Ettevõtte omandistruktuuri muutmise võimalikud eesmärgid. Välismaised kogemused struktuurimuutustest ja selle kasutamise võimalus Venemaal

-- [ lehekülg 2 ] --

Mitmed uurijad peavad reformi ja ümberstruktureerimist aga erinevateks, eraldiseisvateks (erineval määral) protsessideks. Näiteks monograafia “Ettevõtte reformimine ja ümberkorraldamine” autorid (V. N. Trenev, V. A. Irikov, S. V. Ildemenov jt) väidavad, et reform on seotud majandusüksuse strateegia muutumise ja selle ümberkorraldamisega, restruktureerimine aga tähendab. muutus ettevõtte struktuuris ja loodud toodetes. Samas töös eristavad autorid „ümberkorraldamise“ mõistest mitte ainult „reformi“, vaid ka „reorganiseerimist“. Paljud vene autorid peavad (aktsia)ettevõtte saneerimist majandusüksuse ümberkorraldamise erijuhtumiks (suunaks) (D. Konokov, K. Rožkov, M. V. Odintsov, L. V. Ežkin, A. Karlik, E. Grishpun, S. V. Valdaitsev, G. S. Merzlikina, E. A. Semikin, M. D. Aistova. Samuti on rühm teadlasi, kes peavad reorganiseerimist ainsaks võimaluseks majandusüksuse ümberstruktureerimiseks (A. Glushetsky, V. G. Kryzhanovski, E. S. Minaev,

V.P. Panagushin ja teised). Mis puudutab ümberkujundamist, siis siin pole ka selgust. Niisiis, vastavalt S.V. Valdaitsevi sõnul on ümberprojekteerimine eriprotseduur, mis tingimata eelneb majandusüksuse ümberstruktureerimise (rahalise) ja saneerimise protseduuridele. M.D. Aistova peab ka ümberstruktureerimist ja ümberkorraldust erinevateks protsessideks ettevõtte reformi üldise protsessi raames (kuigi ilma igasuguse alluvuseta). Teine vene teadlane S.V. Rubtsov, vastupidi, väidab, et "äriprotsesside ümberkorraldamine on üks organisatsiooni äriprotsesse". Üheks ümberstruktureerimise valdkonnaks peavad “Moodsa majandussõnastiku” autorid reengineeringut (kui varem juurutatud tehniliste lahenduste kaasajastamise protsessi). Enamik autoreid (M. Hammer, J. Ciampi, T. Davenport, A.-W. Scheer,

G.N. Kaljanov, V.A. Barinov, V.V. Gontšarov, G.I. Khotinskaya jt) opereerivad selle terminiga, rääkides põhimõttelistest muutustest organisatsiooni sees, ignoreerides samas mõistet "restruktureerimine", see tähendab, et ümberkorralduse mõiste asendab tegelikult ümberstruktureerimist, ehkki veidi teises kvalitatiivses tähenduses.

Mõistet “restruktureerimine” kasutatakse ka ettevõtete võlgade kohta. Rahalises mõttes tähendab see võlausaldaja ja võlgniku vahel kokkulepitud ettevõtte võlgade tagasimaksmise tingimuste korrapärase muutmise protseduure, mis viiakse läbi võlgniku suutmatuse tõttu oma võlakohustusi algselt kehtestatud tähtaja jooksul tagasi maksta. tingimustele. Ümberkorraldamisega kaasneb võlalepingu tingimuste muutmine, mille kohaselt võlausaldaja teeb võlgnikule mõne järeleandmise või annab eelise (soodustuse), näiteks võib võlausaldaja kokku leppida tagasimaksetähtaja pikendamises, mõne korralise makse ajutiselt edasilükkamises või aktsepteerida tasumisest väiksemat makset. Riigi tasandil kasutatakse ka selliseid meetodeid nagu investeeringute maksusoodustus, võlakohustuste väljastamine jne.

Kaasaegne majandusteooria on välja töötanud majandusüksuse ümberstruktureerimise tüüpide klassifikatsiooni sõltuvalt majandusüksuse arenguastmest:

a) operatiivne (mõnedes allikates - ümberstruktureerimine kriisi ajal) - viiakse läbi selleks, et ettevõte praegusest kriisist välja tuua;

b) strateegiline – viiakse läbi majandusüksuse kui tegutseva üksuse säilitamiseks (omakapitali väärtuse suurendamine, ettevõtte väärtuse säilitamine jne).

Mõnes allikas nimetatakse tegevuse ümberkorraldamist ka "kriisi ümberkorraldamiseks" ja strateegiliseks "arengu ümberkorraldamiseks".

2. Piirkonna tööstuskompleksi ettevõtete ümberkorraldamise vormide ja meetodite uurimine.

Ümberkorraldusprogrammide raames kasutatavate vahendite valik on väga lai. See sisaldab nii lihtsaid üritusi kui ka pikaajalisi kompleksprogramme ettevõttekultuuri sihipäraseks arendamiseks. Kaasaegsete kontseptsioonide kohaselt tehakse ettepanek süstematiseerida struktuurielementide ümberkorraldamise suunad (tabel 1).

Ressursisäästlikule tootmisele ülemineku programmide korralduslikke põhielemente tuleks mõista vahenditena, mida ei saa edasi jagada madalama järgu meetmeteks. Näiteks ei saa "ülesannete delegeerimise" tööriista taandada üksikutele tegevustele, mille kombinatsioon võib kaasa tuua sellise delegeerimise teatud taseme või taseme.

Ümberkorraldamisel kasutatakse mitmeid keerulisi integreeritud organisatsioonilisi kontseptsioone. Me räägime tegevuste kogumist, mis põhinevad mitme põhielemendi eri vormis sidumisel. Need kontseptsioonid esindavad kõrgeima järgu tegevusi, kuna neid rakendatakse põhitööriistade abil, mis neid moodustavad.

Ümberstruktureerimine on tahtlik protsess, mille tulemuseks on kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed muutused elementides, mis moodustavad ettevõtte ja selle äritegevuse.

Tabel 1

Restruktureerimismeetodite omadused

Peamised ümberstruktureerimise meetodid, mida kasutatakse ümberkorraldamise majandusliku mõju arvutamiseks, on järgmised:

Ümberkorraldamise esimesel tasandil osana ettevõtte kinnisvarakompleksi moodustavate elementide ümberkorraldamisest varade ümberkorraldamise osas - tingimusel, et ettevõtte bilansis säilitatakse: rentimine, konserveerimine; võõrandatav: likvideerimine, müük, mahakandmine;

• ümberkorraldamise teisel tasandil, osana ettevõtte äritegevust moodustavate elementide ümberkorraldamisest, on peamised ümberstruktureerimise viisid ettevõtte müük, ettevõtte omandamine.

Nende meetodite rakendamine on suunatud kas tulu teenimisele või vara olemasoluga seotud kulude minimeerimisele või mõjutab mõlemat aspekti.

Võlakohustuste ümberkorraldamise peamiste meetodite hulka kuuluvad võla kehtetuks tunnistamine, võla edasilükkamine või osamakseplaan koos hilisema tagasimaksega, võla tagasimaksmine minimaalsete kuludega, võlausaldaja vastu esitatud nõuete lunastamine koos hilisema nõuete esitamisega. Peamised nõuete ümberkujundamise meetodid on võla tagasimaksmine maksimaalse majandusliku efekti saavutamiseks ja võla kehtetuks tunnistamine.

Seega peetakse tööstusettevõtte ümberkorraldamise meetodite kogu hulgast kõige tõhusamaks, millel on sünergiline mõju ja mis paljastab organisatsiooni potentsiaali täielikumalt, meetodiks, mis põhineb eesmärgilt uude olekusse üleminekul. organisatsioon.

Valminud uurimistöö teaduslik uudsus on põhjendatud vajadus rakendada strateegilise juhtimise lähenemisviise ja meetodeid tööstusettevõtete kriisivastases juhtimises.

Ettevõtluse infrastruktuuri muutmisele suunatud ümberstruktureerimismeetodid on ühed kõige raskemini rakendatavad. Vastupidiselt levinud arvamusele on äriinfrastruktuuri sihtseisundi saavutamine võimalik mitte ainult M&A tehingute (ühinemised ja ülevõtmised) või omandistruktuuri muutmise kaudu. Sama eesmärki on võimalik saavutada strateegiliste liitude sõlmimise ja allhanke kasutamisega (tabel 2).

Nendel meetoditel on aga olulised piirangud, mis muudavad nende kasutamise Venemaa dünaamilises majanduses keeruliseks. Peamised neist on: kvalifitseeritud juristide nappus äriühingu- ja maksuõiguses; ebapiisav seadusandlik regulatsioon; olemasolevate seaduste rakendamiseks vajaliku rahuldava õigusraamistiku, õiguskaitsepraktika ja avalikult tunnustatud mehhanismide puudumine.

Tinglikult võib eristada kolme tüüpi juhtimissüsteemi muutmisele suunatud meetodeid (tabel 3).

tabel 2

Ettevõtte infrastruktuuri muutmise meetodid

Tabel 3

Juhtimissüsteemi muutmise meetodid

Selles teemas saate teada:

Marvin Weisbord usub, et organisatsiooni eesmärk tekib psühholoogiliste läbirääkimiste tulemusena selle vahel, mida me tahame teha (meie väärtusorientatsioonid, uskumused, rahulolu, pädevus) ja selle vahel, mida me peaksime tegema (keskkonnanõuded, elulised vajadused jne). Need läbirääkimised toimuvad alati, olenemata sellest, kas inimesed on sellest teadlikud ja arutavad seda või mitte. Nii seavad inimesed prioriteedid. Need prioriteedid määravad organisatsiooni jooksvad tegevused. Kui ülaltoodud läbirääkimised viidi läbi alateadlikult, saab prioriteete järeldada selle põhjal, millele inimesed aega, energiat ja/või raha kulutavad, olenemata sellest, mida nad oluliseks peavad. Selline lähenemine on tõenäoliselt hea ligikaudne sõna "mida me tahame teha", ajutiselt asendatud "mida me oleme sunnitud tegema".

Inimesed kogevad erinevaid tundeid (peamiselt ärevust) töö suhtes, millele nad ei suuda ratsionaalselt läheneda, kui organisatsiooni eesmärgid jäävad ebaselgeks. Seetõttu on selle raku jaoks kaks kriitilist tegurit eesmärkide selgus Ja kokkulepe eesmärkides . Mida täielikumalt neid tegureid realiseeritakse, seda vähem on ärevust.

Eesmärkide seadmine on üks viis, kuidas organisatsioon tegeleb ebakindlusega. Eesmärgi adekvaatne avaldus peab alati andma võimaluse piiritleda piirid, mida ületades on organisatsiooni tegevus antud ajal ja kohas sobiv või sobimatu. Õigesti sõnastatud eesmärgid paljastavad organisatsiooni ainulaadsed omadused– see, mis formaalses mõttes eristab teda kõigist teistest, sealhulgas konkurentidest antud valdkonnas.

Peter Drucker(2000) viitab sellele, et halvasti määratletud või liiga laiaulatuslikud eesmärgid tekitavad sarnasel viisil pingelisi suhteid tootjate ja tarbijatega. Need segavad tegevuse keskendumist või keskendumist, ilma milleta ei saa organisatsiooni tööle panna. Organisatsioonid töötavad hästi, kui nad (1) parem kui keegi teine esinema teatud funktsioonid, milles (2) huvitatud piisav arv tarbijad.

Eesmärgi seadmine - "Mida me teeme?" - alati seotud selgitustööga piiranguid- "Mida me ei tee?" - millest peaksite teadlikult loobuma, et suunata oma jõupingutused peamisele. Eesmärgid ja piirangud on järgmised: peamised eesmärgid juhtimises:

• olemasoleva oleku võrdlemine soovitud olekuga;
• tegevusjuhised;
• otsustuskriteeriumid;
• juhtimisvahendid.

Eesmärkide õige valiku tähtsust rõhutab (2003) Igor Altshuler: „Alustav ettevõte ei saavuta kunagi tõsist edu, kui ta ei sea endale superülesannet. Väga oluline on eesmärk võimalikult kaugele viia väljaspool ettevõtet, siis tundub, et ettevõtte personal võitleb välisvaenlase vastu Kohe, kui väline vaenlane kaob, hakkavad kõik mõtlema vaid sellele, kes saab rohkem palka või kellel on rohkem võimu. Seda rohkem on neil võimalus muutuda üheks meeskonnaks, sest ettevõtted plahvatavad sageli seestpoolt, sest eesmärki ei seata väljapoole.

Millised peaksid olema tõhusad eesmärgid? Globaalses juhtimispraktikas on kontseptsioon omaks võetud NUTIKAS -eesmärgid (“nutikas”, lühend sõnadest Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Konkreetne - olema nii selge ja täpne, et ei jääks ruumi väär- ega mitmekordseks tõlgenduseks;
• Mõõdetav - väljendada kvantitatiivselt kõike võimalikku ja isegi ennekõike subjektiivseid ootusi, fikseerides, milline võiks olla tulemus eesmärgi saavutamisel;
• Saavutatav - nii ülemus kui ka alluv peavad olema kindlad, et seatud eesmärk on saavutatav;
• Seotud - suhestuda organisatsiooni strateegia, majanduslike eesmärkide ja esineja huvidega;
• Tähtajalised - määratakse ajaskaalal vastavalt selle saavutamise ajastusele.

Lisaks, kui organisatsioon soovib töötada targemalt ( TARKAM ), peavad selle eesmärgid vastama veel kahele parameetrile, need peavad olema:

• Hinnatud - juhtkonna poolt hoolikalt hinnatud tegevusprotsessi ja saavutatud tulemuste kontekstis; Ja
• Üle vaadatud - eesmärke tuleks perioodiliselt üle vaadata ja kohandada vastavalt muutustele organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas. Näiteks võib selle põhjuseks olla asjaolu, et: mood muutub; luuakse uusi tehnoloogiaid; harjumuspärased tavad vananevad; vanad turud surevad; tekivad uued turud; inimeste vaated muutuvad, mille tulemusena hakatakse oma tegemistest erinevalt mõtlema jne.

Ettevõtte eesmärgid on tavaliselt väga konkreetsed. Need peaksid olema:

• selge, täpne ja ilma topelttõlgendusvõimaluseta;
• sõnastatud ettevõtte tulevase seisu järgi;
• järgima ettevõtte strateegiat, poliitikaid, plaane ja protseduure;
• vastama personali pädevusele või eeldama ka ettevõtte töötajate pädevuse tõusu;
• sisukas ja väljakutse elemendiga, kutsudes tõsist tööd.

Pooleli eesmärkide seadmine - eesmärkide valimisel ja sõnastamisel on oluline arvestada järgnevaga Aspektid :

• Sihtmärkide omadused ja kvaliteet (keerukus, saavutatavus, aktsepteeritavad kaod, saavutamise tähtaeg, asjakohasus, keskkonnasõbralikkus jne).
• Piirangud - juht, töötajad, kliendid, konkurendid, ühiskond. Eesmärkide prognoosid.
• Eesmärkide süsteemsus ja faasilisus .
• Eesmärkide migratsioon. Valed sihtmärgid. Varu sihtmärgid. Alaeesmärgid. Komplekssed (ühend)eesmärgid. Eesmärkide püüdmine. Sihtmärkide paigaldamine.
• Funktsionaalne ja tehniline Ja
• emotsionaalne ja psühholoogiline sihtmärgi omadused.

Lühidalt põhitõed eesmärkide seadmise põhimõtted võib sõnastada järgmiselt:

• Struktureerimine eesmärgid, mis põhinevad mitmel kriteeriumil (näiteks eesmärke saab struktureerida vähemalt kolme kriteeriumi järgi: üldistusastme või prioriteetide järgi (ettevõtte, keskmine ja tegevustasand); tegevusalade järgi (finants, turundus, uue tootearendus, infoseadmed jne, vastavalt ettevõtte jõupingutuste suunale (areng, stabiliseerimine) seda eesmärkide mitmekesisust seletab asjaolu, et iga ettevõte, nagu iga majandussüsteem, on põhimõtteliselt mitmeotstarbeline).
• Loogiline järjepidevus ja järjepidevus süsteemid eesmärgid;
• Vastastikune täiendavus ning eesmärkide vastastikune toetamine erinevatel tasanditel ja tegevusaladel.

Organisatsiooni eesmärk toimib motiivide, vahendite ja tulemuste ühtsusena. See tähendab:

• eesmärk on objektiivne motiiv (vajadus)
• eesmärk kujuneb siis, kui motiivid vastavad vahenditele (ressursid, võimalused, tingimused)
• mõiste "eesmärk" ei ole identne "tulemuse" mõistega. Saavutatud eesmärk saab olla ainult osa tulemusest.

Täpsemalt saab ettevõtte eesmärgid sõnastada järgmistes kategooriates:

• turuosa suurenemine...% võrra;
• müügimahtude kasv...% võrra;
• puhastulu kasvutempo suurenemine;
• omakapitali osakaalu suurendamine kuni...%.
• uutele turgudele sisenemine;
• valmistatud toodete kvaliteedi parandamine;
• klienditeeninduse tavaaja vähendamine... päevadele jne.

G. Goldstein märkis eesmärkidevaheliste seoste olemasolu. Ta tuvastas kahte tüüpi ühendusi:

• vertikaalne (3 taset: alumine, keskmine ja ülemine või lõplik);
• horisontaalne (5 tüüpi korrelatsiooni: identne, täiendav või täiendav, konkureeriv, antagonistlik ja ükskõikne).

Konkureerivad ja vastandlikud eesmärgid satuvad tavaliselt konflikti, mille lahendamise võib taandada neljale strateegiale:

• domineerimine - mõne eesmärgi täielik elluviimine teiste osalise või täieliku saavutamata jätmise tõttu;
• tähtsuse ülehindamine - eesmärkide olulisemate aspektide väljaselgitamine ja elluviimine;
• aretus sfääride kaupa - eesmärkide elluviimise tagamine erasektori spetsiifilistes valdkondades;
• ühinemine - probleemi ümbersõnastamine, eesmärgi seadmine põhimõtteliselt uuelt positsioonilt, olemasolevate vastuolude kõrvaldamine.

Oluline on märkida, et organisatsioon on suhete kompleks, kus tegutsevad erinevad individuaalsed ja kollektiivsed tegijad ning igaühel neist on oma eesmärgid ning need ei saa täielikult kokku langeda. Pealegi tekivad nende vahel pidevalt vastuolud. Organisatsioon on vastuolude liit selles osalejate eesmärkide, huvide ja tegevuste vahel. Saate valida neli eesmärkide allikat organisatsioonis : (Prigožin A., 2003)

• Omanik (või omanikud).
• Äri (kui tegevus sotsiaalses kontekstis).
• Juhid.
• Personal.

Sellest lähtuvalt saame eristada kümmet äriorganisatsiooni eesmärkide võimaliku mittevastavuse rühma:

1. Omanike väravad – Omanike väravad
   • Erinevad strateegiad.
   • Erimeelsused staatuse või kasumile orienteerituse üle.
   • Prioriteetide erinevus: praegune või strateegiline kasumlikkus.
   • Erimeelsused kasumi jaotamisel erinevatel eesmärkidel.
   • Erinevad omanikurühmad.
2. Omaniku eesmärgid – ärieesmärgid
   • Erimeelsused seoses uute seadmete kasumi jaotamise või dividendide aktsionäridele.
   • Prioriteetide erinevus: kapitalisatsioon või äriarendus.
   • Omanikud rikuvad äri sellega koonerdades.
   • Omanikud ei tunne äri ja esitavad ettevõttele ebareaalseid nõudmisi.
   • Omanik on huvitatud mõnest ettevõttele kahjumlikust kliendist.
   • Omanik sulgeb ettevõtte.
3. Omanike eesmärgid – juhtide eesmärgid
   • Juhtimistehnoloogiate kulud pole omanikele selged.
   • Erinevad viisid ettevõtte arendamiseks.
   • Kasumikeskus on minu, kulukeskus on teie.
   • Omanikud saadavad oma inimesed juhtkonda.
4. Omaniku eesmärgid – personali eesmärgid
   • Kulutage kasumit dividendidele või palkadele.
   • Omanikud tahavad suurepäraseid madala palgaga töötajaid.
   • Töötingimused ja kokkuhoid.
   • Personal - stabiilsus, omanik - muutused, ümberkorraldused
5. Ärieesmärgid – ärieesmärgid
   • Osadele klientidele edasilükatud maksega müük ja kasumlikkus.
   • Konflikt äriliinide vahel (ressursside, klientide tõttu).
   • Hulgikaubandus konkureerib oma jaekaubandusega.
   • Kas kliendibaasi kasv või areng.
6. Ärieesmärgid – juhtide eesmärgid
   • Ettevõtlus vajab dünaamikat ja juht on keskendunud stabiilsusele.
   • Ettevõte vajab ümberkorraldusi, kuid juhtide jaoks on see lisapinge.
   • Mõne tootmisüksuse sulgemine ettevõtte kui terviku kasumlikkuse huvides.
   • Juhid suunavad ettevõttest ressursse enda vajaduste rahuldamiseks (juhtkonna suurendamine, esinduskulud, uus kontoritehnika).
   • Keskenduge karjääri- ja ärivõimalustele.
7. Ärieesmärgid – personalieesmärgid
   Ettevõtlus nõuab kvalifikatsiooni ja tehnoloogilist distsipliini, kuid mõned töötajad peavad vastu.
   • Personali vähene subjektiivsus takistab ettevõtluse arengut.
   • Isiksuse ja funktsiooni kokkusobimatus.
   • Ettevõtlus nõuab raha arendamiseks ja personal sotsiaalprogrammide jaoks.
   • Ettevõtte kasumlikkus nõuab koondamisi.
8. Liidrite eesmärgid – Liidrite eesmärgid
   • Erinevate talituste juhtide võitlus ressursside, staatuste, volituste pärast.
   • Ettevõttesisene konkurents klientide pärast.
9. Juhtide eesmärgid – Personali eesmärgid
   • Juhid püüavad pakkuda omanikele kasumlikkust, samas kui alluvad nõuavad palgatõusu.
   • Spontaanne kontroll ja nõudmine korra järele.
   • Juhid nõuavad täielikku pühendumist, personali tööd minimaalselt.
10. Personalieesmärgid – personalieesmärgid
    • Erahuvigrupid teiste kulul.
    • Huvide konflikt: teenimis- ja pakkumisdivisjonid, ostmine ja kauplemine, uuendajad ja konservatiivid.

Ettevõtte planeerimine hõlmab erinevaid mastaabitasemeid. Kuid isegi väikeettevõtetes on haruldane, et neil on ainult üks eesmärk.

Kaasaegne äriorganisatsioonide juhtimise kontseptsioon viitab sellele, et lõpuks peaksid juhtimisalased jõupingutused olema suunatud peamise majandusliku eesmärgi saavutamisele - äriväärtuse suurendamine , mis koosneb kahest komponendist – tegevuse tasuvusest ja kapitali kasutamise tasemest. Seega peaks juhtkond püüdlema eelkõige tulude suurendamise, kulude vähendamise, sularaha käibeperioodi lühendamise, põhitegevusega mitteseotud varade mahamüümise ja tugifunktsioonide sisseostmise poole.

Riis. 5.1. Äriväärtuse suurendamise skeem

Tõenäoliselt oleks õigem öelda, et ärilise väärtuse taotlemine on pigem omaniku kui ettevõtte enda eesmärk. Omanik (asutaja, investor) loob ettevõtte, kutsub juhte või juhib seda ise, juht palkab töötajaid. Kõik need on organisatsiooni eesmärkide allikaks. Kuid omanik, juhid ja töötajad saavad oma eesmärke saavutada ainult äritegevuse kaudu. Ja äri eesmärk teleonoomiline , sest äri eksisteerib ainult kliendist lähtuvalt. Kui ettevõttel ei ole oma tootele ostjat, siis äri kaob. Sellest järeldub, et äritegevuse põhieesmärk on kliendibaasi loomine, laiendamine ja arendamine. ( Prigožin A. , 2003).

Üldiselt võime esile tõsta kolme tüüpi ärieesmärke :

• teleonoomiline - ellujäämise tase;
• suunaline - stabiilse funktsioneerimise tase antud tingimustes);
• püüdlemine – ennetavate tegevuste tase.

Sellest lähtuvalt võib iga tüüpi pidada oluliseks sisemiseks organisatsiooni aspekte :

• sihtimise tasemed;
• juhtimisväärtused;
• juhtimisstiilid;
• juhtimismeetodid;
• organisatsioonikultuuri tüübid.

Tavaliselt võib selle esitada tabeli kujul:

Tõhusa toimimise tagamiseks peaks organisatsioon aeg-ajalt läbi viima oma eesmärkide diagnostika. Tuleb leida vastused küsimustele: milliste eesmärkide vahel on lahknevusi? Kuidas on kõik need eesmärgid omavahel seotud? Kus on peamised vastuolud? Milliste eesmärkide vahel tekivad konfliktid? Kuidas neid eesmärke koordineerida?

Eesmärgi diagnostika peaks välja selgitama järgmise:

• Eesmärkide joondamine. Kui kooskõlas on organisatsiooni eesmärk keskkonnaga? Kas kliente on piisavalt, et tagada organisatsiooni ellujäämine?
• Eesmärkide selgus. Kas eesmärk on piisavalt konkreetne, et mõned asjad kaasata ja teised välistada?
• Kokkulepe eesmärkides. Mil määral näitavad inimesed oma mitteametlikus käitumises väljakuulutatud eesmärkidega nõustumist?

Organisatsiooni peamist üldist eesmärki, mis väljendab selle olemasolu põhjust, nimetatakse organisatsiooniks missioon . Selle missiooni saavutamiseks töötatakse välja teisi eesmärke. Organisatsioonide missioon on olemas sõltumata sellest, kas see on sõnastatud või mitte. See on see, mida organisatsioon on ümbritsevale maailmale kasulik, midagi kasulikku (tooted, teenused), mida organisatsioon vahetab väliskeskkonnaga, et saada enda ellujäämiseks vajalikke ressursse. Missioon vastab küsimusele - mis on organisatsiooni tegevuse peamine (üldine) eesmärk, mis väljendab selgelt selle olemasolu põhjuseid, sotsiaalset tähtsust.

Selget vahet ettevõtte missiooni ja eesmärkide vahel saab määratleda nelja mõõtmega:

• Ajaline aspekt . Missioonil pole ajakriteeriume. Eesmärgid on iseenesest alati ajutised ja viitavad ajakavale, mille jooksul need tuleb saavutada.
• Keskendumine. Missioon on suunatud ettevõtte välisele keskkonnale, näiteks tunnustuse saavutamisele või valdkonna liidriks saamisele jne. Eesmärgid, vastupidi, on enamasti seotud ettevõtte sisemiste aspektidega ja neid väljendatakse olemasolevate ressursside kasutamises konkreetsete sisemiste näitajate saavutamiseks.
• Spetsiifilisus. Missiooni väljendatakse terminites, millel on üldine, suhteline iseloom, mis on seotud ettevõtte kuvandi, ettevõtte identiteediga jne. Eesmärke väljendatakse tavaliselt konkreetsete tulemustena. Eesmärgid eeldavad põhimõtteliselt nende saavutatavust.
• Mõõdetavus . Nii missiooni kui ka eesmärke saab teatud mõttes mõõta. Kuid missiooni mõõdetavus on suhteliselt kvalitatiivse iseloomuga, eesmärkides kinnitatud sätted aga absoluutse, kvantitatiivse iseloomuga.

Missiooni kirjeldus peaks kajastama järgmisi semantilisi osi:

• Ettevõtte eesmärgid oma peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas. Ehk missioon peab näitama, millise ettevõtlusega, millise äriga ettevõte tegeleb.
• Ettevõtte väliskeskkond , mis määratleb selle tööpõhimõtted. Räägime üldisest keskkonnast, tööstuskeskkonnast, konkurentsikeskkonnast ja võib-olla ka kohalikust keskkonnast.
• Organisatsioonikultuur , ettevõtte sees valitsev töökliima ja vastavalt ka inimeste tüüp, keda see kliima köidab.

Nende aspektide üksikasjalik kirjeldus on esitatud dokumendis, mida nimetatakse ettevõtte missiooniks. See deklaratsioon sisaldab järgmisi põhikomponente:

• Tarbijad: Kes on organisatsiooni kliendid?
• Turud: Kus organisatsioon geograafiliselt konkureerib?
• Tooted või teenused: Millised on kõige olulisemad tooted või teenused, mida organisatsioon pakub?
• Tehnoloogiad: Milliseid tehnoloogiaid organisatsioon kasutab?
• Majanduslikud eesmärgid: Millise positsiooni võtab organisatsioon kasvu ja kasumlikkuse tagamisel?
• Organisatsiooni üldkontseptsioon: Millised on organisatsiooni tugevad küljed ja konkurentsieelised?
• Pilt: Millist avalikku mainet organisatsioonile soovitakse?
• Filosoofia: Millesse organisatsioon usub ja mis on selle põhiväärtused?
• Tõhusus: Kas missiooni kirjeldus võtab arvesse organisatsiooni võtmemõjugruppide soove?
• Võimalus inspireerida: Kas deklaratsioon võib inimesi motiveerida?

Missiooni kirjeldus peab vastama mitmele nõudele:

• Lihtsus.
• Ülekandmise lihtsus.
• Toetuge faktidele – mitte mõtetele ja unistustele.
• Näitab selgelt, mida teha ja mida mitte.
• Dünaamilisus.
• Kättesaadavus kõigil organisatsiooni tasanditel
• Peab tekitama usaldust.
• Ühemõttelisus, lahknevuste lubamatus.

Missiooni piiratud tõlgendus mõjutab negatiivselt ettevõtte võimet reageerida paindlikult turu muutuvatele nõudmistele. Missiooni laiendatud tõlgendamine võib oluliselt vähendada ressursikasutuse tootlikkust ja lõppkokkuvõttes viia konkurentsieelise kaotuse ja ettevõtte pankrotini.

Missiooni täielik puudumine tagab ettevõttele üha suurenevate probleemide olemasolu. Missiooni mõiste on tihedalt seotud ettevõtte konkurentsiseisundi kontseptsiooniga. Mõlemad mõisted ei ole vastuolus ja täiendavad üksteist. Ettevõtte konkurentsistaatus vastab küsimustele - kuidas toota ettevõtte deklareeritud toodet või teenust, milliste vahenditega konkurentsieelise säilitamiseks. Nii missioon kui ka konkurentsistaatus sõltuvad välistest teguritest. Missioon on moodustatud ootuses tulevikuvõimalusi selleks, et kujundada ettevõtte püsimiseks vajalik strateegiline potentsiaal (peegeldab tema eeldatavaid või soovitavaid võimeid). Konkurentsivõime sõltub ettevõtte olemasolevast strateegilisest potentsiaalist (olemasolevatest võimalustest). Missioon peaks näitama eesmärki ehk teisisõnu andma prognoosi sotsiaalsete vajaduste kujunemise kohta, nende hindamise kriteeriumid ja sotsiaalse tähtsuse. Prognoosi põhielement on ideaal, mis ei tähenda ainult seda, mis juhtub, vaid seda, mis peaks olema, mille poole peaksime püüdlema. Lõppkokkuvõttes muutub prognoos veendumuse ja usu küsimuseks.

Õigesti sõnastatud ja kirjeldatud organisatsiooni missioon on võimas äritööriist. Eristada saab kolme missiooni põhifunktsiooni:

• Annab ettevõttest üldise ettekujutuse (tooted ja teenused, kliendid ja turud, konkurentsieelised ja unikaalsus). Ainult missiooni avaldusega saab ettevõtte toodete ostja või tarbija hinnata selle ettevõtte prioriteete, samuti hinnata tema tegevuse eesmärke ja suundi.
• Edendab ühtsust ettevõtte sees ja korporatiivse vaimu loomine (teeb selgeks ettevõtte eesmärgi, loob ärikliima, paneb paika töötajate vastavuse taseme ettevõtte nõuetele).
• Loob võimalused organisatsiooni efektiivseks juhtimiseks (eesmärkide väljatöötamise alused, ressursside jaotamise standardid, iga töötaja tegevuse tähenduse ja sisu täpsustamine). Missiooni olemasolu võimaldab ettevõtte juhtkonnal määrata koht, mille ettevõte peaks turul hõivama, ja sõnastada oma strateegia selle koha saavutamiseks; ettevõtte töötajad - tunda end tekkivate võimaluste arendamisel ühise eesmärgi osalistena, seab neile eesmärgi, rõhutab nende olulisust ja püüab saavutada kõrgeid tulemusi; lõpuks ettevõtte toodete tarbijad - suhtuge ettevõttesse tähelepanu ja huviga, mis suudab rahuldada nende erinevaid vajadusi ja nõudeid ning jälgige ettevõtte tooteid. Tooted ja tehnoloogiad võivad muutuda, kuid turu vajadused ja nõudmised võivad jääda muutumatuks.

Näitena toon siin kuulsa rahvusvahelise ettevõtte Procter & Gamble missiooni:

• toota kõrgeima kvaliteediga ja tarbimisväärtusega tooteid, mis aitavad parandada inimeste elatustaset erinevates riikides.
• organisatsiooni ja töötingimuste loomine, mis meelitab ligi kõige väärikamaid inimesi, tagades nende annete maksimaalse arengu, vaba ja inspireeritud töö ettevõtte õitsengu nimel, ausa töösse suhtumise ajalooliste põhimõtete säilitamise ja arendamise ning tegude õigsus.
• Meie põhimõtete edukas rakendamine aitab meil saavutada oma toodete liidripositsiooni turuosa ja kasumi osas, mis toob kaasa heaolu ühise eesmärgi, töötajate ja töötajate, aktsionäride ja kogukondade jaoks, kus me elame ja töötame.

Missioon ei ole ainult prioriteetide deklareerimine, vaid, mis veelgi olulisem, elustiil, arusaam meid ümbritsevast maailmast ning ettevõttest ja selle töötajatest. Vaadake, kuidas arusaam ettevõttest võib globaalses mastaabis muutuda, kui missiooni kirjeldust muudetakse:

Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide elluviimine on kirjeldatud ettevõtte äriplaanis. Planeerimine saab läbi viia kõigil tasanditel: alates esineja tegevusest kuni organisatsiooni ja ettevõtluse arendamise üldplaanini.

Ajalooliselt on planeerimissüsteemid arenenud järgmises järjekorras:

• Eelarve planeerimine (1900. aastate algus) – aastaeelarvete koostamine ja erinevuste kontrollimine.
• Pikaajaline planeerimine (50ndate algus) - prognoosid, statistilised mudelid, tendentside ja tendentside tuvastamine. Eelduseks on, et väliskeskkonnal on oma dünaamika.
• Strateegiline planeerimine (60ndad) - siin pole tegu enam tuleviku ennustamisega, vaid hinnanguga strateegilistele alternatiividele ja dünaamilisele ressursijuhtimisele.
• Strateegiline juhtimine (80ndad) – on vaja tagada jätkusuutlike konkurentsieeliste (SCA) saavutamine. Ettevõte loob oma tulevikku.
• Muutuste juhtimine (XXI sajand) – pead olema võimalikult paindlik: struktuurid, kultuur, mõtlemine, interaktsioonivaldkonnad – oluline on, et saaks kõike kiiresti muuta. Peamine väärtus on klient, kes temaga võrdses dialoogis ehitab tulevikku. Planeerimise peamised objektid on organisatsiooni kompetentsus ja töötajate kompetentsus. Strateegiad on mõttekad vaid lühiajalistel perioodidel (kuni 3 aastat).

Nimetatakse üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni täitmine ja eesmärkide saavutamine strateegia . Allpool on toodud strateegia põhijooned:

• Strateegia võtab arvesse ainult olulisi tegureid, millel on kvalitatiivne mõju organisatsiooni edule. Kõik muud punktid jäävad väljapoole strateegiliste küsimuste ulatust.
• Kuigi strateegia töötab suures osas välja tippjuhtkond, peab selle elluviimise nimel töötama kogu organisatsioon ja eelkõige kõikide juhtimistasandite juhid.
• Tõeliselt kasulik ja tõhus strateegia peab põhinema kogu organisatsiooni, mitte ainult üksikisikute vaatenurkadel, kuigi sageli on neid raske eraldada.
• Strateegiline planeerimine on keeruline, pikk ja kulukas protsess. Seetõttu peaks juhtkond aktiivselt kasutama strateegilise planeerimise tulemusi.
• Teadliku strateegia omamine võimaldab ettevõttel määratleda oma identiteedi, leida aluspõhja, arendada oma spetsiifilisi sisemisi ressursse ja võimeid, eristuda konkurentidest ning tagada sihtklientide spetsiifiliste vajaduste ja ootuste eriti tõhus täitmine.
• Strateegia peab olema kavandatud nii, et see säilitaks oma terviklikkuse pikemas perspektiivis. Seda on võimalik saavutada, kui strateegilised plaanid on piisavalt paindlikud ning võimaldavad muuta ja ümber orienteerida, mis on tänapäevases ärikeskkonnas hädavajalik.

Strateegilise plaani elluviimise vahenditest on tavaks esile tõsta järgmist:

• Taktika. Taktikalistel ja strateegilistel plaanidel on mitmeid erinevusi:
  • Taktikalised plaanid on koostatud toetavate taktikaliste eesmärkide saavutamiseks.
  • Strateegilised plaanid töötatakse välja iseseisvatest strateegilistest eesmärkidest lähtuvate dokumentidena. Taktikalised plaanid töötatakse alati välja strateegiliste plaanide arendusena ja neil puudub iseseisev tähtsus.
  • Strateegilised plaanid mõjutavad ettevõtte strateegilisi ressursse, s.t. kulukas ja ettevõtte edu jaoks kriitiline. Taktikalised plaanid hõlmavad tavaliselt ressursse, mida saab turult hõlpsasti omandada ja mis ei ole ettevõtte jaoks kriitilised.
  • Kui organisatsiooni strateegia töötatakse välja ja kinnitatakse organisatsiooni kõrgema juhtkonna tasandil, siis taktikalised plaanid koostab reeglina keskastme juhtkond ja need saab kinnitada kõrgema juhtkonna poolt.
  • Taktikalised plaanid hõlmavad tavaliselt lühemaid ajaperioode kui strateegilised plaanid.
  • Taktikaliste plaanide elluviimise tulemused ilmnevad tavaliselt kiiremini kui strateegilised ja on selgelt korrelatsioonis konkreetsete sooritajate konkreetsete tegevustega.
• poliitika - annab üldisi juhiseid organisatsiooni töötajate tegevuseks ja otsusteks.
• Protseduurid - eelnevalt välja töötatud tegevuste jadade kirjeldus teatud tüüpi olukorras otsuse tegemiseks.
• Reeglid - määrake täpselt kindlaks, mida tuleks konkreetses konkreetses olukorras teha.
• Eelarved - kujutavad endast vahendit sisend- ja väljundressursside voogude dünaamiliseks haldamiseks, et neid tasakaalustada.
• Ülesanded - ettenähtud töö, tööde seeria või osa tööst, mis tuleb kindlaksmääratud viisil teatud aja jooksul lõpetada.
• Plaani elluviimise juhtimine. Vahendid, kuidas reageerida plaanist tegelike sündmuste käigus toimunud kõrvalekalletele on operatiivjuhtimise tööriistad plaanide elluviimine. 70-80ndatel kogus populaarsust meetod “Juhtimine eesmärkide järgi”? MBO, populariseeris Peter Drucker. MBO olemus seisneb selles, et juht delegeerib ülesandeid oma alluvatega "eesmärkide lepingu läbirääkimistel", pakkumata neile üksikasjalikku marsruutimist antud suunas. Oluline on tulemus, mitte tegevus ise. See meetod on aga asjakohane vaid juhul, kui ettevõttel on pädevad ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajad. See stimuleerib töötajate algatusvõimet ja loovust, kuid nõuab märkimisväärset aega protsessi adekvaatseks koordineerimiseks ja dokumenteerimiseks.

Tavaliselt, planeerimine voolab mitmesse etapid :

• Visiooni sõnastamine (hüpotees tuleviku kohta).
• Prognoosi tegemine (kui realistlik see visioon on).
• Plaani (eelarve) koostamine.
• Plaani elluviimine.
• Arvestus ja tulemuste kontroll.
• Tulemuste analüüs. Kokkuvõtteid tehes.

Strateegiline planeerimine algab avaldusega visioonid . Visioon on ideaalne tulevikupilt. Visioon on omaniku unistused ja ambitsioonid, mis peegeldavad ühiskonna huve.

Näiteks kuulus autotootja Henry Ford sõnastas oma ettevõtte visiooni järgmiselt: " Ehitan auto, mis on kättesaadav väga paljudele inimestele. Selle hind saab olema nii madal, et iga hea palgaga inimene saab sellise auto osta ja koos perega nautida õnnistatud lõõgastustunde Jumala avarates ruumides... Kui ma selle ettevõtmise lõpetan, kõik saavad endale autot lubada ja saavad selle endale. Hobused kaovad meie teedelt ja me anname suurele hulgale inimestele tööd ja head sissetulekut ".

Mitte vähem huvitav on Walt Disney nägemus põhimõtteliselt uuest lõbustuspargist: " Disneylandi idee on lihtne. See on koht, kus inimesed leiavad õnne ja õpivad uusi asju. See on koht, kus vanemad ja lapsed veedavad koos kvaliteetaega; koht, kus õpetajad ja õpilased avastavad suuremaid võimalusi teadmisteks ja õppimiseks. Seal saavad vanemad inimesed oma nostalgiat möödunud päevade vastu kustutada ja noored saavad nautida tuleviku väljakutseid. Seal tuuakse looduse ja Inimese loodud imed avalikuks vaatamiseks ja uurimiseks. Disneyland on rajatud ja pühendatud neile ideaalidele, unistustele ja rasketele, kuid tõelistele faktidele, mis lõid Ameerika. Disneylandi ainulaadne varustus võimaldab neid unistusi ja fakte selgelt demonstreerida, muutes need julguse ja inspiratsiooni allikaks kogu maailmale. Disneylandist saab natukene mess, näitus, mänguväljak, kogukonnakeskus, elavate faktide muuseum ning koht, kus näha ilu ja maagiat. See neelab selle maailma saavutused, rõõmud ja lootused, milles me elame. Ja ta tuletab meile meelde ja näitab meile, kuidas muuta kõik need imed meie elu osaks ".

Visioon võib olla väga konkreetne, määratledes ettevõtte toimimise tehnilise poole, nagu näiteks Motorola: " Motorola unistab maailmast, kus telefoninumbrid määratakse inimestele, mitte kohtadele; milles peopessa mahuvad väikesed seadmed võimaldavad inimestel üksteisega ühendust hoida, kus iganes nad ka poleks; milles uued sidemeediumid saavad visuaalseid pilte ja andmeid edastada sama lihtsalt kui hääli ".

Koostamise etapis prognoos Kasutatakse palju erinevaid meetodeid. Üks levinumaid on stsenaariumi planeerimise meetod. Stsenaariumi planeerimine on meetod ettevõtte väliskeskkonna edasiseks arenguks alternatiivsete võimaluste konstrueerimiseks, mis võimaldab juhtidel analüüsida ja teha strateegilisi otsuseid ebakindluse tingimustes. Stsenaariumid võimaldavad ettevõtetel mõelda tulevikule, nad vastavad küsimusele: kuidas saab ettevõte jõuda kujuteldavasse tulevikku ja muuta see reaalseks.

Tõstke esile stsenaariumi väljatöötamise seitse etappi :

• Probleemi tuvastamine. Põhiküsimuste loend.
• Peamiste tegurite ja suundumuste (kindlad ja ebakindlad) väljaselgitamine, nende vastastikune sõltuvus
• Faktorite järjestamine tähtsuse ja prioriteedi järgi
• Stsenaariumi loogika valik. Peamiste tegurite maatriks. Stsenaariumide kirjeldus.
• Iga stsenaariumi peamiste tegurite analüüs
• Tagajärgede analüüs. Parameetri tundlikkus. Invariantsete lahenduste tsoonid.
• Näidikute ja märkide valik juhtimiseks

Kõige tavalisemate hulgas Stsenaariumipõhises lähenemisviisis saab tuvastada järgmised vead.

• Kõik stsenaariumid põhinevad ühel muutujal
• Kõrgem juhtkond ei ole stsenaariumide väljatöötamisega seotud
• Ehitatud stsenaariumid ei ole ilmselgelt samaväärsed
• Liiga palju stsenaariume
• Liigne detailsus
• Näitajate ja võrdlusaluste puudumine

Laval eelarve koostamine , koostab organisatsiooni juhtkond üksikasjaliku äriplaani, mis sisaldab järgmisi jaotisi:

• Sissejuhatav osa, projekti eesmärk ja olemus.
• Tööstuse olukorra analüüs.
• Kavandatava projekti tähendus.
• Turu, turujõudude, võimaluste ja ohtude analüüs.
• Turundusplaan: tarbijate, müügikanalite analüüs, turundusmiksi kirjeldus, majanduslike tegurite hindamine, unikaalse müügipakkumise formuleerimine jne.
• Tootmisplaan.
• Organisatsiooniplaan: organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüs, personalivajaduse plaan, juhtimis-, motivatsiooni- ja kontrollisüsteemide kirjeldus.
• Riskitase ja kompensatsioonimeetmed.
• Finantsplaan: rahanõuded, rahavoogude jaotus, majandustulemused.
• Rakendused.

Kas äriplaani õnnestumise suhtes valitseb teatud skepsis? August Scheer usub, et "Turuprotsessid liiguvad nii kiiresti, et kolmeks aastaks koostatud äriplaanil pole reeglina võimalust algsel kujul ellu viia."

Seetõttu on olulisemad kriteeriumid:

• Selle turusegmendi kasvuväljavaated, kus ettevõte soovib tegutseda.
• Esmase idee uudsuse aste, sest see näitab asutajate fundamentaalset võimet ideid genereerida
• Asutajate juhikvalifikatsioon

Kui neid kolme kriteeriumi hinnata positiivselt, siis saame rääkida projekti õnnestumisest. Äriplaan on pigem ametlik kindlustuspoliis pankadele või riskikapitali investoritele.

Dwight Eisenhower - USA armee kindral, kellest sai hiljem president, ütles: "Plaan pole midagi, planeerimine on kõik," rõhutades sellega teabe süstematiseerimise tohutut tähtsust planeerimisprotsessis ja juhtide paindlikkuse (võimaluse plaanist kõrvale kalduda) tähtsust. .

Ettevõtte edukas areng põhjustab mitmel põhjusel selle äritegevuse erinevate aspektide keerukust. Reeglina muutub emaettevõtte organisatsiooniline struktuur keerukamaks, luuakse või omandatakse filiaale ja tütarettevõtteid. Selle tulemusena muudetakse ettevõte valdusettevõtteks ja see toob kaasa eelkõige tema sisemise dokumendivoo suurenemise ja keerukuse. Toodete, kaupade ja teenuste müügi positiivse dünaamikaga kaasneb osapoolte arvu kasv ja väliste infovoogude sisu suurenemine. Ettevõtte äritegevuse arenguga kaasnevad ka muutused strateegilistes eesmärkides ja eesmärkides. Loetletud tegurid koos mõne muuga viivad ärijuhtimise prioriteetide muutumiseni selle kasvades.

Prioriteetide muutumine ärijuhtimises

Kui väikeettevõtte juhtimiseks on vaja korraldada raamatupidamist ja maksuarvestust kõigis valdkondades, näha ette reguleeritud aruandluse moodustamine, samuti jooksvate tegevuste operatiivarvestuse pidamine vajalikes osades koos võimalusega vajalikke andmeid hankida. juhtimisotsuste tegemiseks, siis valdusstruktuuriga ettevõttele sellest enam ei piisa .

Kiiresti kasvavate ettevõtete eesmärkideks on sageli uute territoriaalsete turusegmentide väljatöötamine, uut tüüpi toodete turule toomine, äritegevuse mitmekesistamine jne. Laiaulatusliku struktuuriga kasvava osaluse seatud eesmärkide saavutamine hõlmab ettevõtete grupi strateegia vormistamise, paindliku osaluse juhtimissüsteemi loomise, investeeringute kaasamise probleemide lahendamist ja ettevõtte konsolideeritud finantsaruannete olemasolu.

Ettevõtete finantsaruandlus võimaldab osaluse omanikel, võlausaldajatel, investoritel, audiitoritel ning teistel välis- ja sisekasutajatel saada terviklikku ülevaadet kontserni äritegevuse olukorrast. Seda kasutatakse ka teadlike ja põhjendatud juhtimisotsuste tegemiseks. Sel juhul peab ettevõtte aruandluse koostamine toimuma vastuvõetava aja jooksul ja selle ettevalmistamise vastuvõetavate kuludega.

Samas on mitmeid asjaolusid, mis takistavad adekvaatse ettevõtte aruandluse õigeaegset laekumist. Osaluse erinevad majandusüksused rakendavad reeglina erinevaid arvestusmeetodeid. Samal ajal ei ole kõigi üksuste ühtsele arvestuspoliitikale viimine alati majanduslikult otstarbekas ja mõnel juhul, näiteks välisriikide jurisdiktsiooni alla kuuluvate ettevõtete puhul, on see lihtsalt võimatu. Lisaks võivad ettevõttesse kuuluvad erinevad ettevõtted kasutada raamatupidamise ja juhtimise automatiseerimiseks erinevaid süsteeme.

Selle tulemusena, nagu näitab praktika, nõuab ettevõtte finantsaruannete koostamise ülesanne kvalifitseeritud töötajate ja väliskonsultantide olemasolu ning uusi kaasaegseid automatiseerimistööriistu.

Lisaks ettevõtete aruandluse koostamisele on Venemaa ettevõtete jaoks kiireloomuline ülesanne ka selliste kaasaegsete juhtimis- ja infotehnoloogiate kasutuselevõtt nagu eelarve koostamine ja tasakaalustatud tulemuskaart. Eelarvestamise kasutamine võimaldab äriüksuse ressursse aja peale optimaalselt jaotada. Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamine võimaldab lihtsate ja arusaadavate tulemuslikkuse põhinäitajate KPI (Key Performance Indicator) abil muuta ettevõtte strateegilised eesmärgid nii üksikute ettevõtete, allüksuste kui ka ettevõtte põhitöötajate tegevusplaaniks. ettevõttes ja jälgida nende saavutusi.

Osaluse omanike kavatsus saada pikaajaliste projektide elluviimiseks vajalikke investeeringuid või näiteks suurendada ettevõtte kapitalisatsiooni eesmärgiga seda edasi müüa, viib mõnel juhul otsusele teha ettevõtte aktsiate esmane avalik pakkumine börsil - IPO (Esialgne avalik pakkumine ) sisenemise otsuseni.

IPO-ks valmistumine eeldab tingimata äritegevuse läbipaistvuse ja ettevõtte avalikkuse tagamist. Selle probleemi lahendamise raames võib osutuda vajalikuks ettevõtte ümberstruktureerimine, et minna üle olemasolevalt struktuurilt juriidiliselt läbipaistvale ja majanduslikult mõistlikule. IPO ettevalmistamise tingimused hõlmavad osaluse konsolideeritud finantsaruannete koostamist vastavalt Venemaa ja rahvusvahelistele standarditele (IFRS), samuti selle auditeerimist, kaasaegsete ettevõtte juhtimisstandardite kasutuselevõttu ja muid nõudeid.

Paljude ülalkirjeldatud probleemide lahendamiseks pakub ettevõte 1C tarkvaratoodet 1C: Consolidation 8. See tarkvaratoode võimaldab automatiseerida valdusse kuuluvate äriüksuste aruannete kogumist ja tsentraliseeritud salvestamist, koondades juhtimis- ja raamatupidamisaruandluse. Selle abil saate rakendada eelarvehaldust nii üksikutele ettevõtetele kui ka ettevõtete gruppidele. Programm võimaldab teisendada ühe standardi järgi genereeritud aruandluse teiste standardite järgi aruandluseks - RAS, IFRS, US GAAP jne.

Hoidmisstruktuur, konsolideerimisperimeetrid

Enne konsolideerimisprotsessi alustamist on vaja kindlaks määrata osalusesse kuuluvate äriüksuste alluvusstruktuur ja seeläbi saada ettekujutus nendevahelistest organisatsioonilistest ja majanduslikest suhetest. Järgmises etapis peate määrama konsolideerimise perimeetri, teisisõnu määrama äriüksuste komplekti, mille kohta konsolideeritud aruandlus genereeritakse.

Majapidamise struktuur võib olla erinev ja oleneb nii tegevuse spetsiifikast kui ka juhtimisprobleemide lahendamise meetoditest. Näiteks võib valdusstruktuur lihtsaimal juhul koosneda emaettevõttest ja mitmest sellele alluvast tütarettevõttest. Selline struktuur tagab omandisuhete läbipaistvuse ja omanike suhteliselt kerge kontrolli kõigi põllumajandusettevõtte ettevõtete üle.

Keerulisema struktuuriga osaluse puhul võivad tütarettevõtted olla seotud vastastikuste omandisuhetega. Paljud neist võivad sisaldada ka vähemusaktsionäre. Need asjaolud raskendavad aruandluse konsolideerimist.

Lisaks võivad ärihuvid nõuda andmete üldistamist erinevate kriteeriumide järgi segmenteeritud organisatsioonide puhul – tööstusharu, piirkondlikud jne. Konsolideerimisperimeetrisse kuuluvate organisatsioonide loetelu võib sõltuda ka kasutajatest, kelle kohta koondaruanne koostatakse.

Ettevõtluse arendamise huvid võivad nõuda paindliku juhtimisstruktuuri kasutamist, mis erineb organisatsioonilisest. Sel juhul võib tekkida vajadus konsolideerida mitte ainult juriidiliste isikute, vaid ka filiaalide, eraldiseisvate osakondade ja finantsvastutuskeskuste (FRC) aruandlus. Samas võivad finantsjuhid olla erinevat tüüpi – investeerimiskeskused, tulukeskused, kulukeskused ja kasumikeskused.

Tarkvaratoode "1C: Consolidation 8" on välja töötatud kaasaegse äri nõudeid arvestades ja seda saab kasutada aruandluse konsolideerimiseks kõigil ülalkirjeldatud juhtudel.

Programm näeb ette aruandlusvormide väljatöötamist äriüksustele - ettevõtte organisatsioonidele, filiaalidele, keskföderaalringkonnale jne. "1C: konsolideerimine 8" võimaldab kirjeldada grupi organisatsioonilise ja finantsstruktuuri erinevaid aspekte - äriüksuste koosseisu, alluvuse hierarhilist struktuuri, äriüksustele rakendatavaid konsolideerimismeetodeid, aga ka omanike koosseisu. ja nende osad kontserni äriüksustes.

Määratakse kindlaks konsolideerimise perimeetrid – grupp, alamettevõte, tööstusharu või geograafiline segment. Saate ühes teabebaasis toetada mitut konsolideerimisperimeetrit. See võimaldab teostada konsolideerimist etapiviisiliselt, genereerida aruandlust segmentide kaupa jne. Konsolideerimisperimeetri omanike osad iga perimeetri organisatsiooniüksuse täisomandis arvutatakse, võttes arvesse selliseid keerulisi omandiosasid nagu kaudne ja vastupidine.

Sõltuvalt sellest, kui suur on kontserni tegelik kontroll üksikute ettevõtete üle, kasutab programm erinevaid konsolideerimismeetodeid – “täielik konsolideerimine”, “kapitali meetod” ja “proportsionaalne konsolideerimine”.

Perimeetrid on versioonimisel. See võimaldab salvestada valduses olevate ettevõtete omandamiste ja realiseerimiste ajalugu. Kasumiaruande konsolideerimisel võetakse arvesse aruandeperioodi soetamist ja realiseerimist. Sel juhul registreeritakse näitajate väärtused soetamise või võõrandamise kuupäeva seisuga või jäetakse need vastavalt arvutusest välja.

Kui valdusettevõtted kasutavad erinevaid arvestuspõhimõtteid, kohaldatakse neilt saadud aruannetele erinevaid töötlemisreegleid. Need reeglid on määratletud üksikute organisatsiooniüksuste või perimeetrite jaoks ning sisaldavad algoritme aruandluse teisendamiseks ja konsolideerimiseks.

Äritegevuse juhtimine

Venemaa osaluste dünaamiline areng nõuab kvaliteetset juhtimissüsteemi. Kaasaegne juhtimispraktika kasutab paljusid kontseptsioone ja lähenemisviise, mille eesmärk on suurendada efektiivsust ning tagada ettevõtte kasv ja areng. Üks selline lähenemine on eelarve koostamine.

Tänapäeval on eelarve koostamine ressursside jälgimise ja planeerimise vahend, mis väljendub mõõdetavates näitajates, mis on mõeldud ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Eelarvestamise juurutamine hõlmab eelarvemudeli ja eelarvete pidamise regulatsiooni väljatöötamist. Eelarveprotsessi ülesehitamise aluseks on finantsstruktuur. Oluline on märkida, et finantsstruktuur ei korda organisatsiooni struktuuri. Finantsvastutuse keskusteks võivad olla nii üksikettevõtted kui ka koondäriüksused, mis ühendavad ettevõtteid teatud tunnuse järgi.

Programm "1C: Consolidation 8" võimaldab teil luua ettevõtte arengustrateegiast lähtuva finantsstruktuuri. Eelarved on võimalik sisestada tabelite kujul, s.o. viisil, mis on eelarveprotsessis mitterahalistele osalejatele lähedane ja arusaadav. Toetatakse erinevates vormingutes andmete importi erinevatest automatiseeritud süsteemidest.

Omanike strateegiliste eesmärkide saavutamiseks kasutatakse sageli lähenemisviisi, mis hõlmab põhieesmärgi lagunemist. Näide põhieesmärgi “Puhaskasumi kasv 30%” võimalikust lagunemisest on toodud joonisel.

Eesmärgi "Puhaskasumi kasv 30%" lagunemine

Dekomponeerimisprotsessi käigus on eesmärkide hierarhilise puu iga eesmärgi jaoks näidatud numbrilisel kujul põhiline tulemusnäitaja, mille poole püüelda.

Programmi "1C: Consolidation 8 PROF" versioonis sisalduv metoodiline eelarvestamise mudel pakub näiteid peamiste tulemusnäitajate (KPI), nende arvutamise valemite ja äriprotsesside kohta, mis võimaldavad teil nende saavutamist automaatselt jälgida. Eelarvemudelis antud KPI-de koosseisu saab muuta vastavalt ettevõtte strateegilistele eesmärkidele.

11. peatükk

Ettevõtte ümberstruktureerimine turuväärtuse hindamisel.

Turumuutused avavad Venemaa ettevõtlusele uue perspektiivi, kuid samal ajal saab selgeks, et paljudel ettevõtetel on konkurentsisurve all ja uutes majandustingimustes ilma oluliste ümberkorraldusteta vähe võimalusi ellu jääda. Majandus on pärinud struktuuri, kus suurtes tööstus- ja põllumajandusettevõtetes on ressursid (kapital, tööjõud, maa ja ettevõtlusvõime) alakasutatud.

Ümberstruktureerimisprotsessi võib määratleda kui tootmisressursside tõhusa kasutamise tagamist, mis toob kaasa äriväärtuse kasvu.

Restruktureerimise põhieesmärk on ettevõtte (ettevõtte) arengu allikate otsimine sisemiste ja väliste tegurite abil. Sisemised tegurid põhinevad tegevus-, investeerimis- ja finantsstrateegiate väljatöötamisel väärtuse loomiseks oma ja laenatud finantseerimisallikate kaudu; väline - ettevõtte tegevuse ja struktuuri ümberkorraldamise kohta.

Strateegiline eesmärk on aktsiakapitali väärtuse suurendamine läbi ressursside tõhusa kasutamise.

11.1 Ettevõtte väärtuse juhtimise strateegiad

Turu-uuringud näitavad, et rahavoogude ja ettevõtte väärtuse vahel on tugev seos.

Puhaskasumi näitaja ei korreleeru ettevõtte turuväärtusega nii järjekindlalt kui rahavoo näitaja, kuna esimene ei võta arvesse:

Põhivarasse tehtud investeeringu suurus;

oma käibekapitali suurus;

Ettevõtte finantseerimisvajadused;

Äri- ja finantsriskid, mis on konkreetsele ettevõttele omased.

Diskonteeritud rahavoogude meetod põhineb lihtsal eeldusel, et konkreetne investeering loob lisaväärtust, kui selle tootlus ületab sarnase riskitasemega investeeringu tootlust. Teisisõnu nõuab suurema investeeringutasuvusega ettevõte teatud kasumitaseme jaoks vähem lisainvesteeringuid ning sellel on rohkem rahavoogusid ja suurem väärtus.

Kulude juhtimine üldiselt nõuab juhilt erilist lähenemist. See peaks keskenduma pigem pikaajalistele rahavoogudele kui lühiajalistele muutustele aktsiakasumis. Lähenemine peaks olema erapooletu, keskenduma ainult väärtuse suurendamisele. Ettevõtet tuleb vaadelda selle järgi, kas ta teenib tulu, mis ületab kapitali kaasamise kulud või mitte.

Rahavoogude ja ettevõtte väärtuse juhtimine seisneb eelkõige uue väärtuse loomises. Viimane hõlmab esmalt konkreetsete tegurite väljaselgitamist, mis määravad väärtuse muutused, seejärel nende põhjal väärtuse suurendamise strateegiate väljatöötamist ja seejärel nende strateegiate järjepidevat ja sihipärast rakendamist.

Ettevõtte väärtuse loomise protsessi võib jagada nelja põhietappi:

Esimene samm - hinnang ettevõttele „nagu on“: põhineb andmetel hetkeseisu ning ettevõtte juhtkonna praeguste tootmis- ja finantsplaanide kohta. Hindamisel kasutatakse diskonteeritud rahavoogude meetodit;

teine ​​faas - ettevõtte süvafinantsanalüüs, ettevõtte sees väärtust juhtivate tegurite väljaselgitamine, väärtuse suurendamise strateegiate väljatöötamine ja rakendamine lähtuvalt mõjust teatud teguritele;

kolmas etapp - organisatsiooni ümberstruktureerimise võimaluste ärakasutamine, nagu tootmisüksuste müük, ettevõtete ostmine, ühinemine, ühisettevõtte loomine, osakonna likvideerimine jne;

neljas etapp -finants restruktureerimine, mis tähendab võlatasemega seotud otsuste tegemist, omakapitali suurendamist, võlgade konverteerimist aktsiateks.

Ettevõtte hindamine "sellisel kujul" toimub diskonteeritud rahavoogude meetodil.

Erilist tähelepanu pöörame teisele etapile – ettevõttesisese lisaväärtuse loomisele väärtust loovate tegurite mõjutamise kaudu.

Väärtust mõjutavad tegurid on diskonteeritud rahavoogude mudeli üksikud muutujad, mis iseloomustavad ettevõtte tegevuse teatud aspekte. Ühe või teise muutuja kvantitatiivse muutusega muutub rahavoo väärtus ja vastavalt ka väärtus.

Kõige olulisemad kulude tegurid on järgmised:

1. Ajategur.

2. Müügimahud.

3. Müüdud toodete maksumus.

4. Püsi- ja muutuvkulude suhe.

5. Brutokasumi marginaal.

6. Oma käibekapital.

7.Põhivara.

8. Omakapitali ja laenatud vahendite suhe ettevõtte kapitalistruktuuris.

9.Kapitali kaasamise maksumus.

Seitse tegurit mõjutavad otseselt rahavoo suurust, kaheksas ja üheksas - diskontomäära.

Mõju teatud teguritele (kulude juhtimine) viiakse läbi vastavalt konkreetsetele ettevõtte arengustrateegiatele. Kasutatakse kahte peamist lähenemisviisi: kulude juhtimine ja diferentseerimine.

Esimene lähenemine on eelkõige kulude range kontrollimine ja seeläbi tootmise efektiivsuse maksimeerimine; teiseks on ettevõtte jõupingutuste koondamine selliste toodete tootmisele ja müügile, millel pole tõsiseid konkureerivaid analooge.

Tegevusstrateegiad Arvesse võetakse järgmisi kulutegureid:

Toodetud toodete või teenuste valik;

Hinnakujundus;

Turgude valik;

Kulutõhusus;

Müügisüsteem;

Klienditeeninduse kvaliteet.

Esimese lähenemisviisi (kulude juhtimine) puhul on optimaalsed järgmised tehnikad:

Püsikulude osakaalu vähendamine haldus- ja üldkulude kokkuhoiu kaudu;

Tarnijatega suhete optimeerimine täiendava kulude kokkuhoiu eesmärgil;

oma turuosa suurendamine, et saavutada igat tüüpi tegevuste puhul mastaabisääst;

Müüdavatele toodetele konkurentsivõimeliste hindade tagamine kõige eelneva kaudu.

Teine lähenemisviis (diferentseerimine) hõlmab peamiselt hindade ja seeläbi brutokasumi marginaalide tõstmise potentsiaali kasutamist neis turusegmentides, kus on konkurentide ees käegakatsutav eelis.

Investeerimisstrateegiad esitage analüüs:

Varude tasemed;

Saadaolevate arvete sissenõudmine;

Võlakohustuste haldamine;

Tootmisvõimsuse laiendamine;

Kapitaliinvesteeringute planeerimine;

Varade müük.

Minimeerige oma sularahajääk;

Stimuleerige võlgnikke keskmisi tagasimaksetähtaegu lühendama
võlg;

Minimeerige varude taset, kuid ei kahjusta klientide tellimuste sujuvat täitmist;

Säästa põhivara kasutamise arvelt (näiteks masinaid ja seadmeid rentides, mitte ostes);

Müüa üleliigne kasutamata vara.

siduda saadaolevate arvete haldamine hinnateguritega;

taotleda tarnijatelt kõige soodsamaid tingimusi võlgade tagasimaksmiseks;

Investeerige eristamiseks vajalikesse erivaradesse.

Finantsstrateegiad Mõlemad lähenemisviisid on keskendunud:

Optimaalse kapitalistruktuuri loomine;

Odavaimate laenu- ja omakapitali finantseerimisviiside valik;

Äritegevuse riskitegurite maksimaalne vähendamine.

Kõigi kolme taseme strateegiate ühe või teise versiooni järjekindel rakendamine toob kaasa rahavoo ja sellest tulenevalt ettevõtte väärtuse maksimaalse kasvu.

11.2. Ettevõtte ümberstruktureerimine

Ettevõtte väline areng põhineb varade ostmisel (müügil), jagunemisel, ühinemisel ja omandamisel, samuti ettevõtte kontrolli säilitamise tegevusel. Strateegiline eesmärk on aktsiakapitali väärtuse suurendamine läbi varade struktuuri muutmise; rahaliste vahendite kogumine peamistes äriarenduse valdkondades ja ettevõtte kontrolli säilitamine.

Ümberstruktureerimisvõimalus tekib siis, kui ettevõtte praegu omava väärtuse (praegune väärtus) ja mitme asjaolu muutumisel saavutatava potentsiaalse väärtuse vahel on väärtuslõhe.

Kulude vahe - erinevus ettevõtte hetkeväärtuse vahel olemasolevates tingimustes ja ettevõtte jooksva väärtuse vahel pärast ümberkorraldamist:

NPV C = r,

Kus NPV C - ümberkorraldamise mõju nüüdispuhasväärtus;

D(PN)n - täiendav kasum ümberstruktureerimisest;

P - ajavahemik pärast ümberkorraldamist;

(EE)lk - tootmiskulude ja täiendava kasumi kokkuhoid tänu tootmise mitmekesistamisele;

(I)lk - täiendavad investeeringud ümberstruktureerimiseks;

(T)lk - maksumaksete suurendamine (sääst);

r - jooksva väärtuse koefitsient.

Põhimudelina ettevõtte väärtuse arvutamisel ümberstruktureerimise eesmärgil kasutatakse diskonteeritud rahavoogude meetodit, kuna see meetod võimaldab ainsana arvesse võtta ettevõtte rahavoogude tulevasi muutusi.

Kavandatava restruktureerimiskava hindamisel on vaja prognoosida ettevõtte jooksva tegevusega seotud maksujärgseid netorahavoogusid, võtmata arvesse saneerimise finantskulusid. Sel juhul võib ümberstruktureerimist käsitleda investeerimisvõimalusena, millel on esialgsed kulud ja oodatav tulevane kasum.

Ettevõtete ümberstruktureerimine hõlmab kapitali- või omandistruktuuri muutusi, mis ei ole seotud ettevõtte tegevus(äri)tsükliga ja põhinevad väliste kapitali kasvutegurite kasutamisel.

Venemaal võib aktsiaseltsi ümberkorraldamise läbi viia ühinemise, ühinemise, jagunemise, eraldumise ja ümberkujundamise vormis (vastavalt aktsiaseltside seadusele, 1995).

Millised põhjused nõuavad ettevõtte arenguks välistegurite allikate otsimist?

Esimene ja ilmselge põhjus on olemasolevale ärile omane potentsiaal, mida varem määratleti kululõhena. Paljud ettevõtted, kes kasutavad aktiivselt sisemisi kasvustrateegiaid, et maksimeerida oma plaanide elluviimist ja hoida ettevõtet toimivana, püüavad meelitada ligi väliseid kasvutegureid. Seda ümberstruktureerimisprotsessi suunda nimetatakse "strateegiliseks suunaks".

Restruktureerimise strateegilise suuna tegevuste liigid on: laienemine (ühinemine, ühinemine); vähendamine (jagamine, valik); aktsiakapitali ümberkujundamine (joonis 1).

Riis. 1. Ettevõtete restruktureerimise (reorganiseerimise) valdkonnad

Strateegilise suunaga eesmärk laiendused on suurendada aktsiakapitali väärtust järgmistel põhjustel:

Olemasolevate ettevõtete omandamine (lihtsam on omandada kontrolli olemasoleva ettevõtte üle kui luua uus);

Juhtimis-, tehnoloogiliste ja tootmishüvede saamine erinevate ettevõtete ühinemise korral (täiendav efekt, kui süsteem täidab puuduvad elemendid);

Võimalik hajutamise ja üldise riski vähendamise mõju erineva tegevusprofiiliga ettevõtete ühendamisel;

Konkurentsipotentsiaal tänu ühinenud ühingu positsiooni tugevdamisele turul;

Sünergistlik (süsteemne) efekt, mis tekib siis, kui süsteemi kui terviku omadused ületavad selle üksikute elementide omaduste lihtsumma.

Ühinemine seltside puhul tunnustatakse uue äriühingu tekkimist kahe või enama äriühingu kõigi õiguste ja kohustuste üleandmisega talle koos viimase tegevuse lõpetamisega. Ühinemisel osalevad äriühingud sõlmivad ühinemislepingu, milles määratakse kindlaks ühinemise kord ja tingimused, samuti iga ühingu aktsiate konverteerimise kord uue ühingu aktsiateks ja (või) muudeks väärtpaberiteks. Ühinemise teel ühingu ümberkorraldamise küsimus esitatakse ühinemisel osalevate äriühingute aktsionäride üldkoosoleku otsusele ning äsja tekkiva ühingu juhatus valitakse.

Liitumisega äriühingu puhul tunnustatakse ühe või mitme ettevõtte tegevuse lõppemist kõigi õiguste ja kohustuste üleminekuga teisele äriühingule. Ühinemist teostavad äriühingud sõlmivad lepingu, milles määravad kindlaks ühinemise korra ja tingimused, samuti ühendatava ühingu aktsiate ümberarvestamise korra. Ühinemise ja kinnitamise vormis ümberkorraldamise küsimus esitatakse aktsionäride üldkoosoleku otsustamiseks. Kõik ühendatava ühingu õigused ja kohustused lähevad üle ühendavale ühingule.

Maailmapraktikas on kogunenud märkimisväärne kogemus ühinemistehingute läbiviimisel ja hindamisel. Need tehingud tehakse monopolivastase komitee kontrolli all ja need peavad vastama järgmistele tingimustele:

Börs hõlmab mõlema poole lihtaktsiaid;

Tingimuslikud maksed on keelatud;

Tehingus osaleval äriühingul peab olema vähemalt kaheaastane kogemus iseseisva üksusena;

Omandatud äriühing ei tohi kahe aasta jooksul võõrandada olulist osa omandatud ettevõtte varast;

Otsuse tegemiseks on vajalik reeglina vähemalt 2/3 osanike nõusolek.

Ühinemise (liitumise) asemel võib äriühing kasutada huvipakkuva ettevõtte aktsiate ostmist ja selle üle kontrolli saavutamist; aktsiaid saab osta järk-järgult, põhjustamata aktsiahindade tõusu ja ilma aktsionäride nõusolekuta.

Valdusfirma (valdus) on ettevõte, mille varade hulka kuulub kontrollpakk teises ettevõttes ning tütarettevõtja, sõltumata tema valdusettevõttele kuuluvate aktsiate suurusest, ei saa omada valdusühingu aktsiaid ühelgi kujul.

Valdusfirma eeliseks on see, et see võimaldab saavutada kontrolli teise ettevõtte üle väiksema investeeringuga kui ühinemine. Lisaks saab aktsiaid osta järk-järgult, ilma aktsionäride nõusolekuta ja ilma ühinemise infoefekti tekitamata. Valdusfirmasid kuhjades on võimalik teatud piirini kasutada finantsvõimenduse mõju kontrollitavate varade ja kasumi suhtes, kui ulatuslikku ettevõtet on raske juhtida ja raha hajumine toimub.

Õiguslikust vaatenurgast omab emaettevõte tütarettevõtte aktsiaid, ei oma tütarettevõtte vara ega vastuta üldjuhul tütarettevõtte kohustuste eest, kuigi võib anda neile garantiisid.

Sõltuv Äriühinguks loetakse seda, mille tegevust kontrollib põhiettevõte, mille osalus põhiühingu kapitalist jääb vahemikku 20–50%. See asjaolu võimaldab teil oluliselt mõjutada emiteerivas ettevõttes tehtud otsuseid.

Eesmärk vähendamised on ettevõtte arengu strateegilise suuna valik koos kõigi võimalike sisemiste reservide mobiliseerimise ja väliste kasvuallikate kaasamisega.

Jaoskond Aktsiaseltsi lõpetamist tunnustatakse kõigi tema õiguste ja kohustuste üleminekuga vastloodud äriühingutele. Jagunemise teel ümberkorraldatava ühingu juhatus esitab aktsionäride üldkoosolekule otsustamiseks jagunemise teel ümberkujundamise küsimuse, selle saneerimise korra ja tingimused ning aktsiate ümberkujundamise korra. reorganiseeritav äriühing loodud äriühingute aktsiateks ja (või) muudeks väärtpaberiteks. Ettevõtte jagunemisel lähevad kõik tema õigused ja kohustused eraldumisbilansi kohaselt üle kahele või enamale vastloodud äriühingule.

Esiletõstmisega äriühingu puhul tunnustatakse ühe või mitme äriühingu loomist osa saneeritava äriühingu õiguste ja kohustuste üleminekuga neile ilma viimast lõpetamata. Eraldamise korras saneeritava ühingu juhatus esitab aktsionäride üldkoosolekule otsustamiseks ühingu jagunemise teel ümberkorraldamise, eraldamise korra ja tingimused. välja, uue äriühingu asutamine, ühingu aktsiate konverteerimise võimalus eralduva ühingu aktsiateks ja (või) muudeks väärtpaberiteks ning selle ümberkujundamise kord, eraldumisbilansi kinnitamine. Eraldumisel ühest või mitmest äriühingust läheb eraldumise bilansi kohaselt igaühele üle osa eraldumise korras ümberkujundatud ühingu õigustest ja kohustustest.

Kell muutumineäriühing aktsiaseltsiks või tootmiskooperatiiviks, lähevad ümberkujundatavale juriidilisele isikule üle kõik saneeritud äriühingu õigused ja kohustused vastavalt üleminekuaktile.

Teine põhjus ettevõtte välise arengu tegurite otsimiseks on maksejõuetute, pankrotis või tõsiste probleemidega ettevõtete saneerimine.

Ettevõtte maksejõuetus (pankrot) loetakse saabunuks pärast maksejõuetuse fakti tunnustamist vahekohtu poolt või pärast selle ametlikku väljakuulutamist võlgniku ettevõtte poolt tema vabatahtlikul likvideerimisel.

Ettevõtte saneerimisel maksejõuetuse (pankroti) korral võib Venemaa seaduste kohaselt võlgniku suhtes kohaldada järgmisi protseduure:

saneerimine (võlgniku vara väline haldamine, saneerimine);

Likvideerimine (võlgniku ettevõtte sundlikvideerimine vahekohtu otsusega, maksejõuetu ettevõtte vabatahtlik likvideerimine võlausaldajate kontrolli all);

Arveldusleping.

Selle ümberstruktureerimissuuna põhiülesanne on säilitada ettevõtet toimivana.

Ülevõtmisohtu ennetava või omandi- ja kontrolli säilitava ümberstruktureerimissuuna puhul on ülevõtmiseks atraktiivsed vaid need ettevõtted, millel on potentsiaalne “väärtuslõhe”.

Ülevõetava ettevõtte käsutuses on lai valik võimalusi, kuidas end iseseisvuse rünnakute eest kaitsta.

Juhtide ja aktsionäride huvide kaitse süsteem eesmärk on tagada, et ettevõtete ülevõtmisele püstitatud tõkked tagaksid juhtivtöötajate töölevõtmise ja aktsionäride õiguste tagamise.

Paljud ettevõtted sõlmivad oma juhtkonnaga juhtimislepinguid. Nad pakuvad juhtide töö eest kõrget tasu. Neid lepinguid tuntakse ka kui "kuldset langevarju". Nende kõrge hind tõstab ettevõtte hinda ja võib toimida ülevõtmise heidutajana.

Kvalifitseeritud häälteenamuse tingimus ühinemise üle hääletamisel (75–80%) tähendab, et kõik harta muudatused kiidetakse heaks suure häälte arvuga. Muude küsimuste otsustamiseks vajaliku tavapärase häälteenamuse asemel võib ühinemise olukord nõuda tehingu heakskiitmiseks suuremat häälteprotsenti.

Aktsiate tagasiostuprogramm on pakkumine ettevõttele oma aktsiate tagasiostmiseks ülekursiga, mida saab tasuda ettevõtte aktsiakapitalist.

Ettevõtte ümberkujundamine eraõiguslikuks saab teostada aktsiate ostmise kaudu, mis tähendab omandistruktuuri muutust. Selleks kasutatakse suurt hulka tööriistu. Levinumad arveldusvormid on sularahaarveldused endiste aktsionäridega ja aktsiaseltsi liitmine eraettevõttega. Erastamine võib toimuda aktsiate tagasiostmise teel laenu kasutades, s.o. tehingus osaleb kolmas isik, mõnikord ka neljas. Mis tahes võimendatud aktsiate tagasiostmisel seisab ettevõte silmitsi kahte tüüpi riskidega. Esimene on äririsk (võib juhtuda, et ettevõte ei arene vastavalt varem kehtestatud plaanile ja võla teenindamiseks vajalikud rahavood jäävad prognoositust väiksemaks). Teist tüüpi riske seostatakse intressimäärade muutumisega (üldjuhul antakse laenu ujuva intressimääraga ning selle maksete maht muutub koos intressimäärade kõikumisega, mistõttu intressimäärade tõus võib oluliselt halvendada ettevõtte positsiooni või isegi viia selle kokkuvarisemiseni).

Reeglina tegutsevad fondivalitsejad väljaostude algatajatena eesmärgiga säilitada omandiõigus ja kontroll, samuti ettevõtte või allüksuse võimalik omandamine.

11.3. Ettevõtte väärtuse hindamine ümberkorraldamise ajal

Selline hindamine hõlmab ühinevate äriühingute kokkusobivuse kindlaksmääramist, sealhulgas:

Tehingu osapoolte tugevate ja nõrkade külgede analüüs;

Pankroti tõenäosuse prognoosimine;

Tegevus- (tootmis-) ja finantsriskide analüüs;

Netorahavoogude muutuste võimalikkuse hindamine;

Reorganiseeritud ettevõtte maksumuse esialgne hinnang.

Investeerimisvõimalusena võib vaadelda saneerimiskulusid: on käivituskulud ja tulevikus on oodata kasumit (tuluvoogu). Olenemata sellest, kas ettevõte kulutab raha või aktsiaid, peab ta püüdma saavutada optimaalset kapitali jaotamist ja tagama aktsionäride pikaajalise jõukuse.

Kavandatava saneerimisprojekti hindamisel on vaja teha prognoos tulevaste rahavoogude kohta, mida oodatakse pärast tehingu lõpuleviimist.

Rahavoogude arvutamisel tuleb arvesse võtta kõiki sünergilisi mõjusid, kuna oluline on ette näha saneerimise marginaalne mõju.

Sünergia (rp. synergeia - koostöö, ühisus) - reaktsioon kahe või enama organismi koosmõjule, mida iseloomustab asjaolu, et see mõju ületab iga komponendi mõju eraldi

Sünergiline toime - ühinenud ühingute ühinemisjärgse väärtuse ületamine ühingute koguväärtusega enne ühinemist või ühinemise lisandväärtus (2 + 2 = 5).

Osa vara müümisel (loovutamisel) võib tekkida vastupidine sünergiaefekt: 4-2 = 3. Müüdav vara võib teisele ettevõttele huvi pakkuda ning sellest tulenevalt ollakse valmis nende eest kõrget hinda maksma. .

Sünergia võib avalduda kahes suunas: otsene ja kaudne kasu (joonis 2).

Joonis 2. Sünergilise efekti struktuur

Otsene kasu - saneeritud ettevõtete rahavoogude netovara suurenemine. Otsese kasu analüüs hõlmab kolme etappi:

Ettevõtte väärtuse hindamine, mis põhineb prognoositavatel rahavoogudel enne saneerimist;

Ühinenud ühingu väärtuse hindamine rahavoogude põhjal pärast ümberkorraldamist;

Lisandväärtuse arvutamine (kõik arvutused tehakse diskonteeritud rahavoogude mudeli alusel).

Ühinemise lisandväärtus tekib tegevus-, juhtimis- ja finantssünergia kaudu.

Operatiivne sünergia - kokkuhoid tegevuskuludelt, kombineerides turundus-, raamatupidamis- ja müügiteenuseid. Lisaks võib ühinemine kaasa tuua ettevõtte positsiooni tugevdamise turul, tehnoloogilise oskusteabe ja kaubamärgi omandamise, mis aitab mitte ainult kulusid vähendada, vaid ka tooteid eristada. Lisaks kulude kokkuhoiule ja toodete diferentseerimisele saavutatakse mastaabisääst (suutlikkus teha samades tootmisruumides suuremas mahus töid, mis kokkuvõttes vähendab keskmist kulu toodanguühiku kohta).

Juhtimissünergia - kokkuhoid tänu uue juhtimissüsteemi loomisele. Ettevõtete ühinemine võib toimuda horisontaalse ja vertikaalse integratsiooni, aga ka konglomeraadi loomise kaudu.

Ühinemise eesmärk on tõhusama juhtimissüsteemi loomine. Omandamise sihtmärgiks on sageli halvasti juhitud ettevõtted, millel on realiseerimata väärtuspotentsiaal. Sel juhul on ettevõttel kaks arenguvõimalust: juhtimiskvaliteedi parandamine ilma ümberkorraldusteta või ühingule uue juhtimisstruktuuri loomine. Esimest võimalust on juhtimispersonali muutmata keeruline rakendada; teine ​​võimalus põhineb reeglina tõhusalt toimiva ettevõtte juhtimisstruktuuri tugevdamisel.

Finantssünergia - finantseerimisallikate, finantseerimiskulude ja muude hüvede muutumisest tulenev kokkuhoid. Ettevõtete ühinemise fakt võib tekitada infoefekti, mille järel aktsiate väärtus tõuseb (samal ajal ei ole veel teostatud reaalseid majanduslikke ümberkujundamisi). Ühinemine (liitumine) võib suurendada potentsiaalsete investorite huvi ettevõtte vastu ja pakkuda täiendavaid finantseerimisallikaid. Aktsia hinna tõus (ka fiktiivne, infoefekti tulemusel) võib tõsta ettevõtte usaldusväärsust võlausaldajate silmis, mis mõjutab kaudselt nii võla struktuuri kui ka maksumust. Seda tüüpi sünergia ei too kaasa rahavoogude suurenemist, vaid investeerimisriski vähenemist väliste kasutajate seisukohalt. Ümberkorraldamine (eriti ümberkujundamine) võib kaasa tuua ka maksusoodustusi.

Saneerimise tulemuslikkuse hindamine võib olla lihtsam kui uue investeerimisprojekti hindamine, kuna olemasolevad ettevõtted ühendatakse.

Müügimahtude ja kulude prognoosid põhinevad reeglina eelmiste aastate tulemustel, seetõttu on need täpsemad.

Kaudne kasu - ühinenud ühingu aktsiate turuväärtuse tõus nende atraktiivsuse suurendamise tulemusena potentsiaalse investori jaoks. Ühinemise infoefekt koos loetletud sünergialiikidega võib põhjustada aktsiate turuväärtuse tõusu või P/E kordaja (hinna ja kasumi suhte) muutumise. Kuna aktsiaseltsi finantsjuhtimise eesmärk on tõsta aktsionäride heaolu ja seeläbi kasumit aktsia kohta, siis käsitleme seda aspekti lähemalt.

Näide. Ettevõte X kaalub võimalust ühineda ettevõttega U. Ettevõtete tunnused on toodud tabelis 1 (andmed on antud suvalistes ühikutes).

Tabel 1 - Ettevõtete finantstulemuste näitajad X ja Y.

Ühinemisel osalevad äriühingud määravad vahetussuhte alusel kindlaks iga ühingu aktsiate ümberarvestamise korra uue ühingu aktsiateks ja (või) muudeks väärtpaberiteks:

Näite kohaselt ettevõtte aktsiate turuhind X võrdne 20-ga, ettevõte Y - 11,7, vahetussuhe on 0,585 (11,7: 20).

Ettevõte X peab vahetama 0,585 oma aktsiaid ettevõttelt Y 1 ettevõtte Y aktsia vastu. Sellised vahetustingimused ei pruugi aga ettevõtte Y aktsionäridele huvi pakkuda. Oletame, et ettevõtte Y aktsionärid nõustuvad turuhinnast lähtuvate vahetustingimustega ettevõtte Y aktsiatest võrdub 12. Sel juhul peab iga ettevõtte Y aktsia kohta võõrandama 0,6 ettevõtte aktsiat X , mis eeldab täiendavalt 900 ettevõtte lihtaktsiate emiteerimist X.

X+Y finantsnäitajad pärast ühinemist on järgmised:

Eeldusel, et ühinevate ettevõtete kasumid jäid muutumatuks, suurenes ühinemise tulemusel üldine puhaskasum aktsia kohta. Firma Y aktsionärid said aga 0,6 ettevõtte aktsiat X seetõttu saavad nad arvestada vastava kasumiosaga (0,6 2,2) = 1,32, mis on väiksem kui ühinemise eelne esialgne kasumi väärtus (1,67). Tehingu tingimuste kohaselt oli P/E kordaja 7,18 (12: 1,67), mis ületab algväärtust (7). Suhe 7,18:7 võib vaatamata aktsiakasumi langusele pikemas perspektiivis viidata võimalikule aktsiakasumi suurenemisele pärast ühinemist (joonis 3).

Riis. 3. Eeldatav aktsiakasum enne ja pärast ühinemist (kaudne kasu)

Ettevõtte aktsionäride aktsiakasumi vähenemine (erosioon). X tekib siis, kui ettevõtte Y aktsiate P/E suhe ületab ettevõtte aktsiate algse P/E suhtarv X.

Ümberkorraldamise võimalik mõju omakapitali tootlusele arvutatakse järgmiste parameetrite abil:

Aktsiakasumi muutus vahetuskursi alusel;

Muutused P/E kordajas kui võimalike lühiajaliste väljavaadete indikaatoris;

Ühinevate äriühingute suurus: Üldjuhul on suuremal ettevõttel P/E kordaja kõrgem, mistõttu kuni teatud piirini (turu börsihind) on ühinemise tulemuseks suurem kogukasum aktsia kohta.

Mida suurem on ühendava ühingu P/E kordaja väärtus võrreldes omandatava ühingu sama näitajaga ja saadud kasumi mahu erinevus, seda suurem on sellest tulenevalt ühendava ühingu P/E kordaja tõus. ühinemisest.

Lühiajalises perspektiivis vähendavad paljud ühinemised aktsiakasumit ja neid peetakse ebaefektiivseks. Lahjenduse võib siiski kompenseerida, kui kahe ettevõtte tulude kasvumäärade erinevus on märkimisväärne ja kõrgema P/E kordajaga makstavat hinda peetakse mitmeaastaseks investeeringuks.

järeldused

Ettevõtte restruktureerimise protsess on dünaamiliselt arenevas majanduses objektiivselt vajalik.

Ümberkorraldamise majanduslikku tähendust võib defineerida kui tootmisressursside tõhusa kasutamise tagamist, mis toob kaasa ärilise väärtuse kasvu. Käimasolevate transformatsioonide efektiivsuse kriteeriumiks on äriväärtuse muutus. Ettevõtte restruktureerimise eesmärgil väärtuse arvutamise põhimudel on diskonteeritud rahavoogude meetod.

Äriväärtust suurendavad tegurid võib jagada sisemisteks ja välisteks.

Siseväärtuse loomise strateegiad põhinevad ettevõtte põhitegevusest, investeerimis- ja finantstegevusest tuleneva rahavoo allikate analüüsil.

Välised väärtuse loomise strateegiad kujundavad ümberkorraldamise kolme valdkonda:

Strateegiline ümberkorraldamine;

Ettevõtete saneerimine maksejõuetuse (pankroti) korral;

Ümberkorraldamine, et vältida ülevõtmisohtu.

Ettevõtte väärtuse hindamine ümberkorraldamise eesmärgil hõlmab hinnangut „nagu on“ ettevõtte hetkeseisu andmete põhjal ja kavandatava ümberstruktureerimisprojekti hindamist prognoositavate rahavoogude põhjal, võttes arvesse sünergilist mõju.

Organisatsiooni maksevõime taastamine

Turusuhete tõhus arendamine on ilma pankrotita võimatu, kuna pankrotioht on ettevõtja jaoks sama tõhus stiimul kui võimalus kasumit maksimeerida. Ettevõtluskunst seisneb suures osas oskuses välja töötada äriarengu strateegia, mis võimaldaks saavutada soovitud tulemusi ilma, et teie ettevõte puutuks kokku tarbetute riskidega, sealhulgas pankrotiriskidega.

Ettevõtlus ei vii aga alati eduni, mõnikord satub ettevõte raskesse finantsolukorda, mille ületamine eeldab mitte ainult ettevõtte sisemiste ressursside mobiliseerimist, vaid ka väliste finantseerimisallikate otsimist.

Ettevõtte finantskriisist üle saamine on keeruline ülesanne. Venemaa tingimustes suureneb selle keerukus objektiivselt üldise majandusliku ebastabiilsuse tõttu.

Pankrot on eelkõige majanduslik probleem, kuid see lahendatakse rangelt määratletud õigusraamistikus. Seetõttu peaks ettevõtte rahalise taastumise probleemi lahendamine põhinema teadmisel maksejõuetuse (pankroti) õigusliku regulatsiooni tunnustest.

Uurides ettevõtete pankrotimenetluse ja rahalise tagasinõudmisega seotud küsimusi ning võttes arvesse ka asjaolu, et Venemaal on võimalik oma kohustusi täitmata jätva võlgniku ja tema võlausaldajate vaheline konflikt lahendada nii kohtus kui ka kohtuväliselt. peaks pöörama vajalikku tähelepanu järgmistele õigusaktidele:

Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik;

föderaalseadus "Maksejõuetuse (pankroti) kohta" 26. oktoobril 2002 nr 127-FZ;

föderaalseadus “Maksejõuetuse (pankroti) kohta” 8. jaanuarist 1998 nr 6-FZ (koos muudatuste ja täiendavate muudatustega);

Vene Föderatsiooni seadus “Ettevõtete maksejõuetuse (pankroti) kohta” 19.11.1992 nr 3929-1;

föderaalseadus "Krediidiasutuste maksejõuetuse (pankroti) kohta" 25. veebruarist 1999 nr 40-FZ (koos muudatuste ja täiendavate muudatustega);

Föderaalseadus “Kütuse- ja energiakompleksi looduslike monopolide maksejõuetuse (pankroti) iseärasuste kohta” 24. juunil 1999 nr 122-FZ.

11.4. Kohtulikud ja kohtuvälised raha tagasinõudmise menetlused

Ettevõtte rahalise taastamise meetmeid saab võtta nii kohtuliku maksejõuetus- (pankroti)menetluse kui ka kohtuvälise menetluse korral.

Juhul, kui võlgnike organisatsiooni suhtes on vahekohtus algatatud maksejõuetuse (pankroti) juhtum, on võlgnikul võimalus proovida oma maksevõimet taastada. Vastavalt 26. oktoobri 2002. aasta föderaalseadusele “Maksejõuetuse (pankroti)” nr 127-FZ (edaspidi pankrotiseadus) võib vahekohus võlgniku maksevõime taastamiseks kasutusele võtta ühe kahest menetlusest: kas rahalise taastamise menetlus või väline juhtkond.

Lisaks võlgniku saneerimismenetlusele näeb pankrotiseadus ette ka järelevalve, pankrotimenetluse ja kokkuleppemenetluse korra.

Rahaline tagasinõudmine on võlgniku suhtes kohaldatav pankrotimenetlus tema maksevõime taastamiseks ja võla tagasimaksmiseks vastavalt tagasimaksegraafikule.

Rahalise sissenõudmise menetluse kehtestab vahekohus kuni kaheks aastaks, kui võlgniku asutajad (osalised) või võlgniku vara omanik - ühtne ettevõtja või kolmandad isikud seda taotlevad. võlgniku võlausaldajate esimene koosolek rahalise sissenõudmise tutvustamiseks. Rahalise sissenõudmise ajal tegutsevad võlgniku juhtorganid pankrotiseaduses sätestatud piirangutega. See protseduur põhineb rakendamisel finantsseisundi taastamise kava Ja võlgade tagasimaksmise graafik.

Välishaldus on pankrotimenetlus, mida rakendatakse võlgniku maksevõime taastamiseks.

Välise juhtimise korral antakse võlgniku juhtimise volitused üle välisele haldurile. See protseduur on eelkõige suunatud võlgniku sisemiste ressursside mobiliseerimisele, range ettevõttesisese kontrolli ja raamatupidamise juurutamisele, eriti rahavoogude üle. Kui aga võlgniku sisemistest ressurssidest maksevõime taastamiseks ei piisa, on võimalik kaasata rahalisi vahendeid kolmandatelt isikutelt (investoritelt).

Välise juhtimise üheks oluliseks tunnuseks on välisjuhtide arendus väline juhtimisplaan, mille peab heaks kiitma ja kinnitama võlgniku võlausaldajate koosolek. Välisjuhtimise kava ei ole rangelt reguleeritud vormiga, kuid see peab sisaldama igakülgset põhjendust välise juhtimise eesmärkide saavutamise võimaluse kohta vahekohtu kehtestatud tähtaja jooksul (üldjuhul mitte rohkem kui 18 kuud, seda tähtaega saab pikendada mitte rohkem kui 6 kuu võrra – võlgniku organisatsiooni maksevõime taastamine. Lisaks määrab sissejuhatus välise juhtimise moratoorium võlausaldajate nõuete täitmiseks võlgnikule kogu välise juhtimise perioodi jooksul. Samuti tuleb märkida, et võlgniku maksevõime taastamiseks suunatud meetmed viiakse läbi tema võlausaldajate järelevalve all.

Lisaks kohtumenetlustele, mille eesmärk on parandada võlgniku organisatsiooni tervist, et vältida selle likvideerimist, on võlgniku rahaliseks sissenõudmiseks perioodil palju võimalusi. kohtuvälised menetlused. Samas võib võlausaldajate roll mõnel juhul olla sama oluline kui kohtumenetluses. Sellegipoolest tuleb initsiatiiv ettevõtte maksejõulisuse taastamiseks ja tugevdamiseks suunatud meetmete elluviimisel reeglina ettevõttelt endalt või selle omanikult.

Pankrotiseadus näeb ette meetmed organisatsioonide pankroti ärahoidmiseks. Võlgniku asutajad (osalised) - juriidiline isik, võlgniku vara omanik - ühtne ettevõte, föderaalsed täitevvõimud, Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste täitevasutused, samuti kohalikud omavalitsused on kohustatud võtma õigeaegselt meetmed organisatsioonide pankroti ärahoidmiseks. Pankroti ennetamise abinõuna võib võlgnikule anda rahalist abi summas, mis on piisav rahaliste kohustuste ja kohustuslike maksete tagasimaksmiseks ning võlgniku maksevõime taastamiseks. See meede on protseduur kohtueelne rehabilitatsioon.

Kohtueelne saneerimine - võlgniku vara omaniku – ühtse ettevõtte, võlgniku asutajate (osaliste), võlgniku võlausaldajate ja teiste isikute poolt pankroti ärahoidmiseks rakendatavad meetmed võlgniku maksevõime taastamiseks.

11.5. Finantsseisundi taastamise plaan ja võlgade tagasimaksmise graafik

Majanduslikust vaatenurgast vaadatuna on rahaline taastumine võlgnike organisatsiooni ümberkorraldamine. Restruktureerimise vajalikud elemendid on: arveldused võlgniku võlausaldajatega, nende rahaliste kohustuste nõuete täitmise ja kohustuslike maksete tasumise tähtaeg saabus rahalise saneerimise kehtestamise kuupäeval, ainult kooskõlas kinnitatud võlgade tagasimaksmise ajakavaga; võlgniku rahaliste vahendite taastamise kava meetmete rakendamine, mille eesmärk on koguda võlgnikule makseteks vajalikke vahendeid.

Arvestada tuleks ka sellega, et rahalise sissenõudmise korra kehtestamine määrab võlgniku tegevusele mitmeid piiranguid, näiteks:

Võlausaldajate rahaliste kohustuste ja kohustuslike maksete tasumise nõudeid, mille tähtpäev saabus rahalise tagasinõudmise sisseseadmise päeval, saab võlgnikule esitada ainult pankrotiseadusega kehtestatud korras;

Varem võetud meetmed võlausaldajate nõuete tagamiseks tühistatakse;

Võlgniku vara arestimist ja muid võlgnikule kuuluva vara käsutamise piiranguid saab määrata eranditult pankrotimenetluse raames;

Varalise karistuse täitedokumentide täitmine peatatakse, välja arvatud dokumendid, mis on välja antud enne rahalise sissenõudmise kehtestamise kuupäeva jõustunud otsuste alusel: palgavõlgnevuste sissenõudmine; autoriõiguslepingute alusel autoritasude maksmine; vara tagasinõudmine kellegi teise ebaseaduslikust valdusest; elule või tervisele tekitatud kahju ja moraalse kahju hüvitamine;

Keelatud on: võlgniku asutaja (osalise) nõuete rahuldamine võlgniku varast osa (osa) eraldamiseks seoses selle asutajate (osaliste) väljaastumisega; paigutatud aktsiate tagasiostmine võlgniku poolt või aktsia (aktsia) tegeliku väärtuse tasumine;

Dividendide ja muude omandiväärtpaberite maksete maksmine on keelatud;

Võlgniku rahalisi kohustusi ei ole lubatud lõpetada samaliigilise vastunõude tasaarvestusega, kui sellega rikutakse pankrotiseadusega kehtestatud võlausaldajate nõuete rahuldamise järjekorda;

Trahve (trahvid, trahvid), tasumisele kuuluvaid intresse ja muid rahalisi sanktsioone ei kogune rahaliste kohustuste ja kohustuslike maksete täitmata jätmise või mittenõuetekohase täitmise eest, mis tekkisid enne rahalise tagasinõude kehtestamise kuupäeva.

Vastavalt pankrotiseaduse sätetele arvestatakse intressi võlausaldajate rahaliste kohustuste ja kohustuslike maksete nõuete summalt, mis tuleb rahuldada vastavalt võlgade tagasimaksegraafikule lõikes sätestatud viisil ja summades. 2 art. Seaduse artikkel 95.

Trahvid (trahvid, sunniraha), saamata jäänud kasumi näol tekitatud kahjusummad, mida võlgnik on kohustatud võlausaldajatele tasuma summades, mis olid olemas rahalise tagasinõudmise algatamise kuupäeval, kuuluvad tagastamisele rahalise sissenõudmise ajal vastavalt 2004.a. võlgade tagasimaksmise ajakava pärast kõigi muude võlausaldajate nõuete rahuldamist.

Rahalise tagasinõudmise menetluses ei ole võlgnikul pankrotiseaduse kohaselt õigust ilma võlausaldajate koosoleku (võlausaldajate komisjoni) nõusolekuta teha tehinguid või mitut omavahel seotud tehingut, milles ta on huvitatud. või nad:

Seotud võlgniku vara soetamise, võõrandamise või võõrandamise võimalusega otseselt või kaudselt, mille bilansiline väärtus on üle 5% võlgniku vara bilansilise väärtuse seisuga võlgniku varade bilansiline maksumus võlgniku varade bilansilise maksumuse suhtes võlgnikule eelneva aruandekuupäeva seisuga. tehing;

Need hõlmavad laenude (krediidi) väljastamist, käenduste ja tagatiste andmist ning võlgniku vara usaldusliku haldamise sisseseadmist.

Lisaks ei ole võlgnikul õigust ilma võlausaldajate koosoleku (võlausaldajate komitee) ja tagatise andnud isiku või isikute nõusolekuta teha otsust oma saneerimise (ühinemine, ühinemine, jagunemine, eraldumine, ümberkujundamine) kohta. .

Kui võlgniku rahalise saneerimise järgselt tekkivate rahaliste kohustuste suurus on üle 20% võlausaldajate nõuete registris kantud võlausaldajate nõuete summast, saab teha tehinguid, millega kaasneb võlgniku uute kohustuste tekkimine. eranditult võlausaldajate koosoleku (võlausaldajate komitee) nõusolekul .

Vastavalt pankrotiseadusele ei ole võlgnikul õigust ilma haldusjuhi nõusolekuta teha tehinguid või mitmeid nendega seotud tehinguid, mis:

Tulemuseks on võlgniku võlgnevuse suurenemine üle 5% võlausaldajate nõuete registris kantud võlausaldajate nõuete summast rahalise saneerimise kehtestamise kuupäeva seisuga;

Seotud võlgniku vara otsese või kaudse omandamise, võõrandamise või võõrandamise võimalusega, välja arvatud vara müük, mis on võlgniku poolt majandustegevuse käigus valmistatud või müüdud valmistoode (töö, teenus);

Tulemus nõudeõiguste loovutamisel, võla ülekandmisel;

Tulemus laenude (krediidi) saamisel.

Finantsseisundi taastamise plaan on välja töötatud võlgniku asutajate (osaliste), võlgniku-ühtse ettevõtte vara omaniku poolt ja kinnitatud võlausaldajate koosoleku poolt. Plaan peab nägema ette võimalused, kuidas võlgnik saaks võlausaldajate nõuete rahuldamiseks vajalikke vahendeid vastavalt võlgade tagasimaksmise graafikule rahalise taastumise ajal. See plaan on võlgade tagasimaksegraafiku majanduslik põhjendus.

Võlgade tagasimaksmise graafik peaks olema teie finantsseisundi taastamise kava lahutamatu osa. Pankrotiseaduse kohaselt kirjutab võlgade tagasimaksegraafikule alla võlgniku asutajate (osaliste) poolt selleks volitatud isik, võlgniku-ühtse ettevõtte vara omanik ja alates graafiku kinnitamise kuupäevast. vahekohtu poolt tekib võlgniku ühepoolne kohustus tasuda võlgniku võlg võlausaldajatele graafikuga kehtestatud tähtaegadel. Sellel ajakaval kui dokumendil on raha tagasinõudmise menetluse rakendamisel iseseisev ja väga oluline tähendus.

Võlgniku kohustuste täitmist vastavalt võlgade tasumise graafikule saab tagada pandiga (hüpoteegiga), pangagarantiiga, riigi või munitsipaalgarantiiga, käendusega, samuti muul viisil, mis ei ole vastuolus pankrotiseadusega. Võlgniku poolt võla tagasimaksegraafikujärgsete kohustuste täitmine ei saa olla kinnipidamise, tagatisraha või trahviga. Subjektina tagamaks võlgniku kohustuste täitmist võla tagasimaksegraafiku alusel ei saa tegutseda võlgnikule omandiõiguse või majandusjuhtimise õiguse alusel kuuluva vara ja varaliste õigustena.

Võlgniku kohustuste täitmata jätmise eest vastutavad isik või isikud, kes andsid võlgniku kohustuste täitmiseks tagatise vastavalt võla tagasimaksegraafikule võlgniku kohustuste täitmise tagatiseks antud vara väärtuse ja varaliste õiguste piires. kohustusi.

Kui võlgnikul on tagatis võlgniku kohustuste täitmiseks vastavalt võla tagasimaksegraafikule, kirjutavad graafikule alla ka selle tagatise andnud isikud.

Pankrotiseadus kehtestab võlausaldajate nõuete tagasimaksmise korra rahalise tagasinõudmise menetluses, mis kajastub võlgade tagasimaksegraafikus.

Ajakava peaks sisaldama:

Kõigi võlausaldajate nõuete registrisse kantud võlausaldajate nõuete tagasimaksmine hiljemalt 1 kuu jooksul. enne rahalise sissenõudmise tähtaja möödumist, samuti esimese ja teise järgu võlausaldajate nõuete tagasimaksmist hiljemalt 6 kuud. rahalise sissenõudmise kehtestamise kuupäevast;

Võlausaldajate nõuete proportsionaalne tagasimaksmine Art. Pankrotiseaduse artikkel 134.

Lisaks tuleb märkida, et maksude ja tasude õigusaktide kohaselt sissenõutavate kohustuslike maksete võlgade tagasimaksmise graafik kehtestatakse vastavalt maksude ja tasude õigusaktide nõuetele.

Võlgnikul on õigus graafik enne tähtaega täita.

Lisaks käsitletutele ei kehtesta pankrotiseadus muid nõudeid finantsseisundi taastamise kava vormile ja sisule.

Seega tuleks rahaliste vahendite taastamise kava väljatöötamisel lähtuda rahalise tagasinõudmise menetluse eesmärgist - võlgniku maksevõime taastamisest, aga ka pankrotiseaduses sätestatud piiranguid ja nõudeid arvestades.

Finantsseisundi taastamise kava väljatöötamist on soovitatav alustada ettevõtte finantsseisundi süvaanalüüsiga. Soovitav on, et tagasivaateperiood oleks kaks kuni kolm aastat. Selle analüüsi põhieesmärk on välja selgitada välised ja sisemised põhjused, mis viisid ettevõtte finantsseisundi halvenemiseni. Analüüsi ja tehtud järelduste põhjal on vaja välja tuua peamised võimalused ettevõtte maksevõime taastamiseks sisemiste ressursside mobiliseerimise ja nende ebapiisavuse korral laenuressursside kaasamisega.

Finantsseisundi taastamise plaan, nagu iga teinegi organisatsiooni tegevuskava, tuleb koostada planeerimise juhtivate põhimõtete alusel:

Eesmärkide ja eesmärkide kehtivus;

Süstemaatilisus;

Teaduslikkus;

Järjepidevus;

Plaani tasakaal;

Direktiivsus.

Finantsseisundi taastamise kava koostatakse kuni kaheks aastaks ja see kujutab endast võlgniku tootmis-, finants- ja majandustegevuse terviklikku programmi. See võib hõlmata ettevõttes lühi- ja keskpika planeerimise käigus välja töötatud traditsioonilisi sektsioone: turundus, tootmisprogramm, tehniline arendus ja tootmise korraldamine, tootmise majandusliku efektiivsuse tõstmine, logistika, tööjõu- ja personalikulud, kulud, kasum ja tootmise tasuvus. , finantsplaan jne. Finantsseisundi taastamise kava põhieesmärk on aga välja töötada meetmed, et tagada võlgniku võlausaldajate nõuete rahuldamiseks vajalike vahendite õigeaegne ja summade laekumine vastavalt võlgade tagasimaksegraafikule.

Kui võlgnik võlgade tagasimaksegraafikut ei täida, näeb pankrotiseadus ette nende kohustuste täitmise isikute poolt, kes tagavad võlgniku poolt võlausaldajatega arvelduste täitmise vastavalt võlgade tagasimaksegraafikule.

Märkigem raha tagasinõudmise menetluse vahekohtu poolt 3. osa punktis 2 ja artikli 3 punktis 3 kehtestatud viisil. Pankrotiseaduse artikkel 75.

Kui võlausaldajate esimesel koosolekul ei tehta otsust mõne pankrotimenetluse kohaldamise kohta ja puudub võimalus asja arutamist edasi lükata, teeb vahekohus määruse rahalise saneerimise kehtestamise kohta. Viimane ilmneb siis, kui võlgniku asutajad (osalised), võlgniku vara omanik - ühtne ettevõte, volitatud riigiasutus, samuti kolmas isik või kolmandad isikud esitavad avalduse vastavalt sättele. tagatise võlgniku kohustuste täitmiseks vastavalt võlgade tagasimaksegraafikule. Tagatisraha suurus peab ületama võlgniku võlausaldajate nõuete registris kohtuliku arutamise päeval kantud kohustuste summat vähemalt 20% võrra. Samas peab võlgade tagasimaksegraafik ette nägema võla tagasimaksmise algust hiljemalt 1 kuu jooksul. pärast vahekohtu määruse tegemist rahalise saneerimise ja võlausaldajate nõuete tagasimaksmise kohta igakuiselt proportsionaalselt võrdsetes osades aasta jooksul alates võlausaldajate nõuete rahuldamise alustamise päevast. Sellest pankrotiseaduse sättest tuleneb, et rahaliste vahendite taastamise menetluse kehtestamise tingimuseks ei ole finantsseisundi taastamise kava olemasolu.

Kui võlausaldajate esimene koosolek teeb otsuse pöörduda vahekohtusse välishalduse kehtestamise või võlgniku pankroti väljakuulutamise ja pankrotimenetluse algatamise avaldusega, võib vahekohus teha määruse rahalise saneerimise kehtestamise kohta. Siin on vaja esitada võlgniku asutajate (osaliste), võlgniku vara omaniku - ühtse ettevõtte, volitatud riigiorgani, samuti kolmanda isiku või kolmandate isikute avaldus ja võlgniku kohustuste täitmise tagatiseks pangagarantii vastavalt võlgade tagasimaksegraafikule. Summa, millele pangagarantii väljastatakse, peab ületama võlausaldajate esimese koosoleku toimumise päeval võlausaldajate nõuete registris kantud võlgniku kohustuste summat vähemalt 20% võrra. Sel juhul peab võlgade tagasimaksegraafik ette nägema võla tagasimaksmise algust hiljemalt 1 kuu jooksul. pärast vahekohtu määruse tegemist rahalise saneerimise ja võlausaldajate nõuete tagasimaksmise kohta igakuiselt proportsionaalselt võrdsetes osades aasta jooksul alates võlausaldajate nõuete rahuldamise alustamise päevast. Sellest pankrotiseaduse sättest tuleneb, et rahalise tagasinõudmise menetluse sisseseadmine ei ole antud juhul tingimuslik finantsseisundi taastamise kava olemasolust.

11.6. Väline juhtimisplaan

Välisjuhtimine, nagu ka raha tagasinõudmine, kujutab endast majanduslikust vaatepunktist samuti võlgniku organisatsiooni ümberstruktureerimist: moratooriumi kehtestamine võlausaldajate nõuete rahuldamisele võlgniku vastu, maksevõime taastamine erimeetmete abil on sisuliselt finantsrestruktureerimise elemendid. .

Vastavalt pankrotiseadusele peab vahekohtu poolt välise juhtimismenetluse rakendamiseks määratud välisjuht välja töötama välise juhtimisplaani. Samas ei näe pankrotiseadus ette väliskorralduskava vormi ja sisu üksikasjalikku reguleerimist.

Samal ajal analüüsitakse mitmeid pankrotiseaduse sätteid (ptk VI Pankrotiseadus) võimaldab teil tuvastada välise juhtimiskava üldised kontuurid, teha järeldusi teatud osade sellesse lisamise otstarbekuse kohta ja otsustada ka sellise plaani koostamiseks kasutatavate meetodite valiku üle.

Väline juhtimisplaan on plaani eriliik, mille koostamisel on vaja arvestada järgmiste nõuetega:

Pankrotiseadus selle dokumendi juurde;

Esitatakse võlgniku-juriidilise isiku äriplaani.

Väline juhtimisplaan, nagu iga teine ​​plaan, on dokument, mis peab sisaldama seatud eesmärki, järjepidevalt elluviidavate tegevuste kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid tunnuseid, mille eesmärk on selle eesmärgi saavutamine kindlaksmääratud aja jooksul. Plaanis toodud näitajad ja arvutused peavad olema mõistlikud ja omavahel seotud.

Kuna välisjuhtimine on võlgniku maksevõime taastamiseks rakendatav protseduur, nagu varem märgitud, siis on võlgniku maksevõime taastamise seaduses sätestatud kriteeriumil selle tõhususe hindamisel suur tähtsus. Pankrotiseadus sätestab, et võlgniku maksevõime loetakse taastatuks, kui puuduvad pankrotitunnused, mis on sätestatud 1.1. Pankrotiseaduse § 3 (3. osa punkt 1, artikkel 106).

Praktikas tähendab see, et võlausaldajate nõudmised on vaja rahuldada kehtestatud välisjuhtimise perioodi jooksul (või lõpetada võlgniku kohustused muul viisil) selliselt, et välise juhtimise lõppemise ajaks (perioodi lõpuks). arveldused võlausaldajatega) tal on võlga ei olnud võlausaldajatele rahaliste kohustuste eest ning eelarvetele ja eelarvevälistele vahenditele kohustuslike maksete eest, viivises üle 3 kuu. Eriti tuleb rõhutada, et vastavalt Art. Pankrotiseaduse artikkel 95 kehtestab moratooriumi võlausaldajate rahaliste kohustuste ja kohustuslike maksete nõuete rahuldamiseks, mille tähtajad olid enne välise juhtimise kasutuselevõttu.

Kui väline juhtimine lõpetatakse võlgniku maksevõime taastamisega, teostatakse arveldused võlausaldajatega Art. Pankrotiseaduse 120-122.

Pankrotiseaduse sätetest tuleneb, et väliskorralduskava peab kajastama võlausaldajate nõuete suurust rahaliste kohustuste ja võlgniku kohustuslike maksete osas vastavalt Art. Pankrotiseaduse artikkel 95 moratooriumi alusel.

Arvestada tuleb sellega, et moratooriumi kehtivusajal on rahaliste kohustuste ja kohustuslike maksete täitmata jätmise või mittenõuetekohase täitmise eest ette nähtud trahvid (trahvid, trahvid) ja muud rahalised (majanduslikud) sanktsioonid, samuti tasumisele kuuluvad intressid. ei krediteerita ning välisjuhtimise kasutuselevõtu kuupäeval olemasolevate rahaliste kohustuste põhivõla ja kohustuslike maksete võlgnevuste summade kohta, koguneb intress Vene Föderatsiooni Keskpanga poolt välisjuhtimise kasutuselevõtu kuupäeval kehtestatud refinantseerimismäära ulatuses. Küll aga võib välisjuhi ja pankrotivõlausaldaja vahelises kokkuleppes ette näha väiksema tasumisele kuuluva intressisumma või lühema intressi arvestamise perioodi võrreldes art. 95 selle suuruse või kestusega.

Art. Järjekorras olevate võlausaldajate nõuete summalt koguneb 95 protsenti välise juhtimise kasutuselevõtu kuupäevast kuni vahekohtu otsuse tegemiseni võlausaldajatega võlausaldajate nõuete osas arveldamise alustamise kohta või kuni nende nõuete rahuldamiseni. võlgniku või kolmanda isiku poolt välise juhtimise käigus või kuni võlgniku pankroti tunnistamise ja pankrotimenetluse algatamise otsuse tegemiseni.

Võlausaldajate nõuete suuruse hindamine peaks põhinema andmetel võlausaldajate nõuete register, mida peab vahekohtu (väline) haldur või registripidaja (Pankrotiseaduse paragrahv 16), mitte ainult võlgniku bilansi andmetel viimase aruandekuupäeva seisuga. Välise juhtimismenetluse tulemuslikkuse prognoosimiseks vajaliku teabe saamiseks peaks väliskorralduskava sisaldama ka võlausaldajate rahaliste kohustuste ja (või) kohustuslike maksete nõuete summalt kogunenud intresside arvutusi.

Lisaks moratooriuminõuetele peab plaan kajastama ka võlgniku vastu elule ja tervisele tekitatud kahju hüvitamise nõuete suurust, samuti võlgnetava töötasu sissenõudmise nõudeid. Kuid tänu sellele, et need nõuded võib lunastada välishalduse perioodil võlausaldajatega arveldamiseks vabade vahendite vajaduse prognoositava väärtuse arvutamisel peaks välishaldur võtma neid nõudeid arvesse ainult selles osas, mida välise juhtimise käigus ei ole võimalik tagasi maksta.

Nii kujuneb vabade vahendite vajaduse suuruse hinnang, mida saab välise juhtimise lõppedes kasutada võlausaldajate rahaliste kohustuste ja võlgniku kohustuslike maksete nõuete rahuldamiseks. Sellest tulenevalt on välise juhtimisplaani väljatöötamisel peamiseks lahendatavaks ülesandeks leida ja plaanis näidata võlgniku rahaliste vahendite peamised allikad võlausaldajatega arveldamiseks kehtestatud summades.

Neid vahendeid saab genereerida (akumuleerida) võlgniku maksevõime taastamiseks mõeldud meetmete rakendamisega. Art. Pankrotiseaduse § 109 näeb ette järgmised meetmed võlgniku maksevõime taastamiseks:

Tootmise ümbersuunamine;

kahjumliku tootmise sulgemine;

Saadaolevate arvete sissenõudmine;

Võlgniku vara osa müük;

Võlgniku nõudeõiguste loovutamine;

Võlgniku kohustuste täitmine võlgniku vara omaniku - ühtse ettevõtte, võlgniku asutajate (osaliste) või kolmanda isiku või kolmandate isikute poolt;

Võlgniku põhikapitali suurendamine osalejate ja kolmandate isikute sissemaksete kaudu;

Võlgniku täiendavate lihtaktsiate paigutamine;

Võlgniku ettevõtte müük;

Võlgniku varade asendamine;

Muud meetmed.

Nagu varem märgitud, on välishaldusmenetlus võlgniku-juriidilise isiku põhjaliku finantsrestruktureerimise protseduur läbi tema sisemiste ja väliste ressursside ja reservide mobiliseerimise, et saavutada finantsstabiilsus ja sellele järgnev tugevdamine. Seetõttu tuleks erilist tähelepanu pöörata maksevõime taastamise väliskorralduskavas sisalduvate konkreetsete meetmete kirjeldusele, samuti nende rakendamise järjestuse, kulude ja tulemuste hindamisele.

Kavandatavate meetmete ajastuse, nende elluviimise tulemuste analüüs ja võrdlus vajalike kuludega võimaldab leida ühiseid lähenemisviise. rahavoogude prognoosimine võlgniku välishalduse perioodil.

Võlgnikule raha laekumise (sissevoolu) prognoosimisel on vaja kindlaks määrata nende peamised allikad. Näiteks võlgniku jaoks on üheks olulisemaks rahaallikaks põhitegevusest saadav tulu, mida tuleks prognoosida, võttes arvesse ettevõtte tootmis- ja müügitegevuse efektiivsuse tõstmisele suunatud meetmete tulemusi, sealhulgas ettevõtte tootmis- ja müügitegevuse efektiivsust tõsta. toodangu ümbersuunamine, kauba- ja teenuste valiku muutmine, tootmismahtude muutused jne. Lisaks on tuluallikana soovitatav arvestada võlgniku vara osa müüki, nõuete sissenõudmist jms. Eraldi tuleb märkida, et üheks tuluallikaks (sissevooluks) on amortisatsioonikulud. Paljudel juhtudel on välise juhtimisplaani elluviimiseks võimalik kaasata rahalisi vahendeid kolmandatelt isikutelt.

Väljatöötatava välise juhtimisplaani kehtivuse suurendamiseks juhul, kui selle elluviimise strateegia näeb ette võlgniku ettevõtte müügi, on vaja välismajanduskavasse lisada meetmed. võlgniku äritegevuse hindamiseks. Prognoosarvutuste tegemiseks peaksite välise juhtimisplaani väljatöötamise etapis hindama ettevõtet tulupõhise lähenemisviisi abil, kuna selle lähenemisviisi kasutamine võimaldab teil kõige adekvaatsemalt hinnata tulevase investori (ostja) võimalikku kasu omandamisest. see äri. Ettevõtte väärtuse hindamisel rahavoogude prognoosimisel tuleb lähtuda art. Pankrotiseaduse tarkvara.

Tegevuskava koostamisel võlgniku maksevõime taastamiseks välishaldusmenetluses tuleb arvestada, et pankrotiseaduse kohaselt saab välishalduskavasse lisada mitmeid meetmeid vaid vastava otsuse olemasolul. võlgniku juhtorganist. Niisiis, vastavalt artikli lõikele 2. Pankrotiseaduse artikli 94 kohaselt on võlgniku juhtorganitel föderaalseadusega kehtestatud pädevuse piires õigus teha otsuseid:

Ettevõtte põhikirja muudatuste ja täienduste sisseviimisest põhikapitali suurendamise osas;

volitatud aktsiate arvu ja nimiväärtuse määramise kohta;

Aktsiaseltsi põhikapitali suurendamisest täiendavate lihtaktsiate paigutamise teel;

võlausaldajate koosolekule avalduse esitamisel ettevõttevälisesse juhtimisplaani aktsiate täiendava emissiooni võimaluse lisamiseks;

võlgniku ettevõtte müügiavalduse esitamisel;

Võlgniku vara asendamise kohta;

Lepingu sõlmimise kohta kolmanda isiku või kolmandate isikute ja võlgniku juhtorganite vahel, kes on asutamisdokumentide kohaselt volitatud tegema otsuseid olulisemate tehingute tegemise kohta, kohustuste täitmiseks raha eraldamise tingimuste kohta. võlgniku kohta;

Muud võlgniku täiendavate lihtaktsiate paigutamiseks vajalikud otsused.

Võlgniku kulude prognoosimisel tuleb lisaks tema äritegevuse kuludele arvestada ka võlgniku maksevõime taastamiseks kavandatud meetmete tulemusi, nagu kahjumliku tootmise sulgemine, tootmis- ja mittetootmiskulude vähendamine. jm. Lisaks tuleks võlgniku kulutuste (raha väljavoolu) puhul arvesse võtta võlgniku ja (või) võlgniku ettevõtte (äri) vara osa müügiga seotud kulutusi, muude meetmete elluviimise kulusid. maksevõime taastamiseks, õigusabikulude ja välise majandamise kulud, samuti kulud kodanike võlgnikule elule ja tervisele tekitatud kahju hüvitamise nõuete, samuti võlgnetava töötasu sissenõudmise nõuete rahuldamiseks.

Välisjuhtimise perioodil raha laekumise ja nende kulude prognoosimise tulemuseks on vabade vahendite suuruse kindlaksmääramine, mida saab välishalduse lõppedes kasutada võlausaldajate rahaliste kohustuste ja kohustuslike maksete nõuete rahuldamiseks. võlgniku kohta.

Prognoosarvutuste paikapidavuse suurendamiseks on soovitav neid teha vastavalt valikuvõimalustele, mis on üsna kooskõlas majandusprognoosimise põhiprintsiipidega. Samal ajal saavutatakse välise juhtimisplaani vajalik paindlikkus, mis võimaldab vahekohtu juhil koos võlgniku võlausaldajatega plaani elluviimise käigus valida väljatöötatud välise juhtimisplaani raames välja optimaalse võlgniku maksevõime taastamiseks suunatud meetmete võtmise strateegia sõltuvalt konkreetsete tingimuste muutumisest.

Välise juhtimisplaani väljatöötamisel pööratakse suurt tähelepanu välise juhtimisprotseduuri rakendamise tingimused: väliskorralduskavas peab olema ette nähtud võlgniku maksevõime taastamise periood. See pankrotiseaduse nõue on sageli oluline otsustamisel, kas võlgniku maksevõimet on võimalik taastada või mitte, kuna võlgniku rahavoogude prognoosimine toimub kindlal perioodil, mille lõppedes arvestatakse võlgniku rahavoogude prognoosi. võlausaldajatega arvelduste puhul arvutatakse. Seadusega kehtestatud välisjuhtimise perioodi pikendamise korrast (artikkel 108) lähtudes tuleks eeldada, et välismajanduskava peab sisaldama piisavalt põhjendusi (kavandatud kavandid, prognoosarvutused), mis võimaldavad teha järelduse, et väliskorralduskava pikendamise perioodi pikendamine. väline juhtimine toob kaasa võlgniku maksevõime taastamise.

Välisjuhtimise plaan peab sisaldama korda, mille kohaselt välisjuht annab võlausaldajatele aru välise juhtimise edenemisest.

Seega, võttes arvesse pankrotiseaduse nõudeid vahekohtu juhi poolt väljatöötatavale välisele juhtimisplaanile, on soovitatav sellesse plaani lisada järgmised osad:

1. Võlgniku üldtunnused.

2. Võlgniku majanduslik olukord.

3. Võlausaldajate nõuete rahuldamiseks vajalike rahaliste vahendite suuruse prognoos.

4. Meetmed võlgniku maksevõime taastamiseks.

5. Võlgniku maksevõime taastamise võimaluse põhjendus (kehtestatud välisjuhtimise perioodi jooksul või välisjuhtimise perioodi pikendamisel).

6. Väliskorralduskava rakendamise kord ja ajastus.

7. Muidugi igal konkreetsel juhul väline juhtimisplaan

See võib sisaldada ka muid jaotisi, mis kajastavad nii võlgniku eripära kui ka võlausaldajate valitud strateegia tunnuseid tema maksevõime taastamiseks.

Lisaks on välise juhtimiskava väljatöötamisel vaja arvestada pankrotimenetluse iseärasusi teatud kategooriate võlgnikest juriidiliste isikute, eelkõige linna moodustavate, põllumajanduslike, strateegiliste ettevõtete ja organisatsioonide, aga ka loomulike monopolide puhul.

Näiteks väärtpaberiturul professionaalsete osalejate jaoks välja töötatud välised juhtimisplaanid erinevad spetsiifilisuse poolest. Välisjuhtimisprotseduuri rakendamise edukus sõltub suuresti välise juhtimisplaani kehtivusest ja läbitöötamisest.

Praktika näitab aga, et välise juhtimisplaani koostamisel ei avane alati kõik olemasolevad võimalused ettevõtte radikaalseks rahaliseks taastamiseks. Mõnikord esindavad välised juhtimiskavad vaid halvasti põhjendatud tegevuste loetelu ja tootmisprogrammi eraldiseisvaid elemente. Väliste juhtimiskavade oluliseks puuduseks võib olla rahavoogude arvutamiseks väljatöötatud võimaluste puudumine.

Peamine raskus välise juhtimisplaani väljatöötamisel seisneb võlgniku rahalise taastamise programmi rakendamiseks ette nähtud perioodi ranges piiramises ning asjaolus, et tegevuskava koostamisel välise haldusmenetluse raames peab pankrotihaldur saavutada teatav jätkusuutlik kompromiss ühelt poolt võlausaldajate huvide ja teiselt poolt võlgniku omanike huvide vahel.

On ilmne, et välise juhtimisplaani koostamine ja elluviimine eeldab arendajate kõrget majanduslikku ja juriidilist kvalifikatsiooni ning märkimisväärseid tööjõukulusid, mis tingib vajaduse ka vahekohtu juhil kaasata selle probleemi lahendamisse vastavad spetsialistid.

11.7. Hindamine pankrotimenetluses

Vastavalt pankrotiseaduse sätetele võib erinevates pankrotimenetlustes tekkida vajadus viia läbi võlgniku omandis oleva vara hindamine. Niisiis, vastavalt artikli lõikele 1. 70 teostatakse võlgniku varalise seisundi analüüs võlgniku omandis oleva vara väärtuse määramineõigusabikulude, vahekohtu juhtide tasu maksmise kulude katmiseks, et teha kindlaks võlgniku maksevõime taastamise võimalus või võimatus pankrotiseaduses sätestatud viisil ja tähtaegadel.

Artikli lõikes 5 Tarkvara ja artikli punkt 3 111 sätestab, et välishalduse korras enampakkumisele pandud ettevõtte või võlgniku vara osa algmüügihind kehtestatakse võlausaldajate koosoleku või võlausaldajate komisjoni otsusega. kinnisvara turuväärtus, määratakse, võttes arvesse välisjuhi palgatud sõltumatu hindaja aruannet, kes tegutseb kokkuleppe alusel, mille kohaselt tema teenuste eest tasutakse võlgniku vara arvelt.

Sarnane kord on kehtestatud artikli lõikes 2. 112 ja võlgniku nõudeõiguste loovutamisel.

Vastavalt artikli lõikele 3 115 võlgniku vara asendamisel määratakse nimetatud äriühingute põhikapitali suurus aluseks sissemakstud vara turuväärtus, määratakse kindlaks sõltumatu hindaja aruande alusel, võttes arvesse võlgniku juhtorgani ettepanekuid, kes on asutamisdokumentide kohaselt volitatud tegema otsuseid võlgniku asjakohaste tehingute tegemise kohta.

Vastavalt Art. Pankrotiseaduse § 130 kohaselt teostab pankrotihaldur pankrotimenetluse ajal võlgniku vara inventuuri ja hindamist.

Selle tegevuse teostamiseks kaasab pankrotihaldur sõltumatuid hindajaid ja teisi spetsialiste, kes tasuvad nende teenuste eest võlgniku vara arvelt, välja arvatud juhul, kui võlausaldajate koosolek (võlausaldajate komisjon) määrab kindlaks muu tasumise allika.

Võlgniku vara väärtuse arvutab sõltumatu hindaja, kui pankrotiseadusest ei tulene teisiti.

Võlausaldajate koosolekul (võlausaldajate komisjonil) on õigus määrata isik, kellele tema nõusolekul on pandud kohustus tasuda nende teenuste eest koos hilisema erakorralise hüvitamisega tema poolt võlgniku vara arvelt tehtud kulutuste eest.

Võlgnik-ühtsettevõtte või võlgnik-aktsiaseltsi vara, mille hääleõiguslikest aktsiatest üle 25% on riigi või munitsipaalomandis, hindab sõltumatu hindaja koos riigi finantsseisundi järeldusotsuse esitamisega. hindamist kontrolliv organ, välja arvatud pankrotiseaduses sätestatud juhtudel.

Võlausaldajate koosoleku või võlausaldajate komisjoni otsuse alusel saab anda hinnangu võlgniku vallasvarale, mille bilansiline väärtus võlgniku pankroti väljakuulutamisele eelnenud viimase aruandekuupäeva seisuga on alla 100 tuhande rubla. läbi ilma sõltumatu hindaja kaasamiseta.

Võlgniku asutajatel (osalistel) või võlgniku vara omanikul - ühtsel ettevõttel, pankrotivõlausaldajatel, volitatud organitel on õigus võlgniku vara hindamise tulemused edasi kaevata föderaalseadusega kehtestatud viisil.

Lisaks saab pankrotimenetluses läbi viia võlgniku vara müügi, võlgniku nõudeõiguste loovutamise, samuti tema vara asendamise, võttes arvesse vara turuväärtust, mis määratakse vastavalt sõltumatu hindaja aruandega.

Seadus sätestab, et vastavate spetsialistide kaasamise ja nende teenuste eest tasumise kulud arvatakse võlgniku vara hulka. Juhul, kui võlgnikule kuuluvast varast nende teenuste eest tasumiseks ei piisa, peavad võlausaldajad nende kulude katteks leidma muu makseallika.

Nagu varem märgitud, rakendatakse välise juhtimise käigus võlgnikega tegeleva organisatsiooni suhtes erinevaid meetmeid maksevõime taastamiseks. Seadusega kehtestatud meetmete hulgas võlgniku maksevõime taastamiseks on erilisel kohal võlgniku ettevõtte müük. Ettevõtte esialgse müügihinna määramise vajadus, mis on sätestatud art. Pankrotiseaduse tarkvara pakub rohkelt võimalusi hindamismeetodite kasutamiseks ja professionaalsete hindajate kaasamiseks välise juhtimise osana.

Ettevõtte ühe kinnisvarakompleksina müügi kord kehtestati esmakordselt artikliga. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 132. Vastavalt selle artikli sätetele tunnustatakse ettevõtet tsiviilõiguste objektina ja see on äritegevuseks kasutatav kinnisvarakompleks. Sellest järeldub, et ettevõte tervikuna või selle osa võib olla ostu-müügi, pantimise, rentimise ja muude omandiõiguse seadmise, muutmise ja lõpetamisega seotud tehingute objektiks. Koodeks sisaldab reegleid, mis reguleerivad ettevõtte müügi üldist korda.

Ettevõtte välisjuhtimise raames müümise erireeglite pankrotiseadusesse sisseviimise vajadus tuleneb eelkõige vajadusest vabastada võlgnik võlgadest ja tagada majandustegevuse jätkamise võimalus.

Ettevõtte müügiga kaasneb igat liiki vara võõrandamine, mis on ette nähtud võlgniku äritegevuse elluviimiseks. , sealhulgas maatükid, hooned, rajatised, seadmed, inventar, tooraine, tooted, nõudeõigused, samuti õigused nimetustele, mis individualiseerivad võlgnikku, tema tooteid, töid ja teenuseid (ettevõtte nimi, kaubamärgid, teenusemärgid), muu võlgnikule kuuluvad õigused, välja arvatud õigused ja kohustused, mida ei saa teistele isikutele üle anda. Kus võlgniku rahalisi kohustusi ja kohustuslikke makseid võlgniku pankroti väljakuulutamise avalduse vahekohtus vastuvõtmise päeval ei arvata ettevõtte koosseisu.

Kõik töölepingud(lepingud), mis kehtivad ettevõtte müügi ajal, tugevaks jääda sel juhul lähevad tööandja õigused ja kohustused üle ostjale ning töötajatelt ei võeta ära õigust lõpetada tööleping ettevõtte uue omanikuga.

Üldreeglina müüakse ettevõtet enampakkumise korras avatud pakkumise teel. Kui ettevõtte vara hulka kuulub piiratud kaubeldava vara hulka liigitatud vara, müüakse ettevõtet ainult kinnisel enampakkumisel.

Mõnel juhul võidakse pakkumisi korraldada konkursi vormis. Jah, Art. Pankrotiseaduse artikkel 132 näeb ette koolieelsete haridusasutuste, üldharidusasutuste, raviasutuste, spordirajatiste, elu toetavate süsteemidega seotud kommunaaltaristu rajatiste müümise pakkumiste teel konkursi korras Art. Seaduse tarkvara. Antud juhul määrab nende objektide müügihinna sõltumatu hindaja. Nende müügist saadud vahendid arvatakse pankrotivara hulka.

Lisaks linna moodustava organisatsiooni ettevõtte müümisel (pankrotiseaduse artikkel 175) kohaliku omavalitsuse organi või vastava föderaalse täitevorgani või Vene Föderatsiooni moodustava üksuse täitevorgani avalduse olemasolul. Pankrotiasjas osaleva ettevõtte ostu-müügilepingu oluliseks tingimuseks võib linna moodustava organisatsiooni ettevõtte jaoks olla töökohtade säilimine vähemalt 50%-le sellise ettevõtte töötajatest selle müügi päeval. teatud aja jooksul, kuid mitte rohkem kui kolm aastat alates lepingu jõustumise kuupäevast.

Muid tingimusi võib kehtestada üksnes võlausaldajate koosoleku nõusolekul. Müügitingimused võivad erineda. Neid saab jagada sotsiaalseteks ja investeeringuteks. TO sotsiaalsed tingimused müük hõlmab: olemasoleva töökaitse- ja töötajate tervisesüsteemi säilitamist; piirangud elanikkonna sotsiaal-kultuuriliste, kommunaal- või transporditeenuste tegevusprofiili muutmisel või nende kasutamise lõpetamisel; meetmete rakendamine keskkonna ja kodanike tervise kaitseks. Investeerimistingimused võib ette näha meetmete rakendamist seoses müügiobjektiga selle rekonstrueerimiseks, teatud tüüpi seadmete soetamiseks, tootmise moderniseerimiseks ja laiendamiseks.

Selle meetme läbiviimisel välise juhtimise raames on suur tähtsus võlgniku ettevõtte alghinna määramisel. Seetõttu kehtestab pankrotiseadus reegli, mille kohaselt peab võlgniku omanike tehtud võlgniku ettevõtte müügiotsuses olema märge ettevõtte minimaalse müügihinna kohta.

Seoses võlgniku ettevõtte alghinna määramise olulisusega tuleb vastata küsimusele, millised hindamismeetodid on sobivad võlgniku ettevõtte alghinna arvutamisel, mille puhul tuleks määrata hindamise eesmärk. Tundub ilmselge, et võlgniku ettevõtte müük on väliste juhtimisprotseduuride käigus võimalik vaid juhul, kui on olemas selle ettevõtte omandamisest huvitatud investorid (ostjad). Seega on hindamise eesmärk kindlaks teha investeeringu väärtus ettevõtetele.

Samal ajal on tulevase sissetuleku hetkeväärtus, mida uus omanik saab omandatud võlgniku ettevõttest saada, selle ettevõtte turuhinna ülempiiri ostja poolt ja on hind, millega välisjuht peaks saama. püüdma võlgniku ettevõtet maha müüa. Teisisõnu, võlgniku ettevõtte hindamise aluspõhimõtted peaksid sel juhul olema kasumlikkuse ja ootuste põhimõtted.

Kuna ettevõtte välisjuhtimise käigus ettevõtte müügi eesmärk ei ole võlgniku likvideerimine, vaid selle säilitamine olemasoleva majandusüksusena, siis eeldatakse, et võlgniku äritegevusel on pärast võlakohustustest vabanemist soodsad arenguväljavaated.

Eeltoodust järeldub, et tulupõhine lähenemine on üks prioriteete ettevõtte alghinna määramisel võlgniku ettevõtte müügi korral, kui investor soovib omandada mitte varade kogumit, mis koosneb hoonetest, rajatistest, masinad, seadmed, immateriaalne vara jne, vaid tulevane tulu, mis võimaldab tal oma investeeringu tagasi teenida ja kasumit teenida. Samal ajal võib võlgniku ettevõtte alghinna määramiseks olla vaja muid hindamisviise.

Suur tähtsus on hindamise koht ja roll pankrotimenetlustes, erinevate lähenemiste kasutamise eripära võlgniku ettevõtte alghinna määramisel välises juhtimises. Alghinna määramine võlgniku maksevõime taastamise protsessis on üks radikaalseid ümberstruktureerimise viise.

Ettevõtete ümberkorraldamine seoses Venemaa ettevõtete finantsseisundi taastamise probleemide lahendamisega nii kohtuliku kui ka kohtuvälise pankrotimenetluse raames on pakiline probleem, mille edu määrab suuresti Venemaa majanduse kui terviku taastumise. Samal ajal on oluline ka ettevõtete rahalise saneerimise plaanide ja väliste juhtimisplaanide koostamise tehnika valdamine.

Andrei Krupsky, juhtiv partner
advokaadibüroo Lemchik, Krupsky ja Partnerid. Struktuuri- ja maksualane nõustamine"

Millised probleemid lahendati läbipaistva äristruktuuri loomisega enne blokeeriva osaluse müümist strateegilisele investorile?

Mille tõttu:äriühingute omandistruktuuri muutmine, fondivalitseja moodustamine, juriidiliste abiüksuste loomine.

Peaaegu iga strateegilise või finantsinvestori ligimeelitamise projekti üks olulisemaid etappe on ettevõtte juriidilise struktuuri ettevalmistamine. See ülesanne ei läinud üle vastsündinutele mõeldud mänguasjade ja kaupade müügile spetsialiseerunud ettevõtete grupist “Meie Kõik!”*. Kontserni kuuluvad mitmed Venemaa erinevates piirkondades tegutsevad kauplused ning hulgimüügi divisjon.

Ettevõte vajas oma kaubandusvõrgu arendamiseks lisainvesteeringuid. Omaniku plaanid nägid ette müüa 25 protsenti pluss üks aktsia investeerimisfondile koos võimalusega see aktsia tagasi osta. See, et sellise strateegia elluviimine pole lihtne, sai holdingu juhtkonnale selgeks kohe pärast esimesi kohtumisi potentsiaalsete investoritega. Hoolimata asjaolust, et majanduslikust aspektist oli selline tehing paljudele fondidele huvitav, ei oldud nad valmis investeerima ettevõttesse, millel puudus selge ja stabiilne juriidiline struktuur. Ideaalse struktuuri all peavad paljud investorid kõige lihtsustatud versioonis silmas järgmist skeemi: omanikule kuulub väljaspool Vene Föderatsiooni registreeritud ettevõte, mis omakorda omab 100 protsenti Venemaal tegutsevates juriidilistes isikutes.

esialgne olukord

Grupis "Meie kõik!" ettevõtete struktuur kujunes spontaanselt. Paljud otsused tehti koheste probleemide põhjal. Näiteks kui oli vaja avada uus kauplus, registreeriti uus ettevõte, mille omanik oli formaalselt kogu ettevõtte omaniku usaldusisik. Kontserni tegelikule omanikule kuulus vaid kaks organisatsiooni, mille bilansis olid kontserni kauplustele renditud hooned. Teine ärikinnisvara kuulus omanikule otse, ilma juriidiliste isikute vahenduseta.

Iga kauplust esindas juriidiline isik, mis omakorda kuulus eraldi ettevõttele. Jaekaubandussektoris oli kaks juriidiliste isikute ešeloni (vt diagramm 1). Samuti tegutses kontserni struktuuris hulgikaubandusettevõte, mis varustas kaupu osaluse kauplusi ja hulgikliente. Lisaks müüs sama ettevõte kaupu jaemüügis, kuid üksikettevõtjate, sisuliselt oma töötajate kaudu.

Skeem 1. Grupi “Meie kõik!” juriidiline struktuur enne konversiooni

Sellise keeruka ja täiesti läbipaistmatu struktuuri loomise peamine eesmärk on osaluse olemasolu maksuameti eest varjata. Omaniku sõnul on ühel väikesel poel inspektoritega probleeme palju odavam lahendada kui tõsise käibega grupil. Lisaks võimaldas selline valdusstruktuur kasutada mitmesuguseid maksude optimeerimise skeeme. Kuid see olukord investoritele ei sobinud. Investeerimisfondidest, kellega eelläbirääkimisi peeti, lootustandvamad sõnastasid järgmised tingimused:

• osaluse omandamine ettevõtte põhikapitalis, mis tegelikult saab aktsiate müügist raha hilisemaks investeeringuks kontserni arengusse ja omab kõike. Ja sellele peaksid kuuluma kõik tegevusüksused ja ka võtmevarad;
• investeeringute kasutamise ja jooksva majandustegevuse üle otsese kontrolli tagamine.

Teisisõnu, investorite raha kaasamiseks oli vaja ehitada struktuur, kus kõik ettevõtted kuuluksid ühele. See on klassikaline organisatsiooniline püramiid, mille tipp on välisriigi jurisdiktsioonis registreeritud ja otse ettevõtte omanikule kuuluv ettevõte.

Grupireform

Tuleb tunnistada, et ettevõtte juriidilise struktuuri ümberkorraldamise otsustamine ei olnud ettevõtte omanikul lihtne. Läbipaistvad suhted kontserni ettevõtete vahel muutsid osaluse ühelt poolt investoritele atraktiivseks, teisalt tekitasid täiendavaid maksuriske. Eelkõige on oht, et maksuhaldurid kontrollivad hoolikalt siirdehindu ja sellega seotud nõuded (Vene Föderatsiooni maksuseadustiku artikkel 40). Grupp vajas aga tõsist investeeringut. Seetõttu nad reformi edasi ei lükanud.

Esiteks loodi ühes välisriigi jurisdiktsioonis valdusettevõte. Seesama "püramiidi tipp", millele kuulusid kaudselt kõik Venemaa Föderatsiooni territooriumil olevad ettevõtted ja varad. See juriidiline isik asutas veel kaks välismaist äriühingut (vt diagramm 2). Esimene sai kõigi ümberkujundamiste tulemusena tegutsevate ettevõtete - kaupluste ja kaubandusmaja - omanikuks ning teine ​​sai kaudselt kinnisvara omandiõiguse. See kahetasandiline struktuur tagab omanikule privaatsuse.

Skeem 2. Grupi “Meie kõik!” juriidiline struktuur pärast reformi

Kontserni struktuuris moodustati klassikaline haldusfirma (MC). See äriüksus, nagu välismaised ettevõtted, kuulub täielikult valdusettevõttele, kuid on registreeritud Vene Föderatsioonis. Fondivalitseja põhiülesanne on kontserni ettevõtete operatiivne juhtimine. Fondivalitseja loomist dikteerisid ka investori nõuded - "kontroll investeeringute kasutamise ja põhitegevuse üle". Ja muutused sellega ei lõppenud.

Rühm keeldus üksikettevõtjate teenustest. Kõik üksikettevõtjate ja klientide vahelised lepingud lõpetati ja sõlmiti uuesti juriidilisele isikule - kaubandusmajale. Seda tehti mitmel põhjusel. Esiteks ei saa üksikettevõtjate majandustulemusi IFRS-i alusel konsolideeritud aruannetesse lisada ja teiseks ei ole kontserni omanikul juriidilisest aspektist lähtudes võimalust kontrollida üksikisiku valduses olevat vara. ettevõtja.

Ärireorganiseerimise käigus vähendati juriidiliste isikute arvu. Identseid funktsioone täitnud äriüksused ühendati ühte ettevõttesse. Näiteks mitmest ühes piirkonnas täiesti iseseisva ettevõttena tegutsevast kauplusest loodi üks OÜ. Olenevalt konkreetsest olukorrast kasutati teatud juriidilisi ümberstruktureerimise vorme: ühinemine, ühinemine. Tõsi, mõnel juhul oli selline konsolideerimine võimatu. Näiteks on kauplusel pikaajaline rendileping kolmandast isikust üürileandjaga, kellel pole kontserniga mingit pistmist. Sellise jaemüügipunkti muutmine mõne teise juriidilise isiku allüksuseks tähendaks, et leping tuleks uuesti läbi rääkida. Kuid juhtkond polnud kindel, et ruumide omanik on nõus varasemaid tingimusi säilitama ega kasuta olukorda ära näiteks üüri tõstmiseks.

Kaubandusettevõte ei ole praktiliselt muutunud. Mainimist väärib vaid see, et selle juriidilise isiku raames loodi allüksus, mis vastutas kõikide kaupluste tsentraliseeritud kaupade hankimise eest. See omakorda võimaldas tänu mastaabisäästule veidi alandada ostetud kaupade hindu.

Pärast kõigi nende ümberkujundamist müüsid nominaalsed kaupluseomanikud (ettevõtte omaniku usaldusväärsed inimesed) "oma" aktsiad välisettevõttele - "tegevusüksuste omanikule".

Tellimus dokumentides

Läbipaistvate omandi- ja juhtimismehhanismidega valdusettevõtte loomisega peab kaasnema korporatiivsete dokumentide vastuvõtmine, mis kirjeldavad nende mehhanismide sisu, ettevõtte juhtide volitusi jne. "Meie kõik!" see oli üsna vaevarikas töö. Vaja oli välja töötada eeskirjad juhatuste, revisjonikomisjonide ja nõukogude kohta.

Lisaks pidime hoolikalt määratlema fondivalitseja volitused. Kaupluste ja kaubandusdivisjoni nimel sõlmisime halduslepingud haldusfirmaga. Muide, nende tegevusüksuste juhid viidi üle tööle fondivalitsejasse, kus nad said juhtide staatuse. Sisuliselt jätkasid nad samade äriüksuste juhtimist, mis seni, kuid fondivalitseja peadirektori järelevalve all. Ja sellised muudatused osaluse "Meie kõik!" sai ainult kasu. Fakt on see, et enne reformi oli kontserni praktikas kaks pretsedenti, kui kaupluste direktorid kuritarvitasid oma volitusi (omastamine, ärile kahjumlike suurte tehingute sõlmimine, sugulaste palkamine paisutatud palkadega). Järelevalve tekkimine on võimaldanud selliste rikkumiste riski minimeerida.

Samuti polnud võimalik valdusfirmade vaheliste suhete vormistamine. Fakt on see, et gruppi kuuluvad juriidilised isikud suhtlesid üksteisega palju tihedamalt, kui paberil näis. Iga sellise olukorra jaoks koostati vastavad lepingud koos vajalike lisadega. Näiteks müüs müügiosakond, mille töötajad olid registreeritud ühes organisatsioonis, kaupu, mis tegelikult kuulusid teisele ettevõttele, loomulikult valduse ettevõtete hulgast. Selge seisukoha kujundamiseks selliste suhete alusel sõlmiti nende juriidiliste isikute vahel käsunduslepingud.

Teine näide on see, et mitmete tarnijatega sõlmiti kokkulepped boonuste ja allahindluste andmiseks, kuid nende andmise tingimused ja summad ei olnud juriidiliselt fikseeritud. Pidime lepingud uuesti läbi rääkima.

Peaaegu täielikult töötati ümber asutatud ettevõtete töösuhteid personaliga tuvastav dokumentatsioon - töölepingud, ametijuhendid, osakondade määrused jne. Ja reformi käigus pöörati erilist tähelepanu tippjuhtide registreerimisele.

Ka intellektuaalomandi õiguste registreerimise audit on muutunud lahutamatuks etapiks valdusettevõtte ettevalmistamisel kapitali kaasamiseks. Grupi "Meie kõik!" see puudutas ennekõike kaubamärki, mis ei pidanud olema mitte ainult korrektselt registreeritud, vaid ka selle kasutamise õigused.

Praktikas kasutas iga pood kogu ettevõtte jaoks ühte kaubamärki, kuid neil puudus selleks ametlik alus. Probleemi lahendamiseks töötati välja ühtne standardne frantsiisileping. See sõlmiti kaubamärki omava autoriõigust omava ettevõtte ja kaupluste vahel.

Projekti tulemused

Reformide tulemuseks oli, et kontserni kaasati investor (investeerimisfond), kes omandas 25 protsenti pluss ühe valdusfirma aktsia.

Lepingu tingimustes võttis investor ka kohustusi äritegevuse täiendavaks finantseerimiseks vastavalt äriplaanile. Ja ettevõtte omanik sai õiguse kolme aasta pärast fondi müüdud aktsia ennetähtaegselt tagasi osta sõltumatu hindamisettevõtte määratud hinnaga.

Tabel. Projekti kuluprognoos (suurendatud)

*Konfidentsiaalsuse säilitamiseks on grupi nimi muudetud fiktiivseks. Sarnasused sarnaste nimedega reaalsete ettevõtetega on puhtjuhuslikud. – Märge toim.