Müəssisənin maliyyə təhlili və investisiya qiymətləndirilməsi. Koqnitiv məktəb

"Strateji idarəetmə" termini 60-70-ci illərin əvvəllərində istifadəyə verilmişdir. 20-ci əsr yüksək səviyyəli idarəetmə ilə arasındakı fərqi əks etdirmək istehsal səviyyəsində cari idarəetmə. 1965-ci ildə İqor Ansoff uzunmüddətli planlaşdırmanın köhnə üsullarını şübhə altına aldı və təklif etdi model strateji planlaşdırma. Çoxsaylı müəlliflər yeni bir intizam kimi strateji idarəetmənin yaradılmasına töhfə versələr də, qabaqcılları Alfred Chandler, Philip Zelznik, Igor Ansoff və Peter Drucker daxildir. On "Strateji İdarəetmə Məktəbi" var:

Dizayn məktəbi - düşüncə prosesi kimi strategiyanın formalaşması

Planlaşdırma məktəbi - formal proses kimi strategiyanın formalaşması

Mövqeləşdirmə Məktəbi - Analitik Proses kimi Strategiyanın formalaşması

Sahibkarlıq Məktəbi - Uzaqgörmə Prosesi kimi Strategiyanın formalaşması

Koqnitiv məktəb - zehni proses kimi strategiyanın formalaşması

Öyrənmə Məktəbi - İnkişaf edən Proses kimi Strategiyanın formalaşması

Güc Məktəbi - Danışıqlar Prosesi kimi Strategiyanın formalaşması

Mədəniyyət Məktəbi - Kollektiv Proses kimi Strategiyanın formalaşması

Xarici mühit məktəbi - reaktiv proses kimi strategiyanın formalaşması

Konfiqurasiya Məktəbi - Transformasiya Prosesi kimi Strategiyanın formalaşması

Strateji planlaşdırma sahəsində tanınmış mütəxəssis İ.Ansoff müəyyən edir strategiya“bir təşkilatı öz fəaliyyətində istiqamətləndirən qərar qəbul etmə qaydaları toplusu” kimi.

İ.Ansoffa görə dörd fərqli qrup var strategiyalar:

· şirkətin indiki və gələcək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan qaydalar. Qiymətləndirmə meyarlarının keyfiyyət tərəfi təlimat adlanır, kəmiyyət məzmunu isə tapşırıq adlanır;

· şirkətin onun xarici mühiti ilə əlaqələrinin formalaşdığı qaydalar (hansı növ məhsullar və hansı texnologiyaları hazırlamaq, harada satmaq və s.). Bu qaydalar toplusu məhsul-bazar strategiyası və ya biznes strategiyası adlanır;

Təşkilat daxilində münasibətlərin və prosedurların qurulduğu qaydalar. Bu qaydalar təşkilati konsepsiya adlanır;

Şirkətin gündəlik fəaliyyətini yerinə yetirdiyi qaydalar əsas əməliyyat metodlarıdır.

I. Ansoff bir neçə fərqli cəhəti müəyyən edir strategiya xüsusiyyətləri:

· Strategiyanın hazırlanması prosesi hər hansı bir ani fəaliyyətlə bitmir. Bir qayda olaraq, təşviqi şirkətin mövqelərinin böyüməsini və möhkəmlənməsini təmin edən ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsi ilə başa çatır.

· Hazırlanmış strategiya axtarış metodundan istifadə etməklə strateji layihələrin hazırlanması üçün istifadə edilməlidir. Axtarışda strategiyanın rolu, birincisi, diqqəti müəyyən sahələrə və ya imkanlara yönəltmək, ikincisi, strategiya ilə bir araya sığmayan bütün digər imkanlardan imtina etməkdir.

· Hadisələrin real gedişatı təşkilatı arzu olunan inkişafa aparan kimi bu strategiyaya ehtiyac aradan qalxır.

Strategiyaları formalaşdırarkən, konkret fəaliyyətlərin tərtibi zamanı açılacaq bütün imkanları qabaqcadan görmək mümkün deyil.

Eyni zamanda, strategiyanın qərarların qəbulu üçün qaydalar toplusu kimi tərifi bizə strateji planlaşdırma və idarəetmə proseduru üçün çox vacib və vacib olana gəlməyə imkan verir. nəticə- xarici mühitin transformasiyası baş verdikdə və ya planlaşdırıldıqda, habelə şirkətin dəyər sistemində keyfiyyət dəyişiklikləri olduqda strategiya tərtib edilməlidir.

Strategiyanın ən ümumiləşdirilmiş tərifini vermək cəhdi Henry Mintzberg tərəfindən edilir. O, strategiyanı “5R-nin” birliyi kimi görür:

plan kimi strategiya;

mövqe kimi strategiya;

bir texnika kimi strategiya;

fəaliyyət nümunəsi kimi strategiya;

perspektiv kimi strategiya.

Strategiya bir plan kimi vəziyyətə uyğun olaraq formalaşmış müəyyən fəaliyyət kursları vardır. Beləliklə, bir plan kimi strategiyada yuxarı rəhbərliyin əvvəlcədən müəyyən edilmiş niyyətlərinin əqli həyata keçirilməsi formalaşdırılır.

Şablon kimi strategiya yaxud model təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin davranışını nəzərə almalıdır. Strateji planlaşdırma sahəsində bir çox mütəxəssislərin fikrincə, strateji planda onun effektivliyinin şərti kimi aradan qaldırılmalı olan davranış stereotipləri Q.Mintzberg tərəfindən onun həyata keçirilməsinin mümkünlüyünün şərti kimi qəbul edilir.

Yerləşdirmə kimi strategiya təşkilatın "xarici mühit" ilə əlaqəsi var. Üstəlik, bu korrelyasiya bizi digər rəqabət aparan firmalara münasibətdə müəssisənin müəyyən rəqabət üstünlükləri əldə etməsi üçün şərt kimi maraqlandırır.

Perspektiv kimi strategiya Q.Mintzberg tərəfindən təşkilatın biznes anlayışı kimi başa düşülür. Müəyyən bir inkişaf ideologiyası kimi müəyyən edilir. Beləliklə, IBM üçün bu texnoloji mədəniyyətdir, McDonald's üçün isə "keyfiyyət, xidmət, təmizlik, qiymət"dir.

Strategiya hiylə kimi rəqibi qabaqlamağa yönəlmiş bəzi spesifik manevr var.

Q. Mintzberqə görə yalnız göstərilən beş xüsusiyyətin (“5P”) birləşməsi strategiyaya müəssisənin (təşkilatın) inkişafını təmin edən sistem xarakteristikası kimi çıxış etməyə imkan verir.

SONRA. strateji idarəetmə imkan verir:

Mümkün strategiyaları formalaşdırmaq və bu və ya digər strategiyanın təşkilata nə dərəcədə uyğun olduğunu müəyyən etmək;

Ən yaxşısını seçmək üçün biznesin inkişafının alternativ yollarını tapın;

Gələcəkdə naviqasiya etmək bacarığını inkişaf etdirmək;

Təşkilatın resurslarını daha səmərəli və bacarıqla bölüşdürmək;

Biznesin inkişafında risklərin əhəmiyyətini anlamaq;

Təşkilati problemlərin həllində sistemli yanaşma metodologiyasından istifadə etmək;

Təşkilat daxilində ünsiyyət, koordinasiya və nəzarət proseslərini bir-birindən asılı elementlərin vahid kompleksində birləşdirin;

İşçilərin motivasiyasını stimullaşdırmaq, təşkilatın missiyasını müəyyənləşdirmək və işçilərin fərdi inkişafı və böyüməsi üçün təşkilati məqsədlərə nail olmağın vacibliyini dərk etmək;

Yenilikçi təşkilat mədəniyyəti yaradın.

Strateji idarəetmə menecerlərə təşkilatın necə işlədiyini, onun struktur komponentlərinin əlaqəsinin nə olduğunu, mühüm təşkilati qərarların qəbulunda fərdlərin rolunun nə olduğunu tez başa düşməyə imkan verir.

Strategiya - təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş inteqrasiya edilmiş fəaliyyət modeli . Və ya təşkilatın məqsədlərinə necə nail olunması, problemlərinin həlli və bunun üçün lazım olan resursların ayrılması haqqında ümumi konsepsiya. Bu anlayışa bir neçə anlayış daxildir elementləri, bunlar arasında: məqsədlər sistemi (missiya, korporativ və xüsusi məqsədlər daxil olmaqla), siyasət və ya məqsədlərə çatmağa yönəlmiş təşkilati fəaliyyətlər üçün xüsusi qaydalar toplusu.

İstənilən strategiya ümumiyə əsaslanır prinsipləri(İ.Ansoff “Strateji idarəetmə” kitabında, 1989). Belə prinsiplərin (qaydaların) dörd müxtəlif qrupu var:

1. İstifadə olunan qaydalar nəticələrin qiymətləndirilməsişirkətin indiki və gələcək fəaliyyəti.

2. Şirkətin xarici mühiti ilə əlaqələrinin formalaşdığı qaydalar, müəyyən edən: hansı xidmət növlərinin inkişaf etdiriləcəyini, rəqiblər üzərində üstünlüyə necə nail olunacağını. Bu qaydalar toplusu adlanır Biznes strategiyası.

3. Təşkilat daxilində münasibətlərin və prosedurların qurulduğu qaydalar. Onlar tez-tez çağırılır təşkilati konsepsiya.

4. Firmanın gündəlik fəaliyyətini həyata keçirdiyi qaydalar adlanır əməliyyat üsulları.

Strategiya tərtib edilərkən, konkret fəaliyyət layihələri hazırlanarkən açılacaq bütün imkanları qabaqcadan görmək mümkün deyil. Buna görə də müxtəlif alternativlər haqqında yüksək ümumiləşdirilmiş, natamam və qeyri-dəqiq məlumatlardan istifadə etmək lazımdır.

Strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələləri Təşkilatda:

Birinci mərhələ: ətraf mühitin vəziyyətinin, məqsədlərin və hazırlanmış strategiyaların dərindən öyrənilməsi, strategiyaların həyata keçirilməsi prosesinə cəlb edilməsi üçün müəssisə işçilərinə strateji plan ideyalarının çatdırılması.

İkinci mərhələ: mövcud resurslardan səmərəli istifadə üçün həllər kompleksinin işlənib hazırlanması. Bu mərhələdə resurslar qiymətləndirilir, bölüşdürülür və həyata keçirilən strategiyalara uyğunlaşdırılır. Bunun üçün xüsusi proqramlar hazırlanır ki, onların həyata keçirilməsi resursların inkişafına kömək etməlidir. Məsələn, bu, işçilərin inkişafı proqramları ola bilər.

Üçüncü mərhələdə yuxarı rəhbərlik mövcud təşkilati strukturda dəyişikliklərlə bağlı qərarlar qəbul edir.

Dördüncü mərhələ həmin zəruri dəyişikliklərin edilməsindən ibarətdir ki, onlarsız strategiyanın həyata keçirilməsinə başlamaq mümkün deyil.

Beşinci mərhələ: strateji planın yeni yaranan şəraitdə təcili olaraq tələb olunduğu halda düzəliş edilməsi.

2.1. Strateji İdarəetmə Məktəblərinə Baxış

İlk üç məktəb var göstərişli(sualına cavab verin: strategiyalar necə formalaşmalıdır):

Anlama və işlənməyə əsaslanan modelləşdirmə (dizayn);

Nisbətən təcrid olunmuş formal planlaşdırma prosesi (məktəbi planlaşdırma);

Təşkilatın strateji bazar mövqelərinin seçimi - mövqeləşdirmə (tipik mövqeləşdirmə strategiyalarının nümunələri Əlavə 1 və 2-də verilmişdir).

Aşağıdakı altı məktəb xüsusi aspektlərə diqqət yetirir formalaşması strategiyalar (əsas odur ki, strategiyanın hazırlanması proseslərinin təsviri):

Menecerin (sahibkarlıq məktəbi) dərrakəsi ilə gələcəyə nüfuz etmək;

İdrak psixologiyasının məntiqinə əsaslanaraq, strateq (idrak məktəbi) şüuruna nüfuz;

Təşkilat öyrəndikcə addım-addım strategiya hazırlayın (öyrənmə məktəbi);

Strategiya - təşkilatdan kənarda və daxilində (güc məktəbi) münaqişə tərəfləri ilə danışıqlar prosesi;

Strategiyanın formalaşması prinsipləri mədəniyyət (mədəniyyət məktəbi) tərəfindən müəyyən edilir;

Strategiya kənardan (xarici mühitin məktəbi) təsiri altında formalaşır.

Strategiyalar hazırlayarkən müxtəlif sahələr üzrə biliklər faydalıdır:

Biologiya (növlərin disbalansı və uyğunlaşması);

Tarix (təkamül və inqilab mərhələləri);

Riyaziyyat (xaos nəzəriyyəsi);

Psixologiya (təşkilatlarda idrak və liderlik prosesi);

Antropologiya (mədəniyyətlərin müxtəlifliyi);

İqtisadiyyat (sənaye təşkilatları, planlaşdırma prosesləri haqqında biliklər);

Siyasətlər (dövlət siyasətinin prinsipləri);

Hərbi tarix (münaqişə vəziyyətlərində strategiya).

2.2. Strategiya bir fenomen kimi

“Strategiya” sözü nə deməkdir? Strategiya budur:

Plan və ya buna bənzər bir şey bələdçi, əlamətdar və ya inkişaf istiqaməti, indidən gələcəyə gedən yoldur;

Davranış prinsipi və ya müəyyən bir davranış modelinə əməl etmək;

Mövqe, yəni müəyyən məhsulların konkret bazarlarda yerləşməsi (müxtəlif tədbirlər vasitəsilə unikal və qiymət mövqeyinin yaradılması);

Perspektiv, yəni təşkilatın əsas fəaliyyət üsulu (bu təşkilatın biznes nəzəriyyəsidir);

Rəqibi və ya rəqibi qabaqlamaq üçün edilən hiylə, xüsusi manevr.

Strategiya təşkilata və onun ətraf mühitinə təsir göstərir. O, sadə deyil. Bu məzmun və prosesdir. Bunu düşünmək mümkün deyil. Bu, müxtəlif düşüncə proseslərini əhatə edir. Təşkilatın rifahı strategiyadan asılıdır. Strategiyanın müsbət və mənfi tərəfləri Cədvəldə verilmişdir. 2.2.1.

Cədvəl 2. 2. 1

Bir fenomen kimi strategiyanın üstünlükləri və mənfi cəhətləri

2.3. Strateji idarəetmə elmi bir intizam kimi

Strateji idarəetmədir tsiklik proses tərtibi, icrası və nəzarəti üçün prosedurlardan ibarətdir.

Müasir Rusiya təşkilatlarının strateji uğursuzluqları əsasən bununla bağlıdır səthi bilik onların strateji idarəetmə sahəsində liderləri və təşkilatda strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsində təcrübənin olmaması.

Bununla belə, Q.Mintzberqin qeyd etdiyi kimi, müasir şəraitdə təşkilatların uğurlu fəaliyyəti haqqında ən son məlumatlar çərçivəyə sığmır hər hansı bir strateji idarəetmə məktəbi. Üstəlik, müəyyən dərəcədə strategiyanın olmaması da nəzərə alına bilər bir nemət kimi bir neçə səbəbə görə: birincisi, liderin düşünülmüş hərəkətləri təşkilatın strateji çevikliyinin artmasına kömək edir (və strategiya hazırlamadan); ikincisi, strateji kursa ciddi riayət etmək yenilik etmək qabiliyyətinin itirilməsinə gətirib çıxarır (“doqma kimi” strategiya öyrənmək və uyğunlaşma qabiliyyətini öldürür); üçüncüsü, strategiyanın formal elementlərinin olmaması bürokratiyadan azad olmağı təmin edir.

nəzəriyyəçilər idarəetmə ilə məşğul olanlar təşkilatların strateji inkişafının prosesləri və mərhələləri ilə daha çox maraqlanırlar praktikantlar mühüm strateji dəyişikliklər üçün prosedurlar, eləcə də güc məktəbinin makro yanaşması (ittifaqların öyrənilməsi, kollektiv strategiya) və idrak məktəbinin tədqiqi. Son illərdə özünü öyrənən təşkilatlar və əsas uğur amilləri (əsas səlahiyyətlər) baxımından öyrənmə məktəbi yanaşmalarının populyarlığı artmaqdadır.

Əsas məsələlər strategiyanın məzmununun müəyyən edilməsi və onun yaradılması prosesinə nəzarətin dərəcəsidir. Burada nəzərə alınmalı olan səkkiz əsas məsələ var. İlk üçü strategiyanın məzmunu ilə, qalanları isə onun formalaşması prosesi ilə bağlıdır.

1. Mürəkkəblik problemi sualının cavabındadır: yaxşı strategiya nə qədər mürəkkəb olmalıdır? Bir tərəfdən o, bizi əhatə edən reallığın müxtəlifliyini əks etdirməli, digər tərəfdən isə ideal olan hər şey kimi sadə olmalıdır. Həqiqət, ümumiləşdirmənin optimal dərəcəsinin təmin edildiyi yerdir.

2. İnteqrasiya problemi Strategiya ondan ibarətdir ki, yerləşdirmə və planlaşdırma məktəbi əsasən bir-biri ilə sıx əlaqəli komponentlər toplusunu ehtiva edir. Digər məktəblərin tərəfdarları strategiyanı vahid, tam inteqrasiya olunmuş perspektiv kimi görürlər. Strategiyaların inteqrasiyası ya formal (inteqrasiya edilmiş planlar), ya da zehni (xəyali baxış), ya da normativ (mədəni normalar) və ya qarşılıqlı uyğunlaşma (komanda birliyi) və s.

3. Strategiyanın standartlaşdırılması problemi strategiyanın yenilik və unikallığı aspektlərinə toxunur: sahibkarlıq və mədəniyyət məktəbinin strategiyaları unikaldır və insanın konkret mövqeyini ifadə edir; bütün təlim məktəb strategiyaları fərdi adaptiv proseslərin məhsuludur; dizayn strategiyaları unikaldır, çünki onlar şəxsi inkişaf prosesi zamanı yaradılır və s.

Mütəxəssislərin fikrincə, yeni strategiyalar tipiklərdən daha mürəkkəbdir, daha inteqrasiyalıdır və buna görə də daha az çevikdir. Yeni strategiyalar əldə etmək menecerlərdən təşkilatın unikal xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməyi tələb edir.

Tipik strategiyalar isə məzmunca daha sadədir (onları formalaşdırmaq daha asandır, məzmun mərkəzə çevrilir) və daha çevik və universaldır.

4. Nəzarət problemi effektiv strategiyanın yaradılması prosesinin arxasında (onun düşüncəlilik dərəcəsi və ya təşkilatın fəaliyyətinin formalaşması baxımından). Bu prosesin necə əvvəlcədən müəyyən edilmiş, düşünülmüş, ağıllı, mərkəzləşdirilmiş və idarə oluna biləcəyini təsəvvür etmək vacibdir. Məsələn, bütün reseptiv məktəblər və sahibkarlıq məktəbi təqdir ideyasını, strategiyaların düşünülmüşlüyünü təbliğ edir, tədris məktəbi isə "sən getdikcə" strategiyanın formalaşmasına üstünlük verir.

5. Kollektiv qarşılıqlı əlaqə problemi rəhbərin (strateqin), komandanın və təşkilatın xarici mühitinin qarşılıqlı əlaqəsini əks etdirir.

Dizayn və sahibkarlıq məktəbinin nümayəndələrinin fikrincə, strateq bir şəxsdir və öyrənmə məktəbinin, siyasi qüvvələr və mədəniyyətin nümayəndələri strategiyanın yaradılmasını kollektiv proses kimi qəbul edirlər. Digər məktəblərin nümayəndələri hesab edirlər ki, strategiya xarici mühitin (xarici mühit məktəbi), metodologiyanın (planlaşdırma məktəbi), təhlilin (mövqeləşdirmə məktəbi) və ya bioloji hadisə kimi şüurun qüvvələri tərəfindən formalaşır. bilik məktəbi).

Yəni müəyyən etmək vacibdir: strategiyanın formalaşması fərdi, texniki, fizioloji və ya kollektiv prosesdir və ümumiyyətlə, prosesdir?

6. Dəyişiklik problemiüç hissəyə bölünür (cədvəl 2.3.1.): dəyişikliklərin mənbəyi problemi, təşkilatda bu dəyişikliklərin olması və dəyişikliklərin xarakterini müəyyən etmək problemi (hansı şəraitdə baş verir).

Bu problemlər təşkilatların eyni zamanda inkişaf etməli və sabit qalması ilə əlaqədardır. Buna görə təşkilatların nizam və xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşmanın birləşməsini, təşkilati strukturun effektivliyini və işçilərin daxili yeniliklərini necə təmin etdiyini müəyyən etmək vacibdir. Strategiyanın hazırlanması üçün motivasiya (təşkilatın dəyişdirilməsi modeli) işçilərin təşkilatın sabitliyini və davamlılığını təmin etmək istəyidir ki, bu da bir ziddiyyətdir.

Cədvəl 2.3.1 Strateji dəyişikliklər problemlərinin bölüşdürülməsi

Aydındır ki, təşkilatlardakı fərqliliklərə görə onlarda aparılan strateji dəyişikliklər, eləcə də belə dəyişikliklərin həyata keçirilməsi şərtləri həmişə müxtəlifdir ki, bu da dəyişikliklərin məzmununu özləri müəyyən etməyi çətinləşdirir.

Strateji qərarların işlənib hazırlanması və dəyişikliklərin edilməsi prosesində təkcə forma deyil, həm də fəaliyyət prosesində öz-özünə öyrənmə sistemi kimi təşkilatın məzmunu da dəyişir (təlim məktəbinin iddia etdiyi kimi); düşüncə (dizayn məktəbi); fəaliyyət norması (məktəbi planlaşdırma); xarici və daxili mühitin təhlili (mövqeləşdirmə məktəbi) və ya problemlərin müzakirəsi (güc məktəbi). Bununla belə, sistemlərin öz-özünə öyrənmə qabiliyyəti xüsusi bir xüsusiyyətdir və eyni zamanda bütün təşkilatlara xas deyildir.

7. Seçim problemi yalnız seçimin deyil, həm də təşkilatın strateji inkişafı üçün alternativ variantların sayının olmasından ibarətdir. Seçim probleminin mərkəzində insan amili dayanır: fəal liderlik gücü, fərdi intuisiya, kollektiv öyrənmə.

8. Düşüncə Problemi ona görə ki, strategiyanın formalaşması prosesinin əlindən alınaraq təşkilatlar ona nəzarəti itirirlər (ilk növbədə strateji düşüncənin təcili ehtiyacını unudaraq, ikincisi - təşkilatların inkişafını bir o qədər də təmin edən konkret tədbirlərdə) reallıqda olduğu kimi planlarda).

Strategiya nəzərə alınmaqla sistem kimi Qeyd etmək lazımdır ki, yanaşmaların və məktəblərin müxtəlifliyi strateji menecmentin müstəqil elmi intizam və praktikantların fəaliyyət növü kimi formalaşması dövründən xəbər verir. İrəli getmək üçün bizə yeni ümumiləşdirici fərziyyələr və təşkilatların strateji idarə edilməsi problemlərinin inkişafı lazımdır.

Struktur məktəb oriyentasiyası strateji idarəetmə (Şəkil 2.3.1) üç alt sistemdən ibarət strategiya məktəblərinin strukturu ilə müəyyən edilir: göstərişli strategiyalar qrupu, strategiyaların formalaşdırılması prosesinin öyrənilməsi qrupu və bu yanaşmaları birləşdirən qrup.

Bu alt sistemlərin hər biri təmsil oluna bilər ətraflı alt sistemlər(məsələn, göstərişli strategiyalar planlaşdırma və ya normalaşdırma, standartlaşdırma və planlaşdırma prinsiplərinə əsaslanan strategiyalardan ibarətdir, öz növbəsində əvvəlcədən müəyyən edilmiş alqoritmə və ya xarici və daxili vəziyyətin təhlilinin nəticələrinə əsaslanan planlaşdırma komponentləri ilə təmsil oluna bilər. müəyyən bir təşkilat üçün).

Cədvəldə öz əksini tapmış strateji idarəetmə məktəblərinin əsas xüsusiyyətləri. 2.3.2, məktəblərin müxtəlif vaxtlarda yarandığını göstərir (interval cəmi 40 ildir) və müxtəlif yanaşmalar strateji qərarlar qəbul edən əsas şəxslərin müəyyən edilməsinə; təşkilatın özünün əsas məzmunu, xüsusiyyətləri və strateji imici.

düyü. 2.3.1. Strateji idarəetmə məktəblərinin istiqamətləndirilməsinin struktur diaqramı

Cədvəl 2.3.2

Strateji İdarəetmə Məktəblərinin Əsas Xüsusiyyətləri

Hər hansı bir elmi intizamda olduğu kimi, strateji idarəetmədə də müxtəlif istiqamətlər mövcuddur ki, onlar ümumi əsas prinsipləri bölüşsələr də, müəyyən metodoloji prioritetləri vurğulayaraq tədqiqat vurğularını müxtəlif yollarla yerləşdirirlər. Belə sahələr elmi məktəblər, strateji idarəetmə nəzəriyyəsi vəziyyətində isə strateji idarəetmə məktəbləri adlanır. Son illərin ədəbiyyatında strateji idarəetmə məktəblərinin ən ətraflı təhlili Q.Mintzberg, B.Olstrand və J.Lampel (1997) işlərində təqdim edilmişdir.

Aşağıda on düşüncə məktəbi və onların strateji prosesin tərəfdarlarını ən yaxşı təsvir edən təriflər verilmişdir (Cədvəl 4.1).

Cədvəl 4.1 - Strateji idarəetmə məktəblərinin təsnifatı

Bu məktəblərin hər birinin tərəfdarları strategiyanın qurulması prosesinin eyni əsas aspekti ilə bağlı unikal fikirlərə malikdirlər.

Bu məktəblər də öz növbəsində üç qrupa bölünür. İlk üç məktəb göstəriş xarakterlidir - onların tərəfdarları strategiyaların necə formalaşması lazım olduğunu təsvir edirlər.

İlk üç məktəb göstəriş xarakterlidir - onların tərəfdarları strategiyaların necə formalaşması ilə daha çox maraqlanırlar, nəinki əslində necə inkişaf etdirilir.

Digər ikisinin 1960-cı illərdə formalaşdığı məktəblərdən birincisinin tərəfdarlarının diqqəti qeyri-rəsmi dizayn prosesi (dizayn, layihələndirmə, modelləşdirmə mənasında) kimi strategiyanın qurulmasına yönəlib. əslində dərketmə və işlənmə prosesidir.

1970-ci illərdə çiçəklənən ikinci məktəb (nəşrlər və ona müraciət edən praktiklər dalğası şəklində) ilk nəzəri “tumurcuqları” rəsmiləşdirdi. O, strategiyanın hazırlanmasını rəsmi planlaşdırmanın nisbətən təcrid olunmuş sistematik prosesi kimi görür.

1980-ci illərdə ilk iki məktəbə qoşulan üçüncü perspektiv məktəbin tərəfdarları strategiyaların formalaşdırılması prosesi ilə deyil, onların faktiki məzmunu ilə maraqlanırlar. Məktəbin müəllim və tələbələrinin diqqəti şirkətin strateji bazar mövqelərinin seçiminə cəmləşdiyindən məktəb mövqeləşdirmə məktəbi adlanırdı.

Aşağıdakı altı məktəb strategiyanın formalaşdırılması prosesinin spesifik aspektləri ilə məşğul olur. Onların tərəfdarları strategiyanın işlənib hazırlanmasının faktiki proseslərini təsvir etmək kimi ideal strateji davranışı təyin etməkdə o qədər də maraqlı deyillər.

Strategiyanı sahibkarlıqla əlaqələndirmək üçün bəzi tanınmış yazıçılar strategiyanın qurulması prosesini gələcəyə nüfuz etmək cəhdi, görkəmli meneceri ziyarət edən epifaniya və onun riski qəbul etməsi kimi qiymətləndirdilər. Amma strategiya fərdiləşdirilmiş baxış kimi təqdim olunursa, onun formalaşmasına həm də insan başında baş verən ideya və prinsiplərin dərk edilməsi prosesi kimi baxmaq lazımdır. Buna uyğun olaraq, idrak psixologiyasının məntiqinə söykənərək, strateqin şüuruna nüfuz etməyə çalışan ən böyük olmasa da, çox mühüm idrak məktəbi yaranmışdır.

Aşağıdakı dörd məktəb strategiya qurma prinsiplərini izah edərkən fərdi səviyyədən yuxarı qalxmağa çalışır, başqa qüvvələrə və aktorlara müraciət edirlər. Öyrənmə məktəbinin tərəfdarlarının fikrincə, dünya çox mürəkkəbdir, ona görə də ilk addımdan sona qədər strategiya qurmaq, məsələn, planlardan fərqli olaraq mənasızdır. Strategiyalar təşkilat inkişaf etdikcə, “öyrəndikcə” tədricən, addım-addım hazırlanmalıdır. Eyni məcrada, lakin başqa rakursdan güc məktəbi strategiyanın formalaşmasına baxır. Onun nümayəndələri strategiyaya təşkilat daxilindəki ziddiyyətli qruplar arasında və ya təşkilatla müxalif mühit arasında danışıqlar prosesi kimi baxırlar. Başqa bir elmi məktəbə görə, strategiyanın formalaşması prinsipləri təşkilatın mədəniyyəti ilə müəyyən edilir və deməli, strateji proses kollektiv prosesdir. Nəhayət, ətraf mühit nəzəriyyəçiləri hesab edirlər ki, strategiyanın qurulması təşkilat daxilindən deyil, xarici şəraitin təsiri altında başlanan reaktiv prosesdir. Buna görə də təşkilatın kənardan keçirdiyi təzyiqi anlamağa çalışırlar.

Sonuncu qrupda yalnız bir məktəb var, lakin o, əslində bütün digər yanaşmaları mənimsəyir. Q.Mintzberg və başqalarının “konfiqurasiya məktəbi” adlandırdıqları məktəb bir-birindən fərqli elementləri - strategiyanın qurulması prosesini, strategiyanın məzmununu, təşkilati strukturu və onun mühitini birləşdirməyə çalışan yanaşmadır. təşkilatın həyat dövrünün ayrı-ayrı ardıcıl mərhələləri, məsələn, böyümə və ya sabit yetkinlik.

Ancaq bir təşkilat, məsələn, sabitlik vəziyyətinə daxil olarsa, strategiyanın hazırlanması bir vəziyyətdən digərinə keçidin təhlilini əhatə edir. Deməli, digər tərəfdən bu məktəb zəngin ədəbiyyata və “strateji dəyişiklik” praktikasına arxalanaraq strategiyanın formalaşmasını transformasiya prosesi kimi qələmə verir.

Strategiya məktəblərinin yaranması əsasən strateji idarəetmənin inkişafının müxtəlif mərhələləri ilə bağlıdır. Bəziləri öz çiçəklənmə dövrünü yaşayıb tənəzzüldədir, bəziləri yalnız “təcil qazanır”, digərləri isə təklif olunan konsepsiyaların praktiki tətbiqinə dair nəşrlərin və hesabatların nazik, lakin mühüm “axınları” şəklində “yerin səthinə çıxır”. .

Bu məktəblərin müasir əhəmiyyəti müxtəlifdir. Onlardan bəziləri özünü sübut edib və “ənənəvi” sənayelərə aid olan şirkətlərin fəaliyyətinin təhlili üçün güclü mövqeyə malikdir, digərləri yeni inkişaf edən, innovativ biznes sektorlarında öz metodologiyasının effektivliyini nümayiş etdirir, digərləri isə qeyri-iqtisadi sahədə strateji dəyişikliklərin layihələşdirilməsi üçün daha münasibdir. -kommersiya təşkilatları və ya bələdiyyə təşkilatları.idarəetmə və s. Buna görə də, məktəb və strateji idarəetmə sahələrini onların yarandığı və inkişafına təsir edən təşkilati problemlərin real kontekstindən təcrid olunmuş şəkildə əhəmiyyət və ya effektivlik baxımından sıralamağa çalışmaq çətin ki, məhsuldar olardı. Konkret təşkilatlarda və müəyyən bir zamanda yaranan strateji idarəetmə problemlərini həll etmək üçün məktəblərin təqdim etdiyi metodların bütün arsenalından lazımi və effektiv metodların necə tətbiq olunacağını öyrənmək daha vacibdir.

Şəkil 4.1-də müxtəlif məktəblərin strategiyanın formalaşması prosesinin ətrafında və daxilində tutduqları yerlər göstərilir. Mərkəzdə qara çərçivədə - əslində strategiyanın yaradılması prosesi. Oxlar və xətlər onun digər məktəblərlə əlaqəsini göstərir. Yalnız idrak məktəbi prosesin mahiyyətini anlamağa çalışır, lakin təəssüf ki, çox uğur qazana bilmir.

Beləliklə, məktəblərin hər biri eyni prosesi sırf fərdi şəkildə nəzərdən keçirir.

Konfiqurasiya məktəbi

Şəkil 4.1 - Məktəblərin və strateji proseslərin ayrılması

Dərslik çıxışı:

Strateji idarəetmə. Strateji idarəetmənin əsasları. Dərs kitabı. M.A. Çernışev və başqaları.Rostov-na-Donu: Feniks, 2009.- 506 s.

Bütün məktəblər 3 qrupa bölünür.

Koqnitiv məktəb

Ayrı bir qərar qəbul edən şəxs (DM) ayırın. Məktəb qərarların qəbuluna kənardan necə təsir etdiyini nəzərə alır.

Bir müddət ayırın:

1) strategiyanın ilkin başa düşülmə dövrü,

2) qəbul edilmiş strategiyaların yenidən nəzərdən keçirilməsi dövrü,

3) onlara alışma dövrü.

Koqnitiv məktəb təklif etdi paralel emal modeli strateji qərarların qəbulu prosesində. Buna görə insanlar və təşkilatlar eyni prinsiplərdən istifadə edərək məlumatları emal edirlər. 2 məlumat axını var:

menecer üçün məlumat (fərdi qavrayış)

menecerlər üçün məlumat (koqnitiv qavrayış)

1- Sağlam düşüncə.

2- Təsnifat

3- Sosiallaşma

İnformasiya emalının əsas mərhələləri:

1. Diqqətin cəmləşməsi (emal ediləcək məlumatlar müəyyən edilir);

2. Kodlaşdırma (bütün məlumatlar təsnifat meyarlarına görə bölünür, keçidlər qurulur)

3. Yadda saxlama və axtarış (məlumat yaxşı təşkil olunarsa, o zaman yaddaşın bir hissəsinə çevrilir);

4. Seçim (qərar qəbul etmək üçün zəruri məlumatların seçilməsi).

Qərar vermə meylləri.

1) Uyğunsuzluq - oxşar vəziyyətlərdə eyni meyarları tətbiq edə bilməmək;

2) Dəstəkləyici məlumatların axtarışı - müəyyən nəticələrin xeyrinə faktlar toplamaq istəyi və bu nəticələri təhdid edən digər faktlara etinasızlıq;

3) Yenilik - ən son hadisələr artıq maraq doğurmayan və ya nəzərə alınmayan köhnə hadisələrə üstünlük verir;

4) Seçici qavrayış – insanlar problemlərə öz mövqeləri və ya təcrübələri prizmasından baxmağa meyllidirlər;

5) Uğur və uğursuzluğun izahı - uğur bacarıqla, uğursuzluq isə uğursuzluq və ya başqasının səhvi ilə əlaqələndirilir. Bu, insana uğursuzluqlardan dərs almağa və öz səhvlərini dərk etməyə imkan vermir;

6) Naməlum olanı lazımınca qiymətləndirmək - həddindən artıq optimizm, yanlış korrelyasiya, narahatlığı azaltmaq ehtiyacı naməlum gələcəyin düzgün qiymətləndirilməməsinə səbəb olur.

Analoqlar baxımından qərar qəbulunun təsnifatı:

1. Analoqlarla düşünmə (strateji təhlil aparılarsa);

2. Güc illüziyası (qərar qəbul edənlər öz güclərini həddən artıq qiymətləndirir və uğura mane olan halları nəzərə almırlar),

3. İştirakın yüksəldilməsi (zəif performans təzyiqi altında kapital qoyuluşunun davamlı artımını nəzərdə tutur),

4. Mümkün bir nəticənin nəzərdən keçirilməsi.

Qərarların qəbulu prosesinin öyrənilməsi və təhlili, bu qərarın formalaşması baxımından və qərarların qəbuluna təsir edən amillərin müəyyən edilməsi, intellektual modellər adlanan müasir strateji idarəetmə texnologiyası.

İntuitiv

Ekstraversiya - xarici amillərə əsaslanır

İntroversiya - öz impulslarına əsaslanır

Rasional - qarşıya qoyulmuş məqsəd üzrə

İrrasional - kortəbii

Qərar verənin idrak davranış növü alternativ seçiminə ən çox təsir edən amilləri müəyyən edir. İdrak məktəbinin ideyaları əsasında kanitologiya elmi formalaşmışdır. Koqnitiv elmlər üzrə ilk tədqiqat mərkəzi 1960-cı ildə Harvardda açılmışdır.

Növlər:

1) Koqnitiv xəritə - təsir edən amillərlə əlaqəni, vəzifələri əks etdirir. O, strateji xəritələr şəklində həyata keçirilir (səbəb-nəticə əlaqəsini əks etdirir), prosesin təhlili əsasında biz konkret vəziyyətin inkişafı üçün proqnoz əldə edirik. Bu yanaşmanın heç bir məhdudiyyəti yoxdur. Bu metoddan istifadə bir tərəfdən qərarların etibarlılığını artırır, digər tərəfdən isə stereotiplərin yaranmasına səbəb olur. İdarəetmə təcrübəsində süni intellektin formalarından biri olan ekspert sistemlərindən geniş istifadə olunur.

Rəqabət üstünlüyünün təkamülü

Sadə bacarıqlar bilikdən istifadə üsuludur, ondan başqalarından daha yaxşı istifadə etmək, başqaları səviyyəsində məhsul istehsal etmək bacarığıdır.

Əsas səlahiyyətlər sadə səlahiyyətlərin birləşməsidir. Bu unikal qabiliyyətləri kopyalamaq mümkün deyil. Bu səriştələrin biliyi müəssisə strategiyalarının inkişafı üçün zəruridir.

Dinamik imkanlar – yeni əsas səriştələr yarada bilir

Mühazirə 5

Sistemi yaradan amil:

Zaman bir iyerarxiyadır

Məkan - struktur bölmələr, qismən bir iyerarxiya.

İqtisadiyyat çərşənbə - fəaliyyətlər

Strateji dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün həmişə investisiyalara ehtiyac var (layihə - proqram)

Hər bir layihə üçün iş planı hazırlanır ki, bu da hazırlanmaqda olan strateji planın elementidir. Bu prosesi idarə etmək üçün nəzarət sistemi yaradılır. Sistemin məqsədi proseslərin təşkilidir.

Oxşar layihələr birləşdirilərsə və investisiya proqramları formalaşdırılarsa, bu cür fəaliyyətlər səmərəli həyata keçirilir.

Planlaşdırma sisteminin səmərəli işləməsi üçün bütövlükdə işləməlidir.

Planlaşdırma tapşırıqlarının mürəkkəbliyinə görə yalnız ümumi yanaşmalar, konkret planın hazırlanmasında istifadə oluna bilən konsepsiyalar işlənib hazırlanmışdır.

Strateji planlaşdırmada struktur bölmələr hər biri öz rəqabət strategiyasını həyata keçirən biznes bölmələridir.

Hər bir planlaşdırma səviyyəsinin öz struktur bölmələri var. Strateji planın hansı bölmələrdən ibarət olduğunu, məzmunu və əsas göstəricilərini, məhsulun missiyasını və strateji təhlili bilməlisiniz.

Strateji təşkilati plan - strateji dəyişiklik planı

Strateji qərar həmişə böyük risk ehtiva edir. Riskin qiymətləndirilməsi fərdi yanaşmanı ehtiva edir

Strateji planın hazırlanması yüksək ixtisaslı kadrlar, peşəkar biliklər və müəssisənin fəaliyyəti haqqında biliklər tələb edir. Bu, investisiya layihələrinin və proqramlarının hesablanması və optimallaşdırılmasını, həmçinin müasir kompüter modellərinin məcburi istifadəsini tələb edir.

Digər problem informasiya dəstəyi ilə bağlıdır. İdeal olaraq, müəssisənin korporativ məlumat sistemi olmalıdır

Strateji idarəetmə məktəblərinin tam təsnifatı G. Mintzberg, B. Alstrand və J. Lampel (10) kitabında təqdim olunur. Bu təsnifata görə strategiya kimi başa düşülə bilər plan(gələcək nəticə, etalon, proqnoz əsasında inkişaf istiqaməti), kimi prinsip davranış (əslində həyata keçirilən davranış modeli), kimi mövqe(xüsusi bazarlarda faktiki yer) kimi perspektiv(təşkilatın arzu olunan böyük gələcəyi) və necə qəbul(müsabiqədə xüsusi manevr).

Bu müəlliflər on əsas elmi məktəbi müəyyən etmiş və bir proses kimi strateji idarəetmə tərəfdarlarının paradiqmalarını, fundamental baxışlarını təsvir edən təriflər vermişlər. Onların necə qruplaşdırıla biləcəyini xatırlayaq və bu məktəblərin keçmişdə və Rusiya idarəetmə təcrübəsində analoqlarının olub olmadığını anlamağa çalışacağıq. İlk üç məktəb var göstərişli xarakter - onların tərəfdarları daha çox maraqlanır lazımdır necə deyil, formalaşacaq strategiyalar əslində inkişaf etdirilir. Aşağıdakı altı məktəb prosesin spesifik aspektləri ilə məşğul olur formalaşdırılması strategiyalar. Onların tərəfdarları ideal strateji davranışı təyin etməklə o qədər də maraqlanmırlar təsviri real strategiyalaşdırma prosesləri. Bu təsnifata görə sonuncu məktəb konfiqurasiya strategiyanın məzmununu, formalaşma prosesini, təşkilati strukturu və onun mühitini təşkilatın həyat dövrünü təşkil edən ardıcıl mərhələlərə toplayan bütün digər yanaşmaları özündə birləşdirir.

1.1 Prescriptive Strategiya Məktəbləri

1.1.1 Dizayn məktəbi: dizayn və inkişaf və şüurlu modelləşdirmə kimi strategiyanın formalaşması

Bu məktəbin ən məşhur nümayəndələri 1962-ci ildə “Strategiya və struktur” kitabını nəşr etdirmiş Alfred Çandler və Harvard Universitetinin “Biznes siyasəti” əsas dərsliyinin aparıcı nəzəriyyəçisi Kennet Endryusdur (1965).Onlar aşağıdakı tələbləri bəyan etmişlər. :

Strategiyanın formalaşması şüurlu düşüncənin düşünülmüş prosesi olmalıdır;

Strateji prosesə nəzarət etmək və onun şüurlu təbiəti üçün məsuliyyət menecerin üzərinə düşür;

Strategiyanın qurulması modeli kifayət qədər sadə (və buna görə də aydın şəkildə müəyyən edilmiş) və qeyri-rəsmi olmalıdır;

Strategiya özünəməxsus, unikal, fərdi modelləşdirmə nəticəsində əldə edilmiş olmalıdır;

Yalnız yuxarıda göstərilən tələblərə cavab verdikdən sonra strategiya həyata keçirilə bilər.

Bu yanaşmanın əsas çatışmazlıqları təfəkkürün fəaliyyətdən müəyyən mücərrədləşdirilməsi, strategiya tərəfindən çevikliyin itirilməsidir.

Strategiyanın tərtib edilməsində ilk təcrübə GOELRO komissiyası tərəfindən hazırlanmış və 1920-ci ilin dekabrında qəbul edilmiş elektrikləşdirmə planı kimi tanınan plan idi. Bu plan yalnız elektrikləşdirmə planı deyildi, onun yaradılması daha ümumi metodoloji əsaslara əsaslanırdı. Müəlliflər ondan çıxış edirdilər ki, “bütövlükdə bu iqtisadiyyatın perspektivləri haqqında az-çox aydın olmadan SSRİ-nin xalq təsərrüfatı planını elektrik əsasında tərtib etmək mümkün deyil. Üstəlik, elektrikləşdirmə layihəsini tərtib etmək bütün yaradıcı təsərrüfat fəaliyyətinə qırmızı istiqamət vermək, xalq təsərrüfatının vahid dövlət planının həyata keçirilməsi üçün əsas meşələr salmaq deməkdir. Elektrik enerjisi istehlakı baxımından SSRİ o illərdə əslində bakirə torpaq idi. Yüksək texnologiyaların məhsulu olan elektrik enerjisinin kütləvi istifadəsi hələ iqtisadi cəhətdən “yetişməməli” idi. Rusiya Qərbdən bir neçə onilliklər sonra kapitalist inkişaf yoluna qədəm qoydu və elektrik xidmətlərinin ən sadə, vizual cəlbedici, maddi sferasından - işıqlandırmadan başlayaraq "elektrik biznesinin" Rusiya iqtisadiyyatına daxil olmasının təbii ardıcıllığını keçməli oldu. GOELRO planının müəlliflərinin əsas mövqeyi belə idi:

Biz ilk növbədə yaradıcı iqtisadi fəaliyyətin ağırlıq mərkəzinin harada olduğunu müəyyənləşdirməliyik;

İstər əhalinin nəhəng pul vəsaiti hesabına bizə verilən o böyük işçi qüvvəsi ehtiyatlarından istifadə olunsun.

Əsrlər boyu formalaşmış və bu iş mühitinin həddindən artıq primitivliyinə görə yenilənməsi nisbətən asan olan adi iş mühiti və ya əksinə, ən qabaqcıl Avropa istehsal üsullarına tez keçmək bizim üçün daha sərfəlidir? ? Yəni ən az müqavimət xətti kəndli, sənətkar, sənətkar, kiçik fabrik deyilmi, axırıncı bast ayaqqabıları köhnəlirkən Avropa ayaqqabılarını xəyal etmək tez deyilmi? Ancaq sualın belə bir formalaşdırılması, bütün görünən praktikliyə baxmayaraq, dərin utopik olardı. Bolşevik rəhbərliyinin təcrübəsinə müxtəlif cür yanaşmaq olar, lakin bu münasibətdən aydın olur ki, GOELRO planını tərtib edənlər yeni inkişaf texnologiyasına keçmək arzusunda olublar və məhz belə bir keçidi planlaşdırıblar.

GOELRO planı sənayenin, nəqliyyatın, kənd təsərrüfatının, sosial və mədəni sahələrin elektrikləşdirmə əsasında köklü şəkildə yenidən qurulması və ölkənin dağıntılardan çıxarılması üçün tarixdə ilk kompleks proqram oldu. Plan ağır sənayenin ən böyük artımını nəzərdə tuturdu. Yanacaq kompleksində yanacaq ehtiyatlarının və əmək məhsuldarlığının konkret təhlilini verdi. GOELRO planında su enerjisindən istifadəyə çox ciddi diqqət yetirilir. Müəlliflər Dnepr, Svir və Volxov çaylarında su elektrik stansiyasının tikintisinin zəruriliyini qeyd ediblər. Planın həcminin yarıdan çoxu sənayenin və kənd təsərrüfatının elektrikləşdirilməsinə həsr olunmuş bölmələrdən ibarətdir. SSRİ iqtisadiyyatının yenidən qurulması və inkişafı ilə bağlı əsas ideyalar və yanaşmalar məhz burada cəmlənir.

Bundan əlavə, ölkənin səkkiz iqtisadi rayonunun elektrikləşdirilməsi planları tərtib edilmişdir. Ümumi quraşdırılmış gücü 1750 min olan 30 elektrik stansiyasının tikintisi planlaşdırılırdı. kVt, bunlardan 20-si istilik, 10-u isə hidravlikdir.Proqramı tərtib edənlər belə nəticəyə gəliblər ki, elektrikləşdirmə vəzifələri öz energetika bazasının yaradılması ilə 10-15 il ərzində həll edilə bilər, baxmayaraq ki, eyni zamanda ilk planın mərhələlərində xarici təchizatçıların xidmətlərinin cəlb edilməsinin zəruriliyini dərk etdilər.

GOELRO planının müəllifləri sosial aspektləri, ölkənin inkişafının sosial yönümünü də unutmamışlar: “İnsanların elementar müavinətləri, mənzil, yemək, geyim və başqa insanlarla yerdəyişmə və ünsiyyət yolları ilə bağlı narahatlıqlar hazırda mövcud olan yük olmamalıdır. bütün işçi dünyasını sıxışdırır”. Təkcə fantastika yazıçısı Q.Uells deyil, bir çox dövlət xadimləri, o cümlədən L.D. Trotski, GOELRO planını utopiya hesab edirdi. Lakin hadisələrin inkişafı skeptiklərin şübhələrini aradan qaldırdı. 1931-ci ilə qədər GOELRO-nun elektrik tikintisi üçün planı artıq tamamlanmışdı. Cəmi iki ildə (1930-1931) SSRİ-də elektrik enerjisi istehsalı 27 faiz artdı. Dünyanın heç bir ölkəsi belə tarifləri bilməmişdir! 1935-ci ilə qədər planlaşdırılan 30 elektrik stansiyası əvəzinə 40-ı tikildi.1926-cı ildə Şimal-Qərbdə ilk yerli su elektrik stansiyası olan Volxovskaya SES 1932-ci ildə o dövrdə Avropada və dünyada ən güclü olan Volxovskaya SES-i işə salındı. dünyanın ən böyük Dnepropetrovsk SES, məşhur Dneproges . Düzdür, planın bütün vəzifələri tam həll olunmayıb. Belə ki, 1935-ci ildə kənd təsərrüfatında və kənddə məişət istehlakında elektrik enerjisindən istifadənin nisbəti cəmi bir neçə faiz təşkil edirdi. Bu günə qədər bu vəzifələri layiqincə həll edilmiş hesab etmək olmaz. SSRİ təcrübəsində elmi araşdırmanı ayırmaq olar strateji və proqram məqsədli idarəetmə sistemləri, təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşdırılması, strateji qərarların və iri investisiya layihələrinin texniki-iqtisadi əsaslandırılması, dövlət, sahə və iri regional (ərazi) sosial-iqtisadi sistemlər, istehsalat və elmi-tədqiqat birlikləri, ərazi istehsalat kompleksləri səviyyəsində fəaliyyətin iqtisadi və riyazi modelləşdirilməsi. . . Üstəlik, strateji planlaşdırma sisteminin məqsədəuyğunluğu, mahiyyəti cari ilin faktiki nəticələrinə əsasən bütün planlar sistemini tənzimləməkdən ibarət olan yayma planlaşdırma prinsipləri ilə təmin edildi. Milli iqtisadiyyatın inkişafı üçün strateji və uzunmüddətli dövlət planlarının formalaşdırılmasının əsas sistem prinsipləri müəyyən edilmişdir:

Mərhələli ardıcıl strateji inkişaf prinsipi;

Xalq təsərrüfatının əsas sahələrində elm və texnikanın inkişafının qabaqcadan müəyyən edilməsi prinsipi;

Ərazilərin inkişafı ilə birlikdə iqtisadiyyatın kompleks inkişafı prinsipi;

Sənaye və iqtisadi inkişafın cəmiyyətin sosial-iqtisadi inkişafı ilə uzlaşdırılması prinsipi;

İqtisadiyyatın inkişafının modelləşdirilməsi prinsipi;

İqtisadiyyatın inkişafı ilə qarşıya qoyulan məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün təşkilati formaların uyğunlaşma dinamikası arasında uyğunluq prinsipi ("plan, müəyyən bir inkişaf mərhələsində milli iqtisadi bütövlük modelinin planını verməlidir, bu zaman, müasir sosial-iqtisadi və texniki yenidənqurma ideyalarımız nöqteyi-nəzərindən texnologiya və sosial formalar o qədər üstünlük təşkil edəcək ki, onlar artıq yeni tip cəmiyyətdən, qarşımıza qoyulan konkret məqsədə ciddi yanaşmadan danışacaqlar”) ;

Strateji planların həyata keçirilməsi prinsipi.

Belə mürəkkəb strateji proqramların hazırlanması üçün çoxsəviyyəli sahələrarası və məhsul balanslarının qurulması əsasında müvafiq hesablama metodologiyası işlənib hazırlanmışdır.

Müvafiq olaraq, beşillik planların strukturu 5 bölmədən ibarət sənədlər toplusu idi. Birinci bölmədə əvvəlki dövrlərin nəticələrinin təhlili əsasında elmi-texniki inkişaf siyasətini əks etdirən əsaslı tikinti proqramı əsaslandırılmışdır. Həmçinin layihələndirmə işlərinin proqramını və investisiya proqramını təmin etmək üçün maddi resurslara ehtiyacı əsaslandırdı. İkinci hissə ayrı-ayrı sənaye, kənd təsərrüfatı və nəqliyyat kontekstində istehsal proqramıdır. Üçüncü bölmədə “sosial proqram” əsaslandırıldı, o cümlədən, ilk növbədə, milli gəlirin, ticarət dövriyyəsinin, beynəlxalq münasibətlərin, mədəni inkişafın və maliyyə mayının bütün iqtisadi göstəriciləri, dördüncü bölmədə isə iri dövlətlərin iqtisadi və sosial inkişafının müvafiq göstəriciləri əsaslandırıldı. vilayətlər, respublikalar, ərazilər, vilayətlər və rayonlar. Yekun bölmədə xalq təsərrüfat planının istehsal-sosial proqramını müəyyən edən bütün hesablanmış müfəssəl cədvəllər əlavə edilmişdir.

Ölkədə strateji idarəetmə metodologiyasının inkişafı və strateji proqramların hazırlanması ilə eyni vaxtda, yeni təşkilati formaların daimi axtarışı, perspektivli vəzifələrin ən səmərəli həllinə imkan verir. İlk növbədə, mərkəzləşdirilmiş idarəetmə orqanlarının strukturu təkmilləşdirildi: Dövlət Plan Komitəsi (SSRİ Dövlət Planı), Xalq Təsərrüfatının Təchizatı üzrə Dövlət Komitəsi (SSRİ Gossnab) və Azərbaycanda Yeni Texnikaların Tətbiqi üzrə Dövlət Komitəsi. Xalq Təsərrüfatı (SSRİ Qostexnika), sonra Dövlət Əsaslı Tikinti Komitəsi (SSRİ Dövlət Quruculuğu). 1947-ci ildə strateji planlaşdırmanın elmi əsaslılığını təmin etmək üçün SSRİ Elmlər Akademiyasının İqtisadiyyat İnstitutu təşkilati cəhətdən SSRİ Dövlət Plan Komitəsinə tabe idi. Təcrübədə xalq təsərrüfatının idarə edilməsinin müxtəlif təşkili formaları sınaqdan keçirildi: sahə nazirlikləri və Nazirlər Soveti, rayon təsərrüfat şuraları (sovnarxozlar) və Ali Təsərrüfat Şurası vasitəsilə.

Buna uyğun olaraq təşkilati strukturlar qarşısında əsas vəzifələr qoyulmuşdur. Məsələn, strateji planlaşdırma üçün xüsusi olaraq yaradılmış orqanın, SSRİ Dövlət Plan Komitəsinin vəzifələri aşağıdakılardan ibarət idi:

Vahid xalq təsərrüfat planının, onun həyata keçirilməsi üsul və qaydalarının işlənib hazırlanması;

Xalq təsərrüfatının bütün sahələrində ayrı-ayrı sahə idarələrinin, eləcə də ərazi təşkilatlarının istehsalat proqramlarının dövlət planına və planlı təkliflərinə baxılması və razılaşdırılması və iş qaydasının müəyyən edilməsi;

Ümummilli inkişaf tədbirlərinin işlənib hazırlanması dövlət təsərrüfat planının həyata keçirilməsi, habelə tələb olunan kadrların istifadəsi və hazırlanması üçün zəruri olan biliklərə və tədqiqatların təşkilinə;

xalq təsərrüfatı planı, onun həyata keçirilməsi üsulları və əməyin müvafiq təşkili formaları haqqında məlumatların əhalinin geniş dairələri arasında yayılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.

İdarəetmə orqanlarının yenidən qurulması ilə paralel olaraq tədavül sferasında həm istehsal müəssisələrinin, həm də təşkilatların yenidən qurulması və yeni təşkilati formalarının axtarışı istiqamətində mühüm işlər aparılmışdır. Birliklərin praktiki olaraq bütün mümkün strukturları sınaqdan keçirildi: trestlər, sindikatlar, konsernlər, kombinatlar, kiçik sənətkarlıq müəssisələri, kooperativlər, kolxozlar. Bu axtarışlar nəticəsində xalq təsərrüfatının idarə edilməsi sisteminin 4-5 səviyyəli sahə strukturu formalaşmışdır: Nazirlər Soveti - sahə nazirliyi - regionlarda sosial proseslərin idarə edilməsi üzrə əsas ixtisaslaşdırılmış idarə (Qlavk). Təəssüf ki, bu günə qədər böyük (unikal) təşkilati strukturların qurulması təcrübəsinin nəzəri anlayışı və təhlili özünəməxsus şəkildə) bu dövrün nailiyyətlərinin sırf siyasi opportunist qiymətləndirilməsi istisna olmaqla, sosial sistemlər baş vermədi. Bu, cəmiyyətin birpartiyalı siyasiləşməsinin sosial elmlərin inkişafını məhdudlaşdırması ilə izah olunur. Eyni zamanda, təsərrüfat idarəetməsinin mərkəzləşdirilmiş sistemi şəraitində müəssisələrlə dövlət arasında iqtisadi münasibətlərin ən səmərəli sxemlərinin formalaşdırılması yollarının daim axtarışı aparılırdı. Bu sahədə sovet elmi çox böyük təcrübə toplamışdır.

İstənilən strateji inkişafın əsas məhdudlaşdırıcı amili strateji layihələrin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan maliyyə vəsaitləridir. SSRİ-də iqtisadiyyatın strateji inkişafı üzrə dövlət proqramı (yeni istehsal, mənzil, sosial və digər obyektlərin əsaslı tikintisi, yenidən qurulması, modernləşdirilməsi, yenidən təşkili və s.) həyata keçirildiyi üçün müəssisələr üçün belə bir problem mövcud deyildi. bunun üçün dövlət büdcəsindən mərkəzləşdirilmiş qaydada vəsait ayrılmışdır. Təşkilatların faktiki strateji inkişafının əsasını istehsalın elmi-texniki inkişafı və təşkilatların kadrlarının sosial-iqtisadi inkişafı üzrə uzunmüddətli planlar təşkil edirdi. İstehlakçı, material-xammal, maliyyə bazarları, əmək bazarı, texnika və texnologiya və digər bazarların marketinq tədqiqatları problemi də bütün iqtisadiyyatın, o cümlədən istehsal və bölgü sahəsinin mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sistemi səbəbindən yaranmadı.

Hazırda ölkədə ictimai-siyasi və iqtisadi sistemin köklü şəkildə yenidən qurulması ilə əlaqədar olaraq strateji korporativ idarəetmə problemləri xüsusilə kəskinləşmişdir, çünki cəmiyyətin bütün sahələrində, o cümlədən iqtisadiyyatda dövlət strateji siyasətinin olmaması ucbatından dövlətin strateji korporativ idarəçiliyi ilə bağlı problemlər daha da kəskinləşmişdir. bütün təşkilatlar müstəqil yaşamaq problemi ilə üzləşirlər. Üstəlik, bu problemlərin həllinin mürəkkəbliyi ilk növbədə dövlətin dinamikasında qeyri-sabitliyin və qeyri-müəyyənliyin son dərəcə yüksək səviyyədə olması ilə bağlıdır. Hal-hazırda, Ukrayna praktikasında, korporativ strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin qurulmasının əsas istiqamətləri, bir qayda olaraq, yerli təcrübəyə məhəl qoymayaraq, Amerika təcrübəsi adlanan təcrübənin təfsiri ilə məhdudlaşır.