Hình thành các chỉ số hiệu suất chính. Hệ thống các chỉ số hiệu suất chính

Mục tiêu cuối cùng và thường là duy nhất trong hoạt động thương mại của một cá nhân doanh nhân hoặc tổ chức là kiếm lợi nhuận. Càng nhiều và càng ít nỗ lực để đạt được kết quả thì càng tốt; nhưng làm thế nào để đạt được hiệu suất chấp nhận được? Động lực cảm xúc của nhân viên và đánh giá không tệ, nhưng không phổ biến và không phải lúc nào cũng là phương pháp làm việc: cả một doanh nhân mới vào nghề và một doanh nhân giàu kinh nghiệm không chỉ nên lập kế hoạch cho những thành tựu trong tương lai mà còn phải đánh giá những thành tựu hiện tại.

Một cách để đánh giá khả năng sinh lời của doanh nghiệp và mức độ “hữu ích” của nhân viên là đưa ra KPI hoặc các chỉ số hiệu suất chính. Cách thực hiện và tính toán C&I cũng như mức thù lao của cấp dưới có thể phụ thuộc vào điều này như thế nào sẽ được trình bày trong các đoạn văn sau.

KPI là gì?

Giống như hầu hết các lý thuyết và hệ thống tiếp thị hiện đại, KPI không phải là một từ tiếng Anh xa lạ mà là từ viết tắt bắt nguồn từ cụm từ key performance Indicators. Từ khóa trong trường hợp này có thể được dịch rõ ràng bằng cách sử dụng tính từ “key”; tùy theo mong muốn của người dịch, hiệu suất là “năng suất”, “hiệu quả” hay “hiệu quả”; các chỉ báo - thực chất là “chỉ báo” hoặc “chỉ báo”. Tuy nhiên, mỗi tùy chọn dịch thuật đều có quyền tồn tại trong môi trường nói tiếng Nga, “ các chỉ số hiệu suất chính", hay đơn giản là KPI.

KPI dùng để làm gì?

Như sau khi giải mã từ viết tắt, KPI rất hữu ích cho một doanh nhân, giám đốc hoặc trưởng bộ phận để đánh giá hiệu suất của chính họ, nhân viên của một bộ phận cụ thể hoặc toàn bộ tổ chức. Các chỉ số thường có biểu thức định lượng (cách tính KPI sẽ được thảo luận bên dưới), nhưng chúng cũng có thể mang tính chất định tính: tất cả phụ thuộc vào điều kiện làm việc và mục tiêu đặt ra.

Kết quả tính toán hoặc đánh giá KPI đạt được có thể (theo quyết định của doanh nhân) ảnh hưởng đến việc trả lương cho nhân viên, trả các chế độ khuyến khích và thực hiện các sự kiện tạo động lực. Đồng thời, tất nhiên, chúng ta không nên quên quy định pháp luật hiện hành: cho dù KPI của một chuyên gia cụ thể có đáng sợ đến đâu thì điều này cũng không thể trở thành lý do để không thanh toán hoặc thanh toán lương không kịp thời cho anh ta theo quy định. với các điều khoản của hợp đồng lao động.

Bạn có thể hiểu tại sao KPI có thể hữu ích trong một tình huống cụ thể bằng cách xem một ví dụ đơn giản. Hãy nói về một cửa hàng bán lẻ nhỏ bán sữa đông phô mai chế biến cao cấp và xi đánh giày. Các nhân viên bao gồm chủ cửa hàng và bảy người quản lý dịch vụ khách hàng.

Các chỉ số hiệu suất chính (và, như bạn có thể đoán, có thể có một số chỉ số đó) đối với mỗi người quản lý có thể là:

• tỷ lệ giao dịch thành công (tỷ lệ người mua thực tế và tiềm năng, được biểu thị bằng cổ phiếu hoặc tỷ lệ phần trăm);
• chi phí mua hàng trung bình (hóa đơn trung bình) của khách hàng;
• hoàn thành kế hoạch bán hàng riêng lẻ hoặc thống nhất (theo tỷ lệ phần trăm hoặc số tiền cố định, tăng hoặc giảm so với mục tiêu);
• tỷ lệ du khách hài lòng với dịch vụ (dựa trên một số chỉ số, dựa trên bảng câu hỏi đã hoàn thành hoặc điểm số).

Bằng cách thường xuyên (thường là mỗi tháng một lần) nhận và xử lý thông tin liên quan, chủ sở hữu cửa hàng sẽ có thể đánh giá hiệu quả của toàn bộ nhóm và điều chỉnh nó, tăng lương và ấn định tiền thưởng cho những nhân viên thành công nhất và sa thải hoặc động viên những người quản lý bất cẩn bằng những lời lẽ phù hợp.

Phân loại chỉ số

Không có sự phân loại duy nhất về các chỉ số hiệu suất chính: mọi thứ, như thường lệ, đều phụ thuộc vào các hoàn cảnh tiêu chuẩn và ngẫu nhiên cũng như sự quan tâm của doanh nhân. KPI, giống như hầu hết các công cụ tiếp thị khác, rất linh hoạt và có thể được tùy chỉnh để phù hợp với nhu cầu cụ thể mà không gặp nhiều bất tiện.

Theo thời gian

Một trong những cách phân loại KPI phổ biến nhất là tạm thời. Như bạn đã biết, các chỉ số chính không có tác dụng tiên lượng và do đó chỉ có thể là:

1. Hoạt động, hoặc chủ động. Chúng được tính toán theo thời gian thực và giúp hiểu được liệu quy trình sản xuất hoặc sáng tạo có đi đúng hướng hay không, liệu có nhu cầu về sản phẩm hay không (đặc biệt nếu chúng là sản phẩm mới) và liệu người mua (khách tham quan, khách hàng) có hài lòng với dịch vụ và không. chất lượng của sản phẩm. Không thể đưa ra kết luận cuối cùng chỉ dựa trên KPI hoạt động, nhưng có thể và thậm chí cần điều chỉnh một chút tình hình theo đúng hướng.
2. Cuối cùng, hoặc tụt hậu. Chúng chỉ có thể được tính toán sau khi thực tế, dựa trên dữ liệu thu được. Được hướng dẫn bởi kết quả tính toán, người đứng đầu doanh nghiệp hoặc bộ phận có thể chọn các cách để tăng thêm năng suất và lợi nhuận: tăng lương cho những nhân viên xuất sắc hoặc toàn bộ bộ phận, nếu tính đến chỉ số chung, chuyển từng nhân viên sang các khu vực khác, tăng hoặc giảm tải theo kế hoạch, v.v.

Bằng số khối

Cách phân loại thứ hai dựa trên khối lượng. Các chỉ số hiệu suất chính có thể là:

• Cá nhân, nghĩa là chỉ liên quan đến một nhân viên;
• tập thể- ví dụ, đối với một bộ phận, phân xưởng hoặc bộ phận;
• Tổng quan- cho toàn bộ doanh nghiệp.

Mỗi loại này, tùy theo hoàn cảnh và phương pháp áp dụng, có thể hữu ích, ít có ý nghĩa, thậm chí đôi khi làm chậm tiến độ công việc của công ty, do đó, khi làm việc với KPI, người quản lý không nên giới hạn mình chỉ một công cụ. , nhưng cũng hoàn toàn không chịu nổi ảnh hưởng của tính hiệu quả của hệ thống xác định hiện đại.

Theo đặc tính đã chọn

Cách phân loại thứ ba, rộng rãi nhất dựa trên một đặc điểm đã chọn, xung quanh đó các chỉ số chính được xây dựng. Bạn có thể đặt tên bao nhiêu dấu hiệu tùy thích; phổ biến nhất là:

1. Hiệu suất. Nói chung, đây là tỷ lệ (về mặt định lượng) của nỗ lực bỏ ra và kết quả đạt được. Ví dụ: nếu để có được sản lượng sản phẩm mà một nhà máy bán ra với giá 1000 rúp, bạn cần đầu tư tổng cộng 1500 rúp, bao gồm cả giờ công, khấu hao thiết bị và chi phí điện, doanh nghiệp dù không tính toán cũng có thể được coi là không hiệu quả. . Nếu tổng chi phí vẫn ở mức 500 rúp và có thể giảm thêm thì hiệu quả của nhà máy là rõ ràng.
2. Chi phí. Một chỉ báo hẹp hơn cho phép bạn đánh giá mức tăng hoặc giảm chi phí của tổ chức trong kỳ báo cáo (thường là một tháng theo lịch). Sau khi nhận được thông tin báo cáo, nó phải được xử lý và tính toán KPI - chỉ khi đó mới có ý nghĩa khi nói về khoản lỗ hoặc lợi nhuận ngày càng tăng của công ty.
3. Kết quả.Đây không phải lúc nào cũng là lợi nhuận mà công ty nhận được hoặc các lợi ích vật chất khác. Kết quả có thể được coi là việc phát hành một số đơn vị sản phẩm nhất định, tăng số lượng khách hàng thường xuyên và thậm chí giảm mức độ trộm cắp bút máy trong văn phòng. KPI kết quả về cơ bản được tính toán giống như các chỉ số hiệu suất chính khác và có thể ảnh hưởng đến việc đánh giá sản xuất ở mức độ tương tự.
4. Môi trường. Lợi nhuận của công ty dù người quản lý có mong muốn đến đâu cũng không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực của nhân viên. Các yếu tố bên ngoài chắc chắn sẽ can thiệp: giá nguyên liệu thô tăng, sự quan tâm của đối tượng mục tiêu giảm, những bất ngờ mới từ các nhà lập pháp, v.v. Rất khó để dự đoán chúng với đủ độ chính xác, vì vậy tất cả những gì còn lại là phân tích và dựa trên các giá trị thu được, đưa ra quyết định quản lý - ví dụ: bắt đầu tìm kiếm.
5. Quá trình. KPI của quy trình có thể (vì những lý do được mô tả ở trên) chỉ mang tính chất vận hành, nếu không chúng sẽ trở thành chỉ số hiệu suất chính của kết quả. Việc nghiên cứu được thực hiện trực tiếp trong quá trình làm việc, KPI cũng được tính toán ngay lập tức; trên cơ sở của họ, người quản lý quyết định liệu có nên bám sát đường lối đã chọn ban đầu hay không hay liệu có cần thiết phải điều chỉnh lộ trình hay không.

Quan trọng: KPI cũng có thể được phân loại dựa trên các thành phần có trong tính toán. Trong trường hợp này, chúng ta không nói nhiều về các yếu tố cuối cùng mà là về phương pháp nghiên cứu và tính toán.

Các thành phần được sử dụng để xác định giá trị của các chỉ số hiệu suất chính bao gồm:

• thu nhập;
• lợi nhuận ròng;
• giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp;
• tỷ lệ sản phẩm phù hợp về chất lượng và tổng số lượng sản phẩm;
• khối lượng tài sản lưu động;
• tỷ lệ khấu hao;
• chi phí vốn;
• mức tiêu thụ nguyên liệu trung bình mỗi ngày, tuần hoặc tháng;
• khối lượng công việc chưa hoàn thành;
• khối lượng vật liệu chưa sử dụng;
• năng suất của nhân viên;
• chi phí sửa chữa thiết bị sản xuất;
• số lượng thành phẩm trong kho;
• khả năng bán được sản phẩm.

Tất cả các thành phần này có thể được kết hợp, sử dụng riêng biệt hoặc ngừng sử dụng hoàn toàn bằng cách chuyển sang các phương pháp tính toán và đánh giá KPI khác.

Ưu và nhược điểm của KPI

Giống như mọi công cụ nghiên cứu tiếp thị, hệ thống chỉ số hiệu suất chính đều có những ưu điểm và nhược điểm. Chúng thể hiện trong những tình huống khác nhau theo những cách khác nhau: đôi khi việc thực hiện KPI trong sản xuất không mang lại lợi ích gì ngoài lợi ích; đôi khi nó dẫn đến tổn thất ngày càng tăng. Thông thường có những lựa chọn “trung bình”; thì doanh nhân phải, một cách độc lập hoặc với sự tham gia của các chuyên gia, cân nhắc ưu và nhược điểm, quyết định xem nên tiếp tục sử dụng các chỉ số hiệu suất chính hay chuyển sang các công nghệ khác để đánh giá năng suất và lợi nhuận.

Những ưu điểm không thể nghi ngờ của KPI là:

1. Khả năng tạo động lực cho nhân viên. Thông thường, khi thực hiện các chỉ số hiệu suất chính, thù lao của chuyên gia phụ thuộc trực tiếp vào thành công đạt được, điều này khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn trước. Những người nổi bật không chỉ nhận được ồ số tiền lớn hơn, nhưng cũng là một tấm gương tích cực cho những nhân viên khác, những người cũng muốn nâng cao mức độ sung túc về vật chất của mình, hãy tìm đến một đồng nghiệp thành đạt.
2. Đánh giá công việc công bằng, khách quan và minh bạch. Giá trị của các chỉ số hiệu suất chính đối với từng nhân viên, bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi bất kỳ yếu tố chủ quan nào. Một công thức chung được sử dụng để tính toán và bất kỳ nhân viên nào cũng có thể, nếu muốn, kiểm tra kết quả của mình bằng cách thực hiện các phép toán đơn giản, cũng như so sánh KPI của mình với các chỉ số của đồng nghiệp và hiểu chính xác những gì anh ta đang làm sai.
3. Khả năng điều chỉnh hành vi của đối tượng nghiên cứu. Trên thực tế, các chỉ số hiệu suất chính là cần thiết để đưa ra kết luận dựa trên nghiên cứu và đưa ra các biện pháp khắc phục tình trạng bất lợi của doanh nghiệp, duy trì mức độ hiện tại hoặc tăng năng suất và lợi nhuận.
4. Kiểm soát không thiên vị các khía cạnh cá nhân trong công việc của tổ chức và sự tham gia của nhân viên vào quá trình sản xuất hoặc sáng tạo tổng thể. Ở đây mọi thứ đều rõ ràng: nếu mức thù lao của mỗi nhân viên, toàn bộ xưởng hoặc bộ phận phụ thuộc trực tiếp vào KPI được tính toán, thì theo mặc định, họ sẽ quan tâm đến việc cùng nhau đạt được kết quả và việc giám sát nỗ lực của họ sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều so với khi họ bị chia cắt. theo sở thích mà không có cơ hội (và mong muốn) tương tác hiệu quả.

Nhược điểm của KPI:

1. Thiếu một cách tiếp cận phổ quát. Hệ thống KPI khá linh hoạt và đa dạng nhưng không phải phù hợp với mọi trường hợp. Và nếu việc từ bỏ các đánh giá định lượng để chuyển sang đánh giá định tính được dự tính và hoàn toàn có thể chấp nhận được, mặc dù điều này chắc chắn dẫn đến sự gia tăng thành phần chủ quan, thì ở một số bộ phận của doanh nghiệp, tốc độ phản ứng với tình hình hiện tại là quan trọng hơn việc đạt được các kết quả cụ thể (ví dụ: trong lĩnh vực CNTT), việc đưa ra các chỉ số chính về hiệu quả có thể có tác động cực kỳ tiêu cực - và do đó làm chậm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của toàn bộ tổ chức.
2. Sự cần thiết của việc mở rộng quy mô. Bạn không thể chỉ triển khai hệ thống KPI dựa trên lời khuyên từ Internet. Điều cực kỳ quan trọng là phải suy nghĩ về tất cả các khía cạnh - từ “khối lượng” KPI (dù chúng sẽ được tính cho từng nhân viên hay cho toàn bộ bộ phận) đến các lĩnh vực ứng dụng: như đã đề cập ở trên, việc chuyển đổi sang các chỉ số hiệu suất chính không phải lúc nào cũng góp phần tăng năng suất lao động.
3. Thiếu động lực tích cực.Đây là một thiếu sót trong chính sách quản lý hơn là trong hệ thống KPI, nhưng mối liên hệ rất rõ ràng: nếu một nhân viên biết rằng với tất cả những thành tích của mình, anh ta sẽ chỉ nhận được mức lương xứng đáng với mình và nếu có một chút chậm trễ nào so với mức đã thiết lập. tiêu chuẩn, anh ta sẽ mất tiền thưởng hàng tháng và bị khiển trách, anh ta (nếu có thể) ) sẽ thích làm việc cho một người chủ phù hợp hơn, và nếu không có nó, anh ta sẽ bắt đầu phá hoại các hoạt động của công ty. Do đó, nếu không suy nghĩ thấu đáo về hệ thống khen thưởng và trừng phạt, người quản lý có nguy cơ mất đi những chuyên gia có năng lực hoặc gặp phải những tổn thất mà trước đây không thể nhận thấy và lúc đầu không thể giải thích được.
4. Hoàn toàn sa thải nhân viên. Nếu chủ sở hữu của một nhà máy hoặc công ty đặt ra những mục tiêu rõ ràng là không thể thực hiện được cho nhân viên (ví dụ: tăng số lượng sản phẩm sản xuất mỗi tháng từ 100 lên 10.000 chiếc), thì anh ta nên chuẩn bị sẵn sàng cho phản ứng. Một số công nhân sẽ bỏ việc vì nhận ra rằng không thể giải quyết được nhiệm vụ; những người khác, như trong ví dụ trước, sẽ từ chối tuân thủ các yêu cầu không thỏa đáng của ban quản lý, tốt nhất là duy trì các chỉ số lợi nhuận sản xuất ở cùng mức.
5. Khó khăn triển khai. Không phải tất cả nhân viên, đặc biệt là những người đã gắn bó lâu năm với công ty, sẽ nhiệt tình đón nhận sự đổi mới; một số người trong số họ không hiểu hoặc không nhìn thấy lợi ích của KPI sẽ bỏ cuộc; ai đó sẽ tiếp tục làm việc “như thường lệ” mà không đặc biệt quan tâm đến việc đạt được mục tiêu của mình; Cũng sẽ có những người hiểu biết sẽ trở thành cốt lõi của sự chuyển đổi, nhưng vì số lượng của họ thường rất ít nên bạn không nên đặt hết hy vọng vào những nhà lãnh đạo như vậy.
6. Những sai lệch có thể xảy ra trong việc đánh giá chất lượng công việc của người lao động. KPI là một hệ thống tổng hợp thường bao gồm ít nhất ba thành phần. Do đó, nếu xảy ra sai sót trong quá trình phát triển công nghệ đánh giá lao động, một chuyên gia không giải quyết được những nhiệm vụ tầm thường nhất sẽ có nguy cơ bị không có tiền thưởng hoặc nhận được số tiền tối thiểu, điều này, như thường lệ, sẽ ảnh hưởng đến cả năng suất. của doanh nghiệp và lợi nhuận của nó.

Khuyên bảo: Rất khó để một người không có sự chuẩn bị có thể hiểu được nguyên tắc hoạt động của các chỉ số hiệu suất chính, chứ đừng nói đến việc chuẩn bị cho doanh nghiệp thực hiện chúng. Do đó, nếu cần kết quả khẩn cấp nhưng nhận thức vẫn chưa đến, bạn nên liên hệ với một chuyên gia (nhà tiếp thị hoặc nhà kinh tế), người sẽ phát triển hệ thống xếp hạng và vạch ra kế hoạch hành động hoặc cho doanh nhân biết nên đi theo hướng nào, và nếu cần thì giúp đỡ.

Cách tính KPI?

Như đã đề cập, mỗi chỉ số hiệu suất chính thường được chia thành nhiều thành phần, được biểu thị bằng cổ phiếu và có thể được gọi thông thường là chỉ số. Tổng số cổ phần phải bằng một hoặc nếu sử dụng tỷ lệ phần trăm thì phải bằng 100%. Mỗi chỉ số hiện tại có thể được tính bằng một công thức đơn giản:

KPIt = KPIi × (Рф / Рз), Ở đâu

• KPI- chỉ số hiện tại hoặc hiện tại của chỉ số hiệu suất chính;
• KPI- chỉ số nguồn;
• Nga- kết quả về mặt định lượng đạt được trong kỳ báo cáo;
• Rz- kết quả dự kiến ​​về mặt định lượng.

Hãy xem một ví dụ. Giả sử có ba thành phần cho một trong các KPI, thành phần đầu tiên là 0,30, thành phần thứ hai là 0,55 và thành phần thứ ba là 0,15. Trong tháng qua, mỗi chỉ số (theo đơn vị thông thường) đã đạt được những kết quả sau:

• đối với lần đầu tiên: thực tế - 185, dự kiến ​​- 180;
• đối với lần thứ hai: thực tế - 65, dự kiến ​​- 70;
• đối với lần thứ ba: thực tế - 500, dự kiến ​​- 350.

Kết quả là, chúng tôi nhận được những điều sau đây:

• Chỉ số KPI đầu tiên sẽ bằng: KPItp = 0,30 × (185/180), tức là 0,31 hoặc 31%.
• Chỉ số KPI thứ hai sẽ bằng: KPItv = 0,55 × (65/70), tức là 0,51 hoặc 51%.
• Chỉ số KPI thứ ba sẽ bằng: KPIt = 0,15 × (500/350), tức là 0,21 hoặc 21%.

Do đó, dựa trên tính toán của các chỉ số chỉ số hiệu suất chính hiện tại, chúng tôi có thể kết luận rằng trong kỳ báo cáo, nhân viên (bộ phận hoặc doanh nghiệp) bắt đầu làm việc tốt hơn ở điểm thứ nhất và thứ ba (0,31 so với 0,30 và 0,21 so với 0,15), nhưng ở lần thứ hai, thành công của anh ấy đã giảm rõ rệt (0,51 so với 0,55)

Đồng thời, giá trị tổng thể của chỉ số hiệu quả trong tháng qua là: 0,31 + 0,51 + 0,21, nghĩa là 1,03 hoặc 103% phần trăm, điều này cho thấy ít nhất một mức tăng nhỏ nhưng vẫn tăng về năng suất và lợi nhuận. .

Quan trọng: tổng giá trị các chỉ số KPI trong kỳ báo cáo, ngược lại với chỉ số ban đầu, có thể lớn hơn 1 hoặc 100% - đây là dấu hiệu hiệu quả lao động tăng lên. Nếu số tiền nhỏ hơn hoặc bằng 100%, chúng ta nên nói tương ứng là sự trì trệ trong ngắn hạn hoặc suy giảm dần dần. Cả hai đều không quan trọng nhưng cần có các biện pháp để khắc phục tình hình - và chúng được thực hiện càng sớm thì càng tốt cho cả doanh nhân và nhân viên.

Tùy thuộc vào loại hoạt động của nhân viên hoặc bộ phận, việc tính KPI dựa trên các chỉ số sau là hợp lý:

1. Đối với các chuyên gia bộ phận bán hàng (nhà tiếp thị, nhà quản lý) - khối lượng giao dịch được ký kết và hoàn thành thành công.
2. Đối với nhân viên của bộ phận kế toán - số lượng giao dịch thanh toán, thực tế và theo kế hoạch.
3. Đối với các chuyên gia của bộ phận pháp lý - số lượng hợp đồng đã ký kết, thực tế và gần đúng.

Khuyên bảo: bạn không nên cố gắng xây dựng hệ thống KPI của mình chỉ dựa trên kinh nghiệm của các công ty khác. Điều phù hợp trong trường hợp này (và tại một thời điểm) có thể không được chấp nhận trong trường hợp khác. Do đó, thay vì điều chỉnh các cơ chế theo các tiêu chuẩn không biết từ đâu ra, tốt hơn hết bạn nên dành một chút công sức để tinh chỉnh chúng: điều này không chỉ giúp nhân viên bớt căng thẳng và tâm trạng tốt mà còn tăng năng suất của họ, đó là mục tiêu cuối cùng giới thiệu các chỉ số hiệu suất chính.

Đặc điểm của việc thực hiện KPI

Mỗi doanh nghiệp, ngay cả một doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực phát triển lâu đời, đều có sự khác biệt về thành phần nhân sự về số lượng và chất lượng, các phương pháp quản lý được sử dụng, sứ mệnh chính, các mục tiêu bổ sung và các thông số khác, và do đó không thể không đưa ra ví dụ cụ thể, để mô tả các tính năng của việc tích hợp hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động chính vào doanh nghiệp.

Ví dụ: chúng ta sẽ xem xét một công ty cỡ trung bình tham gia bán hàng từ xa bằng cách sử dụng cửa hàng trực tuyến của riêng mình.

Giai đoạn đầu tiên của việc triển khai KPI là xác định tiêu chí đánh giá và lựa chọn “đối tượng thử nghiệm”.Đây có thể là từng nhân viên (nhưng sau này và trong tương lai, KPI nên được áp dụng riêng lẻ) hoặc toàn bộ phòng ban. Vì công ty được đề cập là một công ty có phạm vi hẹp nên sẽ hợp lý hơn nếu chọn một số nhà quản lý cho cuộc thử nghiệm (tất nhiên là có sự đồng ý của họ).

Giai đoạn thứ hai là phát triển các tài liệu mới. Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và tính năng quản lý, đây có thể là bản ghi nhớ, bản mô tả công việc, hợp đồng lao động hoặc mệnh lệnh quản lý. Nhân viên tham gia thí nghiệm phải làm quen với tất cả các giấy tờ này: bằng chữ ký, nếu liên quan đến tài liệu, hoặc sau khi thực tế, nếu đây là những hướng dẫn đơn giản và sách tham khảo.

Giai đoạn thứ ba là chuẩn bị và đào tạo. Mặc dù thực tế là các tài liệu đã được đọc và ký, nhân viên sẽ không thể bắt đầu làm việc theo cách mới ngay lập tức. Họ cần phải trải qua khóa đào tạo phù hợp, nhận được những lời giải thích bổ sung và cũng phải hiểu rõ ràng rằng mức lương của họ giờ đây sẽ phụ thuộc trực tiếp vào các chỉ số hiệu suất chính chứ không phụ thuộc vào các yếu tố phụ khác hoặc các điều khoản của hợp đồng đã ký kết trước đó. Bạn không nên quá vội vàng khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo: người sử dụng lao động đồng ý dành nhiều thời gian hơn cho việc hướng dẫn và tư vấn thì cấp dưới của họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn trong tương lai, như thực tế cho thấy.

Giai đoạn thứ tư là thu thập và xử lý các kết quả đầu tiên. Thông thường, một tháng được chọn làm kỳ báo cáo; ít thường xuyên hơn - một phần tư. Đặt các chỉ số của một trong những người quản lý trong tháng qua bằng:

• chỉ số đầu tiên (số lượng bán hàng) - 0,36 so với 0,30 ban đầu;
• chỉ số thứ hai (cuộc gọi lặp lại) - 0,41 so với 0,45 ban đầu;
• chỉ số thứ ba (thu hút khách hàng mới) - 0,29 so với 0,15 ban đầu;
• chỉ số thứ tư (đánh giá tích cực về cửa hàng trực tuyến) - 0,12 so với 0,10 ban đầu.

Sau đó, tổng cộng trong kỳ báo cáo, nhân viên đó đã thể hiện hiệu quả (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), hoặc 1,18 (118%), điều này cho thấy rõ năng suất công việc cao của anh ta. Dựa trên dữ liệu thu được, bạn có thể đưa ra khuyến khích tài chính cho nhân viên xuất sắc. Có nhiều mô hình tính thưởng khuyến khích cuối tháng; Dưới đây là hai cách đơn giản và phổ biến nhất.

1. Mô hình đầu tiên liên quan đến việc tách biệt các phần cố định (không thể thay đổi) và phần biến đổi trong tiền lương. Điều đầu tiên, như bạn có thể đoán, không phụ thuộc vào KPI; cái thứ hai phụ thuộc vào tỷ lệ phần trăm. Vì vậy, nếu phần cố định trong lương của người quản lý là 20.000 rúp và phần thay đổi là 15.000 rúp, thì sau khi hoàn thành kế hoạch 100%, anh ta sẽ nhận được 35.000 rúp. Vì chỉ số hiệu suất của anh ta là 118% nên trong tháng, nhân viên được hưởng: 20.000 + 15.000 × 1,18, tức là 37.700 rúp, nhiều hơn 2.700 rúp so với kế hoạch. Mặt khác, nếu người quản lý chỉ hoàn thành kế hoạch 96%, anh ta sẽ nhận được theo kế hoạch tương tự: 20.000 + 15.000 × 0,96, tức là 34.400, ít hơn 600 rúp so với kế hoạch.
2. Mô hình thứ hai liên quan đến việc tính toán lại các khoản thanh toán tiền thưởng dựa trên bảng hệ số, ví dụ như sau:
   • nếu KPI nhỏ hơn 70% thì hệ số nhân là 0;
   • nếu KPI từ 70% đến 80% - 0,65;
   • từ 80% đến 90% - 0,75;
   • từ 90% đến 94% - 0,85;
   • từ 95% đến 97% - 0,95;
   • từ 98% đến 100% - 1,00;
   • từ 101% đến 104% - 1,25;
   • từ 105% đến 108% - 1,35;
   • từ 109% đến 110% - 1,45;
   • trên 110% - 1,50.

Cuối cùng, giai đoạn cuối cùng của việc triển khai KPI là xử lý kết quả, xác định lỗi (ví dụ: bỏ qua các yếu tố bên ngoài và sai lệch) và mở rộng hệ thống cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc cho các bộ phận được chọn. Trong tương lai, đôi khi cần phải thu thập dữ liệu thống kê và điều chỉnh chương trình, nhưng nếu các chỉ số hiệu suất chính “bắt rễ” thì rất có thể sẽ không cần phải hủy bỏ chúng.

Hãy tóm tắt lại

KPI, hay các chỉ số hiệu suất chính, được sử dụng để đo lường năng suất và lợi nhuận của một doanh nghiệp hoặc hiệu suất của từng nhân viên. Các chỉ số có thể là chỉ số dẫn đầu và cuối cùng, đại chúng và riêng lẻ, đồng thời cũng liên quan đến chi phí, kết quả và các thông số khác.

KPI có thể được tính bằng công thức đơn giản sử dụng các giá trị thực và theo kế hoạch cho kỳ báo cáo. Căn cứ vào kết quả tính toán, nhân viên hoặc toàn bộ bộ phận được ấn định mức thưởng tăng hoặc giảm. KPI nên được giới thiệu dần dần, không phải bằng cách tích hợp hệ thống vào tất cả các quy trình sản xuất cùng một lúc mà bằng cách chọn một số đối tượng nghiên cứu và quan sát những thay đổi xảy ra.

KPI (Chỉ số hiệu suất chính) là một chỉ số hiệu suất chính. Nói một cách đơn giản, đây là chỉ số đánh giá kết quả đạt được trong một hoạt động cụ thể, có thể được số hóa và đo lường.

Hệ thống tạo động lực KPI - trong phiên bản tiếng Nga, đôi khi người ta sử dụng từ viết tắt KPI (các chỉ số hiệu suất chính) - một chỉ số về hiệu quả và sự thành công của việc đạt được các mục tiêu đã đề ra. Nhiệm vụ của hệ thống này là chỉ đạo hành động của nhân viên tất cả các bộ phận theo một hướng duy nhất thông qua việc thực hiện các chỉ số cụ thể. KPI của mỗi cá nhân nhân viên quyết định hiệu quả công việc cụ thể của người đó và được phản ánh về mặt tài chính qua tiền lương của người đó, nói chung là nhằm giải quyết các mục tiêu kinh doanh của toàn doanh nghiệp.

Các tham số chính có thể được chia thành hai loại:

1. Hoạt động, phản ánh đầy đủ các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và cho phép giải quyết các vấn đề liên quan đến các điều kiện thay đổi.
2. Chiến lược, phản ánh công việc của doanh nghiệp trong toàn bộ thời gian và cho phép bạn điều chỉnh kế hoạch cho giai đoạn làm việc tiếp theo.

Các loại KPI sau đây được phân biệt:

• KPI chi phí - minh họa số lượng chi phí;
• KPI hiệu quả - mô tả tỷ lệ kết quả thu được so với chi phí;
• KPI chức năng - đánh giá sự tuân thủ của một quy trình với một thuật toán nhất định;
• KPI hiệu suất - đánh giá tỷ lệ giữa kết quả và thời gian dành để đạt được nó;
• KPI kết quả - hiển thị kết quả đạt được.

Chỉ số cuối cùng có tầm quan trọng lớn nhất trong quản lý nhân sự vì nó cho thấy kết quả mà nhân viên đạt được nhờ hoạt động công việc của họ. Ngoài ra, kết quả KPI được sử dụng khi tính phần thưởng của tiền lương nếu công ty có hệ thống đãi ngộ phù hợp.

KPI trong tiền lương là gì

Khi xây dựng và thực hiện các thông số hiệu quả về thù lao, cần phải hiểu rõ mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Những mục tiêu này phải có thuộc tính cụ thể, đồng thời phải sử dụng động từ và số để đặt mục tiêu.

Ví dụ:

• tăng doanh thu thêm 20%;
• đứng thứ 5 về mức độ nhận diện thương hiệu trong số các nhà sản xuất sản phẩm này;
• giảm 15% chi phí logistics;
• tăng lợi nhuận bán hàng lên 25%;
• giảm thời gian xử lý đơn đăng ký trung bình xuống còn 5 phút;
• tăng số lượt xem trang web lên 1000;
• xử lý số lượng địa chỉ lớn hơn trên một đơn vị thời gian, v.v.

Bất kỳ hệ thống động lực nào cũng phải nhằm mục đích tăng sự hứng thú với công việc và chất lượng của các chỉ số đạt được. Nhưng bạn cũng cần hiểu rằng không phải bộ phận nào cũng có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của công ty. Ví dụ, một thư ký hoặc một kế toán viên. Nhưng ngay cả đối với những nhân viên như vậy, vẫn có thể thiết lập các tiêu chí về hiệu quả công việc của họ. Chỉ cần gắn chúng không phải với các mục tiêu kinh doanh chung mà với việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận.

Đối với thư ký, điều này có thể là: chất lượng xử lý tài liệu đến và đi, tốc độ trả lời các cuộc điện thoại đến và đối với một kế toán viên, thời gian xử lý tài liệu hoặc chất lượng tương tác trong các vấn đề về luồng tài liệu với kế toán của đối tác.

Việc triển khai hệ thống KPI mang lại:

• mục tiêu kinh doanh được xác định rõ ràng;
• phát triển các chỉ số hiệu suất thấp nhất và cao nhất;
• phân bổ hợp lý quyền hạn và trách nhiệm giữa các nhân viên;
• xác định cách thức và những chỉ số mà mỗi bộ phận ảnh hưởng để đạt được mục tiêu;
• tìm hiểu chính xác những gì trong bộ phận mà một nhân viên công ty có thể gây ảnh hưởng;
• tìm kiếm, xây dựng các chỉ số cụ thể cho từng nhân viên;
• tạo ra một thuật toán tính lương mới có tính đến KPI.

Khi triển khai hệ thống KPI, trước tiên nên triển khai nó dưới dạng dự án thí điểm hoặc thử nghiệm ở một bộ phận, công việc của bộ phận này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tài chính của công ty (ví dụ: ở bộ phận bán hàng). Và sau đó, sau khi sửa những lỗi có thể xảy ra, hãy mở rộng tác dụng của nó đến tất cả các bộ phận khác. Nếu các điều kiện của môi trường thị trường bên ngoài thay đổi hoặc chiến lược và mục tiêu của công ty thay đổi thì các chỉ số KPI phải được điều chỉnh lại.

Điều quan trọng là việc phát triển hệ thống KPI không chỉ được thực hiện bởi nhân viên của một bộ phận, chẳng hạn như bộ phận nhân sự. Đây phải là nỗ lực chung của người đứng đầu các bộ phận để không mắc sai lầm trong việc xác định các thông số chính. Trong bộ phận, cần phát triển một hệ thống từ trên xuống dưới, tức là trước tiên đến người quản lý, sau đó đến cấp dưới của người đó, sao cho mục tiêu và mục tiêu trong bộ phận được thống nhất. Nhưng chẳng phải hóa ra là, chẳng hạn, người đứng đầu bộ phận nên tăng doanh số bán các vị trí có lợi nhuận thấp và các nhà quản lý sẽ nhận được phần trăm từ việc bán các vị trí có lợi nhuận cao. Với những chỉ số như vậy, các nhà quản lý nhìn chung không quan tâm đến việc bán các vị thế có lợi nhuận thấp và nhiệm vụ của nhà quản lý sẽ khó hoàn thành.

Trong một hệ thống được xây dựng phù hợp, mỗi hệ số KPI đều được tính toán và xác định rõ ràng các giá trị.

Một điều cũng rất quan trọng là phải hiểu: KPI về lương - nó là gì. Một nhân viên không nên có nhiều chỉ số mà mình phải chịu trách nhiệm (3-5 là con số tối ưu nhất). Mỗi chỉ số phải được xác định giá trị tài chính, giá trị này sẽ được phản ánh trong tiền lương. Cũng nên duy trì mức lương của nhân viên và bổ sung thành phần tạo động lực chứ không phải là một phần của mức lương trước đây.

Xây dựng KPI, quy chế, nguyên tắc thực hiện:

• không nên có nhiều chỉ số;
• mỗi chỉ số phải đo lường được;
• chi phí (thời gian và tài chính) để đo một thông số không được vượt quá chi phí của nó.

Khi giới thiệu một hệ thống lương mới, bạn cần chuẩn bị sẵn sàng cho sự phản đối của nhân viên. Thông thường, nhân viên cho rằng họ muốn tước lương chứ không muốn tăng thu nhập, họ sợ không đáp ứng được các tiêu chuẩn mới đặt ra và mất việc hoàn toàn. Điều rất quan trọng là phải giải thích cho nhân viên mục tiêu của hệ thống được phát triển này và kết quả mà ban quản lý mong đợi ở họ. Và hãy hiểu rằng các mục tiêu do ban quản lý xác định có thể đối với nhân viên hoàn toàn trái ngược với những gì họ đã làm trước đây. Đặc biệt khó khăn đối với những người lao động “được Liên Xô đào tạo”, những người đã quen với các hệ thống động viên và trả lương khác để làm quen với những đổi mới như vậy.

Nhìn chung, việc phát triển hệ thống KPI là một chủ đề gây nhiều tranh cãi đối với bất kỳ nhà quản lý nào. Quá trình này có thể khá tốn kém và đau đớn đối với nhân viên, nhưng với cách tiếp cận đúng đắn, nó là một công cụ tuyệt vời để thúc đẩy và kích thích nhân viên làm việc.

Cách đánh giá hiệu suất

Đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ được giao là một yếu tố quan trọng trong công việc của hệ thống động lực này. Các tiêu chuẩn của nhân viên bình thường phải minh bạch trong đánh giá, để bản thân người đó có thể hiểu được trong kỳ kế toán xem mình có đáp ứng được chúng hay không và không phát hiện ra điều này sau khi kết thúc kỳ kế toán. Các nhà quản lý có thể có các chỉ số có thể mất thời gian để xác định xem chúng có đạt được hay không, chẳng hạn như % lợi nhuận trên doanh thu của công ty. Nhưng trong vòng một tháng, nhân viên phải hiểu mình đang đi theo hướng nào và có thể đánh giá công việc hiện tại của mình bằng các chỉ số khác.

Ở các công ty lớn, việc đánh giá hiệu suất thường được tự động hóa và kết quả được xác định “chỉ bằng một nút nhấn”. Ở các công ty nhỏ, người quản lý hoặc đại diện của bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm đánh giá kết quả.

Dựa trên hiệu suất của các chỉ số, tiền thưởng sẽ được trao.

Công thức tính toán sau đây thường được sử dụng:

• Trọng số KPI - trọng số của từng chỉ số hệ thống với tổng số tiền bằng một. Trọng số tối đa được trao cho chỉ số quan trọng nhất. Ví dụ, thành tích chính của người quản lý bán hàng sẽ là tăng doanh số bán hàng;
• kế hoạch - kết quả dự kiến ​​mà nhân viên phải đạt được;
• thực tế - kết quả thực sự đạt được.

Bằng cách tính toán chỉ số cho từng chỉ số, bạn có thể biết ngay những nhiệm vụ cụ thể mà nhân viên gặp phải và điều này ảnh hưởng như thế nào đến kết quả chung của hoạt động công việc của anh ấy trong kỳ báo cáo.

Để xác định tính khả thi của tiền thưởng và tính thành phần tiền thưởng của tiền lương, hệ số hiệu suất tổng thể được sử dụng, là tổng của tất cả các chỉ số.

Nếu nó lớn hơn một thì điều này cho thấy rằng kế hoạch đã đặt ra đã bị vượt quá, đồng nghĩa với việc nhân viên có thể được thưởng.

Cách tiếp cận này giúp cho quá trình phân phối tiền thưởng trở nên minh bạch và dễ hiểu hơn đối với cả nhân viên và nhân viên quản lý của công ty trong việc phân phối tiền thưởng.

Ngoài việc trả tiền thưởng, nhân viên có thể được khuyến khích theo một số cách khác. Ví dụ, cho anh ta một ngày nghỉ đột xuất, chuyển anh ta sang một dự án hứa hẹn hơn, đưa anh ta vào đội ngũ nhân sự dự bị cho một vị trí cao hơn, v.v.

Tốt nhất là kết hợp các khuyến khích vật chất và phi vật chất. Chính loại hệ thống động lực này sẽ cho phép nhân viên làm việc tốt và hiệu quả, đồng thời công ty đạt được kết quả tài chính cao.

Ưu và nhược điểm của hệ thống KPI

Ưu điểm (và kết quả là đạt được mục tiêu):

• khả năng của nhân viên ảnh hưởng đến tiền lương của mình;
• trách nhiệm của nhân viên đối với lĩnh vực công việc của họ và tính minh bạch trong nhiệm vụ;
• sự tham gia của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu chung của công ty;
• khả năng điều chỉnh mục tiêu của người quản lý trong quá trình làm việc;
• sự tương tác giữa người quản lý và cấp dưới một cách mật thiết hơn.

Nhược điểm (và kết quả là làm mất động lực của nhân viên):

• không thể đạt được các tham số đã đặt;
• một phần nhỏ của mỗi chỉ số trong tổng tiền thưởng do số lượng lớn của chúng;
• chi phí nhân công thực hiện hệ thống;
• giải quyết vấn đề không đồng đều do xác định sai giá thành tiêu chuẩn.

Ví dụ về KPI cho các vị trí khác nhau

Cần phải hiểu rất rõ ràng, khi nói về KPI thì trả lương cho nhân công là thế nào. Đối với các vị trí khác nhau, thậm chí để đạt được cùng một mục tiêu thì cần phải sử dụng các chỉ báo khác nhau.

Hãy xem xét các ví dụ về các chỉ số để đạt được mục tiêu “tăng lợi nhuận (sự cân bằng giữa phần thu và phần chi) trong doanh số bán hàng” ở một công ty bán kẹo.

Ma trận KPI là gì

Trên Internet, bạn có thể tìm thấy những cách giải thích khác nhau về khái niệm này. Đôi khi khái niệm “ma trận KPI - thống nhất mục tiêu” được sử dụng. Nhưng cách giải thích chính xác nhất là ma trận hiệu quả.

Bảng này chứa các chỉ số về hệ thống KPI của nhân viên, các giá trị theo kế hoạch và thực tế cũng như hệ số KPI cho từng hạng mục. Giá trị trung bình cuối cùng trong ma trận này phản ánh hiệu quả hoạt động của nhân viên trong khuôn khổ các nhiệm vụ được giao và các chỉ số được xác định cho vị trí của anh ta.

Một ví dụ về ma trận KPI dành cho nhân viên nêu trên của một công ty bán kẹo, trong khuôn khổ các chỉ số được xác định cho họ.

KPI là chỉ số hiệu suất chính có thể được sử dụng để đánh giá hiệu suất của nhân viên ở các bộ phận khác nhau của công ty. Trên cơ sở đó, nhân viên sẽ được thăng tiến trong bậc thang nghề nghiệp hoặc được trả tiền thưởng.

Gần đây, các nhà quản lý công ty bắt đầu tích cực đưa khái niệm KPI vào công việc của họ. Giờ đây, thứ có giá trị nhất mà nhân viên làm việc gắn liền với nó - tiền lương. Hơn nữa, chỉ số KPI trở nên quan trọng không chỉ đối với chính quyền, nhà quản lý hay nhân viên văn phòng - quản lý trực tiếp mà còn đối với đại diện của các ngành nghề cổ xanh.

Ý tưởng chính của KPI (Key Performance Indicator - thường được dịch là “chỉ số hiệu suất chính”) là với sự trợ giúp của nó, bạn có thể đánh giá rõ ràng và khách quan công việc và hiệu quả của bất kỳ nhân viên, nhóm người, bộ phận, dự án và công ty nào toàn bộ. Chỉ báo sẽ phản ánh bức tranh toàn cảnh về các quá trình diễn ra trong công ty bằng cách sử dụng các con số.

Điều quan trọng nhất là xây dựng KPI phù hợp cho từng vị trí và đưa ra các chỉ số thực tế. Đối với một nhân viên gặp phải khái niệm này sau khi nhận được việc làm tại một công ty, điều rất quan trọng là phải hiểu ngay và hiểu chính xác những gì có trong bộ KPI cá nhân của anh ta (tiêu chí để đánh giá công việc của anh ta). Danh sách các chỉ số sẽ cho phép người mới nhanh chóng hiểu chính xác những gì nhà tuyển dụng muốn nhận được và những kết quả mà họ mong đợi ở nhân viên. Phạm vi KPI sẽ ngay lập tức cho thấy cần phải nỗ lực bao nhiêu để đạt được mức lương mong muốn, liệu công việc này có nằm trong khả năng của ứng viên hay ngược lại, khả năng của anh ta sẽ cho phép anh ta tăng đáng kể các yêu cầu và theo đó là tiền lương.

Thẻ điểm

Hệ thống KPI đưa ra cho chuyên viên mục tiêu công việc rõ ràng và tiền thưởng minh bạch. Nhưng các chỉ số này có thể không đạt được và quá trình chuyển đổi sang một hệ thống như vậy có thể gặp nhiều khó khăn.

Ở các công ty lớn của nước ngoài, nơi mọi thứ đều được trình bày và chi tiết đến mức tối đa, làm việc theo hệ thống KPI là một lựa chọn tuyệt vời cho nhân viên. Anh ấy hiểu bao nhiêu, để làm gì và khi nào anh ấy sẽ nhận được thêm lương. Anh ta có các nhiệm vụ cá nhân và thời hạn hoàn thành, và công ty, thông qua đánh giá, có thể thường xuyên theo dõi công việc của anh ta.

Ở nhiều tổ chức, ngoài báo cáo hàng tháng, kết quả KPI của toàn thể nhân viên là cơ sở để đánh giá hàng năm về hiệu quả làm việc của nhân sự công ty. Sau khi đánh giá hàng năm, Ban Giám đốc Nhân sự tổng hợp danh sách các chuyên gia có triển vọng nhất để đưa họ vào đội ngũ nhân sự dự bị của công ty và đề bạt họ vào các vị trí.

Nhưng nếu ở các công ty nước ngoài, trụ sở chính giúp phát triển các mục tiêu và chỉ số, thì các nhà tuyển dụng Nga lại hành động hơi khác. Một số mời chuyên gia tư vấn, một số khác tự quản lý: KPI do ban giám đốc nhân sự quy định. Vì cả hai đều không biết rõ chi tiết cụ thể về công việc của từng chuyên gia cụ thể nên các chỉ số được xây dựng không chính xác. Điều thậm chí còn xảy ra ở nước ta là các tổ chức tiên tiến nhất, trong báo giá, đều có sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên của các đơn vị được đánh giá để phát triển KPI.

Các loại chỉ số

Chúng ta có thể nêu bật một số chỉ số hiệu suất chính trong hệ thống đánh giá KPI: tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình và phát triển.

Ví dụ, các chỉ số tài chính bao gồm giá trị thị trường, lợi tức đầu tư - ROI, doanh thu, dòng tiền, tỷ suất hoàn vốn nội bộ - IRR, giá cổ phiếu, tổng tài sản và nhiều chỉ số khác. Các chỉ số này phản ánh tình hình kinh tế đối ngoại của toàn công ty.

Các chỉ số khách hàng đặc trưng cho từng nhân viên giao dịch với khách hàng và tạo ra hình ảnh bên ngoài của công ty trên thị trường. Những tiêu chí đó bao gồm thị phần, số lượng thị trường mới, sự hài lòng của khách hàng, chất lượng, chỉ số hình ảnh và nhiều hơn thế nữa.

Các chỉ số quy trình bao gồm các chỉ số tăng trưởng theo tốc độ thực hiện các quy trình khác nhau trong công ty: thời gian phát triển và tung sản phẩm mới ra thị trường, xử lý yêu cầu của khách hàng; thời gian dành cho hậu cần và giao hàng, v.v.

Tiêu chí phát triển là các chỉ số KPI đặc trưng cho mức độ và mức độ phát triển của chính công ty (quá trình phát triển bên ngoài của công ty trên thị trường và quá trình phát triển nguồn nhân lực nội bộ): năng suất nhân sự, lợi nhuận hoặc chi phí hành chính cho mỗi nhân viên, mức độ hài lòng của nhân viên và “doanh thu”.

Nhân viên này làm việc như một nhà tư vấn trong bộ phận bán hàng, trả lời các câu hỏi của người mua tiềm năng qua điện thoại. Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) sau đây được xác định cho nó: sự hài lòng của khách hàng và số lượng mua hàng mà mọi người thực hiện sau khi tham khảo ý kiến ​​​​của nhân viên qua điện thoại.

Ưu điểm và nhược điểm

Hệ thống KPI tốt cho những nhân viên có kết quả công việc ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính và kinh tế của doanh nghiệp. Ở các công ty thương mại, trước hết, đó là những nhà quản lý cấp cao và giám đốc bán hàng, ở các công ty tuyển dụng - những nhà tư vấn tuyển dụng.

Ở một số công ty, việc đạt được KPI của nhân viên cũng ảnh hưởng đến quy mô đánh giá lương hàng năm của từng cá nhân: điểm càng cao thì tỷ lệ tăng lương càng cao. Ví dụ: tiền thưởng hàng năm của người quản lý có thể bao gồm hai biến số phụ thuộc vào mục tiêu hiệu suất cá nhân và hiệu suất công ty. Cách tiếp cận này khuyến khích thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ chức năng.

Đối với nhân viên từ các bộ phận khác nhau, mức tiền thưởng chịu ảnh hưởng của KPI có thể dao động từ 20 đến 100% tiền lương. Đồng thời, bản thân công thức tính tiền thưởng cũng khá phức tạp: nó tính đến số lượng KPI, tỷ lệ hoàn thành của từng KPI, cũng như “trọng số” của nó, được gọi là hệ số ảnh hưởng.

Nếu thang đo KPI không được biên soạn chính xác thì sẽ ít có tác dụng. Nếu có quá nhiều chỉ số KPI, tác động của từng chỉ số lên quy mô tiền thưởng tổng thể sẽ rất nhỏ. Ví dụ: ban đầu có khoảng 20% ​​KPI, nhưng sau một năm, chúng giảm xuống còn 5. Hầu hết các chỉ số đều chiếm một phần nhỏ tiền thưởng và việc mất 5% trong đó không đặc biệt đáng kể. Trọng số KPI 20% sẽ tạo động lực hiệu quả hơn nhiều.

Một trong những nhược điểm chính của hệ thống KPI là sự phụ thuộc vào chất lượng công việc của từng nhân viên và hiệu suất của toàn bộ bộ phận. Nếu một bộ phận làm việc kém hoặc thực hiện không tốt, không hoàn thành kế hoạch tổng thể thì toàn bộ nhân viên của bộ phận đó có thể bị mất lương ngay lập tức. Xét cho cùng, KPI cá nhân được liên kết với các chỉ số chính của toàn bộ bộ phận. Nếu các mục tiêu không được đáp ứng một cách có hệ thống, nhân viên có thể bị giáng chức hoặc sa thải. Vì vậy, KPI buộc bạn phải luôn “có vóc dáng cân đối”. Những người không thể chịu được nhịp điệu này sẽ tự mình rời đi.

Một nhược điểm khác là không phải tất cả nhân viên đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ số KPI chiến lược của công ty. Khi tiền thưởng phụ thuộc vào lợi nhuận ròng và doanh thu, thư ký hoặc nhà kinh tế sẽ không thể tác động đến nó.

Từ kinh nghiệm, chúng ta có thể nói rằng rất thường xuyên ở các công ty Nga, hệ thống tạo động lực KPI mang tính phiến diện: mọi thứ mà nhân viên vượt qua chỉ đơn giản là hoàn thành tốt công việc, nhờ đó anh ta nhận được lương và nếu không hoàn thành tốt, anh ta sẽ bị tước đi một số phần thưởng. một phần tiền lương.

Nhiều nhà quản lý của các công ty quốc tế tin rằng việc mô tả công việc của các chuyên gia kỹ thuật (kế toán, kỹ sư, lập trình viên) bằng một bản mô tả công việc sẽ dễ dàng hơn là quy định KPI cho họ. Chúng ta không được quên rằng việc lập kế hoạch và tính toán hệ thống này cần có thời gian. Vào cuối mỗi tháng, người đứng đầu các khu vực hoặc bộ phận dành thời gian để thiết lập và tính toán KPI cho tất cả cấp dưới. Các chỉ số phải được phối hợp với ban giám đốc nhân sự, công việc chính của các nhà quản lý mờ nhạt dần, nhưng ngay cả các nhà quản lý cũng có KPI riêng.

Theo quy định, việc chuyển đổi sang hệ thống KPI thường đi kèm với tình trạng bất ổn trong nhóm: một số âm thầm phá hoại, những người khác không hoàn toàn chấp nhận và rời công ty. Rất khó để thay đổi ngay thói quen, thứ tự thực hiện chức năng và làm quen với các điều kiện trả lương mới. Sẽ dễ dàng hơn cho nhân viên mới nếu người quản lý nhân sự giải thích rõ ràng cho họ biết công ty trả tiền thưởng cho việc gì và những người mới đến rất có thể sẽ chấp nhận làm việc theo những quy tắc đó một cách bình thường.

Ý kiến ​​1:

Lyudmila Shusterova, Phó Tổng Giám đốc bộ phận outsourcing của BDO

KPI gốc

KPI thường liên quan đến việc tăng lợi nhuận và doanh thu của công ty hoặc tăng năng suất và hiệu quả trong việc sử dụng hàng hóa vốn. Dựa trên những điều kiện này, khó có thể tạo ra bất kỳ KPI nguyên bản và mới nào về cơ bản. Tất nhiên, trừ khi công việc liên quan đến điều gì đó rất không chuẩn mực. Ví dụ: đối với người đứng đầu trạm sinh học, bạn có thể đặt KPI để tăng số lượng gấu túi lên n phần trăm. Nhưng đối với một nhà quản lý bình thường, khó có thể nghĩ ra điều gì tốt hơn ngoài việc tăng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, tăng sự hài lòng của khách hàng hoặc giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Nên có nhiều KPI nhưng không quá nhiều. Suy cho cùng, để theo đuổi sự tăng trưởng và lợi nhuận của doanh nghiệp, điều quan trọng là cả khách hàng và nhân viên đều không bị thiệt hại - và đây là một nhiệm vụ hoàn toàn không hề tầm thường.

Nhưng nhiệm vụ chính của các chỉ số không phải là nguyên bản mà là hiệu quả.

Ý kiến ​​2:

Dmitry Pelakh, giám đốc công ty Cơ quan tư vấn tài chính

Quy định KPI

Để bắt đầu sử dụng hệ thống KPI trong công ty của bạn, bạn cần ghi lại nó trong các tài liệu nội bộ. Cần xây dựng quy chế KPI và sẽ được người đứng đầu công ty phê duyệt. Trong tình huống này, nên cung cấp các công thức và tính toán trên cơ sở đó xây dựng hệ thống chỉ tiêu. Điều quan trọng là phải liên kết các chỉ số với dữ liệu kế toán hoặc với các chỉ số IFRS nếu công ty sử dụng các tiêu chuẩn quốc tế.

Các quy định về hệ thống KPI cần thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số và mục tiêu chính của công ty, đồng thời xác định mức độ trách nhiệm đối với các giá trị của các chỉ số của nhân viên sẽ áp dụng hệ thống này.

Không có mẫu chuẩn cho các quy định về KPI nên công ty có thể tự phát triển hoặc tìm kiếm sự trợ giúp từ các công ty tư vấn chuyên ngành.

Ý kiến ​​3:

Ivan Shklovets, Phó Giám đốc Cơ quan Lao động và Việc làm Liên bang

Sa thải vì thành tích kém

Pháp luật lao động không có những căn cứ để sa thải vì cho rằng đó là dấu hiệu hiệu suất thấp. Do đó, người sử dụng lao động không có quyền sa thải nhân viên với những lời lẽ như vậy.

Có thể sa thải một nhân viên do không đủ chức vụ chỉ dựa trên kết quả chứng nhận của nhân viên, việc này phải được thực hiện theo cách thức do chính người sử dụng lao động thiết lập dưới hình thức quy định của địa phương. Trong trường hợp này phải có giao thức của ủy ban chứng nhận. Tuy nhiên, ngay cả trong trường hợp này, trước khi sa thải, người sử dụng lao động sẽ có nghĩa vụ cung cấp cho nhân viên những vị trí hoặc công việc còn trống khác mà anh ta có thể thực hiện có tính đến tình trạng sức khỏe của anh ta.

Việc nhân viên không tuân thủ các tiêu chuẩn lao động đã được thiết lập hoặc các chỉ số định lượng (định tính) có thể ảnh hưởng đến mức thù lao. Ví dụ: các khoản thanh toán khuyến khích có thể bị giảm hoặc hủy bỏ. Tuy nhiên, khi làm việc theo giờ làm việc đã ấn định, trong mọi trường hợp, người lao động sẽ được đảm bảo quyền nhận mức lương (mức thuế) đã ấn định cho mình. Tuy nhiên, nếu người sử dụng lao động sa thải nhân viên vì những lý do trên, anh ta có quyền kháng cáo việc sa thải đó lên tòa án.

Ưu và nhược điểm của việc sử dụng KPI để đánh giá hiệu suất nhân viên

Các bài viết trong phần này

• Khuyến khích nhân viên hợp lý

  Chủ đề động viên, kích thích làm việc của nhân viên là một trong những vấn đề then chốt trong quản lý nhân sự của bất kỳ tổ chức nào. Khi thiết lập một hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, điều quan trọng là phải nêu rõ tất cả các điều khoản cần thiết trong các quy định của địa phương. Nếu không, có thể có khiếu nại từ thanh tra viên.

• Động lực

  Công ty của bạn có những phương pháp công nhận và ghi nhận nhân viên nào? Có cách tiếp cận thống nhất/văn hóa chung về lòng biết ơn và hỗ trợ sáng kiến ​​của nhân viên hay tất cả phụ thuộc vào phong cách cá nhân của người quản lý?

• Động lực của nhân viên. Cuộc đấu tranh cho hiệu quả. Đã đến lúc phải hành động!

  Một cuộc khủng hoảng, dù là bên trong hay bên ngoài, buộc mọi người phải học hỏi và các công ty phải thay đổi. Trong khi công ty đang kiếm được lợi nhuận và không có dấu hiệu vấn đề gì, chủ sở hữu và giám đốc khó có thể sẵn sàng cho những thay đổi nghiêm trọng. Hiệu quả kinh doanh thấp (như...

• Khuyến khích cá nhân nhân viên. Làm sao?

  Hệ thống khen thưởng cá nhân nhân viên là một phần không thể thiếu trong công việc của người quản lý nhân sự. Suy cho cùng, một nhân viên làm việc hiệu quả trước hết là một nhân viên hài lòng!

• Chúng tôi động viên nhân viên kế toán

  Không phải tất cả các hệ thống chỉ số hiệu suất chính đều có thể buộc nhân viên kế toán thực hiện nhiệm vụ của mình hiệu quả hơn. Tuy nhiên, mọi thứ có thể thay đổi nếu bạn kết nối lối chơi với động lực.

• Hình thành hệ thống khuyến khích phi vật chất

  Hiện nay, tất cả các hệ thống khuyến khích vật chất có thể có đều đang phát triển khá tốt tại các doanh nghiệp. Điều này là do thực tế là người sử dụng lao động cố gắng xác định rõ ràng và sau đó biết họ trả lương cho nhân viên để làm gì, cho công việc cụ thể nào...

• Động lực của nhân viên: một mô hình công bằng

  Nếu nhân viên cảm nhận được mức lương công bằng thì sự đóng góp trong công việc của họ vẫn ở mức tương đương. Thái độ thiên vị của ban quản lý khởi nguồn cho sự xuất hiện căng thẳng và động cơ nhằm giảm mức độ bất công. Nếu nhân viên nhận thấy mức thù lao quá cao, lý thuyết công bằng cho rằng họ sẽ nhận thấy sự mất cân bằng trong mối quan hệ với người chủ và cố gắng khôi phục lại sự cân bằng.

• Các yếu tố động lực hoạt động như thế nào

  Cách xây dựng phương pháp quản lý nhân sự trong công ty của bạn dựa trên lý thuyết về động lực, hãy đọc bài viết.

• Phản đối trên thị trường lao động - một cách để giữ một chuyên gia trong công ty?

  Các nhà tuyển dụng từ các công ty cung cấp nhân sự nói rằng các nhà tuyển dụng đang ngày càng sử dụng các lời đề nghị trái ngược (nghĩa là cung cấp các điều kiện tốt hơn so với người sử dụng lao động mới) nhằm cố gắng giữ chân một nhân viên giỏi đã quyết định chọn công việc mới và sắp rời đi. Đề xuất phản đối hiện nay có liên quan như thế nào? Nhiều công ty không những không giữ chân được nhân viên mà ngược lại còn cắt giảm nhân sự. Tuy nhiên, chủ đề của đề xuất phản đối vẫn còn phù hợp cho đến ngày nay, bởi vì luôn cần có những chuyên gia hoặc nhà quản lý giỏi ở mọi nơi. Theo đó, chấp nhận hay không chấp nhận một lời đề nghị ngược lại là một trong những lựa chọn mang tính quyết định trong sự nghiệp của mỗi người. Suy cho cùng, số phận tương lai của bạn với tư cách là một chuyên gia hay một nhà quản lý sẽ phụ thuộc vào việc bạn chọn lời đề nghị nào. Bạn sẽ tìm hiểu về những gì đang xảy ra trên thị trường lao động từ bài viết

• Hồ sơ động lực của ứng viên

Bài viết thảo luận về các yếu tố động lực thường khiến nhân viên thay đổi công việc nhất. Các khuyến nghị và lời khuyên thực tế được cung cấp về cách loại bỏ và/hoặc giảm tác động tiêu cực của các yếu tố này hoặc giảm nguy cơ xuất hiện của chúng.

• TOP những người đã có mọi thứ muốn gì?

  Câu hỏi “Làm thế nào để tạo động lực cho một người đã có tất cả mọi thứ?”, theo quan điểm của tôi, là một câu chuyện sử thi. Sự khác biệt giữa một câu chuyện có thật và một sử thi là gì? Câu chuyện có thật là câu chuyện đã xảy ra một lần, còn sử thi là sự lặp lại câu chuyện này nhiều lần với sự bóp méo trong truyền thuyết và thần thoại. Tôi chưa bao giờ gặp một người quản lý hàng đầu nào đã có tất cả mọi thứ trong cuộc đời tôi, đây là một bản anh hùng ca.

• Những phương pháp động viên nhân viên hiệu quả nhất

  Nhân viên nên được khuyến khích đạt được những thành tựu trung gian, không cần chờ đợi hoàn thành mọi công việc, vì những thành công lớn rất khó đạt được và tương đối hiếm. Vì vậy, nên củng cố động lực tích cực trong khoảng thời gian không quá dài. Điều quan trọng là phải làm cho nhân viên cảm thấy tự tin, vì điều này được yêu cầu bởi nhu cầu tự khẳng định bản thân bên trong. Thành công nối tiếp thành công. Nói chung, có thể xây dựng được một số quy tắc để tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.

• Chẩn đoán động lực

  Bài viết dành cho việc nghiên cứu và đánh giá sự phát triển chiến lược của hệ thống quản lý động lực làm việc của các nhà quản lý và chuyên gia, cũng như mức lương của họ tại các doanh nghiệp thuộc tổ hợp xây dựng vùng Penza. Khả năng tồn tại nguồn dự trữ quản lý chưa được sử dụng trong hệ thống chiến lược tạo động lực lao động đã được chứng minh.

• Ngưỡng cảm giác no.

  Các nhà quản lý được đặc trưng bởi khả năng di chuyển theo lãnh thổ, độ nhạy cao với những thay đổi của thị trường lao động và không bị giới hạn ở một khu vực địa lý cụ thể. Họ sống và làm việc trên khắp Liên bang Nga. Đồng thời, có những đặc điểm địa phương rõ rệt giúp phân biệt đáng kể, chẳng hạn, một nhà quản lý công nghệ thông tin ở thành phố Voronezh với cùng một chuyên gia ở thành phố Yekaterinburg. Sự khác biệt nằm ở ba thông số chính: quy mô của “ngưỡng no”, hình thức thời gian giải trí và lòng tự trọng.

• Sự hài lòng trong công việc như một thành phần của hành vi tổ chức hiệu quả

  Nhiệm vụ quan trọng nhất mà cộng đồng doanh nghiệp Nga hiện đại phải đối mặt là phát triển các cơ chế quản lý hành vi tổ chức của nhân viên. Hành vi của tổ chức sẽ có hiệu quả nếu nó góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức, tức là. vectơ hành vi chính của tất cả nhân viên trùng với chuyển động của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, việc đạt được những mục tiêu này sẽ chỉ có thể thực hiện được nếu tính bền vững của phong trào này được đảm bảo. Sự hài lòng trong công việc (sự hài lòng trong công việc) có thể mang lại sự ổn định như vậy cho hành vi của nhân viên.

• Cơ chế tạo động lực của văn hóa doanh nghiệp

  Có lẽ điều kiện then chốt để nâng cao hiệu quả của bộ phận quản lý nội bộ doanh nghiệp vẫn là lựa chọn các phương pháp thích hợp để kích hoạt nhân sự ở tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp: từ những người làm việc bình thường đến những nhà quản lý cấp cao.

  Tại sao trong bầu không khí cắt giảm ngân sách và nhân sự, một số nhân viên lại lớn tiếng phẫn nộ, trong khi những người khác lại im lặng? Điều này có nghĩa là cái trước bắt đầu hoạt động tồi tệ hơn? Những “người trầm lặng” hoàn toàn thu mình vào chính mình sẽ mất động lực đến mức nào? Bài viết này mô tả ngắn gọn mô hình DISC của W. Marston về sự khác biệt về tính cách, ít được biết đến nhưng rất hiệu quả trong kinh doanh, giải thích tại sao những người khác nhau lại phản ứng và hành xử khác nhau khi đối mặt với khủng hoảng, đồng thời đưa ra các khuyến nghị về động lực cá nhân cho những người đại diện có tính cách khác nhau. các loại.

• Không phải bạn cũng có một con giống y hệt, chỉ khác là không có cánh thôi sao?

  Trong các quảng cáo tuyển dụng, bạn thường có thể đọc thấy những câu sau: “Hòa đồng, chủ động, kỷ luật và tư duy sáng tạo là những điều kiện cần thiết”. Tất nhiên, tất cả chúng ta đều muốn “rất nhiều thứ” mà không cho rằng một số yêu cầu có thể không tương thích.

  Tại sao cần tập trung vào mục tiêu chiến lược của công ty khi xây dựng các chương trình khuyến khích nhân sự?
  Làm thế nào để làm cho hệ thống động lực trở nên minh bạch nhất có thể?

• Cách động viên nhân viên trong thời kỳ khủng hoảng

  Tình trạng khủng hoảng đe dọa công ty không chỉ với vấn đề tài chính và mất vị thế trên thị trường mà còn mất đi nhân sự có trình độ, nếu không có họ thì không thể vượt qua khủng hoảng. Giữ chân những nhân viên chủ chốt là một trong những nhiệm vụ chính của ban quản lý trong thời kỳ khủng hoảng và mục tiêu này có thể đạt được nếu nhân viên được thông báo kịp thời và áp dụng hệ thống tạo động lực phù hợp. Hãy nói về điều này chi tiết hơn.

Kipiai, hay còn gọi là các chỉ số hiệu suất chính, là một hệ thống độc đáo gần đây đã được áp dụng cho doanh nghiệp Nga. Ngày nay, không có phương pháp nào đáng tin cậy hơn để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp, vì vậy việc sử dụng hệ thống này không chỉ được thực hiện ở Nga mà trên toàn thế giới.

Khái niệm KPI

Trước tiên, hãy giải quyết đầy đủ câu hỏi nó là gì - KPI hay các chỉ số hiệu suất chính.

KPI là một hệ thống duy nhất mà bạn có thể tính toán hiệu suất của từng nhân viên trong tổ chức. Nhờ hệ thống như vậy, không chỉ có thể hiểu được hiệu quả hoạt động của nhân viên mà còn có thể thúc đẩy họ cải thiện kỹ năng làm việc của mình. Các chỉ số hiệu suất tối ưu nhất cho từng nhân viên không được vượt quá con số 5.

Để hiểu cách vận hành hệ thống này một cách chính xác, cần nghiên cứu kỹ hơn và sâu hơn về các loại chỉ số hiệu suất, cũng như xem xét các ví dụ về KPI.

Các loại và nhóm KPI

Các chỉ số Kipiai thường được chia thành nhiều nhóm nhỏ, dựa trên kết quả thu được khi tính toán một lĩnh vực hoạt động nhất định.

1. Chi phí tài chính.
2. Hiệu quả hoạt động của công ty, bao gồm việc tính toán kpi theo phần trăm. Tỷ lệ phần trăm này cho thấy mức độ tận dụng năng lực của một doanh nghiệp cụ thể.
3. Năng suất của công ty. Nhóm nhỏ các chỉ số hiệu suất KPI này dựa trên việc so sánh các dữ liệu nhất định (ví dụ: các khoản mục chi phí và doanh thu trong một khoảng thời gian nhất định).
4. Tính toán cuối cùng, dựa trên biểu hiện định lượng của kết quả liên quan đến hoạt động của nhân viên công ty.

Chỉ số hiệu suất chính được xây dựng dựa trên một số nguyên tắc. Nếu bạn không tính đến chúng, dữ liệu thu được sẽ không đáng tin cậy. Đây là những nguyên tắc:

1. Tất cả các chỉ số phải được đo lường bằng những con số định lượng.
2. Dữ liệu thu được phải liên quan trực tiếp đến hoạt động của công ty.
3. Kết quả sẽ không tốn kém cả về thời gian và nguồn lực.

Trước đây, chúng ta đã xem xét câu hỏi KPI là gì bằng cách chia nó thành 3 nhóm nhỏ. Tuy nhiên, sự phân cấp không kết thúc ở đó, vì hệ thống này cũng có những giống riêng. Tổng cộng có hai trong số đó. Đây là các KPI hoạt động và chiến lược. Trước tiên chúng ta hãy tìm hiểu xem đây là loại hệ thống KPI hoạt động nào.

Chỉ số hoạt động là những chỉ số có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty tại thời điểm hiện tại. Nói một cách đơn giản, dữ liệu thu được khi tính kpi phản ánh mức độ làm việc của nhân viên công ty trong khoảng thời gian hiện tại.

Ngoài ra, hệ thống vận hành giúp so sánh các nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động với các điều kiện được tạo ra cho việc này. Dựa trên kết quả thu được, ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể đánh giá chất lượng của sản phẩm được sản xuất, các điều kiện giao hàng và phân phối tiếp theo.

Chỉ số KPI chiến lược là gì? Các chỉ số như vậy phản ánh hiệu quả hoạt động của một công ty trong một khoảng thời gian nhất định. Với sự giúp đỡ của họ, bạn có thể tìm ra những thiếu sót trong công việc của nhân sự và điều chỉnh hoạt động của họ trong khoảng thời gian tiếp theo (ví dụ: trong tháng, quý, sáu tháng tiếp theo, v.v.).

Ngoài chất lượng công việc của nhân viên, dữ liệu tài chính cũng có thể được xử lý. Dựa trên kết quả tính toán KPI, các dòng tiền được đặc trưng hóa, giúp hiểu được mức độ sinh lời của tổ chức và nhu cầu về các sản phẩm do tổ chức sản xuất ra.

Lĩnh vực ứng dụng KPI và cách tính KPI

Vì chúng ta đã tìm ra kpi là gì, hay nói một cách đơn giản là các chỉ số hiệu suất chính, chúng ta cần chuyển sang câu hỏi tiếp theo, không kém phần quan trọng: chúng được sử dụng ở đâu và tại sao? Và cũng xem xét công thức mà chúng được tính toán.

Chỉ số hiệu suất là thước đo bằng số của các mục tiêu và mục tiêu đã đặt ra (và đã hoàn thành), đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thành công của doanh nghiệp. Nhờ báo cáo được tổng hợp làm cơ sở cho tất cả các chỉ số cần thiết (chúng đã được thảo luận ở trên), ban lãnh đạo của tổ chức có cơ hội đánh giá đầy đủ cách thực hiện kế hoạch đã phát triển cũng như những gì đã đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

KPI được sử dụng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Đối với mỗi người trong số họ có một danh sách các chỉ số được xử lý và trên cơ sở đó tính toán một chỉ số phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp.

Khu vực bán hàng

Để tăng sự giàu có, bạn cần hiểu KPI trong bán hàng là gì và vai trò quan trọng của chúng. Các chỉ số này có thể được tính toán dựa trên:

• lợi nhuận tài chính nhận được trong một thời gian nhất định;
• doanh thu bán hàng do công ty thực hiện;
• giá thành sản phẩm sản xuất;
• tỷ lệ hàng kém chất lượng;
• số lượng tài sản lưu động;
• tổng giá trị tồn kho của doanh nghiệp.

Các chỉ số KPI trong thương mại bán lẻ dựa trên 5 nguyên tắc cơ bản:

• tỷ lệ phần trăm doanh thu trong 1 giờ hoặc ngày hoạt động của cơ sở bán lẻ;
• số tiền trung bình mà người mua phải trả cho hàng hóa (số tiền này được tính dựa trên séc bấm lỗ);
• số lượng sản phẩm bán ra một lần;
• tỷ lệ tiền lương của nhân viên trên doanh thu bán hàng;
• chuyển đổi bán hàng.

Do đó, sau khi nhận được tất cả các tính toán cần thiết, bạn có thể nhanh chóng điều chỉnh công việc của nhân viên, tăng đáng kể số lượng giao dịch được thực hiện, từ đó giúp tăng thu nhập của cửa hàng.

Ngành sản xuất

Chỉ tiêu sản xuất trong sản xuất là gì và được tính trên cơ sở nào? Trước hết, khi tính hệ số hiệu quả, lấy cơ sở sau:

• các chỉ số về mức tiêu thụ nguyên liệu thô trung bình hàng ngày để tạo ra sản phẩm;
• khối lượng nguyên vật liệu tiêu thụ và tồn kho;
• khối lượng công việc đang thực hiện;
• Hiệu suất của nhân viên;
• chi phí sản xuất khác nhau;
• chi phí sửa chữa thiết bị;
• điều kiện, điều khoản và chi phí bảo quản thành phẩm.

Để có được dữ liệu phù hợp, bạn cần biết cách tính KPI. Có một công thức đặc biệt cho việc này:

(qf/ qpl)×100%

Bây giờ hãy giải mã các chỉ số:

• qf - khối lượng thực tế của tất cả doanh số bán hàng của công ty;
• qpl – khối lượng bán hàng vừa được lên kế hoạch thực hiện.

Dữ liệu thu được thông qua hình thức này được gọi là tiêu chí hiệu suất.

Ví dụ về KPI

Để hiểu đầy đủ kipiai là gì, chúng ta hãy xem một số ví dụ về các chỉ số hiệu suất chính. Để hiểu rõ hơn về bản chất, mỗi ngành nghề được tính đến sẽ được xem xét riêng biệt. Bảng dưới đây không chỉ chỉ ra loại hoạt động mà còn chỉ ra chỉ số trên cơ sở tính toán tiêu chí hiệu quả.

Nếu chúng ta một lần nữa lấy ví dụ về KPI của người quản lý bán hàng làm cơ sở, thì với sự trợ giúp của dữ liệu thu được sau khi tính toán, người đứng đầu bộ phận quản lý sẽ có thể xác định không chỉ những mặt tích cực mà còn cả những mặt tiêu cực trong hoạt động của cấp dưới của mình. Vì vậy, anh ta sẽ biết chính xác người quản lý bán hàng đã thực hiện bao nhiêu cuộc gọi và cuộc họp cần thiết, liệu chúng có hiệu quả hay không, bao nhiêu người đã trở thành khách hàng thường xuyên, v.v.

Nếu dữ liệu thu được không tương ứng với kế hoạch đã phát triển, điều này có nghĩa là người tham gia vào loại hoạt động này thiếu kiến ​​​​thức và kỹ năng hoặc sự kiên trì và mong muốn làm việc.

Tất cả các ví dụ về KPI hoặc các chỉ số hiệu suất chính được thảo luận ở trên phản ánh đầy đủ bản chất của khái niệm này. Tất nhiên, rất khó để hiểu ngay tất cả những điều phức tạp này (đặc biệt đối với một doanh nhân mới làm quen). Tuy nhiên, tốt hơn hết bạn nên dành một chút thời gian để nghiên cứu chuyên sâu về chủ đề quan trọng này hơn là gánh chịu những tổn thất tài chính có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến sự phát triển và thúc đẩy thành công của doanh nghiệp.

KPI (Các chỉ số hiệu suất chính) - “các chỉ số hiệu suất chính”, nhưng thường được dịch là “các chỉ số hiệu suất chính”. KPI là một trong những công cụ giúp bạn có thể phân tích hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của công ty.

Chỉ số KPI thường được sử dụng bởi các công ty lớn hơn (không phải nơi chủ sở hữu, giám đốc, người bán và người bốc xếp là cùng một người) mà ngược lại, khi công ty có số lượng nhân viên và chi nhánh lớn. Việc sử dụng “kipiai” giúp đơn giản hóa đáng kể việc giám sát hiệu suất của tất cả các bộ phận trong công ty. Việc có các chỉ số hiệu suất chính mang lại cho chúng ta cơ hội quản lý quy trình và thực hiện các thay đổi đối với nó. Đặt mục tiêu cho nhân viên và thúc đẩy họ đạt được mục tiêu.

Hãy xem một ví dụ về các chỉ số hiệu suất chính. Bạn là chủ một cửa hàng đồ gia dụng lớn và có 12 nhân viên quản lý bán hàng. Hiệu suất của mỗi người quản lý trong tháng có thể được đánh giá theo các tiêu chí sau:

• bao nhiêu % khách hàng mà người quản lý giao tiếp đã mua hàng;
• hóa đơn khách hàng trung bình;
• (ví dụ: giới hạn hàng tháng tối thiểu là 350.000 rúp và lương của người quản lý sẽ phụ thuộc vào tỷ lệ phần trăm anh ta vượt kế hoạch);

Ví dụ: nếu bạn cần bán máy xay thuộc một mẫu nhất định, bạn có thể đặt kế hoạch cho mỗi người quản lý ít nhất 5 chiếc, nếu nhiều hơn thì với mỗi chiếc "thêm", người bán sẽ nhận được 3% giá thành. Do đó, mục tiêu đạt được là bán một sản phẩm nhất định và thúc đẩy các nhà quản lý làm điều đó. Thực tế cho thấy, số lượng tiêu chí KPI tối ưu cho một nhân viên là từ 5 đến 8.

2. Các loại và nguyên tắc của KPI

Các loại chỉ số hiệu suất chính:

• Kết quả KPI – các chỉ số định lượng và định tính về kết quả;
• KPI chi phí – lượng chi tiêu nguồn lực;
• KPI hoạt động - quá trình thực hiện tương ứng với thuật toán đã thiết lập tốt như thế nào;
• KPI hiệu suất là các chỉ số phái sinh mô tả mối quan hệ giữa kết quả đạt được và thời gian bỏ ra để đạt được kết quả đó;
• KPI hiệu quả (chỉ số hiệu suất) là các chỉ số phái sinh mô tả tỷ lệ kết quả đạt được so với mức chi tiêu nguồn lực.

Có những nguyên tắc cần tuân theo khi phát triển các chỉ số hiệu suất chính. Chi phí đo lường các chỉ số hiệu suất không được vượt quá lợi ích quản lý của việc sử dụng chỉ số đó. Bạn sẽ không thuê một người đếm số lượng và thời lượng cuộc gọi của người quản lý; kết quả sẽ không biện minh cho chi phí. Để có kết quả chính xác hơn và khả năng so sánh, các chỉ số phải đo lường được và càng đơn giản càng tốt, được mỗi bộ phận hiểu như nhau để tránh thông tin sai lệch. Và quan trọng nhất, KPI là cần thiết; nếu chúng ta không làm gì dựa trên kết quả đo lường của chúng thì trong trường hợp này chúng chẳng có ý nghĩa gì.

3. Ưu và nhược điểm của KPI

Những ưu điểm chính của KPI bao gồm:

• sự công bằng, minh bạch và có thể so sánh được kết quả (quản lý và nhân viên xem ai làm việc và kiếm được bao nhiêu);
• điều chỉnh công việc của nhân viên theo chỉ số tụt hậu;
• sự tham gia của nhân sự trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp;
• kiểm soát chất lượng thực hiện nhiệm vụ.

Bất chấp tất cả những khía cạnh tích cực của hệ thống KPI, nó vẫn chưa phổ biến. Không phải mọi chỉ số trong công tác nhân sự đều có thể đo lường được bằng định lượng, do đó mỗi doanh nghiệp đều có cách đánh giá hiệu quả riêng và việc tìm ra chúng sẽ đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian, nhân công và tài chính.

4. Cách tính KPI. Ví dụ

Không có một công thức duy nhất nào để tính KPI, vì mỗi công ty đều có những thông số cụ thể riêng và do đó, có “kipiai” riêng. Hãy xem ví dụ về tính lương của một người quản lý bán hàng có tính đến KPI của anh ta trong cửa hàng trực tuyến Kotelok. Đánh giá 7.000 chà. +2% từ doanh số bán hàng cá nhân (800.000*0,02=16.000 rúp.) + tiền thưởng hoàn thành kế hoạch cho số lượng khách hàng mới (2.000 rúp.) + tiền thưởng hoàn thành kế hoạch doanh nghiệp (ví dụ: hoàn thành 100% kế hoạch - 5.000 rúp. , bằng 70% - 3.500 rúp) trong trường hợp của chúng tôi, bằng 80% - 4.000 rúp. Tổng cộng, vào cuối tháng, người quản lý sẽ nhận được mức lương 29.000 rúp. Hệ thống đếm này thúc đẩy các nhà quản lý bán hàng cho khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới.

5. KPI trong bán hàng là gì

Trong lĩnh vực bán hàng, các chỉ số hiệu suất chính của người quản lý bán hàng và bộ phận bán hàng là:

1. Doanh số bán hàng. Người quản lý được giao kế hoạch trong một khoảng thời gian nhất định (tháng, quý, năm). Ví dụ: vào tháng 3, người quản lý phải đạt doanh số 1.300.000 rúp.

2. Số lượng bán ra. Số lượng khách hàng đã mua hàng (số lượng hóa đơn).

3. Giao thông. Số lượng khách hàng đã tìm hiểu về sản phẩm của bạn là những người mua tiềm năng. Tất nhiên, thu hút lưu lượng truy cập là nhiệm vụ của các nhà tiếp thị, nhưng bản thân người bán cũng có thể tác động đến dòng khách hàng, chẳng hạn như thông qua truyền miệng.

4. Kiểm tra trung bình. Nó được thực hiện nhằm khuyến khích người quản lý bán thêm sản phẩm. Ví dụ, mua một tấm thủy tinh chịu nhiệt hoặc đĩa nướng cho lò nướng.

Bạn có thể tự mình phát triển hệ thống KPI, nhưng việc này sẽ đòi hỏi rất nhiều nỗ lực và phải ăn nhiều hơn một con chó. Hầu hết các công ty lớn vẫn thích giao việc xây dựng hệ thống “kipai” cho các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Nếu bạn cần trợ giúp triển khai KPI trong công ty của mình, vui lòng liên hệ với chúng tôi, chúng tôi sẽ sẵn lòng trợ giúp!