Điều kiện tâm lý để thành công trong đàm phán. Thành công trong đàm phán: các yếu tố quan trọng

Trong suốt cuộc đời của mình, từ những giây phút đầu tiên khi mới sinh ra, chúng ta đã giao tiếp với nhau. Chúng ta giao tiếp với thế giới xung quanh, với mọi người, với cái "tôi" bên trong của chúng ta. Lúc đầu thì rụt rè và vụng về, nhưng lớn lên mình tích lũy được kinh nghiệm và sau đó là một số bạn không thể dừng lại được))). tùy từ hoàn cảnh chu trình xã hội, người cụ thể, chúng tôi đang thay đổi phong cách, chiến lược và chiến thuật truyền thông. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với một đứa trẻ như cách chúng ta giao tiếp với người lớn trong cuộc sống hàng ngày. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với cha mẹ như cách chúng ta giao tiếp với bạn bè của mình. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với bạn bè theo cách chúng ta giao tiếp trong môi trường kinh doanh. Để chúng ta được chấp nhận và hiểu, để chúng ta được nói “có” thường xuyên hơn, cần phải tính đến nhiều yếu tố. Chúng ta có thể lấy kinh nghiệm thực tế ở đâu? Tất nhiên, chỉ trong này quá trình phức tạp như đàm phán kinh doanh. Tôi thường được khách hàng và người nghe của mình hỏi một câu hỏi - điều gì là quan trọng nhất trong các cuộc đàm phán? Tôi luôn trả lời - điều quan trọng nhất trong các cuộc đàm phán là quá trình chuẩn bị cho chúng. Từ cách chúng tôi đã sẵn sàngđối với các cuộc đàm phán, kết quả phụ thuộc - chúng ta thắng hay thua. Chuẩn bị tốt, chất lượng cao đã là 50-60% thành công. Có, tôi sử dụng thuật ngữ thể thao. Bởi vì, như các cuộc đàm phán, một loại cạnh tranh, một cuộc đấu trí, kinh nghiệm và kiến ​​thức của nhiều người. Một khách hàng gọi cho tôi ngày hôm qua và nói - “Eduard, ngày mai tôi có một các cuộc đàm phán quan trọng. Tôi rất lo lắng, nó sẽ được - nó sẽ không hoạt động)). Tôi hỏi - bạn đã chuẩn bị cho họ chưa? Không, - anh ta trả lời - Tôi biết chủ đề này, tôi là người chuyên nghiệp trong giao dịch và tôi có thể tìm thấy câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào.
Đây là sai lầm phổ biến nhất. Đôi khi chúng ta đang ở trong một ảo tưởng nào đó từ những gì chúng ta đã học được kinh doanh riêng, như đối với chúng tôi, đến từng chi tiết nhỏ nhất và không gì có thể “đánh gục chúng tôi”.
“Được rồi,” tôi nói, “bạn có biết mình sẽ nói chuyện với ai không? Bạn có biết loại người nào, tính cách gì, con gì không anh ấy là trưởng nhóm Sở thích của anh ấy là gì, công việc kinh doanh của anh ấy “thở” là gì, đối thủ của anh ấy là ai, đối thủ của bạn đã giao tiếp với đối thủ nào, chính sách của công ty anh ấy đối với đối tác là gì…?)). Bạn đã sẵn sàng cho sự thô lỗ và thô lỗ có thể xảy ra từ phía đối phương (đôi khi hành vi như vậy là một bài kiểm tra, một bài kiểm tra)? Liệu bạn có thể nhanh chóng phản ứng trước sự thay đổi có thể xảy ra trong các điều khoản của hợp đồng bởi đối thủ và bạn sẽ phản bác lại sự phản đối của mình như thế nào? Bạn sẽ hành động như thế nào nếu cuộc đàm phán kéo dài trong một hoặc hai tháng? Bạn đã sẵn sàng cho nhiều điều bất ngờ khác có thể phát sinh trong quá trình đàm phán? Và, cuối cùng, nội bộ bạn có sẵn sàng để MẤT những cuộc đàm phán này, bởi vì bạn KHÔNG SN SÀNG cho chúng? Không có gì bí mật khi thành công trong kinh doanh dựa trên CÁCH chúng ta có thể giao tiếp và CÁCH chúng ta sẵn sàng giao tiếp với khách hàng, người mua, đối tác, v.v. Và nếu chúng ta CHƯA SN SÀNG, thì tại sao tất cả những ồn ào này lại bắt đầu?))). Một lần nữa "có thể"? Trong trường hợp này, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi được thiết kế để "có thể" và có thể sụp đổ bất cứ lúc nào. Khách hàng của tôi đã im lặng trong một phút. Sau đó anh ta thở dài và nói - "Mdya, chúng ta cần hoãn cuộc đàm phán vào một thời gian khác)".
Tóm lại, việc chuẩn bị cho các cuộc đàm phán diễn ra theo nhiều giai đoạn:

1. Chuẩn bị phiên bản hợp đồng của chúng tôi, cung cấp thương mại, hàng tiêu dùng (danh thiếp, tập sách, quà lưu niệm, v.v.).
2. Thu thập thông tin về đối tác tiềm năng, khách hàng, nhà tài trợ, v.v. Giao tiếp với ai đó mà bạn có ít nhất một ý tưởng nào đó luôn dễ dàng hơn là với một “con ngựa đen” hoàn toàn.
3. Hoạch định chiến lược đàm phán tổng thể.
4. Phát triển các chiến thuật và mô hình hóa một cuộc trò chuyện trên giấy hoặc ảo (có thể có câu hỏi, phản bác, lập luận, đường ứng xử, tùy thuộc vào sự phát triển của tình huống). Mô hình hóa các tình huống khác nhau và cuối cùng trong quá trình đàm phán. Phát triển các tùy chọn cho các hành động của chúng tôi, tùy thuộc vào cách các sự kiện sẽ phát triển.
5. Phân tích các cuộc đàm phán sau khi hoàn thành. Làm việc với những sai lầm, để không lặp lại lần sau. Theo một cách nào đó, đây sẽ là bước khởi đầu cho việc chuẩn bị cho các cuộc hội đàm tiếp theo của chúng ta.
   Rõ ràng là không thể lường trước được mọi thứ, nhưng giảm thiểu rủi ro là công việc của chúng tôi. Nếu chúng ta muốn mọi thứ đã kết thúc thành công.
   Muốn một số loại bí ẩn?). Từ của tôi trải nghiệm riêng. Một trong những ví dụ yêu thích của tôi.
   Hãy tưởng tượng rằng bạn đang gọi cho giám đốc điều hành chính doanh nghiệp sản xuất. Bạn có muốn hợp tác với anh ấy không? Chúng tôi đã thực hiện theo cách của chúng tôi thông qua thư ký (đây là một bài hát riêng biệt)). Cuối cùng, anh ta tự mình nhấc máy. Bạn bắt đầu cuộc trò chuyện, như mong đợi, giới thiệu bản thân và sau đó, như thường lệ ... Câu trả lời là sự im lặng. Phản ứng tốt NO-K-KAYA. Bạn đang cố hỏi điều gì đó, như - Bạn có nghe thấy tôi nói không? Và đáp lại, chỉ một tiếng thở dài và một lần nữa im lặng. Bạn thực sự cần hợp đồng này. Hành động của bạn?
   Sau này tôi sẽ cho bạn biết những gì tôi đã làm và chúng tôi vẫn ký một thỏa thuận).
   Yêu cầu những người biết (tôi đã nói với một số người quen) không tiết lộ phát triển hơn nữa sự kiện.
   Trong chủ đề tiếp theo, tôi sẽ cho bạn biết cách tôi đã đàm phán một mình, với nhiều đại diện của nhiều công ty cùng một lúc.

Còn tiếp.

Được biết, công việc của người đứng đầu hơn 50% bao gồm các cuộc đàm phán, sự thành công trong đó phụ thuộc trực tiếp vào sự thành công của công ty. Forbes đã hỏi các chuyên gia về cách thực hiện các cuộc đàm phán hiệu quả nhất có thể.

Inna Kuznetsova, phó chủ tịch công ty IBM

Theo thực tế của tôi, cách tiếp cận chiến thắng nhất cho bất kỳ cuộc đàm phán nào là hiểu logic và lý do đằng sau hành động của đối tác của bạn. Nhiều người nghĩ rằng các cuộc đàm phán chỉ là một phần của miếng bánh: mọi thứ mà tôi không nhận được, kẻ thù sẽ nhận được. Trong thực tế số lượng lớn các tình huống gợi nhớ nhiều hơn đến câu chuyện ngụ ngôn nổi tiếng về việc một anh chị em đã chia sẻ một quả cam duy nhất đến mức khản giọng, cho đến khi họ tìm ra mỗi người trong số họ cần nó để làm gì. Và hóa ra anh trai muốn ép lấy nước, còn cô em gái thì cần sự say mê của nhân bánh, tức là hoàn toàn có thể thỏa mãn ham muốn của cả hai cùng một lúc. - Sử dụng các thủ thuật bỏ túi Có nhiều thủ thuật đàm phán nhỏ, chẳng hạn như “vấn đề bỏ túi”, có thể được giải quyết khi đang di chuyển, khi các bên đã mệt mỏi và vui vẻ hoàn thành quy trình. Hãy tưởng tượng rằng các cuộc đàm phán khó khăn kết thúc, đối tác của bạn đang vội vàng nói lời chia tay. Anh ấy có vẻ sẽ không bận tâm nếu bạn đột nhiên nghĩ đến một điều nhỏ nhặt, chẳng hạn như, "Nhân tiện, bạn có nhận công việc chuẩn bị cho buổi họp báo ra mắt không?" Và bạn bất ngờ cải thiện vị trí của mình.

- Phấn đấu vì lợi ích của toàn bộ công ty

Đàm phán luôn tồn tại trong ngữ cảnh những mối quan hệ nhất định các mặt. Có những tình huống giao dịch một lần, có những mối quan hệ lâu dài và có những cuộc đàm phán trong một công ty. Rất thường xuyên cố gắng tối ưu hóa dự án riêng dẫn đến việc các đồng nghiệp làm tổn hại đến công ty nói chung đơn giản bởi thực tế là một trong số họ đã mạnh hơn trong nghệ thuật đàm phán. Sẽ hiệu quả hơn nhiều cho công ty và cho sự nghiệp của bạn nếu nhìn vào tình hình từ quan điểm của quản lý cấp cao và cùng nhau tối ưu hóa tình hình cho toàn công ty, ngay cả khi điều này làm tình hình xấu đi một chút cho một trong các bộ phận.

Alexey Peshekhonov, huấn luyện viên kinh doanh tại Oratorika, trưởng nhóm đào tạo và phát triển của công ty KPMG

- Hãy sẵn sàng cho một khởi đầu bất ngờ

Khi bắt đầu đàm phán, cụm từ “Chúng tôi đã có các đề nghị tốt hơn từ các công ty khác” có thể khiến bạn mất cân bằng. Thật không may, đây là một trong những kiểu thao túng phổ biến nhất trong các cuộc đàm phán. Các nhà đàm phán cố gắng không bộc lộ cảm xúc để không cho đi, vì vậy rất khó để biết được đối phương có thực sự nhận được lời đề nghị từ đối thủ hay anh ta chỉ đang lừa dối. Câu trả lời chính xác cho một cụm từ nghe có vẻ như thế này: "Chúng tôi cũng có những đề xuất khác, nhưng chúng ta hãy xem xét các cơ hội bổ sung để phát triển quan hệ của chúng tôi."

- Nghỉ ngơi một lát

Im lặng - vũ khí mạnh mẽ người đàm phán, cho phép bạn làm suy yếu lập trường của bên kia và nhượng bộ có lợi cho bạn. Điều quan trọng là phải hiểu rõ ràng khi nào nên làm gián đoạn các cuộc đàm phán và tạm nghỉ, và khi nào thì nên đưa ra các đề xuất mới.

- Có khả năng phản ứng nhanh

Để nhanh chóng lấy quyết định đúng, bạn phải có khả năng đáp ứng các hành động của phía bên kia, ghi nhớ tất cả các điểm trong hợp đồng. Nếu cần, hãy thực hiện các thay đổi đối với các điều khoản của thỏa thuận và thực hiện nhanh chóng.

- Đếm tiền

Một nhà đàm phán chuyên nghiệp phải nhận thức được tác động tài chính của tất cả các nhượng bộ về giá và biến đổi được cấp. Do đó, cần phải liên tục ghi nhớ chi phí của gói giao dịch đầy đủ và có thể tiến hành “đàm phán giá” một cách thành thạo. Cố gắng giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng: “Tỷ suất lợi nhuận của bạn đối với nhóm hàng hóa này là 20%. Người mua cung cấp cho bạn chiết khấu 2,5% trên hóa đơn và chiết khấu 2,5% trên hóa đơn. Mức tăng doanh thu theo kế hoạch trong trường hợp này được đảm bảo là 18%. Giải pháp của bạn và mức chiết khấu tối đa có thể? (kiểm tra câu trả lời của bạn với câu trả lời đúng - nó được đưa ra ở cuối văn bản *) ”.

- Tìm một con át chủ bài

Khi những nghi ngờ liên quan đến bạn trong khi đàm phán, những “đồng nghiệp” kiên quyết hơn của bạn trong kinh doanh sẽ cảm nhận được điều đó ngay lập tức. "Và nếu chúng ta không đồng ý, thì sao ..?" Nếu bạn không thể tiếp tục cụm từ này, thì bạn chắc chắn sẽ thua cuộc trước. Trong trường hợp này, không bắt đầu đàm phán! Bạn cần một con át chủ bài. Con bài mặc cả là sự thay thế của bạn cho thỏa thuận này.

Denis Zapirkin, chuyên gia phát triển kinh doanh độc lập

- Xây dựng chiến lược đàm phán

Cố gắng tính toán hành vi của đối thủ tùy thuộc vào nước đi của bạn, mô hình “nếu ..?” Là hoàn hảo cho việc này. Hãy chắc chắn đưa ra một số tùy chọn ngoài hộp trong trường hợp bạn hoặc đối thủ của bạn vượt ra ngoài các hạn chế hiện có, đã biết. Điều này có thể hữu ích cho bạn nếu cuộc đàm phán đi vào bế tắc hoặc nếu bên kia cố gắng thương lượng lại các điều khoản một cách đáng kể.

- Thuyết phục trước đối thủ về những lợi ích khi làm việc với bạn

Tình huống thuận lợi nhất là khi đối phương hiểu được lợi ích của việc hợp tác với bạn ngay cả trước khi đàm phán. Ở đây, các phương pháp chủ động cung cấp thông tin, bổ sung thông tin (ý kiến ​​của cơ quan chức năng, nhà phân tích, thông tin về thị trường hoặc về môi trường), chính xác các câu hỏi dẫn dắt và làm rõ, tạo ra nền tảng của nỗi sợ hãi (rủi ro) hoặc trợ giúp tích cực - tùy thuộc vào vị trí của bạn lay động ý thức và tình cảm của đối phương.

- Duy trì mối quan hệ tin cậy với đối phương của bạn

Điều quan trọng nhất trong đàm phán là kiểm soát lòng tin và sự cởi mở. Ngay sau khi đối phương trở nên tỉnh táo, căng thẳng, nghi ngờ có mối đe dọa hoặc xâm phạm lợi ích của mình, anh ta bắt đầu nghe kém hơn và nhận thức kém hơn, và đôi khi anh ta chỉ đơn giản là tắt đi. Nếu nó đã đến mức này, thì tốt hơn là đưa anh ta ra khỏi trạng thái này một cách đúng đắn - quay lại một bước, bằng cách nhượng bộ bạn đã lên kế hoạch, hoặc với bất kỳ lý do nào, đồng ý về việc nghỉ ngơi, trong thời gian đó bạn một lần nữa sẽ sử dụng các cơ chế của ảnh hưởng mềm.

- Ghi lại tất cả các kết quả bằng văn bản

Tất cả các kết quả đàm phán (kể cả đàm phán trung gian) phải được lập thành biên bản. Giao thức cố định ( những điểm chính, câu hỏi, giải pháp, kế hoạch, bất đồng quan điểm và bước tiếp theo) phải được sự đồng ý của tất cả những người tham gia, sau khi nhận được xác nhận hoặc nhận xét rõ ràng từ họ. Đừng để quá trình này biến thành một cuộc thảo luận dài mới. Nếu không, nó có thể không bao giờ kết thúc. Nếu điều này xảy ra, rất có thể có một xung đột tiềm ẩn hoặc lợi ích không được giải đáp đằng sau điều này.

* Câu trả lời đúng: Bạn không thể đồng ý với lời đề nghị này của người mua! Với kế hoạch tăng doanh thu bán hàng là 18%, tổng chiết khấu không được vượt quá 3%.

1. Trong suốt cuộc đời của mình, từ những giây phút đầu tiên khi mới sinh ra, chúng ta đã giao tiếp với nhau. Chúng ta giao tiếp với thế giới xung quanh, với mọi người, với cái "tôi" bên trong của chúng ta. Lúc đầu còn rụt rè và vụng về, nhưng lớn lên, chúng tôi tích lũy được kinh nghiệm và sau đó một số chúng tôi không thể dừng lại. 🙂 Tùy thuộc vào hoàn cảnh, vòng tròn giao tiếp, một người cụ thể mà chúng ta thay đổi phong cách, chiến lược và chiến thuật giao tiếp. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với một đứa trẻ như cách chúng ta giao tiếp với người lớn trong cuộc sống hàng ngày. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với cha mẹ như cách chúng ta giao tiếp với bạn bè của mình. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với bạn bè theo cách chúng ta giao tiếp trong môi trường kinh doanh. Để chúng ta được chấp nhận và hiểu, để chúng ta được nói “có” thường xuyên hơn, cần phải tính đến nhiều yếu tố. Chúng ta có thể lấy kinh nghiệm thực tế ở đâu? Tất nhiên, chỉ trong một quá trình phức tạp như đàm phán kinh doanh.

2. Tôi thường được hỏi câu hỏi - điều gì là quan trọng nhất trong các cuộc đàm phán? Tôi luôn trả lời - điều quan trọng nhất trong các cuộc đàm phán là quá trình chuẩn bị cho chúng. Kết quả phụ thuộc vào cách chúng tôi chuẩn bị cho các cuộc đàm phán - cho dù chúng tôi thắng hay thua. Chuẩn bị tốt, chất lượng cao đã là 50-60% thành công. Có, tôi sử dụng thuật ngữ thể thao. Bởi vì, như các cuộc đàm phán, một loại cạnh tranh, một cuộc đấu trí, kinh nghiệm và kiến ​​thức của nhiều người. Bằng cách nào đó, một khách hàng gọi cho tôi và nói - “Eduard, ngày mai tôi có cuộc đàm phán rất quan trọng. Tôi rất lo lắng, nó sẽ giải quyết được - nó sẽ không diễn ra. Tôi hỏi - bạn đã chuẩn bị cho họ chưa? Không, - anh ấy trả lời - Tôi biết chủ đề này, tôi là người chuyên nghiệp trong giao dịch và tôi có thể tìm thấy câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào.
Đây là sai lầm phổ biến nhất. Đôi khi chúng ta đang ở trong một ảo tưởng nào đó rằng chúng ta đã nghiên cứu công việc kinh doanh của chính mình, như đối với chúng ta, đến từng chi tiết nhỏ nhất và không có gì có thể “đánh gục chúng ta”.

3. “Được rồi,” tôi nói, “bạn có biết mình sẽ nói chuyện với ai không? Bạn có biết anh ta là người như thế nào, tính cách gì, kiểu lãnh đạo nào, anh ta thích gì, doanh nghiệp của anh ta “thở” gì, đối thủ cạnh tranh của anh ta là ai, anh ta đã giao tiếp với đối thủ nào của bạn, chính sách là gì? của công ty mình đối với các đối tác của nó ...? Bạn đã sẵn sàng cho sự thô lỗ và thô lỗ có thể xảy ra từ phía đối phương (đôi khi hành vi như vậy là một bài kiểm tra, một bài kiểm tra)? Liệu bạn có thể nhanh chóng phản ứng trước sự thay đổi có thể xảy ra trong các điều khoản của hợp đồng bởi đối thủ và bạn sẽ phản bác lại sự phản đối của mình như thế nào? Bạn sẽ hành động như thế nào nếu cuộc đàm phán kéo dài trong một hoặc hai tháng? Bạn đã sẵn sàng cho nhiều điều bất ngờ khác có thể phát sinh trong quá trình đàm phán? Và, cuối cùng, trong nội bộ bạn có sẵn sàng để thua những cuộc đàm phán này không, bởi vì bạn chưa sẵn sàng cho chúng? Không có gì bí mật khi thành công trong kinh doanh dựa trên cách chúng ta có thể giao tiếp và chúng ta sẵn sàng giao tiếp với khách hàng, người mua, đối tác, v.v. Và nếu bạn chưa sẵn sàng, vậy tại sao bạn lại bắt đầu mọi chuyện ồn ào này? Một lần nữa "có thể"? Trong trường hợp này, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi được thiết kế để "có thể" và có thể sụp đổ bất cứ lúc nào. Khách hàng của tôi đã im lặng trong một phút. Sau đó anh ta thở dài và nói - "Mdya, chúng ta cần hoãn cuộc đàm phán vào một thời gian khác."

4. Tóm lại, việc chuẩn bị cho các cuộc đàm phán diễn ra theo nhiều giai đoạn:
Chuẩn bị phiên bản hợp đồng, đề nghị thương mại, hàng tiêu dùng (danh thiếp, tập sách nhỏ, quà lưu niệm, v.v.) của chúng tôi.
Thu thập thông tin về đối tác, khách hàng, nhà tài trợ tiềm năng của chúng tôi, v.v. Giao tiếp với ai đó mà bạn có ít nhất một ý tưởng nào đó luôn dễ dàng hơn là với một “con ngựa đen” hoàn toàn.
Hoạch định chiến lược đàm phán tổng thể.
Phát triển các chiến thuật và mô hình hóa một cuộc trò chuyện trên giấy hoặc ảo (có thể có câu hỏi, phản bác, lập luận, đường dẫn, tùy thuộc vào sự phát triển của tình huống). Mô phỏng các tình huống khác nhau và các trận chung kết trong quá trình đàm phán. Phát triển các tùy chọn cho các hành động của chúng tôi, tùy thuộc vào cách các sự kiện sẽ phát triển.
Phân tích các cuộc đàm phán sau khi hoàn thành. Làm việc với những sai lầm, để không lặp lại lần sau. Theo một cách nào đó, đây sẽ là bước khởi đầu cho việc chuẩn bị cho các cuộc hội đàm tiếp theo của chúng ta.
Rõ ràng là không thể lường trước được mọi thứ, nhưng giảm thiểu rủi ro là nhiệm vụ của chúng tôi. Nếu chúng ta muốn mọi thứ kết thúc thành công.

5. Tất cả chúng ta đều khác nhau: tốt bụng, khắc nghiệt, đòi hỏi, nghiêm túc, chu đáo, đôi khi cáu kỉnh, ai đó trầm cảm, người khác hiếu động ... Làm thế nào mà tất cả chúng ta, rất khác nhau, lại có thể tìm thấy một ngôn ngữ chung?
Em yêu, em có thể đi chơi với bạn bè sau giờ làm việc tối nay được không? Bạn ơi, bạn có thể giúp tôi một việc được không? Các quý ông, cuối cùng chúng ta có thể ký hợp đồng không? Bất kỳ ai trong chúng ta hầu như luôn luôn chỉ nghe thấy câu trả lời là “Có”. Nhiều người sẽ nói rằng điều đó là không thể. Nhưng tôi đang nói rằng nó có thể. Có thể nghe câu trả lời tích cực thường xuyên hơn câu trả lời tiêu cực. Bất kể nó liên quan đến cuộc sống, tình huống hàng ngày hoặc kinh doanh.

6. Bạn còn nhớ bộ phim kinh điển dành cho trẻ em Adventures of Electronics không? Trong đó Trưởng phòng đã cử điệp viên Uri của mình đi tìm nút trên người máy để tắt nó đi rồi đánh cắp? Uri không thể tìm thấy nút này, bởi vì Elektronik giống như một người đàn ông. Nó không có nút theo nghĩa vật lý. Trong phiên giao tiếp tiếp theo, câu hỏi của Trưởng phòng - "Uri, bạn đã tìm thấy nút chưa?". Uri trả lời - "Anh ấy không có cúc áo." Vị Trưởng ban đã nhận xét một cách triết lý - "Hãy nhớ Uri, không chỉ một người máy, mà mỗi người đều có một nút bấm, bạn chỉ cần có thể tìm thấy nó."

7. Bạn có thể giao dịch với hầu hết mọi người. Ví dụ từ của tôi kinh nghiệm cá nhân. Khi đó tôi là một giám đốc quan hệ công chúng "xanh". Tham gia vào các cuộc trò chuyện qua điện thoại. Tôi gọi là tổng giám đốc của một nhà máy khá lớn. Tôi đã làm theo cách của tôi thông qua thư ký (thư ký là một bài hát riêng biệt). “Sam” nhấc máy. Đúng như dự đoán, tôi tự giới thiệu mình, ai, cái gì, tại sao ... Đáp lại là sự im lặng. Hoàn toàn im lặng. Tôi tiếp tục với văn bản. Một lần nữa, không có phản hồi. Tôi bối rối. Đột nhiên, một ý nghĩ tiết kiệm xuất hiện trong đầu (Một người, dường như không có tâm trạng, tự nhiên nghĩ rằng bây giờ anh ta sẽ bị bán một thứ vô nghĩa khác mà anh ta hoàn toàn không cần. Và, tất nhiên, anh ta đang chờ đợi khuôn mẫu, từ chuẩn mực. Có lẽ a cảm giác tế nhị không cho anh ta đặt điện thoại xuống). Vì một người đang đợi mẫu, bạn cần phải hành động bên ngoài hộp ... "Bạn có muốn tôi đoán bạn đang đeo cà vạt gì ngay bây giờ không?" Tôi hỏi anh ta. Đáp lại, tôi nghe thấy - "Chà?" (cảm ơn chúa). “Bây giờ bạn đang đeo một chiếc cà vạt rất đẹp,” tôi nói. Tạm dừng giây 5-7. Rồi những tràng cười man dại :). Kết quả là chúng tôi đã ký hợp đồng. Có vẻ như các cuộc đàm phán sẽ bị mất, gần như không bắt đầu. Nhưng, một nước đi nhỏ nhưng chắc chắn và ... "nút" đã được tìm thấy).

Trong suốt cuộc đời của mình, từ những giây phút đầu tiên khi mới sinh ra, chúng ta đã giao tiếp với nhau. Chúng ta giao tiếp với thế giới xung quanh, với mọi người, với cái "tôi" bên trong của chúng ta. Lúc đầu còn rụt rè và vụng về, nhưng lớn lên, chúng tôi tích lũy được kinh nghiệm và sau đó một số chúng tôi không thể dừng lại. :) Tùy thuộc vào hoàn cảnh, vòng tròn giao tiếp, một người cụ thể, chúng tôi thay đổi phong cách, chiến lược và chiến thuật giao tiếp. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với một đứa trẻ như cách chúng ta giao tiếp với người lớn trong cuộc sống hàng ngày. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với cha mẹ như cách chúng ta giao tiếp với bạn bè của mình. Chúng ta sẽ không bao giờ giao tiếp với bạn bè theo cách chúng ta giao tiếp trong môi trường kinh doanh. Để chúng ta được chấp nhận và hiểu, để chúng ta được nói “có” thường xuyên hơn, cần phải tính đến nhiều yếu tố. Chúng ta có thể lấy kinh nghiệm thực tế ở đâu? Tất nhiên, chỉ trong một quá trình phức tạp như đàm phán kinh doanh.

Tôi thường được hỏi câu hỏi - điều gì là quan trọng nhất trong các cuộc đàm phán? Tôi luôn trả lời - điều quan trọng nhất trong các cuộc đàm phán là quá trình chuẩn bị cho chúng. Kết quả phụ thuộc vào cách chúng tôi chuẩn bị cho các cuộc đàm phán - cho dù chúng tôi thắng hay thua. Chuẩn bị tốt, chất lượng cao đã là 50-60% thành công. Có, tôi sử dụng thuật ngữ thể thao. Bởi vì, như các cuộc đàm phán, một loại cạnh tranh, một cuộc đấu trí, kinh nghiệm và kiến ​​thức của nhiều người. Bằng cách nào đó, một khách hàng gọi cho tôi và nói - “Eduard, ngày mai tôi có cuộc đàm phán rất quan trọng. Tôi rất lo lắng, nó sẽ giải quyết được - nó sẽ không diễn ra. Tôi hỏi - bạn đã chuẩn bị cho họ chưa? Không, - anh ấy trả lời - Tôi biết chủ đề này, tôi là người chuyên nghiệp trong giao dịch và tôi có thể tìm thấy câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào.

Đây là sai lầm phổ biến nhất. Đôi khi chúng ta đang ở trong một ảo tưởng nào đó rằng chúng ta đã nghiên cứu công việc kinh doanh của chính mình, như đối với chúng ta, đến từng chi tiết nhỏ nhất và không có gì có thể “đánh gục chúng ta”.

“Được rồi,” tôi nói, “bạn có biết mình sẽ nói chuyện với ai không? Bạn có biết anh ta là người như thế nào, tính cách gì, kiểu lãnh đạo nào, anh ta thích gì, doanh nghiệp của anh ta “thở” gì, đối thủ cạnh tranh của anh ta là ai, anh ta đã giao tiếp với đối thủ nào của bạn, chính sách là gì? của công ty mình đối với các đối tác của nó ...? Bạn đã sẵn sàng cho sự thô lỗ và thô lỗ có thể xảy ra từ phía đối phương (đôi khi hành vi như vậy là một bài kiểm tra, một bài kiểm tra)? Liệu bạn có thể nhanh chóng phản ứng trước sự thay đổi có thể xảy ra trong các điều khoản của hợp đồng bởi đối thủ và bạn sẽ phản bác lại sự phản đối của mình như thế nào? Bạn sẽ hành động như thế nào nếu cuộc đàm phán kéo dài trong một hoặc hai tháng? Bạn đã sẵn sàng cho nhiều điều bất ngờ khác có thể phát sinh trong quá trình đàm phán? Và, cuối cùng, trong nội bộ bạn có sẵn sàng để thua những cuộc đàm phán này không, bởi vì bạn chưa sẵn sàng cho chúng? Không có gì bí mật khi thành công trong kinh doanh dựa trên cách chúng ta có thể giao tiếp và chúng ta sẵn sàng giao tiếp với khách hàng, người mua, đối tác, v.v. Và nếu bạn chưa sẵn sàng, vậy tại sao bạn lại bắt đầu mọi chuyện ồn ào này? Một lần nữa "có thể"? Trong trường hợp này, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi được thiết kế để "có thể" và có thể sụp đổ bất cứ lúc nào. Khách hàng của tôi đã im lặng trong một phút. Sau đó anh ta thở dài và nói - "Mdya, chúng ta cần hoãn cuộc đàm phán vào một thời gian khác."

Tóm lại, việc chuẩn bị cho các cuộc đàm phán diễn ra theo nhiều giai đoạn:

1. Chuẩn bị phiên bản hợp đồng, đề nghị thương mại, hàng tiêu dùng (danh thiếp, tập sách nhỏ, quà lưu niệm, v.v.) của chúng tôi.
2. Thu thập thông tin về đối tác, khách hàng, nhà tài trợ tiềm năng của chúng tôi, v.v. Giao tiếp với ai đó mà bạn có ít nhất một ý tưởng nào đó luôn dễ dàng hơn là với một “con ngựa đen” hoàn toàn.
3. Hoạch định chiến lược đàm phán tổng thể.
4. Phát triển các chiến thuật và mô hình hóa một cuộc trò chuyện trên giấy hoặc ảo (có thể có câu hỏi, phản bác, lập luận, đường dẫn, tùy thuộc vào sự phát triển của tình huống). Mô phỏng các tình huống khác nhau và các trận chung kết trong quá trình đàm phán. Phát triển các tùy chọn cho các hành động của chúng tôi, tùy thuộc vào cách các sự kiện sẽ phát triển.
5. Phân tích các cuộc đàm phán sau khi hoàn thành. Làm việc với những sai lầm, để không lặp lại lần sau. Theo một cách nào đó, đây sẽ là bước khởi đầu cho việc chuẩn bị cho các cuộc hội đàm tiếp theo của chúng ta.

Rõ ràng là không thể lường trước được mọi thứ, nhưng giảm thiểu rủi ro là nhiệm vụ của chúng tôi. Nếu chúng ta muốn mọi thứ kết thúc thành công.

Tất cả chúng ta đều khác nhau: tốt bụng, khắc nghiệt, đòi hỏi, nghiêm túc, chu đáo, đôi khi cáu kỉnh, ai đó trầm cảm, người khác hiếu động ... Làm thế nào mà tất cả chúng ta, rất khác nhau, lại có thể tìm thấy một ngôn ngữ chung?

Em yêu, em có thể đi chơi với bạn bè sau giờ làm việc tối nay được không? Bạn ơi, bạn có thể giúp tôi một việc được không? Các quý ông, cuối cùng chúng ta có thể ký hợp đồng không? Bất kỳ ai trong chúng ta hầu như luôn luôn chỉ nghe thấy câu trả lời là “Có”. Nhiều người sẽ nói rằng điều đó là không thể. Nhưng tôi đang nói rằng nó có thể. Có thể nghe câu trả lời tích cực thường xuyên hơn câu trả lời tiêu cực. Bất kể nó liên quan đến cuộc sống, tình huống hàng ngày hoặc kinh doanh.

Bạn còn nhớ bộ phim kinh điển dành cho trẻ em Adventures of Electronics không? Trong đó Trưởng phòng đã cử điệp viên Uri của mình đi tìm nút trên người máy để tắt nó đi rồi đánh cắp? Uri không thể tìm thấy nút này, bởi vì Elektronik giống như một người đàn ông. Nó không có nút theo nghĩa vật lý. Trong phiên giao tiếp tiếp theo, câu hỏi của Trưởng phòng - "Uri, bạn đã tìm thấy nút chưa?". Uri trả lời - "Anh ấy không có cúc áo." Vị Trưởng ban đã nhận xét một cách triết lý - "Hãy nhớ Uri, không chỉ một người máy, mà mỗi người đều có một nút bấm, bạn chỉ cần có thể tìm thấy nó."

Bạn có thể giao dịch với hầu hết mọi người. Một ví dụ từ kinh nghiệm cá nhân của tôi. Khi đó tôi là một giám đốc quan hệ công chúng "xanh". Tham gia vào các cuộc trò chuyện qua điện thoại. Tôi gọi là tổng giám đốc của một nhà máy khá lớn. Tôi đã làm theo cách của tôi thông qua thư ký (thư ký là một bài hát riêng biệt). “Sam” nhấc máy. Đúng như dự đoán, tôi tự giới thiệu mình, ai, cái gì, tại sao ... Đáp lại là sự im lặng. Hoàn toàn im lặng. Tôi tiếp tục với văn bản. Một lần nữa, không có phản hồi. Tôi bối rối. Đột nhiên, một ý nghĩ tiết kiệm xuất hiện trong đầu (Một người, dường như không có tâm trạng, tự nhiên nghĩ rằng bây giờ anh ta sẽ bị bán một thứ vô nghĩa khác mà anh ta hoàn toàn không cần. Và, tất nhiên, anh ta đang chờ đợi khuôn mẫu, từ chuẩn mực. Có lẽ a cảm giác tế nhị không cho anh ta đặt điện thoại xuống). Vì một người đang đợi mẫu, bạn cần phải hành động bên ngoài hộp ... "Bạn có muốn tôi đoán bạn đang đeo cà vạt gì ngay bây giờ không?" Tôi hỏi anh ta. Đáp lại, tôi nghe thấy - "Chà?" (cảm ơn chúa). “Bây giờ bạn đang đeo một chiếc cà vạt rất đẹp,” tôi nói. Tạm dừng giây 5-7. Rồi những tràng cười man dại :). Kết quả là chúng tôi đã ký hợp đồng. Có vẻ như các cuộc đàm phán sẽ bị mất, gần như không bắt đầu. Nhưng, một nước đi nhỏ nhưng chắc chắn và ... "nút" đã được tìm thấy).

5. Hiệu quả tâm lý xã hội của các cuộc đàm phán khác nhau ở các quốc gia và bộ ba. Điều này là do xã hội khác nhau đặc điểm tâm lý các loại tương tác này. Quá trình đàm phán trong bộ ba có đặc điểm là kém ổn định hơn và kết quả dự kiến ​​không chắc chắn nhiều hơn so với bộ ba, trong đó người quan sát đóng vai trò của bên tham gia thứ ba. Trong các cuộc đàm phán, sự chú ý của những người tham gia chuyển từ vấn đề đàm phán sang khía cạnh cảm xúc của sự tương tác.

6. Trong các triều đại, các cuộc đàm phán hiệu quả hơn trong các tổ chức ba ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của đối thủ. Trong bộ ba, các cuộc đàm phán về các chủ đề trừu tượng hơn sẽ hiệu quả hơn, khi sự hiện diện của người thứ ba khiến bạn phải lắng nghe logic của đối tác.

7. Khi cần thương lượng với cả nhóm là đối thủ trong cuộc xung đột, tốt hơn là không nên thương lượng với tất cả mọi người mà chỉ với những người đại diện. . Không giống như các thành viên thông thường, đại diện của các nhóm trong các cuộc đàm phán không thể hiện sự phân cực, và kết quả là sự thỏa hiệp giữa các vị trí ban đầu.

8. Tăng cường kiểm soát giao tiếp, bao gồm cả phi ngôn ngữ , cho phép người tham gia giảm ảnh hưởng của cảm xúc đến việc lựa chọn giải pháp, điều này ảnh hưởng tích cực đến kết quả của sự tương tác.

9. Lập trường đàm phán cứng rắn có thể hạ thấp yêu cầu của bên kia, khiến họ sẵn sàng giải quyết với mức thấp hơn. . Nhưng đôi khi sự cứng nhắc của vị trí cũng gây ra phản ứng tương tự.

10. Sự hiện diện của một mối đe dọa bên ngoài đối với một trong những đối thủ làm tăng khả năng anh ta nhượng bộ đối phương. Mối đe dọa phải dựa trên hành động chứ không phải ý định.

11. Mặt khác, việc đối phương không muốn sử dụng bạo lực có thể dẫn đến một giải pháp nhanh chóng cho vấn đề. . Việc giải quyết hòa bình các tình huống khủng hoảng được tạo điều kiện thuận lợi bởi các bên có cơ hội tác động lẫn nhau bằng các biện pháp phi quân sự.

12. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đối thủ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của các cuộc đàm phán. Nó có thể được thể hiện ở hai khía cạnh:

Giữa các bên đã có mối quan hệ bền vững trước khi xảy ra xung đột, và họ sẽ dễ dàng đồng ý hơn;

Các bên bị ràng buộc bởi triển vọng về một tương lai chung, được coi là quan trọng.

13. Kết quả của các cuộc đàm phán về cơ bản phụ thuộc vào nội dung của quá trình đàm phán, tức là khỏi vấn đề thảo luận . Chủ đề được thảo luận càng trừu tượng, những người tham gia càng dễ đạt được sự thống nhất. Và ngược lại, vấn đề càng có ý nghĩa đối với đối thủ về mặt cá nhân thì càng khó đi đến thống nhất.

14. Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của cuộc đàm phán là thời gian. . Theo quy luật, ai có thời gian sẽ chiến thắng. Một nhà đàm phán gặp khó khăn về thời gian sẽ đưa ra quyết định dựa trên thời điểm nóng vội và mắc nhiều sai lầm hơn.

15. Nếu cuộc đàm phán diễn ra quá lâu và không tìm ra giải pháp, việc hoãn lại là điều hữu ích. Trong thời gian đó, có thể tổ chức các cuộc tham vấn, ví dụ, trong mỗi phái đoàn. Nghỉ trưa loại bỏ mức độ căng thẳng, làm cho mọi người tuân thủ hơn.

Một cách khác để giải quyết sự bế tắc đang nổi lên là đề xuất hoãn vấn đề này lại một thời gian sau, sau khi các vấn đề còn lại đã được giải quyết.

Các nguyên tắc cơ bản của tương tác mang tính xây dựng với đối phương trong quá trình đàm phán

Để có sự tương tác mang tính xây dựng với đối phương trong quá trình đàm phán, có thể khuyến nghị tuân theo các nguyên tắc:

Không sử dụng các thủ đoạn đầu tiên gây ra đối đầu;

Lắng nghe đối phương cẩn thận, không ngắt lời;

Sự thụ động trong đàm phán cho thấy lập trường kém chuẩn bị, yếu kém, không sẵn sàng đàm phán;

Không thuyết phục đối phương về sự ngụy biện về lập trường của mình;

Nếu đối phương đồng ý nhượng bộ, đây không nên được coi là dấu hiệu của sự yếu kém.

Khi nào cần hòa giải viên?

Các bên tự nộp đơn yêu cầu hòa giải viên trong trường hợp :

Đối tượng điều chỉnh là một cuộc xung đột kéo dài. Đã cạn kiệt mọi lý lẽ, lực lượng, phương tiện nhưng không còn lối thoát;

Các bên bảo vệ lợi ích đối lập, loại trừ lẫn nhau và không thể tìm thấy điểm thông dụng tiếp xúc;

Các quy phạm pháp luật hoặc các tiêu chí khác quan trọng trong việc giải quyết xung đột được hiểu theo cách khác nhau;

Một trong các bên bị thiệt hại nghiêm trọng cần có biện pháp trừng phạt đối với đối phương;

Những người phản đối đã đi đến một thỏa thuận tạm thời, nhưng cần có sự kiểm soát khách quan từ bên ngoài đối với việc thực hiện nó.

Sự can thiệp độc lập về hoạt động của bên thứ ba trong một cuộc xung đột là cần thiết trong các tình huống:

Có sự leo thang nguy hiểm của các sự kiện xung đột, có nguy cơ bạo lực ngay lập tức;

Một trong các bên sử dụng bạo lực một cách ồ ạt;

Bên thứ ba không được hưởng lợi cá nhân từ xung đột này;

Xung đột ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường do bên thứ ba kiểm soát (người quản lý buộc phải điều chỉnh xung đột, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến đội ngũ);

Các bên đã không đi đến thống nhất, và bên thứ ba có cơ hội để thỏa mãn lợi ích của cả hai bên.

Như những người hòa giải chính thức có thể:

Các tổ chức liên bang (ví dụ, Liên hợp quốc, v.v.);

các trạng thái riêng lẻ;

Các tổ chức pháp lý nhà nước ( tòa án trọng tài, văn phòng công tố, v.v.);

Hoa hồng của chính phủ hoặc tiểu bang khác (ví dụ, tạo ra các cuộc đình công để dàn xếp, v.v.);

Đại diện của các cơ quan thực thi pháp luật (ví dụ, một cảnh sát địa phương liên quan đến một số loại xung đột trong nước);

Người đứng đầu các doanh nghiệp, tổ chức, công ty, v.v.;

Tổ chức công cộng(hoa hồng cho phép Tranh chấp lao động và xung đột, tổ chức công đoàn, v.v.);

Các nhà hòa giải - nhà xung đột chuyên nghiệp.

Các hòa giải viên không chính thức thường là:

Người nổi tiếng những người đã đạt được thành công trong các hoạt động có ý nghĩa xã hội (chính trị gia, cựu chính khách);

Người đại diện tổ chức tôn giáo;

Pháp sư (giữa các dân tộc ở Viễn Bắc);

Nhà tâm lý học chuyên nghiệp, giáo viên, nhân viên xã hội;

Các nhà lãnh đạo không chính thức nhóm xã hội các cấp độ khác nhau;

Những người lớn tuổi (mẹ, cha, bà, v.v.);

Bạn bè, hàng xóm, chỉ là nhân chứng của cuộc xung đột.

Tùy thuộc vào mức độ kiểm soát của hòa giải viên đối với quyết định, có một số vai trò của bên thứ ba trong cuộc xung đột: trọng tài viên, trọng tài viên, hòa giải viên, trợ lý và quan sát viên .

Trọng tài viên. Vai trò có thẩm quyền nhất, vì anh ta có khả năng lớn nhất để xác định các phương án giải quyết vấn đề. Trọng tài xem xét vấn đề, lắng nghe cả hai bên và đưa ra phán quyết không gây tranh cãi. Một ví dụ là giải quyết xung đột. các hoàng tử Nga cũ, các trưởng lão của thị tộc, cũng như quyết định của bồi thẩm đoàn.

Trọng tài viên. Nó cũng có sức mạnh đáng kể. Anh ta nghiên cứu xung đột, thảo luận về nó với những người tham gia và sau đó đưa ra quyết định cuối cùng, có tính ràng buộc. Tuy nhiên, các bên có thể không đồng ý với quyết định này và khiếu nại lên cơ quan cấp trên.

Người Trung gian. vai trò trung lập hơn. Với kiến ​​thức đặc biệt, anh ấy đưa ra một cuộc thảo luận mang tính xây dựng về vấn đề. Quyết định cuối cùng thuộc về các đối thủ.

Trợ lý. Trong quy định xung đột, kiềm chế tham gia nhằm cải thiện quá trình thảo luận vấn đề, tổ chức các cuộc họp và đàm phán, không can thiệp vào việc tranh cãi về nội dung vấn đề và đưa ra quyết định cuối cùng.

Người quan sát. Bằng sự hiện diện của nó trong khu vực xung đột, nó ngăn các bên vi phạm các thỏa thuận đã đạt được trước đó hoặc gây hấn lẫn nhau. Sự có mặt của người quan sát tạo điều kiện để giải quyết Các vấn đề gây tranh cãi thông qua các cuộc đàm phán.

Chấm dứt xung đột có điều kiện (trọng tài viên, trọng tài viên);

Tách các bên xung đột (trọng tài viên, trọng tài viên);

Ngăn chặn cuộc đấu (trọng tài, trọng tài, quan sát viên);

Áp dụng chế tài đối với các bên (trọng tài viên, trọng tài viên);

Định nghĩa về đúng và sai (trọng tài viên, trọng tài viên);

Hỗ trợ tìm giải pháp (trợ lý, hòa giải);

Hỗ trợ bình thường hóa quan hệ (trung gian, trợ lý);

Hỗ trợ tổ chức giao tiếp (trung gian, trợ lý);

Kiểm soát việc thực hiện thỏa thuận (trọng tài viên, hòa giải viên, quan sát viên).

Các tình huống mà hòa giải viên phải đối mặt rất phức tạp và đa dạng. Do đó, quy trình hòa giải không có một cấu trúc cứng nhắc. Chỉ có ba giai đoạn chính:

1. Giới thiệu về xung đột và các bên xung đột. Người hòa giải nghiên cứu lịch sử của vấn đề, yêu cầu của các đối thủ. Nhiều mâu thuẫn có tính chất đặc thù, người hòa giải phải đi sâu tìm hiểu vấn đề, đọc các tài liệu liên quan, tham khảo ý kiến ​​của các chuyên gia.

2. Đối phó với các bên xung đột . Hòa giải viên, theo quy định, liên tục gặp gỡ từng bên để chuẩn bị cho họ cho các cuộc đàm phán chung (các yêu cầu được làm rõ, các khoản phí được giảm, từ ngữ được giảm bớt, v.v.).

3. Đàm phán . Bước quan trọng nhất. Trong thời gian đó, người hòa giải thực hiện một số chức năng: lãnh đạo, huấn luyện, thúc đẩy, giáo viên, v.v. Anh ta theo dõi những gì và cách đối thủ nói, sửa chữa, khuyến khích hoặc lên án họ nếu cần thiết. Điều quan trọng là mỗi cuộc họp phải được đánh dấu bằng một tiến bộ nhỏ nhưng thực sự.

Hiệu quả của hoạt động hòa giải .

Sự can thiệp của bên thứ ba vào một cuộc xung đột không phải lúc nào cũng hiệu quả. Nó cho thấy rằng sự can thiệp của người quản lý vào xung đột giữa các cấp dưới trong 67% các tình huống đã ảnh hưởng tích cực. Trong 25% tình huống, nó không ảnh hưởng đến việc giải quyết vấn đề. Trong 8% tình huống, ảnh hưởng tiêu cực của các nhà lãnh đạo đến kết quả của cuộc xung đột đã được ghi nhận.

Có một số yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của bên thứ ba trong một cuộc xung đột:

1. Yếu tố chính là động lực làm việc của cả hai bên, sự sẵn sàng tiếp thu ý kiến ​​của hòa giải viên, chấp nhận giải pháp do mình đề xuất.

2. Hiệu quả của hoạt động hòa giải do đặc điểm, tính chất hoạt động của bên thứ ba quyết định.

Trong số đó có:

Lợi ích của bên thứ ba trong việc giải quyết xung đột;

Có kiến ​​thức và phẩm chất nghề nghiệp về việc tiến hành quy trình quản lý, cũng như khả năng thuyết phục;

Kinh nghiệm quản lý xung đột thành công trong quá khứ;

Kiến thức về hoàn cảnh, tình huống, đặc điểm của cuộc xung đột.

3. Sự kiên trì trong hành động của bên thứ ba có hiệu quả khi bất đồng của những người tham gia liên quan đến các vấn đề mang tính nguyên tắc đối với họ và khi căng thẳng của xung đột đặc biệt cao.

4. Mức độ gay gắt của xung đột. Dữ liệu về vấn đề này là xung đột. Một mặt, người ta thấy rằng giải pháp xung đột lao động với sự trợ giúp của người hòa giải, sẽ thành công hơn khi cuộc đình công đã được tiến hành, chứ không phải khi cuộc đình công chỉ bị đe dọa. Mặt khác, người ta thấy rằng căng thẳng quá mức trong khi đàm phán ảnh hưởng tiêu cực đến sự thành công của người hòa giải.

5. Thời gian diễn ra xung đột. Xung đột kéo dài khó quản lý hơn những xung đột thoáng qua.

6. Bản chất mối quan hệ của các bên. Mối quan hệ càng phức tạp và căng thẳng, hòa giải càng hiệu quả.

7. Các chiến thuật và kỹ thuật được lựa chọn để giải quyết xung đột được quyết định bởi tình huống chứ không phải bởi đặc điểm của người hòa giải.

Chiến thuật tương tác của hòa giải viên với đối thủ trong khi đàm phán có thể khác nhau. :

1. Chiến thuật lắng nghe luân phiên tại cuộc họp chung được sử dụng để làm rõ tình hình và lắng nghe các đề xuất trong giai đoạn xung đột gay gắt, khi việc tách các bên là không thể.

2. Thỏa thuận hòa giải tìm kiếm thêm thời gian để thương lượng với cả hai bên, với trọng tâm chính là các giải pháp thỏa hiệp.

3. Ngoại giao con thoi - hòa giải viên phân tách các bên xung đột và liên tục điều hành giữa họ, đồng ý về các khía cạnh khác nhau của thỏa thuận. Kết quả thường là một thỏa hiệp.

4. Gây áp lực lên một trong những đối thủ - phần lớn thời gian bên thứ ba dành để làm việc với một trong những người tham gia, trong các cuộc trò chuyện mà sự ngụy biện về lập trường của anh ta được chứng minh. Cuối cùng, người tham gia này nhượng bộ.

5. Ảnh hưởng chỉ đạo liên quan đến việc tập trung vào những điểm yếu trong vị trí của đối thủ, sự ngụy biện trong các hành động của họ trong mối quan hệ với nhau. Mục đích là thuyết phục các bên hòa giải.