Các tình huống xung đột và cách giải quyết chúng trong tổ chức. Các tình huống xung đột (CS) và cách giải quyết chúng Bác sĩ y khoa Chechenin Gennady Ionovich

__________________________________________________________________

1. Đội có đặc điểm gì, đặc điểm của đội là gì?

Khái niệm về đội sản xuất, mặc dù được sử dụng thường xuyên nhưng vẫn khá mơ hồ. Mọi người thường nói về một đội sản xuất khi (Homas, 1969; Schein, 1965; Rosenstiel, 1978):

1) có một số lượng người nhất định

2) trong một thời gian dài chúng tương tác trực tiếp với nhau và đồng thời

3) áp dụng các tiêu chuẩn khác nhau và

4) thống nhất bởi cảm giác “chúng ta”

Tiêu chí quy định của một đội sản xuất đồng thời là những đặc điểm có thể xếp hạng được. Vì vậy, đối với một nhóm, có thể có ít nhiều ý thức phát triển về “chúng tôi”, v.v. Do đó, tập thể khác với các thực thể xã hội khác (chẳng hạn như hàng đợi trong cửa hàng, sự tập trung tạm thời của người dân tại nhà ga, một đảng chính trị lớn) trên cơ sở xếp hạng.

Điểm đặc biệt của các đội sản xuất là họ hoạt động trong một bối cảnh cụ thể. Nhóm làm việc là các đơn vị tổ chức hoạt động trong những điều kiện cơ cấu và công nghệ nhất định. Các đặc điểm của sự tương tác trong một nhóm làm việc (ví dụ: các đặc điểm của cấu trúc giao tiếp và các chuẩn mực đặc biệt) có xu hướng phản ánh các đặc điểm của toàn bộ tổ chức. Một điều kiện quan trọng cho năng suất của tương tác công nghiệp là Sự gắn kết nhóm.

2.Gắn kết nhóm là gì?

Sự gắn kết của nhóm đề cập đến “sự hấp dẫn trung bình mà một nhóm có được giữa các thành viên của nó” (Irle, 1975). Sự gắn kết lớn hơn được tìm thấy trong các nhóm tương đối nhỏ, khó tham gia và được tổ chức trên cơ sở hợp tác hơn là cạnh tranh.

Mức độ gắn kết nhóm đã được chứng minh là phụ thuộc vào tần suất tiếp xúc giữa các cá nhân: khi số lượng tiếp xúc tăng lên, sự cảm thông lẫn nhau của các thành viên trong nhóm cũng tăng lên, từ đó kích thích sự phát triển của các tiếp xúc (Hofstaetter, 1967). Tuy nhiên, mô hình này chỉ xảy ra nếu khi tiếp xúc, mọi người nảy sinh cảm giác giống nhau. Cùng với sự giống nhau về cá nhân, sự giống nhau về hoàn cảnh mà họ gặp phải cũng rất quan trọng. Tình huống này đặc biệt quan trọng nếu tình huống đó được coi là “số phận chung” mà các thành viên trong nhóm cùng trải qua. Sự gần gũi về thái độ, quan điểm, giá trị và khuôn mẫu hành vi giữa các thành viên trong nhóm là một trong những yếu tố làm tăng sự gắn kết trong nhóm. Mục đích của sự thống nhất được thực hiện bằng cách thiết lập chuẩn mực nhóm. Nhóm càng gắn kết thì các quy tắc của nó càng chặt chẽ và nhóm càng thu hút các thành viên tuân theo chúng tốt hơn. Cần lưu ý rằng các chuẩn mực có thể liên quan đến các khía cạnh khác nhau của hành vi.

4. “Bầu không khí tâm lý và xã hội của nhóm” là gì?

Môi trường nhóm tâm lý xã hội là “thuật ngữ dùng để mô tả quan điểm chung của các thành viên trong một tổ chức về cách tổ chức (và/hoặc các hệ thống con bên trong nó) liên quan đến các thành viên và môi trường bên ngoài của nó” (Jewell, 2001). Nhiều nghiên cứu về khí hậu tâm lý xã hội đã tiết lộ những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự hình thành của nó. Các nhà nghiên cứu đã xác định hành vi quản lý, quy mô và độ tuổi của tổ chức, môi trường vật chất, đặc điểm thiết kế công việc và các loại phần thưởng mà tổ chức mang lại cho nhân viên là những yếu tố quan trọng trong việc hình thành môi trường làm việc (Schneider, Gunnarson, & Niles-Jolly, 1994) . Đồng thời, nhận thức về môi trường xã hội và lao động phụ thuộc đáng kể vào bản chất công việc của một người, nhóm mà anh ta làm việc và tính cách của anh ta (Hershberger, Lichtenstein & Knox, 1994). Theo quy luật, sự suy thoái của môi trường tâm lý xã hội đi kèm với việc giảm năng suất trong công việc và có thể dẫn đến xung đột.

5. Định nghĩa khái niệm “xung đột”.

Từ “xung đột” bắt nguồn từ tiếng Latinconfusus – xung đột và được đưa vào hầu hết các ngôn ngữ châu Âu ở dạng gần như không thay đổi. Trong xã hội học, tâm lý học và khoa học chính trị hiện đại có nhiều định nghĩa về hiện tượng này. Không giả vờ đầy đủ, chúng tôi sẽ trình bày một số trong số chúng.

“Xung đột là sự khác biệt về lợi ích được nhận thức; niềm tin của các bên rằng nguyện vọng hiện tại của họ không thể được thực hiện cùng một lúc" (Rubin, Pruitt & Kim, 2001)

“Xung đột là một đặc điểm của sự tương tác trong đó các hành động không thể cùng tồn tại ở dạng không thay đổi sẽ xác định lẫn nhau và thay đổi lẫn nhau, đòi hỏi phải có một tổ chức đặc biệt cho việc này” (B.I. Khasan, 1996).

“Xung đột được hiểu là cách gay gắt nhất để giải quyết những mâu thuẫn quan trọng nảy sinh trong quá trình tương tác, bao gồm sự phản đối của các chủ thể xung đột và thường đi kèm với những cảm xúc tiêu cực” (Antsupov A.Ya., Shipilov A.I., 1992).

Phân tích những định nghĩa này và những định nghĩa khác cho thấy rằng tất cả các định nghĩa, dù bộc lộ những khía cạnh riêng lẻ của một hiện tượng nhất định, nhưng không thể coi là một định nghĩa hoàn chỉnh. Ngoài ra, có đủ loại xung đột - giữa các cá nhân, giữa các cá nhân, giữa các nhóm và nội bộ.

6. Xung đột giữa các cá nhân là gì?

Trong bối cảnh xem xét của chúng tôi, nên tập trung vào loại phổ biến nhất trong thực hành y tế - xung đột giữa các cá nhân. Nhà nghiên cứu xung đột nổi tiếng người Nga N.V. Grishina (2002) đưa ra định nghĩa cho nhóm này như sau: “Xung đột giữa các cá nhân là một tình huống đối đầu giữa những người tham gia, được họ (hoặc ít nhất một trong số họ) nhận thức và trải nghiệm như một vấn đề tâm lý quan trọng cần được giải quyết và gây ra hoạt động của nhóm này. các bên nhằm khắc phục mâu thuẫn đã phát sinh, giải quyết sự việc có lợi cho cả hai bên hoặc một trong các bên.” Theo định nghĩa này, xung đột động lực, nhận thức và vai trò được phân biệt. Sự khác biệt trong lĩnh vực động lực, nhận thức và vai trò của các bên xung đột có thể được coi là yếu tố tâm lý trong việc hình thành xung đột.

7. Đặc điểm của một số loại xung đột giữa các cá nhân là gì?

Các lý do thúc đẩy bao gồm xung đột lợi ích – các tình huống ảnh hưởng đến mục tiêu, kế hoạch, nguyện vọng, động cơ của những người tham gia mà không tương thích hoặc mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, một bệnh nhân nhất quyết xác định nhóm khuyết tật của mình và trả một khoản trợ cấp bằng tiền phù hợp, trong khi bác sĩ chuyên gia MSEC có nhiều khả năng thực hiện các biện pháp phục hồi chức năng hơn. Lợi ích của các bên mâu thuẫn với nhau, tuy nhiên, có lẽ các bên vẫn sẽ tìm được cách giải quyết chung. Một loại xung đột lợi ích đặc biệt liên quan đến những trường hợp chúng trở nên không tương thích. Ví dụ, một số thành viên của một nhóm bệnh viện đồng thời tìm cách chiếm giữ vị trí bác sĩ trưởng của một phòng khám. Xét rằng chúng ta đang nói về một vị trí toàn thời gian, việc không thể kết hợp tất cả các ý định sẽ khiến các bên xung đột phải đứng trước lựa chọn “một trong hai hoặc”.

Nhóm tiếp theo bao gồm những xung đột do sự khác biệt về nhận thức gây ra. Trong nhóm này, cần đặc biệt đề cập đến xung đột giá trị – tình huống trong đó sự bất đồng giữa những người tham gia gắn liền với những ý tưởng xung đột hoặc không tương thích của họ, có ý nghĩa đặc biệt đối với họ. Được biết, hệ thống giá trị của bất kỳ cá nhân nào cũng chứa đựng những khái niệm quan trọng nhất đối với người đó. Vì vậy, nếu chúng ta đang nói về công việc, thì giá trị sẽ là giá trị mà một người coi là ý nghĩa chính của hoạt động của mình (đối với anh ta, công việc là nguồn sinh kế, cơ hội để phát triển bản thân). Cần lưu ý rằng sự khác biệt về giá trị không phải lúc nào cũng dẫn đến xung đột. Sự tương tác thành công trong một nhóm gồm những người có quan điểm chính trị và tôn giáo khác nhau đã được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, xung đột trở nên không thể tránh khỏi khi những khác biệt này ảnh hưởng đến sự tương tác giữa con người với nhau hoặc họ bắt đầu “xâm phạm” các giá trị của nhau. Đặc điểm quan trọng nhất của các giá trị là ảnh hưởng tích cực của chúng đến hành vi của cá nhân (chức năng điều tiết). Nếu hành vi của những người tham gia tương tác dựa trên các giá trị chi phối khác nhau, họ có thể xung đột với nhau và gây ra xung đột. Ví dụ, trưởng khoa quan tâm đến các chỉ số thống kê (lượng thuốc tiêu thụ, số ngày nằm giường của bệnh nhân trong bệnh viện), trong khi bác sĩ khoa lại quan tâm hơn đến quá trình hồi phục thực tế của bệnh nhân.

Một loại xung đột giữa các cá nhân phổ biến khác liên quan đến lĩnh vực hoạt động là xung đột vai trò phát sinh do vi phạm các chuẩn mực hoặc quy tắc tương tác. Các chuẩn mực và quy tắc là một phần không thể thiếu trong sự tương tác chung, không thể thiếu được. Chúng có thể mang tính chất ngầm, ngụ ý, chẳng hạn như tuân thủ nghi thức hoặc là kết quả của một thỏa thuận đặc biệt, bao gồm cả thỏa thuận được thể hiện bằng văn bản. Tuy nhiên, trong mọi trường hợp, việc vi phạm các chuẩn mực được chấp nhận chung sẽ gây ra sự bất đồng và có thể dẫn đến xung đột giữa những người tham gia tương tác. Xét rằng các đội y tế là những cơ cấu có hệ thống phân cấp quan hệ xã hội được tổ chức rõ ràng trong lịch sử và các đặc điểm cụ thể của lĩnh vực chuyên môn tập trung vào sự tương tác “giữa người với người”, không có gì đáng ngạc nhiên khi xung đột vai trò có lẽ là gay gắt nhất trong môi trường y tế. Trước hết, phải đưa vào đây tất cả các loại vi phạm về phục tùng lâm sàng. Cần lưu ý rằng lý do không tuân thủ các quy tắc và quy định có thể có bản chất khác. Có thể vi phạm các quy tắc trong một nhóm do không đủ hiểu biết về các quy tắc và văn hóa của nhóm đó. Việc vi phạm chúng một cách có ý thức cho thấy mong muốn sửa đổi chúng.

8. Những xung đột nào khác xảy ra trong đội ngũ y tế?

Tuy nhiên, ít cấp tính hơn, không kém phần phổ biến trong các đội y tế là xung đột giữa các nhóm . Về vấn đề này, có dấu hiệu cho thấy nó được thực hiện dưới sự lãnh đạo của N.V. Nghiên cứu của Grishina về một số tổ chức y tế khá thịnh vượng. Công việc được thực hiện dựa trên việc nghiên cứu mối quan hệ giữa hai loại công nhân - y tá và bác sĩ. Tất cả công nhân được phỏng vấn đều hài lòng với hoạt động nghề nghiệp và không có ý định thay đổi nơi làm việc. Mối quan hệ giữa bác sĩ và y tá được 66,6% bác sĩ và 73,2% y tá đánh giá là thuận lợi. Ngoài việc đánh giá mối quan hệ nói chung, người trả lời được yêu cầu đánh giá riêng thái độ của bác sĩ đối với y tá và y tá đối với bác sĩ. Các phương án trả lời sau được đưa ra: “Nói chung, các bác sĩ đối xử tử tế với điều dưỡng, thấu hiểu những khó khăn trong công việc và sự đóng góp của họ trong quá trình điều trị”; “Các bác sĩ có thể tôn trọng công việc của y tá hơn và quan tâm hơn đến những khó khăn trong công việc của họ”; “Các bác sĩ thường không tốt với y tá và coi thường công việc của họ.” Câu hỏi về thái độ của y tá đối với bác sĩ cũng giống như vậy. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng với đánh giá chung thuận lợi về mối quan hệ, “chúng tôi đối xử tử tế với họ”, theo đại đa số bác sĩ được khảo sát (76,5%) và y tá (81,4%) và “họ có thể đối xử với chúng tôi”. hãy tôn trọng hơn,” hầu hết các bác sĩ và y tá đều nói. Như vậy, “chúng tôi” là “tử tế” và “họ” là “không đủ tôn trọng”.

9. Làm thế nào để giải quyết xung đột?

Nói đến những yếu tố gây ra xung đột, người ta không thể không nhắc đến vấn đề loại bỏ chúng. Trở ngại quan trọng nhất đối với công việc mang tính xây dựng khi có xung đột là sự miễn cưỡng của các bên giải quyết nó. Vì việc giải quyết xung đột giả định rằng các bên đạt được thỏa thuận thông qua đối thoại nên về mặt lý thuyết luôn có thể thực hiện được (với chất lượng thỏa thuận khác nhau đạt được), trừ trường hợp bản thân các bên không muốn điều này. Các bên không tìm cách giải quyết xung đột khi họ (hoặc một trong số họ) quyết định cắt đứt mối quan hệ hoặc nếu việc duy trì mối quan hệ xung đột tạo ra một số lợi thế.

Khái quát những nguyên tắc tâm lý khi giải quyết xung đột, N.V. Grishina chỉ ra rằng nhiệm vụ hỗ trợ thiết thực của nhà tâm lý học là bắt đầu và tổ chức đối thoại như một hình thức mang tính xây dựng nhất để giải quyết xung đột với bản thân hoặc người khác. Trong trường hợp này, có nhiều cách tiếp cận khác nhau - công việc trị liệu tâm lý (giúp một cá nhân làm việc với chính mình) và tư vấn tâm lý (giúp một người đối thoại với người khác). Theo ba hướng chính của tâm lý học, ba hướng giải quyết xung đột chính đã phát triển.

Mức độ xung đột trong y học

Xung đột trong y học cũng như trong các ngành khác xảy ra ở ba mức độ mâu thuẫn (cao, trung bình và thấp):

1. Hệ thống y tế - xã hội;

2. Cơ sở chăm sóc sức khỏe (hành chính) – nhân viên y tế;

3. Nhân viên y tế – bệnh nhân (và người thân của họ).

Sơ đồ trên bộc lộ cái gọi là xung đột theo chiều dọc, trong đó các chủ thể chiếm những vị trí, cấp bậc xã hội khác nhau và có thế mạnh khác nhau.

Ngoài ra còn có những xung đột theo chiều ngang trong hệ thống chăm sóc sức khỏe:

1. Ở cấp độ “XÃ HỘI”, những mâu thuẫn và xung đột có thể nảy sinh liên quan đến chính sách y tế được theo đuổi trong xã hội giữa một bên là bộ phận chính của công dân (xã hội dân sự) và một bên là các cơ cấu quản lý cao nhất (chính quyền).

2. Ở cấp độ “HÀNH CHÍNH”, có thể xảy ra xung đột theo chiều dọc giữa các cấp cơ cấu quản lý khác nhau và xung đột theo chiều ngang - ví dụ: giữa các cơ sở y tế khác nhau.

3. Ở cấp độ “BÁC SĨ”, “BỆNH NHÂN”, nảy sinh xung đột theo chiều ngang: bác sĩ-bác sĩ, bệnh nhân-bệnh nhân.

Mâu thuẫn dẫn đến xung đột

trong hệ thống chăm sóc sức khỏe

Ở cấp độ “XÃ HỘI – SỨC KHỎE”

1. Thiếu quan niệm toàn diện và nhất quán về phát triển y tế.

2. Hỗ trợ tài chính và hậu cần không đầy đủ cho hệ thống chăm sóc sức khỏe. Nó có nguyên nhân khách quan (kinh tế suy thoái, thiếu nguồn lực) và chủ quan (chính sách thiển cận, thiếu trách nhiệm của nhà nước).

3. Sự khan hiếm vốn được cấp dẫn đến những hậu quả tiêu cực như:

· Xung đột xã hội và lao động, đình công, biểu tình, biểu tình;

· Đóng cửa các bệnh viện địa phương;

· Thiếu kinh phí mua thuốc và trang thiết bị;

· Sự không hài lòng của nhân viên y tế với mức lương cho công việc của họ. Điều này buộc người dân phải tìm kiếm thêm thu nhập, làm giảm chất lượng công việc.

Xung đột trong hệ thống bác sĩ-bệnh nhân

Bản chất của xung đột trong hệ thống bác sĩ-bệnh nhân nằm ở sự xung đột về ý kiến, quan điểm, ý tưởng, lợi ích, quan điểm và mong đợi của những người tham gia tương tác.

Nổi bật khách quan Và không thực tế xung đột.

Xung đột khách quan gây ra bởi sự không hài lòng với những gì đã hứa, phân bổ không công bằng mọi trách nhiệm, lợi thế và nhằm đạt được kết quả cụ thể.

Những ví dụ bao gồm:

1. Bác sĩ hứa với bệnh nhân rằng sẽ khỏi bệnh hoàn toàn, nhưng do tính đặc thù của diễn biến của bệnh nên đã xảy ra tình trạng mất khả năng lao động vĩnh viễn;

2. Thực hiện nhiệm vụ không tốt (biến chứng sau mổ do lỗi của nhân viên y tế, khám không kịp thời);

3. Từ chối nhập viện hoặc nhập viện không đúng thời hạn.

4. Thực hiện không kịp thời các nghiệp vụ, thủ tục...

5. Đưa vào phòng bệnh có bệnh nhân sắp chết.

6. Yêu cầu mua thuốc.

7. Yêu cầu trả thù lao cho công việc đã thực hiện.

Những xung đột chủ quan Loại xung đột này thường gắn liền với sự khác biệt giữa mong đợi của bệnh nhân và thực tế.

Nguyên nhân có thể là do hiểu biết chưa đúng về hành vi đúng đắn của nhân viên y tế (thô lỗ, bất lịch sự), quy trình (không đúng quy định, không đúng giờ, sơ suất), điều kiện vệ sinh trong bệnh viện (bẩn, ồn, mùi), chẩn đoán sai hoặc kê đơn thuốc không đúng. liệu pháp.

Xung đột phi thực tế Mục tiêu của họ là thể hiện cởi mở những cảm xúc tiêu cực, bất bình, thù địch tích lũy - khi xung đột gay gắt, tương tác không trở thành phương tiện để đạt được một kết quả cụ thể mà tự nó là mục đích cuối cùng.

Mâu thuẫn này thường xảy ra do thái độ thiên vị của bệnh nhân đối với dịch vụ y tế nói chung hoặc đối với cá nhân bác sĩ nói riêng.

Không phải tất cả bệnh nhân tìm đến bác sĩ đều có xu hướng hợp tác với ông và tin rằng bác sĩ muốn và có thể giúp đỡ họ. Như là bệnh nhân chưa sẵn sàng để thiết lập sự hợp tác trong quá trình điều trị. Thực tiễn cho thấy nhiều người trong số họ coi việc bác sĩ cố gắng thiết lập mối quan hệ tin cậy với họ như một mong muốn trá hình để có được một con chuột lang. Các bác sĩ chăm sóc sức khỏe ban đầu cũng cảm thấy hoài nghi tương tự, trong đó một số bệnh nhân nhìn thấy “rào cản” ngăn cản họ nhận được sự chăm sóc “thực sự”. Yêu cầu nhanh chóng giới thiệu họ đến bác sĩ chuyên khoa, thường là ngay cả trước khi hoàn thành bệnh sử, là một dấu hiệu rõ ràng cho thấy bệnh nhân không muốn thiết lập sự tương tác với bác sĩ. Đôi khi điều này được thể hiện một cách cởi mở: “Tôi không thích đi khám bác sĩ”, “Thuốc có hại” hoặc thậm chí: “Tôi không tin bác sĩ”.

Nhận ra một bệnh nhân hoài nghi bác sĩ thường không khó, nhưng tránh phản ứng tiêu cực hoặc phòng thủ của anh ta thì khó hơn nhiều. Tuy nhiên, điều quan trọng là có thể phân biệt những người như vậy với những người khác và không cố gắng thuyết phục họ bằng lời nói. Rất có thể, họ sẽ ấn tượng hơn không phải bằng lời nói mà bằng hành động. Trong những trường hợp như vậy, cũng như trong nhiều tình huống có thể xảy ra xung đột khác, sẽ rất hữu ích nếu cho bệnh nhân biết rằng họ đã được lắng nghe cẩn thận. Đôi khi những lời nhận xét đơn giản như: “Tôi đang lắng nghe bạn một cách cẩn thận” hoặc “Tôi sẽ khuyên bạn điều gì đó, nhưng tất nhiên, bạn sẽ tự quyết định” sẽ giúp bạn vượt qua những góc nhọn và để anh ấy thư giãn.

Một thể loại đặc biệt bao gồm bệnh nhân có mục tiêu khác ngoài điều trị. Họ tìm cách sử dụng mối quan hệ tin cậy của mình với bác sĩ cho những mục đích không liên quan gì đến việc điều trị. Những bệnh nhân như vậy, không giống như những người trước, thường có vẻ hợp tác hiệu quả, biết ơn và hoàn toàn tin tưởng vào bác sĩ. Trên thực tế, những người đặc biệt nhiệt tình khen ngợi có nhiều khả năng xảy ra xung đột với bác sĩ hơn những người khác. Có hai loại tình huống trong đó bệnh nhân tìm kiếm những tương tác mang tính hủy hoại với bác sĩ.

Thứ nhất, đó là những trường hợp người bệnh bằng lời nói và hành động cố gắng thuyết phục bác sĩ đứng về phía mình chống lại những người khác trong gia đình: “Xin hãy giải thích điều này với vợ tôi”, “Tại anh ấy mà tôi bị trầm cảm”. Trong tình huống này, bác sĩ trở thành vũ khí mà bệnh nhân dùng để chống lại những người thân yêu của mình. Bệnh nhân có thể trực tiếp yêu cầu bác sĩ can thiệp vào xung đột gia đình. Những yêu cầu như vậy nên được coi là một tín hiệu cảnh báo về mối nguy hiểm: các mối quan hệ tin cậy được thiết lập trong quá trình điều trị có thể được bệnh nhân sử dụng để đạt được các mục tiêu còn xa mới điều trị được.

Loại tình huống thứ hai mà lòng tin của bác sĩ có thể bị lạm dụng là khi căn bệnh hứa hẹn mang lại cho bệnh nhân những lợi ích nhất định. Nói cách khác, trạng thái đau đớn mang lại một số lợi ích, và kết quả là anh ta cố gắng duy trì nó. Sự chú ý ngày càng tăng từ người khác, ít trách nhiệm hơn và một số đặc quyền nhất định do pháp luật quy định có thể có lợi. Một người muốn bị bệnh và anh ta sử dụng mối quan hệ của mình với bác sĩ để có được “xác nhận chính thức” về tình trạng của mình.

Vì vậy, điều quan trọng là có thể nhận ra những bệnh nhân lợi dụng mối quan hệ của họ với bác sĩ vì những mục đích không liên quan: họ có thể dễ bị nhầm lẫn với những người thực sự nỗ lực hợp tác hiệu quả trong quá trình điều trị. Cả hai kiểu tương tác mang tính hủy hoại giữa bệnh nhân và bác sĩ này đều có đặc điểm là hành vi của bệnh nhân thay đổi rất ít theo thời gian và bác sĩ thường cảm thấy thất vọng và cảm giác bất lực. Người thầy thuốc phải thường xuyên cảnh giác trong những tình huống như vậy, nếu không lòng tin của mình sẽ bị lạm dụng.

Cuối cùng, một loại người hiếm hoi khác, những người không có khuynh hướng thiết lập sự hợp tác hiệu quả với bác sĩ có thể được gọi là “kiện tụng”. Mặc dù thực tế là những bệnh nhân có ý định khởi kiện ban đầu là cực kỳ hiếm nhưng bác sĩ phải có khả năng nhận ra họ. Những sai sót nghiêm trọng trong chẩn đoán và điều trị có thể dẫn đến kiện tụng, ngay cả khi mối quan hệ hoàn toàn tin cậy đã được thiết lập giữa bác sĩ và bệnh nhân, nhưng điều quan trọng cần nhấn mạnh là hầu hết các vụ kiện đều do mối quan hệ xung đột gây ra.

Cần lưu ý rằng việc ngăn ngừa hiệu quả các vụ kiện tụng do điều trị không đúng cách đòi hỏi sự chú ý đặc biệt của bác sĩ để thiết lập sự tương tác hiệu quả với bệnh nhân và quy tắc này áp dụng cho tất cả mọi người, bất kể họ có xu hướng kiện tụng đáng chú ý hay không. Và quan trọng nhất là làm theo lời khuyên của luật sư - giấy tờ cực kỳ rõ ràng.

Những bệnh nhân khó thiết lập sự hiểu biết lẫn nhau trong quá trình điều trị, mặc dù cùng mong muốn điều đó, có thể thuộc nhiều loại khác nhau, nhưng thường thì đây là những người có tính cách không khơi dậy được sự quan tâm của chúng ta. Tuy nhiên, bác sĩ không nên cho phép mình chủ quan như vậy. Những bệnh nhân thường gặp khó khăn trong việc thiết lập sự hợp tác có thể được chia thành các loại sau: cố chấp và đòi hỏi, dính mắc, không hài lòng kinh niên.

Đòi hỏi theo bản năng họ biết cách biện minh cho những yêu cầu vô nghĩa nhất của mình. nhớt sử dụng dịch vụ chăm sóc y tế chuyên sâu đến mức gây khó chịu và thất vọng. Thường xuyên không hài lòng quấy rối và thường khiến các bác sĩ rơi vào tuyệt vọng bằng cách liên tục thông báo cho họ về sự kém hiệu quả của phương pháp điều trị đang được sử dụng.

2.1. Mức độ xung đột trong y học

Xung đột trong y học cũng như trong các ngành khác xảy ra ở ba mức độ mâu thuẫn (cao, trung bình và thấp):

1. Hệ thống y tế - xã hội;

2. Cơ sở chăm sóc sức khỏe (hành chính) – nhân viên y tế;

3. Nhân viên y tế – bệnh nhân (và người thân của họ).

Sơ đồ trên bộc lộ cái gọi là xung đột theo chiều dọc, trong đó các chủ thể chiếm những vị trí, cấp bậc xã hội khác nhau và có thế mạnh khác nhau.

Ngoài ra còn có những xung đột theo chiều ngang trong hệ thống chăm sóc sức khỏe:

1. Ở cấp độ “XÃ HỘI”, những mâu thuẫn và xung đột có thể nảy sinh liên quan đến chính sách y tế được theo đuổi trong xã hội giữa một bên là bộ phận chính của công dân (xã hội dân sự) và một bên là các cơ cấu quản lý cao nhất (chính quyền).

2. Ở cấp độ “HÀNH CHÍNH”, có thể xảy ra xung đột theo chiều dọc giữa các cấp cơ cấu quản lý khác nhau và xung đột theo chiều ngang - ví dụ: giữa các cơ sở y tế khác nhau.

3. Ở cấp độ “BÁC SĨ”, “BỆNH NHÂN”, nảy sinh xung đột theo chiều ngang: bác sĩ-bác sĩ, bệnh nhân-bệnh nhân.

2.2. Mâu thuẫn dẫn đến xung đột

trong hệ thống chăm sóc sức khỏe

Ở cấp độ “XÃ HỘI – SỨC KHỎE”

1. Thiếu quan niệm toàn diện và nhất quán về phát triển y tế.

2. Hỗ trợ tài chính và hậu cần không đầy đủ cho hệ thống chăm sóc sức khỏe. Nó có nguyên nhân khách quan (kinh tế suy thoái, thiếu nguồn lực) và chủ quan (chính sách thiển cận, thiếu trách nhiệm của nhà nước).

3. Sự khan hiếm vốn được cấp dẫn đến những hậu quả tiêu cực như:

· Xung đột xã hội và lao động, đình công, biểu tình, biểu tình;

· Đóng cửa các bệnh viện địa phương;

· Thiếu kinh phí mua thuốc và trang thiết bị;

· Sự không hài lòng của nhân viên y tế với mức lương cho công việc của họ. Điều này buộc người dân phải tìm kiếm thêm thu nhập, làm giảm chất lượng công việc.

2.3. Xung đột trong hệ thống bác sĩ-bệnh nhân

Bản chất của xung đột trong hệ thống bác sĩ-bệnh nhân nằm ở sự xung đột về ý kiến, quan điểm, ý tưởng, lợi ích, quan điểm và mong đợi của những người tham gia tương tác.

Nổi bật khách quan Và không thực tế xung đột.

Xung đột khách quan gây ra bởi sự không hài lòng với những gì đã hứa, phân bổ không công bằng mọi trách nhiệm, lợi thế và nhằm đạt được kết quả cụ thể.

Những ví dụ bao gồm:

1. Bác sĩ hứa với bệnh nhân rằng sẽ khỏi bệnh hoàn toàn, nhưng do tính đặc thù của diễn biến của bệnh nên đã xảy ra tình trạng mất khả năng lao động vĩnh viễn;

2. Thực hiện nhiệm vụ không tốt (biến chứng sau mổ do lỗi của nhân viên y tế, khám không kịp thời);

3. Từ chối nhập viện hoặc nhập viện không đúng thời hạn.

4. Thực hiện không kịp thời các nghiệp vụ, thủ tục...

5. Đưa vào phòng bệnh có bệnh nhân sắp chết.

6. Yêu cầu mua thuốc.

7. Yêu cầu trả thù lao cho công việc đã thực hiện.

Những xung đột chủ quan Loại xung đột này thường gắn liền với sự khác biệt giữa mong đợi của bệnh nhân và thực tế.

Nguyên nhân có thể là do hiểu biết chưa đúng về hành vi đúng đắn của nhân viên y tế (thô lỗ, bất lịch sự), quy trình (không đúng quy định, không đúng giờ, sơ suất), điều kiện vệ sinh trong bệnh viện (bẩn, ồn, mùi), chẩn đoán sai hoặc kê đơn thuốc không đúng. liệu pháp.

Xung đột phi thực tế Mục tiêu của họ là thể hiện cởi mở những cảm xúc tiêu cực, bất bình, thù địch tích lũy - khi xung đột gay gắt, tương tác không trở thành phương tiện để đạt được một kết quả cụ thể mà tự nó là mục đích cuối cùng.

Mâu thuẫn này thường xảy ra do thái độ thiên vị của bệnh nhân đối với dịch vụ y tế nói chung hoặc đối với cá nhân bác sĩ nói riêng.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức rất đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến ​​thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Đăng trên http://www.allbest.ru

Đăng trên http://www.allbest.ru

Giới thiệu

Công việc của bác sĩ là một loại hoạt động nghề nghiệp đặc biệt, được đặc trưng bởi trạng thái sẵn sàng tâm lý liên tục, liên quan đến cảm xúc trong các vấn đề của bệnh nhân liên quan đến sức khỏe của họ, trong hầu hết mọi tình huống liên quan đến tương tác tích cực giữa các cá nhân. Do đó, tiềm năng xung đột là một mô hình hoạt động khách quan của một tổ chức chăm sóc sức khỏe và được đặc trưng bởi sự hiện diện của ba nhóm xung đột trong tổ chức:

2) tình cảm (các vấn đề về quyền lực, sự cân bằng trong các mối quan hệ chính thức và không chính thức, sự chấp thuận; mức độ xung đột cao trong giao tiếp kinh doanh giữa bác sĩ và bệnh nhân);

Tất cả những biểu hiện này quyết định hiện tượng xung đột rối loạn chức năng. Nguyên nhân của xung đột chức năng có liên quan đến sự khác biệt không tương thích về giá trị và đặc điểm động lực của các nhân viên khác nhau và các nhóm của họ. Để hình thành một chương trình toàn diện nhằm ngăn ngừa các xung đột mang tính phá hoại, cần tối ưu hóa văn hóa tổ chức của cơ quan. Tối ưu hóa văn hóa tổ chức của một tổ chức bắt đầu bằng việc chẩn đoán môi trường đạo đức và tâm lý và hình thành các điều kiện của tổ chức nhằm cung cấp các điều kiện thuận lợi về mặt xã hội và tâm lý cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức.

Văn hóa tổ chức là tập hợp những khuôn mẫu hành vi được một tổ chức tiếp thu trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong, đã phát huy được tính hiệu quả và được đa số thành viên trong tổ chức chia sẻ. Căng thẳng là một phản ứng không đặc hiệu (chung) của cơ thể trước một tác động (thể chất hoặc tâm lý) làm rối loạn cân bằng nội môi, cũng như trạng thái tương ứng của hệ thần kinh của cơ thể (hoặc toàn bộ cơ thể).

Một trong những chỉ số đánh giá tính hiệu quả của văn hóa tổ chức là mức độ xung đột. Văn hóa tổ chức càng mạnh mẽ và tích cực thì giá trị của chỉ số này càng thấp. Trong quá trình phát triển văn hóa tổ chức, chuyên gia nhân sự cần chẩn đoán mức độ xung đột và các yếu tố căng thẳng trong môi trường tổ chức. Xung đột tổ chức làm tăng mức độ căng thẳng xã hội và làm trầm trọng thêm các mối quan hệ xã hội và lao động. Để giải quyết các vấn đề về quản lý xung đột trong một tổ chức, người quản lý cần học cách xác định xung đột và lập bản đồ xung đột trong tổ chức. Phòng ngừa và quản lý xung đột trong cơ sở y tế là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất trong hoạt động nghề nghiệp của người đứng đầu cơ sở y tế. Sự hài lòng của nhân viên và sự hấp dẫn của công việc đối với họ phụ thuộc trực tiếp vào môi trường tâm lý xã hội trong nhóm làm việc. Ngược lại, các nhà khoa học coi mức độ chung của xung đột và căng thẳng về tổ chức là một trong những chỉ số quan trọng nhất về sự thuận lợi của môi trường tâm lý xã hội. Người đứng đầu cơ sở y tế cần có thông tin cho phép đánh giá khách quan mức độ căng thẳng và xung đột trong môi trường tổ chức.

1. Mục tiêu và hệ thống hoạt động của chương trình quản lý xung đột trong cơ sở y tế

1.1 Sự liên quan của chủ đề dự án

Mục tiêu chính của người quản lý ở mọi cấp độ là thiết lập tinh thần đồng đội hiệu quả giữa các nhân viên. Tuy nhiên, đôi khi những mối quan hệ khó khăn phát triển trong một nhóm không chỉ cản trở sự tương tác thành công mà còn gây ra những tình huống xung đột. Nếu một người không hài lòng với chính mình, vấn đề sẽ nảy sinh trong mối quan hệ giữa anh ta và những người khác, và trong trường hợp này là với nhân viên. Cái gọi là xung đột công việc có thể có tác động tiêu cực đến toàn bộ quá trình làm việc.

Không thể quản lý một tổ chức nếu không quản lý xung đột, vì vậy chủ đề quản lý xung đột có liên quan đến người đứng đầu bất kỳ tổ chức nào. Và để quản lý hiệu quả, cần nghiên cứu các loại, mức độ, bản chất của xung đột, cũng như tìm ra và áp dụng vào thực tế những cách tối ưu nhất để giải quyết các tình huống gây tranh cãi.

Có quan điểm cho rằng nên tránh xung đột bất cứ khi nào có thể hoặc giải quyết ngay khi nó phát sinh. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng xung đột cùng với các vấn đề cũng có thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Người ta tin rằng nếu không có xung đột trong một tổ chức, tập thể làm việc thì có điều gì đó không ổn ở đó. Không có tổ chức nào không có xung đột trong cuộc sống: điều quan trọng là xung đột không mang tính phá hoại. Nhiệm vụ của người tổ chức là thiết kế một cuộc xung đột mang tính xây dựng và có thể giải quyết được. Để hưởng lợi từ nó, bạn cần một môi trường cởi mở, không thù địch và hỗ trợ. Nếu một môi trường như vậy tồn tại thì tổ chức chỉ trở nên tốt hơn khi có xung đột, vì sự đa dạng về quan điểm sẽ cung cấp thêm thông tin và giúp xác định nhiều giải pháp thay thế hoặc vấn đề hơn. Tuy nhiên, người ta không nên giảm nhẹ sự thật rằng các xung đột cá nhân, thường là giữa các cá nhân, có tính chất phá hoại. Một chuyên gia cũng nên biết về điều này, vì các hoạt động chung có sự tham gia của những người khác nhau về sự chuẩn bị chuyên môn, kinh nghiệm sống, đặc điểm tính cách cá nhân và khí chất, v.v. Những khác biệt này chắc chắn để lại dấu ấn trong các đánh giá và ý kiến ​​về các vấn đề quan trọng đối với cá nhân và tổ chức, và đôi khi làm nảy sinh sự đối đầu, theo quy luật, đi kèm với cảm xúc phấn khích và thường phát triển thành xung đột. Trong một số trường hợp, sự xung đột về đánh giá và ý kiến ​​đi xa đến mức lợi ích của chính nghĩa bị lùi xa: mọi suy nghĩ của những người xung đột đều nhằm mục đích đấu tranh, đấu tranh tự nó trở thành mục đích, ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức. . Chính những vấn đề này đã quyết định tính phù hợp của chủ đề của dự án này.

Xung đột là một yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển của các hệ thống xã hội. Là một loại quan hệ xã hội không thể rút gọn, tương tác xung đột ở một mức độ nhất định được xác định bởi bản chất tổ chức của hệ thống xã hội nơi nó nảy sinh và phát triển. Xung đột trong các cơ sở y tế là dấu hiệu cho thấy những vấn đề chưa được giải quyết bằng những cải cách được thực hiện trong hệ thống chăm sóc sức khỏe.

Vấn đề xung đột trong y tế trong quá trình hình thành nền kinh tế thị trường chưa được nghiên cứu đầy đủ trong xã hội học trong nước. Việc nghiên cứu động cơ và nguyên nhân của các quá trình xung đột trong các cơ sở y tế liên quan đến tác động tiêu cực của chúng đối với chất lượng chăm sóc y tế cung cấp cho bệnh nhân trở thành một nhu cầu khách quan. Vấn đề tạo ra một công nghệ hiệu quả để quản lý các quá trình xung đột trong các tổ chức y tế, bao gồm dự đoán, xác định, giảm thiểu và giải quyết xung đột là có liên quan.

Xã hội học y học có đủ bộ phương pháp giúp phân tích toàn diện các vấn đề tương tác xung đột trong chăm sóc sức khỏe, từ đó ảnh hưởng tích cực đến chiến lược phát triển của ngành. Giám sát y tế và xã hội học giúp xác định kịp thời các lĩnh vực căng thẳng (mâu thuẫn tiềm ẩn) không thể tránh khỏi trong thời kỳ cải cách, đánh giá tầm quan trọng của những đổi mới đối với xã hội, nghiên cứu những thất vọng xã hội của nhân viên y tế và bệnh nhân, tác động của chúng đối với việc điều trị quá trình và môi trường tâm lý trong các cơ sở y tế và cuối cùng là về tình trạng sức khỏe cộng đồng.

Đối tượng nghiên cứu của đồ án là hoạt động nghề nghiệp của nhân viên các cơ sở y tế.

Đối tượng nghiên cứu của dự án là các tình huống xung đột nảy sinh trong quá trình cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế tại các cơ sở y tế.

1.2 Mục đích và mục tiêu của dự án

Mục tiêu của dự án của chúng tôi là phát triển các khuyến nghị thiết thực để quản lý các tình huống xung đột trong các cơ sở y tế dựa trên nghiên cứu về nguyên nhân, điều kiện xảy ra, nội dung và hậu quả xã hội của chúng.

Để đạt được mục tiêu, các nhiệm vụ sau đã được giải quyết:

b xác định các mô hình phát sinh và phát triển các tình huống xung đột trong các cơ sở y tế trong bối cảnh cải cách hệ thống chăm sóc sức khỏe của đất nước;

b đặc điểm xã hội học của những người tham gia xung đột trong cơ sở y tế;

b đánh giá hậu quả của xung đột giữa các cá nhân trong cơ sở y tế đến chất lượng và hiệu quả chăm sóc y tế cho người dân;

ь xây dựng bảng phân loại xung đột trong các cơ sở y tế;

Hiệu quả mong đợi của dự án: điều chỉnh các khuyến nghị thực tế được đề xuất trong các cơ sở y tế nhằm mục đích quản lý xung đột hiệu quả và phòng ngừa xung đột.

1.3 Đặc điểm tình hình

Sức khoẻ là nhu cầu cơ bản và là quyền bất khả xâm phạm của con người. Việc thiết lập giá trị này là kim chỉ nam tâm lý xã hội nhằm xác định hành vi tạo động lực của các cá nhân, nhóm xã hội và toàn xã hội, được phản ánh trong chính sách xã hội của nhà nước. Công cuộc cải cách hệ thống y tế nhà nước đã diễn ra hơn 10 năm nhưng trái với mong đợi, kéo theo đó là sự gia tăng mâu thuẫn và tiềm ẩn xung đột trong các cơ sở y tế, giảm mức độ hài lòng của bệnh nhân và bác sĩ đối với dịch vụ y tế. chất lượng chăm sóc y tế được cung cấp, là tiêu chí chính cho tính hợp lệ và đúng đắn của hướng cải cách đã chọn, điều này cho thấy có vấn đề trong lĩnh vực có ý nghĩa xã hội này.

Mặc dù thực tế xung đột là một hiện tượng tất yếu trong đời sống xã hội, tập thể và mỗi người, đảm bảo sự tiến bộ và phát triển tiến bộ của họ, nhưng các tình huống xung đột trong các cơ sở y tế được những người tham gia và quan sát bên ngoài các quá trình này đánh giá là không mong muốn, cần phải giải quyết ngay lập tức. Căng thẳng nảy sinh trong các đối tượng tương tác xung đột làm phức tạp giao tiếp giữa các cá nhân, làm giảm hiệu quả điều trị, ảnh hưởng tiêu cực đến trạng thái tâm sinh lý của nhân viên y tế và làm tăng căng thẳng xã hội giữa người cung cấp và người nhận dịch vụ y tế.

Xung đột trong các cơ sở y tế chỉ mang tính chất cục bộ bề ngoài. Về mặt chức năng, chúng có liên quan chặt chẽ với những quá trình và mâu thuẫn tạo nên nội dung chính của những biến đổi xã hội trong xã hội. Mức độ xung đột trong y học cũng như trong các ngành khác xảy ra ở ba cấp độ mâu thuẫn (cao, trung bình và thấp): Hệ thống chăm sóc sức khỏe - xã hội; Cơ sở chăm sóc sức khỏe (hành chính) - nhân viên y tế; Nhân viên y tế - bệnh nhân (và người thân của họ).

Đội ngũ nhân viên y tế hiện đang ở trong hoàn cảnh xã hội-nghề nghiệp khó khăn. Sự thích ứng xã hội của họ trong xã hội là vô cùng khó khăn. Do không đủ kinh phí cho ngành và không có khả năng cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế cho bệnh nhân bằng công nghệ y tế hiện đại và phù hợp với các tiêu chuẩn cao về cung cấp của ngành, nền tảng cảm xúc giảm sút, trạng thái lo lắng nội tâm và sự không hài lòng về nghề nghiệp được duy trì. Lương thấp của nhân viên các cơ sở y tế làm giảm động lực thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn của mình. Thông thường, các vấn đề xã hội và hàng ngày được các bên xung đột ngoại suy thành quá trình giao tiếp giữa các cá nhân, điều này góp phần làm gia tăng xung đột trong các cơ sở y tế.

Đồng thời, do nguồn tài chính của các bệnh viện và phòng khám không đủ so với chi phí thực tế, việc tìm kiếm các hình thức tổ chức và trả lương mới cho nhân viên y tế đang được tiến hành. Việc tăng cường công việc của các bác sĩ trong bối cảnh đưa ra “kết quả cuối cùng” đã hạn chế thời gian giao tiếp giữa bác sĩ và bệnh nhân, dẫn đến việc chính thức hóa quy trình điều trị, biểu hiện bằng sự gia tăng số lượng. của những xung đột.

Việc xác định các tình huống xung đột, nghiên cứu nguyên nhân xảy ra, động lực của các quá trình tương tác xung đột và hậu quả của chúng, cũng như phát triển công nghệ xã hội đầy đủ để quản lý xung đột trong các cơ sở y tế, trong thời kỳ cải cách trong ngành, sẽ không chỉ cho phép xác định kịp thời các vấn đề của các cải cách đang diễn ra và điều chỉnh chúng cho phù hợp với thực tế chăm sóc sức khỏe thực tế, đồng thời ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc y tế cung cấp cho bệnh nhân, sức khỏe cộng đồng và giảm mức độ nghiêm trọng của mâu thuẫn xã hội.

Xã hội chuyển tiếp ở nước Nga ngày nay đã trở thành đấu trường của những mâu thuẫn sâu sắc trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Việc tổ chức lại triệt để các mối quan hệ kinh tế đã dẫn đến sự phân hóa xã hội nhanh chóng và sự phân cực mạnh mẽ về quan điểm của người dân cả nước. Hệ thống chăm sóc sức khỏe với tư cách là một nhánh của nền kinh tế quốc dân cũng không ngoại lệ, gặp phải mọi vấn đề về kinh tế và tâm lý của xã hội hiện đại.

Trong điều kiện hết sức khó khăn của việc cải cách hệ thống y tế, tính nhân văn của sứ mệnh và đạo đức nghề nghiệp đòi hỏi người nhân viên y tế phải hoàn thành nghĩa vụ nghề nghiệp của mình, nhưng những mâu thuẫn và căng thẳng tâm lý tích tụ trong quá trình chăm sóc y tế có thể dẫn đến bất cứ lúc nào. một tình huống xung đột.

Ngay cả một xung đột nhỏ trong trường hợp một trong các bên là người bệnh cũng sẽ gây ra hậu quả tiêu cực, vì nó sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến sức khỏe của những người tham gia.

Xung đột trong các cơ sở y tế, là một trường hợp cực đoan của những mâu thuẫn trầm trọng hơn, đòi hỏi phải có sự nhận dạng hiện đại, can thiệp nhanh chóng và hiệu quả để giảm thiểu những hậu quả tiêu cực của nó. Để làm được điều này, cần phải hiểu rõ ràng các mô hình xảy ra và động lực phát triển của tương tác xung đột, tức là có thể dự đoán được nó và từ đó ngăn chặn nó. Cần phải xác định kịp thời chức năng của nó và những hậu quả có thể xảy ra, cũng như lựa chọn các chiến thuật điều tiết tối ưu.

Quản lý xung đột trong một lĩnh vực có ý nghĩa xã hội như cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế sẽ cải thiện chất lượng dịch vụ y tế được cung cấp và tối ưu hóa quá trình phục hồi sức khỏe của bệnh nhân.

Đối với nhân viên y tế (mặc dù có khả năng thích ứng nghề nghiệp cao), trong điều kiện khó chịu về tâm lý xã hội trong quá trình hình thành quan hệ thị trường trong nhà nước và thực hiện cải cách y tế, thường tiềm ẩn những xung đột nội tâm phức tạp. giao tiếp và giảm bớt tính xây dựng của nó trong “người đứng đầu cơ sở - bác sĩ”, “bác sĩ - bác sĩ”, “bác sĩ - bệnh nhân”.

Sự lo lắng cá nhân nghiêm trọng có liên quan đến mức độ lo lắng phản ứng cao ở một nhóm nhân viên y tế nhất định của các cơ sở y tế và làm tăng một cách khách quan mức độ xung đột trong giao tiếp giữa các cá nhân trong môi trường chuyên môn.

Những cải cách được thực hiện trong hệ thống chăm sóc sức khỏe có tác động gây bất ổn đến môi trường tâm lý xã hội trong các cơ sở y tế và trong quá trình chuyển đổi đang diễn ra, số lượng nhân viên y tế nhận được sự hài lòng từ công việc của họ ngày càng giảm.

Việc áp dụng hệ thống trả lương cho nhân viên y tế dựa trên “kết quả cuối cùng”, với mức giá dịch vụ y tế thấp một cách bất hợp lý về mặt kinh tế trong hệ thống bảo hiểm y tế bắt buộc, dẫn đến việc giảm thời gian hẹn khám cho bệnh nhân, suy giảm chất lượng khám chữa bệnh. chăm sóc y tế cho người dân, gia tăng khiếu nại, xung đột trong hệ thống “bác sĩ-bệnh nhân”, làm giảm mức độ hài lòng của người bệnh đối với dịch vụ chăm sóc được cung cấp cho họ tại các cơ sở y tế.

Nguyên nhân và các loại tình huống xung đột.

Phân tích thực trạng y học thực tế cho thấy sự gia tăng số lượng các tình huống xung đột giữa cơ sở y tế và bệnh nhân, giữa bác sĩ và bệnh nhân. Đội ngũ nhân viên y tế của cơ sở y tế thường xuyên có nguy cơ xảy ra xung đột, có thể chia thành hai nhóm: xung đột xảy ra do sai sót y khoa và xung đột phát sinh do đặc điểm cá nhân của bác sĩ và bệnh nhân. .

Nguyên nhân khách quan của sai sót y khoa bao gồm:

* sự không nhất quán của các định đề riêng lẻ, do đó việc chẩn đoán bệnh và cách điều trị bệnh thay đổi;

* sự không hoàn hảo của thiết bị y tế và công nghệ ứng dụng;

* Tổ chức công việc của cơ sở y tế chưa đủ rõ ràng.

Nguyên nhân chủ quan của sai sót y khoa:

* thiếu kinh nghiệm làm bác sĩ;

* sự thất bại của bác sĩ trong việc nâng cao kiến ​​thức của mình;

* lỗi liên quan đến giao tiếp.

Những nguyên nhân chủ quan của sai sót y khoa, cũng như đặc điểm cá nhân của một số bệnh nhân, là nguyên nhân gây ra những xung đột trong đó các hành động y tế thuần túy của bác sĩ chỉ là thứ yếu và không có tầm quan trọng mang tính quyết định. Ngay cả khi bác sĩ đã làm mọi thứ một cách chính xác từ quan điểm y tế, những sai sót về pháp lý và tâm lý trong tương tác với bệnh nhân có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng cho bác sĩ và toàn bộ cơ sở y tế.

Thông thường, các bác sĩ trong quá trình hành nghề của họ gặp phải xung đột giữa các cá nhân. Xung đột giữa các cá nhân là xung đột giữa hai, ít thường xuyên hơn là ba cá nhân trở lên (trong đó mọi người đều “vì chính mình”). Xung đột giữa các cá nhân có thể theo chiều dọc, trong đó các chủ thể xung đột đứng ở các bậc khác nhau của thang phân cấp, do đó có các quyền và quyền hạn khác nhau, và theo chiều ngang - giữa các đối thủ có địa vị ngang nhau.

Xung đột nội tâm nảy sinh khi một người phải đối mặt với vấn đề về một lựa chọn mà anh ta không thể thực hiện được. Đây là cuộc đấu tranh giữa nhu cầu và điều kiện xã hội, mong muốn và hạn chế, sự cần thiết và khả năng, đây là cuộc đấu tranh giữa “Tôi muốn” và “Tôi không thể”, giữa “Tôi phải” và “Tôi không muốn”. Trong trường hợp mất khả năng làm việc do chấn thương hoặc bệnh nặng, xung đột nội bộ cá nhân có thể được thể hiện ở sự chênh lệch ngày càng tăng giữa nhu cầu và khả năng suy giảm. Nếu y tá được y tá trưởng, bác sĩ và quản lý khoa đưa ra những hướng dẫn trái ngược nhau cùng lúc, điều này có thể gây ra căng thẳng về mặt cảm xúc. Không có khả năng giải quyết xung đột nội tâm dẫn đến sự gia tăng căng thẳng và hung hăng về cảm xúc. Với sự phát triển của tính tự động gây hấn, một người “đi” vào bệnh tật, hoặc hướng sự hung hăng ra bên ngoài, xả thân vào người khác (khi đó xung đột nội tâm sẽ phát triển thành xung đột giữa các cá nhân).

Nếu xung đột giữa các cá nhân không được giải quyết bằng cách này hay cách khác, những người tham gia xung đột sẽ tìm kiếm sự hỗ trợ, tuyển dụng những người ủng hộ và xung đột sẽ phát triển thành xung đột giữa các nhóm hoặc xung đột giữa một cá nhân và một nhóm.

Xung đột giữa một cá nhân và một nhóm là hệ quả của xung đột giữa các cá nhân nảy sinh khi một trong những người tham gia tìm thấy sự ủng hộ cho quan điểm của mình: đây có thể là xung đột giữa bệnh nhân và nhân viên y tế hoặc bác sĩ và người thân của bệnh nhân, v.v. Loại xung đột này cũng có thể nảy sinh khi một người không chấp nhận các giá trị của nhóm, không tuân thủ các chuẩn mực hành vi được chấp nhận trong một nhóm hoặc tổ chức, không đáp ứng được kỳ vọng xã hội của nhóm, tức là anh ta đi kèm “với chính mình”. điều lệ cho tu viện của người khác.” Ví dụ như một bác sĩ trẻ mắc một trong những sai lầm điển hình khi nộp đơn xin việc mới, khi một nhân viên mới chuyển những khuôn mẫu trước đây của mình sang những điều kiện mới: “Nhưng đó là cách chúng tôi được dạy!”, “Phương pháp của bạn đã lỗi thời rồi!”, hoặc một bệnh nhân nhất quyết đòi thay đổi các thủ tục được thiết lập ở bệnh viện hoặc phòng khám. Đồng thời, đáng tiếc là xung đột nảy sinh bất kể “nhà cải cách” đúng hay sai.

Nguyên nhân của xung đột giữa một cá nhân và một tập thể cũng có thể là xung đột giữa người quản lý và cấp dưới, khi người quản lý có quan điểm độc đoán, không quan tâm đến ý kiến, mong muốn, nhu cầu của nhân viên. Thông thường, lúc đầu, một cuộc xung đột như vậy xảy ra ở dạng ẩn giấu, bùng phát thành từng đợt bùng phát cục bộ, riêng biệt. Nếu ban quản lý không để ý và không có biện pháp làm rõ, giải quyết tình trạng này thì xung đột có thể dẫn đến hậu quả thảm khốc.

Xung đột giữa các nhóm cũng xảy ra trong các cơ sở y tế. Đó là những xung đột tôn giáo và quốc gia, cũng như xung đột giữa các trường khoa học hoặc nhân viên của các khoa khác nhau trong bệnh viện. Xung đột giữa các nhóm phát sinh giữa các nhóm và giữa các nhóm vi mô trong một nhóm, ví dụ, giữa các nhóm chính thức khác nhau, giữa chính thức và không chính thức, giữa các nhóm không chính thức. Như vậy, nhân viên y tế ca ngày có thể tố cáo ca đêm chăm sóc bệnh nhân không tốt, hoặc các nhóm nhỏ trong cùng một đội cũng phàn nàn lẫn nhau về những điều tương tự.

Các trường hợp đặc biệt của xung đột giữa các nhóm bao gồm xung đột giữa hai người tham gia, trong đó các yêu cầu được đưa ra không phải đối với một bệnh nhân hoặc bác sĩ cụ thể mà đối với toàn bộ nhóm xã hội hoặc nghề nghiệp (“Các bác sĩ chỉ muốn tiền, nhưng bạn không biết làm thế nào để điều trị”, “Trong bệnh viện của bạn không bao giờ có bất kỳ mệnh lệnh nào”, “Bạn, những bệnh nhân, đừng tự chăm sóc sức khỏe của mình và sau đó đòi hỏi phép màu từ các bác sĩ.”) Khó khăn trong việc giải quyết xung đột như vậy nằm ở chỗ một người không thể trả lời cho cả nhóm và để tách biệt khỏi những tuyên bố khái quát về một vấn đề cụ thể, cần có thời gian, kỹ năng giao tiếp tốt và khả năng chống chịu căng thẳng.

Nguyên nhân của các tình huống xung đột trong hành nghề y có thể rất đa dạng. Trong xung đột về giá trị, những bất đồng liên quan đến các khía cạnh giá trị-ngữ nghĩa của sự tương tác. Những người tham gia có thể có những hiểu biết khác nhau về ý nghĩa và mục tiêu của các hoạt động chung. Ví dụ, đối với một bác sĩ, sức khỏe của bệnh nhân là quý giá và có ý nghĩa quan trọng, nhưng hiện tại bệnh nhân quan tâm nhiều hơn đến khả năng làm việc của mình, tức là nhu cầu phải có mặt tại nơi làm việc, thực hiện các chức năng chuyên môn có hại cho sức khỏe của chính mình, và anh ấy đang tìm cách điều trị triệu chứng. Hoặc đối với một nhân viên bệnh viện, nghề bác sĩ là một nghề thực sự nên anh ta làm việc say mê, không ngừng nâng cao tay nghề, nỗ lực điều trị bệnh nhân một cách chuyên nghiệp nhất có thể, trong khi một bác sĩ khác lại không quan tâm đến việc tự giác nên thiếu chủ động. , mặc dù anh ấy đã làm được số lượng công việc được yêu cầu. Những mâu thuẫn ở đây không ảnh hưởng đến các chuẩn mực hành vi mà ảnh hưởng đến các khía cạnh giá trị - ngữ nghĩa của sự tồn tại. Điều này không có nghĩa là các hệ thống giá trị khác nhau chắc chắn sẽ dẫn đến xung đột. Mọi người có thể tương tác thành công và có những mối quan hệ tốt dù giá trị của họ khác nhau. Xung đột nảy sinh khi ai đó bắt đầu xâm phạm phạm vi giá trị của người khác mà không thừa nhận quyền tự do lựa chọn cá nhân. Thông thường, những xung đột về giá trị giữa bác sĩ và bệnh nhân được giải quyết bằng việc tuân thủ các nguyên tắc đạo đức sinh học.

Trong trường hợp có xung đột lợi ích, có thể có hai lựa chọn. Nếu lợi ích trùng khớp và những người tham gia yêu cầu một số yếu tố vật chất hạn chế (địa điểm, thời gian, cơ sở, phần thưởng bằng tiền), thì xung đột như vậy có thể được gọi là xung đột tài nguyên. Mỗi bên đều quan tâm đến việc có được nguồn lực mà mình cần (tài chính, thiết bị mới) hoặc một phần nguồn lực có lợi hơn (về số lượng hoặc chất lượng). Họ cùng phấn đấu vì một điều, có cùng mục tiêu nhưng do nguồn lực có hạn nên lợi ích của họ mâu thuẫn với nhau. Loại xung đột này bao gồm tất cả các tình huống liên quan đến vấn đề phân phối hoặc phát sinh từ sự cạnh tranh để chiếm hữu một thứ gì đó.

Một lựa chọn khác nảy sinh khi đồng nghiệp có những lợi ích trái ngược nhau. Do sự tương tác của con người trong một tình huống nhất định, họ dù muốn hay không muốn cũng trở thành chướng ngại vật cho nhau trong việc thực hiện lợi ích của mình. (Ví dụ, một bộ phận trong nhóm phòng khám đồng ý nâng cao trình độ của họ ngoài giờ làm việc và một số bác sĩ không muốn hy sinh lợi ích gia đình và cá nhân.) Sự khác biệt giữa lợi ích của bác sĩ và bệnh nhân dường như là không thể, vì cả hai đều không thể thực hiện được. nên quan tâm đến sự phục hồi hoặc giảm bớt nỗi đau của bệnh nhân, nhưng thật không may, đây lại là lựa chọn lý tưởng.

Những người tham gia tương tác có thể chia sẻ các giá trị chung và mục tiêu chung (sở thích) nhưng có những ý tưởng khác nhau về cách đạt được chúng. Ví dụ, xung đột về các phương tiện để đạt được mục tiêu xảy ra khi bệnh nhân đồng ý với chẩn đoán và sẵn sàng điều trị, nhưng không đồng ý với kế hoạch điều trị do bác sĩ đưa ra. Nếu bạn tập trung vào những gì đã được thống nhất thì việc giải quyết xung đột về phương tiện để đạt được mục tiêu sẽ dễ dàng hơn nhiều. Đôi khi mọi người cùng tồn tại hòa bình, thậm chí có các hệ thống giá trị khác nhau, nhưng nếu các phương pháp đạt được mục tiêu do một trong số họ lựa chọn gây tổn hại đến sự tương tác chung hoặc một trong những người tham gia thì vấn đề sẽ nảy sinh. Bạn có thể bình tĩnh khi biết ai đó bên cạnh bạn thực hiện nhiệm vụ của mình khác với bạn, nhưng khi anh ta cố gắng chuyển một phần công việc của mình sang bạn, một tình huống xung đột sẽ nảy sinh.

Xung đột không nhất quán liên quan đến tiềm năng của những người tham gia tương tác và việc họ tuân thủ các yêu cầu đặt ra cho họ có thể có nhiều hình thức khác nhau. Điều này có thể xảy ra khi ai đó, do kém năng lực hoặc, chẳng hạn như không có khả năng về thể chất, không thể đóng góp cần thiết cho sự nghiệp chung. Những tình huống kiểu này ai cũng biết: một hoặc nhiều nhân viên không đảm đương được trách nhiệm của mình nên mắc lỗi, từ đó làm phức tạp công việc của cả nhóm. Một loại tình huống xung đột khác có liên quan đến khoảng cách đáng kể về tiềm năng trí tuệ, thể chất hoặc tiềm năng khác của những người tham gia khác nhau trong tương tác. Các tình huống kiểu này phát sinh do kết quả chung của hoạt động là tổng hợp nỗ lực của từng cá nhân và “mắt xích yếu” hoặc làm xấu đi kết quả chung, hình ảnh của phòng khám hoặc thậm chí trở thành trở ngại trong một số hành động.

Có thể có xung đột trong các quy tắc tương tác liên quan đến bất kỳ hành vi vi phạm các chuẩn mực được chấp nhận hoặc các quy tắc đã được thiết lập bởi bất kỳ người tham gia nào, nếu hành vi vi phạm này làm tổn hại đến sự tương tác hoặc mối quan hệ bình thường của mọi người. Điều này bao gồm các tình huống bất đồng do mọi người không thực hiện nghĩa vụ với người khác, vi phạm các nghi thức hoặc chuẩn mực được chấp nhận chung trong một nhóm nhất định hoặc ai đó vượt quá quyền của họ. Những xung đột như vậy cũng có thể nảy sinh từ mong muốn của một trong những người tham gia tương tác muốn sửa đổi các quy tắc và chuẩn mực hoặc phân bổ lại quyền lực hoặc trách nhiệm: tăng quyền của một số người và giảm quyền của những người khác, thay đổi các quy tắc trong hệ thống hiện tại, v.v.

Các loại tính cách xung đột.

Các nhà tâm lý học xác định 5 loại tính cách xung đột.

1. Tính cách xung đột thuộc loại biểu hiện

Đối tượng muốn trở thành trung tâm của sự chú ý và thích nhìn đẹp trong mắt người khác. Thái độ của anh ấy đối với mọi người được quyết định bởi cách họ đối xử với anh ấy. Anh ấy thấy thật dễ dàng để giải quyết những xung đột hời hợt và ngưỡng mộ sự đau khổ và kiên cường của anh ấy. Hành vi hợp lý được thể hiện kém. Có hành vi cảm xúc. Lập kế hoạch cho các hoạt động của mình theo tình huống và thực hiện nó một cách kém cỏi. Không né tránh xung đột, cảm thấy thoải mái trong các tình huống tương tác xung đột. Thường trở thành nguồn gốc của xung đột, nhưng không coi mình là như vậy. Hãy dành sự quan tâm tối đa cho người như vậy, và nếu xung đột đang bùng phát, hãy cố gắng không tránh né nó mà hãy quản lý nó.

2. Tính cách xung đột thuộc loại cứng nhắc.

Người đàn ông này thật đáng nghi. Có lòng tự trọng cao. Việc xác nhận tầm quan trọng của chính bạn luôn được yêu cầu. Thường không tính đến những tình huống và hoàn cảnh thay đổi. Thẳng thắn và không linh hoạt. Anh ấy gặp khó khăn lớn trong việc chấp nhận quan điểm của bác sĩ và không thực sự xem xét ý kiến ​​của ông ấy. Sự thể hiện sự tôn trọng từ người khác được coi là đương nhiên. Anh ta coi biểu hiện thù địch của người khác là một sự xúc phạm. Không phê bình hành động của mình. Đau đớn, quá nhạy cảm với những bất công tưởng tượng hoặc thực tế. Cần thể hiện sự kiên nhẫn và chú ý tối đa đến ý kiến ​​\u200b\u200bcủa mình, nói và hành động “có uy tín”.

3. Tính cách xung đột thuộc loại không thể kiểm soát

Bốc đồng, thiếu tự chủ. Hành vi của một người như vậy rất khó dự đoán. Cư xử thách thức và hung hăng. Thường trong lúc nóng nảy không chú ý đến các chuẩn mực được chấp nhận chung. Đặc trưng bởi mức độ khát vọng cao. Không tự phê bình. Anh ta có xu hướng đổ lỗi cho người khác về nhiều thất bại và rắc rối. Không thể lập kế hoạch hợp lý cho các hoạt động của mình hoặc thực hiện kế hoạch một cách nhất quán. Từ những kinh nghiệm trong quá khứ (ngay cả những kinh nghiệm cay đắng) mang lại rất ít lợi ích cho tương lai. Cố gắng tránh mọi cuộc thảo luận và tranh luận với anh ấy, đừng thuyết phục anh ấy về tính đúng đắn của quan điểm của bạn. Hành động một cách tự tin, nhưng hãy chuẩn bị cho rắc rối.

4. Tính cách xung đột thuộc loại siêu đúng giờ.

Anh ấy tỉ mỉ về mọi thứ. Anh ta đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với bản thân và người khác, và làm theo cách khiến mọi người nghĩ rằng anh ta đang tìm lỗi. Có sự lo lắng gia tăng. Quá nhạy cảm với các chi tiết. Có xu hướng coi trọng ý kiến ​​của người khác quá mức. Đôi khi anh ấy đột ngột cắt đứt một mối quan hệ vì cho rằng mình bị xúc phạm. Anh ta đau khổ với chính mình, trải qua những tính toán sai lầm, thất bại của chính mình và đôi khi thậm chí phải trả giá bằng bệnh tật (mất ngủ, đau đầu, v.v.). Không có đủ ý chí. Anh ta không suy nghĩ sâu sắc về hậu quả lâu dài của hành động của mình và lý do dẫn đến hành động của người khác. Hãy cực kỳ chu đáo và lịch sự với anh ấy.

5. Tính cách không xung đột.

Đối tượng không ổn định trong đánh giá và ý kiến ​​​​của mình. Có khả năng gợi ý dễ dàng. Nội tâm mâu thuẫn. Có một số mâu thuẫn trong hành vi. Tập trung vào thành công ngay lập tức trong các tình huống. Không nhìn thấy tương lai đủ rõ. Phụ thuộc vào ý kiến ​​của người khác, đặc biệt là các nhà lãnh đạo. Phấn đấu quá mức để thỏa hiệp. Không có đủ ý chí. Không suy nghĩ sâu sắc về hậu quả hành động của mình và lý do hành động của người khác. Anh ta dễ dàng bị bác sĩ thuyết phục, nhưng khi rời khỏi văn phòng, anh ta sẽ nghe lời người khác và có thể cảm thấy rằng mình đã bị lừa dối. Hãy kiên nhẫn chứng minh cho anh ấy thấy rằng sự lựa chọn của anh ấy cùng với bạn là đúng đắn nhất.

2. Công cụ và điều kiện để đạt được mục tiêu, mục đích đã đề ra

Để đảm bảo hoạt động ổn định của các cơ sở y tế và ngăn ngừa, loại bỏ các tình huống xung đột, cần tuân thủ các nguyên tắc và chiến lược quản lý xung đột sau đây.

Các nguyên tắc và chiến lược quản lý xung đột.

Quản lý xung đột giữa các cá nhân trong lĩnh vực y học được coi là khả năng của người đứng đầu tổ chức y tế trong việc nắm vững “thuật toán xung đột”: nhận thấy kịp thời tình huống xung đột, hiểu nguyên nhân thực sự của nó, giải quyết xung đột một cách thành thạo và ngăn chặn sự việc xảy ra. xung đột tương tự trong tương lai.

Các nhà nghiên cứu hàng đầu trong nước trong lĩnh vực quản lý xung đột A. Antsupov và S. Baklanovsky nêu tên các nguyên tắc cơ bản sau đây của quản lý xung đột:

Năng lực - can thiệp vào việc phát triển tình huống xung đột phải được thực hiện bởi những người được đào tạo lý thuyết cần thiết và kinh nghiệm liên quan (nhà tâm lý học, luật sư, hòa giải viên);

Tính cấp tiến - mức độ can thiệp của bác sĩ chuyên khoa vào một cuộc xung đột không được vượt quá hiểu biết sâu sắc về vấn đề này (một số điểm tương tự với lời răn y tế chuyên nghiệp “không gây hại”);

Hợp tác và thỏa hiệp - tốt nhất là đảm bảo rằng các phương pháp giải quyết tranh chấp ít xung đột nhất, không cho phép đối đầu tích cực.

Theo chúng tôi, quy định sau có tầm quan trọng đặc biệt đối với y học, vì hành động của bác sĩ và bệnh nhân, về bản chất, ban đầu được thống nhất bởi một động lực chung - phục hồi sức khỏe.

Từ đó đưa ra bốn chiến lược chính cho hành vi của các bên trong cuộc xung đột:

Chiến lược quy chuẩn là một đường lối hành vi dựa trên việc dựa vào một vị trí quy chuẩn kết hợp với sự tôn trọng cá tính của đối phương (được quy định trong nhiều tài liệu khác nhau - hướng dẫn, mệnh lệnh, quy tắc);

Chiến lược đối đầu - chủ động sử dụng các mối đe dọa, áp lực tâm lý, hành động ngăn chặn;

Đồng thời, bản thân hành động xung đột có thể chuyển từ phương tiện đạt được mục tiêu đã định thành mục tiêu cuối cùng - gây thiệt hại tối đa cho đối phương;

Chiến lược thao túng - đạt được các mục tiêu đã đặt ra thông qua ảnh hưởng tâm lý gián tiếp lên đối thủ, nhằm thay đổi hướng hoạt động của đối phương;

Chiến lược đàm phán là việc thực hiện mong muốn tìm kiếm sự thỏa hiệp, thảo luận vấn đề, giải quyết mâu thuẫn thông qua nhượng bộ (đơn phương hoặc lẫn nhau), cũng như tìm ra giải pháp phù hợp với cả hai bên.

Để giải quyết một cách tối ưu những xung đột nảy sinh trong quá trình cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế, theo quan điểm của chúng tôi, cần có các chiến lược đàm phán và quy chuẩn.

Do đó, quản lý xung đột không chỉ là một hoạt động có mục tiêu được hiểu rõ ràng là giải quyết nó, mà là một hoạt động được tổ chức đặc biệt bởi bên thứ ba hoặc các bên tham gia xung đột ở giai đoạn phát sinh, phát triển và hoàn thành xung đột, đòi hỏi kiến ​​thức và kỹ năng đặc biệt. kỹ năng.

Ngoài ra, có những cơ chế ứng xử nhất định trong các tình huống xung đột mà mọi nhà lãnh đạo nên biết.

Cơ chế hành vi trong xung đột.

Hành vi của con người trong một cuộc xung đột được đặc trưng bởi mức độ căng thẳng cao, cả về thể chất và tâm lý, bởi vì một cuộc xung đột, thậm chí là ẩn giấu, đòi hỏi sự tập trung lực lượng và tập trung nguồn lực tinh thần và tâm lý lớn để thoát khỏi tình trạng hiện tại. Đối với một người, tình huống xung đột càng phức tạp và quan trọng thì nỗ lực giải quyết nó càng lớn. Nếu không thể chịu đựng được căng thẳng, tình cảm sẽ rạn nứt và các ranh giới được chấp nhận trong giao tiếp và hành vi sẽ bị vi phạm. Sau đó là sự hối tiếc, cảm giác tội lỗi vì đã mất kiểm soát bản thân, sống trong hoàn cảnh đó trong suy nghĩ của mình và nói ra điều đó. Những cảm xúc tiêu cực nảy sinh do xung đột có thể nhanh chóng chuyển từ vấn đề sang tính cách của đối phương, điều này sẽ bổ sung cho tình huống xung đột bằng sự phản đối cá nhân. Có nhiều cách khác nhau để giảm căng thẳng cảm xúc khi giải quyết xung đột. Không có thuốc chữa bách bệnh, nhưng có một bộ phương pháp mà bạn có thể chọn phương pháp phù hợp với một người và tình huống cụ thể.

Phương pháp tích cực dựa trên hoạt động thể chất. Chúng dựa trên thực tế là adrenaline, người bạn đồng hành của sự căng thẳng, được tiêu thụ trong quá trình hoạt động thể chất. Trong số các hoạt động thể thao giúp giảm bớt tính hung hăng nhanh chóng nhất, những hoạt động bao gồm đình công: đấm bốc, quần vợt, bóng đá, khúc côn cầu, bóng chuyền, gôn, v.v. Sẽ dễ dàng hơn để đối phó với sự oán giận bằng cách thực hiện các bài tập theo chu kỳ: chạy, bơi lội, thể dục nhịp điệu, khiêu vũ hoặc chỉ đi bộ nhanh. Thay vì chơi thể thao, bạn có thể làm điều gì đó hữu ích đòi hỏi hoạt động thể chất. Công việc mổ xẻ tổng thể rất phù hợp: đào đất, chuẩn bị củi, cắt cỏ, thái rau. Đôi khi chỉ cần sắp xếp đồ đạc trên bàn làm việc là đủ - hành động này vừa làm giảm căng thẳng cảm xúc, vừa giải phóng bạn khỏi những giấy tờ và những thứ không cần thiết.

Phương pháp logic có thể chấp nhận được đối với những người thuần lý trí, những người thích logic hơn mọi thứ khác. Điều chính đối với một người như vậy là đi đến tận cùng của hiện tượng. Anh ta sẽ phải trả giá đắt hơn nếu quên đi xung đột, vì vậy tốt hơn là nên hoãn lại những vấn đề khác để tập trung vào tình hình xung đột cho đến khi tìm được lối thoát cho tình trạng hiện tại. Bản thân công việc phân tích này mang lại cảm giác êm dịu vì nó tiêu tốn rất nhiều năng lượng, ngoài ra, việc tập trung tinh thần còn làm mờ đi cảm xúc.

Nếu cần phải giảm cường độ cảm xúc một cách khẩn cấp, vì tình huống đó cần giải pháp nhanh chóng, bạn có thể “nghỉ ngơi” và đếm từ 10 đến 0 hoặc thực hiện một số bài tập thở. Điều chính là chuyển sự chú ý của bạn. Một số phương pháp giảm căng thẳng truyền thống - một ly vodka hoặc cognac, thuốc lá hoặc thứ gì đó ngọt ngào - cũng có hiệu quả, nhưng sau một thời gian ngắn, phương pháp giải tỏa cảm xúc này trở thành cơn nghiện và trở thành nguyên nhân gây ra những xung đột mới.

Điều quan trọng cần nhớ là không có hai người nào giống nhau, vì vậy bất kỳ phương pháp nào cũng có thể lý tưởng cho một người và hoàn toàn chống chỉ định cho người khác, dù đó là thành viên trong cùng một gia đình hoặc nhân viên của cùng một nhóm. Bạn có thể nhìn xung đột từ bên ngoài, tưởng tượng trong đầu bức tranh toàn cảnh của tình huống hiện tại, xem xét các cách khác nhau để giải quyết nó - kỹ thuật hình dung; Bạn có thể thực hiện các biện pháp giải tỏa cảm xúc: sử dụng phương pháp rèn luyện tự động, chơi thể thao, chơi bất kỳ trò chơi nào cho phép bạn loại bỏ sự hung hăng, nghỉ ngơi, v.v. Bạn có thể thử kể lại từng vị trí ở ngôi thứ nhất.

Ví dụ, để tăng hiệu quả giải quyết và ngăn ngừa xung đột, bạn có thể sử dụng các quy tắc về hành vi không xung đột do O. Gromova đề xuất.

1. Đánh giá đầy đủ hành động của chính bạn và hành động của đối thủ, tránh nhận thức sai lầm về hành động của bạn và của anh ta, một tiêu chuẩn đánh giá kép.

2. Hãy nhìn tình huống qua con mắt của đối thủ để hiểu (không nhất thiết phải chấp nhận) quan điểm của họ.

3. Không đưa ra những đánh giá có giá trị về hành động và phát biểu của đối thủ để không kích động phản ứng hung hăng của anh ta.

4. Hãy lôi kéo ngay cả đối thủ không đủ năng lực vào cuộc thảo luận về các vấn đề gây tranh cãi để làm rõ rằng lập trường của anh ta được tôn trọng, anh ta tham gia một cách bình đẳng vào việc tìm kiếm giải pháp và chịu trách nhiệm về giải pháp đó.

5. Hãy đích thân thông báo cho đối thủ về quan điểm và lợi ích của bạn, để không ép đối phương sử dụng những thông tin xuyên tạc hoặc sai sự thật.

6. Không để biểu hiện cảm xúc tiêu cực khi giao tiếp với đối phương, nếu mất kiểm soát cảm xúc, hãy dừng cuộc thảo luận cho đến khi lấy lại được khả năng kiểm soát, để không gây ra những phản ứng cảm xúc cân xứng từ phía đối phương.

BẰNG dự án nhóm của chúng tôi cung cấp những điều sau đây khuyến nghị thiết thực về quản lý các xung đột đã phát sinh và ngăn ngừa chúng. Các cơ chế này có thể được điều chỉnh ở bất kỳ cơ sở y tế nào.

1. Tạo dựng và duy trì văn hóa tổ chức trong một tổ chức như một hệ thống các ý tưởng, giá trị, quy tắc, truyền thống có ý thức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong nhóm. Hình thành ý thức tổ chức mang tính chuẩn mực về giá trị phù hợp với mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

2. Lựa chọn nhân sự đúng đắn, không chỉ tính đến chuyên môn mà còn tính đến phẩm chất cá nhân của mỗi người. Để nâng cao chất lượng chăm sóc y tế cho người dân, tối ưu hóa chính sách nhân sự và ổn định tâm lý trong các cơ sở y tế, tiến hành xét nghiệm sơ bộ nhân viên y tế nhằm xác định các cá nhân có khả năng xung đột cao.

3. Hoàn thiện hệ thống động viên, khuyến khích hoạt động nhân sự. Chuyển tải bằng cách quản lý các động cơ quan trọng về mặt tổ chức và khuôn mẫu về hành vi tổ chức đối với nhân viên. Việc đạt được các mục tiêu đặt ra cho tổ chức bao gồm việc tạo ra, phổ biến và thực hiện một hệ thống hành vi của tổ chức. Những hệ thống như vậy tồn tại ở mọi tổ chức, nhưng ở những hình thức khác nhau. Hoạt động quản lý đòi hỏi các nhà quản lý phải áp dụng một phong cách lãnh đạo cụ thể, sử dụng các kỹ năng giao tiếp và kiến ​​thức về động lực giữa các cá nhân và nhóm để đạt được chất lượng cao trong cuộc sống làm việc trong tổ chức. Giải quyết vấn đề này cho phép bạn thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức. Một hệ thống hành vi tổ chức hiệu quả cho phép chúng ta đạt được động lực cao của nhân viên, kết hợp với trình độ nhân sự và khả năng của họ, cho phép chúng ta tiến gần hơn đến các mục tiêu đặt ra cho tổ chức cũng như sự hài lòng trong công việc của cá nhân.

4. Tạo dựng một môi trường đạo đức và tâm lý thuận lợi. Mức độ liên quan của vấn đề này trước hết được xác định bởi yêu cầu ngày càng cao về mức độ tham gia tâm lý xã hội của mọi người trong nhóm vào hoạt động công việc của họ. Việc hình thành môi trường đạo đức và tâm lý thuận lợi trong tập thể trước hết là nhiệm vụ thể hiện tiềm năng tâm lý, đạo đức của cả cá nhân và xã hội, tạo ra lối sống trọn vẹn nhất cho con người. Cải thiện môi trường đạo đức và tâm lý trong lực lượng lao động của cơ sở y tế là một trong những điều kiện quan trọng nhất trong cuộc đấu tranh nâng cao chất lượng dịch vụ y tế được cung cấp. Ngoài ra, môi trường đạo đức và tâm lý là một thước đo mức độ phát triển xã hội, của cả tập thể và cá nhân người lao động nói riêng, có khả năng sản xuất hứa hẹn hơn. Tình hình chính trị - xã hội và tư tưởng chung trong xã hội cũng như của đất nước nói chung phần lớn phụ thuộc vào mức độ tối ưu của môi trường đạo đức và tâm lý trong mỗi cá nhân làm việc tập thể. Các mối quan hệ trong một nhóm là một trong những lĩnh vực hoạt động xã hội phức tạp nhất và đồng thời cũng tinh tế nhất. Đây là sự tương tác lẫn nhau trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của con người, và con người là một sinh vật phức tạp và nhiều mặt, mỗi người có quan điểm, giá trị, nền tảng đạo đức và tâm lý riêng.

5. Xây dựng bộ quy tắc đạo đức và thẻ đạo đức trong đó nêu rõ quy tắc đạo đức của tổ chức đối với từng nhân viên của tổ chức. Yếu tố đạo đức theo truyền thống có tầm quan trọng lớn trong y học. Lời thề Hippocrates y tế đã được biết đến từ thời cổ đại. Việc xây dựng và thông qua Quy tắc đạo đức nghề nghiệp của nhân viên y tế khẳng định mô hình lịch sử chung, là một giai đoạn quan trọng trong cải cách chăm sóc sức khỏe ở nước ta, mục tiêu chính là thiết lập quyền tự chủ và tự chủ của nghề này. Bộ luật nên được soạn thảo có tính đến những ý tưởng mới đã xác định nội dung của đạo đức y tế trong hai đến ba thập kỷ qua, cũng như trên cơ sở luật pháp quốc tế và Nga, các tài liệu quốc tế về đạo đức y tế. Đối với thẻ đạo đức, đây là bộ quy tắc và khuyến nghị đạo đức quy định quy tắc đạo đức của tổ chức đối với mỗi nhân viên. Chúng cũng chứa tên và số điện thoại của nhà tư vấn đạo đức của tổ chức. Phương pháp này được sử dụng tích cực trong các công ty Nhật Bản.

6. Xây dựng các tiêu chuẩn doanh nghiệp. Tiêu chuẩn doanh nghiệp là các nguyên tắc và quy tắc điều chỉnh hoạt động của một tổ chức và các văn bản quy định thiết lập các quy tắc này. Tại sao cần có tiêu chuẩn doanh nghiệp? Điều gì sẽ thay đổi trong tổ chức với sự xuất hiện của họ? Các tiêu chuẩn của công ty cho phép bạn tái tạo một công nghệ làm việc nhất định, giúp xác định các lỗi phổ biến và hình thành văn hóa doanh nghiệp mong muốn. Nhân viên nhận được các giải pháp làm sẵn cho các nhiệm vụ điển hình và người quản lý các tổ chức y tế nhận được các yêu cầu chính thức, được xây dựng rõ ràng về kết quả hoạt động của nhân viên. Văn bản quy định - thủ tục và quy định - mô tả các quy trình chính hiện có trong tổ chức, chúng có thể được gọi là tiêu chuẩn vận hành. Họ cung cấp câu trả lời cho các câu hỏi: phải làm gì? Khi? ai đang làm gì? Ở đâu? những gì cần thiết cho việc này? Chúng ta có thể nêu bật các tiêu chuẩn xác định thái độ đối với bệnh nhân, đồng nghiệp và đối tác của tổ chức, điều chỉnh việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn và thiết kế nơi làm việc. Tiêu chuẩn này xây dựng các kỹ năng và năng lực mà một người đảm nhiệm một vị trí nhất định phải có. Ngoài ra, mức độ chất lượng của các nhiệm vụ được thực hiện cũng được ghi lại và các hoàn cảnh bên ngoài để đánh giá chất lượng công việc của anh ta sẽ được mô tả.

7. Cung cấp hỗ trợ tư vấn cho nhân viên của tổ chức nhằm tăng khả năng chống chịu căng thẳng của cá nhân họ. Cung cấp lời khuyên đạo đức từ các nhà đạo đức kinh doanh độc lập có thẩm quyền. Căng thẳng, nếu không được giải quyết, luôn dẫn đến bệnh tật. Bất kỳ tổ chức y tế nào cũng có thể phát triển một chương trình nhằm tăng khả năng chống căng thẳng và tự điều chỉnh trạng thái tâm lý của người lao động, chương trình này có thể bao gồm các khóa đào tạo khác nhau để tăng khả năng chống căng thẳng và kỹ thuật thư giãn. Các chương trình tương tự đã hoạt động từ lâu trong các tổ chức có nhiều cấu hình khác nhau. Ngoài ra, người quản lý có thể sử dụng dịch vụ của nhà tâm lý học hoặc đích thân cung cấp hỗ trợ thích hợp cho nhân viên. Đối với vấn đề đạo đức trong quan hệ kinh doanh, gần đây người ta ngày càng chú ý đến vấn đề này. Nhà tuyển dụng rất quan tâm đến vấn đề đạo đức trong quan hệ kinh doanh và cá nhân khi lựa chọn, tuyển dụng nhân sự cũng như trong quá trình người lao động trực tiếp thực hiện vai trò nghề nghiệp của mình. Tuân thủ các mối quan hệ kinh doanh có đạo đức là một trong những tiêu chí chính để đánh giá tính chuyên nghiệp của cả cá nhân nhân viên và toàn bộ tổ chức.

8. Phát triển và giới thiệu các sự kiện, ngày lễ, đào tạo khác nhau của công ty nhằm mở rộng năng lực chuyên môn và kinh doanh của nhân viên và giảm căng thẳng nghề nghiệp. Với sự trợ giúp của những sự kiện như vậy, nhiệm vụ tạo ra và duy trì môi trường tâm lý và đạo đức thuận lợi trong lực lượng lao động được giải quyết. Các sự kiện của công ty giúp đoàn kết nhân viên các phòng ban khác nhau; duy trì hình ảnh tích cực của tổ chức trong lòng nhân viên; tạo dựng hình ảnh tích cực về tổ chức đối với nhân viên mới. Mọi nhà quản lý đều phải biết rằng kỳ nghỉ của công ty không chỉ là một chương trình giải trí mà nó chủ yếu là một cách vô hình để động viên nhân viên. Ngoài ra, nó còn là công cụ để hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Khi lên kế hoạch cho một sự kiện của công ty, bạn cần hiểu mục tiêu cần đạt được là gì. Tức là cần phải giải quyết vấn đề từ góc độ tư tưởng. Nếu niềm vui trở thành mục tiêu chính của sự kiện, thì sẽ khó có ý nghĩa gì khi nói về hiệu quả của kỳ nghỉ. Các thành phần tư tưởng của một kỳ nghỉ công ty có thể khác nhau, nhưng chúng quyết định nội dung và hình thức của kỳ nghỉ.

Với sự trợ giúp của phần mềm doanh nghiệp, bạn có thể giải quyết nhiều vấn đề, ví dụ:

b để nhân viên làm quen với nhau, điều này đặc biệt quan trọng đối với các cơ sở y tế lớn;

l làm quen với kế hoạch phát triển của cơ sở y tế;

b tăng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức của bạn;

b đẩy nhanh quá trình thích ứng của nhân viên mới.

9. Ban quản lý nhân viên cung cấp thông tin kịp thời về những đổi mới sắp tới của tổ chức. Mọi nhà quản lý đều quan tâm đến việc đảm bảo rằng công việc của nhân viên trong cơ sở y tế và kết quả công việc của họ đáp ứng các yêu cầu của cơ sở y tế. Để duy trì sự tuân thủ này, việc thông báo cho nhân viên của tổ chức đóng một vai trò quan trọng. Thông tin được truyền đạt đúng cách và trong khung thời gian cần thiết đến một nhân viên cụ thể sẽ có giá trị lớn nhất. Nếu không, hiệu ứng tiện ích sẽ giảm. Thông thường, thông tin nội bộ kém sẽ trở thành nguyên nhân gây ra các vấn đề như việc ra quyết định của các nhà quản lý và chuyên gia của các tổ chức y tế do mất hoặc bóp méo thông tin; sử dụng thời gian của người quản lý không hiệu quả, sai sót trong công việc của nhân viên, sự gián đoạn của các sự kiện. Cần xác định đúng nội dung, khối lượng thông tin phải truyền đạt, thu thập từ nhân sự; người nhận thông tin cụ thể; thời gian, thời điểm thu thập thông tin, tần suất; các phương pháp truyền tải thông tin thích hợp đến những người biểu diễn cụ thể; các hình thức cung cấp thông tin từ nhân viên đến quản lý, bởi vì những sai sót trong định nghĩa của chúng có thể dẫn đến mất mát và bóp méo thông tin. Hệ thống thông tin giả định giao tiếp hai chiều. Một mặt, ban quản lý thông báo cho nhân viên và mặt khác, họ nhận thông tin từ nhân viên. Nhân sự của tổ chức phải được thông báo về những điều sau:

Chiến lược và triển vọng phát triển của tổ chức, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức;

Giá trị doanh nghiệp của một tổ chức y tế; hình ảnh mà tổ chức tìm cách tạo ra;

Tất cả các sự kiện quan trọng trong cuộc đời của tổ chức (đánh giá của những người có ảnh hưởng, ngày kỷ niệm, chiến thắng trong các cuộc thi);

Thành tựu của tổ chức;

Di chuyển nhân sự (bổ nhiệm, bãi nhiệm quan trọng), chức năng mới;

Thông tin về nhân sự (cơ hội đào tạo và kết quả của nó, các cuộc thi nội bộ để lấp đầy các vị trí còn trống, tiêu chí và kết quả chứng nhận, chỉ số và tiêu chí khuyến khích, v.v.), cũng như thông tin về bảo đảm xã hội cho nhân sự và khả năng nhận được chúng;

Tài liệu hành chính nội bộ;

Những đổi mới và thảo luận sơ bộ (cơ hội đưa ra đề xuất trước khi đưa ra quyết định cuối cùng);

Văn bản quy định (các quy tắc và thủ tục dạng văn bản và không chính thức, văn bản quy định, v.v.) và các thông tin khác.

Bây giờ là một vài lời về việc thu thập thông tin từ nhân viên. Chúng ta đang nói về hai loại thông tin: thứ nhất là dữ liệu thực tế, thứ hai là ý kiến ​​của nhân viên về các vấn đề hoặc phản hồi khác nhau. Vì vậy, người quản lý nên thu thập các thông tin sau từ nhân viên:

Về tình hình hiện tại;

Ý kiến ​​về việc thay đổi thủ tục đã được thiết lập;

Thái độ đối với sự đổi mới;

Ý kiến ​​​​chuyên gia về các vấn đề khác nhau.

Có thể có nhiều phương pháp khác nhau để thông báo và thu thập thông tin từ nhân viên. Chúng được lựa chọn tùy thuộc vào nội dung của thông tin được truyền đi và cũng phụ thuộc vào quy mô của cơ sở y tế.

10. Hình thành năng lực quản lý xung đột của người đứng đầu và nhân viên của tổ chức. Phát triển năng lực cảm xúc của người quản lý và nhân viên của tổ chức, và trước hết là các nhà lãnh đạo của tổ chức. Năng lực quản lý xung đột của người lãnh đạo là một bộ phận không thể thiếu của năng lực chuyên môn và được nằm trong cấu trúc tính chuyên nghiệp của cá nhân và hoạt động. Năng lực quản lý xung đột ở mức độ cao cho phép các nhà quản lý trong nhiều trường hợp thực hiện quản lý hệ thống không có xung đột và do đó nâng cao hiệu quả của nó. Trở lại năm 1912, nhà tâm lý học người Đức William Lewis Stern đã đề xuất đo lường khả năng trí tuệ của một người bằng cách sử dụng chỉ số IQ (Chỉ số thông minh) được biết đến rộng rãi hiện nay. 83 năm sau, nhà tâm lý học người Mỹ Daniel Goleman (Goleman D.) đã tạo nên một chấn động thực sự khi tuyên bố rằng EQ (Emotional Quotient hay Trí tuệ cảm xúc) - một chỉ số cảm xúc của trí tuệ - đóng vai trò quan trọng hơn IQ. Điều này là do thực tế là việc kiểm soát cảm xúc của chính mình và khả năng nhận thức chính xác cảm xúc của người khác đặc trưng cho trí thông minh chính xác hơn khả năng suy nghĩ logic. Theo định nghĩa của Daniel Goleman: “Năng lực cảm xúc là khả năng nhận biết và thừa nhận cảm xúc của chính mình cũng như cảm xúc của người khác nhằm tạo động lực cho bản thân, quản lý cảm xúc của bản thân và trong các mối quan hệ với người khác”. Năng lực cảm xúc được phát triển là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo giỏi. Nếu một người có chỉ số IQ cao nhưng EQ lại rất thấp thì khó có thể trở thành nhà quản lý thành công. Suy cho cùng, 90% công việc của người quản lý bao gồm giao tiếp, sự thành công của công việc này phụ thuộc trực tiếp vào chỉ số trí tuệ cảm xúc.

Tài liệu tương tự

Sự xuất hiện của một cuộc xung đột. Các khía cạnh lý thuyết của quá trình quản lý xung đột. Đặc điểm tổ chức và kinh tế của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng và các biện pháp cải thiện hệ thống quản lý xung đột tại Liên đoàn Cờ vua Baravchanka.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 23/10/2008


Nghiên cứu về các loại, nguyên nhân và hậu quả của xung đột. Vai trò của người lãnh đạo trong xung đột. Phân tích tranh chấp lao động như một cách thể hiện lợi ích trái ngược nhau giữa quản lý doanh nghiệp và người lao động. Quản trị xung đột.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 18/01/2015


Ví dụ về xung đột rối loạn chức năng trong một nhóm, hành động của những người quản lý thuộc các phong cách quản lý khác nhau trong việc giải quyết nó. Các loại xung đột chính. Sự xuất hiện xung đột trong trường hợp nhân viên làm việc quá sức hoặc kém hiệu quả, loại bỏ nguyên nhân của nó.

kiểm tra, thêm vào 04/10/2010


Môi trường giá trị-động lực của cá nhân. Xung đột về lòng tự trọng không đầy đủ. Các chỉ số chính, hình thức biểu hiện, mức độ xung đột nội tâm trong các lĩnh vực khác nhau của thế giới nội tâm, các triệu chứng của chúng. Cách thức và phương pháp quản lý các tình huống xung đột.

kiểm tra, thêm 12/02/2017


Khái niệm, chức năng, nguyên nhân, loại hình và hình thức xung đột. Mô tả các kiểu tính cách mâu thuẫn, cứng nhắc, siêu chính xác và không thể kiểm soát. Đặc điểm của thời kỳ tiềm ẩn, mở và sau xung đột. Công cụ quản lý xung đột.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 02/12/2010


Bản chất của xung đột, vai trò của nó trong tổ chức. Các loại và nguyên nhân xung đột. Các phương pháp ngăn ngừa và giải quyết các tình huống xung đột. Phong cách hành vi trong xung đột, hậu quả của nó. Quản lý xung đột trong công ty du lịch "Uy tín Tour" ở Beloyarsky.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 10/04/2014


Xây dựng cây mục tiêu và quyết định về vấn đề quản lý các tình huống xung đột. Xác định các tiêu chí lựa chọn phương án và lựa chọn phương án cho từng tiêu chí. Các phương pháp theo dõi, đánh giá hiệu quả của giải pháp. Vị trí quản lý của người lãnh đạo.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 25/11/2013


Loại hình và nguyên nhân xung đột trong một nhóm. Các phương pháp quản lý xung đột hiện đại Nghiên cứu ý kiến ​​của nhân viên về nguyên nhân của những xung đột tồn tại trong tổ chức. Sử dụng mô tả công việc cho nhân viên như một cách để giảm xung đột.

luận văn, bổ sung 02/10/2011


Khái niệm và nguyên nhân xung đột trong doanh nghiệp, phân loại chúng. Đánh giá cơ chế quản lý xung đột tại Hosiery Factory LLC, phân tích nguyên nhân của các tình huống xung đột. Cách thức và phương pháp cải thiện quản lý xung đột trong một tổ chức.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 26/01/2013


Đặc điểm tâm lý của một nhóm - một hệ thống phức tạp bao gồm nhiều nhóm người và cá nhân có mối liên hệ với nhau. Đặc điểm tính cách và phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Sự xuất hiện của các tình huống xung đột và phương pháp giải quyết chúng.

Mâu thuẫn trong y học

Mức độ xung đột trong y học

Xung đột trong y học cũng như trong các ngành khác xảy ra ở ba mức độ mâu thuẫn (cao, trung bình và thấp):

Hệ thống y tế - xã hội;

Cơ sở chăm sóc sức khỏe (hành chính) – nhân viên y tế;

Nhân viên y tế – bệnh nhân (và người thân của họ).

Cấp độ cao nhất

mâu thuẫn

Trung bình

mức độ

mâu thuẫn

Ngắn

mức độ

mâu thuẫn

XÃ HỘI

HỆ THỐNG CHĂM SÓC SỨC KHỎE

BỘ Y TẾ

SỞ Y TẾ KHU VỰC

QUẢN LÝ TỔ CHỨC Y TẾ

ĐAU ỐM