Motivoinnin ominaisuudet. Henkilökunnan motivaation psykologiset piirteet

Monet ihmiset ovat tienneet motivaatiosta lapsuudesta asti. Tämä on kannustin jonkin toiminnan suorittamiseen tai tavoitteen saavuttamiseen. Vaikka sen yhtenäistä määritelmää ei ole vielä vahvistettu, psykologit ja sosiologit tutkivat sitä edelleen aktiivisesti. Koska ihmisen toimien selittämiseen on olemassa monia erilaisia ​​hypoteeseja, on kehitetty erilaisia ​​motivaatiotyyppejä. Luokittelu on melko laaja, katsotaanpa sen päätyyppejä.

Ulkoinen ja sisäinen motivaatio

Näitä tyyppejä kutsutaan myös ulkoisiksi ja sisäisiksi. Ulkoinen perustuu ympäristötekijöiden vaikutukseen: erilaisiin olosuhteisiin, olosuhteisiin, jotka eivät liity tiettyyn toimintaan. Usein ihmisiä motivoi toimimaan jonkun menestys tai elämässä saavutettu päämäärä.

Sisäiset motiivit perustuvat sisäisiin syihin, jotka liittyvät ihmisten elämänarvoihin: haluihin, tavoitteisiin, tarpeisiin. Yhden yksilön sisäinen motivaatio voi tulla toiselle ulkoiseksi ja myös motivoida toimintaan.

Psykologit panevat merkille useita ulkoisen ja sisäisen työn motivaation piirteitä:

— Ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta syntyvä toiminta kohdistuu tehdyn työn määrään, ja sisäinen motivaatio motivoi tekemään sen tehokkaasti.

— Kun "kynnys" saavutetaan, äärimmäisellä motivaatiolla ei yksinkertaisesti ole kiinnostusta elämään ja se poistuu, kun taas intensiivinen motivaatio voimistuu.

– Sisäinen motivoi aina enemmän kuin ulkoinen.

— Sisäinen motivaatio alkaa ”kasvaa”, jos ihmisestä tulee itsevarma.

Psykologit ja sosiologit uskovat, että sisäinen motivaatio rohkaisee henkilöä toimimaan, ja panevat merkille sen tärkeimmät ajatukset, jotka määrittävät nämä toimet:

1. Ihmisten toiveet ovat rajattomat. Jos yksilö saavuttaa tavoitteen elämässä ja tyydyttää yhden tarpeen, hän muodostaa välittömästi uuden itselleen.
2. Jos tavoite täyttyy, se ei enää motivoi toimintaan.
3. Jos tarvetta ei tyydytetä, se saa ihmisen toimimaan.
4. Ihmisillä on tapana rakentaa itselleen tietty hierarkia tarpeistaan ​​koko elämänsä ajan lajittelemalla ne tärkeyden mukaan.
5. Jos alemman tason tarvetta ei voida tyydyttää, ihmiset eivät pysty täysin tyydyttämään korkeamman tason tarvetta.

Positiivinen ja negatiivinen motivaatio

Nämä tyypit perustuvat positiivisiin ja negatiivisiin kannustimiin.

Positiivinen motivoi toimintaan, kun henkilö ymmärtää hyödynsä. Ja hyöty-odotus on paras stimulaattori laadukkaalle työlle, joka on suoritettu määritellyssä ajassa. Esimiehet käyttävät sitä ajoittain stimuloidakseen alaistensa työtä. Positiivisen motivaation rooli on korkea, sen avulla työntekijät voivat tuntea olonsa itsevarmemmaksi ja työskennellä tehokkaammin. Motivointia voidaan tarjota paitsi bonuksilla, palkinnoilla, palkankorotuksilla ja muilla aineellisilla asioilla, myös moraalisilla ja psykologisilla toimilla.

On olemassa useita periaatteita, joiden perusteella positiivisella motivaatiolla on suurempi vaikutus:

1. Työn tulos on korkeampi, jos esiintyjä kokee merkityksensä ja panoksensa johonkin tarkoitukseen.
2. Positiivinen motivaatio on vahvempi kuin negatiivinen. Siksi kiitosta tai aineellista palkkiota työstä ei pitäisi odottaa kauan. Mitä nopeammin ihminen saa odottamansa, sitä korkeampi on hänen motivaationsa jatkotoimiin elämässä.
3. On parempi, jos ihmiset saavat palkintoja tai kiitosta työprosessin aikana, eivätkä vain saavuttaessaan tavoitteensa. Tämä selittyy sillä, että suuret työt valmistuvat hitaammin ja tavoite on vaikea saavuttaa.
4. Ihmisen on oltava varma menestyvänsä.

Negatiivinen työmotivaatio liittyy yleensä rangaistukseen jostakin. Usein käy niin, että pitkittyneellä negatiivisella motivaatiolla henkilö menettää kaiken kiinnostuksensa toimia. Valitettavasti tämä tekniikka on erittäin suosittu monien työnantajien keskuudessa, se aiheuttaa alaistensa pelon tunteen, haluttomuutta tehdä työtä, alentaa työntekijän itsetuntoa ja kehittää komplekseja.

Näin ollen positiivinen motivaatio perustuu stimuloivaan toimintaan ja negatiivinen motivaatio lisää henkilön kurinalaisuutta työnteossa. Negatiivinen ei pysty aktivoimaan luovaa potentiaalia, sen tehtävänä on pitää ihminen tietyissä rajoissa.

Vaikka monet psykologit huomauttavat, että negatiivinen motivaatio voi vaikuttaa työn intensiteettiin. Mutta työnantajia kehotetaan olemaan varovaisia ​​rankaiseessaan työntekijöitä mistä tahansa. Pääsääntöisesti elämässä ennakoivat ja luovat työntekijät eivät anna itseään kohdella tällä tavalla ja lähtevät. Lisäksi negatiivisella motivaatiolla ei ole voimaa, jos sitä ei käytetä yhdessä positiivisen kanssa.

Kestävä ja epävakaa motivaatio

Kestävän motivaation perusta on ihmisten arjen tarpeet. Näitä ovat jano, nälkä, uni, viestintä, tiedon ja taitojen hankkiminen. Yksilö tekee tietoisia toimia ilman suuria ponnisteluja niiden saavuttamiseksi.

Epävakaa motivaatio on paljon heikompi, sitä on tarpeen vahvistaa ulkoisten motiiveiden avulla.

Lisäluokitus

Psykologian ja sosiologian alan tutkijat tunnistavat muita motivaatiotyyppejä, joita kutsutaan muuten kannusteiksi:

• Itsensä vahvistaminen

On täysin luonnollista, että ihmiset tunnistetaan ympäristöstään. Ytimessä on itsetunto. Ihminen todistaa yhteiskunnalle merkityksensä ja ainutlaatuisuutensa. Tämä on yksi tärkeimmistä motiiveista ihmisten toiminnassa, joka varmistaa henkilökohtaisen kehityksen.

• Henkilöllisyystodistus

Tämä on ihmisen halu olla kuin idoli. Idolin rooli voi olla joku hänen piiristään, kuuluisa henkilö tai kuvitteellinen sankari. Nämä motiivit ovat tyypillisiä teini-ikään, ja niillä on tietysti myönteinen vaikutus persoonallisuuden muodostumiseen. Teini-ikäinen tekee paljon vaivaa saavuttaakseen tavoitteensa, työskentelee itsensä, tapojensa ja ulkonäön parissa.

• Tehoa

Tämä on tarve vaikuttaa ihmisten toimintaan. Halu olla tärkeässä roolissa joukkueen toiminnassa, hallita muiden työtä, osoittaa mitä tehdä. Sitä ei pidä sekoittaa itsensä vahvistamiseen. Kun ihminen haluaa saada valtaa, hän ei tarvitse vahvistusta omasta tärkeydestä.

• Menettelyllinen-substanssi

Tämä on henkilön kannustin aktiiviseen toimintaan. Eikä ulkoisten tekijöiden vuoksi, vaan henkilökohtaisen kiinnostuksen vuoksi. Jonkinlaisen työn prosessi itsessään on yksilölle tärkeä, hän kokee siitä mielihyvää.

• Itsensä kehittäminen

Ihmisen halu parantaa itseään. Kehitä tietoja, taitoja ja kykyjä. Psykologit uskovat, että halu kehittää itseään pakottaa ihmiset tekemään maksimaalisia ponnisteluja tavoitteidensa saavuttamiseksi. Itsen kehittäminen liittyy läheisesti itsensä vahvistamiseen. Tämän motivaation myötä syntyy usein sisäinen konflikti: ihmisten on vaikea havaita jotain uutta ja takertua menneisyyteen.

• Saavutukset

Useimmat ihmiset haluavat saavuttaa työllään parempia tuloksia, menestystä tietyllä alueella. Useimmiten tämä on yksilön tietoinen valinta vaikeimmista elämäntehtävistä. Tämä kannustin on johtava tekijä saavutettaessa tunnustusta tietyllä työalalla. Tavoitteen saavuttaminen ei riipu vain ihmisen luontaisista kyvyistä, vaan myös hänen halustaan ​​työskennellä itsensä kanssa, motivoida itseään työhön.

• Prososiaalinen motiivi

Tärkeä motivaatio kenelle tahansa. Se perustuu velvollisuudentuntoon yhteiskuntaa kohtaan ja vastuuseen. Tällä tavalla motivoidut ihmiset ovat itsevarmoja, heillä on seuraavat ominaisuudet: vastuullisuus, vakavuus, omatunto, suvaitsevainen asenne ympäristöä kohtaan ja halu saavuttaa tiettyjä tavoitteita.

• Liittyminen

Toisin sanoen liittyminen. Motivaatio perustuu ihmisten haluun luoda uusia kontakteja ja ylläpitää ystävällisiä suhteita muihin yhteiskunnan jäseniin.

Jokaisella motivaatiotyypillä on yleensä useita tasoja tietyistä tekijöistä riippuen:

• Kuinka merkittävää yksilön on saavuttaa jokin tavoite elämässä;
• luottamus tavoitteen saavuttamiseen;
• subjektiivinen ymmärrys työnsä tuloksesta.

Motivoinnin käsitettä ja tyyppejä tutkivat edelleen psykologian ja sosiologian alan tutkijat. Nyky-yhteiskunnan, sen arvojen ja kykyjen muutoksen myötä myös ihmisten motiivit erilaisten toimien tekemiseen muuttuvat.

JOHDANTO

Henkilöstöjohtamisessa työntekijän motivaatio on yksi keskeisistä paikoista, koska se on välitön syy hänen käyttäytymiseensä. Samalla henkilöstöjohtamisen päätehtävänä on ohjata työntekijät tehostamaan organisaation toimintaa olennaisesti. Tästä syystä stimulaatio ja motivaatio ovat olennainen osa johtamistoimintoja. Niiden avulla voit toteuttaa täysin yksilöllisen lähestymistavan henkilöstöön ja toteuttaa kaikkien työntekijöiden ja esimiesten henkilökohtaiset mahdollisuudet suoraan organisaation nykyisten ja strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Nykyinen omistusmuotojen monimuotoisuus jättää jälkensä kunkin organisaation työkalujen ja motivointimenetelmien valintaan.

Nykyään motivaatiolla on tärkeämpi rooli jokaisen esimiehen elämässä kuin koskaan ennen. Nykyään työntekijät ovat vaativampia työnantajalleen kuin ennen. Ajat, jolloin johtajat vain kertoivat alaisilleen, mitä heidän tulee tehdä, ovat kauan menneet. Työntekijät haluavat tietää, mitä organisaatiossa tapahtuu, osallistua sen elämään, haluavat tulla kuulluiksi, joten motivaatiolla on suora yhteys työn tuloksiin.

Lisäksi on tärkeää, että työntekijät kokevat, että kaikella, mitä he tekevät, on todellista arvoa voidakseen nauttia työstään ja tietysti kun ihmiset ovat tyytyväisiä työssään, he tekevät sen hyvin. Jos työntekijät eivät ole tarpeeksi motivoituneita, tämä voi ilmetä eri tavoin: poissaolot lisääntyvät, työntekijät ratkaisevat henkilökohtaisia ​​ongelmia työssä, viettävät enemmän aikaa henkilökohtaisiin keskusteluihin puhelimessa ja myöhästyvät taukojen aikana. Lisäksi huomion ja kiinnostuksen puutteen vuoksi työn laatu heikkenee, sen vauhti hidastuu eikä työntekijöillä ole halua ottaa vastuuta.

Yleisesti ottaen nämä oireet huomioon ottaen voidaan päätellä, että työn tulokset liittyvät varmasti motivaatioon. Motivoituneet työntekijät ovat korkeasti koulutettuja työntekijöitä, jotka haluavat ja pystyvät tekemään sen, mitä heiltä vaaditaan, ja siten, että kaikki heille määrätyt toiminnot suoritetaan ja työn tulokset paranevat jatkuvasti.

Motivaation edellytysten luominen tarkoittaa "stimuloivien parametrien kehittämistä niin, että ihmiset tekevät työnsä joka kerta ilolla", jotta negatiivisia tunteita aiheuttavia tekijöitä on vähemmän ja positiivisia lisää. Ilmeisesti motivaatio vaatii johtajalta rehellisyyttä ja vilpittömyyttä. On erittäin vaikea odottaa tuottoa käytetylle henkilöstön motivaatiopolitiikalle, jos esimies kohtelee ihmisiä välinpitämättömästi.

Johtajan on tiedettävä, että jokainen ihminen tarvitsee oman kannustimen menestyäkseen. Tämä on yksi niistä tekijöistä, joita ilman motivaatio tulee tarpeettomaksi ja yksinkertaisesti tehokkaaksi. Useimmat työntekijät hakevat ennen kaikkea työturvallisuutta. Tämä sisältää organisatoriset lähestymistavat, kuten selkeät työnkuvat ja suotuisat työolosuhteet, selkeä ymmärrys vaatimuksista ja arviointikriteereistä, tunnustus ja kunnioitus, työskentely tehokkaan esimiehen ja johtajan kanssa, joka on hyvä päätöksentekijä.

Kaikki nämä tekijät määrittelivät opinnäytetyön relevanssin ja merkityksen.

Tämän kandidaatintyön tarkoituksena on pohtia työmotivaation ja henkilöstön kannustamisen piirteitä nykyaikaisissa Venäjän olosuhteissa.

Työn kirjoitusprosessissa asetimme seuraavat tehtävät:

tutkia organisaation henkilöstön työmotivaatio- ja kannustinjärjestelmän piirteitä;

tutkia motivaatiojärjestelmän tasoa tutkittavassa yrityksessä;

Tutkimuksen kohteena on kauppayhtiö Coral LLC, Ivanovo. Tietopohjana oli suoraan tutkimuskohteessa kerätty primaaritieto.

Työn kirjallisina lähteinä käytettiin tieteellisiä julkaisuja taloustieteen, yleisen johtamisen, henkilöstöjohtamisen ongelmista, työn aikana saatuja henkilökohtaisia ​​havaintoja. Työn tuloksia voivat hyödyntää palvelumarkkinoilla toimivat ylin johtajat.

Tutkimuksen teoreettinen ja metodologinen perusta ovat työtoiminnan motivaation käsitteet (K. Alderfer, A. Asarov, V. K. Vilyunas, V. Vroom, F. Herzberg, K. Zamfir, A. G. Zdravomyslov, E. P. Ilyin, A. N. Leontiev, E. Lawler, D. McGregor, D. McClelland, A. Maslow, V. G. Podmarkov, L. Porter, X. Heckhausen, V. I. Chirkov, V. A. Yadov jne.).

LUKU 1. TYÖMOTIVOINNIN TEOREETTISET PERUSTEET

.1 Työmotivaation ydin ja sisältö

Kuten tiedät, ihmisen toiminta määräytyy todella olemassa olevien tarpeiden perusteella. Kaikki henkilön käyttäytymiseen kohdistuvat vaikutukset eivät kuitenkaan aktivoi hänen toimintaansa, vaan vain se, josta tulee hänelle suoraan henkilökohtaisesti merkittävää ja joka vastaa hänen sisäisiä pyrkimyksiään, mikä määrittää vetovoiman työntekijän käyttäytymisen tutkimukseen yrityksessä. Selkeä motivaatio työntekijän käyttäytymiseen ilmenee työntekijän kiinnostuksesta toimintaansa kohtaan sekä hänen psykologisesta taipumuksestaan ​​täyttää vaatimukset ja sitä kautta kannustimena tehdä työnsä tehokkaammin.

Houkuttelevamman käyttäytymismuodon luotaessa tiettyä ulkoista tilannetta sekä sen vastaavuuden työntekijän persoonallisuuden rakenteeseen tulee perustua stimulaatioon, ja sen tulisi sisältää paitsi tämä sisäinen rakenne, vuorovaikutuksessa ulkoisen stimulaation kanssa, muodostaa välittömän motiivin toiminta.

Osana opinnäytetyötä on suositeltavaa tarkastella sellaisia ​​käsitteitä kuin "motiivi", "motivaatio", "motivaatio", "motivoitunut toiminta" jne. Suuressa psykologisessa sanakirjassa motiivi (latinan sanasta movere - käynnistää , työntää) määritellään: 1) materiaaliksi tai ideaaliseksi "esineeksi", joka motivoi ja ohjaa toimintaa tai toimintaa, jonka tarkoitus on, että motiivin avulla tyydytetään subjektin tietyt tarpeet; 2) mielikuva tietystä esineestä.

Koska motiivi on työntekijän taipumus, valmius ja taipumus toimia tietyllä tavalla, ja toiminnan tehtävä, joka liittyy suoraan ulkoiseen stimulaatioon, on juuri tämän tilan muodostuminen tai aktivointi. Motiivia voidaan pitää keinona, joka auttaa tietyssä tilanteessa olevaa yksilöä selittämään tai perustelemaan käyttäytymistään, toisin sanoen heijastelemaan hänen suhtautumistaan ​​tiettyyn tilanteeseen sekä ulkoisen ympäristön erilaisiin esineisiin.

Motivoimalla toiminnalla ymmärrämme ihmisen vapaita toimia, jotka määräytyvät sisäisistä motivaatioista ja jotka tähtäävät tavoitteiden saavuttamiseen sekä etujen toteuttamiseen. Tässä toiminnassa työntekijä voi itse määrittää toiminnan mittarin, joka riippuu hänen sisäisistä motivaatioistaan ​​ja tietysti ympäristöolosuhteista.

Nostetaan esiin seuraavat toiminnot yrityksen työntekijän käyttäytymismotiiveista:

suuntaava motiivi, jonka tavoitteena on, että työntekijä valitsee käyttäytymisorganisaation, joka on hänelle hyväksyttävin tietyssä tilanteessa;

merkityksen muodostava motiivi, joka määrittää tietyntyyppisen käyttäytymisen subjektiivisen merkityksen yrityksen työntekijälle;

välittävä motiivi, joka syntyy juuri ulkoisten ja sisäisten toimintakannustimien risteyksessä, välittäen niitä suhteessa työntekijään sekä vaikuttaen hänen käyttäytymiseensä;

mobilisoiva motiivi, joka mobilisoi työntekijän sisäiset varaukset, jos tämä on tärkeää hänelle tärkeiden toimintojen toteuttamisen kannalta;

oikeuttava motiivi, joka ilmentää suoraan työntekijän asennetta normatiiviseen tai ulkoisesti käyttöön otettuun malliin, käyttäytymisstandardiin sekä sosiaaliseen normiin.

Motivaatio on impulsseja, jotka aiheuttavat kehon toiminnan ja määräävät sen suunnan. Johtamiseen liittyen motivaatio on prosessi, jossa henkilöstöä kannustetaan työskentelemään. Jokainen johtaja, jos hän haluaa saavuttaa alaistensa tehokkaan suorituskyvyn, ei saa unohtaa heidän työnteon kannustimia. Motivaatio on prosessi, jossa luodaan kannustinjärjestelmä työntekijälle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, joka perustuu hänen tarpeidensa, arvojensa, uskomustensa ja maailmankatsomuksensa huomioimiseen ja käyttöön.

Sisäinen motivaatio on se, miksi ihminen ponnistelee, miksi hän toimii joka päivä pyrkien parantamaan omaa ja muiden elämää. Sisäinen motivaatio on se ”polttoaine”, joka tukee ja estää sinua luovuttamasta vaikeuksien ja epäonnistumisten voittamiseksi. Sisäiseen motivaatioon sisältyy: unelma, halu itsensä toteuttamiseen; halu luovuuteen; itsensä vahvistaminen, merkityksellisyys; vakaumus; uteliaisuus; henkilökohtainen kasvu; kommunikoinnin tarve.

Joukkueen vakauttamisesta kiinnostuneet johtajat tietävät: negatiivista tulosta ei ole, on vain tulos, jonka kanssa on työskenneltävä, ja sitten tappio muuttuu voitoksi. Siksi henkilöstön sisäistä motivaatiota on lisättävä! Mutta samaan aikaan on mahdotonta luottaa pelkästään henkilöstön sisäiseen motivaatioon. Tasapaino on tässä tärkeää, koska ihminen on sosiaalinen olento ja tunnustuksen tarve on erittäin voimakas. Aivan kuten yin- ja yang-energiat virtaavat toisiinsa ohuella viivalla erotettuna, niin sisäisen ja ulkoisen motivaation on oltava tasapainossa.

Ulkoinen motivaatio sisältää: raha; ura; asema, tunnustaminen; arvostetut asiat (talo, auto jne.); kyky matkustaa.

Ulkoisen motivaation erikoisuus on, että se muuttuu jatkuvasti, ts. se kasvaa onnistumisen myötä ja vastaavasti vähenee epäonnistumisten myötä; se, mikä teki sinut onnelliseksi eilen, voi ärsyttää sinua tänään ja päinvastoin. Tämä riippuu vallitsevasta naisten "OT-motivaatiosta" tai miesmotivaatiosta: "K-motivaatiosta". Freud sanoi myös, että ihminen, kuten eläin, pyrkii välttämään kärsimystä ja saamaan nautintoa. Hyväksymättä liian yksinkertaistettua tulkintaa ihmisen käyttäytymisestä, on silti otettava huomioon, mistä ihminen haluaa päästä eroon ja mitä hän haluaa saavuttaa. ”OT-motivaatio” on naistyyppinen motivaatio, jonka tarkoituksena on pelastua nälästä, köyhyydestä, jne. tarkistamalla varastoja, siirtymällä säästötoimiin jne. ”Motivaatio K” on miestyyppinen motivaatio, jonka tavoitteena on reservien etsiminen ja halu kasvattaa voittoa kulujen leikkaamisen sijaan. Jos ihminen keskittyy "OT:hen", hän on yleensä kiinnittynyt menneisyyteen ja ongelmiinsa; jos "K" on hänelle tärkeämpi, hän keskittyy tulevaisuuteen, keskittyy saavutuksiin, samalla välttää nykyiset ongelmat.

Työmotivaatio on työntekijän halu tyydyttää tarpeita (saa tiettyjä etuja) työn kautta.

Jos puhumme yrityksen kannustimien ominaisuuksista, on huomattava, että sen työntekijän valitseman käyttäytymismuodon on vastattava kannustimien kohteen (yrityksen johtaminen) tavoitteita sekä suoraan luojien tavoitteita. Tämä tilanne.

On tarpeen määrittää motivaation ydin, jotta voidaan ymmärtää mekanismi, jolla saavutetaan tietty vastaavuus johtajien erityistavoitteiden ja työntekijöiden käyttäytymisen välillä. Mielestämme motivaatiota yrityksessä on tarkasteltava suoraan: johtamistoimintona (siis motivaatiota voidaan pitää aktiviteettia kannustavana prosessina, tämä voidaan korreloida sellaiseen käsitteeseen kuin stimulointi); voima, joka kannustaa toimintaan (motivaation käsite on tässä tapauksessa samanlainen kuin motiivin käsite, joka sisältää suoraan kaikki sisäisen motivaation komponentit - nämä ovat tarpeita ja kiinnostuksen kohteita, arvoja ja vaistoja sekä haluja, tunteet, ihanteet).

Nykyaikaisten teknisten, teknologisten ja sosiaalisten muutosten yhteydessä on erittäin tärkeää ymmärtää, että vain kaikkien tuotantoprosessiin osallistujien tehokas yhteistyö takaa menestyksen. Ja tämä työ puolestaan ​​riippuu siitä, kuinka yhtenäisesti ja riittävän vahvasti ryhmätyön perusperiaatteet kaikki toteuttavat ja pyrkivät vastaamaan ketjun tarpeisiin ja odotuksiin: ihmisen tarpeisiin (odotuksiin) , yrityksen tarpeet (odotukset), yhteiskunnan tarpeet (odotukset). Ihmisten motivaatiota toimintaan määräävät tarpeet, he määrittävät myös toimintansa ja antavat heille suunnatun luonteen.

Mielestämme voidaan erottaa seuraavat motivointitehtävät: hyviä tuloksia saavuttaneiden työntekijöiden työn tunnustaminen, jonka tavoitteena on edistää heidän luovaa toimintaansa tulevaisuudessa; osoitus yrityksen asenteesta korkeisiin työtuloksiin; tunnustuksen saaneiden työntekijöiden työn tulosten popularisointi; yritysten työntekijöiden ansioiden tunnustamisen eri muotojen käyttö; työntekijöiden moraalin kohottaminen tietynlaisen tunnustuksen avulla yrityksessä; työvoiman aktiivisuuden lisäämisprosessin varmistaminen, mikä on johdon tavoite.

Seuraavat menetelmät yrityksen työntekijöiden motivoimiseksi erotetaan:

normatiivinen motivaatio;

pakotettu motivaatio;

stimulaatiota.

Normatiivinen motivaatio on henkilön kannustaminen tiettyyn käyttäytymiseen suostuttelun sekä ehdotuksen ja tiedon avulla.

Pakkomotivaatio perustuu vallankäyttöön sekä tyytymättömyyden uhkaan yrityksen työntekijöiden tarpeisiin, jos he eivät täytä tiettyjä johtamisvaatimuksia.

Stimuloinnin kautta tapahtuva motivointimenetelmä on vaikutus ulkoisiin olosuhteisiin, ei suoraan yksilöön, tai yrityksen työntekijöiden motivointi etujen avulla - kannustimien avulla, jotka kannustavat työntekijää tiettyyn käyttäytymiseen.

On huomattava, että ensimmäinen ja toinen motivointimenetelmä ovat suoria, koska niillä on suora vaikutus työntekijään. Kolmas menetelmä on epäsuora, koska se perustuu ulkoisten tekijöiden - ärsykkeiden - välittömään vaikutukseen.

Siten voimme päätellä, että motivaatiojärjestelmän muodostaminen yrityksessä on melko monimutkainen prosessi, joka sisältää taloudellisten ja psykologisten ongelmien ratkaisun, koska motivaatiojärjestelmän pitäisi lisätä yrityksen tehokkuutta ja sen taloudellisia indikaattoreita sen rakentamisen aikana. On välttämätöntä ottaa huomioon osallistujien ihanteet, pyrkimykset ja tarpeet saavuttaa ja ilmaista itseään. Viime kädessä motivaatio on ratkaiseva tekijä organisaation menestyksen saavuttamisessa. On syytä huomata, että yrityksen työntekijöiden tehokkaan motivaation ydin on määrittää tarvittavat vaatimukset ja kriteeriehdot, jotka on suunniteltu säätelemään kaikkia työsuhteita ja jotka esitetään motivaatioteorioiden muodossa.

Motivaatiokäsitteet eri johtamiskouluista

Modernin motivaatiokäsitteen kehitys alkoi ihmissuhteiden koulun löydöistä, vaikka ne eivät luoneetkaan motivaatiomallia, mutta heidän päätelmänsä sosiaalisen vuorovaikutuksen ja ryhmäkäyttäytymisen tärkeydestä antoivat meille mahdollisuuden pohtia uudelleen taloudellisten kannustimien merkitystä. työskennellä. Tämä merkitsi sosiaalisen ihmisen käsitteen syntyä. Käyttäytymistieteiden koulu ja lähestymistapa työntekijöihin henkilöresurssien näkökulmasta olivat "talousihmisen" ja "sosiaalisen ihmisen" käsitteiden jatkokehitystä. He ehdottivat "koko ihmisen" käsitettä, jonka mukaan alaistensa tuottavuuden lisäämisen vipu on johtajien asenne heihin pätevinä, korkeisiin työntekijöiden saavutuksiin pyrkivinä. Henkilöresurssien käsite on nykyaikaisten lähestymistapojen perusta työntekijöiden motivoimiseen.

Taloustieteilijät uskovat, että nykyaikainen motivaatiokäsite sisältää motivaation sisältö- ja prosessiteoriat sekä osallistuvan ohjauksen ja vahvistamisen teoriat. Samaan aikaan substantiiviset teoriat keskittyvät pääasiassa inhimillisiin tarpeisiin, jotka motivoivat ihmisiä toimintaan. Prosessiteorioiden avulla voidaan selittää, miksi ihmiset käyttäytyvät tavalla tai toisella tyydyttääkseen tarpeitaan, miksi he valitsevat tämän tai toisen tyyppisen käyttäytymisen pyrkiessään tyydyttämään tarpeensa. Vahvistusteoriat keskittyvät palkitsemiseen opettaakseen työntekijöille hyväksyttäviä käyttäytymismalleja työssä.

Abraham Maslow on yksi ensimmäisistä sisältöteorioiden teoreetikoista. Hänen teoriansa tarvehierarkiasta (1943) ehdottaa, että ihmisen motivaatio perustuu joukkoon tarpeita ja tietyn henkilön tarpeet voidaan esittää tiukan hierarkian muodossa. Tarvejärjestelmälle on ominaista jatkuva dynaamisuus - kun jotkut ovat tyytyväisiä, toiset tulevat merkityksellisiksi. A. Maslow tunnisti viisi tarpeitasoa ja uskoi, että alempien tasojen tarpeet vaikuttavat ihmiseen ennen ylempien tasojen tarpeita.

Fysiologiset tarpeet sisältävät ruoan, vaatteiden, asunnon, seksin ja terveyden tarpeet. Organisaatioympäristössä näitä ovat puhtaan ilman ja työtilan tarve, riittävä lämmitys, ruokailu, hyvä kotitalous- ja sairaanhoito sekä peruspalkka, joka takaa maan elinkustannusten korvauksen.

Turvallisuustarpeita ovat yleisen järjestyksen, ympäristön uhkien puuttumisen ja rikollisuuden tarpeet. Organisaation kannalta nämä ovat turvallisten työolojen tarpeet, tulevaisuuteen luottamusta lisäävät lisäedut ja työturvallisuuden tae.

Sosiaaliset tarpeet, osallistumisen tarpeet, kuuluminen heijastavat ihmisen halua olla ryhmän jäsen, saada ystäviä, tulla rakastetuksi. Organisaatioissa nämä tarpeet tyydytetään, kun tiimiin muodostuu suotuisa moraalinen ja psykologinen ilmapiiri, hyvien suhteiden ylläpito johtoon, työryhmiin osallistuminen ja vuorovaikutus yrityksen asiakkaiden kanssa.

Arvostus- ja itsetuntotarpeet liittyvät perheen, ystävien ja yhteiskunnan hyväksyntään, kunnioitukseen ja tunnustukseen. Organisaatiossa niitä toteutetaan ansioiden tunnustamisella, työntekijän aseman lisäämisellä, vastuullisuuden lisäämisellä työpaikalla ja luottamuksellisella työskentelyllä yrityksen hyväksi.

Itsensä toteuttamisen ja toteuttamisen tarpeet ilmenevät ihmisten potentiaalin vapauttamisessa, osaamisen tason nostamisessa ja henkilökohtaisessa kasvussa. Organisaatioissa he ovat tyytyväisiä oppimisprosessiin, työpaikkojen kasvuun, monimutkaisen, luovan työn tekemiseen ja päätöksentekoon osallistumiseen.

Kirjoittaja uskoo, että tarpeiden kautta tapahtuva motivaatioprosessi on loputon. Aluksi A. Maslowin teorian mukaan alempien tasojen tarpeet on tyydytettävä. Kun ne täyttyvät, tapahtuu siirtymä seuraavalle tarpeiden tasolle, jolla on suurempi vaikutus ihmisen käyttäytymiseen, koska tyydytetty tarve lakkaa olemasta ärsyke. Itsensä toteuttamisen tarvetta ei voida koskaan täysin tyydyttää, koska ihmisen kehittyessä hänen potentiaalinsa laajenevat, joten tarpeiden kautta tapahtuva motivaatioprosessi on loputon.

Esitetään hierarkkinen rakenne Maslowin teorian tarpeiden mukaan kuvassa 1.1.

Kuva 1.1 - Maslow'n tarpeiden hierarkia

Seuraava mielekäs motivaatioteoria on Frederick Herzbergin teoria. A. Maslow'n käsitteeseen perustuen hän loi kaksitekijäisen motivaatioteorian (1959). Tätä varten hän suoritti valtavan sarjan tutkimuksia, jotka paljastivat tarpeiden erilaisen luonteen työtyytyväisyyteen. Jotkut tarpeet vaikuttivat tyytymättömyyteen enemmän kuin tyytyväisyyteen. Siksi hän jakoi tekijöiden kannalta tyydytyksen saamisen ja tyytymättömyyden lisäämisen prosessin kahteen itsenäiseen prosessiin: "tyytyväisyys - tyytyväisyyden puute" ja "tyytymättömyys - tyytymättömyyden puute".

Frederick Herzberg uskoi, että muodostettaessa ihmisen motivaatiomallia, joka perustuu pääasiassa tarpeisiin, on tarpeen jakaa nämä tarpeet kahteen kategoriaan: "hygieniatekijät" tai tyytymättömyys työhön ja "motivaatio", ts. työtyytyväisyys. Tarkastellaan taulukkoa 1.1.

Taulukko 1.1 - Herzbergin kaksitekijäteoria

Tyytymättömyys työhön HygieniatekijätTyötyytyväisyys MotivaatioOrganisaatiokysymykset ja hallintoSaavutusYrityskäytännötTyöolosuhteetTyöolosuhteet Toiminnan luonne Henkilökohtaiset suhteetVastuuTyönjohtaminen ja valvonta Ammatillinen kasvu ja kehitysPalkkaTyöhön liittyvä palkkioTila Luotettavuus

"Tyytyväisyys - tyytyväisyyden puute" -prosessiin vaikuttavat pääasiassa työn sisältöön liittyvät tekijät eli työn sisäiset tekijät. Näillä tekijöillä on vahva motivoiva vaikutus ihmiseen. Jos he ovat poissa, voimakasta tyytymättömyyttä ei synny. Tätä tekijäryhmää kutsutaan motivoijiksi. Näitä ovat kaikki tarpeet, jotka voidaan luokitella kasvun ja tunnustamisen tarpeiksi. F. Herzbergillä on niitä kuusi:

) työntekijän työmenestykset (saavutukset);

) ansioiden tunnustaminen (tunnustus);

) itsenäisyyden (vastuun) laajentaminen;

) uran kasvu (ylennys);

) ammatillinen huippuosaaminen (henkilökohtainen kasvu);

) työn luova luonne (työ sinänsä).

Jos nämä tarpeet täyttyvät, ihminen kokee tyytyväisyyttä, iloa ja henkilökohtaisen onnistumisen tunnetta, mikä tarkoittaa, että motivaatio työntekoon lisääntyy.

Johtopäätös: jos työntekijät ovat tyytymättömiä, esimiehen on kiinnitettävä huomiota niihin tekijöihin, jotka aiheuttavat tyytymättömyyttä sen poistamiseksi. Kun tyytymättömyyden tila on saavutettu, työntekijöitä on motivoitava kasvutekijöillä.

Vertailemalla Herzbergin ja Maslowin motivaatioteorioita voidaan nähdä, että Herzbergin hygieniatekijät vastaavat fysiologisia tarpeita, turvallisuustarpeita ja luottamusta tulevaisuuteen, ts. verrattavissa Maslow'n hierarkian ensisijaisten tasojen tarpeisiin (taulukko 1.2)

Taulukko 1.2 - Työntekijöiden vertailut hygieniaan ja motivoiviin tekijöihin keskittyen

Keskittynyt motivoiviin tekijöihin Keskittynyt hygieniatekijöihin 12 Tavoitteellinen Ympäristölähtöinen Keskittynyt organisaation tavoitteiden saavuttamiseen Keskittynyt henkilökohtaisiin tai ei-ammatillisiin tavoitteisiin Osoittaa suurta sietokykyä hygieniatekijöitä kohtaan Krooninen tyytymättömyys hygieniatekijöihin Näytä huono vastaus hygieniatekijöiden parantamiseen Näytä ylireagointia tyytyväisyyteen hygieniatekijöiden paraneminen lyhyen aikavälin tyytyväisyys parantuneisiin hygieniatekijöihin Lyhyen aikavälin tyytyväisyys parantuneisiin hygieniatekijöihin Suurempi tyytyväisyys saavutuksiin ja työn valmistumiseen Alhainen tyytyväisyys saavutuksiin ja työn valmistumiseen Vilpitön nautinto tehdyn työn sisällöstä Heikko kiinnostus suoritetun työn sisältö ja laatu Henkilökohtainen ja ammatillinen. kasvu oman kokemuksen kautta Sellaisen kasvun puute Positiivinen käsitys elämästä ja työstä Melko kyyninen käsitys elämästä ja työstä Keskittyminen omiin arvojärjestelmiin Jatkuva sopeutuminen ulkoisiin arvoihin ja kulttuurisiin asetuksiin (muoti, ulkoiset vaatimukset jne.)

Soveltaessaan F. Herzbergin teoriaa johtamiskäytännössä johtajat huomasivat, että ensinnäkin eri ihmisille samat tekijät voivat olla motivoivia ja demotivoivia ja toiseksi työtyytyväisyyden ja työnteon lisääntymisen, työn tuottavuuden kasvun välillä ei ole tiukkaa yhteyttä (kuten F. Herzberg oletti). Esimerkiksi palkka voidaan sisällyttää "motivoivien" tarpeiden ryhmään, jos sen suuruus vaihtelee työntekijän merkittävän menestyksen mukaan verrattuna hänen kollegoidensa tuloksiin. Toisin sanoen palkka muuttuu tässä tapauksessa työntekijän erityisten onnistumisten ja saavutusten mittariksi ja siirtyy siten motivoivien tarpeiden ryhmään.

) olemassaolon tarpeet, jotka sisältävät kaksi A. Maslowin tarpeiden ryhmää - fysiologiset ja turvallisuus;

) ihmissuhteiden tarpeet ovat sosiaalisten kontaktien ja vuorovaikutuksen tarpeita;

) kasvutarpeet liittyvät henkilön sisäisen potentiaalin kehittymiseen ja vastaavat A. Maslowin itseilmaisun tarpeita.

Toinen ero näissä teorioissa on, että A. Maslow'n mukaan siirtyminen tarpeesta tarpeeseen tapahtuu vain alhaalta ylöspäin. K. Alderfer uskoo, että liike kulkee molempiin suuntiin: ylös, jos alemman tason tarve täyttyy, ja alas, jos korkeamman tason tarve ei täyty. Jos ylemmän tason tarve ei täyty, alemman tason tarpeen vaikutus voimistuu, mikä siirtää henkilön huomion tälle tasolle. Kahden liikesuunnan läsnäolo tarpeiden tyydyttämisessä avaa lisää mahdollisuuksia motivoida ihmisiä organisaatiossa.

Viimeinen mielekäs motivaatioteoria on David McClellandin teoria hankituista tarpeista. Tämän teorian kirjoittaja olettaa, että tietyntyyppisiä tarpeita, joiden tyydyttäminen on organisaatiolle tärkeää, ihmiset hankkivat läpi elämän koulutuksen, kokemuksen ja elämänolosuhteiden vaikutuksesta. Nämä ovat saavutuksen, kuulumisen (osallistumisen) ja vallan tarpeita. Katsotaanpa näitä tarpeita tarkemmin.

Ensimmäinen tarve on saavutuksen tarve. Se ilmenee haluna saavuttaa jotain vaikeaa, uutta, saavuttaa korkea menestys ongelmien ratkaisemisessa, ohittaa, ohittaa muut ihmiset ja itse. Ihminen pyrkii saavuttamaan tavoitteensa tehokkaammin kuin ennen. Ihmiset, joilla on korkea saavutuksen tarve, asettavat mieluummin tavoitteita itse. He kuitenkin valitsevat yleensä kohtalaisen vaikeat tavoitteet ja tavoitteet sen perusteella, mitä he voivat saavuttaa. Nämä ihmiset ottavat helposti henkilökohtaisen vastuun, mutta heidän on vaikea tehdä työtä, jolla ei ole selkeää ja konkreettista tulosta, joka tapahtuu riittävän nopeasti. He suosivat yksilöllisiä tuloksia, he ovat vähemmän tyytyväisiä kollektiivisiin tuloksiin.

Seuraava tarve on tarve liittyä. Ihmiset, joilla on tämä tarve, yrittävät luoda ja ylläpitää hyviä ystävyyssuhteita, välttävät konflikteja, hakevat hyväksyntää muilta, ovat huolissaan siitä, mitä muut ajattelevat heistä, ts. se ilmenee haluna luoda läheisiä henkilökohtaisia ​​suhteita muihin. Organisaatioissa tällaiset ihmiset toimivat hyvin tehtävissä, jotka edellyttävät aktiivista vuorovaikutusta sekä kollegoiden että asiakkaiden kanssa.

Vallan tarve ilmaistaan ​​haluna hallita resursseja, prosesseja, muita ihmisiä, vaikuttaa heidän käyttäytymiseensa, kantaa vastuuta heistä ja olla heille auktoriteetti. Henkilöt, joilla on voimakas motivaatio, voidaan jakaa kahteen ryhmään. Ensimmäisessä ryhmässä ihmiset pyrkivät valtaan vallan vuoksi; tällaisia ​​ihmisiä houkuttelee juuri mahdollisuus käskeä muita ihmisiä. Organisaation tavoitteet jäävät usein taka-alalle, kun huomio keskittyy organisaation johtoasemaan, vallan mahdollisuuteen.Toiseen ryhmään kuuluvat ihmiset, jotka pyrkivät valtaan ongelmien ratkaisemiseksi. Nämä ihmiset tyydyttävät vallan tarpeen asettamalla tavoitteita, tehtäviä tiimille ja osallistumalla tavoitteiden saavuttamisprosessiin. He eivät pyri vahvistamaan itseään vallassa, vaan tekemään vastuullista johtamistyötä. D. McClellandin mukaan juuri tämä toisen tyyppinen vallantarve on johtajille tärkein.

Käytännön toiminnassa johtajien on toisaalta otettava huomioon saavutuksen, kuulumisen ja vallan tarpeet ja toisaalta muokattava niitä. Työtehtävät on suunniteltava siten, että työntekijä tyydyttää hallitsevia tarpeita ja siten käyttäytyy asianmukaisesti. Lisäksi työntekijän tulee ymmärtää edellytykset uran jatkokasvulle ja omat tulevaisuudennäkymänsä organisaatiossa. Sitten tulee lisää motivaatiotekijöitä.

Listatut motivaation sisältöteoriat auttavat ymmärtämään, mikä motivoi ihmisiä tekemään työtään paremmin ja pyrkimään korkeaan tulokseen. Nämä teoriat keskittyvät kuitenkin motivaation taustalla olevien tekijöiden analysointiin, mutta eivät analysoi motivaatioprosessia. Tämä on olennaisten motivaatioteorioiden suurin haittapuoli. Ne eivät selitä, kuinka ihmiset valitsevat yhden tai toisen käytöksen eri tilanteissa. Loppujen lopuksi ihmisten käyttäytymistä määräävät paitsi tarpeet, myös ympäristö, ihmisen odotukset ja hänen arvionsa valitun käyttäytymisen seurauksista.

Motivoinnin prosessiteoriat

Prosessimotivaatioteoriat ottavat huomioon erilaisia ​​ihmisen käyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä ja kuvaavat, kuinka ihmiset valitsevat tarpeiden tyydyttämiseen johtavan käyttäytymisen ja miten he määrittävät, onko valinta onnistunut. Motivaatioprosessiteorioista tunnetuimpia ovat oikeudenmukaisuuden teoria, odotusten teoria ja Porter-Lawlerin kompleksinen motivaatioteoria-malli.

Tämän teorian kirjoittaja on Stacy Adams (1963). Tasa-arvoteoria keskittyy siihen, miten ihmiset kokevat palkkionsa oikeudenmukaisuuden muihin ihmisiin verrattuna. Reilun teorian ydin on, että työntekijät vertaavat ponnistelujaan (työpanoksia, panoksia) ja palkkioitaan muiden samanlaisissa työtilanteissa olevien ponnisteluihin ja palkkioihin. Teoria perustuu olettamukseen, että organisaatiolta saadulla palkalla työskenteleviä ihmisiä motivoi halu saada reilu palkkio tehdystä työstä.Työntekijät arvioivat palkkauksen oikeudenmukaisuutta kustannusten (ponnistelujen) ja tulosten vastaavuudella.

Työhön liittyvät kustannukset sisältävät koulutuksen, kokemuksen, pätevyyden, kyvyn, vaivannäön, palvelusajan, sitoutumisen organisaatioon jne.

Tuloksia ovat palkka, voitonjako, tunnustus, ylennys, luontoisedut jne. Kustannusten ja tulosten vastaavuutta verrataan vastaavaan suhteeseen muiden ihmisten keskuudessa. Oikeudenmukaisuus toteutuu, kun eri ihmisten tulosten ja kustannusten suhde on sama.

Jos kustannus-tulos-suhteen tasapaino häiriintyy, esimerkiksi työntekijä uskoo, että kollega sai enemmän vastaavasta työstä, hän kokee epäoikeudenmukaisuuden tunnetta, katkeruutta, tyytymättömyyttä ja psyykkistä stressiä.

Oikeuden palauttamiseksi ja työstään korkean palkkion saamiseksi työntekijä ryhtyy tiettyihin toimenpiteisiin: hän voi vähentää ponnistelujaan tai yrittää nostaa palkkansa tasoa tai päättää irtisanoutua ja etsii uutta työtä, jossa kustannusten ja tulosten välinen suhde on tasa-arvoisempi. Henkilöstöpäällikön on mentävä tällaisen työntekijän edelle ja motivoitava häntä siten, että se korjaa kustannusten ja tulosten epätasapainon ja eliminoi epäoikeudenmukaisuuden. Ihmisten tulisi pitää saamaansa palkkiota oikeudenmukaisena, käytettyä työtä vastaavana. Muuten työmotivaatio ja odotukset laskevat

Yksi suosituimmista selityksistä odotusmotivaatiolle on Victor Vroomin (1964) kehittämä. Vroom määritteli motivaation prosessiksi, joka ohjaa valintaa vapaaehtoisen toiminnan vaihtoehtoisista muodoista. Hänen mielestään suurin osa käyttäytymistyypeistä on yksilön tahdonvalvonnassa, ja siksi odotusten motivaatio viittaa siihen, että motivaatio riippuu henkilön odotuksista, että tietyn työn suorittaminen johtaa haluttujen palkkioiden saamiseen. Teorian mukaan aktiivisen tarpeen läsnäolo ei ole ainoa välttämätön edellytys motivoida henkilöä saavuttamaan tietty tavoite. Ihmisen on myös toivottava, että hänen valitsemansa käyttäytymistyyppi todella johtaa tyytyväisyyteen tai sen hankkimiseen, mitä hän haluaa.

Odotus on henkilön arvio todennäköisyydestä, että tiettyä toimintaa seuraa tietty tulos. Motivaatiota analysoidessaan odotusteoria korostaa kolmen suhteen merkitystä:

) työvoimakustannukset - tuottavuus, työtehtävien suoritustaso (ensimmäisen tason tulokset). Näitä tuloksia ovat tuottavuus, laatu, poissaolot, liikevaihto jne. (Z-R);

) suorituskyky - palkkio (toisen tason tulokset). Nämä ovat palkintoja tai rangaistuksia, jotka todennäköisesti johtuvat ensimmäisen tason tuloksista, esimerkiksi ansaittu palkankorotus, tunnustus tai hylkääminen ryhmässä, ylennys (P-V);

) valenssi - tietyn palkkion arvo. Sen pitäisi herättää tyytyväisyyden tunne. Jos henkilö arvostaa palkkiota korkeasti, sillä on positiivinen valenssi, mutta jos palkkio ei ole arvokas henkilölle, sillä on negatiivinen valenssi hänelle. Palkinnon valenssi voi olla nolla, jos henkilö on välinpitämätön sille.

Jos ihmiset odottavat, että ponnistelujen lisääminen johtaa haluttuun ensimmäisen tason tulokseen, he lisäävät ponnisteluja (pätevyyden parantaminen korkeamman aseman toivossa). Jos ihmiset kokevat, että työvoimakustannusten ja suorituskyvyn välillä ei ole suoraa yhteyttä, motivaatio heikkenee.

Jos ihmiset odottavat suorituksen ja palkkion vastaavuutta, motivaatio kasvaa (korkeampi asema johtaa aseman nousuun, alaisten määrän kasvuun ja muihin lisäetuihin). Mutta jos suorituksen ja palkkion välillä ei ole selvää yhteyttä, motivaatio heikkenee (uusi asema hässäkkää lukuun ottamatta ei tuonut mitään - ei rahaa eikä statusta). Lisäksi palkinnon tulee aiheuttaa tyytyväisyyden tunnetta. Eri ihmisille tämän tunteen aiheuttavat erilaiset palkkion muodot. Jos palkkion valenssi on alhainen, motivaatio heikkenee. Näiden tekijöiden suhde motivaatioon voidaan ilmaista kaavalla:

motivaatio = (Z-P) X (P-V) Valenssi (1)

Tämän teorian soveltamiseksi käytännössä on välttämätöntä verrata palkkioita työntekijöiden tarpeisiin muistaen, että eri ihmisten tarpeet ovat erilaisia, joten he arvostavat palkkioita eri tavalla. Lisäksi saavutetun työn suoritustason, organisaation tavoitteiden saavuttamisen (suorituskyvyn) ja palkitsemisen välillä tulee olla vastaavuus.

Porter-Lawlerin motivaation malliteoria

Lyman Porter ja Edward Lawler kehittivät kattavan motivaatiomallin (1968), joka sisältää elementtejä odotusteoriasta ja pääomateoriasta. Tämä ei ole uusi teoria, vaan uusi motivaatiomalli, joka on vaikuttanut merkittävästi sen ymmärtämiseen. Heidän tärkein johtopäätöksensä on, että tuottava työ johtaa tyytyväisyyteen. Tämä johtopäätös on ristiriidassa ihmissuhteiden ja käyttäytymistieteiden koulun päätelmien kanssa, jotka uskoivat, että tyytyväisyys johtaa korkeiden tulosten saavuttamiseen.

Kuva 1.2 - Porter-Lawler-malli

Toiminnasta kieltäytyminen

Kuva 1.3 - Työtoiminnan motivaatiomekanismi subjektiivisella ja henkilökohtaisella tasolla

Näiden kirjoittajien malli osoittaa, että monien ihmisen käyttäytymiseen vaikuttavien tekijöiden yhdistämisen tarve ja merkitys motivaatiossa on. Näitä ovat esimerkiksi työpanos, kyvyt, tulokset, palkkiot, tyytyväisyys, käsitykset, odotukset, työolosuhteet, arvot ja asenteet. Tarkastellaan motivaatiomekanismia tässä mallissa. Työntekijän saavuttamat tulokset riippuvat kolmesta muuttujasta:

) käytetty työ;

) henkilön kyvyt, arvot ja näkemykset;

) työympäristön tekijät.

Käytetyn vaivan taso puolestaan ​​riippuu palkkion arvosta. Nämä voivat olla sisäisiä ja ulkoisia palkintoja. Työntekijä arvioi oikeudenmukaisuuttaan, ja jos ne hänen mielestään ovat oikeudenmukaisia, ne johtavat tyytyväisyyteen. Se vaikuttaa henkilön käsitykseen tulevista tilanteista.

Tarkastettujen motivaatioteorioiden avulla voimme määrittää johtamismenetelmiä. Niiden yhdistelmän määräävät johtamisen tavoitteet, johtamisen kohteiden ja subjektien ominaisuudet sekä tilanne.

1.2 Taloudellinen ja ei-taloudellinen palkkio nykyaikaisessa organisaatiossa: pääelementit ja niiden suhde

Työntekijöiden palkitseminen voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen, taloudelliseen ja ei-taloudelliseen.

Sisäinen palkkio tulee itse työstä. Esimerkiksi saavutuksen tunne, sisältö, työn merkitys, itsetunto.

Ulkoiset palkkiot ovat yrityksen tarjoamia, eivätkä ne johdu itse työstä.

Taloudellinen on kaikenlaisia ​​ulkoisia palkkioita, jotka suoraan tai välillisesti edistävät työntekijän ja hänen perheensä hyvinvoinnin kasvua.

Ei-taloudellinen - nämä ovat ei-taloudellisia muotoja, joilla tunnustetaan työntekijän palvelut yritykselle.

Palkinnon merkitys riippuu:

merkitys työntekijälle;

työntekijän kokonaistulot;

arviot käytetyistä ponnisteluista.

Taloudellinen palkkio nykyaikaisessa organisaatiossa: peruselementit ja niiden suhde

Taloudellisen palkitsemisen tavoitteet ovat:

uusien työntekijöiden houkutteleminen (reilut palkat ja organisaatioon liittymisen simulointi);

säilyttäminen;

kannustimet (palkkojen yhdistäminen työntekijöiden suoritusindikaattoreihin).

Taloudellisen palkkion tyypit:

suora on, kun työntekijä saa rahaa, jonka hän voi vapaasti käyttää;

välillinen - työntekijä ei saa rahaa tai ei voi vapaasti määrätä siitä, mutta työntekijän hyvinvointi lisääntyy;

välittömästi - tarjotaan säännöllisesti tai työn/projektin päätyttyä;

lykätty - palkkio maksetaan myöhemmin (esim. yrityseläke, optiot).

Kuva 1.4 - Taloudellinen palkitsemisjärjestelmä nykyaikaisessa organisaatiossa

Taloudellinen palkkiorakenne:

Peruspalkka (palkka taattu):

Kappaletyö.

Väliaikainen.

tariffi- ja luokitusjärjestelmä (työpaikan arvon määrittäminen organisaatiolle);

palkkajärjestelmän (Hey-järjestelmä) pistejärjestelmä, joka perustuu keskeisten tekijöiden analyysiin (vastuuaste, pätevyystaso, työolot, koulutustaso...).

Korvaukset (ne eivät ole kertaluonteisia, työntekijän on ymmärrettävä selvästi, miksi hänelle myönnettiin korotus)

Korvaus (korvaus epäsuotuisista työoloista tai työajasta):

lisäetuja työstä erityisolosuhteissa;

korvaukset lisätehtävien suorittamisesta (työskentely viikonloppuisin);

bonuksia mentorointitoiminnon suorittamisesta.

Kannustimet (lisämaksu tiedosta tai mentorin rooli):

korvaukset työntekijän yksilöllisistä ominaisuuksista;

bonukset ammatillisista tuloksista työssä;

suoritusarvioinnin tuloksiin perustuvat bonukset;

korvaukset tietyssä organisaatiossa työskentelyn ajalta.

Sosiaalinen (lapsille):

vain organisaatioon liittyneiden työntekijöiden palkkoihin.

Kannustinpalkkiot (kertaluonteiset ja liittyvät suoritusindikaattoreihin).

Organisaatio (työntekijöiden palkitseminen riippuu koko organisaation menestyksestä; menestys riippuu kaikista työntekijöistä):

Osallistuminen taloudelliseen hyötyyn. Laaditaan suunnitellut indikaattorit, jotka riippuvat organisaation tavoitteista. Jos tunnuslukua parannetaan, osa positiivisista voitoista jaetaan työntekijöiden kesken bonusten muodossa.

Voitonjako. Osa voitosta, jonka lähteellä ei ole väliä, jaetaan työntekijöiden kesken bonusten muodossa.

Palkinto. Lähestymistavat bonuksiin: maallinen (bonus maksetaan säännöllisesti, eikä sen suuruus ja maksutapa riipu työntekijöiden suorituksesta);

persoonaton (työntekijät saavat bonuksen kokonaisuudessaan, jos tietyt organisaation tavoitteet saavutetaan);

tavoitelähestymistapa (maksetaan riippuen siitä, kuinka työntekijä on saavuttanut yksittäiset indikaattorit);

bonuksen suuruutta ei määritellä etukäteen, vaan suunniteltujen tunnuslukujen saavuttamisen ja bonuksen välille luodaan selkeä yhteys.

Edut: pakollinen (lain mukaan) (Maksu työttömästä ajasta);

vapaaehtoinen:

ehdollisesti vapaaehtoinen (sopimuksen kohteena); puhtaasti vapaaehtoinen (työnantajan tahto) Liittyy suoritusindikaattoreihin ja tuloksiin

joustavuus (kieltäytyminen tarjoamasta kaikille työntekijöille samoja etuja) (jokainen työntekijä saa ennalta määrätyn määrän rajoissa oikeuden hänelle tärkeimpiin etuihin):

kahvila (valinta ehdotetusta luettelosta);

buffet (uudelleenjako: vähentämällä joitain etuja summan sisällä voit lisätä muiden osuutta);

kiinteä lounas (jokaisella sukupuolen ja iän mukaan erotetulla ryhmällä on omat etunsa).

työntekijän jokapäiväisten ongelmien ratkaiseminen;

myöhempi totutusvaikutus;

tiimin rakentaminen;

taloudellisten ehtojen tasaamista.

Useimmat edut eivät ole työntekijöiden mielestä palkkioita.

Tärkeimmät palkan muuttuvien ja vakio-osien suhteeseen vaikuttavat tekijät ovat seuraavat:

ponnistelujen ja tulosten välisen yhteyden olemassaolo/puute;

työn sisällön vakaus;

työn tulosten mitattavuus, auktoriteetin taso;

vaikutus organisaation tuloksiin, organisaatiokulttuuri.

Ei-taloudellinen palkitseminen: nykyaikaiset muodot ja menetelmät

Ei-taloudellisia palkkioita ovat: yleiset, ts. palkitsemisella pyritään sijoittamaan ja vahvistamaan niitä käyttäytymismalleja ja arvoja, joita organisaatio tarvitsee;

kohdetoiminta - palkkio on suunniteltu ohjaamaan henkilöä saavuttamaan tiettyjä tavoitteita.

Kuva 1.5 - Organisaation työntekijöiden ei-taloudellisten palkkioiden tyypit

Edut: korkeamman tason tarpeiden tyydyttäminen, ts. sosiaalinen tyytyväisyys, taloudellisten palkkioiden motivoivan vaikutuksen vahvistaminen, kun taas useissa ei-taloudellisissa palkkioissa on henkilökohtainen keskittyminen haluttuun käyttäytymiseen (kollegoille/asiakkaille, mitä tulee kansalaisuuteen) liittyy organisaatiokulttuuriin.

säästää taloudellisia resursseja

epätasa-arvoinen arvo eri työntekijöille;

ei voi korvata taloudellista palkkiota;

Mitä vahvempi organisaatiokulttuuri on, sitä enemmän ei-taloudellisia palkkioita on.

1.3 Työmotivaatiotyypit ja niiden vaikutus palkitsemisen yksilölliseen arvoon

Työntekijöiden kannustamiseen liittyviä kysymyksiä käsiteltäessä on lähdettävä työntekijöiden motivoinnin prioriteeteista. Yhteiskunnan eri sosioekonomisen kehityksen tasoilla myös työntekijöiden työmotivaatiotyypit ovat erilaisia. Yhteiskunnan tietyllä aineellisella hyvinvoinnilla, vaurauden tasolla, joka mahdollistaa paitsi ensisijaisten tarpeiden tyydyttämisen, työntekijöillä on lisääntynyt motivaatio varmistaa, että heidän työnsä tuottaa heille tyydytystä ja on merkityksellistä heille ja yhteiskunnalle. Epävakaassa taloustilanteessa ensisijaisten tarpeiden tyydyttäminen ja toimeentulohalu ovat etusijalla.

Näin ollen yritykselle kannustinjärjestelmää luotaessa sen luomisen tulee perustua muihin nähden vallitseviin työmotivaatiotyyppeihin. Nykyisessä Venäjän tilanteessa tämä on olennainen toimeentulokeino.

Näin ollen on mahdotonta kannustaa työntekijöitä kunnolla ottamatta huomioon heidän työmotivaatiotaan. Juuri tälle periaatteelle tulee rakentaa kannustinjärjestelmä, jonka tulee olla joustava, helposti vaihdettavissa eri henkilöstöryhmiin nähden, eikä jäykkä, joka ei mahdollista työstä asianmukaista palkkaa sen tehokkuuden ja laadun mukaisesti. huomioon kaikki ei-aineelliset työnteon kannustimet.

Nykyään johtavissa länsimaisissa yrityksissä henkilöstön kannustimia pidetään osana koko henkilöstöjohtamisjärjestelmää, joka liittyy erottamattomasti siihen ja kaikkiin muihin järjestelmän elementteihin. Tämä lähestymistapa olettaa, että inhimillinen tekijä on yksi organisaation menestymisen määräävistä tekijöistä kilpailluilla markkinoilla. Siksi henkilöstön kanssa tehtävään työohjelmaan kuuluu työntekijöiden kannustamisen muotojen ja menetelmien määrittämisen lisäksi henkilöstösuunnittelu, henkilöstön laadukas koulutus, arviointiindikaattoreiden muodostaminen sekä tehtäville että työtuloksille, erikoisalan koulutus ja johtohenkilöstön hallinta ja muut henkilöstön kanssa tehtävät työskentelyalueet.

Kuvassa 1.6 on kuvattu työmotivaatiotyypit.

Kuva 1.6 - Työmotivaatiotyypit ja -tyypit

Saavutusmotivaatio tarkoittaa, että henkilö tekee jotain saavuttaakseen tietyt tavoitteet (raha). On:

Omistajan motivaatio saavutukseen:

työntekijä ottaa vapaaehtoisesti ja vapaaehtoisesti vastuun hänelle osoitetusta työstä;

pitää parempana itsenäisyyttä ja itsenäisyyttä työssään;

vihaa kontrollia tai sisäisten palkkioiden vaikutusta - vahva. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijää voidaan motivoida sisäisillä palkitsemilla eli esim. Mitä tyytyväisempi hän on työhönsä, sitä parempi. Tämän tyyppinen motivaatio on työntekijälle tärkeä, työntekijän on tärkeää suorittaa valmiin työn tyyppi, työ itsessään tarjoaa vapautta, itsenäisyyttä tai ei-taloudellisten palkkioiden vaikutusta - neutraalia. tai taloudellisten palkkioiden vaikutusta - korkea. Tämä tarkoittaa, että palkkio liittyy hänen työnsä tuloksiin; mahdollisuus osallistua yrityksen voittoon ja pääomaan.

Instrumentaalinen saavutusmotivaatio:

työntekijä näkee työn vain keinona ansaita rahaa; työskentelee tehokkaasti, jos hän on varma saavansa odotustensa arvoisen palkinnon;

jos työntekijä saa työolojen huonontuessa korvausta, hän ei vastusta sisäisen palkitsemisen vaikutusta - neutraali tai ei-taloudellisen palkkion vaikutusta - neutraali tai taloudellisen palkkion vaikutusta - vahvaa. Pääasia on tehdä rahaa. Sellaiset palkkiot kuin edut ovat vahvoja: aineelliset lahjat, matkapuhelimen maksu. Tärkeää on selventää palkkion saamisen periaatetta, ts. tärkeää: mitä pitää tehdä saadakseen rahaa?

Motivaatio ammatillisiin saavutuksiin:

työntekijä arvostaa tehtävien monipuolisuutta ja työn luovuutta;

arvostaa mahdollisuutta todistaa itsensä asiantuntijana;

pyrkii ammatilliseen kasvuun;

mieluummin itsenäisyyttä työssään (on ammattilainen) Sisäisen palkitsemisen vaikutus on vahva Ei-taloudellisen palkitsemisen vaikutus on vahva. Erityisen tärkeitä ovat työntekijän ammattitaitoa korostavat palkkiot ja taloudellisen palkitsemisen vaikutus on keskimääräinen. Edut, esimerkiksi koulutus organisaation kustannuksella, ovat erittäin tärkeitä.

Isänmaallinen motivaatio saavutuksiin:

työntekijä arvostaa mahdollisuutta osallistua yhteiseen asiaan;

liiketoiminnan vuoksi olen valmis ottamaan lisävastuuta;

arvostaa julkista tunnustusta.Sisäisten palkkioiden vaikutus on neutraali Ei-taloudellisten palkkioiden vaikutus on vahva Taloudellisten palkkioiden vaikutus keskitasoa. Kokemuksesta palkitseminen on tärkeää, uskollisuus johdolle Välttämismotivaatio tarkoittaa sitä, että ihminen käyttäytyy siten, että hän välttää seuraukset. Kohokohta:

Lumpenoitu välttämismotivaatio. Ominaisuus:

työntekijällä on alhainen pätevyys, eikä hän pyri ammatilliseen kasvuun;

pyrkii minimoimaan ponnistelunsa ja kustannukset;

hyväksyy alhaiset palkat yleisen tasa-arvon alaisina;

Suostun työskentelemään vaikeissa olosuhteissa Sisäisten palkkioiden vaikutus on neutraali Ei-taloudellisten palkkioiden vaikutus neutraali. Miellyttävä Taloudellisen palkkion vaikutus on vahva. Pääsääntöisesti käytetään kappaletyöpalkkoja ja etuja, kuten ruokaa ja loma-asuntoa, arvostetaan.

LUKU 2. TYÖMOTIVAATIOTUTKIMUS CORAL LLC:N ESIMERKKIÄ

.1 Coral LLC:n organisatoriset ja taloudelliset ominaisuudet

Tutkittava yritys, osakeyhtiö "Coral", perustettiin muuttamalla hajuvesi- ja kosmetiikkayritys "Nika". Yrityksen sijainti: Ivanovo, st. Svobody, 41 "B".

Yrityksen organisatorinen ja oikeudellinen muoto riippuu useista ominaisuuksista: perustamismenettelystä ja osakepääoman vähimmäismäärästä, osapuolten vastuusta yrityksen velvoitteista, luettelon määrittelystä sekä perustajien ja osallistujien oikeuksista. jotka liittyvät suoraan yrityksen toimintaan.

Coral LLC:n osakepääoma koostuu sen osallistujan osuuden nimellisarvosta ja on 12 000 ruplaa.

Yrityksen perustamisen päätarkoituksena on tuottaa voittoa kulutustavaroiden, hajuvesien, kotitalouskemikaalien ja kosmetiikan tukku- ja vähittäiskaupasta, kauppa- ja ostotoiminnalla sekä kiinteistöjen ja kiinteistöjen vuokraamalla.

LLC "Coral":lla on sivuliikkeet Kineshmassa ja Furmanovissa, Ivanovon alueella. Yhtiön voitto, joka on tarkoitettu jaettavaksi kaikkien sen osakkaiden kesken, jaetaan suhteessa heidän osuutensa osakepääomasta.

Yrityksen missio on: "tarjoaa venäläisille asiakkaille laadukkaita tavaroita, auttaa tukkuasiakkaita tuotteidemme myymisessä, tehdä heidän työstään kanssamme kannattavaa, kätevää ja luotettavaa sekä luoda olosuhteet loppuasiakkaille positiivisille tunteille ostaessaan ja käyttäessään tuotteemme."

LLC "Coral" on kaupallinen kaupallinen yritys, on oikeushenkilö, ylläpitää itsenäistä kirjanpitoa, omaa tasetta ja omaa käyttötiliä. Yritys voi omasta puolestaan ​​hankkia ja käyttää aineellisia ja ei-omaisuusoikeuksia, kantaa velvollisuuksia, olla kantajana ja vastaajana tuomioistuimessa sekä avata pankkitilejä ruplissa ja ulkomaanvaluutoissa. Yrityksen käytettävissä oleva nettotulos tuloveron ja muiden maksujen talousarvioon maksamisen jälkeen tulee täysin sen käyttöön ja käyttää sen itsenäisesti.

LLC "Coral" on pieni yritys, jonka omistusmuoto on yksityinen. Coral LLC:hen sovelletaan erityistä verojärjestelmää, joka muodostuu laskennallisista tuloista yhden sosiaaliveron muodossa.

Coral LLC soveltaa lineaarisesti toiminnallista hallintorakennetta, joka toteuttaa komennon yhtenäisyyden periaatetta ja varmistaa myös kaikkien osastojen toiminnan koordinoinnin. Tämä organisaation johtamisrakenne olettaa, että toiminnallisten osastojen päälliköt ovat heidän alaisuudessaan olevien työntekijöiden linjapäälliköitä. Tiedetään, että johtamisen organisaatiorakenteella on merkittävä vaikutus yrityksen johtamisen piirteisiin. Toiminnallisten osastojen päälliköt kullakin johtotasolla tekevät tiettyjä päätöksiä ja kantavat niistä vastuun, osastoilla on toimivaltansa valtuudet. Lähes kaikki osastot raportoivat suoraan pääjohtajalle, mikä vahvistaa niiden tarpeellisuuden ja tasa-arvon koko yrityksen johtamisjärjestelmässä. Osastojen tehtävät ja vastuualueet on esitetty taulukossa (taulukko 2.1).

Kuva 2.1 - Coral LLC:n organisaation johtamisrakenne

Coral LLC:n työn organisoinnin tavoitteena on toteuttaa joukko organisatorisia, teknologisia, taloudellisia, saniteetti- ja hygieenisiä toimenpiteitä, jotka mahdollistavat kaupan ja teknisten prosessien järkeistämisen, vähittäiskaupan ja muun tilan, laitteiden ja myymälähenkilöstön tehokkaamman käytön, suotuisan työolot ja tältä pohjalta turvataan korkeatasoiset kauppapalvelut väestölle.

Johtaminen on itsenäinen ammattitoiminnan tyyppi. Yritystä johtaa toimitusjohtaja, jolle on uskottu seuraavat johtotehtävät:

henkilöstö;

aineelliset resurssit;

taloudelliset resurssit;

iso alkukirjain;

tietolähteitä.

Organisaatio joutuu kilpailemaan tiukasti markkinoilla. Tavaroiden ja palveluiden kilpailuympäristössä on välttämätöntä vastata laadukkaasti markkinoiden muutoksiin. Toisin sanoen johtajan on seurattava kulutustavaroiden, hajuvesien, kotitalouskemikaalien ja kosmetiikan markkinoiden tilaa.

2.2 Henkilöstön tarjonnan analysointi työvoimaresursseilla

Indikaattorit, kuten kaiken työn määrä ja oikea-aikaisuus, laitteiden käyttöaste ja sen seurauksena tuotannon määrä, sen kustannukset, voitto ja monet muut taloudelliset indikaattorit riippuvat täysin yrityksen työvoimaresurssien tarjonnasta ja niiden käytön tehokkuutta.

Työvoimaresurssien henkilöstön tarjonnan analysoinnin päätehtävät ovat:

yrityksen ja sen rakenteellisten yksiköiden henkilöstön tarjonnan tutkiminen määrällisten ja laadullisten parametrien suhteen;

yrityksen henkilöstön käytön laajuuden, intensiteetin ja tehokkuuden arviointi;

reservien tunnistaminen yrityksen henkilöstön täydellisempää ja tehokkaampaa käyttöä varten.

Yrityksen työvoimaresurssit määritetään vertaamalla todellista työntekijöiden määrää ryhmittäin ja ammatin mukaan suunniteltuun tarpeeseen. Erityistä huomiota kiinnitetään yrityksen henkilöstön tarjonnan analysointiin tärkeimmissä ammateissa.

Taulukko 2.1 - Yrityksen työvoiman tarjonnan analyysi

On myös tarpeen analysoida henkilöstön laadullista kokoonpanoa taitotason mukaan (taulukko 2.2).

Taulukko 2.2 - Analyysi työntekijöiden koostumuksesta taitotason mukaan

Myyjien luokka Tariffikerroin Työntekijöiden lukumäärä vuoden lopussa Viime vuosi Raportointivuosi I1,9644 II2,2766 III2,3624 Yhteensä 1214 Työntekijöiden keskimääräinen tariffiluokka 1 832,0 Keskimääräinen tariffikerroin 2 182,2

Keskimääräisen tariffiluokan ja keskitariffin analyysi osoittaa, että työntekijöiden painotetulla aritmeettisella keskiarvolla laskettu tariffikerroin nousi hieman (1,83:sta 2:een). On huomattava, että työntekijöiden pätevyystaso riippuu työsuhteen pituudesta, työntekijöiden koulutuksesta ja iästä. Analyysiprosessissa on tärkeää tutkia pätevyystason työntekijöiden koostumuksen muutoksia (taulukko 2.3), ja koska henkilöstön laadullisessa koostumuksessa tapahtuu muutoksia heidän liikkumisensa seurauksena, myös tähän asiaan kiinnitetään paljon huomiota. analyysin aikana (taulukko 2.4). Työvoiman liikkuvuuden kuvaamiseksi seuraavat indikaattorit lasketaan ja analysoidaan ajan mittaan.

Taulukko 2.3 - Yrityksen työvoimaresurssien laadullinen koostumus

Indikaattori Työntekijöiden lukumäärä vuoden lopussa Osuus, % viime vuonna Raportointivuosi Viime vuosi Kertomusvuosi Työntekijäryhmät iän mukaan: 20 - 30 30 - 40 40 - 50 Yhteensä 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 Koulutuksen mukaan: Keskeneräinen Toisen asteen, erityiset e Korkeampi Yhteensä2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 Palvelusajan mukaan, vuotta Enintään 5 5-10 10-8 4 yhteensä 14-15 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 1 8 18 100

Taulukkotiedot osoittavat, että lähes kaikki Coral LLC:n henkilöstön laadullista koostumusta kuvaavat pääindikaattorit ylläpitävät tasaista kasvutrendiä. Yrityksen suuri etu on se, että tällä hetkellä yli 55 % sen henkilöstöstä on alle 30-vuotiaita.

Kuva 2.2 - Coral LLC:n henkilöstörakenteen dynamiikka työkokemuksen mukaan (% kokonaismäärästä)

Taulukko 2.4 - Henkilöstön liikkumistiedot

Tunnusluvut Viime vuosi Kertomusvuosi Henkilöstön määrä vuoden 2020 alussa Palkattu 66 Eläkkeellä 64 Mukaan lukien: - omasta pyynnöstään - irtisanotut työkuririkkomuksesta 5 12 2 Henkilöstön määrä vuoden 2020 lopussa Keskimääräinen henkilöstömäärä 1420 Työntekijöiden palkkaamisen vaihtuvuuskerroin 0,30,3 Työntekijöiden lähtemisen vaihtuvuuskerroin 0,430,1 kehystiheys 0,40, 4 Henkilöstön pysyvyys 10,9

Henkilöstön vaihtuvuussuhde (RPC):

Palkatun henkilöstön määrä

Kpr = keskimääräinen henkilöstömäärä (2)

Kpr = 6/20 = 0,3

Myynnin kiertonopeus (Q):

Irtisanoneiden työntekijöiden määrä

Kv = keskimääräinen henkilöstömäärä (3)

Kv = 2/20 = 0,1

Henkilöstön vaihtuvuus (Ktk):

Omasta pyynnöstään ja työkuria rikkoneiden työntekijöiden määrä

CPC = keskimääräinen henkilöstömäärä (4)

Ktk = 8/20 = 0,4

Yrityksen henkilöstön kokoonpanon pysyvyyskerroin (Kps):

Koko vuoden työskennelleiden työntekijöiden lukumäärä

Kps = keskimääräinen henkilöstömäärä (5)

Kps = 18/20 = 0,9

Tärkeimmät tietolähteet työvoimakustannusten analysointiin ovat yrityksen työaikalomakkeen ja henkilöstöosaston tiedot.

Tällaisille yrityksille, jotka lisäävät tuotantokapasiteettiaan tai laajentavat toimintaansa, luovat uusia työpaikkoja, on tarpeen määrittää työvoimaresurssien lisätarve luokan ja ammatin mukaan sekä niiden houkuttelevuuden lähteiden mukaan.

Taulukko 2.5 - Työvoimaresurssien käytön analyysi

IndikaattoriMuutos (+,-)t0t1Työntekijöiden keskimääräinen vuosimäärä (HR)1210- 2 Yhden työntekijän työpäiviä vuodessa (D) 225215- 10 Keskimääräinen työpäivän kesto (P), h7.87.5- 0.3 Työtunteja yksi työntekijä vuodessa (H )17551612,5- 142,5 Kokonaistyöaikarahasto (FWF), henkilöä. h2106016125- 4935

Henkilöstön kokonaiskäytön tutkimiseksi voit arvioida yhden työntekijän työpäivien ja työtuntien lukumäärää tarkastelujaksolla sekä tutkia myös työaikarahaston (WF) käyttöastetta. Henkilöstön käytön täydellisyyttä analysoidaan kullekin työntekijäryhmälle, jokaiselle tuotantoosastolle ja koko yritykselle (taulukko 9)

Työaikarahasto riippuu työntekijöiden lukumäärästä, yhden työntekijän keskimääräisestä työpäivistä vuodessa ja keskimääräisestä työpäivästä.

Analysoidussa yrityksessä todellinen PDF on 9870 tuntia suunniteltua pienempi, mukaan lukien muutokset:

a) työntekijöiden määrä

b) yhden työntekijän työpäivien lukumäärä

c) työpäivän pituus

Kuten yllä olevista tiedoista voidaan nähdä, työvoimaresursseja ei käytetä täysimääräisesti.

Päivittäisten ja työvuorojen sisäisten työajan menetysten syiden tunnistamiseksi vertaillaan todellisen ja suunnitellun työajan taseen tietoja (taulukko 2.6). Menetettyä työaikaa ei tietenkään voida ottaa huomioon suunnitelmassa, vaan ne voivat johtua erilaisista objektiivisista ja subjektiivisista syistä: lisälomat hallinnon luvalla, työntekijän sairaus, tilapäinen työkyvyn menetys. Kuten taulukosta 2.6 voidaan nähdä. Yrityksellä on tällaisia ​​tappioita ja niiden arvo oli yleisesti kaikille työntekijöille vuodelle 20 työpäivää.

Työn tuottavuusanalyysillä arvioidaan henkilöstön käytön intensiteettiä ja sen vaikutusta työntekoon.

Yleisin työn tuottavuuden indikaattori on keskimääräinen vuosituotanto työntekijää kohti. Keskimääräisen vuosituotannon määrä työntekijää kohden ei riipu vain työntekijöiden tuotannosta, vaan myös heidän osuudestaan ​​yrityksen henkilöstön kokonaismäärästä sekä tehtyjen työpäivien määrästä ja työpäivän pituudesta.

Taulukko 2.6 - Työajan käytön analyysi

Yksittäinen työmuutos yhden työntekijän 1T0NA:n muutoksessa kaikista päivän työntekijöistä 365365 ja viikonloppuisin on suuntaa-antava lomalla vuosilomaa opiskeluun, lisähajoaminen poissaolojen seisokkeja on seisokkeja21 2 1 6 --24 3 1 2 -+3 +1 - 4 - 4 +1 - 4 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 +15 +5 - - 20Käytettävissä oleva työaikarahasto 225215- 10- 50Työajan kesto88 --Työaikabudjetti18001720- 80- 400Ennen lomaa lyhennetyt päivät, h2020--Hyödyllinen työaikarahasto17551612.5- 142.5-712.5Ylityöt88--Tuottamattomat työaikakustannukset-10+ 10+50

Keskimääräinen vuosituotanto työntekijää kohti voidaan esittää seuraavan kaavan tulona:

Taulukko 2.7 - Työn tuottavuuden tekijäanalyysin lähtötiedot

IndikaattoriMuutos (+,-)t0t1Vuotuinen henkilöstön keskimääräinen lukumäärä20200Sisältää työntekijät1210-2Työntekijöiden osuus kokonaismäärästä (U)0,60,5-0,1Yhden työntekijän työpäivät vuodessa (D)225215-10Keskimääräinen työpäivä (P)7 ,87,5- 0,5Kaikkien työntekijöiden työtunnit, h3510032250-2850Tuotot tavaroiden myynnistä peruskauden hinnoissa, tuhatta ruplaa.45500500004500Henkilöstön keskimääräinen vuosituotanto, tuhatta ruplaa. (GV) 22502500250Keskimääräinen vuosituotanto työntekijää kohti: Keskimääräinen vuosi tuhatta ruplaa. Keskimääräinen päivittäinen tuhat ruplaa Keskimääräinen tunti tuhat ruplaa 3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

Arvioitaessa työvoimaresurssien käytön tehokkuutta yrityksessä markkinataloudessa henkilöstön kannattavuusindikaattorilla on suuri merkitys - se lasketaan tavaroiden myynnistä saadun voiton suhteeksi tuotantohenkilöstön keskimääräiseen määrään:

Tuotot tuotteiden ja palveluiden myynnistä

Keskimääräinen henkilöstömäärä *100 (6)

Arvioidaksemme tekijöiden vaikutusta tähän indikaattoriin, voimme esittää tekijämallin seuraavasti:

Missä - henkilöstön kannattavuus

P - voitto tuotteiden myynnistä;

Ydinvoimalaitos - tuotantohenkilöstön keskimääräinen lukumäärä;

B - tulot tuotteiden myynnistä;

VP - tuotantotuotanto käyvin hinnoin, ob - liikevaihdon kannattavuus;

Drp - myytyjen tuotteiden osuus sen tuotannon kokonaismäärästä;

GW on yhden työntekijän keskimääräinen vuosituotanto käyvin hinnoin.

Taulukko 2.7 - Tietojen analysointi henkilöstön kannattavuuden tekijäanalyysiin

IndikaattoriIndikaattoritasoMuutos0t1Tuottojen myyntivoitto, tuhatta ruplaa 23002100-20Tuotot tuotteiden myynnistä4550050000+ 4500Keskimääräinen työntekijämäärä, henkilöä 1210-2Myynnin kannattavuus, % 5.054.2-0.200 ruplaa/työntekijä) 50 voittoa työntekijää kohti, tuhat ruplaa 191.67210.0+ 18.33

Taulukon 12 tiedot osoittavat, että voitto työntekijää kohti kasvoi 18,33 tuhatta ruplaa, mikä johtui muutoksista:

a) työn tuottavuus

3750*(-0,85/100) = - 31,875 tuhatta ruplaa.

b) myynnin kannattavuus

pp = GV1 * Rob0 = 5000 * 5,05/100 = 50 205 tuhatta ruplaa.

Henkilöstön kannattavuuden tekijämallilla voidaan yhdistää työn tuottavuuden kasvu henkilöstön kannattavuuden kasvuvauhtiin. Jos laskelmien tuloksena saadaan negatiivinen tulos yksittäisten tekijöiden vaikutuksesta, sitä voidaan pitää käyttämättömänä varauksena työvoimaresurssien tehokkuuden lisäämiseksi yrityksessä. Työn tuottavuuden kasvun myötä todelliset edellytykset palkkojen nousulle luodaan, joten työvoimaresurssien käytön ja työn tuottavuuden kasvun analysointia on tarkasteltava tiiviissä yhteydessä palkkojen kanssa. Ja kuten opinnäytetyön ensimmäisessä luvussa todettiin, palkkatason nostaminen vaikuttaa suoraan motivaation kasvuun ja tuottavuuden kasvuun. Tiedetään, että palkkojen vakioosa ei saisi muuttua tuotantovolyymin kasvaessa tai pienentyessä (palkkojen palkat, työntekijöiden palkat palkkojen mukaan, kaikenlaiset lisämaksut), ja muuttuva osa voi muuttua, sitten tekijämalli näyttää tältä:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

Missä FZPotn on palkkarahaston suhteellinen poikkeama; FZP1 - raportointikauden palkkarahasto; FZPsk - peruspalkkarahasto, mukautettu tuotannon volyymiindeksiin; FZPper0 ja FZPpost0 ovat peruspalkkarahaston muuttuva ja vakiomäärä; Ivp - tuotteen myynnin volyymiindeksi

Taulukko 2.8 - Palkkarahaston analyysi

IndikaattoriPast vuosi RaportointivuosiFW, tuhat ruplaa 39124752 Sisältää: Muuttuva osa 27203326 Kiinteä osa 11921426 Tuotot tuotteiden myynnistä, tuhatta ruplaa 4550050000

Tulosindeksi 1,099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1,099 + 1426) = 336,72 tuhatta ruplaa.

Tästä syystä tässä yrityksessä on suhteellista ylimenoa palkkojen käytössä 336,72 tuhatta ruplaa. Vuodessa.

2.3 Työtoiminnan motivaatioanalyysi yrityksessä

Kuten edellä todettiin, motivaatio on yksi tärkeimmistä, ratkaisevista tekijöistä ihmisten suorituskyvyssä. Työntekijöiden työmotivaatiota tutkittaessa on keskityttävä tekijöihin, jotka pakottavat ihmisen toimimaan ja vahvistavat hänen toimintaansa. Tärkeimmät työmotivaatiotekijät ovat tarpeet, kiinnostuksen kohteet, motiivit ja kannustimet. Perusyrityksen työmotivaatiotekijöiden tunnistamiseen käytettiin tutkimusmenetelmää, kuten testausta.

Coral LLC:n työntekijöiden työtyytyväisyyden tason määrittämiseksi suoritettiin testaus. Vastaajat olivat sekä esimiehiä että alaisia. Työtyytyväisyyden tason selvittämiseksi valittiin kaksi A. Maslowin motivaatiotestiä.

Testi nro 1 on nimeltään "Haluan...". Tämä testi koostuu erilaisista väitteistä, jotka alkavat sanoilla "Haluan..." ja kuuluvat eri tarpeisiin, se, joka on sinulle hyväksyttävämpi. Testin tuloksena voit luoda tyytyväisyysprofiilin ja nähdä, mitkä tarpeet täyttyvät ja mitkä eivät. Tässä A. Maslow tarkastelee 5 tyyppistä tarvetta:

fysiologiset tarpeet;

turvallisuuden tarve;

sosiaaliset tarpeet (rakkaus, kuuluminen tiettyyn sosiaaliseen ryhmään);

kunnioituksen tarve (itsetunto, menestys, asema);

itseilmaisun tarve.

Tyytyväisyysalueet tasoittain:

tyytyväisyysalue vaihtelee 26 ja 39 pisteen välillä;

osittaisen (epätäydellisen) tyytyväisyyden vyöhyke on välillä 13-26 pistettä;

tyytymättömyysvyöhyke vaihtelee 0-13 pisteen välillä.

Analysoidaan vastausten tuloksia kunkin työntekijäryhmän osalta.

Hallinto- ja johtohenkilöstön tyytyväisyys

Kuva 2.3 - Hallinto- ja johtohenkilöstön tyytyväisyys

Kuva 2.3 osoittaa, että kaikki hallinto- ja johtohenkilöstön tarpeet ovat täytettyinä.

Fysiologiset (orgaaniset) tarpeet ovat täydellisen tyytyväisyyden alueella. Toissijaiset tarpeet tyydytetään kokonaan tai osittain, eli vastaajat tuntevat olonsa suojatuksi, mutta samalla heillä on joitain pelkoja ja kokemuksia, jotka todennäköisesti liittyvät työhön. Kolmannen tason tarpeet - sosiaaliset tarpeet (sosiaaliseen ryhmään kuuluminen, hyväksytyksi tuleminen) ovat tyytyväisyyden vyöhykkeellä, eli tällä hetkellä he ovat varsin tyytyväisiä suhteeseensa ihmisiin, ystäväpiiriinsä ja paikkaansa siinä. Kaavio osoittaa, että hallinto- ja johtohenkilöstön tärkeimmät tarpeet ovat kunnioitus, menestys ja asema. Lisäksi heille on tärkeää tietyn ajanjakson itsensä toteuttamisen aste työssä ja muilla elämänalueilla. Voidaan päätellä, että työ auttaa hallinto- ja johtohenkilöstöä ymmärtämään kaikki ominaisuutensa, että vastaajat ovat melko korkeissa tehtävissä, mutta samalla heillä on tilaa ponnistella.

Kuva 2.4 - Työntekijöiden tyytyväisyys

Kuvassa 2.10 on yhteenveto työntekijätestauksen tuloksista. Työtyytyväisyysanalyysi osoitti, että kaikki tarpeet ovat välillä 13-26 osapistettä, ts. (epätäydellisen) tyytyväisyyden alueella. Syy ensimmäisen tason epätäydelliseen tyytyväisyyteen, ts. fysiologisia tarpeita voidaan pitää tasaisella palkkatasolla myytävien tavaroiden ja palveluiden valikoiman laajentamisena; toinen tarpeiden taso (turvatarpeet) - on todennäköistä, että työntekijät tuntevat jatkuvasti, että toinen henkilö voi tulla heidän tilalleen; meidän aikanamme kukaan ei ole suojattu tältä; kolmas tarpeiden taso (sosiaaliset tarpeet) - ilmeisesti tällä hetkellä työntekijät eivät joko ole tyytyväisiä paikkaansa joukkueessa tai sosiaaliseen asemaansa; neljäs tarpeiden taso (kunnioituksen tarve, itsetunto, menestys, asema) - siksi työntekijöiltä puuttuu ilmeisesti vastuullisia tehtäviä, mikä lisää heidän itsetuntoaan; viides tarpeiden taso (itsetoteutuksen taso) - todennäköisesti tämä liittyy työhön, ei ole mahdollisuutta tehdä itsenäisiä päätöksiä, koska kaikki ohjeet tulevat esimiehiltä. Yleisesti ottaen työntekijöiden testaustuloksista käy selvästi ilmi, että heille tärkeimmät tärkeät ja merkittävät tarpeet ovat aineelliset tarpeet ja itseilmaisun tarve.

Testi nro 2 "Työtyytyväisyys" Tässä kokeessa pyydettiin vastaamaan 14 kysymykseen liittyen yrityksen ominaispiirteisiin, työoloihin ja muihin työtoiminnan näkökohtiin. Jokainen kysymys piti arvioida viiden pisteen asteikolla "täysin tyytyväinen" - 1 - "erittäin tyytymätön" - 5. Kaikkien vastaajien tulokset on koottu taulukkoon 1

Taulukossa 3 esitetään tiettyjen kriteerien tyytyväisyys. Vastaavia mielipiteitä kyselyyn osallistuneet ilmaisivat palkkatasoon liittyvistä kysymyksistä, ts. Melkein kaikki ilmoittivat yksimielisesti, etteivät he olleet täysin tyytyväisiä palkkatasoon; fyysiset työolosuhteet, esimiehen ammatillinen pätevyys ja johtamistyyli. Samaan aikaan on vastaajia, jotka eivät ole tyytyväisiä uran kasvun puutteeseen.

Taulukko 2.9 - Kyselyn tulokset koko organisaatiossa

Lausunnot Täysin tyytyväinen, % Tyytyväinen, % En aivan tyytyväinen, % En tyytyväinen, % Erittäin tyytymätön, % yleisesti ottaen organisaatioon, jossa työskentelet19 940 14000fyysiset työolosuhteet4006000työskentely yleisesti20202039,960toimien johdonmukaisuus kollegat20060'0600 johtajuus20060'00600 ammatillinen osaaminen0604000palkka työvoimakustannustesi mukaisesti 0206020 040palkka verrattuna samasta työstä toiseen pankkiin maksamaan .95600200 työpäivän pituus 39.87402000Missä määrin ... työ vaikuttaisi päätökseesi saada uudelleen työpaikka 19.92040200Pisteiden summa: 20040054022040

Kuva 2.5 - Tyytyväisyys työhösi koko organisaatiossa

Aineiston analysointi osoitti, että on työntekijöitä, jotka eivät ole täysin tyytyväisiä työhönsä ja koko organisaatioon, heidän osuutensa on 38,6 %, kun taas erittäin tyytymättömien osuus on erittäin alhainen - 2,9 %. Yleinen huolenaihe on se, että vain 14,1 % vastaajista antoi organisaatiolle toivotun arvosanan "täysin tyytyväinen".

Yleisesti ottaen työtyytyväisyyttä voidaan pitää keskinkertaisena, minkä seurauksena voidaan väittää, että tämä seikka ilmenee todennäköisesti henkilöstön motivaation kautta.

Siten selvityksen tuloksena pystyimme tunnistamaan hallinto- ja johtohenkilöstön sekä työntekijöiden tarpeet ja todettiin, että halu tyydyttää tunnistetut tarpeet motivoi heitä työskentelemään menestyksekkäästi. Testauksen aikana paljastui siis työntekijöiden tyytymättömyys saamiinsa palkkoihin. Paljastui myös, että monet työntekijät pyrkivät menestykseen. Nämä olosuhteet huomioon ottaen palkitsemisjärjestelmän oikean organisoinnin valinta yrityksessä johtaa mitä todennäköisimmin työmotivaation nousuun ja sitä kautta työn tuottavuuden tason nousuun.

Tehdyn tutkimuksen perusteella toteamme, että työmotivaatio on yksi nykyaikaisen esimiehen tärkeimmistä tehtävistä, joka kannustaa työntekijöitä saavuttamaan toiminnassaan tarvittavia tuloksia. Siksi tuotannon ongelmien ratkaisun tulee olla sidoksissa inhimilliseen tekijään, henkilöstön asenteeseen työhön, henkilökohtaiseen kiinnostukseen työn laadun parantamiseen ja halukkuuteen omaksua luova lähestymistapa ongelmien ratkaisemiseen. Tässä tilanteessa Coral LLC:n johtajan tulee organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi keskittyä organisaatiossa tunnistettuihin sisäisiin ohjaaviin tekijöihin - työntekijöiden tarpeisiin ja arvoorientaatioihin.

.1 Henkilöstön työmotivaatio- ja kannustinpolitiikan muodostaminen

Yritys Coral LLC on ottanut käyttöön työmotivaatiopolitiikan, mutta nämä toimenpiteet ovat hajanaisia ​​ja epäjohdonmukaisia. Yrityksessä on tarpeen ottaa käyttöön henkilöstön motivointijärjestelmä, joka yhdistäisi yksittäiset toiminnot yhdeksi järjestelmäksi.

Coral LLC:n motivaatiopolitiikan parantamisen tavoitteena on organisoida osaavien ja kiinnostuneiden työntekijöiden valinta ja rekrytointi, heidän työllistämiskykynsä ja ammatillisen koulutuksensa parantaminen.

Kuva 3.1

Organisaation suorituskykyindikaattoreiden ja työmotivaation välisen suhteen analyysin perusteella tehtiin seuraavat johtopäätökset:

Coral LLC ei käytä henkilöstö-, motivaatio- ja kannustinpolitiikkaa tarpeeksi tehokkaasti;

on tarpeen säännöllisesti diagnosoida organisaation henkilöstön työmotivaatiojärjestelmä;

Motivaatiotekijöiden diagnosoinnin tulosten perusteella on tarpeen systemaattisesti määritellä kannustimet kunkin työntekijän tehokkuuden lisäämiseksi hänen työpaikallaan;

ottaa käyttöön nykyaikaiset joustavat työvoiman kannustinjärjestelmät.

Coral LLC:ssä tehdyt testitulokset johtivat siihen johtopäätökseen, että työn tulokset liittyvät kaikin puolin läheisesti motivaatioon. Näin ollen yrityksen on luotava edellytykset motivaatiopolitiikan muodostumiselle, ts. On tarpeen "varmistaa, että ihmiset tekevät työnsä ilolla joka kerta", jotta negatiivisia tunteita aiheuttavia tekijöitä on vähemmän ja myönteisiä tunteita synnyttävät enemmän. Tässä suhteessa johtajan tulee muistaa, että jokainen ihminen tarvitsee oman kannustimen menestyäkseen. Tämä on yksi niistä tekijöistä, joita ilman motivaatio muuttuu normaaliksi ja vähemmän tehokkaaksi. Suurin osa työntekijöistä etsii ennen kaikkea turvallisuutta työssään. Tämä sisältää sellaisia ​​näkökohtia kuin selkeä työnkuva ja suotuisa työympäristö, selkeä ymmärrys vaatimuksista ja arviointiperusteista, tunnustus ja kunnioitus, työskentely tehokkaan esimiehen ja hyvän päätöksentekijän kanssa.

Tehokas henkilöstön kannustinjärjestelmä voidaan rakentaa tietyille periaatteille, kuten: monimutkaisuus; järjestelmällisyys; säätö; erikoisalat; vakaus; määrätietoinen luovuus.monimutkaisuus viittaa siihen, että tarvitaan kokonaisvaltaista lähestymistapaa, jossa otetaan huomioon kaikki mahdolliset tekijät: organisatoriset, oikeudelliset, tekniset, aineelliset, sosiaaliset, moraaliset ja sosiologiset.

Jo nimessä oleva monimutkaisuusperiaate määrää näiden toimintojen toteuttamisen suhteessa koko yrityksen tiimiin, ei yhden tai useamman työntekijän osalta. Tämä lähestymistapa antaa huomattavasti suuremman vaikutuksen koko yrityksen tasolla.

Toinen periaate on johdonmukaisuus. Jos monimutkaisuusperiaate edellyttää kaikki tekijät huomioivan kannustinjärjestelmän luomista, niin johdonmukaisuuden periaate edellyttää tekijöiden välisten ristiriitojen tunnistamista ja poistamista, niiden kytkentää toisiinsa. Näin voidaan luoda kannustinjärjestelmä, joka elementtiensä keskinäisen yhteensovittamisen ansiosta on sisäisesti tasapainoinen ja kykenevä toimimaan tehokkaasti organisaation hyväksi.

Esimerkki järjestelmästä voisi olla työntekijöiden moraalinen ja aineellinen kannustinjärjestelmä, jossa otetaan huomioon työntekijän panoksen arvioinnin ja hänen työnsä laadun seurannan tulokset, eli työn laadun ja tehokkuuden välillä on looginen yhteys. työ ja sen jälkeinen palkka.

Kolmas periaate on sääntely. Sääntely perustuu tietyn järjestyksen asettamiseen ohjeiden, sääntöjen, määräysten ja niiden täytäntöönpanon valvonnan muodossa. Tältä osin on tärkeää erottaa ne tehtävät tai työntekijöiden toiminta-alueet, jotka edellyttävät vahvistettujen sääntöjen tai ohjeiden tiukkaa noudattamista sekä niiden täytäntöönpanon valvontaa, niistä alueista, joilla työntekijän on oltava vapaa. toimissaan ja voi tehdä aloitteen.

Kannustinjärjestelmää luotaessa sääntelyn kohteina tulee olla tietyn työntekijän erityisvastuut, hänen toiminnan erityiset tulokset, työvoimakustannukset, eli jokaisella työntekijällä on oltava täydellinen käsitys siitä, mitä hänen velvollisuuksiinsa sisältyy ja mitä tuloksia häneltä odotetaan. Tärkeää tässä on se, että lopputyön arviointiin on saatava säännöstöä eli se, että kriteerit, joilla työntekijän lopputyötä arvioidaan, on määriteltävä selkeästi.

Tällainen sääntely ei kuitenkaan saisi sulkea pois luovaa lähestymistapaa, joka puolestaan ​​​​täytyisi ottaa huomioon myös työntekijän myöhemmässä palkitsemisessa.

Sääntelyperiaatteen käyttäminen motivaatiopolitiikan kehittämisessä lisää tehdyn työn tehokkuutta. Tehdyn työn stimuloinnin kannalta tehdyn työn tulosten säätelyllä on erittäin tärkeä rooli.

Tehdyn työn tulosten säätely sisältää: yrityksen palveluiden ja osastojen toimintaa ja jokaista työntekijää yksilöivien indikaattoreiden määrittämisen, jotka ottaisivat huomioon kaikkien osastojen ja yksittäisten työntekijöiden panoksen yrityksen toiminnan kokonaistulokseen; määrällisen arvioinnin laatiminen kullekin indikaattorille; muodostaa yleinen järjestelmä, jolla arvioidaan työntekijän panosta toiminnan lopullisten yhteisten tulosten saavuttamiseen ottaen huomioon tehdyn työn tehokkuus ja laatu.

Voimme siis sanoa, että sääntely virtaviivaistaa yrityksen kannustinjärjestelmää ja sillä on erittäin tärkeä rooli kannusteasioissa.

Neljäs periaate on erikoistuminen. Erikoistuminen on tiettyjen toimintojen ja töiden osoittamista yksittäisille työntekijöille ja yrityksen rakenneosastoille rationaalisuusperiaatteen mukaisesti. Erikoistuminen auttaa lisäämään tehokkuutta ja parantamaan työn laatua sekä kannustaa lisäämään työn tuottavuutta.

Viides periaate on vakaus. Vakaus edellyttää henkilöstön vaihtuvuuden puuttumista, tiettyjen ryhmän tehtävien ja toimintojen olemassaoloa ja niiden toteutusjärjestystä sekä yleensä vakiintuneen ryhmän läsnäoloa. Yrityksen työssä tapahtuvien muutosten on tapahduttava häiritsemättä yrityksen tietyn yksikön tai työntekijän normaalia toimintojen suorittamista. Vain silloin suoritetun työn tehokkuus ja laatu ei heikkene.

Kuudes periaate on määrätietoinen luovuus. Tämän periaatteen käytön työmotivaatiota ja kannustinjärjestelmää kehitettäessä pitäisi edistää luovan lähestymistavan ilmenemistä työntekijöiden keskuudessa. Luova lähestymistapa ilmenee uusien, edistyneempien tuotteiden, tuotantotekniikoiden ja käytettyjen laitteiden tai materiaalityyppien suunnittelussa sekä uusien, tehokkaampien ratkaisujen etsimisessä tuotannon ja johtamisen organisoinnin alalla.

Työntekijä, tietäen, että hänen esittämänsä ehdotus tuo hänelle lisää aineellista ja moraalista hyötyä, pyrkii tekemään tehokkaita päätöksiä ja ajattelemaan luovasti, mikä viime kädessä parantaa koko yrityksen, rakenneyksikön ja tietyn työntekijän suorituskykyä. .

Yrityksen kannustinjärjestelmää organisoitaessa on otettava huomioon eri pätevyyden omaavien työntekijöiden palkkasuhteet, ts. yksinkertaisen ja monimutkaisen työn välillä.

Kun yritykseen luodaan työmotivaatio- ja kannustinjärjestelmää, on noudatettava järjestelmän joustavuuden periaatetta. Joustavat kannustinjärjestelmät antavat yrittäjälle mahdollisuuden toisaalta antaa työntekijälle tietyt takeet hänen kokemuksensa ja ammatillisen tietämyksensä mukaisesta palkan saamisesta ja toisaalta asettaa työntekijän palkka riippuvaiseksi hänen henkilökohtaisista suoritusindikaattoreistaan ​​ja koko yrityksen tulokset..

Hallinto- ja johtohenkilöstön, johtajien, asiantuntijoiden ja työntekijöiden oikeudenmukaisen palkanmaksun olisi myös perustuttava samoihin periaatteisiin, mutta näille työntekijäryhmille olisi käytettävä erityisiä indikaattoreita, joissa otetaan huomioon ratkaistavien tehtävien monimutkaisuus, vastuun taso, alaisten määrä jne.

Se on työpaikan ja työtehtävien kohtuullisen arvioinnin käyttäminen, joustavien palkkaus- ja työvoimakannustinjärjestelmien käyttö sekä työntekijöiden osallistuminen voittoihin ja kollektiivisiin bonuksiin työn tuottavuuden lisäämiseksi osuuden pienentämiseksi. työvoimakustannuksista tuotantokustannuksissa, että kielteinen vaikutus voidaan voittaa organisaation henkilöstön asenne olemassa olevaan työvoiman palkkiojärjestelmään ja tämän maksun määrään.

Yrityksen kannustinjärjestelmän kehittämisen ja käyttöönoton seurauksena on mahdollista saavuttaa yrityksen jokaisen työntekijän työn tehokkuuden ja laadun parannus, mikä puolestaan ​​johtaa yrityksen tehokkuuden kasvuun. koko yritystä.

Coral LLC:n henkilöstön motivaatio- ja kannustinjärjestelmää muodostettaessa on siis omaksuttava se, että työn tuottavuuden lisäämiseksi ja henkilöstötyön laadun parantamiseksi on tärkeää houkutella ja pitää palveluksessa korkeasti koulutettuja työntekijöitä. Pitkän ajan lisäävät henkilöstösijoitusten tuottoa ja lisäävät työntekijöiden kiinnostusta paitsi henkilökohtaiseen menestykseen, myös koko yrityksen menestymiseen ja lopulta työntekijöiden sosiaalisen aseman parantamiseen.

Siksi Coral LLC:n tulisi käyttää sekä aineellisia että ei-aineellisia henkilöstön kannustimia, joihin kuuluvat palkat, erilaiset voitonjakojärjestelmät, kollektiiviset bonusjärjestelmät, palkkojen yksilöiminen, moraaliset kannustimet, luovaa työtä tekevien työntekijöiden kannustimet ilmaisen työn avulla. aikataulu, työntekijöiden sosiaalietuudet Yrityksen kannustinjärjestelmän tulee määritellä selkeästi tavoitteensa, määrittää saavutettujen tulosten mukaiset kannustintyypit, määrittää arviointijärjestelmä, palkkioiden maksuaika ja -aikataulu.

Yrityksessä käytettävien kannustimien tulee olla kohdennettuja ja läpinäkyviä, sillä työntekijöiden voidaan odottaa parantavan työnsä tehokkuutta ja laatua vain silloin, kun he tietävät, että heidän työstään maksetaan oikeudenmukainen palkka.

Edellä esitetyn perusteella suositellaan, että Coral LLC soveltaa muodostuvan työntekijöiden kannustinjärjestelmän perusvaatimuksia Työmotivaatio- ja kannustinjärjestelmälle suositeltuja vaatimuksia ovat:

) koko kannustinjärjestelmän selkeys ja täsmällisyys, palkkoja ja lisäpalkkioita koskevat säännökset;

) selkeä selvitys työntekijän työtehtävistä;

) työntekijöiden objektiivisen arvioinnin järjestelmän luominen ja arvioinnin subjektiivisuuden poistaminen;

) palkan riippuvuus työn monimutkaisuudesta ja vastuullisuudesta;

) mahdollisuus rajoittamattomaan palkankorotukseen työntekijän yksilöllisten tulosten kasvaessa;

) ottamalla palkassa huomioon tiettyjen töiden merkitys yritykselle;

) sama palkka työntekijöille, joilla on sama monimutkaisuus ja sama vastuu yrityksen eri osastoilla tehdystä työstä (viittaa peruspalkkaan ottamatta huomioon tuloksiin perustuvia lisämaksuja).

Siksi Coral LLC:n työntekijöiden motivaatio- ja kannustinjärjestelmää luotaessa on otettava huomioon kaikki asiat, mukaan lukien palkkojen sääntely.

Perustellaksemme Coral LLC:lle suositeltua motivaatiojärjestelmää koskevat vaatimukset annamme seuraavat selitykset. Epäilemättä jokaisella työntekijällä on oma arvojärjestelmänsä, joka määrittää ainutlaatuisen joukon ja tasapainon motivoivia tekijöitä. Siksi organisaation motivaatiojärjestelmän tulee tarjota työntekijöille laajin ja joustavin motivointikeinovalikoima, jonka puitteissa jokainen työntekijä valitsee itselleen arvokkaimman. Tämä lähestymistapa aiheuttaa yleensä hämmennystä johtajien keskuudessa - Pitäisikö meidän siis sijoittaa rahaa ja resursseja organisaation muuttamiseen sosiaaliorganisaatioksi vai Taitavien Käsien piiriksi? . Ei lainkaan. Kannustinjärjestelmän tavoitteiden tulee vastata yrityksen tavoitteita, ensinnäkin ja toiseksi niiden tulee tarjota yrityksen toimintojen, prosessien ja menettelytapojen tarjoaminen tarpeellisella ja riittävällä osaamisella. Ja osana osaamisen houkuttelemista ja säilyttämistä on välttämätöntä tarjota työntekijälle miellyttävimmät työolosuhteet - sekä tarpeiden täyttämisen kannalta fysiologinen ja koko Maslowin pyramidin kirjossa.

Siten motivaatiojärjestelmän päätehtävänä tulisi olla transformaatio kolmio Maslowin käänteinen pyramidi suorakulmioksi - ts. antaa samat kannustinpainot kaikille henkilön motivaatioon vaikuttaville tekijöille organisaatiossa.

Kuva 3.2 - Graafinen näyttö motivaatiojärjestelmän tehtävistä

Tuloksena olevaa mallia tarkasteltaessa (kuva 3.2) näkyvät selkeästi eri toimintojen tehtävät, jotka muodostavat työvoiman motivointi- ja stimulointijärjestelmän johtamisobjektin. Lisäksi työn tekemiseen kannustavien organisatoristen, moraalisten ja aineellisten tekijöiden paikka ja rooli voidaan heijastaa graafisesti (kuva 3.3).

Kuva 3.3 - Synnytystekijöiden paikka ja rooli

Jotkut tarpeet voidaan ja pitäisi tyydyttää vain aineellisesti, jotkut - vain moraalisesti, mutta suurin osa tarpeista voidaan tyydyttää vain moraalisten (mukaan lukien organisaation, ts. ilmeisesti johtamisjärjestelmään kuuluvien) ja aineellisten tekijöiden yhdistelmä.

On tärkeää, että eri työntekijäryhmiä motivoidaan eri tavalla. Hallintohenkilöstön ja työntekijöiden moraalisten ja aineellisten kannustimien suhteen tulisi olla olennaisesti erilainen. Tämän suhteen määrittely perustuu tietyn osaston tai työntekijän tavoitteiden huolelliseen muotoiluun yrityksen yleisten tavoitteiden yhteydessä.

Epäilemättä edellä mainitut moraalisten ja aineellisten työn stimulaation ja motivaation tekijöiden roolit ja tehtävät ovat vain hypoteesi, joka perustuu erilaisten motivaatiojärjestelmien onnistuneen soveltamisen tutkimukseen. On selvää, että motivaatiojärjestelmän puitteissa organisaation, kuva moraaliset ja aineelliset vivut risteävät, mikä tekee niistä vaikeita puhdas valinta. Niiden nimeäminen on kuitenkin olennaisen tärkeää moraalisten ja aineellisten kannustinmenetelmien yhdistelmän suunnittelussa.

Ehdotetun lähestymistavan haittana on, että siinä ei oteta huomioon työntekijän käyttäytymisessä niin tärkeää tekijää kuin valinnanvapaus. On kuitenkin selvää, että vapailla työmarkkinoilla työntekijä valitsee todennäköisemmin yrityksen, joka käyttää sekä aineellisia että moraalisia motivointi- ja työnteon kannustamismenetelmiä, kuin yrityksen, joka antaa epämääräistä ja epämääräistä tietoa käytetystä motivaatiojärjestelmästä.

Jokainen ihminen on motivaationsa näkökulmasta jossain suhteessa viiden puhtaan motivaatiotyypin yhdistelmä (kuva 3.4).

Kuva 3.4 - Ihminen puhtaiden motivaatiotyyppien yhdistelmänä

Kuvasta näkyy, että motivaatiotyyppejä on useita, joista jokainen kuvaa henkilön ominaista käyttäytymistä organisaatiossa.

Lumpenoitu tyyppi

Kuuluu välttelevään motivaatioluokkaan. Ominaisuudet: ei ole väliä, millaista työtä tehdä, ei ole mieltymyksiä; hyväksyy alhaisen palkan edellyttäen, että muut eivät saa enempää; alhainen pätevyys; ei pyri parantamaan pätevyyttä, vastustaa tätä; alhainen aktiivisuus ja vastustus muiden toiminnan kanssa; alhainen vastuu, halu siirtää se muille; halu minimoida vaivaa.

Instrumentaalinen tyyppi

Kuuluu motivaation saavutusluokkaan. Ominaisuudet: työn hinta kiinnostaa, ei sen sisältö (eli työ on väline muiden tarpeiden tyydyttämiseen, tästä syystä tämäntyyppisen motivaation nimi); hinnan kohtuullisuus on tärkeää, ei halua "monisteita"; Kyky huolehtia elämästäsi itsenäisesti on tärkeää.

Ammattimainen tyyppi

Kuuluu motivaation saavutusluokkaan. Ominaisuudet: kiinnostunut työn sisällöstä; ei suostu tekemään työtä, joka on hänelle epäkiinnostavaa, vaikka he maksaisivat siitä kuinka paljon; kiinnostunut vaikeista tehtävistä - mahdollisuus itseilmaisuun; pitää operatiivisen toiminnan vapautta tärkeänä; ammatillinen tunnustus ammatin parhaaksi on tärkeää.

Isänmaallinen tyyppi

Kuuluu motivaation saavutusluokkaan. Ominaisuudet: tarvitaan idea, joka saa hänet liikuttamaan; on tärkeää, että julkinen tunnustus osallistumisesta menestykseen; pääpalkinto on korvaamattomuuden yleinen tunnustaminen yrityksessä.

Mestarityyppi

Kuuluu motivaation saavutusluokkaan. Ominaisuudet: ottaa vapaaehtoisesti vastuun; joille on ominaista lisääntynyt toimintavapauden vaatimus; ei siedä kontrollia.

Coral LLC:n henkilöstön työmotivaatiojärjestelmän parantamisongelman ratkaisemiseksi opinnäytetyössä ehdotetaan:

Kehitä kannustinjärjestelmä, ts. luoda ja ylläpitää yritykselle tiettyä motivaatioprofiilia, joka vastaa toteutettua liiketoiminnan kehittämisstrategiaa. Tässä tapauksessa kannustinjärjestelmän tulee luoda äärimmäisen epämukavat olosuhteet henkilöstölle, jolla on ei-toivottu motivaatiotyyppi, ja suotuisat olosuhteet työntekijöille, joilla on hyväksyttävä motivaatiotyyppi; tapahtuu epäsuotuisan motivaation omaavan henkilöstön "huuhto pois" jonka korvaamiseen uutta henkilöstöä halutulla rakenteella rekrytoidaan motivaatio.

Tai optimoida kannustinjärjestelmä vastaamaan yrityksen olemassa olevaa motivaatioprofiilia, jotta voidaan varmistaa käytettävissä olevan henkilöstön erittäin rakentava käyttäytyminen.

Kuvassa Kuvassa 3.6 on esitetty kahden nimetyn kannustinpolitiikan täytäntöönpanon päävaiheet.

Kuva 3.5 - Kannustinpoliittisten vaihtoehtojen toteutusvaiheet

Tämä henkilöstöjohtamismalli luo yhteyden puhtaiden motivaatiotyyppien ja niille hyväksyttävien stimulaatiomuotojen välille. Tämä suhde on esitetty taulukossa 3.1.

Taulukko 3.1 - Motivaatiotyyppien ja stimulaatiomuotojen vastaavuus

Stimuloinnin muodotMotivaatiotyyppi InstrumentaalinenAmmatillinenIsänmaallinenBusinessLumpenizedNegatiivinenNeutraaliNegatiivinenNeutraaliNegatiivinenNeutraaliNeutraaliMonetaryPerusRahaPerusRahaPerusLuonnollinenSovellettavaLuonnollinenSovellettavaLuonnollinenSoveltavaMoraaliKiellettyPavunMoraalinenProhibiit ismProhibitedOrganizationalNeutralOrganizationalNeutralOrganizationalNeutral

"perus" - tämän stimulaation muodon suurin painopiste henkilöön, jolla on tietyntyyppinen motivaatio;

"sovellettava" - tätä kannustinmuotoa voidaan käyttää;

"neutraali" - tämän stimulaatiomuodon käyttö ei vaikuta henkilöön ja hän jatkaa toimintaansa kuten ennen;

"kielletty" - tämän stimulaatiomuodon käyttö johtaa täysin päinvastaiseen vaikutukseen ja mahdollisesti tuhoavaan käyttäytymiseen.

Siten voimme päätellä, että Coral LLC:n optimaalisen motivaatio- ja kannustinjärjestelmän on täytettävä seuraavat vaatimukset:

Palkan on oltava riittävä, eli työntekijän on ansaittava sen verran, että hänen perustarpeensa täyttyy. Muussa tapauksessa työntekijä etsii muita tapoja ansaita rahaa tai toista yritystä. Maksun riittävyys voidaan varmistaa kehittämällä ja ottamalla käyttöön palkanmaksujärjestelmä työntekijöiden "luokittain" ottamalla käyttöön vähimmäismäärä, jonka alle tietyn yrityksen palkat eivät laske;

muuttuvan osan palkkatason tulee olla kilpailukykyinen työmarkkinoilla. Palkankorotuksen tosiasia motivoi työntekijöitä olemaan uskollisia yritykselle, muuttuvan osan nousu motivoi heitä työskentelemään tuottavammin ja saavuttamaan parempia tuloksia, palkan tulee olla työntekijän mielestä oikeudenmukainen. Henkilöstön suorituskyvyn ja tulosten arvioinnin kriteerit tulee kirjata yrityksen paikallisiin määräyksiin, henkilöstön tuntemiin ja helposti mitattavissa oleviin. Jos työntekijä ei pysty määrittämään tarkasti palkkansa määrää, hän olettaa, että se on aliarvioitu.

Monimutkainen palkkausjärjestelmä ei salli työntekijän suunnitella budjettiaan, mikä johtaa lisäkustannuksiin ja aiheuttaa siten tyytymättömyyttä hänen palkkaansa.

Työstä henkilöstön motivaation ja stimuloinnin vahvistamiseksi tulisi tulla yksi Coral LLC:n henkilöstöjohtamisjärjestelmän tärkeimmistä osista.

3.2 Organisaation työntekijöiden aineellisen motivoinnin perusmenetelmät

työmotivaatio henkilöstön kannustimet

Jotta organisaatio toimisi tehokkaasti, Coral LLC:n aineellisen motivaation ja työvoimakannustimien järjestelmää on parannettava. Voit käyttää seuraavia menetelmiä:

Palkkojen indeksointi ei vain ottamalla huomioon inflaatiota, vaan myös johtuen myyntimäärien kasvusta.

Palkkojen korotusmuotojen kehittäminen palkkioita korottamalla.

Aineellisia palkintoja ovat mm.

palkat;

osallistuminen voitonjakoon;

pääomaosuus.

Palkat ovat tärkein osa työn palkka- ja kannustinjärjestelmää, yksi työntekijän tehokkuuteen vaikuttavista välineistä. Tämä on yrityksen henkilöstön kannustinjärjestelmän huippu, mutta kaikesta merkityksestään huolimatta Coral LLC:n palkat eivät ylitä 70 % työntekijän tuloista, loput 30 % tuloista osallistuu voitonjakoon.

Tällä hetkellä yksi yleisimmistä palkitsemisjärjestelmistä on palkitseminen voitonjakoon osallistumisena. Tämä järjestelmä alkoi kehittyä yritettäessä parantaa organisaatioiden palkkojen laskentamenettelyä. Eli motivaation kautta vaikutus työtulokseen kasvaa. Palkkojen korottamiseksi ehdotettiin maksujen suorittamista yrityksen voitosta tai tuloista niille työntekijöille, joiden panos yrityksen voiton muodostumiseen oli merkittävin ja ilmeisin. Voitonjakojärjestelmien käyttö herättää kuitenkin työntekijän kiinnostuksen nykypäivän tehokkaaseen työhön, mutta ei kannusta ottamaan huomioon organisaation pitkän aikavälin kehitysnäkymiä tuotantotoiminnassa. Voitonjakojärjestelmän haittana on se, että se perustuu voittoindikaattoreihin, jotka heijastelevat ennen kaikkea organisaation kaupallisen toiminnan tuloksia (liikevaihdon koko, myyntimarkkinoiden tila, hintataso), eikä yrityksen tehokkuutta. tuotantotoimintaa.

Lisäksi voitonjakoohjelman toteuttamisen tehokkuus riippuu seuraavien ongelmien ratkaisemisesta:

kenen tulisi olla mukana suunnitelman kehittämisessä ja täytäntöönpanossa;

miten näihin prosesseihin osallistumisen aste jakautuu johdon ja työskentelevän henkilöstön kesken;

minkä kokoisen yksikön suunnitelma kattaa;

millä kriteereillä työpanosta arvioidaan.

Todelliset muutokset organisaation johdon ja työntekijöiden välisessä suhteessa voivat tapahtua vasta, kun kaikki edellä mainitut ongelmat on ratkaistu onnistuneesti. Tämä lähestymistapa voitonjakoon voi johtaa perustavanlaatuisiin muutoksiin konseptissa, joka määrittelee kunkin organisaation työntekijän omistajuuden. Tämä hetki on tällaisten ohjelmien tärkein stimuloiva alku.

Yrittäjät käyttävät voitonjakoa keinona ylläpitää yhteiskunnallista rauhaa organisaatiossa ja lisätä kiinnostusta sen taloudelliseen menestykseen. Voitonjakojärjestelmät eroavat toisistaan ​​tunnuslukujen, maksuehtojen ja näiden maksujen saajapiirin osalta. Näillä järjestelmillä on omat ominaisuutensa maailman eri maissa, mikä määräytyy talouskehityksen historian, maan mentaliteetin, työelämän perinteiden tai tapojen perusteella. Yksi asia on yhteinen kaikille: lisävoiton jakaminen organisaation ja työntekijöiden kesken.

Voitonjakojärjestelmän erikoisuus on, että sen soveltamisen vaikutus ei näy heti, vaan useita vuosia käyttöönoton jälkeen. Tämä voidaan selittää totuttelun psykologisella vaikutuksella, jonka mukaan suurin vaikutus hyväksytystä tai ei hyväksytystä vaikutuksesta saavutetaan ajan myötä. Samaan aikaan voitonjakojärjestelmällä on oma erityinen sovellus. Se tarjoaa suuria taloudellisia ja sosiaalisia etuja tapauksissa, joissa työntekijöillä on oikea-aikaista ja tarkkaa tietoa organisaation toiminnasta. Voitonjakojärjestelmä ei ole riittävän tehokas, jos se ei kata koko organisaation henkilöstöä.

Tärkeä ongelma on myös voittojen jakautuminen voitonjakojärjestelmän turvaamiseen ja tuotannon kehittämiseen osoitettujen määrien kesken. Hallinnon työntekijöiden kesken jakamiseen osoittamat pienet summat eivät välttämättä riitä, jotta he kokevat hyötyvänsä organisaation voitoista. Suuret maksut vähentävät työvoimatoiminnan kehittämiskustannuksia, mikä heikentää organisaation kehitysnäkymiä ja uhkaa johtaa taloudellisiin vaikeuksiin lähitulevaisuudessa. Siksi on erittäin tärkeää jakaa varat oikein lisääntymis- ja voitonjakojärjestelmien välillä.

Voitonjakojärjestelmä on pohjimmiltaan osa tuloksen varmistamiseen tähtäävää organisaation operatiivista johtamista. Työntekijä jakaa omistajan kanssa riskin lyhytaikaisesta tulojen pienenemisestä saavuttaakseen parempia tuloksia tulevaisuudessa ja kompensoidakseen tämän päivän tappioita.

Erityinen osallistumismuoto organisaation voittoihin on rahabonus tai osakebonus.

Bonus on eräänlainen palkkio, jonka ydin on henkilöstön osallistumisjärjestelmä edellisen vuoden tulokseen. Tilikauden taloudellinen tulos on ratkaiseva sen koon kannalta. Johto määrittää maksun määrän, ja maksu on monissa tapauksissa suhteeton voiton dynamiikkaan nähden, jotta vältytään liian suurilta hyppyiltä tässä työntekijöiden lisärahamaksussa.

Bonusten etuna on, että niiden maksaminen antaa vahvan työmotivaation ja kannustaa jälkeenjääneitäkin erittäin tuottavaan työhön, sillä laskennassa otetaan huomioon tietyn työntekijän todelliset tulokset. Bonusten maksujärjestelmä on varsin joustava, ja niiden koot vaihtelevat sen mukaan, mihin henkilöstöön ne kohdistuvat. Bonukset eivät ole ainoa bonusmuoto, vaan ne yhdistetään muihin organisaatioissa käytettäviin palkkioihin.

Joissakin tapauksissa, jos yksittäisten työntekijöiden kannustaminen vaikuttaa haitallisesti työyhteisön psykologiseen ilmapiiriin, voidaan bonusjärjestelmällä kannustaa ensisijaisia ​​työryhmiä, ryhmiä ja tuotantolaitoksia.

Juoksevat maksut, joko käteisellä tai varastolla, suoritetaan tilikauden lopussa. Yrityksen voitot ja henkilökohtainen tulos ovat yleisin peruste palkkioiden määräytymiselle. Bonuksen maksu voi olla välitön, lykätty tai jaettu 3-5 vuoden ajalle.

Lykätty korvaus on eräänlainen korvaus (käteinen tai osake), jonka maksua lykätään tiettyyn pisteeseen tulevaisuudessa. Osakkeiden muodossa olevat lykätyt palkitsemisjärjestelmät sisältävät usein rajoituksia niiden myyntiin tai määräävät, että organisaation työntekijälle maksamaa osuutta osakkeiden hinnasta ei voida sijoittaa tietyksi ajanjaksoksi, mikä luo henkilöstön "linkin" tähän organisaatioon. .

Jotkut järjestelmät tarjoavat maksuja 3 ÷5 vuosien muodollinen oikeuksien saaminen niiden saamiseen edellyttäen, että työntekijä jatkaa työskentelyä tämän työntekijän yrityksessä. Tällaiset järjestelmät tekevät työntekijälle liian kalliiksi lähteä organisaatiosta.

Pääomaosuusjärjestelmä perustuu organisaation kaupallisen ja tuotantotoiminnan indikaattoreihin, joihin osallistuu kaksi komponenttia: työvoima ja pääoma. Pääomaan osallistuminen palkkojen maksamiseen verrattuna antaa yritykselle edun: aluksi ei ole varoja ulos.

Taloudellinen kannustin pääomajärjestelmien käyttöön on tarve sovittaa yhteen organisaation edut työntekijöiden etujen kanssa. Pelkästään palkkaa saava työntekijä on objektiivisesti kiinnostunut lyhytaikaisten etujen - oman ja organisaation - yhteensattumisesta. Niin kauan kuin työntekijällä ei ole mitään tekemistä organisaation omaisuuden kanssa, ei ole olemassa objektiivisia edellytyksiä eikä todellista taloudellista perustaa työntekijän ja organisaation pitkän tähtäimen intressien yhteensopimiselle. Jos työkollektiivin jäsenet eivät siis ole organisaation omistajia (yhteisomistajia), vaan osallistuvat voittoihin ja heillä on äänioikeus voitonjaossa, on olemassa todellinen uhka voitosta suuremman osuuden maksamisesta. enemmän kuin tuotannon kehitysnäkymät sallivat. Siksi on erittäin toivottavaa, että jokainen työntekijä on todella kiinnostunut toteuttamaan yrityksen strategisia kehityssuunnitelmia.

Tehokkaan Coral LLC:n työntekijöiden motivointi- ja palkitsemisjärjestelmän rakentamiseksi on löydettävä kompromissi työntekijän ja työnantajan välillä ja harkittava uudelleen yritysorganisaatiota.

Coral LLC:n työvoimakustannusten pitäisi aktivoitua. Yrityksen saama voitto ei ole vain yrittäjien tai omistajien, vaan myös sen työntekijöiden luoma.

Motivaatiojärjestelmä ehdotetaan käyttöön otettavaksi voitonjakomekanismin kautta. Tämän järjestelmän pitäisi ratkaista tällainen ongelma, koska Coral LLC tarvitsee luovuutta, aloitteellisuutta ja tuottavuutta, jotka edistävät Coral LLC:n kehitystä, eikä vain pitämään sitä samalla tasolla.

Ehdotettu yrityksen tulokseen perustuva bonusjärjestelmä ei korvaa organisaatiossa käyttöön otettua perinteistä palkitsemisjärjestelmää, vaan siitä tulee vain henkilöstön lisäkannustimien lähde, jonka tarkoituksena on jakaa voitot oikeudenmukaisesti ja mikä tärkeintä, tehokkaasti yrityksen työntekijöiden kesken. , omistajat ja sijoitukset.

Järjestelmää toteutetaan useassa vaiheessa. Voitonjaon ensimmäinen vaihe on omistajien vaaditun kannattavuuden selvittäminen. Toinen vaihe on investointien jakaminen. Voitonjaon kolmannessa vaiheessa voitosta lasketaan maksut omistajille ja työntekijöille. Neljäs vaihe on kunkin työntekijän tai esimiehen saamien bonusten määrän määrittäminen.

Järjestelmä perustuu siihen, että eri työntekijät pystyvät vaikuttamaan tulokseen eri tavalla asemansa ja valtuuksiensa määräämän vastuun mukaan. Siksi yksi yrityksen voitonjakoon perustuvan motivaatiojärjestelmän toteuttamisen vaiheista on määrittää kunkin työntekijäryhmän vaikutus yrityksen voittojen syntymiseen.

Kuva 3.6 - Palkanlaskentajärjestelmä (aineelliset kannustimet)

Taulukko 3.2 - Likimääräiset bonusjakaumat

Palkkioiden jakautuminen kategorian mukaan Yrityksen arvoon vaikuttavan vaikutuksen asteen mukaan Työntekijäluokat Palkkioiden jakautuminen 1. ArvontekijätAUP35%2. Arvon aloittajat hyödykeasiantuntijat25 %3. Arvoa tuottavat ja ylläpitävät myyjät20%4. Ei vaikuta kustannuksiinPalveluhenkilöstö5%

Tulosindikaattoreihin perustuvan bonusjärjestelmän käyttöönotto ei vaikuta organisaatiossa käyttöön otettuun palkitsemisjärjestelmään. Ehdotettu järjestelmä on työkalu työnteon kannustamiseen ja sen tulosten yhdistämiseen yhteiseen, kaikkien hyväksyttävään tulokseen.

Lisäksi Coral LLC:n aineellisten rahakannustimien järjestelmän muodostamisalgoritmin tulisi sisältää seuraavat vaiheet:

tehtävien kuvaus ja analysointi,

tehtävien arviointi ja luokittelu niiden kunkin arvoasteen mukaan organisaatiossa,

työn arvosana,

kiinteän osan palkkauksesta vahvistaminen,

päästöoikeuksien ja lisämaksujen vahvistaminen,

sen muuttuvan osan kehittäminen.

3.3 Ehdotukset Coral LLC:n henkilöstön aineellisten kannustimien parantamiseksi

Ei-aineellisilla kannustimilla pyritään lisäämään työntekijöiden lojaalisuutta yhtiötä kohtaan ja samalla vähentämään työntekijöiden työvoimakustannusten korvaamisesta aiheutuvia kustannuksia. Aineettomilla kannustimilla tarkoitetaan kannustimia, joita ei anneta työntekijälle käteisenä tai ei-käteisenä, mutta jotka voivat vaatia investointeja yritykseltä.

Osana yrityksemme tutkimusta on hyvä huomioida, että yritys käyttää aineettomien kannustimien järjestelmää, kolmea aineettomien kannustimien ryhmää ei eroteta laajasti ja muodollisesti: ne, jotka eivät vaadi yritykseltä investointeja; investointeja vaativat ja ilman osoitetta jaettavat yritykset sekä investointeja vaativat ja suoraan jaettavat yritykset. Näiden ryhmien mukaisesti Coral LLC:ssä voidaan käyttää seuraavia aineettomien kannustimien menetelmiä.

Kuva 3.7 - Henkilöstön aineellisten kannustimien tyypit

Kannustimet, jotka eivät vaadi yritykseltä investointeja:

Hyvää syntymäpäivää (tietopisteen syntymäpäivien luettelo, "lämpimät" sanat, onnittelut, lahja kaikilta työntekijöiltä ("yhdistetty"). On tärkeää, että joku organisaation johtajista onnittelee syntymäpäivää yrityksen puolesta.

"Menestyksen esittely" tai "kunniataulu". Voit myös ripustaa sanomalehtileikkeitä, jotka korostavat positiivisesti yrityksen työntekijöiden työtä. On erityisen hyvä, jos saavutukset kytkeytyvät yrityksen tavoitteisiin ja kuluvan vuoden suunnitelmaan.

"Häpeäarkki", jossa on niiden henkilöiden nimet, jotka ovat aiheuttaneet häiriöitä työssä, rikkoneet törkeästi tai ilkeästi yrityksen hyväksymiä standardeja. Jälkimmäisessä tapauksessa voit lähettää taulukon: "Tilanne - kuinka työntekijä "N" toimi." - mitä olisi pitänyt tehdä." Siten "häpeäarkki" antaa muodollista palautetta ja antaa muiden oppia toisten virheistä. On parempi salata nimet ja sukunimet "häpeäarkille", jotta se ei aiheuta liian voimakasta iskua työntekijän ylpeydelle.

"Yrityslegendat" ovat työntekijöitä, jotka ovat työskennelleet yrityksessä pitkään ja ovat vaikuttaneet merkittävästi sen muodostumiseen ja kehittämiseen tai ovat yrityksen "kasvot".

Henkilöstön sopeutumisjärjestelmä - antaa uudelle työntekijälle käsityksen yrityksestä, kriteereistä koeajan menestyksekkäälle suorittamiselle ja hänen toimintaohjelmansa tälle ajanjaksolle. Mentori auttaa uutta tulokasta viihtymään uudessa paikassa. Kaikki tämä lisää työntekijän turvallisuuden tunnetta ja auttaa rakentamaan työntekijäuskollisuutta jo ensimmäisistä työpäivistä yrityksessä.

Työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoprosessiin. Kyselyt, kyselyt, keskustelut työntekijöiden kanssa strategisista suunnitelmista tai tiedottaminen niiden olemuksesta, heidän ehdotustensa käsittely.

Kehua. Suullinen yleiskokouksissa ja juhlapyhinä, todistusten esittäminen, "esimerkiksi".

Investointia vaativat ja satunnaisesti jaetut kannustimet "toimivat" työelämän laadun parantamiseksi. Tähän sisältyy myös yrityksen pyrkimys järjestää omaa koulutusta ja yrityslomia.

Ruokailu yrityksen kustannuksella.

Matkalippujen tarjoaminen työntekijöille.

Univormujen ja työvaatteiden tarjoaminen tietyillä työpaikoilla (mutta ei tietyillä henkilöillä).

Laadukkaan sairaanhoidon järjestäminen (sairausvakuutus).

Tilausten tarjoaminen kuntokeskuksiin.

Organisatoristen ja teknisten edellytysten parantaminen työpaikalla. Näitä ovat: käyttöomaisuuden modernisointi (tietokone, auto jne.), työolojen parantaminen (ilmastointi, lämmitys, valaistus, äänieristys jne., työpaikan ergonomia), suunnittelun ja muiden esteettisten näkökohtien parantaminen (sisustus). toimisto, työpaikka, huonekalut).

Koulutuksen järjestäminen (sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella).

Yritysten lomat. On tärkeää, että viihdeohjelman lisäksi on myös virallinen osa, joka on omistettu yrityksen ja työntekijöiden menestykselle. Viihdeosa on paljon hyödyllisempi, jos se sisältää elementtejä yrityshengen kehittämiseen.

Investointia vaativat kannustimet kohdistetusti jaettuna.

Kun rakennat tätä motivaatiojärjestelmän osaa, sinun tulee ensin tehdä kysely tai kysely henkilöstölle heidän mieltymyksistään, siitä, mikä henkilökohtaisesti motivoisi jokaista työskentelemään entistä paremmin. Tämän osan järjestelmässä voi olla kaksi alaosaa: sitä voivat käyttää kuka tahansa tiettyyn tilanteeseen joutunut tai tiettyjä vaatimuksia ja henkilökohtaisia ​​kannustimia täyttävä henkilö.

Koroton lainan myöntäminen asumisolosuhteiden parantamiseen ja kestotavaroiden ostamiseen. Tässä tapauksessa kannustimena ei ole saatu summa, vaan mahdollisuus lainata yritykseltä pienemmillä byrokraattisilla viiveillä ja työntekijälle edullisemmilla ehdoilla sekä se tosiasia, että yritys osallistuu työntekijän henkilökohtaiseen elämään ja hoitoon. hänelle.

Ilmainen taloudellinen apu (lapsen syntymä, häät, lähisukulaisen vakava sairaus tai kuolema).

Täysi tai osittainen maksu matkasta virkistyspaikkaan tai itse lomalle, seteleiden maksaminen työntekijöille ja heidän perheenjäsenilleen hoitoa, virkistystä, retkiä, matkoja varten.

Apu työntekijöiden lasten sijoittamisessa virkistysleireille ja oppilaitoksille (päiväkodit, koulut).

Työsuhdeauton käyttö, matkapuhelimien maksu, Internet, jos työntekijä käyttää omaa puhelinta ja koti-internetiä liiketoiminnassaan.

Lisäksi osana Coral LLC:n motivaatiotutkimusta ehdotamme erityistä rekrytointijärjestelmää, jossa on tiukat, vakiovaatimukset kaikille tehtäville riippumatta siitä, missä haku ja valinta suoritetaan.

Kuva 3.8 - Coral LLC:n henkilöstön rekrytointijärjestelmä

Rekrytoinnin tulee suorittaa erityinen rekrytointipäällikkö.

Näiden vaatimusten mukaisesti laaditaan ilmoitus avoimesta työpaikasta. Ilmoitus toimitetaan henkilöstövalintatoimistoon sekä rekrytointiilmoituksia julkaiseviin erikoislehtiin.

Esittelyvaiheessa hakija tulee yrityksen henkilöstöpalveluun, jossa käydään lyhyt esikeskustelu, jonka tarkoituksena on selvittää seuraavat asiat:

koulutustaso ja pätevyys

ulkonäön ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi.

Tämän jälkeen alustavan valintakeskustelun läpäisseet hakijat täyttävät hakulomakkeen ja kyselylomakkeen, jossa näkyvät "Ehdokasvaatimukset".

Seuraava vaihe on kyselylomakkeiden käsittely ja ehdokkaiden valinta tehtävän vaatimusten mukaisesti. Tämän jälkeen sorvaajan tehtävän vaatimukset täyttävät hakijat testataan työssä. Tämän prosessin aikana hakijan ammatilliset kyvyt määritetään käytännössä.

Valittu ehdokas hyväksytään sitten koeajalle.

Työsuhde koeajan päätyttyä päättyy, kun molemmat osapuolet allekirjoittavat työsopimuksen.

Luodun henkilöstöjohtamispalvelun toisena tehtävänä on tarjota urasuunnitteluohjelmia. Tämän valossa ehdotetaan kahta suuntaa:

henkilöstökoulutus;

yrittäjän uran rakentaminen.

Tämän ongelman ratkaisun toiminnot ehdotetaan siirrettäväksi henkilöstöjohtamispalvelun päällikölle ja henkilöstön kehittämispäällikölle.

Coral LLC:n toimintaa pätevyyden parantamiseksi ja henkilöstön kouluttamiseksi.

Ammattimaisuuden saavuttamiseksi missä tahansa työssä työntekijän on pyrittävä tulemaan parhaaksi erikoisalallaan. Henkilö, joka on intohimoinen oppimiseen, kasvaa varmasti asemassaan ja kehittää lisätaitoja. Siksi yritys voi käyttää tietoa ja koulutusta palkitsemis- ja motivaatiotekijänä.

Coral LLC:n tulee pyrkiä pitkäjänteiseen ja tehokkaaseen kehitykseen käyttämällä työntekijöiden koulutusta yhtenä keinona samanaikaisesti parantaa työvoimaresurssien laatua ja motivoida työntekijöitä.

Taulukossa on esitetty henkilöstökoulutuksen järjestämisen muotojen luokittelu. Siirtymätalouksien instituutin venäläisten yritysten keskuudessa tekemän tutkimuksen mukaan työssäoppiminen/mentorointi sai korkeimman arvosanan.

Tarjoa työntekijöille tiedot ja taidot, joita tarvitaan tehokkaaseen työskentelyyn.

Ylläpidä henkilöstön ammattitaitoa ja tutustu myyntiteknologian nykyaikaiseen kehitykseen, sosioekonomisen tilanteen muutoksiin ja oikeudellisiin olosuhteisiin.

Valmista työntekijöitä mahdollisiin kollegoiden korvaamiseen loman, sairauden, työmatkojen ja irtisanomisen aikana.

Valmistele työntekijät uudelleensijoittamiseen tai ylennyksiä varten.

Luo ja ylläpitä henkilöstön tunnetta osallistumisesta organisaation toimintaan, tutustu työntekijöiden strategiaan, rakenteeseen, palveluihin, toiminnan teknologiaan.

Taulukko 3.3- Koulutuksen järjestämisen muotojen luokittelu

Osallistujamäärä organisaatiota kohti Koulutustila Koulutuksen järjestäjä Sisäinen Ulkoinen (oppilaitos jne.) Sisäinen toimittaja Ulkoinen toimittaja Ryhmäkoulutus Työpaikan ulkopuolella Suljetut seminaarit Suljetut seminaarit Avoimet seminaarit. KonferenssitTyössäTekninen koulutusKurssitKurssitYksittäinen koulutusOn-the-jobInternshipInternship. ValmennusKoulutusohjelmat. Harjoittelu Työpaikalla tekniset opinnot. Työharjoittelu. Mentorointi. Itseopiskelu, sis. tietokoneohjelmien käyttö Itseopiskelu, mukaan lukien tietokoneen käyttö. Etäopiskelu. KonsultointiKoulutusohjelmat. Etäopiskelu

Säilytä työntekijöissä positiivinen asenne työhön.

Siten yritys voi tarjota koulutusmuotoja, kuten syventäviä koulutuskursseja, seminaareja, mentorointia, itseopiskelua myös tietokoneohjelmien avulla ja harjoittelupaikkoja. Mentorointi on suorien koulutustarkoitusten lisäksi vahva sopeutumiskeino vasta palkatuille henkilöille.

Liiketoiminnan uran rakentaminen

Ominaisuudet, jotka tulee ottaa huomioon urakasvun rakentamisessa Coral LLC:ssä, on esitetty taulukossa 3.4.

Taulukko 3.4 - Uran vaiheet

Uran vaiheetKausoLyhyt kuvausMotivaation piirteet Alustava Jopa 25 vuotta Valmistautuminen työhön Turvallisuus, sosiaalinen tunnustusKehitys Jopa 30 vuotta Työn hallinta, ammatillisten taitojen kehittäminen Sosiaalinen tunnustus, itsenäisyysYlennys Jopa 45 vuotta Ammatillinen kehitysSosiaalinen tunnustaminen, itsensä toteuttaminenSäilyttäminenJopa 60 vuotta. Nuorten koulutus Itsenäisyyden vakauttaminen. Osoittaa kunnioitustaCompletionAfter 60 Valmistautuminen eläkkeelle siirtymiseen. Vuoroon valmistautuminen Sosiaalisen tunnustuksen säilyttäminen Eläkkeelle siirtyminen 65 vuoden iän jälkeen Muihin toimintoihin osallistuminen Itseilmaisun etsiminen uudella toiminta-alalla

Coral LLC:n edistämismahdollisuuksien luodun ohjelman tulisi sisältää seuraavat kohdat:

) tarjota laajaa tietoa avoimista työpaikoista ja niiden täyttämiseen tarvittavasta pätevyydestä;

) ilmoittaa järjestelmä, jonka mukaan pätevät työntekijät voivat hakea näihin tehtäviin;

) auttaa työntekijöitä asettamaan uratavoitteita;

) kannustaa työntekijöiden ja heidän esimiestensä välistä mielekästä vuoropuhelua uratavoitteista.

Urakehitysohjelmien, jotka tarjoavat systemaattista motivaatiovaikutusta, tulisi:

tarjotaan säännöllisesti;

olla avoin kaikille työntekijöille;

muuttaa, jos heidän arvionsa osoittaa, että muutokset ovat tarpeen.

Urakehitysohjelmien yleisenä tavoitteena on sovittaa yhteen työntekijän tarpeet ja tavoitteet yrityksen nykyisiin tai tuleviin etenemismahdollisuuksiin.

Nykytilanteessa Coral LLC:lle näyttää realistisemmalta käyttää epävirallista neuvontaa työntekijöiden urakehityksestä.

Tätä varten henkilöstöpäällikön tehtäviin tulee kuulua konsultointipalveluita työntekijöille, jotka haluavat arvioida osaamistaan ​​ja kiinnostuksen kohteitaan. Yleisesti ottaen on todettava, että uraneuvontajärjestelmä voi tarjota yrityksen johdolle huomattavaa apua työntekijöiden motivaatiojärjestelmän ymmärtämisessä ja sopeuttamisessa käytettäviin menetelmiin ja motivaatiojärjestelmiin.

Arvioitaessa ja valittaessa ehdokkaita avoimiin esimiestehtäviin (yritysasiakkaiden kanssa työskentelyyn johtaneet johtajat, toimitusjohtajan tehtävä jne. Coral LLC:ssä) on käytettävä erityisiä menetelmiä, joissa otetaan huomioon liiketoiminta- ja henkilökohtaisten ominaisuuksien järjestelmä, joka kattaa seuraavat laaturyhmät:

Kansalaiskypsyys. Tämä sisältää: kyvyn alistaa henkilökohtaiset edut yrityksen eduille; kyky kuunnella ihmisiä ja olla itsekriittinen.

Asenne työhön.

Tietotaso.

Organisatoriset taidot.

Kyky hallita hallintajärjestelmää.

Kyky ylläpitää huippuosaamista.

Moraaliset ja eettiset luonteenpiirteet.

Siten LLC “Coralissa” henkilöstön liike-uran rakentamiseksi on tarpeen suunnitella, luoda, organisoida toiminta, valvoa ja analysoida organisaation henkilöstön työllistämisjärjestelmän toimintaa.

Seuraava ehdotus motivaation lisäämisjärjestelmässä on luoda motivaatiopaketti.

Työntekijöiden motivaation parantamiseksi on tarpeen luoda motivaatiopaketti uusilla lohkoilla ja uusilla komponenteilla, joita tarjotaan Coral LLC:n työntekijöille.

Ensimmäinen lohko voidaan ehdottaa - etujen ja lisäetujen tarjoaminen organisaatiossa työskentelystä.

Tässä motivaatioblogissa ehdotetaan, että maksat osittain lääkäreiden kanssa suoritetun terapeuttisen tutkimuksen kustannukset, läpäisevät lääketieteelliset palkkiot organisaation kustannuksella; Työntekijöiden hoitoapua ehdotetaan järjestettäväksi vakuutusyhtiöiden ja hoitolaitosten kautta sosiaalivakuutuslautakunnan päätöksellä tehtyjen vapaaehtoisten sairausvakuutussopimusten mukaisesti.

Tätä varten voit tarjota sellaisia ​​motivoivia toimenpiteitä kuin vapaaehtoisten sairausvakuutusten hankinnan järjestäminen, kun taas yritysvakuutuksen kustannuksella työntekijät saavat alennusta vakuutuksista.

Työntekijän motivaation ja stimuloinnin parantamiseksi yritys voi järjestää ilmaisen matkan työntekijän ja hänen perheensä lomapaikalle (maksamalla liput), majoituksen osittainen maksu loman aikana on mahdollista. On myös mahdollista tarjota työntekijöillesi lisävapaata, sekä palkallista että palkatonta.

Kuva 3.9 - Motivaatiopaketti työoloista

Toisena lohkona voimme tarjota henkilöstölle ei-aineellisia kannustimia. Erityisesti ehdotetaan seuraavia menetelmiä työntekijöiden kannustamiseksi, jotka sisältyvät ehdotettuun kannustinjärjestelmään: erilaisten tietueiden sijoittaminen työntekijän saavutuksista hänen työkirjan palkkio-osioon, suullinen kiitollisuus, lahjakortit (todistukset, joiden avulla työntekijä voi ostaa tavaroita myymälöissä tietyllä summalla, vierailla teattereissa, elokuvissa jne. maksutta tämän todistuksen määrän rajoissa), "kuukauden paras työntekijä" -tittelin myöntäminen ja haastekyltin tai muun tämän tittelin vahvistavan symbolin siirtäminen , laadukkaampi koristeellinen viimeistely tai parhaiden työntekijöiden työpaikan varustelu, valokuvan sijoittaminen yrityslehteen, tiedotuslehtiseen tai myymälän telineeseen.

3.4 Ehdotettujen toimenpiteiden toteuttamisen kustannustehokkuus

Ehdotetun bonusjärjestelmän käyttöönoton kustannustehokkuus. Henkilöstön tuottavuus on tärkein taloudellinen indikaattori, johon uusi työmotivaatiojärjestelmä vaikuttaa. Työn tuottavuuden kasvu ja työntekijöiden lisätyöllistyminen kysyntäkapasiteetin kasvun aikoina nykyisellä työorganisaatiolla lisää myyntimääriä ja kaupan liikevaihdon kasvua.

Suoritetaan laskelma käyttämällä esimerkkinä vuoden 2012 tietoja. Yrityksen käytettävissä oleva nettotulos oli 1 600 tuhatta ruplaa. Tästä määrästä osa voitosta menee tuloveron maksamiseen, osa voitosta menee Coral LLC:n kehittämiseen ja osa voitosta, 15%, ehdotetaan käytettäväksi työntekijöiden lisäbonuksiin.

* 15% = 240,0 tuhatta ruplaa.

Näin ollen voitosta palkkiojärjestelmän mukaiseen palkkioon menee 240 tuhatta. hieroa.

Taulukko 3.5 - Bonuskulujen laskenta tulostulosten perusteella

Aineellisten kannustimien lisäksi Coral LLC suosittelee ei-aineellisten menetelmien käyttöä motivoimaan ja kannustamaan työtä, kuten: etujen ja lisäetujen tarjoaminen. Oletetaan, että näiden kustannusten kokonaismäärä vastaa bonuskulujen määrää ja on myös 15 % yrityksen käytettävissä olevasta nettotuloksesta. Kustannuslaskenta henkilöstön aineettomista kannustimista: henkilöstön motivoimiseen etuja ja lisäetuja tarjoamalla.

Taulukko 3.6 - Edut ja edut

Kannustinmenetelmät KustannuksetSairausvakuutus75Seteleiden maksaminen100Muut kuin taloudelliset kannustimet50Yhteensä225

Motivaatiopaketin seuraava lohko, joka liittyy aineettomiin tapoihin motivoida ja kannustaa työtä, on työ- ja lepoolojen järjestäminen. Työ- ja vapaa-ajan olosuhteiden järjestämisestä aiheutuvien kustannusten suuruuden määritämme kuntokeskusten ja uimahallien liittymien keskihintojen perusteella. Coral LLC:n johtoa pyydetään solmimaan yrityspalvelusopimus 10 työntekijän kuntokeskuksen vierailusta hintaan 25 tuhatta ruplaa. vuodessa jokaiselle. Tilaukset ehdotetaan jaettavaksi HR-palvelun harkinnan mukaan. Virkistysolosuhteiden järjestämisen kustannukset ovat 250 tuhatta ruplaa. Käynnissä olevista motivaation lisäämistoimista laaditaan kustannusarvio.

Taulukko 3.7 - Motivaatiopaketin kustannukset

AktiviteetitKulutEtujen ja etuuksien kustannukset240Työ- ja vapaa-ajan järjestelyjen kustannukset250Yhteensä490

Toteutetun henkilöstön motivointijärjestelmän taloudellisen tehokkuuden laskemiseksi määritämme työntekijöiden kannustintoimien tuotot tulospalkkioiden ja tuottavuuden kasvun odotetun vaikutuksen perusteella motivaatiopaketin kautta.

Työn tuottavuuden muutosten vaikutus tulojen kasvuun voidaan laskea seuraavan tekijämallin muodossa olevalla kaavalla

V = PT * MF

missä B on tulo,

PT - työn tuottavuus,

SCH - keskimääräinen luku.

Työn tuottavuuden muutoksista johtuva tulonmuutos määritetään kaavalla:

D VPT = % D PT*SC0 = 5%*2500 * 20= 2500 tuhatta ruplaa.

Nettotulos työn tuottavuuden muutoksista on (1680 - 1600) 80 tuhatta ruplaa.

Takaisinmaksuaikalaskelma: 730 / 1680 = 0,4 vuotta

Suunniteltujen toimien tuloennuste lasketaan Coral LLC:n asiantuntijoiden arvioiden perusteella.

Suunniteltujen toimintojen kokonaiskustannukset ovat 730 tuhatta ruplaa. Täällä suurimman summan, lähes puolet, ovat motivaatiopaketin kustannukset. Ehdotettujen toimenpiteiden takaisinmaksuaika on alle vuosi. Mikä on tyypillistä henkilöstön kehittämisinvestoinneille, eikä liity kalliisiin pääomasijoituksiin.

Siten ehdotetut toimenpiteet henkilöstöhallinnon parantamiseksi parantamalla työntekijöiden työmotivaatiota antavat Coral LLC:lle mahdollisuuden saada taloudellinen vaikutus lisätulojen muodossa, ehdotettujen toimenpiteiden kokonaisvaikutus vuodelle on 80 tuhatta ruplaa.

Tässä tapauksessa odotettu taloudellinen hyötysuhde on 4,75 %. Lisävaikutuksia odotetaan myös lisääntyneen tuottavuuden, pätevyystason ja liikevaihdon laskun vuoksi.

LUETTELO KÄYTETTYISTÄ VIITTEET

1.Aleksandrenok M.S. Työmotivaatio yrityksen johtamisjärjestelmässä. - Mn.: IOO "Laki ja taloustiede", 2010. - 289 s.

.Ansoff I. Strateginen johtaminen. - Pietari: Pietari, 2011. - 349 s.

.Arsenjev, Yu.N. Henkilöstöjohtaminen. Teknologiat. M: UNITY, 2009. - 722 s.

.Afanasjeva L.P. Yrityksen (yrityksen) taloustiede. Työpaja. - M.: Infra-M, 2010. - 319 s.

.Bragin L.A. Kaupankäynti: taloustiede ja organisaatio / Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G. - M: INFRA-M, 2009. - 280 s.

.Vereshchagina, L.A. Tarpeiden psykologia ja henkilöstön motivaatio. - M.: Humanitaarinen keskus, 2012. - 153 s.

.Vikhansky O.S. Hallinto: Oppikirja / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Infra-M, 2012. - 576 s.

.Gerchikov V.I. Henkilöstöjohtaminen ja yrityksen tehokkuus. - M.: Nauka, 2010. - 425 s.

.Tooth A.T. Henkilöstöjohtaminen / A.T. Zub, T.V. Zaitseva. - M.: Infra-M, 2009. - 256 s.

.Ivanovskaja L.V. Johtamisjärjestelmän henkilöstön analysointi ja suunnittelu. - M: GAU, 2010. - 418 s.

.Kolot A.M. Henkilökunnan motivaatio. - Kiova: KNEU, 2012. - 345 s.

.Kondo J. Henkilöstön motivaatio. Keskeinen hallintatekijä. - K.: ADEF-Ukraina, 2010. - 206 s.

.Kulikov G.T. Vuokratyöntekijöiden työmotivaatio. - Kiova: Ukrainan kansallisen tiedeakatemian taloustieteen instituutti, 2012. - 345 s.

.Litvintseva N.A. Henkilöstön valinnan ja testauksen psykologiset näkökohdat - M.: Infra-M, 2010. - 425 s.

.Magura M.I. Nykyaikaiset henkilöstötekniikat / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M.: JSC "Business School", 2010. - 376 s.

.Makarova I.K. Henkilöstöjohtaminen: viisi oppituntia tehokkaasta henkilöstöhallinnosta. - M.: Delo, 2010. - 232 s.

.Meshcheryakov B. Suuri psykologinen sanakirja / Meshcheryakov B., Zinchenko V. -M.: Olma-press.2010. - 376 s.

.Mordovin, S.K. Henkilöstöjohtaminen. Nykyaikainen venäläinen käytäntö. - M.: Peter, 2010. - 211 s.

.Henkilöstöjohtamisen perusteet. /Toim. TV. Rozarenova - M.: GASBU, 2010. - 478 s.

.Samukina N. Tehokas henkilöstön motivointi minimaalisilla kustannuksilla. - M.: Vershina, 2011. - 224 s.

.Travin V.V. Henkilöstöjohtamisen perusteet. - M.: Delo LTD, 2010. - 339 s.

.Organisaation henkilöstöjohtaminen / Toim. JA MINÄ. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012. - 365 s.

.Bagrakova A.A. Työntekijöiden aineellinen ja ei-aineellinen motivaatio. Ei-aineellisten kannustimien rooli motivaatiojärjestelmässä // Human Potential Management. - 2010. -№2. - s. 7-13.

.Vedyansky A.V. Henkilöstön motivaatiojärjestelmä // Johtajan konsultti. - 2009. - Nro 2. - s. 19-24.

.Zhulanova Yu Vähittäiskauppaketjun henkilöstön kokonaisvaltainen arviointi // Henkilöstöjohtamisen käsikirja. - 2012. -№1. - s. 9-13.

.Ivanova R.Kh. Kumppanuuksien muodostaminen työnantajien ja henkilöstön välille kauppayrityksen kilpailukyvyn lisäämisen välineenä // Taloustiede ja yritysjohtaminen. - 2011. - Nro 1. - s. 60-64.

.Konina I.A. Henkilöstön motivaatio: vetovoima, pitäminen ja tehokas työ // Motivaatio ja palkitseminen. - 2011. -№3. - s. 17-19.

.Kondratova N.V. Venäjän vähittäiskauppaketjujen taloudellisen toiminnan ja henkilöstön kehittämisen valinta, motivointi ja stimulointi // Bulletin of SRSTU (NPI). Sosioekonomiset tieteet. - 2011. -№4. - s. 91-97.

.Kurbatova M.B. Kauppayrityksen henkilöstön motivaation hallinta // Yrityksen johto. - 2009. - s. 24-29.

.Lazarev S.V. Motivaatioohjelmia työntekijöiden pitämiseksi yrityksessä // Motivaatio ja palkitseminen. - 2010. -№3. - s. 16-18.

.Ohanyan A.R. Yrityksen myyntihenkilöstön eettinen motivaatio // Moskovan valtion kauppakorkeakoulun tiedote. - 2012. -№1(7). - s. 37-39.

.Podkorytova A.A. Palvelun laadun arviointi vähittäiskaupan organisaation henkilöstön motivaatiojärjestelmässä // Taloustiede. - 2012. -№4. - s. 56-61.

.Permsky A.V. Henkilöstön motivaatio työkaluna yrityksen arvon kasvattamiseen // Henkilöstö. - 2009. -№5. - Kanssa. 4-9.

.Uspenskaya E.A. Strategia tehokkaaseen motivaatioon // Henkilöstöjohtamisen käsikirja. - 2009. -№6. - Kanssa. 12-15.

Tunnisteet: Työmotivaation ja henkilöstön stimuloinnin piirteet nykyaikaisissa Venäjän olosuhteissa

Motivaatio on joukko ulkoisia ja sisäisiä liikkeellepanevia voimia, jotka rohkaisevat henkilöä suorittamaan tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen tähtääviä toimia tietyillä ponnisteluilla, tietyllä ahkeruudella, tunnollisuudella ja sitkeydellä. Motivaatio ymmärretään myös prosessina, jossa organisaation tavoitteet ja työntekijöiden tavoitteet yhdistetään niin, että molempien osapuolten tarpeet parhaalla mahdollisella tavalla tyydytetään erilaisten vaikuttamistapojen kautta.

Jos tarkastellaan motivaatiota prosessina, se voidaan esittää kuuden peräkkäisen vaiheen muodossa. Luonnollisesti tällainen prosessin tarkastelu on melko ehdollista, koska tosielämässä ei ole niin selkeää vaiheiden rajaamista eikä erillisiä motivaatioprosesseja. Annettu malli auttaa kuitenkin ymmärtämään, miten motivaatioprosessi etenee, mikä on sen logiikka ja komponentit.

Ensimmäinen taso- tarpeiden ilmaantuminen. Tarve ilmenee siinä muodossa, että ihminen alkaa tuntea, että häneltä puuttuu jotain. Se ilmenee tiettynä ajankohtana ja alkaa "vaatia" ihmiseltä löytääkseen tavan tyydyttää se. Tarpeet voidaan jakaa karkeasti kolmeen ryhmään:

Fysiologinen, psykologinen, sosiaalinen.

Toinen taso- löytää keinoja poistaa tarve. Kun tarve on ilmaantunut, ihminen alkaa etsiä tilaisuutta sen tyydyttämiseen. Tarve saa motiivit toimintaan.

Kolmas vaihe- toimintatavoitteiden määrittäminen. Motiivien ilmentymisen suunnan ja voiman mukaisesti ihminen määrittää, mitä ja millä keinoin hänen täytyy tehdä, mitä saavuttaa, mitä vastaanottaa tarpeiden tyydyttämiseksi.

Tässä vaiheessa henkilö päättää itse neljä kysymystä:

1) mitä minun pitäisi hankkia tyydyttääkseni tarpeen;

2) mitä minun pitäisi tehdä saadakseni haluamani;

3) missä määrin voin saavuttaa haluamani;

4) missä määrin se, mitä saan, voi tyydyttää tarpeen;

Neljäs vaihe - toimen täytäntöönpano. Tässä vaiheessa ihminen käyttää ponnistelujaan suorittaakseen toimia, joiden pitäisi lopulta antaa hänelle mahdollisuus saada jotain, joka auttaa häntä tyydyttämään hänen tarpeensa. Tässä tapauksessa tavoitteiden mukautuksia voi tapahtua, koska tavoitteet ja tarpeet voivat muuttua toimien toteutuksen aikana.

Viides vaihe- saada palkkio toiminnon suorittamisesta. Tehtyään työtä ihminen joko saa suoraan jotain, jolla hän voi tyydyttää tarpeensa, tai jotain, jonka hän voi vaihtaa haluttuun esineeseen. Tässä vaiheessa käy selväksi, missä määrin toimien toteuttaminen tuotti toivotun tuloksen. Tästä riippuen tapahtuu joko toimintamotivaation heikkenemistä, säilymistä tai vahvistumista.

Kuudes vaihe- tarpeen poistaminen. Tarpeen tyytyväisyyden asteesta riippuen henkilö joko lopettaa motivaation lisäämisen ennen kuin uusi tarve ilmaantuu tai etsii edelleen keinoa poistaa se.

Kuva 1. Kaavio motivaatioprosessista.

Motivaatiotyyppi on yksilön toiminnan ensisijainen painopiste tiettyjen tarpeiden tyydyttämiseksi.

Työntekijöitä on kolme päätyyppiä:

1) työntekijät keskittyivät ensisijaisesti työn sisältöön ja yhteiskunnalliseen merkitykseen;

2) ensisijaisesti palkkaan ja muuhun aineelliseen omaisuuteen keskittyneet työntekijät;

3) työntekijät, joille erilaisten arvojen merkitys on tasapainossa.

Motivaatiotyypit eivät ole samat kaikille työntekijöille. Se, mikä motivoi joitain ihmisiä, ei välttämättä toimi toisille.

Toinen motivaatiotyyppien luokittelu voidaan antaa:

1) "Instrumentalisti". Tällaisen työntekijän motivaatio keskittyy paljaisiin tuloihin, mieluiten käteisellä ja välittömästi. Hän on välinpitämätön omistusmuodon, työnantajan ja muiden kannustimien suhteen. Ammattikohtaisesti tällaisia ​​motivaatiotyyppejä ovat kuormaajat, erityisesti satamatyöntekijät, ryhmiksi yhdistyneet, taksinkuljettajat ja muut yksityisen liikenteen harjoittajat.

2) "Ammattimainen". Tämän tyyppinen työntekijä pitää toimintansa tärkeimpänä edellytyksenä ammatillisten kykyjensä, tietojensa ja kykyjensä toteutumista. Tähän ammattiryhmään kuuluu ihmisiä, jotka harjoittavat luovuutta eri muodoissa. Nämä ovat ohjelmoijia, tiedemiehiä, muusikoita, säveltäjiä ja taiteilijoita. Vaikka kahden viimeisen kategorian joukossa on usein ihmisiä, jotka keskittyvät toiminnassaan menestykseen ja muiden tunnustukseen. Mutta monet todelliset luojat luovat itse luomisprosessin vuoksi, riippumatta luomustensa ulkoisesta toteutuksesta. Heille saavutus on juuri positiivinen ratkaisu heidän edessään olevaan luovaan tehtävään.

3) "Patriootti". Hänen työmotivaationsa perustana ovat korkeat ideologiset ja inhimilliset arvot. Nämä ovat ihmisiä, jotka pyrkivät tuomaan ihmisille hyvää ja humanismia toiminnallaan. Neuvostoaikana tällaisia ​​ihmisiä oli melko paljon kaikilla toiminnan aloilla. Nyt heitä on huomattavasti vähemmän, nämä ovat koulun opettajia ja yliopiston professoreita, lastenkerhojen johtajia, julkisessa terveydenhuollossa työskenteleviä lääkäreitä ja armeijaa. Kaikki ne, jotka työskentelevät asian hyväksi, koska he pitävät sitä tarpeellisena ihmisille, huolimatta siitä, että he saavat valtiolta ja yhteiskunnalta hyvin vaatimattomia aineellisia palkkioita.

4) "Mestari". Tämäntyyppinen motivaatio perustuu varallisuuden ja omaisuuden saavuttamiseen ja kasvattamiseen. Tällaisten työntekijöiden tarpeet ovat käytännössä rajattomat. Tämä on luokka yrittäjiä, eli ihmisiä, jotka ottavat riskejä voittaakseen ja kasvattaakseen omaa vaurauttaan ja tuovat samalla todellista hyötyä yhteiskunnalle luomalla uusia tuotteita ja tarjoamalla lisätyöpaikkoja, vaikka he ajattelevat, toisin kuin aikaisemmat työntekijät. ensin Käännös ei ole yhteiskunnan hyvästä, vaan omasta hyvinvoinnistasi.

5) "Lumpen". Tällainen työntekijä suosii aineellisten hyödykkeiden tasapuolista jakautumista. Häntä ahdistaa jatkuvasti kateuden ja tyytymättömyyden tunne yhteiskunnan tavaroiden jakautumisjärjestykseen. Hän ei pidä vastuullisuudesta, yksilöllisistä työn muodoista ja jakelusta. Tällaisia ​​ihmisiä ovat yleensä ns. "häviäjät", jotka eivät tiettyjen olosuhteiden vuoksi kyenneet ottamaan oikeutettua paikkaansa yhteiskunnassa. He tukevat usein erilaisia ​​ääriryhmiä ja myötävaikuttavat niiden valtaannousuun vaaleissa. Maassamme on paljon sellaisia, melko iäkkäitä ihmisiä, jotka muistavat vain neuvostojärjestelmän hyvänä eivätkä yritä ymmärtää yhteiskunnassa tapahtuvia muutoksia. Näihin lukeutuvat ne, joilla oli etuoikeuksia neuvostoaikana, eläkkeellä olevia sotilaita sekä ihmisiä, jotka ovat edelleen kommunististen ideoiden vaikutuksen alaisia.

Motivoinnin piirteet ovat säännöt, joiden noudattaminen lisää motivoivan toiminnan tehokkuutta organisaatiossa:

1) Ylistys on tehokkaampaa kuin syyttely ja rakentamaton kritiikki. Se tarkoittaa,

että on parempi kehua työntekijöitä heidän saavutuksistaan ​​työssä kuin arvostella heitä usein ansaitsematta.

2) Kannustamisen tulee olla konkreettista ja mieluiten välitöntä. Tämä tarkoittaa, että on noudatettava yhtä synnytyksen stimuloinnin perussääntöä - minimoida kuilu työn tuloksen ja sen rohkaisun välillä.

3) Ennakoimattomat ja epäsäännölliset palkinnot motivoivat odotettua ja ennustettua paremmin. Monissa organisaatioissa bonus toimii palkankorotuksena 50–100%, mutta se ei täytä päätehtäväänsä - työntekijöiden aineellista kannustinta. Siksi johdon erisuuruisina ja epätasaisesti maksamat aineelliset bonukset ovat tehokkaampia.

4) Osoita johdon jatkuvaa huomiota työntekijään ja hänen perheenjäseniinsä. Johdon huolenpito työntekijää ja hänen perheenjäseniään kohtaan vaikuttaa kunnioituksen tarpeen tyydyttämiseen.

5) On välttämätöntä tarjota työntekijöille mahdollisuus tuntea itsensä voittajiksi, mikä auttaa tyydyttämään menestyksen tarpeen.

6) Työntekijöitä tulee palkita välitavoitteiden saavuttamisesta. Ei tarvitse odottaa tietyn tuloksen saavuttamista. Aineelliset tai ei-aineelliset palkkiot tietyistä pitkän aikavälin työjaksoista ovat hyvä kannustin.

7) On suositeltavaa tarjota työntekijöille mahdollisuudet tuntea itsensä itsenäiseksi ja hallitsevaksi tilannetta, mikä vastaa itsetuntotarpeen tyydyttämistä.

8) Työntekijöiden itsetuntoa ei pidä horjuttaa antamalla heille mahdollisuus "pelastaa kasvonsa".

9) On parempi palkita mahdollisimman monta työntekijää pienillä ja toistuvilla kannustimilla. Tämä edistää positiivisen sosiopsykologisen ilmapiirin muodostumista tiimissä.

10) Organisaatiossa tulee aina olla kohtuullinen sisäinen kilpailu, joka mahdollistaa työntekijöiden välisen kilpailuhengen järjestämisen, mikä myötävaikuttaa tiimin asteittaiseen kehittymiseen.

Henkilöstön motivaatio on johtamisen alalla kiireellinen kysymys työntekijän aseman tasosta, yrityksen koosta ja toiminnan laajuudesta riippumatta.

Yleinen totuus, että motivoitunut työntekijä pyrkii pysymään yrityksessä ja suorittamaan tehtävänsä mahdollisimman hyvin, eli myötävaikuttaa kaikin mahdollisin tavoin yrityksen menestymiseen, synnyttää suuren joukon erilaisia ​​teorioita ja näkemyksiä työntekijästä. motivaatio. Ne voivat perustua sekä klassisiin psykologisiin teorioihin että nykyaikaisten johtajien kokemukseen.

Onko palkka työntekijöiden ainoa motivaattori?

Asiantuntijatasolla vallitseva valtava valikoima lähestymistapoja ja motivointimenetelmiä supistuu vähitellen tuotantotyöntekijöiden palkkoihin motivointikeinona. Täällä yleensä kuulemme, että näille työntekijöille tärkeintä on vakaat maksut ja vuotuinen tulojen indeksointi. Yleinen yksimielisyys on kuitenkin se, että tähän kategoriaan kuuluvat työntekijät ovat aina tyytymättömiä palkkaansa ja uskovat aina, että heille voitaisiin maksaa enemmän. Työntekijöiden motivoinnissa syntyy noidankehä, josta ei pääse ulos: työntekijöillä on yksi motivaattori – palkat, mutta se ei toimi. Mietitään, onko tämä todella näin.

Kysy häneltä miksi

Ymmärtääksesi tämän henkilöstöryhmän tarpeet ja heidän kohtaamiaan ongelmia, sinun on puhuttava työntekijöiden itsensä kanssa. Kohtaamme säännöllisesti, että kun motivaatiojärjestelmää otetaan käyttöön ja yritetään käsitellä työntekijöiden alhaisen motivaation seurauksia (esim. suuri vaihtuvuus tai alhainen työn tehokkuus), johtajat eivät pidä tarpeellisena kysyä suoraan työntekijöiltä, ​​mikä ei oikein sovi. ja mitä voitaisiin tehdä, toimisi paremmin, jotta he voisivat työskennellä tehokkaammin. Kokemuksemme mukaan tällaiset tapaamiset (ryhmä- tai yksilömuodossa) voivat olla erittäin tehokkaita.

4 tekijää, jotka motivoivat työntekijöitä

CASE-käytännöstä tällaisten fokusryhmien tulosten perusteella nousee esiin 4 tärkeintä työntekijän motivaatiotekijää:

Palkkaus - palkkojen määrä suhteessa elinoloihin alueella, tuloskannustimet, maksujen säännöllisyys ja oikea-aikaisuus ja niin edelleen;

Vakaus ja luottamus tulevaisuuteen - tämä sisältää yrityksen suunnitelmat, mahdolliset muutokset liiketoiminnassa - fuusiot ja yritysostot, uuden tuotteen lanseeraus, henkilöstövähennykset ja niin edelleen;

Suhteet välittömään esimieheen ja työtovereihin;

Yrityksen arvovalta, imago alueella.

Tämän lohkon tekijät voivat olla työntekijöille yhtä tärkeitä. Yhdessä haastattelussa työntekijät kertoivat konsulteille haluavansa siirtyä töihin kilpailevaan yritykseen vertailukelpoisesta palkkatasosta huolimatta, koska heidän tietojensa mukaan tämä yritys kohtelee työntekijöitään huolella ja kunnioituksella. Tämä esimerkki viittaa siihen, että voi olla vaarallista yliarvioida jokin motivaattori. Useimmiten tämä tapahtuu palkkojen kanssa - siihen investoitaessa ja arvioitaessa tyytyväisyyttä maksuihin ei pidä unohtaa muita työntekijöitä motivoivia tekijöitä.

Palkka

Palkat ovat tunnustettu tärkeä tekijä työntekijöiden motivoinnissa. Usein kuulee mielipiteen, että työntekijöille ei koskaan makseta tarpeeksi rahaa.

Tärkeää tässä parametrissa ei kuitenkaan ole vain maksujen määrä, vaan myös työntekijöiden subjektiivinen arvio näiden maksujen oikeudenmukaisuudesta.

Jos palkkatutkimuksen jälkeen käy ilmi, että työnantajan työntekijöille maksama palkka on puolet markkina-arvosta, kannattaa tietysti arvioida riskejä, joihin tällainen säästö voi johtaa. Muissa tapauksissa on suositeltavaa keskittyä oikeudenmukaisuuden arviointiin.

Palkitsemisjärjestelmien pääperiaatteet ovat yksinkertaisuus ja läpinäkyvyys työntekijöille sekä mahdollisuus vaikuttaa palkitsemiseensa.

Työntekijöiden tapauksessa nämä parametrit eivät ole yhtä tärkeitä, ja tässä on ensin kiinnitettävä huomiota:

Pitävätkö työntekijät kohtuullisena kiinteän palkkatasonsa?Pääsääntöisesti työntekijät saavat tietoa työtovereiden saamasta palkan tasosta. Kriittinen tilanne voi olla, kun "markkinoilta tuodulla" nuorella vastikään palkatulla työntekijällä on korkeampi tai vertailukelpoinen palkka kuin kokeneemmalla ja pätevämmällä työntekijällä. Tässä tapauksessa pitkäaikaisille työntekijöille tämä on todiste heidän alhaisesta arvostaan ​​yritykselle. Ratkaisuna voi olla työluokituksen käyttöönotto, joka mahdollistaa kokeneempien ja vähemmän kokeneiden työntekijöiden erottamisen jopa yhden tehtävän sisällä sekä enemmän pätevyyttä vaativat tehtävät.

Onko muuttuvan osan laskentaperiaate läpinäkyvä ja selkeä ja voivatko työntekijät täysin vaikuttaa bonuksen suuruuteen? Bonus voi riippua eri tasojen tuloksista sekä koko yrityksen tai divisioonan tulostasolla että tietyn työntekijän tulostasolla. Tasojen yhdistäminen mahdollistaa toisaalta työntekijöiden palkitsemisen omista tuloksistaan, toisaalta se keskittyy tuotantoon yhtenä organismina, jonka toimintaan he myös osallistuvat.

Vakaus

Vakauden ja turvallisuuden tunne perustuu pääsääntöisesti työntekijöiden saaman tiedon riittävyyteen. Oikein jäsennellyt viestintäkanavat voivat varmistaa tämän. Viestintä on erityisen tärkeää muutosaikana, koska tiedon puutteessa tehtyjen muutosten stressaava vaikutus voi lisääntyä ja kommunikaatio pääsääntöisesti mahdollistaa tämän vaikutuksen hillitsemisen. Niiden avulla työntekijät saavat oikea-aikaista ja kattavaa tietoa yrityksen nykytilanteesta, vähentävät stressiä ja tuntevat olonsa itsevarmaksi.

Viestintä luo myös omistajuuden ja osallistumisen vaikutuksen, millä on positiivinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon. Tutkimus on osoittanut, että työntekijöiden sitoutuminen voi "hajaantua" asematason mukana (AON Hewitt -tutkimuksen tiedot). Joskus ero huippujohtajien ja tavallisten työntekijöiden osallistumisasteen välillä voi olla kaksinkertainen. Säännölliset tapaamiset, tiedottaminen ja yrityksen avoin asenne työntekijöitä kohtaan auttavat luomaan työntekijöille turvallisen ja suotuisan ympäristön.

Suhteet esimiehiin ja työtovereihin

Suhteet esimiehiin ja työtovereihin osoittavat, kuinka mukavasti henkilö tuntee olonsa suorittaessaan tehtäviään päivittäin muiden ihmisten ryhmässä. Pääsääntöisesti määrättyjen tehtävien suorittaminen useimmissa tehtävissä edellyttää tiimivuorovaikutusta, ja sen laatu ratkaisee pitkälti työntekijän viihtyisyyden työpaikalla.

Suhdetekijässä voidaan erottaa useita pääalakohtia, ensinnäkin nämä:

välittömän esimiehen persoonallisuus, hänen huomionsa alaistensa tarpeisiin, halu auttaa, rakentava ja oikea-aikainen palaute. Työntekijän ja hänen välittömän esimiehensä väliset ristiriidat ja väärinkäsitykset ovat usein syitä työntekijän irtisanomiseen. Säännöllinen tiimin sisäisen tilanteen seuranta sekä esimiesten, erityisesti eilisen asiantuntijoiden, koulutus johtamistaidoissa auttaa poistamaan riskejä tällä alueella;

kollegat, suhteet heihin, työntekijöiden kuuluminen samanlaisiin sosiaalisiin ryhmiin. Kollegoiden laatustandardien noudattaminen ja heidän suhtautumisensa tehtyyn työhön vaikuttavat suoraan kaikkiin tiimin jäseniin.

Yrityksen arvovalta, yrityskuva alueella

Työntekijät haluavat olla ylpeitä työpaikastaan. Tämä on käynyt varsinkin Y-sukupolven edustajien keskuudessa, joille heidän työnsä lopulliset tavoitteet ja arvo sekä yrityksen missio ovat niin tärkeitä.

Yrityskuvan käsitys koostuu olennaisesti seuraavista pääkohdista:

• sisäisen ja ulkoisen kuvan johdonmukaisuus, ts. yrityksen ehdokkaille antamien lupausten täyttäminen;
• määrätietoinen toiminta suhteessa yrityksen oman työnantaja-identiteetin muodostumiseen.

Jos työntekijöille annetut lupaukset täyttyvät, muodostuu yrityksen identiteetti tai ydinajatus työnantajana, jos se heijastaa yrityksen todellisia vahvuuksia, erottaa sen kilpailijoista työmarkkinoilla ja on työntekijöiden sisäisesti tukema. tarkoittaa, että yritys on houkutteleva työnantajana. Silloin työntekijät ovat valmiita tekemään enemmän ja paremmin liiketoiminnan kehittämiseksi.

Motivoimalla työntekijöitä paitsi rahallisen palkitsemisen alueella, myös huomioimalla muut kuvatut tekijät, on mahdollista vaikuttaa kokonaisvaltaisesti henkilöstön motivaatiotasoon.

On kuitenkin syytä huomata, että työntekijöiden motivaatio muuttuu yrityksessä työskentelyprosessissa, eikä erilaista työkokemusta omaavilta työntekijöiltä pidä odottaa yhtä korkeaa tyytyväisyyttä yllä kuvattuihin parametreihin. CASE:n tutkimuksen mukaan työntekijöiden motivaatio muuttuu sen mukaan, kuinka kauan he työskentelevät yrityksessä.

Yksinkertaistettuna voidaan erottaa seuraavat ryhmät:

• äskettäin yritykseen tulleet, jopa vuoden työskennelleet työntekijät tarvitsevat usein edelleen tukea ja mentorointia kokeneemmilta kollegoilta. Tällä hetkellä työntekijät ovat pääsääntöisesti uskollisimpia yritykselle, he näkevät positiivisia puolia, näkevät yrityksen erinomaisena työnantajana;
• työntekijät, jotka ovat työskennelleet 1-2 vuotta. Tämän ryhmän työntekijöillä on usein jo yksittäisten toimintojen asiantuntemusta. Tästä työntekijäryhmästä tulee kriittisin yrityksen ongelmille, puutteet tulevat esiin: täyttämättä jääneet lupaukset, viivästyt päätökset jne.
• yli 3-4 vuotta työskennellyt työntekijät, joilla on kokemusta ja asiantuntemusta monimutkaisista toiminnoista. Tämä ryhmä muodostaa tehtaan työntekijöiden "selkärangan". Tämän ryhmän työntekijät ovat käyneet läpi edelliseen ryhmään kuuluvien työntekijöiden "korkean kriittisen" ajan, pysyneet yrityksessä ja pääsääntöisesti tulleet jälleen uskollisiksi ja valmiiksi suojelemaan yrityksen etuja.
+1 -1

Motivaatio: voiman lähde toimintaan

Snezhana Ivanova

Motivaatio (motivatio) on kannustinjärjestelmä, joka kannustaa henkilöä suorittamaan toimia.

Onnellisuus ei piile siinä, että teet aina mitä haluat, vaan siinä, että haluat aina mitä teet (Leo Tolstoi).

Motivaatio (motivatio) on kannustinjärjestelmä, joka kannustaa henkilöä suorittamaan toimia. Se on luonteeltaan dynaaminen fysiologinen prosessi, jota yksilön psyyke ohjaa ja joka ilmenee tunne- ja käyttäytymistasoilla. Motivaatio-käsitettä käytettiin ensimmäisen kerran A. Schopenhauerin teoksissa.

Käsitteet motivaatio

Huolimatta siitä, että motivaation tutkimus on yksi psykologien, sosiologien ja opettajien kiireellisistä tutkimuskysymyksistä, tälle ilmiölle ei ole toistaiseksi löydetty yhtä määritelmää. On monia melko ristiriitaisia ​​hypoteeseja, jotka yrittävät selittää tieteellisesti motivaatioilmiön ja vastata kysymyksiin:

• miksi ja minkä vuoksi henkilö toimii;
• Mitä tarpeita yksilön toiminnalla pyritään tyydyttämään?
• miksi ja miten henkilö valitsee tietyn toimintastrategian;
• mitä tuloksia yksilö odottaa saavansa, niiden subjektiivinen merkitys henkilölle;
• Miksi jotkut ihmiset, jotka ovat motivoituneempia kuin toiset, menestyvät aloilla, joilla toiset, joilla on samanlaiset kyvyt ja mahdollisuudet, epäonnistuvat?

Yksi ryhmä psykologeja puolustaa teoriaa sisäisen motivaation hallitsevasta roolista - synnynnäisistä, hankituista mekanismeista, jotka ohjaavat ihmisen käyttäytymistä. Toiset tutkijat uskovat, että suurin syy motivaatioon on merkittävät ulkoiset tekijät, jotka vaikuttavat yksilöön ympäristöstä. Kolmannen ryhmän huomio on suunnattu perusmotiivien tutkimukseen ja yrityksiin systematisoida ne synnynnäisiksi ja hankituiksi tekijöiksi. Neljäs tutkimuksen suunta on kysymys motivaation olemuksesta: hallitsevana syynä ihmisen käyttäytymisreaktioiden suuntaamiseen tietyn tavoitteen saavuttamiseksi tai energianlähteenä muiden tekijöiden ohjaamalle toiminnalle, esim. tapa.

Useimmat tutkijat määrittelevät motivaation käsitteen järjestelmäksi, joka perustuu sisäisten tekijöiden ja ulkoisten ärsykkeiden yhteyteen, jotka määräävät ihmisen käyttäytymisen:

• toiminnan suunnan vektori;
• maltti, päättäväisyys, johdonmukaisuus, toiminta;
• aktiivisuus ja itsevarmuutta;
• valittujen tavoitteiden kestävyys.

Tarve, motiivi, tavoite

Termi motiivi on yksi psykologian avainkäsitteistä, jonka tutkijat ymmärtävät eri tavalla eri teorioiden puitteissa. Motiivi (moveo) on ehdollisesti ihanteellinen kohde, ei välttämättä luonteeltaan aineellinen, jonka saavuttamiseen henkilön toiminta on suunnattu. Yksilö näkee motiivin ainutlaatuisina, erityisinä kokemuksina, joita voidaan luonnehtia positiivisiksi tunteiksi tarvekohteen saavuttamisen odotuksesta tai negatiivisiksi tunteiksi, jotka ovat syntyneet nykytilanteen tyytymättömyyden tai epätäydellisen tyytyväisyyden taustalla. Tietyn motiivin eristämiseksi ja ymmärtämiseksi henkilön on suoritettava sisäistä, määrätietoista työtä.

Yksinkertaisimman motiivin määritelmän ovat esittäneet A. N. Leontiev ja S. L. Rubinstein toimintateoriassa. Johtavien tutkijoiden päätelmän mukaan motiivina on subjektin henkisesti hahmoteltu, "objektoitu" tarve. Motiivi on pohjimmiltaan eri ilmiö kuin tarve ja tavoite. Tarve on henkilön tiedostamaton halu päästä eroon olemassa olevasta epämukavuudesta ( lukea). Tavoite on tietoisten, määrätietoisten toimien haluttu tulos ( lukea). Esimerkiksi: nälkä on luonnollinen tarve, ruokahalu on motiivi ja herkullinen šnitsel on tavoite.

Motivaatiotyypit

Modernissa psykologiassa käytetään erilaisia ​​​​menetelmiä motivaation luokitteluun.

Ulkopuolinen ja intensiivinen

Äärimmäinen motivaatio(ulkoinen) – joukko motiiveja, jotka aiheutuvat ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta esineeseen: olosuhteet, olosuhteet, kannustimet, jotka eivät liity tietyn toiminnan sisältöön.

Kovaa motivaatiota(sisäisellä) on sisäiset syyt, jotka liittyvät yksilön elämänasemaan: tarpeet, halut, pyrkimykset, halut, kiinnostuksen kohteet, asenteet. Sisäisellä motivaatiolla ihminen toimii ja toimii "vapaaehtoisesti", ei ulkoisten olosuhteiden ohjaamana.

Keskustelun aihetta tällaisen motivaatiojaon tarkoituksenmukaisuudesta käsitellään H. Heckhausenin teoksissa, vaikka nykyajan psykologian näkökulmasta tällaiset keskustelut ovat perusteettomia ja lupaamattomia. Ihminen aktiivisena yhteiskunnan jäsenenä ei voi olla täysin riippumaton ympäröivän yhteiskunnan vaikutuksista valitessaan päätöksiä ja toimia.

Positiivinen ja negatiivinen

On positiivisia ja negatiivisia motiiveja. Ensimmäinen tyyppi perustuu positiivisiin kannustimiin ja odotuksiin, toinen - negatiivisiin. Esimerkkejä positiivisesta motivaatiosta ovat seuraavat rakenteet: "jos teen jonkin toiminnan, saan palkkion", "jos en tee näitä toimia, minut palkitaan." Esimerkkejä negatiivisesta motivaatiosta ovat lausunnot; "jos toimin näin, minua ei rangaista", "jos en toimi näin, minua ei rangaista." Toisin sanoen tärkein ero on positiivisen vahvistuksen odotus ensimmäisessä tapauksessa ja negatiivinen vahvistus toisessa.

Vakaa ja epävakaa

Kestävän motivaation perustana ovat yksilön tarpeet ja vaatimukset, joiden tyydyttämiseksi yksilö tekee tietoisia toimia ilman lisävahvistuksen tarvetta. Esimerkiksi: nälän tyydyttäminen, lämmittely hypotermian jälkeen. Epävakaalla motivaatiolla henkilö tarvitsee jatkuvaa tukea ja ulkoisia kannustimia. Esimerkiksi: pudota ei-toivottuja kiloja, lopeta tupakointi.

Psykologit erottavat myös kaksi vakaan ja epävakaan motivaation alatyyppiä, joita kutsutaan perinteisesti "porkkanoista tikkuihin", joiden välisiä eroja havainnollistaa esimerkki: Pyrin pääsemään eroon ylipainosta ja saavuttamaan houkuttelevan vartalon.

Lisäluokitus

Motivaatio on jaettu alatyyppeihin: yksilöllinen, ryhmä, kognitiivinen.

Yksilöllinen motivaatio yhdistää tarpeet, kannustimet ja tavoitteet, joiden tavoitteena on varmistaa ihmiskehon elintoiminnot ja ylläpitää homeostaasia. Esimerkkejä ovat: nälkä, jano, halu välttää kipua ja varmistaa optimaalinen lämpötila.

Ilmiöihin ryhmämotivaatiota Sisältää: lasten vanhempainhoito, toiminnan valinta yhteiskunnan tunnustuksen saamiseksi, hallinnon ylläpitäminen.

Esimerkkejä kognitiivinen motivaatio ovat: tutkimustoimintaa, lapsen tiedon hankkimista peliprosessin kautta.

Motiivit: ihmisten käyttäytymisen liikkeellepaneva voima

Psykologit, sosiologit ja filosofit ovat yrittäneet vuosisatojen ajan määritellä ja luokitella motiiveja – ärsykkeitä, jotka tehostavat tiettyjä yksilöllisiä toimintoja. Tutkijat tunnistavat seuraavat motivaatiotyypit.

Motiivi 1. Itsensä vahvistaminen

Itsensä vahvistaminen on ihmisen tarve saada yhteiskunnan tunnustusta ja arvostusta. Motivaatio perustuu kunnianhimoon, itsetuntoon, itserakkauteen. Itsensä vahvistamisen halun ohjaamana yksilö yrittää todistaa yhteiskunnalle olevansa arvokas ihminen. Henkilö pyrkii saavuttamaan tietyn aseman yhteiskunnassa, saavuttamaan sosiaalisen aseman, saavuttamaan kunnioituksen, tunnustuksen ja kunnioituksen. Tämä tyyppi on olennaisesti samanlainen kuin arvovallan motivaatio - halu saavuttaa ja myöhemmin säilyttää muodollisesti korkea asema yhteiskunnassa. Itsevahvistuksen motiivi on merkittävä tekijä ihmisen aktiivisen toiminnan motivoinnissa, henkilökohtaiseen kehitykseen ja intensiiviseen itsensä työskentelyyn kannustamisessa.

Motiivi 2. Tunnistaminen

Identifiointi on ihmisen halu olla kuin idoli, joka voi toimia todellisena auktoriteettina (esimerkiksi: isä, opettaja, kuuluisa tiedemies) tai fiktiivinen hahmo (esim. kirjan, elokuvan sankari). Identifiointimotiivi on vahva kannustin kehittyä, kehittyä ja ponnistella tahdonalaisena tiettyjen luonteenpiirteiden muodostamiseksi. Motivaatio olla kuin idoli on usein läsnä nuorisokaudella, jonka vaikutuksesta teini saa korkean energiapotentiaalin. Ihanteellisen ”mallin” läsnäolo, johon nuori mies haluaisi samaistua, antaa hänelle erityistä ”lainattua” voimaa, inspiroi, muodostaa päättäväisyyttä ja vastuullisuutta ja kehittyy. Tunnistusmotiivin läsnäolo on tärkeä tekijä teini-ikäisen tehokkaassa sosiaalistuksessa.

Motiivi 3. Voima

Voimamotivaatio on yksilön tarve vaikuttaa merkittävästi muihin ihmisiin. Tietyillä hetkillä sekä yksilön että koko yhteiskunnan kehityksessä motiivi on yksi merkittävistä ihmisen toiminnan ohjaajista tekijöistä. Halu toimia johtavassa roolissa tiimissä, halu johtotehtäviin motivoi yksilöä johdonmukaiseen aktiiviseen toimintaan. Täyttääkseen tarpeen johtaa ja johtaa ihmisiä, perustaa ja säännellä heidän toiminta-aluettaan henkilö on valmis tekemään valtavia tahdonvoimaisia ​​ponnisteluja ja voittamaan merkittäviä esteitä. Vallan motivaatiolla on tärkeä asema toiminnan kannustinhierarkiassa, halu hallita yhteiskunnassa on eri ilmiö kuin itsensä vahvistamisen motiivi. Tällä motivaatiolla ihminen toimii saadakseen vaikutusvaltaa muihin, ei saadakseen vahvistusta omalle tärkeydelle.

Motiivi 4. Menettelyllinen-substantiivinen

Proseduuris-substantiivinen motivaatio rohkaisee henkilöä aktiiviseen toimintaan, ei ulkoisten ärsykkeiden vaikutuksesta, vaan henkilön henkilökohtaisesta kiinnostuksesta toiminnan sisältöön. Se on sisäinen motivaatio, jolla on vahva vaikutus yksilön toimintaan. Ilmiön ydin: ihminen on kiinnostunut itse prosessista ja nauttii siitä, hän haluaa olla fyysisesti aktiivinen ja käyttää älyllisiä kykyjään. Esimerkiksi tyttö ryhtyy tanssimaan, koska hän todella pitää itse prosessista: hänen luovan potentiaalinsa, fyysisten kykyjensä ja älyllisten kykyjensä ilmentymisestä. Hän nauttii itse tanssimisprosessista, ei ulkoisista motiiveista, kuten suosion odotuksesta tai aineellisen hyvinvoinnin saavuttamisesta.

Motiivi 5. Itsekehitys

Itsekehitysmotivaatio perustuu ihmisen haluun kehittää olemassa olevia luontaisia ​​kykyjä ja parantaa olemassa olevia positiivisia ominaisuuksia. Tunnetun psykologin Abraham Maslowin mukaan tämä motivaatio rohkaisee henkilöä tekemään maksimaalisia tahdonvoimaisia ​​ponnisteluja kykyjensä täyden kehittämiseksi ja toteuttamiseksi, jota ohjaa tarve tuntea pätevyyttä tietyllä alueella. Itsekehitys antaa ihmiselle omanarvontunteen, vaatii itsensä paljastamista - mahdollisuutta olla oma itsensä ja edellyttää rohkeuden olemassaoloa "olla".

Motivaatio itsensä kehittämiseen vaatii rohkeutta, rohkeutta ja päättäväisyyttä voittaa pelko riskistä menettää menneisyydessä saavutettu ehdollinen vakaus ja luopua mukavasta rauhasta. Ihmisluonto on pitää kiinni ja korottaa menneitä saavutuksia, ja tällainen henkilökohtaisen historian kunnioittaminen on tärkein este itsensä kehittämiselle. Tämä motivaatio saa yksilön tekemään selvän päätöksen ja valitsemaan halun edetä ja turvallisuuden säilyttämisen välillä. Maslowin mukaan itsensä kehittäminen on mahdollista vain, kun askeleet eteenpäin tuovat yksilölle enemmän tyydytystä kuin aiemmat saavutukset, joista on tullut arkipäivää. Vaikka itsekehityksen aikana syntyy usein sisäinen motiiviristiriita, eteenpäin siirtyminen ei vaadi väkivaltaa itseään kohtaan.

Motiivi 6. Saavutukset

Saavutusmotivaatio tarkoittaa ihmisen halua saavuttaa parhaat tulokset suoritetussa toiminnassa, hallita mestaruuden korkeuksia houkuttelevalla alalla. Tällaisen motivaation korkea tehokkuus perustuu yksilön tietoiseen vaikeiden tehtävien valintaan ja haluun ratkaista monimutkaisia ​​ongelmia. Tämä motiivi on liikkeellepaneva tekijä menestyksen saavuttamisessa millä tahansa elämänalueella, koska voitto ei riipu vain luonnollisista lahjoista, kehittyneistä kyvyistä, hallituista taidoista ja hankituista tiedoista. Minkä tahansa yrityksen menestys perustuu korkeaan saavutusmotivaatioon, joka määrää henkilön sitoutumisen, sitkeyden, sitkeyden ja päättäväisyyden saavuttaa tavoitteensa.

Motiivi 7. Prososiaalinen

Prososiaalinen on sosiaalisesti merkittävä motivaatio, joka perustuu henkilön olemassa olevaan velvollisuudentuntoon yhteiskuntaa kohtaan, henkilökohtaiseen vastuuseen sosiaalista ryhmää kohtaan. Jos henkilöä ohjaa prososiaalinen motivaatio, hän samaistuu tiettyyn yhteiskunnan yksikköön. Kun ihminen altistuu sosiaalisesti merkittäville motiiveille, hän ei vain identifioi itsensä tiettyyn ryhmään, vaan hänellä on myös yhteisiä etuja ja tavoitteita, hän osallistuu aktiivisesti yhteisten ongelmien ratkaisemiseen ja ongelmien voittamiseen.

Prososiaalisen motivaation ohjaamalla henkilöllä on erityinen sisäinen ydin; hänelle on ominaista tietty joukko ominaisuuksia:

• normatiivinen käyttäytyminen: vastuullisuus, tunnollisuus, tasapaino, pysyvyys, tunnollisuus;
• lojaali asenne ryhmässä hyväksyttyjä standardeja kohtaan;
• joukkueen arvojen hyväksyminen, tunnustaminen ja suojelu;
• vilpitön halu saavuttaa sosiaalisen yksikön asettama tavoite.

Motiivi 8. Liittyminen

Motivaatio liittymiseen (liittymiseen) perustuu yksilön haluun luoda uusia kontakteja ja ylläpitää suhteita itselleen tärkeiden ihmisten kanssa. Motiivin ydin: viestinnän korkea arvo prosessina, joka vangitsee, houkuttelee ja tuo iloa ihmiseen. Toisin kuin kontaktien pitäminen puhtaasti itsekkäissä tarkoituksissa, affiliatiivinen motivaatio on keino tyydyttää hengellisiä tarpeita, esimerkiksi: rakkauden halu tai myötätunto ystävältä.

Motivaatiotason määrääviä tekijöitä

Riippumatta henkilön toimintaa ohjaavan ärsykkeen tyypistä - motiivista, joka hänellä on, motivaation taso ei ole aina sama ja vakio henkilölle. Paljon riippuu suoritetun toiminnan tyypistä, vallitsevista olosuhteista ja henkilön odotuksista. Esimerkiksi psykologien ammatillisessa ympäristössä jotkut asiantuntijat valitsevat tutkittavaksi monimutkaisimmat ongelmat, kun taas toiset rajoittuvat "vaatimattomiin" tieteen ongelmiin ja suunnittelevat saavuttavansa merkittäviä saavutuksia valitsemallaan alalla. Motivaatiotason määrittävät tekijät ovat seuraavat kriteerit:

• menestymisen lupaavan tosiasian merkitys yksilölle;
• usko ja toivo erinomaisesta saavutuksesta;
• henkilön subjektiivinen arvio olemassa olevasta todennäköisyydestä saada korkeita tuloksia;
• henkilön subjektiivinen ymmärrys standardeista ja menestysstandardeista.

Keinot motivoida

Nykyään käytetään menestyksekkäästi erilaisia ​​motivaatiomenetelmiä, jotka voidaan jakaa kolmeen suureen ryhmään:

• Sosiaalinen – henkilöstön motivaatio;
• Motivaatio oppimiseen;

Tässä on lyhyt kuvaus yksittäisistä luokista.

Henkilökunnan motivaatio

Sosiaalinen motivaatio on erityisesti kehitetty kokonaisvaltainen toimenpidejärjestelmä, joka sisältää moraaliset, ammatilliset ja aineelliset kannustimet työntekijöiden toimintaan. Henkilöstön motivaatiolla pyritään lisäämään työntekijän aktiivisuutta ja saavuttamaan työnsä maksimaalinen tehokkuus. Toimenpiteet, joita käytetään henkilöstön toiminnan motivoimiseen, riippuvat useista tekijöistä:

• yrityksessä tarjottu kannustinjärjestelmä;
• organisaation johtamisjärjestelmä yleensä ja henkilöstöjohtaminen erityisesti;
• laitoksen ominaisuudet: toimiala, henkilöstön määrä, kokemus ja johtoryhmän valittu johtamistyyli.

Henkilökunnan motivointimenetelmät on perinteisesti jaettu alaryhmiin:

• taloudelliset menetelmät (aineellinen motivaatio);
• valtaan perustuvat organisatoriset ja hallinnolliset toimenpiteet (tarve noudattaa määräyksiä, ylläpitää alisteisuutta, noudattaa lain kirjainta mahdollisella pakkokäytöllä);
• sosiopsykologiset tekijät (vaikutus työntekijöiden tietoisuuteen, heidän esteettisten uskomustensa aktivoiminen, uskonnolliset arvot, sosiaaliset intressit).

Opiskelijamotivaatio

Koululaisten ja opiskelijoiden motivointi on tärkeä linkki onnistuneeseen oppimiseen. Oikein muotoillut motiivit ja selkeästi ymmärretty toiminnan päämäärä antavat opetusprosessille merkityksen ja mahdollistavat tarvittavien tietojen ja taitojen hankkimisen ja tarvittavien tulosten saavuttamisen. Opiskelumotivaation vapaaehtoinen ilmaantuminen on melko harvinainen ilmiö lapsuudessa ja nuoruudessa. Siksi psykologit ja opettajat ovat kehittäneet monia tekniikoita luodakseen motivaatiota, joka mahdollistaa hedelmällisen osallistumisen koulutustoimintaan. Yksi yleisimmistä menetelmistä:

• luoda tilanteita, jotka herättävät huomiota ja kiinnostavat opiskelijoita aiheesta (viihdyttäviä kokeita, epätyypillisiä analogioita, opettavaisia ​​esimerkkejä elämästä, epätavallisia faktoja);
• emotionaalinen kokemus esitetystä materiaalista sen ainutlaatuisuuden ja mittakaavan vuoksi;
• tieteellisten tosiasioiden vertaileva analyysi ja niiden jokapäiväinen tulkinta;
• tieteellisen kiistan jäljittely, kognitiivisen keskustelun tilanteen luominen;
• positiivinen arvio onnistumisesta iloisen kokemuksen kautta saavutuksista;
• uutuuselementtien antaminen tosiasialle;
• koulutusmateriaalin päivittäminen, sen saattaminen lähemmäksi saavutustasoa;
• positiivisen ja negatiivisen motivaation käyttö;
• sosiaaliset motiivit (halu saada auktoriteettia, halu olla hyödyllinen ryhmän jäsen).

Itsemotivointi

Itsemotivaatio on yksilöllisiä motivaatiomenetelmiä, jotka perustuvat yksilön sisäisiin uskomuksiin: haluihin ja pyrkimyksiin, päättäväisyyteen ja johdonmukaisuuteen, päättäväisyyteen ja vakauteen. Esimerkki onnistuneesta itsemotivaatiosta on tilanne, jossa voimakkaasta ulkoisesta häiriöstä huolimatta henkilö jatkaa toimintaansa asetetun tavoitteen saavuttamiseksi. On olemassa useita tapoja motivoida itseäsi, mukaan lukien:

• vahvistukset – erityisesti valitut positiiviset lausunnot, jotka vaikuttavat yksilöön alitajunnan tasolla;
• - prosessi, johon sisältyy yksilön itsenäinen vaikutus henkiseen sfääriin ja jonka tavoitteena on uuden käyttäytymismallin muodostuminen;
• erinomaisten ihmisten elämäkerrat - tehokas menetelmä, joka perustuu menestyneiden yksilöiden elämän tutkimiseen;
• tahdonvoiman kehittäminen - toimintojen suorittaminen "en halua" kautta;
• visualisointi on tehokas tekniikka, joka perustuu henkiseen esitykseen ja saavutettujen tulosten kokemukseen.