Bir organizasyonda çatışma durumları ve bunları çözmenin yolları. Çatışma durumları (CS) ve bunları çözme yolları Çeçen Gennady Ionovich Tıp Doktoru

__________________________________________________________________

1. Takımın özellikleri nelerdir, karakteristik özellikleri nelerdir?

Üretim ekibi kavramı, kullanım sıklığına rağmen oldukça belirsizdir. Çoğu zaman insanlar bir üretim ekibinden şu durumlarda bahsederler (Homas, 1969; Schein, 1965; Rosenstiel, 1978):

1) belirli sayıda insan var

2) uzun bir süre boyunca birbirleriyle doğrudan etkileşime girerler ve aynı zamanda

3) farklı standartlar benimsemek ve

4) “biz” duygusuyla birlik olmak

Bir üretim ekibinin belirlenen kriterleri aynı zamanda sıralanabilecek özellikleridir. Dolayısıyla, bir takım için az çok gelişmiş bir "biz" duygusu vb. olabilir. Bu nedenle kolektif, sıralama temelinde diğer sosyal varlıklardan (örneğin bir mağazadaki kuyruk, bir tren istasyonunda geçici insan yoğunluğu, büyük bir siyasi parti gibi) farklılık gösterir.

Üretim ekiplerinin özelliği, belirli bir bağlamda faaliyet göstermeleridir. Çalışma ekipleri belirli yapısal ve teknolojik koşullar altında faaliyet gösteren organizasyonel birimlerdir. Bir çalışma grubundaki etkileşimin özellikleri (örneğin, iletişim yapısının özellikleri ve ayırt edici normlar) tüm organizasyonun özelliklerini yansıtma eğilimindedir. Endüstriyel etkileşimin üretkenliği için önemli bir koşul: grup uyumu.

2.Grup bağlılığı nedir?

Grup bağlılığı, “bir grubun üyeleri arasında sahip olduğu ortalama çekiciliği” ifade eder (Irle, 1975). Katılması oldukça zor olan ve rekabet yerine işbirliği temelinde örgütlenen nispeten küçük gruplarda daha büyük bir uyum bulunur.

Grup bağlılığının düzeyinin kişilerarası temasların sıklığına bağlı olduğu gösterilmiştir: Temas sayısı arttıkça grup üyelerinin karşılıklı sempatisi artar ve bu da temasların büyümesini teşvik eder (Hofstaetter, 1967). Ancak bu kalıp, yalnızca insanların temas üzerine bir benzerlik duygusu geliştirmeleri durumunda ortaya çıkar. Kişisel benzerliğin yanı sıra içinde bulundukları durumun benzerliği de önemlidir. Bu durum özellikle durumun grup üyelerinin birlikte yaşadığı bir “ortak kader” olarak yaşanması durumunda önem kazanmaktadır. Grup üyeleri arasındaki tutum, görüş, değer ve davranış kalıplarının yakınlığı grup bütünlüğünü artıran faktörler arasındadır. Birlik amaçlarına, kurularak hizmet edilir. Grup normları. Grup ne kadar uyumlu olursa, normları da o kadar katı olur ve grup, üyelerinin kendilerine uymasını sağlama konusunda o kadar iyi olur. Normların davranışın farklı yönleriyle ilgili olabileceği unutulmamalıdır.

4. “Takımın sosyal ve psikolojik iklimi” nedir?

Sosyal-psikolojik ekip iklimi, “bir örgütün üyelerinin, örgütün (ve/veya onun içindeki alt sistemlerin) üyeleriyle ve dış çevresiyle nasıl ilişki kurduğuna dair genel görüşlerini tanımlamak için kullanılan bir terimdir” (Jewell, 2001). Sosyo-psikolojik iklim üzerine yapılan çok sayıda çalışma, oluşumunun en önemli belirleyicilerini ortaya çıkarmıştır. Araştırmacılar yönetim davranışını, örgütün büyüklüğünü ve yaşını, fiziksel ortamını, iş tasarımı özelliklerini ve çalışanlara sunduğu ödül türlerini iş ortamını şekillendirmede önemli faktörler olarak tanımlamışlardır (Schneider, Gunnarson ve Niles-Jolly, 1994). . Aynı zamanda sosyal ve çalışma ikliminin algılanması, önemli ölçüde kişinin işinin doğasına, içinde çalıştığı takıma ve kişiliğine bağlıdır (Hershberger, Lichtenstein ve Knox, 1994). Sosyo-psikolojik iklimin bozulmasına kural olarak işyerinde üretkenliğin azalması eşlik eder ve çatışmalara yol açabilir.

5. “Çatışma” kavramını tanımlayın.

“Çatışma” kelimesi Latince çatışma – çatışma kelimesinden gelir ve çoğu Avrupa dilinde neredeyse hiç değişmeden yer alır. Modern sosyolojide, psikolojide ve siyaset biliminde bu olgunun birçok tanımı vardır. Tamamlanmış gibi görünmeden bazılarını sunacağız.

“Çatışma, çıkarların farklı olduğu algısıdır; Tarafların mevcut isteklerinin aynı anda gerçekleştirilemeyeceğine olan inancı" (Rubin, Pruitt ve Kim, 2001)

“Çatışma, değişmeden bir arada bulunamayan eylemlerin birbirini karşılıklı olarak belirlediği ve karşılıklı olarak değiştirdiği, bunun için özel bir organizasyon gerektiren bir etkileşim özelliğidir” (B.I. Khasan, 1996).

“Çatışma, çatışma konularının muhalefetinden oluşan ve genellikle olumsuz duyguların eşlik ettiği etkileşim sürecinde ortaya çıkan önemli çelişkileri çözmenin en akut yolu olarak anlaşılmaktadır” (Antsupov A.Ya., Shipilov A.I., 1992).

Bunların ve diğer tanımların analizi, tüm tanımların, belirli bir olgunun bireysel yönlerini ortaya koyarken, tam bir tanım olma iddiasında olamayacağını göstermektedir. Ek olarak, yeterli çeşitlilikte çatışma türleri vardır - kişi içi, kişilerarası, gruplararası ve grup içi.

6. Kişilerarası çatışmalar nelerdir?

Değerlendirmemiz bağlamında, tıbbi uygulamada en yaygın tür olan kişilerarası çatışmalar üzerinde durmamız tavsiye edilir. Tanınmış Rus çatışma araştırmacısı N.V. Grishina (2002) bu grubu şu şekilde tanımlamaktadır: “Kişilerarası çatışma, katılımcılar (veya en azından içlerinden biri) tarafından, çözülmesini gerektiren ve ortak aktiviteye neden olan önemli bir psikolojik sorun olarak algılanan ve deneyimlenen, katılımcılar arasındaki bir yüzleşme durumudur. Taraflar, ortaya çıkan çelişkiyi aşmayı ve durumu taraflardan her ikisinin veya taraflardan birinin çıkarına olacak şekilde çözmeyi amaçladılar.” Bu tanıma göre motivasyonel, bilişsel ve rol çatışmaları birbirinden ayrılmaktadır. Çatışan tarafların motivasyonel, bilişsel ve rol alanlarındaki farklılıklar, çatışmaların oluşmasında psikolojik faktörler olarak değerlendirilebilir.

7. Belirli kişilerarası çatışma türlerinin özellikleri nelerdir?

Motivasyonel nedenler şunları içerir: çıkar çatışmaları – katılımcıların hedeflerini, planlarını, isteklerini, güdülerini etkileyen, birbirleriyle uyumsuz veya çelişkili olduğu ortaya çıkan durumlar. Örneğin hasta, engellilik grubunu belirleyip uygun bir parasal ödeme yapmakta ısrar ederken, MSEC uzman doktorunun rehabilitasyon tedbirlerini uygulama ihtimali daha yüksektir. Farklı tarafların çıkarları birbiriyle çelişiyor ancak belki de taraflar yine de bunları ortaklaşa çözmenin bir yolunu bulabilirler. Özel bir çıkar çatışması türü, bunların uyumsuz olduğu durumlarla ilgilidir. Örneğin, bir hastane ekibinin birkaç üyesi aynı anda bir kliniğin başhekimi pozisyonunu almaya çalışmaktadır. Tek bir tam zamanlı pozisyondan bahsettiğimizi düşünürsek, tüm niyetlerin bir araya getirilmesinin imkansızlığı, çatışmanın taraflarını “ya o, ya da” seçeneğiyle karşı karşıya bırakıyor.

Bir sonraki grup bilişsel farklılıklardan kaynaklanan çatışmalardan oluşmaktadır. Bu grup arasında özellikle bahsetmek gerekir değer çatışmaları – katılımcılar arasındaki anlaşmazlıkların, kendileri için özel anlam taşıyan çatışan veya uyumsuz fikirlerle ilişkilendirildiği durumlar. Herhangi bir bireyin değer sisteminin kendisi için en önemli kavramları içerdiği bilinmektedir. Yani, eğer işten bahsediyorsak, o zaman değer, bir kişinin faaliyetinin ana anlamı olarak gördüğü şey olacaktır (iş onun için bir geçim kaynağı, kendini gerçekleştirme fırsatıdır). Değerlerdeki farklılıkların her zaman çatışmalara yol açmadığını belirtmek gerekir. Farklı siyasi ve dini görüşlere sahip insanlardan oluşan bir ekipteki başarılı etkileşim iyi bilinmektedir. Ancak bu farklılıklar insanların etkileşimini etkilediğinde veya birbirlerinin değerlerine “tecavüz etmeye” başladıklarında çatışma kaçınılmaz hale gelir. Değerlerin en önemli özelliği, bireyin davranışı (düzenleyici işlev) üzerindeki aktif etkisidir. Etkileşim katılımcılarının davranışları farklı baskın değerlere dayanıyorsa birbirleriyle çatışabilir ve çatışmalara neden olabilirler. Örneğin, bölüm başkanı istatistiksel göstergelerle (ilaç tüketimi, hastaların hastanede geçirdiği yatak günlerinin sayısı) ilgilenirken, bölüm doktoru daha çok hastanın gerçek iyileşmesine odaklanmaktadır.

Faaliyet alanıyla ilgili bir diğer yaygın kişilerarası çatışma türü ise rol çatışmaları normların veya etkileşim kurallarının ihlali nedeniyle ortaya çıkan. Normlar ve kurallar ortak etkileşimin ayrılmaz bir parçasıdır ve onsuz olması imkansızdır. Bunlar, örneğin görgü kurallarına uygunluk gibi örtülü, zımni nitelikte olabilir veya yazılı olarak ifade edilenler de dahil olmak üzere özel bir anlaşmanın sonucu olabilir. Bununla birlikte, her durumda, genel kabul görmüş normların ihlali anlaşmazlıklarla doludur ve etkileşimdeki katılımcılar arasında çatışmalara yol açabilir. Tıbbi ekiplerin tarihsel olarak kurulmuş, açıkça organize edilmiş bir sosyal ilişkiler hiyerarşisine sahip yapılar olduğu ve profesyonel alanın özelliklerinin "kişiden kişiye" etkileşim üzerinde yoğunlaştığı göz önüne alındığında, rol çatışmalarının belki de en şiddetli olduğu durumlar şaşırtıcı değildir. tıbbi ortam. Öncelikle her türlü klinik tabiiyet ihlalinin buraya dahil edilmesi gerekmektedir. Kurallara ve düzenlemelere uyulmamasının nedenlerinin farklı nitelikte olabileceği unutulmamalıdır. Bir takımda kuralların ihlali, takım kurallarına ve kültürüne yeterince aşina olunmaması nedeniyle mümkündür. Bunların bilinçli ihlali, onları gözden geçirme arzusunu gösterir.

8. Sağlık ekipleri arasında başka hangi çatışmalar yaşanıyor?

Bununla birlikte, daha az akut olan, tıbbi ekiplerde daha az yaygın olmayan durumlardır. gruplar arası çatışmalar . Bu bakımdan N.V.'nin önderliğinde yürütüldüğünün göstergesidir. Grishina'nın oldukça başarılı birkaç tıbbi kuruluşla ilgili çalışması. Yapılan çalışma, iki işçi kategorisi (hemşireler ve doktorlar) arasındaki ilişkilerin incelenmesine dayanıyordu. Görüşülen çalışanların tümü mesleki faaliyetlerinden memnundu ve iş yerlerini değiştirmeyi düşünmüyorlardı. Doktor-hemşire ilişkisini doktorların %66,6'sı, hemşirelerin ise %73,2'si olumlu olarak değerlendirdi. İlişkiyi genel olarak değerlendirmenin yanı sıra, katılımcılardan doktorların hemşirelere, hemşirelerin de doktorlara karşı tutumlarını ayrı ayrı değerlendirmeleri istendi. Cevap seçenekleri şu şekilde sunulmuştur: “Genel olarak doktorlar hemşirelere, yaptıkları işin zorluklarını ve tedavi sürecine katkılarını anlayarak nazik davranırlar”; “Doktorlar, hemşirelerin çalışmalarına daha saygılı olabilir ve işlerinin zorluklarını daha fazla dikkate alabilirler”; "Doktorlar genellikle hemşirelere karşı kaba davranıyor ve işlerini küçümsüyorlar." Hemşirelerin doktorlara karşı tutumu sorunu aynıydı. Araştırmanın sonuçları, ankete katılan doktorların (%76,5) ve hemşirelerin (%81,4) ezici çoğunluğuna göre, ilişkinin genel olarak olumlu bir değerlendirmesiyle "biz onlara nazik davranıyoruz" ve "onlar da bize davranabilir" dedi. daha saygılı olun” diyor çoğu doktor ve hemşire. Dolayısıyla “biz” “nazikiz”, “onlar” ise “yeterince saygılı değil.”

9. Çatışmalarla nasıl başa çıkılır?

Çatışmalara neden olan faktörlerden bahsederken, bunların ortadan kaldırılması sorununa değinmeden edemiyoruz. Çatışmayla yapıcı çalışmanın önündeki en önemli engel tarafların isteksizliği Çözmek. Uyuşmazlık çözümü, tarafların diyalog yoluyla anlaşmaya varmasını gerektirdiğinden, tarafların bunu istemediği durumlar dışında, teorik olarak her zaman mümkündür (farklı nitelikteki anlaşmalarla). Taraflar, kendilerinin (veya içlerinden birinin) ilişkiyi kesmeye karar vermesi veya çatışmalı ilişkiyi sürdürmenin bazı avantajlar yaratması durumunda, çatışmaları çözmeye çalışmazlar.

Çatışmalarla çalışmanın psikolojik ilkelerini genelleştiren N.V. Grishina, bir psikoloğun pratik yardımının görevinin, kendisiyle veya başkalarıyla olan bir çatışmayı çözmenin en yapıcı yolu olarak diyaloğu başlatmak ve organize etmek olduğuna dikkat çekiyor. Bu durumda farklı yaklaşımlar vardır - psikoterapötik çalışma (bireyin kendi kendine çalışmasına yardımcı olmak) ve psikolojik danışmanlık (bir kişinin başkalarıyla diyalog kurmasına yardımcı olmak). Psikolojideki üç ana yöne göre, çatışma çözümünün üç ana yönü gelişmiştir.

Tıpta çatışma düzeyleri

Diğer endüstrilerde olduğu gibi tıpta da çatışmalar üç çelişki düzeyinde (yüksek, orta ve düşük) ortaya çıkar:

1. Sağlık sistemi – toplum;

2. Sağlık kurumları (idare) – tıbbi personel;

3. Tıbbi personel – hastalar (ve yakınları).

Yukarıdaki diyagram, özneler farklı sosyal konumlara, rütbelere ve farklı güçlere sahip olan sözde dikey çatışmaları ortaya koymaktadır.

Sağlık sisteminde yatay çatışmalar da var:

1. “TOPLUM” düzeyinde, toplumda izlenen sağlık politikasına ilişkin olarak vatandaşların ana kesimi (sivil toplum) ile en üst yönetim yapıları (otoriteler) arasında çelişkiler ve çatışmalar ortaya çıkabilmektedir.

2. “YÖNETİM” düzeyinde, farklı yönetim yapıları seviyeleri arasında hem dikey çatışmalar hem de örneğin farklı tıbbi kurumlar arasında yatay çatışmalar mümkündür.

3. “DOKTOR”, “HASTA” düzeyinde yatay çatışmalar ortaya çıkıyor: doktor-doktor, hasta-hasta.

Çatışmalara yol açan çelişkiler

sağlık sisteminde

“TOPLUM – SAĞLIK” düzeyinde

1. Sağlık hizmetlerinin geliştirilmesine yönelik bütünsel ve tutarlı bir konseptin olmayışı.

2. Sağlık sistemine mali ve lojistik desteğin yetersiz olması. Bunun nesnel (ekonominin gerilemesi, kaynak eksikliği) ve öznel (kısa görüşlü, sorumsuz devlet politikası) nedenleri var.

3. Tahsis edilen fonların azlığı aşağıdaki gibi olumsuz sonuçlara yol açmaktadır:

· Sosyal ve çalışma çatışmaları, grevler, mitingler, grev gözcülüğü;

· Yerel hastanelerin kapatılması;

· İlaç ve ekipman için fon eksikliği;

· Sağlık personelinin yaptıkları işin ücret düzeyinden memnuniyetsizliği. Bu durum insanları ek gelir aramaya zorluyor, bu da işin kalitesini düşürüyor.

Doktor-hasta sisteminde çatışmalar

Doktor-hasta sistemindeki çatışmaların özü, etkileşimdeki katılımcıların fikir, görüş, fikir, ilgi, bakış açısı ve beklentilerinin çatışmasında yatmaktadır.

Dikkat çekmek objektif, subjektif Ve gerçekçi olmayançatışmalar.

Nesnel çatışmalar vaat edilenlerden memnun olunmaması, her türlü sorumluluğun, avantajın adaletsiz dağıtılmasından kaynaklanan ve belirli sonuçlara ulaşmayı amaçlayan.

Örnekler şunları içerir:

1. Doktorun hastaya tam bir iyileşme sözü vermesi, ancak hastalığın seyrinin kendine has özellikleri nedeniyle kalıcı çalışma yeteneği kaybının meydana gelmesi;

2. Görevlerin kötü yerine getirilmesi (tıbbi çalışanın hatası nedeniyle ameliyat sonrası komplikasyonlar, zamansız ziyaretler);

3. Hastayı hastaneye yatırmanın reddedilmesi veya zamanında hastaneye yatırılmaması.

4. Operasyonların, prosedürlerin vb. zamansız yürütülmesi.

5. Ölmekte olan bir hastanın bulunduğu koğuşa yerleştirme.

6. İlaç satın alma zorunluluğu.

7. Yapılan iş karşılığında ücret talebi.

Sübjektif çatışmalar. Bu tür bir çatışma sıklıkla hastanın beklentileri ile gerçeklik arasındaki tutarsızlıkla ilişkilendirilir.

Bunun nedeni, sağlık personelinin uygun davranışının (kabalık, nezaketsizlik), prosedürlerin (usulsüzlük, dakiklik, ihmal), hastanedeki sıhhi ve hijyenik koşulların (kir, gürültü, koku), yanlış teşhis veya yanlış reçete edilmesinin yanlış anlaşılması olabilir. terapi.

Gerçekçi olmayan çatışmalar akut çatışma etkileşimi belirli bir sonuca ulaşmanın bir aracı değil, başlı başına bir amaç haline geldiğinde, birikmiş olumsuz duyguların, şikayetlerin, düşmanlığın açık bir şekilde ifade edilmesini hedefleri olarak alırlar.

Bu çatışma genellikle hastanın genel olarak tıbbi hizmete veya özel olarak tek bir doktora karşı önyargılı tutumundan kaynaklanır.

Doktora başvuran hastaların hepsi onunla işbirliği yapma eğiliminde değildir ve doktorun onlara yardım etmek istediğine ve yardımcı olabileceğine inanmazlar. Çok hastalar işbirliği kurmaya hazır değil Tedavi sırasında. Uygulama, birçoğunun, doktorun kendileriyle güvene dayalı bir ilişki kurma girişimlerine, bir "kobay" alma yönündeki gizli bir arzu olarak baktığını göstermektedir. Birinci basamak hekimleri de benzer bir şüpheciliğe sahip; bazı hastalar kendilerinin "gerçek" bakım almalarını engelleyen bir "engel" görüyor. Çoğu zaman tıbbi öyküyü tamamlamadan önce onları hızlı bir şekilde bir uzmana yönlendirme gerekliliği, hastanın doktorla etkileşim kurma arzusunun olmadığının açık bir işaretidir. Bazen bu açıkça ifade ediliyor: “Doktora gitmeyi sevmiyorum”, “İlaçlar zararlıdır”, hatta “Doktorlara güvenmiyorum.”

Doktorlara şüpheyle yaklaşan bir hastayı tanımak genellikle zor değildir ancak olumsuz veya savunmacı tepkisinden kaçınmak çok daha zordur. Ancak bu tür kişileri diğerlerinden ayırt edebilmek ve onları sözlerle ikna etmeye çalışmamak önemlidir. Büyük ihtimalle kelimelerden değil eylemlerden daha çok etkilenecekler. Bu gibi durumlarda, diğer birçok potansiyel çatışma durumunda olduğu gibi, hastaya dikkatle dinlendiğini bildirmek yararlı olacaktır. Bazen "Seni dikkatle dinliyorum" veya "Sana bir şey tavsiye edeceğim ama elbette kendin karar vereceksin" gibi basit sözler keskin köşeleri aşmaya ve onu rahatlatmaya yardımcı olur.

Özel bir kategori oluşur Tedavi dışında hedefleri olan hastalar. Doktorla olan güvene dayalı ilişkilerini tedaviyle hiçbir ilgisi olmayan amaçlar için kullanmaya çalışırlar. Bu tür hastalar, öncekilerden farklı olarak, genellikle verimli işbirliğine yatkın, minnettar ve doktora tamamen güvenen görünüyorlar. Aslında övgü konusunda özellikle gayretli olanların doktorla çatışmaya girme olasılığı diğerlerine göre daha yüksektir. Hastaların doktorla yıkıcı etkileşimler aradığı iki tür durum vardır.

Birincisi, hastanın söz ve davranışlarıyla diğer aile bireylerine karşı kendi tarafını tutması için doktoru ikna etmeye çalıştığı durumlardır: "Lütfen bunu eşime açıkla", "Onun yüzünden depresyona girdim." Bu durumda doktor, hastanın sevdiklerine karşı kullandığı bir silah haline gelir. Hasta, aile içi bir çatışmaya doğrudan doktordan müdahale etmesini isteyebilir. Bu tür talepler bir tehlike uyarısı olarak görülmelidir: Tedavi sırasında kurulan güvene dayalı ilişkiler, hasta tarafından tedaviden uzak hedeflere ulaşmak için kullanılabilir.

Doktorun güveninin suistimal edilebileceği ikinci durum ise hastalığın hastaya bazı faydalar vaat etmesidir. Yani acı verici durum bir miktar fayda sağlar ve bunun sonucunda da bunu sürdürmeye çalışır. Başkalarının ilgisinin artması, sorumluluğun azalması ve yasaların sağladığı bazı ayrıcalıklar faydalı olabilir. Bir kişi hasta olmak ister ve durumunun "resmi onayını" almak için doktorla olan ilişkisini kullanır.

Bu nedenle, doktorlarıyla olan ilişkilerini dış amaçlar için kullanan hastaları tanıyabilmek önemlidir: Tedavi sürecinde gerçekten verimli bir işbirliği için çabalayan kişilerle kolaylıkla karıştırılabilirler. Bu tür yıkıcı hasta-doktor etkileşimlerinin her ikisi de, hastanın davranışının zaman içinde çok az değişmesi ve doktorun sıklıkla hayal kırıklığı ve çaresizlik hissi yaşaması ile karakterize edilir. Hekimin bu gibi durumlarda sürekli tetikte olması gerekir, aksi takdirde güveni suistimal edilecektir.

Son olarak, başka bir nadir insan türü, Bir doktorla verimli bir işbirliği kurmaya meyilli olmayanlar "davacı" olarak adlandırılabilir. Başlangıçta dava açma niyetinde olan hastalar son derece nadir olmasına rağmen, doktorun onları tanıyabilmesi gerekir. Doktor ile hasta arasında tamamen güvene dayalı bir ilişki kurulmuş olsa bile teşhis ve tedavideki ciddi hatalar dava açmayı beraberinde getirir, ancak davaların çoğunun çelişkili ilişkilerden kaynaklandığını vurgulamak önemlidir.

Uygunsuz tedavi nedeniyle açılan davaların etkili bir şekilde önlenmesinin, hastayla verimli bir etkileşim kurmak için doktorun özel dikkat göstermesini gerektirdiğini ve bu kuralın, davacılığa gözle görülür bir eğilimi olsun ya da olmasın tüm insanlar için geçerli olduğunu belirtmek gerekir. Ve en önemlisi, avukatların tavsiyelerine uyun - son derece açık belgeler.

Tedavi sürecinde karşılıklı istek olmasına rağmen karşılıklı anlayış kurmakta zorlanan hastalar farklı tiplerde olabilir ancak bunlar genellikle kişiliği ilgimizi çekmeyen kişilerdir. Ancak doktorun kendisine böyle bir öznelliğe izin vermemesi gerekir. İşbirliği kurmakta sıklıkla zorluk çeken hastalar şu türlere ayrılabilir: ısrarcı ve talepkar, yapışkan, kronik olarak tatminsiz.

İçgüdüsel olarak talepkar en anlamsız taleplerini nasıl haklı çıkaracaklarını biliyorlar. Viskoz tıbbi bakımı o kadar yoğun kullanırlar ki tahrişe ve hayal kırıklığına neden olurlar. Kronik olarak memnuniyetsiz Doktorları kullanılan tedavinin etkisiz olduğu konusunda sürekli bilgilendirerek taciz ediyor ve sıklıkla umutsuzluğa düşürüyorlar.

2.1. Tıpta çatışma düzeyleri

Diğer endüstrilerde olduğu gibi tıpta da çatışmalar üç çelişki düzeyinde (yüksek, orta ve düşük) ortaya çıkar:

1. Sağlık sistemi – toplum;

2. Sağlık kurumları (idare) – tıbbi personel;

3. Tıbbi personel – hastalar (ve yakınları).

Yukarıdaki diyagram, özneler farklı sosyal konumlara, rütbelere ve farklı güçlere sahip olan sözde dikey çatışmaları ortaya koymaktadır.

Sağlık sisteminde yatay çatışmalar da var:

1. “TOPLUM” düzeyinde, toplumda izlenen sağlık politikasına ilişkin olarak vatandaşların ana kesimi (sivil toplum) ile en üst yönetim yapıları (otoriteler) arasında çelişkiler ve çatışmalar ortaya çıkabilmektedir.

2. “YÖNETİM” düzeyinde, farklı yönetim yapıları seviyeleri arasında hem dikey çatışmalar hem de örneğin farklı tıbbi kurumlar arasında yatay çatışmalar mümkündür.

3. “DOKTOR”, “HASTA” düzeyinde yatay çatışmalar ortaya çıkıyor: doktor-doktor, hasta-hasta.

2.2. Çatışmalara yol açan çelişkiler

sağlık sisteminde

“TOPLUM – SAĞLIK” düzeyinde

1. Sağlık hizmetlerinin geliştirilmesine yönelik bütünsel ve tutarlı bir konseptin olmayışı.

2. Sağlık sistemine mali ve lojistik desteğin yetersiz olması. Bunun nesnel (ekonominin gerilemesi, kaynak eksikliği) ve öznel (kısa görüşlü, sorumsuz devlet politikası) nedenleri var.

3. Tahsis edilen fonların azlığı aşağıdaki gibi olumsuz sonuçlara yol açmaktadır:

· Sosyal ve çalışma çatışmaları, grevler, mitingler, grev gözcülüğü;

· Yerel hastanelerin kapatılması;

· İlaç ve ekipman için fon eksikliği;

· Sağlık personelinin yaptıkları işin ücret düzeyinden memnuniyetsizliği. Bu durum insanları ek gelir aramaya zorluyor, bu da işin kalitesini düşürüyor.

2.3. Doktor-hasta sisteminde çatışmalar

Doktor-hasta sistemindeki çatışmaların özü, etkileşimdeki katılımcıların fikir, görüş, fikir, ilgi, bakış açısı ve beklentilerinin çatışmasında yatmaktadır.

Dikkat çekmek objektif, subjektif Ve gerçekçi olmayançatışmalar.

Nesnel çatışmalar vaat edilenlerden memnun olunmaması, her türlü sorumluluğun, avantajın adaletsiz dağıtılmasından kaynaklanan ve belirli sonuçlara ulaşmayı amaçlayan.

Örnekler şunları içerir:

1. Doktorun hastaya tam bir iyileşme sözü vermesi, ancak hastalığın seyrinin kendine has özellikleri nedeniyle kalıcı çalışma yeteneği kaybının meydana gelmesi;

2. Görevlerin kötü yerine getirilmesi (tıbbi çalışanın hatası nedeniyle ameliyat sonrası komplikasyonlar, zamansız ziyaretler);

3. Hastayı hastaneye yatırmanın reddedilmesi veya zamanında hastaneye yatırılmaması.

4. Operasyonların, prosedürlerin vb. zamansız yürütülmesi.

5. Ölmekte olan bir hastanın bulunduğu koğuşa yerleştirme.

6. İlaç satın alma zorunluluğu.

7. Yapılan iş karşılığında ücret talebi.

Sübjektif çatışmalar. Bu tür bir çatışma sıklıkla hastanın beklentileri ile gerçeklik arasındaki tutarsızlıkla ilişkilendirilir.

Bunun nedeni, sağlık personelinin uygun davranışının (kabalık, nezaketsizlik), prosedürlerin (usulsüzlük, dakiklik, ihmal), hastanedeki sıhhi ve hijyenik koşulların (kir, gürültü, koku), yanlış teşhis veya yanlış reçete edilmesinin yanlış anlaşılması olabilir. terapi.

Gerçekçi olmayan çatışmalar akut çatışma etkileşimi belirli bir sonuca ulaşmanın bir aracı değil, başlı başına bir amaç haline geldiğinde, birikmiş olumsuz duyguların, şikayetlerin, düşmanlığın açık bir şekilde ifade edilmesini hedefleri olarak alırlar.

Bu çatışma genellikle hastanın genel olarak tıbbi hizmete veya özel olarak tek bir doktora karşı önyargılı tutumundan kaynaklanır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru

Yayınlanan http://www.allbest.ru

giriiş

Bir doktorun çalışması, aktif kişilerarası etkileşimi içeren hemen hemen her durumda, sürekli psikolojik hazırlık durumu, hastaların sağlıklarıyla ilgili sorunlarına duygusal katılım durumu ile karakterize edilen özel bir mesleki faaliyet türüdür. Dolayısıyla çatışma potansiyeli, bir sağlık kurumunun objektif bir işleyiş modelidir ve üç grup örgütsel çatışmanın varlığıyla karakterize edilir:

2) duygusal (güç sorunları, resmi ve gayri resmi ilişkilerin dengesi, onay; doktorlar ve hastalar arasındaki iş iletişiminde yüksek düzeyde çatışma);

Bütün bu belirtiler, işlevsiz çatışma olgusunu belirler. İşlevsel olmayan çatışmanın nedenleri, çeşitli çalışanların ve gruplarının değer ve motivasyonel özelliklerindeki uyumsuz farklılıklarla ilişkilidir. Yıkıcı çatışmaların önlenmesine yönelik kapsamlı bir program oluşturmak için kurumun organizasyon kültürünün optimize edilmesi gerekmektedir. Bir kurumun örgütsel kültürünü optimize etmek, ahlaki ve psikolojik iklimi teşhis etmek ve örgütsel stratejinin uygulanması için sosyal ve psikolojik açıdan uygun koşulları sağlayan örgütsel koşulları formüle etmekle başlar.

Örgüt kültürü, bir örgütün dış çevreye uyum ve iç bütünleşme sürecinde edindiği, etkinliğini göstermiş ve örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan davranış kalıpları bütünüdür. Stres, vücudun homeostazisini ve ayrıca vücudun (veya bir bütün olarak vücudun) sinir sisteminin karşılık gelen durumunu bozan bir etkiye (fiziksel veya psikolojik) karşı vücudun spesifik olmayan (genel) bir reaksiyonudur.

Örgüt kültürünün etkinliğinin göstergelerinden biri çatışma derecesidir. Kuruluşun kültürü ne kadar güçlü ve olumlu olursa bu göstergenin değeri de o kadar düşük olur. Örgüt kültürünü geliştirme sürecinde İK uzmanlarının örgüt ortamındaki çatışmanın derecesini ve stres faktörlerini teşhis etmesi gerekir. Örgütsel çatışma toplumsal gerilimin düzeyini artırır ve toplumsal ve çalışma ilişkilerini ciddi biçimde kötüleştirir. Bir organizasyondaki çatışma yönetimi sorunlarını çözmek için yöneticinin çatışmayı tanımlamayı ve örgütsel çatışmanın haritasını çıkarmayı öğrenmesi gerekir. Bir kurumdaki çatışmaların önlenmesi ve yönetimi, bir tıp kurumu başkanının mesleki faaliyetindeki en önemli alanlardan biridir. Çalışanların memnuniyeti ve işin onlar için çekiciliği doğrudan çalışma ekibindeki sosyo-psikolojik iklime bağlıdır. Buna karşılık bilim adamları, genel çatışma düzeyini ve örgütsel stresi, sosyo-psikolojik iklimin olumluluğunun en önemli göstergelerinden biri olarak görüyorlar. Bir tıp kurumunun başkanının, organizasyon ortamındaki stres ve çatışma düzeyini objektif olarak değerlendirmesine olanak tanıyan bilgilere sahip olması gerekir.

1. Sağlık kurumlarında çatışma yönetimine yönelik program faaliyetleri hedefleri ve sistemi

1.1 Proje konusunun uygunluğu

Her düzeydeki yöneticinin temel amacı, çalışanlar arasında etkin bir ekip çalışması oluşturmaktır. Bununla birlikte, bazen bir ekipte yalnızca başarılı etkileşimi engellemekle kalmayıp aynı zamanda çatışma durumlarını da tetikleyen zor ilişkiler gelişir. Kişi kendisiyle barışık değilse, diğer insanlarla ve bu durumda çalışanlarla olan ilişkilerinde sorun ortaya çıkar. Sözde iş çatışmaları tüm iş süreci üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir.

Çatışma yönetimi olmadan bir organizasyonu yönetmek imkansızdır, bu nedenle çatışma yönetimi konusu herhangi bir kuruluşun başkanı için geçerlidir. Etkili yönetim için, çatışmaların türlerini, düzeylerini, özünü incelemek ve tartışmalı durumları çözmenin en uygun yollarını bulmak ve uygulamaya koymak gerekir.

Çatışmalardan mümkün olduğunca kaçınılması veya ortaya çıktığı anda derhal çözülmesi gerektiği yönünde bir görüş var. Ancak sorunların yanı sıra çatışmaların da örgüte faydalar getirebileceği unutulmamalıdır. Bir organizasyonda veya iş kolektifinde herhangi bir çatışma yoksa, orada bir şeylerin ters gittiğine inanılıyor. Hayatta çatışmasız örgüt yoktur: Çatışmanın yıkıcı olmaması önemlidir. Organizatörün görevi yapıcı, çözülebilir bir çatışma tasarlamaktır. Bundan yararlanmak için açık, düşmanca olmayan, destekleyici bir ortama ihtiyacınız var. Böyle bir ortam mevcutsa, bakış açılarının çeşitliliği ek bilgi sağladığından ve daha fazla alternatif veya sorunun belirlenmesine yardımcı olduğundan, kuruluş yalnızca çatışmaların varlığında daha iyi hale gelir. Ancak bireysel ve çoğu zaman kişiler arası çatışmaların yıkıcı olduğu gerçeğini göz ardı etmemek gerekir. Bir uzmanın da bunu bilmesi gerekir, çünkü ortak faaliyetler mesleki hazırlıkları, yaşam deneyimleri, bireysel karakter özellikleri ve mizaçları vb. açısından farklılık gösteren kişileri içerir. Bu farklılıklar kaçınılmaz olarak birey ve örgüt açısından önemli konulardaki değerlendirme ve görüşlere damgasını vurur ve bazen genellikle duygusal heyecanların eşlik ettiği ve çoğu zaman çatışmaya dönüşen yüzleşmelere yol açar. Bazı durumlarda değerlendirme ve fikir çatışmaları davanın çıkarlarını arka plana itecek kadar ileri gider: Çatışma içinde olanların tüm düşünceleri mücadeleye yöneliktir, bu da başlı başına bir amaç haline gelir ve bu da örgütün gelişimini olumsuz etkiler. . Bu projenin konusunun uygunluğunu belirleyen bu sorunlardır.

Çatışmalar sosyal sistemlerin gelişiminin ayrılmaz bir unsurudur. İndirgenemez bir sosyal ilişki türü olan çatışma etkileşimi, bir dereceye kadar içinde ortaya çıktığı ve geliştiği sosyal sistemin organizasyonunun doğası tarafından belirlenir. Sağlık kurumlarında yaşanan çatışmalar, sağlık sisteminde gerçekleştirilen reformlarla henüz çözülemeyen sorunların bir göstergesidir.

Piyasa ekonomisinin oluşumu sırasında sağlık hizmetlerinde yaşanan çatışmalar konusu iç sosyolojide yeterince çalışılmamıştır. Tıbbi kurumlardaki çatışma süreçlerinin sebeplerini ve nedenlerini, hastaya sağlanan tıbbi bakımın kalitesi üzerindeki olumsuz etkileriyle bağlantılı olarak incelemek nesnel bir zorunluluk haline geliyor. Tıbbi kurumlardaki çatışma süreçlerini tahmin etmek, tanımlamak, azaltmak ve çözmek de dahil olmak üzere yönetmek için etkili bir teknoloji yaratma konusu konuyla ilgilidir.

Tıp sosyolojisi, sağlık hizmetlerinde çatışma etkileşimi konularını kapsamlı bir şekilde analiz etmeyi mümkün kılan ve böylece endüstrinin gelişim stratejisini aktif olarak etkileyen yeterli bir yöntem setine sahiptir. Tıbbi ve sosyolojik izleme, reform döneminde kaçınılmaz olan gerilim alanlarının (son zamanlarda mevcut olan çelişkiler) zamanında tespit edilmesine, yeniliklerin toplum için öneminin değerlendirilmesine, sağlık çalışanının ve hastanın sosyal hayal kırıklıklarının ve bunların tedavi üzerindeki etkilerinin incelenmesine olanak sağlar. tıbbi kurumlardaki süreç ve psikolojik iklim ve nihayetinde halk sağlığının durumu.

Projenin çalışma amacı tıbbi kurum çalışanlarının mesleki faaliyetleridir.

Projenin araştırmasının konusu, tıbbi kurumlarda tıbbi bakım sağlama sürecinde ortaya çıkan çatışma durumlarıdır.

1.2 Proje amacı ve hedefleri

Projemizin amacı, tıbbi kurumlardaki çatışma durumlarının nedenleri, ortaya çıkma koşulları, içeriği ve sosyal sonuçlarının incelenmesine dayalı olarak yönetilmesine yönelik pratik öneriler geliştirmektir.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler çözüldü:

b ülkenin sağlık sisteminin reformu bağlamında tıbbi kurumlarda çatışma durumlarının ortaya çıkma ve gelişme kalıplarının belirlenmesi;

b tıbbi kurumlardaki çatışmalara katılanların sosyolojik özellikleri;

b tıbbi kurumlardaki kişilerarası çatışmaların, nüfusa yönelik tıbbi bakımın kalitesi ve etkinliği üzerindeki sonuçlarının değerlendirilmesi;

ü tıbbi kurumlardaki çatışmaların sınıflandırılmasının geliştirilmesi;

Projenin beklenen etkisi: Önerilen pratik önerilerin, etkili çatışma yönetimi ve önlenmesi amacıyla tıbbi kurumlarda uyarlanması.

1.3 Durumun özellikleri

Sağlık temel bir ihtiyaçtır ve vazgeçilemez bir insan hakkıdır. Bu değer belirleme, bireylerin, sosyal grupların ve bir bütün olarak toplumun motivasyonel davranışlarını belirleyen ve devletin sosyal politikasına yansıyan sosyo-psikolojik bir kılavuzdur. Devlet sağlık sistemi reformu 10 yılı aşkın bir süredir devam ediyor ancak beklentilerin aksine, sağlık kurumlarındaki çelişkilerin ve çatışma potansiyelinin artması, hastaların ve doktorların sağlık hizmetlerinden memnuniyet derecelerinin azalması da beraberinde geliyor. Sosyal açıdan önemli olan bu alanda sorun olduğunu gösteren, seçilen reform yönünün geçerliliği ve doğruluğu için ana kriter olan sağlanan tıbbi bakımın kalitesi.

Çatışmanın toplumun, kolektifin ve her bireyin yaşamında kaçınılmaz bir olgu olmasına rağmen, ilerlemeyi ve ilerici gelişimini sağlayan, tıbbi kurumlardaki çatışma durumları, katılımcılar ve bu süreçlerin dış gözlemcileri tarafından derhal çözüm gerektiren istenmeyen bir durum olarak değerlendirilmektedir. Çatışma etkileşimi konularında ortaya çıkan stres, kişilerarası iletişimi zorlaştırmakta, tedavinin etkinliğini azaltmakta, sağlık çalışanlarının psikofizyolojik durumunu olumsuz etkilemekte, tıbbi hizmet sağlayıcıları ve alıcıları arasındaki sosyal gerilimi artırmaktadır.

Tıbbi kurumlardaki çatışmalar doğası gereği yalnızca yüzeysel olarak yereldir. İşlevsel olarak toplumdaki sosyal değişimlerin ana içeriğini oluşturan süreçler ve çelişkilerle yakından ilişkilidirler. Diğer endüstrilerde olduğu gibi tıpta da çatışma düzeyleri üç çelişki düzeyinde (yüksek, orta ve düşük) ortaya çıkar: Sağlık sistemi – toplum; Sağlık kurumları (idare) - tıbbi personel; Tıbbi personel - hastalar (ve yakınları).

Sağlık çalışanları şu anda zor bir sosyo-profesyonel durumda. Toplumdaki sosyal uyumları son derece zordur. Sektör için yetersiz finansman ve hastalara modern tıp teknolojilerini kullanarak ve yüksek standartlara uygun tıbbi bakım sağlayamama nedeniyle, duygusal arka plan azalır, içsel kaygı ve mesleki tatminsizlik durumu korunur. Sağlık kurumu çalışanlarının düşük ücretleri, mesleki görevlerini iyi bir şekilde yerine getirme motivasyonunu azaltmaktadır. Çoğunlukla sosyal ve gündelik sorunlar, çatışmanın tarafları tarafından kişilerarası iletişim sürecine yansıtılır ve bu da tıbbi kurumlarda çatışmanın büyümesine katkıda bulunur.

Aynı zamanda, hastane ve kliniklerin finansmanının gerçek giderleri karşılamaması nedeniyle, yeni örgütlenme biçimleri ve sağlık çalışanlarının ücretlendirilmesi arayışı da sürüyor. “Nihai sonucun” ortaya konulması bağlamında doktorların çalışmalarının yoğunlaşması, doktor ile hasta arasındaki iletişim süresini sınırlandırmakta, tedavi sürecinin resmileşmesine yol açmakta ve bu da sayının artmasıyla kendini göstermektedir. çatışmalar.

Endüstrideki reformlar döneminde, çatışma durumlarının belirlenmesi, ortaya çıkma nedenlerinin incelenmesi, çatışma etkileşimi süreçlerinin dinamikleri ve sonuçlarının yanı sıra tıp kurumlarında çatışma yönetimi için yeterli sosyal teknolojinin geliştirilmesi, yalnızca devam eden reformların sorunlu alanlarının zamanında belirlenmesine ve bunların pratik sağlık hizmetleri gerçeklerine uyarlanmasına olanak tanır, ancak aynı zamanda hastalara sağlanan tıbbi bakımın kalitesini ve halk sağlığını etkiler ve toplumsal çelişkilerin ciddiyetini azaltır.

Günümüz Rusya'sındaki geçiş toplumu, yaşamın her alanında derin çelişkilerin arenası haline geldi. Ekonomik ilişkilerin radikal bir şekilde yeniden düzenlenmesi, hızlı sosyal farklılaşmaya ve ülke nüfusuna ilişkin görüşlerin keskin kutuplaşmasına yol açtı. Ulusal ekonominin bir kolu olan sağlık sistemi de bir istisna değildir ve modern toplumun tüm ekonomik ve psikolojik sorunlarını yaşamaktadır.

Sağlık sisteminin reforme edilmesinin son derece zor koşullarında, misyonun insaniliği ve meslek etiği, sağlık çalışanının mesleki görevini yerine getirmesini gerektirir, ancak tıbbi bakımın sağlanması sürecinde biriken çelişkiler ve psiko-duygusal stres, her an sağlık sorunlarına yol açabilir. bir çatışma durumu.

Taraflardan birinin hasta olması durumunda en küçük bir çatışma bile, katılımcıların sağlığını dolaylı olarak etkileyeceği için olumsuz sonuçlar doğuracaktır.

Ağırlaştırılmış çelişkilerin en uç örneği olan tıbbi kurumlardaki çatışma, olumsuz sonuçlarını en aza indirmek için modern tanımlamayı, hızlı ve etkili müdahaleyi gerektirir. Bunu yapmak için, çatışma etkileşiminin oluşum kalıplarını ve gelişim dinamiklerini açıkça anlamak, yani onu tahmin edebilmek ve dolayısıyla önleyebilmek gerekir. İşlevlerini ve olası sonuçlarını derhal belirlemek ve en uygun düzenleme taktiklerini seçmek gerekir.

Tıbbi bakımın sağlanması gibi sosyal açıdan önemli bir alanda çatışma yönetimi, sağlanan tıbbi hizmetlerin kalitesini artıracak ve hastaların sağlığına kavuşma sürecini optimize edecektir.

Sağlık çalışanları için (mesleğe yüksek düzeyde adaptasyona rağmen), devlette piyasa ilişkilerinin oluşumu ve sağlık hizmetlerinde reformların uygulanması sırasında sosyo-psikolojik rahatsızlık koşullarında, durumu karmaşıklaştıran, devam eden gizli kişilerarası çatışmaların olması tipiktir. “Kurum başkanı - doktor”, “doktor – doktor”, “doktor – hasta” gibi konularda iletişimi ve yapıcılığını azaltır.

Şiddetli kişisel kaygı, tıbbi kurumların belirli bir grup tıbbi personelinde yüksek düzeyde reaktif kaygı ile bağlantılıdır ve profesyonel ortamlarda kişilerarası iletişimin çatışma düzeyini nesnel olarak artırır.

Sağlık sisteminde gerçekleştirilen reformlar, sağlık kurumlarındaki sosyo-psikolojik iklim üzerinde istikrarsızlaştırıcı bir etki yaratmakta ve devam eden dönüşüm sürecinde, işinden memnuniyet duyan sağlık çalışanlarının sayısı azalmaktadır.

Zorunlu sağlık sigortası sisteminde tıbbi hizmetler için ekonomik olarak gerekçesiz düşük fiyatlara sahip, "nihai sonuca" dayalı sağlık çalışanları için bir ücret sisteminin getirilmesi, hasta randevularının süresinin azalmasına, hizmet kalitesinin bozulmasına yol açmaktadır. nüfusa yönelik tıbbi bakım ve “doktor-hasta” sisteminde şikayet ve çatışmaların artması, hastaların sağlık kurumlarında kendilerine sunulan bakımdan memnuniyet düzeyini azaltmaktadır.

Çatışma durumlarının nedenleri ve türleri.

Pratik tıbbın durumunun analizi, bir tıp kurumu ile hasta arasındaki, doktor ile hasta arasındaki çatışma durumlarının sayısında bir artış olduğunu göstermektedir. Bir sağlık kurumunun sağlık personeli sürekli olarak iki gruba ayrılabilecek çatışma riski altındadır: tıbbi hatalar sonucu ortaya çıkan çatışmalar ve doktor ile hastanın kişisel özelliklerinden kaynaklanan çatışmalar. .

Tıbbi hataların nesnel nedenleri şunları içerir:

* Hastalığın teşhisinin ve tedavisinin değişmesinin bir sonucu olarak bireysel varsayımların tutarsızlığı;

* Tıbbi ekipman ve uygulanan teknolojilerin kusurlu olması;

* tıp kurumunun çalışmalarının yeterince açık bir şekilde organize edilmemesi.

Tıbbi hataların öznel nedenleri:

* doktor olarak yeterli deneyim eksikliği;

*Doktorun bilgisini geliştirememesi;

*İletişimle ilgili hatalar.

Tıbbi hataların bu öznel nedenleri ve bazı hastaların kişisel özellikleri, doktorun salt tıbbi eylemlerinin ikincil olduğu ve belirleyici bir öneme sahip olmadığı çatışmaların nedenleridir. Doktor tıbbi açıdan her şeyi doğru yapsa bile, hastayla etkileşimde hukuki ve psikolojik hatalar doktor ve tüm sağlık kurumu için ciddi sonuçlara yol açabilir.

Çoğu zaman, doktorlar muayenehanelerinde kişilerarası çatışmalarla karşılaşırlar. Kişilerarası çatışma, iki, daha az sıklıkla üç veya daha fazla kişi arasındaki (herkesin "kendisi için" olduğu) bir çatışmadır. Kişilerarası çatışmalar, çatışma konularının hiyerarşik merdivenin farklı basamaklarında yer aldığı, dolayısıyla farklı haklara ve yetkilere sahip olduğu dikey ve eşit statüdeki rakipler arasında yatay olabilir.

Kişi, yapamayacağı bir seçim sorunuyla karşı karşıya kaldığında kişilerarası çatışma ortaya çıkar. Bu, ihtiyaçlar ile toplumsal koşullar, arzular ile kısıtlamalar, zorunluluk ile olasılıklar arasındaki bir mücadeledir; bu, “istiyorum” ile “yapamam”, “yapmalıyım” ile “istemiyorum” arasındaki bir çekişmedir. Yaralanma veya ciddi hastalık nedeniyle çalışma yeteneğinin kaybı durumunda, kişisel çatışma, ihtiyaçlar ve azalan yetenekler arasındaki artan tutarsızlıkla ifade edilebilir. Hemşireye başhemşire, doktor ve bölüm yöneticisi tarafından aynı anda çelişkili talimatlar verilmesi duygusal strese neden olabilir. Kişi içi çatışmaların çözülememesi, duygusal gerilimin ve saldırganlığın artmasına neden olur. Oto-saldırganlığın gelişmesiyle birlikte, kişi hastalığa "girer" veya saldırganlığı dışa doğru yönlendirerek kendini başkalarına atar (daha sonra kişi içi çatışma kişilerarası bir çatışmaya dönüşür).

Kişilerarası bir çatışma şu ya da bu şekilde çözülmezse, katılımcılar destek arar, destekçi bulur ve çatışma, gruplar arası bir çatışmaya veya bir kişi ile bir grup arasında bir çatışmaya dönüşür.

Kişilerarası çatışmanın bir sonucu olarak bir kişi ile bir grup arasında bir çatışma, katılımcılardan birinin pozisyonu için destek bulması durumunda ortaya çıkar: bu, hasta ile tıbbi personel veya doktor ile hastanın yakınları arasında bir çatışma olabilir, vb. Bu tür çatışma, kişinin grup değerlerini kabul etmemesi, bir grup veya kurumda kabul edilen davranış normlarına uymaması, grubun sosyal beklentilerini karşılamaması, yani "kendi çıkarlarıyla" gelmesi durumunda da ortaya çıkabilir. başkasının manastırına kiralama.” Örnekler arasında genç bir doktorun yeni bir işe başvururken tipik hatalardan birini yapması, yeni bir çalışanın önceki stereotiplerini yeni koşullara aktarması yer alır: "Ama bize böyle öğretildi!", "Yöntemleriniz modası geçmiş!" veya Bir hastane veya klinikte oluşturulan değişiklik prosedürlerinde ısrar eden hasta. Aynı zamanda “reformcunun” haklı ya da haksız olmasına bakılmaksızın ne yazık ki çatışma çıkıyor.

Bir birey ile bir grup arasındaki çatışmanın nedeni, yönetici ile astları arasındaki bir çatışma da olabilir; yönetici, çalışanların görüşleri, arzuları ve ihtiyaçları ne olursa olsun otoriter bir pozisyon alır. Genellikle böyle bir çatışma ilk başta gizli bir biçimde ortaya çıkar ve ayrı yerel salgınlar halinde patlak verir. Yönetim bu durumu fark etmez ve açıklığa kavuşturmak ve çözmek için önlem almazsa, çatışma felaketle sonuçlanabilir.

Gruplar arası çatışmalar tıbbi kurumlarda da meydana gelir. Bunlar dini ve milli çatışmalar olduğu gibi bilim okulları veya hastanenin çeşitli bölümlerinin çalışanları arasındaki çatışmalardır. Gruplar arası çatışma, gruplar arasında ve bir ekip içindeki mikro gruplar arasında, örneğin farklı resmi gruplar arasında, resmi ve gayri resmi gruplar arasında, gayri resmi gruplar arasında ortaya çıkar. Bu nedenle, sağlık personelinin gündüz vardiyası, gece vardiyasını hastalara kötü bakım vermekle suçlayabilir veya aynı ekip içindeki küçük gruplar birbirlerine karşı benzer şikayetlerde bulunabilir.

Gruplararası çatışmanın özel vakaları, iki katılımcı arasındaki, belirli bir hasta veya doktora değil, onun şahsına yönelik tüm sosyal veya profesyonel gruba yönelik taleplerde bulunulan çatışmaları içerir (“Siz doktorlar yalnızca para istiyorsunuz, ancak bunu nasıl yapacağınızı bilmiyorsunuz). tedavi edin”, “Hastanenizde hiçbir düzen yoktur”, “Siz hastalar, sağlığınıza kendiniz bakmıyorsunuz, sonra doktorlardan mucizeler istiyorsunuz.”) Böyle bir çatışmayı çözmenin zorluğu, bir kişi tüm ekip adına cevap veremez ve belirli bir sorunu genelleştirilmiş iddialardan ayırmak için zaman, iyi iletişim becerileri ve strese dayanıklılık gerekir.

Tıbbi uygulamadaki çatışma durumlarının nedenleri çok çeşitli olabilir. Değerler çatışmasında, anlaşmazlıklar etkileşimin değer-anlamsal yönleriyle ilgilidir. Katılımcıları ortak faaliyetlerin anlamı ve hedefleri konusunda farklı anlayışlara sahip olabilir. Örneğin, bir doktor için hastanın sağlığı değerli ve önemlidir, ancak hasta şu anda daha çok çalışabilme yeteneği, yani işte olma ihtiyacı, kendi sağlığına zarar verecek şekilde mesleki işlevleri yerine getirme ihtiyacı ve Semptomatik tedavi arıyor. Veya bir hastane çalışanı için doktor mesleği gerçek bir çağrıdır, bu nedenle tutkuyla çalışır, becerilerini sürekli geliştirir, hastaları olabildiğince profesyonel bir şekilde tedavi etmeye çalışır, diğer doktor ise kendini gerçekleştirmeyle ilgilenmez, bu nedenle inisiyatifsizdir , gerekli miktarda işi yapmasına rağmen. Buradaki çelişkiler davranış normlarını değil, varoluşun değer-anlamsal yönlerini etkiler. Bu, farklı değer sistemlerinin kaçınılmaz olarak çatışmalara yol açacağı anlamına gelmez. İnsanlar farklı değerlerine rağmen başarılı bir şekilde etkileşime girebilir ve iyi ilişkiler kurabilirler. Birisi kişisel seçim özgürlüğünü tanımadan başka bir kişinin değer alanını istila etmeye başladığında bir çatışma ortaya çıkar. Tipik olarak hekim ve hasta arasındaki değer çatışmaları biyoetik ilkelere bağlı kalınarak çözümlenir.

Çıkar çatışması durumunda iki seçenek mümkündür. Çıkarlar örtüşüyorsa ve katılımcılar bazı sınırlı maddi faktörler (yer, zaman, mülk, parasal ödül) üzerinde hak iddia ediyorsa, bu tür bir çatışmaya kaynak çatışması denilebilir. Tarafların her biri ihtiyaç duyduğu kaynağı (finansman, yeni ekipman) veya kaynağın daha karlı (nicelik veya nitelik açısından) bir kısmını elde etmekle ilgilenmektedir. Aynı şey için çabalıyorlar, aynı hedeflere sahipler ancak sınırlı kaynaklar nedeniyle çıkarları birbiriyle çelişiyor. Bu tür çatışma, dağıtım sorunları içeren veya bir şeye sahip olma rekabetinden kaynaklanan tüm durumları içerir.

Başka bir seçenek, meslektaşların birbiriyle çelişen çıkarları olduğunda ortaya çıkar. İnsanların belirli bir durumdaki etkileşimi nedeniyle, isteyerek veya istemeyerek, çıkarlarını gerçekleştirmede birbirlerine engel olurlar. (Örneğin, klinik ekibinin bir kısmı mesai saatleri dışında niteliklerini geliştirmeyi kabul ediyor ve bazı doktorlar ailevi ve kişisel çıkarlardan fedakarlık etmek istemiyor.) Hem doktor hem de hastanın çıkarları arasındaki tutarsızlık imkansız görünüyor çünkü her ikisi de hastanın iyileşmesi veya acısının hafifletilmesiyle ilgilenilmelidir, ancak bu ne yazık ki ideal seçenektir.

Etkileşime katılanlar ortak değerleri ve ortak hedefleri (çıkarları) paylaşabilir, ancak bunlara nasıl ulaşılacağı konusunda farklı fikirlere sahip olabilirler. Örneğin bir hasta tanıyı kabul ettiğinde ve tedavi edilmeye hazır olduğunda, ancak doktorun geliştirdiği tedavi planını kabul etmediğinde, hedefe ulaşma araçlarının çatışması ortaya çıkar. Ne üzerinde anlaşmaya varıldığına odaklanırsanız, hedefe ulaşma araçları arasındaki çatışmayı çözmek çok daha kolaydır. Bazen insanlar farklı değer sistemlerine sahip olsalar bile barış içinde bir arada yaşarlar, ancak içlerinden biri tarafından seçilen hedeflere ulaşma yöntemleri genel etkileşime veya katılımcılarından birine zarar verirse sorunlar ortaya çıkar. Yanınızdaki birinin görevlerini sizden farklı yapması konusunda sakin olabilirsiniz, ancak işinin bir kısmını size kaydırmaya çalıştığında bir çatışma durumu ortaya çıkar.

Etkileşim katılımcılarının potansiyelleri ve kendilerine yüklenen gereksinimlere uyumları ile ilgili tutarsızlık çatışmaları çeşitli biçimlerde olabilir. Bu, birisinin yetersizlik veya örneğin fiziksel yetersizlik nedeniyle ortak amaca gerekli katkıyı sağlayamaması durumunda mümkündür. Bu tür durumlar iyi bilinmektedir: sorumluluklarını yerine getiremeyen bir veya daha fazla çalışan hata yapar ve bu nedenle tüm ekibin işini zorlaştırır. Bu çatışma durumlarının bir başka türü, etkileşimdeki farklı katılımcıların entelektüel, fiziksel veya diğer potansiyellerindeki önemli bir boşlukla ilişkilidir. Bu tür durumlar, faaliyetin genel sonucunun bireysel çabaların toplamı olması nedeniyle ortaya çıkar ve "zayıf halka" ya genel sonucu, kliniğin imajını kötüleştirir, hatta bazı eylemlerde engel haline gelir.

Bu ihlalin normal etkileşime veya insanların ilişkilerine zarar vermesi durumunda, katılımcılardan herhangi birinin kabul edilen normları veya yerleşik kuralları ihlal etmesiyle ilişkili etkileşim kurallarında çatışmalar olabilir. Buna, insanların başkalarına karşı yükümlülüklerini yerine getirmemesi, genel kabul görmüş görgü kurallarının veya belirli bir grupta kabul edilen normların ihlali veya birisinin haklarını aşması nedeniyle ortaya çıkan anlaşmazlık durumları da dahildir. Bu tür çatışmalar, etkileşimdeki katılımcılardan birinin kuralları ve normları gözden geçirme veya güç veya sorumlulukları yeniden dağıtma arzusundan da kaynaklanabilir: bazılarının haklarını artırmak ve diğerlerinin haklarını azaltmak, mevcut sistemdeki kuralları değiştirmek vb.

Çatışan kişilik türleri.

Psikologlar 5 tip çatışan kişilik tanımlar.

1. Gösterici tipte çatışma kişiliği

Konu ilgi odağı olmak istiyor ve başkalarının gözünde iyi görünmeyi seviyor. İnsanlara karşı tutumu, onların ona nasıl davrandıklarıyla belirlenir. Yüzeysel çatışmalarla başa çıkmayı kolay buluyor ve onun acılarına ve dayanıklılığına hayran kalıyor. Rasyonel davranış zayıf bir şekilde ifade edilir. Duygusal davranışlar var. Faaliyetlerini duruma göre planlar ve bunu kötü uygular. Çatışmalardan çekinmez, çatışma etkileşimi durumlarında kendini iyi hisseder. Çoğu zaman bir çatışma kaynağı olduğu ortaya çıkar, ancak kendisini öyle görmüyor. Böyle bir kişiye azami dikkat gösterin ve eğer bir çatışma yaklaşıyorsa, bundan kaçınmaya değil, onu yönetmeye çalışın.

2. Katı tipte çatışma kişiliği.

Bu adam şüpheli. Yüksek özgüvene sahiptir. Kendi öneminizin doğrulanması sürekli olarak gereklidir. Çoğu zaman değişen durumları ve koşulları dikkate almaz. Basit ve esnek olmayan. Doktorun bakış açısını kabul etmekte büyük zorluk çekiyor ve onun fikrini pek dikkate almıyor. Başkalarının saygı ifadeleri olduğu gibi kabul edilir. Başkalarının düşmanlık ifadesi onun tarafından hakaret olarak algılanır. Eylemlerini eleştirmiyor. Acı verici derecede hassastır, hayali veya gerçek adaletsizliklere karşı aşırı duyarlıdır. Onun fikrine azami sabır ve dikkat göstermek, “otoriter” konuşmak ve hareket etmek gerekir.

3. Kontrol edilemeyen tipte çatışma kişiliği

Dürtüseldir, öz denetimden yoksundur. Böyle bir kişinin davranışını tahmin etmek zordur. Meydan okurcasına ve agresif davranır. Çoğu zaman anın sıcağında genel kabul görmüş normlara dikkat etmez. Yüksek düzeyde arzularla karakterize edilir. Özeleştiri değil. Birçok başarısızlık ve sıkıntı için başkalarını suçlama eğilimindedir. Faaliyetlerini düzgün bir şekilde planlayamıyor veya planları tutarlı bir şekilde uygulayamıyor. Geçmiş deneyimlerden (acı olanlar bile) geleceğe çok az fayda sağlanır. Onunla herhangi bir tartışma ve tartışmadan kaçınmaya çalışın, bakış açınızın doğruluğu konusunda onu ikna etmeyin. Kendinize güvenerek hareket edin, ancak belaya hazırlıklı olun.

4. Aşırı dakik tipte çatışma kişiliği.

Her konuda titizdir. Kendisi ve başkaları üzerinde daha fazla talepte bulunur ve bunu öyle bir şekilde yapar ki, insanlar onun hata bulduğunu düşünür. Kaygının artması. Ayrıntılara karşı aşırı duyarlı. Başkalarının yorumlarına aşırı önem verme eğilimindedir. Bazen gücendiğini düşündüğü için aniden ilişkiyi keser. Kendisinden acı çeker, kendi yanlış hesaplamalarını, başarısızlıklarını yaşar ve hatta bazen bunların bedelini hastalıklarla (uykusuzluk, baş ağrısı vb.) Öder. Yeterli iradeye sahip değil. Kendi eylemlerinin uzun vadeli sonuçları ve başkalarının eylemlerinin nedenleri hakkında derinlemesine düşünmez. Ona karşı son derece dikkatli ve kibar olun.

5. Çatışmalardan uzak kişilik.

Konu değerlendirmelerinde ve görüşlerinde istikrarsızdır. Kolay önerilebilirliğe sahiptir. İçsel olarak çelişkili. Davranışlarda bazı tutarsızlıklar var. Durumlarda anında başarıya odaklanır. Geleceği yeterince iyi görmüyor. Başkalarının, özellikle de liderlerin görüşlerine bağlıdır. Uzlaşma için aşırı çaba gösterir. Yeterli iradeye sahip değil. Kendi eylemlerinin sonuçları ve başkalarının eylemlerinin nedenleri hakkında derinlemesine düşünmez. Doktor tarafından kolayca ikna edilir ancak muayenehaneden çıktığında başkalarını dinler ve aldatıldığını hissedebilir. Sizinle birlikte yaptığı seçimin en doğru seçim olduğunu ona sabırla kanıtlayın.

2. Belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için araçlar ve koşullar

Tıbbi kurumların istikrarlı işleyişini sağlamak ve çatışma durumlarını önlemek ve ortadan kaldırmak için aşağıdaki çatışma yönetimi ilke ve stratejilerine bağlı kalmak gerekir.

Çatışma yönetiminin ilkeleri ve stratejileri.

Tıp alanında kişilerarası çatışmaları yönetmek, haklı olarak bir tıbbi kuruluşun başkanının "çatışma algoritmasına" hakim olma yeteneği olarak kabul edilir: bir çatışma durumunu zamanında fark etmek, gerçek nedenlerini anlamak, çatışmayı yetkin bir şekilde çözmek ve ortaya çıkmasını önlemek gelecekte benzer çatışmalar yaşanabilir.

Çatışma yönetimi alanında önde gelen yerli araştırmacılar A. Antsupov ve S. Baklanovsky, çatışma yönetiminin aşağıdaki temel ilkelerini belirtmektedir:

Yeterlilik - bir çatışma durumunun gelişimine müdahale, gerekli teorik eğitime ve ilgili deneyime sahip kişiler (psikolog, avukat, arabulucu) tarafından gerçekleştirilmelidir;

Radikallik - bir uzmanın bir çatışmaya müdahale derecesi, konunun bilgi derinliğini aşmamalıdır (profesyonel tıbbi emrin bazı analogları “zarar verme”);

İşbirliği ve uzlaşma - anlaşmazlığı çözme yöntemlerinin aktif yüzleşmeye izin vermeyecek şekilde en az çelişkili olmasını sağlamak tercih edilir.

Bize göre, ikinci hüküm tıp için özellikle önemlidir, çünkü doktorun ve hastanın eylemleri doğası gereği başlangıçta ortak bir motivasyonla - sağlığın restorasyonu ile birleştirilir.

Buradan çatışmanın taraflarının davranışlarına ilişkin dört ana strateji izlenir:

Normatif bir strateji, rakibin kişiliğine (çeşitli belgelerde belirtilen - talimatlar, emirler, kodlar) saygı ile birleştirilmiş normatif bir konuma güvenmeye dayalı bir davranış çizgisidir;

Çatışma stratejisi - tehditlerin, psikolojik baskının, engelleme eylemlerinin aktif kullanımı;

Aynı zamanda, çatışma eylemlerinin kendisi de belirlenen hedeflere ulaşmanın bir aracı olmaktan çıkıp nihai hedefe dönüşebilir ve rakibe maksimum zarar verebilir;

Manipülatif strateji - faaliyetinin yönünü değiştirmeyi amaçlayan, rakip üzerinde dolaylı psikolojik etki yoluyla belirlenen hedeflere ulaşmak;

Müzakere stratejisi, bir uzlaşma bulma, bir sorunu tartışma, bir çelişkiyi tavizler yoluyla (tek taraflı veya karşılıklı) çözme ve her iki tarafa da uygun bir çözüm bulma arzusunun uygulanmasıdır.

Bizim açımızdan, tıbbi bakımın sağlanması sırasında ortaya çıkan çatışmaları en iyi şekilde çözmek için normatif ve müzakere stratejileri talep edilmektedir.

Dolayısıyla çatışma yönetimi, yalnızca amacı açıkça anlaşılan çözüme yönelik bir faaliyet değil, çatışmanın ortaya çıkması, gelişmesi ve tamamlanması aşamalarında üçüncü bir taraf veya taraflarca özel olarak düzenlenen, özel bilgi ve beceri gerektiren bir faaliyettir. yetenekler.

Ayrıca çatışma durumlarında her liderin bilmesi gereken belirli davranış mekanizmaları vardır.

Çatışmada davranış mekanizmaları.

Bir çatışmadaki insan davranışı, hem fiziksel hem de psikolojik olarak yüksek derecede gerilim ile karakterize edilir, çünkü gizli bile olsa bir çatışma, mevcut durumdan çıkmak için güçlerin yoğunlaşmasını ve büyük manevi ve psikolojik kaynaklara odaklanılmasını gerektirir. Bir kişi için çatışma durumu ne kadar karmaşık ve önemliyse, onu çözmek için gereken çaba da o kadar büyük olur. Gerginliğe dayanmak mümkün olmazsa duygusal çöküntüler meydana gelir ve kabul edilen iletişim ve davranış sınırları ihlal edilir. Sonra pişmanlık gelir, kişinin kendi üzerindeki kontrolünü kaybetmesi, durumu kendi düşünceleriyle yaşaması, bunu dile getirmesi nedeniyle suçluluk duygusu gelir. Çatışma sonucu ortaya çıkan olumsuz duygular, sorundan hızla rakibin kişiliğine aktarılabilir ve bu da çatışma durumunu kişisel muhalefetle tamamlar. Çatışmalarla uğraşırken duygusal stresi azaltmanın çeşitli yolları vardır. Her derde deva yok, ancak belirli bir kişiye ve duruma uygun olanı seçebileceğiniz bir dizi yöntem var.

Aktif yöntemler fiziksel aktiviteye dayanmaktadır. Gerilimin yoldaşı olan adrenalinin fiziksel aktivite sırasında tüketildiği gerçeğine dayanmaktadırlar. Saldırganlığı en hızlı şekilde ortadan kaldıran spor aktivitelerinden grev içerenler: boks, tenis, futbol, ​​hokey, voleybol, golf vb. Döngüsel egzersizler yaparak kızgınlıkla başa çıkmak daha kolaydır: koşma, yüzme, aerobik, dans etme veya sadece tempolu yürüyüş. Spor yerine fiziksel aktivite gerektiren faydalı bir şeyler yapabilirsiniz. Bir bütünü parçalara ayırmayı içeren işler çok uygundur: toprağı kazmak, yakacak odun hazırlamak, biçmek, sebzeleri doğramak. Bazen sadece masanızdaki işleri halletmek yeterlidir; bu eylem hem duygusal stresi azaltır hem de sizi gereksiz kağıtlardan ve eşyalardan kurtarır.

Mantıksal yöntem, mantığı diğer her şeye tercih eden tamamen rasyonel insanlar için kabul edilebilir. Böyle bir insan için asıl şey, olgunun temeline inmektir. Çatışmayı unutmak onun için daha pahalıdır, bu nedenle diğer meseleleri ertelemek, mevcut durumdan bir çıkış yolu bulunana kadar çatışma durumuna odaklanmak daha iyidir. Bu analitik çalışmanın kendisi sakinleştiricidir, çünkü çok fazla enerji harcar ve ayrıca zihinsel konsantrasyon duyguları köreltir.

Duygusal yoğunluğun azaltılması acilse, durum hızlı bir çözüm gerektirdiğinden "ara verebilir" ve 10'dan 0'a kadar sayabilir veya birkaç nefes egzersizi yapabilirsiniz. Önemli olan dikkatinizi değiştirmektir. Gerginliği azaltmanın bazı geleneksel yöntemleri - bir bardak votka veya konyak, bir sigara veya tatlı bir şey - de etkilidir, ancak kısa bir süre sonra bu duygusal rahatlama yöntemi bağımlılığa dönüşür ve yeni çatışmaların nedeni haline gelir.

Hiçbir iki kişinin aynı olmadığını hatırlamak önemlidir; bu nedenle, ister aynı ailenin üyeleri ister aynı ekibin çalışanları olsun, herhangi bir yöntem biri için ideal olabilir ve diğeri için tamamen kontrendike olabilir. Çatışmaya dışarıdan bakabilir, mevcut durumun tüm resmini zihinsel olarak hayal edebilir, onu çözmenin farklı yollarını düşünebilirsiniz - görselleştirme teknikleri; Duygusal rahatlama gerçekleştirebilirsiniz: otomatik antrenmanı kullanın, spor yapın, saldırganlığı ortadan kaldırmanıza, ara vermenize izin veren herhangi bir oyunu oynayın, vb. Her pozisyonu birinci şahıs adına yeniden anlatmayı deneyebilirsiniz.

Çatışma çözme ve önleme verimliliğini artırmak için, örneğin O. Gromova tarafından önerilen çatışmasız davranış kurallarını kullanabilirsiniz.

1. Kendi eylemlerinizi ve rakibinizin eylemlerini yeterince değerlendirin, kendinizin ve onun eylemlerinin yanlış algılanmasından, değerlendirmede çifte standarttan kaçının.

2. Rakibinizin bakış açısını anlamak için (mutlaka kabul etmek zorunda değilsiniz) duruma onun gözünden bakın.

3. Rakibinizin saldırgan tepkisini kışkırtmamak için, onun eylemleri ve açıklamaları hakkında değer yargılarında bulunmayın.

4. Yetkisiz bir rakibi bile tartışmalı konuların tartışılmasına dahil ederek, onun pozisyonuna saygı duyulduğunu, çözüm arayışına eşit şartlarda katıldığını ve bundan sorumlu olduğunu açıkça belirtin.

5. Rakibinizi çarpık veya yanlış bilgi kullanmaya zorlamamak için konumunuz ve ilgi alanlarınız hakkında kişisel olarak bilgilendirin.

6. Rakibinizle iletişim kurarken olumsuz duyguların ortaya çıkmasına izin vermeyin, duygular üzerindeki kontrolünüzü kaybederseniz, rakibinizin simetrik duygusal tepkilerine neden olmamak için kontrol yeniden sağlanana kadar tartışmayı durdurun.

Gibi proje grubumuz aşağıdakileri sunmaktadır pratik öneriler Halihazırda ortaya çıkmış olan çatışmaların yönetilmesi ve önlenmesi üzerine. Bu mekanizmalar herhangi bir profildeki tıbbi kuruma uyarlanabilir.

1. Bir kurumda ekibin tüm üyeleri tarafından paylaşılan bilinçli fikirler, değerler, kurallar ve gelenekler sistemi olarak organizasyon kültürünün yaratılması ve sürdürülmesi. Kurumun amaç ve hedeflerine uygun değer-normatif örgütsel bilincin oluşturulması.

2. Yalnızca mesleki değil, aynı zamanda kişinin bireysel kişisel niteliklerini de dikkate alarak doğru personel seçimi. Nüfusa sunulan tıbbi bakımın kalitesini artırmak, personel politikalarını optimize etmek ve tıbbi kurumlardaki psikolojik iklimi istikrara kavuşturmak için, potansiyel olarak yüksek düzeyde çatışma yaşayan kişileri belirlemek amacıyla sağlık çalışanlarına ön testler uygulayın.

3. Personel faaliyetlerinin motivasyon ve teşvik sisteminin iyileştirilmesi. Örgütsel açıdan önemli güdülerin ve örgütsel davranış stereotiplerinin yönetim tarafından çalışanlara aktarılması. Kuruluş için belirlenen hedeflere ulaşmak, bir örgütsel davranış sisteminin oluşturulmasını, yaygınlaştırılmasını ve uygulanmasını içerir. Bu tür sistemler her organizasyonda mevcuttur ancak farklı şekillerdedir. Yönetim faaliyetleri, yöneticilerin belirli bir liderlik tarzını benimsemelerini, iletişim becerilerini, kişilerarası ve grup dinamikleri bilgilerini kullanarak organizasyonda yüksek bir çalışma yaşamı kalitesi elde etmelerini gerektirir. Bu sorunu çözmek, çalışanları kuruluşun hedeflerine ulaşma konusunda motive etmenize olanak tanır. Etkili bir örgütsel davranış sistemi, personelin nitelikleri ve yetenekleri ile birlikte, bireysel iş tatmininin yanı sıra kuruluş için belirlenen hedeflere yaklaşmamızı sağlayan yüksek düzeyde çalışan motivasyonu elde etmemizi sağlar.

4. Olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin yaratılması. Bu sorunun alaka düzeyi, her şeyden önce, ekipteki kişilerin çalışma faaliyetlerine sosyo-psikolojik katılım düzeylerine yönelik artan gereksinimlerle belirlenir. Bir takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşması, her şeyden önce hem bireyin hem de bir bütün olarak toplumun psikolojik ve ahlaki potansiyelini ortaya koyma, insanlar için en eksiksiz yaşam biçimini yaratma görevidir. Bir sağlık kurumunun işgücündeki ahlaki ve psikolojik iklimin iyileştirilmesi, sunulan tıbbi hizmetlerin kalitesinin artırılması mücadelesinin en önemli koşullarından biridir. Ayrıca ahlaki ve psikolojik iklim, hem tüm ekibin hem de özellikle bireysel çalışanların sosyal gelişim düzeyinin, daha umut verici üretim yapma becerisinin bir göstergesidir. Toplumdaki ve bir bütün olarak ülkedeki genel sosyo-politik ve ideolojik durum, büyük ölçüde her bireysel çalışma kolektifindeki ahlaki ve psikolojik iklimin optimallik düzeyine bağlıdır. Bir takımdaki ilişkiler, sosyal aktivitenin en karmaşık ve aynı zamanda en incelikli alanlarından biridir. Bu, insan faaliyetinin çeşitli alanlarında birbirleri arasındaki etkileşimdir ve insan, her birinin kendi görüşleri, değerleri, ahlaki ve psikolojik temelleri olan karmaşık ve çok yönlü bir varlıktır.

5. Her bir çalışan için kurumun etik kurallarını belirten etik kuralların ve etik kartlarının geliştirilmesi. Etik faktör geleneksel olarak tıpta büyük öneme sahiptir. Tıbbi Hipokrat Yemini eski çağlardan beri bilinmektedir. Sağlık Çalışanları için Etik Kuralların geliştirilmesi ve benimsenmesi, temel amacı bu mesleğin özerkliğini ve kendi kendine yeterliliğini sağlamak olan ülkemizde sağlık reformunun önemli bir aşaması olan genel tarihsel modeli doğrulamaktadır. Kurallar, son yirmi ila otuz yılda tıp etiğinin içeriğini belirleyen yeni fikirlerin yanı sıra uluslararası ve Rus mevzuatı ve tıp etiğine ilişkin uluslararası belgeler temel alınarak hazırlanmalıdır. Etik kartlara gelince, bu, kuruluşun her çalışan için etik kodunu belirleyen bir dizi etik kural ve öneridir. Ayrıca kurumun etik danışmanının adı ve telefon numarası da bulunur. Bu yöntem Japon şirketlerinde aktif olarak kullanılmaktadır.

6. Kurumsal standartların oluşturulması. Kurumsal standartlar, bir kurumun faaliyetlerini düzenleyen ilke ve kurallar ile bu kuralları belirleyen düzenleyici belgelerdir. Kurumsal standartlara neden ihtiyaç duyulur? Görünümleriyle organizasyonda neler değişecek? Kurumsal standartlar, belirli bir çalışma teknolojisini yeniden üretmenize, yaygın hataları belirlemenize ve istenen kurum kültürünü oluşturmanıza yardımcı olur. Çalışanlara tipik görevler için hazır çözümler verilir ve sağlık kurumlarının yöneticileri, çalışanların faaliyetlerinin sonuçları için açıkça formüle edilmiş, resmileştirilmiş gereksinimler alır. Düzenleyici belgeler - prosedürler ve düzenlemeler - kuruluşta mevcut olan ana süreçleri açıklar; bunlara çalışma standartları denilebilir. Şu soruların yanıtlarını veriyorlar: ne yapmalı? Ne zaman? kim yapıyor? Nerede? bunun için ne gerekiyor? Hastaya, meslektaşlara ve kuruluşun ortaklarına yönelik tutumu belirleyen, mesleki görevlerin yerine getirilmesini ve işyerinin tasarımını düzenleyen standartları öne çıkarabiliriz. Standart, belirli bir pozisyondaki kişinin sahip olması gereken beceri ve yeterlilikleri formüle eder. Ayrıca gerçekleştirilen görevlerin kalite düzeyi kayıt altına alınır ve yaptığı işin kalitesinin değerlendirileceği dış koşullar açıklanır.

7. Kurum çalışanlarının bireysel strese karşı dayanıklılıklarını arttırmak amacıyla danışmanlık yardımında bulunmak. Yetkili bağımsız iş ahlakı uzmanlarından etik tavsiyeler sağlamak. Stres, başa çıkılmadığı takdirde her zaman hastalıklara yol açar. Herhangi bir sağlık kurumu, çalışanların stres direncini artırmaya ve psikolojik durumlarını kendi kendine düzenlemeye yönelik, stres direncini artırmaya yönelik çeşitli eğitimleri ve rahatlama tekniklerini içerebilecek bir program geliştirebilir. Benzer programlar, çeşitli profillerdeki kuruluşlarda uzun süredir faaliyet göstermektedir. Ayrıca yönetici bir psikoloğun hizmetlerinden yararlanabilir veya çalışana kişisel olarak uygun yardımı sağlayabilir. İş ilişkilerinin etiğine gelince, son zamanlarda buna giderek daha fazla önem verilmeye başlandı. İşverenler, personel seçerken ve işe alırken, çalışanların mesleki rollerini doğrudan yerine getirmesi sürecinde iş ve kişisel ilişkilerde etik konulara büyük önem vermektedir. Etik iş ilişkilerine uyum, hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak kuruluşun profesyonelliğini değerlendirmenin ana kriterlerinden biridir.

8. Personelin mesleki ve iş yeteneklerini genişleten ve mesleki stresi azaltan çeşitli kurumsal etkinliklerin, tatillerin, eğitimlerin kurumda geliştirilmesi ve tanıtılması. Bu tür olayların yardımıyla işgücünde olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin yaratılması ve sürdürülmesi görevleri çözülür. Kurumsal etkinlikler farklı departmanlardaki çalışanların birleşmesine yardımcı olur; kurumun personel arasında olumlu imajının sürdürülmesi; Yeni çalışanlar arasında kurumun olumlu imajının yaratılması. Her yönetici, kurumsal tatilin sadece bir eğlence programı olmadığını, öncelikle çalışanları motive etmenin soyut bir yolu olduğunu bilmelidir. Ayrıca kurum kültürünün oluşmasına ve gelişmesine de bir araçtır. Kurumsal bir etkinlik planlarken hangi hedefe ulaşılması gerektiğini anlamanız gerekir. Yani meseleyi ideolojik açıdan çözmek gerekiyor. Eğlence, etkinliğin ana hedefi haline gelirse, tatilin etkinliği hakkında konuşmanın pek bir anlamı yoktur. Kurumsal tatilin ideolojik bileşenleri farklı olabilir ancak tatilin içeriğini ve formatını belirleyen unsurlardır.

Kurumsal yazılımın yardımıyla birçok sorunu çözebilirsiniz, örneğin:

b özellikle büyük sağlık kurumları için önemli olan çalışanların birbirlerini tanımasını sağlamak;

l tıp kurumunun gelişim planlarına aşinalık;

b çalışanların kuruluşunuza olan bağlılığını artırmak;

b Yeni çalışanların adaptasyon sürecinin hızlandırılması.

9. Yaklaşan organizasyonel yenilikler hakkında çalışanların yönetim tarafından zamanında bilgilendirilmesi. Her yönetici, bir tıp kurumu çalışanlarının çalışmalarının ve çalışmalarının sonuçlarının kurumun gereksinimlerini karşılamasını sağlamakla ilgilenir. Bu uygunluğun sürdürülmesinde kurum çalışanlarının bilgilendirilmesi önemli rol oynamaktadır. Belirli bir çalışana doğru şekilde ve gerekli zaman dilimi içerisinde iletilen bilgi en büyük değere sahiptir. Aksi halde fayda etkisi azalır. Çoğu zaman, yetersiz iç bilgi, bilgilerin kaybı veya çarpıtılması nedeniyle tıbbi kurumların yöneticileri ve uzmanları tarafından karar verme gibi sorunların nedeni haline gelir; yöneticinin zamanının verimsiz kullanımı, personelin işlerinde hatalar, olayların aksaması. Personele iletilmesi ve toplanması gereken bilgilerin içeriğini ve hacmini doğru belirlemek gerekir; bilginin belirli alıcıları; bilgi edinmenin zamanı, zamanlaması, sıklığı; belirli sanatçılara bilgi aktarmanın yeterli yöntemleri; çalışanlardan yönetime bilgi sağlamaya yönelik formlar, çünkü tanımlarındaki hatalar bilginin kaybolmasına ve bozulmasına neden olabilir. Bilgi sistemi iki yönlü iletişimi varsayar. Yönetim bir yandan personeli bilgilendirir, diğer yandan çalışanlardan bilgi alır. Organizasyon personeli aşağıdaki konularda bilgilendirilmelidir:

Kuruluşun stratejisi ve gelişme beklentileri, misyonu, uzun vadeli ve kısa vadeli hedefleri;

Bir sağlık kurumunun kurumsal değerleri; kuruluşun yaratmaya çalıştığı imaj;

Kuruluşun hayatındaki tüm önemli olaylar (nüfuzlu kişilerin değerlendirmeleri, yıldönümleri, yarışmalardaki zaferler);

Organizasyonun başarıları;

Personel hareketleri (büyük atamalar ve işten çıkarmalar), yeni fonksiyonlar;

Personel hakkında bilgi (eğitim fırsatları ve sonuçları, boş pozisyonları doldurmak için iç yarışmalar, sertifika kriterleri ve sonuçları, teşvik göstergeleri ve kriterleri vb.) ve ayrıca personele yönelik sosyal garantiler ve bunları alma olasılığı hakkında bilgiler;

Dahili idari belgeler;

Yenilikler ve bunların ön tartışılması (nihai karar alınmadan önce teklif yapma fırsatı);

Düzenleyici belgeler (belgelenmiş ve resmi olmayan kurallar ve prosedürler, düzenleyici belgeler vb.) ve diğer bilgiler.

Şimdi çalışanlardan bilgi alma konusunda birkaç söz. İki tür bilgiden bahsediyoruz: Birincisi gerçek veriler, ikincisi ise personelin çeşitli konulardaki görüşleri veya geri bildirimleridir. Bu nedenle yöneticinin çalışanlardan aşağıdaki bilgileri toplaması gerekir:

Mevcut duruma gelince;

Yerleşik prosedürün değiştirilmesine ilişkin görüşler;

Yeniliğe yönelik tutumlar;

Çeşitli konularda uzman görüşü.

Personeli bilgilendirmek ve bilgi almak için çeşitli yöntemler mümkündür. İletilen bilgilerin içeriğine ve ayrıca tıbbi kurumun büyüklüğüne bağlı olarak seçilirler.

10. Kurumun başkanı ve çalışanlarının çatışma yönetimi yeterliliğinin oluşturulması. Kuruluşun yöneticisinin ve çalışanlarının ve her şeyden önce liderlerinin duygusal yeterliliğinin geliştirilmesi. Bir liderin çatışma yönetimi yeterliliği, mesleki yeterliliğin ayrılmaz bir parçasıdır ve bireyin ve faaliyetin profesyonellik yapısına dahil edilir. Yüksek düzeyde çatışma yönetimi yetkinliği, yöneticilerin birçok durumda sistemi çatışmadan uzak bir şekilde yönetmesine ve dolayısıyla sistemin verimliliğini artırmasına olanak tanır. 1912'de Alman psikolog William Lewis Stern, artık yaygın olarak bilinen IQ'yu (Zeka Katsayısı) kullanarak bir kişinin entelektüel yeteneklerini ölçmeyi önerdi. 83 yıl sonra Amerikalı psikolog Daniel Goleman (Goleman D.), zekanın duygusal bir göstergesi olan EQ'nun (Duygusal Bölüm veya Duygusal Zeka) IQ'dan daha önemli bir rol oynadığını açıklayarak gerçek bir sansasyon yarattı. Bunun nedeni, kişinin kendi duyguları üzerindeki kontrolünün ve diğer insanların duygularını doğru bir şekilde algılama yeteneğinin, zekayı mantıksal düşünme yeteneğinden daha doğru bir şekilde karakterize etmesidir. Daniel Goleman'ın tanımına göre, "Duygusal yeterlilik, kişinin kendi kendini motive edebilmesi, kendi içindeki ve başkalarıyla ilişkilerinde duygularını yönetebilmesi için kendi duygularının yanı sıra başkalarının duygularını da bilme ve kabul etme yeteneğidir." Gelişmiş duygusal yeterlilik, iyi bir liderin en önemli niteliğidir. Bir kişinin IQ'su yüksek ancak EQ'su çok düşükse başarılı bir yönetici olması pek olası değildir. Sonuçta bir yöneticinin işinin %90'ı iletişimden oluşur ve bunun başarısı doğrudan duygusal zeka katsayısına bağlıdır.

Benzer belgeler

Bir çatışmanın ortaya çıkışı. Çatışma yönetimi sürecinin teorik yönleri. İşletmenin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Baravchanka Satranç Federasyonu'nda durumun analizi ve çatışma yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemler.

kurs çalışması, 23.10.2008 eklendi


Çatışma türlerinin, nedenlerinin ve sonuçlarının incelenmesi. Liderin çatışmadaki rolü. İşletme yönetimi ile çalışanın karşıt çıkarlarını ifade etmenin bir yolu olarak iş uyuşmazlıklarının analizi. Çatışma yönetimi.

kurs çalışması, eklendi 01/18/2015


Bir ekipteki işlevsiz çatışma örnekleri, farklı yönetim tarzlarına sahip yöneticilerin bunu çözmedeki eylemleri. Başlıca çatışma türleri. Çalışanın fazla veya az çalışması durumunda çatışmanın ortaya çıkması ve bunun nedenlerinin ortadan kaldırılması.

test, 10/04/2010 eklendi


Bireyin değer-motivasyon ortamı. Yetersiz özgüvenden kaynaklanan çatışmalar. Ana göstergeler, tezahür biçimleri, iç dünyanın çeşitli alanlarındaki kişilerarası çatışmaların seviyeleri, semptomları. Çatışma durumlarını yönetmenin yolları ve yöntemleri.

test, eklendi: 02/12/2017


Çatışma kavramı, işlevleri, nedenleri, türleri ve biçimleri. Gösterici, katı, aşırı hassas ve kontrol edilemeyen çatışan kişilik türlerinin tanımı. Gizli, açık ve çatışma sonrası dönemlerin özellikleri. Çatışma yönetimi araçları.

kurs çalışması, eklendi 12/02/2010


Çatışmanın özü, organizasyondaki rolü. Çatışmaların türleri ve nedenleri. Çatışma durumlarını önleme ve çözme yöntemleri. Çatışma halindeki davranış tarzları, sonuçları. Beloyarsky'deki "Prestige Tour" seyahat acentesinde çatışma yönetimi.

kurs çalışması, eklendi 04/10/2014


Çatışma durumlarını yönetme sorununa ilişkin bir hedef ve karar ağacının oluşturulması. Alternatifleri seçmek için kriterlerin belirlenmesi ve her kriter için alternatiflerin seçilmesi. Çözümün etkinliğini izleme ve değerlendirme yöntemleri. Liderin yönetimsel konumu.

kurs çalışması, 25.11.2013 eklendi


Bir takımdaki çatışmaların tipolojisi ve nedenleri. Modern çatışma yönetimi yöntemleri. Örgütte var olan çatışmaların nedenlerine ilişkin personel görüşlerinin araştırılması. Çatışmayı azaltmanın bir yolu olarak çalışanlar için iş tanımlarını kullanmak.

tez, eklendi: 10/02/2011


İşletmelerde çatışma kavramı ve nedenleri, sınıflandırılması. Hosiery Factory LLC'de çatışma yönetimi mekanizmasının değerlendirilmesi, çatışma durumlarının nedenlerinin analizi. Bir organizasyonda çatışma yönetimini iyileştirmenin yolları ve yöntemleri.

kurs çalışması, eklendi 26.01.2013


Bir ekibin psikolojik özellikleri - birbirine bağlı birçok insan ve birey grubundan oluşan karmaşık bir sistem. Liderin kişiliğinin özellikleri ve liderlik stilleri. Çatışma durumlarının ortaya çıkışı ve bunları çözme yöntemleri.

TIPTA ÇATIŞMALAR

Tıpta çatışma düzeyleri

Diğer endüstrilerde olduğu gibi tıpta da çatışmalar üç çelişki düzeyinde (yüksek, orta ve düşük) ortaya çıkar:

Sağlık sistemi – toplum;

Sağlık kurumları (idare) – tıbbi personel;

Tıbbi personel – hastalar (ve yakınları).

En yüksek seviye

çelişkiler

Ortalama

seviye

çelişkiler

Kısa

seviye

çelişkiler

TOPLUM

SAĞLIK SİSTEMİ

SAĞLIK BAKANLIĞI

BÖLGE SAĞLIK DAİRELERİMİZ

SAĞLIK KURULUŞ YÖNETİMİ

HASTA