Liderlik tarzının bireysel özellikleri. Bireysel liderlik tarzı

İşe alınan personelin motivasyonunu yönetmede bir yöneticinin bireysel çalışma tarzının oluşumunun merkezinde, profesyonel faaliyet sisteminin geliştirilmesi yatmaktadır.

Bir yöneticinin mesleki faaliyetinin güdülerinin oluşumu, her şeyden önce, güdünün emek faaliyetinin hedefine kaymasını içerir, bunun sonucunda yönetici "kendi" faaliyet konusunu bulur. Mesleki motivasyonun oluşumu için yöneticinin mesleği “kabul etmesi” ve içindeki faaliyetin kişisel anlamını bulması önemlidir. Profesyonel motivasyonun oluşmasının bir sonucu olarak, yöneticinin bütünsel bir davranışı oluşur.

Mesleki faaliyet hedefinin oluşumu, aşağıdaki noktaların seçilmesini ve dikkate alınmasını içerir. Faaliyetin merkezi noktası hedeftir. Hedefin kendisi, sonucun ideal bir görüntüsü olarak görülür; ulaşılmak istenen başarı düzeyi. Mesleki faaliyetin amacı aynı zamanda sonucun bir görüntüsü olarak da işlev görür; belirli koşullar altında verilen bir üretim görevi. Hedefin belirlenmesindeki ana aşamalar, kabul edilebilir sonuçlar alanının seçimi ve belirli bir hedefin (en uygun olarak) belirlenmesidir.

Faaliyet programı hakkında bir fikrin oluşumu şunları içerir:

• - aktivitenin bileşenleri (yapısı) hakkında bir fikir oluşumu;
• - faaliyetleri gerçekleştirme yolları hakkında fikirlerin oluşumu;
• - faaliyet programı hakkında fikirlerin oluşumu.

Faaliyetin bilgi temelinin (IOB) oluşturulması, aşağıdaki noktaların seçilmesini ve dikkate alınmasını içerir. IOD oluşum seviyeleri: duyusal-algısal (bilginin algılanması); bilişsel (bilginin öneminin değerlendirilmesi); figüratif-operasyonel (bilginin işlenmesi ve bilgi örneklerinin oluşturulması). IDI oluşumunun özellikleri: IDI'nin esnekliğini gerektiren bilgi sık sık değişir; bilgi çeşitliliği, bir faaliyet türünden diğerine hızla geçiş yapmayı gerekli kılar.

Karar verme bloğunun oluşumu. Genel karar şeması:

• a) sorunun farkındalığı;
• b) problem çözme. Bu, aşağıdakileri varsayar: belirleyici kuralın, çözüm yönteminin geliştirilmesi (geliştirilmesi); hedefe ulaşmak için bir kriter oluşturulması ve bir çözüm yöntemi seçme tercihi;
• c) çözümün doğrulanması;
• d) seçim düzeltmesi.

Profesyonel olarak önemli niteliklerden oluşan bir sistemin oluşumu aşağıdaki varsayımlara dayanmaktadır:

• 1) bir kişi zaten belirli niteliklere sahiptir ve bir yöneticinin mesleğine hakim olurken, bu mesleki faaliyetin özelliklerine göre yeniden yapılandırılır;
• 2) böyle bir faaliyetin yeniden yapılandırılmasının genel mantığı: niteliklerin mesleki faaliyetlere göre yeniden yapılandırılması, yeni niteliklerin ve yeteneklerin ortaya çıkması ve geliştirilmesi, bireysel bir faaliyet tarzının oluşumu.

Bireysel bir faaliyet tarzının oluşumunda üç yön vardır:

• 1) bireysel kişilik özelliklerini karakterize eden "semptom komplekslerinin" oluşumu;
• 2) geliştikçe bireysel özelliklerin tezahürünün yoğunluğu ve sıklığındaki değişiklik;
• 3) bireysel özellikler arasında yeni ilişkilerin ortaya çıkması.

Stil, aktivitenin nesnel gereksinimlerinin ve kişilik özelliklerinin oranını yansıtır. Faaliyetin çeşitli nesnel gereksinimlerine bağlı olarak, aynı kişilik özellikleri farklı tarzlarda ifade edilir. Bireysel bir faaliyet tarzı, bir dizi bireysel özellik olarak değil, belirli bir sonucun elde edildiği, birbiriyle ilişkili eylemlerin uygun bir sistemi olarak anlaşılmalıdır. Ayrı eylemler, tam olarak bağlantılarının amaca uygun doğası nedeniyle ayrılmaz bir sistem oluşturur. Bir yöneticinin mesleki faaliyetinin psikolojik yapısını oluştururken, bir mesleğin gelişimi, bir “nesnelleştirme, normatif olarak verilen bir faaliyet tarzının bireyselleştirilmesi” süreci olarak kabul edilir. Bir yönetici mesleğinde ustalaşmanın ana aşamaları:

1) bilişsel ve 2) aktivitenin psikolojik yapısının oluşumunda merkezi an olarak pratik aşama. Aynı zamanda, bireysel eylemlere ve ardından bir bütün olarak eylemlere hakim olunur.

Profesyonel öz farkındalığın gelişimi ve oluşumu, profesyonel bir yöneticinin oluşumundaki merkezi anlardan biridir. "Öz-bilinç" terimi birçok açıdan "Ben-imge", "Ben-imge", "Ben-kavram" terimlerine yakındır. Bir kişinin öz bilincinin görüntüleri (çevreleyen dünyanın görüntüleri ile birlikte), uygun düzenleme, emek faaliyetinin kendi kendini düzenlemesi ve diğer insanlarla etkileşimi için gerekli bir temeldir, çünkü bu etkileşim esas olarak bir kişinin nasıl anladığı ile belirlenir. insanlar arasındaki yeri, "kendini kime aldığı", başkalarının "gözlerine" nasıl göründüğü hakkında ne düşündüğü.

Profesyonel kimliği anlamada önemli bir rol "profesyonel ideoloji" tarafından oynanır. Profesyonel ideoloji, hakikat kategorilerinin dışında kalan ve sosyal konum, statü, profesyonel veya profesyonel olmayan gruplaşmayı doğrulamayı amaçlayan bir ifadeler sistemidir. A. Meneghetti, profesyonel ideolojiye yakın bir fenomeni tanımlar - "herhangi bir kamu kurumu, yasa, din, herhangi bir sosyal grup çerçevesinde davranış ve ilişkileri yapılandıran ve öngören bir "mesleki birliğin klişesi".

Mesleki öz-farkındalık, belirli bir emek faaliyetinin, başarılı bir kişilik olarak benlik saygısını öne sürmenin ana yolu olduğu bir kişinin öz-farkındalığıdır.

Görünüşe göre, ana ve hatta ara liderlik tarzlarından hiçbiri kendi içinde optimal olamaz. Değişen durumlara ve liderlik nesnelerine göre değişen, yalnızca dinamik bir tarz optimal olabilir. Özellikle doğru fikir şudur: "... liderlik yeteneği liderlik tarzını değiştirebilme yeteneğidir." Liderlik tarzlarının hiçbiri lidere sıkıca "yapıştırma" olmamalıdır. Tarz esnek, dinamik olmalıdır.

Bu nedenle, her zaman sadece otoriter bir tarzda yöneten bir patron, durum akut kaldığı sürece şüphesiz başarıya sahip olacaktır.

Sakin, iş ortamında, yüksek nitelikli, düşünen, proaktif astlar, otokratik patronu düşük kültürlü, kaba ve hatta belki de yeterince akıllı olmayan bir kişi olarak algılayacaktır. Zeki astlar arasındaki sakin bir atmosferde, otoriter bir patron başarıya ulaşamaz.

Tamamen demokratik bir liderlik tarzını kullanan bir lider, sakin bir ortamda ve inisiyatif, düşünce, ortak amaca ilgi duyan yüksek nitelikli astlarla en yüksek sonuçları elde eder.

Gergin, akut bir durumda, böyle bir lider kararsız, çekingen, toplanmamış, liderlik edemeyen, kaybolmuş bir kişi olarak kabul edilecektir.

Yalnızca liberal bir tarza sıkı sıkıya bağlı kalan bir lider, yalnızca belirgin yaratıcı kişilikler tarafından çok takdir edilecektir: mucitler, bilim adamları, yazarlar, tasarımcılar, mimarlar. Böyle bir durumda lider, yaratıcı sürece mümkün olduğunca az müdahale etmelidir. Ancak bir sanayi kuruluşunda veya bir inşaat organizasyonunda, liberal bir lider, lider olmaya tamamen uygun olmayan, zayıf iradeli bir kişi olarak algılanacaktır.

Liderin bulunduğu koşullar ve ona bağlı kişilerin dinamik ve değişken olduğu göz önüne alındığında, üretim ekibinin iyi bir liderinin çeşitli liderlik tarzlarına sahip olması ve şu veya bu liderliğin hangi koşullar altında ve hangisine bağlı olduğunu bilmesi gerekir. tarzı en uygunudur.

Bununla birlikte, optimal liderlik tarzının temeli demokratik bir tarz olmalıdır. Organik bir yönetim teorisi ve pratiği birliği, kuruluşun personeli ile yakın bağlar, topluma karşı gelişmiş bir sorumluluk duygusu, farklı insanlarla iletişim kurma yeteneği, astlara karşı saygılı bir tutum ve onlar için sürekli endişe ile karakterizedir.

Demokratik bir tarza dayalı, dinamik, akut durumlarda otoriter olana dönüşen ve yüksek nitelikli yaratıcı bireylerle ilgili olarak liberal bir davranış sergileyen bireysel liderlik tarzı, optimal liderlik tarzı olarak kabul edilebilir.

Bireysel liderlik tarzı değerlendirilirken, liderin ortak bir dil bulma, yaşlılar ve gençlerle, kadın ve erkeklerle, farklı mesleklerden çalışanlarla, farklı eğitimden kişilerle karşılıklı anlayış sağlama yeteneğine özel önem verilir. , medeni durum, mizaç, nitelikler; Bir liderin insanları ikna etme, hoş olmayan görevleri bile yerine getirmeleri için onlara ilham verme, onları yanlarında taşıma, olağan hareket tarzlarını yeni, daha akılcı, daha verimli olanla değiştirmelerine yardım etme, onlara yardım etme yeteneği. temasa da değer verilir.

Etkili bir bireysel liderlik stili oluşturmanın önemi, böyle bir stilin yönetilen ekibin toplanmasına aktif olarak katkıda bulunabilmesi ve onu tek bir bütün haline getirebilmesi gerçeğiyle açıklanmaktadır. Genellikle yöneticinin ana görevinin, her şeyden önce üretim planının uygulanması olduğu varsayılır. Bu arada, en iyi lider bile, uygulanabilir, uyumlu bir ekip olmadan böyle bir planı yerine getiremez. Liderin asıl görevinin sadece planın uygulanması değil, aynı zamanda yüksek görevleri yerine getirebilecek bir ekibin oluşturulması olduğunu düşünmek daha doğrudur.

Dolayısıyla, etkili liderliğin sırrı, kendinizi herhangi bir tarzın -geleneksel veya modern, otokratik, liberal veya demokratik - katı sınırlarıyla sınırlamamaktır. Sonunda, tüm stiller genel yönetim teorisi çerçevesine sığar, hepsi bir durumda yararlı ve hatta gerekli olabilir. Örneğin, eleştiri ve övgü aynı madalyonun iki yüzüdür. Bu "madalya", yönetici ile ast arasında bir geri bildirimdir, astın işinin değerlendirmesini bilmesini sağlar.

Doğru bireysel stilin oluşumu, bir dizi ilkenin gözetilmesiyle kolaylaştırılacaktır.

Geri bildirim. Astlar, kural olarak, çalışmalarının değerlendirmesini doğrudan amirlerinden hızlı bir şekilde bulmaya çalışırlar. Psikologlar, bu tür geri bildirimlerin çalışma sürecinin anahtarı olduğunu bulmuşlardır. Astlar genellikle kendilerine şu soruyu sorarlar: "Aslında nasıl çalışırım?" Lider bu soruya zamanında ve doğru bir şekilde cevap verebilmelidir.

Bir astın hareket özgürlüğünün belirlenmesi. Bazı astlar işlerinde daha fazla özgürlüğe, diğerleri daha az özgürlüğe ihtiyaç duyar. Bazı insanlar kendi kararlarını verme eğilimindedir. Diğerleri bu olasılık karşısında şok olur. Lider, astlarının doğasına ilişkin derin bir araştırmaya dayanarak, her durumda çalışanın işini neyin daha etkili kılacağına karar vermelidir: ona biraz hareket özgürlüğü vermek mi yoksa ona "sadece olanı yaparak" göz kulak olmak mı? emretti."

Astın çalışma tutumunu düşünün. Bu çok hassas ama aynı zamanda çok önemli bir nokta. Tabii ki iş hayatımızın bir parçası ama hayatın tamamı değil. Bazı insanlar bazen şöyle der: "Benim için özel hayatım işten çok daha önemli." Astların işlerine karşı tutumlarını zaman zaman düzeltmeniz ve bunun için şu açıklamalara başvurmanız önerilir: "Her şeyden önce çalışın!" İşin insanların hayatındaki rolünü abartmadan veya küçümsemeden ayık bir şekilde değerlendiren bir lider, astlarının doğru psikolojik yönelimi geliştirmelerine, bir yaşam değerleri okulu oluşturmalarına ve işin yaşamlarındaki yerini açıkça tanımlamalarına yardımcı olur.

Çalışmanın nihai sonuçlarına oryantasyon.İyi bir lider, astının emek başarılarını nasıl doğru bir şekilde kutlayacağını bilir. Pratik değeri olan sadece çalışma veya performans değil, hazırlık aşamaları değil, nihai sonuçtur.

Ancak, insanlara emek sürecinin kendisinin hiçbir değeri olmadığı fikrini vermemek önemlidir. Astların çalışmalarını değerlendiren deneyimli bir lider, hem sonucun kendisini hem de emek rekabeti unsurunu dikkate alır.

Terfi. "Astlarım kariyerleriyle o kadar meşguller ki," diye yakınıyor başka bir yönetici, "onlara günlük işlerini yaptıramıyorum!" Bu, astları terfi beklentisiyle teşvik etme yönteminin en tehlikeli sonuçlarından biridir. Eski sloganda, kariyer yapmanın en iyi yolunun günlük görevlerinizi iyi yapmak olduğuna dair pek çok bilgelik vardır. Bunu, şansı olanlar için terfi olasılığına dair küçük ipuçlarıyla tamamlarsak, o zaman en iyi seçeneği elde ederiz.

Liderin kişisel davranışı. Bir yönetici, astlarının dedikleri gibi, tüm düğmeleri ilikleyerek tamamen resmi mi olmalı, yoksa onlarla yarı resmi ve hatta dostane ilişkiler kurması daha mı iyi? Soru çok açık bir şekilde ortaya konmuş gibi görünüyor. "Bir lider küçük mü yoksa büyük ayakkabı mı giymeli?" sorusundan daha mantıklı değil. Ayağınıza tam oturan ayakkabılar giymeli ve duruma, kim olduğunuza, astlarınızın nasıl olduğuna bağlı olarak astlarınızla birlikte hareket etmelisiniz. Hayat, insanın kendi doğasına uyguladığı şiddetin iyi sonuçlara yol açmadığını gösteriyor.

İş yerindeki insanlar arasındaki ilişkiler, kişisel yaşamda olduğu gibi, karşılıklılığa dayanmalıdır. Tek fark, yöneticinin istisnasız tüm astlarına belirli bir ilgi ve saygı ile davranmak zorunda olmasıdır. Hiçbiri hakkında bizim için ilginç olmadığını söylemeye hakkımız yok. İyi bir lider, kişisel beğenileri ve beğenileri karşılayamaz. Çalışanlar, yöneticilerinin titiz ve tarafsız olmasını isterler: Kişisel beğenilerin ve hoşlanmamaların karar vermede rol oynadığını asla hissetmemelidirler. Nefsinde birinden nefret etse bile, davranışlarında herkese eşit davranmalıdır.

Bu, elbette, liderin her astıyla arkadaş olması gerektiği anlamına gelmez. Nihayetinde, astına karşı tutumu, bir dereceye kadar astının ona karşı tutumuna bağlıdır. Deneyimli bir liderde, tamamen resmi olmayan, ancak tamamen arkadaşça olmayan astlarla ilişkiler, astların belirli kişisel özelliklerine ve davranışlarına bağlıdır.

Tekrar et ve tekrar et. Liderin bir şeyi bir kez söylemesi ve defalarca tekrarlamaması yeterli olsaydı, çalışmak iyi olurdu. Bir lider, insanların her şeyi ilk seferde anlamasını beklememelidir. İstenilen sonuçlar elde edilene kadar tekrar tekrar tekrarlanması gerekir.

Çalışmaya hafif bir kalple yaklaşın. Herhangi bir işe hafif bir kalple yaklaşılmalıdır. Hiç kimse her zaman kasvetli ve ciddi olan bir yöneticiyle çalışmaktan hoşlanmaz. Biraz mizah, en gergin durumları yumuşatmaya yardımcı olur.

Bireysel liderlik tarzını oluşturan herhangi bir kademedeki bir liderin, davranışının - istese de istemese de - astları tarafından taklit edileceğini, liderlik tarzının ve davranışlarının özelliklerinin bir lider olarak kabul edileceği gerçeğini gözden kaçırma hakkı yoktur. Lider takımda dairesel dalgalar gibi yayılacak.Suya atılan taş.

Patron tarafından benimsenen bireysel liderlik tarzı, takımda benimsenen grup değer sistemi, bu takımın üyelerinin çoğunluğu tarafından kabul edilen ve daha sonra onların üzerinde önemli bir etkisi olan yazılı olmayan normlar ve davranış kuralları üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. ortak çalışma faaliyetleri. Böyle genel bir kolektif değerler sistemi ile ilgili olarak, liderin bireysel tarzı bir tür akort çatalı görevi görür, bir dereceye kadar tonu ayarlar, tüm üretim ekibi için davranış kurallarının doğasını belirler.

Liderin kişisel özellikleri, liderlik tarzını önemli ölçüde etkiler. Bu, her şeyden önce çıkarları, eğilimleri, inançları, idealleri, dünya görüşü için geçerlidir. Ayrıca, liderin genellikle vicdan olarak adlandırılan eylemlerinin ahlaki öz değerlendirmesinin doğası da önemlidir. Sosyallik, eleştirellik, dürüstlük, yanıt verme, temas, amaçlılık, doğruluk, inisiyatif, merak gibi kişilik özellikleri de belirli bir liderin bireysel tarzının oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Son olarak, bir kişinin mizacı, karakter özellikleri, yetenekleri ve alışkanlıkları da herhangi bir liderin bireysel tarzına yansır.

Bildiğiniz gibi bir kişi, psikolojik enfeksiyona, diğer insanların bilinçsiz taklitlerine eğilimlidir. Bu eğilim, özellikle, taklit edilen kişi, taklitçiye özel saygı duyuyorsa, onun lideriyse, genel olarak tanınan bir otoriteyse, kamu pozisyonlarının, hükümet ödüllerinin, onursal unvanların sahibi vb.yse belirgindir. Bir kişinin böyle bir taklidi çoğu zaman yeterince kritik değildir; hem iyiyi hem de kötüyü taklit edin; hem olumlu deneyimleri hem de kötü alışkanlıkları ve olumlu karakter özelliklerini ve genellikle hak edilmiş insanlar olmadan olmayan bariz eksiklikleri benimserler.

Özellikle astlar, saygın liderlerinin tarzının aktif taklidi ile karakterize edilir. Bu anlamda, liderin bireysel tarzının, üstünün tarzından önemli ölçüde etkilendiğini söyleyebiliriz. Patronun tarzı, astın patronunu kabul etmediği ve bu nedenle davranışlarında mümkün olduğunca ondan farklı olmaya çalıştığı zaman bile, astın tarzını etkiler.

İnsanlarla çalışma tarzına, liderin kişiliğine neden bu kadar önem veriyoruz? Çünkü bir lider, ne ölçekte olursa olsun - bir ustabaşı, ustabaşı, bir organizasyonun başkanı - başarılı veya hatalı kararları, kural olarak, yönettiği kişilerin her birine göre çok daha fazla bağlı olan bir kişidir. Bu nedenle liderin hataları topluma çok daha pahalıya mal olur.

L.N.'nin gerekçesini hatırlayalım. Tolstoy, M.I.'nin rolü hakkında "Savaş ve Barış" romanında. Kutuzov. Yazar, şefin bilgeliğinin alışılmadık bir şey bulabilmesi gerçeğinde değil, "... yararlı hiçbir şeye müdahale etmeyin ve zararlı hiçbir şeye izin vermeyin." İyi fikir! Tolstoy, patronun rolünü, bilgileri, düşünceleri, tutkuları ve niyetleri yararlı ve zararlı olarak ayıran bir tür eleğe indirger. Yolu açması gereken girişimler ve aşılmaz bir engel oluşturması gerekenler için.

Gerçek, düşünen bir lider ortak iyiyi, gerçeği ve iyiliği onaylar. Muhafazakar bir patronla, iyilik büyük zorluklarla yoluna devam ederken, kötülük genellikle yeşil ışık alır. Her patron, çalışanlarının motivasyonlarını gerçekten iyi, iyi ve kötü olarak nasıl ayırt edeceğini bilseydi, o zaman tek başına bu bile ekonomimizi, kültürümüzü ve hayatımızın tüm alanlarını daha hızlı bir şekilde ilerletirdi.

Tabii ki, bu ilke harfi harfine takip edilemez. Lider kendini düşünmelidir. Ancak bir kişi kendi başına herhangi bir fikre varmaz, sadece bir kez ve bir yerde duyduğu, gördüğü veya okuduğu her şeyi birbirine bağlayarak gelir. Kimin başkalarına daha fazla danışması gerektiğini ve kimin kendisine güvenmesi gerektiğini önermek zordur. Psikologlar, insanların fikir üreticileri ve başkalarının fikirlerini daha derinleştirip geliştirebilenler olarak ikiye ayrıldığını ikna edici bir şekilde kanıtladılar. Örneğin, Ostankino TV kulesi N.V. projesinin yazarı. Nikitin çoğunlukla kendisi bolca fikir üretmiş, bunları kendisi savunmuş ve uygulanmasını yönetmiştir. Ancak Akademisyen S.P. Korolev, bildiğiniz gibi, sık sık istişareler düzenledi, katılımcıları konuyu tartışmaya teşvik etti, görüşlerini yazdı ve sonra kendi başına düşündü.

İnsan eylemlerinin ve isteklerinin yararlı, yararsız ve zararlı olarak bölünmesinin genellikle karmaşık, tartışmalı ve çelişkili olduğu açıktır. Çoğu zaman, bir teklifin yazara neredeyse tüm sıkıntılardan kurtuluş gibi göründüğü, "sağduyulu" ve dikkatli bir analizin saf bir varsayımdan başka bir şey olmadığı ortaya çıkıyor. Buradaki çoğu şey, patronun kendisinin deneyimine, sezgisine ve vicdanına bağlıdır. Ancak, liderin tüm örgütsel ve idari faaliyetlerinin çalışma kolektifinin tüm üyelerinin zihin, deneyim ve görüşlerine dayanması gerektiği tartışılmazdır. Ve ekibin bu sübjektif potansiyelinin yönetime bağlanabilmesi için çok önemli bir koşulu yerine getirmesi gerekir: üyelerinden patrona bilgi gecikmeden ve çarpıtılmadan iletilmelidir. Akıllı, tutkulu bir patron, kendisine gelen bilgiler için "kapıları" açık tutar. Konuşmasında demokrasi var, itirazlara karşı eşitlik var, "Patron benim, sen aptalsın" şeklindeki boyun eğme ilkesi değil. Eleştiriden korkmaz, nasihatten kaçmaz. Dahası, danışmanlarını onlara dikkatle, yararlı tavsiyeleri uygulamak için samimi bir istekle teşvik ediyor.

Öğretici konuşmalarından zevk alan patronun erişilmezliği, onun aşağılığının bir uyarı belirtisidir. Dahası, gözlemler, kural olarak, çalışanının teklifinde rasyonel bir tahıl görmeyen tam olarak böyle bir lider olduğunu göstermektedir. Başka birinin görüşü genellikle onu ilgilendirmez.

Bu nedenle, bir liderin bireysel tarzının oluşumu, nihayetinde bir liderin davranış ve eylemlerinde kalıcı değişiklikler gerektiren oldukça karmaşık bir psikolojik süreçtir, bu nedenle, bu bireysel tarz sadece üretim verimliliğini artırmakla kalmaz, aynı zamanda gelişmeye de katkıda bulunur, hem liderin kendisinin hem de astlarının her birinin kişiliğinin iyileştirilmesi.

Liderin otoritesi. Genel üretim ortamına ve yönetilen ekibin özelliklerine karşılık gelen bireysel bir liderlik tarzı, liderin yüksek otoritesinin oluşumuna aktif olarak katkıda bulunur.

Bir liderin gerçek otoritesi, ona karşı hak edilmiş bir saygıdır ve bilgi, deneyim, liderin zihni, astlarına olan güveni ve onlara karşı titizliği, onları önemsemesi, yüksek kişisel nitelikler gibi bileşenlere dayanır.

Liderin otoritesi elbette onun talimatlarını, emirlerini ve tavsiyelerini daha bağlayıcı hale getirmez, aksine onlara ağırlık verir. Astların, yetkili bir liderin talimat ve talimatlarını daha istekli, hızlı ve eksiksiz yerine getirdiği bilinmektedir.

Beceriksizce oluşturulmuş bir bireysel liderlik tarzı, özünde yalnızca onun yanılsaması, bir hayalet olan kafada sahte bir otoritenin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Yanlış otorite, liderliğin etkinliğini artırmaz, tam tersine azaltır. Sahte yetkiyle, astlar genellikle lideri pohpohlar, açık kahverengi, kalplerinde ona saygısızlık eder.

Böyle bir lider önce korkar, sonra tehditlerini yerine getiremeyeceğini görünce arkasından gülerler,

Akıl yürütmenin sahte otoritesiÇalışanların önünde uzun, uzun ve güzel bir konuşma yapmak, onlara uzun dersler okumak, ders vermek, hayatlarından örnekler vermek vb. için bazı liderlerin özel bir tercihiyle ilişkili.

Yanlış mesafe otoritesi bir yönetici astlarından en sıradan bilgileri gizlediğinde, masasının dekorasyonu, telefonunun rengi, mürekkep kabının şekli, sandalyesinin tasarımı vb. ile aralarında öne çıkmaya çalıştığında ortaya çıkar.

Bir yöneticinin alt grup veya kuruluştaki yüksek otoritesi, toplumdaki yüksek itibarının temelidir. "İtibar" kavramının özü, toplumun birinin veya bir şeyin esası ve kusurları hakkındaki görüşüdür. İtibar, liderin otoritesinden daha geniş bir kavramdır. Bir kişiyle ilgili olarak kullanılabilir, aynı zamanda bir kuruluşla ve hatta bütün bir ülkeyle ilgili olarak da kullanılabilir. Yöneticinin itibarı olumlu veya olumsuz olabilir. Yöneticinin olumlu itibarı, personele güven ve saygı uyandırır, kendi öz saygısını arttırır.

Bir yöneticinin yetkisi, bir grup veya kuruluşun üyeleri tarafından yaptığı değerlendirmeyle belirlenirse, itibar, toplumla etkileşiminin tüm alanlarında - organizasyonda, ailede, siyasette, bölgede, günlük yaşamda ve etkileşimden oluşur. iş gezilerinde bile.

Genel olarak, bir yöneticinin olumlu bir itibarının oluşumunun bileşenleri onun olabilir: alt bir organizasyonda mesleki yeterlilik, liderlik nitelikleri ve kişisel otorite, liderlik tarzı, imaj, performans ve sağlıklı bir yaşam tarzı, toplum tarafından çeşitli temaslarda değerlendirilmesi alanlar ve durumlar. Bu nedenle, tüm yaşam durumlarında yöneticinin doğasında sürekli kişisel öz kontrol olmalıdır.

Bu nedenle, bir yöneticinin işindeki başarı, yalnızca profesyonel olmasına değil, aynı zamanda liderliğe veya bir bütün olarak organizasyona psikolojik olarak hazır olmasına da bağlıdır.

Her şeyden önce, kendisinin sadece bir lider değil, aynı zamanda bir ast olduğunu asla unutmamalı, bu nedenle itaat edebilmeli, liderliğinin talimatlarını yerine getirebilmeli ve kişisel olarak disiplinli olmalıdır.

Bir liderin psikolojik hazırlığı, her şeyden önce, yönetim kültürü, kişiliğin yetiştirilmesi, kişinin duygularını ve duygularını yönetme yeteneğidir. Çalışmada başarıyı garantileyen gerekli asgari kişilik özellikleri aynı zamanda örgütsel faaliyetten zevk almayı, sorumluluk duygusunu ve kolektivizmi de içerir.

Bir insan ilgisiz, tutkusuz, işine sevgi duymadan çalışırsa performansı ve performansı düşer.

Lider çeşitli duygusal etkilere maruz kalır. Kontrolsüz duygular, öfke patlamalarına, bir tutku durumuna kadar farklı bir karakter alabilir. Bu tehlikelidir, çünkü duyguların gücünde olmak, kişi davranışları üzerindeki kontrolünü kaybeder ve acele kararlar verebilir.

Lider için büyük önem taşıyan, muhatabı dikkate alarak ve aynı zamanda anlamlı, duygusal, açık ve kısaca doğru, basit, erişilebilir konuşma yeteneğidir. Yöneticinin bir şaka kullanması iyidir, ancak şaka rahatsız edici olmamalıdır. Saldırgan, alaycı ton konuşma biçiminden çıkarılmalıdır.

Lider sessiz ve sakin konuşursa, bu onun sözlerine ağırlık ve iş karakteri verir.

Bir konuşmada, "siz" e geçmek için acele etmemelisiniz. Yönetici tarafından "dürtmek" kötü bir izlenim bırakıyor. "Siz" ve muhataptan bahsederken, "size" hitap etmek için resmi bir hak aldığı unutulmamalıdır. Astın bu hakkı kullanması utanç verici hale gelir.

Farklı bir durumda "size" hitap etmek, psikolojik yakınlığı, ilişkilerin samimiyetini ifade edebilir, ancak bazı durumlarda (örneğin, genç bir patronun yaşlı bir astına hitap etmesi) aşağılayıcıdır.

Lider, aşinalığa izin vermemelidir: örneğin, muhatabın omzuna hafifçe vurun, düğmeyi çekin, aşırı hareketler yapın, vb.

Son derece dikkatli ve sabırlı olmanız gerekiyor. Bu nedenle, eğer bir ast makul olmayan bir istekle gelirse, lider ona örneğin arzusunun saçma olduğunu doğrudan söylememelidir. Bu doğal bir kızgınlığa neden olacak ve bir dahaki sefere ast, iyi ve faydalı bir teklifle bile lidere yaklaşmayacak. Sakin bir açıklama gereklidir, gerçekçi olmayan bir isteğe yanıt vermenin en iyi yolu budur.

Lider sadece konuşabilmeli, aynı zamanda daha az önemli olmayan, dinleyebilmelidir. Bu beceri öğrenilebilir ve öğrenilmelidir. Dinlemeyi bilmeyen bir kişi muhatabına kayıtsızlık gösterir. Bir sohbete bir astını arayabilmek önemlidir. Sessiz bir insan her zaman yönetilmesi zor bir nesnedir; liderin kendini anlamasına izin vermez.

Liderin görünüşü, ast üzerinde de psikolojik bir etkiye sahiptir. Temizlik, zarafet, zarafet iyi niyet yaratıyorsa, hoş bir duyguya neden oluyorsa, o zaman düzensizlik tam tersine astlarda olumsuz duygulara neden olur. Liderin kıyafetleri her şeyden önce iş için rahat, mütevazı ama modern ve sağlam olmalıdır.

Bir yöneticinin işe psikolojik hazırlığı, davranış kültürü, toplumda davranma yeteneği ile de belirlenir. Bu beceri, başkalarına saygı ile doğallığın bir kombinasyonunu içerir. Taktikli bir kişi, diğer insanları utandırabilecek veya utandırabilecek durumlardan kaçınır.

Başın yönetimsel faaliyet tarzı, işlevlerinin uygulanmasında bireysel tarzını yansıtır. Dış ve iç faktörlerin etkisi altında oluşturulan, istikrarlı bir karakteristik yaklaşımlar ve yönetim faaliyeti yöntemleri sistemidir. "Stil" kavramı (Latin kalemi, Yunan stylos - çubuk, yazı için çubuk) bir dizi aktivite, davranış yöntemi anlamına gelir.

"Tarz" kavramı, XX yüzyılın 20'li yaşlarının ortalarında, bireysel psikolojinin yaratıcısı Avusturyalı psikolog A. Adler tarafından psikolojiye tanıtıldı. 30'lu ve 40'lı yılların başında (ABD) K. Levin okulunda, ilk önce yönetim faaliyeti tarzını incelemeye başladılar. K. Levin, R. White ve diğer araştırmacılar üç liderlik stili belirlediler: demokratik, otoriter, tarafsız. Tarz olarak, liderin grupla etkileşiminin, karar verme, talimat verme ve uygulanmasını organize etme ile ilişkili tarafını anladılar. Bu yönün destekçileri tarafından stillerin tiplendirilmesinde belirleyici parametre, lider ve grup üyeleri arasındaki yönetim işlevlerinin bölünme derecesiydi.

40'lı yılların sonlarından bu yana, yabancı bilim adamları, yönetim faaliyetinin (bilişsel, analitik) "bilişsel tarzı" kavramını tanıttılar. Burada yönetim tarzının temeline bilişsel süreçlerin yerleştirilmesi ve kontrol için özel olarak seçilmiş testlerin kullanılması önerilmiştir. Batı psikolojisinde mevcut aşamada, bilişsel ve değerlendirici stiller, yani bilişsel stratejilere ve duygusal deneyimi gerçekleştirmeye dayalı stiller arasında bir ayrım vardır. Bu yaklaşımların rasyonel bileşenleri, psikolojik uygulamada aktivite tarzlarının analizinde yaygın olarak kullanılmaktadır.

1950'lerin ortalarında, stil sorunu Rus psikologlarının dikkatini çekmeye başladı. VS. Merlin ve E.A. Klimov bu fikri ortaya koydu ve bütünsel bir bireysel stil konsepti yarattı. Faaliyetlere aktif olarak katılan bir kişinin bireysel özelliklerinin psikolojik analizinin sonuçlarına dayanır. Yerli bilim adamları tarafından faaliyet tarzı sorunu araştırmasının kursu ve sonuçlarının bir analizi, bireysel faaliyet tarzı kavramının gelişiminde üç aşamayı ayırt etmemizi sağlar.

İlk aşama (50'lerin sonu - 60'ların sonu), problemin teorik bir çalışmasından ve yaklaşımların tipolojisinden oluşuyordu. Yerli bilim adamlarının kendi araştırma yaklaşımlarını seçmiş olmaları, sorunun ev psikolojisinde önceliklerden biri olarak kabul edildiğini göstermektedir.

İkinci aşamada (70'ler - 80'ler), bilim adamlarının ve uygulayıcıların ana çabaları, V.S. tarafından önerilen kavramın deneysel çalışmasına odaklandı. Merlin tarafından geliştirilmiş ve E.A. Klimov, integral bireysellik teorisi olarak adlandırdı. Özü, bireyselliğin bir yandan bağımsız bir sistem olması gerçeğinde yatmaktadır. Öte yandan çevreyle, diğer bireylerle etkileşim halinde hareket eder. Bununla birlikte, bu dönemdeki çalışmalarda, probleme olan genel bir ilgi azalmasının arka planına karşı, bilişsel ve değerlendirici tarzların yabancı kavramlarını tercih etme eğilimi vardır. Çalışmamız için, çevreleyen gerçekliği etkileyen bir kişinin kendi adına bir karşı eylem deneyimlediğine dair sonuçlar önemlidir. Tüm bağlantı dizisinde bu tür karşılıklı etkiyi düşündüler. Bu kavram, yöneticinin yönetimsel faaliyet tarzının en önemli temel özelliklerinin ifşa edilmesine giden yolu açar.

Ülkedeki radikal sosyo-ekonomik reform yıllarında başlayan üçüncü aşama, özü, tarzın içeriği, tezahürünün gerçek çeşitliliği, koşulları ve iyileştirme faktörleri hakkındaki bilgilerin entegrasyonu ile karakterizedir.

Genelleştirilmiş bir biçimde, stil çalışmasında çeşitli yaklaşımlar ayırt edilir. Kişisel nitelikler, davranışsal yaklaşım ve duruma göre değerlendirilir. Kişilik özellikleri yaklaşımı, en iyi liderlerin herkes için ortak olan belirli bir dizi kişisel niteliklere sahip olduğunu varsayar. Bunlar şunları içerir: zeka ve bilgi düzeyi, güvenilirlik, sorumluluk, etkinlik, inisiyatif, dürüstlük, kendine güven, etkileyici görünüm vb. Bu nitelikler bir yandan bir kişinin fizyolojik verileri tarafından önceden belirlenir ve diğer yandan diğer yandan, eğitim ve öğretim sürecinde oluşurlar. Bu yaklaşımın karmaşıklığı şudur: ilk olarak, belirli bir yöneticinin karakteristiği olan birkaç yüz nitelik vardır ve bunlardan hangilerinin ve ne ölçüde kendilerini bir yönetimsel durumda ortaya koyduğunu belirlemek oldukça zordur; ikinci olarak, bu tür niteliklerin bütününü ortaya çıkarmış olsa bile, çoğu zaman yalnızca bunların faaliyetin etkinliğini belirlemediğini görüyoruz.

Sonuç olarak, kişisel niteliklerin varlığı bir şeydir, bunlardan hangileri ve çeşitli yönetim durumlarında kendilerini nasıl gösterecekleri tamamen başka bir şeydir. Liderin kişisel nitelikleri, yönetimsel faaliyet tarzının sadece bir yönünü ortaya koymaktadır. Bugün bilim adamları bu yaklaşımı göz ardı etmemektedir. Bu nedenle, yönetici yetiştirmek için araştırma merkezlerinden biri, ideal bir yönetici modeli geliştirmek, bir dizi zorunlu nitelik içerir. Bunlar arasında: çalışanlara insancıl muamele; çalışanlarla dostane ilişkiler, ancak aşinalık değil; kişisel çalışma sonuçları nedeniyle kendini onaylama; durumu yönetme yeteneği; iş tatmini elde etmek; bir kişiye odaklanmak, vb. Kişisel nitelikler açısından yaklaşım, diğer faaliyet unsurlarına neredeyse hiç dikkat edilmemesine rağmen, yönetim faaliyetinde bir konunun varlığını vurgulaması gerçeğiyle haklı çıkar.

Davranışsal yaklaşımın savunucuları, yönetim tarzının kişisel niteliklerden çok astlara karşı davranış biçimine bağlı olduğunu belirtmektedir. Yetkilerinin astlara devredilme derecesine bağlı olarak liderlik tarzlarını otoriter, demokratik ve liberal olarak alt bölümlere ayıranlar onlardır. Davranışsal yaklaşım en yaygın olanıdır ve bu nedenle üzerinde daha ayrıntılı olarak duracağız.

Otoriter bir yönetim faaliyeti tarzına sahip bir lider, esas olarak kendi güçlü yönlerine, yeteneklerine ve psikolojik niteliklerine dayanır, kural olarak tek liderlik için çabalar, astlarının inisiyatifini ve yaratıcılığını görmezden gelir. Otoriterlik, komuta birliği ile eşanlamlı değildir, çünkü ikincisi, yönetimin önemli ilkelerinden biridir ve organize faaliyet için gerekli bir koşuldur. Komuta birliğinin hipertrofisi, ana kontrol araçları emirler, katı direktif ve düzenleme olan otoriter bir tarza yol açar. Aynı zamanda, sosyal olarak önemli amaç ve hedeflere odaklanırsa, yalnızca düzenleyici gerekliliklerden yola çıkarsa, tarzı idari-otoriter olarak tanımlanabilir. Otoriter kontrolün özü, gücün bir bireyin veya bir grup bireyin elinde toplanmasıdır. Ayrıca, kural olarak, hiyerarşik olarak daha yüksek yapılar tarafından iktidara sahiptir ve onlara karşı sorumludur.

Böyle bir liderin yönetimsel faaliyetinin sonuçları oldukça yüksektir, ancak uzun vadeli değildir, çünkü astların davranışları çok sayıda kural, talimatla kesinlikle sınırlıdır ve bazıları sağduyuya aykırı olabilir. Ceza tehdidi, personel arasında bir korku duygusu yaratır ve sürekli gerginliğe yol açar. Sonuç olarak, faaliyetlerinin etkinliği azalır, bu da başın tahriş olmasına ve ilgili yaptırımlara neden olur.

Astlarıyla ilgili olarak, bu tür liderler, insanların çalışmayı sevmediğine, sorumluluktan kaçındığına, kendilerinin yönlendirilmeyi tercih ettiğine ve bu nedenle, astlarını çalıştırmak için çalışmaya zorlanmaları, kontrol edilmeleri ve ceza ile tehdit edilmeleri gerektiğine inanırlar. . Psikolojik baskı, astlardan uzaklaşma, yüksek kibir ve mutlak güç arzusu, otokratik bir yöneticinin canlı bir örneğidir. Otoriter bir tarza sahip bir lider, insanları kendi iradesine tabi kılma, eleştiri ve itirazlara karşı hoşgörüsüzlük ile karakterizedir. İnsanlara, fikirlerine saygı duymuyor. Otokrat şu şekilde savunuyor: geniş güç, hatalarımı en aza indiriyor, yönetim verimliliğini artırıyor ve yüksek bir sonuç veriyor.

Böyle bir stilin ortaya çıkması, yalnızca kişilik özellikleriyle değil, aynı zamanda ekonomik sistemin faaliyetinin sonucunun en önemli olduğu düşünüldüğünde ve bunu gerçekleştirme araçlarına özel bir dikkat gösterilmediğinde nesnel koşullarla da ilişkilidir. Otokrat, göreve odaklanmanın onu etkili bir şekilde çözmesine izin vereceğine inanırken, değiştirirken, özellikle kısa bir süre için insan doğasına karşı güçsüzdür. Unutulmamalıdır ki, belirli durumlarda insan ilişkilerine odaklanan otoriter bir lider oldukça yüksek bir sonuç verir.

Demokratik tarzın başı, otoriter tarzın aksine, astları hakkında farklı fikirlere sahiptir. İnsanların: uygun koşullar altında sorumluluk almaya çalışacaklarına; ortak hedefleri anlar ve kabul ederlerse, öz-yönetim ve özdenetim kullanacaklardır; astlar yaratıcı problem çözme yeteneğine sahiptir ve yaratıcı potansiyellerini kullanmak gerekir. Böyle bir lider, ekibe ve onun psikolojisine odaklanır. Çalışanların memnun olması halinde performansın artacağına inanıyor. Burada, yetkilerin yüksek derecede ademi merkeziyetçiliği açıkça ifade edilmektedir. Astlara nitelikleri ve işlevsel görevleriyle orantılı olarak bağımsızlık verilir.

Yönetimsel kararlar alırken ve bunların yürütülmesini organize ederken, görevleri yerine getirmede geniş özgürlüğe sahip olan astların kolektif güçleri, inisiyatifi ve yaratıcılığı söz konusudur. Lider, kural olarak, mevcut kontrolü daha az önemser. Sonucu değerlendirir. Demokratik yönetim tarzının özü, hümanist yöneliminde ve astların çıkarlarına ve ihtiyaçlarına odaklanan, bir açıklık ve güven ortamı yaratan etki araçlarının kullanımında kendini gösterir.

İnisiyatifi cesaretlendiren lider, astlarına olan saygısını vurgular. Talimat şeklinde değil, istek, öneri, tavsiye şeklinde talimat verir. Astların görüşlerini dikkate alarak yetki devri, sorumluluktan kurtulma arzusu değil, böyle bir yönetim tarzının optimalliğine kesin bir inançtır. Astlarını sürekli ve kapsamlı bir şekilde işlerin durumu ve gelişme beklentileri hakkında bilgilendirir, böylece onları önlerindeki görevleri çözmeleri için harekete geçirir ve ekipte kurumsal bir ruhun oluşumuna katkıda bulunur. Bu durumda, insanların değer yönelimlerinin ve ihtiyaçlarının belirli bir düzeyde olduğunu, ortak bir amaca ait olma duygusunun arttığını, sahiplik duygusunun ortaya çıktığını belirtmek önemlidir. Demokratik liderlik tarzına hakim olan bir liderin yönetsel faaliyetinin sonuçları, yalnızca liderin kişisel özelliklerinden değil, aynı zamanda her çalışanın kişisel gelişimini, ekipteki ilişki alanını ve nesnel koşulları da kapsar. aktivite.

Liberal (tarafsız) yönetim faaliyeti tarzı, takıma geniş bir yönetim yetkileri delegasyonu derecesi ile karakterize edilir. Böyle bir lider, faaliyetlerde kapsam eksikliği, inisiyatif eksikliği, genel olarak ve özellikle olumsuz koşullar altında sorumluluktan kaçınma arzusu ile karakterizedir. Eylemlerinde tutarsız, koşullara boyun eğiyor, baskı altında kararlarını iptal ediyor. Aktif değildir ve başkalarının işlerine karışmamaya çalışır. Hem yatay hem de dikey ilişkilerde, pasiflik ile karakterizedir. Sürekli olarak yukarıdan talimat bekler ve astlarıyla aktif etkileşim aramaz. Lider otorite kazanmak için astlarına çeşitli faydalar sağlayabilir, hak edilmemiş ikramiyeler ödeyebilir, her zaman yerine getiremese de kolayca sözler verebilir. Astları talimatlarına uymak istemezlerse, bu işi çatışmadan kaçınarak kendisi yapar.

Kararlı ve bağımsız eylem yeteneğine sahip değildir, emeğin örgütlenmesinde zayıf ve ilişkilerde liberaldir. Tam zamanlı bir yöneticinin yönetsel faaliyette tutarlı, etkili bir sistemi yoktur - anarşiktir. Yönetim faaliyetinin sonuçları, astların ihtiyaçlarını ve davanın çıkarlarını karşılamamaktadır. Böyle bir lider temkinlidir, kendinden ve konumundan emin değildir.

Yönetim uygulaması, bu veya bu tür bir stilin yukarıda açıklanan biçimde nadiren bulunduğunu onaylar. Çoğu zaman, farklı tarzların doğasında bulunan ortak özellikler vardır, ancak bunlardan birinin baskın bir rolü vardır.

Davranışçı yaklaşım çerçevesinde, yöneticinin işe (görev) veya bir kişiye yönelimine bağlı olarak yönetsel faaliyet tarzı analiz edilir. İş odaklı bir lider, görevleri tamamlamaya ve üretken işi ödüllendirmeye özen gösterir. Bir kişinin rolüne böyle teknokratik bir yaklaşım, onu bir “dişli” konumuna düşürür ve insan kaynakları tam olarak açıklanmaz ve sonuç olarak emek verimliliği düşüktür. Kişi merkezli bir lider, kişilerarası ilişkileri ön plana çıkarır. Karşılıklı yardıma odaklanır, küçük vesayetten kaçınır, karar verirken astları gelişimine mümkün olduğunca katılır. Böyle bir lider, astların ihtiyaçlarını, isteklerini, ruh hallerini sürekli olarak inceler, sorunları çözmelerine yardımcı olur. Hem iş odaklı hem de insan odaklı liderler var. Bu, yönetimsel faaliyet tarzı ve modern koşullarda optimalliği sorununun başka bir yönüdür.

Stilin davranışsal bir yaklaşım konumundan analiz edilen bir başka yönü, onun iki boyutlu veya çok boyutlu yorumudur. Yönelimlerin göreve veya kişiye olan karşılıklı bağımlılığını ve çalışanların iş sonuçlarından memnuniyetini dikkate alır. İlk durumda, bir yandan yönetici tarafından işin planlanması ve organizasyonundan (bir çalışma programı hazırlamak, kişisel görevleri ve uygulama sırasını belirlemek, rollerin dağılımı ve kendi kaygıları) hakkında konuşuyoruz ve diğer yandan, çalışanlara gösterilen özen hakkında (güven ve saygıya dayanan astlarla ilişkiler kurmak, karar alma sürecine katılma fırsatı). İki boyutlu modelin daha da geliştirilmesi, "bir kişi için endişe" ve "bir görev için endişe"nin dokuz pozisyonda sıralandığı "yönetim ızgarası" adı verilen çok boyutlu bir modelin oluşturulmasına yol açtı. Bir takımda birleşen insanların grup yönetimi, insanlara gösterilen özen sayesinde görevleri kendi başlarına gerçekleştirdikleri ve kişisel çıkarların elde edilmesinin doğrudan ortak bir sorunun çözümü ile ilgili olduğu optimal olarak kabul edilir. Bunlar, analizi liderin davranışına dayanan yöneticinin yönetimsel faaliyet tarzının yönleridir. Stillerin en karakteristik yönleri şematik bir biçimde temsil edilebilir.

Optimal yönetim tarzını bulma girişimleri, liderin davranışının durumdan etkilendiği sonucuna yol açtı. Durumsal yaklaşım, belirli duruma bağlı olarak farklı yönetim tarzlarının seçilmesi gerektiğini belirtir. Bu, liderin, tabiri caizse, stilleri değiştirmek için farklı davranabilmesi gerektiği anlamına gelir. Yöneticinin kişisel niteliklerinin ve davranışlarının, yönetsel faaliyette başarının temel bileşenleri olduğu ve durumun yönetimi etkileyen ek bir faktör olarak hareket ettiği öngörülmektedir. Genel anlamda, durumsal faktörler şunları içerir: ilk olarak, kişisel özellikleriyle astlar ve ikincisi, dış çevrenin etkisi.

Ayrıntılı bir analiz, aşağıdaki gibi faktörleri belirlememizi sağlar: lider ve ekip üyeleri arasındaki ilişki (lidere saygı ve güven, çekiciliği); görevin yapısı (aşinalığı, formülasyonun netliği); resmi yetkiler (hak ve yetkilerin kapsamı); iş hedeflerine ulaşmada herkesin kişisel yararının artması ve motivasyonu üzerindeki etkisi; astların "olgunluğu" (bu yaş değil, sorumluluk alma yeteneği, eğitim düzeyi, görevleri tamamlama arzusu ve bunları çözme deneyimi); astların karar alma süreçlerine katılım derecesi.

Durumsal yaklaşımların yazarları, yönetim tarzlarını uygulamak için çeşitli seçenekler sunar. İlki, liderin tarzını duruma uyarlayamaması gerçeğinden hareket eder ve bu nedenle onu, içsel tarzıyla etkili bir şekilde yönetebileceği durumlara yerleştirmek gerekir. Durumu analiz ettikten sonra, etkin yönetime katkıda bulunacak yönetsel niteliklerin listesini belirlemek gerekir.

Burada, diyelim ki, aşırı bir durumda zaman darlığı koşullarında otoriter bir tarzın veya geleneksel bir durumda demokratik, üretken emeğin kullanılması haklı çıkar. Hangi değişkenlerin liderin davranışını etkilediğini düşünmek önemlidir.

İkincisi, beklentiler (beklentiler) teorisine dayanarak, aşağıdaki tarzlarda ustalaşmayı ve uygulamayı teklif etti: destek (kişisel yönelim); enstrümantal (iş yönelimi); katılımcı (grup karar alma süreçlerine katılımı teşvik etme); başarı odaklı (gergin bir hedef belirlemek ve bunu başarmak için motive etmek). Ortak hedeflere, çalışanların kişisel hedeflerinin tatmin edilmesi yoluyla ulaşılabileceğine inanırlar. Kişilerarası iletişim sürecinde, çalışanların motivasyonu oluşur, işlerinin önündeki engeller ortadan kalkar ve genel olarak sorunları çözmek için seferber edilirler.

Yine de diğerleri, liderin, bir yandan ekibin gelişim düzeyini, olgunluğunu ve buna uygun olarak, daha fazla veya daha az ölçüde ona yetki devrederek, yönetim tarzını seçtiğine inanıyor. Öte yandan, belirli çalışanlara veya işlere odaklanır. Bu nedenle, ekibin düşük düzeyde gelişimi ve liderin göreve yönelimi ile ikincisi otoriter yöntemler kullanarak yönetir. Lider hem göreve hem de kişiye yönelik olduğunda, ekibin gelişimi düşük olduğunda, tarzında hem otoriter hem de demokratik özellikler fark edilir. Lider, kişiye ve ekibin ortalama gelişim düzeyine odaklandığında, demokratik tarz unsurları kullanılır, çalışanlar karar vermeye katılır. Takımın yüksek derecede gelişmesiyle, ona birçok hak devredilebilir ve lider ne göreve ne de kişiye odaklanmayabilir.

Dördüncüsü, karar verme sürecine ve astların buna katılımına odaklanır. Tarzlar, tek başına karar vermekten tüm ekibin tam katılımına kadar sunulur ve liderin kendisi hem işe hem de insanlara odaklanabilir. Stil seçimine ilişkin nihai karar, bir dizi kriter belirlemesi gereken yöneticiye aittir: çözümün kalitesi için gereksinimleri belirlemek; bilgi ve deneyim yeterliliği; sorunun yapı derecesi; karar vermede astların önem derecesi ve rızası; çalışanların tek bir kararı destekleme olasılığı; astların sorunu çözmek için motivasyon derecesi; astlar arasında çatışma olasılığı.

Bu yaklaşımın dezavantajları, liderin rolünün rahatsız edici faktörleri "beklemek" olduğu "uyaran - tepki" ilkesine odaklanan davranışsal metodolojidedir. Kuşkusuz avantaj, çözümleri "kaybetmek" için olayların gelişimini önceden tahmin etme ihtiyacıdır.

Akmeolojik yaklaşım, yönetimsel faaliyet tarzının kapsamlı bir çalışması için yeni fırsatlar sunmaktadır. VS. Merlin, E.A. Bireysel bir faaliyet tarzının teorik ve metodolojik temellerini geliştiren Klimov, böyle bir yaklaşımın temelini attı. Temel farkı, bu tür bir faaliyette bulunan bir kişinin asıl öznesi olarak hareket etmesi gerçeğinde yatmaktadır. Onun tarzı, belirli bir aktivite türünde yaratıcı potansiyeli gerçekleştirmenin benzersiz, orijinal bir yoludur. Bu yöntemin doğası, her şeyden önce, belirli bir kişinin gerçeklikle ilişkili olan niteliksel parametreleri tarafından belirlenir.

K.A.'ya katılıyoruz. Abulkhanova, aktivite modunun aşağı yukarı optimal bir integral olduğunu, bu temel parametrelerin bileşimi olduğunu. Bilim adamı, "Konu, etkinliğin bütünleştirici, merkezileştirici, koordine edici bir "örneği"dir. Bireysel, psiko-fizyolojik, zihinsel ve son olarak kişisel yeteneklerinin tüm sistemini, faaliyetin koşulları ve gereksinimleri ile kısmi değil, bütünsel bir şekilde koordine eder.

Bir yöneticinin bireysel yönetim faaliyet tarzının özelliklerini analiz ederken, tüm yaklaşımların, modellerin ve deneyimlerin avantajlarını ve üretken bileşenlerini kullanmak bizim için önemli görünüyor. Aynı zamanda, belirli koşullar, çevre ve yönetimsel durum için en uygun olduğunu kabul ettiğimiz yönetimsel faaliyet tarzının bütünsel bir akmeolojik modelinin ana bileşenlerini belirleme ihtiyacından hareket edilmelidir. Böyle çok boyutlu bir işlevsel liderlik tarzı modelinin yapısı, içeriği ve özellikleri, iç ve dış faktörlerin eylemi ile belirlenir. Bu faktörler, yönetim faaliyetinin tarzının ana belirleyicileridir.

Bir yöneticinin yönetimsel faaliyetinin tarzını belirleyen ana iç ve dış belirleyicileri seçer ve dikkate alırız. Stil belirleyicileri, yöneticinin hiyerarşik olarak bağlantılı bireysel psikolojik özellikleridir. Çeşitli bilim adamları tarafından yapılan araştırmaların sonuçları, bileşimlerinde her şeyden önce aşağıdaki bileşenleri ayırt etmenin gerekli olduğunu göstermektedir: morfolojik ve işlevsel özellikler ve yönelim; bir dizi genel ve özel yetenek; duygusal-istemli niteliklerin ve motivasyonun ifadesi; profesyonelliğin psikolojik bileşenlerinin oluşumu; kaygı düzeyi ve zihinsel gerginlik; refleksivite ve gevşeme. Hepsi birlikte, bir yöneticinin yönetimsel faaliyeti de dahil olmak üzere, aynı zamanda onun çok seviyeli temeli olan belirli bir faaliyetin tarzının dahili bir belirleyicisi rolünü oynar.

Tarzın dış belirleyicisinin rolü, çevreleyen tüm gerçeklik tarafından gerçekleştirilir. Kompozisyonunda, her şeyden önce, insan-insan sistemlerinde resmi ilişkilere dahil olmak; adam - işaret sistemleri; adam - teknoloji; insan doğadır. Ek olarak, yöneticinin yönetimsel faaliyet tarzının oluşumu ilişkilerden etkilenir - genel sosyal, hizmet-fonksiyonel, kişilerarası ve ev içi. Yaşamın özgüllüğü, yönetim faaliyetinin tarzını da etkiler. Dış belirleyicilerin bileşenleri, içsel olanlarla birlikte, yöneticinin yönetim faaliyetinin tarzının tezahürünün özünü, içeriğini ve doğasını belirler.

Gerçek çok boyutlu-işlevsel yönetimsel faaliyet tarzı modeli, iyi tanımlanmış istikrarlı bir profile sahiptir. Belirli bir durumda, kombinasyonda ve oranda, içinde çeşitli bileşenler bulunur ve tezahür eder. En önemli bileşenler, yöneticinin yönetim faaliyeti tarzına, yalnızca kendisine özgü benzersiz, orijinal, bireysel bir profil verir. İç ve dış faktörlerin etkisi altında oluşur ve değişir. Etkileri birbirine bağlı bir birlik içinde bütünseldir.

Yönetim faaliyeti tarzına yaklaşımların bir analizi, modern koşullarda etkili yönetimin oluşumunu amaçlayan bir takım sonuçları formüle etmemize izin verir.

İlk olarak, yukarıda tartışılan yönetim tarzına yönelik yaklaşımlar sınırlıdır. Tarzın karmaşık bir şekilde analiz edilmemesi gerçeğinde yatmaktadır: a) faaliyet konusu açısından (kişisel niteliklerin incelenmesi ve davranışsal yaklaşım); b) faaliyet konusu veya dış çevre açısından (durumsal yaklaşım); c) belirli bir durumda yönetim sisteminde gelişen gerçek ilişkilerin niteliğini dikkate alarak.

Bu sınırlı doğanın açıklaması şu olabilir: kişilik kültüne dayanan ve bir kişinin içinde bir “dişli” olduğu gerçeğiyle ilgilenen, onlarca yıldır faaliyet gösteren komuta-idari sistem ve otoriter bir stil tercih edilir. "dişlileri" yönetmek için. Ülkemizde iki savaşta harap olan milli ekonomiyi kısa sürede restore edecek kadar yüksek bir verimle kullanılmıştır. Rus İmparatorluğu'nun katı biçimde merkezileştirilmiş yönetim sisteminden doğan idari sistemin tarihsel kökleri de bir açıklama işlevi görebilir. Bin yıllık tarih, buna karşılık gelen Rus zihniyetini oluşturdu. Bir kişinin kişisel nitelikleri - ideolojik çalışmanın bir sonucu olarak, liderlerin seçiminde her zaman lider konumdadır. Aynı zamanda, Sovyet liderlerinin hem işe hem de kişiye odaklanma konusunda gözle görülür bir eğilimi var ve yetki devri, çeşitli kamu kurumlarının çalışmaları aracılığıyla gerçekleştirildi.

Batılı teorisyenler, bu tarzın kalıcılığını Avrupa'nın tarihsel geleneğine bağlıyorlar. SSCB'deki ve diğer ülkelerdeki olaylar, otoriterden liberale uzanan bir süreklilik boyunca idealleştirme tarzının tehlikeliliğini göstermiştir. Bu kavramları teoriden silmek söz konusu değildir. Uygulamada, onları her zaman yönetim faaliyetlerinde bulacağız. Buradaki nokta, stile yönelik bu tek taraflı yaklaşımın geçmişte kaldığını ve bu nedenle daha etkili bir yönetim tarzına doğru bir adım atılması gerektiğini anlamaktır.

Durumun konumundan liderlik, bilimimizin teorisinde layık bir yer bulamadı. Toplumun gelişim yasalarını bildiğimiz, beklentinin açıkça görülebildiği ve liderin plansız durumlar sağlamayan köklü bir şemaya göre çalıştığı varsayılmıştır. Kesinlik, planlılık, yönetim faaliyetinin karakteristik özellikleridir. Yüksek sorumlulukla bağlantılı belirli faaliyet alanlarında, bu tür araştırma ve uygulamalar mevcuttu. Bunlar, ileri teknolojilerin kullanımı ile ayırt edilen askeri, uzay ve diğerleridir. Bu, yeni, gelişmiş her şeyin, temel özelliği esneklik, değişkenlik olan, rahatsız edici faktörler üzerinde yeterli bir etkiye duyulan ihtiyaç nedeniyle daha mükemmel bir çalışma tarzı talep edeceği gerçeğinden oluşan bağımlılığı izler.

İkincisi, “stil” kavramını incelemek için metodolojik bir ilke olarak, onun anlayışını bir faaliyet özelliği olarak kabul etmek gerekir. İkincisi, yalnızca bir amacı, bir aracı, bir sonucu, sürecin kendisini değil, aynı zamanda aktif ilişkiler sistemindeki bir özne ve nesneyi de varsayar. İlişkilerin etkinliği, hem yaratıcı potansiyelin kendini ifade etmesine yönelik bireysel bir tutumun bir özelliğini hem de yönetim problemlerinin çözümünde yönetim sisteminin tüm yeteneklerinin kullanımına yönelik özel bir tutumu ifade eder. Bu, yöneticinin faaliyetinin sistemik doğasını gösterir. Uygulanan etki araçları, yöneticinin onlara karşı tutumunun özelliği ile kendini gösteren liderlik tarzının özelliğini de karakterize eder.

Faaliyet yöntemleri altında, genellikle konunun faaliyetini gerçekleştirmek için kullandığı teknikleri, yöntemleri, yaklaşımları, normları, ilkeleri vb. Bunlar stilistik özelliklerdir. Tarzın bireyselliği, belirli bir lider (yöntemler, teknikler, ilkeler vb.) tarafından kullanılan faaliyet yöntemlerinin özgünlüğünde kendini gösterir; , yetenekler vb.); ideolojik görüşler, faaliyetlerin sisteminde kullanılan yöntemleri düzenlemek için belirli ilke ve normların uygulanmasını belirleyen motifler; kontrol nesnesinin durumsal özellikleri ve aktiviteyi etkileyen çevresel faktörler.

Sonuç olarak, tarzın temel özelliği, kuruluşun belirli sorunlarını çözmek için ayrı ayrı kullanılan araç ve tekniklerin toplamında değil, tek bir strateji, taktik ve teknikle birleştirilen faaliyet yöntemleri sisteminin bütünlüğünde yatmaktadır. onların uygulaması. Böyle bir stil anlayışı, faaliyet teknolojisi kavramına yakındır ve onu etkileyen iç faktörleri ve dış koşulları dikkate alarak yönetim faaliyetinin en uygun organizasyonunu sağlar.

Tarzda, yöneticinin özellikleri, tavırları, alışkanlıkları, zevkleri, eğilimleri sürekli olarak sabitlenir ve yeniden üretilir. Stil, her şeyden önce bireyin bireyselliğini yansıtır, bağımsızlığını ve özgünlüğünü vurgular. Tipik olarak, stil sabittir ve belirli liderlik tekniklerinin sık tekrarında bulunur. Ancak bu istikrar görecelidir, çünkü dinamizm genellikle üslubun doğasında vardır. Soruna böyle bir bakış, stili tamamen liderin kişiliğine, bireyselliğine indirger. Bununla birlikte, liderin kişiliğinin özellikleri, tüm önemlerine rağmen, stilin bileşenlerini tüketmez.

Yönetim tarzını belirleyen nesnel koşullar arasında şunlar öne çıkıyor: çeşitli alanlardaki insanların ilişkileri hakkında düzenleyici belgelerde ve sosyal normlarda (ahlak, gelenekler, kamuoyu vb.) Yer alan toplumun ve devletin gereksinimleri. hayat; mevcut yönetim sisteminin özellikleri - bu alandaki amaçları, amaçları, yapısı, yönetim teknolojisi; üretim faaliyetlerinin özellikleri, çevredeki üretim ortamı - uygulanan üretim teknolojileri, emek örgütlenme biçimleri vb.; liderliğindeki ekibin özgünlüğü - resmi ve gayri resmi yapısı ve ilişkileri, gelenekleri ve değerleri, profesyonellik düzeyi ve diğer sosyal ve psikolojik özellikleri. Bu nedenle, yalnızca kapsamlı, sistematik bir stil çalışması, onun optimal modelini belirlememize izin verecektir.

Üçüncüsü, optimal yönetim tarzının ana hükümlerini formüle ediyoruz. Yönetim faaliyetinin teorisi ve pratiği, yöneticinin faaliyet tarzının önde gelen işleyiş ve gelişim kalıplarını tanımlamayı mümkün kılar:

faaliyetin doğası gereği yönetim faaliyeti tarzının koşulluluğu. Yalnızca etkinlik sürecinde, özne ile nesne arasındaki bir dizi etkileşim yöntemini ustalaştırabilir ve uygulayabilirsiniz. Faaliyetin doğası, kullanılan yönetim yöntemlerinin özelliklerini belirler;

tarzın sosyal koşullanması. Tarz - sosyal çevrenin, toplumun ve gruplarının baskın fikirlerinin biçimlendirici sonucudur. Stil, "insan - erkek" sosyal sistemdeki etkileşimi yansıtır;

stil etkinliğinin profesyonellik seviyesinin yönetimsel durumun gerekliliklerine yeterlilik derecesine bağımlılığı. Bir kişinin toplam özelliklerinin entegre bir göstergesi olarak profesyonellik, standart, önceden bilinen durumlarda değil, bir yönetim kararının sosyal ve diğer sonuçların ciddiyetini etkileyebileceği standart dışı, özellikle kritik olanlarda kendini gösterir. ;

stil - yöneticinin yaratıcı potansiyelinin gerçek koşullarda kendini ifade etmenin öncelikli bir yolu;

organizasyon başkanının tarzının değişkenliği, bireysel personel faaliyeti stilleri tarafından belirlenir ve tüm sistemin yönetiminin doğasını belirler. Burada, genel ve özelin, bireysel öğenin ve bir bütün olarak yapının diyalektiği kendini gösterir.

Yöneticinin aktivite tarzıİç ve dış faktörlerin etkisi altında oluşturulmuş ve gelişen yönetsel işlevlerin uygulanmasında yöneticinin bireysel tarzını yansıtan istikrarlı bir karakteristik yaklaşımlar, yöntemler ve teknikler sistemi olarak sunulmaktadır. Lider tarafından en iyi stilin seçimi, optimalliğin yapısal-fonksiyonel, psikolojik, prosedürel ve üretken göstergeleri ile ifade edilen optimalite kriterine göre gerçekleştirilir.

Bu kriter ve göstergelere göre, modern bir yöneticinin tarzı şu özelliklere sahiptir: uyarlanabilirlik - duruma yeterince uyum sağlama yeteneği; esneklik - liderin yeteneklerine, nesnenin özelliklerine ve rahatsız edici çevresel faktörlere bağlı olarak bir veya başka bir stil türünün kullanılması; sosyal yönelim - ekonomik göstergelere ek olarak, her lider insanlara ve topluma belirli bir sosyal sorumluluk ölçüsü taşır; yenilikçilik - yeni faaliyet biçimlerinin araştırılması ve ustalığı; öngörülebilirlik - personelin faaliyetleri üzerinde olumsuz bir etkinin öngörülmesi ve önlenmesi, bunun için uygun koşullar yaratılması; sunulabilirlik - bireysel I'in temsili, kendini ifade etmesi. Bu, optimalliğini üstlenen yönetim faaliyeti tarzının analizine ve uygulanmasına yönelik akmeolojik yaklaşımın özüdür.

Bu nedenle, optimal yönetim faaliyeti tarzı, yöneticinin yaratıcı potansiyeli ve benzersiz bireyselliği ile oldukça tutarlıdır, personelin sosyal beklentilerini ifade eder ve faaliyetin görevlerini çözmeyi amaçlar. Ayırt edici özelliği, bu tarza sahip bir liderin esnek, manevra kabiliyetine sahip bir yönetim için çaba göstermesidir. Aynı zamanda, durum ne kadar aşırı olursa, yöneticinin profesyonelliği o kadar fazla ortaya çıkar.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

• Tanıtım
• 1. Liderlik tarzları
• Çözüm

Tanıtım

Bir yöneticinin işi, "insan-insan" sisteminde yönetsel işlevlerin performansı olarak sunulur. Bu, firmanın yönetim tarzının seçimine damgasını vurur. Yönetim faaliyetini yüksek bir olasılıkla tahmin etmek imkansızdır, çünkü kontrol eyleminin yönlendirildiği her kişi kendi yolunda benzersizdir ve mekan ve zamandaki davranışı hem öznel hem de nesnel faktörlere bağlıdır. Bu nedenle, yönetim tarzı gibi ince bir yönetim aracı, büyük bir özenle ve yüksek profesyonel düzeyde kullanılmalıdır.

"Stil" kelimesi Yunanca kökenlidir. Orijinal anlamı “balmumu tahtasına yazı yazmak için çubuk” olup daha sonra “el yazısı” anlamında kullanılmıştır. Bu nedenle, liderlik tarzının yöneticinin eylemlerinde bir tür "el yazısı" olduğunu varsayabiliriz.

"Liderlik tarzı" kavramının daha eksiksiz bir tanımı, bir yöneticinin pratik faaliyetinin nispeten istikrarlı bir yolları, yöntemleri ve biçimleri sistemidir.

Ayrıca yönetim tarzı, bir yöneticinin yönetim kararlarını hazırlama ve uygulama sürecindeki davranış biçimi ve yolu olarak anlaşılır.

Yönetim tarzının tüm tanımları, yönetim problemlerini çözmek için bir yöneticinin karakteristiği olan bir dizi teknik ve yönteme indirgenir, yani. stil, sürekli uygulanan bir liderlik yöntemleri sistemidir.

Görüldüğü gibi liderlik tarzı ve yöntemi belli bir bütünlük içinde mevcuttur. Stil, bu yönetici tarafından kişisel öznel-psikolojik özelliklerine uygun olarak benimsenen yönetim yöntemlerinin bir uygulama biçimidir.

Yerleşik yönetim yöntemlerinin her biri, iyi tanımlanmış bir yönetim tarzı için yeterlidir. Bu, uygulanması için her yöntemin belirli niteliklere sahip bireylere ihtiyaç duyduğu anlamına gelir. Ayrıca yönetim yöntemi, liderlik tarzına göre yönetsel ilişkiler alanındaki yeni ihtiyaçlara karşı daha hareketli ve duyarlıdır. Bir üretim emri olgusu olarak stil, bir dereceye kadar yönetim yöntemlerinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesinin gerisinde kalmaktadır ve bu bağlamda onlarla çatışabilir, yani. Belli bir özerklik nedeniyle, modası geçmiş yönetim yöntemlerinin bir yansıması olarak liderlik tarzı, onlara yeni, daha ilerici unsurlar getirebilir.

Yöntemlerin ve liderlik stilinin birliği, stilin yöntemin bir uygulama biçimi olarak hizmet etmesidir. Faaliyetlerinde yalnızca kendisine özgü bir liderlik tarzına sahip bir yönetici, çeşitli yönetim yöntemlerini (ekonomik, örgütsel-idari, sosyo-psikolojik) kullanabilir.

Bu nedenle, liderlik tarzı kesinlikle bireysel bir fenomendir, çünkü belirli bir kişinin belirli özellikleri tarafından belirlenir ve insanlarla çalışmanın özelliklerini ve bu kişinin karar verme teknolojisini yansıtır. Stil, yöneticinin kişisel nitelikleri tarafından düzenlenir.

Emek faaliyeti sürecinde, eylemleri ayrıntılı olarak tekrarlamak neredeyse imkansız olan liderin kesin olarak bireysel bir "el yazısı" oluşur. İki parmak izi aynı olmadığı gibi, iki yönetici de aynı liderlik tarzına sahip değildir.

Her duruma uygun “ideal” bir liderlik tarzının olmadığı akılda tutulmalıdır. Yönetici tarafından uygulanan stil veya stillerin simbiyozu, yöneticinin kişiliğine değil, karşılık gelen duruma (durumsal pozisyon) bağlıdır.

Bu konuyu, bir şirketi yönetirken hangi yöntemlerin nasıl yönetileceği, hangi tarzın seçileceği konusunda hiçbir soru olmaması için seçtim. Kendime stillerin modern sınıflandırmasını derinlemesine inceleme görevini verdim. Ana hedefim kendi yönetim tarzımı geliştirmektir.

"Doğru" liderlik tarzı önceden belirlenemez, çünkü yaşamdaki yönetim durumları standart değildir ve bir yöneticinin ve astların kişisel nitelikleri, yönetilen ortamdaki değişikliklere göre yeterince değişme eğilimindedir.

Liderlik tarzının seçimi, büyük ölçüde yöneticinin kendisi için hangi görevi belirlediğine bağlıdır:

yönetmek - yönetici, astlarına kesin talimatlar verir ve görevlerinin yerine getirilmesini özenle izler;

doğrudan - yönetici görevlerin yürütülmesini yönetir ve denetler, ancak kararları çalışanlarla tartışır, onlardan önerilerde bulunmalarını ister ve girişimlerini destekler;

destek - yönetici, çalışanlara görevlerin yerine getirilmesinde yardımcı olur, doğru karar verme sorumluluğunu onlarla paylaşır;

yetki devri - yönetici, yetkisinin bir kısmını sanatçılara devreder, onları özel kararlar almaktan ve işletmenin hedefine ulaşmaktan sorumlu kılar.

1. Liderlik tarzları

K. Levin ve F. Fiedler, ana liderlik tarzlarını ve onların omurga özelliklerini klasik olarak ifade eden ilk kişilerdi. Yaklaşımlarında, F. Fiedler gibi, K. Levin, konuyu geniş bir şekilde ele aldı ve problemin diğer birçok araştırmacısının farklı seçenekler ve bağlamlarla kullanmaya devam ettiği, liderin stil davranışının önemli, kilit özelliklerini belirledi.

Uzmanlar, soruna yönelik çeşitli yaklaşımlar ile farklı sayıda stil arasında ayrım yaparak bunları farklı gerekçelerle vurgulamaktadır. Bu yaklaşımlar her zaman birbirinden bağımsız değildir. Daha sıklıkla örtüşürler, ancak yine de baskın fikirlerinde farklılık gösterirler. Buna göre, dört yaklaşımı ayırt ediyoruz:

1) kişisel (tarzının ana belirleyicisi olarak liderin bireysel özelliklerini vurgulayarak belirlenir);

2) davranışsal (liderin davranışını faaliyet durumları, üretim görevlerinin yapısı ve ayrıca profesyonellik, astların tutumları ve güdüleri ile birleştirir);

3) karmaşık (tarzın en iyi bilinen belirleyicilerini genelleştirme çabasıyla ifade edilir);

4) yapısal - işlevsel (genellikle sayıları belirtilmezken, stilin iç organizasyonu sorununu gündeme getirerek karakterize edilir).

Liderlik stillerinin (liderlik) ilk tanımlarından biri K. Levin ve ortak yazarlar tarafından yapılmıştır. Liderlik tarzlarının iki yönünü ayırt ederler: liderin gruba önerdiği çözümlerin içeriği ve bu kararların uygulanması için teknik (teknikler, yöntemler). Farklı stillerin biçimsel yönünü belirtelim. Otoriter tarz: talimatlar lider tarafından iş benzeri bir şekilde, kısaca, doğrudan ve açık bir şekilde verilir; yasaklar ve emirler küçümsemeden ve tehditle verilir ve uygulanır; özlü ve net (emir) bir dil karakteristiktir, düşmanca bir ton, övgü ve kınama özneldir. Astların tepkileri göz ardı edilir; Liderin sosyo-mekansal konumu grubun üzerindedir. Demokratik tarz: tüm olaylar, yoldaşça bir tonda, teklifler şeklinde giyinir; övgü ve kınama şekli - insanların niyet ve tepkilerini, görüşlerini dikkate alarak; yasaklar bir öneri veya tartışma şeklinde yapılır. Ortak aktivite var, liderin pozisyonu grupta. Liberal tarz: geleneksel ton, övgü eksikliği, kınama, öneriler; yasaklar veya emirler ifade edilmez, ancak mevcudiyet ile değiştirilir; işbirliği yoktur, liderin konumu mümkünse grubun dışındadır.

Liderlik tarzlarının içerik tarafı. Otoriter tarz: faaliyetler lider tarafından önceden planlanır veya faaliyetler sırasında kararlaştırılır ve yürütülür; genellikle sadece yaklaşan eylemler belirtilir; iş beklentileri sanatçılar tarafından bilinmiyor; Liderin görüşü belirleyicidir. Demokratik tarz: en önemli olaylar grup içinde planlanır ve tartışılır, tüm katılımcılar bunların uygulanmasından sorumludur; lider, sesinin belirleyici etkisini kullanmaya çalışmaz. Liberal tarz: icracılar kendilerine bırakılır, lider sözlü talimat ve öneri vermez ve sadece varlığıyla etkiler; iş bireysel çıkarlardan oluşur.

En ünlülerinden bir diğeri de F. Fiedler'in durumsal modelidir.

Farklı liderlik türlerinin farklı durumlarda etkili olabileceğini ve grup dinamiklerinin yalnızca liderin kişisel nitelikleri tarafından belirlenmediğini varsayan F. Fiedler, üç temel durumsal değişken belirledi:

1) Lider ve astların ilişkisi - astların yöneticilerine olan güven ve saygı derecesi, grubun lidere olan sadakati.

2) Yapılandırılmış görevler, yani. onların resmileşme derecesi. Görevlerin yapılandırılması dört kriter tarafından belirlenir: grup üyelerinin görüşlerine göre liderin seçtiği kararın ne kadar doğru göründüğü; grubun bu çözüm için tüm gereksinimleri nasıl anladığı (sorun ifadesinin netliği); görevi tamamlamak için eylemlerle ilgili kısıtlamalar nelerdir; Bu çözüm tek çözüm mü yoksa alternatifler mümkün mü?

3) Resmi güç, liderin astlarını cezalandırma veya teşvik etme ile ilgili kararlar alma yeteneği olarak. Güç, liderin resmi yetkilerinin kapsamı, grubun genel organizasyon yapısındaki konumu, liderin yetkisinin geleneği veya gayri resmi olarak tanınması ile belirlenir. Üç durumsal değişken ikilidir (ya biri ya da diğeri): lider ve astları arasındaki ilişki iyi ya da kötü olabilir; görev yapısı - karmaşık veya basit; resmi güç - güçlü veya zayıf.

Yöneticilerin kendileri (liderler), üretim sorunlarını çözmeye veya liderlik tarzını belirleyen grupla sıcak ilişkiler sürdürmeye daha fazla odaklanabilirler. Yönetici etkinliği, yukarıdaki üç değişkenin bir fonksiyonudur. Bunların belirli kombinasyonları ile görev odaklı liderler, diğerleri ile ilişki odaklı daha etkilidir. Liderlik stilini doğuştan gelen bir özellik olarak gören F. Fiedler, belirli yöneticiler için verimliliği artırmanın iki yolunu gördü: a) yöneticilerin örgütsel koşullara göre seçilmesi, b) durumun kendisinin değiştirilmesi (üretim görevlerinin yeniden yapılandırılması, gücün genişletilmesi veya azaltılması, vb.). ).

Stili öznenin davranışının istikrarlı bir özelliği olarak seçen F. Fiedler'in teorisinin aksine, R. House - T. Mitchell "Yol hedeftir" teorisine göre, lider yapabilir ve yapmalıdır. üretim durumuna en uygun olan farklı stiller kullanın. Liderin davranışını belirleyen ana durumsal faktörler şunlardır: a) astların kişisel nitelikleri; c) ortam basıncı; c) astlar için gereklilikler. Yazarlara göre, liderin kişisel nitelikleri önemli değildir, lider tarafından üretim süreçlerinin yönetiminde esnekliğin tezahürünü engellemez veya sınırlamaz. Yönetici, etki aracı olarak dört ana stili kullanarak, astlarını organizasyonun hedeflerine ulaşmaya teşvik edebilir:

1) destek stili ("insan yönelimi" stiline benzer). Lider arkadaş canlısı ve ulaşılabilirdir, astları için gerçek bir ilgi gösterir;

2) enstrümantal stil ("görev yönelimi" stiline karşılık gelir). Lider otoriterdir, net talimatlar verir. Astlar karar alma süreçlerine katılmazlar. Kendilerinden ne beklendiğini açıkça biliyorlar;

3) astları karar vermeye teşvik eden bir tarz. Lider bilgiyi astlarıyla paylaşır, onların önerilerini kullanır, ancak kararları bağımsız olarak verir;

4) Başarı odaklı stil. Tarzın bir özelliği, astlar için oldukça yoğun hedefler belirlemek, bireysel gelişim düzeyini artırma ihtiyacına vurgu yapmak, liderin problem çözme başarısına olan güvenini göstermesidir.

Astlar tarafından en çok tercih edilen ve duruma uygun liderlik tarzı, onların kişisel niteliklerine ve çevrenin gereksinimlerine bağlıdır. Destek stili, görev yeterince yapılandırıldığında daha etkilidir ve daha büyük yapısı zaten aşırı kontrol olarak algılanır. Destekleyici liderlik, strese ve hayal kırıklığına neden olan görevlerde çalışan astlar üzerinde daha iyi bir etkiye sahiptir. Yönerge stili, belirsiz görevleri yerine getiren astlar için etkilidir ve öznel olarak kabul edilebilir. Görev yeterince yapılandırıldığında ve daha büyük yapısı zaten aşırı kontrol olarak algılandığında, tarz astların memnuniyetini ve beklentilerini olumsuz yönde etkiler. Astlar karar verme sürecine katılmak istediğinde, çalışanların katılımını gerektiren standart olmayan görevler için katılımcı bir tarz daha uygundur. Başarı odaklı stil, astlar yüksek düzeyde performans için çabaladıklarında, etkili performanslarının yeterince ödüllendirileceğini beklediklerinde daha uygundur.

Durumsal değişkenlere bağlı olarak dört stilden birini kullanan yönetici, astların algısını ve motivasyonunu etkiler, onları rol davranışının netliğine ve hedef beklentilere, memnuniyete ve etkili eyleme yönlendirir.

P. Hersey - C. Blanchard'ın "Yaşam Döngüsü" teorisine göre, liderlik tarzları icracıların "olgunluğuna" bağlıdır: hedeflerine ulaşma arzularına, eğitimlerine ve deneyimlerine, davranışlarından sorumlu olma isteklerine. Buna göre, iki ana faktör ("Görevler" ve "İlişkiler") ve dört stil ayırt edilir:

1) "Talimatlar" (yönerge) - liderin göreve yüksek ve düşük - grupla ilişkiye yönelimi olan olgunlaşmamış sanatçılarla;

2) "Satış" (destekleyici stil) - sanatçıların ortalama olgunluğu, liderin hem görevlerde hem de ilişkilerde yönelimi;

3) "Katılım" (karar verme sürecine katılım yönelimi) - astların orta derecede yüksek bir olgunluk seviyesi, liderin ilişkilere güçlü bir yönelimi ve görevlere zayıf olanı;

4) "Delegasyon" - astların yüksek olgunluğu ile liderin tarzı, hem görevlerde hem de ilişkilerde düşük bir yönetimsel etki yönelimi ile karakterize edilir. Lider aktif değildir ve "olgun" - son derece profesyonel ve motive olmuş çalışanların kendileri oldukça aktif ve organize olduklarından, astlarına minimum rehberlik ve destek sağlar, yönetim işlevlerinin önemli bir kısmı onlara devredilmiştir.

D. Misumi'nin RM-teorisi ayrıca iki faktörlü bir davranış modeline dayanmaktadır: P (erfomance) - aktivite ve M (aintenence) - destek. 1940'larda bağımsız olarak geliştirilen RM teorisinin güçlü ampirik temelleri vardır. İki faktörün ifade derecesinin kombinasyonları, içerik olarak "yol - hedef" ve "yaşam döngüsü" yaklaşımlarında tanımlanan stillere benzer şekilde dört ana stil verir.

R. Blake ve J. Mutton iki boyutlu bir model sunuyor. "Yönetim ızgarasının" iki ekseni vardır: a) üretimin çıkarlarının dikkate alınma derecesi ve b) beş tarzın ayırt edildiği insanların çıkarları. Bir kır evi ruhu içinde yönetmek: İnsanların ihtiyaçlarının karşılanmasına gösterilen titiz özen, organizasyonda rahat ve samimi bir atmosfer ve çalışma ritminin yaratılmasına yol açar. Yetersiz yönetim: Gerekli üretim sonuçlarını elde etmek için asgari miktarda çabayı uygulamak, kuruluş üyeliğini sürdürmek için yeterlidir. Güç teslimi: Üretimin verimliliği, insani yönlerin minimum düzeyde mevcut olduğu bu tür çalışma koşullarının yaratılmasına bağlıdır. Örgütsel yönetim: İyi bir örgütsel yönetim, üretim sonuçlarına duyulan ihtiyacı dengeleyerek ve insanların moralini tatmin edici bir seviyede tutarak başarılabilir. Grup yönetimi en uygun ve en etkili tarzdır: üretim başarısı kendini işine adamış insanlara bağlıdır; Örgütsel hedefler üzerinde ortak bir pay yoluyla karşılıklı bağımlılık, güven ve saygıya dayalı ilişkilerin yaratılmasına yol açar.

N.V.'ye göre Revenko'ya göre liderlik stilleri, kişisel niteliklerini, astlarıyla ilişkilerini ve faaliyet özelliklerini ifade eden liderin faaliyetinin bütünleştirici bir özelliğidir. Liderlik tarzlarının "otoriterlik - liberalizm" faktörü açısından ciddiyeti, aşırı biçimlerine göre farklı olabilir, ancak tarz sadece bu faktör çerçevesinde tam olarak tanımlanamaz. Genel sınıflandırma birkaç faktöre dayanabilir: "otoriterlik - liberalizm", "kamu - benmerkezci yönelim", "iş etkinliği - atalet", "temas - uzaklık", "egemenlik - tabi olma", "iş yönelimi - insan ilişkilerine yönelim". ", "stres direnci - hoşgörüsüzlük".

Yöneticilerin kişisel niteliklerine, durumlarına, belirli görevlerine, astların bireysel özelliklerine bağlı olarak stillerin farklı yönlerini kullandıklarına inanılmaktadır.

"Otoriterlik - liberalizm" faktörü üzerindeki en istikrarlı işaretler:

1) gücün merkezileştirilmesi - ademi merkeziyetçilik, yetki devri;

2) tek başına karar verme eğilimi - meslektaşlar;

3) sorunları çözmede verimlilik – verimlilik değil;

4) kontrol - zayıf kontrol;

5) örgütsel ve idari yöntemlerin kullanımı - ahlaki ve psikolojik;

6) performans disiplini ve kişisel sorumluluk sağlama arzusu - çalışanların bilincini ve bağımsızlığını belirleme;

7) üst yönetime yönelim - ekibe;

8) resmi bağlılığa uygun olarak sorunları çözmek - gayri resmi yapıya uygun olarak;

9) personel politikasının etkinliği - pasiflik;

10) artan çatışma - çatışmalardan kaçınma arzusu;

11) insanları yönetmede olumsuz motivasyonların baskınlığı - olumlu motivasyon, zorlama ve baskı eksikliği;

12) tüm bilgileri yoğunlaştırma arzusu - bilgiyi aşağı aktarma eğilimi;

13) yukarıdan büyük sosyallik - aşağıdan;

14) tek bir davranış biçimi arzusu - fikirlere katılmama ve onlarla savaşma eğilimi.

İşin doğası, stil oluşumunu etkiler: araştırma enstitüleri ve tasarım bürolarının başkanları arasında, otoriter stil, üretim ve inşaat yöneticileri grubundan daha az yaygındır. Tarz, hiyerarşik yönetim düzeyine ve mesleki bilgiye bağlı değildir. Hem liberal hem de otoriter (daha sık) liderlik tarzları etkili olabilir. Alt düzey yöneticiler için verimlilik, otoriterlik ile pozitif ve liberal stil ile negatif olarak ilişkilidir.

Liderlik stilinin üç özelliği A.L. Zhuravlev:

1) bütünlük: stil, liderin ekiple olan tüm etkileşimlerinin birlik, iç bağlantılılığıdır;

2) istikrar: sistem, belirli bir lider için en karakteristik, nispeten istikrarlı seçenekleri içerir;

3) bireysellik: etkileşim sistemi, her durumda özgüllüğü ile karakterize edilir. Stil, hem liderlik konusunun hem de nesnesinin özelliklerinin tezahür ettiği ayrılmaz bir özelliktir. Liderlik tarzı, yönetim işlevlerini etkin bir şekilde yerine getirmek için lideri takım üzerinde etkilemek için bütünsel, nispeten istikrarlı bir yol, yöntem, teknikler sisteminin bireysel tipik özellikleri olarak anlaşılır.

Yapısal-işlevsel yaklaşımı uygulayan A.A. Rusalinova, türün veya tipik tarzın, hem nesnel hem de öznel yönetim koşullarının, liderin kişisel özelliklerinin etkisi altında oluşan lider ve ekip arasındaki etkileşimin istikrarlı bir tezahürü olarak tanımlanabileceğine inanmaktadır. Stil, ilişkileri hem dikey hem de yatay olarak etkiler. Liderlik tarzı, liderin kişisel özellikleriyle sıkı sıkıya ilişkili değildir. Faaliyetin yapısal-temel analizinde, lider ve astlar arasındaki ana etkileşim durumları ayırt edilir: görev seçimi; Karar vermek; grup organizasyonu; motivasyon yöntemlerinin seçimi; kontrol egzersizi; aktivitenin uyarılması; astlarla ilişkiler kurmak; ekiple geri bildirim oluşturmak; bilgi akışlarının düzenlenmesi; kamu kuruluşları ile etkileşim. Tarzda iki çift kutuplu faktör öne çıkıyor: üretime yönelme veya kişilerarası ilişkilere yönelme.

Stilin tip oluşturan özellikleri şunlardır: etkinlik - edilgenlik; komuta birliği - karar vermede kolektivite; etkilerin yönlendirici müsamahakar karakteri; pozitife yönelim - negatif uyarana; astlarla uzak temas ilişkileri; merkezileşme - bilgi akışlarının merkezsizleştirilmesi; varlık - ekipten geri bildirim eksikliği. Stilin farklı özelliklerinin birbirini dışlamaması, farklı kombinasyonlarda birleştirilebilmesi dikkat çekicidir. Liderlik türleri, belirli koşullarda tarzın etkinliğini belirleyen çok boyutlu özellikler alır. Liderin astlarla ilgili tutum türleri de farklıdır: aktif olarak olumlu, gizli olarak olumsuz, işlevsel, tarafsız, durumsal, değişebilen.

Yapısal-işlevsel yaklaşım aynı zamanda B.B. "Yöneticinin işinin aşamalarını" (bizim yaklaşımımızda - yönetimsel işlevlerde) ve kişisel özelliklerini stil değişkenleri olarak belirleyen Kossov. Değişken blokları istatistiksel olarak tanımlanır: "liderin sosyo-psikolojik işlevleri ve özellikleri"; "bilişsel alanın özellikleri", "istemli nitelikler", "çeşitli faaliyetlerde verimlilik", "prestij". Yazar tarafından geliştirilen stil öz değerlendirme yöntemi, etkili ve etkisiz liderleri ayırt etmeyi ve uygun tahminler yapmayı mümkün kılar.

Bir dizi yetkili uzmanın liderlik tarzının özü hakkındaki fikirlerini özetleyerek, bir yöneticinin stil davranışını belirleyen iki bağımsız genel faktörü ayırt edebiliriz:

1) Üretim faaliyetlerinin teknolojileri ("görevler")

2) Personelle etkileşimler ("ilişkiler"). Araştırmacılar tarafından tanımlanan stillerin çoğunun yukarıdaki faktörlerin uzayında lokalize olması önemlidir. Aynı zamanda, farklı stillerin göreceli başarısı, konunun algılanmasındaki daha büyük veya daha az temsil ve iki alandan birinin - "üretim-teknolojik" veya nesne ve "kişilerarası" veya öznel. İç psikolojik planda, insan yaşamının iki alanının veya daha geniş olarak - iki psikolojik dünyanın bu temsili, yöneticinin mesleki ve psikolojik yeterliliğine yansıtılacaktır. Açıktır ki, farklı insanların, çeşitli sebeplerden dolayı, bu bağımsız ve doğa alanlarında tamamen farklı alanlarda az çok yetkin olacakları açıktır. İkinci durum, gelişim aşamalarını, çözülmesi gereken görevleri vb. dikkate alarak, hem eğitim programlarının doğasını hem de bir kuruluştaki bireylerin etkileşim türlerini büyük ölçüde belirler.

Öznelerin çatışma durumlarındaki davranışlarının tanımlanan iki genel belirleyicisi, özünde, "Thomas-Kilman ızgarası" - kendine veya başkalarına yönelim, aksi takdirde - kişinin hedeflerine ("görevler") veya başkalarının çıkarlarına ( "ilişkiler").

2. Stillerin tanımı ve sınıflandırılmasına yönelik yaklaşımlar

" Tek Boyutlu Liderlik Tarzları.

Analiz için çeşitli kaynakları kullanarak farklı liderlik tarzları sınıflandırmaları belirlemek mümkündür. Öğrenme stillerine iki yaklaşım vardır: geleneksel ve modern. Geleneksel yaklaşım, "tek boyutlu" yönetim tarzlarını içerir. "Tek boyutlu" stiller bir faktörle karakterize edilir - bunlar şunları içerir: otoriter, demokratik ve liberal-müsamahakar (bkz. ekler, şema No. 1).

Liderlik tarzının incelenmesi ve bu kavramın ortaya çıkışı, ünlü psikolog K. Levin'in adıyla ilişkilidir. 30'lu yıllarda, çalışanlarıyla birlikte deneyler yaptı ve klasikleşen üç liderlik stili belirledi: otoriter, demokratik, tarafsız (anarşist). Daha sonra terminolojik değişiklikler yapılmış ve aynı liderlik tarzları direktif, işbirlikçi ve müsamahakar (liberal) olarak adlandırılmıştır.

Liderlik tarzlarını incelememize Douglas McGregor'un sistemine bakarak başlamak gerekir. Pratik yönetim üzerine yazıları, astların, liderlerinin onları davranmaya zorladığı şekilde davrandığına dair iddiaları içerir. Herhangi bir rütbenin astı, üstlerinin gereksinimlerini karşılamaya ve kendisine verilen görevleri yerine getirmeye çalışabilir. McGregor'un araştırması, hedefin ilk itici gücünün her şeyden önce liderin arzuları olduğunu gösteriyor. Lider, çalışanlarının görevle başa çıkacağına inanıyorsa, bilinçaltında onları performanslarını artıracak şekilde yönetir. Ancak liderliğin eylemleri belirsizlikle karakterize edilirse, bu reasürans sağlar ve sonuç olarak gelişmeyi yavaşlatır.

McGregor'un çalışması, yöneticilerin belirsizlikten kaçınmasına ve maksimum başarıya ulaşmak için çabalamasına yardımcı olur. Liderlik sistemini, her biri lider tarafından astlarına göre alınabilecek iki karşıt konumdan tanımlar. Uç konumlardan birine X teorisi, diğerine Y teorisi denir.

Teori H.

Teori X, astlarına güvensizlikle davrandığı için direktif, otoriter yönetim yöntemleri konumunda olan bir lider tipini tanımlar. Çoğu zaman tutumlarını aşağıdaki gibi ifade ederler.

Her insan çalışmak için doğal bir isteksizliğe sahiptir, bu nedenle mümkün olan her yerde emek harcamasından kaçınmaya çalışır.

İnsanlar doğrudan sorumluluktan kaçınmaya çalışırlar, yönetilmeyi tercih ederler.

Her kişi kendisi için tam güvenlik sağlamaya çalışır.

Ekibin her bir üyesinin ortak bir amaç doğrultusunda çalışmasını sağlamak için çeşitli zorlama yöntemlerinin kullanılması ve ceza olasılığının hatırlatılması gerekir.

Astlarıyla ilgili olarak böyle bir pozisyona bağlı kalan yöneticiler, kural olarak, özgürlüklerinin derecesini, organizasyondaki özerkliklerini sınırlar ve çalışanların şirket yönetimine katılmasını engellemeye çalışır. Hedefleri basitleştirmeye, daha küçük hedeflere bölmeye, her astına ayrı bir görev atamaya çalışırlar, bu da uygulanmasını kontrol etmeyi kolaylaştırır. Bu tür kuruluşlardaki hiyerarşi, kural olarak çok katıdır, bilgi toplama kanalları açık ve verimli çalışır. Bu tür bir lider, astlarının temel ihtiyaçlarını karşılar ve otokratik bir yönetim tarzı kullanır.

Teori U.

Bir takımdaki ilişkilerin ortaklıklar şeklinde geliştiği ve bir takımın oluşumunun ideal bir ortamda gerçekleştiği ideal bir durumu tanımlar.

Bu teori, organizasyonun çalışmalarına iyimser bir bakış açısıdır ve aşağıdaki hükümleri içerir.

Çalışmak hiçbirimiz için özel bir şey değil. Bir kişi belirli görevleri yerine getirmeyi reddetmez, ancak belirli bir sorumluluk almaya çalışır. Çalışmak bir insan için oynamak kadar doğaldır.

Organizasyonun üyeleri belirlenen tarzlara ulaşmak için çabalarlarsa, öz-yönetim, öz kontrol geliştirirler ve hedeflere ulaşmak için mümkün olan her şeyi yaparlar.

Çalışmanın ödülü, kesinlikle ekibin karşı karşıya olduğu görevlerin nasıl tamamlandığına karşılık gelecektir.

Yaratıcılık ve yaratıcılık, teknolojinin yüksek gelişimi nedeniyle astlarda gizli kalıyor.

Hem X teorisine hem de Y teorisine bağlı olan liderler çalışmalarında önemli başarılar elde ederler.Ancak her yönetici önce organizasyonun bulunduğu koşullarda Y teorisinin uygulanıp uygulanmadığını ve ayrıca X teorisinin uygulanmasının ne gibi sonuçları olduğunu değerlendirmelidir. neden olabilir.

U teorisinin ilkelerine göre organizasyonun gelişiminin gerçekleştirildiği koşullar vardır. Bu durumda yöneticiler, eşitlik koşullarında astlardan ve orta yöneticilerden tam destek alırlar. Aynı zamanda, astın lideri bir akıl hocasıdır. Diğer konularda farklı tutumları olabilir, ancak birbirlerinin görüşlerine saygı duyulmalıdır. Y-teori yöneticisi, farklı aktiviteleri birleştirmek istiyorsa, astın görevler için son tarihler belirlemesine izin verir.

Teori Y'ye göre kavramlar, ekibin tüm üyelerinin benzer bir yönetim tarzına uyarlandığı bir durumda en etkili şekilde çalışır. Araştırmacı, öğretmen, doktor gibi meslekler en çok W teorisine rehberlik edecek şekilde uyarlanmıştır.

Sürekli denetim ve kontrol gerektiren düşük vasıflı işçiler, Teori X yönetimine daha iyi uyum sağlama eğilimindedir.

Y teorisinin yönetim işlerinde geniş uygulaması, yüksek düzeyde üretkenlik elde etmeyi, çalışanların yaratıcılığını geliştirmeyi, esnek işyerleri yaratmayı, ekip çalışmasını teşvik etmeyi ve yüksek düzeyde personel yeterliliği elde etmeyi sağlar.

"Tek boyutlu" yönetim biçimleri çerçevesinde iki model düşünülebilir. K. Levin tarafından önerilen liderlik tarzlarının klasik sınıflandırma modeli ve alternatif bir Likert tarz sınıflandırma modeli. Bu modelleri düşünün ve analiz edin. K. Levin'in modeli, liderlik tarzlarının sınıflandırılmasında ana rolün liderin kişilik özelliklerine ve karakter özelliklerine verilmesi gerçeğine dayanmaktadır. Likert modelinde bu temel, liderin ya işe ya da bir kişiye yönelimine dayanmaktadır. Her iki model de liderlik tarzlarının sınıflandırılması için temel oluşturan davranışsal yaklaşıma aittir. Bu yaklaşıma göre liderliğin etkinliği, yöneticinin astlarına nasıl davrandığı ile belirlenir.

Çözüm

Araştırmalar, yöneticilerin pratik faaliyetlerinde yerleşik bir liderlik stili kullanmadıklarını göstermiştir. Değişen iç ve dış koşullara göre sürekli olarak ayarlamak zorunda kalırlar. Yöneticiler artık astlarının insan niteliklerine, firmaya bağlılıklarına ve sorunları çözme yeteneklerine daha fazla dikkat etmelidir. Günümüzde neredeyse tüm endüstrileri karakterize eden yüksek eskime oranı ve sürekli değişim, yöneticileri sürekli olarak teknik ve organizasyonel reformları gerçekleştirmeye ve aynı zamanda liderlik tarzını değiştirmeye hazır olmaya zorlamaktadır. Yönetici, bu yazıda tartışılan ve çeşitli araştırmacılar tarafından incelenen modelleri kullanarak, belirli bir durumda belirli bir liderlik stili kullanmanın sonuçlarını analiz edebilecek, seçebilecek ve değerlendirebilecektir. Sadece liderin otoritesi ve çalışmalarının etkinliği liderlik tarzının seçimine değil, aynı zamanda ekipteki atmosfere ve astlar ile lider arasındaki ilişkiye de bağlıdır. Tüm organizasyon yeterince verimli ve sorunsuz çalıştığında, lider, belirlenen hedeflere ek olarak, basit insan mutluluğu, karşılıklı anlayış ve iş tatmini dahil olmak üzere birçok başka şeyin başarıldığını keşfeder.

Bu konuyu inceleyerek kendimi geliştirmeme büyük katkı sağladım. Bu konu hakkında birçok bilgiyi inceledim. Artık yönetim psikolojisi hakkında daha fazla şey anlıyorum ve farklı durumlarda farklı yönetim tarzlarını uygulayabiliyorum. Yönetim yöntemlerinin sınıflandırılmasının modern temsilini inceledi.

Kaynakça:

1. ????? ? ?????? ???????????: ??????? / ????. ????? ?., ????????? ?., - ?.: ?????????? ???????, 1985.

2. ???????? ?.?. ????? ? ??????????? ?????????? ?????????? ?.: ???????????? "?????????" 1994

Benzer Belgeler

Liderlik tarzı kavramı ve özü. Liderlik stilini şekillendiren faktörler. Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için yöntemlerin bir kombinasyonu. Farklı liderlik tarzlarının karşılaştırmalı analizi. JSC "VMZ" örneğinde liderlik tarzını geliştirmek.

dönem ödevi, 21/12/2013 eklendi


Liderlik tarzlarının sınıflandırılması, "tek boyutlu" ve "çok boyutlu" tarzların özü. Yönetim ızgarasının içeriği R. Blake ve Mouton. F. Fiedler'in etkin yönetim modelinin özellikleri. Etkili bir liderlik stili seçmede sonuçlar ve öneriler.

dönem ödevi, eklendi 04/01/2013


Liderlik tarzı kavramı. "Etkinlik tarzı" ve "davranış taktikleri" kavramları arasındaki ilişki. Başlıca liderlik tarzları: demokratik, işbirlikçi, otoriter, bürokratik vb. Yöneticinin liderlik tarzına karşı tutumu.

özet, 26/09/2010 eklendi


Liderlik tarzı kavramı. Farklı yönetim durumlarında farklı liderlik tarzlarının kullanımının özelliklerinin ve bunların yönetici imajının oluşumu üzerindeki etkisinin incelenmesi. Organizasyonu yönetme prosedürünü iyileştirmek için tekliflerin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 03/18/2015


Liderlik tarzlarının özü ve türleri, oluşum faktörleri ve uygulama yöntemleri. LLC "UAZ-service" de kullanılan yönetim tarzlarının analizi. Uygulanan liderlik tarzlarının seçimi ve teşhisi, takımın sosyo-psikolojik ikliminin değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 10/22/2014


Yöneticinin uzmanlığının genel özellikleri, doğuştan gelen karakter özellikleri ve etkili yönetim için nitelikleri. Çeşitli liderlik tarzları ve oluşumlarını etkileyen faktörler. Liderlik tarzlarının sınıflandırılması, avantaj ve dezavantajların değerlendirilmesi.

dönem ödevi, 28/03/2010 eklendi


Ekonomik bir varlığın etkin yönetimini bulma sorunu. Organizasyondaki liderlik stillerinin ve yönetim yöntemlerinin özü ve özellikleri. Yönetim tarzlarının dönüşümü için faktörlerin ve koşulların değerlendirilmesi. İşletmede yeni bir liderlik tarzı olarak koçluk.

tez, eklendi 03/14/2011


Liderlik tarzlarının ve türlerinin teorik yönlerinin incelenmesi. Otoriter, demokratik ve liberal liderlik tarzlarının özelliklerinin analizi. LLC "Sportland" direktörü için yönetim kültürünü geliştirmek için tavsiyelerin ve önlemlerin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 11/06/2013


Özel duruma bağlı olarak liderlik tarzlarının sınıflandırılması. Liderin davranışının durumsal modeli. Liderlik stilini etkileyen faktörler. Üstün bir liderin yönetim tarzı, sosyal geçmiş, yetiştirilme tarzı, mizaç.

özet, 19/12/2008 eklendi


Sosyo-psikolojik bir fenomen olarak liderlik, sınıflandırılması. Organizasyondaki yönetim türleri. En etkili liderlik tarzının belirlenmesi. Yönetimsel karar verme biçimleri ve aşamaları. Liderliğin etkinliğini artırmak için temel ilkeler.