Tiivistelmä: Lineaarinen organisaatiorakenne. Yrityksen organisaatiorakenteiden päätyypit - mikä valita sinulle

Mikä on toimiva johtamisrakenne? Mikä se on, mikä siihen liittyy, mikä järjestelmä sillä on? Yritämme vastata näihin ja muihin kysymyksiin tämän artikkelin aikana.

Toiminnallinen johtamisrakenne on eräänlainen rakenne, joka muodostuu tietyn organisaation toiminnan pääsuuntien perusteella. Tässä tapauksessa yksiköt yhdistetään erityisiksi lohkoiksi.

Monet suuret ja keskisuuret yritykset ja organisaatiot käyttävät divisioonien muodostamisessa "funktionaaliseksi" kutsuttua lähestymistapaa. Mitä se tarkoittaa? Tämä tarkoittaa, että toimiva johtamisrakenne tarkoittaa toimintojen käyttöä niillä alueilla, joilla yritys toimii. Tämä voi olla tuotteiden myyntiä, niiden tuotantoa ja vastaavia toimia. Lohkot muodostetaan toimintojensa mukaan, eli niillä on samat juurinimet, jotka ovat ominaisia ​​toiminta-alueelle.

Johtamisen toiminnallisessa rakenteessa on joitain piirteitä: lohkojen rajojen sisällä olevien jaostojen erottaminen voidaan suorittaa vain tiettyjen lähestymistapojen mukaisesti. Otetaan yksinkertainen esimerkki: työpajojen järjestäminen tapahtuu valmistettavia tuotteita silmällä pitäen. Samalla tuotteiden valmistuksessa käytettävät tekniikat määräävät toimipaikkojen järjestämisen.

Rakennelohkot

Hallinnan toiminnallinen rakenne edellyttää kolmen lohkon läsnäoloa.

Ensimmäinen on tuotanto. Se sisältää ne toimialat, jotka tavalla tai toisella liittyvät yrityksen valmistamiin ydintuotteisiin. Yhteys voi olla myös palvelujen ja niiden tarjoamisen välillä, eikä vain tuotteiden kohdalla. Tuotantolohkossa on myös apuyksiköitä, jotka tarjoavat kaikki pääyksiköiden toiminnan edellyttämät palvelut. Tuotantolohkossa ovat myös ne divisioonat, jotka palvelevat sekä apu- että pääprosesseja. No, tätä ketjua täydentävät kokeelliset yksiköt. He ovat vastuussa tiettyjen tuotteiden prototyyppien valmistamisesta. Osastojen roolit voivat olla hyvin erilaisia. Lisäksi se riippuu suoraan organisaation suorittamien toimintojen luonteesta. Kaikki yritykset eivät luo prototyyppejä. Ja aputuotantoon käytettäviä välineitä ei myöskään ole saatavilla kaikissa yrityksissä.

Toinen lohko on hallinta. Johdon toiminnallinen rakenne tässä tapauksessa viittaa siihen, että lohko sisältää palvelu-, tiedotus-, esituotanto- (eli valmistelu-), hallinto- ja neuvontaosastot ja komissiot. Katsotaanpa tätä asiaa hieman tarkemmin. Tiedotusosastoihin kuuluu erilaisia ​​arkistoja ja kirjastoja. Palveluyksiköt käsittelevät toimintaansa markkinoinnin alan tutkimukseen liittyvissä asioissa. Hallintotoimikunnat eivät ole muuta kuin lakiosastoja ja kirjanpitoosastoja, suunnittelupalveluita. Neuvoa-antavat toimikunnat voidaan kuitenkin esittää komiteoina, jotka työskentelevät teknologian ja koko organisaation parantamisen alalla.

Kolmas lohko, jota toiminnallinen johtamisrakenne käyttää, on sosiaaliseen alaan liittyvät jaot. Esimerkkejä ovat tietyt lasten laitokset ja terveyskeskukset, erilaiset kerhot ja virkistyskeskukset ja niin edelleen.

Missä toiminnallista organisaation johtamisrakennetta käytetään?

Kysymystä tämän päivän soveltamisalueesta on jo tutkittu laajasti. Toimivaa organisaation johtamisrakennetta käytetään viidellä pääalueella. Ensimmäinen alue on yhden tuotteen yritykset. Toinen on yritykset, jotka toteuttavat melko monimutkaisia ​​ja pitkäaikaisia ​​hankkeita. Ne voivat myös olla innovatiivisia. Kolmas alue, jolla yrityksen johtamisen toiminnallista rakennetta sovelletaan, ovat suuret yritykset ja yritykset, jotka ovat keskittyneet tietyntyyppisen tuotteen tuotantoon, eli joilla on oma erikoistuminen. Tämän hallintorakenteen neljäs sovellusalue on suunnittelu- ja tutkimustoiminnan organisointi. No, tämän luettelon täydentävät yritykset, joilla on erittäin kapea erikoistuminen.

Mitä tehtäviä toiminnallinen ohjausjärjestelmä ratkaisee?

Tätä rakennetta käytettäessä syntyy useita haasteita, joita johdolle tulee kohtaamaan. Yritetään listata ne:

1) Vaikeus varmistaa viestintä.

2) Tiettyyn yksikköön kohdistuvan kuorman tasaaminen.

3) Huolellinen henkilöstön ja asiantuntijoiden valinta, jotka saavat työskennellä toiminnallisilla osastoilla.

4) Avustus yksiköiden koordinoinnissa.

5) Priorisointi, asiantuntijoiden valinta.

6) Motivoivien erityismekanismien kehittäminen ja toteuttaminen.

7) separatististen prosessien ehkäisy yksiköiden sisällä.

Mitkä ovat toimivan johtamisrakenteen edut?

1) Asiantuntijat ovat melko päteviä tiettyjen erityistoimintojen toteuttamisessa.

2) Linjapäälliköt eivät käytännössä osallistu erityisasioiden ratkaisemiseen. On myös mahdollista laajentaa linjajohtajien valmiuksia ja vähentää samalla heidän työmääräään. Esimiehet voivat osallistua tuotantoprosessien operatiiviseen johtamiseen ohjaamalla asioita muille asianmukaisille henkilöille.

3) Tarvittaessa kokeneet asiantuntijat osallistuvat konsulttien rooliin. Tämän seurauksena ei ole enää tarvetta (tai se vähenee huomattavasti) houkutella laajemman työprofiilin asiantuntijoita.

4) Virheellisten päätösten riski ei ole nolla, mutta se varmasti pienenee siihen.

5) Johtamistehtäviä suoritettaessa päällekkäisyydet suljetaan pois.

Mitkä ovat toimivan johtamisrakenteen haitat?

1) Palvelujen välillä on melko vaikeaa ylläpitää jatkuvia keskinäisiä yhteyksiä.

2) Päätöksenteko vaatii paljon aikaa, se on pitkä prosessi.

3) Toiminnallisilta palveluilta puuttuu usein keskinäinen ymmärrys. Toimet osoittautuvat koordinoimattomiksi, niissä ei ole yhtenäisyyttä. Samalla vähenee esiintyjien vastuu, joka heidän on kannettava tehdystä työstä. Kaikki tämä tapahtuu, koska eri esiintyjät eivät saa ohjeita vain eri esimiehiltä - he saavat ne usealta managerilta samanaikaisesti.

4) Eräillä osastoilla on liiallista kiinnostusta tehtävien ja tavoitteiden toteuttamiseen.

5) Henkilökohtainen vastuu vähenee. Kukaan ei halua ottaa vastuuta lopputuloksesta.

6) Prosessin ja sen edistymisen seurantaan tarvittava ohjaus on melko monimutkaista. Lisäksi tämä koskee yksittäisiä hankkeita ja koko aluetta kokonaisuutena.

7) Organisaatiomuoto reagoi muutoksiin erittäin vaikeasti, se on jo jäätynyt eikä kehity.

Toiminnallisten ohjausjärjestelmien tyypit

Yksi lajikkeista on lineaarisesti toimiva hallintorakenne. Sen kaavio on esitetty alla olevissa kuvissa.

Lineaari-funktionaalista rakennetta käytetään johtotyön jakamiseen. Samalla toiminnallisten yksiköiden tulee neuvoa ja avustaa tiettyjen asioiden kehittämisessä sekä valmistella suunnitelmia, ohjelmia ja päätöksiä. Koko komentoon ja ohjaukseen liittyvä kuorma siirretään lineaarisille yksiköille.

Lineaarisesti toiminnallisella hallintarakenteella, jonka kaavio esitettiin aiemmin, on etuja ja haittoja. Itse asiassa niistä tulee aiheen lisäanalyysi.

Toiminnallisiin yksiköihin kuuluvilla johtajilla on tietty vaikutus tuotantoyksiköihin, mutta vain muodollisessa mielessä. Useimmissa tapauksissa he eivät voi tehdä mitään itse, eli he eivät voi antaa tilauksia ilman asianomaisten edustajien vahvistusta. Yleisesti ottaen toiminnallisten palveluiden roolilla on suora yhteys toiminnan laajuuteen. Ne liittyvät myös organisaation tai yrityksen johtamisrakenteisiin. Kaikki tekninen koulutus kuuluu toiminnallisiin palveluihin. Heidän tulee käsitellä ongelmat etukäteen ja jättää vaihtoehtoja ratkaisuilleen. Tässä tapauksessa kysymykset voivat liittyä tuotantoprosessin hallintaan.

Mitkä ovat lineaarifunktionaalisen rakenteen edut?

1) Päätökset ja suunnitelmat tehdään huolellisemmin ja syvemmin. Siksi niillä on suurempi tehokkuus. Suunnitelmat voivat liittyä myös yksittäisten työntekijöiden erikoistumiseen.

2) Linjapäälliköt vapautuvat useiden ongelmien ratkaisemisesta, mikä puolestaan ​​antaa heille mahdollisuuden vähentää työtaakkaa. Nämä ovat logistiikkaan, taloudellisiin laskelmiin ja niiden suunnitteluun liittyviä asioita sekä muita asioita.

3) Tietyn yhteyden olemassaolo ja selkeät hierarkkiset tikkaat. Työntekijä ei raportoi usealle esimiehelle, vaan vain yhdelle.

Mitä haittoja lineaarifunktionaalisella rakenteella on?

1) Jokainen yksittäinen linkki ei halua toimia yrityksen yhteisen edun hyväksi tai ottaa muiden tehtäviä. Useimmissa tapauksissa linkki toimii vain omissa tavoitteissaan ja suorittaa kapeaa valikoimaa toimintoja.

2) Osastojen välillä ei ole läheisiä suhteita. Näiden komponenttien välillä ei käytännössä ole vuorovaikutusta. Tämä koskee vaakasuuntaa.

3) Mutta vertikaalinen vuorovaikutus on päinvastoin erittäin kehittynyt. Jopa paljon enemmän kuin on tarpeen.

Kaavio

Toiminnallisessa johtamisrakenteessa, josta esimerkki annettiin melkein tämän artikkelin alussa, on alla oleva kaavio.

Sille on ominaista tiettyjen osastojen luominen. Lisäksi jokaisella heistä on tiettyjä tehtäviä, jotka on suoritettava.

Federal Migration Service voi näyttää esimerkin lineaarisesta toiminnallisesta hallintorakenteesta. Toinen kaavio tästä hallintorakenteesta on esitetty alla.

Johtopäätös

Toimivan johtamisrakenteen etuja ja haittoja käsiteltiin artikkelin aikana. Myös konsepti määriteltiin ja toiminnalliseen johtamisrakenteeseen sisältyvät lohkot kuvattiin.

Julkaistu Lanitin luvalla

"Toimisto saavuttaa täydellisyyden juuri silloin, kun yritys romahtaa."
Parkinsonin 12. laki

Johtamisfilosofian avulla ymmärrämme yleisimmät periaatteet, joiden pohjalta organisaation johtamisrakennetta rakennetaan ja johtamisprosesseja toteutetaan. Tietenkin laatufilosofia ja johtamisfilosofia liittyvät toisiinsa - laatufilosofia asettaa organisaation toiminnan tavoitteen ja suunnan, johtamisfilosofia määrittää organisaation keinot tämän tavoitteen saavuttamiseksi. F.W. Taylor loi johtamisfilosofian ja laatufilosofian perustan.

Sekä Demingin laadunhallintaohjelma että Total Quality Managementin periaatteet tähtäävät itse asiassa yrityksen johtamisjärjestelmän rakenteen muuttamiseen. Tarkastellaan yritysten johtamisrakenteiden päätyyppejä niiden yhteensopivuuden kannalta nykyaikaisen laadunhallinnan ideoiden kanssa.

Termi "organisaatiokaavio" tuo mieleemme heti kaksiulotteisen puukaavion, joka koostuu suorakulmioista ja niitä yhdistävistä viivoista. Nämä suorakulmiot näyttävät suoritetun työn ja vastuiden laajuuden ja heijastavat siten työnjakoa organisaatiossa. Suorakulmioiden suhteellinen sijainti ja niitä yhdistävät viivat osoittavat alisteisuuden asteen. Käsitellyt suhteet rajoittuvat kahteen ulottuvuuteen: ylös - alas ja poikki, koska toimimme sillä rajoitetulla oletuksella, että organisaatiorakenne on esitettävä tasaiselle pinnalle piirretyllä kaksiulotteisella kaaviolla.

Organisaatiorakenne itsessään ei sisällä mitään, mikä rajoittaisi meitä tässä suhteessa. Lisäksi näillä organisaatiorakenteen rajoituksilla on usein vakavia ja kalliita seurauksia. Tässä niistä vain neljä. Ensinnäkin tällaisten organisaatioiden yksittäisten osien välillä syntyy kilpailua yhteistyön sijaan. Organisaatioiden sisällä on voimakkaampaa kilpailua kuin organisaatioiden välillä, ja tämä sisäinen kilpailu saa paljon vähemmän eettisiä muotoja. Toiseksi tavanomainen tapa esittää organisaatiorakennetta vaikeuttaa vakavasti yksittäisten yksiköiden tehtävien määrittelyä ja vastaavien suoritusindikaattoreiden mittaamista tällä tavalla yhdistettyjen yksiköiden suuren keskinäisen riippuvuuden vuoksi. Kolmanneksi se edistää sellaisten organisaatioiden luomista, jotka vastustavat muutosta, erityisesti muutoksia niiden rakenteessa; siksi ne rappeutuvat byrokraattisiksi rakenteiksi, joita ei voida mukauttaa. Useimmat näistä organisaatioista oppivat erittäin hitaasti, jos he oppivat ollenkaan. Neljänneksi, organisaatiorakenteen esittäminen kaksiulotteisen puun muodossa rajoittaa mahdollisten ratkaisujen määrää ja luonnetta esiin nouseviin ongelmiin. Tällaisen rajoituksen vallitessa ratkaisuilla on mahdotonta varmistaa organisaation kehitystä ottaen huomioon tekniset ja sosiaaliset muutokset, joiden vauhti kiihtyy. Nykyinen ympäristö edellyttää, että organisaatiot eivät ole vain valmiita mahdollisiin muutoksiin, vaan myös kykenevät niiden läpikäymiseen. Toisin sanoen tarvitaan dynaamista tasapainoa. On selvää, että tällaisen tasapainon saavuttamiseksi organisaatiolla on oltava melko joustava rakenne. (Vaikka joustavuus ei takaa sopeutumiskykyä, jälkimmäisen saavuttaminen on kuitenkin välttämätöntä.)

Joustavan tai muita etuja sisältävän organisaatiorakenteen rakentaminen on yksi ns. "rakennearkkitehtuurin" tehtävistä. Arkkitehtuurissa omaksuttua terminologiaa käyttäen voidaan sanoa, että tässä abstraktissa esitetään perusideat, joiden pohjalta voidaan kehittää erilaisia ​​vaihtoehtoja organisaatiorakenteen ongelman ratkaisemiseksi ilman sen graafiseen esittämiseen liittyviä rajoituksia.

Edellä mainitut haitat voidaan ja pitäisi voittaa rakentamalla moniulotteinen organisaatiorakenne. Moniulotteinen rakenne edellyttää demokraattista johtamisperiaatetta.

Hallintorakenteiden hierarkkinen tyyppi

Monien nykyaikaisten yritysten johtamisrakenteet rakennettiin 1900-luvun alussa muotoiltujen johtamisperiaatteiden mukaisesti. Täydellisimmän sanamuodon näistä periaatteista antoi saksalainen sosiologi Max Weber (rationaalisen byrokratian käsite):

• johtamistasojen hierarkian periaate, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi ja se on sille alisteinen;
• tuloksena oleva periaate johdon työntekijöiden toimivaltuuksien ja vastuiden vastaavuudesta heidän asemaansa hierarkiassa;
• periaate työnjaosta erillisiin tehtäviin ja työntekijöiden erikoistuminen suoritettujen tehtävien mukaan; toimintojen virallistamisen ja standardoinnin periaate, jolla varmistetaan työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhtenäisyys ja eri tehtävien koordinointi;
• tästä johtuva persoonallisuusperiaate työntekijöiden suorittaessa tehtäviään;
• pätevyysvalinnan periaate, jonka mukaan palkkaaminen ja työstä irtisanominen tapahtuu tiukasti kelpoisuusvaatimusten mukaisesti.

Näiden periaatteiden mukaan rakennettua organisaatiorakennetta kutsutaan hierarkkiseksi eli byrokraattiseksi rakenteeksi. Yleisin tällainen rakenne on lineaarinen - toiminnallinen (lineaarinen rakenne).

Lineaarinen organisaatiorakenne

Lineaaristen rakenteiden perustana on ns. "kaivos"-periaate johtamisprosessin rakentamisesta ja erikoistumisesta organisaation toiminnallisten osajärjestelmien mukaan (markkinointi, tuotanto, tutkimus ja kehitys, rahoitus, henkilöstö jne.). Kullekin alajärjestelmälle muodostetaan palveluhierarkia ("minun"), joka läpäisee koko organisaation ylhäältä alas (katso kuva 1). Kunkin yksikön työn tuloksia arvioidaan niiden tavoitteiden ja tavoitteiden toteutumista kuvaavilla mittareilla. Työntekijöiden motivointi- ja kannustusjärjestelmä rakennetaan sen mukaisesti. Samalla lopputuloksesta (koko organisaation tehokkuudesta ja laadusta) tulee ikään kuin toissijainen, koska uskotaan, että kaikki palvelut, tavalla tai toisella, toimivat sen saavuttamiseksi.

Kuva 1. Lineaarinen hallintarakenne

Lineaarisen rakenteen edut:

• selkeä keskinäisten yhteyksien järjestelmä toimintojen ja osastojen välillä;
• selkeä komentojärjestelmä - yksi johtaja keskittää käsiinsä kaikkien prosessien hallinnan, joilla on yhteinen tavoite;
• selkeä vastuu;
• johtavien osastojen nopea reagointi esimiesten suoriin ohjeisiin.

Lineaarisen rakenteen haitat:

• strategiseen suunnitteluun osallistuvien linkkien puute; johtajien työssä lähes kaikilla tasoilla operatiiviset ongelmat ("liikevaihto") hallitsevat strategisia;
• taipumus byrokratiaan ja vastuun siirtämiseen ratkaistaessa ongelmia, jotka edellyttävät useiden osastojen osallistumista;
• alhainen joustavuus ja sopeutumiskyky muuttuviin tilanteisiin;
• osastojen ja koko organisaation työn tehokkuuden ja laadun kriteerit ovat erilaiset;
• taipumus virallistaa osastojen työn tehokkuuden ja laadun arviointi johtaa yleensä pelon ja eripuraisuuden ilmapiiriin;
• suuri määrä "johtamistasoja" tuotteita valmistavien työntekijöiden ja päätöksentekijän välillä;
• ylimmän tason johtajien ylikuormitus;
• organisaation suorituskyvyn lisääntynyt riippuvuus ylempien johtajien pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista.

Johtopäätös: nykyaikaisissa olosuhteissa rakenteen haitat ovat suuremmat kuin sen edut. Tämä rakenne on huonosti yhteensopiva nykyaikaisen laatufilosofian kanssa.

Linjahenkilöstön organisaatiorakenne

Tämän tyyppinen organisaatiorakenne on lineaarisen rakenteen kehitys, ja sen tarkoituksena on poistaa sen tärkein haittapuoli, joka liittyy strategisen suunnittelun linkkien puutteeseen. Linjahenkilöstörakenteeseen kuuluvat erikoistuneet yksiköt (esikunta), joilla ei ole päätös- ja johtamisoikeutta alemman tason yksiköissä, vaan ne vain avustavat vastaavaa johtajaa tiettyjen toimintojen, ensisijaisesti strategisen suunnittelun ja analyysin tehtävien suorittamisessa. Muuten tämä rakenne vastaa lineaarista (kuva 2).

Kuva 2. Lineaarinen henkilöstöjohtamisrakenne

Lineaarisen henkilöstörakenteen edut:

• strategisten kysymysten syvempi käsittely kuin lineaarisessa;
• hieman helpotusta ylemmille johtajille;
• kyky houkutella ulkopuolisia konsultteja ja asiantuntijoita;
• Kun toiminnallisia johtamisoikeuksia jaetaan pääkonttoriyksiköille, tällainen rakenne on hyvä ensimmäinen askel kohti tehokkaampia orgaanisia johtamisrakenteita.

Rivihenkilökunnan rakenteen haitat:

• riittämätön vastuunjako, koska päätöksen valmistelijat eivät osallistu sen täytäntöönpanoon;
• taipumus liialliseen hallinnon keskittämiseen;
• samanlainen kuin lineaarinen rakenne, osittain heikennetyssä muodossa.

Johtopäätös: rivihenkilöstörakenne voi olla hyvä välivaihe siirtyessä lineaarisesta rakenteesta tehokkaampaan. Rakenne mahdollistaa, vaikkakin rajoitetuissa rajoissa, ilmentämään modernin laatufilosofian ajatuksia.

Divisioonan hallintorakenne

Jo 20-luvun lopulla tuli selväksi tarve uusille lähestymistavoille johtamisen organisoinnissa, mikä liittyi yritysten koon jyrkäseen kasvuun, toimintojen monipuolistamiseen (monipuolisuus) ja teknisten prosessien monimutkaistumiseen dynaamisesti muuttuvassa ympäristössä. . Tältä osin alkoi syntyä ensisijaisesti suuryrityksissä divisioonallisia johtamisrakenteita, jotka alkoivat antaa tuotantoyksiköilleen tiettyä itsenäisyyttä jättäen kehitysstrategian, tutkimus- ja kehitystyön, rahoitus- ja investointipolitiikan jne. yhtiön johdolle. Tämäntyyppisessä rakenteessa keskitetty koordinointi ja toimintojen valvonta yritettiin yhdistää hajautettuun hallintoon. Divisioonan johtamisrakenteiden käyttöönoton huippu oli 60- ja 70-luvuilla (kuva 3).

Kuva 3. Divisioonan hallintorakenne

Divisioonarakenteisten organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole enää toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja (divisioonaa) johtavat johtajat. Toimialojen jäsentäminen tapahtuu pääsääntöisesti yhden kriteerin mukaan: valmistettujen tuotteiden (tuotteiden tai palvelujen) mukaan - tuotteiden erikoistuminen; kohdentamalla tiettyjä kuluttajaryhmiä - kuluttajien erikoistuminen; palvelualueiden mukaan - alueellinen erikoistuminen. Maassamme samanlaisia ​​hallintorakenteita on otettu laajalti käyttöön 60-luvulta lähtien tuotantoyhdistysten perustamisen muodossa.

Jakorakenteen edut:

• se tarjoaa monialaisten yritysten johtamista, joiden työntekijöiden kokonaismäärä on satojatuhansia, ja maantieteellisesti syrjäisiä yksiköitä;
• tarjoaa suuremman joustavuuden ja nopeamman reagoinnin yrityksen ympäristön muutoksiin verrattuna lineaariseen ja linjahenkilökuntaan;
• kun osastojen riippumattomuuden rajoja laajennetaan, niistä tulee "voittokeskuksia", jotka työskentelevät aktiivisesti tuotannon tehokkuuden ja laadun parantamiseksi;
• tiiviimpi yhteys tuotannon ja kuluttajien välillä.

Jakorakenteen haitat:

• suuri määrä hallintotoimialan "kerroksia"; työntekijöiden ja yksikön tuotantopäällikön välillä - 3 tai useampia johtamistasoja, työntekijöiden ja yrityksen johdon välillä - 5 tai enemmän;
• osastojen pääkonttorin rakenteiden eroaminen yrityksen päämajasta;
• pääyhteydet ovat vertikaalisia, joten hierarkkisille rakenteille on edelleen yhteisiä puutteita - byrokratia, ylikuormitetut johtajat, huono vuorovaikutus osastoihin liittyvien ongelmien ratkaisemisessa jne.;
• toimintojen päällekkäisyys eri "kerroksissa" ja sen seurauksena erittäin korkeat hallintorakenteen ylläpitokustannukset;

Osastoilla yleensä säilytetään lineaarinen tai linja-henkilöstörakenne kaikilla sen haitoilla.

Johtopäätös: Divisioonallisten rakenteiden edut painavat niiden haitat vain melko vakaan olemassaolon aikana; epävakaassa ympäristössä ne voivat toistaa dinosaurusten kohtalon. Tällä rakenteella on mahdollista toteuttaa suurin osa modernin laatufilosofian ideoista.

Orgaaniset hallintorakenteet

Orgaaniset eli mukautuvat johtamisrakenteet alkoivat kehittyä 70-luvun lopulla, kun toisaalta kansainvälisten tavaroiden ja palveluiden markkinoiden syntyminen kiristi jyrkästi yritysten välistä kilpailua ja yrityksiltä vaadittiin korkeaa tehokkuutta ja työn laatua sekä nopea reagointi markkinoiden muutoksiin, ja toisaalta hierarkkisten rakenteiden kyvyttömyys täyttää näitä ehtoja tuli ilmeiseksi. Orgaanisten tyyppien hallintarakenteiden pääominaisuus on niiden kyky muuttaa muotoaan sopeutuen muuttuviin olosuhteisiin. Tämän tyyppisiä rakenteita on erilaisia rakenteiden suunnittelu, matriisi (ohjelmakohtaiset), prikaatimuodot . Näitä rakenteita otettaessa on tarpeen muuttaa samanaikaisesti yrityksen toimialojen välisiä suhteita. Jos ylläpidät suunnittelu-, valvonta-, resurssien jakojärjestelmää, johtamistyyliä, henkilöstön motivointimenetelmiä etkä tue työntekijöiden halua kehittää itseään, tällaisten rakenteiden toteuttamisen tulokset voivat olla negatiivisia.

Prikaatin (monitoiminen) hallintorakenne

Tämän johtamisrakenteen perustana on työn organisointi työryhmiksi (tiimeiksi). Prikaatityön organisointimuoto on melko ikivanha organisaatiomuoto, riittää muistelemaan työläisten artelleja, mutta vasta 80-luvulla sen aktiivinen käyttö alkoi organisaation johtamisrakenteena, monella tapaa suoraan hierarkkista tyyppiä vastaan. rakenteista. Tämän johtamisorganisaation pääperiaatteet ovat:

• työryhmien (ryhmien) itsenäinen työskentely;
• työryhmien riippumaton päätöksenteko ja toiminnan horisontaalinen koordinointi;
• jäykkien byrokraattisten johtamissiteiden korvaaminen joustavilla siteillä;
• houkutella työntekijöitä eri osastoilta kehittämään ja ratkaisemaan ongelmia.

Näitä periaatteita tuhoaa hierarkkisiin rakenteisiin luontainen työntekijöiden jäykkä jakautuminen tuotanto-, suunnittelu-, teknisten, taloudellisten ja johtamispalvelujen kesken, jotka muodostavat erillisiä järjestelmiä, joilla on omat tavoitteensa ja intressinsä.

Näiden periaatteiden mukaan rakennetussa organisaatiossa toiminnalliset jaot voivat joko jäädä (kuva 4) tai puuttua (kuva 4). Ensimmäisessä tapauksessa työntekijät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa - hallinnollinen (sen toiminnallisen yksikön johtajalle, jossa he työskentelevät) ja toiminnallisessa (työryhmän tai ryhmän johtajalle, johon he kuuluvat). Tätä organisaatiomuotoa kutsutaan ristiintoiminnallinen , se on monella tapaa lähellä matriisi . Toisessa tapauksessa ei ole olemassa toiminnallisia jakoja sellaisenaan; kutsumme sitä oikein prikaati . Tätä muotoa käytetään laajalti organisaatioissa projektinhallinta .

Kuva 4. Monitoiminen organisaatiorakenne

Kuva 5. Työryhmistä (tiimistä) koostuvan organisaation rakenne

Tiimirakenteen (ristitoiminnallisen) edut:

• hallintokoneiston vähentäminen, hallinnon tehokkuuden lisääminen;
• henkilöstön, heidän tietämyksensä ja osaamisen joustava käyttö;
• ryhmätyö luo edellytyksiä itsensä kehittämiseen;
• kyky soveltaa tehokkaita suunnittelu- ja johtamismenetelmiä;
• yleisasiantuntijoiden tarve vähenee.

Joukkueen (ristitoiminnallisen) rakenteen haitat:

• vuorovaikutuksen monimutkaisuuden lisääntyminen (erityisesti poikkifunktionaalisessa rakenteessa);
• vaikeus yksittäisten ryhmien työn koordinoinnissa;
• korkeasti koulutettu ja vastuullinen henkilöstö;
• korkeat viestintävaatimukset.

Johtopäätös: Tämä organisaatiorakenteen muoto on tehokkain organisaatioissa, joissa on korkea pätevien asiantuntijoiden taso ja hyvät tekniset laitteet, erityisesti yhdessä projektinhallinnan kanssa. Tämä on yksi niistä organisaatiorakenteista, joissa modernin laatufilosofian ideat ilmentyvät tehokkaimmin.

Projektinhallinnan rakenne

Hankerakenteen rakentamisen pääperiaate on hankkeen käsite, jolla tarkoitetaan mitä tahansa tarkoituksenmukaista järjestelmän muutosta, esimerkiksi uuden tuotteen kehittämistä ja tuotantoa, uusien teknologioiden käyttöönottoa, tilojen rakentamista jne. Yrityksen toimintaa pidetään sarjana käynnissä olevia projekteja, joilla jokaisella on kiinteä alku ja loppu. Jokaiselle hankkeelle kohdennetaan työvoima-, rahoitus-, teollisuus- jne. resurssit, joita hallinnoi projektipäällikkö. Jokaisella hankkeella on oma rakenne ja projektijohtamiseen kuuluu tavoitteiden määrittely, rakenteen muodostaminen, työn suunnittelu ja organisointi sekä tekijöiden toiminnan koordinointi. Projektin päätyttyä projektirakenne hajoaa, sen osat, mukaan lukien työntekijät, siirtyvät uuteen projektiin tai irtisanotaan (jos työskentelivät sopimusperusteisesti). Projektinhallintarakenteen muoto voi vastata: prikaati (ristitoiminnallinen) rakenne ja divisioonarakenne , jossa tiettyä osastoa (osastoa) ei ole olemassa pysyvästi, vaan projektin keston ajan.

Projektinhallintarakenteen edut:

• korkea joustavuus;
• johtohenkilöstön määrän vähentäminen hierarkkisiin rakenteisiin verrattuna.

Projektinhallintarakenteen haitat:

• erittäin korkeat pätevyysvaatimukset, projektipäällikön henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet, jonka tulee paitsi hallita projektin elinkaaren kaikkia vaiheita, myös ottaa huomioon projektin paikka yrityksen projektiverkostossa;
• resurssien pirstoutuminen hankkeiden välillä;
• vuorovaikutuksen monimutkaisuus yrityksen suuren määrän projektien välillä;
• koko organisaation kehitysprosessin monimutkaisuus.

Johtopäätös: Edut painavat haitat yrityksissä, joissa on pieni määrä samanaikaisia ​​projekteja. Nykyaikaisen laatufilosofian periaatteiden toteuttamismahdollisuudet määräytyvät projektinhallinnan muodon mukaan.

Matrix (ohjelma-kohde) hallintarakenne

Tämä rakenne on verkostorakenne, joka on rakennettu esiintyjien kaksinkertaisen alaisuuden periaatteelle: toisaalta toiminnallisen palvelun välittömälle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta toiminnanjohtajalle. hankkeeseen tai kohdeohjelmaan, jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa hallintoprosessi. Tällaisessa organisaatiossa projektipäällikkö on vuorovaikutuksessa kahden alaisten ryhmän kanssa: projektiryhmän pysyvien jäsenten ja muiden toiminnallisten osastojen työntekijöiden kanssa, jotka raportoivat hänelle tilapäisesti ja rajoitetuista asioista. Samalla säilyy heidän alaisuutensa jaostojen, osastojen ja yksiköiden välittömille johtajille. Toiminnalle, jolla on selkeä alku ja loppu, muodostetaan hankkeita, meneillään oleville toimille kohdennettuja ohjelmia. Organisaatiossa sekä hankkeet että kohdeohjelmat voivat esiintyä rinnakkain. Esimerkki matriisiohjelma-kohdehallintarakenteesta (Toyota-yhtiö) on esitetty kuvassa. 6. Tätä rakennetta ehdotti Kaori Ishikawa 70-luvulla, ja se toimii pienin muutoksin vielä tänäkin päivänä Toyotan lisäksi myös monissa muissa yrityksissä ympäri maailmaa.

Kohdeohjelmien hallinta tapahtuu Toyotassa toiminnallisten komiteoiden kautta. Esimerkiksi luotaessa laadunvarmistuksen alan toiminnallista toimikuntaa, komitean puheenjohtajaksi nimetään laadunhallinnan edustaja. Toyotan käytännön mukaan komitean jäsenten lukumäärä ei saa ylittää viittä. Valiokuntaan kuuluu sekä laadunvarmistusosaston työntekijää että 1-2 muiden osastojen työntekijää. Jokaisella komitealla on sihteeristö ja se nimittää sihteerin hoitamaan asioita. Tärkeimmät asiat käsitellään komiteassa kuukausikokouksissa. Toimikunta voi myös perustaa yksittäisiä projekteja käsitteleviä ryhmiä. Laatutoimikunta määrittelee kaikkien laatuasioihin liittyvien osastojen oikeudet ja vastuut sekä muodostaa järjestelmän niiden suhteista. Laatutoimikunta analysoi kuukausittain laadunvarmistusindikaattoreita ja ymmärtää mahdollisten valitusten syyt. Samalla toimikunta ei ole vastuussa laadunvarmistuksesta. Tämä tehtävä ratkaistaan ​​suoraan kukin pystyrakenteen sisällä. Toimikunnan tehtävänä on yhdistää vertikaalinen ja horisontaalinen rakenne koko organisaation suorituskyvyn parantamiseksi.

Kuva 6. Matrix-johtamisrakenne Toyotalla

Matriisirakenteen edut:

• parempi suuntautuminen projektin (tai ohjelman) tavoitteisiin ja kysyntään;
• tehokkaampi päivittäinen hallinta, kyky alentaa kustannuksia ja parantaa resurssitehokkuutta;
• organisaation henkilöstön, työntekijöiden erityisosaamisen ja osaamisen joustavampi ja tehokkaampi käyttö;
• projektiryhmien tai ohjelmakomiteoiden suhteellinen autonomia edistää päätöksentekotaitojen, johtamiskulttuurin ja ammatillisten taitojen kehittymistä työntekijöiden keskuudessa;
• projektin tai kohdeohjelman yksittäisten tehtävien hallinnan parantaminen;
• mikä tahansa työ on organisatorisesti virallistettu, nimitetään yksi henkilö - prosessin "omistaja", joka toimii keskipisteenä kaikissa projektiin tai kohdeohjelmaan liittyvissä asioissa;
• Vastausaika hankkeen tai ohjelman tarpeisiin lyhenee, koska on luotu horisontaalinen viestintä ja yksi päätöksentekokeskus.

Matriisirakenteiden haitat:

• vaikeus määritellä selkeää vastuuta työstä yksikön ohjeiden ja hankkeen tai ohjelman ohjeiden mukaan (kaksoisalaisuuksien seuraus);
• tarve seurata jatkuvasti osastoille ja ohjelmille tai hankkeille osoitettujen resurssien suhdetta;
• ryhmissä työskentelevien työntekijöiden korkeat pätevyysvaatimukset, henkilökohtaiset ja liiketoimintaominaisuudet, heidän koulutuksensa tarve;
• toistuvat konfliktitilanteet osastojen päälliköiden ja hankkeiden tai ohjelmien välillä;
• mahdollisuus rikkoa toiminnallisilla osastoilla hyväksyttyjä sääntöjä ja standardeja, koska projektiin tai ohjelmaan osallistuvat työntekijät ovat eristyksissä osastoistaan.

Johtopäätös: Matriisirakenteen käyttöönotto antaa hyvän vaikutuksen organisaatioissa, joissa on riittävän korkea yrityskulttuuri ja työntekijöiden pätevyys, muuten johdon epäjärjestäminen on mahdollista (Toyotalla matriisirakenteen käyttöönotto kesti noin 10 vuotta). Toyota-yhtiön käytäntö on osoittanut nykyaikaisen laatufilosofian ideoiden toteuttamisen tehokkuuden tällaisessa rakenteessa.

Moniulotteinen organisaatiorakenne

Mikä tahansa organisaatio on tarkoituksenmukainen järjestelmä. Tällaisessa järjestelmässä on toiminnallinen työnjako yksilöiden välillä (tai elementit) jonka tarkoituksenmukaisuus liittyy tavoitteiden tai toivottujen tulosten ja keinojen valintaan ( käyttäytymislinjoja). Tämä tai tuo käyttäytymislinja sisältää tiettyjen resurssien käytön ( syöttömäärät) tavaroiden tuotantoon ja palvelujen tarjoamiseen ( lähtöarvot), joiden pitäisi olla kuluttajalle arvokkaampia kuin käytetyt resurssit. Kulutettuja resursseja ovat työ, materiaalit, energia, tuotantokapasiteetti ja käteinen. Tämä koskee yhtä lailla julkisia ja yksityisiä organisaatioita.

Perinteisesti organisaatiorakenne kattaa kahdentyyppisiä suhteita:

vastuuta(kuka on vastuussa mistäkin) ja alisteisuutta(kuka raportoi kenelle). Organisaatio, jolla on tällainen rakenne, voidaan esittää puuna vastuut on kuvattu suorakulmioilla, joiden suhteellinen sijainti näyttää auktoriteettitaso, ja nämä suorakulmiot yhdistävät viivat ovat valtuuksien jako. Tällainen organisaatiorakenteen esitys ei kuitenkaan sisällä tietoa siitä, millä kustannuksella ja organisaation keinoin on voitu saavuttaa tiettyjä tuloksia. Samalla voidaan saada informatiivisempi kuvaus organisaatiorakenteesta, joka voi olla pohjana joustavammille tavoille organisoida organisaatiota, esimerkiksi matriisien perusteella. tulot - lähtö tai kirjoita tarkoittaa - päättyy. Havainnollistetaan tätä esimerkillä tyypillisestä yksityisestä yrityksestä, joka tuottaa jotain tuotetta.

Valmistettujen tuotteiden tietojen perusteella voidaan määrittää organisaation tavoitteet. Tätä varten voit esimerkiksi luokitella tuotteet niiden tyyppien tai laatuominaisuuksien mukaan. Rakenteen elementtejä, jotka vastaavat kuluttajan tuotteiden tuotannon tai palvelujen tarjoamisen varmistamisesta tämän organisaation ulkopuolella, kutsutaan ohjelmia ja merkitsevät P1, P2,. . . , Pr. Ohjelmien (tai toimien) käyttämät varat voidaan yleensä jakaa toiminnot Ja palvelut.

Operaatio- tämä on eräänlainen toiminta, joka vaikuttaa suoraan tuotteen luonteeseen tai saatavuuteen. Tyypillisiä toimintoja (O1, O2,..., Om) ovat raaka-aineiden hankinta, kuljetus, tuotanto, jakelu ja tuotteiden myynti.

Palvelut- Nämä ovat toimia, jotka ovat tarpeen ohjelmien tukemiseksi tai toimenpiteen suorittamiseksi. Tyypillisiä palveluita (S1, S2,..., Sn) ovat esimerkiksi kirjanpito, tietojenkäsittely, tekniset palvelut, työriitojen ratkaisu, rahoitus, henkilöstö ja lakipalvelut.

Aktiviteetit ohjelman puitteissa ja osana sen toteuttamiseen tähtääviä toimia voidaan esittää kuten kuvassa. 7 ja 8. Jokaisen yksittäisen toiminnan tuloksia voivat käyttää suoraan samantyyppinen toiminta, ohjelmat ja muut toiminnot sekä toimeenpaneva elin ja ulkopuoliset kuluttajat.

Yleiset ohjelmat voidaan jakaa yksityisiin, esimerkiksi kuluttajatyypin (teollinen tai yksilöllinen), toimitetun tai tarjottavan maantieteellisen alueen, tuotetyypin jne. mukaan. Yksityiset ohjelmat puolestaan ​​voidaan jakaa edelleen edelleen.

Kuva 7. Toimintojen ja ohjelmien välinen vuorovaikutuskaavio

Riisi. 8. Toimintojen välinen vuorovaikutuskaavio

Samalla tavalla voit täsmentää toimintatyyppien toimintotyypit. Esimerkiksi tuotteen valmistustoimenpiteet voivat sisältää osien, kokoonpanojen ja kokoonpanon tuotannon, ja kukin näistä toiminnoista voidaan jakaa pienempiin toimintoihin.

Jos ohjelmien sekä ydin- ja tukitoimintojen (operaatioiden ja palveluiden) määrä on niin suuri, että johtaja ei pysty koordinoimaan tehokkaasti, voi olla tarvetta koordinaattoreille tiettyjen johtamistoimintojen sisällä (Kuva 9). Kukin toiminta voi vaatia useamman kuin yhden koordinaattorin tai koordinointiyksikön. Tapauksissa, joissa koordinaattoreiden määrä on liian suuri, on mahdollista käyttää korkeamman tason koordinaattoreita tai koordinaatioyksiköitä ( tässä yhteydessä "koordinointi" tarkoittaa täsmälleen koordinaatio, mutta ei hallinta). Koordinoinnin toteuttamiseen riittää koordinointiosastojen päälliköistä ja johtajista koostuva ryhmä.

Kuva 9. Koordinointirakenne suurissa organisaatioissa

Ohjelmille ja toiminnallisille yksiköille asetetaan tiettyjä vaatimuksia. Ohjelmat ja toiminnalliset yksiköt voidaan ryhmitellä tuotetyyppien, asiakastyyppien, maantieteellisten alueiden jne. mukaan. Jos ohjelman tuotteille on liikaa asiakkaita ja ne ovat hajallaan, niin se on mahdollista epätavanomaista käyttämällä maantieteellisen sijainnin ominaisuuksia lisäulottuvuutena organisaatiorakenteen kolmiulotteiseen kaavioon (kuva 10). Tässä tapauksessa on tarvetta alueellisten edustajien joukossa, jonka tehtävänä on suojella niiden etuja, jotka kuluttavat tuotteita tai joihin koko organisaation toiminta vaikuttaa. Alueelliset edustajat ovat ulkopuolisten välittäjien roolissa, jotka voivat arvioida organisaation ohjelmia ja erilaisia ​​toimintoja kullakin alueella niiden edustajien näkökulmasta, joiden etuja he edustavat. Jatkossa hallintoelin, koordinaattorit ja osastojen päälliköt voivat käyttää näitä tietoja. Saatuaan nämä tiedot samanaikaisesti kaikilta alueellisilta edustajilta johtaja voi saada täydellisen kuvan ohjelmansa tehokkuudesta koko palvelualueella ja jokaisella alueella. Tämä antaa hänelle mahdollisuuden jakaa käytettävissä olevat resurssit järkevämmin alueiden kesken.

Maantieteellinen sijainti ei kuitenkaan ole ainoa kriteeri ulkopuolisten välittäjien toiminnan järjestämisessä; Muita kriteerejä voidaan käyttää. Esimerkiksi organisaatiolle, joka toimittaa voiteluaineita eri teollisuudenaloille, on suositeltavaa, että edustajia ei ole alueittain, vaan toimialakohtaisesti (tämä voi olla auto-, ilmailu-, työstö- ja muut toimialat). Voimalaitos voi määrittää edustajiensa vastuut käyttäjien sosioekonomisen aseman ominaispiirteiden perusteella.

Kuva 10. Kolmiulotteinen organisaatiorakenne

Vastuun jakaminen. Tarkastetulla "moniulotteisella" organisaatiolla on jotain yhteistä ns. "matriisiorganisaatioiden" kanssa. Jälkimmäiset ovat kuitenkin yleensä kaksiulotteisia, eivätkä ne jaa monia keskusteltujen organisaatiorakenteiden tärkeitä piirteitä etenkään rahoitusasioissa. Lisäksi niillä kaikilla on yksi yhteinen haittapuoli: toiminnallisten osastojen työntekijät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa, mikä yleensä johtaa ei-toivottuihin tuloksiin. Juuri tämä matriisiorganisaatioiden yleisimmin havaittu puute on syy ns. "ammatilliseen skitsofreniaan".
Moniulotteinen organisaatiorakenne ei aiheuta matriisiorganisaatiolle ominaisia ​​vaikeuksia. Moniulotteisessa organisaatiossa sen toiminnallisen yksikön henkilöstö, jonka suorituksen ohjelmapäällikkö ostaa, kohtelee häntä ulkoisena asiakkaana ja on tilivelvollinen vain toiminnallisen yksikön johtajalle. Toiminnallisen yksikön johtajan on kuitenkin alaistensa suoriutumista arvioidessaan luonnollisesti käytettävä ohjelmapäällikön antamia arvioita heidän työn laadusta. Ohjelman puolesta työtä suorittavaa toiminnallista yksikköryhmää johtavan henkilön asema on pitkälti kuin projektipäällikön asema rakennus- ja konsulttiyrityksessä; hänellä ei ole epävarmuutta siitä, kuka omistaja on, mutta hänen on kohdattava hänet asiakkaana.

M numeroitu organisaatiorakenne ja ohjelmarahoitus. Yleensä harjoitettu (tai perinteinen) ohjelmarahoitus on vain tapa laatia kustannusarviot toimiville osastoille ja ohjelmille. Kyse ei ole resurssien ja valinnanmahdollisuuksien tarjoamisesta ohjelmayksiköille tai toiminnallisten yksiköiden vaatimisesta itsenäisesti tavoittelemaan markkinoita organisaation sisällä ja ulkopuolella. Lyhyesti sanottuna ohjelmarahoituksessa ei yleensä oteta huomioon organisaatiorakenteen erityispiirteitä, eikä se vaikuta sen joustavuuteen. Tämä menetelmä varojen jakamiseksi toiminnallisten yksiköiden kesken varmistaa vain ohjelmien toteuttamisen ja mahdollistaa tavanomaista tehokkaamman määrityksen niiden toteuttamisen kustannuksista. Moniulotteisen organisaatiorakenteen ansiosta voit säilyttää kaikki perinteisen rahoitustavan edut ja lisäksi siinä on useita muita.

Moniulotteisen organisaatiorakenteen edut

Moniulotteisen organisaatiorakenteen avulla voit lisätä organisaation joustavuutta ja kykyä vastata muuttuviin sisäisiin ja ulkoisiin olosuhteisiin. Tämä saavutetaan jakamalla organisaatio yksiköihin, joiden elinkelpoisuus riippuu niiden kyvystä tuottaa kilpailukykyiseen hintaan kysyttyjä tavaroita ja tarjota asiakkaiden tarvitsemia palveluita. Tällainen rakenne luo markkinat organisaation sisälle, oli se sitten yksityinen tai julkinen, kaupallinen tai voittoa tavoittelematon, ja lisää sen kykyä vastata sekä sisäisten että ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin. Koska "moniulotteisen" rakenneyksiköt ovat suhteellisen riippumattomia toisistaan, niitä voidaan laajentaa, pienentää, eliminoida tai muuttaa millä tahansa tavalla. Kunkin divisioonan tulosindikaattori ei ole riippuvainen minkään muun divisioonan vastaavista tunnusluvuista, mikä helpottaa toimielimen toiminnan arviointia ja valvontaa. Jopa toimeenpanevan elimen työtä voidaan arvioida itsenäisesti sen toiminnan kaikilla osa-alueilla.

Moniulotteinen rakenne estää byrokratian kehittymisen, koska toiminnalliset yksiköt tai ohjelmat eivät voi joutua palveluyksiköiden uhreiksi, joiden toiminnasta tulee joskus itsetarkoitus ja esteenä organisaation asettamien tavoitteiden saavuttamiselle. Organisaation sisällä ja ulkopuolella olevat asiakkaat valvovat sisäisiä tuotteiden ja palveluiden toimittajia; toimittajat eivät koskaan hallitse kuluttajia. Tällainen organisaatio keskittyy päämääriin, ei keinoihin, kun taas byrokratialle on ominaista tavoitteiden alistaminen keinoille.

Moniulotteisen organisaatiorakenteen haitat

Moniulotteinen organisaatiorakenne, vaikka siitä puuttuukin joitakin merkittäviä perinteisille organisaatioille ominaisia ​​puutteita, ei kuitenkaan voi poistaa kaikkia puutteita kokonaan. Tällainen rakenteellinen organisaatio ei sinänsä takaa mielekästä ja mielenkiintoista työtä alemmilla tasoilla, mutta se mahdollistaa sen parantamiseen vaikuttavien uusien ideoiden soveltamisen.

Moniulotteisen organisaatiorakenteen käyttöönotto yrityksessä ei ole ainoa tapa lisätä organisaation joustavuutta ja herkkyyttä muuttuviin olosuhteisiin, mutta tätä vakavasti tutkimalla voidaan "lisätä joustavuutta" ihmisten käsityksissä organisaation kyvyistä. . Juuri tämän seikan pitäisi edistää uusien, entistä kehittyneempien organisaatiorakenteiden syntymistä.

Organisaatiorakenteiden muodostamisen periaatteiden toteutusmuodot ja menetelmät mahdollistavat useiden tyyppien erottamisen. Siten johtamistoimintojen erilaistumisen ja integroinnin tason (asteen) mukaan erotetaan kaksi rakenneluokkaa:

• mekaaninen tai byrokraattinen pyramidimainen, joka perustuu centralistiseen integraatiotyyppiin;
• orgaaninen tai adaptiivinen, moniulotteinen, joka perustuu keskitetyn ja vapaan integraation yhdistelmään.

Mekaaniset (byrokraattiset) pyramidirakenteet

Kestävyys ja rationalismi olivat ensisijaisia ​​parametreja organisaatioiden byrokraattisten johtamisrakenteiden muodostuksessa jo 1900-luvun alussa. Byrokratian käsite, jonka silloin muotoili saksalainen sosiologi Max Weber, sisältää seuraavat rationaalisen rakenteen piirteet:

• selkeä työnjako, joka johtaa korkeasti pätevien asiantuntijoiden syntymiseen jokaisessa asemassa;
• johtamistasojen hierarkia, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi ja joka on sille alisteinen;
• yleisten muodollisten sääntöjen ja standardien yhteenkytketyn järjestelmän olemassaolo, joka varmistaa työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhdenmukaisuuden ja eri tehtävien koordinoinnin;
• muodollinen persoonallisuus virkamiesten suorittaessa virkatehtäviä;
• palkkaaminen tiukasti pätevyysvaatimusten mukaisesti; työntekijöiden suojeleminen mielivaltaisilta irtisanomisilta.

Pyramidaalisia byrokraattisia rakenteita ovat: lineaariset, toiminnalliset, lineaarifunktionaaliset, linja-henkilöstörakenteet, jaolliset organisaatiorakenteet.

Lineaarinen organisaation johtamisrakenne

Lineaarinen rakenne toteuttaa komennon yhtenäisyyden ja sentralismin periaatetta, mahdollistaa yhden johtajan suorittaman kaikki johtamistoiminnot ja kaikkien alempien osastojen alisteisen hänen alaisuudessaan komennon yhtenäisyyden oikeuksilla (kuva 11.1).

Tämä on yksi yksinkertaisimmista organisaation johtamisrakenteista. Lineaarisissa rakenteissa hierarkia näkyy selvästi: jokaisen rakenneyksikön kärjessä on johtaja, jolla on täydet valtuudet, joka johtaa yksin alaisuudessaan olevia työntekijöitä ja keskittää hänen käsiinsä kaikki johtamistoiminnot.

Lineaarisessa hallinnassa jokaisella linkillä ja jokaisella alaisuudella on yksi esimies, jonka kautta kaikki hallintakomennot kulkevat samanaikaisesti yhden kanavan kautta. Tässä tapauksessa hallintatasot ovat vastuussa kaikkien hallittujen objektien toimintojen tuloksista. Puhumme johtajien kohde-objektiallokoinnista, joista jokainen suorittaa kaikenlaista työtä, kehittää ja tekee tietyn kohteen hallintaan liittyviä päätöksiä.

Koska lineaarisessa johtamisrakenteessa päätökset siirretään ketjua pitkin ylhäältä alas ja alimman johdon tason päällikkö on hänen yläpuolellaan korkeamman tason johtajan alainen, muodostuu eräänlainen tämän organisaation johtajien hierarkia. (esimerkiksi osastopäällikkö, osastopäällikkö, myymäläjohtaja, työmaajohtaja, insinööri, myymäläpäällikkö, yrityksen johtaja). Tässä tapauksessa sovelletaan komennon yhtenäisyyden periaatetta, jonka ydin on, että alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä. Lineaarisessa johtamisrakenteessa jokaisella alaisena on oma pomo ja jokaisella pomolla on useita alaisia. Tämä rakenne toimii pienissä organisaatioissa ja suurissa - alimmalla johtamistasolla (osasto, tiimi jne.).

Lineaarisella organisaation johtamisrakenteella on hyvät ja huonot puolensa (taulukko 11.1).

Taulukko 11.1

Toiminnallisiin rakenteisiin luodaan toiminnallisia yksiköitä, joilla on toimivalta ja vastuu toimintansa tuloksista. Lineaariset linkit eroavat toiminnallisista kiinteistönhoitotoimintojen integroinnissa, valtuuksien ja vastuiden joukossa. Tärkeintä on, että tiettyjen toimintojen suorittaminen tietyissä asioissa on annettu asiantuntijoille, ts. Jokainen johtoelin (tai toimeenpanoelin) on erikoistunut suorittamaan tietyntyyppisiä johtamistoimintoja. Organisaatiossa pääsääntöisesti saman profiilin asiantuntijat yhdistetään erikoistuneisiin rakenneyksiköihin (osastoihin), esimerkiksi suunnitteluosastoon, kirjanpitoon jne. Organisaation johtamisen kokonaistehtävä on siis jaettu keskitasolta alkaen toiminnallisten kriteerien mukaan. Tästä johtuu nimi - toiminnallinen hallintarakenne (kuva 11.2). Universaalien johtajien tilalle, joiden on ymmärrettävä ja suoritettava kaikki johtamistoiminnot, ilmaantuu asiantuntijoita, joilla on korkea pätevyys alallaan ja jotka ovat vastuussa tietystä alueesta (esimerkiksi suunnittelusta ja ennustamisesta).

Toiminnallinen rakenne toteuttaa johtamistoimintojen jakamisen ja yhdistämisen periaatetta rakenneyksiköiden välillä ja mahdollistaa kunkin alemman tason lineaarisen yksikön alisteisen useille ylemmän tason esimiehille, jotka toteuttavat johtamistoimintoja. Tämän rakenteen edut ja haitat on esitetty taulukossa. 11.2.

Taulukko 11.2

Asiantuntijat viittaavat läheiseen suhteeseen yrityksen koon ja johdon organisaatiorakenteen välillä. Yrityksen koon laajentaminen ja sisäisten suhteiden monimutkaistuminen luovat edellytyksiä ja edellyttävät myös monimutkaisten päätösten tekemistä, joiden tarkoituksena on muuttaa yrityksen sisäisen johtamisen organisaatiota; yrityksen koon kasvu johtaa rakenteellisen erilaistumisen syvenemiseen (toimialat, hallintotasot, organisaatioyksiköt).

Tämä puolestaan ​​johtaa hallinto- ja johtamiskustannusten sekä koordinointikustannusten nousuun, mutta ei vähennä suuryritysten homogeenisuuden etua, joka johtuu siitä, että näitä yrityksiä johdetaan yhdestä keskuksesta. Suurille yrityksille ominainen rakenteellinen erilaistuminen edellyttää kuitenkin epäsuorien (taloudellisten) johtamismenetelmien käyttöä ja eri organisaatioyksiköiden toiminnan koordinointia.

Komiteoiden tyypit

Valiokuntien käytön eduista ei ole epäilystäkään sellaista työtä, joka edellyttää johtoyksiköiden toiminnan koordinointia, konsultointia päätöksenteossa, valtuuksien ja vastuiden määrittelyä sekä työaikataulun laatimista.

Uudentyyppiset organisaatiorakenteet

Tällä hetkellä kehittyy tämäntyyppisiä rakenteita, kuten verkko- ja virtuaaliorganisaatiot, organisaatiot, joilla on "sisäiset" markkinat, moniulotteiset organisaatiot, markkinalähtöiset organisaatiot, yrittäjäorganisaatiot, osallistavat, adhokraattiset, intellektuaaliset, koulutusorganisaatiot, kiertoyritykset jne.

Verkostorakenne tarkoittaa, että organisaatio jakaa ydintoimintonsa (tuotanto, myynti, rahoitus, tutkimus ja kehitys) eri sopimusyrityksiin, joita välittää pieni emoorganisaatio. Kuvassa on esitetty hypoteettisen verkkoorganisaation organisaatiokaavio. 11.10.

Verkostoorganisaatiot eroavat muun tyyppisistä organisaatioista monella tapaa. Ensinnäkin verkostoorganisaatiot luottavat enemmän markkinamekanismeihin kuin hallinnollisiin resurssivirtojen hallinnan muotoihin. Toiseksi, monet äskettäin kehitetyt verkostot sisältävät osallistujille entistä vahvemman ja sitoutuneemman roolin. Kolmanneksi yhä useammalla toimialalla verkostot ovat organisaatioiden yhteenliittymä, joka perustuu yhteistyöhön ja ryhmän jäsenten – valmistajien, tavarantoimittajien, kauppa- ja rahoitusyhtiöiden – keskinäiseen osakeomistukseen.

Verkkorakenteeseen liittyy läheisesti ns. virtuaalinen organisaatio tai rakenne. Toisin kuin perinteiset fuusiot ja yritysostot, virtuaaliorganisaatioiden kumppanit jakavat kustannukset, hyödyntävät toistensa valmistusasiantuntemustaan ​​ja pääsevät kansainvälisille markkinoille.

Tulevaisuuden verkkovirtuaaliorganisaatioiden erityispiirteet voidaan esittää seuraavasti:

1. tietotekniikan käyttö vahvojen yhteyksien luomiseen;
2. yhdistämällä voimat uusien mahdollisuuksien toteuttamiseksi;
3. perinteisten rajojen puute - valmistajien, toimittajien ja asiakkaiden tiiviissä yhteistyössä on vaikea määrittää, missä yksi yritys alkaa ja toinen päättyy;
4. tällaisten organisaatioiden tärkeimmät edut ja haitat on esitetty taulukossa. 11,7;
5. luottamus - kumppanit jakavat "yhteisen kohtalon" tunteen ymmärtäen, että heidän jokaisen kohtalo riippuu toisesta;
6. Erinomaisuus - Koska jokainen kumppani tuo allianssiin omanlaisensa ”ydinosaamista”, on mahdollista luoda organisaatio, joka on kaikin puolin moderni.

Taulukko 11.7

Moniulotteinen organisaatio. W. Goggin käytti tätä termiä ensimmäisen kerran vuonna 1974 kuvaillessaan Dow Corning -yhtiön rakennetta. Moniulotteiset organisaatiot ovat vaihtoehto perinteisille organisaatiorakenteille. Kuten tiedämme, perinteisissä organisaatiorakenteissa organisaatioyksiköiden allokointi tapahtuu pääsääntöisesti jonkin seuraavista kriteereistä:

• toiminnallinen (rahoitus, tuotanto, markkinointi);
• päivittäistavarakauppa (esimerkiksi tehtaat tai tuotantoyksiköt, jotka tuottavat erilaisia ​​tavaroita ja palveluita);
• (esimerkiksi alueperiaatteen tai kuluttajatyypin mukaan).

Toiminnan erityispiirteistä riippuen yksi tai toinen kriteeri vallitsee organisaatiorakenteen rakentamisessa. Ajan mittaan ulkoisten muutosten ja itse yrityksessä tapahtuvien muutosten (sen koko, toiminnan laajuus, muut sisäiset tekijät) vaikutuksesta sekä yrityksen organisaatiorakenne että vallitseva toimialojen erotteluperiaate voivat muuttua. Esimerkiksi alueellisille markkinoille tullessa perinteinen lineaarisesti toiminnallinen rakenne voidaan muuttaa aluejakoiseksi. Samaan aikaan uudelleenjärjestely on melko pitkä ja monimutkainen prosessi.

Dynaamisessa ulkoisessa ympäristössä yrityksen on kyettävä reagoimaan muutoksiin välittömästi, joten tarvitaan rakennetta, jota ei tarvitse rakentaa uudelleen. Tällainen rakenne on moniulotteinen organisaatio.

Moniulotteiset organisaatiot ovat organisaatioita, joissa rakenneyksiköt suorittavat samanaikaisesti useita toimintoja (ikään kuin useissa ulottuvuuksissa) (Kuva 11.11), esimerkiksi:

• tarjota tuotantotoiminnalleen tarvittavat resurssit;
• tuottaa tietyntyyppistä tuotetta tai palvelua tietylle kuluttajalle tai markkinoille;
• tarjota tuotteidensa myyntiä (jakelua) ja palvella tiettyä kuluttajaa.

Moniulotteisen organisaation perusta on itsenäinen työryhmä (yksikkö), joka toteuttaa kaikki kolme toimintoa: toimitus, tuotanto, jakelu.

Tällainen ryhmä voi olla "voittokeskus". Joskus nämä voivat olla itsenäisiä yrityksiä.

Toimialat ovat helposti mukana organisaatiorakenteessa ja siitä pois, niiden elinkelpoisuus riippuu kyvystä tuottaa kysyntää olevia tavaroita ja palveluita. Tuote- tai palvelukeskeiset yksiköt maksavat sisäisille ja ulkoisille toimittajille sopimusperusteisesti. Toiminnalliset divisioonat (tuotanto, varasto, henkilöstö, kirjanpito) palvelevat pääosin yrityksen muita divisioonia toimittajina niille. Siten organisaation sisällä syntyy sisämarkkinat. Toimialat reagoivat joustavasti sisäisten ja ulkoisten kuluttajien tarpeiden muutoksiin. Kuluttajat hallitsevat automaattisesti toimittajiaan. Samalla yksikön tunnusluvut eivät ole riippuvaisia ​​toisen yksikön tunnusluvuista, mikä helpottaa yksikön toiminnan seurantaa ja arviointia.

Moniulotteisten organisaatioiden ominaisuuksia ovat:

• divisioonien budjetit laativat toimialat itse, yhtiö sijoittaa niihin varoja tai lainaa;
• moniulotteisissa organisaatioissa ei ole kaksinkertaista alisteisuutta, sillä kaksiulotteisessa matriisimallissa ryhmäjohtajuus on yhtenäinen;
• monet yksiköt moniulotteisessa organisaatiossa voivat myös olla moniulotteisia. Toimialat voivat olla myös moniulotteisia, vaikka organisaatio kokonaisuutena ei olisi moniulotteinen (esimerkiksi suuren yrityksen alueosastolla voi olla moniulotteinen rakenne, kun taas yhtiö kokonaisuutena on divisioonarakenne);
• koko organisaatiorakennetta ja itsenäisten ryhmien suhteita ei tarvitse organisoida uudelleen, vaan divisioonit voidaan yksinkertaisesti luoda, likvidoida tai muuttaa;
• jokainen organisaation osasto voi olla täysin itsenäinen, osallistua rekrytointiin, valmiiden tuotteiden myyntiin jne.;
• autonomisten ryhmien tehokkuuden pääindikaattori on saatu voitto; tämä yksinkertaistaa ryhmän toimintojen analysointia ja valvontaa, vähentää byrokratiaa ja tehostaa johtamisjärjestelmää.

Moniulotteisten organisaatioiden tärkeimmät edut ja haitat on esitetty taulukossa. 11.8.

Taulukko 11.8

Pyöreä organisaatio. Kiertoorganisaation perusperiaate on demokraattinen hierarkia. Esimiehet eivät ole komentajia, vaan toimivat enemmän kuin johtajat. Toisin kuin perinteisten organisaatioiden hierarkkinen rakenne, pyöreällä organisaatiolla on sellaisia ​​piirteitä kuin esimiesten jakamattoman auktoriteetin puuttuminen, jokaisen organisaation jäsenen mahdollisuus osallistua johtamiseen ja kollektiivinen päätöksenteko kunkin jäsenen johtamisessa. organisaatio. Nämä periaatteet toteutuvat kiertoorganisaation rakenteen ominaisuuksien kautta, joista tärkein on, että kunkin johtajan ympärille muodostetaan neuvosto (kuva 11.12).

Kuhunkin neuvostoon kuuluu divisioonan johtajan lisäksi hänen alaisiaan sekä kolmansien osapuolten edustajia - muiden rakenteellisten osastojen päälliköitä, ulkopuolisia asiakkaita ja kuluttajia, julkisia edustajia. Hallintoneuvostoon osallistuminen on pakollista esimiehille, mutta vapaaehtoista alaisille.

Virtuaalinen organisaatio. Virtuaaliorganisaation käsitteen syntyminen liittyy W. Davidowin ja M. Malonen monografian "The Virtual Corporation" julkaisemiseen vuonna 1992.

Virtuaaliorganisaatio on verkosto, joka sisältää eri yritysten inhimillisten, taloudellisten, aineellisten, organisatoristen, teknologisten ja muiden resurssien yhdistämisen ja integroinnin tietokoneverkkojen avulla. Näin voidaan luoda joustava ja dynaaminen organisaatiojärjestelmä, joka soveltuu parhaiten uuden tuotteen nopeaan luomiseen ja markkinoille saattamiseen. Virtuaaliorganisaatiolla ei ole maantieteellistä keskustaa, vaan sen toimialojen toimintaa koordinoidaan nykyaikaisen tietotekniikan ja tietoliikenteen avulla.

Tietotekniikan kehitys on mahdollistanut sen, että esimiesten fyysinen läsnäolo työpaikalla on tarpeetonta. Virtuaaliset yhdistykset ryhmitellään suunnitteluperiaatteen mukaan, eli tilapäisesti.

kun syntyy tarve luoda tietty tuote, toteuttaa projekti tai tehdä voittoa. Virtuaaliorganisaation käsite luo perustavanlaatuisesti uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja on laajalti käytössä 2000-luvulla.

Organisaatio, jolla on "sisämarkkinat". Organisaatiorakenteiden kehitys on vähitellen siirtymässä hierarkkisista byrokraattisista rakenteista matriisi- ja projektirakenteisiin ja viime vuosikymmeninä hajautettuihin verkostoihin ja yritysyksiköihin.

Käsite "sisämarkkinat" on jyrkässä ristiriidassa hierarkkisen rakenteen kanssa. Toisaalta sen avulla voit hyödyntää yrittäjyyden potentiaalia organisaatiossa, toisaalta sillä on markkinasuhteiden luontaisia ​​haittoja.

Tällaisten organisaatioiden pääperiaate on osastojen (sekä lineaarinen että toiminnallinen) laaja autonomia. Divisioonat nähdään itsenäisinä "sisäisinä yrityksinä", jotka ostavat ja myyvät tavaroita ja palveluita sekä harjoittavat sisäistä ja yritysten välistä viestintää.

Listataanpa "sisämarkkinoiden" organisaatioiden muodostumisen ja toiminnan periaatteet:

1. Hierarkian muuttaminen sisäisiksi liiketoimintayksiköiksi. Kaikki divisioonat muutetaan itsenäisiksi "sisäisiksi yrityksiksi", jotka ovat vastuussa toimintansa tuloksista.

2. Taloudellisen infrastruktuurin luominen, mukaan lukien yhteiset raportointi-, viestintä- ja kannustinjärjestelmät.

3. Kohdennettu synergian stimulointi.

4. Kaikki osastot ovat vastuussa tuloksista, luovaa yrittäjyyttä kannustetaan. Jokaista toimialaa käsitellään erillisenä pienenä yrityksenä, joka hoitaa itsenäisesti toimintaansa ja hallinnoi resurssejaan. Yksiköille annetaan vapaus harjoittaa liiketoimintaa organisaation sisällä ja ulkopuolella.

5. Aputoiminnalliset yksiköt ovat kaupallisia keskuksia, jotka myyvät palveluitaan sekä yrityksen muille divisioonille että ulkopuolisille asiakkaille.

Joten ottaen huomioon organisaatioiden ja organisaatiorakenteiden kehitystrendit, voidaan todeta, että nykyaikainen organisaatio on:

• markkinasuuntautunut organisaatio. Nämä ovat orgaanisia, nopeasti mukautuvia divisioona- tai matriisiorganisaatioita, joissa kaikki osat (T&K, tuotanto, henkilöstö, markkinointi, hankinta, myynti, rahoitus, palvelu) on ryhmitelty markkinoiden tai markkinoiden ympärille. Nämä ovat "markkinavetoisia" organisaatioita;
• yritysorganisaatio, ts. organisaatio, joka keskittyy enemmän kasvuun ja olemassa oleviin mahdollisuuksiin ja saavutuksiin kuin hallittuihin resursseihin;
• osallistuva organisaatio - organisaatio, joka hyödyntää mahdollisimman paljon työntekijöiden osallistumista johtamiseen;
• adhokraattinen organisaatio on organisaatio, joka käyttää suurta vapautta työntekijöiden toiminnassa, heidän pätevyytensä ja kykynsä ratkaista itsenäisesti esiin nousevia ongelmia. Tämä on matriisin, projektin, verkkotyypin orgaaninen rakenne, jossa vallitsee epäviralliset horisontaaliset yhteydet. Usein organisaatiorakennetta ei ole ollenkaan, hierarkkinen rakenne muuttuu jatkuvasti, vertikaaliset ja horisontaaliset yhteydet ovat pääosin epävirallisia;

Organisaatiorakenteiden rakentamisesta saatujen kokemusten analysointi osoittaa, että johtamisyksiköiden muodostuminen on merkittävän organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön vaikutuksen alaisena. Tämä on tärkein syy siihen, että yhtä ainoaa johtamisrakennemallia ei voida soveltaa kaikkiin organisaatioihin. Lisäksi tämä mahdottomuus johtuu tietyn organisaation erityispiirteistä. Nykyaikaisen tehokkaan johtamisrakenteen luomisen tulee perustua tieteellisiin menetelmiin ja organisaatiorakenteiden rakentamisen periaatteisiin.

Uusien yrityksen sisäisten johtamisjärjestelmien tärkeimmät ominaispiirteet tulisivat olla: pitkän aikavälin suuntautuminen; perustutkimuksen tekeminen; toiminnan monipuolistaminen; innovaatiotoiminta; henkilöstön luovan toiminnan maksimaalista käyttöä. Hajauttamisesta, johtamislaitteiston tasojen alentamisesta, työntekijöiden edistämisestä ja heidän palkkauksestaan ​​todellisista tuloksista tulee johtamislaitteiston muutosten pääsuuntia.

Organisaation johtamisrakenteiden muutosprosessi kehittyy useisiin erityisiin suuntiin. Seuraavat voidaan tunnistaa tärkeimmiksi.

1. Tuotannon ja myynnin hajauttamisen toteuttaminen. Tätä tarkoitusta varten suurimmissa yrityksissä on jo perustettu tai ollaan luomassa puoliautonomisia tai autonomisia osastoja, jotka ovat täysin vastuussa voitoista ja tappioista. Nämä osastot kantavat täyden vastuun tuotannon ja myynnin järjestämisestä. Jokainen osasto rahoittaa toimintansa täysin ja tekee kumppanuuksia minkä tahansa organisaation kanssa kaupallisin perustein.

2. Innovatiivinen laajentuminen, uusien markkinoiden haku ja toiminnan monipuolistaminen. Tätä suuntaa toteutetaan luomalla suuriin yrityksiin innovatiivisia yrityksiä, jotka keskittyvät uusien tuotteiden ja teknologioiden tuotantoon ja itsenäiseen edistämiseen markkinoilla ja toimivat "riskirahoituksen" periaatteilla. Suuryritysten laajalle levinnyt käytäntö on pienten yritysten perustaminen lupaavimmille alueille, joilla pyritään saamaan vahvoja asemia markkinoilla mahdollisimman lyhyessä ajassa.

3. Debyrokratisoituminen, henkilöstön luovan tuotantotuotannon jatkuva kasvu. Tämän saavuttamiseksi toteutetaan erilaisia ​​toimenpiteitä, mukaan lukien osakkeiden jakaminen henkilöstön kesken ja työntekijöiden yhteisomistuksessa olevien yritysten perustaminen.

Nykyaikaisissa olosuhteissa ei vaadita vain pohjimmiltaan uusia organisaatiomuotoja maallemme, ei vain pohjimmiltaan erilaisia ​​​​johtamismenetelmiä, vaan myös siirtymämuotoja toimintatapoja, rakenteen asteittaista muuntamista toiseen. Jotta voitaisiin ottaa kokonaisvaltaisesti huomioon sekä organisaatioiden sisäiset ominaisuudet että dynaamisesti muuttuvat ulkoiset olosuhteet sekä esiin nousevat edistykselliset trendit, on tarpeen käyttää systemaattista lähestymistapaa yritysten perustamiseen ja uudelleenorganisointiin.

Järjestelmällinen lähestymistapa organisaatiorakenteen muodostamiseen ilmenee seuraavasti:

• älä unohda mitään johtamistehtävistä, joiden ratkaisua ei ole tarkoitus toteuttaa;
• tunnistaa ja yhdistää näihin tehtäviin liittyvä toiminto-, oikeuksien- ja velvollisuuksien järjestelmä vertikaalisen hallinnon varrella;
• tutkia ja institutionalisoida kaikki yhteydet ja suhteet johtamishorisontaalilla, ts. koordinoida eri yksiköiden ja johtoelinten toimintaa yhteisten ajankohtaisten tehtävien toteuttamisessa ja lupaavien poikkitoiminnallisten ohjelmien toteuttamisessa;
• varmistaa vertikaalisen ja horisontaalisen hallinnan orgaaninen yhdistelmä pitäen mielessä optimaalisen keskittämisen ja hajauttamisen suhteen hallinnassa tietyissä olosuhteissa.

Kaikki tämä edellyttää huolellisesti kehitettyä vaiheittaista menettelytapaa rakenteiden suunnittelussa, yksityiskohtaista analyysia ja tavoitejärjestelmän määrittelyä, organisaatioyksiköiden ja niiden koordinointimuotojen harkittua tunnistamista sekä asiaankuuluvien asiakirjojen kehittämistä.

Toimivien yritysten johtamisen hierarkkiset organisaatiorakenteet

3. Lineaarisesti toimiva organisaation johtamisrakenne.

Hierarkkiset organisaatiorakenteet toimivien yritysten johtamiseen.

Riisi.

Riisi. 2. Johdon lineaarinen henkilöstöorganisaatiorakenne.

Riisi. 3. Johdon toiminnallinen organisaatiorakenne. Tasaiset vaakasuorat viivat osoittavat vaakasuuntaiset ohjausliitännät (pakolliset).

• lineaariset yksiköt, jotka suorittavat päätyön organisaatiossa;
• erikoispalvelutoiminnalliset yksiköt.

Riisi. 4. Lineaarinen toiminnallinen hallintorakenne.

Riisi. 5. Linjahenkilöstön hallintorakenne.

Kuva 6. Divisioonan (jaosto) hallintorakenteet. Katkoviivat osoittavat vaakasuuntaiset ohjaus- (suositus) -yhteydet.

1. suoritetun toiminnan tyypin mukaan (tilojen käyttö, lisäpalvelujen tarjoaminen, rakentaminen, suunnittelu);
2. asiakaslähtöisyyden mukaan (kuluttajan erikoistuminen);
3. palvelualueiden mukaan (alueellinen erikoistuminen)

Lineaarinen johtamisrakenne sopii parhaiten vain yksinkertaisiin organisaatiomuotoihin. Erottuva piirre: suora vaikutus organisaation kaikkiin elementteihin ja kaikkien johtamistoimintojen keskittyminen yhteen käteen. Rakenne toimii hyvin pienissä organisaatioissa, joissa on korkea ammattitaito ja johtajan auktoriteetti.

Pienissä organisaatioissa, joissa toiminnalliset vastuut on jaettu selkeästi, myös rengas-, tähti- ja pyörärakenteet ovat yleistyneet. organisaatiorakenne lineaarinen matriisi

Lineaarinen ohjausrakenne: rengas

R - johtaja;

Minä - esiintyjä

Lineaarinen ohjausrakenne: tähti

R - johtaja;

Minä - esiintyjä

Lineaarinen ohjausrakenne: pyörä

R - johtaja;

Minä - esiintyjä

Lineaarisesti toiminnallinen johtamisrakenne perustuu ns. "minun" periaatteeseen, jossa johtamisprosessi rakennetaan ja erikoistuu riippuen varajohtajille - toiminnallisille esimiehille - osoitetuista vastuista. Näitä ovat: kaupallinen johtaja, henkilöstön apulaisjohtajat, tuotanto, tietoosaston päälliköt, markkinointiosasto jne.

Lineaarisesti toimiva hallintorakenne

Linjahenkilöstön johtamisrakenne on yhdistetty rakenne, jossa yhdistyvät lineaaristen ja lineaarisesti toiminnallisten rakenteiden ominaisuudet. Siinä säädetään erityisten yksiköiden (päämajan) perustamisesta auttamaan linjajohtajia tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa. Nämä päämajat valmistelevat päätösluonnoksia olennaisista asioista johtajalle. Päämajalla ei ole toimeenpanovaltaa. Johtaja itse tekee päätöksen ja välittää sen kaikille osastoille. Henkilöstörakenne on sopivin, jos on tarpeen harjoittaa lineaarista johtamista (komennon yhtenäisyys) organisaation avaintehtävissä.

Linjahenkilöstön hallintorakenne

Matriisijohtamisrakenne on hilaorganisaatio, joka on rakennettu esiintyjien kaksinkertaisen alaisuuden periaatteelle: toisaalta toiminnallisen palvelun välittömälle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta projektille. johtaja (kohdeohjelma), jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa prosessinhallinta suunniteltujen määräaikojen, resurssien ja laadun mukaisesti. Matriisijärjestelmää käytetään monimutkaisessa, tietointensiivisessä tavaroiden, tiedon, palveluiden ja tiedon tuotannossa.

Ohjelma-kohdehallintorakenne mahdollistaa erityisten hallintoelinten luomisen lyhyt- ja pitkän aikavälin ohjelmia varten. Siinä keskitytään varmistamaan täysi lineaarinen auktoriteetti toteutettujen ohjelmien puitteissa.

Matrix-hallintarakenne

Tuotehallintarakenne on yksi ohjelma-kohderakenteen vaihtoehdoista. Siinä määrätään täyden vastuun siirtämisestä työn laadusta ja ajoituksesta tietyn tuotteen julkaisuohjelmasta vastaavalle johtajalle. Tällä johtajalla on kaikki tuotanto-, myynti- ja aputoiminnot, jotka liittyvät tietyn tuotteen tai tuotevalikoiman valmistukseen.

Projektinhallintarakenne muodostuu, kun organisaatio kehittää projekteja, joilla tarkoitetaan mitä tahansa johtamisjärjestelmän tai koko organisaation kohdennettuja muutosprosesseja, esimerkiksi tuotannon modernisointia, uusien teknologioiden kehittämistä, tilojen rakentamista jne. . Projektijohtamiseen kuuluu tavoitteiden määrittely, rakenteen muodostaminen, työn suunnittelu ja organisointi sekä tekijöiden toiminnan koordinointi. Yksi projektinhallinnan muodoista on erityisen yksikön - tilapäisesti työskentelevän projektiryhmän - muodostaminen.

Toiminnallinen-objektijohtamisrakenne mahdollistaa toiminnallisten divisioonien pätevimpien asiantuntijoiden allokoinnin, jotka toiminnallisten vastuidensa lisäksi nimitetään tämän divisioonan tiettyjen töiden tai kohteiden johtajiksi. Nämä asiantuntijat ovat osastolla vanhempia suorittaessaan määrättyä työtä, ei vain heille pysyvästi määrättyjen tehtävien puitteissa, vaan myös kaikissa muissa asioissa.

Muunnelma johtamisorganisaation hierarkkisesta tyypistä on hyvin monimutkainen ja haaroittunut rakenne, jota kutsutaan divisioonaksi johtamisrakenteeksi (englannin sanasta divisioona - osasto), jonka ensimmäiset kehityssuunnat juontavat juurensa 20-luvulle ja käytännön käytön huippu - 1900-luvun 60-70-luvuille asti.

Uusien lähestymistapojen tarve johtamisen organisointiin johtui yritysten koon voimakkaasta kasvusta, niiden toiminnan monipuolistumisesta ja teknisten prosessien monimutkaisuudesta dynaamisesti muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä. Suurimmat organisaatiot aloittivat ensimmäisenä rakenteen uudelleenjärjestelyn tämän mallin mukaisesti, jotka alkoivat luoda tuotantoosastoja jättiläisyrityksiensä (yrityksiinsä) antaen heille tietyn riippumattomuuden operatiivisen toiminnan suorittamisessa. Samalla hallinto varasi oikeuden tiukkaan valvonnan yleisiin yrityskysymyksiin liittyen kehitysstrategiaan, tutkimukseen ja kehitykseen, investointeihin jne. Siksi tämän tyyppistä rakennetta luonnehditaan usein keskitetyn koordinoinnin ja hajautetun ohjauksen yhdistelmäksi (hajauttaminen säilyttäen samalla koordinoinnin ja valvonnan).

Divisioonarakenteisten organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastojen johtajat. Organisaation strukturointi osastoihin tapahtuu pääsääntöisesti yhden kolmesta kriteeristä:

• - valmistettujen tuotteiden tai tarjottujen palvelujen mukaan (tuoteerikoistuminen);
• - keskittymällä kuluttajaan (kuluttajan erikoistuminen);
• - palvelualueiden mukaan (alueellinen erikoistuminen).

Toiminnallisen ja taloudellisen riippumattomuuden rajojen laajentamisen seurauksena osastoja voidaan pitää "tuloskeskuksina", jotka aktiivisesti käyttävät niille annettua vapautta toiminnan tehostamiseen.

Samalla divisioonien johtamisrakenteet johtavat hierarkian kasvuun, ts. vertikaalinen johtaminen, joka liittyy tarpeeseen muodostaa johtamisen välitasoja koordinoimaan osastojen, ryhmien jne. työtä, jossa johtaminen on rakennettu lineaari-toiminnalliselle periaatteelle. Johtamistoimintojen päällekkäisyys eri tasoilla johtaa johtamislaitteiston ylläpitokustannusten nousuun.

Siirtyminen divisioonaan OSU:hun oli merkittävä askel kohti edellytyksiä tuotannon tieteellisen ja teknisen kehityksen vauhdittamiseksi. Ylin johtajat alkoivat kiinnittää enemmän huomiota tuotannon pitkän aikavälin kehittämisen kysymyksiin. Operatiivisen tuotannonhallinnan hajauttamiseen alettiin yhdistää tiukka talousvalvontajärjestelmä ja T&K-toiminnan keskittäminen. Kuitenkin positiivisten puolten ohella divisioonarakenteiden negatiiviset puolet nousivat esiin. Uudet mahdollisuudet laajentaa tuotevalikoimaa ovat johtaneet tuotannon monipuolistumiseen useissa yrityksissä. Tämä prosessi äärimmäisessä muodossaan on johtanut monialayritysten syntymiseen, jotka harjoittavat täysin erityyppisten tuotteiden tuotantoa ja joita ohjaa vain halu varmistaa suurimmat voitot. Monet heistä menettivät hallinnan ja menivät konkurssiin yleisen taloudellisen tilanteen heikkenemisen ja lisääntyneen kilpailun vuoksi. Myös divisioonan OSU:n vakava haittapuoli oli hallinto- ja johtohenkilöstön ylläpitokustannusten nousu. Monien suurten yritysten kokemus on osoittanut, että divisioonien johtamisjärjestelmät voivat auttaa parantamaan johtamisen tehokkuutta vain tiettyihin rajoihin, minkä jälkeen vaikeudet alkavat tuntua yhä enemmän. Niiden pääsyynä on valmistelu- ja päätöksentekoprosessin hitaus, joka on tyypillistä myös lineaari-funktionaaliselle OSU-tyypille. Suuryritysten divisioonarakenteiden muodostusprosessiin liittyi divisioonien luominen, joilla oli merkittävä taloudellinen riippumattomuus.

Tällaisia ​​osastoja kutsuttiin osastoiksi, ja ne muodostettiin pääasiassa tuotekohtaisesti, harvemmin alue- tai markkinapohjalta. Amerikkalaisessa johtamisessa tätä lähestymistapaa kutsutaan "keskitetyksi koordinaatioksi - hajautettu hallinto". Tällaiset osastot kehittyivät vähitellen ja toimivat perustana nykyaikaisille keskuksille. Eli ensinnäkin voittokeskukset, myyntikeskukset, sijoituskeskukset jne. Strategisen johtamisen käsitteen kehittyessä tällaiset keskukset alkoivat vähitellen muuttua strategisiksi talouskeskuksiksi (SEC) - yrityksen sisäisiksi divisioonaksi, jotka ovat samanaikaisesti vastuussa tulevaisuuden potentiaalin kehittämisestä. Suurin ongelma varastokeskusta luotaessa on vastuunjako, eli organisaatiot ovat vastuussa paitsi strategian suunnittelusta ja toimeenpanosta, myös lopputuloksesta - voitosta.

Yksi OSU:n tärkeimmistä ongelmista nousi vähitellen joustavuusongelmaksi. He yrittivät ratkaista tämän ongelman luomalla uusia versioita yhdistetyistä rakenteista ottamalla uusia elementtejä päärunkoon (esimerkiksi lineaarifunktionaaliseen) rakenteeseen, mikä johti uusiin käyttöjärjestelmiin, kuten tilapäisiin (joksikin ajaksi luotuihin). ) elimet, joissa on komiteoita, projektinhallinta (tuote, kohde), matriisirakenteet jne. Kaikkia näitä OSU-vaihtoehtoja kutsutaan yhteisesti ohjelma-kohderakenteiksi. Samalla ohjelmapäällikön rooli ja paikka muuttuvat riippuen siitä, missä olosuhteissa johtamista tehdään. On huomioitava olennainen ero ohjelma-kohdetyyppisen OCS:n ja mekanistisen tyyppisten rakenteiden välillä, joka koostuu siitä, että esimerkiksi lineaarinen-toiminnallinen perustuu objektiivisesti kehittyvien osajärjestelmien integroituun hallintaan, kun taas ohjelma -kohderakenteet perustuvat koko järjestelmän integroituun hallintaan kokonaisuutena, yhtenä kohteena, joka on suunnattu tiettyyn päämäärään.

Ohjelmakohdistettujen käyttöjärjestelmien nykyaikaiset muutokset ovat riskialttiita ja innovatiivisia. Suuret yritykset yhdistävät tällaiset rakenteet johtamiseensa. Tämä on lupaavin tapa vastata mobiilisti nopeasti muuttuviin markkinaolosuhteisiin. Yrityksen venture-osaston rakentamis- ja toimintaperiaatteet ovat samat kuin itsenäisessä venture-yrityksessä. Suuryritysten pääomasijoitusrakenteita (innovaatioita) on useita erilaisia ​​riippuen useista tekijöistä:

• - kehitettävien hankkeiden merkitys;
• - niiden tavoitteellinen suuntautuminen ja monimutkaisuus;
• - toiminnan muodollisuus ja riippumattomuus.

Siten OSU:n kehitys 1900-luvulla osoittaa selvästi, ettei täydellistä, universaalia rakennetta ole olemassa ja hakuprosessi jatkuu uudella vuosisadalla. On huomattava, että on olemassa toinenkin näkökulma, joka on se, että täydellistä, ihanteellista OSU:ta ei ole eikä voi olla. Tämä on niin sanottu käsite "jäätymättömästä järjestelmästä" tai organisaatiosta ilman ohjausjärjestelmää. Tämän käsitteen kannattajat uskovat, että "järjestäytyneiden organisaatioiden" aika on ohi ja että 2000-luvun moderni talous on siirtymässä vaiheeseen, jossa itseorganisoituminen on erityisen tärkeää. Itseorganisaation tärkeyttä kiistämättä tehtävä tehokkaiden käyttöjärjestelmien löytäminen on edelleen ajankohtainen.

2) teknisten laitteiden ja johtamismenetelmien analyysi.

Teknisten laitteiden ja johtamismenetelmien taloudellinen analyysi luonnehtii tieteellisen ja teknologisen kehityksen saavutusten, uusien menetelmien ja organisaatiojohtamisen tehokkuuden käytön laajuutta johtamistoiminnassa sekä osastojen riippumattomuuden tasoa.

Sisältää:

• - esimiestyön mekanisaatio- ja automatisointiaste
• - hallinnan tehokkuuskerroin
• - johtamismenetelmien analysointi
• 3) johtohenkilöiden kokoonpanon ja työorganisaation analyysi.

Organisaation johtamisrakenteen analyysin tavoitteet ovat:

tuotanto- ja organisaatiorakenteiden välisen vastaavuuden tunnistaminen; johtohenkilöstön noudattaminen johtamistehtävien luonteen ja sisällön kanssa. Tätä tarkoitusta varten valmistetaan seuraavat:

yrityksen tuotantorakenteen analyysi;

hallintoelinten rakenteen analyysi;

johtohenkilöstön lukumäärän analysointi;

johtamistoimintojen erikoistumisen ja keskittämisen analysointi.