Xətti-funksional idarəetmə strukturu: diaqram. Müəssisənin təşkilati strukturlarının əsas növləri - sizin üçün hansını seçmək lazımdır

Xətti idarəetmə strukturu yalnız təşkilatların sadə formaları üçün ən uyğundur. Fərqli xüsusiyyət: təşkilatın bütün elementlərinə birbaşa təsir və bütün idarəetmə funksiyalarının bir əlində cəmlənməsi. Liderin yüksək peşəkarlığı və səlahiyyəti olan kiçik təşkilatlarda struktur yaxşı işləyir.

Funksional vəzifələrin aydın şəkildə bölüşdürülməsi ilə kiçik təşkilatlarda halqa, ulduz və təkər strukturları da adi hala çevrilmişdir. təşkilati struktur xətti matris

Xətti idarəetmə quruluşu: üzük

R - lider;

Mən - ifaçı

Xətti idarəetmə quruluşu: ulduz

R - lider;

Mən - ifaçı

Xətti idarəetmə quruluşu: təkər

R - lider;

Mən - ifaçı

Xətti-funksional idarəetmə strukturu menecer müavinlərinə - funksional menecerlərə həvalə edilmiş vəzifələrdən asılı olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" adlanan prinsipinə əsaslanır. Bunlara: kommersiya direktoru, kadrlar, istehsalat üzrə direktor müavinləri, informasiya şöbəsinin müdirləri, marketinq şöbəsinin müdirləri və s.

Xətti-funksional idarəetmə strukturu

Xətt-ştat idarəetmə strukturu xətti və xətti-funksional strukturların xüsusiyyətlərini özündə birləşdirən birləşmiş strukturdur. O, müəyyən problemlərin həllində xətt rəhbərlərinə kömək etmək üçün xüsusi bölmələrin (qərargahın) yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu qərargahlar rəhbər üçün müvafiq məsələlərlə bağlı qərar layihələri hazırlayır. Qərargah icra hakimiyyətinin səlahiyyətində deyil. Rəhbər özü qərar qəbul edir və onu bütün şöbələrə çatdırır. Təşkilatın əsas mövqeləri üzərində xətti idarəetmə (əmr birliyi) həyata keçirmək lazımdırsa, kadr strukturu ən uyğundur.

Xətt-ştat idarəetmə strukturu

Matris idarəetmə strukturu ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş qəfəs təşkilatıdır: bir tərəfdən, layihə menecerinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin bilavasitə rəhbərinə, digər tərəfdən layihəyə. planlaşdırılan müddətlərə, resurslara və keyfiyyətə uyğun olaraq prosesin idarə edilməsini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan menecer (hədəf proqram). Matris sxemi malların, məlumatların, xidmətlərin və biliklərin mürəkkəb, bilik tutumlu istehsalında istifadə olunur.

Proqram-məqsədli idarəetmə strukturu qısamüddətli və uzunmüddətli proqramlar üçün xüsusi idarəetmə orqanlarının yaradılmasını nəzərdə tutur. O, həyata keçirilən proqramlar çərçivəsində tam xətti səlahiyyətlərin təmin edilməsinə yönəlib.

Matris idarəetmə strukturu

Məhsulun idarə edilməsi strukturu proqram-hədəf strukturunun variantlarından biridir. İşin keyfiyyəti və vaxtı üçün tam məsuliyyətin müəyyən bir məhsulun buraxılış proqramına cavabdeh olan menecerə həvalə edilməsini nəzərdə tutur. Bu menecer müəyyən bir məhsulun və ya məhsul çeşidinin istehsalı ilə bağlı istehsal, satış və köməkçi fəaliyyətlər baxımından bütün nəzarət hüquqlarına malikdir.

Layihə idarəetmə strukturu, bir təşkilat idarəetmə sistemində və ya bütövlükdə təşkilatda məqsədyönlü dəyişikliklərin hər hansı prosesləri, məsələn, istehsalın modernləşdirilməsi, yeni texnologiyaların inkişafı, obyektlərin tikintisi və s. kimi başa düşülən layihələr hazırladıqda formalaşır. . Layihənin idarə edilməsinə öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi daxildir. Layihənin idarə edilməsi formalarından biri xüsusi bölmənin - müvəqqəti əsaslarla işləyən layihə qrupunun formalaşdırılmasıdır.

Funksional-obyekt idarəetmə strukturu funksional bölmələr üzrə ən ixtisaslı mütəxəssislərin ayrılmasını nəzərdə tutur ki, onlar öz funksional vəzifələri ilə yanaşı, bu bölmədə konkret işlərə və ya obyektlərə rəhbər təyin olunurlar. Şöbə daxilində bu mütəxəssislər təkcə onlara daimi həvalə edilmiş funksiyalar çərçivəsində deyil, həm də bütün digər məsələlər üzrə həvalə edilmiş işlərin yerinə yetirilməsi üzrə rəhbər vəzifələrdə çalışırlar.

İdarəetmə təşkilatının iyerarxik növünün variasiyası çox mürəkkəb və şaxələnmiş strukturdur, bölmə idarəetmə strukturu (ingilis dilində division - şöbə sözündəndir), ilk inkişafı 20-ci illərə təsadüf edir və praktik istifadənin zirvəsi - XX əsrin 60-70-ci illərinə qədər.

İdarəetmənin təşkilinə yeni yanaşmalara ehtiyac müəssisələrin həcminin kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi və dinamik dəyişən xarici mühitdə texnoloji proseslərin çətinləşməsi ilə əlaqədar idi. Ən iri təşkilatlar ilk olaraq bu modelə uyğun strukturun yenidən qurulmasına başladılar və onlar öz nəhəng müəssisələrinin (korporasiyalarının) tərkibində istehsal şöbələri yaratmağa başladılar, onlara əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müəyyən müstəqillik verdilər. Eyni zamanda, administrasiya inkişaf strategiyası, tədqiqat və inkişaf, investisiyalar və s. ümumi korporativ məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır. Buna görə də, bu tip struktur tez-tez mərkəzləşdirilmiş koordinasiya ilə qeyri-mərkəzləşdirilmiş nəzarətin birləşməsi kimi xarakterizə olunur (koordinasiya və nəzarəti qoruyarkən mərkəzsizləşdirmə).

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlərdir. Təşkilatın şöbələrə bölünməsi, bir qayda olaraq, üç meyardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir:

• - istehsal olunan məhsullara və ya göstərilən xidmətlərə görə (məhsul ixtisaslaşması);
• - istehlakçıya diqqət yetirməklə (istehlakçı ixtisaslaşması);
• - xidmət edilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma).

Əməliyyat və təsərrüfat müstəqilliyinin hüdudlarının genişlənməsi nəticəsində şöbələri əməliyyat səmərəliliyinin artırılması üçün onlara verilən sərbəstlikdən fəal şəkildə istifadə edən “mənfəət mərkəzləri” hesab etmək olar.

Eyni zamanda, bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın artmasına səbəb olur, yəni. idarəetmənin xətti-funksional prinsip əsasında qurulduğu şöbələrin, qrupların və s. işini əlaqələndirmək üçün idarəetmənin orta səviyyələrinin formalaşdırılması ehtiyacı ilə əlaqəli şaquli idarəetmə. Müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artmasına səbəb olur.

Bölmə ODU-ya keçid istehsalın elmi-texniki inkişafının sürətləndirilməsinə şərait yaratmaq yolunda irəliyə doğru mühüm addım idi. Yüksək menecerlər istehsalın uzunmüddətli inkişafı məsələlərinə daha çox diqqət yetirməyə başladılar. İstehsalın operativ idarə edilməsinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi ciddi maliyyə nəzarəti və elmi-tədqiqat işlərinin mərkəzləşdirilməsi sistemi ilə birləşdirilməyə başlandı. Lakin bölgü strukturlarının müsbət cəhətləri ilə yanaşı, mənfi cəhətləri də ortaya çıxdı. Məhsul çeşidinin genişləndirilməsi üçün yeni imkanlar bir sıra şirkətlərdə istehsalın şaxələndirilməsinin artmasına səbəb olmuşdur. Bu proses öz ifrat formasında yalnız ən böyük mənfəəti təmin etmək arzusunu rəhbər tutaraq tamamilə fərqli məhsul növlərinin istehsalı ilə məşğul olan konqlomerat firmaların yaranmasına səbəb olmuşdur. Onların bir çoxu ümumi iqtisadi vəziyyətin pisləşməsi və artan rəqabət şəraitində nəzarəti itirərək müflis oldu. Həmçinin, bölməli OSU-nun ciddi çatışmazlığı inzibati və idarəedici heyətin saxlanması xərclərinin artması idi. Bir çox böyük şirkətlərin təcrübəsi göstərdi ki, bölmə idarəetmə sistemləri idarəetmənin səmərəliliyini yalnız müəyyən həddə qədər artırmağa kömək edə bilər, bundan sonra getdikcə daha çox çətinliklər hiss olunmağa başlayır. Onların əsas səbəbi OSU-nun xətti-funksional növü üçün də xarakterik olan hazırlıq və qərar qəbuletmə prosesinin ləngliyidir. İri şirkətlərdə bölmə strukturlarının formalaşması prosesi əhəmiyyətli iqtisadi müstəqilliyə malik bölmələrin yaradılması ilə müşayiət olunurdu.

Belə bölmələr şöbələr adlanırdı və əsasən məhsul əsasında, daha az regional və ya bazar əsasında formalaşırdı. Amerika menecmentində bu yanaşma “mərkəzləşdirilmiş koordinasiya – mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə” adlanır. Belə şöbələr tədricən inkişaf edərək müasir mərkəzlərin əsasını təşkil edirdi. Yəni, ilk növbədə mənfəət mərkəzləri, satış mərkəzləri, investisiya mərkəzləri və s. Strateji idarəetmə konsepsiyası inkişaf etdikcə belə mərkəzlər tədricən strateji iqtisadi mərkəzlərə (SEC) - gələcək potensialın inkişafı üçün eyni vaxtda cavabdeh olan şirkətdaxili bölmələrə çevrilməyə başladı. Saxlama mərkəzinin yaradılması zamanı əsas problem məsuliyyətin bölüşdürülməsidir, yəni təşkilatlar yalnız strategiyanın planlaşdırılması və həyata keçirilməsinə deyil, həm də son nəticəyə - qazanc əldə etməyə cavabdehdirlər.

ODU-nun ən vacib problemlərindən biri tədricən çeviklik probleminə çevrildi. Onlar müvəqqəti (müəyyən müddət üçün yaradılmış) kimi yeni əməliyyat sistemlərinin yaranmasına səbəb olan əsas skelet (məsələn, xətti-funksional) struktura yeni elementlər daxil etməklə birləşmiş strukturların yeni versiyalarını yaratmaqla bu problemi həll etməyə çalışmışlar. ) orqanlar, komitələrlə, layihənin idarə edilməsi (məhsul, obyekt), matris strukturları və s. Bütün bu OSU variantları birlikdə proqram-hədəf strukturları adlanır. Eyni zamanda proqram menecerinin rolu və yeri idarəetmənin həyata keçirildiyi şəraitdən asılı olaraq dəyişir. Proqram-hədəf tipli OCS ilə mexaniki tipli strukturlar arasındakı əsas fərqi qeyd etmək lazımdır ki, bu da, məsələn, xətti-funksional, obyektiv inkişaf edən alt sistemlərin inteqrasiya olunmuş idarə edilməsinə əsaslanmasından ibarətdir. -hədəf strukturları konkret məqsədə yönəlmiş vahid obyekt kimi bütövlükdə bütün sistemin kompleks idarə edilməsinə əsaslanır.

Proqram məqsədli əməliyyat sistemlərinin müasir modifikasiyaları təşəbbüskar və innovativdir. Böyük firmalar belə strukturları öz idarəetmələrinə inteqrasiya edirlər. Bu, sürətlə dəyişən bazar şərtlərinə mobil cavabın ən perspektivli yoludur. Şirkətdə vençur şöbəsinin qurulması və fəaliyyət prinsipləri müstəqil vençur müəssisəsində olduğu kimidir. Böyük şirkətlərdə vençur (innovasiya) strukturları bir sıra amillərdən asılı olaraq bir neçə növə malikdir:

• - hazırlanmaqda olan layihələrin əhəmiyyəti;
• - onların hədəf istiqaməti və mürəkkəbliyi;
• - fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və müstəqilliyi dərəcəsi haqqında.

Beləliklə, XX əsrdə ODU-nun təkamülü açıq şəkildə göstərir ki, mükəmməl, universal struktur yoxdur və axtarış prosesi yeni əsrdə də davam edəcəkdir. Qeyd etmək lazımdır ki, başqa bir baxış da var ki, mükəmməl, ideal OSU yoxdur və ola da bilməz. Bu, “dondurulmuş sistem” və ya nəzarət sistemi olmayan bir təşkilat anlayışıdır. Bu konsepsiyanın davamçıları hesab edirlər ki, “mütəşəkkil təşkilatlar” dövrü keçib və 21-ci əsrdə müasir iqtisadiyyat özünütəşkilatın xüsusi əhəmiyyət kəsb etdiyi mərhələyə qədəm qoyur. Özünü təşkil etməyin vacibliyini inkar etmədən, effektiv əməliyyat sistemlərinin tapılması vəzifəsi aktual olaraq qalır.

2) texniki təchizat və idarəetmə üsullarının təhlili.

Texniki avadanlıqların və idarəetmə üsullarının iqtisadi təhlili elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərinin idarəetmə fəaliyyətində istifadəsinin genişliyini, təşkilatın idarə edilməsinin yeni üsullarını və səmərəliliyini, şöbələrin müstəqillik səviyyəsini xarakterizə edir.

Daxildir:

• - idarəetmə işinin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması dərəcəsi
• - idarəetmənin səmərəliliyi əmsalı
• - idarəetmə üsullarının təhlili
• 3) idarəetmə işçilərinin tərkibinin və əməyinin təşkilinin təhlili.

Təşkilati idarəetmə strukturunun təhlilinin məqsədləri aşağıdakılardır:

istehsalat və təşkilati strukturlar arasında yazışmaların müəyyən edilməsi; idarə heyətinin idarəetmə funksiyalarının xarakterinə və məzmununa uyğunluğu. Bu məqsədlə aşağıdakılar istehsal olunur:

müəssisənin istehsal strukturunun təhlili;

idarəetmə orqanlarının strukturunun təhlili;

idarə heyətinin sayının təhlili;

idarəetmə funksiyalarının ixtisaslaşması və mərkəzləşdirilməsinin təhlili.

Xətti idarəetmə strukturu ən sadədir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bir obyektə nəzarət təsirini yalnız bir şəxs - menecer həyata keçirə bilər, o, rəsmi məlumatı yalnız birbaşa ona tabe olan şəxslərdən alır. O, idarə etdiyi və məsul olduğu obyekt hissəsinə aid bütün məsələlərlə bağlı qərarlar qəbul edir. 4, s.257. Başqa sözlə desək, idarəetmənin və tabeçiliyin bütün funksiyaları başda cəmlənir, şaquli nəzarət xətti yaradılır və tabeliyində olanlara birbaşa təsir yolu 2, 54. Bu idarəetmə strukturu Şəkil 1-də göstərilmişdir.

düyü. 1 Xətti idarəetmə strukturu

Bu tip təşkilati idarəetmə strukturu təchizatçılarla, istehlakçılarla və s. Bu struktur istehsal sahələrinin, ayrı-ayrı kiçik emalatxanaların, eyni və ya sadə texnologiyalı şirkətlərin idarəetmə sistemində istifadə olunur.

Xətti quruluşun üstünlüyü istifadə asanlığıdır. Bütün vəzifələr və səlahiyyətlər aydın şəkildə bölüşdürülür, bununla əlaqədar operativ qərarların qəbulu prosesi, komandada lazımi nizam-intizamın qorunması üçün bütün lazımi şərait yaradılır 4, S.258. Bundan əlavə, rəhbərin rəhbərlik etdiyi bölmənin fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyəti artır, icraçılar bir-biri ilə əlaqəli əmr və tapşırıqlar alır, resurslarla təmin olunur və öz bölmələrinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti artır. /

Çatışmazlıqlar arasında sərtlik, əyilməzlik, müəssisənin daha da inkişaf edə bilməməsi var. Xətti struktur bir idarəetmə səviyyəsindən digərinə ötürülən informasiyanın böyük həcminə yönəldilir, aşağı idarəetmə səviyyələrinin işçiləri arasında təşəbbüskarlığı məhdudlaşdırır 4, S.258.

Struktur tabeliyində olan işçilər tərəfindən həyata keçirilən bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələrində geniş, hərtərəfli biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan menecer qarşısında çox yüksək tələblər qoyur ki, bu da rəhbərlik etdiyi şöbənin miqyasını və menecerin onu daha çox idarə etmək imkanlarını məhdudlaşdırır. səmərəli.

1.4 Funksional idarəetmə strukturu

Funksional struktur idarəetmə prosesinin artan mürəkkəbliyinin qaçılmaz nəticəsi kimi inkişaf etmişdir. Funksional strukturun özəlliyi ondan ibarətdir ki, ayrı-ayrı idarəetmə funksiyaları üzrə komandanlıq vəhdəti qorunmaqla yanaşı, inkişafı bu idarəetmə sahəsində işləmək üçün bilik və bacarıqlara malik olan xüsusi bölmələr formalaşır (şək. 2).

düyü. 2 Funksional idarəetmə strukturu

Funksional strukturun yaradılması kadrları yerinə yetirdikləri geniş vəzifələrə görə qruplaşdırmaqdan keçir. Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri bütün müəssisənin ən vacib fəaliyyət sahələrinə uyğundur.

Funksional strukturlaşma fəaliyyətin təşkilinin ən geniş yayılmış formasıdır və təşkilati strukturun bu və ya digər səviyyəsində demək olar ki, bütün müəssisələrdə baş verir. Bu, təşkilatın hər birinin özünəməxsus dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəlikləri olan ayrı-ayrı elementlərə bölünməsi prosesidir. Funksional strukturun yaradılması kadrları yerinə yetirdikləri geniş vəzifələrə (istehsal, marketinq, maliyyə və s.) uyğun olaraq qruplaşdırmaqdan keçir. Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri bütün təşkilatın ən vacib fəaliyyət sahələrinə uyğundur.

Funksional strukturun yalnız qismən istifadə edildiyi hallarda, funksiyalardan biri (məsələn, maliyyə) məhsul, müştəri və ya ərazi üzrə strukturlaşdırılmış şöbələrlə ya yuxarıda, ya da eyni səviyyədədir.

Müəssisənin satış, istehsal və maliyyə funksiyalarının əhəmiyyəti o qədər geniş şəkildə qəbul edilir ki, onlar çox vaxt təşkilatın bütün strukturunun əsası kimi qəbul edilir. Onlar yalnız müəssisə rəhbərinin yerləşdiyi səviyyədə yerləşirlər. Bu müddəa müəssisə daxilində fəaliyyətlərin hansı əsasda qruplaşdırılmasından və konkret bölmənin funksiyalarının nə dərəcədə vacib olmasından asılı olmayaraq doğrudur.

Komanda zənciri prezidentdən (CEO) gəlir və yuxarıdan aşağıya doğru axır.

Satışın təşkili, maliyyə məsələləri, məlumatların emalı və konkret müəssisəyə xas olan digər funksiyaların idarə edilməsi vitse-prezidentlər tərəfindən həyata keçirilir. Menecerlər onlara hesabat verirlər. Və s., iyerarxik nərdivanda, vəzifələr proseslərə uyğun olaraq sonrakı funksional bölgüyə məruz qalır.

Funksional təşkilat keyfiyyəti və yaradıcılığı stimullaşdırmaq, habelə mal və ya xidmətlərin istehsalında miqyasda qənaət etməyə çalışmaq məqsədi daşıyır.

Bununla belə, müxtəlif funksiyalar arasında qarşılıqlı əlaqəni saxlamaq mürəkkəb və çox vaxt problemli bir işdir. Fərqli funksiyaların həyata keçirilməsi müxtəlif son tarixləri, məqsədləri və prinsipləri əhatə edir ki, bu da fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini və planlaşdırılmasını çətinləşdirir. Bundan əlavə, funksional oriyentasiya standart tapşırıqlara üstünlük vermək, dar məhdud perspektivlərin təşviqi və performans haqqında hesabat verməklə əlaqələndirilir.

Funksional struktur geniş çeşidli məhsullara malik, sürətlə dəyişən istehlakçı və texnoloji ehtiyacları olan bir mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar, eləcə də geniş beynəlxalq miqyasda, eyni vaxtda müxtəlif qanunvericiliyə malik ölkələrdə bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil. Bu formanın məntiqi mərkəzləşdirilmiş şəkildə əlaqələndirilmiş ixtisaslaşmadır. Dəyər zənciri boyunca hər bir resurs elementinin yekun nəticəyə və təşkilatın ümumi gəlirliliyinə töhfəsini izləmək çətindir. Əslində, dağılmaya doğru mövcud tendensiya (yəni, komponentlərin istehsalından çox satın alınması və s.) bir çox firmaların məsrəflərin və resursların zəruri koordinasiyasının fəaliyyətdə əks olunduğunu başa düşdüyünü əks etdirir. Funksional təşkilat səhv tətbiq nəticəsində uğursuz ola bilər, çünki təşkilatın məntiqi mərkəzləşdirilmiş nəzarətdir və məhsulun diversifikasiyasına asanlıqla uyğunlaşmır.

Saf formada funksional struktur praktiki olaraq istifadə edilmir. O, yuxarıdan-aşağıya idarəetmə iyerarxiyası boyunca fəaliyyət göstərən xətti strukturla yaxın, üzvi birləşmədə və aşağı idarəetmə səviyyəsinin daha yüksək səviyyəyə ciddi tabeliyinə əsaslanaraq istifadə olunur. Bu strukturla yüksək ixtisaslaşdırılmış funksiyaların yerinə yetirilməsi məhsulların dizaynı, istehsalı və istehlakçılara çatdırılması üzrə tapşırıqların bilavasitə yerinə yetirilməsi üçün tabeçilik və məsuliyyət sistemi ilə birləşir.

Quruluşun əsas üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir: konkret funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi və funksional fəaliyyət məsələləri ilə bağlı məlumat hazırlamaqdan azad edilməsi nəticəsində istehsalın operativ idarə edilməsində xətt rəhbərlərinin imkanlarının genişləndirilməsi 2, P. .56.

Eyni zamanda, funksional şöbələrin ixtisaslaşması çox vaxt müəssisənin uğurlu fəaliyyətinə mane olur, çünki bu, idarəetmə təsirlərinin əlaqələndirilməsini çətinləşdirir. Funksional şöbələr bütün təşkilatın ümumi məqsədlərindən daha çox öz şöbələrinin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda maraqlı ola bilər ki, bu da şöbələr arasında ziddiyyəti artırır. Bundan əlavə, böyük bir müəssisədə menecerdən ifaçıya qədər əmrlər zənciri çox uzanır.

Dezavantajlara da daxildir:

müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər;

uzun qərar qəbul etmə proseduru və münasibətlərin strukturunda iyerarxiya;

vəzifələrini yerinə yetirərkən şəxsiyyətsizləşdirmə nəticəsində ifaçıların işə görə məsuliyyətinin azalması, çünki hər bir ifaçı bir neçə menecerdən göstəriş alır;

işçilər tərəfindən alınan göstəriş və əmrlərin təkrarlanması və uyğunsuzluğu və komandanlığın və idarəetmənin birliyi prinsiplərinin pozulması.

İstehsalın həcminin artması və təmərküzləşməsinin inkişafı ilə istehsalın yeni tələblərinin xarakterinə uyğun gələn daha məqbul idarəetmə formalarını tapmaq lazım idi. Nəticədə xətti və funksional strukturların üstünlüklərini birləşdirən birləşmiş strukturlar yaradıldı. Onlardan ən sadələri xətti-funksional və xətti-ştat strukturlarıdır.

Təşkilati strukturların əsas növlərini nəzərdən keçirək.

Xətti təşkilati quruluş. Ən sadə təşkilati struktur xəttidir. Onun əsas prinsipləri: bütün idarəetmə funksiyaları müəssisənin rəhbərində cəmlənir, 5-10 nəfərlik idarəetmə diapazonu ilə (vəziyyətdən asılı olaraq) kadrların birbaşa rəhbərə tabe olması, iyerarxiya və komanda birliyi, xəttin rəhbərinin universallığı .

Şəkil 1. Xətti struktur diaqramı

Bu struktur sadə və qənaətcildir, son məsuliyyəti təmin edir, güc və məsuliyyət balansını saxlamağa imkan verir. Burada bütün vəzifələr və səlahiyyətlər aydın şəkildə bölüşdürülür və buna görə də operativ qərarların qəbulu prosesi və lazımi nizam-intizamın qorunması üçün şərait yaradılır.

Bununla belə, xətti strukturun böyük bir çatışmazlığı var: heç bir menecer universal mütəxəssis ola bilməz və müəssisənin fəaliyyətinin bütün aspektlərini əhatə edə bilməz.

Bu struktur yalnız cari vəzifələrin yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir, çevikliyin olmaması, bürokratiyaya meyl və idarəetmənin bir səviyyəsindən digərinə keçdikdə məlumatın təhrif edilməsi ehtimalı ilə xarakterizə olunur.

Funksional quruluş. Funksional strukturla funksional şöbələrin rəhbərləri müəyyən bir sahədə ixtisaslaşırlar

fəaliyyət göstərir və müvafiq funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdehdir, onların səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər üzrə istehsalat bölmələrinə bilavasitə əmrlər verir. Funksional strukturun əsas üstünlükləri mütəxəssislərin istehsala birbaşa təsiri, idarəetmənin yüksək səviyyədə ixtisaslaşması, qəbul edilən qərarların dərindən hazırlanması və əsaslandırılmasıdır. Əsas çatışmazlıq mürəkkəblik və səmərəsizlikdir (bir çox bölmələr və buna görə də idarəetmə kanalları).

düyü. 2. Funksional struktur diaqramı.

Təcrübə göstərir ki, nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən və onların fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarının həllini tələb edən müəssisələrdə funksional strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Bu növə misal olaraq metallurgiya, rezin sənayesində və xammal istehsal edən sənayelərdə fəaliyyət göstərən müəssisələri göstərmək olar.

Xətti-ştat təşkilati strukturu. İstehsalın mürəkkəbliyi və miqyasının artması, idarəetmə funksiyalarının diferensiallaşdırılması xətti-ştat təşkilati strukturunun yaranmasına səbəb oldu.

Menecerlərin yanında “qərargah” yaradılır, yəni müəyyən funksiyaları (mühasibat uçotu, nəzarət və s.) yerinə yetirən və qərarların qəbulu və istehsal nəticələrinə birbaşa cavabdeh olmayan mütəxəssislərin idarəetmə bölmələri.

Xətt-ştat strukturu idarəetmə problemlərinin daha ixtisaslı həllinə imkan verir, lakin qərarların qəbulu prosesində xətt rəhbərlərinin dəyişdirilməsi təhlükəsi yaradır.

İstehsalın şaxələndirilməsi və idarəetmənin ixtisaslaşması birləşmiş strukturların yaranmasına səbəb oldu ki, bunlardan ən çox yayılmışı xətti-funksional idi. O, həm xətti, həm də funksional sistemlərin əsas üstünlüklərini özündə birləşdirir və inkişafı təmin edir

istehsal nəticələrinə cavabdeh olan xətt rəhbərlərinin səlahiyyətlərini saxlamaqla idarəetmə fəaliyyətinin ixtisaslaşması.

Üstünlüklərinə görə, ölkəmizdə müəssisələrin təşkili üçün praktiki olaraq yeganə varianta çevrilən xətti-funksional idarəetmə strukturu geniş yayılmışdır. Əmr-inzibati prinsiplərə və idarəetmə üsullarına tam uyğun gəlirdi. Onun üstünlükləri sabit texnologiya, kütləvi və geniş miqyaslı istehsal şəraitində həyata keçirilir.

Makroiqtisadi qeyri-sabitlik, sürətlə dəyişən istehlakçı üstünlükləri və dəyərləri, rəqabət şəraitində və iqtisadi idarəetmə üsullarının üstünlük təşkil etdiyi şəraitdə xətti-funksional strukturun üstünlükləri o qədər də gözə çarpmır, çatışmazlıqlar daha çox nəzərə çarpır. Bunlara daxildir: məlumatın yavaş hərəkəti və müvafiq olaraq qərar qəbulu; xətt və funksional menecerlər arasında maraqların toqquşması, bu, yalnız sürətə deyil, həm də qəbul edilən qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir; orta səviyyəli menecerlərin dar ixtisaslaşması, onların üfüqlərinin məhdudlaşdırılması və yeniliklərin rədd edilməsi; menecerlərin idarəetmə qərarları qəbul edərkən riski azaltmaq və daha çox məsuliyyət götürməmək istəyi.

Funksional struktur geniş və ya tez-tez dəyişən məhsul çeşidinə malik müəssisələr, eləcə də geniş beynəlxalq miqyasda, müxtəlif sosial-iqtisadi sistemlərə və qanunvericiliyə malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün uyğun deyil.

Bölmə quruluşu. Hazırda sənayeləşmiş ölkələrdə xətti-funksional strukturdan (bu təşkilatın klassik növü yalnız ənənəvi biznes sahələrində fəaliyyət göstərən kiçik və orta müəssisələrdə qorunub saxlanılmışdır) uzaqlaşma müşahidə olunur.

İri şirkətlər arasında təşkilati strukturun bölgü tipi üstünlük təşkil edir.Bu tip təşkilati struktura keçidi şərtləndirən amillərə aşağıdakılar daxildir: biznes fəaliyyətinin şaxələndirilməsinin artması, idarəetmənin ixtisaslaşması, beynəlxalq əmək bölgüsü, məlumatlılığın, özünə hörmətin və gözləntilərin artması. orta səviyyəli menecerlər və s.

düyü. 3. Bölmə strukturu diaqramı

Bölmə təşkilati strukturu idarəetmə funksiyalarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur: istehsal bölmələri əsas idarəetmə funksiyalarını (mühasibat uçotu, planlaşdırma, maliyyə idarəetməsi, marketinq və s.) həyata keçirən muxtar strukturlara malikdir. Bu, istehsal şöbələrinə öz məhsullarının inkişafı, istehsalı və marketinqi ilə bağlı müstəqil problemləri həll etməyə imkan verir.

Eyni zamanda, müəssisənin yuxarı rəhbərliyi diqqətini strateji problemlərin qoyulması və həllinə yönəldə bilər.

Bölmə strukturu xətti-funksional strukturdan daha çox çevikliyi ilə fərqlənir ki, bu da qərarların qəbulunun sürətini təmin edir və sürətlə dəyişən bazar şəraiti və texnoloji yeniliklər şəraitində əsas üstünlükdür.

1. Sabitlik (sabit mühitdə ən effektiv) 2. İdarəetmə xərclərinə qənaət 3. İxtisas və səriştə 4. Bir funksional xidmətin səlahiyyətləri çərçivəsində sadə problemlərin tez həlli 5. Sabit texnologiyaya və qurulmuş bazara istiqamətlənmə 6. Orientasiya qiymət rəqabəti 1. Çeviklik (dinamik mühitdə ən effektiv) 2. Qərar vermənin effektivliyi 3. Fənlərarası yanaşma 4. Mürəkkəb çarpaz funksional problemlərin tez həlli 5. Yeni bazarlara və texnologiyalara istiqamətlənmə 6. Qeyri-qiymət rəqabətinə istiqamətlənmə

Təşkilatın struktur bölmələrə bölünməsi adətən üç meyardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsul və ya göstərilən xidmətlər (məhsul ixtisaslaşması); istehlakçıya istiqamətləndirmə (istehlakçı ixtisası); xidmət göstərilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma).

Məhsul xətləri üzrə bölmələrin təşkili (Şəkil 4) bölmə strukturunun əsas formalarından biridir və hazırda çoxşaxəli məhsulları olan iri istehlak malları istehsalçılarının əksəriyyəti məhsulun təşkili strukturundan istifadə edirlər.

düyü. 4. Məhsulun idarə edilməsi strukturunun sxemi

Bölmə-məhsul idarəetmə strukturundan istifadə edərkən əsas məhsullar üçün şöbələr yaradılır. İstənilən məhsulun (xidmətin) istehsalı və satışının idarə edilməsi funksiyaları bu məhsul növünə cavabdeh olan bir şəxsə verilir. Dəstək xidmətlərinin rəhbərləri ona hesabat verirlər.

Bəzi müəssisələr bir neçə böyük istehlakçı qruplarının və ya bazarların ehtiyaclarına cavab verən geniş çeşiddə məhsul və ya xidmətlər istehsal edir. Hər bir qrup və ya bazar aydın şəkildə müəyyən edilmiş xüsusi ehtiyaclara malikdir. Bu elementlərdən iki və ya daha çoxu müəssisə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edərsə, o, bütün şöbələrin xüsusi müştəri qrupları ətrafında qruplaşdırıldığı müştəri yönümlü təşkilati strukturdan istifadə edə bilər.

düyü. 5. Müştəri mərkəzli təşkilati struktur diaqramı

Bu tip təşkilati struktur kifayət qədər spesifik sahələrdə, məsələn, son vaxtlar ənənəvi ümumtəhsil proqramları ilə yanaşı, yaşlıların təhsili, ixtisasartırma və s. üçün xüsusi şöbələrin yarandığı təhsil sahəsində istifadə olunur. istehlakçı yönümlü təşkilati struktur kommersiya banklarıdır.

Onların xidmətlərindən istifadə edən istehlakçıların əsas qrupları fərdi müştərilər (fərdi şəxslər), pensiya fondları, trast firmaları və beynəlxalq maliyyə təşkilatlarıdır. Alıcı yönümlü təşkilati strukturlar topdan və pərakəndə satış edən ticarət firmaları üçün eyni dərəcədə xarakterikdir.

Müəssisənin fəaliyyəti böyük coğrafi əraziləri, xüsusən də beynəlxalq miqyasda əhatə edirsə, onda təşkilati strukturun ərazi əsasda, yəni onun bölmələrinin yerləşdiyi yerə görə qurulması məqsədəuyğun ola bilər (şək. 6). Regional struktur yerli qanunlar, adətlər və istehlakçı ehtiyacları ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Bu yanaşma həm müəssisə ilə onun müştəriləri arasında əlaqəni, həm də müəssisənin bölmələri arasında əlaqəni sadələşdirir.

düyü. 6. Regional təşkilati strukturun diaqramı

Regional təşkilati strukturların məşhur nümunəsi iri müəssisələrin satış bölmələrini göstərmək olar. Onların arasında tez-tez fəaliyyətləri çox böyük coğrafi əraziləri əhatə edən bölmələrə rast gəlmək olar. Öz növbəsində, onlar daha kiçik bölmələrə, daha kiçik bloklara bölünürlər.

Bölmə quruluşunun da çox əhəmiyyətli çatışmazlıqları var. Onların arasında ayrı-ayrı bölmələrin və bütün müəssisənin maraqlarının toqquşması, idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması və nəticədə idarəetmə aparatının və qeyri-iqtisadi strukturun böyüməsi var. Müəssisə böyüdükcə bu çatışmazlıqlar nəzarət qabiliyyətinin itirilməsinə səbəb ola bilər.

Matris təşkilati strukturu. Təşkilati matris

struktur şaxələndirilmiş istehsal şəraitində, müəssisə bir neçə müxtəlif növ məhsul hazırladıqda və istehsal etdikdə, bir neçə investisiya və ya innovasiya layihələrini həyata keçirdikdə və s.. xətti-funksional və bölmə strukturlarının sintezindən ibarətdir.

düyü. 7. Müəssisənin təşkilati strukturunun matris diaqramı

İfaçılara ümumi göstərişlər xətt rəhbərləri tərəfindən, konkret göstərişlər isə layihə rəhbərləri tərəfindən verilir. Sonuncular xüsusi səlahiyyətlərə malik qərar qəbul edənlərdir, funksional bölmələrdən gələn məlumatları toplayır və şərh edir və layihənin gedişatına nəzarəti həyata keçirirlər. Bu layihə üzrə işlərə dair rəhbərlərin əmrləri onlarla yazılı şəkildə razılaşdırılır. Belə bir strukturun üstünlükləri çeviklik, dinamizm, texnoloji kapitalın saxlanması və genişləndirilməsi zəmanətləri və innovativ fəaliyyətdir.

Layihə menecerinin uğurunda şəxsi marağı, peşəkar inkişaf arzusu və məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi kimi motivlərə görə, interaktivliyi, yəni komanda birliyini stimullaşdırır.

Daxili sahibkarlığın prinsipləri (daxili sahibkarlıq). Unikal çevik təşkilati struktur daxili sahibkarlıq prinsipləri əsasında yaranır. Daxili sahibkarlığın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, perspektivli layihənin gələcək uğuruna əmin olan bir qrup insana onun üzərində işləməkdə nisbi muxtariyyət verilir. Müəssisə daxilində kiçik biznesdə sahibkarlıq fəaliyyətini təqlid edən şərait yaradılır: işin təşkilində müstəqillik, layihə iştirakçılarının bir qrupunun seçilməsi və bazara daxil olması. Bu, həm də müəyyən resurslara sahibliyin (və ya nəzarətin) ötürülməsi, layihə uğurlu olarsa, yüksək əmək haqqı üçün ilkin şərtlərin yaradılması, əmək prosesində işçilərin öz vəsaitlərindən istifadə etmək imkanı və formal təşkilati fəaliyyətdən tam azad olmaq deməkdir. və əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddət üçün bürokratik prosedurlar.

Daxili sahibkarların götürdüyü riskdən asılı olaraq, aşağıdakı mükafat sxemləri istifadə edilə bilər.

Daxili sahibkar maaş və ideyanın inkişafı üçün bonuslar almağa davam edir.

Daxili sahibkarın maaşı layihə mənfəət əldə etməyə başlayana qədər daxili müəssisə təşkil edilməzdən əvvəl mövcud olan səviyyədə dondurulur. Sonra əmək haqqına əlavə olaraq, intrapreneur bonuslar almağa başlayır (praktikada əmək haqqının 150% -ə qədər).

Daxili sahibkar öz əməkhaqqından və ya digər mənbələrdən ayırmalar yolu ilə müəssisəsinə sərmayə qoyur və sonradan layihə uğurlu olarsa, mənfəətin böyük hissəsini alır.

Müəssisənin vəsaitləri ilə yanaşı, daxili müəssisələr də xarici maliyyə mənbələrini cəlb edə və müəssisə daxilində dövriyyədə olan “qiymətli kağızlar” buraxa bilər (“xəyali” səhmlər).

Müəssisənin fəaliyyətinin təşkili forması kimi daxili sahibkarlıq cəlbedicidir, çünki o, şirkətin innovativ fəaliyyətini artırmaq üçün riskin maliyyələşdirilməsi prinsiplərini tətbiq etməyə imkan verir.

Belə bir quruluşun aşkar çatışmazlığı onun qeyri-iqtisadi təbiətidir: daxili müəssisələr əhəmiyyətli risklə əhəmiyyətli resursların xərclənməsini tələb edir. Bundan əlavə, müəssisə daxilində icazə verilən yarı avtonom əməliyyatların sayı məhduddur - əks halda idarəolunma qabiliyyətinin itirilməsi təhlükəsi var - necə ki, vençur meneceri olmağa qadir olan işçilərin sayı məhduddur.

Xətt idarəetmə strukturu ən sadə təşkilati strukturdur və ilk növbədə görünür. Onun görünüşü idarəetmə elminin inkişafı prosesi deyil, həyati zərurətdir. Təşkilati idarəetmə strukturları haqqında qeyd olunduğu kimi, ən sadə strukturlar qəbilənin həyatını qorumaq zərurəti yarandıqda meydana çıxdı.

Beləliklə, tarixən xətti quruluş idarəetmə qaydalarının ilk qeydindən çox əvvəl meydana çıxdı. Ancaq çox, çox uzun müddət davam etdi. Üstəlik, bu gün də xətti idarəetmə strukturu həm saf formada (nədir ki, menecer mühasib rolunu oynayırsa), həm də xətti-funksional kimi daha mürəkkəb strukturların tərkib elementi (çox vaxt) kimi istifadə olunur.

Xətti quruluşun nə olduğunu necə müəyyən etmək olar? Başlamaq üçün xətti strukturun tamamilə iyerarxiya prinsipinə əsaslandığını başa düşməliyik. Yalnız ciddi təqdimat və əlavə proseslər yoxdur. Buna görə də xətti struktur bəzən də adlanır iyerarxik idarəetmə strukturu .

Xətti quruluşda nəzarət obyektinə nəzarət təsiri bir şəxsə aiddir. Bu, ona həvalə edilmiş obyekti idarə edən, tabeliyində olanlardan işi xahiş edən və bu sahəyə özü cavabdeh olan rəhbərdir. Menecer bütün əməliyyatları müstəqil şəkildə həyata keçirir. Menecer öz obyekti haqqında bütün məlumatları daha yüksək idarəetmə səviyyəsindən (əgər varsa) alır və yalnız o, məlumatı tabeçiliyinə ötürür. İdarəetmənin istənilən səviyyəsində xətti strukturda olan hər bir menecer də belə edir. Bu idarəetmə səviyyələri xətti strukturda adətən iki və ya üç olur.
Xətti idarəetmə strukturunu sxematik şəkildə göstərək.

Diaqramdan göründüyü kimi, struktur iki idarəetmə səviyyəsini ehtiva edir, bu, ən yüksək MANAGER səviyyəsi və XƏT MƏNƏCƏLƏRİ səviyyəsidir, piramidanın üçüncü səviyyəsi ifaçılardır. Strukturdakı hər bir vəzifə öz iş spektrini yerinə yetirir və bu iş spektrinə cavabdehdir. Bununla belə, səviyyə nə qədər yüksəkdirsə, işçinin, sonra isə menecerin bir o qədər biliyi olmalıdır. Biz başa düşürük ki, ifaçı öz işini görür, rəis də öz işini görür və əlavə olaraq tabeliyində olanların necə işlədiyini və nə etməli olduqlarını mükəmməl bilməlidir. Top menecer isə öz işindən və aşağı səviyyələrdə baş verənlərdən əlavə, təşkilatın xarici mühitdəki işlərini də idarə etməlidir. Bütün bunlar top menecerin iş prosesini çətinləşdirir və bu strukturun müəyyən çatışmazlıqlarına işarə edir. Xətti quruluşun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini sadalayaq.

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Gəlin ümumiləşdirək. Xətti quruluşun əsas üstünlüyü idarəetmə həm yuxarıdan aşağıya, həm də aşağıdan yuxarıya (iş nəticələrinə dair hesabatlar) əmrlər axınının sadəliyi və sürətidir. Xətti bir quruluşda, sistem düzəldildikdə hər şey çox aydın şəkildə işləyir.

Eyni əhəmiyyətli çatışmazlıq Bu dəyişməyə demək olar ki, qeyri-mümkün uyğunlaşmadır, ciddi bir dəyişiklik meydana çıxan kimi mövcud struktur uğursuzluğa düçar olacaq. Bundan əlavə, təşkilat nə qədər böyükdürsə, top menecer bir o qədər çox iş görməlidir və o, bəzi məsələlərdə səriştəsiz çıxa bilər. Beləliklə, xətti struktur təmiz formada yalnız 15-20 nəfərə qədər işçisi olan çox kiçik təşkilatlarda istifadə edilə bilər.

Həqiqi xətti struktura misal olaraq bir neçə nəfərin işlədiyi kiçik özəl mağazanın strukturunu göstərmək olar.

Xətti quruluş bütün səviyyələrdə komandanlıq vəhdətinə malik idarəetmə sistemidir.

Xüsusiyyətlər:

· iyerarxik nərdivan şəklində yalnız qarşılıqlı tabe olan orqanlardan idarəetmə aparatının qurulması nəticəsində formalaşır;

· Hər bir bölmənin başında tam səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən, bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən rəhbər durur. Menecer özü bilavasitə yuxarı səviyyəli menecerə tabedir;

· Xətti strukturda idarəetmə sisteminin tərkib hissələrinə bölünməsi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsul çeşidinin genişliyi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə görə həyata keçirilir;

· Bu strukturla komanda birliyi prinsipinə ən çox riayət olunur: bir nəfər bütün əməliyyat kompleksinin idarə edilməsini öz əlində cəmləşdirir, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərindən yan keçməklə heç bir icraçılara sərəncam vermək hüququ yoxdur;

· Quruluşdan müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələrin olmadığı halda sadə istehsalla məşğul olan kiçik və orta firmalar istifadə edir.

· İdarəetmənin vahidliyi və aydınlığı;

· İfaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;

· Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;

· Birbaşa göstərişlərə cavab olaraq reaksiya sürəti;

· Bir-biri ilə əlaqəli sifarişlərin və resurslarla təmin edilmiş tapşırıqların icraçılar tərəfindən alınması;

· Rəhbərin öz şöbəsinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

· Bütün idarəetmə funksiyaları və tabeliyində olanlar tərəfindən həyata keçirilən fəaliyyət sahələrində geniş, çoxşaxəli biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan menecerə yüksək tələblər, menecerin səmərəli idarəetmə imkanlarını məhdudlaşdırır;

· Yüksək səviyyəli menecerlərin həddən artıq yüklənməsi, böyük miqdarda məlumat, sənədlər axını, tabeçiliyində olanlar və menecerlərlə çoxsaylı əlaqələr;

· Bir neçə departamentlə bağlı məsələlərin həlli zamanı bürokratiyaya meyl;

· İdarəetmə qərarlarının planlaşdırılması və hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması.

İdarəetmə strukturunun xətti təşkilinin klassik diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 12.

düyü. 12. İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun diaqramı.

Funksional quruluş idarəetmə fəaliyyəti sahələrinə tabeliyinə əsaslanır. Əslində, müəyyən bir bölmədə bir neçə yüksək səviyyəli menecer var. Məsələn, belə struktura malik sexin rəhbərinin təchizat, satış, planlaşdırma, əmək haqqı departamentlərinin rəhbərləri olacaq... Amma bu menecerlərin hər birinin yalnız öz fəaliyyət sahəsinə təsir etmək hüququ var. Funksional struktura malik olan bölmələr konkret vəzifələr və tapşırıqlar üçün ayrılır. Təşkilatın ölçüsü əhəmiyyətlidirsə, funksional bölmələr öz növbəsində ikinci dərəcəli bölmələr adlanan daha kiçik strukturlara bölünür.

Xüsusiyyətlər:

Hər bir idarəetmə orqanı idarəetmənin bütün səviyyələrində fərdi funksiyaların yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır;

Hər bir funksional orqanın göstərişlərini öz hüdudlarında yerinə yetirmək səlahiyyətlər istehsal şöbələri üçün məcburi;

Ümumi məsələlər üzrə qərarlar kollektiv şəkildə qəbul edilir;

İdarəetmə aparatının funksional ixtisaslaşması onun səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır, çünki bütün funksiyaların icrasını başa düşməli olan universal menecerlər əvəzinə yüksək ixtisaslı mütəxəssislər heyəti meydana çıxır;

Struktur operativ qərar qəbul etməyi tələb etməyən daim təkrarlanan rutin tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir;

Onlar kütləvi və ya irimiqyaslı istehsalı olan təşkilatların idarə edilməsində, eləcə də istehsalın elmi-texniki tərəqqiyə ən az həssas olduğu hallarda məsrəf tipli təsərrüfat mexanizmlərində istifadə olunur.

Üstünlüklər:

· Xüsusi funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi;

· Xətt menecerlərinin bir çox xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi və onların istehsalın operativ idarə edilməsi imkanlarının genişləndirilməsi;

· Məsləhət işində təcrübəli mütəxəssislərdən istifadəyə zəmin yaradılır, ümumi mütəxəssislərə ehtiyac azalır.

Qüsurlar:

· Müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqə saxlamaqda çətinliklər;

· Uzun qərar qəbul etmə proseduru;

· funksional xidmətlər arasında qarşılıqlı anlaşmanın və fəaliyyət vəhdətinin olmaması;

· Hər bir ifaçının bir neçə menecerdən göstəriş alması nəticəsində ifaçıların işə görə məsuliyyətinin azalması;

· Hər bir funksional menecer və ixtisaslaşdırılmış bölmə öz məsələlərini birinci yerə qoyduğu üçün işçilər tərəfindən alınan təlimat və əmrlərin təkrarlanması və uyğunsuzluğu.

İdarəetmənin funksional təşkilati strukturunun klassik diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 13.

ifaçılar

düyü. 13. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturunun diaqramı.

Xətti-funksional idarəetmə strukturu iyerarxik quruluşun ən çox yayılmış növüdür. O, idarəetmə prosesinin təşkilatın funksional alt sistemlərinə (istehsal, marketinq, maliyyə, kadrlar və s.). Onların hər biri üçün yuxarıdan aşağı bütün təşkilata nüfuz edən bir güc şaquli yaradılır.

Xüsusiyyətlər:

· İdarəetmə əməyinin belə bir bölgüsünü təmin edir ki, bu bölgüdə xətti idarəetmə əlaqələrinə əmr verilir, funksional əlaqələr isə məsləhət vermək, konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasına köməklik göstərmək və müvafiq qərarlar, proqramlar, planlar hazırlamaq üçün çağırılır;

· Funksional departamentlərin rəhbərləri (marketinq, maliyyə, elmi-tədqiqat, kadrlar) formal olaraq istehsal şöbələrinə təsir göstərirlər. Bir qayda olaraq, onlara müstəqil şəkildə əmr vermək hüququ yoxdur;

· Funksional xidmətlərin rolu iqtisadi fəaliyyətin miqyasından və bütövlükdə şirkətin idarəetmə strukturundan asılıdır;

· Funksional xidmətlər istehsalın bütün texniki hazırlığını həyata keçirir, istehsal prosesinin idarə edilməsi ilə bağlı məsələlərin həlli yollarını hazırlayır.

Üstünlüklər:

· Xətt rəhbərlərinin maliyyə planlaşdırması, maddi-texniki təchizat və s. ilə bağlı bir çox məsələlərin həllindən azad edilməsi;

· Hər bir işçinin yalnız bir menecerə tabe olduğu iyerarxik nərdivan üzrə “menecer-tabe” münasibətlərinin qurulması.

Qüsurlar:

· Hər bir keçid şirkətin ümumi məqsədinə deyil, öz dar məqsədinə nail olmaqda maraqlıdır;

· İstehsalat şöbələri arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması;

· Həddindən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi;

· Strateji vəzifələrlə yanaşı, müxtəlif əməliyyat vəzifələrini həll etmək üçün səlahiyyətlərin ən yüksək səviyyəsində toplanması ("rəhbər-tabeçi" şaquli əlaqələr nəticəsində).

Təşkilatın xətti-funksional təşkilati strukturunun diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 14.

	HÜQUQİ XİDMƏT				SOSİOLOJİ TƏDQİQAT SEKTORU

XİDMƏTLƏR

BÖLÜMƏLƏR

düyü. 14. Xətti-funksional təşkilati strukturun sxemi.

Bölmə quruluşu təşkilatın mal və ya xidmətlərin növünə, müştəri qruplarına və ya coğrafi bölgələrə görə elementlərə və bloklara bölünməsidir. Müəssisə faktiki olaraq bir neçə sub-müəssisələrin birləşməsi kimi fəaliyyət göstərir. Onların hər biri öz imkanlarına və öz kadrlarına arxalanaraq iş prosesini həyata keçirir.

Xüsusiyyətlər:

· Bölmə strukturundan istifadə zərurəti müəssisələrin həcminin kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi, texnoloji proseslərin mürəkkəbləşməsi ilə əlaqədar yaranmışdır;

· Bu struktura malik təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsalat şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlərdir;

· Təşkilatın şöbələrə strukturlaşdırılması, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsulun ixtisaslaşması), müştəri yönümlülüyü, xidmət göstərilən regionlar üzrə;

· İkinci dərəcəli funksional xidmətlərin rəhbərləri istehsalat bölməsinin rəhbərinə hesabat verirlər;

· İstehsalat şöbəsi rəisinin köməkçiləri şöbənin bütün zavodlarında funksional xidmətlərin fəaliyyətinə nəzarət edir, onların fəaliyyətini üfüqi şəkildə əlaqələndirirlər.

Üstünlüklər:

· İstehsalla istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə, xarici mühitin dəyişmələrinə sürətləndirilmiş reaksiya;

· Bir nəfərə tabe olması səbəbindən şöbələrdə işin koordinasiyasının təkmilləşdirilməsi;

· Kiçik firmaların rəqabət üstünlüklərinin bölmələrinin yaranması.

Qüsurlar:

· İerarxiyanın böyüməsi, şaquli idarəetmə;

· Müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artmasına səbəb olur;

· Müxtəlif şöbələr üçün işlərin təkrarlanması.

Bölmə quruluşunun klassik diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 15. Qlobal bölmə strukturu Şəkildə göstərilmişdir. 16.

A, B, C, D - məhsul, region, istehlakçı qrupu

düyü. 15. Klassik bölmə strukturu diaqramı.

a) qlobal məhsul strukturu: A1, B1, B1 - məhsul

A1, B2, B2 - bölgə

b) qlobal regional struktur: A1, B1, B1 - region

A2, B2, B2 - məhsul

düyü. 16. Qlobal bölmə strukturu.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunun bölmədən fərqləndirici xüsusiyyətləri:

Xətti kadr strukturu. Qərargah anlayışı ilk dəfə orduda istifadə edilmişdir Makedoniyalı İskəndər. Əsas fikir zabitləri iki qrupa bölmək idi: döyüşü planlaşdıranlar və əsgərləri idarə edənlər. Birinci qrup zabitlər yüksək rütbəli zabitlərin köməkçiləri idi. İkinci qrup döyüş zabitlərindən ibarət idi. Xətt-ştat strukturu idarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün xüsusi bölmələrlə tamamlanan xətti strukturdur. Bu bölmələrdə idarəetmənin aşağı səviyyələri yoxdur, onlar qərar qəbul etmirlər. Onların vəzifəsi bu "qərargah" bölməsinin bağlı olduğu xüsusi menecer üçün qərarların variantlarını və nəticələrini təhlil etməkdir.

Belə şöbələrə misal olaraq hesablamalar bürosunu, hüquq xidməti və tədqiqat qrupunu göstərmək olar. İşçi aparatı üç qrupa bölünür: məsləhət, xidmət və şəxsi. Məsləhət aparatı fəaliyyət sahələrində (hüquq, texnologiya, iqtisadiyyat...) peşəkarlardan ibarətdir. Xidmət cihazı menecerin yardımçı sahələrdə fəaliyyətini təmin edir. Bu, yazışma axınlarını təhlil edən, sənədləri yoxlayan ictimaiyyətlə əlaqələr üzrə dəstək qrupu ola bilər... Şəxsi cihaz- Bu bir növ xidmət cihazıdır. Buraya katib, köməkçi, köməkçi... Şəxsi aparat adətən formal səlahiyyətlərə malik deyil, böyük gücə malikdir. Məlumatı süzməklə şəxsi aparatın işçiləri menecerə girişi idarə edə bilərlər.

Şöbələr üzrə təşkili vahid biznes siyasətinin əsas prinsiplərini kifayət qədər yaxşı həyata keçirir və xətti-funksional idarəetmə strukturundan daha çox uyğunlaşma qabiliyyətinə malikdir. Bununla belə, bölmələr bəzən böyük olur və həddindən artıq böyüyən strukturların dezavantajlarına malikdir.

Vahid strateji biznesin strukturu istehsal strukturlarında cari istehsal fəaliyyətini təmin etmək üçün zəruri olan yalnız xətti (istehsalat) idarəetmə vahidlərinin cəmlənməsini nəzərdə tutur. Bütün köməkçi funksiyalar baş direktor yanında idarəetmə strukturları səviyyəsində ümumi bölmələrdə cəmləşmişdir. Belə bir struktur fəaliyyətin ümumi məqsədlərinə diqqət yetirməklə idarəetməni təşkil etməyə imkan verir. Bununla belə, onun həyata keçirilməsi davamlı istehsal prosesinə əsaslanan geniş miqyaslı kütləvi istehsal üçün ən əlverişlidir.

Matris quruluşu idarəetmə strukturları (bölmə və vahid strateji biznes) üçün əvvəlki iki variantın üstünlüklərindən istifadə etmək cəhdidir. Hər bir idarəetmə vahidi üçün iki menecer təqdim olunur. Biri istehsal profilinə görə, ikincisi funksional profilinə görə. Hər bir istehsal müəssisəsində idarəetmə vahidlərinin tam dəsti var, lakin onların hər biri eyni vaxtda vahid müvafiq idarəetmə şöbəsinə daxil edilir. Məsələn, belə çıxır ki, tədarükləri rəhbəri baş direktora tabe olan vahid idarənin işçiləri təmin edir. Bütün şöbə əməkdaşları üçün vahid metodik oriyentasiya müşahidə edilir.

Bununla belə, şöbə hər biri istehsalat obyektlərindən birinə həvalə edilmiş və eyni zamanda baş direktora tabe olan öz rəhbərinə hesabat verən işçi qruplarından ibarətdir. Digər idarəetmə funksiyaları da oxşar şəkildə təşkil edilir. Matris strukturunun üstünlükləri bunlardır məhdud resurslardan çevik istifadə, xarici şəraitə uyğunlaşmada səmərəlilik, menecerlərin yüksək ixtisas səviyyəsi. Matris quruluşunun əsas çatışmazlığı- onun mürəkkəbliyi. Şaquli və üfüqi səlahiyyətlərin tətbiqi, sıravi işçilər arasında anarxiya meyllərinin yaranması səbəbindən problemlər yaranır. İkili hesabatlı menecerlər ziddiyyətli göstərişlər ala bilər və kompromis həll yolları tapmalıdırlar. Matris idarəetmə strukturunun effektivliyi qarşıya qoyulan məqsədlərin aydınlığı və bütün səviyyələrdə onların başa düşülməsi ilə müəyyən edilir.

Proqram-hədəf strukturu- bu, müəyyən bir problemin həllinə yönəlmiş şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin tabeçiliyinin müvəqqəti strukturudur. Bu struktur həyata keçirmə vaxtını və fəaliyyətlərin tərkibini, qarşıya qoyulan məqsədləri və resurs təminatını tənzimləyir. Proqram məqsədli idarəetmə keçmişdə analoqu olmayan və ənənəvi iş rejimindən kənarda qalan vəziyyətlər yarandıqda müəssisə tərəfindən istifadə olunur. Bunlar fövqəladə hallar, yeni məhsul növlərinin inkişafı, böhrandan çıxmaq və ya yeni bazarlara çıxmaq ola bilər. Proqram-məqsədli nəzarət əsas nəzarət sistemi çərçivəsində həyata keçirilir. Eyni zamanda, vahid hədəf kompleksini təşkil edən xüsusi fəaliyyət kompleksi müəyyən edilir və şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin xüsusi müvəqqəti tabeçiliyi qurulur.

Təşkilati idarəetmə strukturlarını layihələndirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, hər hansı bir struktur Şəkildə göstərilən sütunlara əsaslanır. 16. Təşkilat nəzəriyyəsində təşkilati strukturların layihələndirilməsində aşağıdakı mərhələlər mövcuddur (şək. 17). Təşkilat strukturuna tələblər (şək. 18) və effektiv təşkilati idarəetmə strukturunun yaradılması prinsipləri (şək. 19) mövcuddur.

düyü. 16. Effektiv təşkilati strukturun sütunları.

düyü. 17. Təşkilati strukturların layihələndirilməsi mərhələləri.

düyü. 18. Təşkilat strukturuna tələblər.

düyü. 19. Effektiv təşkilati idarəetmə strukturunun yaradılması prinsipləri.