Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania: schemat. Zajęcia: liniowa struktura zarządzania

Różne organizacje mają różne typy struktur zarządzania. Zwykle jednak wyróżnia się kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak: liniowa, liniowo-personelowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa. Czasami w obrębie jednej firmy (zwykle dużej firmy) wydzielane są odrębne działy, co nazywamy departamentalizacją. Powstała wówczas struktura będzie miała charakter dywizjonalny. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od planów strategicznych organizacji.

Struktura organizacyjna reguluje:

Podział zadań na wydziały i działy;

Ich kompetencje w rozwiązywaniu konkretnych problemów;

Ogólne oddziaływanie tych elementów.

W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.

Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:

Porządkowanie zadań zgodnie z najważniejszymi punktami procesu;

Dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynacja „obszaru rozwiązań” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych jednostek funkcjonalnych do przyjmowania nowych zadań);

Obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);

Krótkie ścieżki sterowania;

Równowaga stabilności i elastyczności;

Umiejętność samoorganizacji i działania zorientowanej na cel;

Pożądana stabilność cyklicznie powtarzanych działań.

Struktura liniowa

Taka struktura zarządzania jest typowa dla małych i średnich przedsiębiorstw, które wytwarzają towary i usługi, które nie są szczególnie złożone.

Dzięki strukturze liniowej każdy oddział ma tylko jednego menedżera, któremu powierzono uprawnienia do podejmowania wszystkich decyzji zarządczych; ten menedżer podlega tylko przełożonemu, itp. Innymi słowy, w ramach liniowej struktury organizacyjnej podwładni są zależni wyłącznie od swojego przywódcy: wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać im poleceń bez zgody bezpośredniego przełożonego.

Zalety :

1) prostota

2) specyfikę zadań i wykonawców.

Wady:

1) wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów

Struktura organizacyjna personelu liniowego

Zarządzanie wykonawcami powierzone zostaje przełożonemu liniowemu, pod którym tworzona jest siedziba. Centrala nie ma uprawnień związanych z przywództwem i podejmowaniem decyzji; jego zadania ograniczają się do wspierania bezpośredniego przełożonego w wykonywaniu określonych funkcji zarządczych. Działy centrali to dział planowania gospodarczego, obsługi prawnej, analizy, koordynacji, dział kontrolingu, dział marketingu, dział księgowości itp. W niektórych przypadkach jednostkom centrali przysługuje prawo przywództwa funkcjonalnego (dotyczy to przede wszystkim działu księgowości, działu zarządzania personelem, działu marketingu i działu planowania gospodarczego).

Zalety konstrukcji:

1) menedżerowie liniowi są odciążeni pracą, co pozwala im lepiej realizować zarządzanie operacyjne.

2) ponieważ w skład jednostki wchodzą specjaliści z określonych dziedzin, organizacja nie potrzebuje specjalistów. Podejmowane decyzje są bardziej przemyślane.

Wady konstrukcji:

1) przełożony liniowy ma zbyt dużą władzę;

2) brak jasnej odpowiedzialności, gdyż specjalista przygotowujący decyzję nie uczestniczy w jej wykonaniu; W rezultacie mogą pojawić się problemy związane z wykonalnością rozwiązań.

Ryc.1.21.3

Wraz z dalszym skomplikowaniem produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, sekcji, działów warsztatów itp. I powstaje funkcjonalna struktura zarządzania. Praca jest rozdzielana według funkcji.

Dzięki strukturze funkcjonalnej organizacja jest podzielona na elementy, z których każdy ma określoną funkcję i zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze i stabilnych warunkach zewnętrznych. Mamy tu do czynienia z pionem: menadżer – menadżerowie funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) – performerzy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wadą jest to, że funkcje menedżera są rozmyte.

Zalety:

1) pogłębianie specjalizacji

2) doskonalenie jakości decyzji zarządczych

3) umiejętność kierowania działalnością wielocelową i wielodyscyplinarną.

Wady:

1) brak elastyczności

2) słaba koordynacja działań jednostek funkcjonalnych

3) mała szybkość podejmowania decyzji zarządczych

4) brak odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych za wynik końcowy przedsiębiorstwa.

Ryc.1.31.4

W rzeczywistości, dzięki strukturze funkcjonalnej, wykonawcy jednocześnie podlegają kierownikom funkcjonalnym i liniowym. Za podejmowanie decyzji odpowiadają menedżerowie funkcjonalni, natomiast menedżer liniowy rozwiązuje kwestie związane z zarządzaniem operacyjnym.

Struktura liniowo-funkcjonalna jest przekształceniem struktury funkcjonalnej i jednocześnie łączy w sobie cechy struktury liniowej. W nim główna część władzy przypada przełożonemu liniowemu, który podejmuje decyzje dotyczące wszelkich działań swoich podwładnych (oczywiście w ramach powierzonych mu uprawnień). Jednocześnie istnieją również menedżerowie funkcjonalni, którzy doradzają i pomagają mu podejmować właściwe decyzje, rozwijając jego możliwości; Zarządzanie wykonawcami, choć należy do ich kompetencji, ma jednak charakter wyłącznie formalny. W rzeczywistości kierownik liniowy pełni rolę koordynatora pomiędzy różnymi działami funkcjonalnymi.

Znaczenie jednostek funkcjonalnych w liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania wzrasta, im wyższy poziom podejmowania decyzji.

Zalety:

1) przełożony liniowy pełni funkcje koordynatora, co eliminuje sprzeczności w decyzjach i poleceniach;

2) kierownik liniowy jest jedynym liderem dla każdego pracownika. W rezultacie silniejsza motywacja i niemożność uchylania się od wykonywania obowiązków;

3) poziom kompetencji decyzyjnych pozostaje na tym samym poziomie, co w przypadku struktury funkcjonalnej.

Wady:

1) nadmierna złożoność relacji pionowych w organizacji;

2) wręcz przeciwnie, na poziomie horyzontalnym relacje są zbyt słabo rozwinięte, ponieważ ostatecznie decyzje podejmuje przełożony. Pod tym względem struktura funkcjonalna jest bardziej zaawansowana, gdyż zapewnia „spójność” działań działów połączonych procesem produkcyjnym (przynajmniej w każdym z obszarów, za które odpowiadają służby funkcjonalne).

3) przełożony liniowy odpowiedzialny za zarządzanie operacyjne zostaje przeciążony koniecznością podejmowania decyzji strategicznych.

4) każde ogniwo struktury liniowo-funkcjonalnej dąży do rozwiązania stojących przed nim problemów, a nie do osiągnięcia celów stojących przed organizacją jako całością.

5) struktura liniowo-funkcjonalna jest mało przydatna w dużych przedsiębiorstwach, ponieważ przełożony nie jest w stanie odpowiednio koordynować działań swoich podwładnych.

Formy i sposoby realizacji zasad kształtowania struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka typów. Zatem ze względu na poziom (stopień) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania wyróżnia się dwie klasy struktur:

• mechanistyczny, czyli biurokratyczny, piramidalny, oparty na centralistycznym typie integracji;
• organiczne, czyli adaptacyjne, wielowymiarowe, oparte na połączeniu centralistycznego i wolnego typu integracji.

Mechanistyczne (biurokratyczne) struktury piramidalne

Zrównoważony rozwój i racjonalizm były priorytetowymi parametrami kształtowania biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Koncepcja biurokracji, sformułowana wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy struktury racjonalnej:

• jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
• hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• obecność powiązanego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, który zapewnia jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników i koordynację różnych zadań;
• formalna bezosobowość w wykonywaniu obowiązków służbowych przez urzędników;
• zatrudnianie ściśle według wymagań kwalifikacyjnych; ochrona pracowników przed arbitralnymi zwolnieniami.

Do piramidalnych struktur biurokratycznych zalicza się: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, dywizjonalne struktury organizacyjne.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, zapewnia wykonywanie przez jednego kierownika wszystkich funkcji kierowniczych i podporządkowanie mu wszystkich niższych działów z prawami jedności dowodzenia (ryc. 11.1).

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych hierarchia jest wyraźnie widoczna: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi menadżer, posiadający pełne uprawnienia, sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednocześnie przez jeden kanał. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha z góry na dół, a szef najniższego szczebla zarządzania podlega menedżerowi znajdującemu się na wyższym szczeblu nad nim, tworzy się rodzaj hierarchii menedżerów tej konkretnej organizacji (na przykład kierownik działu, kierownik działu, dyrektor sklepu, kierownik budowy, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma własnego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach, a w dużych – na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół itp.).

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady (tabela 11.1).

Tabela 11.1

W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, które posiadają władzę i odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. Połączenia liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektem, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Konkluzja jest taka, że ​​wykonywanie określonych funkcji w konkretnych kwestiach przypisuje się specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działań zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę podziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy jednostkami strukturalnymi oraz przewiduje podporządkowanie każdej jednostki liniowej niższego szczebla kilku menedżerom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Eksperci wskazują na ścisły związek wielkości przedsiębiorstwa ze strukturą organizacyjną zarządzania. Rozszerzanie wielkości przedsiębiorstwa i zwiększanie złożoności powiązań wewnętrznych stwarzają warunki, a także wymuszają podejmowanie złożonych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa; wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia zróżnicowania strukturalnego (oddziały, szczeble kierownicze, jednostki organizacyjne).

To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządzania oraz kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza korzyści jednorodności dużych firm, które wynikają z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego centrum. Jednakże charakterystyczne dla dużych firm zróżnicowanie strukturalne wymaga stosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działań różnych jednostek organizacyjnych.

Rodzaje komisji

Nie ulega wątpliwości, że zaletą stosowania komitetów przy pracach wymagających koordynacji działań jednostek zarządzających, konsultacji przy podejmowaniu decyzji, ustalenia uprawnień i odpowiedzialności oraz opracowania harmonogramu prac.

Nowe typy struktur organizacyjnych

Obecnie rozwijają się tego typu struktury, jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z rynkami „wewnętrznymi”, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane rynkowo, organizacje przedsiębiorcze, organizacje partycypacyjne, adhokratyczne, intelektualne, szkoleniowe, korporacje o obiegu zamkniętym itp.

Struktura sieciowa oznacza, że ​​organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) pomiędzy oddzielne spółki kontraktowe, za pośrednictwem których pośredniczy mała organizacja macierzysta. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.

Organizacje sieciowe różnią się od innych typów organizacji pod wieloma względami. Po pierwsze, organizacje sieciowe w większym stopniu opierają się na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania przepływami zasobów. Po drugie, w wielu nowo opracowanych sieciach uczestnicy pełnią bardziej uprawnioną i zaangażowaną rolę. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci to zrzeszenia organizacji oparte na współpracy i wzajemnej własności udziałów członków grupy – producentów, dostawców, firm handlowych i finansowych.

Ściśle powiązana ze strukturą sieci jest tak zwana organizacja lub struktura wirtualna. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć partnerzy w organizacjach wirtualnych dzielą się kosztami, wykorzystują wzajemnie swoją wiedzę produkcyjną i dostęp do rynków międzynarodowych.

Charakterystyczne cechy sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można przedstawić w następujący sposób:

1. wykorzystanie technologii informatycznych do nawiązania silnych kontaktów;
2. połączenie sił w celu wykorzystania nowych możliwości;
3. brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy producentów, dostawców i klientów trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a kończy inna;
4. główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
5. zaufanie – partnerów łączy poczucie „wspólnego przeznaczenia”, rozumiejąc, że los każdego z nich zależy od drugiego;
6. Doskonałość – ponieważ każdy partner wnosi do sojuszu inną „podstawową kompetencję”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.

Tabela 11.7

Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina przy opisie struktury korporacji Dow Corning. Organizacje wielowymiarowe stanowią alternatywę dla tradycyjnego typu struktur organizacyjnych. Jak wiemy, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych podział jednostek organizacyjnych następuje z reguły według jednego z następujących kryteriów:

• funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
• artykuły spożywcze (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne wytwarzające różne towary i usługi);
• rynku (powiedzmy według zasady regionalnej lub rodzaju konsumenta).

W zależności od specyfiki działalności, przy budowaniu struktury organizacyjnej dominuje to lub inne kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych i zmian w samej firmie (jej wielkości, skali działalności, innych czynnikach wewnętrznych), zmianie może ulec zarówno struktura organizacyjna firmy, jak i panująca zasada wyodrębnienia działów. Na przykład wraz z wejściem na rynki regionalne tradycyjna struktura liniowo-funkcjonalna może zostać przekształcona w regionalną strukturę dywizjonalną. Jednocześnie reorganizacja jest procesem dość długim i złożonym.

W dynamicznym środowisku zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego potrzebna jest struktura, która nie wymaga przebudowy. Taka struktura jest organizacją wielowymiarową.

Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne pełnią jednocześnie kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:

• zapewnić swojej działalności produkcyjnej niezbędne zasoby;
• wytwarzać określony rodzaj produktu lub usługi dla konkretnego konsumenta lub rynku;
• zapewniają sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służą konkretnemu konsumentowi.

Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczna grupa robocza (jednostka), która realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.

Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.

Podziały łatwo włączają się i wyłączają ze struktury organizacyjnej, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania dóbr i usług, na które jest popyt. Jednostki zorientowane na produkt lub usługę płacą dostawcom wewnętrznym i zewnętrznym na podstawie umów. Pionki funkcjonalne (produkcja, magazyn, kadry, księgowość) obsługują głównie pozostałe działy przedsiębiorstwa, będąc dla nich dostawcami. W ten sposób w organizacji powstaje rynek wewnętrzny. Oddziały elastycznie reagują na zmiany potrzeb konsumentów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wskaźniki efektywności jednostki nie są zależne od wskaźników innej jednostki, co ułatwia monitorowanie i ocenę działalności jednostki.

Cechy organizacji wielowymiarowych to:

• budżety oddziałów opracowywane są przez same oddziały, spółka inwestuje w nie środki lub udziela pożyczek;
• w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, gdyż w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest zjednoczone;
• wiele jednostek w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Podziały mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (przykładowo oddział regionalny dużej korporacji może mieć strukturę wielowymiarową, podczas gdy korporacja jako całość jest strukturą dywizjonalną);
• nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości i powiązań grup autonomicznych, podziały można po prostu tworzyć, likwidować lub modyfikować;
• każdy dział organizacji może być w pełni autonomiczny, zajmujący się rekrutacją, sprzedażą gotowych produktów itp.;
• głównym wskaźnikiem efektywności grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grupy, ogranicza biurokratyzację i zwiększa efektywność systemu zarządzania.

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Organizacja okrężna. Podstawową zasadą organizacji o obiegu zamkniętym jest hierarchia demokratyczna. Menedżerowie nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja o obiegu zamkniętym charakteryzuje się takimi cechami, jak brak niepodzielnej władzy menedżerów, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu oraz kolektywne podejmowanie decyzji w zarządzaniu każdym członkiem organizacji. organizacja. Zasady te są realizowane poprzez cechy struktury organizacji o obiegu zamkniętym, z których główną jest to, że wokół każdego lidera tworzy się rada (ryc. 11.12).

W skład każdej rady, oprócz kierownika wydziału, wchodzą jej podwładni, a także przedstawiciele stron trzecich – szefowie pozostałych pionów strukturalnych, klienci zewnętrzni i konsumenci, przedstawiciele społeczeństwa. Udział w radzie jest obowiązkowy dla menedżerów, ale dobrowolny dla podwładnych.

Organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii W. Davidowa i M. Malone’a „The Virtual Corporation”.

Organizacja wirtualna to sieć obejmująca połączenie zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różnych przedsiębiorstw oraz ich integrację za pomocą sieci komputerowych. Dzięki temu możliwe jest stworzenie elastycznego i dynamicznego systemu organizacyjnego, który najlepiej nadaje się do szybkiego stworzenia nowego produktu i jego wprowadzenia na rynek. Organizacja wirtualna nie ma centrum geograficznego, funkcjonowanie jej oddziałów koordynowane jest przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacji.

Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w ich miejscach pracy stała się zbędna. Wirtualne skojarzenia pogrupowane są według zasady projektowania, tj. tymczasowo.

w miarę pojawiania się potrzeby stworzenia określonego produktu, realizacji projektu lub osiągnięcia zysku. Koncepcja organizacji wirtualnej stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.

Organizacja posiadająca „rynek wewnętrzny”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo przechodzi od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, a w ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek przedsiębiorczych.

Koncepcja „rynków wewnętrznych” stanowi wyraźny kontrast w stosunku do struktury hierarchicznej. Z jednej strony pozwala wykorzystać potencjał przedsiębiorczości w organizacji, z drugiej ma nieodłączne wady relacji rynkowych.

Główną zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia wydziałów (zarówno liniowa, jak i funkcjonalna). Oddziały są postrzegane jako autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, które kupują i sprzedają towary i usługi oraz angażują się w komunikację wewnątrz i między firmami.

Wymieńmy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji posiadających „rynki wewnętrzne”:

1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie oddziały przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, ponosząc odpowiedzialność za wyniki swojej działalności.

2. Utworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym wspólnych systemów raportowania, komunikacji i zachęt.

3. Ukierunkowana stymulacja synergii.

4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział traktowany jest jako mała, odrębna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zarządza swoimi zasobami. Jednostki mają swobodę prowadzenia transakcji biznesowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

5. Pomocnicze jednostki funkcjonalne to centra handlowe sprzedające swoje usługi zarówno innym oddziałom przedsiębiorstwa, jak i klientom zewnętrznym.

Biorąc więc pod uwagę trendy w rozwoju organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja to:

• organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptowalne organizacje wydzielone lub macierzowe, których wszystkie części (B+R, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są zgrupowane wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „nastawione na rynek”;
• organizacja biznesowa, tj. organizacja bardziej skupiona na wzroście oraz istniejących możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
• organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalnie wykorzystująca udział pracowników w zarządzaniu;
• Organizacja adhokratyczna to organizacja, która wykorzystuje dużą swobodę w działaniu pracowników, ich kompetencjach i zdolności do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to organiczna struktura matrycy, projektu, typu sieci, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często nie ma w ogóle struktury organizacyjnej, struktura hierarchiczna ulega ciągłym zmianom, powiązania pionowe i poziome mają przeważnie charakter nieformalny;

Analiza doświadczeń w budowaniu struktur organizacyjnych pokazuje, że kształtowanie się jednostek zarządzających znajduje się pod istotnym wpływem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Jest to główny powód niemożności zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto niemożność ta wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Tworzenie nowoczesnej, skutecznej struktury zarządzania powinno opierać się na naukowych metodach i zasadach konstruowania struktur organizacyjnych.

Głównymi cechami charakterystycznymi nowych systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być: orientacja długoterminowa; prowadzenie badań podstawowych; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie aktywności twórczej personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie zarządzania staną się decentralizacja, redukcja szczebli w aparacie zarządzającym, awans pracowników i ich wynagrodzenie uzależnione od rzeczywistych wyników.

Proces modyfikacji struktur zarządzania organizacją rozwija się w kilku określonych kierunkach. Jako główne można wyróżnić następujące.

1. Wdrożenie decentralizacji działalności produkcyjnej i sprzedażowej. W tym celu w największych firmach powstały już lub powstają działy półautonomiczne lub autonomiczne, w pełni odpowiedzialne za zyski i straty. Działy te ponoszą pełną odpowiedzialność za organizację działalności produkcyjnej i sprzedażowej. Każdy wydział w pełni finansuje swoją działalność i nawiązuje współpracę z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.

2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie innowacyjnych firm w ramach dużych przedsiębiorstw, nastawionych na produkcję i samodzielną promocję nowych produktów i technologii na rynkach oraz działających na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.

3. Odbiurokratyzacja, ciągłe zwiększanie twórczej wydajności produkcyjnej personelu. Aby to osiągnąć, podejmuje się różnorodne działania, w tym podział udziałów wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw będących zbiorową własnością pracowników.

We współczesnych warunkach wymagane są nie tylko zasadniczo nowe formy organizacji naszego kraju, nie tylko zasadniczo odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby kompleksowo uwzględnić zarówno wewnętrzną charakterystykę organizacji, jak i dynamicznie zmieniające się okoliczności zewnętrzne, a także pojawiające się postępowe trendy, konieczne jest stosowanie systematycznego podejścia do powstawania i reorganizacji przedsiębiorstw.

Systematyczne podejście do tworzenia struktury organizacyjnej objawia się w następujący sposób:

• nie trać z oczu żadnego z zadań zarządczych, bez rozwiązania którego realizacja celów będzie niekompletna;
• zidentyfikować i powiązać w odniesieniu do tych zadań system funkcji, praw i obowiązków w ramach zarządzania pionowego;
• zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje na płaszczyźnie zarządzania, tj. koordynować działania różnych jednostek i organów zarządzających w realizacji wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów wielofunkcyjnych;
• zapewnienie organicznego połączenia zarządzania pionowego i poziomego, mając na uwadze znalezienie optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu dla danych warunków.

Wszystko to wymaga starannie opracowanej krok po kroku procedury projektowania struktur, szczegółowej analizy i zdefiniowania systemu celów, przemyślanej identyfikacji jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji oraz opracowania odpowiednich dokumentów.

W zależności od charakteru powiązań pomiędzy pionami organizacji wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne (centrala) i macierzowe.

(ryc. 2.3) jest jedną z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Schemat zbudowany jest na zasadzie „wyniku - trójkąta”. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne kierowanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. Ocena wyników w liniowej strukturze zarządzania ma kształt trójkąta. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.

Ryż. 2.3.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla kierownictwa jest podporządkowany menedżerowi znajdującemu się na wyższym szczeblu od niego, tworzy się swego rodzaju hierarchia liderów organizacji ( na przykład kierownik budowy, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Schematycznie liniową strukturę sterowania można przedstawić w postaci rys. 2.4.

Ryż. 2.4.

Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Jak widać z rys. 2.4, w liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół itp.).

W strukturze liniowej system zarządzania organizacją jest uporządkowany według cech produkcyjnych, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp.

Przykładami przedsiębiorstw o ​​liniowej strukturze organizacyjnej mogą być na przykład duże przedsiębiorstwa działające w dość stabilnym otoczeniu zewnętrznym „Komi Energy Sales Company” (ryc. 2.5), organizacje rządowe „Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosji (ryc. 2.6).

Jak widać z rys. 2.5 na czele organizacji stoi jeden menedżer, każdy oddział ma szefa, przez którego przechodzą wszystkie polecenia zarządzania. W rezultacie struktura zarządzania organizacją Komi Energy Sales Company jest w pełni zgodna z głównymi kryteriami zarządzania liniowego.

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady.

Zalety:

• jedność i przejrzystość zarządzania;
• konsekwencja działań wykonawców;
• łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji);

Ryż. 2.5.

Struktura zarządcza organizacji „Komi Energy Sales Company”

Ryż. 2.V. Struktura zarządzania organizacją „Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosji

• jasno określona odpowiedzialność;
• skuteczność w podejmowaniu decyzji;
• osobista odpowiedzialność menedżera za ostateczne rezultaty działań swojego działu.

Wady:

• wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wszechstronnie przygotowany do sprawowania skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządczych;
• brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;
• przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i strukturami zmianowymi;
• trudne powiązania między władzami;
• koncentracja władzy na najwyższym szczeblu kierowniczym.

Poważne wady struktury liniowej można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą struktury funkcjonalnej. Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania.

Pomysł jest taki, aby wykonywanie określonych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielano specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działalności. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Tym samym ogólne zadanie zarządzania organizacją począwszy od szczebla średniego dzieli się według kryteriów funkcjonalnych na kilka elementów. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania.

Ryż. 2.7.

Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców. Jak widać z rys. 2.7 zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy mają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (na przykład planowanie i prognozowanie). Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji.

Przykładem przedsiębiorstwa o funkcjonalnej strukturze organizacyjnej może być na przykład StroyHolding LLC, którego dyrektor generalny posiada własny dział analityczny (ryc. 2.8). Jak widać na rysunku, w organizacji StroyHolding LLC specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w oddzielnych działach. Podział ten może znacząco zwiększyć efektywność zarządzania firmą.

Podobnie jak struktura liniowa, struktura funkcjonalna ma swoje zalety i wady. Zalety:

• wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;
• zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania określonych kwestii specjalnych;
• standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;
• eliminowanie powielania i równoległości w wykonywaniu funkcji zarządczych;
• zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych. Wady:
• nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;
• trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;
• pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji;
• długotrwała procedura decyzyjna;
• stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany.

Wady liniowych i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane Struktury liniowo-funkcjonalne(ryc. 2.9).

Przy takiej strukturze zarządzania pełną władzę przejmuje kierownik liniowy, który stoi na czele określonego zespołu. W opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów, planów pomaga mu specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych (dyrekcje, wydziały, biura itp.).

Ryż. 2.8.

Ryż. 2.9.

Zatem struktura liniowo-funkcjonalna obejmuje specjalne jednostki podlegające kierownikom liniowym, które pomagają im w realizacji zadań organizacji.

Głównym obszarem zastosowania liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej są duże struktury rządowe, na przykład Federalna Służba Migracyjna (FMS) (ryc. 2.10), w której szereg wydziałów zajmuje się organizacyjnym i metodologicznym zarządzaniem działalnością organów terytorialnych FMS Rosji.

Zalety struktury liniowo-funkcjonalnej:

• głębsze przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;
• uwolnienie głównego menedżera liniowego od dogłębnej analizy problemów;
• możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów. Wady struktury liniowo-funkcjonalnej:
• brak bliskich powiązań i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami produkcyjnymi;
• odpowiedzialność nie jest wystarczająco jasna, ponieważ osoba przygotowująca decyzję z reguły nie uczestniczy w jej wykonaniu;
• nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej: podporządkowanie według hierarchii zarządzania, tj. tendencja do nadmiernej centralizacji.

Macierzową strukturę zarządzania tworzy się poprzez połączenie struktur dwóch

Ryż. 2.10.

typy: liniowe i programowe. Podczas działania struktury programowo-docelowej działanie kontrolne ma na celu wykonanie określonego zadania docelowego, w rozwiązaniu którego uczestniczą wszystkie części organizacji.

Jak widać z rys. 2.11 do ustalonej struktury liniowo-funkcjonalnej (tymczasowo lub na stałe) wprowadzane są specjalne ciała pracownicze (pojedyncze osoby lub grupa osób), które koordynują istniejące powiązania poziome w celu realizacji określonego programu (projektu), przy zachowaniu nieodłącznych relacji pionowych w tej strukturze. Większość pracowników zaangażowanych we wdrażanie programu podlega co najmniej dwóm menedżerom, ale w różnych kwestiach.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania kierownik programu (projektu) współpracuje nie ze specjalistami, ale z menadżerami liniowymi, którym jest bezpośrednio podporządkowany i ustala, co i kiedy należy zrobić dla konkretnego programu. Liniowy

Ryż. 2.11.

Menedżerowie decydują, kto i w jaki sposób wykona tę czy inną pracę.

Przykładem macierzowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa może być np. struktura organizacyjna uczelni (rys. 2.12).

Struktura matrycowa ma również swoje zalety i wady. Zalety struktury macierzowej:

• umiejętność szybkiego reagowania i dostosowywania się do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji;
• zwiększanie aktywności twórczej personelu administracyjnego i kierowniczego poprzez tworzenie jednostek programowych aktywnie współdziałających ze strukturami funkcjonalnymi;
• racjonalne wykorzystanie personelu poprzez specjalizację różnych rodzajów czynności zawodowych;
• zwiększenie motywacji do działania poprzez decentralizację zarządzania i wzmocnienie demokratycznych zasad przywództwa;
• wzmocnienie kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektowymi;
• zmniejszenie obciążenia menedżerów wysokiego szczebla poprzez delegowanie określonej części uprawnień;
• zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości i jego elementów.

Wady struktury macierzowej:

Złożona struktura podporządkowania, co skutkuje problemami związanymi z ustalaniem priorytetów zadań i przydzielaniem czasu na ich realizację;

Ryż. 2.12.

• obecność ducha niezdrowej rywalizacji między kierownikami programów;
• potrzeba stałego monitorowania równowagi sił pomiędzy zadaniami zarządzania według celów;
• trudności w zdobyciu umiejętności niezbędnych do pracy w nowym programie.

Macierzowe struktury zarządzania, które uzupełniały liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną, otworzyły jakościowo nowy kierunek w rozwoju najbardziej elastycznych i aktywnych struktur zarządzania ukierunkowanych na program. Mają na celu pobudzenie inicjatywy twórczej menedżerów i specjalistów oraz wskazanie możliwości znacznej poprawy efektywności produkcji.

Pytania kontrolne

• 1. Jakie są cele zarządzania organizacją?
• 2. Jakie są zadania kierownictwa organizacji?
• 3. Jakie są funkcje zarządzania organizacją?
• 4. Jakie są działania zarządcze w organizacji?
• 5. Jaka jest istota pionowego podziału pracy?
• 6. Jaka jest istota poziomego podziału pracy?
• 7. Jaka jest istota funkcjonalnego podziału pracy?
• 8. Jakie znasz rodzaje struktur organizacyjnych?
• 9. Jakie są zalety macierzowej struktury organizacyjnej?
• 10. Jakie są zalety liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej?

Co to jest funkcjonalna struktura zarządzania? Co to jest, co się z tym wiąże, jaki ma schemat? Na te i inne pytania postaramy się odpowiedzieć w trakcie tego artykułu.

Funkcjonalna struktura zarządzania to rodzaj struktury utworzonej w oparciu o główne kierunki działania danej organizacji. W takim przypadku jednostki zostaną połączone w specjalne bloki.

Wiele dużych i średnich przedsiębiorstw oraz organizacji podczas tworzenia oddziałów stosuje podejście zwane „funkcjonalnym”. Co to znaczy? Oznacza to, że funkcjonalna struktura zarządzania zakłada wykorzystanie funkcji w obszarach, w których działa przedsiębiorstwo. Może to być sprzedaż produktów, ich produkcja i podobne działania. Bloki będą formowane zgodnie z ich funkcjami, czyli będą miały te same nazwy źródłowe, które są charakterystyczne dla obszaru działania.

Struktura funkcjonalna zarządzania ma pewne cechy: wydzielenie oddziałów znajdujących się w granicach bloków można przeprowadzić tylko według określonych podejść. Podajmy prosty przykład: organizacja warsztatów odbywa się z myślą o wytwarzanych produktach. Jednocześnie organizacja miejsc będzie podyktowana technologiami stosowanymi w produkcji produktów.

Bloki strukturalne

Struktura funkcjonalna zarządzania zakłada obecność trzech bloków.

Pierwszym z nich jest produkcja. Obejmuje te działy, które są w taki czy inny sposób powiązane z podstawowymi produktami wytwarzanymi przez firmę. Powiązanie może zachodzić także pomiędzy usługami a ich świadczeniem i nie jest widoczne tylko w przypadku produktów. W bloku produkcyjnym mieszczą się także jednostki pomocnicze, które zapewniają wszystkie usługi niezbędne do funkcjonowania jednostek głównych. W bloku produkcyjnym znajdują się także wydziały obsługujące zarówno procesy pomocnicze, jak i główne. Cóż, łańcuch ten uzupełniają jednostki eksperymentalne. Odpowiadają za produkcję prototypów niektórych produktów. Rola działów może być bardzo różna. Ponadto będzie to bezpośrednio zależeć od charakteru działań prowadzonych przez organizację. Nie każda firma tworzy prototypy. A środki używane do produkcji pomocniczej też nie są dostępne w każdej firmie.

Drugi blok to zarządzanie. Struktura funkcjonalna kierownictwa w tym przypadku sugeruje, że w bloku znajdować się będą działy serwisowe, informacyjne, przedprodukcyjne (czyli przygotowawcze), administracyjno-doradcze oraz komisje. Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu nieco bardziej szczegółowo. Do działów informacyjnych zaliczają się różnego rodzaju archiwa i biblioteki. Jednostki usługowe będą prowadzić swoją działalność zajmując się zagadnieniami związanymi z badaniami z zakresu marketingu. Komisje administracyjne to nic innego jak działy prawne i księgowe, usługi planistyczne. Komisje doradcze można jednak przedstawić jako komisje pracujące w obszarze doskonalenia technologii i organizacji jako całości.

Trzeci blok, którym posługuje się funkcjonalna struktura zarządzania, to podziały związane ze sferą społeczną. Przykładami są niektóre instytucje dla dzieci i ośrodki zdrowia, różne kluby i ośrodki rekreacyjne i tak dalej.

Gdzie stosowana jest funkcjonalna struktura zarządzania organizacją?

Kwestia zakresu zastosowania dzisiaj została już szeroko zbadana. Istnieje 5 głównych obszarów, w których wykorzystywana jest funkcjonalna struktura zarządzania organizacją. Pierwszy obszar to przedsiębiorstwa jednoproduktowe. Drugą grupą są przedsiębiorstwa realizujące projekty dość złożone i długoterminowe. Mogą być także innowacyjne. Trzeci obszar, w którym stosowana jest struktura funkcjonalna zarządzania przedsiębiorstwem, to duże firmy i firmy skoncentrowane na wytwarzaniu określonego rodzaju produktu, czyli posiadające własną specjalizację. Czwartym obszarem zastosowania tej struktury zarządzania jest organizacja działalności projektowej i badawczej. Cóż, tę listę uzupełniają przedsiębiorstwa o bardzo wąskiej specjalizacji.

Jakie zadania rozwiązuje system sterowania funkcjonalnego?

W trakcie korzystania z tej struktury pojawia się kilka wyzwań, przed którymi staje kierownictwo. Spróbujmy je wymienić:

1) Trudności w zapewnieniu komunikacji.

2) Wyrównanie ładunku spadającego na daną jednostkę.

3) Staranny dobór personelu i specjalistów, którzy zostaną dopuszczeni do pracy w działach funkcjonalnych.

4) Pomoc w koordynowaniu działów.

5) Priorytetyzacja, przydział specjalistów.

6) Opracowanie i wdrożenie specjalnych mechanizmów motywacyjnych.

7) Zapobieganie procesom separatystycznym w jednostkach.

Jakie są zalety funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Specjaliści są dość kompetentni w realizacji niektórych konkretnych funkcji.

2) Menedżerowie liniowi praktycznie nie uczestniczą w rozwiązywaniu problemów specjalnych. Możliwe jest także poszerzenie możliwości, jakie będą posiadać menedżerowie liniowi, przy jednoczesnym zmniejszeniu ich obciążenia pracą. Menedżerowie będą mogli zaangażować się w zarządzanie operacyjne procesami produkcyjnymi poprzez przekierowywanie spraw do innych odpowiednich osób.

3) W razie potrzeby doświadczeni specjaliści uczestniczą w roli konsultantów. W rezultacie nie ma już potrzeby (lub jest zauważalnie ograniczona) przyciągania specjalistów o szerszym profilu pracy.

4) Ryzyko błędnych decyzji nie będzie zerowe, ale z pewnością zostanie do niego zredukowane.

5) Przy pełnieniu funkcji kierowniczych wykluczone będzie powielanie obowiązków.

Jakie są wady funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Utrzymanie stałych wzajemnych powiązań nawiązanych pomiędzy służbami jest dość trudne.

2) Podejmowanie decyzji wymaga dużo czasu, jest to długa procedura.

3) Usługom funkcjonalnym często brakuje między sobą wzajemnego zrozumienia. Działania okazują się nieskoordynowane, nie ma w nich jedności. Jednocześnie zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców, jaką muszą ponosić za wykonywaną pracę. Wszystko to dzieje się dlatego, że różni wykonawcy otrzymują instrukcje nie tylko od różnych menedżerów – otrzymują je od kilku menedżerów jednocześnie.

4) Istnieje nadmierne zainteresowanie niektórych działów realizacją zadań i celów.

5) Ograniczona jest odpowiedzialność osobista. Nikt nie chce brać odpowiedzialności za efekt końcowy.

6) Kontrola wymagana do monitorowania procesu i jego postępu jest dość złożona. Dotyczy to zarówno poszczególnych projektów, jak i całego regionu.

7) Forma organizacyjna z wielkim trudem reaguje na zmiany, jest już zamrożona i nie rozwija się.

Rodzaje systemów kontroli funkcjonalnej

Jedną z odmian jest liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Jego schemat przedstawiono na poniższych rysunkach.

Liniowo-funkcjonalna struktura służy do podziału pracy menedżerskiej. Jednocześnie komórki funkcjonalne powinny doradzać i pomagać przy opracowywaniu określonych zagadnień, a także przygotowywać plany, programy i decyzje. Całe obciążenie związane z dowodzeniem i kontrolą przekazywane jest na jednostki liniowe.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania, której schemat pokazano wcześniej, ma swoje zalety i wady. Właściwie staną się one przedmiotem dalszej analizy tematu.

Menedżerowie należący do jednostek funkcjonalnych mają pewien wpływ na jednostki produkcyjne, ale tylko w sensie formalnym. W większości przypadków nie są w stanie nic zrobić samodzielnie, czyli nie są w stanie wydawać poleceń bez potwierdzenia przez odpowiednich przedstawicieli. Generalnie rola usług funkcjonalnych ma bezpośredni związek ze skalą prowadzonej działalności. Są one również powiązane ze strukturami zarządczymi organizacji lub przedsiębiorstwa. Całe szkolenie techniczne przypada na usługi funkcjonalne. Powinni omówić problemy z wyprzedzeniem i pozostawić opcje rozwiązań. W tym przypadku pytania mogą dotyczyć zarządzania procesem produkcyjnym.

Jakie są zalety struktury liniowo-funkcjonalnej?

1) Decyzje i plany są przygotowywane ostrożniej i głębiej. Dlatego mają większą wydajność. Plany mogą dotyczyć także specjalizacji poszczególnych pracowników.

2) Menedżerowie liniowi są uwolnieni od rozwiązywania szeregu problemów, co z kolei pozwala im zmniejszyć obciążenie pracą. Są to zagadnienia związane z logistyką, kalkulacjami finansowymi i ich planowaniem, a także inne zagadnienia.

3) Obecność określonego połączenia i wyraźnej drabiny hierarchicznej. Pracownik nie podlega kilku menadżerom, lecz tylko jednemu.

Jakie wady ma struktura liniowo-funkcjonalna?

1) Każde ogniwo z osobna nie chce działać na rzecz wspólnego dobra firmy i przejmować zadań innych osób. W większości przypadków link działa tylko i wyłącznie na własne cele, realizując wąski zakres funkcji.

2) Nie ma ścisłych powiązań pomiędzy działami. Pomiędzy tymi elementami praktycznie nie ma interakcji. Dotyczy to poziomu.

3) Przeciwnie, interakcja pionowa jest bardzo wysoko rozwinięta. Nawet znacznie więcej niż to konieczne.

Schemat

Funkcjonalną strukturę zarządzania, której przykład został podany niemal na samym początku tego artykułu, ma schemat pokazany poniżej.

Charakteryzuje się powstawaniem pewnych podziałów. Co więcej, każdy z nich będzie miał określone zadania, które należy wykonać.

Przykład liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania może zademonstrować Federalna Służba Migracyjna. Poniżej przedstawiono inny schemat tej struktury zarządzania.

Wniosek

W artykule omówiono zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania. Zdefiniowano także koncepcję i opisano bloki składające się na funkcjonalną strukturę zarządzania.

Najprostsza struktura organizacyjna ma charakter liniowy (ryc. 8.1). Jego podstawowe zasady: wszystkie funkcje zarządzania skupiają się w głowie przedsiębiorstwa, bezpośrednie podporządkowanie personelu kierownikowi z zakresem kontroli 5-10 osób (w zależności od sytuacji), hierarchia i jedność dowodzenia, uniwersalizm bezpośredniego przełożonego .

Ryc.1. Liniowa struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem

Zalety liniowej struktury zarządzania:

· przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;

· przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;

· jasno wyrażona odpowiedzialność;

· szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

· konsekwencja w działaniu wykonawców;

· skuteczność w podejmowaniu decyzji;

· prostota form organizacyjnych i przejrzystość powiązań;

· minimalne koszty produkcji i minimalne koszty produktów;

Wady struktury liniowej:

· brak powiązań zajmujących się zagadnieniami planowania strategicznego; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („obrót”) dominują nad strategicznymi;

· skłonność do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających zaangażowania kilku działów;

· niska elastyczność i zdolność adaptacji do zmieniających się sytuacji;

· kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;

· tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności;

· duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;

· przeciążenie menadżerów najwyższego szczebla;

· zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Zatem zauważone niedociągnięcia nie leżą na płaszczyźnie konkretnej liniowej struktury zarządzania organizacyjnego, ale na płaszczyźnie organizacji pracy przedsiębiorstwa i można je wyeliminować poprzez zastąpienie niektórych elementów biurokratycznych elementami ekonomicznymi.

Wniosek: może być szeroko stosowany w nowoczesnych warunkach, ale wymaga zastosowania nowoczesnych metod organizacji pracy przedsiębiorstwa jako całości.

Struktura zarządzania linią jest prosta i łatwa do zrozumienia. Jasno określone prawa i obowiązki wszystkich jego uczestników stwarzają warunki do szybkiego podejmowania decyzji.

Wraz z rozwojem firmy, coraz bardziej złożoną technologią i poszerzaniem asortymentu wytwarzanych produktów pojawia się potrzeba stworzenia w strukturze przedsiębiorstwa dodatkowych jednostek funkcjonalnych, które rozwiązują problemy ogólne i funkcjonalne.

Liniową strukturę zarządzania stosują małe i średnie firmy zajmujące się prostą produkcją. Na czele każdego działu produkcyjnego lub zarządzającego stoi menadżer, który skupia w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze i uprawnienia decyzyjne. Zasada jedności dowodzenia jest jasno wyrażona; wysoki stopień centralizacji zarządzania; Uprawnienia specjalistów funkcjonalnych są znikome i mają charakter doradczy.

Funkcjonalna struktura. Dzięki strukturze funkcjonalnej (ryc. 8.2) szefowie działów funkcjonalnych specjalizują się w określonym obszarze działalności i są odpowiedzialni za realizację odpowiednich funkcji oraz bezpośrednio wydają polecenia działom produkcyjnym w kwestiach należących do ich kompetencji. Głównymi zaletami struktury funkcjonalnej są bezpośredni wpływ specjalistów na produkcję, wysoki poziom specjalizacji zarządzania, dogłębny rozwój i uzasadnienie podjętych decyzji.

Ryż. 8.2. Schemat struktury funkcjonalnej. Kółka wskazują wykonawców

Główną wadą jest złożoność i nieefektywność (wiele działów, a co za tym idzie kanałów zarządzania).

Doświadczenie pokazuje, że wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych dla zapewnienia swojego funkcjonowania. Przykładem tego rodzaju mogą być przedsiębiorstwa działające w przemyśle metalurgicznym, gumowym, a także w branżach produkujących surowce.

System ten ma dwie odmiany: strukturę zarządzania sklepem, charakteryzującą się utworzeniem pod kierownikiem sklepu jednostek funkcjonalnych dla najważniejszych funkcji produkcyjnych oraz strukturę zarządzania bezzakładowego, stosowaną w małych przedsiębiorstwach i charakteryzującą się podziałem nie na warsztaty, ale na sekcje. .

Główną zaletą tej struktury jest to, że zachowując skupienie struktury liniowej, umożliwia specjalizację wykonywania poszczególnych funkcji, a tym samym zwiększenie kompetencji kierownictwa jako całości.

1. Plusy:

• usunięcie większości obciążeń z najwyższego szczebla zarządzania;
• stymulowanie rozwoju powiązań nieformalnych na poziomie bloków strukturalnych;
• zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych;
• w konsekwencji poprzedniego plusa - poprawa jakości produktów;
• możliwe staje się tworzenie podstruktur centrali.

• znaczne skomplikowanie połączeń wewnątrz przedsiębiorstwa;
• pojawienie się dużej liczby nowych kanałów informacyjnych;
• pojawienie się możliwości przeniesienia odpowiedzialności za niepowodzenia na pracowników innych działów;
• trudności w koordynowaniu działań organizacji;
• pojawienie się tendencji do nadmiernej centralizacji.

Wydzielone struktury. Obecnie w krajach uprzemysłowionych następuje odejście od struktury liniowo-funkcjonalnej (klasyczny typ tej organizacji zachował się jedynie w małych i średnich przedsiębiorstwach działających w tradycyjnych obszarach działalności).

Wśród dużych firm dominuje dywizyjny typ struktury organizacyjnej (ryc. 8.3). Według ekspertów 95% z 500 największych amerykańskich firm ma dywizjonalną strukturę zarządzania. Do czynników, które zdecydowały o przejściu do tego typu struktury organizacyjnej, zalicza się: zwiększoną dywersyfikację działalności biznesowej, specjalizację zarządzania, międzynarodowy podział pracy, wzrost świadomości, samooceny i oczekiwań menedżerów średniego szczebla itp.

Ryż. 8.3. Schemat struktury dywizji

Wydziałową strukturę organizacyjną charakteryzuje decentralizacja funkcji zarządczych: jednostki produkcyjne posiadają autonomiczne struktury realizujące podstawowe funkcje zarządcze (księgowość, planowanie, zarządzanie finansami, marketing itp.). Dzięki temu działy produkcyjne mogą rozwiązywać niezależne problemy związane z rozwojem, produkcją i marketingiem własnych produktów. Jednocześnie najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa może skupić się na ustalaniu i rozwiązywaniu problemów strategicznych.

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są już szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami (oddziałami) produkcyjnymi. Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) - specjalizacja produktowa; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna.

Zalety struktury dywizjonalnej:

· zapewnia zarządzanie przedsiębiorstwami multidyscyplinarnymi, zatrudniającymi łącznie kilkaset tysięcy pracowników i oddziałami oddalonymi geograficznie;

· zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu do pracowników liniowych i liniowych;

· poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;

· ściślejsze powiązanie pomiędzy produkcją i konsumentami.

Wady struktury dywizji:

· duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej;

· brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy;

· główne powiązania mają charakter pionowy, zatem pozostają wady typowe dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przepracowanie menedżerów, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;

· powielanie funkcji na różnych „piętrach” i co za tym idzie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;

· w działach z reguły utrzymuje się liniową lub liniowo-personelową strukturę ze wszystkimi jej wadami.

Wniosek: zalety struktur dywizjonalnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach w miarę stabilnej egzystencji, w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzeniem losu dinozaurów. Dzięki takiej strukturze możliwa jest realizacja większości idei współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania macierzowa (program-cel).

Struktura ta jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektem lub programem docelowym, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W takiej organizacji kierownik projektu współpracuje z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. W przypadku działań, które mają jasno określony początek i koniec, tworzone są projekty, w przypadku działań bieżących tworzone są programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe.

Zalety struktury macierzowej:

· lepsza orientacja na cele i wymagania projektu (lub programu);

· efektywniejsze bieżące zarządzanie, możliwość redukcji kosztów i zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów;

· bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistycznej wiedzy i kompetencji pracowników;

· względna autonomia grup projektowych czy komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności podejmowania decyzji, kultury zarządzania i umiejętności zawodowych wśród pracowników;

· usprawnienie kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;

· każda praca jest sformalizowana organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, który jest ośrodkiem koncentracji wszelkich zagadnień związanych z projektem lub programem docelowym;

· skraca się czas reakcji na potrzeby projektu lub programu, gdyż utworzono komunikację horyzontalną i jeden ośrodek decyzyjny.

Wady struktur macierzowych:

· trudność ustalenia jasnej odpowiedzialności za pracę zgodnie z instrukcjami jednostki i zgodnie z instrukcjami projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);

· konieczność stałego monitorowania proporcji zasobów przeznaczonych na działy i programy lub projekty;

· wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych pracowników pracujących w grupach, potrzeba ich szkolenia;

· częste sytuacje konfliktowe pomiędzy kierownikami działów i projektów lub programów;

· możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w działach funkcjonalnych w związku z izolacją pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich działów.

Wniosek: Wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury korporacyjnej i kwalifikacji pracowników, w przeciwnym razie możliwa jest dezorganizacja zarządzania (w Toyocie wprowadzenie struktury macierzowej trwało około 10 lat). Skuteczność wdrażania idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej strukturze została potwierdzona praktyką firmy Toyota.

Liniowa – struktura organizacyjna centrali.

Wraz z dalszym wzrostem liczby pracowników, w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa, konieczna jest jakościowa restrukturyzacja strukturalna przedsiębiorstwa - utworzenie siedziby menedżera (w najprostszym przypadku asystenta) w celu skuteczniejszego zarządzania przedsiębiorstwo (struktura organizacyjna liniowo-personelowa). W zasadzie jest to możliwe nawet na jednym poziomie hierarchii.

W strukturze organizacyjnej liniowo-sztabowej centrala współpracuje wyłącznie z liderem, a nie z oddziałami. Kiedy przedsiębiorstwo się rozrasta, rozszerzają się jego funkcje, a problemy rozwiązywane przez menedżera wraz z centralą rosną, przeciążenie menedżera zaczyna się od nowa. Poziome połączenie pomiędzy menadżerem a załogą staje się wąskim gardłem przedsiębiorstwa, a efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa zaczyna spadać.

Zalety liniowej struktury personelu:

· głębsze opracowanie zagadnień strategicznych niż liniowe;

· pewne ułatwienie dla menedżerów wyższego szczebla;

· umiejętność pozyskiwania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;

· Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w stronę bardziej efektywnych organicznych struktur zarządczych.

Wady struktury liniowo-sztabowej:

· niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;

· tendencja do nadmiernej centralizacji zarządzania;

· podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.

Wniosek: struktura liniowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonych granicach, urzeczywistnić idee współczesnej filozofii jakości.

Rozwiązaniem jest stworzenie jednostek funkcjonalnych, które będą współpracować nie tylko z menadżerem, ale bezpośrednio ze wszystkimi jednostkami strukturalnymi, zatem przechodzimy do liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej.

Liniowa - struktura funkcjonalna .

Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa o liniowo-personelowej strukturze organizacyjnej wzrasta liczba pojawiających się problemów wymagających rozwiązania, zwiększa się siedziba firmy, a obciążenie pracą Menedżera ponownie staje się nadmierne.

Rozwiązaniem jest stworzenie jednostek funkcjonalnych. Pojawiające się problemy są rozpatrywane nie na poziomie Menedżera, ale na poziomie jednostek strukturalnych. Jednocześnie piony strukturalne wraz z funkcjonalnymi rozpatrują pojawiające się kwestie i przygotowują projekty decyzji, bez uprzedniego kontaktu z Kierownikiem. Jednocześnie nie otrzymuje pytań, a jedynie odpowiedzi – przygotowane projekty decyzji.

Oprócz kierowników liniowych (dyrektorów, kierowników oddziałów i warsztatów) istnieją kierownicy działów funkcjonalnych (planowania, działu technicznego, finansowego, księgowości), którzy przygotowują projekty planów i raportów, które po podpisaniu przez kierowników liniowych stają się dokumentami urzędowymi.

W tej konstrukcji oznaczenia jednostek funkcjonalnych mają charakter doradczy. Wspólnie z wydziałami liniowymi przygotowują jedynie projekty decyzji. Ostatecznie ostateczną decyzję podejmuje kierownik przedsiębiorstwa, ale wszelkie rutynowe przygotowanie tych decyzji odbywa się bez niego, na niższych poziomach strukturalnych.
W porównaniu do liniowych i liniowo-personelowych struktur organizacyjnych koszty ogólne wciąż rosną, jednak zwiększenie efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa osiąga się poprzez dalszą poprawę jakości podejmowanych decyzji i skrócenie czasu ich podejmowania.

Usługi funkcjonalne można organizować według kryteriów projektu i innych kryteriów, w wyniku czego powstają nowe struktury organizacyjne. Cóż, struktura może być nie tylko dwuwymiarowa, ale także wielowymiarowa.
Jednak wraz z dalszym wzrostem wielkości przedsiębiorstwa kierownictwo i działy funkcjonalne mogą nie radzić sobie już z rosnącym wolumenem pracy, wraz ze wzrostem przepływu projektów rozwiązań, efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa zacznie spadać, a wymagane będzie przejście do funkcjonalnych lub szerzej matrycowych struktur organizacyjnych.

Głównym obszarem zastosowania liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej są małe i średnie przedsiębiorstwa o szerokim profilu

Struktura organizacyjna produktu.

Organizowanie oddziałów według linii produktowych (rysunek 11.4) jest jedną z pierwszych form struktury dywizji i obecnie większość największych producentów dóbr konsumpcyjnych o zróżnicowanych produktach stosuje strukturę organizacji produktów.

W przypadku stosowania struktury zarządzania produktami opartej na dywizjach tworzone są działy dla głównych produktów. Zarządzanie produkcją i marketingiem dowolnego produktu (usługi) zostaje przekazane jednej osobie, która jest odpowiedzialna za tego typu produkt. Podlegają mu szefowie służb wsparcia.

Struktura organizacyjna produktu (towaru). charakteryzuje się tym, że menadżer potrafi koordynować i kontrolować całość prac nad produktem (grupą, rodziną produktów), znając dobrze jego możliwości rynkowe. Wady: duża możliwość konfliktów przy niejasnym podziale uprawnień, wdrażanie produktu przez menedżerów funkcjonalnych.

Struktura produktu ułatwia obsługę rozwoju nowych produktów w oparciu o konkurencję, udoskonalenie technologii lub potrzeby klientów.

Struktura zarządzania projektem

Główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowę obiektów itp. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy, w tym pracownicy, przechodzą do nowego projektu lub zostają zwolnieni (jeśli pracowali na podstawie umowy). Forma struktury zarządzania projektem może odpowiadać: brygada (wielofunkcyjna) struktura i wydzielone struktury , w którym określony dział (dział) nie istnieje na stałe, lecz na czas trwania projektu.

Struktura projektu (rys. 3) jest całkowitym przeciwieństwem struktury macierzowej w jego organizacji. Tutaj zespoły projektowe tworzą własne tymczasowe jednostki, tworzone na czas trwania projektu i kierowane przez kierowników projektów. Przy takiej organizacji jednostki funkcjonalne pełnią funkcję usługową w stosunku do projektów, czyli świadczą na ich rzecz usługi, takie jak wsparcie techniczne czy usługi księgowe. Również działy funkcjonalne pełnią rolę puli zasobów (np. specjalistów), które są dynamicznie redystrybuowane pomiędzy projektami. W strukturze projektowej członkowie zespołu są skupieni wyłącznie na osiągnięciu celów projektu i podlegają wyłącznie jego liderowi.

Przy takiej organizacji projekt faktycznie reprezentuje oddział firmy, natomiast „prawa”, według których pracownik działa w ramach projektu, są całkowicie ustalane przez kierownictwo projektu. Taka struktura sprawdza się przy dużych, znaczących dla firmy projektach, trwających zwykle dłużej niż dwa lata.

Korzyści ze struktury zarządzania projektami:

· wysoka elastyczność;

· redukcja liczby kadry zarządzającej w porównaniu do struktur hierarchicznych.

Wady struktury zarządzania projektami:

· bardzo wysokie wymagania co do kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych kierownika projektu, który musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektów firmy;

· fragmentacja zasobów pomiędzy projektami;

· złożoność interakcji dużej liczby projektów w firmie;

· komplikacja procesu rozwoju organizacji jako całości.

Wniosek: Zalety przeważają nad wadami w przedsiębiorstwach z małą liczbą jednoczesnych projektów. O możliwościach realizacji założeń współczesnej filozofii jakości decyduje forma zarządzania projektami.

Zarządzanie jednostkami biznesowymi (BUM)

Symbioza matrycowej struktury organizacyjnej i dywizyjnej struktury organizacyjnej jest sieciową strukturą organizacyjną, która charakteryzuje się dużą autonomią liniowych jednostek strukturalnych (aż do ich rejestracji jako osoby prawne) ze ścisłymi regulacjami funkcjonalnymi w niektórych obszarach.

Przykładem struktury organizacyjnej sieci jest struktura zarządzania technologią oraz organizacyjno-finansami w Zarządzie Jednostką Biznesową (BUM). Opiera się na wprowadzeniu pełnego rachunku kosztów wewnętrznych - wewnątrzfirmowego zakupu i sprzedaży pośrednich wyników pracy oraz kształtowaniu konkurencji wewnętrznej i zewnętrznej w przedsiębiorstwie.

Ryc.6. Struktura organizacyjno-finansowa Zarządzanie jednostkami biznesowymi (BUM) (zarządzanie za pomocą jednostek biznesowych).

Linie przerywane od menedżera (lub możliwych jednostek funkcjonalnych) na tym rysunku nie są instrukcjami dyrektywnymi, ale „zasadami gry” – długoterminowymi postanowieniami i przepisami. Poziome linie przerywane - stosunki umowne pomiędzy oddziałami strukturalnymi (rynek krajowy) oraz pomiędzy oddziałami a rynkiem zewnętrznym.

Każdy dział strukturalny (jednostka biznesowa) jest niezależną jednostką strukturalną, która jest w pełni odpowiedzialna. Każda jednostka biznesowa ma określony obszar działania i pewne „reguły gry”, ale poza tym jest niezależna. Kupuje wyniki innych jednostek biznesowych i sprzedaje wyniki swojej pracy innym, i to nie tylko na wewnętrznym „rynku” przedsiębiorstwa. Jeśli warunki na rynku zagranicznym będą dla niej bardziej sprzyjające, może odmówić korzystania z usług innych jednostek biznesowych i pracować na rynku zagranicznym.
Taka struktura wymusza na wszystkich jednostkach biznesowych ciągłą obserwację rynku zewnętrznego. Gdy tylko zawyży ceny, może natychmiast zostać pozbawiony wewnętrznych zamówień, zbankrutować lub zostać rozwiązany. Motywacja osiągnięcia wyniku finansowego jednostki biznesowej jest bardzo silna. Ale ta motywacja ma przede wszystkim na celu natychmiastowe rezultaty; trzeba nawet szukać sposobów (w „zasadach gry”), aby skorygować tę nierównowagę.
Z kolei silna motywacja finansowa jednostek biznesowych zwiększa efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. Ale w tym przypadku praktycznie utracono kontrolę przedsiębiorstwa - jednostki biznesowe są niezależne. Przedsiębiorstwo faktycznie przestaje funkcjonować jako pojedyncza firma z własną misją, strategią i planami osiągnięcia strategicznych wyników. Zagadnienia te w niewielkim stopniu interesują jednostki biznesowe.
W Rosji z tej struktury zarządzania organizacyjnego korzystały niektóre duże przedsiębiorstwa i banki w okresie przejściowym od socjalizmu do kapitalizmu, ale potem prawie wszystkie przedsiębiorstwa z niej porzuciły. Nie odpowiada to współczesnej filozofii zarządzania, która koncentruje się na misji, wizji i celach strategicznych przedsiębiorstwa.

Struktura zarządzania innowacjami i produkcją.

Innowacja – struktura zarządzania produkcją – struktura zarządzania, która przewiduje wydzielenie:

· - zarządzanie działami realizującymi funkcje innowacyjne: planowanie strategiczne, rozwój i przygotowanie nowych produktów;

· - codzienne zarządzanie operacyjne ustaloną produkcją i sprzedażą opracowanych produktów.

Przez innowacyjne przedsiębiorstwa produkcyjne (IPE) rozumie się jednolite struktury organizacyjno-gospodarcze składające się z organizacji naukowych, przedsiębiorstw produkcyjnych, dostawców surowców, materiałów i komponentów, odbiorców wyrobów gotowych, a także obejmujące systemy transportu i magazynowania tworzone w celu rozwoju, produkcją i sprzedażą produktów zaawansowanych technologicznie, wymagających intensywnej nauki.

Kompleks innowacyjno-produkcyjny to zbiór powiązanych organizacyjnie i finansowo innowacyjnych organizacji i przedsiębiorstw produkcyjnych, a także podmiotów infrastruktury działalności innowacyjnej, reprezentujących jeden system gospodarczy integrujący zasoby naukowe, techniczne, technologiczne, produkcyjne, finansowe i informacyjne w celu realizacji celów działalności innowacyjnej i produkcyjnej oraz wspólnego efektywnego rozwoju w oparciu o zaspokajanie potrzeb rynku w zakresie innowacji.

Kompleksy innowacyjno-produkcyjne skupiają się na określonym terytorium, z reguły działają w ramach regionalnego systemu innowacji lub kilku jednostek administracyjno-terytorialnych. Należy szczegółowo scharakteryzować każdy aspekt definicji kompleksu innowacyjno-produkcyjnego.

Aspekt 1. Nazwa „innowacja-produkcja” sugeruje połączenie cech innowacyjnych i produkcyjnych kompleksu. Dzieje się tak dzięki ich równoważności, ścisłej współzależności i zgodności z procesem rozwoju i wytwarzania innowacji.

Aspekt 2. Relacje jako integralna cecha kompleksu dzielą się na dwa typy - organizacyjne i finansowe. Umożliwiają powiązanie uczestników kompleksu innowacyjno-produkcyjnego, określenie ich uprawnień, odpowiedzialności, charakteru działań i pełnionych funkcji.

Relacje organizacyjne są określane poprzez bezpośrednie i zwrotne powiązania systemu zarządzania kompleksu innowacyjno-produkcyjnego, jego struktury, form organizacyjno-prawnych jego uczestników oraz procesów organizacyjnych. Powiązania finansowe przejawiają się poprzez wzajemne interesy finansowe, przepływy finansowe, wyniki finansowe i mechanizm ich podziału. Oprócz tych relacji uczestnicy kompleksu innowacyjno-produkcyjnego mają szereg innych powiązań - informacyjnych, marketingowych, zasobów itp.

Aspekt 3. Skład kompleksu innowacyjno-produkcyjnego ustalają jego uczestnicy.

Uczestnikami kompleksu innowacyjno-produkcyjnego są:

1) Organizacje innowacyjne to organizacje i przedsiębiorstwa, których głównym celem jest opracowywanie i wdrażanie innowacji w celu zaspokojenia potrzeb rynku i osiągnięcia zysku.

2) Przedsiębiorstwa produkcyjne prowadzące działalność innowacyjną lub uczestniczące we wdrażaniu procesu innowacyjnego.

3) Podmioty infrastruktury innowacyjnej to zespół organizacji i struktur wspierających działalność innowacyjną w oparciu o usługi regulacyjne, rzeczowe, finansowe, organizacyjne, metodologiczne, informacyjne, edukacyjne i doradcze dla procesów innowacyjnych. Podmioty te nie zawsze są bezpośrednio zaangażowane w tworzenie innowacji, ale są organizacjami pomocniczymi.

Aspekt 4. Jedność systemu gospodarczego przejawia się w tym, że kompleks innowacyjno-produkcyjny ma cechy systemowe i można go uznać za jednolity system gospodarczy służący do zarządzania działalnością innowacyjno-produkcyjną swoich podsystemów - przedsiębiorstw, organizacji innowacyjnych, podmiotów wspierających działalność innowacyjną.

Aspekt 5. Integracyjny charakter kompleksu wynika z jego istoty, gdyż łączy kilka podmiotów gospodarczych. Z definicji integracja [z łac. całkowanie - przywracanie, uzupełnianie z liczby całkowitej - całość] - jest to połączenie dowolnych części w całość.

Aspekt 6. Zasoby kompleksu innowacyjno-produkcyjnego należy rozpatrywać w połączeniu ze sobą.

Aspekt 7. Cele działalności innowacyjnej i produkcyjnej rozpatrywane są w odniesieniu do siebie, a nie jako odrębnie ustalone cele innowacyjne i cele produkcyjne. Jest to ważne dla osiągnięcia jedności wszystkich rodzajów działalności kompleksu, określenia jego strategii, kierunków funkcjonowania i rozwoju oraz ustalenia jasnej hierarchii celów.

Istotą kompleksu innowacyjno-produkcyjnego jest czasoprzestrzenne unifikacja wielu elementów działalności innowacyjnej i produkcyjnej, ich mikro- i makrootoczenia dla rozwoju innowacyjnych projektów i programów oraz ich wdrożenia do produkcji w celu osiągnięcia skumulowanego innowacyjno-produkcyjnego skutku i jakościowej zmiany w działalności gospodarczej.

Aby scharakteryzować kompleks innowacyjno-produkcyjny, autor zidentyfikował szereg podejść do opisu jego zawartości:

1) jest to zbiór wzajemnie powiązanych podsystemów, komponentów i elementów o innowacyjnym charakterze produkcyjnym, przy czym każdy z podsystemów posiada zarówno cechy produkcyjne, jak i innowacyjne;

2) jest to interakcja podmiotu i przedmiotu zarządzania, którą można rozpatrywać na różnych poziomach hierarchii kompleksu;

3) jest częścią bardziej złożonego systemu gospodarczego, współdziałającego z innymi elementami i podporządkowanego swemu celowi ogólnemu; jednocześnie każdy z podsystemów kompleksu innowacyjno-produkcyjnego jawi się jako złożony system niższego poziomu;

4) jest to zespół wzajemnie powiązanych procesów biznesowych działalności innowacyjnej i produkcyjnej, wykorzystujących dostępne zasoby i warunki do osiągnięcia planowanych wyników;

5) jest to pojedynczy cykl innowacji i produkcji od opracowania innowacyjnych pomysłów do rozszerzonej produkcji innowacji, zaopatrzony w informacje, metodologię, zasoby i materiały regulacyjne;

6) jest to elastyczny mechanizm współdziałania wielu elementów działalności innowacyjnej i produkcyjnej, działający w sposób ciągły, przejrzysty i celowy oraz tłumiący pojawiające się ryzyka;

7) jest źródłem rozwoju systemu gospodarczego opartego na własności intelektualnej, potencjale innowacyjnym i produkcyjnym, kapitale ludzkim i zasobach produkcyjnych.

Istotą efektywnie działającego kompleksu innowacyjno-produkcyjnego jest połączenie jego elementów produkcyjnych i innowacyjnych, koordynacja ich działań, utrzymanie infrastruktury innowacyjnej oraz określenie sposobów ciągłego podnoszenia efektywności działalności innowacyjno-produkcyjnej. W tym celu należy przeanalizować i ocenić aktualny stan kompleksu, zidentyfikować pozytywne i negatywne aspekty oraz opracować obiecujące kierunki jego rozwoju.

Do współczesnych typów struktur organizacyjnych zalicza się struktury: poziome, wielowymiarowe, sieciowe, powłokowe, wirtualne, fraktalne. Ze względu na cechy konstrukcyjne można wyróżnić strukturę pierścieniową, „koło”, strukturę gwiazdową, strukturę wielopołączoną, strukturę plastra miodu i strukturę mieszaną.

Firmy przyszłości.

Organizacje sieciowe. Sieciowe struktury organizacyjne

Przejście do nowoczesnych metod zarządzania jest nierozerwalnie związane z przedsiębiorstwami sieciowymi i sieciowymi strukturami organizacyjnymi. Nadchodzi era firm sieciowych i sieci firm wyznających nowe zasady zarządzania.

Na początku nowego stulecia stosowanie zasad sieciowych w organizacji przedsiębiorstw staje się wiodącym kierunkiem zarządzania w krajach zachodnich. Dzieje się tak z następujących powodów:

Ciągłe zmiany w otoczeniu zewnętrznym i konieczność dostosowywania się przedsiębiorstw do tych zmian;

Ciągłe komplikacje w działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstw;

Zwiększenie znaczenia czynnika czasu (zwiększenie efektywności działań wymaga nowego podejścia do metod produkcji i zarządzania);

Poszerzenie przestrzeni firmy (jeśli chce przetrwać, musi bardzo szybko rozszerzyć swój rynek do skali krajowej, a następnie globalnej);

Niska skuteczność ogólnie przyjętych form współpracy w rozwiązywaniu złożonych problemów działalności gospodarczej;

Pragnienie autonomicznych form pracy;

Dostępność międzyorganizacyjnych systemów informacji i komunikacji.

Jak zauważyliśmy powyżej, ludzkość weszła w nowy etap swojego rozwoju - „etap budowy społeczeństwa informacyjnego” i Społeczeństwo informacyjne można scharakteryzować następującymi cechami, które stwarzają warunki niezbędne do powstania przedsiębiorstw sieciowych i wirtualnych:

Każda osoba lub grupa osób może w dowolnym miejscu i czasie mieć swobodny dostęp za pośrednictwem zautomatyzowanych systemów komunikacji do wszelkich potrzebnych jej informacji;

Każda osoba lub grupa osób wie, jak wykorzystać nowoczesne technologie informacyjne do rozwiązywania problemów, przed którymi stoi;

Każda osoba, grupa osób lub społeczeństwo jako całość posiada niezbędne środki techniczne, infrastrukturę i bazę społeczną do tworzenia i reprodukcji wymaganych informacji.

Systemy sieciowe odzwierciedlają powiązania pomiędzy elementami otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstw.

Termin " sieciowanie ” oznacza sposób kształtowania sieci wraz z jej węzłami i połączeniami w celu osiągnięcia celów zgodnych z potrzebami i oczekiwaniami partnerów oraz warunkami biznesowymi.

Model sieciowy ma po prostu zmieniać świat, sprawdza się także jako model współpracy wewnątrzorganizacyjnej pomiędzy potencjalnymi zasobami oraz pomiędzy firmami i grupami firm.

Podczas tworzenia firmy sieciowe W celu bardziej elastycznej realizacji programów produkcyjnych przedsiębiorstwo dzieli się na niezależne ekonomicznie, a czasem prawnie ośrodki (jednostki gospodarcze, działy, segmenty produkcyjne, centra zysku). Struktury federalne zastępują struktury scentralizowane.

Sieci od firm można przedstawić za pomocą dwóch modeli organizacyjnych:

Sieć tworząca się wokół dużej firmy . W tym przypadku duża firma, będąca rdzeniem sieci, skupia wokół siebie mniejsze firmy, powierzając im określone rodzaje działalności. Duża firma dominuje w działalności biznesowej jako główny klient, a sieć staje się hierarchiczna. Małe firmy szybko uzależniają się od silniejszego partnera.

Sieć firm o podobnej skali. Większość firm zrzeszonych w sieci jest prawnie niezależna, jednak pod względem ekonomicznym wspierają się nawzajem w zrównoważonym rozwoju, co jest dla wszystkich bardzo ważne.

Pewne rodzaje działań podczas networkingu można przenieść na inne firmy specjalizujące się np. w badaniach marketingowych, zaopatrzeniu w surowce i zaopatrzenie, przygotowywaniu raportów księgowych, doborze personelu i rozwoju zawodowym, obsłudze posprzedażowej produktów jednej branży lub grupy firm. Ogólnie rzecz biorąc, firma może uwolnić się od wielu rodzajów działalności i skoncentrować wszystkie zasoby na swoich priorytetowych obszarach specjalizacji, na własnych, unikalnych procesach. Unikalne dla przedsiębiorstwa są te obszary, w których mogą kryć się przewagi konkurencyjne danej firmy, a są to przede wszystkim rozwój naukowo-techniczny oraz proces produkcyjny.

W konsekwencji strategię networkingu można porównać do metod zawężania własnej działalności produkcyjnej, gdy firma sama przestaje angażować się w pewne obszary i przekazuje je wykonawcom zewnętrznym. Czasami samą produkcję wyrobów powierzamy wykonawcom zewnętrznym, w tym przypadku mamy do czynienia z tzw. firmami fasadowymi.

Zalety są dość znaczące. Wymieńmy je:

Możliwość dostosowania przedsiębiorstw do zmieniających się warunków, szybka reakcja na zmieniające się warunki;

Koncentracja działań firmy na priorytetowych obszarach specjalizacji, na unikalnych procesach;

Znaczące ograniczenie kosztów, ich racjonalna struktura i wzrost przychodów;

Niski poziom zatrudnienia, eliminujący powielanie wykwalifikowanej siły roboczej;

Przyciągnięcie najlepszych partnerów do wspólnych działań w ramach sieci, eliminując korzystanie z wykonawców drugorzędnych.

Atrakcyjność struktur sieciowych tłumaczy się bardzo wysokimi wskaźnikami ekonomicznymi, o których z kolei decydują dwa czynniki – kompetencje i efektywność sieci organizacyjnej.

Struktury sieciowe są idealną szkołą podnoszenia kompetencji pracowników firmy. W końcu najlepsi wykonawcy są zaangażowani w rozwiązywanie pewnych problemów. Taka elitarna zasada współpracy, właściwa firmie sieciowej, wyklucza korzystanie z wykonawców drugorzędnych, mimo że ci drudzy pracują w tej samej firmie.

Efektywność rozważanych spółek gwarantuje niski poziom i racjonalna struktura kosztów. Sieci eliminują powielanie pracy i wydajności w różnych lokalizacjach. W ten sposób można uniknąć wysokich kosztów całkowitych wytwarzania produktów końcowych.

Spółki sieciowe i struktury sieciowe mają optymalną strukturę kosztów. Jednocześnie można łatwo zminimalizować koszty prac przygotowawczych i końcowych. Redukcję kosztów osiąga się także poprzez mniejsze obciążenie struktur sieciowych tzw. politycznymi jednostkami organizacyjnymi, do których zaliczają się rada nadzorcza spółki, rada produkcyjna, grupy pojednawcze itp. W przeciwieństwie do zwykłych firm, są one nastawione przede wszystkim na działania docelowe, a w znacznie mniejszym stopniu na rozwiązywanie problemów politycznych.