الأهداف المحتملة لتغيير هيكل ملكية الأعمال. التجربة الأجنبية للتحولات الهيكلية وإمكانية استخدامها في روسيا

-- [ الصفحة 2 ] --

ومع ذلك، يرى عدد من الباحثين أن الإصلاح وإعادة الهيكلة هما عمليتان مختلفتان ومنفصلتان (بدرجات متفاوتة). على سبيل المثال، يجادل مؤلفو الدراسة "إصلاح وإعادة هيكلة المؤسسة" (V. N. Trenev، V. A. Irikov، S. V. Ildemenov، إلخ) بأن الإصلاح يرتبط بتغيير في استراتيجية الكيان الاقتصادي وإعادة تنظيمه، في حين أن إعادة الهيكلة تعني ضمنا تغيير في هيكل المؤسسة والمنتجات التي تم إنشاؤها. في نفس العمل، يميز المؤلفون عن مفهوم "إعادة الهيكلة" ليس فقط "الإصلاح"، ولكن أيضا "إعادة التنظيم". يعتبر العديد من المؤلفين الروس أن إعادة تنظيم شركة (مساهمة) هي حالة (اتجاه) خاصة لإعادة هيكلة كيان اقتصادي (D. Konokov، K. Rozhkov، M.V Odintsov، L.V Ezhkin، A. Karlik، E. Grishpun، S. V. Valdaytsev، G. S. Merzlikina، E. A. Semikin، M. D. Aistova، إلخ). هناك أيضًا مجموعة من الباحثين الذين يعتبرون إعادة التنظيم هي الطريقة الوحيدة لإعادة هيكلة كيان اقتصادي (A. Glushetsky، V.G. Kryzhanovsky، E.S Minaev،

نائب الرئيس. باناجوشين وآخرون). أما بالنسبة لإعادة الهندسة، فلا يوجد وضوح هنا أيضًا. لذلك، وفقًا لـ S.V. Valdaytsev، إعادة الهندسة هي إجراء خاص يسبق بالضرورة إجراءات إعادة الهيكلة (المالية) وإعادة تنظيم الكيان الاقتصادي. تعتبر M.D. Aistova أيضًا أن إعادة الهيكلة وإعادة الهندسة هما عمليتان مختلفتان ضمن العملية الشاملة لإصلاح المؤسسة (على الرغم من عدم وجود أي تبعية). باحث روسي آخر س. وعلى العكس من ذلك، يرى روبتسوف أن "إعادة هندسة العمليات التجارية هي إحدى العمليات التجارية في المنظمة". ويعتبر مؤلفو "القاموس الاقتصادي الحديث" أن إعادة الهندسة (كعملية لتحديث الحلول التقنية المطبقة سابقاً) هي أحد مجالات إعادة الهيكلة. معظم المؤلفين (M. Hammer، J. Ciampi، T. Davenport، A.-W. Scheer،

ج.ن. كاليانوف، ف. بارينوف، ف.ف. جونشاروف، جي. خوتينسكايا وآخرون) يعملون بهذا المصطلح، ويتحدثون عن التغييرات الأساسية داخل المنظمة بينما يتجاهلون مفهوم "إعادة الهيكلة"، أي أن مفهوم إعادة الهندسة يحل في الواقع محل إعادة الهيكلة، وإن كان بمعنى نوعي مختلف قليلاً.

ويستخدم مصطلح "إعادة الهيكلة" أيضًا فيما يتعلق بديون الشركات. ومن الناحية المالية، تعني إجراءات التغيير المنظم لشروط سداد ديون المنشأة، المتفق عليها بين الدائن والمدين والتي يتم تنفيذها بسبب عدم قدرة المدين على سداد التزامات ديونه ضمن الحدود المحددة أصلاً شروط. تتضمن إعادة الهيكلة تغييرات في شروط عقد الدين، والتي بموجبها يقدم الدائن بعض التنازلات للمدين أو يقدم ميزة (منفعة)، على سبيل المثال، قد يوافق الدائن على زيادة فترة السداد، أو تأجيل بعض المدفوعات المنتظمة مؤقتًا، أو قبول دفعة أصغر من المستحقة. وعلى مستوى الدولة، تُستخدم أيضًا أساليب مثل الإعفاءات الضريبية على الاستثمار، وإصدار التزامات الديون، وما إلى ذلك.

في النظرية الاقتصادية الحديثة تم تصنيف أنواع إعادة هيكلة الكيان الاقتصادي حسب مرحلة تطور الكيان الاقتصادي:

أ) التشغيلية (في بعض المصادر - إعادة الهيكلة في الأزمة) - يتم تنفيذها من أجل إخراج المؤسسة من الأزمة الحالية؛

ب) استراتيجي - يتم تنفيذه من أجل الحفاظ على كيان الأعمال ككيان تشغيلي (زيادة قيمة رأس المال، والحفاظ على قيمة الشركة، وما إلى ذلك).

في بعض المصادر، تسمى إعادة الهيكلة التشغيلية أيضًا "إعادة هيكلة الأزمات"، و"إعادة هيكلة التنمية" الإستراتيجية.

2. دراسة أشكال وأساليب إعادة هيكلة مؤسسات المجمع الصناعي بالمنطقة.

نطاق الأموال المستخدمة في إطار برامج إعادة الهيكلة واسع جدًا. يتضمن أحداثًا بسيطة وبرامج معقدة طويلة المدى للتطوير المستهدف لثقافة الشركات. وفقا للمفاهيم الحديثة، يقترح تنظيم اتجاهات إعادة تنظيم العناصر الهيكلية (الجدول 1).

ينبغي فهم العناصر التنظيمية الأساسية في إطار برامج الانتقال إلى الإنتاج الموفر للموارد على أنها أدوات لا يمكن تقسيمها إلى تدابير ذات ترتيب أدنى. على سبيل المثال، لا يمكن اختزال أداة "تفويض المهام" في الأنشطة الفردية، التي يمكن أن يؤدي الجمع بينها إلى مستوى أو درجة معينة من هذا التفويض.

تستخدم عملية إعادة الهيكلة عددًا من المفاهيم التنظيمية المعقدة والمتكاملة. نحن نتحدث عن مجموعة من الأنشطة التي تقوم على ربط عدة عناصر أساسية بأشكال مختلفة. وتمثل هذه المفاهيم أنشطة على أعلى مستوى، حيث يتم تنفيذها باستخدام الأدوات الأساسية التي تشكلها.

إعادة الهيكلة هي عملية هادفة تؤدي إلى تغييرات نوعية وكمية في العناصر التي تشكل الشركة وأعمالها

الجدول 1

خصائص أساليب إعادة الهيكلة

يمكن تحديد الطرق الرئيسية لإعادة الهيكلة المستخدمة لحساب الأثر الاقتصادي لإعادة الهيكلة على النحو التالي:

على المستوى الأول من إعادة الهيكلة، كجزء من إعادة هيكلة العناصر التي تشكل المجمع العقاري للشركة، من حيث إعادة هيكلة الأصول - مع مراعاة الحفاظ عليها في الميزانية العمومية للشركة: التأجير والحفظ؛ تخضع للتصرف: التصفية، البيع، الشطب؛

• في المستوى الثاني من إعادة الهيكلة، كجزء من إعادة هيكلة العناصر التي تشكل أعمال الشركة، فإن الطرق الرئيسية لإعادة الهيكلة هي بيع الأعمال التجارية، والاستحواذ على الأعمال التجارية.

ويهدف تنفيذ أي من هذه الأساليب إما إلى توليد الدخل أو تقليل التكاليف المرتبطة بوجود الأصل، أو التأثير على كلا الجانبين.

من بين الطرق الرئيسية لإعادة هيكلة الحسابات الدائنة الاعتراف بالديون على أنها غير صالحة، أو تأجيل أو خطة تقسيط الديون مع السداد اللاحق، وسداد الديون بأقل التكاليف، واسترداد المطالبات ضد الدائن مع تقديم المطالبات لاحقًا. تتمثل الطرق الرئيسية لإعادة هيكلة المستحقات في سداد الديون للحصول على أقصى قدر من التأثير الاقتصادي، والاعتراف بأن الديون غير صالحة.

وبالتالي، من بين مجموعة كاملة من الأساليب لإعادة هيكلة مؤسسة صناعية، تعتبر الطريقة الأكثر فعالية، والتي لها تأثير تآزري وتكشف بشكل كامل عن إمكانات المنظمة، طريقة تعتمد على الانتقال من الهدف إلى حالة جديدة من النشاط. المنظمة.

الحداثة العلمية للبحث المكتمل هي الحاجة المبررة لتطبيق مناهج وأساليب الإدارة الإستراتيجية في إدارة مكافحة الأزمات للمؤسسات الصناعية.

تعد أساليب إعادة الهيكلة التي تهدف إلى تغيير البنية التحتية للأعمال من بين الطرق الأكثر صعوبة في التنفيذ. وخلافاً للاعتقاد الشائع، فإن تحقيق الحالة المستهدفة للبنية التحتية للأعمال أمر ممكن ليس فقط من خلال معاملات الاندماج والاستحواذ (عمليات الدمج والاستحواذ) أو تغيير هيكل الملكية. ويمكن تحقيق نفس الهدف من خلال عقد تحالفات استراتيجية واللجوء إلى الاستعانة بمصادر خارجية (الجدول 2).

ومع ذلك، فإن هذه الأساليب لها قيود كبيرة تجعل من الصعب استخدامها في الاقتصاد الروسي الديناميكي. أهمها: النقص في المحامين المؤهلين في قانون الشركات والضرائب؛ عدم كفاية التنظيم التشريعي؛ الافتقار إلى إطار تشريعي مرض، وممارسة إنفاذ القانون، وآليات معترف بها علنيا لتنفيذ القوانين القائمة.

تقليديا، يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الأساليب التي تهدف إلى تغيير نظام الإدارة (الجدول 3).

الجدول 2

طرق تغيير البنية التحتية للأعمال

الجدول 3

طرق تغيير نظام التحكم

في هذا الموضوع ستتعلم:

مارفن ويسبورديعتقد أن الهدف التنظيمي ينشأ نتيجة للمفاوضات النفسية بين "ما نريد أن نفعله" (توجهاتنا القيمية، ومعتقداتنا، ورضانا، وكفاءتنا) و"ما يجب أن نفعله" (المتطلبات البيئية، والاحتياجات الحيوية، وما إلى ذلك). هذه المفاوضات تحدث دائمًا، سواء كان الناس على علم بها ويناقشونها أم لا. هذه هي الطريقة التي يحدد بها الناس الأولويات. تحدد هذه الأولويات الأنشطة المستمرة للمنظمة. إذا تم تنفيذ المفاوضات المذكورة أعلاه دون وعي، فمن الممكن استنتاج الأولويات بناءً على ما ينفقه الناس من الوقت و/أو الطاقة و/أو المال، بغض النظر عما يقولون إنه مهم. هذا النوع من النهج هو على الأرجح تقدير تقريبي جيد لـ "ما نريد القيام به"، ويتم استبداله مؤقتًا بعبارة "ما نحن مجبرون على القيام به".

يعاني الأشخاص من مشاعر مختلفة (القلق بشكل أساسي) تجاه العمل، ولا يمكنهم التعامل معها بعقلانية إذا ظلت أهداف المنظمة غير واضحة. ولذلك، هناك عاملان حاسمان لهذه الخلية وضوح الأهداف و الاتفاق على الأهداف . وكلما تم إدراك هذه العوامل بشكل كامل، قل القلق.

تحديد الأهداف هو إحدى الطرق التي تتعامل بها المنظمة مع عدم اليقين. يجب أن يوفر بيان الغرض المناسب دائمًا الفرصة لتحديد الحدود التي تكون أنشطة المنظمة بعدها مناسبة أو غير مناسبة في وقت ومكان معين. تكشف الأهداف المصاغة بشكل صحيح عن السمات الفريدة للمنظمة- ما يميزها، بالمعنى الشكلي، عن غيرها، بما في ذلك منافسيها في مجال معين.

بيتر دراكر(2000) يشير إلى أن الأهداف غير المحددة أو الواسعة للغاية تخلق علاقات متوترة مع المنتجين والمستهلكين بطريقة مماثلة. إنها تتداخل مع تركيز النشاط أو التركيز الذي بدونه لا يمكن للمنظمة أن تعمل. تعمل المنظمات بشكل جيد عندما (1) أحسنمن أي شخص آخر يؤديوظائف معينة فيها (2) مهتمعدد كاف المستهلكين.

تحديد الهدف - "ماذا نفعل؟" - يرتبط دائمًا بالتوضيح قيود- "ماذا لا نفعل؟" - ما يجب أن ترفضه بوعي لتركيز جهودك على الشيء الرئيسي. الأهداف والقيود هي كما يلي: الأهداف الرئيسية في الإدارة:

• مقارنة الحالة الحالية بالحالة المرغوبة؛
• المتطلبات التوجيهية للعمل؛
• معايير القرار؛
• أدوات التحكم.

تم التأكيد على أهمية الاختيار الصحيح للأهداف (2003) من قبل إيغور ألتشولر: "لن تحقق الشركة الناشئة أبدًا نجاحًا جادًا إذا لم تضع لنفسها مهمة فائقة. من المهم جدًا أن تأخذ الهدف إلى أقصى حد ممكن خارج الشركة، يبدو أن موظفي الشركة يقاتلون ضد عدو خارجي، وبمجرد اختفاء العدو الخارجي، يبدأ الجميع في التفكير فقط في من يحصل على أجر أكثر أو من لديه المزيد من السلطة. كلما تم تحديد الهدف للموظفين، "كلما زاد احتمال أن يصبحوا فريقًا موحدًا. غالبًا ما تنفجر الشركات من الداخل لأن الهدف لم يتم تحديده خارجها، - المصالح الضيقة هي التي تفوز ".

ما هي الأهداف التي ينبغي أن تكون فعالة؟ مفهوم ذكي -الأهداف ("ذكية"، وهي اختصار لكلمات محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنياً):

• محدد - أن يكون واضحاً ودقيقاً بحيث لا يكون هناك مجال لسوء التفسير أو التفسيرات المتعددة؛
• قابلة للقياس - التعبير عن كل ما هو ممكن، وقبل كل شيء، التوقعات الذاتية، وتسجيل النتيجة التي يمكن أن تكون إذا تم تحقيق الهدف؛
• قابل للتحقيق - يجب أن يتأكد كل من الرئيس والمرؤوس من إمكانية تحقيق الهدف المحدد؛
• متعلق ب - تتعلق بالاستراتيجية والأهداف الاقتصادية للمنظمة ومصالح المؤدي؛
• مقيدة زمنيا - تحدد على نطاق زمني حسب توقيت إنجازها.

بالإضافة إلى ذلك، إذا كانت المنظمة تريد العمل بشكل أكثر ذكاءً ( أكثر ذكاءً )، فإن أهدافه يجب أن تستوفي معلمتين أخريين، يجب أن تكونا:

• تم تقييمه - يتم تقييمها بعناية من قبل الإدارة في سياق عملية النشاط والنتائج المحققة؛ و
• تمت المراجعة - يجب مراجعة الأهداف وتعديلها بشكل دوري بما يتناسب مع التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. على سبيل المثال، قد يكون هذا بسبب حقيقة أن: الموضة تتغير؛ يتم إنشاء تقنيات جديدة. أصبحت الممارسات العرفية بالية؛ الأسواق القديمة تموت؛ ظهور أسواق جديدة؛ تتغير آراء الناس، ونتيجة لذلك يبدأون في التفكير بشكل مختلف حول ما يفعلونه، وما إلى ذلك.

عادة ما تكون أهداف المؤسسة محددة للغاية. يجب أن يكونوا:

• واضحة ودقيقة وبدون إمكانية التفسير المزدوج؛
• تمت صياغته من حيث الحالات المستقبلية للمؤسسة ؛
• الامتثال لاستراتيجية المؤسسة وسياساتها وخططها وإجراءاتها؛
• تتوافق مع كفاءة الموظفين أو تفترض أيضًا زيادة في كفاءة موظفي المؤسسة؛
• ذات مغزى وبها عنصر التحدي، وتدعو إلى العمل الجاد.

في تَقَدم تحديد الأهداف - اختيار وصياغة الأهداف، ومن المهم مراعاة ما يلي وجوه :

• خصائص ونوعية الأهداف (التعقيد، إمكانية الإنجاز، الخسائر المقبولة، الموعد النهائي للإنجاز، الملاءمة، الصداقة البيئية، إلخ).
• قيود - القائد، الموظفون، العملاء، المنافسون، المجتمع. توقعات الأهداف.
• منهجية وتدريجية الأهداف .
• هجرة الأهداف. أهداف كاذبة أهداف النسخ الاحتياطي. الأهداف الفرعية. الأهداف المعقدة (المركبة). محاولة على الأهداف. ترصيع الأهداف.
• الوظيفية والتقنية و
• العاطفية والنفسية خصائص الهدف.

باختصار الأساسيات مبادئ تحديد الأهداف يمكن صياغتها على النحو التالي:

• هيكلة تعتمد الأهداف على عدد من المعايير (على سبيل المثال، يمكن هيكلة الأهداف وفقًا لثلاثة معايير على الأقل: حسب مستوى التعميم أو الأولويات (المستوى المؤسسي والمتوسط ​​والتشغيلي)؛ حسب مجالات النشاط (المالية، التسويق، تطوير المنتجات الجديدة، معدات المعلومات، وما إلى ذلك)؛ وفقًا لاتجاه جهود المؤسسة (التنمية، الاستقرار). يتم تفسير هذا التنوع في الأهداف من خلال حقيقة أن أي مؤسسة، مثل أي نظام اقتصادي، من حيث المبدأ، متعددة الأغراض)؛
• الاتساق المنطقي و تناسقأنظمةالأهداف؛
• التكامل والدعم المتبادل للأهداف على مختلف المستويات ومجالات النشاط المختلفة.

الغرض من المنظمة بمثابة وحدة من الدوافع والوسائل والنتائج. هذا يعنى:

• الهدف هو دافع موضوعي (الحاجة)
• يتشكل الهدف عندما تجتمع الدوافع مع الوسائل (الموارد، الفرص، الظروف).
• إن مفهوم "الهدف" لا يتطابق مع مفهوم "النتيجة". الهدف الذي تم تحقيقه لا يمكن أن يكون إلا جزءًا من النتيجة.

على وجه التحديد، يمكن صياغة أهداف المؤسسة في الفئات التالية:

• زيادة حصة السوق بنسبة...%؛
• زيادة حجم المبيعات بنسبة...%؛
• زيادة معدل نمو صافي الدخل.
• زيادة حصة رأس المال إلى...%.
• دخول أسواق جديدة؛
• تحسين جودة المنتجات المصنعة؛
• تقليل الوقت القياسي لخدمة العملاء إلى... أيام، وما إلى ذلك.

جي غولدشتاينلاحظ وجود روابط بين الأهداف. وحدد نوعين من الاتصالات:

• عمودي (3 مستويات: أدنى ومتوسط ​​وعلوي أو نهائي)؛
• أفقي (5 أنواع من الارتباط: متطابق، ومكمل، ومتكامل، ومتنافس، ومعادي، وغير مبال).

عادة ما تتعارض الأهداف التنافسية والعدائية، ويمكن اختزال حلها إلى أربع استراتيجيات:

• هيمنة - التنفيذ الكامل لبعض الأهداف، بسبب الفشل الجزئي أو الكامل في تحقيق البعض الآخر؛
• المبالغة في تقدير الأهمية - تحديد وتنفيذ أهم جوانب الأهداف؛
• التكاثر عن طريق المجالات - ضمان تنفيذ الأهداف في مجالات محددة خاصة؛
• الاندماج - إعادة صياغة المشكلة، وتحديد الهدف من موقف جديد بشكل أساسي، والقضاء على التناقضات القائمة.

من المهم أن نلاحظ أن المنظمة عبارة عن مجموعة معقدة من العلاقات التي تعمل فيها جهات فاعلة فردية وجماعية مختلفة، ولكل منها أهدافه الخاصة، ولا يمكن أن تتطابق تمامًا. علاوة على ذلك، تنشأ التناقضات بينهما باستمرار. المنظمة هي اتحاد من التناقضات بين أهداف واهتمامات وأفعال المشاركين فيها. يمكنك الاختيار المصادر الأربعة للأهداف في المنظمة : (بريجوزين أ., 2003)

• المالك (أو المالكين).
• الأعمال (كنشاط في سياق اجتماعي).
• المديرين.
• طاقم عمل.

وبناء على ذلك، يمكننا التمييز بين عشر مجموعات من عدم التطابق المحتمل للأهداف في منظمة الأعمال:

1. أهداف المالكين - أهداف المالكين
   • استراتيجيات مختلفة.
   • الخلاف حول الوضع أو توجهات الربح.
   • الفرق في الأولويات: الربحية الحالية أو الاستراتيجية.
   • خلافات في توزيع الأرباح لأغراض مختلفة.
   • مجموعات ملكية مختلفة.
2. أهداف المالك - أهداف العمل
   • خلافات بشأن توزيع أرباح المعدات الجديدة أو الأرباح على المساهمين.
   • الاختلاف في الأولويات: الرسملة أو تطوير الأعمال.
   • يدمر المالكون العمل من خلال التقليل منه.
   • لا يعرف المالكون الشركة ويطرحون مطالب غير واقعية على الشركة.
   • المالك مهتم ببعض العملاء الذين لا يحققون ربحًا للعمل.
   • المالك يغلق العمل.
3. أهداف الملاك - أهداف المديرين
   • تكاليف تقنيات الإدارة ليست واضحة للمالكين.
   • طرق مختلفة لتطوير الأعمال.
   • مركز الربح لي، ومركز التكلفة لك.
   • يرسل أصحابها شعبهم إلى الإدارة.
4. أهداف المالك - أهداف الموظفين
   • إنفاق الأرباح على أرباح الأسهم أو الرواتب.
   • يريد الملاك عمالًا عظماء بأجور منخفضة.
   • ظروف العمل والادخار.
   • الموظفون - الاستقرار، المالك - التغييرات، إعادة التنظيم
5. أهداف العمل - أهداف العمل
   • المبيعات مع تأجيل الدفع لبعض العملاء والربحية.
   • الصراع بين خطوط العمل (بسبب الموارد والعملاء).
   • تجارة الجملة تتنافس مع تجارة التجزئة الخاصة بها.
   • إما النمو أو تطوير قاعدة العملاء.
6. أهداف العمل - أهداف المديرين
   • يحتاج العمل إلى ديناميكيات، والقائد يركز على الاستقرار.
   • يحتاج العمل إلى إعادة تنظيم، لكن هذا يمثل ضغطًا إضافيًا على المديرين.
   • إغلاق بعض مرافق الإنتاج من أجل ربحية العمل ككل.
   • يقوم المديرون بتحويل الموارد من العمل لتلبية احتياجاتهم الخاصة (زيادة عدد موظفي الإدارة، ونفقات الترفيه، والمعدات المكتبية الجديدة).
   • التركيز على الفرص المهنية والتجارية.
7. أهداف العمل - أهداف الموظفين
   يتطلب العمل مؤهلات وانضباطًا تكنولوجيًا، لكن بعض العمال يقاومون ذلك.
   • افتقار الموظفين إلى الذاتية كعائق أمام تطوير الأعمال.
   • - عدم التوافق بين الشخصية والوظيفة.
   • يتطلب العمل أموالاً من أجل التنمية، ويحتاج الموظفون إلى أموال من أجل البرامج الاجتماعية.
   • تتطلب ربحية الأعمال تسريح العمال.
8. أهداف القادة - أهداف القادة
   • صراع رؤساء الأجهزة المختلفة على الموارد والوضع والصلاحيات.
   • المنافسة داخل الشركة للعملاء.
9. أهداف المديرين - أهداف الموظفين
   • يسعى المديرون إلى توفير الربحية للمالكين، بينما يطالب المرؤوسون بزيادة الرواتب.
   • السيطرة التلقائية والطلب على النظام.
   • يطالب المديرون بالالتزام الكامل، ويعمل الموظفون بالحد الأدنى.
10. أهداف الموظفين - أهداف الموظفين
    • مجموعات المصالح الخاصة على حساب الآخرين.
    • تضارب المصالح بين: أقسام الكسب والتوفير، والشراء والتجارة، والمبتدعون والمحافظون.

يتضمن التخطيط المؤسسي مستويات مختلفة من الحجم. ومع ذلك، حتى في الشركات الصغيرة، من النادر أن يكون لديك هدف واحد فقط.

يشير المفهوم الحديث لإدارة منظمات الأعمال إلى أن جهود الإدارة يجب أن تهدف في النهاية إلى تحقيق الهدف الاقتصادي الرئيسي - زيادة قيمة الأعمال والذي يتكون من عنصرين - ربحية العمليات ومستوى استخدام رأس المال. وبالتالي، يجب على الإدارة أن تسعى في المقام الأول إلى زيادة الإيرادات وخفض التكاليف وتقصير فترة دوران النقد وبيع الأصول غير الأساسية والاستعانة بمصادر خارجية لوظائف الدعم.

أرز. 5.1. خطة زيادة قيمة الأعمال

ربما يكون من الأدق القول إن السعي وراء قيمة العمل هو هدف المالك وليس العمل نفسه. يقوم المالك (المؤسس، المستثمر) بإنشاء مشروع تجاري، أو يدعو المديرين أو يديره بنفسه، ويقوم المدير بتعيين الموظفين. كلهم هم مصدر الأهداف التنظيمية. ومع ذلك، لا يمكن للمالك والمديرين والموظفين تحقيق أهدافهم إلا من خلال العمل. والغرض من الأعمال teleonomic لأن العمل قائم فقط على العميل. إذا لم يكن لدى الشركة مشتري لمنتجها، فستختفي الشركة. ويترتب على ذلك أن الهدف الرئيسي للشركة هو إنشاء قاعدة عملاء وتوسيعها وتطويرها. ( بريجوزين أ. , 2003).

بشكل عام، يمكننا تسليط الضوء ثلاثة أنواع من أهداف العمل :

• Teleonomic - مستوى البقاء على قيد الحياة.
• موجه - مستوى الأداء المستقر في ظروف معينة)؛
• الطموح - مستوى الإجراءات الاستباقية.

وبناء على ذلك، يمكن اعتبار كل نوع من بين الأنواع الداخلية الهامة جوانب المنظمة :

• مستويات تحديد الأهداف؛
• القيم الإدارية؛
• أنماط الإدارة؛
• أساليب الإدارة؛
• أنواع الثقافة التنظيمية.

تقليديا، يمكن تقديم ذلك في شكل جدول:

لضمان التشغيل الفعال، يجب على المنظمة إجراء تشخيص لأهدافها من وقت لآخر. من الضروري العثور على إجابات للأسئلة: ما هي الأهداف التي توجد بها تناقضات؟ كيف ترتبط كل هذه الأهداف ببعضها البعض؟ أين هي التناقضات الرئيسية؟ بين ما هي الأهداف التي تختمر الصراعات؟ كيفية تنسيق هذه الأهداف؟

يجب أن يكتشف تشخيص الهدف ما يلي:

• محاذاة الهدف. ما مدى اتساق هدف المنظمة مع بيئتها؟ هل يوجد عدد كافٍ من العملاء لضمان بقاء المنظمة؟
• وضوح الأهداف. هل الهدف محدد بما فيه الكفاية ليشمل بعض الأشياء ويستبعد أشياء أخرى؟
• الاتفاق على الأهداف. إلى أي مدى يُظهر الأشخاص اتفاقهم مع الأهداف المعلنة في سلوكهم غير الرسمي؟

ويشار إلى الغرض العام الرئيسي للمنظمة، الذي يعبر عن سبب وجودها، باسم "غرضها". مهمة . ويجري تطوير أهداف أخرى لتحقيق هذه المهمة. مهمة المنظمات موجودة بغض النظر عما إذا كانت قد تمت صياغتها أم لا. وهذا ما تفيده المنظمة للعالم المحيط بها، وهو شيء مفيد (منتجات، خدمات) تتبادله المنظمة مع البيئة الخارجية للحصول على الموارد اللازمة لبقائها. تجيب المهمة على السؤال - ما هو الهدف الرئيسي (العام) لأنشطة المنظمة، والذي يعبر بوضوح عن أسباب وجودها وأهميتها الاجتماعية.

يمكن تحديد التمييز الواضح بين مهمة المؤسسة وأهدافها من خلال أربعة أبعاد:

• الجانب الزمني . المهمة ليس لها معايير زمنية. الأهداف دائمًا ما تكون مؤقتة في حد ذاتها وتتطلب إطارًا زمنيًا يجب تحقيقها من خلالها.
• التركيز. تستهدف المهمة البيئة الخارجية للمؤسسة، مثل تحقيق الاعتراف أو أن تصبح رائدة في الصناعة، وما إلى ذلك. على العكس من ذلك، غالبًا ما تتعلق الأهداف بالجوانب الداخلية للمؤسسة ويتم التعبير عنها من حيث استخدام الموارد المتاحة لتحقيق مؤشرات داخلية محددة.
• النوعية. يتم التعبير عن المهمة بمصطلحات ذات طبيعة عامة ونسبية تتعلق بصورة المؤسسة وهويتها المؤسسية وما إلى ذلك. عادة ما يتم التعبير عن الأهداف من حيث نتائج محددة. الأهداف، من حيث المبدأ، تفترض إمكانية تحقيقها.
• قابلية القياس . يمكن، إلى حد ما، قياس كل من الرسالة والأهداف. لكن قابلية قياس الرسالة ذات طبيعة نوعية نسبيا، في حين أن الأحكام المعتمدة في الأهداف ذات طبيعة كمية مطلقة.

يجب أن يعكس بيان المهمة الأجزاء الدلالية التالية:

• أهداف الشركة من حيث خدماتها أو منتجاتها الرئيسية وأسواقها الرئيسية وتقنياتها الرئيسية. بمعنى آخر، يجب أن تظهر المهمة نوع نشاط ريادة الأعمال، ونوع الأعمال التي تشارك فيها الشركة.
• البيئة الخارجية للشركة والتي تحدد مبادئ عملها. نحن نتحدث عن البيئة العامة وبيئة الصناعة والبيئة التنافسية وربما البيئة المحلية.
• الثقافة التنظيمية ومناخ العمل الموجود داخل الشركة، وبالتالي نوع الأشخاص الذين ينجذبون إلى هذا المناخ.

ويرد وصف تفصيلي لهذه الجوانب في وثيقة تسمى بيان مهمة الشركة. يتضمن هذا الإعلان العناصر الرئيسية التالية:

• المستهلكون: من هم عملاء المنظمة؟
• الأسواق: أين تتنافس المنظمة جغرافيا؟
• المنتجات أو الخدمات: ما هي أهم المنتجات أو الخدمات التي تقدمها المنظمة؟
• التقنيات: ما هي التقنيات الأساسية التي تستخدمها المنظمة؟
• الأهداف الاقتصادية: ما هو الموقف الذي تتخذه المنظمة بشأن النمو والربحية؟
• المفهوم العام للمنظمة: ما هي نقاط القوة والمزايا التنافسية للمنظمة؟
• صورة: ما هي الصورة العامة المطلوبة للمنظمة؟
• فلسفة: ما الذي تؤمن به المنظمة وما هي قيمها الأساسية؟
• كفاءة: هل يأخذ بيان المهمة بعين الاعتبار رغبات مجموعات التأثير الرئيسية في المنظمة؟
• القدرة على الإلهام: هل يمكن للإعلان أن يحفز الناس؟

يجب أن يستوفي بيان المهمة عددًا من المتطلبات:

• بساطة.
• سهولة النقل.
• اعتمد على الحقائق - وليس على الأفكار والأحلام.
• يظهر بوضوح ما يجب فعله وما لا يجب فعله.
• الديناميكية.
• التوفر على جميع المستويات التنظيمية
• يجب أن تلهم الثقة.
• عدم الغموض وعدم قبول التناقضات.

يؤثر التفسير المحدود للمهمة سلبًا على قدرة الشركة على الاستجابة بمرونة لمتطلبات السوق المتغيرة. يمكن أن يؤدي التفسير الموسع للمهمة إلى تقليل إنتاجية استخدام الموارد بشكل كبير ويؤدي في النهاية إلى فقدان الميزة التنافسية وإفلاس الشركة.

يضمن الغياب التام للمهمة للشركة وجود مشاكل متزايدة باستمرار. يرتبط مفهوم المهمة ارتباطًا وثيقًا بمفهوم الوضع التنافسي للشركة. كلا المفهومين لا يتعارضان ويكملان بعضهما البعض. يجيب الوضع التنافسي للشركة على الأسئلة - كيفية إنتاج المنتج أو الخدمة التي تعلن عنها الشركة، وبأي وسيلة، من أجل الحفاظ على الميزة التنافسية. تعتمد كل من المهمة والوضع التنافسي على عوامل خارجية. تم تشكيل المهمة تحسبا فرص مستقبلية وذلك لتكوين الإمكانات الإستراتيجية اللازمة لبقاء الشركة (التي تعكس قدراتها المتوقعة أو المرغوبة). يعتمد الوضع التنافسي على الإمكانات الإستراتيجية الحالية للشركة (قدراتها الحالية). يجب أن تشير المهمة إلى هدف، أو بمعنى آخر، تقديم توقعات لتطور الاحتياجات الاجتماعية، ومعايير تقييمها وأهميتها الاجتماعية. العنصر الرئيسي في التوقعات هو المثالي، الذي لا يشير فقط إلى ما سيحدث، ولكن ما يجب أن يكون، وما يجب أن نسعى جاهدين من أجله. في نهاية المطاف، تصبح التوقعات مسألة اقتناع وإيمان.

إن مهمة المنظمة التي يتم صياغتها ووصفها بشكل صحيح هي أداة عمل قوية. يمكن تمييز ثلاث وظائف رئيسية للمهمة:

• يعطي فكرة عامة عن الشركة (المنتجات والخدمات، العملاء والأسواق، المزايا التنافسية والتفرد). فقط من خلال بيان المهمة يمكن للمشتري أو المستهلك لمنتجات الشركة تقييم الأولويات التي توجه هذه الشركة، وكذلك تقييم أهداف واتجاهات أنشطتها.
• يعزز الوحدة داخل الشركة وخلق روح مؤسسية (يوضح غرض الشركة، ويخلق مناخ عمل، ويحدد درجة امتثال الموظفين لمتطلبات الشركة).
• يخلق فرصًا للإدارة الفعالة للمنظمة (أساس تطوير الأهداف، ومعايير تخصيص الموارد، وتحديد معنى ومحتوى أنشطة كل موظف). إن وجود مهمة يسمح لإدارة الشركة بتحديد المكانة التي يجب أن تحتلها الشركة في السوق وصياغة استراتيجيتها لتحقيق هذه المكانة؛ موظفو الشركة - يشعرون وكأنهم مشاركين في قضية مشتركة في تطوير الفرص الناشئة، ويمنحهم هدفًا، ويؤكد أهميتهم، ويهدف إلى تحقيق نتائج عالية؛ وأخيراً، فإن مستهلكي منتجات الشركة - يتعاملون مع الشركة باهتمام واهتمام، بما يمكن أن يلبي احتياجاتهم ومتطلباتهم المختلفة، ويراقبون منتجات الشركة. قد تتغير المنتجات والتقنيات، ولكن احتياجات ومتطلبات السوق قد تظل دون تغيير.

على سبيل المثال، إليك بيان مهمة الشركة المتعددة الجنسيات الشهيرة Procter & Gamble:

• إنتاج منتجات ذات جودة عالية وقيمة استهلاكية تساهم في تحسين مستويات معيشة الناس في مختلف البلدان.
• إنشاء منظمة وظروف عمل تجتذب الأشخاص الأكثر جدارة، مما يضمن التطوير الكامل لمواهبهم، والعمل الحر والملهم لصالح ازدهار الأعمال، والحفاظ على المبادئ التاريخية للموقف الصادق تجاه العمل وتطويرها. صحة الإجراءات.
• إن التطبيق الناجح لمبادئنا سيساعدنا على تحقيق المكانة الرائدة لمنتجاتنا في حصة السوق والأرباح، مما سيؤدي إلى ازدهار القضية المشتركة والعمال والموظفين والمساهمين والمجتمعات التي نعيش ونعمل فيها.

المهمة ليست مجرد إعلان للأولويات، ولكن الأهم من ذلك أنها أسلوب حياة وفهم للعالم من حولنا وللشركة وموظفيها فيها. تعرف على كيف يمكن أن يتغير فهم الأعمال التجارية على نطاق عالمي عندما يتغير بيان المهمة:

تم توضيح تنفيذ مهمة المنظمة وأهدافها في خطة عمل الشركة. تخطيط يمكن تنفيذها على جميع المستويات: من أنشطة المؤدي إلى الخطة الرئيسية لتطوير المنظمة والأعمال.

تاريخياً، تطورت أنظمة التخطيط بالترتيب التالي:

• تخطيط الميزانية (أوائل القرن العشرين) - إعداد الموازنات السنوية وضبط الفروق.
• التخطيط على المدى الطويل (أوائل الخمسينيات) - التنبؤات والنماذج الإحصائية وتحديد الميول والاتجاهات. الافتراض هو أن البيئة الخارجية لها ديناميكياتها الخاصة.
• تخطيط استراتيجي (60s) - هنا لم يعد التنبؤ بالمستقبل، ولكن تقييم البدائل الاستراتيجية وإدارة الموارد الديناميكية.
• الإدارة الاستراتيجية (الثمانينات) - من الضروري ضمان تحقيق المزايا التنافسية المستدامة (SCA). الشركة تصنع مستقبلها.
• إدارة التغيير (القرن الحادي والعشرون) - يجب أن تكون مرنًا قدر الإمكان: الهياكل والثقافة والتفكير ومجالات التفاعل - من المهم أن تكون قادرًا على تغيير كل شيء بسرعة. القيمة الأساسية هي العميل، فالشركة تبني المستقبل بالحوار المتساوي معه. الأهداف الرئيسية للتخطيط هي كفاءة المنظمة وكفاءة الموظفين. الاستراتيجيات تكون منطقية فقط في فترات قصيرة المدى (تصل إلى 3 سنوات).

تسمى خطة مفصلة وشاملة وشاملة مصممة لضمان تحقيق مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها إستراتيجية . وفيما يلي الملامح الرئيسية للاستراتيجية:

• تأخذ الإستراتيجية في الاعتبار فقط العوامل الحيوية التي لها تأثير نوعي على نجاح المنظمة. وتبقى جميع النقاط الأخرى خارج نطاق القضايا الاستراتيجية.
• على الرغم من أن الإستراتيجية يتم تطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا، إلا أن المنظمة بأكملها، وقبل كل شيء، يجب على المديرين على جميع مستويات الإدارة العمل على تنفيذها.
• يجب أن تستند الإستراتيجية المفيدة والفعالة حقًا إلى وجهات نظر المنظمة بأكملها، وليس الأفراد فقط، على الرغم من صعوبة الفصل بينهما في كثير من الأحيان.
• التخطيط الاستراتيجي عملية معقدة وطويلة ومكلفة. ولذلك، ينبغي استخدام نتائج التخطيط الاستراتيجي بشكل فعال من قبل الإدارة.
• إن وجود استراتيجية متماسكة يسمح للشركة بتحديد هويتها، وإيجاد موطئ قدم لها، وتطوير مواردها وقدراتها الداخلية المحددة، وتمييز نفسها عن منافسيها، والتأكد من تلبية الاحتياجات والتوقعات المحددة للعملاء المستهدفين بشكل فعال.
• يجب أن تكون الإستراتيجية مصممة للحفاظ على سلامتها على المدى الطويل. ويمكن تحقيق ذلك عندما تكون الخطط الإستراتيجية مرنة بما فيه الكفاية وتسمح بالتعديل وإعادة التوجيه، وهو أمر ضروري للغاية في بيئة الأعمال الحديثة.

ومن بين أدوات تنفيذ الخطة الاستراتيجية جرت العادة على تسليط الضوء على ما يلي:

• التكتيكات. هناك عدد من الاختلافات بين الخطط التكتيكية والخطط الاستراتيجية:
  • تم تصميم الخطط التكتيكية لتحقيق الأهداف التكتيكية الداعمة.
  • يتم تطوير الخطط الإستراتيجية كوثائق تعتمد على أهداف إستراتيجية مستقلة. يتم تطوير الخطط التكتيكية دائمًا كتطوير للخطط الإستراتيجية وليس لها أهمية مستقلة.
  • تؤثر الخطط الإستراتيجية على الموارد الإستراتيجية للشركة، أي: مكلفة وحاسمة لنجاح الشركة. تتضمن الخطط التكتيكية عادةً موارد يمكن الحصول عليها بسهولة من السوق وليست ذات أهمية كبيرة للشركة.
  • إذا تم تطوير استراتيجية المنظمة والموافقة عليها على مستوى الإدارة العليا للمنظمة، فإن الخطط التكتيكية، كقاعدة عامة، يتم إعدادها من قبل الإدارة الوسطى ويمكن الموافقة عليها من قبل الإدارة العليا.
  • تغطي الخطط التكتيكية عادةً فترات زمنية أقصر من الخطط الإستراتيجية.
  • عادة ما تظهر نتائج تنفيذ الخطط التكتيكية بشكل أسرع من النتائج الإستراتيجية وترتبط بوضوح بالإجراءات المحددة لفناني الأداء المحددين.
• سياسة - يقدم إرشادات عامة لتصرفات وقرارات موظفي المنظمة.
• إجراءات - وصف محدد مسبقًا لتسلسل الإجراءات لاتخاذ القرار في موقف من نوع معين.
• قواعد - تحديد ما يجب فعله بالضبط في موقف فردي معين.
• الميزانيات - تمثل أداة لإدارة تدفقات موارد المدخلات والمخرجات بشكل ديناميكي من أجل تحقيق التوازن بينها.
• مهام - وظيفة محددة، أو سلسلة وظائف، أو جزء من وظيفة يجب إنجازها بطريقة محددة وفي إطار زمني محدد.
• إدارة تنفيذ الخطة. أدوات الرد على الانحرافات في سياق الأحداث الحقيقية عن الخطة هي أدوات الإدارة التشغيليةتنفيذ الخطط. في السبعينيات والثمانينيات، اكتسبت طريقة "الإدارة بالأهداف" شعبية؟ MBO، التي شاعها بيتر دراكر. جوهر MBO هو أن المدير يفوض المهام من خلال "التفاوض على عقد بشأن الأهداف" مع مرؤوسيه، دون أن يقدم لهم توجيهًا مفصلاً في اتجاه معين. المهم النتيجة وليس النشاط نفسه. ومع ذلك، فإن هذه الطريقة مناسبة فقط إذا كان لدى الشركة موظفين أكفاء ومؤهلين تأهيلاً عاليًا. إنه يحفز مبادرة الموظف وإبداعه، ولكنه يتطلب قدرًا كبيرًا من الوقت لتنسيق العملية وتوثيقها بشكل مناسب.

عادة، تخطيط يتدفق في عدة مراحل :

• صياغة الرؤية (فرضية حول المستقبل).
• التنبؤ (مدى واقعية هذه الرؤية).
• وضع الخطة (الميزانية).
• تنفيذ الخطة.
• المحاسبة ومراقبة النتائج.
• تحليل النتائج. تلخيص.

يبدأ التخطيط الاستراتيجي ببيان رؤى . الرؤية هي الصورة المثالية للمستقبل. الرؤية هي أحلام صاحبها وطموحاته التي تعكس مصالح المجتمع.

على سبيل المثال، قام صانع السيارات الشهير هنري فورد بصياغة رؤية أعماله بهذه الطريقة: " سأقوم ببناء سيارة في متناول عدد كبير من الناس. وسيكون سعرها منخفضًا للغاية بحيث يستطيع أي شخص لديه راتب جيد أن يشتري مثل هذه السيارة ويستمتع مع عائلته بساعات الاسترخاء المباركة في ساحات الله الواسعة... وعندما أكمل هذه المهمة، سيكون الجميع قادرين على امتلاك سيارة وسيحصلون عليها. ستختفي الخيول من طرقاتنا وسنوفر فرص عمل وأرباح جيدة لعدد كبير من الناس ".

لا تقل إثارة للاهتمام عن رؤية والت ديزني لمتنزه ترفيهي جديد بشكل أساسي: " فكرة ديزني لاند بسيطة. هذا هو المكان الذي يجد فيه الناس السعادة ويتعلمون أشياء جديدة. هذا هو المكان الذي يقضي فيه الآباء والأطفال وقتًا ممتعًا معًا؛ مكان يكتشف فيه المعلمون والطلاب فرصًا أكبر للمعرفة والتعلم. وهناك، يمكن لكبار السن أن يطفئوا حنينهم إلى الأيام الماضية، ويمكن للشباب أن يستمتعوا بتحديات المستقبل. وهناك سيتم عرض عجائب الطبيعة والعجائب التي صنعها الإنسان للمشاهدة والدراسة العامة. تأسست ديزني لاند على تلك المُثُل والأحلام والحقائق الصعبة ولكن الحقيقية التي خلقت أمريكا ومكرسة لها. ستتيح معدات ديزني لاند الفريدة عرض هذه الأحلام والحقائق بوضوح، وتحويلها إلى مصدر للشجاعة والإلهام للعالم أجمع. ستكون ديزني لاند بمثابة معرض وملعب ومركز مجتمعي ومتحف للحقائق الحية ومكان لرؤية الجمال والسحر. سوف يستوعب إنجازات وأفراح وآمال العالم الذي نعيش فيه. وسوف يذكرنا ويبين لنا كيف نجعل كل هذه المعجزات جزءاً من حياتنا ".

يمكن أن تكون الرؤية محددة للغاية، حيث تحدد الجانب الفني لعمل الشركة، كما هو الحال في شركة موتورولا على سبيل المثال: " تحلم موتورولا بعالم يتم فيه تخصيص أرقام الهواتف للأشخاص، وليس للأماكن؛ حيث ستسمح الأجهزة الصغيرة بحجم كف اليد للأشخاص بالبقاء على اتصال مع بعضهم البعض أينما كانوا؛ حيث يمكن لوسائل الاتصالات الجديدة نقل الصور والبيانات المرئية بنفس سهولة نقل الأصوات ".

في مرحلة الصياغة تنبؤ بالمناخ يتم استخدام العديد من الأساليب المختلفة. واحدة من أكثر الطرق شيوعا هي طريقة تخطيط السيناريو. تخطيط السيناريو هي طريقة لبناء خيارات بديلة للتطوير المستقبلي للبيئة الخارجية للمؤسسة، مما يسمح للمديرين بتحليل واتخاذ القرارات الإستراتيجية في ظروف عدم اليقين. تسمح السيناريوهات للشركات بالتفكير في المستقبل؛ فهي تجيب على السؤال التالي: كيف يمكن لشركة أن تدخل إلى مستقبل وهمي وتجعله حقيقة.

تسليط الضوء سبع خطوات لتطوير السيناريو :

• تعريف المشكلة. قائمة الأسئلة الرئيسية.
• تحديد العوامل والاتجاهات الرئيسية (المؤكدة وغير المؤكدة) وترابطها
• عوامل الترتيب حسب الأهمية والأولوية
• اختيار منطق السيناريو. مصفوفة العوامل الرئيسية. وصف السيناريوهات.
• تحليل العوامل الرئيسية في كل سيناريو
• تحليل العواقب. حساسية المعلمة مناطق الحلول الثابتة.
• اختيار المؤشرات والإشارات للتحكم

من بين الأكثر شيوعا يمكن تحديد الأخطاء التالية في نهج السيناريو:

• جميع السيناريوهات مبنية على متغير واحد
• لا تشارك الإدارة العليا في تطوير السيناريو
• من الواضح أن السيناريوهات المبنية ليست متكافئة
• سيناريوهات كثيرة جداً
• التفاصيل المفرطة
• عدم وجود مؤشرات ومعايير مرجعية

في هذه المرحلة الميزانية تقوم إدارة المنظمة بوضع خطة عمل مفصلة تتضمن الأقسام التالية:

• الجزء التمهيدي والغرض وجوهر المشروع.
• تحليل الوضع في الصناعة.
• معنى المشروع المقترح.
• تحليل السوق وقوى السوق والفرص والتهديدات.
• الخطة التسويقية: تحليل المستهلكين، قنوات البيع، وصف المزيج التسويقي، تقييم العوامل الاقتصادية، صياغة عرض بيع فريد، إلخ.
• خطة الإنتاج.
• الخطة التنظيمية: تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة، التخطيط لاحتياجات الموارد البشرية، وصف الإدارة وأنظمة التحفيز والرقابة.
• مستوى المخاطر وتدابير التعويض.
• الخطة المالية: المتطلبات النقدية، توزيع التدفقات النقدية، النتائج المالية.
• التطبيقات.

هل هناك بعض التشكيك في نجاح خطة العمل؟ أغسطس شيريعتقد أن "عمليات السوق تتحرك بسرعة كبيرة لدرجة أن خطة العمل الموضوعة لمدة ثلاث سنوات، كقاعدة عامة، ليس لديها فرصة للتنفيذ في شكلها الأصلي".

ولذلك فإن المعايير الأكثر أهمية هي:

• آفاق نمو قطاع السوق الذي ترغب الشركة في العمل فيه.
• درجة حداثة الفكرة الأساسية، لأنها تدل على القدرة الأساسية للمؤسسين على توليد الأفكار
• المؤهلات الإدارية للمؤسسين

إذا تم تقييم هذه المعايير الثلاثة بشكل إيجابي، فيمكننا أن نتحدث عن نجاح المشروع. تعد خطة العمل بمثابة بوليصة تأمين رسمية للبنوك أو المستثمرين على رأس المال المحفوف بالمخاطر.

دوايت أيزنهاور - قال جنرال في الجيش الأمريكي أصبح فيما بعد رئيسًا: "الخطة لا شيء، التخطيط هو كل شيء"، مؤكدا بذلك على الأهمية الهائلة لتنظيم المعلومات في عملية التخطيط وأهمية المرونة (القدرة على الانحراف عن الخطة) للمديرين .

يؤدي التطور الناجح للشركة، لأسباب عديدة، إلى تعقيد الجوانب المختلفة لأعمالها. كقاعدة عامة، يصبح الهيكل التنظيمي للشركة الأم أكثر تعقيدًا، ويتم إنشاء أو الاستحواذ على الفروع والشركات التابعة. ونتيجة لذلك، تتحول الشركة إلى شركة قابضة، وهذا يؤدي، على وجه الخصوص، إلى زيادة وتعقيد تدفق المستندات الداخلية. تترافق الديناميكيات الإيجابية لمبيعات المنتجات والسلع والخدمات مع زيادة في عدد الأطراف المقابلة وزيادة في محتوى تدفقات المعلومات الخارجية. ويصاحب تطور أعمال الشركة أيضًا تغييرات في الأهداف والغايات الإستراتيجية. وتؤدي العوامل المذكورة، إلى جانب بعض العوامل الأخرى، إلى تغييرات في الأولويات في إدارة الأعمال مع نموها.

تغيير الأولويات في إدارة الأعمال

إذا كان من الضروري، من أجل إدارة شركة صغيرة، تنظيم المحاسبة والمحاسبة الضريبية في جميع المجالات، وتوفير تكوين تقارير منظمة، وكذلك الاحتفاظ بسجلات تشغيلية للأنشطة الحالية في الأقسام الضرورية مع القدرة على الحصول على البيانات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارية، فإن هذا لم يعد كافيًا بالنسبة لشركة ذات هيكل قابض.

غالبًا ما تتضمن أهداف الشركات سريعة النمو تطوير قطاعات سوق إقليمية جديدة، وإطلاق أنواع جديدة من المنتجات، وتنويع الأعمال، وما إلى ذلك. إن تحقيق الأهداف التي حددتها ملكية متنامية ذات هيكل واسع النطاق ينطوي على حل مشاكل إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية مجموعة من المؤسسات، وإنشاء نظام مرن لإدارة القابضة، وجذب الاستثمارات، ويتطلب توافر البيانات المالية الموحدة للشركات.

تتيح التقارير المالية للشركات لأصحاب الشركة والدائنين والمستثمرين ومراجعي الحسابات وغيرهم من المستخدمين الخارجيين والداخليين الحصول على صورة شاملة عن حالة أعمال مجموعة من الشركات. كما أنها تستخدم لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة ومعقولة. في هذه الحالة، يجب أن يتم تشكيل تقارير الشركات ضمن إطار زمني مقبول ويتم تنفيذه بتكاليف مقبولة لإعداده.

وفي الوقت نفسه، هناك عدد من الظروف التي تمنع استلام التقارير الكافية من الشركات في الوقت المناسب. تطبق الكيانات الاقتصادية المختلفة للملكية، كقاعدة عامة، سياسات محاسبية مختلفة. في الوقت نفسه، فإن جلب جميع الكيانات إلى سياسة محاسبية واحدة ليس دائمًا ممكنًا اقتصاديًا، وفي بعض الحالات، على سبيل المثال، بالنسبة للمؤسسات الخاضعة لولاية الدول الأجنبية، يكون الأمر مستحيلًا بكل بساطة. بالإضافة إلى ذلك، قد تستخدم المؤسسات المختلفة المدرجة في الملكية أنظمة مختلفة لأتمتة المحاسبة والإدارة.

ونتيجة لذلك، كما تظهر الممارسة، فإن مهمة إعداد البيانات المالية للشركات تتطلب وجود موظفين مؤهلين ومستشارين خارجيين، بالإضافة إلى أدوات أتمتة حديثة جديدة.

بالإضافة إلى إعداد تقارير الشركات، فإن المهمة الملحة للمقتنيات الروسية هي أيضًا إدخال تقنيات الإدارة والمعلومات الحديثة مثل إعداد الميزانية وبطاقة الأداء المتوازن. يتيح لك استخدام الميزانية توزيع موارد كيان تجاري مع مرور الوقت بالطريقة المثلى. يسمح استخدام بطاقة الأداء المتوازن، باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية البسيطة والمفهومة KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، بتحويل الأهداف الإستراتيجية للشركة إلى خطة تشغيلية لأنشطة المؤسسات الفردية والأقسام وكذلك الموظفين الرئيسيين في الشركة. القابضة ومتابعة إنجازها.

إن نية أصحاب الحيازة في تلقي الاستثمارات اللازمة لتنفيذ مشاريع طويلة الأجل، أو، على سبيل المثال، زيادة رسملة الشركة بهدف بيعها بشكل أكبر، تؤدي في بعض الحالات إلى اتخاذ قرار إجراء طرح عام أولي لأسهم الشركة في البورصة - لقرار الدخول في الاكتتاب العام (الطرح العام الأولي).

التحضير للاكتتاب العام يعني بالضرورة ضمان شفافية الأعمال والدعاية للشركة. وكجزء من حل هذه المشكلة، قد يكون من الضروري إعادة هيكلة الشركة من أجل الانتقال من الهيكل الحالي إلى هيكل شفاف من الناحية القانونية وسليم اقتصاديًا. تشمل شروط التحضير للاكتتاب العام تكوين بيانات مالية موحدة للشركة وفقًا للمعايير الروسية والدولية (IFRS)، بالإضافة إلى تدقيقها وإدخال معايير إدارة الشركات الحديثة والمتطلبات الأخرى.

لحل العديد من المشكلات الموضحة أعلاه، تقدم شركة 1C منتج البرنامج 1C: Consolidation 8. يتيح لك منتج البرنامج هذا أتمتة عملية جمع التقارير وتخزينها مركزيًا من وحدات الأعمال المضمنة في الإدارة وتوحيد التقارير الإدارية والمحاسبية. بمساعدتها، يمكنك تنفيذ إدارة الميزانية لكل من الشركات الفردية ومجموعات الشركات. يتيح لك البرنامج تحويل التقارير التي يتم إنشاؤها وفقًا لمعيار واحد إلى تقارير وفقًا لمعايير أخرى - RAS، وIFRS، وUS GAAP، وما إلى ذلك.

هيكل القابضة، ومحيط التوحيد

قبل البدء في عملية الدمج، من الضروري تحديد هيكل التبعية لوحدات الأعمال المدرجة في الحيازة، وبالتالي الحصول على فكرة عن العلاقات التنظيمية والاقتصادية فيما بينها. في المرحلة التالية، تحتاج إلى تعيين محيط الدمج، وبعبارة أخرى، تحديد مجموعة وحدات الأعمال التي سيتم إنشاء التقارير الموحدة لها.

يمكن أن يكون هيكل الحيازة مختلفًا ويعتمد على تفاصيل النشاط وكذلك على طرق حل مشكلات الإدارة. على سبيل المثال، في أبسط الحالات، قد يتكون الهيكل القابضة من الشركة الأم والعديد من الشركات التابعة لها. يضمن هذا الهيكل شفافية الملكية والسهولة النسبية لسيطرة المالكين على جميع الشركات المملوكة.

وفي ملكية ذات هيكل أكثر تعقيدا، قد تكون الشركات التابعة مرتبطة بعلاقات ملكية متبادلة. وقد يشمل العديد منهم أيضًا مساهمي الأقلية. هذه الظروف تعقد توحيد التقارير.

بالإضافة إلى ذلك، قد تتطلب المصالح التجارية تعميم البيانات للمؤسسات المقسمة وفقًا لمعايير مختلفة - الصناعة والإقليمية وما إلى ذلك. قد تعتمد أيضًا قائمة المنظمات المدرجة في محيط الدمج على المستخدمين الذين تم إعداد التقارير الموحدة لهم.

قد تتطلب اهتمامات تطوير الأعمال استخدام هيكل إداري مرن يختلف عن الهيكل التنظيمي. في هذه الحالة، قد تكون هناك حاجة إلى توحيد التقارير ليس فقط للكيانات القانونية، ولكن أيضًا للفروع والأقسام المنفصلة ومراكز المسؤولية المالية (FRC). وفي الوقت نفسه، يمكن أن يكون المديرون الماليون من أنواع مختلفة - مراكز الاستثمار ومراكز الدخل ومراكز التكلفة ومراكز الربح.

تم تطوير منتج البرنامج "1C: Consolidation 8" مع الأخذ بعين الاعتبار متطلبات الأعمال الحديثة، ويمكن استخدامه لتوحيد التقارير في جميع الحالات الموضحة أعلاه.

ينص البرنامج على تطوير نماذج التقارير لوحدات الأعمال - المنظمات داخل الشركة والفروع والمنطقة الفيدرالية المركزية وما إلى ذلك. "1C: التوحيد 8" يسمح لك بوصف الجوانب المختلفة للهيكل التنظيمي والمالي للمجموعة - تكوين وحدات الأعمال، والهيكل الهرمي للتبعية، وأساليب الدمج المطبقة على وحدات الأعمال، وكذلك تكوين المالكين وحصصهم في ملكية وحدات أعمال المجموعة.

يتم تحديد حدود الدمج - المجموعة أو الملكية الفرعية أو الصناعة أو القطاع الجغرافي. يمكنك دعم محيطات الدمج المتعددة في قاعدة معلومات واحدة. يتيح لك ذلك إجراء الدمج على مراحل، وإنشاء التقارير حسب القطاعات، وما إلى ذلك. يتم حساب حصص الملكية الكاملة لكل وحدة تنظيمية للمحيط من جانب مالكي محيط الدمج، مع الأخذ في الاعتبار حصص الملكية المعقدة مثل غير المباشرة والمضادة.

اعتمادا على الدرجة الفعلية للسيطرة على الشركات الفردية من قبل المجموعة، يستخدم البرنامج أساليب الدمج المختلفة - "التوحيد الكامل"، "طريقة حقوق الملكية" و"التوحيد النسبي".

يجري إصدار محيطات. يتيح لك ذلك تخزين تاريخ عمليات الاستحواذ والتصرف في الشركات داخل الحيازة. عند توحيد بيان الدخل، يتم أخذ عمليات الاستحواذ والتصرف في الفترة المشمولة بالتقرير في الاعتبار. وفي هذه الحالة يتم تسجيل قيم المؤشرات اعتباراً من تاريخ الاقتناء أو التصرف، أو بالتالي استبعادها من الحساب.

إذا كانت الشركات القابضة تستخدم سياسات محاسبية مختلفة، فسيتم تطبيق قواعد معالجة مختلفة على التقارير الواردة منها. يتم تعريف هذه القواعد للوحدات التنظيمية الفردية أو للمحيطات وتحتوي على خوارزميات لتحويل التقارير وتوحيدها.

إدارة أداء الأعمال

يتطلب التطور الديناميكي للممتلكات الروسية نظام إدارة عالي الجودة. تستخدم ممارسات الإدارة الحديثة العديد من المفاهيم والأساليب التي تهدف إلى زيادة الكفاءة وضمان نمو الأعمال وتطويرها. أحد هذه الأساليب هو وضع الميزانية.

اليوم، تعد الميزانية أداة إدارية لرصد وتخطيط الموارد، والتي يتم التعبير عنها بمؤشرات قابلة للقياس، ومصممة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

يتضمن إدخال الميزانية تطوير نموذج الميزانية واللوائح اللازمة للحفاظ على الميزانيات. أساس بناء عملية الموازنة هو الهيكل المالي. ومن المهم ملاحظة أن الهيكل المالي لا يكرر الهيكل التنظيمي. يمكن أن تكون مراكز المسؤولية المالية مؤسسات فردية ووحدات أعمال مجمعة توحد المؤسسات وفقًا لخاصية معينة.

يتيح لك برنامج "1C: Consolidation 8" إنشاء هيكل مالي يعتمد على استراتيجية تطوير الشركة. من الممكن إدخال الموازنات على شكل جداول، أي. بطريقة قريبة ومفهومة للمشاركين غير الماليين في عملية الموازنة. يتم دعم استيراد البيانات بتنسيقات مختلفة من أنظمة آلية مختلفة.

لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمالكين، غالبًا ما يتم استخدام نهج يتضمن تحليل الهدف الرئيسي. يظهر في الشكل مثال على التحلل المحتمل للهدف الرئيسي "نمو صافي الربح بنسبة 30٪".

تحليل الهدف "نمو صافي الربح بنسبة 30٪"

أثناء عملية التحليل، لكل هدف من أهداف شجرة الأهداف الهرمية، تتم الإشارة إلى مؤشر الأداء الرئيسي الذي سيتم السعي لتحقيقه بشكل رقمي.

يقدم نموذج الميزانية المنهجية المتضمن في إصدار البرنامج "1C: Consolidation 8 PROF" أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، وصيغ حسابها وعمليات الأعمال التي تسمح لك بمراقبة إنجازها تلقائيًا. يمكن تغيير تركيبة مؤشرات الأداء الرئيسية الواردة في نموذج الميزانية وفقًا للأهداف الإستراتيجية للشركة.

الفصل 11

إعادة هيكلة المؤسسة على أساس تقييم القيمة السوقية.

تفتح تحولات السوق آفاقا جديدة للأعمال التجارية الروسية، ولكن في الوقت نفسه أصبح من الواضح أن العديد من الشركات لديها فرصة ضئيلة للبقاء على قيد الحياة تحت ضغط المنافسة وفي الظروف الاقتصادية الجديدة دون إعادة تنظيم كبيرة. لقد ورث الاقتصاد هيكلاً لا يتم فيه استغلال الموارد (رأس المال والعمالة والأرض والقدرة على تنظيم المشاريع) في المؤسسات الصناعية والزراعية الكبيرة.

ويمكن تعريف عملية إعادة الهيكلة بأنها ضمان الاستخدام الفعال للموارد الإنتاجية، مما يؤدي إلى زيادة في قيمة الأعمال.

الهدف الرئيسي لإعادة الهيكلة هو البحث عن مصادر تطوير المؤسسة (الأعمال) بمساعدة العوامل الداخلية والخارجية. تعتمد العوامل الداخلية على تطوير الاستراتيجيات التشغيلية والاستثمارية والمالية لخلق القيمة من خلال مصادر التمويل الخاصة والمقترضة؛ خارجي - بشأن إعادة تنظيم الأنشطة وهيكل المؤسسة.

الهدف الاستراتيجي هو زيادة قيمة رأس المال من خلال الاستخدام الفعال للموارد.

11.1 استراتيجيات إدارة قيمة المؤسسة

تشير أبحاث السوق إلى وجود علاقة قوية بين التدفق النقدي وقيمة الشركة.

لا يرتبط مؤشر صافي الربح بالقيمة السوقية للمؤسسة بشكل ثابت مثل مؤشر التدفق النقدي، حيث أن الأول لا يأخذ في الاعتبار:

حجم الاستثمار في الأصول الثابتة؛

حجم رأس المال العامل الخاص؛

الاحتياجات التمويلية للمؤسسة؛

المخاطر التجارية والمالية الخاصة بمؤسسة معينة.

تعتمد طريقة التدفق النقدي المخصوم على فرضية بسيطة مفادها أن استثمارًا معينًا يولد قيمة إضافية إذا كان العائد الذي يحققه يتجاوز العائد على استثمار بمستوى مماثل من المخاطر. وبعبارة أخرى، بالنسبة لمستوى معين من الربح، فإن الأعمال ذات العائد الأعلى على الاستثمار سوف تتطلب استثمارات إضافية أقل وسيكون لها تدفق نقدي أكبر وقيمة أعلى.

تتطلب إدارة التكلفة بشكل عام أسلوبًا خاصًا من المدير. وينبغي أن تركز على التدفقات النقدية طويلة الأجل بدلا من التغيرات قصيرة الأجل في ربحية السهم. وينبغي أن يكون النهج محايدا، ويركز فقط على زيادة القيمة. يجب النظر إلى المؤسسة على أساس ما إذا كانت تحقق دخلاً يزيد عن تكلفة جذب رأس مالها أم لا.

إن إدارة التدفق النقدي وقيمة المؤسسة تدور في المقام الأول حول خلق قيمة جديدة. يتضمن الأخير أولاً تحديد عوامل محددة تحدد التغيرات في القيمة، ثم تطوير استراتيجيات لزيادة القيمة بناءً عليها، ومن ثم التنفيذ المتسق والمستهدف لهذه الاستراتيجيات.

يمكن تقسيم عملية خلق القيمة للمؤسسة إلى أربع مراحل رئيسية:

الخطوة الأولى - تقييم المؤسسة "كما هي": بناءً على بيانات حول الوضع الحالي والإنتاج الحالي والخطط المالية لإدارة المؤسسة. يتم استخدام طريقة التدفق النقدي المخصوم للتقييم؛

المرحلة الثانية - التحليل المالي المتعمق للمؤسسة، وتحديد العوامل التي "تدفع القيمة" داخل المؤسسة، وتطوير وتنفيذ استراتيجيات لزيادة القيمة على أساس التأثير على عوامل معينة؛

المرحلة الثالثة - الاستفادة من فرص إعادة الهيكلة التنظيمية، مثل بيع وحدات الإنتاج، وشراء الشركات، والاندماج، وإنشاء مشروع مشترك، وتصفية قسم، وما إلى ذلك؛

المرحلة الرابعة - إعادة الهيكلة المالية، وهو ما يعني اتخاذ القرارات المتعلقة بمستويات الديون، وزيادة رأس المال، وتحويل الدين إلى حقوق ملكية.

يتم تقييم المنشأة "كما هي" باستخدام طريقة التدفقات النقدية المخصومة.

وسوف نولي اهتمامًا خاصًا للمرحلة الثانية، وهي خلق قيمة إضافية داخل المؤسسة من خلال التأثير على العوامل التي تدفع القيمة.

العوامل الدافعة للقيمة هي المتغيرات الفردية في نموذج التدفق النقدي المخصوم الذي يميز جوانب معينة من أنشطة المؤسسة. مع التغيير الكمي في متغير واحد أو آخر، تتغير قيمة التدفق النقدي، وبالتالي القيمة.

من أهم العوامل التي تدفع التكلفة ما يلي:

1. عامل الوقت.

2. حجم المبيعات.

3. تكلفة المنتجات المباعة.

4. نسبة التكاليف الثابتة والمتغيرة.

5. هامش الربح الإجمالي.

6. رأس المال العامل الخاص.

7. الأصول الثابتة.

8. نسبة حقوق الملكية والأموال المقترضة في هيكل رأس مال المؤسسة.

9. تكلفة زيادة رأس المال.

سبعة عوامل تؤثر بشكل مباشر على مقدار التدفق النقدي، الثامن والتاسع – معدل الخصم.

يتم التأثير على عوامل معينة (إدارة التكلفة) وفقًا لاستراتيجيات تطوير المؤسسة المحددة. هناك طريقتان رئيسيتان مستخدمتان: قيادة التكلفة والتمايز.

النهج الأول هو في المقام الأول التحكم الصارم في التكاليف وبالتالي تحقيق أقصى قدر من كفاءة الإنتاج؛ والثاني هو تركيز جهود المؤسسة على إنتاج وبيع المنتجات التي ليس لها نظائرها المنافسة الجادة.

الاستراتيجيات التشغيلية يتم أخذ عوامل التكلفة التالية بعين الاعتبار:

نطاق المنتجات أو الخدمات المنتجة؛

التسعير؛

اختيار الأسواق؛

الفعالية من حيث التكلفة؛

نظام المبيعات

جودة خدمة العملاء.

في النهج الأول (قيادة التكلفة)، تعتبر التقنيات التالية هي الأمثل:

- تخفيض حصة التكاليف الثابتة عن طريق توفير التكاليف الإدارية والتكاليف العامة؛

تحسين العلاقات مع الموردين لتحقيق وفورات إضافية في التكاليف؛

زيادة حصتك في السوق لتحقيق وفورات الحجم لكل نوع من النشاط؛

ضمان من خلال كل ما سبق الحصول على أسعار تنافسية للمنتجات المباعة.

أما النهج الثاني (التمايز) فيتضمن بشكل رئيسي استخدام إمكانية زيادة الأسعار وبالتالي هوامش الربح الإجمالية في قطاعات السوق التي توجد فيها ميزة ملموسة على المنافسين.

استراتيجيات الاستثمار تقديم التحليل:

مستويات الخزين؛

تحصيل الحسابات المستحقة القبض؛

إدارة الحسابات المستحقة الدفع؛

توسيع الطاقة الإنتاجية.

تخطيط الاستثمار الرأسمالي؛

مبيعات الأصول.

تقليل رصيدك النقدي.

تحفيز المدينين على خفض متوسط ​​شروط السداد
دَين؛

تقليل مستوى المخزون، ولكن دون المساس بالتنفيذ السلس لطلبات العملاء؛

التوفير في استخدام الأصول الثابتة (على سبيل المثال، عن طريق استئجار الآلات والمعدات بدلاً من شرائها)؛

بيع الأصول الزائدة غير المستخدمة.

ربط إدارة الحسابات المدينة بعوامل الأسعار؛

البحث عن أفضل الشروط من الموردين لسداد الحسابات المستحقة الدفع؛

استثمر في الأصول المتخصصة اللازمة للتمايز.

الاستراتيجيات المالية ويركز كلا النهجين على:

إنشاء هيكل رأس المال الأمثل؛

اختيار أرخص الطرق لتمويل الديون ورأس المال؛

الحد الأقصى من عوامل خطر الأعمال.

يؤدي التنفيذ المتسق لنسخة أو أخرى من الاستراتيجيات على المستويات الثلاثة إلى زيادة الحد الأقصى في التدفق النقدي، ونتيجة لذلك، قيمة المؤسسة.

11.2. إعادة هيكلة الشركات

يعتمد التطوير الخارجي للمؤسسة على شراء (بيع) الأصول والأقسام وعمليات الدمج والاستحواذ، بالإضافة إلى أنشطة الحفاظ على سيطرة الشركة. الهدف الاستراتيجي هو زيادة قيمة رأس المال عن طريق تغيير هيكل الأصول. تراكم الأموال في المجالات الرئيسية لتطوير الأعمال والحفاظ على سيطرة الشركات.

تنشأ فرصة إعادة الهيكلة عندما تكون هناك فجوة في القيمة بين القيمة التي تمتلكها الشركة حاليًا (القيمة الحالية) والقيمة المحتملة التي يمكن تحقيقها في حالة تغير عدد من الظروف.

فجوة التكلفة - الفرق بين القيمة الحالية للمؤسسة في ظل الظروف الحالية والقيمة الحالية للمؤسسة بعد إعادة الهيكلة:

صافي القيمة الحالية ج = ص،

أين صافي القيمة الحالية ج - صافي القيمة الحالية لأثر إعادة الهيكلة؛

د(بن)ن - ربح إضافي من إعادة الهيكلة؛

ص - الفترة الزمنية بعد إعادة الهيكلة؛

(هـ) ص - توفير تكاليف الإنتاج والأرباح الإضافية نتيجة لتنويع الإنتاج؛

(أنا) ص - استثمارات إضافية لإعادة الهيكلة؛

(ت)ص - زيادة (توفير) مدفوعات الضرائب؛

ص - معامل القيمة الحالية.

كنموذج أساسي لحساب قيمة المؤسسة لأغراض إعادة الهيكلة، يتم استخدام طريقة التدفق النقدي المخصوم، لأن هذه الطريقة هي الوحيدة التي تسمح بمراعاة التغيرات المستقبلية في التدفقات النقدية للمؤسسة.

عند تقييم خطة إعادة الهيكلة المقترحة، من الضروري التنبؤ بصافي التدفقات النقدية بعد الضريبة المرتبطة بعمليات الشركة المستمرة، دون الأخذ في الاعتبار التكاليف المالية لإعادة التنظيم. وفي هذه الحالة يمكن اعتبار إعادة الهيكلة خياراً استثمارياً بتكاليف أولية وأرباح مستقبلية متوقعة.

تتضمن إعادة هيكلة الشركة تغييرات في رأس المال أو هيكل الملكية التي لا تتعلق بدورة التشغيل (الأعمال) للشركة وتستند إلى استخدام عوامل نمو رأس المال الخارجية.

في روسيا، يمكن إجراء إعادة تنظيم شركة مساهمة في شكل اندماج وانضمام وتقسيم وانفصال وتحويل (وفقًا لقانون "الشركات المساهمة" لعام 1995).

ما الأسباب التي تتطلب البحث عن مصادر العوامل الخارجية لتطوير المؤسسة؟

السبب الأول والواضح هو الإمكانات الكامنة في الأعمال الحالية، والتي تم تعريفها سابقًا على أنها فجوة في التكلفة. العديد من الشركات، التي تستخدم استراتيجيات النمو الداخلي بنشاط لتحقيق أقصى قدر من تنفيذ خططها، وكذلك الحفاظ على الشركة كشركة عاملة، تسعى جاهدة لجذب عوامل النمو الخارجية. وهذا الاتجاه في عملية إعادة الهيكلة يسمى "الاتجاه الاستراتيجي".

تشمل أنواع الأنشطة في الاتجاه الاستراتيجي لإعادة الهيكلة ما يلي: التوسع (الاندماج والانضمام)؛ التخفيض (التقسيم، الاختيار)؛ تحويل رأس المال (الشكل 1).

أرز. 1. مجالات إعادة هيكلة الأعمال (إعادة التنظيم)

مع التوجه الاستراتيجي الهدف ملحقاتزيادة قيمة رأس المال للأسباب التالية:

الاستحواذ على المؤسسات القائمة (من الأسهل السيطرة على مؤسسة قائمة بدلاً من إنشاء مؤسسة جديدة)؛

الحصول على فوائد إدارية وتكنولوجية وإنتاجية في حالة اندماج شركات مختلفة (التأثير التكميلي، عندما يملأ النظام العناصر المفقودة)؛

التأثير المحتمل للتنويع والحد من المخاطر الإجمالية عند دمج الشركات ذات النشاطات المختلفة؛

القدرة التنافسية نتيجة تعزيز مكانة الشركة المندمجة في السوق؛

تأثير تآزري (نظامي) يحدث عندما تتجاوز خصائص النظام ككل المجموع البسيط لخصائص عناصره الفردية.

الاندماج المجتمعات، يتم الاعتراف بنشوء شركة جديدة من خلال نقل جميع حقوق والتزامات شركتين أو أكثر إليها مع إنهاء أنشطة الأخيرة. تدخل الشركات المشاركة في عملية الاندماج في اتفاقية اندماج تحدد إجراءات وشروط الاندماج، بالإضافة إلى إجراءات تحويل أسهم كل شركة إلى أسهم و (أو) أوراق مالية أخرى للشركة الجديدة. تعرض مسألة إعادة تنظيم الشركة بصيغة الاندماج على قرار الجمعية العمومية لمساهمي الشركات المشاركة في الاندماج، ويتم انتخاب مجلس إدارة الشركة الناشئة حديثاً.

عن طريق الانضمام للشركة، يتم الاعتراف بإنهاء أنشطة شركة واحدة أو أكثر مع نقل جميع الحقوق والالتزامات إلى شركة أخرى. تبرم الشركات المنفذة للاندماج اتفاقية تحدد فيها إجراءات وشروط الاندماج، وكذلك إجراء تحويل أسهم الشركة المندمجة. يتم تقديم مسألة إعادة التنظيم في شكل اندماج وموافقة إلى قرار الاجتماع العام للمساهمين. يتم نقل جميع حقوق والتزامات الشركة المستحوذة إلى الشركة المستحوذة.

وفي الممارسة العالمية، تراكمت خبرة كبيرة في تنفيذ وتقييم معاملات الاندماج (الانضمام). وتتم هذه المعاملات تحت رقابة لجنة مكافحة الاحتكار ويجب أن تتوفر فيها الشروط التالية:

يتضمن التبادل أسهمًا عادية من كلا الجانبين.

المدفوعات الطارئة محظورة؛

يجب أن تتمتع الشركة المشاركة في الصفقة بخبرة لا تقل عن سنتين ككيان مستقل؛

لا يجوز للشركة المستحوذ عليها التصرف في جزء كبير من أصول الشركة المستحوذ عليها خلال عامين؛

لاتخاذ قرار، عادة ما تكون موافقة ما لا يقل عن 2/3 من المساهمين مطلوبة.

بدلاً من الاندماج (الانضمام)، يمكن للشركة أن تلجأ إلى شراء أسهم الشركة المعنية والسيطرة عليها؛ يمكن شراء الأسهم بشكل تدريجي دون التسبب في ارتفاع أسعار الأسهم ودون موافقة المساهمين.

شركة قابضة (القابضة) هي مؤسسة تشتمل أصولها على حصص مسيطرة في مؤسسة أخرى، ولا يمكن للشركة التابعة، بغض النظر عن حجم أسهمها المملوكة للشركة القابضة، امتلاك أسهم الشركة القابضة بأي شكل من الأشكال.

تتمثل ميزة الشركة القابضة في أنها تسمح لك بالسيطرة على شركة أخرى باستثمارات أقل من الاندماج. بالإضافة إلى ذلك، يمكن شراء الأسهم تدريجياً، دون الحاجة إلى موافقة المساهمين ودون إثارة التأثير المعلوماتي للاندماج. من خلال تكديس الشركات القابضة، من الممكن استخدام تأثير الرافعة المالية فيما يتعلق بالأصول والأرباح الخاضعة للسيطرة إلى حد معين، عندما يكون من الصعب إدارة شركة واسعة النطاق ويحدث تشتيت الأموال.

من الناحية القانونية، تمتلك الشركة الأم أسهم الشركة التابعة، ولا تمتلك أصول الشركة التابعة، وهي بشكل عام ليست مسؤولة عن التزامات الشركة التابعة، على الرغم من أنها قد تقدم ضمانات لها.

متكل تعتبر الشركة هي الشركة التي تسيطر على أنشطتها الشركة الرئيسية، وتتراوح حصة الشركة الرئيسية في رأس مالها من 20 إلى 50%. يتيح لك هذا الظرف أن يكون لك تأثير كبير على القرارات المتخذة في الشركة المصدرة.

غاية التخفيضاتهو اختيار الاتجاه الاستراتيجي لتطوير الشركة مع تعبئة جميع الاحتياطيات الداخلية الممكنة وجذب مصادر النمو الخارجية.

قسم بالنسبة لشركة مساهمة، يتم الاعتراف بإنهاء الشركة بنقل جميع حقوقها والتزاماتها إلى الشركات المنشأة حديثًا. يجب على مجلس إدارة الشركة التي يتم إعادة تنظيمها في شكل تقسيم أن يعرض على الاجتماع العام للمساهمين لاتخاذ قرار بشأن مسألة إعادة تنظيم الشركة في شكل تقسيم وإجراءات وشروط إعادة التنظيم هذه وإجراءات تحويل أسهم الشركة الشركة المعاد تنظيمها إلى أسهم و (أو) أوراق مالية أخرى للشركات المنشأة. عند تقسيم الشركة، تنتقل جميع حقوقها والتزاماتها إلى شركتين أو أكثر تم إنشاؤها حديثًا وفقًا للميزانية العمومية للانفصال.

من خلال تسليط الضوء بالنسبة لشركة، يتم الاعتراف بإنشاء شركة واحدة أو أكثر من خلال نقل جزء من حقوق والتزامات الشركة المعاد تنظيمها إليها دون إنهاء هذه الأخيرة. يجب على مجلس إدارة الشركة التي يتم إعادة تنظيمها في شكل شركة فرعية أن يعرض على الاجتماع العام للمساهمين لاتخاذ قرار بشأن مسألة إعادة تنظيم الشركة في شكل شركة فرعية، وإجراءات وشروط عملية التقسيم - إيقاف، وإنشاء شركة جديدة، وإمكانية تحويل أسهم الشركة إلى أسهم و (أو) أوراق مالية أخرى للشركة المنفصلة وإجراءات هذا التحويل، والموافقة على الميزانية العمومية للانفصال. عند الانفصال عن شركة أو أكثر، يتم نقل جزء من حقوق والتزامات الشركة المعاد تنظيمها في شكل الانفصال إلى كل منهم وفقًا لميزانية الانفصال.

في تحويلمن شركة ذات مسؤولية محدودة أو إلى تعاونية إنتاجية، يتم نقل جميع حقوق والتزامات الشركة المعاد تنظيمها إلى الكيان القانوني الناشئ حديثًا وفقًا لقانون النقل.

السبب الثاني للبحث عن عوامل التطور الخارجي للمؤسسة هو إعادة تنظيم المؤسسات المعسرة أو المفلسة أو التي واجهت مشاكل خطيرة.

يعتبر إعسار (إفلاس) المؤسسة قد حدث بعد الاعتراف بحقيقة الإعسار من قبل محكمة التحكيم أو بعد الإعلان الرسمي عنها من قبل المؤسسة المدينة عند تصفيتها الطوعية.

عند إعادة تنظيم مؤسسة في حالة الإعسار (الإفلاس)، وفقًا للتشريعات الروسية، يجوز تطبيق الإجراءات التالية على المدين:

إعادة التنظيم (الإدارة الخارجية لممتلكات المدين، إعادة التنظيم)؛

التصفية (التصفية القسرية لمؤسسة مدينة بقرار من محكمة التحكيم، والتصفية الطوعية لمؤسسة معسرة تحت سيطرة الدائنين)؛

اتفاقية تسوية.

تتمثل المهمة الرئيسية لهذا الاتجاه من إعادة الهيكلة في الحفاظ على المؤسسة كمؤسسة عاملة.

وفي حالة اتجاه إعادة الهيكلة الذي يمنع التهديد بالاستحواذ، أو يحافظ على الملكية والسيطرة، فإن الشركات التي لديها احتمال حدوث "فجوة القيمة" هي فقط الشركات التي تكون جذابة للاستحواذ.

تمتلك الشركة التي يتم الاستيلاء عليها مجموعة واسعة من الطرق لحماية نفسها من الهجمات التي تستهدف استقلاليتها.

نظام لحماية مصالح المديرين والمساهمين يهدف إلى التأكد من أن الحواجز التي أقيمت أمام الاستيلاء على الشركات تضمن توظيف موظفي الإدارة وتضمن حقوق المساهمين.

تدخل العديد من الشركات في عقود الإدارة مع موظفيها الإداريين. أنها توفر مكافأة عالية لعمل المديرين. تُعرف هذه العقود أيضًا باسم "المظلة الذهبية". تكلفتها المرتفعة تزيد من سعر الشركة ويمكن أن تكون بمثابة رادع للاستحواذ.

إن شرط الأغلبية المؤهلة عند التصويت على الاندماج (75-80٪) يعني أن أي تغييرات في الميثاق تتم الموافقة عليها من قبل عدد كبير من الأصوات. فبدلاً من الأغلبية المعتادة المطلوبة لاتخاذ قرار بشأن الأمور الأخرى، قد يتطلب وضع الاندماج نسبة أعلى من الأصوات للموافقة على الصفقة.

برنامج إعادة شراء الأسهم هو عرض لشركة ما لإعادة شراء أسهمها بعلاوة يمكن دفعها من رأس مال الشركة.

تحول الشركة إلى شركة خاصة يمكن تنفيذها من خلال شراء الأسهم، وهو ما يعني تغييرا في هيكل الملكية. يتم استخدام عدد كبير من الأدوات لهذا الغرض. أكثر أشكال التسوية شيوعًا هي التسويات النقدية مع المساهمين السابقين واندماج شركة عامة مع شركة خاصة. يمكن تنفيذ الخصخصة من خلال إعادة شراء الأسهم باستخدام قرض، أي. ويشارك طرف ثالث، وأحيانا رابع، في الصفقة. مع أي عملية إعادة شراء للأسهم ذات الرافعة المالية، تواجه الشركة نوعين من المخاطر. الأول هو المخاطر التجارية (قد يحدث أن الشركة لن تتطور وفقًا للخطة الموضوعة مسبقًا وستكون التدفقات النقدية اللازمة لخدمة الدين أقل من المتوقع). يرتبط النوع الثاني من المخاطر بالتغيرات في أسعار الفائدة (عادةً ما يتم تقديم القرض على أساس سعر فائدة متغير، ويتغير حجم المدفوعات عليه جنبًا إلى جنب مع تقلبات الأسعار، وبالتالي فإن ارتفاع أسعار الفائدة يمكن أن يؤدي إلى تفاقم وضع الشركة بشكل كبير أو حتى يؤدي إلى انهياره).

كقاعدة عامة، تعمل شركات الإدارة كمبادرين لعمليات الاستحواذ بهدف الحفاظ على الملكية والسيطرة، بالإضافة إلى الاستحواذ المحتمل على شركة أو قسم.

11.3. تقدير قيمة المنشأة أثناء إعادة الهيكلة

ويتضمن هذا التقييم تحديد مدى توافق الشركات المندمجة، بما في ذلك:

تحليل نقاط القوة والضعف لدى أطراف الصفقة؛

التنبؤ باحتمالية الإفلاس.

تحليل المخاطر التشغيلية (الإنتاجية) والمالية؛

تقييم احتمالية حدوث تغييرات في صافي التدفقات النقدية؛

التقييم الأولي لتكلفة المؤسسة المعاد تنظيمها.

يمكن النظر إلى تكاليف إعادة التنظيم كخيار استثماري: هناك تكاليف بدء التشغيل ومن المتوقع تحقيق ربح (تدفق الإيرادات) في المستقبل. وسواء كانت الشركة تنفق نقدًا أو أسهمًا، فيجب عليها أن تسعى جاهدة لتحقيق التخصيص الأمثل لرأس المال وضمان ثروة المساهمين على المدى الطويل.

عند تقييم مشروع إعادة التنظيم المقترح، من الضروري وضع توقعات للتدفقات النقدية المستقبلية المتوقع تلقيها بعد إتمام المعاملة.

عند حساب التدفقات النقدية، يجب أن تؤخذ جميع التأثيرات التآزرية في الاعتبار، لأنه من المهم توفير التأثير الهامشي لإعادة التنظيم.

التآزر (rp. التآزر - التعاون، الكومنولث) - رد فعل على التأثير المشترك لكائنين أو أكثر، ويتميز بحقيقة أن هذا التأثير يتجاوز التأثير الذي يمارسه كل مكون على حدة

تأثير تآزري - زيادة قيمة الشركات المندمجة بعد الاندماج مقارنة بالقيمة الإجمالية للشركات قبل الاندماج، أو القيمة المضافة للاندماج (2 + 2 = 5).

عند بيع جزء من الأصول (عمليات تصفية)، قد يحدث تأثير تآزري عكسي: 4-2 = 3. قد تكون الأصول المباعة ذات فائدة لشركة أخرى، ونتيجة لذلك، تكون مستعدة لدفع ثمن مرتفع مقابلها .

يمكن أن يظهر التآزر في اتجاهين: الفوائد المباشرة وغير المباشرة (الشكل 2).

الصورة 2. هيكل التأثير التآزري

فائدة مباشرة - الزيادة في صافي أصول التدفقات النقدية للشركات المعاد تنظيمها. يتضمن تحليل الفوائد المباشرة ثلاث خطوات:

تقدير قيمة المؤسسة على أساس التدفقات النقدية المتوقعة قبل إعادة التنظيم؛

تقدير قيمة الشركة المندمجة على أساس التدفقات النقدية بعد إعادة التنظيم.

حساب القيمة المضافة (يتم تنفيذ جميع الحسابات على أساس نموذج التدفق النقدي المخصوم).

يتم إنشاء القيمة المضافة للاندماج من خلال التآزر التشغيلي والإداري والمالي.

التآزر التشغيلي - التوفير في تكاليف التشغيل من خلال الجمع بين خدمات التسويق والمحاسبة والمبيعات. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يؤدي الاندماج إلى تعزيز مكانة الشركة في السوق، والحصول على المعرفة التكنولوجية والعلامة التجارية، مما يساعد ليس فقط على خفض التكاليف، ولكن أيضًا على التمييز بين منتجاتها. بالإضافة إلى توفير التكاليف والتمايز بين المنتجات، يتم تحقيق وفورات الحجم (القدرة على أداء حجم أكبر من العمل في نفس مرافق الإنتاج، مما يقلل في النهاية من متوسط ​​التكلفة لكل وحدة إنتاج).

التآزر الإداري - التوفير نتيجة إنشاء نظام إدارة جديد. يمكن تنفيذ اندماج المؤسسات من خلال التكامل الأفقي والرأسي، وكذلك من خلال إنشاء تكتل.

الغرض من الدمج هو إنشاء نظام إدارة أكثر كفاءة. غالبًا ما يتم استهداف الشركات ذات الإدارة السيئة ذات القيمة غير المحققة للاستحواذ. في هذه الحالة، لدى المؤسسة خياران للتطوير: تحسين جودة الإدارة دون إعادة التنظيم أو إنشاء هيكل إداري جديد للجمعية. الخيار الأول يصعب تنفيذه دون تغيير موظفي الإدارة؛ ويستند الخيار الثاني، كقاعدة عامة، إلى تعزيز الهيكل الإداري لشركة تعمل بكفاءة.

التآزر المالي - التوفير نتيجة للتغيرات في مصادر التمويل وتكلفة التمويل والفوائد الأخرى. يمكن أن تؤدي حقيقة اندماج الشركات إلى تأثير معلوماتي، وبعد ذلك تزيد قيمة الأسهم (في الوقت نفسه، لم يتم تنفيذ التحولات الاقتصادية الحقيقية بعد). يمكن أن يؤدي الاندماج (الانضمام) إلى زيادة الاهتمام بالشركة من قبل المستثمرين المحتملين وتوفير مصادر تمويل إضافية. إن الزيادة في سعر السهم (حتى الوهمي، نتيجة لتأثير المعلومات) يمكن أن تزيد من موثوقية الشركة في نظر الدائنين، الأمر الذي سيؤثر بشكل غير مباشر على هيكل وتكلفة الديون. ولا يؤدي هذا النوع من التآزر إلى زيادة التدفقات النقدية، بل إلى تقليل مخاطر الاستثمار من وجهة نظر المستخدمين الخارجيين. قد تؤدي إعادة التنظيم (خاصة التحويل) أيضًا إلى مزايا ضريبية.

قد يكون تقييم فعالية إعادة التنظيم أسهل من تقييم مشروع استثماري جديد، حيث يتم دمج المؤسسات القائمة.

تعتمد توقعات حجم المبيعات والتكاليف، كقاعدة عامة، على نتائج السنوات السابقة، وبالتالي فهي أكثر دقة.

فائدة غير مباشرة - ارتفاع القيمة السوقية لأسهم الشركة المندمجة نتيجة زيادة جاذبيتها للمستثمر المحتمل. يمكن أن يؤدي تأثير المعلومات الناتج عن عملية الدمج، إلى جانب أنواع التآزر المدرجة، إلى زيادة القيمة السوقية للأسهم أو تغيير في مضاعف السعر إلى الربحية (النسبة بين السعر والربح). وبما أن هدف الإدارة المالية لشركة مساهمة هو زيادة رفاهية المساهمين، وبالتالي زيادة ربحية السهم، فسوف نتناول هذا الجانب بمزيد من التفصيل.

مثال.الشركة X تدرس إمكانية الاندماج مع الشركة U. وترد خصائص الشركات في الجدول 1 (ترد البيانات في وحدات عشوائية).

الجدول 1 - مؤشرات الأداء المالي للشركات X وY.

تحدد الشركات المشاركة في عملية الاندماج إجراءات تحويل أسهم كل شركة إلى أسهم و (أو) أوراق مالية أخرى للشركة الجديدة بناءً على نسبة التبادل:

ووفقا للمثال، سعر السوق لأسهم الشركة X يساوي 20، الشركة Y - 11.7، ستكون نسبة التبادل 0.585 (11.7: 20).

الشركة X يجب أن يتبادل 0.585 من أسهمها من الشركة Y مقابل سهم واحد في الشركة Y. ومع ذلك، قد لا تكون شروط التبادل هذه ذات فائدة لمساهمي الشركة Y. لنفترض أن مساهمي الشركة Y يوافقون على شروط التبادل بناءً على سعر السوق من أسهم الشركة Y تساوي 12. في هذه الحالة، لكل سهم في الشركة Y يجب نقل 0.6 سهم من الشركة X مما يتطلب إصدار 900 سهم عادي إضافي للشركة X.

وستكون المؤشرات المالية لـ X+Y بعد الاندماج كما يلي:

وبافتراض أن أرباح الشركات المندمجة ظلت دون تغيير، فقد ارتفع إجمالي ربحية السهم نتيجة لعملية الدمج. ومع ذلك، حصل مساهمو الشركة Y على 0.6 سهم من الشركة X ولذلك يمكنهم الاعتماد على الحصة المقابلة من الربح (0.6 · 2.2) = 1.32، وهي أقل من القيمة الأصلية للربح قبل الاندماج (1.67). وكان مضاعف السعر إلى الربحية بموجب شروط الصفقة يساوي 7.18 (12: 1.67)، وهو ما يتجاوز القيمة الأولية (7). نسبة 7.18:7، على الرغم من انخفاض ربحية السهم، قد تشير على المدى الطويل إلى زيادة محتملة في ربحية السهم بعد الدمج (الشكل 3).

أرز. 3. ربحية السهم المتوقعة قبل وبعد الاندماج (منفعة غير مباشرة)

انخفاض (تآكل) في ربحية السهم لمساهمي الشركة X سيحدث إذا تجاوزت نسبة السعر إلى الربحية لأسهم الشركة Y نسبة السعر إلى الربحية الأصلية لأسهم الشركة X.

يتم حساب التأثير المحتمل لإعادة الهيكلة على العائد على حقوق الملكية باستخدام المعايير التالية:

التغير في ربحية السهم على أساس نسبة الصرف؛

التغيرات في مضاعف السعر إلى الربحية كمؤشر للتوقعات المحتملة على المدى القصير؛

حجم الشركات المندمجة: بشكل عام، تمتلك الشركة الأكبر مضاعف سعر ربحية أعلى، وبالتالي، إلى حد معين (سعر صرف السوق)، سيؤدي الاندماج إلى ارتفاع إجمالي ربحية السهم.

كلما زادت قيمة مضاعف السعر إلى الربحية للشركة المستحوذة مقارنة بنفس مؤشر الشركة المستحوذة والفرق في حجم الأرباح المستلمة، كلما زادت الزيادة في مضاعف السعر إلى الربحية للشركة المستحوذة نتيجة لذلك. من الاندماج.

ومن خلال النظرة قصيرة المدى، فإن العديد من عمليات الاندماج ستؤدي إلى تخفيف ربحية السهم وستعتبر ذات أداء ضعيف. ومع ذلك، قد يتم تعويض التخفيف إذا كان الفرق في معدلات نمو أرباح الشركتين كبيرًا وكان السعر المدفوع بمضاعف السعر إلى الربحية الأعلى يعتبر استثمارًا متعدد السنوات.

الاستنتاجات

تعتبر عملية إعادة هيكلة المؤسسة ضرورية بشكل موضوعي في اقتصاد يتطور ديناميكيًا.

يمكن تعريف المعنى الاقتصادي لإعادة الهيكلة على أنه ضمان الاستخدام الفعال لموارد الإنتاج، مما يؤدي إلى زيادة قيمة الأعمال. إن معيار فعالية التحولات الجارية هو التغير في قيمة الأعمال. النموذج الأساسي لحساب قيمة المنشأة لأغراض إعادة الهيكلة هو طريقة التدفق النقدي المخصوم.

يمكن تقسيم العوامل التي تزيد من قيمة الأعمال إلى عوامل داخلية وخارجية.

تعتمد استراتيجيات خلق القيمة الداخلية على تحليل مصادر التدفق النقدي للمؤسسة نتيجة للأنشطة التشغيلية والاستثمارية والمالية.

تشكل استراتيجيات خلق القيمة الخارجية ثلاثة مجالات لإعادة الهيكلة:

إعادة التنظيم الاستراتيجي؛

إعادة تنظيم المؤسسات في حالة الإعسار (الإفلاس)؛

إعادة التنظيم لمنع التهديد بالاستيلاء.

يتضمن تقدير قيمة المؤسسة لغرض إعادة الهيكلة تقييمًا "كما هو" استنادًا إلى بيانات حول الوضع الحالي للمؤسسة وتقييم مشروع إعادة الهيكلة المقترح بناءً على التدفقات النقدية المتوقعة، مع مراعاة التأثير التآزري.

استعادة ملاءة المنظمة

إن التطوير الفعال لعلاقات السوق مستحيل دون الإفلاس، لأن التهديد بالإفلاس يمثل حافزا فعالا لرائد الأعمال كفرصة لتعظيم أرباحه. يتكون فن ريادة الأعمال إلى حد كبير من القدرة على تطوير استراتيجية تطوير الأعمال التي من شأنها أن تسمح بتحقيق النتائج المرجوة دون تعريض عملك لمخاطر غير ضرورية، بما في ذلك مخاطر الإفلاس.

ومع ذلك، فإن ريادة الأعمال لا تؤدي دائمًا إلى النجاح؛ ففي بعض الأحيان تجد المؤسسة نفسها في وضع مالي صعب، ولا يتطلب التغلب عليه تعبئة جميع الموارد الداخلية للمؤسسة فحسب، بل يتطلب أيضًا البحث عن مصادر خارجية للتمويل.

يعد التغلب على الأزمة المالية للمؤسسة مهمة صعبة. وفي الظروف الروسية، يزداد تعقيدها بشكل موضوعي بسبب عدم الاستقرار الاقتصادي العام.

الإفلاس هو في المقام الأول مشكلة اقتصادية، ولكن يتم حلها ضمن إطار قانوني محدد بدقة. لذلك، يجب أن يعتمد حل مشكلة التعافي المالي للمؤسسة على معرفة ميزات التنظيم القانوني للإعسار (الإفلاس).

عند دراسة القضايا المتعلقة بإجراءات الإفلاس والاسترداد المالي للمؤسسات، ومع الأخذ في الاعتبار أيضًا حقيقة أنه في روسيا يمكن حل النزاع بين المدين غير القادر على الوفاء بالتزاماته ودائنيه في المحكمة وخارجها، ينبغي إيلاء الاهتمام اللازم للأفعال القانونية التالية:

القانون المدني للاتحاد الروسي؛

القانون الاتحادي "بشأن الإعسار (الإفلاس)" بتاريخ 26 أكتوبر 2002 رقم 127-FZ؛

القانون الاتحادي "بشأن الإعسار (الإفلاس)" بتاريخ 8 يناير 1998 رقم 6-FZ (مع التعديلات والتعديلات الإضافية)؛

قانون الاتحاد الروسي "بشأن إعسار (إفلاس) الشركات" بتاريخ 19 نوفمبر 1992 رقم 3929-1؛

القانون الاتحادي "بشأن إعسار (إفلاس) مؤسسات الائتمان" بتاريخ 25 فبراير 1999 رقم 40-FZ (مع التعديلات والتعديلات الإضافية) ؛

القانون الاتحادي "بشأن خصوصيات الإعسار (الإفلاس) للاحتكارات الطبيعية في مجمع الوقود والطاقة" بتاريخ 24 يونيو 1999 رقم 122-FZ.

11.4. إجراءات استرداد الأموال القضائية وغير القضائية

يمكن اتخاذ تدابير للتعافي المالي للمؤسسة سواء في إجراءات الإعسار القضائي (الإفلاس) أو في الإجراءات خارج نطاق القضاء.

في حالة رفع قضية إعسار (إفلاس) ضد منظمة مدينة في محكمة تحكيم، فإن المدين لديه الفرصة لمحاولة استعادة ملاءته. وفقًا للقانون الاتحادي "بشأن الإعسار (الإفلاس)" بتاريخ 26 أكتوبر 2002 رقم 127-FZ (المشار إليه فيما يلي باسم قانون الإفلاس)، يمكن لمحكمة التحكيم تقديم أحد الإجراءين اللذين يهدفان إلى استعادة ملاءة المدين: إما إجراء إعادة التأهيل المالي أو الإدارة الخارجية.

بالإضافة إلى إجراءات إعادة تأهيل المدين، ينص قانون الإفلاس أيضًا على إجراءات المراقبة وإجراءات الإفلاس واتفاق التسوية.

الاسترداد المالي هو إجراء إفلاس يطبق على المدين لاستعادة ملاءته المالية وسداد الدين وفقًا لجدول السداد.

يتم تقديم إجراء الاسترداد المالي من قبل محكمة التحكيم لمدة لا تزيد عن عامين إذا كان هناك التماس من المؤسسين (المشاركين) للمدين أو مالك ممتلكات المدين - مؤسسة وحدوية أو أطراف ثالثة الاجتماع الأول لدائني المدين للتعريف بالاسترداد المالي. أثناء التعافي المالي، تتصرف هيئات إدارة المدين مع القيود المنصوص عليها في قانون الإفلاس. يعتمد هذا الإجراء على التنفيذ خطة الإنعاش الماليو جدول سداد الديون.

الإدارة الخارجية هي إجراء إفلاس يطبق على المدين لاستعادة ملاءته.

وفي الإدارة الخارجية، تنتقل صلاحيات إدارة المدين إلى مدير خارجي. ويهدف هذا الإجراء في المقام الأول إلى تعبئة الموارد الداخلية للمدين، وإدخال رقابة ومحاسبة صارمة داخل الشركة، وخاصة على التدفقات النقدية. ومع ذلك، إذا كانت الموارد الداخلية للمدين غير كافية لاستعادة ملاءته المالية، فمن الممكن جذب الموارد المالية من أطراف ثالثة (المستثمرين).

إحدى السمات المهمة للإدارة الخارجية هي التطوير من قبل المديرين الخارجيين خطة الإدارة الخارجيةوالتي يجب أن تتم الموافقة عليها والموافقة عليها من قبل اجتماع دائني المدين. ليس لخطة الإدارة الخارجية شكل منظم بشكل صارم، ومع ذلك، يجب أن تحتوي على مبرر شامل لإمكانية تحقيق أهداف الإدارة الخارجية ضمن الإطار الزمني الذي تحدده محكمة التحكيم (في الحالة العامة - لا يزيد عن 18 شهرا، ويمكن تمديد هذه الفترة بما لا يزيد عن 6 أشهر). - استعادة ملاءة المنظمة المدينة. وبالإضافة إلى ذلك، يتم تحديد الرقابة الخارجية من خلال المقدمة الوقفللوفاء بمطالبات الدائنين للمدين طوال فترة الإدارة الخارجية. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن التدابير الرامية إلى استعادة ملاءة المدين يتم تنفيذها تحت إشراف دائنيه.

بالإضافة إلى الإجراءات القضائية التي تهدف إلى تحسين صحة المنظمة المدينة من أجل منع تصفيتها، هناك مجموعة واسعة من الإمكانيات للاسترداد المالي للمدين خلال إجراءات خارج نطاق القضاء.وفي الوقت نفسه، يمكن أن يكون دور الدائنين في بعض الحالات على نفس القدر من الأهمية كما هو الحال في الإجراءات القضائية. ومع ذلك، فإن المبادرة في تنفيذ التدابير الرامية إلى استعادة وتعزيز ملاءة المؤسسة، كقاعدة عامة، تأتي من المؤسسة نفسها أو مالكها.

ينص قانون الإفلاس على تدابير لمنع إفلاس المنظمات. المؤسسون (المشاركين) للمدين - كيان قانوني، صاحب ملكية المدين - مؤسسة وحدوية، والسلطات التنفيذية الفيدرالية، والسلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي، وكذلك الحكومات المحلية ملزمون باتخاذ إجراءات في الوقت المناسب تدابير لمنع إفلاس المنظمات. كإجراء لمنع الإفلاس، يجوز تزويد المدين بمساعدة مالية بمبلغ يكفي لسداد الالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية واستعادة ملاءة المدين. هذا الإجراء هو الإجراء إعادة التأهيل قبل المحاكمة.

إعادة التأهيل قبل المحاكمة - تدابير لاستعادة ملاءة المدين، التي يتخذها مالك ممتلكات المدين - مؤسسة وحدوية، ومؤسسي (المشاركين) للمدين، ودائني المدين وأشخاص آخرين من أجل منع الإفلاس.

11.5. خطة التعافي المالي وجدول سداد الديون

الانتعاش المالي من وجهة نظر اقتصادية هو إعادة هيكلة المنظمة المدينة. العناصر الضرورية لإعادة الهيكلة هي: التسويات مع دائني المدين، والموعد النهائي للوفاء بمطالباتهم بالالتزامات النقدية ودفع المدفوعات الإلزامية يقع في تاريخ إدخال إعادة التأهيل المالي، فقط وفقًا للجدول الزمني المعتمد لسداد الديون؛ تنفيذ التدابير الواردة في خطة التعافي المالي للمدين والتي تهدف إلى تجميع أموال المدين اللازمة لسداد المدفوعات.

كما يجب الأخذ في الاعتبار أن إدخال إجراء الاسترداد المالي يحدد عدداً من القيود على تصرفات المدين، على سبيل المثال، مثل:

لا يجوز تقديم مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية وسداد المدفوعات الإلزامية، التي وقع تاريخ استحقاقها في تاريخ بدء الاسترداد المالي، إلى المدين إلا وفقًا للإجراء المنصوص عليه في قانون الإفلاس؛

تم إلغاء التدابير المتخذة سابقاً لتأمين مطالبات الدائنين؛

لا يجوز فرض الحجز على ممتلكات المدين والقيود الأخرى المفروضة على المدين فيما يتعلق بالتصرف في الممتلكات المملوكة له إلا في إطار إجراءات الإفلاس؛

تم تعليق تنفيذ وثائق التنفيذ المتعلقة بعقوبات الملكية، باستثناء الوثائق الصادرة على أساس القرارات التي دخلت حيز التنفيذ قبل تاريخ إدخال الاسترداد المالي بشأن: تحصيل متأخرات الأجور؛ دفع الإتاوات بموجب اتفاقيات حقوق النشر؛ استعادة الممتلكات من حيازة شخص آخر بشكل غير قانوني؛ التعويض عن الضرر الذي يلحق بالحياة أو الصحة، والضرر المعنوي؛

يحظر ما يلي: تلبية مطالب مؤسس المدين (المشارك) بتخصيص حصة (حصة) في ممتلكات المدين فيما يتعلق بانسحاب مؤسسيه (المشاركين)؛ إعادة شراء المدين للأسهم المودعة أو سداد القيمة الفعلية للسهم (السهم)؛

يحظر دفع أرباح الأسهم والمدفوعات الأخرى على الأوراق المالية؛

لا يجوز إنهاء التزامات المدين النقدية عن طريق مقاصة دعوى مقابلة من نفس النوع إذا كان ذلك يخالف نظام تلبية مطالبات الدائنين المنصوص عليه في قانون الإفلاس؛

لا يتم تراكم العقوبات (الغرامات والعقوبات) والفوائد المستحقة والعقوبات المالية الأخرى بسبب عدم الوفاء أو الوفاء غير السليم بالالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية التي نشأت قبل تاريخ بدء التعافي المالي.

وفقاً لأحكام قانون الإفلاس، يتم استحقاق الفائدة على مبلغ مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية وسداد الدفعات الإلزامية التي يجب الوفاء بها وفقاً لجدول سداد الديون بالطريقة والمبالغ المنصوص عليها في الفقرة 2 من الفن. 95 من القانون.

العقوبات (الغرامات والجزاءات) ومبالغ الأضرار الناجمة في شكل أرباح ضائعة، والتي يلتزم المدين بدفعها للدائنين بالمبالغ التي كانت موجودة في تاريخ بدء الاسترداد المالي، تخضع للسداد أثناء الاسترداد المالي وفقًا لـ جدول سداد الديون بعد استيفاء جميع المطالبات الأخرى للدائنين.

في إجراءات الاسترداد المالي، لا يحق للمدين، وفقاً لقانون الإفلاس، دون موافقة اجتماع الدائنين (لجنة الدائنين)، الدخول في معاملات أو عدة معاملات مترابطة يكون له فيها مصلحة ، أو هم:

ترتبط بحيازة أو التصرف أو إمكانية التصرف، بشكل مباشر أو غير مباشر، ممتلكات المدين، التي تزيد قيمتها الدفترية عن 5٪ من القيمة الدفترية لأصول المدين اعتبارًا من تاريخ التقرير الأخير السابق لتاريخ عملية؛

وهي تنطوي على إصدار القروض (الاعتمادات)، وإصدار الضمانات والضمانات، وإنشاء إدارة الثقة لممتلكات المدين.

بالإضافة إلى ذلك، لا يحق للمدين، دون موافقة اجتماع الدائنين (لجنة الدائنين) والشخص أو الأشخاص الذين قدموا الضمان، اتخاذ قرار بشأن إعادة تنظيمه (الاندماج، والانضمام، والتقسيم، والفصل، والتحول). .

إذا كان مبلغ الالتزامات النقدية للمدين الناشئة بعد إدخال إعادة التأهيل المالي أكثر من 20٪ من مبلغ مطالبات الدائنين المدرجة في سجل مطالبات الدائنين، فيمكن تنفيذ المعاملات التي تنطوي على ظهور التزامات جديدة للمدين حصراً بموافقة اجتماع الدائنين (لجنة الدائنين).

وفقاً لقانون الإفلاس، لا يحق للمدين، دون موافقة المدير الإداري، الدخول في معاملات أو عدة معاملات مرتبطة بما يلي:

يترتب عليه زيادة حسابات المدين المستحقة الدفع بما يزيد على 5% من مبلغ مطالبات الدائنين المدرجة في سجل مطالبات الدائنين اعتباراً من تاريخ بدء العمل بالتأهيل المالي.

المرتبطة بحيازة أو التصرف أو إمكانية التصرف بشكل مباشر أو غير مباشر في ممتلكات المدين، باستثناء بيع الممتلكات التي هي منتج نهائي (عمل، خدمات) يصنعه أو يبيعه المدين في عملية النشاط الاقتصادي؛

يؤدي إلى التنازل عن حقوق المطالبة، ونقل الديون؛

يؤدي إلى الحصول على القروض (الاعتمادات).

خطة الإنعاش المالي تم تطويره من قبل المؤسسين (المشاركين) للمدين، ومالك ممتلكات المؤسسة الوحدوية المدينة وتمت الموافقة عليها من قبل اجتماع الدائنين. ويجب أن توفر الخطة طرقًا للمدين للحصول على الأموال اللازمة للوفاء بمطالبات الدائنين وفقًا لجدول سداد الديون أثناء التعافي المالي. وهذه الخطة هي مبرر اقتصادي لجدول سداد الديون.

جدول سداد الديون يجب أن يكون جزءًا لا يتجزأ من خطة التعافي المالي الخاصة بك. وفقًا لقانون الإفلاس، يتم التوقيع على جدول سداد الديون من قبل شخص مرخص له بذلك من قبل المؤسسين (المشاركين) للمدين، ومالك ممتلكات المؤسسة الوحدوية المدينة، ومن تاريخ الموافقة على الجدول من قبل محكمة التحكيم، ينشأ التزام من جانب واحد للمدين بسداد ديون المدين للدائنين خلال الحدود الزمنية المحددة في الجدول الزمني. هذا الجدول الزمني كوثيقة له معنى مستقل ومهم للغاية عند تنفيذ إجراء الاسترداد المالي.

يمكن ضمان وفاء المدين بالتزاماته وفقًا لجدول سداد الديون من خلال تعهد (رهن عقاري)، أو ضمان مصرفي، أو ضمان حكومي أو بلدي، أو ضمان، وكذلك بوسائل أخرى لا تتعارض مع قانون الإفلاس. وفاء المدين بالالتزامات بموجب جدول سداد الديون لا يمكن أن يكونمضمونة بالاحتفاظ أو الإيداع أو العقوبة. كموضوع لضمان وفاء المدين بالتزاماته بموجب جدول سداد الديون لا تستطيعبمثابة حقوق الملكية والملكية التي يملكها المدين بحق الملكية أو حق الإدارة الاقتصادية.

يكون الشخص أو الأشخاص الذين قدموا ضمانًا لوفاء المدين بالتزاماته وفقًا لجدول سداد الديون مسؤولاً عن فشل المدين في الوفاء بهذه الالتزامات في حدود قيمة الممتلكات وحقوق الملكية المقدمة كضمان للوفاء بالمدين. التزامات.

إذا كان هناك ضمان للمدين للوفاء بالتزاماته وفقًا لجدول سداد الديون، يتم التوقيع على الجدول أيضًا من قبل الأشخاص الذين قدموا هذا الضمان.

يحدد قانون الإفلاس إجراءً لسداد مطالبات الدائنين في إجراءات الاسترداد المالي، وهو ما ينعكس في جدول سداد الديون.

يجب أن يتضمن الجدول ما يلي:

سداد جميع مطالبات الدائنين المدرجة في سجل مطالبات الدائنين في موعد لا يتجاوز شهر واحد. قبل انتهاء فترة التعافي المالي، وكذلك سداد مطالبات الدائنين ذوي الأولوية الأولى والثانية في موعد لا يتجاوز 6 أشهر. من تاريخ إدخال الاسترداد المالي؛

السداد النسبي لمطالبات الدائنين بالترتيب الذي تحدده المادة. 134 من قانون الإفلاس.

بالإضافة إلى ذلك، تجدر الإشارة إلى أن جدول سداد الديون للمدفوعات الإلزامية التي يتم تحصيلها وفقًا للتشريعات المتعلقة بالضرائب والرسوم تم وضعه وفقًا لمتطلبات التشريعات المتعلقة بالضرائب والرسوم.

يحق للمدين الوفاء بالجدول الزمني قبل الموعد المحدد.

بالإضافة إلى ما تمت مناقشته، لا يحدد قانون الإفلاس أي متطلبات أخرى لشكل ومحتوى خطة التعافي المالي.

وبالتالي، ينبغي وضع خطة للتعافي المالي على أساس الغرض من إجراء التعافي المالي - استعادة ملاءة المدين، وكذلك مع مراعاة القيود والمتطلبات المحددة في قانون الإفلاس.

يُنصح بالبدء في وضع خطة للتعافي المالي من خلال تحليل متعمق للوضع المالي للشركة. ومن المستحسن أن تكون فترة المراجعة من سنتين إلى ثلاث سنوات. الغرض الرئيسي من هذا التحليل هو تحديد الأسباب الخارجية والداخلية التي أدت إلى تدهور الوضع المالي للمؤسسة. بناءً على التحليل والاستنتاجات المستخلصة، من الضروري تحديد الطرق الرئيسية لاستعادة ملاءة المؤسسة من خلال تعبئة الموارد الداخلية، وإذا كانت غير كافية، من خلال جذب الموارد المقترضة.

يجب تطوير خطة التعافي المالي، مثل أي خطة أخرى لأنشطة المنظمة، بناءً على المبادئ الأساسية للتخطيط:

صحة الأهداف والغايات.

منهجية.

العلمية؛

استمرارية؛

رصيد الخطة؛

التوجيه.

تم وضع خطة التعافي المالي لمدة تصل إلى عامين وتمثل برنامجًا شاملاً للأنشطة الإنتاجية والمالية والاقتصادية للمدين. وقد يشمل الأقسام التقليدية التي تم تطويرها في المؤسسة خلال التخطيط قصير ومتوسط ​​الأجل: التسويق، برنامج الإنتاج، التطوير الفني وتنظيم الإنتاج، زيادة الكفاءة الاقتصادية للإنتاج، الخدمات اللوجستية، العمالة والموظفين، التكلفة والأرباح وربحية الإنتاج والخطة المالية وما إلى ذلك. ومع ذلك، فإن الهدف الرئيسي لخطة التعافي المالي هو وضع تدابير لضمان استلام الأموال في الوقت المحدد وبالمبالغ اللازمة لتلبية مطالبات دائني المدين وفقًا لجدول سداد الديون.

إذا فشل المدين في الوفاء بالجدول الزمني لسداد الديون، فإن قانون الإفلاس ينص على الوفاء بهذه الالتزامات من قبل الأشخاص الذين يقدمون ضمانًا لوفاء المدين بالتسويات مع الدائنين وفقًا لجدول سداد الديون.

دعونا نلاحظ ميزات تقديم إجراء الاسترداد المالي من قبل محكمة التحكيم بالطريقة المنصوص عليها في الجزء 3، البند 2، وكذلك البند 3 من الفن. 75 من قانون الإفلاس.

إذا لم يتم اتخاذ قرار في الاجتماع الأول للدائنين بتطبيق أحد إجراءات الإفلاس ولم يكن هناك إمكانية لتأجيل النظر في القضية، تصدر محكمة التحكيم حكماً بشأن إدخال رد الاعتبار المالي. يحدث الأخير عندما يكون هناك التماس من مؤسسي (المشاركين) للمدين، ومالك ممتلكات المدين - مؤسسة وحدوية، وهيئة حكومية مرخصة، بالإضافة إلى طرف ثالث أو أطراف ثالثة، مع مراعاة الحكم ضمان للوفاء بالتزامات المدين وفقًا لجدول سداد الديون. ويجب أن يتجاوز مبلغ الضمان مبلغ التزامات المدين المدرجة في سجل مطالبات الدائنين في تاريخ جلسة المحكمة بنسبة 20٪ على الأقل. في الوقت نفسه، يجب أن ينص جدول سداد الديون على بدء سداد الديون في موعد لا يتجاوز شهر واحد. بعد أن تصدر محكمة التحكيم حكماً بشأن إدخال إعادة التأهيل المالي وسداد مطالبات الدائنين على أساس شهري، بالتناسب، بحصص متساوية لمدة عام من تاريخ بدء تلبية مطالبات الدائنين. ويترتب على هذا الحكم من قانون الإفلاس أن إدخال إجراء الاسترداد المالي لا يكون مشروطاً بوجود خطة للاسترداد المالي.

إذا اتخذ الاجتماع الأول للدائنين قرارًا بالتقدم إلى محكمة التحكيم بطلب لإدخال إدارة خارجية أو إعلان إفلاس المدين وفتح إجراءات الإفلاس، يجوز لمحكمة التحكيم إصدار حكم بشأن إدخال إعادة التأهيل المالي. هنا، من الضروري تقديم التماس من المؤسسين (المشاركين) للمدين، ومالك ممتلكات المدين - مؤسسة وحدوية، وهيئة حكومية معتمدة، بالإضافة إلى طرف ثالث أو أطراف ثالثة وتوفير ضمان بنكي كضمان للوفاء بالتزامات المدين وفقًا لجدول سداد الديون. ويجب أن يتجاوز المبلغ الذي يصدر عنه الضمان البنكي مبلغ التزامات المدين المدرجة في سجل مطالبات الدائنين في تاريخ أول اجتماع للدائنين بنسبة 20% على الأقل. في هذه الحالة، يجب أن ينص جدول سداد الديون على بدء سداد الديون في موعد لا يتجاوز شهر واحد. بعد أن تصدر محكمة التحكيم حكماً بشأن إدخال إعادة التأهيل المالي وسداد مطالبات الدائنين على أساس شهري، بالتناسب، بحصص متساوية لمدة عام من تاريخ بدء تلبية مطالبات الدائنين. ويترتب على هذا الحكم من قانون الإفلاس أن إدخال إجراء الاسترداد المالي في هذه الحالة لا يشترط وجود خطة للاسترداد المالي.

11.6. خطة الإدارة الخارجية

كما تمثل الإدارة الخارجية، مثلها مثل التعافي المالي، من وجهة نظر اقتصادية، إعادة هيكلة المنظمة المدينة: إن فرض وقف اختياري على الوفاء بمطالبات الدائنين ضد المدين، واستعادة الملاءة من خلال تدابير خاصة، هي عناصر أساسية في إعادة الهيكلة المالية .

وفقًا لقانون الإفلاس، يجب على المدير الخارجي المعين من قبل محكمة التحكيم لتنفيذ إجراءات الإدارة الخارجية وضع خطة إدارة خارجية. وفي الوقت نفسه، لا ينص قانون الإفلاس على تنظيم تفصيلي لشكل ومحتوى خطة الإدارة الخارجية.

وفي الوقت نفسه تم تحليل عدد من أحكام قانون الإفلاس (الفصل 1).السادس قانون الإفلاس) يسمح لك بتحديد الخطوط العامة لخطة الإدارة الخارجية، واستخلاص استنتاجات حول مدى استصواب إدراج أقسام معينة فيها، وكذلك اتخاذ قرار بشأن اختيار الأساليب المستخدمة لتطوير مثل هذه الخطة.

خطة الإدارة الخارجية هي نوع خاص من الخطط، عند تطويرها، من الضروري مراعاة المتطلبات التالية في نفس الوقت:

قانون الإفلاس لهذه الوثيقة؛

يتم تقديمه إلى خطة عمل الكيان القانوني المدين.

خطة الإدارة الخارجية، مثل أي خطة أخرى، هي وثيقة يجب أن تحتوي على هدف محدد وخصائص نوعية وكمية للإجراءات التي يتم تنفيذها باستمرار والتي تهدف إلى تحقيق هذا الهدف خلال إطار زمني محدد. ويجب أن تكون المؤشرات والحسابات الواردة في الخطة معقولة ومترابطة.

وبما أن الإدارة الخارجية، كما ذكرنا سابقًا، هي إجراء يطبق على المدين من أجل استعادة ملاءته، فإن المعيار المقرر قانونًا لاستعادة ملاءة المدين له أهمية كبيرة لتقييم فعاليته. ينص قانون الإفلاس على الاعتراف بملاءة المدين على أنها مستعادة في حالة عدم وجود علامات الإفلاس التي تحددها المادة. 3 من قانون الإفلاس (الجزء 3، البند 1، المادة 106).

من الناحية العملية، يعني هذا أنه من الضروري تلبية طلبات الدائنين خلال الفترة المحددة للإدارة الخارجية (أو إنهاء التزامات المدين بطريقة أخرى) بطريقة تنتهي بحلول الوقت الذي تنتهي فيه الإدارة الخارجية (نهاية فترة التسويات مع الدائنين) لديه لم يكن هناك دينللدائنين عن الالتزامات النقدية والميزانيات والأموال من خارج الميزانية للمدفوعات الإلزامية المتأخرة لأكثر من 3 أشهر. يجب التأكيد بشكل خاص على أنه وفقًا للفن. تنص المادة 95 من قانون الإفلاس على وقف تلبية مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية، والتي جاءت المواعيد النهائية لها قبل إدخال الإدارة الخارجية.

إذا اكتملت الإدارة الخارجية من خلال استعادة ملاءة المدين، يتم تنفيذ التسويات مع الدائنين بالطريقة المنصوص عليها في المادة. 120-122 من قانون الإفلاس.

يترتب على أحكام قانون الإفلاس أن خطة الإدارة الخارجية يجب أن تعكس مبلغ مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية للمدين وفقًا للمادة. 95 من قانون الإفلاس بموجب الوقف.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه خلال فترة الوقف، يتم تطبيق العقوبات (الغرامات والعقوبات) وغيرها من العقوبات المالية (الاقتصادية) لعدم الوفاء أو التنفيذ غير السليم للالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية، وكذلك الفوائد المستحقة لا يتم تراكمها،وبالنسبة لمبالغ الدين الرئيسي على الالتزامات النقدية والمتأخرات على المدفوعات الإلزامية المتاحة في تاريخ إدخال الإدارة الخارجية، الفائدة تتراكمبمبلغ معدل إعادة التمويل الذي حدده البنك المركزي للاتحاد الروسي في تاريخ إدخال الإدارة الخارجية. ومع ذلك، قد ينص اتفاق بين المدير الخارجي ودائن الإفلاس على مبلغ أصغر من الفائدة المستحقة الدفع أو فترة أقصر لاستحقاق الفائدة مقارنة بتلك المنصوص عليها في المادة. 95 من هذا الحجم أو المدة.

تخضع للاستحقاق والدفع بموجب الفن. تستحق 95 بالمائة على مبلغ مطالبات الدائنين في الطابور من تاريخ إدخال الإدارة الخارجية وحتى تاريخ حكم محكمة التحكيم ببدء التسويات مع الدائنين على مطالبات الدائنين، أو حتى استيفاء هذه المطالبات من قبل المدين أو طرف ثالث أثناء الإدارة الخارجية، أو حتى يتم اتخاذ قرار بشأن الاعتراف بإفلاس المدين وافتتاح إجراءات الإفلاس.

وينبغي أن يستند تقييم حجم مطالبات الدائنين إلى البيانات سجل مطالبات الدائنين،التي يحتفظ بها مدير أو مسجل تحكيم (خارجي) (المادة 16 من قانون الإفلاس)، وليس فقط على بيانات الميزانية العمومية للمدين اعتبارًا من تاريخ التقرير الأخير. من أجل الحصول على المعلومات اللازمة للتقييم التنبؤي لفعالية إجراء الإدارة الخارجية، يجب أن تتضمن خطة الإدارة الخارجية أيضًا حسابات الفائدة المستحقة على مبلغ مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية و (أو) المدفوعات الإلزامية.

بالإضافة إلى متطلبات الوقف، يجب أن تعكس الخطة أيضًا مبلغ المطالبات ضد المدين للحصول على تعويض عن الضرر الذي لحق بالحياة والصحة، بالإضافة إلى المطالبات بتحصيل متأخرات الأجور. ومع ذلك، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن هذه المتطلبات يمكن استبدالهاخلال فترة الإدارة الخارجية، عند حساب القيمة المتوقعة للحاجة إلى أموال مجانية للتسويات مع الدائنين، يجب على المدير الخارجي أن يأخذ في الاعتبار هذه المتطلبات فقط في الجزء الذي لا يمكن سداده أثناء الإدارة الخارجية.

هذه هي الطريقة التي يتم بها تشكيل تقييم لمقدار الحاجة إلى الأموال المجانية، والتي، عند الانتهاء من الإدارة الخارجية، يمكن استخدامها لتلبية مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية للمدين. وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية التي يتعين حلها عند وضع خطة الإدارة الخارجية هي إيجاد وإظهار المصادر الرئيسية لأموال المدين للتسويات مع الدائنين بالمبالغ المحددة في الخطة.

ويمكن توليد (تراكم) هذه الأموال من خلال تنفيذ التدابير الرامية إلى استعادة ملاءة المدين. فن. تنص المادة 109 من قانون الإفلاس على التدابير التالية لاستعادة ملاءة المدين:

إعادة استخدام الإنتاج؛

إغلاق الإنتاج غير المربح؛

تحصيل الحسابات المستحقة القبض؛

بيع جزء من ممتلكات المدين؛

التنازل عن حقوق المطالبة للمدين؛

وفاء التزامات المدين من قبل مالك ممتلكات المدين - مؤسسة وحدوية، أو مؤسسي (مشاركين) المدين، أو طرف ثالث أو أطراف ثالثة؛

زيادة رأس المال المصرح به للمدين من خلال مساهمات المشاركين والأطراف الثالثة؛

إيداع أسهم عادية إضافية للمدين.

بيع مشروع المدين؛

استبدال أصول المدين.

تدابير أخرى.

كما ذكرنا سابقًا، فإن إجراء الإدارة الخارجية هو إجراء لإعادة الهيكلة المالية العميقة للكيان القانوني المدين من خلال تعبئة موارده واحتياطياته الداخلية والخارجية من أجل تحقيق الاستقرار المالي وتعزيزه لاحقًا. ولذلك، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لوصف التدابير المحددة المدرجة في خطة الإدارة الخارجية لاستعادة الملاءة المالية، فضلا عن عرض التسلسل وتقييم التكاليف ونتائج تنفيذها.

إن تحليل توقيت التدابير المخطط لها ونتائج تنفيذها ومقارنتها بالتكاليف اللازمة سيسمح لنا بإيجاد نهج مشترك لحل هذه المشكلة. التنبؤ بالتدفق النقديالمدين خلال فترة الإدارة الخارجية.

عند التنبؤ بإيرادات (تدفقات) الأموال للمدين، من الضروري تحديد مصادرها الرئيسية. على سبيل المثال، أحد أهم مصادر الأموال للمدين هو الإيرادات من الأنشطة الأساسية، والتي ينبغي التنبؤ بها مع الأخذ في الاعتبار نتائج التدابير الرامية إلى زيادة كفاءة أنشطة الإنتاج والمبيعات للمؤسسة، بما في ذلك تلك المتعلقة إعادة توجيه الإنتاج، وتغيير نطاق المنتجات والخدمات، والتغيرات في أحجام الإنتاج، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، يُنصح باعتبار بيع جزء من ممتلكات المدين، وتحصيل المستحقات، وما إلى ذلك، مصادر للإيرادات. وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى أن أحد مصادر الدخل (التدفقات الداخلة) هو رسوم الاستهلاك. في عدد من الحالات، من الممكن جذب موارد مالية من أطراف ثالثة لتنفيذ خطة الإدارة الخارجية.

لزيادة صلاحية خطة الإدارة الخارجية التي يتم تطويرها في حالة ما إذا كانت استراتيجية تنفيذها تنص على بيع مؤسسة المدين، فمن الضروري إدراج تدابير في خطة الإدارة الخارجية لتقييم أعمال المدين.لإجراء حسابات التنبؤ، في مرحلة تطوير خطة الإدارة الخارجية، يجب عليك تقييم الأعمال التجارية باستخدام نهج الدخل، لأن استخدام هذا النهج يسمح لك بتقييم الفوائد المحتملة للمستثمر المستقبلي (المشتري) من الاستحواذ بشكل مناسب. هذا العمل. عند تقييم قيمة الأعمال التجارية من حيث التنبؤ بالتدفقات النقدية، يجب أن يستند المرء إلى أحكام الفن. برمجيات قانون الإفلاس.

عند تشكيل خطة عمل لاستعادة ملاءة المدين في إجراءات الإدارة الخارجية، من الضروري أن يؤخذ في الاعتبار أنه وفقًا لقانون الإفلاس، لا يمكن تضمين عدد من التدابير في خطة الإدارة الخارجية إلا في حالة وجود قرار مناسب من هيئة إدارة المدين. لذلك، وفقا للفقرة 2 من الفن. 94 من قانون الإفلاس، يحق لهيئات إدارة المدين، ضمن الاختصاص الذي يحدده القانون الاتحادي، اتخاذ القرارات:

بشأن إدخال التعديلات والإضافات على نظام الشركة فيما يتعلق بزيادة رأس المال المصرح به؛

بشأن تحديد عدد الأسهم المصرح بها وقيمتها الاسمية؛

بشأن زيادة رأس المال المصرح به للشركة المساهمة عن طريق طرح أسهم عادية إضافية؛

عند تقديم التماس إلى اجتماع الدائنين لتضمين خطة الإدارة الخارجية إمكانية إصدار أسهم إضافية؛

عند تقديم التماس لبيع مشروع المدين؛

بشأن استبدال أصول المدين؛

عند إبرام اتفاق بين طرف ثالث أو أطراف ثالثة والهيئات الإدارية للمدين، المخولة وفقًا للوثائق التأسيسية لاتخاذ قرارات بشأن إبرام المعاملات الرئيسية، بشأن شروط توفير الأموال للوفاء بالالتزامات من المدين

القرارات الأخرى اللازمة لوضع أسهم عادية إضافية للمدين.

يجب أن يأخذ التنبؤ بنفقات المدين، بالإضافة إلى تكاليف أنشطته التجارية، في الاعتبار نتائج التدابير المخطط لها لاستعادة ملاءة المدين، مثل إغلاق الإنتاج غير المربح، وخفض تكاليف الإنتاج وغير الإنتاج إلخ. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن تؤخذ نفقات المدين (تدفقات الأموال إلى الخارج) في الاعتبار نفقات بيع جزء من ممتلكات المدين و (أو) مؤسسة (أعمال) المدين، ونفقات تنفيذ تدابير أخرى لاستعادة الملاءة، ونفقات التكاليف القانونية والإدارة الخارجية، وكذلك نفقات تلبية المطالبات للمدين من المواطنين للحصول على تعويض عن الأضرار التي لحقت بالحياة والصحة، وكذلك المطالبات لتحصيل متأخرات الأجور.

نتيجة التنبؤ باستلام الأموال ونفقاتها خلال فترة الإدارة الخارجية هي تحديد مبلغ الأموال المتاحة، والتي يمكن استخدامها، عند الانتهاء من الإدارة الخارجية، لتلبية مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية من المدين.

لزيادة صحة حسابات التنبؤ، يُنصح بتنفيذها وفقًا للخيارات، وهو ما يتوافق تمامًا مع المبادئ الأساسية للتنبؤ الاقتصادي. وفي الوقت نفسه، يتم تحقيق المرونة اللازمة لخطة الإدارة الخارجية، مما يسمح لمدير التحكيم، مع دائني المدين، أثناء تنفيذ الخطة، باختيار الأمثل، في إطار خطة الإدارة الخارجية المطورة. استراتيجية اتخاذ التدابير الرامية إلى استعادة ملاءة المدين، اعتمادا على التغيرات في ظروف محددة.

عند وضع خطة الإدارة الخارجية، يتم إيلاء اهتمام كبير لها شروط تنفيذ إجراء الإدارة الخارجية:ويجب أن تنص خطة الإدارة الخارجية على فترة لاستعادة ملاءة المدين. غالبًا ما يكون هذا الشرط الخاص بقانون الإفلاس مهمًا عند تحديد ما إذا كان من الممكن استعادة ملاءة المدين أم لا، حيث يتم التنبؤ بالتدفقات النقدية للمدين في فترة معينة، وفي نهايتها مقدار الأموال المتاحة المتراكمة يتم احتساب التسويات مع الدائنين. استنادا إلى إجراءات تمديد فترة الإدارة الخارجية التي حددها القانون (المادة 108)، ينبغي افتراض أن خطة الإدارة الخارجية يجب أن تحتوي على أسباب كافية (التصاميم المخططة، الحسابات المتوقعة) التي تسمح للمرء باستخلاص استنتاجات مفادها أن تمديد فترة الإدارة الخارجية والإدارة الخارجية تؤدي إلى استعادة الملاءة المالية للمدين.

يجب أن تحتوي خطة الإدارة الخارجية على الإجراء الذي يقدم فيه المدير الخارجي تقاريره إلى الدائنين حول التقدم المحرز في الإدارة الخارجية.

وبالتالي، مع الأخذ بعين الاعتبار متطلبات نظام الإفلاس لخطة الإدارة الخارجية التي يقوم مدير التحكيم بوضعها، فمن المستحسن إدراج الأقسام التالية في هذه الخطة:

1. الصفات العامة للمدين.

2. الوضع المالي للمدين.

3. التنبؤ بحجم الأموال اللازمة لتلبية مطالبات الدائنين.

4. إجراءات استعادة ملاءة المدين.

5. مبررات إمكانية استعادة ملاءة المدين (خلال المدة المحددة للإدارة الخارجية أو عند تمديد فترة الإدارة الخارجية).

6. إجراءات وتوقيت تنفيذ خطة الإدارة الخارجية.

7. وبطبيعة الحال، في كل حالة محددة، خطة الإدارة الخارجية

وقد يحتوي أيضًا على أقسام أخرى تعكس كلاً من تفاصيل المدين وخصائص الإستراتيجية التي اختارها الدائنون لاستعادة ملاءته.

بالإضافة إلى ذلك، عند تطوير خطة الإدارة الخارجية، من الضروري مراعاة خصوصيات إجراءات الإفلاس لفئات معينة من الكيانات القانونية المدينة، وخاصة المؤسسات والمنظمات التي تشكل المدن والزراعية والاستراتيجية، وكذلك الاحتكارات الطبيعية.

إن خطط الإدارة الخارجية التي تم تطويرها، على سبيل المثال، للمشاركين المحترفين في سوق الأوراق المالية، سوف تختلف في خصوصيتها. يعتمد نجاح تنفيذ إجراء الإدارة الخارجية إلى حد كبير على صحة خطة الإدارة الخارجية وتوضيحها.

ومع ذلك، تظهر الممارسة أنه عند تشكيل خطة الإدارة الخارجية، لا يتم الكشف دائما عن جميع الفرص المتاحة للتعافي المالي الجذري للمؤسسة. في بعض الأحيان، لا تمثل خطط الإدارة الخارجية سوى قائمة بالأنشطة غير المدعومة بالأدلة والعناصر المنفصلة وغير ذات الصلة ببرنامج الإنتاج. قد يكون العيب الكبير في خطط الإدارة الخارجية هو عدم وجود خيارات متطورة لحساب التدفقات النقدية.

تكمن الصعوبة الرئيسية في وضع خطة الإدارة الخارجية في التحديد الصارم للفترة المخصصة لتنفيذ برنامج إعادة التأهيل المالي للمدين، وفي حقيقة أنه عند تشكيل برنامج عمل في إجراءات الإدارة الخارجية، سيحتاج ممارس الإعسار إلى: تحقيق تسوية مستدامة معينة بين مصالح الدائنين من ناحية ومصالح أصحاب المدين من ناحية أخرى.

ومن الواضح أن تشكيل وتنفيذ خطة الإدارة الخارجية يتطلب مؤهلات اقتصادية وقانونية عالية للمطورين وتكاليف عمالة كبيرة، مما يستلزم ضرورة قيام مدير التحكيم بإشراك المتخصصين ذوي الصلة في حل هذه المشكلة.

11.7. التقييم في إجراءات الإفلاس

وفقاً لأحكام قانون الإفلاس، قد تكون هناك حاجة في إجراءات الإفلاس المختلفة إلى إجراء تقييم للممتلكات المملوكة للمدين. لذلك، وفقا للفقرة 1 من الفن. 70 يتم إجراء تحليل للوضع المالي للمدين من أجل تحديد قيمة الممتلكات المملوكة للمدينلتغطية التكاليف القانونية، وتكاليف دفع المكافآت لمديري التحكيم، من أجل تحديد إمكانية أو استحالة استعادة ملاءة المدين بالطريقة وفي الحدود الزمنية التي يحددها قانون الإفلاس.

في الفقرة 5 من الفن. البرمجيات والبند 3 من الفن. تنص المادة 111 على أن سعر البيع الأولي للمؤسسة أو جزء من ممتلكات المدين المطروحة للبيع بالمزاد في إجراء الإدارة الخارجية يتم تحديده بقرار من اجتماع الدائنين أو لجنة الدائنين على أساس القيمة السوقية للعقار،يتم تحديدها مع الأخذ في الاعتبار تقرير مثمن مستقل يعينه مدير خارجي ويعمل على أساس اتفاق على سداد مقابل خدماته على حساب ممتلكات المدين.

تم تحديد إجراء مماثل في الفقرة 2 من الفن. 112 وعند التنازل عن حقوق المدين في المطالبة.

وفقا للفقرة 3 من الفن. 115 عند استبدال أصول المدين، يتم تحديد مبلغ رأس المال المصرح به للشركات المذكورة على الأساس القيمة السوقية للممتلكات المساهمة،يتم تحديده على أساس تقرير مثمن مستقل، مع الأخذ في الاعتبار المقترحات المقدمة من هيئة إدارة المدين، المخولة وفقًا للوثائق التأسيسية لاتخاذ القرارات بشأن إبرام المعاملات ذات الصلة للمدين.

وفقا للفن. 130 من قانون الإفلاس، أثناء إجراءات الإفلاس، يقوم أمين الإفلاس بإجراء جرد وتقييم لممتلكات المدين.

للقيام بهذا النشاط، يقوم أمين الإفلاس بتعيين مثمنين مستقلين ومتخصصين آخرين للدفع مقابل خدماتهم على حساب ممتلكات المدين، ما لم يتم تحديد مصدر آخر للدفع من خلال اجتماع الدائنين (لجنة الدائنين).

يتم احتساب قيمة ممتلكات المدين بواسطة مثمن مستقل، ما لم ينص قانون الإفلاس على خلاف ذلك.

يحق لاجتماع الدائنين (لجنة الدائنين) تحديد الشخص الذي يُعهد إليه، بموافقته، بدفع ثمن هذه الخدمات مع التعويض الاستثنائي اللاحق عن النفقات التي تكبدها على حساب ممتلكات المدين.

يتم تقييم ملكية مؤسسة وحدوية مدينة أو شركة مساهمة مدينة، أكثر من 25٪ من أسهم التصويت فيها في ملكية الدولة أو البلدية، من قبل مثمن مستقل مع تقديم استنتاج الميزانية المالية للدولة الجهة الرقابية على التقييم، باستثناء الحالات المنصوص عليها في نظام الإفلاس.

بناءً على قرار اجتماع الدائنين أو لجنة الدائنين، يمكن إجراء تقييم للممتلكات المنقولة للمدين، والتي تبلغ قيمتها الدفترية اعتبارًا من تاريخ التقرير الأخير الذي يسبق إعلان إفلاس المدين أقل من 100 ألف روبل. تتم دون مشاركة مثمن مستقل.

يحق لمؤسسي (المشاركين) للمدين أو مالك ممتلكات المدين - مؤسسة وحدوية، ودائني الإفلاس، والهيئات المرخص لها استئناف نتائج تقييم ممتلكات المدين بالطريقة التي يحددها القانون الاتحادي.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن تنفيذ بيع ممتلكات المدين، والتنازل عن حقوق المدين في المطالبة، وكذلك استبدال أصوله، التي تتم في إجراءات الإفلاس، مع مراعاة القيمة السوقية للممتلكات، المحددة وفقًا مع تقرير مثمن مستقل.

وينص القانون على أن تكاليف جذب المتخصصين المعنيين ودفع تكاليف خدماتهم مدرجة في ممتلكات المدين. وفي حالة عدم كفاية الممتلكات المملوكة للمدين لدفع ثمن هذه الخدمات، يجب على الدائنين إنشاء مصدر آخر لدفع هذه النفقات.

كما ذكرنا سابقًا، في عملية الإدارة الخارجية، يتم تطبيق تدابير مختلفة على المنظمة المدينة لاستعادة ملاءتها. ومن بين التدابير التي ينص عليها القانون لاستعادة ملاءة المدين، يحتل بيع مؤسسة المدين مكانا خاصا. ضرورة تحديد سعر البيع الأولي للمؤسسة المنصوص عليه في الفن. يوفر برنامج قانون الإفلاس فرصًا كبيرة لاستخدام أساليب التقييم وإشراك المثمنين المحترفين كجزء من الإدارة الخارجية.

تم تحديد إجراءات بيع مؤسسة كمجمع عقاري واحد لأول مرة بواسطة الفن. 132 من القانون المدني للاتحاد الروسي. وفقًا لأحكام هذه المادة، يتم الاعتراف بالمؤسسة ككائن للحقوق المدنية وهي عبارة عن مجمع عقاري يستخدم للقيام بالأنشطة التجارية. ويترتب على ذلك أن المؤسسة ككل أو جزء منها يمكن أن تكون موضوع الشراء والبيع والرهن والإيجار والمعاملات الأخرى المتعلقة بإنشاء حقوق الملكية وتغييرها وإنهائها. يحتوي القانون على القواعد التي تحكم الإجراء العام لبيع المؤسسة.

إن الحاجة إلى إدخال قواعد خاصة في قانون الإفلاس بشأن بيع مؤسسة في إطار الإدارة الخارجية ترجع في المقام الأول إلى ضرورة تحرير المدين من الديون وضمان إمكانية مواصلة أنشطته الاقتصادية.

ينطوي بيع المؤسسة على التصرف في جميع أنواع الممتلكات المخصصة لتنفيذ الأنشطة التجارية للمدين ، بما في ذلك قطع الأراضي والمباني والهياكل والمعدات والمخزون والمواد الخام والمنتجات وحقوق المطالبة، وكذلك حقوق التسميات التي تميز المدين ومنتجاته وأعماله وخدماته (اسم الشركة والعلامات التجارية وعلامات الخدمة)، وغيرها الحقوق المملوكة للمدين، باستثناء الحقوق والالتزامات التي لا يمكن نقلها إلى أشخاص آخرين. حيث لا يتم تضمين الالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية للمدين في تاريخ قبول محكمة التحكيم لطلب إعلان إفلاس المدين في تكوين المؤسسة.

الجميع عقود توظيف(العقود) السارية وقت بيع المنشأة، يظل قوياوفي هذه الحالة تنتقل حقوق والتزامات صاحب العمل إلى المشتري، ولا يُحرم الموظفون من حق إنهاء عقد العمل مع المالك الجديد للمؤسسة.

كقاعدة عامة، يتم بيع المؤسسة من خلال المزايدة المفتوحة في شكل مزاد. إذا كانت ممتلكات المنشأة تشتمل على ممتلكات مصنفة على أنها ممتلكات محدودة قابلة للتداول، فإنه يتم بيع المنشأة فقط من خلال مزاد مغلق.

في بعض الحالات، قد يتم إجراء المناقصات في شكل منافسة. نعم الفن. 132 من قانون الإفلاس ينص على بيع المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، ومؤسسات التعليم العام، والمؤسسات الطبية، والمرافق الرياضية، ومرافق البنية التحتية العامة المتعلقة بأنظمة دعم الحياة، من خلال تقديم العطاءات في شكل منافسة بالطريقة التي تحددها المادة. برمجيات القانون. وفي هذه الحالة، يتم تحديد سعر بيع هذه الأشياء من قبل مثمن مستقل. يتم تضمين الأموال المستلمة من بيعها في ملكية الإفلاس.

بالإضافة إلى ذلك، عند بيع مؤسسة تابعة لمنظمة تشكيل المدينة (المادة 175 من قانون الإفلاس)، بحضور التماس من هيئة حكومية محلية أو الهيئة التنفيذية الفيدرالية ذات الصلة أو السلطة التنفيذية لكيان مكون للاتحاد الروسي في قضية الإفلاس، قد يكون الشرط الأساسي لاتفاقية الشراء والبيع لمؤسسة تابعة لمنظمة مكونة للمدينة هو الحفاظ على الوظائف لما لا يقل عن 50٪ من موظفي هذه المؤسسة في تاريخ بيعها مقابل مدة محددة ولكن لا تزيد على ثلاث سنوات من تاريخ دخول العقد حيز التنفيذ.

ولا يجوز وضع شروط أخرى إلا بموافقة اجتماع الدائنين. قد تختلف شروط البيع. ويمكن تقسيمها إلى الاجتماعية والاستثمارية. ل الحالات الإجتماعيةتشمل المبيعات: الحفاظ على النظام الحالي لحماية العمال وصحة العمال؛ القيود المفروضة على تغيير صورة أنشطة المرافق الاجتماعية والثقافية أو خدمات المرافق العامة أو خدمات النقل للسكان أو على وقف استخدامها؛ تنفيذ تدابير لحماية البيئة وصحة المواطنين. شروط الاستثمارقد ينص على تنفيذ التدابير المتعلقة بموضوع البيع لإعادة بنائه واقتناء أنواع معينة من المعدات وتحديث وتوسيع الإنتاج.

إن تحديد السعر الأولي لمؤسسة المدين له أهمية كبيرة لتنفيذ هذا الإجراء في إطار الإدارة الخارجية. لذلك، يضع قانون الإفلاس قاعدة تنص على أن قرار بيع مؤسسة المدين، الذي اتخذه أصحاب المدين، يجب أن يحتوي على إشارة إلى الحد الأدنى لسعر بيع المؤسسة.

فيما يتعلق بأهمية تحديد السعر الأولي لمؤسسة المدين، من الضروري الإجابة على سؤال ما هي طرق التقييم المناسبة عند حساب السعر الأولي لمؤسسة المدين، والتي ينبغي تحديد الغرض من التقييم من أجلها. ويبدو من الواضح أن بيع مشروع المدين لا يمكن القيام به في إجراءات الإدارة الخارجية إلا إذا كان هناك مستثمرون (مشترون) مهتمون بالاستحواذ على هذا العمل. وبالتالي، فإن الغرض من التقييم هو تحديد قيمة الاستثمارالشركات.

وفي الوقت نفسه، تمثل القيمة الحالية للدخل المستقبلي الذي يمكن للمالك الجديد الحصول عليه من مؤسسة المدين المستحوذ عليها الحد الأعلى لسعر السوق لهذه الشركة من جانب المشتري، وهي بمثابة السعر الذي يجب على المدير الخارجي أن يلتزم به السعي لبيع مشروع المدين. وبعبارة أخرى، ينبغي أن تكون المبادئ الأساسية لتقييم مؤسسة المدين في هذه الحالة مبادئ الربحية والتوقعات.

وبما أن الغرض من بيع الأعمال التجارية في عملية الإدارة الخارجية ليس تصفية المدين، ولكن الحفاظ عليه ككيان اقتصادي قائم، فمن المفترض أن تتمتع أعمال المدين بآفاق تطوير مواتية بعد إعفائها من التزامات الديون.

ويترتب على ما سبق أن نهج الدخل يعد من الأولويات عند تحديد السعر المبدئي للمؤسسة في حالة بيع مؤسسة المدين، عندما يسعى المستثمر إلى اقتناء ليس مجموعة من الأصول المكونة من مباني ومنشآت ومنشآت، الآلات والمعدات والأصول غير الملموسة وما إلى ذلك، ولكن يتدفق الدخل المستقبلي، مما يسمح له باسترداد استثماره وتحقيق الربح. وفي الوقت نفسه، قد تكون هناك حاجة إلى أساليب أخرى للتقييم لتحديد السعر المبدئي لمؤسسة المدين.

إن مكان ودور التقييم في إجراءات الإفلاس، وتفاصيل استخدام الأساليب المختلفة في تحديد السعر الأولي لمؤسسة المدين في الإدارة الخارجية لها أهمية كبيرة. يعد تحديد السعر الأولي في عملية استعادة ملاءة المدين إحدى الطرق الجذرية لإعادة هيكلته.

تعد إعادة هيكلة الشركات فيما يتعلق بحل مشاكل التعافي المالي للشركات الروسية، سواء في إطار إجراءات الإفلاس القضائية أو خارج نطاق القضاء، مشكلة ملحة، ويحدد نجاحها إلى حد كبير تعافي الاقتصاد الروسي ككل. وفي الوقت نفسه، يعد إتقان تقنية وضع خطط لإعادة التأهيل المالي للمؤسسات، وكذلك خطط الإدارة الخارجية، أمرًا ضروريًا أيضًا.

أندري كروبسكي،شريك اداري
شركة المحاماة ليمشيك وكروبسكي وشركاه. الاستشارات الهيكلية والضريبية"

ما هي المشاكل التي تم حلها من خلال إنشاء هيكل أعمال شفاف قبل بيع حصة محظورة لمستثمر استراتيجي؟

بسبب ما:تغيير هيكل ملكية الشركات، وتشكيل شركة إدارة، وإنشاء كيانات قانونية مساعدة.

واحدة من أهم المراحل في أي مشروع تقريبًا لجذب المستثمر، سواء كان استراتيجيًا أو ماليًا، هي إعداد الهيكل القانوني للشركة. ولم تتجاوز هذه المهمة مجموعة شركات "كل شيء لدينا!"*، المتخصصة في بيع الألعاب والسلع الخاصة بالمواليد الجدد. تضم المجموعة العديد من المتاجر العاملة في مناطق مختلفة من روسيا، بالإضافة إلى قسم تجارة الجملة.

احتاجت الشركة إلى استثمارات إضافية لتطوير شبكة البيع بالتجزئة الخاصة بها. كانت خطط المالك هي بيع 25 بالمائة بالإضافة إلى سهم واحد لصندوق استثمار مع إمكانية إعادة شراء هذه الحصة. حقيقة أن تنفيذ مثل هذه الإستراتيجية لن يكون سهلاً أصبحت واضحة لإدارة الشركة فور الاجتماعات الأولى مع المستثمرين المحتملين. على الرغم من حقيقة أن مثل هذه الصفقة كانت مثيرة للاهتمام بالنسبة للعديد من الصناديق من وجهة نظر اقتصادية، إلا أنها لم تكن مستعدة للاستثمار في عمل ليس له هيكل قانوني واضح ومستقر. من خلال الهيكل المثالي، في النسخة الأكثر بساطة، يقصد العديد من المستثمرين المخطط التالي: يمتلك المالك شركة مسجلة خارج الاتحاد الروسي، والتي تمتلك بدورها حصصًا بنسبة 100 بالمائة في الكيانات القانونية العاملة في روسيا.

الحالة الأولي

في مجموعة "كل شيء لدينا!" تم تشكيل هيكل المؤسسات بشكل عفوي. تم اتخاذ العديد من القرارات بناءً على مشاكل فورية. على سبيل المثال، عندما كان من الضروري فتح متجر جديد، تم تسجيل شركة جديدة، وكان مالكها رسميًا شخصًا موثوقًا به من مالك الشركة بأكملها. المالك الحقيقي للمجموعة كان يملك مؤسستين فقط، في ميزانيتهما مباني مؤجرة لمتاجر المجموعة. عقار تجاري آخر ينتمي إلى المالك مباشرة، دون وساطة الكيانات القانونية.

تم تمثيل كل متجر من قبل كيان قانوني، والذي ينتمي بدوره إلى شركة منفصلة. يتألف قطاع التجزئة من مستويين من الكيانات القانونية (انظر الرسم البياني 1). كما كان ضمن هيكل المجموعة شركة تجارة الجملة التي تقوم بتوريد البضائع إلى متاجر الشركة القابضة وعملاء الجملة. بالإضافة إلى ذلك، باعت نفس الشركة البضائع في متاجر التجزئة، ولكن من خلال رواد الأعمال الأفراد، وبشكل أساسي موظفيها.

مخطط 1.الهيكل القانوني لمجموعة "كل شيء لدينا!" قبل التحويل

الهدف الرئيسي من إنشاء مثل هذا الهيكل المعقد وغير الشفاف تمامًا هو إخفاء وجود الملكية عن السلطات الضريبية. وفقًا للمالك ، فإن حل المشكلات مع المفتشين لمتجر صغير واحد أرخص بكثير من مجموعة ذات معدل دوران كبير. وبالإضافة إلى ذلك، فإن هيكل الملكية هذا جعل من الممكن استخدام مجموعة واسعة من خطط تحسين الضرائب. لكن هذا الوضع لم يناسب المستثمرين. إن أكثر صناديق الاستثمار الواعدة التي أجريت معها المفاوضات الأولية صاغت الشروط التالية:

• الاستحواذ على حصة في رأس المال المصرح به للشركة، والتي في الواقع ستحصل على أموال من بيع الأسهم للاستثمار اللاحق في تطوير المجموعة وتمتلك كل شيء. وينبغي أن تمتلك كافة الوحدات التشغيلية، فضلاً عن الأصول الرئيسية؛
• ضمان السيطرة المباشرة على استخدام الاستثمارات والأنشطة الاقتصادية الحالية.

بمعنى آخر، من أجل جذب أموال المستثمرين، كان من الضروري بناء هيكل تكون فيه جميع الشركات مملوكة لشركة واحدة. هذا هو الهرم التنظيمي الكلاسيكي، وعلى رأسه شركة مسجلة في ولاية قضائية أجنبية ومملوكة مباشرة لصاحب العمل.

إصلاح المجموعة

يجب الاعتراف بأنه لم يكن من السهل على صاحب العمل أن يقرر إعادة هيكلة الهيكل القانوني للشركة. إن العلاقات الشفافة بين شركات المجموعة، من ناحية، جعلت الحيازة جذابة للمستثمرين، من ناحية أخرى، خلقت مخاطر ضريبية إضافية. على وجه الخصوص، خطر الرقابة الدقيقة على أسعار التحويل من قبل السلطات الضريبية والمطالبات ذات الصلة (المادة 40 من قانون الضرائب في الاتحاد الروسي). ومع ذلك، كانت المجموعة بحاجة حقًا إلى استثمار جدي. ولذلك، لم يؤجلوا الإصلاح.

أولاً، تم إنشاء شركة قابضة في إحدى الولايات القضائية الأجنبية. نفس "قمة الهرم" الذي يمتلك بشكل غير مباشر جميع الشركات والأصول المملوكة على أراضي الاتحاد الروسي. أنشأ هذا الكيان القانوني شركتين أجنبيتين أخريين (انظر الرسم البياني 2). الأول، نتيجة لجميع التحولات، أصبح صاحب الشركات العاملة - المحلات التجارية والمنزل التجاري، والثاني حصل بشكل غير مباشر على ملكية العقارات. يضمن هذا الهيكل المكون من مستويين الخصوصية للمالك.

المخطط 2.الهيكل القانوني لمجموعة "كل شيء لدينا!" بعد الاصلاح

تم تشكيل شركة الإدارة الكلاسيكية (MC) ضمن هيكل المجموعة. وحدة الأعمال هذه، مثل الشركات الأجنبية، مملوكة بالكامل للشركة القابضة، ولكنها مسجلة في الاتحاد الروسي. المهمة الرئيسية لشركة الإدارة هي الإدارة التشغيلية لمؤسسات المجموعة. تم إنشاء شركة الإدارة أيضًا وفقًا لمتطلبات المستثمر - "السيطرة على استخدام الاستثمارات والأنشطة التشغيلية". ولم تنته التحولات عند هذا الحد.

رفضت المجموعة خدمات رواد الأعمال الأفراد. تم إنهاء جميع العقود المبرمة بين رواد الأعمال الأفراد والعملاء وإعادة توقيعها إلى كيان قانوني - دار تجارية. تم هذا لأسباب عديدة. أولا، لا يمكن إدراج النتائج المالية لأصحاب المشاريع الفردية في البيانات الموحدة بموجب المعايير الدولية لإعداد التقارير المالية، وثانيا، من وجهة نظر قانونية، لا يملك مالك المجموعة الفرصة للسيطرة على الأصول التي هي في حوزة الفرد مُقَاوِل.

أثناء إعادة تنظيم الأعمال، تم تقليل عدد الكيانات القانونية. تم دمج وحدات الأعمال التي تؤدي وظائف مماثلة داخل شركة واحدة. على سبيل المثال، من عدة متاجر تعمل في منطقة واحدة كمؤسسات مستقلة تمامًا، تم إنشاء شركة واحدة ذات مسؤولية محدودة. اعتمادا على الوضع المحدد، تم استخدام بعض الأشكال القانونية لإعادة الهيكلة: الضم والاندماج. صحيح أن مثل هذا الدمج كان مستحيلاً في بعض الحالات. على سبيل المثال، لدى أحد المتاجر عقد إيجار طويل الأجل مع مالك طرف ثالث لا علاقة له بالمجموعة. إن تحويل منفذ البيع بالتجزئة هذا إلى قسم من كيان قانوني آخر يعني أنه سيتعين إعادة التفاوض على العقد. لكن الإدارة لم تكن واثقة من أن مالك العقار سيوافق على الإبقاء على الشروط السابقة ولن يستغل الوضع في زيادة الإيجار مثلا.

لم تشهد الشركة التجارية أي تغييرات تقريبًا. الشيء الوحيد الجدير بالذكر هو أنه تم إنشاء قسم داخل هذا الكيان القانوني كان مسؤولاً عن الشراء المركزي للسلع لجميع المتاجر. وهذا بدوره جعل من الممكن خفض أسعار البضائع المشتراة بشكل طفيف بسبب وفورات الحجم.

وبعد الانتهاء من كل هذه التحولات، قام أصحاب المتاجر الاسمية (الأشخاص الموثوق بهم لدى صاحب العمل) ببيع "أسهمهم" إلى شركة أجنبية - "صاحبة الوحدات التشغيلية".

النظام في الوثائق

إن إنشاء شركة قابضة تتمتع بآليات ملكية وإدارة شفافة يجب أن يصاحبه اعتماد وثائق الشركة التي تصف محتوى هذه الآليات، وصلاحيات مديري الشركة، وما إلى ذلك. في حالة "كل شيء لدينا!" لقد كان عملاً شاقاً للغاية. وكان من الضروري وضع اللوائح الخاصة بمجالس الإدارة ولجان المراجعة والمجالس الإشرافية.

بالإضافة إلى ذلك، كان علينا أن نحدد بعناية صلاحيات شركة الإدارة. نيابة عن المتاجر والقسم التجاري، أبرمنا اتفاقيات إدارة مع شركة الإدارة. بالمناسبة، تم نقل مديري أقسام التشغيل هذه للعمل في شركة إدارة، حيث حصلوا على وضع المديرين. في جوهر الأمر، استمروا في إدارة نفس وحدات الأعمال كما كان من قبل، ولكن تحت إشراف المدير العام لشركة الإدارة. ومثل هذه التغييرات في عقد "كل شيء لدينا!" استفاد فقط. والحقيقة هي أنه قبل الإصلاح، كانت هناك سابقتان في ممارسة المجموعة عندما أساء مديرو المتاجر استخدام سلطاتهم (الاختلاس، وإبرام صفقات كبيرة غير مربحة للشركة، وتوظيف أقارب برواتب متضخمة). لقد أتاح ظهور الرقابة إمكانية تقليل مخاطر مثل هذه الانتهاكات.

ولم يكن من الممكن أيضًا إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات بين الشركات القابضة. والحقيقة هي أن الكيانات القانونية المدرجة في المجموعة تفاعلت مع بعضها البعض بشكل أوثق بكثير مما تبدو عليه على الورق. ولكل حالة من هذه الحالات، تم وضع الاتفاقيات المناسبة مع الملاحق اللازمة. على سبيل المثال، قام قسم المبيعات، الذي تم تسجيل موظفيه في منظمة واحدة، ببيع البضائع التي تنتمي في الواقع إلى شركة أخرى، بالطبع، من بين الشركات القابضة. ولتكوين موقف واضح على أساس هذه العلاقات، تم وضع اتفاقيات الوكالة بين هذه الكيانات القانونية.

ومثال آخر هو أنه تم التوصل إلى اتفاقيات مع عدد من الموردين لتقديم مكافآت وخصومات، ولكن شروط تقديمها والمبالغ لم يتم تحديدها قانونيا. كان علينا إعادة التفاوض على العقود.

تمت إعادة صياغة الوثائق التي تحدد علاقات العمل للشركات القائمة مع الموظفين بالكامل تقريبًا - عقود العمل، وتوصيف الوظائف، واللوائح الخاصة بالإدارات، وما إلى ذلك. وأثناء الإصلاح، تم إيلاء اهتمام خاص لتسجيل كبار المديرين.

كما أصبحت مراجعة تسجيل حقوق الملكية الفكرية مرحلة أساسية في إعداد الشركة القابضة لزيادة رأس المال. في حالة مجموعة "كل شيء لدينا!" ويتعلق هذا، في المقام الأول، بالعلامة التجارية، التي لا يجب تسجيلها بشكل صحيح فحسب، بل يجب أيضًا تسجيل حقوق استخدامها.

من الناحية العملية، استخدم كل متجر علامة تجارية واحدة للحيازة بأكملها، ولكن لم يكن لديه أساس رسمي لذلك. ولحل هذه المشكلة، تم تطوير اتفاقية امتياز قياسية واحدة. وتم إبرامها بين الشركة المالكة لحقوق التأليف والنشر، المالكة للعلامة التجارية، والمتاجر.

نتائج المشروع

وكانت نتيجة الإصلاحات أن المجموعة اجتذبت مستثمرًا (صندوق استثمار) استحوذ على 25% بالإضافة إلى سهم واحد في الشركة القابضة.

وبموجب شروط الاتفاقية، يتحمل المستثمر أيضًا التزامات التمويل الإضافي للأعمال وفقًا لخطة العمل. وحصل صاحب العمل على حق إعادة الشراء المبكر للحصة المباعة للصندوق بعد ثلاث سنوات بسعر تحدده شركة تقييم مستقلة.

طاولة.تقدير التكلفة للمشروع (موسع)

*تم تغيير اسم المجموعة إلى اسم وهمي حفاظاً على السرية. أي أوجه تشابه مع مؤسسات واقعية تحمل أسماء مماثلة هي من قبيل الصدفة البحتة. - ملحوظة إد.