Emne: Diagnostik af virksomhedskultur. Undersøgelse af aktuelle regulatoriske og metodiske dokumenter, fastlagte procedurer for personalearbejde, beslutningstagning mv.

Virksomhedens virksomhedskultur, især den, der blev dannet for længe siden og har været uændret siden da, kan kræve tilpasning i overensstemmelse med dagens krav og markedets realiteter. I dette tilfælde bør alle ændringer kun udføres på grundlag af en diagnose af virksomhedens virksomhedskultur, hvilket vil hjælpe med at bestemme den rigtige retning for dens tilpasning.

Af materialet lærer du:

  • Ved diagnosticering af virksomhedens virksomhedskultur;
  • Hvilke metoder til diagnostik af virksomhedskultur at bruge;
  • Hvordan diagnostik af virksomhedskultur vil hjælpe med at forstå, hvad medarbejderne ønsker;
  • Hvordan man forener personalet ved hjælp af diagnostik af virksomhedskultur.

Hvornår skal man diagnosticere virksomhedens virksomhedskultur

At den eksisterende virksomhedskultur i virksomheden er ophørt med at svare til tidens realiteter kan bevises af en lang række tegn. Disse er høj personaleomsætning, lav motivation og personaleloyalitet, lav arbejdsproduktivitet, mangel på holdånd, generelle dekadente stemninger osv. Ved de første manifestationer af et af disse tegn er det nødvendigt at diagnosticere virksomhedens virksomhedskultur og bestemme, hvor effektiv det svarer til organisationens strategiske mål.

Hvordan man diagnosticerer organisationskultur, og hvad du skal være særlig opmærksom på, vil vi fortælle i artiklen.

Metoder til diagnosticering af virksomhedskultur

Når virksomhedens ledelse har spørgsmål og krav til den eksisterende organisationskultur, når det står klart, at den ikke lever op til dagens krav, skal den rettes, eller der skal dannes en ny. Men før man ændrer noget, er det nødvendigt at diagnosticere virksomhedskulturen og identificere de problemer og retninger, man skal handle i.

I nogle tilfælde, for at diagnosticere virksomhedskultur, vil det være nok at observere teamet og interne relationer, i nogle tilfælde at interviewe medarbejdere og finde ud af dem, hvilke mangler de ser i det foreslåede system af virksomhedsværdier, og i nogle tilfælde, at finde ud af ledernes mening.

Uanset hvad, er det nødvendigt at forstå, hvor effektivt de vigtigste mekanismer til overførsel af virksomhedskultur fungerer i virksomheden, som er præsenteret i figuren nedenfor.

Det er kun muligt at diagnosticere virksomhedskulturen i en virksomhed korrekt ved at fordybe dig fuldt ud i den, tale med et stort antal medarbejdere - fra ledere til linjepersonale, finde ud af deres behov og bestemme, hvordan de adskiller sig fra den virkelige situation. Hvis en sådan analyse viste, at virksomhedens værdier påvirker medarbejdernes aktiviteter og deles af størstedelen af ​​virksomhedens personale, kan vi sige, at organisationskulturen fungerer. Det er også vigtigt at forstå, hvordan det påvirker medarbejdernes humør, og hvordan afvisningen af ​​nogle medlemmer af teamet igen påvirker det.

Se skabelonen for virksomhedskultur

Til at diagnosticere virksomhedskultur anvendes også metoder og modeller foreslået af K. Cameron og R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin. De bør anvendes under hensyntagen til det faktum, at virksomhedskulturen har mange niveauer, og traditionelle kvantitative og kvalitative metoder kan bruges til at studere overfladeniveauet (rumdesign, dresscode, traditioner, følelsesmæssig atmosfære): undersøgelser, fokusgrupper. De største vanskeligheder kan opstå i studiet af personalets grundlæggende værdier. I dette tilfælde kan du bruge case-metoden, vurderingscenter, N. Tichi-matrix, forretningsspil, andre metoder til personalevurdering og selvevaluering.

Hvordan virksomhedskulturdiagnostik kan hjælpe dig med at forstå, hvad medarbejderne ønsker

Gennemførelse af en skriftlig undersøgelse, hvor alle medarbejdere i virksomheden vil deltage, vil hjælpe med at forstå medarbejdernes behov. Det er nødvendigt at udarbejde et spørgeskema og gøre det så kort som muligt, men meningsfuldt (et eksempel er givet nedenfor). Det kan både bestå af åbne spørgsmål, der kræver detaljerede svar, og dem, der kun kan besvares med "ja" eller "nej". Spørgsmålene skal være forståelige og ikke tillade dobbelttolkning, og selve spørgeskemaets form skal være praktisk til videre behandling.

For at resultaterne af virksomhedskulturdiagnostik skal være pålidelige, er det nødvendigt, inden man gennemfører en undersøgelse, at forklare medarbejderne, hvad der menes med begrebet "virksomhedskultur". Dette er nødvendigt, fordi mange medarbejdere mener, at det at have en frivillig sygeforsikring, en abonnent på et fitnesscenter eller et fremmedsprogskursus er virksomhedskulturen og virksomhedens værdier. Meget ofte ser mange ikke forskellen mellem den sociale pakke og virksomhedskultur. Du kan som et eksperiment tilføje punktet “Hvad tror du virksomhedskultur er?” til spørgeskemaet, det tror jeg at du kan lære meget om.

Hvordan man samler personaletdiagnostik af virksomhedskultur

Når man udfører diagnostik af virksomhedskultur og dens efterfølgende tilpasning, samt i dannelsen af ​​en ny virksomhedskultur, er det nødvendigt at interagere så tæt som muligt med ledere, både formelle og uformelle, da deres mening er vigtig for de fleste medarbejdere i Selskab. Det er nødvendigt at udføre forklarende arbejde med dem, involvere dem i processen og derved straks få deres støtte, få dem til at acceptere de etablerede regler og normer. Derudover er ledere som regel mennesker, der har en vis livserfaring og et dannet system af synspunkter og overbevisninger, så de kan bringe noget nyt, nogle uforsvarlige værdier og positive billeder ind i processen med at skabe en ny virksomhedskultur . Sådanne mennesker vil blive ledere af virksomhedskulturen, dens personificering.

Ledere, der udfører virksomhedskulturdiagnostik og skaber nye virksomhedsværdier, skal gøre dette under hensyntagen til omfanget af virksomhedens produktionsaktiviteter. For eksempel, i de virksomheder, der opererer på servicemarkedet, skal du indgyde personalet respekt og kærlighed til kunderne, et oprigtigt ønske om at hjælpe dem. I sådanne virksomheder bør værdier være rettet mod at skabe en atmosfære af kundefokus, opmærksomhed på kundernes ønsker og behov, ønsket om at gøre alt for at gøre dem tilfredse. Hos produktionsvirksomheder, hvis medarbejdere værdsætter stabilitet, er værdier forbundet med langsigtet samarbejde og partnerskaber.

Når først en virksomhedskulturdiagnose er lavet, bliver det nemmere at finde de faktorer, der forener medarbejderne. Så i nogle virksomheder kan medarbejderne forenes af en mulig ekstern trussel (for eksempel konkurrence). Sandt nok er ulempen ved en sådan samlende faktor den korte varighed af dette incitament - så snart truslen ophører med at eksistere, er det presserende nødvendigt at lede efter en ny samlende faktor.

konklusioner

  1. Alle ændringer skal foretages ud fra diagnosen af ​​den eksisterende virksomhedskultur. Det er muligt at bestemme i hvilken retning arbejdet skal udføres ved hjælp af en undersøgelse af medarbejderne.
  2. Dannelsen af ​​en ny og justering af den eksisterende virksomhedskultur bør finde sted med direkte deltagelse og godkendelse af formelle og uformelle ledere under hensyntagen til de særlige forhold i virksomhedens produktionsaktiviteter.
  3. Identificer medarbejdere, der ikke deler nogen værdier eller normer for virksomhedskultur, find ud af, hvorfor dette sker, og prøv at overbevise dem.

1.4 Metode til undersøgelse af typen af ​​virksomhedskultur i organisationen og dens indvirkning på organisationens effektivitet

Hovedmålet med at diagnosticere eller overvåge virksomhedskulturen er at skabe værktøjer og rammer for at træffe ledelsesmæssige beslutninger inden for aktuelle forretningsopgaver, inden for strategiske opgaver (stigning i markedsandele, vækst i lønsomhed), samt at forudsige virksomhedens potentiale i en forandringssituation (strukturændringer, fusioner, opkøb, ankomst af nye ejere). Diagnostik af virksomhedskultur vurderer den overordnede organisering af forretningsprocesser og effektiviteten af ​​interaktionen mellem medarbejderne i dem. Kulturdiagnostik er også nødvendig før planlægning af ændringer i selve kulturen.

En trin-for-trin plan for udførelse af kulturdiagnostik kan omfatte følgende trin:

1. Fastlæggelse af emnet for diagnostik: fastsættelse af ledelsesopgaven og fastlæggelse af undersøgelsens mål.

2. Definition af objektet for diagnosen: valget af de undersøgte aspekter af kultur.

3. Valg af målestrategi. Udvikling af metodiske og praktiske værktøjer.

4. Foretag en måling.

5. Analyse af de opnåede kulturegenskaber, bestemmelse af dens type.

6. Base for prognoser og træffe ledelsesmæssige beslutninger. Udvikling af et sæt foranstaltninger (specifikke anbefalinger). Forudsigelse af mulige problemer inden for personaleledelse og generelt i virksomhedens arbejde.

Virksomhedskulturens diagnostiske værktøjer omfatter: analyse af dokumenter, rundvisning i virksomheden, spørgeskemaundersøgelse, observation, interview, eksperiment.

Traditionelt er der tre hovedstrategier til at studere virksomhedskultur, som hver omfatter sine egne metoder til forskning og analyse:

Holisk strategi indebærer en dyb fordybelse af forskeren i kulturen og agerer i den som en dybt involveret observatør, konsulent eller endda et medlem af teamet. Det er de såkaldte feltmetoder til at studere situationen ved faktisk at fordybe dig i den. Forskerens hovedmål er at blive "deres egen person", og derefter bruge hele arsenalet af midler til observation og indhentning af information. Værktøjer til en sådan analyse: tidtagning, dagbogføring, metoden til empiriske observationer, stopøvelser, oplevelse af tilståelse mv. Moderne konsulenter bruger også sådanne arbejdsformer som arbejdsgrupper bestående af konsulenter og medarbejdere i virksomheden, seminarer-diskussioner med nøglepersoner i virksomheden.

Metaforisk (sprog)strategi består i at studere prøver af eksisterende regulatoriske og metodiske dokumenter; dokumenter, der regulerer systemet for relationer og informationsudveksling mellem forskellige dele af organisationen; rapportering, såvel som de særlige kendetegn ved sproget i disse dokumenter, fortællinger og legender, historier og myter, anekdoter og vittigheder, kommunikationsstereotyper, slang, salmer og mottoer fra virksomheden. Som en af ​​metoderne til at opdage og beskrive værdier tilbyder E. Shein eksempelvis en indholdsanalyse af intra-organisatorisk dokumentation.

Kvantitativ strategi involverer brug af undersøgelser, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper og andre lignende metoder, lånt hovedsageligt fra sociologien, samt metoder til modelanalyse. Fordelene ved spørgeskemaer er, at de giver dig mulighed for at dække alle lag af organisationen på kort tid og få et objektivt billede af folks værdier og holdninger. For at disse metoder skal være virkelig effektive, er det nødvendigt at bygge spørgsmål på en sådan måde, at de afspejler medarbejdernes grundlæggende værdiattituder (dvs. selve kulturen) og ikke en sekundær holdning til fænomenernes essens (f.eks. , det sociale klima i teamet). K. Cameron og R. Quinn foreslår inden for rammerne af denne metode at anvende proceduren til at analysere nogle scenarier, hvor respondenternes reaktion afspejler i hvilken grad de skrevne scenarier har betydning for kulturen i deres egen organisation. Respondenter er muligvis ikke opmærksomme på de kritiske kulturelle egenskaber, før de bliver ramt af hintet inkluderet i spørgeskemascriptet.

En af de vigtigste kilder til information om organisationskultur er studiet af procedurerne for at arbejde med personale, der er udviklet i virksomheden: disciplinære praksisser og systemer for belønning og straf, ledelsesstil, funktioner i ledelsesmæssig beslutningstagning, kontrolsystemer - alle disse elementer karakteriserer klart typen af ​​organisationskultur i virksomheden.

Der er mange metoder til at diagnosticere virksomhedskultur. I vores undersøgelse brugte vi metoden fra C. Cameron og R. Quinn

Essensen af ​​denne metode ligger i det faktum, at der ud fra forskellige kriterier skelnes mellem hovedtyperne af virksomhedskulturer, og kulturen i deres organisation er korreleret.

K. Cameron og R. Quinn studerede præstationsindikatorerne for store virksomheder i to dimensioner. Den første dimension adskiller præstationskriterier, der understreger fleksibilitet, diskretion og dynamik, fra dem, der understreger stabilitet, orden og kontrol. Den anden dimension adskiller præstationskriterier, der lægger vægt på indadrettet orientering, integration og enhed, fra dem, der er forbundet med udadrettet orientering, differentiering og rivalisering. Begge disse dimensioner danner fire firkanter, som hver er et særskilt sæt af organisatoriske præstationsindikatorer. Med andre ord bestemmer disse fire grupper af kriterier de kerneværdier, som organisationen bedømmes efter (fig. 5).

Ris. 5. Typologi af virksomhedskultur ifølge K. Cameron og R. Quinn

Denne typologi er af praktisk værdi, da den dækker afgrødernes nøglekarakteristika, inkl. inden for personaleledelse, giver dig mulighed for at få deres kvalitative og kvantitative vurderinger og at diagnosticere ændringer i virksomhedskulturen. Et værktøj til at vurdere den aktuelle kultur og dens foretrukne tilstand er spørgeskemaet udviklet af forfatterne til typologien (bilag 3.4).

Metoden til at konstruere virksomhedskulturprofiler (OCAI) er ret velkendt og populær blandt vestlige og indenlandske konsulenter.

Talrige undersøgelser udført på russiske virksomheder viser, at de fleste virksomheder er kendetegnet ved, at personalet ønsker at udvikle sig i retning af klankulturen, især i spørgsmål om ledelsesstil, som faktisk er bindeleddet mellem organisationen og dens ansatte. Derfor synes udviklingen af ​​klanfærdigheder og -kompetencer for en moderne russisk leder at være meget lovende og nødvendig for at være en aktiv leder af organisationskultur blandt medarbejderne.

Konkurrerende værdier i modellen måles ved hjælp af "skalerede" spørgeskemaer. Seks dimensioner af kultur vurderes på deres nuværende og ønskede niveau: organisationens vigtigste egenskaber, ledelses- og ledelsesstil, medarbejderledelse, essensen af ​​organisationen, strategisk fokus, kriterier for succes.

I dette spørgeskema svarer parameter "A" til klanens organisationskultur, "B" - adhokrati, "C" - marked, "D" - hierarkisk. I overensstemmelse med de opnåede data tegnes to profiler af organisationen - den eksisterende kultur og den ønskede.

Fordele ved denne undersøgelse:

For det første beskriver den overordnede model værdierne i organisationens kultur i forhold til hver enkelt tilgang til præstationsmåling og sammenligner perspektivet for én tilgang med alle andre;

For det andet giver det dig mulighed for at klassificere organisationer på grundlag af tilhørsforhold til en bestemt type kultur og bestemme styrken af ​​denne kultur;

For det tredje kan brugen af ​​grafiske profiler tjene som et effektivt værktøj til organisatorisk diagnostik. Baseret på analysen af ​​de områder, hvor der er størst forskel mellem profilerne for den eksisterende og ønskede kultur, er det muligt at skitsere måder at ændre og forbedre den på.

Sammenligning af diagrammer med forskellige parametre for den samme kultur eller fælles profiler for forskellige afdelinger gør det muligt at drage en konklusion om virksomhedens kulturelle tilpasning eller inkonsistens. Ligevægtstilstanden for forskellige aspekter af kulturen i forskellige afdelinger fører til en forøgelse af virksomhedens sammenhængskraft og skabelsen af ​​et gunstigt socialt klima for at træffe ledelsesmæssige beslutninger. Det er også af interesse at sammenligne organisationskulturen i en given organisation med de gennemsnitlige profiler for virksomheder fra samme branche eller aktivitetsområde, som den opererer inden for; med hovedkonkurrenternes profiler; med virksomheder, der opererer i samme territoriale enhed eller region.

En anden teknik, der bruges til at studere virksomhedskulturens indvirkning på en organisations præstation, er en undersøgelse af ekspresdiagnostik af virksomhedskultur (bilag 5.6). Denne test gør det muligt at vurdere indflydelsesfaktorerne i direkte form, hvor en samlet score på over 175 point indikerer en positiv retning af virksomhedskulturen og dens indflydelse på organisationens aktiviteter.

Virksomhedskulturens interne karakteristika er vanskelige at måle, deres undersøgelse er forbundet med høje administrative omkostninger, da det kræver seriøs forskning og analytisk arbejde. Specialister i virksomhedskultur henvender sig regelmæssigt til forskellige områder inden for økonomi, sociologi og psykologi, samt praktiske aktiviteter på jagt efter de mest passende modeller, termer og teknikker. Brugen af ​​hele sættet af forskningsteknologier og værktøjer giver det mest objektive billede, giver dig mulighed for at udforske forskellige lag og aspekter af kultur.

For at vurdere muligheden for at implementere virksomhedens strategi og beslutte, om der skal ændres mål og målsætninger eller opbygges en anden virksomhedskultur, der opfylder den nye strategi, vil virksomhedskulturdiagnostik hjælpe. Dette værktøj får nu øget opmærksomhed i det professionelle samfund af HR-specialister, da effektiviteten af ​​dets brug bekræftes af mange virksomheders erfaringer.

Dårlige relationer mellem medarbejderne og et ugunstigt arbejdsklima har en negativ indflydelse på effektiviteten og dermed virksomhedens præstation. Samtidig er ledelsens virksomhedsånd, gensidig forståelse og støtte både horisontalt (mellem medarbejdere) og vertikalt (mellem ledere og underordnede) nøglen til succesfuld opnåelse af strategiske mål.

For effektivt at lede en virksomhed skal du kende dens virksomhedskultur og være i stand til at påvirke den. Det vil sige, at det er nødvendigt at forstå, hvilke elementer af den eksisterende kultur der skal udvikles, og hvilke der skal opgives.

Det er vigtigt at foretage en omfattende vurdering af organisationen af ​​forretningsprocesser og effektiviteten af ​​interaktionen mellem medarbejderne i dem. Til dette formål anvendes diagnosen virksomhedskultur. Desuden kan dette værktøj bruges til at løse aktuelle forretningsproblemer (f.eks. hvordan man øger niveauet af personaleloyalitet) eller strategiske (øgende markedsandel, øget rentabilitet).

Diagnostik af virksomhedskultur har vist sig godt i at forudsige virksomhedens potentiale for forskellige forandringer (strukturelle transformationer, fusioner, opkøb, ankomsten af ​​nye ejere, indførelse af et nyt informationssystem osv.).

I mellemtiden er hovedmålet med diagnosticering af virksomhedskultur at skabe et grundlag for at træffe ledelsesmæssige beslutninger.

Model Daniel Denison

Der er flere metoder til at diagnosticere virksomhedskultur. Den mest populære, måske på grund af brugervenligheden, er Daniel Denisons model. Professor i organisationsudvikling ved International Institute for Management Development i Lausanne (IMD) (Schweiz) undersøgte samspillet mellem organisationskultur og organisatorisk præstation. Resultatet af diagnostiske undersøgelser var en model opkaldt efter ham. I dag bruges det af mere end 1200 organisationer rundt om i verden, herunder i Rusland.

Ifølge Denison-modellen er virksomhedskulturen karakteriseret ved fire indbyrdes forbundne faktorer (parametre) – involvering, konsistens (konsistens), tilpasningsevne og virksomhedens mission. Hver af dem har komponenter.

Missionen bestemmer således strategi, mål og målsætninger samt visionen for virksomheden. Konsistens - koordinering og integration, enighed, nøgleværdier. Engagement sikrer teamorientering, udvikling af evner, overførsel af myndighed. Tilpasningsevne - skabelse (forandring), kundeorientering, organisatorisk læring.

Diagnostik af virksomhedskultur begynder med indsamling af information om organisationen. Hver medarbejder bliver bedt om at udfylde et spørgeskema. Den indeholder fire grupper af spørgsmål (udsagn) om hovedfaktorerne. Hver gruppe har tre undergrupper (se eksempel). Alle udsagn vurderes på en fem-trins skala (fra 1 til 5 point).

Efter at spørgeskemaerne er udfyldt, beregnes den aritmetiske middelværdi for hver undergruppe - et indeks, der kan repræsenteres i procent (den maksimale indeksværdi er 5 point eller 100%).

Resultatbehandling

Ifølge Denison-modellen kan virksomhedskulturen repræsenteres som en cirkel (skema 1). Den vandrette linje opdeler organisatoriske parametre i internt og eksternt fokus. Engagement og alignment præger de interne processer i organisationen, mens tilpasningsevne og mission er ekstern.

Det lodrette udsnit af cirklen trækker en linje mellem fleksibel organisation (venstre halvdel af figuren) og stabil organisation (højre halvdel af figuren). Engagement og tilpasningsevne bestemmer organisatorisk fleksibilitet og forandringstilbøjelighed. Og konsistens (konsistens) og mission bestemmer organisationens evne til stabilitet og håndterbarhed.

Mission og tilpasning har en større indflydelse på finansielle målinger såsom ROA (afkast af aktiver), ROI (afkast af investering) og ROS (afkast af salg). En missions- og tilpasningsindeksværdi mellem 3 og 4 indikerer typisk et højt afkast af investeringer, aktiver og salg samt en organisations operationelle styrke.

Tilpasning og engagement (internt fokus) påvirker kvalitet, medarbejdertilfredshed og investeringsafkast. Tilsvarende indikerer værdien af ​​indekserne for disse parametre fra 3 til 4 et højt niveau af produktkvalitet, en lavere procentdel af defekter og omarbejdelse, den korrekte fordeling af ressourcer og et højere niveau af medarbejdertilfredshed.

Engagement og tilpasningsevne har indflydelse på produktudvikling og innovation. Indekset for disse parametre i intervallet fra 3 til 4 point betyder et højt niveau af innovation i produktion og service, kreativitet, hurtig reaktion på skiftende ønsker og behov hos både kunder og deres egne medarbejdere.

Tilpasningsevne og mission (eksternt fokus) påvirker omsætning, salgsvækst og markedsandel. Når værdierne af disse parametre er fra 3 til 4 point, vil organisationen sandsynligvis opleve en konstant stigning i salget og en stigning i markedsandele.

Denison-modellen, der bruges til at diagnosticere virksomhedens virksomhedskultur og behandle undersøgelsesresultaterne, hjælper således virksomhedens ledelse med at besvare følgende spørgsmål:

    ved vi, hvad vi laver;

    hvor koordinerede er vores handlinger;

    har vi organisatorisk fleksibilitet;

    I hvor høj grad er medarbejderne involveret i udviklingen af ​​virksomheden?

Derudover gør undersøgelsens resultater det muligt at opbygge den virksomhedskultur, der svarer til de strategiske mål og er nødvendig for, at virksomheden kan nå dem, og er med til at identificere "levers of change", planlægge kulturændringer, implementere og spore. dem (skema 2).

BEMÆRK

    Virksomhedskultur hjælper:

    danne et beslutningssystem i virksomheden;

    angive retninger for aktiviteter;

    styre medarbejdernes adfærd;

    påvirke medarbejdernes ydeevne og produktivitet.

Spørgsmål (udsagn) i Denison-spørgeskemaet, der karakteriserer virksomhedens mission:

1. Strategi:

  • organisationen har en klar mission, der giver mening og retning til vores arbejde;
  • organisationen har et langsigtet mål og retning;
  • Jeg er klar over den strategiske retning af organisationen;
  • organisationen har en klar strategi for fremtiden;
  • organisationens strategi tvinger andre virksomheder til at ændre deres konkurrencestrategier.

2. Mål og mål:

    der er fuld enighed om målene for organisationen mellem medarbejdere og ledere;

    ledere af organisationen sætter vidtrækkende, men realistiske mål;

    ledere af organisationen taler formelt, offentligt og åbent om de mål, som medarbejderne forsøger at opnå;

    vi overvåger løbende vores fremskridt i forhold til vores fastsatte mål;

    medarbejdere i organisationen forstår, hvad der skal gøres for at få succes på lang sigt.

3. Vision:

    vi i organisationen har en fælles vision for organisationens fremtid;

    ledere af organisationen er fremtidsorienterede;

    kortsigtede mål er sjældent i konflikt med organisationens langsigtede orientering;

    vores vision om fremtiden inspirerer og motiverer vores medarbejdere;

    vi er i stand til at møde kortsigtede udfordringer uden at gå på kompromis med vores langsigtede udsigter.

I et kvart århundrede efter eksistensen af ​​begrebet "virksomhedskultur" er mange metoder til at diagnosticere dette fænomen blevet foreslået.

Diagnose af virksomhedskultur ifølge Shine

For at vurdere en organisations virksomhedskultur foreslog E. Schein en metode baseret på en konsekvent diagnose af gruppekulturerne i små grupper, der udgør enhver organisation4.

For hver sådan gruppe formuleres målene for organisationen, og derefter gennemføres en konsekvent diskussion af kulturbegrebet svarende til løsningen af ​​disse mål; identifikation af artefakter og bestemmelse af organisationens værdier. Derefter sammenlignes artefakter og værdier for deres gensidige korrespondance.

Derefter udføres den specificerede procedure med den anden og efterfølgende grupper.

Baseret på de identificerede værdier for grupperne bestemmes de fælles antagelser, der eksisterer i denne organisation.

Således foreslår Shine følgende sekvens af gruppediagnostik af virksomhedskultur:

  • definere "forretningsproblemet";
  • diskutere kulturbegrebet;
  • identificere artefakter;
  • definere din organisations værdier;
  • sammenligne værdier og artefakter;
  • gentag processen med en anden gruppe;
  • definere fælles antagelser.

Sammenligning af de fælles værdier bestemt som et resultat af en så kompleks proces og de formulerede mål for organisationen gør det muligt at identificere deres overholdelse eller inkonsekvens med hinanden.

I forhold til M&A-transaktioner betyder det, at vi diagnosticerer virksomhedskulturen i målvirksomheden ved hjælp af den angivne metode for dens overensstemmelse med målene for den kombinerede virksomhed (i tilfælde af en fusion) eller den overtagende virksomhed (i tilfælde af en erhvervelse).

Diagnostik af virksomhedskultur ifølge Cameron-Quinn

Cameron og Quinn foreslog at vurdere virksomhedskultur ved hjælp af en metode, de kaldte Organizational Culture Assessment Tool (OCAI)5. Formålet med dette værktøj er at identificere den aktuelle kultur i organisationen og bestemme den kultur, som medlemmerne af organisationen ønsker at opbygge, så organisationen matcher den forudsagte tilstand af det ydre miljø.

OCAI-metoden er baseret på brugen af ​​et spørgeskema med seks punkter, der kræver individuelle svar. I Cameron-Quinns revision er disse seks punkter formuleret som følger:

  • de vigtigste egenskaber;
  • generel ledelsesstil i organisationen;
  • medarbejderledelse;
  • organisationens bindende enhed;
  • strategiske mål;
  • succeskriterier.

Hvert af de seks punkter har fire svarmuligheder (Y B, C, D); vurderingsmetoden forudsætter dog, at forskeren fordeler 100 point mellem mulige svar.



Yderligere operationer med de modtagne svar er baseret på brugen af ​​en teoretisk model kaldet "konkurrerende målramme". Denne model antager koordinaterne "intern kontrol og integration - ekstern positionering og differentiering" og "fleksibilitet og individualisme - kontrol og stabilitet" som nøgleaspekter af klassifikationen. I disse koordinater kaldes typerne af virksomhedskulturer foreslået af Cameron og Quinn CLAN, ADHOKRATI, HIERARKI og MARKED (Fig. 3).

Hver kvadrant i fig. 3 er et sæt af visse værdier og grundlæggende antagelser, dvs. de elementer, der kendetegner virksomhedskulturen. Talrige eksperimentelle bekræftelser af den beskrevne model gjorde det muligt for Cameron og Quinn at konkludere, at OCAI-værktøjet tillader en pålidelig diagnosticering af "den dominerende orientering af organisationen baseret på disse kernetyper af kultur."

Den praktiske betydning af OCAI-instrumentet i forhold til M&A-transaktioner er som følger.

Hvis det, som følge af diagnosen af ​​virksomhedskulturer i de fusionerende organisationer, viser sig, at de tilhører typer, der er placeret i samme kvadrant af "rammen" (fig. 3), så er chancerne for en vellykket fusion meget høje .

Hvis typerne af virksomhedskulturer er placeret i diagonale kvadranter (for eksempel "klan" og "marked" eller "bureaukrati" og "adhokrati"), så er chancerne for en vellykket fusion tæt på nul.

Placeringen af ​​typerne af diagnosticerede afgrøder i tilstødende kvadranter af "rammerne" giver os mulighed for at konkludere, at det er nødvendigt at udvikle en særlig grundig integrationsplan for de fusionerende virksomheder.



De ovenfor beskrevne diagnostiske metoder giver en meget præcis vurdering af målvirksomhedens virksomhedskultur. Ulemperne ved begge procedurer beskrevet ovenfor er den betydelige tid (især for E.Shine-metoden) af analysen.

Ikke desto mindre kan disse metoder anvendes i forbindelse med M&A-transaktioner, især i de tilfælde, hvor målvirksomheden indgår i den operationelle ledelsesholding6, hvor virksomhedscentrets involvering i den overtagne virksomheds aktiviteter er meget høj og spørgsmålet om kompatibilitet af de to virksomheders virksomhedskulturer bliver meget relevante.

Anvendelse af systemdiagnosemetoder

I nogle tilfælde kan de metoder til systemdiagnostik, der er beskrevet i den foregående artikel, bruges til at vurdere målvirksomhedens virksomhedskultur.

I dette tilfælde giver brugen af ​​organisationsmodellen (lad os tage Weisbords "seks celler"-model for bestemthed) i kombination med den delvist fokuserede interviewmetode os mulighed for at drage visse konklusioner om den gensidige overensstemmelse mellem virksomhedskulturerne i målet og de opkøbende virksomheder. .

Eksempel 1. Virksomhed "Kombiner"

En diversificeret bedrift (plastfilmproduktion, forvaltning af kommerciel ejendom og anti-kriserådgivning) besluttede at udvide sine produktionsaktiviteter og erhvervede en kontrollerende andel i et stort anlæg til produktion af kunstige film og emballage i Midtregionen. Ved planlægningen af ​​opkøbet formulerede ejeren af ​​bedriften de strategiske mål for fusionen som følger:

  • øge markedsandelen ved at erhverve målvirksomheden;
  • reducere de faste omkostninger ved at kombinere holding- og målselskabernes distributionssystem og ved at sælge ikke-kerneaktiver;
  • reducere variable omkostninger på grund af stordriftsfordele ved indkøb af råvarer;
  • øge markedsværdien af ​​den sammenlagte virksomhed ved at nå de tre første mål.

På tidspunktet for overtagelsen havde Combine alvorlig gæld til banken; en betydelig del af aktierne var spredt blandt de ansatte i Combine (privatiseret under den anden form). Fordelene ved transaktionen for erhververen omfatter relativt nyt udstyr; til minusser - tilstedeværelsen af ​​adskillige "døtre", der opererer på fabrikkens lokaler og udstyr, et betydeligt "socialt program" og ikke-produktive aktiver. I betragtning af Anlæggets høje sociale betydning (virksomheden er en bydannende virksomhed), sikrede køberen sig den regionale administrations samtykke til at overtage målvirksomheden, samt Bankens samtykke til at videreføre lånet. Efter købet af Combine overtog Holding den operationelle ledelse af økonomi, salg og indkøbsydelser. For at nå strategiske mål er de finansielle og kommercielle direktører blevet udskiftet, markedsføringspolitikken er helt bestemt af "moder" selskabet. I den nærmeste fremtid planlægger Holdings ledelse at udskifte alle topledere i virksomheden og på længere sigt - skifte til strategisk ledelse af et datterselskab. Det første års arbejde efter gennemførelsen af ​​overtagelsestransaktionen afslørede problemet med uoverensstemmelse mellem virksomhedskulturerne i moder- (Holding) og datterselskaber (Combine) virksomheder.

Ifølge graden af ​​indgriben i datterselskabers interne anliggender er bedriften en operationel bedrift med en ret udviklet struktur og økonomistyringsevner. I et holdingselskab afhænger systemet til at træffe et betydeligt antal beslutninger direkte på ejeren, mens virksomheden mangler kompetencerne til at styre produktion i stor skala. Ifølge Cameron-Quinn-klassifikationen tilhører et holdingselskabs virksomhedskultur klassen af ​​klankulturer. Over en lang periode udviklede anlægget sig på samme måde som de fleste russiske privatiserede virksomheder: topledere akkumulerede en kontrollerende andel i deres hænder; dukkede et stort antal "døtre" op, ved hjælp af hvilke både overskud fra hovedaktiviteten og økonomiske strømme fra ikke-kerneaktiviteter blev trukket ud af Anlægget. Ifølge Cameron-Quinns klassifikation hører Combine-virksomhedskulturen til klassen af ​​hierarkiske.

Som det følger af ovenstående giver placeringen af ​​typerne af diagnosticerede afgrøder i tilstødende kvadranter (i dette tilfælde CLAN og HIERARKI) os mulighed for at konkludere, at det er nødvendigt at udvikle en særlig grundig plan for integration af mejetærskeren i bedriftsstrukturen. Forsømmelse af en sådan plan, under hensyntagen til manglen på kvalificerede topledere, der har kompetencerne til at integrere den erhvervede virksomhed i den overtagende virksomheds struktur, kan føre til meget negative konsekvenser.

Eksempel 2. Erhvervsbank

To store lokale kommercielle strukturer besluttede at erhverve en regional bank, som tidligere havde været et datterselskab af en stor "Moskva"-bank i flere år. De nye ejeres virksomhedskultur kan karakteriseres som en kombination af KLAN og ADHOKRATI (Fig. 3). Diagnostik af bankens ledelsessystem og virksomhedskultur et år efter overtagelsen førte til følgende konklusioner:

1. Bankens aktionærer og topledere har ikke defineret en fælles tilgang til dens udvikling - om den skal være et værktøj til at løse forretningsproblemer for virksomheder ejet af aktionærer ("virksomhedsbank") eller være en uafhængig aktør, der opererer i en konkurrencedygtig aktør marked for banktjenester og øge dets kapitalisering ("åben bank"). Derfor tager bankens ledere i operationelle beslutninger udgangspunkt i deres egen forståelse af bankens strategi.

2. Ejerskiftet og den dermed forbundne ankomst af nye mennesker til ledelsesteamet i enhver virksomhed skaber uundgåeligt en opdeling i "gammelt" og "nyt".

3. Den manglende kommunikationsstyring fører til, at medarbejderne ikke får det indtryk, at de arbejder i en enkelt organisation, og at hele organisationens succes afhænger af deres daglige arbejde.

4. Arbejdsmarkedet i regionen oplever en betydelig mangel på bankmedarbejdere, så det praktiseres at lokke medarbejdere fra en bank til en anden. Den manglende evne til at forhindre medarbejdere i at flytte til en anden organisation gør banken til en personalekilde for industrien på det lokale arbejdsmarked.

5. Inkonsistensen af ​​ledelse i banken med niveauet for personaleudvikling er også et alvorligt problem, som blev undersøgt ud fra Hersey-Blanchard situationsteorien (fig. 4). Under den tidligere ledelse, som var karakteriseret ved en rigid autoritær ledelsesstil (S1), valgte banken personale, der svarede til denne stil (R1), og kombinationen af ​​disse to stile var effektiv. Med ankomsten af ​​nye aktionærer og en ændring i ledelsen af ​​banken ændrede ledelsesstilen i banken til S2-stilen, som er præget af væsentlig mindre autoritarisme og direkte kontrol. Personalet forblev stort set det samme (R1). Dette førte, som interviews med bankens ledere bekræftede, til et fald i niveauet af præstationsdisciplin: du kan ikke gøre noget eller gøre det på det forkerte tidspunkt, og der følger ingen sanktioner.

6. Bankens virksomhedskultur er BUREAUKRATI.

En af de anbefalinger, der kan gives til nye ejere, er ikke at forsøge at integrere banken i strukturen af ​​eksisterende finansielle og industrielle koncerner, men at udvikle banken som en selvstændig forretningsenhed, der kun er tilknyttet disse finansielle og industrielle koncerner af fælles ejere. .

Moderne politisk proces i SD: føderale og regionale komponenter. – Buchkin

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

    Virksomhedskulturens indvirkning på virksomhedens succes og træk ved modstand mod forandring. Diagnostik, metode til at bestemme niveauet for udvikling af virksomhedskultur og dens indvirkning på processen med organisatoriske ændringer af LLC "TD "Sibiriada".

    afhandling, tilføjet 09/10/2010

    Begrebet, essensen, konstituerende elementer og faktorer i virksomhedskulturen. Processen med at forbedre virksomhedens virksomhedskultur på eksemplet med OOO NTC "Diateks". Nødvendighed og opgaver af kollektive former for kreativitet. Optimering af virksomhedskultur.

    afhandling, tilføjet 29/08/2012

    De vigtigste måder til dannelse, udvikling og vedligeholdelse af virksomhedskultur. Virksomhedskulturens vigtigste egenskaber. Analyse og diagnostik af virksomhedskultur hos FSUE NMP "Iskra". Udvikling af en handlingsplan for dannelse af virksomhedskultur.

    afhandling, tilføjet 01/01/2014

    Generelle begreber og essens af virksomhedskultur. Virksomhedskulturens indflydelse på eksternt og internt organisationsliv. Funktioner ved dannelsen af ​​virksomhedskultur. Virksomhedsmytologi, værdier, slogans, slogans, symboler, ritualer.

    abstract, tilføjet 11/09/2010

    Grundlæggende om dannelsen af ​​virksomhedskultur og dens regulering i en moderne organisation på eksemplet med Oft Group. Virksomhedskulturens rolle i ledelsesprocessen. Anbefalinger til optimering af dets brug som styringsværktøj.

    attestationsarbejde, tilføjet 02/09/2014

    Tendensen til stigende betydning af virksomhedskultur og dens rolle i ledelsen af ​​organisationer. Analyse af modeller, typer, struktur og elementer af virksomhedskultur. Brugen af ​​virksomhedskultur til at forbedre effektiviteten af ​​virksomheden.

    afhandling, tilføjet 20/10/2011

    Begrebet virksomhedskultur. Dens hovedtyper og typer. Virksomhedskulturens indflydelse på aktiviteten af ​​sanatorium-resortkomplekset. Karakteristika for aktiviteterne i sanatoriet "Don", Pyatigorsk. Anbefalinger til forbedring af virksomhedens kultur.

    afhandling, tilføjet 28/05/2010