Moderne problemer med videnskab og uddannelse.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

Essensen af ​​iværksætteri, dets typer og typer. Grundlæggende organisatoriske og juridiske former for iværksætteraktivitet. Betingelser for dannelse af iværksætteri: økonomiske, sociale og juridiske. Funktioner af aktivitet på markedet for finansielle tjenesteydelser.

semesteropgave, tilføjet 24/03/2010


Teoretiske aspekter af iværksætteri. Essensen af ​​iværksætteri, dets mål og målsætninger. Entreprenørskabsformer. Statsstøtte til iværksætteraktivitet. Analyse af iværksætteraktivitet på eksemplet med specifikke virksomheder.

semesteropgave, tilføjet 28.11.2008


Konceptet og typerne af forretningsenheder. Hvad er "kommerciel aktivitet". Forretningsenheder af non-profit organisationer. Karakteristika for de organisatoriske og juridiske former for kommercielle organisationer i overensstemmelse med Civil Code.

abstrakt, tilføjet 30-12-2010


Undersøgelse af gennemførelsen af ​​iværksætteraktivitet af virksomheder af forskellige typer ejerskab og organisatoriske og juridiske former i dens forskellige manifestationer, ikke forbudt ved lov. Forskellen mellem kommerciel og produktionsvirksomhed.

semesteropgave, tilføjet 19.12.2009


Begrebet, tegn og karakteristika for iværksætteraktivitet, kilder og indkomstformer. Statslig regulering og støtte til iværksætteri i Republikken Belarus. Fordele og ulemper ved små virksomheders organisatoriske og juridiske former.

semesteropgave, tilføjet 28.01.2014


Historien om fremkomsten og essensen af ​​iværksætteri, dets progressive udvikling. Funktioner af iværksætteraktivitet. Karakteristika for de vigtigste former for iværksætteri. Typer af iværksætteraktivitet, deres fordele og ulemper.

abstrakt, tilføjet 03/04/2010


Entreprenørskabsformer efter aktivitetstype. Organisatoriske og juridiske former for iværksætteraktivitet. Former for iværksætterens juridiske status. Partnerskab, økonomisk samfund, produktionskooperativer og statsvirksomheder.

semesteropgave, tilføjet 28.02.2010

Baltic State Academy

Fiskerflåden

Afdeling for Marketing

"Servicehandel"

Udført af: 1. års studerende

grupper K-11

Efimov Artem

Videnskabelig rådgiver: lektor ved instituttet

markedsføring af Matveeva E.A.

Kaliningrad 1999

Introduktion

> Servicetyper og -sektorer

> Serviceenhed

> Tjenestens vigtigste karakteristika

> Tjenesteklassifikation

> Tjenesteydelsernes rolle i økonomien

Konklusion

Bibliografi

Introduktion

En moderne persons liv, på den ene eller anden måde, er forbundet med tjenester. For jo at

handel med tjenesteydelser omfatter levering af forsyningsvirksomheder, kommunikation og

bankvirksomhed og engros- og detailhandel, transport,

samt forsikring, juridiske, medicinske, uddannelsesmæssige tjenester og

etc. Både statens indkomst og virksomhedernes overskud afhænger af kvaliteten af ​​tjenesterne.

forbrugernes komfort, sikkerhed og velfærd.

Forbindelsen her er direkte og indlysende: Kvalitetstjenester tiltrækker opmærksomhed,

forårsage et ønske om at bruge dem til at gøre livet lettere. Lidt efter lidt

den nuværende positive situation i detailhandlen tillader det

forbrugere til at sammenligne en tjeneste med en anden, og tilskynder

konkurrenter til at levere stadigt forbedrede tjenester, mens de leverer

deres kvaliteter.

Behovet for at udvikle servicesektoren kræver en betydelig omstrukturering

struktur af forbrug af befolkningen, en betydelig stigning i andelen af ​​tjenester og

at reducere andelen af ​​materialeforbrug. Behov grundlæggende

forbedre kvaliteten og kulturen i tjenesten, udvide netværket af relevante

virksomheder, øge mængden af ​​salg af tjenester, introducere deres nye typer og

former (dette er især gavnligt for Kaliningrad-regionen, som besøges af

et stort antal turister).

Et af hovedfænomenerne i den amerikanske virkelighed er

gigantisk vækst i servicesektoren. I dag udgør det 73 % af arbejdspladserne

det resterende antal efter fradrag af alle beskæftigede i landbruget. Til

Sammenligning: i Tyskland er 41% af arbejdsstyrken beskæftiget i servicesektoren, i Italien - 35%.

Voksende rigdom, øget fritid og

komplikationen af ​​varer, der kræver vedligeholdelse er vendt

USA er landet med verdens første serviceøkonomi.

Servicetyper og -sektorer

Serviceerhvervene er ekstremt forskellige. Til servicesektoren

omfatter den offentlige sektor med dens domstole, arbejdsmarkedsudvekslinger, hospitaler,

lånekontorer, militærtjeneste, politi, brandvæsen, posthus,

tilsynsmyndigheder og skoler, og den private almennyttige sektor med sine

museer, velgørende organisationer, kirker, gymnasier, fonde og

hospitaler. Servicesektoren omfatter også en god del af den kommercielle sektor med

dets flyselskaber, banker, computerservicebureauer, hoteller,

forsikringsselskaber, advokatfirmaer, konsulentfirmaer

ledelsesspørgsmål, privatpraktiserende læger, filmselskaber,

reparation af VVS-udstyr og ejendomsfirmaer.

Servicesektorer:

1. Flyselskaber.

2. Transportorganisationer (jernbane, vand, bil).

3. Hotelbranchen.

4. Forsikringsselskaber.

7. Husholdningsservice.

Sammen med de traditionelle serviceerhverv opstår der konstant

nye tjenester. Der er firmaer, der hjælper dig mod betaling

balancere dit budget, vække dig om morgenen, tage dig på arbejde eller

de vil finde et nyt hus, et nyt job, en ny kone, en forudsigelse om fremtiden osv.

Måske vil du gerne leje en havetraktor, et par hoveder

kvæg eller et par originale malerier? Hvis

du har brug for forretningsservice, vil andre firmaer planlægge din deltagelse i

konferencer og handelsmøder, udvikle de rigtige produkter til dig,

behandle de nødvendige data eller give dig midlertidige

sekretærer og endda ledere.

Serviceenhed

Tjenester forstås som en bred vifte af aktiviteter og

kommercielle aktiviteter. Tjenesten er defineret som følger:

Service - enhver aktivitet eller fordel, som én part kan

tilbyde en anden og som grundlæggende er uhåndgribelige og ikke fører til

besiddelse af noget. Serviceproduktion kan være eller ikke

forbundet med produktet i dets fysiske form.

Leje et hotelværelse, spare penge i banken, rejse med fly,

besøge en psykiater, blive klippet hos frisøren, leje en bil til reparation,

i alle disse tilfælde køber vi tjenester.

Tjenester har fire karakteristika:

1. Tjenester er immaterielle. De kan ikke ses, smages, høres

eller snus inden køb. En kvinde, der "fornyer sit ansigt"

kosmetolog, vil ikke se resultater, før han køber tjenesten, og patienten,

som kommer til psykiater, kan ikke kende resultatet på forhånd

besøg. Køberen er tvunget til blot at tage sælgerens ord.

For at opbygge tillid til sig selv hos kunderne kan tjenesteudbyderen evt

tage nogle konkrete skridt. For det første kan han øge håndgribeligheden af ​​hans

gods. En plastikkirurgi specialist kan tegne, hvordan det bliver

ligne patientens ansigt efter operationen. For det andet kan han ikke kun

beskriv din service, men fokuser på fordelene forbundet med den. Så,

en college optagelser repræsentant kan fortælle potentiale

studerende ikke kun om campuslivet, men også om hvor fantastisk

kandidater fra denne institution arrangeres efter eksamen. For det tredje for

øge graden af ​​tillid, en udbyder kan komme med til deres service

mærkenavn, for eksempel Ideal Service (luksusferie),

service "På den røde løber" (dvs. som højt ærede gæster). V-

For det fjerde, for at skabe en atmosfære af tillid, kan leverandøren tiltrække

promovering af deres tjenester til enhver berømthed.

2. Tjenesten er uadskillelig fra sin kilde, hvad enten det er en person eller en maskine

som en vare i en materiel form eksisterer uanset tilstedeværelsen eller

fraværet af dens kilde. Lad os tage til receptionen og overvære en koncert af Mark

Mandel. Spektakulær og underholdende værdi er uadskillelig fra udøveren.

Tjenesten vil ikke være den samme, hvis værten meddeler, at Almond er utilpas og

vil erstatte Masha Rastputina. Det betyder, at antallet af mulige købere

tjenester, dvs. dem, der ønsker at deltage i en "live" optræden af ​​Marc Almond,

vil være begrænset til tidspunktet for den optrædendes koncertturné.

Der er flere strategiske tilgange til at overvinde dette

restriktioner. Tjenesteudbyderen kan lære at arbejde med flere

talrige kundegrupper. Psykoterapeuter er allerede skiftet fra

terapi af enkeltpersoner eller små grupper til at arbejde med et stort publikum,

når mere end 300 personer er til stede ved en psykoterapisession på én gang.

Tjenesteudbyderen kan lære at arbejde hurtigt. Det samme

en psykoterapeut kan bruge på hver patient ikke 50, men 30 minutter. og

acceptere mange flere mennesker. Serviceorganisationen kan forberede sig

flere serviceudbydere og derved styrke troværdigheden af

klientsiden, som f.eks. H. & R. Block gjorde, ekspanderende

sit landsdækkende netværk af skatterådgivere.

3. Inkonstans af kvalitet. Kvaliteten af ​​tjenester varierer meget på tværs

afhængigt af deres leverandører, samt af tid og sted for deres levering. V.

Sassoon vil klippe dit hår meget bedre end en ung mand, der lige er færdiguddannet

frisøren. Men Sassoon selv kan klippe dit hår forskelligt alt efter

deres fysiske tilstand og humør på tidspunktet for klipningen.

Købere af tjenester er ofte opmærksomme på denne variation i kvalitet og når de skal vælge

tjenesteudbyder rådføre sig med andre købere.

For at sikre kvalitetskontrol kan servicevirksomheder udføre to

Begivenheder. Først skal du afsætte midler til at tiltrække og træne

rigtig gode fagfolk. Flyselskaber, banker og hoteller bruger

betydelige summer til at uddanne deres medarbejdere i den gode services kunst. V

enhver hotel "Marriott" vil den besøgende blive mødt af lige så hjælpsomme og

venlige arbejdere. For det andet skal tjenesteudbyderen konstant overvåge

for kundetilfredshed gennem et klagesystem og

tilbud, undersøgelser og sammenlignende køb for at identificere

tilfælde af utilfredsstillende service og afhjælpning af situationen.

læger opkræver et gebyr af patienter, der ikke mødte op i receptionen, er det

at værdien af ​​ydelsen eksisterede på tidspunktet for patientens fravær. V

under forhold med konstant efterspørgsel er tjenestens forgængelighed ikke et problem,

for det er muligt på forhånd at bemande organisationen ordentligt. Men

hvis efterspørgslen svinger, står servicevirksomheder over for alvorlige problemer.

For eksempel under hensyntagen til behovet for transport i myldretiden, virksomheder

offentlig transport skal have meget mere transport

midler, end der ville være behov for, hvis niveauet af efterspørgsel efter

i løbet af dagen.

På efterspørgselssiden

1. Etablering af differentierede priser kan flytte noget af efterspørgslen fra

spidsbelastningstider i stille perioder. Eksempler på denne "tilgang

Fastsættelse af lave priser for for-aftenvisninger i biografer og priser med

rabat på billeje i weekenden.

2. Du kan bevidst dyrke efterspørgslen i perioder med dens tilbagegang. Firma

McDonald's er kommet med en særlig morgenmad til børn kaldet "Happy

Måltid”, og hotellerne begyndte at tilbyde miniferieprogrammer til weekenden.

3. I perioder med maksimal efterspørgsel kan du tilbyde yderligere tjenester i

som alternativ til ventende kunder, f.eks.

arrangere en cocktailbar for besøgende, der venter på et bord i en restaurant eller

adgang til en hæveautomat.

4. En måde at styre efterspørgselsniveauet på er at indføre systemer

forudbestillinger. Sådanne systemer er meget brugt af flyselskaber,

systemer og læger.

På udbudssiden

1. For at betjene kunder i perioder med spidsbelastning, kan du

ansætte midlertidige eller deltidsansatte. På

stigning i kontingentet af universitetsstuderende tiltrække yderligere

lærere til vikararbejde, og restauranten tager evt

til vikararbejde yderligere et antal servitricer.

2. Du kan indstille en særlig arbejdstidsplan i spidsbelastningsperioden. V

På sådanne tidspunkter udfører medarbejderne kun de mest nødvendige opgaver. V

i perioden med maksimal belastning assisteres læger af paramedicinsk personale.

3. Du kan tilskynde til implementering af mere arbejde af klienterne selv, som

kan udfylde deres egne journaler eller selvstændigt:

pakke produkter købt i butikken.

4. Der kan udvikles et samarbejdsprogram for servicelevering, som f.eks

i tilfælde, hvor flere sygehuse i fællesskab anskaffer det nødvendige

medicinsk udstyr.

5. Der kan træffes foranstaltninger for at muliggøre vækst af eksisterende

kapacitet, som i de tilfælde, hvor en forlystelsespark erhverver

omkringliggende jord til yderligere udvidelse.

Handel i servicebranchen omfatter udlejning af varer, ændring eller reparation

varer ejet af forbrugere og personlige tjenester. nogle gange blandet

varer og tjenesteydelser. Men når vi køber brugen af ​​et hotelværelse, vi

vi tager intet med os, undtagen erindringen om at leve. Selvom

konsulentens output kan være i form af en bundet besked,

forbrugeren køber intelligens, ikke papir og blæk.

Tjenesteklassifikation

Blandt de første forsøg på at klassificere tjenester, hvis ideer modtog deres

videreudvikling, omfatter Stantons og Judds arbejde,

Stanton differentierer kommercielle tjenester til 10

grupper, herunder:

1. boligtjenester;

2. Familieydelser (reparation af hjemmet, landskabspleje, boligrengøring

lokaler osv.);

3. rekreation og underholdning;

4. individuel sanitær og hygiejnisk service (vask, tørring

rengøring, kosmetiske tjenester osv.);

5. medicinske og andre sundhedsydelser;

6. privat uddannelse;

7. forretningsmæssige og andre professionelle tjenesteydelser (juridiske,

regnskab, rådgivning osv.);

8. Forsikring og finansielle tjenesteydelser;

9. Transportydelser;

10. kommunikationstjenester.

I denne liste vil vi gerne gøre opmærksom på den syvende gruppe, hvori

under udtrykket professionelle tjenester diversificeret er forenet. V

Senere tjente denne idé som grundlag for en af ​​de grundlæggende

tegn på klassificering af tjenester i, nemlig:

deres opdeling i faglige (professionelle) og ikke-professionelle

(ikke-professionel).

Judd foreslog sit skema til klassificering af tjenester og fremhævede tre grundlæggende

Ydelser relateret til fysiske varer, som kunden ejer og

hvem der bruger, men ikke på ejerens rettigheder;

Tjenester relateret til fysiske varer ejet

Tjenester, der ikke er relateret til fysiske varer.

Bemærk, at Judds idé om at identificere arten af ​​forbindelserne mellem tjenester og fysiske

varer var utvivlsomt prototypen for en række skilte, der

i dag bruges i forskellige ordninger for markedsføringsklassifikationer. V

Især to år senere, i 1966, udgav Rathmell3

forskningsresultater om opbygningen af ​​forskellige produktudbud med

fremhæver den specifikke vægt af de fysiske og servicekomponenter i deres

sammensætning. Samtidig er grundlaget for den primære gruppering af tjenester af Rathmell næsten

Stantons liste blev vedtaget i sin helhed (otte grupper ud af ti).

Baseret på de opnåede resultater arrangerede Rathmell det analyserede

produktudbud langs den vandrette akse, efterhånden som de øges i deres

sammensætningen af ​​den specifikke vægt af servicekomponenten, hvilket var en klar

illustration af det beskrevne tegn på klassificeringen af ​​tjenester. I 1974

det blev foreslået at klassificere tjenester efter typer af sælgere og købere,

om motiver og praksis ved at foretage indkøb, samt om graden af ​​deres

regulering

Slutningen af ​​1970'erne og begyndelsen af ​​1980'erne var præget af en eksplosiv bølge af uddybning og

udvidelse af sammensætningen af ​​funktioner i klassificeringen af ​​tjenester.

Med udgangspunkt i forgængernes arbejde, Shostak (1977), Sasser, Olsen og

Wykoff (1978) udvikler indholdet af forholdet mellem fysiske varer og tjenesteydelser

som en del af produkttilbud, navngivning af de nyeste produktpakker.

Shostak introducerer en spektral skala af tjenester med en sondring mellem håndgribelig og

immaterielle dominerende, og tilbyder også en molekylær model,

beskrive sammensætningen og sammenhængen mellem materielle og immaterielle elementer i tjenesten.

I 1978 skelner Hill mellem tjenester med indvirkning på mennesker.

eller på fysiske genstande og mellem individ og kollektiv

tjenester. Derudover skelnes der mellem effekterne

forårsaget af levering af tjenester, nemlig mellem:

permanent og midlertidig;

reversibel og irreversibel;

Fysisk og psykisk.

Samme år foreslår Chase at klassificere tjenester efter graden af ​​påkrævet

kontakt (høj - lav) af serviceorganisationen med kunder, og Thomas - i

afhængig af om leveringen af ​​ydelser er baseret på menneskelig arbejdskraft

eller på brugen af ​​udstyret. De udpegede to, de mest almindelige, grupper

Baseret på brugen af ​​menneskelig arbejdskraft (folk baseret

Baseret på brug af teknologi (udstyrsbaserede tjenester). I min

vend den første gruppe af tjenester omfatter:

Tjenester udført af ufaglærte arbejdere (ufaglært arbejdskraft);

Tjenester udført af faglærte arbejdere (faglært arbejdskraft);

Ydelser af professionelle arbejdere (professionelle). Anden gruppe af tjenester

opdelt i:

Automatiseret (automatiseret);

Udført af relativt ufaglærte operatører

(overvåget af relativt ufaglærte operatører);

Udført af kvalificerede operatører (betjent af faglærte

I 1980 syntetiserede Kotler sine forgængeres værker, mens han fremhævede

forskelle i målene for aktiviteterne i serviceorganisationer, og Lovelock udfører

forskellige tjenester til:

Grundlæggende egenskaber ved efterspørgsel;

leveringsprocedurer.

Efter at have vist en misundelsesværdig analytisk og kreativ aktivitet, Lovelock i 1983

laver en publikation i Journal of Marketing indeholdende et resumé af

tilgange til klassificering af ydelser i markedsføring, samt matrixprincippet for

udvikling af nye assay-ordninger Denne publikation modtager den prestigefyldte

priser, og arsenalet af marketingfolk er fyldt op med en meget vægtig og fleksibel

værktøj.

Så Lovelocks første og vigtigste matrix er baseret på to

grundlæggende træk ved klassificeringen af ​​tjenester:

Sammensætningen af ​​objekter (hvem eller hvilke handlinger er rettet mod, som er essensen af

Arten af ​​disse handlinger er, om de er håndgribelige eller immaterielle.

repræsenterer:

1. Udførelse af håndgribelige handlinger rettet mod mennesker (f.eks.

transport med fly, klipning, kirurgi osv.). I løbet af

disse serviceleveringsprocesser kræver fysisk tilstedeværelse

kunde, så han kan få de ønskede fordele.

2. At tage håndgribelige handlinger, der retter sig mod fysisk ejendom

kunde. Fx godstransport, græsslåning, sommerhussikring mv.

I disse tilfælde skal kundens fysiske genstand være til stede, men ikke sig selv.

kunde.

3. Immaterielle handlinger rettet mod det menneskelige sind, som f.eks

radio og tv, uddannelse (mental stimulusbehandling - mental

stimulusbehandling). I dette tilfælde skal kunderne være til stede

mentalt, men kan være enten i et særligt rum, hvor

service leveres, eller på et bestemt sted, kommunikation med hvilken

udføres ved hjælp af transmitterede signaler eller ved hjælp af

telekommunikation.

4. Immaterielle handlinger rettet mod immaterielle aktiver (forsikring,

informationsbehandling, investering, bankvirksomhed osv.). Til

levering af disse tjenester, kan kundens direkte involvering være

unødvendigt (i hvert fald i teorien) - nok til at blive sat i gang

serviceordre.

Ved at tage et dybere kig på denne matrix, skaber Lovelock en platform for

differentiering af mulige strategier for serviceorganisationer baseret på konceptet

kundeinddragelse i serviceprocessen. Overvejer indhold

servicekomponent i et produktudbud som

differentierende træk, foreslog Kotler i 1991 at identificere

fire produktgrupper

1. Et rent håndgribeligt gode. I dette tilfælde håndgribeligt

varen er fx sæbe, tandpasta eller salt. Produktet er ikke

involverer levering af enhver service.

2. Et håndgribeligt gode med relaterede tjenester (et håndgribeligt gode

med tilhørende tjenester). I dette tilfælde er tilbuddet

håndgribeligt produkt og en eller to relaterede tjenester til at lave det

endnu mere attraktiv i køberens øjne (for at forbedre sin forbruger

appel). For eksempel sælger en virksomhed, der fremstiller biler, dem med

garantiforpligtelser ved reparationer etc. Kotler henviser til

Levitt, der bemærker, at "jo mere kompleks er den type produkt, der produceres

(f.eks. bil, computer), jo mere afhænger implementeringen af ​​den

kvaliteten og tilgængeligheden af ​​relaterede tjenester leveret til forbrugeren

(f.eks. udstillingslokaler, levering, reparation og vedligeholdelse,

betjeningsvejledning, uddannelse af operatører af solgte enheder og

maskiner, opfyldelse af garantiforpligtelser). General Motors er

for eksempel snarere en serviceintensiv virksomhed (mere serviceintensiv),

frem for produktionsintensive. Hvis hun

ikke leverede tjenester, så ville mængden af ​​dets salg straks falde "

3. Kerneydelse med mindre relaterede varer og tjenesteydelser (a

større service med tilhørende mindre varer og tjenesteydelser). I dette tilfælde

hovedparten af ​​tilbuddet er en service med nogle ekstra

tjenester og/eller understøttende varer. For eksempel,

flypassagerer opnår ret til transporttjenester. De ankommer kl

destination, uden at have noget håndgribeligt i hånden, der indikerer

deres omkostninger. Dog omfattede forsendelsen så håndgribelige produkter som

måltider og drikkevarer, billetsedler og magasiner tilbydes ombord

fly. Endelig, for gennemførelsen af ​​transporttjenester, er det nødvendigt at have

sådan en kapitalintensiv vare som et fly, men hovedparten af ​​udbuddet

ikke desto mindre udgør en service.

4. Ren tjeneste (en ren tjeneste). Her består forslaget i det første

servicekø. Et eksempel på en ren service vil være psykoterapi og massage.

Psykoanalytikeren yder en ren service, hvor det eneste håndgribelige

varen er hans kontor.

Kotler understreger, at ydelserne også er forskellige alt efter, om

om de er rettet mod at imødekomme personlige behov (personlige behov) -

personlige tjenester eller forretningsbehov

behov). Lægen opkræver et forskelligt gebyr for en lægeundersøgelse afhængig af

om hans patient er en enkeltperson eller en ansat i en virksomhed, der har

kontrakt om lægehjælp (en ansat på en fastholder).

Tjenesteudbydere udvikler typisk forskellige marketingprogrammer til

marked for personlige tjenester og marked for tjenester til virksomheder.

Endelig er tjenesteudbydere forskellige i deres mål (mål),

som kan være profitorienteret eller

ikke-kommercielle (non-profit - nonprofit) aktiviteter, samt

ejendommens karakter - privat (privat) eller offentlig (offentlig). V

Kombinationen af ​​disse egenskaber resulterer i fire forskellige typer

serviceorganisationer. Det er klart, at marketingprogrammer

hospitaler med privat kapital vil være meget forskellige fra programmer

en lignende institution oprettet af en velgørende fond.

På trods af det allerede eksisterende ret solide

udvikling af grundlaget for klassificering af tjenester i markedsføring, kan denne proces ikke være

specialister, på tidspunktet for revolutionære forandringer kræver servicesektoren alt

nye og nye markedsføringsideer. Især en seriøs katalysator

her er udviklingen af ​​information og bioteknologi, samt midler

telekommunikation.

Serviceverdenen har efter vores mening allerede taget et skridt ind i en ny dimension, hvor man

et af de første spørgsmål, som mange ledere bliver nødt til at besvare

virksomheder, sammen med klassikeren - hvilken slags forretning laver vi? - vil -

Hvilket markedsområde skal vi operere i?

Det tidligere traditionelle indre marked rummer nu to

komponenter:

Eksisterende i virkeligheden - ægte markedsplads

Eksisterende i virtual reality - virtuelt marked

rum (GRP).

Ved at introducere denne nye funktion i den kommercielle klassificering af tjenester, vi også

afspejler den faktiske virkelighed.

Ifølge vestlige eksperter, i den nærmeste fremtid, pengeinstitutter

forvente revolutionerende forandring. Udvikling af telekommunikation og faciliteter

computerteknologi vil gøre det muligt for millioner af medarbejdere at arbejde hjemmefra.

Behovet for kontorbygninger og kontorarealer reduceres.

Huset bliver for medarbejderen den arbejdsplads, hvor det skal behandles

Information.

Det første skridt på denne vej er allerede taget. I oktober 1995 blev den første

verdens virtuelle bank (Security First Network Bank). Det giver

sine kunder mulighed for at betale regninger og tjekke deres saldo igennem

Internettet. Men kunderne kan ikke gå til den lokale afdeling af banken, så

hvordan det fungerer på internettet. Adressen på denne bank: http:// www.

sfnd.com. Bankens kunder er placeret i 45 amerikanske stater. De beskæftiger sig med checks

og indlånskonti, vedligeholde elektroniske budgetter. Banken planlægger

virtuel værdipapirhandel, kreditkorttransaktioner,

realkreditudlån og udstedelse af forbrugslån. Og dets globale mål

Et komplet udvalg af interaktive banktjenester i realtid

døgnet rundt. Virtualisering vil give mulighed for i fremtiden at reducere bankens omkostninger vedr

personale- og kapitalbyggeri. Især sikkerhed først

Netværksbank udbetaler på indskudsbevis for en periode på 1 år og

med et minimumsbeløb på 1500 dollars. 6% om året - det er mere end andre banker.

En af de faktorer, der stimulerer sådanne ændringer, er udvidelsen

tidsbesparende muligheder for kunder, der afspejler deres ønske om at modtage

hurtigere og mere bekvem service. Paradoksalt nok, men elektronisk

kontakter kan bidrage til konvergensen mellem producenter og forbrugere

tjenester. Serviceorganisationer er i stigende grad opmærksomme på muligheden

forbedring af tjenester ved brug af moderne teknologier.

Tjenesteydelsers rolle i økonomien

I forbindelse med væksten i handelen steg udvekslingen af ​​tjenesteydelser kraftigt: videnskabelig og

teknisk, industriel, kommerciel, finansiel og kredit

Karakter. Den aktive handel med maskiner og udstyr har givet anledning til en række nye

tjenester som teknik, leasing, rådgivning, information og

computertjenester. Baseret på informationsteknologi og

telekommunikation har mange typer tjenester krydset landegrænser

integrere det globale marked. En stærk impuls til denne proces siden midten af ​​90'erne

give internettet og andre netværkr. Bind

eksporten af ​​verdenshandelstjenester steg i 1997. op til 410 milliarder dollars og

nærmer sig 1/4 af værdien af ​​vareeksporten. Med hensyn til dynamik og

i udenrigshandelssfæren er gruppen af ​​erhvervstjenester i spidsen: deres andel i eksporten

tjenester fra udviklede lande steg til 44 %.

Turisme er fortsat en stor post, hvis andel i omkostningerne til tjenester

overstiger 1\3. Udenrigshandelens omsætning inden for tjenesteydelser er koncentreret i koncernen

udviklede lande. De vigtigste eksportører er USA, Holland, Frankrig og

Storbritannien, stærkt importerede tjenester Tyskland, Japan

Italien. Og her er finans- og computertjenester førende i vækst.

rådgivning om markedsføring, ledelse, effektivisering

etc. I 1997 tegnede de udviklede lande sig for 88 % af al eksport

forretningsservice. Nye teknologier udvider omfanget af eksterne

handel med sundhed, uddannelse, videnskab, kultur og

kunst. Mange tjenesters manglende transportbarhed vil afgøre mere

en vigtig rolle for udenlandske investeringer på dette område. at dirigere udenlandsk

investering som en alternativ form for udenrigshandel aktivt

tyet til multinationale selskaber i mange brancher Direkte investering

gå ind i telekommunikation, handel og mange serviceerhverv - offentlige

mad, bank, forsikringsvirksomhed, forretningsservice,

sundhedsvæsen mv. Selvom juridiske og politiske barrierer for

international udveksling på dette marked forblive indtil for nylig mere end

højere end råvaremarkeder, tjenester til aktivt at fremme

globalisering af det økonomiske liv, fremskynde og uddybe denne proces.

Amerikas Forenede Stater præsenteres ofte som det land med de mest udviklede

serviceøkonomi i verden. I den private sektor arbejder 75% af medarbejderne i

service. I 1960'erne brugte den gennemsnitlige familie 40 % af deres budget på

tjenester. I 1985 var dette tal nået op på 50%. I samme periode er den årlige

udgifterne til tjenester steg fra 131 milliarder til I. 3 billioner. dollars til finalen

forbrugere, hvoraf 80 % er bolig, lægehjælp og

hjemmemål.

Der anføres forskellige årsager til væksten i slutbrugertjenester, som f.eks

forbedring af befolkningens velfærd, tilgængeligheden af ​​komplekse varer, der kræver

specialiseret installation og reparation osv. Indenfor industri, erhverv og

reparationstjenester har også oplevet et boom i det seneste årti.

vækst. De mest dynamisk udviklende af dem er: computerreparation

og uddannelse til at arbejde på dem, ledelsesrådgivning, ingeniørarbejde og

leje af udstyr. På trods af disse imponerende tal, servicedata

undervurderet. De omfatter ikke sektoren for skjulte tjenester, som er relateret til udbuddet,

installation, vedligeholdelse, uddannelse, reparation og andre tjenester, der

leveret af virksomheder, der fokuserer på salg af varer. For eksempel,

på trods af at Apple og Xerox er klassificeret som

producenter, er mange af deres ansatte involveret i forhandleruddannelsesprogrammer og

brugere, i vedligeholdelse, levering af reservedele og garanti

Konkurrencen mellem kreditsystemer er ekstremt intens.

kort. Blandt de tre bedste systemer på dette område er Visa (77 millioner dollars).

kortholdere inden for USA og i alt $80 milliarder i transaktioner

år), "Mastercard" (60 millioner ejere i USA og en årlig omsætning på 40 milliarder rubler).

for handlende at genkende deres kort og tilbyde

yderligere tjenester såsom rejsechecks og kontant betaling. En

af de nyeste firmaer i dette område er en afdeling af Sears -

Da der i øjeblikket er flere millioner personlige

computere, et andet serviceområde blomstrer - computerreparation. Nu

PC-ejere bruger 1 milliard dollars årligt på reparationer.

dollars - beløbet, som ifølge antagelserne vil fordobles. den største

et uafhængigt firma (dvs.: ikke tilknyttet nogen af ​​computerproducenterne)

er en TRV, der udfører 100.000 reparationer for firmaer, eller

steder eller på et TRV-reparationscenter.

Eksempler på Kaliningrad-servicemarkedet

Kaliningrad-markedet for tjenester præsenteres i al sin mangfoldighed. Vi

vi kan købe bogstaveligt talt enhver service, vi har brug for.

Blandt dem er husholdning: "Express-vask", "Express-rengøring", rengøring af lejligheder,

huse, vinduespudsning. Nødåbning af låse - fast "Riva".

Tryk: GS, inkl. og reklame.

Frisørtjenester: salon "Maria", salon "Renæssance"

Forsikringsselskaber: Aini, Rosgorstrakh-Kaliningrad.

Revision: "BaltAudit"

Dette er kun en lille del af, hvad vi kan bruge i Kaliningrad

servicemarked.

Konklusion

På baggrund af ovenstående kan vi konkludere vigtigheden af ​​tjenester i

vores liv. Servicemarkedet er i konstant udvikling og

forbedring. Mange ydelser er præget af høje omkostninger og

lav pålidelighed. En løsning på dette problem er at bruge

komplekser af hårde, bløde og hybride teknologier. solid teknologi

i forbindelse med udskiftning af udstyr, såsom brug af elektroniske systemer

kreditbekræftelser i stedet for manuelle kredittjek. Det her

teknologi kan ikke anvendes, hvor der er behov for væsentlige personlige kvalifikationer

og kontakt, for eksempel i forbindelse med levering af medicinske, juridiske tjenester,

frisør.

Bløde teknologer erstatter individuelle tjenester med forudplanlagte

komplekser. For eksempel sælger mange rejseselskaber på forhånd

planlagt rejse. Blandt dem er sådanne Kaliningrad-virksomheder som

Mik-Avia, Anyuta, Baltama Tours og andre.

Bibliografi:

N. Chechetkina Marketing №2 1999 \\ Analyse og evaluering af konkurrenceevne

detailtjenester.

E.A. Matveeva Submodels of Marketing, Kaliningrad 1996

E.P. Golubkov Fundamentals of Marketing, Moskva 1999

A. Chelenkov Marketing №3 1998 \\ Grundlæggende om klassificering af tjenester som

markedsføringsprodukt

Avis "Ekstra-Press" nr. 33

National Library of Congress USA (stat. data)

Jeg har ringe tiltro til strategisk planlægning i de tidlige år med opbygning og vækst af en ny servicevirksomhed. Hvordan anbefales det at gå videre med klassisk ledelsesplanlægning? Først skal du definere virksomhedens mission og dens strategiske mål. Mal derefter en strategisk handlingsplan for de næste tre til fem år. Udarbejd på baggrund heraf en mellemfristet handlingsplan for det kommende år. Udarbejd derefter en operationel handlingsplan for de næste to til tre måneder. Udfør derefter hver uge visse handlinger, der er skitseret i den operationelle plan. Gennemgå den operationelle plan en gang om måneden, gennemgå den mellemfristede plan en gang i kvartalet og gennemgå den strategiske plan en gang om året.

I teorien ser alt godt ud. Men i praksis – hvad er meningen med at male detaljerede planer for fem år frem, når en simpel justering af prislisten radikalt kan ændre hele essensen af ​​forretningen? Inklusive det gennemsnitlige beløb for transaktionen, kredsen af ​​målkunder og salgets geografi? Når alt kommer til alt, er der kun én ting, vi kan vide med sikkerhed om forretningen i servicesektoren: dens essens ændrer sig ret ofte. Nogle gange - stærkt, nogle gange - dramatisk. Faktisk begynder vi at bygge en virksomhed, efter et stykke tid forvandler vi den til en anden og derefter til en tredje. Nogle gange er du nødt til at oprette en ny virksomhed på grundlag af den foregående fem gange, eller endda syv, indtil det næste forsøg endelig er vellykket.

Derfor er to ting nok til at udvikle en forretning i servicesektoren. Først skal du opstille strategiske eller mellemlangsigtede mål. Nogle få er bedst (ligesom når man sætter livsmål). Hvis der kun er ét mål, vil udviklingen af ​​virksomheden gå ineffektivt. Når alt kommer til alt, vil du ikke på hvert tidspunkt være i stand til at gøre en indsats for at nå dette mål. Når der er flere mål, kan du midlertidigt skifte til at nå et af dem. Og når der kun er ét mål, er der ikke noget at skifte til i perioden med tvungen ventetid, og forretningen står stille. På den anden side, hvis der er for mange mål, vil opmærksomhed og ressourcer være for meget spredt mellem dem. Den bedste mulighed er tre eller fire mål. Af disse vil måske kun én blive en prioritet. Og resten vil være afgørende, men ikke så vigtigt som dit hovedmål. Derudover skal mindst et af målene være af økonomisk karakter. Uanset hvordan du stræber efter at udvikle din virksomhed, må du ikke glemme, at alt dette resulterer i en stigning i omsætning og indtægt.

For det andet skal du for hvert af de mål, du sætter, udarbejde planer for de næste handlinger, takket være hvilke du vil bevæge dig mod at nå disse mål. Sådanne planer kan være helt uformelle. Og se for eksempel ud som en simpel liste med trin, skrevet ned på en folder i din yndlingsdagbog.

Hvorfor maler vi kun de umiddelbare handlinger, og laver ikke en detaljeret plan? Jeg er dybt overbevist om, at vi i første omgang ikke ved præcist, hvordan vi skal nå vores mål. Og vi kan ikke vide det. Fra det øjeblik, vi går ind på vejen til at nå målet, begynder vi at få relevant erfaring. Og jo mere vi allerede har gjort, jo bedre forstår vi, hvordan vi skal fortsætte. Efterhånden som vi får erfaring og modtager yderligere information, kan vores vision om, hvordan vi når målet, naturligvis ændre sig dramatisk. Det ville være mærkeligt, hvis en købmand forhandlede med sin tusinde klient på samme måde som med den første. Derfor behøver du ikke prøve at forudse alle nuancerne. Vi har planlagt de næste handlinger - vi udfører dem. Vi tog de første skridt – det blev tydeligere, hvad de næste skulle være. Så vi fortsætter, indtil vi når vores mål.

At sætte værdifulde mål og gøre de rigtige ting for at nå dem vil have en meget positiv indvirkning på din virksomhed. Men du kan få de mest kraftfulde resultater fra skøre ideer. Det vil sige sådanne mål, hvis opnåelse i første omgang virker næsten utroligt.

For eksempel havde implementeringen af ​​flere skøre ideer den største indflydelse på oprettelsen og udviklingen af ​​Rusnet Company.

• Så selve ideen, der dannede grundlaget for virksomheden, virkede fuldstændig urealistisk i de dage. Hvordan kan du levere internetadgangstjenester uden at bruge bytelefonnettets infrastruktur? Hvordan kan det være, at internetudbyderen ikke er afhængig af GTS? Og det faktum, at det er muligt at bygge et datatransmissionsnetværk over en slags radiokanaler med et støjlignende signal og en effekt, der er lavere end en mobiltelefon, virkede som en narkoman.
• Senere kørte medkonkurrenter fra Omerta os i et hjørne. Dets ejere investerede kolossale administrative og finansielle ressourcer for at blive medejere af Transtelecom, som trak den eneste fiberoptiske rygradskanal til vores region. Det var på forhånd kendt, at Rostelecom ville bruge en andens optik til sine egne formål som en del af udvekslingen af ​​trunk-kanaler. Og i mange år endnu vil den ikke føre sin fiberoptiske rygrad til os. Det er klart, at fra det øjeblik, hvor backbone-optikken blev sat i drift, burde alle internetudbydere, der brugte mindre avancerede backbone-kanaler, have været ukonkurrencedygtige. Derudover ville Omerta ikke give adgang til Transtelecoms optik til andre internetudbydere. Hun foretrak at kvæle alle og monopolisere markedet. Vi var dog i stand til at bygge en alternativ trunkkanal af anstændig kvalitet på underbærefrekvenserne for Rostelecoms radiorelækanaler. Dette virkede utroligt for vores kolleger et par måneder efter, at kanalen gik i drift. De troede, at dette først var en realitet, da vi tog en masse kunder fra dem.
• Det var fuldstændig vanvid ikke kun at udføre aktivt kommercielt arbejde, men også at reklamere for vores virksomhed massivt i perioden med voldsomme licenskrige. Det er klart, at alle inspektions- og kontrolorganisationer først og fremmest besøgte den mest fremtrædende virksomhed på markedet, det vil sige til os. Der er dog gået et år, licenskrigene er aftaget. Og det viste sig, at i løbet af denne tid skiftede en betydelig del af kunderne til de virksomheder, der sad stille og prøvede ikke at tiltrække sig opmærksomhed, til at betjene os.
• Ikke mindre skør var ideen om at skabe en byportal, der faktisk ville monopolisere informationsrepræsentationen af ​​vores region på internettet. Sådan en portal, der ville have en overvældende overlegenhed i mængden, kvaliteten og effektiviteten af ​​information i forhold til andre internetressourcer i vores region. Og ville også have opnået en kolossal fordel i deltagelse og popularitet. Det menes, at det er umuligt at etablere et monopol på markedet, hvis konkurrencen ikke er begrænset på nogen måde, og nye deltagere til enhver tid kan deltage i konkurrencen. Vores internetportal har dog konstant indtaget positionen som den absolutte leder i mere end 10 år.
• Med væksten i kundebasen blev problemet med kundeservice af dårlig kvalitet mere og mere akut. En skønne dag spurgte vi os selv: "Kan vi betjene 100 % af vores erhvervskunder med 100 % kvalitet? Hvordan sikrer man, at den internetadgang, de giver, er hurtig, pålidelig og kan verificeres og verificeres objektivt?" Det var dengang, vi fandt på og bragte vores berømte VIP-program ud i livet. Halvandet år efter lanceringen blev de sidste mangler i kundeservice elimineret. Fra det øjeblik havde vi en objektiv tillid til, at alle vores kunder bliver betjent af høj kvalitet. Og enhver afvigelse fra dette princip korrigeres umiddelbart efter detektion. Og så hurtigt som menneskeligt muligt. Den regelmæssige implementering af VIP-programmet har haft en enorm indflydelse på vores kunders tilfredshed og vores omdømme på markedet. Og økonomisk viste det sig kun at være en guldmine.
• På en af ​​de træninger, jeg deltog i, fik jeg stukket næsen af, at klientens forbindelse til internettet via en radiokanal på 15 dage ikke tåler kritik i forhold til effektivitet. Inden da var vi stolte af hastigheden af ​​at forbinde vores kunder med vores netværk, da det tog to eller tre måneder for konkurrenterne at få en tilsvarende forbindelse. Men det viste sig, at kunderne vil og efterspørge mere. Og vigtigst af alt, indså vi, at vi kan give dem det. Og vi satte os et vanvittigt mål - at reducere den gennemsnitlige varighed af en radioforbindelse til to hverdage. Og hvis det er muligt, tilslut klienter inden for 24 timer efter betaling. Det tog mere end et år at nå dette mål. Men som følge heraf har vi fået en unik konkurrencefordel, som endnu ikke er overgået af nogen af ​​vores konkurrenter. For ikke at nævne den direkte kommercielle effekt, udtrykt i det faktum, at hver ny kunde i gennemsnit et par uger tidligere begyndte at bruge vores tjenester og betale penge for det. Disse begivenheder er beskrevet mere detaljeret nedenfor, i kapitlet "Hellig krig mellem købmænd og teknikere".

Grundlaget for succesen for min nuværende virksomhed hviler på implementeringen af ​​tre skøre ideer:

• omlægning fra procesrådgivning til opbygning af professionelle nøglefærdige salgsafdelinger. Samtidig steg mængden af ​​arbejde under kontrakten, såvel som omkostningerne ved kontrakten, tidoblet;
• aktiv regional ekspansion, som vi startede, da vores eneste kontor stadig ikke rigtig fik enderne til at mødes;
• min første bog er Building a Sales Team, som jeg skrev i 2005. Samme år udkom den på forlaget "Piter". Bogen viste sig at være meget populær lige fra begyndelsen, og arbejdet med de følgende bøger gik meget lettere. Men i slutningen af ​​2004 skræmte selve tanken om, at jeg nu ville skrive en bog og derefter tilbyde manuskriptet til det bedste russiske forlag for erhvervslitteratur, mig ihjel.

Alle disse ideer på det tidspunkt, de blev opfundet, virkede helt utrolige. Og alligevel var nøglefaktoren i virksomhedernes succes implementeringen af ​​disse skøre ideer.

Vækst gennem forretningstransformation

Nogle gange sker det, at den valgte forretningsmodel er uholdbar. Eller hviler på fatale restriktioner, der ikke tillader yderligere stigning i omsætning og indkomst. For at komme ud af denne situation, bliver du nødt til at finde ud af, hvordan du ændrer din virksomhed. Ofte vil en sådan ændring betyde, at du, mens du fortsætter med at operere inden for samme virksomhed og hovedsageligt stoler på det samme team af medarbejdere, lukker den gamle forretning og åbner en ny på farten. Virksomheder i servicesektoren er i sagens natur disponerede for dette. Det minder lidt om et luftslot, bragt til live af en troldmands besværgelse. Det er klart, at troldmanden har fuld magt over sin skabelse, han kan til enhver tid ændre dens layout og udseende. Eller endda med en bølge af hånden, opløs et luftslot og skab et nyt på dets plads. Selvfølgelig er troldmandens erfaring og kvalifikationer manifesteret i det faktum, at de feudale herrer og tjenere fortsætter med at leve i slottet, som om intet var hændt, uden overhovedet at bemærke substitutionen. Hvis magien udføres af en uerfaren caster, kan konsekvenserne for slottets indbyggere være ekstremt ubehagelige.

På en eller anden måde måtte jeg gentagne gange blive en troldmand. Og så vidt jeg kan se, var jeg ikke så slem. Som et resultat af de ændringer, jeg lavede, blev teamet altid bevaret, plus at der blev ansat nye medarbejdere. Og omsætningen, indtægterne og antallet af kunder voksede.

Så i min første virksomhed var den første mirakuløse transformation brugen af ​​Relcom-netværksknuden til at implementere Client-Bank-systemet. Det så ud til, at ingen lige i går kunne være kommet på den dumme idé at foretage finansielle transaktioner for seriøse beløb gennem en elendig e-mail. Og pludselig - et mirakel! - det viser sig, at dette er helt normalt, meget hurtigt, ret sikkert og meget praktisk. Dusinvis og hundredvis af kunder kommer til os for at få service, og vores forretning vokser med stormskridt. Den anden mirakuløse transformation var overgangen fra at levere Relcom-netværkstjenester offline til at give onlineadgang til internettet.

Den mest mirakuløse transformation i Rusnets historie var den første. Så blev virksomheden, som skulle organisere kommunikation med fjernafdelinger for nogle få erhvervskunder, pludselig til en internetudbyder. Hvilket gav højkvalitets højhastighedsinternetadgang til store, mellemstore og endda små organisationer. Desuden blev magien gjort ved blot ... at ændre prislisten.

Endelig, i den nuværende forretning, har jeg været nødt til at bruge mine troldmandskræfter flere gange. Vi startede som en lille virksomhed, der arrangerede åbne seminarer om tidsstyring, personlig økonomi og investeringer. Vores kunder var enkeltpersoner, salgets geografi var lille, og omsætningen var ubetydelig. Nu har virksomheden specialiseret sig i konsulentydelser. Geografien af ​​vores projekter, ud over Rusland og alle landene i det tidligere Sovjetunionen, strækker sig fra Storbritannien, Tjekkiet, Polen, Israel og Tyrkiet til Kina og Sydkorea. Og den gennemsnitlige månedlige indkomst for nøglemedarbejdere overstiger virksomhedens omsætning i den første periode af dens udvikling, det vil sige før den første magiske transformation.

Fortæl mig nu, hvor ellers, udover servicesektoren, skal en iværksætter simpelthen være en tryllekunstner?

Tilrettelæggelse af serviceproduktion og nyttigt bureaukrati

En af opgaverne, hvis løsning er af afgørende betydning for en succesfuld udvikling af en virksomhed, er organiseringen af ​​produktionen af ​​services i din virksomhed. Essensen af ​​forretningen i servicesektoren er, at dine medarbejdere udfører bestemt arbejde for kunderne. Derfor er specialister, der kan udføre disse arbejder, virksomhedens vigtigste produktionsressource. Naturligvis er indsatsen fra specialister alene ikke altid nok til at levere de nødvendige tjenester. Ofte skal der også udstyr, forbrugsstoffer, infrastruktur, software osv. til for at udføre arbejdet. Men uden specialister er alt dette dødt og ubrugeligt. Derfor, for at give kunderne de nødvendige tjenester, er det først og fremmest nødvendigt at organisere de relevante specialisters arbejde. Og før det - at tiltrække dem fra arbejdsmarkedet og give dem en ordentlig faglig uddannelse.

Så længe der er få ordrer, kan dine specialister udføre deres arbejde ganske acceptabelt. Men når antallet af ordrer vokser, begynder antallet af fejl i kundeservice og svigt i forpligtelser over for dem at vokse endnu hurtigere. Du forsøger selvfølgelig at forbedre kundeservicen ved at ansætte yderligere medarbejdere. Men dette hjælper ikke, fordi problemet i vid udstrækning er genereret ikke så meget af manglen på kvalificerede specialister som af den ubrugelige organisering af deres arbejde. Og ifølge den anden lov om social termodynamik øger investering i rod rod.

Nøgleprincippet for at organisere produktionen af ​​tjenester er: det er nødvendigt at adskille salg og produktion fuldstændigt så tidligt som muligt. Nogle medarbejdere - handlende - bør være engageret i at søge og tiltrække kunder. Og andre - opfyldelsen af ​​forpligtelser over for kunderne i overensstemmelse med kontrakterne indgået af de handlende. Opdelingen af ​​opgaver fører til orden, kontrol og en stigning i intensiteten af ​​arbejdsbyrden for medarbejderne. Derudover er det meget nemmere at tiltrække fra arbejdsmarkedet og uddanne smallere specialister.

Tværtimod fører forsøget på at tildele flere grundlæggende forskellige funktioner til de samme medarbejdere problemer, vanskeligheder og katastrofer. For eksempel tages det i mange trykkerier for givet, at salgschefer personligt overvåger udførelsen af ​​deres ordrer. Det vil sige, at de først skal forhandle med kunden og acceptere, at han beordrer deres virksomhed til at udskrive et reklamehæfte. Derefter arbejder de længe og hårdt sammen med klienten for at diskutere pjecens design og indhold. I processen står de konstant over designernes sjæl og får dem til at fungere. Til sidst, når alt er endeligt aftalt, går købmanden i produktion. Og han styrer printerne i flere dage, indtil ordren er fuldført.

Ved møder med mig klager lederne af sådanne virksomheder over, at de har dårligt salg. Der er få gode salgschefer. Og selv dem, der det meste af tiden, i stedet for at forhandle, er i produktion. Og samtidig er det næsten umuligt at finde yderligere specialister i salgsafdelingen på arbejdsmarkedet, som ville have den nødvendige erhvervserfaring. Og selvom det lykkes dig at ansætte en ny lovende medarbejder, vil det tage år for ham at uddanne sig, indtil han når den ønskede kvalifikation.

Det er åbenlyst, at virksomhedsejere har skabt problemer for sig selv. Det ville være meget mere effektivt at dele de opgaver, som tidligere skulle udføres på en uforståelig måde af uheldige ledere, i to arbejdsblokke. Det er nødvendigt at udpege produktionsadministratorer (faktisk projektledere), som vil give konsolideret kontrol over udførelsen af ​​ordrer. For at undgå virkningen af ​​en beskadiget telefon, skal produktionsadministratorer personligt være til stede sammen med forhandlere i slutfasen af ​​forhandlinger med kunder, når en ordre diskuteres og specificeres. Derefter kontakter de kunden direkte, indtil ordren er udført, kunden er tilfreds, og det tilsvarende støttedokument er underskrevet. Og handlende i dette tilfælde kan fuldt ud fokusere på salg. Hvis en købmand ønsker at spore udførelsesstadiet for en bestemt ordre, han har tiltrukket, er det nok for ham at spørge produktionsadministratoren om dette. Praksis viser, at to eller tre produktionsadministratorer kan klare ordrer, der tiltrækkes af en hel skare af handlende.

Succesfuld interaktion mellem salgs- og produktionsafdelinger lettes i høj grad af et nyttigt bureaukrati. Mange iværksættere husker fra sovjettiden, at bureaukrati er ondt. At dette er et frygteligt udyr, der får folk til at bruge meget tid og kræfter på ubrugelige stykker papir, i stedet for at gøre brugbare ting.

Men engang var bureaukratiet en fremragende opfindelse af den menneskelige civilisation. Det nåede sit højdepunkt, da det blev brugt til at kontrollere geografisk spredte imperier.

Og i virksomhedsledelse kan et rimeligt bureaukrati give meget håndgribelige fordele. Vladimir Konstantinovich Tarasov, når han analyserer niveauerne af virksomhedsledelse, fremhæver specifikt det andet - "instruktive" - ​​niveau. Hvilket fra Vladimir Tarasovs synspunkt har indlysende fordele i forhold til det første - "administrative" - ​​niveau.

I klassisk personlig administrativ ledelse skal lederen bruge tid og kræfter for at påvirke en medarbejder. Desuden skal de bruges hver gang - med hver efterfølgende påvirkning. Samtidig, med lærerig indflydelse, bruges lederens tid og kræfter hovedsageligt i begyndelsen - på udvikling af en passende ordre, instruktion eller standarder. I nogle tilfælde vil lederen også skulle forklare ordren eller instruksen. Eller træne medarbejderne i det korrekte arbejde i henhold til standarderne. Men i fremtiden leveres ledelsespåvirkningen af ​​selve dokumentet, hvilket i høj grad sparer lederens tid og kræfter. Samtidig gælder princippet: ”En levende person besejrer en død instruktion. Men en levende instruktion besejrer et levende menneske."

Ingen mere eller mindre succesfuld virksomhed kan undvære en vis mængde rimeligt bureaukrati. Først og fremmest er det nødvendigt at organisere en klar, regelmæssig og systematisk regnskabsføring af økonomi. Det er ikke dårligt, hvis du, inden du opretter en virksomhed, udarbejder dens forretningsplan og økonomiske ordning på forhånd. Jeg kender dog eksempler på, hvor ganske succesrige virksomheder blev skabt uden foreløbig beregning. Jeg har selv haft lejlighed til at åbne nye virksomheder eller lancere nye brancher uden en detaljeret forretningsplan. Men en virksomhed, der ikke organiserer den løbende bogføring af alle finansielle transaktioner, indtægter, udgifter og forpligtelser, vil bestemt ikke se en lys fremtid. Så opsætning af nuværende økonomistyring er et spørgsmål om virksomhedens overlevelse.

En del af de månedlige økonomiske rapporter inden for rammerne af virksomhedens driftsøkonomiske styring kan være beregning af akkordløn. Og denne mekanisme er ekstremt interessant. Effektive akkordsystemer giver uvurderlig hjælp til virksomhedsledelse og -udvikling. Det generelle princip for opbygning af sådanne systemer er, at nøgleindikatorer identificeres i hver enkelt medarbejders og divisions arbejde. Deres præstation afgør i vid udstrækning det reelle bidrag, som disse medarbejdere eller afdelinger yder til virksomhedens succes som helhed. Det er vigtigt, at disse indikatorer kan overvåges objektivt. Det vil sige, at de skal beregnes på grundlag af officielle dokumenter, der er svære at forfalske. Udviklingen af ​​akkordsystemer vil således i mange tilfælde kræve, at du indfører yderligere bureaukrati.

Men gevinsterne ved den massive brug af sådanne lønsystemer kan være enorme. Hvis nøgleindikatorer ikke fremhæves, forstår medarbejderne ikke klart, hvor de skal fokusere deres indsats i første omgang. Og ledere skal hele tiden fortælle, hvad medarbejderne skal gøre. Ingen ordrer - intet arbejde. Hvis medarbejderen ved, hvilke resultater han selv skal sikre ved sine handlinger, og hvilke resultater der forventes af hans enhed, styrer han alle sine bestræbelser på at opnå de ønskede resultater. I sidste ende vinder alle: ansattes indkomst og virksomhedens overskud vokser samtidigt. Samtidig bruger ledere væsentligt mindre tid og kræfter på den administrative ledelse af medarbejderne. I et af de følgende kapitler i denne bog vil jeg fortælle detaljeret om udviklingen af ​​akkordlønsystemer for forskellige kategorier af lønmodtagere. Og jeg vil illustrere historien med eksempler fra praksis.

Et af de vigtigste punkter, hvor bureaukrati kan give store fordele for din virksomhed, er den effektive opbygning af interaktion mellem forskellige afdelinger i virksomheden. Det gælder især samspillet mellem kommercielle og tekniske afdelinger. Når der er få ordrer, kan alle problemer godt løses i processen med personlig kommunikation. Men når ordrer bliver større, opstår der uundgåeligt forsinkelser og fejl i deres implementering. Situationen bliver gradvist til en tilstand af fuldstændig kaos. For to uger siden svor og svor en specialist i teknisk afdeling, at udstyret til den nye klient var købt, og at det snart ville være muligt at tilslutte det. For en uge siden sagde en anden specialist, at udstyret var ankommet, og at inden for to eller tre dage ville et team af installatører gå til kunden. Og i dag ser de på dig som to får ved en ny port. Og de hævder, at der ikke er kommet noget udstyr. Og de hører om denne klient for første gang.

Det er klart, at man bare vil slå dem ihjel. Men det løser ikke problemet. For at løse det er det nødvendigt at bygge samspillet mellem de kommercielle og tekniske afdelinger ud fra et rimeligt bureaukrati.

Eksempel

Efter en række lignende hændelser traf Rusnet Company en strategisk ledelsesbeslutning: Den tekniske afdeling accepterer ikke længere nogen ansøgninger mundtligt. I stedet blev der udviklet et standardansøgningsskema. Fra det øjeblik blev interaktionen mellem købmænd og teknikere bygget udelukkende på grundlag af skriftlige ansøgninger. Samtidig blev ansøgningen ikke blot overført til teknisk afdeling. For det første skal en kopi af den forblive hos forretningen uden fejl. For det andet blev alle ansøgninger taget i betragtning i registret, som lå på den tekniske direktørs bord. Først blev registret udfyldt af den, der indsendte ansøgningen til teknisk afdeling: han angav navn, dato og underskrift. Og i den næste kolonne i samme linje indtastede den ansatte i den tekniske afdeling, der accepterede ansøgningen om direkte udførelse, sit navn, dato og underskrift. Herefter blev hver overførsel af ansøgningen fra medarbejder til medarbejder - både inden for teknisk afdeling og mellem afdelinger - ledsaget af en tilsvarende ny indskrivning i registret. Da arbejdet med ordren var afsluttet, blev dette igen noteret i registret. Det fremgik således med det samme, hvilke ansøgninger der endnu ikke var afsluttet, hvem der var den sidste til at behandle dem, og hvor lang tid siden det var.

Senere, da VIP-programmet blev lanceret i Rusnet, blev det besluttet, at VIP-programmets spørgeskema skulle blive det andet acceptable ansøgningsskema, der indsendes til den tekniske afdeling. Det var meget nemmere at gøre end at omskrive alle data fra VIP-profilen til den tekniske afdelings applikation hver gang. Som du kan se, indføres bureaukrati i virksomheden af ​​hensyn til medarbejdere og ledere og ikke omvendt.

Sådan ser en typisk ansøgningsformular ud i Rusnet Company:
Et identifikationsnummer______
Åbningsdato______
Manager______
Kontrakt nummer______

Kundenavn
Den faktiske adresse
Juridisk adresse
Kontakt information

Radioforbindelse ____
Dedikeret linjeforbindelse______
Tilslutning til en transportnetværksknude_____
Satellitforbindelse_____
Installation af medieserveren_____
Lovlig IP-adresse_____
IP-telefoni______
Installation af klientens lokale netværk ______
Konfiguration af en Windows-baseret router_____
Tildeling af IP-undernet______

Operationer med en klient

Og sådan ser en side fra teknisk afdelings register ud:

Økonomistyring

Økonomistyring er vigtig for enhver virksomhed. Men dens betydning for servicevirksomheden kan ikke overvurderes. Ikke mange troldmænd er i stand til at bygge et luftslot. Kunsten er at gøre det muligt at bo på slottet. Og hvad mere er, at sikre, at el, VVS og kloakering fungerer uden afbrydelser.

Ved at skabe din virksomhed kan du forestille dig strålende udsigter og svimlende succes, så meget du vil. Men kun et reelt billede af virksomhedens indtægter og udgifter, overskud og tab viser, hvordan dine modige planer bliver implementeret.

Generelt er ledere og virksomhedsejere ekstremt tilbøjelige til selvbedrag. Mange af dem kan lide at pynte på virkeligheden og skildre tingenes tilstand i deres virksomhed meget bedre, end den er. Og kun tallenes tørre sprog afspejler den sande virkelighed.

Hvilke økonomiske indikatorer skal lederen af ​​en virksomhed i servicesektoren fokusere på i første omgang?

Først og fremmest bør du finde ud af, hvad virksomheden forventes at have månedlige faste omkostninger. Dette omfatter kontorleje, medarbejderløn mv. Alle disse udgifter skal afholdes selv i tilfælde af, at der i løbet af måneden ikke blev gennemført en eneste transaktion, ikke et eneste salg blev foretaget, og virksomheden ikke tjente en øre. Antag, efter beregninger, viste det sig, at de månedlige faste omkostninger for din virksomhed beløber sig til 270 tusind rubler. Overvej for eksempel situationen i den indledende fase af forretningsudvikling. Når alt kommer til alt, hvis den nuværende økonomistyring ikke kommer på plads rettidigt, er det usandsynligt, at forretningen kan udvikle sig til et mere seriøst niveau.

Den næste ting, der skal beregnes, er virksomhedens break-even punkt (også kendt som vandlinjepunktet). For at gøre dette skal du forstå, hvilken del af betalingerne modtaget fra kunderne, der går til de variable omkostninger forbundet med leveringen af ​​tjenester til dine kunder. Lad os sige, at du anslår, at andelen af ​​variable omkostninger i at betale kunden er 70 %. Det betyder, at ud af hver 100.000 modtaget fra Kunden, går 70.000 til forskellige variable omkostninger. Herunder akkorddelen af ​​betalingen til dine medarbejdere. Og de resterende 30%, det vil sige 30 tusind, går til dannelsen af ​​bruttofortjeneste.

Virksomheden når nulpunktet ved en sådan omsætning, når størrelsen af ​​månedens bruttoavance er lig med størrelsen af ​​de månedlige faste omkostninger. I dette tilfælde er nettooverskuddet nul. Med andre ord giver virksomheden hverken overskud eller tab. Ved hvilken omsætning i vores eksempel vil break-even-punktet blive nået? Det er nødvendigt at dividere 270 tusind med 30%. Det viser sig, at med en omsætning på 900 tusind rubler om måneden, når denne virksomhed break-even-punktet. Hvis omsætningen er lavere, vil forretningen være urentabel. Hvis omsætningen er højere, vil virksomheden være profitabel.

Derefter skal du definere salgsplaner for måneden. For eksempel kan virksomheden sætte en startsalgsplan på 1,5 millioner rubler om måneden. Herefter kan du forpligte finansfolkene til at sende dig en rapport på sms hver morgen, hvori de vil angive omsætningen fra begyndelsen af ​​måneden, den planlagte omsætning for den aktuelle dag og den procentvise gennemførelse af planen. I midten af ​​måneden kan rapporten se sådan ud: "Omsætning / plan: 780.000/750.000/104%". Det ser ud til, at det ikke går så galt i øjeblikket, og din virksomhed er 4 % foran din målvækst.

Et andet stærkt værktøj til operationel økonomistyring kan være overvågning af implementeringen af ​​årets plan. Hvis du har opstillet en årsplan og malet, hvordan den er dannet af måneder, kan dine finansfolk hver dag beregne, hvordan den reelle omsætning fra begyndelsen af ​​året står sig i forhold til den planlagte omsætning for den aktuelle dag. Hvis din virksomhed har været på markedet i mere end et år, kan du bede dine finansfolk om at sammenligne den aktuelle dags omsætning med det foregående års omsætning samme dag. Denne rapport kan også sendes til dig via SMS. For eksempel: "Omsætning / plan for året: 17.875.300/19.188.000/93%. Sidste år: 14.178.520/126 %." Det viser sig, at mens din omsætning ikke vokser hurtigt nok til, at planen for året bliver fuldt implementeret i sådan et tempo. Men siden starten af ​​året er din omsætning 26 % højere end i samme periode sidste år. Så du har stadig nogle grunde til optimisme.

Der er andre økonomiske parametre for virksomheden, der skal overvåges med jævne mellemrum. Blandt dem er størrelsen af ​​omsætning og, endnu vigtigere, nettoresultat pr. ansat, der arbejder i virksomheden. Omsætningen i sig selv er ikke så vigtig. Kun det store billede betyder noget: omsætning, omkostninger og resultat i form af overskud eller tab. Så du kan beregne det gennemsnitlige nettooverskud pr. måned for hver medarbejder i din virksomhed. Lad os sige i øjeblikket er dette tal 30 tusind rubler om måneden. På den ene side lidt. På den anden side, hvis antallet af ansatte samtidig øges med 50 personer, vil virksomhedens nettooverskud stige med 1,5 millioner rubler om måneden. Eller vil det ikke stige? Det er pointen. Når du udvider forretningen og øger medarbejderstaben, skal du konstant overvåge, hvordan størrelsen af ​​nettoresultatet pr. medarbejder ændrer sig. Hvis den forbliver uændret eller vokser, betyder det, at effektiviteten af ​​overskudsgenerering hos hver enkelt medarbejder i det mindste ikke falder med en stigning i virksomhedens størrelse. Og så stiger det. Derfor kan omfattende forretningsudvikling give et positivt økonomisk resultat. Hvis nettooverskuddet falder markant ved ansættelse af nye medarbejdere, var personaleforøgelsen måske ikke så god en idé.

En tilsvarende parameter er forholdet mellem nettoresultatet og virksomhedens omsætning. Hvis denne andel vokser, øges virksomhedens effektivitet. Hvis andelen af ​​nettooverskuddet i den med en stigning i omsætningen falder, så stiger omkostningerne hurtigere end indtægterne. Selvom omsætningen i din virksomhed bliver tidoblet, og nettoresultatets andel af omsætningen kun falder to gange, er det muligt, at resultatet vil passe dig fuldstændigt.

En anden interessant parameter er medarbejderens personlige effektivitet siden begyndelsen af ​​året. For de fleste medarbejdere, der direkte påvirker dannelsen af ​​virksomhedens overskud, er det muligt at beregne niveauet af personlige resultater, hvor denne medarbejder bliver selvbærende. Hvis resultaterne for måneden ikke når dette niveau, modtager medarbejderen mere fra virksomheden, end han giver ham. Og omvendt yder medarbejdere, hvis personlige resultater konsekvent fra måned til måned overstiger niveauet for personlig selvforsyning, det vigtigste bidrag til dannelsen af ​​virksomhedens overskud. Normalt er selvforsyningsniveauet direkte relateret til betingelserne for aflønning. For eksempel mener man i min nuværende virksomhed, at en ekspert, hvis honorar pr. måned er to gange eller mere end det faste lønniveau, anses for at bidrage til dannelsen af ​​virksomhedsoverskud. Hvis vi tager selvforsørgelsesprocenten som 100 %, kan finansfolkene give dig data på månedsbasis om, hvordan hver enkelt af medarbejderne har præsteret personligt siden begyndelsen af ​​året. Det er klart, at en medarbejder med en personlig effektivitet på 450 % siden begyndelsen af ​​året er meget mere værdifuld for virksomheden end en medarbejder med en personlig effektivitet på 35 %.

Da vi taler om det faktum, at beregningen af ​​personlig effektivitet er tæt forbundet med aflønningsniveauet for en given medarbejder, ville det være nyttigt at kontrollere endnu en økonomisk parameter. Nemlig den gennemsnitlige indkomst for en ansat i virksomheden. At beregne det er meget simpelt: du skal dividere den samlede lønsum med antallet af ansatte, der arbejder i din virksomhed. Du kan også beregne gennemsnitslønnen for en salgschef, programmør mv. Selvfølgelig er ikke kun disse parametre interessante, men også dynamikken i deres ændringer.

Svøbe for mange virksomheder, der tilbyder tjenester, er finansiel ustabilitet. Hver måned skal du tiltrække nye kunder og generere nyt salg, bare for at få enderne til at mødes. Og formår man ikke at lave nok nysalg, går forretningen i minus. Desværre har de fleste virksomhedsejere ikke solide økonomiske reserver til at kompensere for virksomhedens tab af egen lomme i flere måneder i træk. Men mange virksomheder er også udsat for meget mærkbare sæsonmæssige fald i salget. Hvad vil der ske, hvis uheld føjes til den sæsonbestemte recession? Eller hvis der indtræffer en temmelig langvarig force majeure, som er forårsaget af ydre omstændigheder, som er uden for virksomhedens ejers rimelige kontrol? Uanset hvor succesfuld en virksomhed var før, kan den som et resultat af sådanne begivenheder forsvinde fra jordens overflade. Og med meget stor sandsynlighed. Så for eksempel i vinteren 2008/2009 omkom næsten alle uddannelsesvirksomheder i Voronezh.

Der er dog en vej ud af denne situation. Du skal handle efter princippet om "den, der er advaret, er forbevæbnet." Det er nødvendigt at beregne, hvilke maksimale tab du kan pådrage dig baseret på månedens resultater. Typisk svarer størrelsen af ​​tab til størrelsen af ​​virksomhedens faste omkostninger. Faktisk, hvis din virksomhed ikke har foretaget et eneste salg på en måned, vil tabene højst sandsynligt være maksimale. Medmindre du selvfølgelig har for vane at indgå kontrakter med kunder med tab. Og så skal du gange mængden af ​​de maksimalt mulige tab for måneden med to eller tre. Sådan udregner du størrelsen af ​​den økonomiske "airbag" til din virksomhed. I eksemplet beskrevet lige ovenfor er virksomhedens faste omkostninger pr. måned 270 tusind rubler. Dette betyder, at størrelsen af ​​den økonomiske "airbag" for ham vil være fra 540 tusind til 810 tusind rubler.

Derefter er din opgave at akkumulere dette beløb så hurtigt som muligt og placere det på to eller tre indskud i forskellige ret pålidelige banker. Normalt opbevares midler til den økonomiske "airbag" på personlige indskud fra ejeren (eller ejerne) af virksomheden. Derfor kan virksomheden kun få adgang til dem med direkte deltagelse af ejeren.

Tilstedeværelsen af ​​en økonomisk "airbag" vil give dig en afslappende søvn. Selvom der kommer en fatal force majeure, vil du stadig have midlerne til at understøtte opfyldelsen af ​​alle forpligtelser inden for to eller tre måneder. I mellemtiden kan du tage nogle skridt for at få din virksomhed ud af en hale. Måske reorientere virksomheden markant, hvis markedet har ændret sig meget. Fordelen ved servicesektoren er, at mange virksomheder, hvis det er nødvendigt, er i stand til at ændre radikalt på deres aktiviteter, og det meget hurtigt. Hvis der ikke er yderligere udsigter for virksomheden, vil du under alle omstændigheder være i stand til at lukke den på en civiliseret måde, efter at du fuldt ud har opfyldt dine forpligtelser både over for dine medarbejdere og modparter. Forresten, i det virkelige liv, selv under vanskelige omstændigheder, falder salget sjældent til nul. Det betyder, at selv i de sværeste måneder vil din virksomhed tjene i det mindste delvist at dække sine omkostninger. Og følgelig kan "airbags" være nok ikke til to eller tre, men i fire eller seks måneder.

Afslutningsvis vil jeg minde dig om, at en vis cyklikalitet er iboende i enhver virksomhed. Selvom den udvikler sig og vokser, ligner den næppe en kontinuerlig fremadrettet bevægelse uden forsinkelser og midlertidige fald. Hvor end en virksomhed er på vej - op eller ned - bevæger den sig ikke i en lige linje, men langs en sinus. Perioder med vækst bliver uundgåeligt efterfulgt af perioder med tilbagegang. Og omvendt. Det vigtige er, at du kan nyde godt af både op- og nedture. Når forretningen er i fremgang, udvider du geografien af ​​dine aktiviteter, øger antallet af ansatte og tjener penge. Samtidig giver recessionsperioden en glimrende mulighed for at optimere forretningsprocesser og reducere omkostningerne på alle mulige måder. Det er den effektive binding af budgettet og afviklingen af ​​ineffektive forretningskomponenter under den næste nedtur, der danner grundlaget for det næste opsving, ikke blot for at øge omsætningen, men også for at forblive meget attraktivt afkast.

På jagt efter kunder

Her vil jeg gerne fokusere på en problemstilling, der er en alvorlig anstødssten for virksomheder, der tilbyder ret komplekse services eller nøglefærdige løsninger til kunder. Antag, at kompleksiteten af ​​sådanne tjenester ligger i deres tekniske side. For eksempel har virksomheden specialiseret sig i produktion og promovering af shoppingsider på internettet. Eller vi taler om at bygge et strømforsyningsnetværk til en virksomhed, eller installere videoovervågningssystemer eller introducere seriøse it-produkter relateret til automatisering af bankaktiviteter. Og så videre, og så videre, og så videre... I alle disse tilfælde oplever virksomhedsejere alvorlige vanskeligheder med at finde de rigtige medarbejdere til salgsafdelingen. På den ene side skal en sådan købmand have betydelig salgserfaring og omfattende forhandlingsevner med erhvervskunder. Til gengæld skal han have et godt kendskab til sit fagområde. For eksempel i softwareprodukter til bankautomatisering. Eller i detaljerne for videoovervågningssystemer og virksomhedssikkerhed. Da du bliver nødt til at forhandle med potentielle kunders førende tekniske specialister, er det nødvendigt, at salgschefen forstår alle problemstillinger såvel som disse specialister. Det vil sige, at vi har brug for folk, der både er erfarne, professionelle forhandlere og har de tekniske specifikationer på niveau med de bedste tekniske specialister. Og lad mig minde dig om, vi taler om en ret snæver industri. Hvor kan man finde sådanne genier?

Den rekrutteringstilgang, jeg lige har skitseret, er den generalistiske tilgang. Det er tydeligt nok, at han har retten til livet. Hvis vi virkelig formår at rekruttere fagfolk i salgsafdelingen, som er stærke på både det kommercielle og tekniske område, kan vi forvente ordentlige resultater fra dem. Problemet er, at der ikke er nogen steder at tage sådanne mennesker hen. Desuden kan forsøg på at danne et team baseret på en sådan tilgang føre til nogle konsekvenser, som ikke er indlysende ved første øjekast. Yderst skadeligt for erhvervslivet.

Det er næsten umuligt at finde færdige generalister på arbejdsmarkedet. Den eneste kilde til specialister, der ikke kun har god erfaring med forhandlinger og salg i dit område, men også er helt fortrolige med de nødvendige tekniske detaljer, er konkurrerende virksomheder. Men det er næppe klogt at fokusere på dine konkurrenters medarbejdere som hovedkilden til personale til salgsafdelingen. Hvorfor ville en kvalificeret købmand fra en konkurrerende virksomhed gå på arbejde med dig? Det er klart, at han bliver nødt til at interessere sig for penge. På samme tid, ved at ansætte for dig, forråder han det firma, han plejede at arbejde i. Ikke bare at forlade virksomheden, men på vej direkte mod sine værste fjender. Det vil sige, at vi faktisk taler om Judas, som du forsøger at købe for 30 stykker sølv. Lad os sige, at det begynder at virke for dig. Men hvilken slags loyalitet fra hans side kan du regne med? I dag købte du ham for penge, og han flyttede til dit firma og trak sin kundebase. Og i morgen vil nogen tilbyde ham 33 stykker sølv. Og han vil tage afsted til en ny arbejdsplads og tage ikke kun sin egen, men også din kundebase med sig.

Selvfølgelig er der tidspunkter, hvor en professionel leder efter et job på det samme marked, hvor han arbejdede i de foregående år. Da virksomheden, som han tidligere arbejdede i, af årsager uden for hans kontrol, indstillede driften. Ja, der kommer ret kvalificerede og uddannede medarbejdere ud af sådanne mennesker. Men sådanne situationer opstår sjældent. Og år efter år er det usandsynligt, at du vil være i stand til at danne en salgsafdeling udelukkende fra erfarne medarbejdere, som kom til dig fra kollapsede konkurrentvirksomheder.

Det betyder, at du oftest ikke vil kunne finde fagfolk med den nødvendige kvalifikation på arbejdsmarkedet. Det maksimale, du kan finde, er mere eller mindre passende menneskeligt materiale, hvorfra du selv bliver nødt til at lave sådanne fagfolk. Og det bliver ikke nemt. Professionel træning og polering af færdigheder inden for forhandlinger og salg vil kun i den indledende fase tage flere måneder. Hvis medarbejderne også skal uddannes i tekniske detaljer, vil det tage meget længere tid. Måske et år eller endda to. Hvis du stoler på, at dine salgschefer både er kvalificerede specialister inden for både det kommercielle og tekniske område, er det usandsynligt, at de vil være i stand til at gennemføre komplekse forhandlinger med kunder med succes i de første seks måneder eller et års arbejde. Så er det ikke helt klart, hvordan de vil klare at overleve og blive i dit hold. Det må forventes, at de fleste af de handlende, du har ansat, ikke vil kunne overleve så lang en tilpasningsperiode. De vil begynde at sprede sig om et par måneder. Længe før de opnår kvalifikationerne til at føre seriøse forhandlinger uden problemer.

Som følge heraf skal du konstant udvælge et betydeligt antal kandidater på arbejdsmarkedet. Brug tid og energi på deres træning, samt økonomiske ressourcer til løn. Langt de fleste af disse kandidater vil forlade din virksomhed længe før de når de nødvendige kvalifikationer. Så tid, kræfter og penge vil være spildt.

Og selv når de få overlevende kandidater om halvandet eller to år fuldt ud opnår de nødvendige kvalifikationer og når det rette niveau for forhandling med kunderne, vil problemerne ikke ende. Så snart salgschefen virkelig begynder at forstå de tekniske detaljer, mister han lysten til at udføre rutinemæssigt kommercielt arbejde. Du vil ikke vente på aktiv undersøgelse af potentielle klienter, titusinder og hundredvis af kolde opkald fra ham. Derudover lider sådanne stærke universelle specialister mildt sagt ikke af overdreven loyalitet. De forstår, at de er ekstremt knappe på arbejdsmarkedet. Som et resultat udvikler deres egoisme sig, ofte forværret af stjernesygdom. Sagen kan nå både undergravende handlinger og konspirationer. Op til et forsøg på at flytte til konkurrenter sammen med flere andre medarbejdere. Eller til oprettelsen af ​​din egen lille virksomhed, som med hensyn til dens aktivitets detaljer er som to dråber som din.

Den beskrevne tilgang til søgningen efter medarbejdere er resultatet af en implicit ledelsesfejl. Virksomhedsejeren antager, at medarbejderne skal udføre salg på nogenlunde samme måde, som han selv gjorde. Men i den indledende fase af virksomhedens arbejde er flertallet af ejere ufrivilligt nødt til at være generalister: både for at føre forhandlinger med kunder og for at forstå de tekniske detaljer grundigt. Så ejeren tænker: da han forhandler på denne måde, og det giver gode resultater, så bør salgsafdelingens medarbejdere arbejde efter samme ordning. Men faktisk bør man tænke: er det virkelig det værd for en virksomhedsejer at stræbe efter, at fem personer som ham arbejder i hans salgsafdeling? Det mest sandsynlige resultat af denne situation er, at der snart vil blive dannet fem nye virksomheder i stedet for én salgsafdeling.

Efter min mening er det meget mere effektivt og mere lovende at bygge en salgsafdeling ud fra princippet om snæver specialisering. Lad købmændene forhandle med kunderne, og lad overvejelser og løsning af tekniske problemer overlades til tekniske specialister. I dette tilfælde bør salgschefer kende detaljerne i deres virksomheds aktiviteter ikke bredt og ikke dybt, men fast. Det vil sige, at de godt skal vide, hvilke nøglepunkter relateret til de særlige forhold ved dine tjenester, der oftest er af interesse for kunder under forhandlinger. Dine forretningsmænd skal virkelig forstå, hvad de taler om. Men så snart forhandlingerne kommer ind i de tekniske nuancer, skal salgschefer straks inddrage tekniske specialister.

Desuden behøver sådanne salgschefer ikke selv at føre nøgleforhandlinger med kunderne. De skal nødvendigvis invitere folk, der har seriøs erfaring med sådanne forhandlinger, og som er ret velbevandret i tekniske detaljer. Det vil sige enten salgschefer eller tekniske eksperter. Eller dem begge. Med en sådan tilrettelæggelse af arbejdet er den mindste selvforsynende enhed, der er i stand til effektivt at gennemføre teknisk komplekse forhandlinger med klienter, et forhandlingsteam på to personer. En af dem er en salgschef, en ansat i den kommercielle afdeling. Og den anden er en førende teknisk specialist, en medarbejder i den tekniske afdeling. Samtidig kan ingen af ​​dem med succes tiltrække kunder alene. Salgschefen er engageret i massekommercielt arbejde, etablerer kontakt med klientens nøglepersoner, opbygger relationer, indsamler information, fører indledende forhandlinger. Men han forstår ikke den tekniske side af sagen i det omfang, han effektivt kan identificere kundens behov, komme med teknisk komplekse forslag og med succes føre nøgleforhandlinger. Samtidig ved den tekniske specialist ikke, hvordan man aktivt tiltrækker kunder, foretager "kolde" opkald, bruger specielle teknologier til at nå store virksomhedskunder og udarbejder beslutningscentret.

Hvor det er nødvendigt at involvere flere specialister med forskellige profiler på basis af arbejdsdelingen, for at opnå et resultat, er det muligt at opbygge et bæredygtigt forretningssystem. Takket være den snævre specialisering og korrekte organisering af interaktionen mellem sådanne specialister sikres virksomhedens pålidelighed og kontrol over den. Fokus på generalister, som fuldstændig udfører en selvstændig blok af arbejde, medfører afhængighed af specifikke specialister, forvirring, vaklen og egenvilje, manglende kontrol over virksomheden og konstante forsøg på at fjerne den.

Derudover - og det er ekstremt vigtigt - er det personale, som du planlægger at lave smalle fagfolk fra, nemmere at finde og ansætte på arbejdsmarkedet. De er billigere, meget mere loyale, og deres kvalifikationer kan bringes til et acceptabelt niveau på få måneder.

Interessant nok, når du bygger et salgssystem baseret på en snæver specialisering, kan nye salgschefer give din virksomhed yderligere resultater fra de første dage og ugers arbejde. For at gøre dette behøver de ikke engang at kunne sælge sig selv. For at en salgschef kan være nyttig for virksomheden, er det nok for ham at lære at lave lister over potentielle kunder, kontakte nøglekunder (for eksempel ved hjælp af kolde opkald), etablere personlig kontakt med dem og arrangere møder. Hans videre opgave er at afholde de første møder med kundens nøglepersoner, indsamle oplysninger om kundevirksomheden og indtaste dem i den relevante form. For eksempel til kundens spørgeskema, passet til en detailforretning eller det tekniske pas for en genstand. Samtidig må forretningen ikke ødelægge virksomhedens omdømme i kundernes øjne.

Derefter, baseret på de udfyldte formularer, analyserer salgschefer informationen og beslutter, hvem af kunderne, der lover til seriøs undersøgelse, og hvem der ikke er det. Der er planlagt møder med potentielle kunder, hvor både salgschefen, som oprindeligt arbejdede på denne kunde, og en erfaren forhandler er til stede. Sidstnævnte vil føre vigtige forhandlinger og "presse" aftalen. Denne erfarne forhandler kan enten være en salgschef eller en af ​​virksomhedens førende tekniske eksperter. For eksempel lederen af ​​produktionsafdelingen, maskinchefen eller deres stedfortrædere. I de fleste tilfælde er det nødvendigt, at en erfaren forhandler personligt deltager i forhandlingerne, startende fra stadiet med at identificere kundernes behov. Derefter udarbejder han en teknisk specifikation baseret på den enkelte kundes interesser og mål. Herefter præsenterer samme forhandlingsteam Selskabets forslag for Kunden. Efter at være blevet enige om de tekniske nuancer begynder diskussionen om økonomiske forhold. En erfaren forhandler "presser" aftalen, giver hånd med klienten og underskriver kontrakten. Og salgschefer lærer efterhånden, hvordan man fører vigtige forhandlinger. Og de mestrer i stigende grad de tekniske specifikationer af deres virksomheds aktiviteter.

Og det bedste er, at et lige antal salgschefer og erfarne forhandlere ikke kræves for effektivt at forhandle denne ordning. I modsætning hertil kan en erfaren forhandler, hvad enten det er en salgschef eller en ledende teknisk medarbejder, være involveret i alle vigtige forhandlinger og indgå aftaler for tre til fem sælgere. Så hvis der er mindst én person i din virksomhed, der er i stand til at føre seriøse forhandlinger med kunder med succes, er dette allerede nok til at etablere arbejdet i en kommerciel afdeling på fem personer.

Ekspert omdømme og personligt brand system

Uden undtagelse har alle virksomheder i servicesektoren en interessant indbygget evne til at skille sig ud fra konkurrenterne. Eller endda indtage en unik, eksklusiv position på markedet.

Faktum er, at tjenester altid leveres af mennesker. Og folk er ikke ens. Og de adskiller sig ikke kun i alder, køn og udseende, men også i personlige og vigtigst af alt, professionelle kvaliteter. Det er ikke overraskende, at kvalifikationerne hos en stærk professionel værdsættes højere, hans arbejde bliver betalt mere. Og samtidig er det mere efterspurgt end et lignende værk af en ukendt middelbonde.

Det er kendt, at nogle restauranter forsøger at bryde ud af den generelle række og fokuserer besøgendes opmærksomhed på det faktum, at de har en fremragende kok fra fjerne lande. Men næsten enhver virksomhed kan bruge en lignende måde til at styrke sin position på markedet. Problemet er, at de fleste ledere og ejere af virksomheder, der opererer i servicesektoren, slet ikke forstår, hvilket kraftfuldt marketingværktøj der kommer i deres hænder.

Lad os sige, at din virksomhed er specialiseret i installation og nøglefærdig implementering af forskellige softwareprodukter. Først og fremmest - alle former for softwareløsninger baseret på 1C. Der er snesevis, hvis ikke hundredvis, af sådanne 1C:-franchisetagere i din region. Forretningen er meget konkurrencedygtig. For hver klient og hver kontrakt kæmper flere virksomheder indbyrdes på én gang. Din indkomst er ikke så stor, men de får meget sved og meget blod.

Vil du have, at kunderne i de fleste tilfælde vælger dit blandt andre lige tilbud og stræber efter at samarbejde med dig? Og hvad med det faktum, at mange seriøse kunder selv henvender sig til dig? Så de har gode grunde til at forsøge at forhandle med dig på trods af snesevis af alternative leverandører? Samtidig er det ret sandsynligt, at kunder ikke kun fra din by, men også fra mange andre regioner vil ønske at arbejde med dig. Selvom de har mange af deres egne 1C:-franchisetagere i byen, som det nok er nemmere og hurtigere at forhandle med. Og alligevel vil de søge samarbejde med din virksomhed. Vil du så gerne det?

Det vil jeg selvfølgelig gerne. Hvem vil ikke have det her?

Forestil dig nu, at en velkendt ekspert arbejder for din virksomhed. En anerkendt specialist i at løse en bestemt række af opgaver, en af ​​de bedste fagfolk i sin branche. Han har bøger, ekspertartikler, taler ved regionale og føderale konferencer. Derudover er der en imponerende liste over afsluttede projekter. Det er ikke overraskende, at i denne situation vil mange kunder fra hele Rusland og fra CIS-landene søge samarbejde med dig!

Samtidig er enhver seriøs eksperts tjenester eksklusive i deres essens. Når alt kommer til alt, tillægges de særlig værdi af denne særlige specialists erfaring og kvalifikationer. Da der ikke er nogen anden sådan ekspert med nøjagtig den samme erfaring og 100% lignende kvalifikationer i naturen, er hver ekspert unik. Det giver ingen mening at forsøge at afgøre, hvem af de fremtrædende amerikanske finansmænd der er bedre, stærkere eller mere kvalificerede – George Soros eller Warren Buffett. Hver af dem er stærke, professionelle, har et væld af erfaring. Og hver gerning - resultaterne af de fonde, de forvalter - har bevist sin højeste kvalifikation. Spørgsmålet om, hvis kvalifikationer er højere, såvel som spørgsmålet om, hvis erfaring er rigere, har intet svar. En erfaring konkurrerer ikke med en anden, en kvalifikation modsiger ikke en anden. Både George Soros og Warren Buffett er helt unikke som fagfolk på det finansielle marked. Virksomheden, ledet af George Soros, har en absolut eksklusiv position på markedet. Ligesom selskabet, som ledes af Warren Buffett. Derfor er det meningsløst at vælge mellem dem. Tværtimod er det værd at drage nyttige erfaringer fra både Soros-oplevelsen og Buffett-oplevelsen.

Så du vil gerne give din virksomhed en lignende eksklusiv position på markedet. Og vi har allerede fundet ud af, at det er ret realistisk at tage det. Det eneste, der skal til, er at ansætte en eller flere højt kvalificerede eksperter, der er bredt kendt i din branche.

Det sidste skridt er tilbage. Hvis din virksomheds strategiske succes og dens eksklusive position på markedet afhænger af tilstedeværelsen af ​​anerkendte eksperter i teamet, hvorfor så ikke skabe dem selv?

Til at begynde med skal du klart forstå: det vil ikke være muligt at fremstille dig selv som en ekspert. Du skal virkelig være ekspert, ellers vil intet fungere. For stærke professionelle udøvere er denne begrænsning dog ikke så væsentlig. Jeg tror, ​​at enhver specialist med mange års erfaring i at løse komplekse problemer uundgåeligt bliver en god ekspert på sit felt. Der er endda et særligt koncept - oplevelsen af ​​ekstremum. Jo mere ekstrem erfaring du har, det vil sige, jo mere seriøse opgaver du løser og jo flere “hæmorider” du støder på, jo hurtigere vokser din kvalifikation som ekspert. Samtidig er mange af dem, der forsøger at askese i rollen som kendte eksperter, teoretikere, som har meget lidt reel praktisk erfaring. Alle de bøger og artikler, de har skrevet, består af solide fælles sandheder. Det er muligt at kravle ind i dette hul mellem ekspertteoretikere og professionelle praktikere, der ikke reklamerer for deres erfaringer og præstationer, for at udvikle deres ekspertomdømme og vinde en unik position på markedet.

Det næste spørgsmål er af stor strategisk betydning: hvem vil vi fremme som eksperter? I nogle virksomheder deltager direktøren, som også er ejer, personligt ikke kun i forhandlinger med kunder, men også i leveringen af ​​tjenesteydelser. Eller i gennemførelsen af ​​projekter, som Virksomheden udfører på bestilling. I andre virksomheder er ejeren ikke direkte involveret i produktionsaktiviteter. Det vil sige, at det ikke personligt udfører de tjenester, som klienterne betaler. I nogle tilfælde kan han endda bevidst tage afstand fra det. Det ville for eksempel være mærkeligt, hvis ejeren af ​​et rengøringsfirma vaskede vinduerne selv. Desuden udførte han konstant et vist arbejde med at vaske vinduer og moppe gulve som en del af den nuværende kundeservice.

Hvis ejeren også er virksomhedens førende tekniske ekspert - eller en af ​​dem - giver det mening at promovere ham som et personligt brand for virksomheden. Faktum er, at du skal investere i udviklingen af ​​et personligt brand i flere år, før de første ret håndgribelige resultater viser sig. Hvis du forfremmer en af ​​de hyrede teknikere, er resultatet let at forudsige. Han vil uundgåeligt forlade dig og derefter profitabelt bruge det personlige brand, der er skabt takket være din indsats for at finde et nyt, meget højere betalende job. Eller han vil forsøge at åbne sin egen virksomhed, meget lig din. Og med dette vil han ikke have problemer, fordi alt arbejdet med at fremme tjenester er blevet gjort på forhånd på bekostning af din virksomhed. Strømmen af ​​kunder, der søger at arbejde med ham, som en af ​​de anerkendte eksperter i din branche, er praktisk taget garanteret for ham. Men ejeren vil ikke løbe væk fra den virksomhed, han ejer, han vil ikke gå nogen steder.

Stilen til at promovere et personligt brand kan også være anderledes.

I ét tilfælde lægger du vægt på en nøgleeksperts ekstraordinære personlige kvalifikationer. Og hvad det er baseret på, er ikke tydet. Sandsynligvis er pointen i erfaring og i et fremragende sind, og i medfødt talent og i en gunstig opstilling af stjerner. Uanset hvad, så er din ekspertrådgiver unik. Der er ingen lignende, og der kan ikke være! Sådan en ordning er god, hvis du oftere og mere skal sælge denne særlige eksperts ydelser. For eksempel forfremmes filmskuespillere og popstjerner efter denne ordning. Det er dog klart, at salgsmulighederne vil være stærkt begrænsede. For den tid, som din eneste stjerne kan bruge på at arbejde på projekter, er ikke uendelig. Virksomhedens omsætning vil også have en væsentlig begrænsning, bestemt af den tid, din stjerneekspert har arbejdet på en måned, ganget med time- eller dagprisen for denne ekspert. Desuden bemærker vi, at priserne for forretningseksperter og de mest kvalificerede tekniske specialister er langt fra Elton Johns, Madonnas eller Shakiras honorarer.

Fremme af en enkelt stjerne fører således strategisk til alvorlige begrænsninger for den mulige stigning i omsætningen og tempoet i forretningsudviklingen.

Den modsatte tilgang - teknologisk - er baseret på, at en eller anden eksklusiv teknologi udviklet af en førende ekspert bliver promoveret. Hans erfaring og kvalifikationer er stadig positioneret som helt unikke. Men nu, takket være teknologi, kan de være tilgængelige for en meget bredere kundekreds. Chefekspertens opgave er at forbedre og implementere teknologien. Og også at uddanne andre specialister, der vil være i stand til effektivt at anvende det, når de arbejder med kunder.

I en af ​​varianterne af den teknologiske tilgang udvikler chefeksperten - forfatteren af ​​teknologier - en bestemt pakke af dokumenter, som med hjælp fra resten af ​​teamets eksperter færdiggøres og implementeres i adskillige kunders virksomheder. Eller der udstedes patent på en opfindelse, brugsrettighederne, som efterfølgende erhverves af andre virksomheder. Eller teknologien er inkorporeret i forfatterens softwareprodukt, som derefter kan replikeres og sælges til kunder, herunder detailhandel (f.eks. Kaspersky Anti-Virus). Eller et forretningssystem bliver fejlrettet, som så sælges til partnere i færdig form. Det er på dette princip, at franchisingsystemet fungerer.

Den største fordel ved den teknologiske tilgang er, at den førende eksperts personlige ressource af tid og indsats ikke længere er en grundlæggende begrænsning for virksomhedens vækst og udvikling. Den største vanskelighed ligger selvfølgelig i det faktum, at uden den passende teknologi, licenseret software eller patent kan denne tilgang ikke bruges.

Således er hovedstjerneekspertens personlige brand værd at udvikle, hvis han også er hovedejeren af ​​virksomheden. Men det er endnu mere behageligt i dette tilfælde at bruge en teknologisk tilgang. Og hvad nu hvis hovedejeren tager afstand fra deltagelse i udviklingen af ​​services? At udvikle et personligt brand for en ekspert, der er ansat i virksomheden, er måske ikke den bedste idé. Hvis du ikke har noget til din rådighed, der kan tjene som grundlag for at anvende en teknologisk tilgang, kan det være bedre at vente med promoveringen af ​​et personligt brand. Hvis leveringen af ​​tjenester i din virksomhed er bygget på en teknologisk tilgang, og den anvendte teknologi er ret unik, så gå videre! Du skal fokusere på at promovere ikke kun én ekspert, men et helt team af eksperter under virksomhedens fælles brand. Samtidig bør næsten alle nøglehandlinger, der sigter på at skabe og udvikle et sådant personligt-corporate brand, udføres i samarbejde. Hvis du for eksempel udgiver en bog om den teknologi, du bruger, og om dine projekter, skal flere virksomhedseksperter være medforfattere på én gang. Men hvis en af ​​eksperterne allerede inden arbejdet med bogen har etableret sig som en egoistisk, narcissistisk, selvbetjent og ikke særlig loyal person, er der absolut ingen mening i at forværre hans stjernefeber ved at invitere ham med på holdet af forfattere. Men det er yderst nyttigt for virksomhedens hovedejer at være blandt medforfatterne. Ideelt set skulle hans navn på forsiden være først på listen.

Så det er tilrådeligt at promovere det personlige mærke for virksomhedens hovedejer eller et helt team af eksperter, der arbejder under et enkelt brand af virksomheden. Det er risikabelt og yderst uklogt at bruge mange års indsats på at opbygge det personlige brand hos en enkelt ekspert, der er ansat af en virksomhed til leje. Og under alle omstændigheder bliver arbejdet langt.

Oprettelse og promovering af et personligt brand kan bygges i henhold til følgende skema.

Til at begynde med bør den eller de eksperter, som du vil promovere, skrive to eller tre artikler om faglige emner. Samtidig er det en god idé at downloade fra internettet eller hente nogle virkelig stærke og interessante artikler, der er relateret til din virksomheds specifikke forhold fra branchepressen. Og vurder, om resultaterne af dine eksperters kreativitet svarer til niveauet for de bedste repræsentanter for genren. Hvis det under sammenligning bliver indlysende, at stilen, som dine specialister demonstrerer, er klodset, og indholdsmæssigt kun er almindelige steder, er du måske endnu ikke modnet til at promovere et personligt brand. Hvis indholdet af artiklerne er interessant, men stilen klart trænger til forbedring, giver det mening at inddrage en professionel journalist. Det er sandsynligt, at tekniske specialister med dens hjælp vil være i stand til at ryste ganske fornuftige artikler ud. Og hvis selv den første pentest af dine eksperter ser godt ud på baggrund af de fundne prøver, er dette et opmuntrende tegn!

Under alle omstændigheder er der flere emner, som det giver mening at være opmærksom på, når du skriver sådanne artikler. For det første kan læseren være interesseret i metoder, koncepter eller teknologier til at løse nogle komplekse faglige problemer. For det andet er historier om cases fra praksis altid efterspurgte. Især hvis der opstod alvorlige vanskeligheder, problemer og force majeure-forhold i arbejdet. Og hvis sådanne artikler er skrevet i en populær stil, kan de offentliggøres i aviser og generelle magasiner. Også artikler om, hvorfor dine tjenester og nøglefærdige løsninger er nødvendige, hvilke resultater der kan forventes af dem, hvem der vil drage fordel af dem, og hvem der ikke vil, og, selvfølgelig, hvad er deres kendetegn. En anden meget populær genre er markedsgennemgangen: en sammenligning af forskellige leverandører med tankevækkende professionel analyse og sammenligning af nøglekarakteristika ved deres tilbud.

Efter dine eksperter (måske med hjælp fra journalister) har udarbejdet nogle gode historier, kan du begynde at vedhæfte dem til forskellige medier. Samtidig skal eksperter ikke have lov til at slappe af: at skrive artikler bør blive en vane for dem. Som følge heraf bør flere nye artikler være til din rådighed hver måned. I mellemtiden skal du tildele en medarbejder, der konstant vil arbejde på placeringen af ​​ekspertmaterialer. Og generelt, over promovering og udvikling af dine eksperters personlige brand. Måske bliver det din annoncør eller marketingdirektør. Hvis ingen hidtil har været involveret i annoncering og PR i virksomheden, er det muligt, at der for at promovere et personligt brand skal ansættes en ny medarbejder.

Det næste trin er at sikre, at nogle få artikler, der er underskrevet af dine eksperter, udgives med det formål at få lignende artikler udgivet med jævne mellemrum. Det er her vigtigt at forstå, at alle aviser og magasiner er opdelt i annoncering og informationsanalytiske. Både disse og andre tjener stort set (eller for det meste) på annoncering. Den eneste forskel er, at reklamemedier kan være 100 % fyldt med annonceenheder. Der er muligvis ikke en eneste artikel i hele nummeret, og det er helt normalt. Men information og analytiske publikationer fungerer efter et andet princip. De tiltrækker et publikum ved at udgive ganske interessante materialer, der kan læses med fornøjelse. Nogle af disse materialer er faktisk informative eller analytiske. Den anden del er faktisk en skjult (eller rettere eksplicit) annonce, skrevet i stil med en informations- og analytisk artikel. Sådanne materialer placeres på kommercielt grundlag. Og for deres udgivelse skal du betale i henhold til prislisten, i fuldt mål. En væsentlig del af en sådan publikations plads skal dog fyldes med analytiske artikler. Derfor skal redaktøren hele tiden lede efter forfattere, der kunne skrive dem. Desuden betaler de endda royalties for disse materialer. I nogle tidsskrifter, for eksempel i nogle professionelle regnskabspublikationer, kan deres beløb være ret håndgribelige. I andre, for eksempel i ledelsespublikationer, er gebyrerne små, rent formelle. For det tredje vil du få et gebyr i naturalier, det vil sige annonceplads. På en eller anden måde, hvis redaktørerne kan lide din ekspertartikel, vil de ikke blot ikke tage penge fra dig for at udgive den, men de kan endda betale et forfatterhonorar eller give dig annonceplads.

Markedsføreren bør derfor lave en liste over aviser og magasiner, hvor du ville være interesseret i at udgive ekspertartikler. Hvis dit firmas hovedkontor er placeret i Moskva, giver det mening at kontakte professionelle industripublikationer i første omgang. Hvis hovedkontoret ligger i regionen, afhænger det hele af dine kunders geografi. For eksempel, hvis virksomheden er fokuseret på at servicere kunder udelukkende i sin by, bliver du nødt til at kommunikere tæt med forskellige regionale medier. Samtidig er der måske ikke en eneste professionel publikation dedikeret til arbejdet i din branche i byen. Men nogle erhvervsaviser og magasiner af informativ og analytisk karakter kan godt være interesseret i dine artikler om populære emner. Den største fejl, som en marketingmedarbejder i en regional virksomhed kan begå, når han opretter et personligt brand af sine eksperter, er at koncentrere sig fuldt ud om at arbejde med regionale medier. Din førende specialist bør være hovedeksperten på føderalt niveau, og endnu bedre - på verdensplan. Og ikke mindre. "Chefspecialist i olieudforskning af byen Uryupinsk" lyder latterligt. Så det er lige meget, hvor dit hovedkontor ligger - i Moskva, Volgograd eller Uryupinsk. Hvis du vil opbygge et seriøst personligt brand for dine eksperter, skal du stadig kommunikere med de største professionelle publikationer på føderalt niveau.

Når du har lavet en liste, skal du begynde at tale med medierne. Du kan begrænse dig til at sende et brev til hver redaktion og vedhæfte flere artikler til det. Ville nogen kunne lide det? Selvfølgelig sker alt i livet, men det kan ikke kaldes seriøst arbejde med at promovere et personligt brand. Det er meget mere effektivt efter at have sendt brevet at ringe, kontakte nøglemedarbejderen og etablere personlig kontakt med ham. Nogle gange giver det mening først at ringe, diskutere, hvad redaktørerne af denne publikation er interesseret i, og først derefter sende et brev. Og vigtigst af alt, for at styrke personlige relationer, er det bydende nødvendigt at mødes med alle de nøglepersoner, der tager kontakt. I Moskva er folk så vant til at løse alle problemer via telefon og e-mail, at både forfattere af artikler og PR-chefer sjældent kommer til magasinernes redaktioner. Mange forfattere ved ikke engang, hvordan de mennesker, de forsøger at handle med, ser ud. Indtil videre har regionerne ikke sådanne yderpunkter. At mødes og chatte er normen. Så med alle de medierepræsentanter, som du gerne vil samarbejde med i din by, bør du etablere tæt personlig kontakt. Men de føderale medier skal heller ikke overses. For det første er der i dag ikke kun en telefon, men også Skype. For det andet, efter at du har talt i telefon med personalet på flere redaktioner, er det tid til at planlægge en forretningsrejse til Moskva i et par dage for at mødes med disse mennesker og skabe personlig kontakt på et meget mere seriøst plan.

Under samtalen skal du sørge for at understrege, at du gerne vil tilbyde ekspertmateriale til offentliggørelse, og ikke en reklameartikel, der promoverer din virksomheds aktiviteter. Ellers vil al videre kommunikation med dig blive videreført af salgsafdelingen (eller, som de plejer at kalde det, annonceafdelingen) i det tilsvarende magasin.

I nogle tilfælde vil en avis eller et magasin efter nogen tid stadig gerne udgive en af ​​dine artikler. I andre vil de fortælle dig, at de materialer, du har foreslået, i øjeblikket ikke er interessante for udgivelsen. Hvis du kun kommunikerer med journalister via e-mail, kan alt på dette stadium nemt ende. Hvis du har et godt personligt forhold til en af ​​nøgleredaktionerne, så spørg ham, hvad der er i vejen. Måske er niveauet af artikler ikke godt? Eller er niveauet ikke dårligt, men emnet passer ikke til formatet i dette blad? Eller passer artiklens stil ikke ind i udgivelsens koncept? Så kan en professionel journalist hyres til at læse flere numre af bladet fra forside til forside og omskrive artiklen i en mere passende stil.

Endelig kan det være, at niveauet på dine Ekspertrådgivere, set fra redaktørernes synspunkt, ikke er så dårligt. Men de problemstillinger, der behandles i artiklerne, er ikke af interesse for tidsskriftet i øjeblikket. Prøv derefter det næste træk. Sig, at dine eksperter kan skrive artikler om andre emner. Lad dem sende dig et udvalg af flere emner, som redaktørerne gerne vil modtage eksklusivt materiale om. Du vil vise emner til dine eksperter. Og hvis de har noget at sige, vil de forberede en ny artikel. I min praksis skete det mere end én gang, at en eller anden faglig udgivelse, som er ret specialiseret for vores virksomhed, i starten ikke ønskede at tage færdige artikler, som vi sendte. Men da vi spurgte ind til emner, som dengang interesserede bladet, blev resultatet en artikel skrevet specielt til det – og en udgivelse. Og først derefter fortsatte samarbejdet.

Det er selvfølgelig også meget nyttigt at poste ekspertartikler på internettet. Dette kan gøres både på din virksomheds hjemmeside og på de mest populære specialiserede hjemmesider i din branche. Eller på websteder, hvor fagfolk, der arbejder i din branche eller i virksomheder som din, kommunikerer. Det skal dog tages i betragtning, at de fleste professionelle medier foretrækker at udgive eksklusive materialer. Nogle af dem vil simpelthen ikke acceptere en artikel, hvis den allerede er blevet publiceret et sted. Især hvis det er lagt på internettet og er frit tilgængeligt der. Tværtimod, hvis artiklen først dukkede op i det næste nummer af tidsskriftet og derefter blev offentliggjort på denne publikations hjemmeside, beordrede Gud selv dig til at offentliggøre den på din hjemmeside. Naturligvis med en indikation af, at dette materiale var publiceret i sådan og sådan en række sådan og sådan et tidsskrift. Og med et link til kilden - din artikel lagt ud på hans hjemmeside.

Den generelle rækkefølge for offentliggørelse af ekspertmateriale er som følger.

• Først skriver dine eksperter artiklen.

Så forsøger du at vedhæfte det til en af ​​de publikationer, der kun accepterer eksklusive materialer, som ikke har været udgivet nogen steder før.

Mulighed: hvis artiklen er skrevet om et emne bestilt af et eller andet tidsskrift, forsøger man først og fremmest at blive enige om publicering i det.

• Hvis en artikel er blevet publiceret i et tidsskrift, der udelukkende fokuserer på eksklusive, vil dens videre skæbne afhænge af betingelserne for offentliggørelse i denne udgave. I nogle tilfælde vil du skulle begrænse dig til et link til tidsskriftets hjemmeside. Du kan også senere inkludere artiklens tekst i din bog. Medmindre du selvfølgelig skriver og udgiver bøger. Det bliver I enige om uden problemer. Men hvis tidsskriftet nøje overvåger overholdelsen af ​​vilkårene i forfatterens aftale, bør artiklen ikke vises i andre medier, og endnu mere på internettet. Selvom det i nogle tilfælde stadig er muligt at skrive opslag på nettet med et link til den originale kilde, altså til tidsskriftets hjemmeside.

  Hvis du undlod at vedhæfte artiklen til nogen af ​​de professionelle medier, der kun arbejder med eksklusive materialer, eller magasinet, hvori den blev udgivet, ikke i høj grad begrænsede dine yderligere rettigheder, kan du placere artiklen yderligere.

• A På næste trin kan artiklen udbydes til publikationer, der ikke er så nøjeregnende med hensyn til eksklusivitet.
• Efter forhandlinger med alle aviser og magasiner, hvor du kunne publicere denne artikel, er blevet gennemført, og resultaterne (samtykke til offentliggørelse eller afslag) er modtaget, skal du fortsætte med at lægge artiklen på internettet. I dette tilfælde er det mest rentabelt først at placere den på et eller flere websteder i det professionelle samfund i din branche. Eller på en af ​​de største brancheportaler. Så kan du publicere artiklen på din hjemmeside med et link til kilden. Dog noget, men ingen kan fratage muligheden for at placere en artikel på din virksomheds hjemmeside.

Som en sidste udvej, hvis dit hovedkontor er beliggende i regionen, og en betydelig del af kunderne er koncentreret der, kan du blot udgive et par artikler for penge. Det er muligt, at omkostningerne ved at publicere en artikel i nogle af de regionale erhvervsmedier af informationsmæssig og analytisk karakter ikke bliver så store. Måske et sted vil du være i stand til at blive enige om offentliggørelse af ekspertmateriale til gengæld for din virksomheds tjenester.

Når dine eksperter har publiceret adskillige professionelle eller ekspertartikler, skal du gå videre til de næste stadier af personlig brandpromovering. Samtidig kan arbejdet med artikler under ingen omstændigheder stoppes. På en god måde skal det gå konstant. Så der i mange år hver måned publiceres flere artikler fra dine eksperter i forskellige aviser og magasiner. Dusinvis og hundredvis af publicerede materialer ser meget mere imponerende ud end to eller tre artikler. Sideløbende kan I aftale jeres eksperters deltagelse som oplægsholdere på udstillinger og konferencer. I nogle tilfælde vil det være gratis at deltage, hvis arrangørerne virkelig er interesserede i muligheden for at inddrage din ekspert som en af ​​oplægsholderne. Nogle gange vil du selv skulle betale for muligheden for at organisere en sådan forestilling. Efter min mening kan præsentationen af ​​eksperter inden for programmet for en brancheudstilling være næsten vigtigere end arbejdet på standen. Hvis vores virksomhed deltager i en udstilling, forsøger vi at planlægge to eller tre forestillinger for hver dag. Selvfølgelig på forskellige tidspunkter for at optræde foran en anden sammensætning af deltagere. Og selvfølgelig om forskellige emner for at gøre det mere interessant.

En fantastisk mulighed for at promovere dine eksperter og træne dem til at tale offentligt er at organisere ekspertseminarer samt fora og konferencer. Forskellen mellem disse arrangementer er, at et ekspertseminar normalt kun varer et par timer (selvom det kan være længere). Det overværes af enten én ekspert eller flere eksperter fra samme virksomhed - din. Samtidig er der mange forskellige oplægsholdere på konferencen, der repræsenterer helt forskellige virksomheder. Mekanismen for effektiv organisering og afholdelse af sådanne begivenheder blev perfekt beskrevet af Igor Mann. Som han ganske rigtigt påpeger, er hovedresultatet af sådanne begivenheder udfyldte spørgeskemaer-anmeldelser. Selvom det lykkes dig at sælge noget rigtigt i processen med et seminar, en konference eller et forum, er det endnu bedre. Og den vigtigste del af arrangementet er pauser og kaffepauser.

Hvis din førende ekspert (eller flere eksperter) ofte taler ved udstillinger, konferencer og professionelle seminarer, og hans artikler regelmæssigt publiceres i den regionale og føderale presse, vil resultatet være en styrkelse af hans personlige brand. På næste trin vil nogle aviser og magasiner ikke kun villigt offentliggøre din leders ekspertartikler, men vil også gerne interviewe ham.

Et andet interessant punkt er muligheden for din ekspert for at blive vist i radio og tv. Også her er der en nuance: I nogle tilfælde kan radiostationer udarbejdes retningsbestemt. Og gå til tv-folkene ved bekendtskab. Eller de skulle selv komme til dig. Hvis tv-folk ringer til dig og inviterer dig til at deltage i programmet, vil alt sandsynligvis ordne sig. Hvis du selv forsøger at blive enige om noget med dem, kommer der næsten ikke noget godt ud af det.

Vi bør ikke glemme et så vigtigt værktøj til at udvikle et personligt brand som at skrive og udgive en bog. Jeg kender virksomheder, hvis hele kommercielle succes er baseret på én velskrevet og regelmæssigt genoptrykt bog. Så en enkelt bestseller kan være nok til at opbygge et stærkt personligt brand. Men ikke alt er så simpelt. Der er mange, der gerne vil skrive en bestseller, men få lykkes. En mere eller mindre praktisk bog om forretningsemner finder sandsynligvis vej til forlaget. Hvis emnet for bogen, som dine eksperter kan skrive, er af yderst teknisk karakter, bliver du nødt til at udgive den for egen regning. Herefter opstår spørgsmålet om, hvordan man distribuerer bogen, så den virkelig hjælper og støtter dig i at tiltrække kunder og øge dine eksperters omdømme.

Vanskeligheden ligger i hvert fald ikke i at få bogen udgivet. Og at den skulle tåle det andet, og vigtigst af alt, det tredje og efterfølgende genoptryk. Læsere er ikke dumme. Hvis du skriver et andet forbigående bind, der indeholder almindelige almindelige sandheder eller velkendte data, vil der ikke være nogen mening. I gennemsnit tager cyklussen med at skrive og udgive en bog omkring et år. Og så hvis forfatteren har en ret stærk selvdisciplin, som normalt er ukarakteristisk for kreative mennesker. Skal du sætte dig ind i det, hvis du ikke engang ved, om den bog, der i sidste ende udgives, overhovedet vil være det papir værd, den er trykt på? Ved ikke. Jeg tror, ​​at hvis man ikke har en stærk forfatterkløe, en uudholdelig lyst til at skrive en bog, så behøver man ikke blande sig i det her. Derudover kan du tjekke dig selv på artiklerne. Hvis der er objektiv dokumentation for, at din ekspertskrivning er blandt de bedste i branchen, hvorfor så ikke overveje en bog? I servicebranchen er der kun én fremragende bog, der er som en bibel for vores virksomhed. Dette er David Meisters bog Managing the Professional Services Firm. Dette virkelig enestående værk er faktisk ikke en bog. Faktisk er der tale om en samling af artikler, som har været publiceret i professionelle medier i mange år. Resultatet er fremragende. Men alle de andre bøger af David Meister er efter min personlige mening meget svagere.

Før du går i gang med at promovere et personligt brand, er det vigtigt at overveje en nuance. Dette arbejde kræver en betydelig investering af tid og kræfter, seriøs erhvervserfaring og høje kvalifikationer. Det er nødvendigt at kommunikere intensivt med en meget lang række forskellige medier. De direkte økonomiske omkostninger ved denne aktivitet er dog ikke så store. Men resultaterne fra det dukker ikke op med det samme. De første håndgribelige resultater, blandt andet udtrykt i væksten i strømmen af ​​indkommende forespørgsler fra kunder, kan forventes om to eller tre år efter påbegyndelsen af ​​det systematiske arbejde i denne retning. Men efterfølgende fortsætter de opnåede resultater med at udvikle og styrke. Og det omdømme, du har skabt, kan bruges i erhvervslivets interesse i årtier.

Mange ejere af virksomheder tænker febrilsk over, hvordan man skiller sig ud fra konkurrenterne og indtager en mere eller mindre stabil position på markedet. Et promoveret personligt brand vil give din virksomhed mulighed for ikke blot at indtage en stabil, men en eksklusiv position. Med alle de fordele der følger med.

Ja, det er ikke nemt at opnå. Ja, det vil tage en masse tid, kræfter og nerver. Ja, denne vej er ikke for alle. Men min opgave er at fortælle dig om, hvad der er effektivt. Ikke at det er nemt.

Bilag. Mål med opbygning af et salgssystem

Vigtigheden af ​​at sætte de rigtige mål, når du opbygger en salgsstyrke, kan ikke understreges nok. De fleste iværksættere aner i princippet ikke, hvad en professionel salgsafdeling er i stand til, hvilke opgaver den kan løse for en virksomhed, med hvilken grad af pålidelighed og garantier.

Det kan virke paradoksalt, men mindre end 3% af russiske virksomheder har professionelle salgsafdelinger (salgssystemer). Og mere end halvdelen af ​​dem er transnationale selskaber. Ikke underligt, at Procter & Gamble eller Coca-Cola har kraftfulde salgssystemer. Det er uheldigt, at de fleste indenlandske virksomheder ikke har dem.

Russiske iværksættere er vant til, at deres salgsafdeling fungerer som en fange i lænker. De fleste af salgsafdelingerne i de virksomheder, de kender, er de samme. Som et resultat er alle ideer om at øge salget koncentreret om, hvordan man optimalt trækker et tungt skud med foden. Iværksættere mener, at en svag salgsstyrke bevæger sig med 300 meter i timen. Og den stærke overvinder en hel kilometer på en time. At salgsstyrken kan køre (i et helt andet tempo) falder dem bare ikke ind.

Et professionelt salgssystem er bygget til at nå tre mål.

• Garanteret salg. Din virksomhed har brug for en vis mængde salg for at gøre virksomheden rentabel. Plus nogle ekstra indtægter for den nuværende manøvre. Salgsmængden, der kræves til dette, kaldes niveauet for garanteret salg. Uanset sæson, markedsudsving og force majeure, bør dit salgssystem give et salg fra garanteret til gennemsnitligt, højt eller exceptionelt. Men salgsmængden bør ikke falde under det garanterede niveau. Ingen måde. I så fald er målet om garanteret salg nået.
• Uafhængighed af personale (fra to til fire nøglepersoner). For at kontrollere, om dette mål bliver opfyldt, skal du opstille alle de personer, der er involveret i salg, i dit sind. Til gengæld: fra den vigtigste person for salg i virksomheden (måske er det dig) og videre i faldende betydningsrækkefølge. Hvis den vigtigste person for salg, som dig, ikke kan fjernes fra forretningen, uden at salget går "på toppen", er dette ikke et salgssystem, men nonsens.

  I dette tilfælde kan stillingen for den vigtigste person i erhvervslivet beskrives som følger.

  • En kabys flyder på havet.
  • Slaver rækker nedenunder. De er lænket til bænke.
  • Kaptajnen er ved roret. Klædt i luksuriøst tøj, vigtigt. Rulit. Hans lænker er gyldne.

  Hvis den vigtigste person kan fjernes fra kæden, men den næstvigtigste person ikke kan, betyder det, at de bedste forretningsmænd vil være i stand til at tage på ferie. På tur. Allerede godt. Men det er ikke vores mål.

  I et professionelt salgssystem kan to til fire nøglemedarbejdere tages ud af drift på samme tid. Samtidig vil salget næsten helt sikkert falde. Vi tager jo det allerbedste. Men hvis det første mål - garanteret salg - stadig bliver opfyldt, så er målet om uafhængighed af personalet også nået.

  Det er meget enkelt at kontrollere, om du har nået dette mål. Når du føler, du har et professionelt salgssystem på plads, så tag på ferie med det rigtige antal nøglemedarbejdere. I udlandet. I to uger. Uden mobiltelefoner. Når du vender tilbage, vil du med det samme se, hvor succesfuldt målet om uafhængighed af personale er nået.

• Planlagt stigning i salget. Etablering af garanteret salg er et godt mål. Men det er ikke nok. Forretningen skal vokse. Dette kræver penge. Derfor skal salget stige for virksomhedens udvikling. Antag, at du sætter et mål for den kommercielle afdeling - at øge salget med 30 % (eller 50 %) på seks måneder. Et professionelt salgssystem bør kunne klare enhver opgave, du har (hvis det overhovedet kan lade sig gøre). Simpelthen på baggrund af, at den er leveret. Og hvis du er sikker på, at enhver realistisk opgave vil blive løst, så er målet med den planlagte stigning i salget blevet nået med succes.

Nu har vi fastlagt, hvilke resultater du kan forvente, hvis du opretter et professionelt salgssystem. Det næste spørgsmål på dagsordenen er, hvordan man bygger sådan et system. Så vi kom til masterplanen for opbygning af et salgssystem.

I mange lande i verden spillede servicevirksomheden ofte rollen som en slags motor for økonomisk udvikling og øget effektiviteten af ​​social velfærd. Men i vores land begyndte sådanne mekanismer først at dukke op i begyndelsen af ​​det 19.-20. århundrede, og fortsatte ujævnt i forskellige regioner og overalt opnåede betydelig originalitet. I løbet af denne periode begyndte forskellige typer af serviceproduktion at sprede sig fra historisk etablerede økonomiske centre til mellemstore og små byer, til dårligt udviklede territorier. Traditioner, der havde eksisteret i århundreder inden for handel, indenlandske tjenester og transport, døde ud, og nye principper og organisatoriske former for service blev født.

Under disse forhold kan servicesektorens iværksætteraktivitet i sidste ende blive en væsentlig faktor i udviklingen af ​​den moderne type indenlandsk økonomi. Emnerne for serviceaktivitet reagerede følsomt på offentlige krav, behovet for fremkomsten af ​​nye typer tjenester, muligheden for at tjene penge i en bestemt region af landet. En stor rolle her blev spillet af disse menneskers initiativ og udholdenhed, deres evne til at tage højde for forskellige vanskeligheder, overvinde dem, efter at have beregnet alle fordele og ulemper ved deres skridt, og om nødvendigt risikere deres kapital.

Denne proces med indenlandsk forretningsudvikling blev imidlertid afbrudt. I den sovjetiske periode viste det private initiativ i social produktion sig at være reduceret til nul, og hele infrastrukturen af ​​tjenester var forbundet med et enkelt nationalt økonomisk kompleks af statstypen, inden for hvilket servicering af befolkningen blev betragtet som en sekundær opgave sammenlignet med skabelse af industri og militærproduktion. I den post-sovjetiske periode har denne undervurdering af servicesektoren og erhvervslivet givet anledning til mange vanskeligheder, der alvorligt komplicerer processen med at genoplive serviceiværksætteri i vores land.

Den nuværende periode med genoplivningen af ​​russisk iværksætteri, når det begynder at genskabe sit udviklingspotentiale næsten fra bunden, er karakteriseret ved alvorlige misforhold, økonomiske omkostninger og sociale deformationer, som dog indeholder mange objektive mønstre, der er iboende i det tidlige udviklingsstadium af tjenester i andre regioner i verden. Ovenstående omstændigheder, hvor russisk virksomhed er ved at komme sig, tillader ikke serviceiværksætteri at fungere som lokomotivet for økonomien, der kunne fremskynde markedstransformationer og stimulere overvindelsen af ​​den generelle økonomiske krise. Som det vil blive vist nedenfor, forbereder individuelle områder af serviceiværksætteri aktivt jorden for en sådan overvindelse uden at ændre den generelle situation indtil videre. Alt dette indikerer, at den nuværende fase af indenlandsk virksomhed i servicesektoren er alvorligt forskellig fra den fase, der er karakteristisk for de udviklede lande i verden, hvor denne type virksomhed fungerer som en mærkbar stimulans for generel økonomisk og generel social udvikling.

Transformationerne i den postsovjetiske periode gjorde det muligt at se befolkningens ulige parathed i forskellige russiske regioner og typer af bosættelser til iværksætteraktivitet i servicesektoren. Dette skyldes i høj grad livets territoriale forhold med tætheden og strukturen i bosættelsen af ​​mennesker. Nedenfor vil vi overveje, hvordan disse økonomiske faktorer påvirker genoplivningen af ​​iværksætteraktivitet i servicesektoren i vores tid. Lad os til dette formål først vende os til statistiske data, der vidner om spredningen af ​​små virksomheder (SE) over hele landet, hvoraf de fleste er forbundet med iværksætteri i servicesektoren.

I de første faser af sovjetiske reformer viste indbyggerne i superstore og store byer (fra 1 til 3 millioner indbyggere eller mere) sig at være mere klar til at mestre iværksætteraktivitet. På tidspunktet for den kooperative bevægelses fødsel viste sådanne byer, som de største led i samfundets territoriale organisering, en storstilet koncentration af kapital, tilgængeligheden af ​​kvalificeret personale, en høj grad af socialt initiativ og tilpasningsevner. mennesker. Senere, på stadiet af russiske reformer, blev det i store byer muligt at udvikle en bred vifte af servicevirksomheder, fra personlige til industrielle tjenester, som ikke kunne udføres i mellemstore og små byer såvel som på landet.

De efterfølgende stadier af russiske reformer, udvidelse af markedsrelationerne, viste, at mange andre faktorer og forhold, ud over de bymæssige, begyndte at fungere aktivt i udviklingen af ​​serviceiværksætteri i landet. Befolkningens ulige tilpasningsniveau til skiftende arbejdsforhold og livsvilkår som helhed var ikke bestemt af en eller to årsager, men af ​​en række omstændigheder. Så meget afhang af, om en bestemt by var diversificeret eller enkeltindustri, hvor den er placeret, hvilken slags produktion der er førende i byens økonomi, i hvilket omfang transportfunktioner udføres (tilgængelighed af flod- og søhavne, motorveje, jernbaneknudepunkter, lufthavne) osv. P.

Til denne liste bør der også tilføjes en liste over vigtige socioøkonomiske faktorer, der i væsentlig grad påvirker udviklingen af ​​iværksætterpotentiale i overgangsperioden:

tilstedeværelsen eller fraværet af eksport og råmaterialer i byproduktion;

graden af ​​sektordiversificering (andelen af ​​de største objekter i mængden af ​​byproduktion, i byens budgetindtægter og i at skaffe beskæftigelse til befolkningen);

kvaliteten af ​​byernes arbejdskraftsressourcer;

graden og arten af ​​den sociale lagdeling af befolkningen;

mængden af ​​indkomst modtaget af befolkningen i byen på grundlag af de endelige resultater af aktiviteter (herunder for eksempel som følge af handel med varer købt af "shuttlehandlere");

forholdet mellem indkomst og udgifter for befolkningen;

byens skattepotentiale pr. indbygger og én arbejder;

et mål for befolkningens økonomiske selvforsørgelse (andelen af ​​befolkningen, hvis indkomst er mere end 50 % højere end eksistensniveauet) mv.

I disse processer, som kan stimulere eller hindre udviklingen af ​​iværksætteri på serviceområdet, bør rollen for myndighederne på det regionale og kommunale niveau samt de juridiske og skattemæssige mekanismer, der er gældende i landet og regionen, være fremhævet. En kompleks kombination af objektive og subjektive årsager i hver by vidnede om, at i bymæssige bebyggelser med det samme antal indbyggere og under relativt ens levevilkår kunne menneskets tilpasningspotentiale til nye forhold vise sig at være anderledes. Omfanget og kvaliteten af ​​den private service, arten og aktivitetsvektorerne for iværksætterne selv var heller ikke de samme.

Baseret på typologien af ​​russiske byer med forskelligt adaptivt potentiale og ulige socioøkonomiske dynamikker foreslået af V. Leksin og A. Shvetsov, vil vi overveje bymiljøets forskellige muligheder for udvikling af serviceiværksætteri i moderne russiske byer. Disse forfattere skelner mellem følgende typer byer:

byer, hvor forudsætningerne for en effektiv udvikling af de muligheder og fordele, reformerne gav i de sidste år af sovjetperioden, fandtes og straks blev brugt. I dette tilfælde udviste iværksættervirksomhed inden for serviceområdet en høj grad af aktivitet, udvidede konstant anvendelsesområdet for dets anvendelse og blev en vigtig faktor til at stimulere byøkonomien, forbedre borgernes levestandard (Moskva, Skt. Petersborg, Rostov- on-Don, Nizhny Novgorod osv.);

byer, der skilte sig positivt ud i reformperioden på grund af nye geografiske, ressourcemæssige og andre faktorer for investeringsattraktivitet eller med fremkomsten af ​​markedsefterspørgsel, herunder det eksterne marked. I dette tilfælde gør omfordelingen af ​​indkomst modtaget fra hovedindustrierne eller fra intensiv international udveksling det muligt aktivt at udvikle nogle særligt efterspurgte eller prestigefyldte, ofte dyre typer tjenester. Dette fører igen til en uforholdsmæssig udvidelse af visse typer af iværksætteri, til et ubalanceret forhold mellem dets forskellige retninger og serviceformer. Denne gruppe omfatter for eksempel Vladivostok, byer i Tyumen-regionen, nogle nordlige mellem- og småbyer (Norilsk, Kogalym, Noyabrsk, Nadym) samt satellitbyer i nogle megabyer, mellemstore og små enkeltindustribyer med produkter, der er i høj efterspørgsel efter indenlandske eller oversøiske markeder osv.;

byer præget af træge positive forandringer eller langsomt stagnerende. I dette tilfælde er lokalt iværksætteri i servicesektoren præget af en træg udvikling. Det kan være præget af individuelle ryk, nogle gange stimuleret udefra, hvis byen er forbundet med lovende kommercielle projekter – en væsentlig del af landets store og mellemstore byer hører til denne type;

byer med tydelige tegn på generel depression. Iværksætteri i servicesektoren er her episodisk, da der ikke er objektive samfundsøkonomiske forudsætninger for udvikling af en aktiv service. Beboere bruger enten de typer tjenester, der er forblevet fra sovjetperioden, eller er engageret i selvbetjening - de dyrker husstandsparceller, vedligeholder personlige datterselskaber, tager små partier af landbrugsprodukter dyrket til markedet osv. - denne type består af af en del af mellemstore, små byer og langt de fleste bylignende bebyggelser.

Ovenstående typer af byforhold for udvikling af service i vores samfund giver os mulighed for at få en idé om tilstedeværelsen af ​​generelle tendenser. Sammen med disse er der mindre tendenser, samt mange lokale træk og måder at udvikle serviceiværksætteri på. Så det skal siges om den stimulerende rolle i udviklingen af ​​sociokulturelle tjenester i nogle regionale "hovedstæder". Vi taler om store regionale centre, som i reformperioden bevarede et højt niveau af økonomisk, videnskabeligt, uddannelsesmæssigt, finansielt, socialt og strukturelt potentiale, hvilket gav dem mulighed for at blive førende i udviklingen af ​​en moderne type regional service. Disse omfatter sådanne byer som Veliky Novgorod, Nizhny Novgorod, Rostov-on-Don, Jekaterinburg, Samara, Krasnoyarsk, Omsk, Novosibirsk osv.

Sådanne centre stimulerede udviklingen af ​​regionalt iværksætteri inden for intellektuelle og højt kvalificerede tjenester - videnskabelige, uddannelsesmæssige, rekreative, informations- og computertjenester (især levering af internettjenester) osv. Servicevirksomheder begyndte at dukke op her, i stand til at opretholde partnerskaber og konkurrere på lige fod med udenlandske firmaer eller med forretningsmænd i Moskva, St. Petersborg. Dette gælder især for iværksættere, der arbejder inden for kommunikation og computertjenester, reklame, uddannelse og turismetjenester. I den postsovjetiske periode blev deres egne mønstre for at overvinde krisen gradvist dannet i store byer, der danner industrielle og industrielle knudepunkter. Disse byers produktionskapacitet, der gradvist blev trukket ind i markedsforhold, stimulerede ankomsten af ​​nye arbejdere fra mellemstore og små byer og fra landskabet til byen. Til gengæld øgede stabiliseringen af ​​produktionskapaciteten og gunstige økonomiske forhold efterspørgslen efter forskellige former for tjenester. De bevarede transportkommunikationer, sociale faciliteter gjorde det lettere for virksomheder at udvikle sig, hvilket uden at gentage omkostningerne ved den sovjetiske periodes servicesektor skabte en serviceproduktion af en moderne type. Under betingelserne for russiske reformer får udviklingen af ​​landdistriktsserviceiværksætteri sine egne karakteristika. På landet gør sig i langt højere grad end i byen faktorer, der hæmmer udviklingen af ​​servicevirksomhed af moderne type, sig gældende. Uden i dette tilfælde at angive alle sådanne faktorer, bemærker vi, at de transformationer, der udføres i landet, generelt opfattes af landsbyboerne mere løsrevet og pessimistiske. Mange sociologiske undersøgelser viser således, at hovedparten af ​​landbefolkningen ikke anser det for formålstjenligt at overdrage jord til privat brug. Men i en sådan reaktion er det forkert at se konservatismen i landsbybeboernes bevidsthed, deres modstand mod markedsændringer. Her er den traditionelle tilgang til landet, fast i det russiske samfund, mere tilbøjelig til at virke og hjælpe indbyggerne i det russiske bagland til at overleve under alle forhold.

Overgangen til nye livsvilkår og service var relativt let i de landdistrikter i landet, hvor store strukturer til produktion af landbrugsråvarer og deres forarbejdning blev bevaret. Det er forholdsvis nemt at danne infrastrukturen for produktion og sociale tjenester omkring sådanne agroindustrielle komplekser.

Men i langt de fleste landdistrikter i landet gik de tidligere kollektive former for landbrugsproduktion i opløsning, hvilket stillede en betydelig del af befolkningen over for problemet med selvstændig overlevelse.

Nye former for service til landbrugsproducenter og landbefolkningen kommer fra store byer. Det er byentreprenører, der tilbyder landbeboere at deltage i lokale innovationer, oftest forbundet med salg af landbrugsprodukter eller deres forarbejdning, opførelse af sommerhuse og rekreation af borgere. Det russiske bagland bevarer mange muligheder for sådanne typer forretninger.

bord
Udvikling af små virksomheder i Den Russiske Føderation Kilde: Økonomisk avis. - 2008. - nr. 16 (april). - s.1.

Målet med iværksætteri er ikke kun at skabe overskud i øjeblikket, men at skabe endnu mere profit ved at øge aktiviteten på markedet. Det miljø, hvori iværksætteraktiviteten udføres, bestemmer karakteristikaene for aktivitetsområderne, hvoraf størstedelen vedrører formidlende aktiviteter og ikke rent industrielle. Overgangen til markedsrelationer forudbestemmer en ændring i servicesektorens opgaver, systemet til at generere indtægter til virksomheder i servicesektoren samt dannelsen af ​​nye organisatoriske og juridiske strukturer, der er tilstrækkelige til tidens krav.
Succesfuld udvikling af iværksætteraktivitet i servicesektoren er kun mulig med dannelsen af ​​forskellige organisatoriske former for virksomheder og deres ledelsessystemer, fordi i dag er de vigtigste problemer med iværksætterudvikling: utilstrækkeligt niveau for ledelse og markedsføring af innovative og kommercielle aktiviteter i servicevirksomheder; organisationsniveauet for virksomheder, der ikke er tilstrækkeligt til markedets krav; lavt fagligt niveau af personale osv., virker disse problemer samtidig som faktorer, der hindrer dannelsen og udviklingen af ​​servicesektoren i forskellige brancher.
Under moderne forhold bliver den stigende betydning for driften og udviklingen af ​​virksomheder i servicesektoren, især små og mellemstore former, entreprenant, kreativt initiativ, kompetence og effektivitet i organiseringen af ​​salg af tjenester. Til dette er det nødvendigt at studere og anvende erfaringerne fra de udviklede lande i verden og Europa, hvor store arbejdskraft og økonomiske ressourcer er koncentreret.
Den kommercielle aktivitet af virksomheder i servicesektoren bør bestå i at løse et sæt opgaver af forskellig karakter: indsamling af data fra markedsundersøgelser af servicemarkedet; rettidig levering af tjenester af høj kvalitet til forbrugere i overensstemmelse med kontrakter (ordrer); at sikre kommunikativiteten af ​​systemet af relationer for alle deltagere i processen med produktion og markedsføring af tjenester mv. Med denne tilgang bliver det indlysende, at det er nødvendigt at forudsige og udføre marketingundersøgelser for at danne planer for at udvide rækken af ​​leverede tjenester, deres struktur, distributionskanaler, tiltrække forbrugere osv. Transformationer i landets økonomi stiller nye krav til virksomhedsledelsen, hvilket ændrer fokus på kvalitet, rentabilitet og en række tjenester.
Når man udvikler et virksomhedsledelsessystem i servicesektoren, er det nødvendigt at tage højde for de karakteristiske sociopsykologiske træk ved iværksætteri i Rusland, forbundet med detaljerne i historisk udvikling, nationale traditioner og træk ved den nuværende økonomis tilstand, politik og kultur i det russiske samfund. En sådan tilgang kan tilpasse de anvendte styringsværktøjer til de specifikke regionale og sektormæssige ændringer. Iværksætteraktivitet i servicesektoren vil give job til et stort antal af regionens arbejdsdygtige befolkning, fordi har en betydelig arbejdsoptagelsesevne. Dette bør bidrage til en bæredygtig udvikling af forskellige territorier i regionen.
Organiseringen af ​​en iværksætters egen virksomhed kan udføres på forskellige måder: gennem køb af en eksisterende, etablering af et joint venture med andre enkeltpersoner eller juridiske enheder, oprettelse af en ny virksomhed. Den sidste måde er forbundet med tilstedeværelsen af ​​en ny idé. En frit fremvoksende markedssituation kræver en bred vifte af servicevirksomheder med forskellige specialiseringer, aktivitetstyper, branchetilhørsforhold, ejerformer. Men statistikker viser, at fra og med 2000 begyndte antallet af erhvervsstrukturer i servicesektoren, især de sociale, at falde, og mængden af ​​betalte tjenester til befolkningen efter type er meget begrænset.
På Dagestans territorium i 2009 blev betalte tjenester leveret til befolkningen for 53.452,8 millioner rubler (hvilket i sammenlignelige priser er 12,2% mere end i 2008), hvoraf 76,0% tegnede sig for transport, kommunikation, boliger og kommunale og husholdninger. Og andre typer tjenester, især af kulturel, uddannelsesmæssig og medicinsk karakter, turisme, sanatorium og rekreation, nødvendige og mulige på grund af de klimatiske forhold i regionen, der bidrager til udviklingen af ​​den sociale sektor af økonomien, indtager en ubetydelig plads i strukturen af ​​mængden af ​​betalte tjenester (10%). I 2009 udgjorde andelen af ​​udgifter til betaling for tjenester i forbrugerkurvene for befolkningen i Dagestan 15,1%, hvilket svarer til niveauet for det foregående år (i 2008 - 15,3%).
Af den samlede mængde betalte tjenester leverede små virksomheder i republikken tjenester for 29.818 millioner rubler, hvilket er 55,7% (i 2008 - henholdsvis 40.671 millioner rubler eller 70,5%). Et så betydeligt fald i løbet af året i andelen af ​​små virksomheder i mængden af ​​betalte tjenester, der leveres til befolkningen, indikerer en forværring af situationen med små virksomheders iværksætteraktivitet i regionen.
Servicesektorens rolle i udformningen af ​​regionens økonomi er korreleret med den materielle sfære og har et vist sektorfokus. Således er bidraget fra handel og offentlig forplejning sammenligneligt med industri (18%), boligservice - med byggeri (5%). I de senere år er antallet af iværksætterstrukturer steget markant inden for sektorer som finans, kredit, forsikring, kultur, sundhedspleje, boliger og kommunale tjenester osv. Generelt kan alle hovedtendenserne i udviklingen af ​​servicesektoren tages i betragtning. i overensstemmelse med generelle strukturændringer, og under hensyntagen til de generelle forhold, der er befordrende for en øget beskæftigelse inden for levering af tjenesteydelser. Derfor kan vi tale om forholdet mellem udvidelsen af ​​sfæren for materiel produktion og væksten i arbejdsproduktiviteten med udviklingen af ​​servicesektoren.
Den udvikling af arbejdsmarkedet, der lever op til tidens krav, hæmmes af en lang række problemer, der er opstået i forbindelse med en ændring i den økonomiske dannelse, irrationelle strukturomlægninger, som har medført et fald i beskæftigelsesniveau på baggrund af en recession i økonomien, en stigning i skjult arbejdsløshed, som er det særlige ved den russiske beskæftigelsesform, og også en stigning i antallet af virkelig arbejdsløse. Samtidig viser statistikker et fald i den erhvervsaktive befolkning, en forværring af de arbejdsløses økonomiske situation, forårsaget af ufuldkomne ydelser og forsinkede betalinger. Løsning af beskæftigelsesproblemet kan bidrage til at fremskynde økonomiske reformer, som bør fremmes af udviklingen af ​​infrastruktur i servicesektoren, skabelsen af ​​små og mellemstore virksomhedsstrukturer, der skaber nye job. For at løse beskæftigelsesproblemer er det nødvendigt at skabe betingelser for udvikling af servicesektoren, der dækker husholdninger og boliger og kommunale tjenester, turisme, hvor der bruges levende arbejdskraft, og dets høje kvalifikationer ikke er påkrævet.
Udviklingen af ​​forbrugertjenester for befolkningen som helhed har en positiv tendens, hvor det overvældende flertal af forbrugertjenester i republikken (90,6 % i 2009) falder på andelen af ​​otte typer tjenester: reparation, farvning og skræddersyning af sko ( 9,4%); til reparation og skræddersyning af beklædning, pels- og lædervarer, hatte og tekstil-sybehag, reparation, skræddersyning og strikning af strikvarer (7,0%); til reparation og opførelse af boliger og andre bygninger (30,3%); frisør (14,3%); leje (10,4%); reparation og vedligeholdelse af radio-elektronisk husholdningsudstyr, husholdningsmaskiner og -apparater, reparation og fremstilling af metalprodukter (6,5%); vedligeholdelse og reparation af køretøjer, maskineri og udstyr (10.4); produktion og reparation af møbler (2.8); disse tjenester leveres overvejende af små virksomheder og organisationer, snarere end individuelle private forhandlere.
Skoreparationstjenester, møbelfremstilling, fotostudier, ritualer, dvs. tjenester har en bæredygtig udvikling. iværksættere, der har tilpasset sig de nye forretningsbetingelser, kan reagere tilstrækkeligt på ændringer i miljøfaktorer og markedsforhold. Den mest markante positive dynamik i 2009 sammenlignet med det foregående år var kendetegnet ved 3 typer personlige tjenester: tjenester til fremstilling og reparation af møbler (en stigning i mængden af ​​tjenester med 2,7 gange), tjenester til reparation, maling og skræddersyning af sko (en stigning i mængden af ​​tjenester med 1,5 gange), fotostudietjenester (en stigning i mængden af ​​tjenester med 1,5 gange). Tjenester til reparation og opførelse af boliger viser tværtimod den modsatte tendens (et fald i mængden af ​​ydede tjenester med 30%).
Den samlede arbejdsintensitet for husholdningsydelser er ret høj, hvilket kræver en høj pris, hvilket indsnævrer kredsen af ​​potentielle kunder.
En analyse af udviklingen i servicesektoren i regionen viser, at de mest problematiske er de sektorer inden for social sikring og sociale ydelser, der har behov for statsstøtte, regulering af pengestrømme til fordel for befolkningsgrupper, der har behov for sådan støtte. Mange sektorer i den sociale sektor er ikke tilpasset de nye økonomiske forhold på trods af tilstedeværelsen af ​​masseefterspørgsel efter disse sektorers tjenester. Sådanne sektorer omfatter sundhedspleje (medicinske tjenester), uddannelse og den intellektuelle sfære, på trods af at der allerede er visse positive tendenser i udviklingen af ​​tjenester i disse sektorer. Omfanget af medicinske, uddannelsesmæssige, kulturelle tjenester, som leveres direkte til hver person individuelt, bør afspejle niveauet af statens interesse i at opretholde sundhed og højne niveauet af viden, intelligens og kultur hos dens borgere.
De fleste erhvervsstrukturer i servicesektoren er private (70 % af det samlede antal) og kommunale (22 %). Andelen af ​​likviderede virksomheder og organisationer i servicesektoren i forhold til nyregistrerede det seneste år er omkring 20 %. På trods af den ret hurtige udvikling af servicemarkedet er der ingen effektiv indvirkning af servicesektorens funktion på BNP-væksten i regionen. Dette skyldes mange faktorer i den socioøkonomiske udvikling af regionen, dens territoriale træk. Det største problem, der hindrer udviklingen af ​​iværksætteri i servicesektoren, er imidlertid manglen på effektiv ledelse på alle niveauer. Beskatningsbetingelserne begrænser væksten i aktiviteten for iværksættere, der arbejder i servicesektoren i mange sektorer af den regionale økonomi. Vedtaget på højeste niveau og nuværende regionale programmer til støtte for små og mellemstore virksomheder er rettet mod at skabe generelle markedsbetingelser for servicesektorens funktion uden at tage hensyn til opgaverne med at finansiere dem, stimulere iværksætteraktivitet, de særlige forhold ved regionale territorier , og harmonere med udviklingsopgaverne i regionen og landet som helhed. Denne uoverensstemmelse forudbestemmer fremkomsten af ​​mange problemer forbundet med manglen på koordinering af økonomiske og sociale interesser, med en tendens til kommercialisering af den sociale sfære. Sektorielle ledelsesorganer koordinerer ikke interesserne for udviklingen af ​​deres industrier med interesserne for sociale grupper af befolkningen, der bor i et bestemt område. I regionen er der på nuværende tidspunkt praktisk talt ingen organisationsformer til at identificere befolkningens interesser og servicevirksomheder, mens dannelsen af ​​et forbrugermarked er umulig uden en omfattende undersøgelse af de faktorer, der påvirker dets udvikling.
Når du implementerer disse forvaltningsfunktioner og danner en mekanisme til styring af udviklingen af ​​servicesektoren på regionalt plan, er det nødvendigt at tage hensyn til de nuværende omstændigheder af objektiv karakter:
— forskelle i de enkelte regioners socioøkonomiske udviklingsniveau;
- tilstedeværelsen af ​​virksomheder med forskellige organisatoriske og juridiske former og former for ejerskab;
- graden af ​​indflydelse på statens aktiviteter;
- organisatorisk, økonomisk og juridisk støtte fra staten til gennemførelse af regionalpolitikkens opgaver;
— infrastrukturstøtte til servicesektorens funktion og udvikling i forskellige sektorer af regionens økonomi.
Den sociale orientering af servicesektorens ledelsessystem for at nå de fastsatte mål bør opretholdes i processen med udvikling af virksomheder, industrier og regionen som helhed. I en udviklet markedsøkonomi er hovedelementet forbrugeren som repræsentant for middelklassen, hvis forbrugerkurv indeholder en vis standard for serviceforbrug. Forbrugerkurven reproduceres konstant på bekostning af middelklassens egne indkomster, det sikres ved hjælp af markedet balancen mellem efterspørgslen efter ydelser af anden karakter og udbuddet fra erhvervsstrukturerne. Denne tilgang sikrer bred adgang for befolkningen til tjenester uden statens deltagelse takket være forbrugernes høje solvens og den udviklede forretningssektor af tjenesteydelser. I Rusland har der udviklet sig en situation, hvor befolkningens levestandard som følge af økonomiske reformer er faldet kraftigt. På trods af den hurtige udvikling og spredning af iværksætteri forbliver den effektive efterspørgsel fra befolkningen derfor lav og tillader ikke en effektiv udvikling af servicesektoren, især videnskabsintensive og intellektuelle industrier. Med andre ord, med en lav effektiv efterspørgsel fra befolkningen er markedsmekanismen og privat iværksætteri ikke i stand til at løse problemet med bred tilgængelighed af forskellige typer tjenester, hvilket forudbestemmer behovet for at udvikle og implementere en regionalpolitik, der sigter på at udvikle en system af mål, målsætninger, lovgivning, økonomiske foranstaltninger til udvikling af servicesektoren, opretholdelse af beskæftigelsesstabilitet, miljøbeskyttelse mv. Den metodiske forudsætning for gennemførelsen af ​​en sådan politik er en klar definition af funktionerne i ledelse og regulering, dvs. hvilken slags sociale behov hos befolkningen, og på hvilken måde, tilgodeses af regionen i løbet af dens funktion. Derfor er hovedtrækket ved at styre udviklingen af ​​servicesektoren forvaltningen af ​​en betydelig del af industrier og virksomheder af staten. Den regionale administrations økonomiske funktion i dette tilfælde er den mest passende brug af materielle, arbejdskraft og finansielle ressourcer til at imødekomme befolkningens behov og sikre den nødvendige levestandard.
Under hensyntagen til de vigtigste bestemmelser for driften af ​​ledelsessystemet til udvikling af servicesektoren og baseret på tendenserne i moderne ledelse, bør ledelsessystemet først og fremmest afspejle en vending mod en person - en forbruger af tjenester, udvide brugen af ​​markedsmekanismer, øge opmærksomheden på at forhindre problemer, der opstår i processen med udvikling af servicesektoren. Samtidig er problemet med informationsstøtte stadig vanskeligt, hvis løsning bør reduceres til at vurdere landets, regionens og virksomhedernes position i visse industrier, hvor servicesektoren opererer, til at bestemme den reelle tilstand af innovativ aktivitet i regionen, konkurrerende virksomheder, som vil være med til at fastlægge industri og regionale områder for statsstøtte til erhvervsaktiviteter i servicesektoren. Opgaverne med informationsstøtte til erhvervsaktiviteter i servicesektoren bør være tilstrækkelige til de generelle retningslinjer for at reformere og udvikle statistik i regionen (landet), som er som følger:
— tilpasning af statistikken til de ændringer, der finder sted på det socioøkonomiske område;
- sikring af rettidig udformning, fuldstændighed og effektivitet af statistiske oplysninger gennem progressive overvågningsmetoder;
— forbedring af informationskvaliteten gennem interaktion med informationssystemer i andre regioner;
— effektiv levering af de nødvendige statistiske oplysninger til alle kategorier af brugere;
— styrkelse af det regionale niveaus rolle i processen med at udarbejde innovationsstatistikker og dynamikken i resultaterne af iværksætteraktivitet i servicesektoren.
Den svage udvikling af infrastrukturen til at støtte små virksomheder, der tilbyder et sæt af nødvendige tjenester af høj kvalitet til en overkommelig pris, er et nødvendigt område for statsstøtte. Samtidig bør infrastrukturen være lige tilgængelig og have en "gennemstrømning", der er tilstrækkelig til små virksomheders behov. Til udvikling af iværksætteri i servicesektoren er det muligt at bruge mekanismen til at støtte små virksomheder af store virksomheder, som bør blive en af ​​de vigtige retninger i politikken for statsøkonomisk regulering. I betragtning af vigtigheden af ​​infrastrukturen til at understøtte iværksætteri i servicesektoren, som udfører en social funktion, bør udviklingen heraf finansieres helt eller delvist med offentlige midler. Med delvis statsfinansiering kan yderligere midler fra iværksættere og økonomiske ressourcer fra private kilder på ikke-kommerciel basis tiltrækkes. Infrastrukturudbud af små virksomheder er baseret på forhold, der adskiller sig fra markedsvilkårene: gratis konsultationer, tjenester til nedsatte priser, leje til en lav pris osv., som er fundamentalt forskellig fra systemet med virksomheder og organisationer, der er specialiseret i levering af kommercielle tjenester af en anden karakter.
Men objektivt set er der interne problemer i udviklingen af ​​civiliseret iværksætteri i servicesektoren, som omfatter følgende:
- lavt socioøkonomisk udviklingsniveau i regionen i Republikken Dagestan som helhed;
— lav levestandard for befolkningen;
— produkters og tjenesteydelsers manglende konkurrenceevne;
— ugunstigt investeringsklima i regionen;
— forældelse af anlægsaktiver;
- underskuddet på det republikanske budget og Republikken Dagestans fuldstændige økonomiske afhængighed af indtægter fra det føderale center.
Samtidig er manglen og inkonsekvensen af ​​Den Russiske Føderations lovgivningsretsakter, deres mangel på tilpasning til republikkens økonomi, manglen på en mekanisme til at udøve rettigheder, beføjelser og ansvar for ledelsesstrukturer i republikken. højeste niveau er manglen på et rationelt system til styring af forretningsaktiviteter i servicesektoren fortsat alvorlige problemer.