Xətti-funksional idarəetmə strukturu: sxem. Kurs işi xətti idarəetmə strukturu

Fərqli təşkilatlar müxtəlif idarəetmə strukturları ilə xarakterizə olunur. Bununla belə, adətən, xətti, xətti-ştatlı, funksional, xətti-funksional, matris kimi təşkilati idarəetmə strukturlarının bir neçə universal növü mövcuddur. Bəzən bir şirkət daxilində (adətən böyük biznes) ayrı-ayrı bölmələrin ayrılması, sözdə departamentləşdirmə baş verir. Sonra yaradılan struktur bölməli olacaq. Yadda saxlamaq lazımdır ki, idarəetmə strukturunun seçimi təşkilatın strateji planlarından asılıdır.

Təşkilat strukturu tənzimləyir:

Departamentlər və bölmələr üzrə tapşırıqların ayrılması;

Müəyyən problemlərin həllində onların səriştəsi;

Bu elementlərin ümumi qarşılıqlı əlaqəsi.

Beləliklə, firma iyerarxik struktur kimi yaradılır.

Rasional təşkilatın əsas qanunları:

Prosesin ən vacib məqamlarına görə tapşırıqların sifariş edilməsi;

İdarəetmə tapşırıqlarının səriştə və məsuliyyət prinsiplərinə uyğunlaşdırılması, “qərar qəbulu sahəsinin” və mövcud məlumatların əlaqələndirilməsi, səlahiyyətli funksional bölmələrin həlli üçün yeni vəzifələri qəbul etmək bacarığı);

Məsuliyyətin məcburi bölüşdürülməsi (sahə üçün deyil, "proses" üçün);

Qısa nəzarət yolları;

Sabitlik və çeviklik balansı;

Məqsəd yönümlü özünütəşkilat və fəaliyyət bacarığı;

Dövrlə təkrarlanan hərəkətlərin sabitliyinin arzuolunanlığı.

Xətti quruluş

Bu idarəetmə strukturu xüsusi mürəkkəbliyi ilə xarakterizə olunmayan mal və xidmətlər istehsal edən kiçik və orta müəssisələr üçün xarakterikdir.

Xətti strukturla hər bir bölmənin yalnız bir rəhbəri var, ona bütün idarəetmə qərarlarını vermək səlahiyyəti həvalə olunur; bu rəhbər yalnız yuxarı rəhbərə hesabat verir və s. Başqa sözlə, xətti təşkilati struktur çərçivəsində tabeliyində olanlar yalnız rəhbərlərindən asılıdırlar: yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərin razılığı olmadan onlara əmr vermək hüququ yoxdur.

Üstünlükləri:

1) sadəlik

2) tapşırıqların və icraçıların spesifikliyi.

Qüsurlar:

1) menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblər

Xətt-qərargahın təşkilati strukturu

İfaçıların idarə edilməsi nəzdində qərargah yaradılan xətt rəhbərinə həvalə edilir. Qərargahın rəhbərlik və qərar qəbulu ilə bağlı səlahiyyətləri yoxdur; onun vəzifələri müəyyən idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində birbaşa rəhbərə kömək etməklə məhdudlaşır. Qərargah bölmələri plan-iqtisadi şöbə, hüquq xidməti, təhlil, əlaqələndirmə, nəzarət şöbələri, marketinq şöbəsi, mühasibat uçotu və s. Bəzi hallarda, qərargah bölmələrinə funksional idarəetmə hüququ verilir (bu, ilk növbədə mühasibat uçotu, kadrların idarə edilməsi şöbəsi, marketinq şöbəsi və planlaşdırma-iqtisadi şöbəyə aiddir).

Struktur üstünlükləri:

1) xətt rəhbərləri operativ idarəetməni daha yaxşı həyata keçirməyə imkan verən yükdən azad edilir.

2) bölmənin heyətinə konkret sahələr üzrə mütəxəssislər daxil olduğu üçün təşkilatın generallara ehtiyacı yoxdur. Qəbul edilən qərarlar daha düşünülmüşdür.

Struktur çatışmazlıqları:

1) xətt rəhbəri həddən artıq səlahiyyətə malikdir;

2) həlli hazırlayan mütəxəssis onun həyata keçirilməsində iştirak etmədiyi üçün aydın məsuliyyətin olmaması; nəticədə həll yollarının mümkünlüyü ilə bağlı problemlər yarana bilər.

Şəkil 1.21.3

İstehsalın daha da mürəkkəbləşməsi ilə işçilərin, sexlərin, sexlərin şöbələrinin və s. ixtisaslaşmasına ehtiyac yaranır, funksional idarəetmə strukturu formalaşır. İşin paylanması funksiyaya görə baş verir.

Funksional bir quruluşla təşkilat hər birinin özünəməxsus funksiyası, vəzifəsi olan elementlərə bölünür. Kiçik bir nomenklatura, xarici şərtlərin sabitliyi olan təşkilatlar üçün xarakterikdir. Burada bir şaquli var: rəhbər - funksional menecerlər (istehsal, marketinq, maliyyə) - ifaçılar. Şaquli və səviyyələrarası əlaqələr var. Dezavantaj menecerin funksiyalarının bulanıq olmasıdır.

Üstünlüklər:

1) ixtisaslaşmanın dərinləşdirilməsi

2) idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi

3) çoxməqsədli və çoxprofilli fəaliyyətləri idarə etmək bacarığı.

Qüsurlar:

1) çevikliyin olmaması

2) funksional bölmələrin hərəkətlərinin zəif əlaqələndirilməsi

3) idarəetmə qərarlarının qəbulunun aşağı sürəti

4) funksional menecerlərin müəssisənin son nəticəsi üçün məsuliyyətinin olmaması.

Şəkil 1.31.4

Əslində, funksional strukturla ifaçılar eyni vaxtda funksional və xətt menecerlərinə hesabat verirlər. Funksional menecerlər qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdirlər, xətti menecer isə operativ idarəetmə ilə bağlı məsələləri həll edir.

Xətti-funksional struktur funksionalın çevrilməsidir və eyni zamanda xətti strukturun keyfiyyətlərini özündə birləşdirir. Burada əsas səlahiyyət payı tabeliyində olan şəxslərin hər hansı hərəkəti ilə bağlı qərarlar qəbul edən (təbii ki, ona həvalə edilmiş səlahiyyətlər çərçivəsində) birbaşa rəhbərə verilir. Eyni zamanda, öz variantlarını inkişaf etdirərək, ona düzgün qərarlar verməyə məsləhət verən və kömək edən funksional liderlər var; onların icraçıları idarə etməsi, onların səlahiyyətlərinə daxil olsa da, buna baxmayaraq, müstəsna formal xarakter daşıyır. Əslində, xətt menecer müxtəlif funksional bölmələr arasında koordinator kimi çıxış edir.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunda funksional bölmələrin əhəmiyyəti nə qədər çox olarsa, qərarların qəbul olunma səviyyəsi də bir o qədər yüksək olur.

Üstünlüklər:

1) xətt rəhbəri qərar və sərəncamlarda ziddiyyətləri aradan qaldıran koordinator funksiyalarını yerinə yetirir;

2) xətti rəhbər işçilərin hər biri üçün yeganə rəhbərdir. Nəticədə daha güclü motivasiya və öz vəzifələrini yerinə yetirməkdən yayına bilməmək;

3) qərarların səlahiyyət səviyyəsi funksional strukturda olduğu kimi eyni səviyyədə qalır.

Qüsurlar:

1) təşkilatda şaquli münasibətlərin həddindən artıq mürəkkəbliyi;

2) üfüqi səviyyədə, əksinə, münasibətlər çox zəif inkişaf edir, çünki qərarlar son nəticədə birbaşa menecer tərəfindən verilir. Bu baxımdan, funksional struktur daha mükəmməldir, çünki o, istehsal prosesi ilə birləşdirilmiş bölmələrin hərəkətlərinin "əlaqədarlığını" təmin edir (ən azı funksional xidmətlərin cavabdeh olduğu sahələrin hər birində).

3) operativ idarəetməni həyata keçirməyə borclu olan xətt rəhbəri strateji xarakterli qərarlar qəbul etmək zərurəti ilə əlaqədar həddən artıq yüklənir.

4) xətti-funksional strukturdakı hər bir əlaqə bütövlükdə təşkilatın qarşısında duran məqsədlərə çatmaq üçün deyil, qarşısında duran vəzifələri həll etməyə çalışır.

5) xətti-funksional quruluş böyük müəssisələrdə az istifadə olunur, çünki xətt menecer tabeliyində olanların fəaliyyətini lazımi şəkildə əlaqələndirə bilmir.

Təşkilati strukturların formalaşması prinsiplərinin həyata keçirilməsi formaları və üsulları onların bir neçə növünü ayırmağa imkan verir. Beləliklə, idarəetmə funksiyalarının diferensiasiya və inteqrasiya səviyyəsinə (dərəcəsinə) görə strukturların iki sinfi fərqləndirilir:

• mərkəzçi inteqrasiya növünə əsaslanan mexaniki və ya bürokratik, piramidal;
• üzvi və ya adaptiv, çoxölçülü, mərkəzçi və sərbəst inteqrasiya növlərinin birləşməsinə əsaslanan.

Mexanik (bürokratik) piramidal strukturlar

Davamlılıq və rasionalizm artıq 20-ci əsrin əvvəllərində təşkilatları idarə etmək üçün bürokratik strukturların formalaşması üçün prioritet parametrlər idi. Daha sonra alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən formalaşdırılan bürokratiya anlayışı rasional quruluşun aşağıdakı xüsusiyyətlərini ehtiva edir:

• hər bir vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yaranmasına səbəb olan aydın əmək bölgüsü;
• hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası;
• işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin edən ümumiləşdirilmiş formal qaydalar və standartların bir-biri ilə əlaqəli sisteminin mövcudluğu;
• vəzifəli şəxslərin xidməti vəzifələrini yerinə yetirmələrinin formal şəxsiyyətsizliyi;
• ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq işə qəbul; işçilərin özbaşına ixtisarlardan qorunması.

Piramida bürokratik strukturlarına aşağıdakılar daxildir: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat, bölməli təşkilati strukturlar.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu

Xətti struktur komandanlığın və mərkəzçiliyin birliyi prinsipini həyata keçirir, bütün idarəetmə funksiyalarının bir lider tərəfindən yerinə yetirilməsini, bütün aşağı bölmələrin komandanlıq birliyi hüquqlarına tabe olmasını təmin edir (Şəkil 11.1).

Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Xətti strukturlarda iyerarxiya aydın şəkildə özünü göstərir: hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərin təkbaşına idarə edilməsini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən bir rəhbər dayanır.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqənin və hər bir tabeçiliyin bir lideri var, onun vasitəsilə bütün idarəetmə əmrləri bir anda bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası formalaşır. (məsələn, bölmə rəisi, şöbə müdiri, mağaza müdiri, sahə ustası, mühəndis , sex rəisi, müəssisə direktoru). Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeliyində olan şəxsin öz müdiri, hər bir müdirin isə bir neçə tabeliyində olan işçisi olur. Belə struktur kiçik təşkilatlarda, iri təşkilatlarda isə idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, briqada və s.) fəaliyyət göstərir.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 11.1).

Cədvəl 11.1

Funksional strukturlarda səlahiyyət və fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan funksional bölmələr yaradılır. Xətti bağlantılar funksional olanlardan obyektin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər toplusu ilə fərqlənir. Əsas odur ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) idarəetmə fəaliyyətinin müəyyən növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Buradan ad - funksional idarəetmə strukturu (Şəkil 11.2). Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var.

Funksional struktur struktur bölmələr arasında idarəetmə funksiyalarının ayrılması və konsolidasiyası prinsipini həyata keçirir, hər bir aşağı səviyyəli xətti bölmənin idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən bir neçə yuxarı səviyyəli menecerlərə tabe olmasını təmin edir. Bu quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə təqdim olunur. 11.2.

Cədvəl 11.2

Mütəxəssislər firmanın ölçüsü ilə idarəetmənin təşkilati strukturu arasında sıx əlaqəyə işarə edirlər. Müəssisənin miqyasının genişlənməsi, daxili münasibətlərin çətinləşməsi şərait yaradır, həmçinin şirkətdaxili idarəetmənin təşkilinin yenidən qurulmasına yönəlmiş kompleks qərarların qəbulunu zəruri edir, şirkətin ölçüsünün artması strukturun dərinləşməsinə səbəb olur. fərqləndirmə (filiallar, idarəetmə səviyyələri, təşkilati bölmələr).

Bu da öz növbəsində inzibati və idarəetmə xərclərinin, habelə koordinasiya ilə bağlı xərclərin artmasına gətirib çıxarır, lakin iri firmaların homojenliyinin üstünlüyünü azaltmır ki, bu da həmin firmaların vahid mərkəzdən idarə olunması ilə bağlıdır. Bununla belə, iri firmalara xas olan struktur differensiasiya müxtəlif təşkilati bölmələrin fəaliyyətinin dolayı (iqtisadi) idarəetmə və koordinasiya üsullarından istifadəni tələb edir.

Komitələrin növləri

İdarəetmə bölmələrinin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi, qərarların qəbulu zamanı məsləhətləşmələr, səlahiyyət və vəzifələrin müəyyən edilməsi, iş qrafikinin tərtib edilməsi tələb olunan belə işlərdə komitələrdən istifadənin üstünlüyü şübhəsizdir.

Təşkilati strukturların yeni növləri

Hal-hazırda belə struktur növləri inkişaf edir, şəbəkə və virtual təşkilatlar, "daxili" bazarları olan təşkilatlar, çoxölçülü təşkilatlar, bazar yönümlü təşkilatlar, sahibkarlıq təşkilatları, iştirakçı, adhokratiya, intellektual, öyrənən təşkilatlar, dairəvi korporasiyalar və s.

Şəbəkə strukturu o deməkdir ki, təşkilat öz əsas funksiyalarını (istehsal, satış, maliyyə, tədqiqat və inkişaf) kiçik bir ana təşkilatın vasitəçiliyi ilə həyata keçirilən ayrı-ayrı podratçılar arasında bölüşdürür. Hipotetik şəbəkə təşkilatının təşkilati diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 11.10.

Şəbəkə təşkilatları digər növ təşkilatlardan bir sıra cəhətlərinə görə fərqlənir. Birincisi, şəbəkə təşkilatları resursların idarə edilməsinin inzibati formalarından daha çox bazar mexanizmlərinə əsaslanır. İkincisi, bu yaxınlarda yaradılmış şəbəkələrin bir çoxu iştirakçılar üçün daha aktiv və motivasiyalı rol oynayır. Üçüncüsü, artan sayda sənayedə şəbəkələr qrup üzvlərinin - istehsalçılar, təchizatçılar, ticarət və maliyyə şirkətləri tərəfindən əməkdaşlıq və səhmlərin qarşılıqlı mülkiyyətinə əsaslanan təşkilatların birliyidir.

Virtual təşkilat və ya struktur adlanan şəbəkə strukturu ilə sıx bağlıdır. Ənənəvi birləşmə və satınalmalardan fərqli olaraq, virtual təşkilatlardakı tərəfdaşlar xərcləri bölüşür, bir-birinin istehsal təcrübəsindən istifadə edir və beynəlxalq bazarlara çıxış əldə edir.

Gələcəyin şəbəkələşmiş virtual təşkilatlarının əlamətlərini aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar:

1. güclü əlaqələr yaratmaq üçün informasiya texnologiyalarından istifadə;
2. yeni imkanların reallaşdırılması üçün qüvvələrin birləşdirilməsi;
3. ənənəvi sərhədlərin olmaması - istehsalçılar, təchizatçılar, müştərilər arasında sıx əməkdaşlıq ilə bir şirkətin harada başladığını və digərinin harada bitdiyini müəyyən etmək çətindir;
4. bu cür təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.7;
5. güvən - tərəfdaşlar hər birinin taleyinin digərindən asılı olduğunu anlayaraq "ortaq tale" hissini bölüşürlər;
6. Mükəmməllik – Hər bir tərəfdaş öz “əsas səriştələrini” birliyə gətirdiyi üçün hər cəhətdən müasir olan bir təşkilat yaratmaq mümkündür.

Cədvəl 11.7

Çoxölçülü təşkilat. Bu termin ilk dəfə 1974-cü ildə U.Qoqqin tərəfindən Dow Corning Corporation-ın strukturunu təsvir edərkən istifadə edilmişdir. Çoxölçülü təşkilatlar ənənəvi tipli təşkilati strukturlara alternativdir. Bildiyimiz kimi, ənənəvi təşkilati strukturlarda təşkilati bölmələrin bölgüsü, bir qayda olaraq, aşağıdakı meyarlardan birinə uyğun olaraq baş verir:

• funksional (maliyyə, istehsal, marketinq);
• ərzaq məhsulları (məsələn, müxtəlif mal və xidmətlər istehsal edən fabriklər və ya istehsal bölmələri);
• bazar (məsələn, regional prinsip və ya istehlakçı növü üzrə).

Fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq təşkilati strukturun qurulmasında bu və ya digər meyar üstünlük təşkil edir. Zamanla, şirkətin özündə olan xarici dəyişikliklərin və dəyişikliklərin (ölçüsü, fəaliyyət miqyası, digər daxili amillər) təsiri altında şirkətin özünün təşkilati strukturu və bölmə bölmələrinin üstünlük təşkil edən prinsipi dəyişə bilər. Məsələn, regional bazarlara çıxışla ənənəvi xətti-funksional struktur regional bölməyə çevrilə bilər. Eyni zamanda, yenidən təşkil kifayət qədər uzun və mürəkkəb prosesdir.

Dinamik xarici mühitdə şirkət dəyişikliklərə dərhal reaksiya verməyi bacarmalıdır, buna görə də yenidən qurulmasına ehtiyac olmayan bir struktur tələb olunur. Belə bir quruluş çoxölçülü bir təşkilatdır.

Çoxölçülü təşkilatlar struktur bölmələrinin eyni vaxtda bir neçə funksiyanı yerinə yetirdiyi təşkilatlardır (sanki bir neçə ölçüdə) (Şəkil 11.11), məsələn:

• öz istehsalat fəaliyyətini zəruri resurslarla təmin etmək;
• konkret istehlakçı və ya bazar üçün müəyyən növ məhsul və ya xidmət istehsal etmək;
• öz məhsullarının satışını (paylanmasını) təmin edir və konkret istehlakçıya xidmət göstərir.

Çoxölçülü təşkilatın əsasını hər üç funksiyanı həyata keçirən muxtar işçi qrup (bölmə) təşkil edir: təchizat, istehsal, paylama.

Belə bir qrup "mənfəət mərkəzi" ola bilər. Bəzən bunlar müstəqil şirkətlər ola bilər.

Bölmələr təşkilati struktura asanlıqla daxil edilir və onu tərk edə bilər, onların həyat qabiliyyəti tələb olunan mal və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılıdır. Məhsul və ya xidmət yönümlü bölmələr müqavilə əsasında daxili və xarici təchizatçılara ödənişlər edir. Funksional bölmələr (istehsalat, anbar, kadrlar, mühasibatlıq) əsasən şirkətin digər bölmələrinə xidmət göstərir, onlar üçün təchizatçı olurlar. Beləliklə, təşkilat daxilində daxili bazar mövcuddur. Bölmələr daxili və xarici müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına çevik cavab verir. İstehlakçılar avtomatik olaraq təchizatçılarına nəzarət edirlər. Eyni zamanda, aqreqatın fəaliyyəti digər bölmənin işindən asılı deyildir ki, bu da bölmənin işinə nəzarəti və qiymətləndirilməsini asanlaşdırır.

Çoxölçülü təşkilatların xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

• departament büdcələri şöbələrin özləri tərəfindən hazırlanır, şirkət onlara investisiya qoyur və ya kreditlər verir;
• çoxölçülü təşkilatlarda ikiölçülü matris modelində olduğu kimi ikili tabeçilik yoxdur, qrupun rəhbərliyi birdir;
• çoxölçülü təşkilat daxilində bir çox bölmələr də çoxölçülü ola bilər. Bütövlükdə təşkilat çoxölçülü olmasa belə, bölmələr çoxölçülü də ola bilər (məsələn, iri korporasiyanın regional bölməsi çoxölçülü struktura malik ola bilər, korporasiya isə bütövlükdə bölmə strukturudur);
• bütövlükdə təşkilati strukturun hər hansı yenidən qurulmasına ehtiyac yoxdur və muxtar qrupların, bölmələrin münasibətləri sadəcə yaradıla, ləğv edilə və ya dəyişdirilə bilər;
• təşkilatın hər bir bölməsi tamamilə muxtar ola bilər, həm işə götürmə, həm də hazır məhsulların satışı və s.;
• muxtar qrupların işinin səmərəliliyinin əsas göstəricisi alınan mənfəətdir; bu, qrupların fəaliyyətinə təhlil və nəzarəti asanlaşdırır, bürokratlaşmanı azaldır, idarəetmə sistemi daha səmərəli işləyir.

Çoxölçülü təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.8.

Cədvəl 11.8

Dairənin təşkili. Dairəvi təşkilatın əsas prinsipi demokratik iyerarxiyadır. Liderlər komandir deyil, daha çox lider kimi davranırlar. Ənənəvi təşkilatların iyerarxik strukturundan fərqli olaraq dairəvi təşkilat rəhbərlərin bölünməz səlahiyyətlərinin olmaması, təşkilatın hər bir üzvünün idarəetmədə iştirakının mümkünlüyü, təşkilatın hər bir üzvünün rəhbərliyi tərəfindən kollektiv qərarların qəbul edilməsi kimi xüsusiyyətlərə malikdir. Bu prinsiplər dairəvi təşkilatın strukturunun xüsusiyyətləri vasitəsilə həyata keçirilir ki, bunlardan da əsas odur ki, hər bir rəhbərin ətrafında şura formalaşır (şək. 11.12).

Hər bir şuraya bölmə rəhbərindən əlavə, onun tabeliyində olan şəxslər, habelə üçüncü şəxslərin nümayəndələri - digər struktur bölmələrinin rəhbərləri, kənar müştərilər və istehlakçılar, ictimaiyyət nümayəndələri daxildir. Şurada iştirak menecerlər üçün məcburidir, tabeliyində olanlar üçün isə könüllüdür.

virtual təşkilat. Virtual təşkilat anlayışının yaranması 1992-ci ildə U.Devidou və M.Malounun “Virtual korporasiya” monoqrafiyasının nəşri ilə bağlıdır.

Virtual təşkilat müxtəlif müəssisələrin insan, maliyyə, maddi, təşkilati, texnoloji və digər resurslarının birləşməsini və kompüter şəbəkələrindən istifadə edərək inteqrasiyasını özündə cəmləşdirən şəbəkədir. Bu, yeni məhsulun sürətli yaradılmasına və onun bazara çıxarılmasına ən uyğunlaşdırılmış çevik və dinamik təşkilati sistem yaratmağa imkan verir. Virtual təşkilatın coğrafi mərkəzi yoxdur, onun bölmələrinin fəaliyyəti müasir informasiya texnologiyaları və telekommunikasiya vasitələri ilə əlaqələndirilir.

İnformasiya texnologiyalarının inkişafı menecerlərin iş yerində fiziki mövcudluğunu lüzumsuz etməyə imkan verdi. Virtual birləşmələr dizayn prinsipinə görə qruplaşdırılır, yəni. müvəqqəti olaraq.

müəyyən məhsul yaratmaq, layihə həyata keçirmək, mənfəət əldə etmək zərurəti yarandığından. Virtual təşkilat konsepsiyası prinsipcə yeni biznes imkanları yaradır və 21-ci əsrdə geniş istifadə olunur.

“Daxili bazarı” olan təşkilat. Təşkilati strukturların təkamülü tədricən iyerarxik bürokratik strukturlardan matris və layihə strukturlarına, son onilliklərdə isə mərkəzləşdirilməmiş şəbəkələrə və biznes bölmələrinə doğru inkişaf edir.

“Daxili bazarlar” anlayışı iyerarxik strukturdan tamamilə fərqlidir. Bu, bir tərəfdən təşkilat daxilində sahibkarlıq potensialından istifadə etməyə imkan verir, digər tərəfdən isə bazar münasibətlərinin mənfi cəhətlərinə malikdir.

Belə təşkilatların əsas prinsipi şöbələrin (həm xətti, həm də funksional) geniş muxtariyyətidir. Bölmələrə əmtəə və xidmətlərin alqı-satqısı ilə məşğul olan, şirkətdaxili və firmalararası əlaqə ilə məşğul olan muxtar “daxili müəssisələr” kimi baxılır.

"Daxili bazarları" olan təşkilatların formalaşması və fəaliyyət prinsiplərini sadalayırıq:

1. İyerarxiyanın daxili biznes bölmələrinə çevrilməsi. Bütün bölmələr fəaliyyətin nəticələrinə cavabdeh olan muxtar "daxili müəssisələrə" çevrilir.

2. İqtisadi infrastrukturun, o cümlədən ümumi hesabatlılıq, kommunikasiya və həvəsləndirmə sistemlərinin yaradılması.

3. Sinerjinin məqsədyönlü stimullaşdırılması.

4. Bütün şöbələr nəticələrə görə hesabat verir, yaradıcı sahibkarlıq təşviq edilir. Hər bir bölmə öz fəaliyyətini müstəqil idarə edən və resursları idarə edən kiçik ayrıca şirkət kimi qəbul edilir. Bölmələrə təşkilat daxilində və ondan kənarda biznes əməliyyatları aparmaq azadlığı verilir.

5. Köməkçi funksional bölmələr öz xidmətlərini həm firmanın digər bölmələrinə, həm də xarici müştərilərə satan ticarət mərkəzləridir.

Beləliklə, təşkilatların və təşkilati strukturların inkişaf tendensiyalarını nəzərə alaraq qeyd etmək olar ki, müasir təşkilat:

• bazar yönümlü təşkilat. Bunlar bütün hissələrinin (Ar-ge, istehsal, insan resursları, marketinq, qaynaq, satış, maliyyə, xidmət) bir bazar və ya bazar ətrafında toplandığı üzvi, sürətlə uyğunlaşa bilən bölmə və ya matris təşkilatlardır. Bunlar "bazar tərəfindən idarə olunan" təşkilatlardır;
• sahibkarlıq təşkilatı, yəni. idarə olunan resurslardan daha çox böyüməyə və mövcud imkanlara və nailiyyətlərə diqqət yetirən təşkilat;
• iştirakçı təşkilat - işçilərin idarəetmədə maksimum iştirakını təmin edən təşkilat;
• adhocracy təşkilatı - işçilərin hərəkətlərində yüksək dərəcədə sərbəstlikdən, onların səriştəsindən və ortaya çıxan problemləri müstəqil həll etmək bacarığından istifadə edən təşkilat. Bu, qeyri-rəsmi üfüqi bağlantıların üstünlük təşkil etdiyi bir matris, layihə, şəbəkə tipli üzvi quruluşdur. Çox vaxt təşkilatın strukturu tamamilə yoxdur, iyerarxik quruluş daim dəyişir, şaquli və üfüqi əlaqələr əsasən qeyri-rəsmi olur;

Təşkilati strukturların qurulması təcrübəsinin təhlili göstərir ki, idarəetmə bölmələrinin formalaşmasına təşkilatın xarici və daxili mühiti əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bütün təşkilatlar üçün idarəetmə strukturunun vahid modelinin tətbiqinin mümkünsüzlüyünün əsas səbəbi budur. Bundan əlavə, bu qeyri-mümkünlük müəyyən bir təşkilatın spesifik xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Müasir səmərəli idarəetmə strukturunun yaradılması təşkilati strukturların qurulması üçün elmi metod və prinsiplərə əsaslanmalıdır.

Şirkətdaxili idarəetmənin yeni sistemlərinin əsas xarakterik xüsusiyyəti aşağıdakılardan ibarət olmalıdır: uzunmüddətli perspektivə istiqamətlənmə; fundamental tədqiqatların aparılması; əməliyyatların diversifikasiyası; innovativ fəaliyyət; kollektivin yaradıcılıq fəaliyyətindən maksimum istifadə. Mərkəzdən kənarlaşdırma, idarəetmə aparatında səviyyələrin azaldılması, işçilərin irəli çəkilməsi və onların real nəticələrdən asılı olaraq maaşlarının ödənilməsi idarəetmə aparatında dəyişikliklərin əsas istiqamətlərinə çevriləcək.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının modifikasiyası prosesi bir sıra konkret sahələrdə inkişaf edir. Əsas olanlar aşağıdakılardır.

1. İstehsal və marketinq əməliyyatlarının mərkəzsizləşdirilməsinin həyata keçirilməsi. Bu məqsədlə ən böyük şirkətlər daxilində mənfəət və zərərə tam cavabdeh olan yarı-muxtar və ya muxtar filiallar artıq yaradılmış və ya yaradılmaqdadır. İstehsal və marketinq fəaliyyətinin təşkili üçün tam məsuliyyət bu şöbələrə həvalə edilmişdir. Hər bir şöbə öz fəaliyyətini tam maliyyələşdirir, istənilən təşkilatlarla kommersiya əsasında tərəfdaşlıq edir.

2. İnnovativ genişlənmə, yeni bazarların axtarışı və əməliyyatların şaxələndirilməsi. Bu istiqamət yeni məhsul və texnologiyaların istehsalına və bazarlarda müstəqil şəkildə irəliləməsinə yönəlmiş və “risk maliyyələşdirilməsi” prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərən iri şirkətlər çərçivəsində innovativ şirkətlərin yaradılması yolu ilə həyata keçirilir. Böyük şirkətlərin geniş yayılmış təcrübəsi ən perspektivli sahələrdə, ən qısa müddətdə bazarda güclü mövqe qazanmağa yönəlmiş kiçik müəssisələrin yaradılmasıdır.

3. Bürokratikləşdirmə, kadrların yaradıcı istehsal səmərəliliyinin daim yüksəldilməsi. Bu məqsədlə çoxşaxəli tədbirlər həyata keçirilir, o cümlədən əməkdaşlar arasında pay bölgüsü və onların işçilərinin kollektiv mülkiyyətində olan müəssisələrin formalaşdırılması.

Müasir şəraitdə ölkəmiz üçün nəinki əsaslı şəkildə yeni təşkilat formaları, nəinki kökündən fərqli idarəetmə üsulları, həm də keçid fəaliyyət rejimləri, bir strukturun tədricən digərinə çevrilməsi tələb olunur. Həm təşkilatların daxili xüsusiyyətlərini, həm də dinamik dəyişən xarici şəraiti, eləcə də yaranan mütərəqqi tendensiyaları hərtərəfli nəzərə almaq üçün müəssisələrin formalaşması və yenidən təşkilinə sistemli yanaşmadan istifadə etmək lazımdır.

Təşkilati strukturun formalaşmasına sistemli yanaşma aşağıdakılarda özünü göstərir:

• idarəetmə tapşırıqlarının heç birini diqqətdən qaçırmayın, onsuz məqsədlərin həyata keçirilməsi natamam olacaq;
• bu vəzifələrlə əlaqədar olaraq idarəetmə şaquli xətti boyunca funksiyalar, hüquqlar və vəzifələr sistemini müəyyən etmək və bir-biri ilə əlaqələndirmək;
• idarəetmə üfüqi boyunca bütün əlaqələri və əlaqələri araşdırmaq və institutsionallaşdırmaq, yəni. ümumi cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi və perspektivli funksiyalararası proqramların həyata keçirilməsində müxtəlif zəbtlərin və idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əlaqələndirmək;
• şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin etmək, yəni verilmiş şərait üçün idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal nisbətinin tapılması deməkdir.

Bütün bunlar strukturların layihələndirilməsi üçün diqqətlə işlənmiş addım-addım proseduru, məqsədlər sisteminin ətraflı təhlilini və müəyyənləşdirilməsini, təşkilati bölmələrin və onların əlaqələndirilməsi formalarının düşünülmüş şəkildə seçilməsini və müvafiq sənədlərin hazırlanmasını tələb edir.

Təşkilatın şöbələri arasında əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq aşağıdakı təşkilati struktur növləri fərqləndirilir: xətti, funksional, xətti-funksional (qərargah) və matris.

(Şəkil 2.3) ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Sxem "nəticə üçbucaqdır" prinsipi əsasında qurulur. Bu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid bir liderin olması ilə xarakterizə olunur.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeçinin bir lideri var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Xətti idarəetmə strukturunda fəaliyyət nəticələrinin qiymətləndirilməsi üçbucaq formasına malikdir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

düyü. 2.3.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncir üzrə qəbul edildiyindən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri özündən yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, təşkilat rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyasıdır. formalaşır (məsələn, sahə ustası, mühəndis, sex müdiri, müəssisənin direktoru). Sxematik olaraq, xətti idarəetmə strukturu əncir şəklində təqdim edilə bilər. 2.4.

düyü. 2.4.

Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçərək heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur. Əncirdən göründüyü kimi. 2.4, xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeçinin bir rəhbəri var və hər bir müdirin bir neçə tabeçiliyi var. Belə struktur kiçik təşkilatlarda idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, briqada və s.) fəaliyyət göstərir.

Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın konsentrasiya dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsulların çeşidi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq yığılır.

Xətti təşkilati strukturu olan müəssisələrin nümunələri, məsələn, kifayət qədər sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən böyük müəssisələr üçün Komi Enerji Pərakəndə Şirkəti (Şəkil 2.5), dövlət təşkilatları üçün Rusiya Federal Antiinhisar Xidməti (FAS) ola bilər (Şəkil 2). 2.6).

Əncirdən göründüyü kimi. 2.5, təşkilatın başında tək bir lider dayanır, hər bölmənin bütün idarəetmə qruplarının keçdiyi bir rəis var. Nəticədə, Komi Energy Pərakəndə Şirkətinin idarəetmə strukturu xətti idarəetmənin əsas meyarlarına tam uyğundur.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.

Üstünlüklər:

• komandanın birliyi və aydınlığı;
• ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;
• idarəetmə asanlığı (bir rabitə kanalı);

düyü. 2.5.

"Komi Enerji Pərakəndə Şirkəti" təşkilatının idarəetmə strukturu

düyü. 2.B. Rusiyanın "Federal Antiinhisar Xidməti (FAS)" təşkilatının idarəetmə strukturu

• aydın məsuliyyət;
• qərarların qəbulunda səmərəlilik;
• rəhbərin öz bölməsinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.

Qüsurlar:

• bütün idarəetmə funksiyalarında effektiv liderliyi təmin etməyə hərtərəfli hazırlaşmalı olan rəhbərə yüksək tələblər;
• planlaşdırma və qərarların hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması;
• məlumatların həddən artıq yüklənməsi, tabeliyində olanlar, rəhbərlər və növbə strukturları ilə çoxlu əlaqə;
• hakimiyyət orqanları arasında çətin əlaqələr;
• yuxarıda gücün konsentrasiyası.

Xətti quruluşun ciddi çatışmazlıqları müəyyən dərəcədə funksional quruluşla aradan qaldırıla bilər. Funksional idarəetmə xətti idarəetmə sistemində qərarların qəbulu üçün zəruri olan xüsusi iş növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmış vahidlər dəsti tərəfindən həyata keçirilir.

İdeya ondan ibarətdir ki, konkret məsələlər üzrə fərdi funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) müəyyən fəaliyyət növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, marketinq şöbəsinə, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, orta səviyyədən başlayaraq təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara görə bir neçə elementə bölünür. Buna görə də adı - funksional idarəetmə strukturu.

düyü. 2.7.

İfaçıların ikiqat tabeçiliyini yaradan xətti idarəetmə ilə yanaşı funksional idarəetmə mövcuddur. Əncirdən göründüyü kimi. 2.7, bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir istiqamətə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti meydana çıxır. İdarəetmə aparatının bu cür funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.

Funksional təşkilati strukturu olan müəssisəyə misal olaraq, baş direktorunun öz analitik şöbəsi olan StroyHolding MMC-ni göstərmək olar (Şəkil 2.8). Şəkildən göründüyü kimi, MMC StroyHolding təşkilatında eyni profilli mütəxəssislər ayrı-ayrı bölmələrə birləşdirilir. Bu bölmə şirkətin idarə edilməsinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

Xətti quruluş kimi, funksional strukturun da üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Üstünlüklər:

• spesifik funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi;
• xətt rəhbərlərinin bəzi xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi;
• hadisələrin və proseslərin standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması;
• idarəetmə funksiyalarının icrasında təkrarlığın və paralelliyin istisna edilməsi;
• generalistlərə ehtiyacı azaldır. Qüsurlar:
• "öz" bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsində həddindən artıq maraq;
• müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər;
• həddindən artıq mərkəzləşmə meyllərinin yaranması;
• uzun qərar qəbuletmə prosesi;
• dəyişikliklərə cavab verməkdə çətinlik çəkən nisbətən dondurulmuş təşkilati forma.

Xətti və funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqları böyük ölçüdə aradan qaldırılır xətti funksional strukturlar(Şəkil 2.9).

Belə bir idarəetmə strukturu ilə tam səlahiyyəti müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən xətt meneceri öz üzərinə götürür. Konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların, proqramların, planların hazırlanmasında ona funksional bölmələrdən (şöbələr, şöbələr, bürolar və s.) ibarət xüsusi aparat kömək edir.

düyü. 2.8.

düyü. 2.9.

Beləliklə, xətti-funksional struktura təşkilatın tapşırıqlarını yerinə yetirməkdə kömək edən xətt rəhbərləri altında xüsusi bölmələr daxildir.

Xətti-funksional təşkilati strukturun əsas əhatə dairəsi böyük dövlət strukturlarıdır, məsələn, Federal Miqrasiya Xidməti (FMS) (Şəkil 2.10), bir sıra bölmələr ərazi orqanlarının fəaliyyətinə təşkilati və metodiki rəhbərliyi həyata keçirir. Rusiya FMS-nin.

Xətti funksional strukturun üstünlükləri:

• işçilərin ixtisaslaşması ilə bağlı qərarların və planların daha dərindən hazırlanması;
• baş menecerin problemin dərindən təhlilindən azad edilməsi;
• məsləhətçiləri və ekspertləri cəlb etmək imkanı. Xətti-funksional quruluşun çatışmazlıqları:
• istehsal şöbələri arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması;
• kifayət qədər aydın məsuliyyət, çünki qərarı hazırlayan şəxs, bir qayda olaraq, onun icrasında iştirak etmir;
• şaquli boyunca həddindən artıq inkişaf etmiş qarşılıqlı əlaqə sistemi: idarəetmə iyerarxiyasına görə tabeçilik, yəni. həddindən artıq mərkəzləşməyə meyl.

Matris idarəetmə strukturu iki strukturun birləşdirilməsi ilə yaradılır

düyü. 2.10.

növləri: xətti və proqram hədəfi. Proqram-məqsəd strukturunun işləməsi zamanı nəzarət hərəkəti təşkilatın bütün hissələrinin həllində iştirak etdiyi müəyyən bir hədəf vəzifəni yerinə yetirməyə yönəldilmişdir.

Əncirdən göründüyü kimi. 2.11. Xüsusi qərargah orqanları (şəxslər və ya bir qrup şəxs) şaquli əlaqələri saxlamaqla, müəyyən bir proqramın (layihənin) həyata keçirilməsi üçün mövcud üfüqi əlaqələri əlaqələndirən müəyyən edilmiş xətti-funksional struktura (müvəqqəti və ya daimi) daxil edilir. bu quruluşa xasdır. Proqramın həyata keçirilməsində iştirak edən işçilərin əsas hissəsi ən azı iki menecerə tabedir, lakin müxtəlif məsələlər üzrə.

Matris idarəetmə strukturu ilə proqram (layihə) meneceri mütəxəssislərlə deyil, bilavasitə tabe olduqları xətt rəhbərləri ilə işləyir və konkret proqram üçün nə və nə vaxt edilməli olduğunu müəyyənləşdirir. Xətti

düyü. 2.11.

liderlər bu və ya digər işi kimin və necə yerinə yetirəcəyinə qərar verirlər.

Müəssisənin matris təşkilati strukturuna misal olaraq, məsələn, universitetin təşkilati strukturu ola bilər (Şəkil 2.12).

Matris quruluşunun da öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Matris strukturunun üstünlükləri:

• təşkilatın dəyişən daxili və xarici şərtlərinə tez cavab vermək və uyğunlaşma bacarığı;
• funksional strukturlarla fəal qarşılıqlı əlaqədə olan proqram bölmələrinin formalaşdırılması yolu ilə inzibati və idarəetmə heyətinin yaradıcılıq fəaliyyətinin artırılması;
• əmək fəaliyyətinin müxtəlif növlərinin ixtisaslaşması hesabına kadrlardan səmərəli istifadə;
• idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi və liderliyin demokratik prinsiplərinin gücləndirilməsi hesabına fəaliyyət motivasiyasının artırılması;
• layihənin fərdi tapşırıqlarına nəzarətin gücləndirilməsi;
• səlahiyyətin müəyyən hissəsinin verilməsi yolu ilə yüksək səviyyəli menecerlərin üzərinə düşən yükün azaldılması;
• bütövlükdə proqramın və onun tərkib elementlərinin həyata keçirilməsi üçün şəxsi məsuliyyətin artırılması.

Matris quruluşunun çatışmazlıqları:

tabeçiliyin mürəkkəb strukturu, bunun nəticəsində vəzifələrin prioritetlərinin müəyyən edilməsi və onların həyata keçirilməsi üçün vaxtın ayrılması ilə bağlı problemlər yaranır;

düyü. 2.12.

• proqram menecerləri arasında qeyri-sağlam rəqabət ruhunun olması;
• məqsədlərə görə idarəetmənin vəzifələri arasında güc balansının daimi monitorinqinə ehtiyac;
• yeni proqram üzərində işləmək üçün lazım olan bacarıqların əldə edilməsində çətinlik.

Xətti funksional təşkilati strukturu tamamlayan matrix idarəetmə strukturları ən çevik və aktiv proqram-məqsədli idarəetmə strukturlarının işlənib hazırlanmasında keyfiyyətcə yeni istiqamət açdı. Onlar menecerlərin və mütəxəssislərin yaradıcı təşəbbüsünü yüksəltməyə və istehsalın səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artırılması imkanlarını müəyyən etməyə yönəldilmişdir.

test sualları

• 1. Təşkilatın rəhbərliyinin məqsədləri hansılardır?
• 2. Təşkilat rəhbərliyinin vəzifələri hansılardır?
• 3. Təşkilatın idarəetmə funksiyaları hansılardır?
• 4. Təşkilatda idarəetmə fəaliyyəti nədən ibarətdir?
• 5. Şaquli əmək bölgüsünün mahiyyəti nədir?
• 6. Üfüqi əmək bölgüsünün mahiyyəti nədir?
• 7. Funksional əmək bölgüsünün mahiyyəti nədən ibarətdir?
• 8. Təşkilati strukturların hansı növlərini bilirsiniz?
• 9. Matrisli təşkilati strukturun üstünlükləri hansılardır?
• 10. Xətti funksional təşkilati strukturun üstünlükləri hansılardır?

Funksional idarəetmə strukturu nədir? Bu nədir, onunla nə əlaqəsi var, hansı sxemi var? Bu və digər suallara bu məqalənin gedişində cavab verməyə çalışacağıq.

Funksional idarəetmə strukturu təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi əsas sahələr əsasında formalaşan struktur növüdür. Bu halda, bölmələr xüsusi bloklara birləşdiriləcəkdir.

Bir çox iri və orta müəssisə və təşkilatlar şöbələr formalaşdırarkən “funksional” adlı yanaşmadan istifadə edirlər. Bunun mənası nədi? Bu o deməkdir ki, funksional idarəetmə strukturu şirkətin fəaliyyət göstərdiyi istiqamətin funksiyalarından istifadəni nəzərdə tutur. Bu, məhsulların satışı, onların istehsalı və buna bənzər hərəkətlər ola bilər. Bloklar funksiyalarına görə formalaşacaq, yəni fəaliyyət istiqaməti üçün xarakterik olan eyni kök adlara malik olacaqlar.

Funksional idarəetmə strukturu bəzi xüsusiyyətlərə malikdir: blokların hüdudlarında yerləşən bölmələrin ayrılması yalnız müəyyən yanaşmalara uyğun olaraq həyata keçirilə bilər. Sadə bir misal verək: emalatxanaların təşkili istehsal olunan məhsullara nəzər salmaqla baş verir. Eyni zamanda, saytların təşkili məhsulların istehsalında istifadə olunan texnologiyalardan asılı olacaq.

Struktur blokları

İdarəetmənin funksional strukturu üç blokun mövcudluğunu nəzərdə tutur.

Birincisi istehsaldır. Buraya şirkətin istehsal etdiyi əsas məhsullarla bu və ya digər şəkildə bağlı olan bölmələr daxildir. Əlaqə həm də xidmətlər və onların təmin edilməsi arasında ola bilər və təkcə məhsullarda görünmür. İstehsalat blokunda əsas bölmələrin fəaliyyəti üçün lazım olan bütün xidmətləri göstərən köməkçi bölmələr də yerləşir. Hətta istehsalat blokunda həm köməkçi, həm də əsas proseslərə xidmət edən bölmələr var. Yaxşı, eksperimental tipli vahidlər bu zənciri tamamlayır. Onlar müəyyən bir məhsulun prototiplərinin istehsalına cavabdehdirlər. Şöbələrin rolu çox fərqli ola bilər. Lakin bu, təşkilatın həyata keçirdiyi fəaliyyətlərin xarakterindən birbaşa asılı olacaq. Axı prototiplər hər şirkətdə yaradılmır. Köməkçi istehsal üçün istifadə olunan vəsaitlər də hər şirkətdə olmur.

İkinci blok idarəetmədir. Bu vəziyyətdə funksional idarəetmə strukturu blokun xidmət, məlumat, istehsaldan əvvəlki (yəni hazırlıq), inzibati və məsləhət bölmələri və komissiyalarını ehtiva edəcəyini göstərir. Bu məsələyə bir az daha konkret baxaq. İnformasiya şöbələrinə müxtəlif növ arxiv və kitabxanalar daxildir. Xidmət bölmələri marketinq tədqiqatları ilə bağlı məsələlərlə məşğul olan fəaliyyətlərini həyata keçirəcəklər. İnzibati komissiyalar hüquq şöbələri və mühasibatlıq şöbələrindən, planlaşdırma xidmətlərindən başqa bir şey deyil. Lakin məsləhət komissiyaları texnologiyanın və bütövlükdə təşkilatın təkmilləşdirilməsi sahəsində çalışan komitələr kimi təmsil oluna bilər.

Funksional idarəetmə strukturundan istifadə edən üçüncü blok sosial sahəyə aid olan bölmələrdir. Buna misal olaraq müəyyən uşaq müəssisələri və sağlamlıq mərkəzlərini, müxtəlif klub və istirahət mərkəzlərini və s.

İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu harada tətbiq olunur?

Bu günə qədər əhatə dairəsi məsələsi artıq geniş şəkildə öyrənilmişdir. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturunun tətbiq olunduğu 5 əsas sahə var. Birinci sahə tək məhsul istehsal edən müəssisələrdir. İkincisi, müxtəlif mənalarda kifayət qədər mürəkkəb və uzunmüddətli layihələr həyata keçirən müəssisələrdir. Onlar da yenilikçi ola bilərlər. Müəssisə idarəetməsinin funksional strukturunun tətbiq olunduğu üçüncü sahə müəyyən məhsul növünün istehsalına yönəlmiş, yəni öz ixtisasına malik iri şirkətlər və firmalardır. Bu idarəetmə strukturunun tətbiqinin dördüncü sahəsi dizayn və tədqiqat profilinin təşkilidir. Yaxşı, bu siyahı çox dar bir ixtisasa malik müəssisələr tərəfindən tamamlanır.

Funksional idarəetmə sistemi hansı vəzifələri həll edir?

Bu strukturdan istifadə zamanı rəhbərliyin üzləşdiyi bəzi problemlər yaranır. Gəlin onları sadalamağa çalışaq:

1) Rabitə təminatının mürəkkəbliyi.

2) Müəyyən bir vahidin payına düşən yükün düzəldilməsi.

3) Funksional bölmələrdə işləməyə icazə veriləcək kadrların, mütəxəssislərin diqqətlə seçilməsi.

4) Koordinasiya bölmələrində köməklik.

5) Prioritetlərin müəyyən edilməsi, mütəxəssislərin seçilməsi.

6) Motivasiya, xüsusi mexanizmlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

7) Bölmələr daxilində separatçı proseslərin qarşısının alınması.

Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri nələrdir?

1) Mütəxəssislər müəyyən spesifik funksiyaların həyata keçirilməsində kifayət qədər səriştəlidirlər.

2) Xətt rəhbərləri praktiki olaraq xüsusi məsələlərin həllində iştirak etmirlər. Xətt rəhbərlərinin iş yükünün azaldılması ilə eyni vaxtda əldə edəcəyi imkanları genişləndirmək də mümkündür. Menecerlər sualları digər aidiyyəti şəxslərə yönləndirməklə istehsal proseslərinin operativ idarə edilməsini öz üzərinə götürə biləcəklər.

3) Təcrübəli mütəxəssislər zəruri hallarda məsləhətçi rolunda iştirak edirlər. Nəticədə, daha geniş iş profilinə malik mütəxəssisləri cəlb etməyə ehtiyac yoxdur (yaxşı və ya nəzərəçarpacaq dərəcədə azaldılır).

4) Səhv qərarların riski sıfıra bərabər olmayacaq, lakin şübhəsiz ki, ona azalacaq.

5) İdarəetmə funksiyalarını yerinə yetirərkən təkrarlamalar istisna ediləcək.

Funksional idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları hansılardır?

1) Xidmətlər arasında qurulan daimi qarşılıqlı əlaqələri saxlamaq kifayət qədər çətindir.

2) Qərar qəbul etmək çox vaxt tələb edir, uzun bir prosedurdur.

3) Funksional xidmətlər çox vaxt öz aralarında qarşılıqlı anlaşmadan məhrumdurlar. Hərəkətlər razılaşdırılmamış, onlarda birlik yoxdur. Eyni zamanda ifaçıların yerinə yetirilən işə görə daşımalı olduqları məsuliyyət azalır. Bütün bunlar onunla bağlıdır ki, müxtəlif ifaçılar təkcə müxtəlif rəhbərlərdən deyil, eyni zamanda bir neçə liderdən təlimat alırlar.

4) Tapşırıqların və məqsədlərin həyata keçirilməsində müəyyən şöbələrin həddindən artıq marağı var.

5) Şəxsi məsuliyyət azaldılır. Heç kim son nəticəyə görə məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəmir.

6) Prosesə və onun gedişatına nəzarət etmək üçün tələb olunan nəzarət kifayət qədər mürəkkəbdir. Bu, ayrı-ayrı layihələrə və bütövlükdə bütün regiona aiddir.

7) Təşkilati forma dəyişikliklərə böyük çətinliklə reaksiya verir, artıq donub və inkişaf etmir.

Funksional idarəetmə sisteminin növləri

Çeşidlərdən biri xətti-funksional idarəetmə strukturudur. Onun sxemi aşağıdakı rəqəmlərdə göstərilmişdir.

İdarəetmə əməyinin bölgüsü üçün xətti-funksional strukturdan istifadə olunur. Eyni zamanda, funksional bölmələr müəyyən məsələlərin işlənib hazırlanması üzrə məsləhətlər verməli və köməklik göstərməli, həmçinin plan və proqramlar, qərarlar hazırlamalıdır. Komanda və idarəetmə ilə əlaqəli bütün yük xətti keçidlərə keçir.

Sxemi əvvəllər göstərilən xətti-funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Əslində, onlar mövzunun sonrakı təhlilinin mövzusuna çevriləcəklər.

Funksional tipli bölmələrə aid olan menecerlər istehsal bölmələrinə müəyyən təsir göstərir, ancaq formal mənada. Özbaşına əksər hallarda heç nə edə bilmirlər, yəni müvafiq nümayəndələrin təsdiqi olmadan əmr verə bilmirlər. Ümumiyyətlə, funksional xidmətlərin rolu fəaliyyətin həyata keçirildiyi miqyasla birbaşa əlaqəyə malikdir. Onlar həmçinin təşkilatın və ya müəssisənin idarəetmə strukturları ilə əlaqələndirilir. Bütün texniki təlimlər funksional xidmətlərin payına düşür. Sualları əvvəlcədən işləməli və həlli variantları buraxmalıdırlar. Bu halda, suallar istehsal prosesinin idarə edilməsi ilə bağlı ola bilər.

Xətti-funksional strukturun üstünlükləri nələrdir?

1) Qərarlar və planlar daha diqqətlə və dərindən hazırlanır. Beləliklə, onlar daha səmərəlidir. Eyni zamanda, planlar ayrı-ayrı işçilərin ixtisaslaşması ilə də əlaqələndirilə bilər.

2) Xətt rəhbərləri bir sıra məsələlərin həllindən azad edilir ki, bu da öz növbəsində iş yükünü azaldır. Bunlar maddi-texniki təchizat, maliyyə hesablamaları və onların planlaşdırılması, eləcə də digər məsələlərlə bağlı məsələlərdir.

3) Müəyyən bir əlaqənin və aydın bir iyerarxik nərdivanın olması. İşçi bir neçə rəhbərə deyil, yalnız birinə tabedir.

Xətti-funksional strukturun çatışmazlıqları hansılardır?

1) Hər bir fərdi əlaqə şirkətin ümumi rifahı üçün işləmək, başqalarının vəzifələrini öhdəsinə götürmək istəmir. Bağlantı əksər hallarda dar bir sıra funksiyaları yerinə yetirərək yalnız öz məqsədləri üzərində işləyir.

2) Şöbələr arasında sıx əlaqələr yoxdur. Bu komponentlər arasında praktiki olaraq heç bir qarşılıqlı əlaqə yoxdur. Söhbət üfüqidən gedir.

3) Ancaq şaquli olaraq, qarşılıqlı əlaqə, əksinə, çox güclü inkişaf edir. Hətta lazım olduğundan çox.

Sxem

Nümunəsi demək olar ki, bu məqalənin ən əvvəlində verilmiş funksional idarəetmə strukturunun aşağıda bir diaqramı var.

Müəyyən bölmələrin yaradılması ilə xarakterizə olunur. Bundan əlavə, onların hər birinin yerinə yetirilməsi lazım olan müəyyən tapşırıqları olacaq.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunun nümunəsi federal miqrasiya xidməti tərəfindən nümayiş etdirilə bilər. Bu nəzarət strukturunun başqa bir diaqramı aşağıda təqdim olunur.

Nəticə

Məqalənin gedişində funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları nəzərdən keçirilmişdir. Konsepsiyanın tərifi də verilmiş, idarəetmənin funksional strukturuna daxil olan bloklar təsvir edilmişdir.

Ən sadə təşkilati struktur xəttidir (şək. 8.1). Onun əsas prinsipləri bunlardır: bütün idarəetmə funksiyaları müəssisə rəhbəri ilə cəmlənir, 5-10 nəfərlik idarəetmə diapazonu ilə (vəziyyətdən asılı olaraq) kadrların birbaşa rəhbərə tabe olması, iyerarxiya və komandanlıq birliyi, xəttin universallığı menecer.

Şəkil 1. Müəssisə idarəetməsinin xətti təşkilati strukturu

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

funksiyaların və bölmələrin qarşılıqlı münasibətlərinin aydın sistemi;

aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;

aydın məsuliyyət;

· yuxarıların birbaşa göstərişlərinə icra bölmələrinin sürətli reaksiyası.

ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;

Qərarların qəbulunda səmərəlilik;

təşkilati formaların sadəliyi və münasibətlərin aydınlığı;

Minimum istehsal xərcləri və məhsulların minimum maya dəyəri;

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

Strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində strateji problemlər üzərində əməliyyat problemləri ("çarpışma") üstünlük təşkil edir;

bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;

Dəyişən vəziyyətlərə çeviklik və uyğunlaşmanın olmaması;

Şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;

Şöbələrin işinin səmərəliliyi və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;

· məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda “idarəetmə mərtəbələri”;

yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;

· təşkilatın nəticələrinin yüksək səviyyəli menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Beləliklə, qeyd olunan çatışmazlıqlar idarəetmənin konkret xətti təşkilati strukturu müstəvisində deyil, müəssisənin əməyinin təşkili müstəvisində yerləşir və bəzi bürokratik elementləri iqtisadi elementlərlə əvəz etməklə aradan qaldırıla bilər.

Nəticə: müasir şəraitdə geniş istifadə oluna bilər, lakin bütövlükdə müəssisənin işinin təşkili üçün müasir üsullardan istifadəni tələb edir.

Xətti idarəetmə strukturu sadə və başa düşüləndir. Onun bütün iştirakçılarının aydın şəkildə müəyyən edilmiş hüquq və vəzifələri qərarların operativ qəbul edilməsinə şərait yaradır.

Müəssisə böyüdükcə, texnologiya mürəkkəbləşdikcə, istehsal olunan məhsulların çeşidi genişləndikcə müəssisənin strukturunda ümumi və funksional vəzifələri həll edən əlavə funksional bölmələrin yaradılması zərurəti yaranır.

Xətti idarəetmə strukturu sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur. Hər bir istehsal və ya idarəetmə bölməsinə bütün idarəetmə funksiyalarını və qərar qəbuletmə səlahiyyətlərini əlində cəmləşdirən bir menecer rəhbərlik edir. Komandanlığın birliyi prinsipi aydın ifadə olunur; idarəetmədə yüksək dərəcədə mərkəzləşmə; funksional mütəxəssislərin səlahiyyətləri əhəmiyyətsizdir, onlar məsləhət xarakteri daşıyır.

Funksional quruluş. Funksional strukturla (Şəkil 8.2) funksional bölmələrin rəhbərləri müəyyən fəaliyyət sahəsində ixtisaslaşır və müvafiq funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdehdirlər, öz səlahiyyətlərinə aid məsələlər üzrə istehsalat bölmələrinə birbaşa əmrlər verirlər. Funksional strukturun əsas üstünlükləri mütəxəssislərin istehsala bilavasitə təsiri, idarəetmənin yüksək səviyyədə ixtisaslaşması, dərindən işlənib hazırlanması və qəbul edilən qərarların əsaslandırılmasıdır.

düyü. 8.2. Funksional quruluşun diaqramı. Dairələr ifaçıları göstərir

Əsas çatışmazlıq mürəkkəblik və səmərəsizlikdir (bir çox bölmələr və nəticədə nəzarət kanalları).

Təcrübə göstərir ki, nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən və onların fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarının həllini tələb edən müəssisələrdə funksional strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Bu növə misal olaraq metallurgiya, rezin sənayesində, xammal istehsal edən sənaye sahələrində fəaliyyət göstərən müəssisələri göstərmək olar.

Bu sistemin iki çeşidi var: ən mühüm istehsal funksiyaları üçün sexin rəhbəri altında funksional bölmələrin yaradılması ilə xarakterizə olunan sex idarəetmə strukturu və kiçik müəssisələrdə istifadə olunan və sexlərə deyil, bölmələrə bölünməsi ilə xarakterizə olunan dükansız idarəetmə strukturu. bölmələrə.

Bu strukturun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, xətti strukturun diqqət mərkəzində saxlanılmaqla, ayrı-ayrı funksiyaların icrasını ixtisaslaşdırmağa və bununla da bütövlükdə idarəetmənin səriştəsini artırmağa imkan verir.

1. Müsbət cəhətləri:

• ən yüksək idarəetmə səviyyəsindən yükün böyük hissəsinin çıxarılması;
• struktur bloklar səviyyəsində qeyri-rəsmi əlaqələrin inkişafının stimullaşdırılması;
• generalistlərə ehtiyacın azaldılması;
• əvvəlki plus nəticəsində - məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
• qərargahın alt strukturlarının yaradılması mümkün olur.

• müəssisə daxilində kommunikasiyaların əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşməsi;
• çoxlu sayda yeni informasiya kanallarının yaranması;
• uğursuzluqlara görə məsuliyyətin digər şöbələrin işçilərinə verilməsi imkanının yaranması;
• təşkilatın fəaliyyətini əlaqələndirməkdə çətinlik;
• həddindən artıq mərkəzləşmə meyli.

Bölmə quruluşu. Hazırda sənayeləşmiş ölkələrdə xətti-funksional strukturdan (bu təşkilatın klassik növü yalnız ənənəvi biznes sahələrində fəaliyyət göstərən kiçik və orta müəssisələrdə qorunub saxlanmışdır) uzaqlaşma müşahidə olunur.

İri şirkətlər arasında təşkilati strukturun bölmə tipi üstünlük təşkil edir (şək. 8.3). Mütəxəssislərin fikrincə, 500 ən böyük Amerika şirkətinin 95%-i bölmə idarəetmə strukturuna malikdir. Bu tip təşkilati struktura keçidi şərtləndirən amillərə aşağıdakılar daxildir: biznesin diversifikasiyasının artması, idarəetmənin ixtisaslaşması, beynəlxalq əmək bölgüsü, orta menecerlərin məlumatlılığının, özünə hörmətinin və gözləntilərinin artması və s.

düyü. 8.3. Bölmə strukturunun diaqramı

Bölmə təşkilati strukturu idarəetmə funksiyalarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur: istehsal bölmələri əsas idarəetmə funksiyalarını (mühasibat uçotu, planlaşdırma, maliyyə idarəetməsi, marketinq və s.) yerinə yetirən muxtar strukturlara malikdir. Bu, istehsal bölmələrinə öz məhsullarının inkişafı, istehsalı və satışı ilə bağlı müstəqil vəzifələri həll etməyə imkan verir. Eyni zamanda, müəssisənin yuxarı rəhbərliyi diqqətini strateji problemlərin qoyulması və həllinə yönəldə bilər.

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsul və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; istehlakçıların müəyyən qruplarına diqqət yetirməklə - istehlakçı ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilərdə - regional ixtisaslaşma.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

· işçilərin ümumi sayı yüz minlərlə olan çoxşaxəli müəssisələrin və ərazi baxımından uzaq bölmələrin idarə edilməsini təmin edir;

· xətti və xətti - işçi heyəti ilə müqayisədə müəssisənin mühitindəki dəyişikliklərə daha çox çeviklik və daha sürətli reaksiya verir;

· şöbələrin müstəqilliyinin sərhədlərinin genişlənməsi ilə onlar “mənfəət mərkəzlərinə çevrilir, istehsalın səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək üçün fəal işləyirlər;

İstehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

idarəetmə vertikalının çoxlu sayda "mərtəbələri"; fəhlələr və bölmənin istehsalat rəhbəri arasında - 3 və daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə müəssisə rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox;

şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;

Əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, ona görə də iyerarxik strukturlara xas olan çatışmazlıqlar var - bürokratik, menecerlərin həddən artıq yüklənməsi, şöbələrlə bağlı məsələlərin həllində zəif qarşılıqlı əlaqə və s.;

· müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə - idarəetmə strukturunun saxlanması üçün çox yüksək xərclər;

· Şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə birlikdə xətti və ya xətti-qərargah strukturu qorunur.

Nəticə: bölmə strukturlarının üstünlükləri yalnız kifayət qədər sabit mövcudluq dövrlərində çatışmazlıqlarından üstündür; qeyri-sabit bir mühitdə dinozavrların taleyini təkrarlamaq riski var. Bu strukturla müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin əksər ideyalarını təcəssüm etdirmək mümkündür.

Matris (proqram - hədəf) idarəetmə strukturu

Belə struktur icraçıların ikili tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə menecerinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin birbaşa rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihəyə. və ya idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan hədəf proqram meneceri. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan şəxslərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və ona müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi saxlanılır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün - məqsədyönlü proqramlar formalaşır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər.

Matris strukturunun üstünlükləri:

layihənin (və ya proqramın) məqsədlərinə və tələbinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;

· daha effektiv gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq imkanı;

təşkilatın kadrlarından, işçilərin xüsusi bilik və səriştəsindən daha çevik və səmərəli istifadə;

· layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbul etmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir;

Layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi;

· hər hansı iş təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya hədəf proqramla bağlı bütün məsələlərin cəmlənməsi mərkəzi kimi xidmət edən prosesin "sahibi";

· üfüqi kommunikasiyalar və vahid qərar qəbuletmə mərkəzi yaradıldığı üçün layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları:

Bölmənin göstərişləri və layihə və ya proqramın göstərişləri üzrə iş üçün aydın məsuliyyətin müəyyən edilməsində çətinlik (ikili tabeçiliyin nəticəsi);

· şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac;

· qrup halında işləyən işçilərin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə yüksək tələblər, onların hazırlığına ehtiyac;

· şöbə və layihə və ya proqram rəhbərləri arasında tez-tez konflikt vəziyyətləri;

Layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz bölmələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional bölmələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

Nəticə: matris strukturunun tətbiqi kifayət qədər yüksək səviyyədə korporativ mədəniyyətə və işçilərin ixtisasına malik təşkilatlarda yaxşı effekt verir, əks halda idarəetmə qeyri-mütəşəkkil ola bilər (Toyota-da matris strukturunun tətbiqi təxminən 10 il çəkdi). Müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ideyalarının belə bir strukturda həyata keçirilməsinin effektivliyi Toyota şirkətinin təcrübəsi ilə sübut edilmişdir.

Xətti - qərargahın təşkilati strukturu.

İşçilərin sayının daha da artması ilə müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün müəssisənin keyfiyyətcə struktur yenidən qurulması artıq zəruridir - daha səmərəli idarəetmə üçün baş ofisin (ən sadə halda köməkçi) yaradılması. müəssisənin (xətti-ştat təşkilati strukturu). Prinsipcə, iyerarxiyanın bir səviyyəsində də mümkündür.

Xətti-ştatlı təşkilati strukturda qərargah yalnız rəhbərlə işləyir, bölmələrlə işləmir. Müəssisənin genişlənməsi, funksiyalarının genişlənməsi, rəhbərin qərargahla birgə həll etdiyi məsələlərin artması ilə yenidən rəhbərin həddən artıq yüklənməsi başlayır. Rəhbərlə baş idarə arasında üfüqi əlaqə müəssisənin darboğazına çevrilir, müəssisənin iqtisadi səmərəliliyi aşağı düşməyə başlayır.

Xətti işçi strukturunun üstünlükləri:

· strateji məsələlərin xətti, öyrənilməsi ilə müqayisədə daha dərin;

top menecerlərin bəzi boşaldılması;

kənar məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı;

· Kadr vahidlərinin funksional rəhbərliyi ilə səlahiyyətləndirilməsində belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.

Xətti kadr quruluşunun çatışmazlıqları:

· qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmədiyi üçün məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi;

idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;

· xətti quruluşa bənzər, qismən - zəifləmiş formada.

Nəticə: xətti - ştat strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı aralıq addım ola bilər. Struktur, məhdud dərəcədə olsa da, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarını təcəssüm etdirməyə imkan verir.

Çıxış yolu təkcə başla deyil, birbaşa bütün struktur bölmələrlə işləyəcək funksional bölmələrin yaradılmasıdır, ona görə də xətti-funksional təşkilati struktura keçirik.

Xətti - funksional quruluş .

Xətti-ştatlı təşkilati strukturu olan bir müəssisənin ölçüsünün artması ilə həll edilməli olan problemlərin sayı artır, qərargah böyüyür və Menecerin iş yükü yenidən həddindən artıq olur.

Çıxış yolu funksional bölmələrin yaradılmasıdır. Yaranan məsələlərə Rəhbər səviyyəsində deyil, struktur bölmələr səviyyəsində baxılır. Eyni zamanda, struktur bölmələr funksional bölmələrlə birlikdə ilk növbədə Rəhbərlə əlaqə saxlamadan yaranan məsələlərə baxır və qərar layihələri hazırlayır. O, eyni zamanda, suallar deyil, yalnız cavablar alır - hazırlanmış qərar layihələri.

Xətt rəhbərləri (direktorlar, filial və sexlərin rəhbərləri) ilə yanaşı, plan layihələrini, hesabatları hazırlayan funksional şöbələrin (planlaşdırma, texniki, maliyyə şöbələri, mühasibatlıq şöbələri) rəhbərləri var ki, onlar sahə rəhbərləri tərəfindən imzalandıqdan sonra rəsmi sənədlərə çevrilirlər.

Bu strukturda funksional bölmələrin göstəriciləri məsləhət xarakteri daşıyır. Onlar xətt bölmələri ilə birlikdə yalnız qərar layihələri hazırlayırlar. Nəhayət, son qərarı müəssisə rəhbəri verir, lakin bu qərarların bütün müntəzəm hazırlanması artıq onsuz, aşağı struktur səviyyələrində həyata keçirilir.
Xətti və xətti-ştatlı təşkilati strukturlarla müqayisədə qaimə məsrəfləri hələ də artır, lakin müəssisənin iqtisadi səmərəliliyinin yüksəldilməsi qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin daha da yüksəldilməsi və onların qəbulu vaxtının azaldılması hesabına əldə edilir.

Funksional xidmətlər həm layihə əsasında, həm də yeni təşkilati strukturlar əldə edilməklə başqa əsaslarla təşkil edilə bilər. Yaxşı, struktur yalnız iki ölçülü deyil, həm də çoxölçülü ola bilər.
Bununla birlikdə, müəssisənin ölçüsünün daha da artması ilə menecerlər və funksional bölmələr artan iş həcminin öhdəsindən gələ bilməyəcək, qərar layihələrinin artan axını ilə müəssisənin iqtisadi səmərəliliyi azalacaq və idarəetmə sisteminə keçid. funksional və ya daha geniş mənada matris təşkilati strukturlar tələb olunacaq.

Xətti-funksional təşkilati strukturun əsas əhatə dairəsini kiçik və orta ümumi müəssisələr təşkil edir

Məhsulun təşkilati strukturu.

Məhsul bölgüsü təşkilatı (Şəkil 11.4) bölmə strukturunun ilk formalarından biridir və bu gün çoxşaxəli məhsulları olan ən böyük istehlak malları istehsalçılarının əksəriyyəti məhsulun təşkili strukturundan istifadə edir.

Bölmə - məhsul idarəetmə strukturundan istifadə edərkən əsas məhsullar üçün şöbələr yaradılır. İstənilən məhsulun (xidmətin) istehsalının və marketinqinin idarə edilməsi bu məhsul növünə cavabdeh olan bir şəxsə verilir. Yardımçı xidmətlərin rəhbərləri ona hesabat verirlər.

Məhsulun (əmtəənin) təşkilati strukturu menecerin məhsulun (qrup, əmtəə ailəsi) üzərindəki bütün işləri koordinasiya və nəzarət etmək qabiliyyətinə malik olması, onun bazar imkanlarını yaxşı bilməsi ilə xarakterizə olunur. Dezavantajlar: səlahiyyətlərin qeyri-müəyyən bölünməsi ilə münaqişələrin yüksək ehtimalı, məhsulun funksional menecerlər tərəfindən həyata keçirilməsi.

Məhsul strukturu rəqabətə, texnologiyanın təkmilləşdirilməsinə və ya müştəri məmnuniyyətinə əsaslanan yeni məhsulların inkişafı ilə məşğul olmağı asanlaşdırır.

Layihə idarəetmə strukturu

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən başlanğıcı və sonu olan, davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər yeni layihəyə keçir və ya ayrılır (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə). Formada, layihə idarəetmə strukturu uyğun ola bilər briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə strukturu (şək. 3) onun təşkilində matrislə tamamilə ziddiyyət təşkil edir. Burada layihə qrupları layihə müddətində yaradılan və layihə menecerləri tərəfindən idarə olunan öz müvəqqəti bölmələrini təşkil edirlər. Belə bir təşkilatla funksional bölmələr layihələrə münasibətdə xidmət funksiyasını yerinə yetirir, yəni onlara texniki dəstək və ya mühasibat xidmətləri kimi xidmətlər təqdim edir. Funksional şöbələr həm də layihələr arasında dinamik şəkildə yenidən bölüşdürülmüş resurslar (məsələn, mütəxəssislər) hovuzu rolunu oynayır. Layihə strukturunda komanda üzvləri yalnız layihənin məqsədlərinə çatmağa diqqət yetirir və yalnız onun rəhbərinə hesabat verirlər.

Belə bir təşkilatla layihə əslində şirkətin bir filialıdır, halbuki işçinin layihə çərçivəsində fəaliyyət göstərdiyi “qanunlar” tamamilə layihə rəhbərliyi tərəfindən müəyyən edilir. Belə bir struktur, bir qayda olaraq, iki ildən çox davam edən şirkət üçün böyük, əhəmiyyətli layihələrdə təsirli olur.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

· yüksək elastiklik;

· İerarxik strukturlarla müqayisədə idarəedici kadrların sayının azaldılması.

Layihə idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları:

layihənin həyat dövrünün bütün mərhələlərini idarə etməli, həm də layihənin şirkətin layihə şəbəkəsindəki yerini nəzərə almalı olan layihə menecerinin çox yüksək ixtisas tələbləri, şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri;

layihələr arasında resursların bölünməsi;

şirkətdə çoxlu sayda layihələrin qarşılıqlı əlaqəsinin mürəkkəbliyi;

bütövlükdə təşkilatın inkişaf prosesinin çətinləşməsi.

Nəticə: az sayda paralel layihələri olan müəssisələrdə üstünlüklər mənfi cəhətlərdən üstündür. Müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin prinsiplərinin həyata keçirilməsi imkanları layihənin idarə edilməsi forması ilə müəyyən edilir.

Biznes Bölməsinin İdarə Edilməsi (BUM)

Matris təşkilati strukturunun və bölmə təşkilati strukturunun simbiozu müəyyən sahələrdə ciddi funksional tənzimləmə ilə xətti struktur bölmələrinin yüksək muxtariyyəti (hüquqi şəxslər tərəfindən qeydiyyata alınana qədər) ilə xarakterizə olunan şəbəkə təşkilati strukturudur.

Şəbəkə təşkilati strukturuna misal olaraq Biznes Bölmələrinin İdarə Edilməsi (BUM) texnologiyası və maliyyə idarəetmə strukturudur. Tam daxili məsrəf uçotunun tətbiqinə - əməyin aralıq nəticələrinin firmadaxili alqı-satqısına və müəssisədə daxili və xarici rəqabətin formalaşmasına əsaslanır.

Şəkil 6. Təşkilati və maliyyə idarəetmə strukturu Business Unit Management (BUM) (biznes bölmələrindən istifadə etməklə idarəetmə).

Bu rəqəmdəki başdan (və ya mümkün funksional vahidlərdən) nöqtəli xətlər direktivlər deyil, "oyun qaydaları" - uzunmüddətli müddəalar və qaydalardır. Üfüqi nöqtəli xətlər - struktur bölmələr (daxili bazar) və bölmələr ilə xarici bazar arasında müqavilə münasibətləri.

Hər bir struktur bölmə (təsərrüfat bölməsi) tam məsrəf uçotunda olan müstəqil struktur bölməsidir. Hər bir biznes bölməsinin müəyyən bir fəaliyyət sahəsi və bəzi "oyun qaydaları" var, lakin əks halda müstəqildir. O, digər təsərrüfat bölmələrinin məhsulunu alır və öz işinin məhsulunu başqalarına satır, nəinki müəssisənin daxili “bazarında”. Xarici bazarın şərtləri onun üçün daha əlverişli olarsa, o, digər biznes bölmələrinin xidmətlərindən imtina edib xarici bazarda işləyə bilər.
Bu struktur bütün biznes bölmələrini xarici bazarda daimi gözlə işləməyə məcbur edir. Qiymətlərini şişirdən kimi dərhal daxili sifarişsiz qala bilər, müflis ola bilər, dağıla bilər. Biznes bölməsinin maliyyə nəticəsi üçün motivasiya çox güclüdür. Amma bu motivasiya əsasən bir anlıq nəticə üçündür, hətta bu qərəzi necə düzəltməyin yollarını (“oyun qaydaları”nda) axtarmaq lazımdır.
Biznes bölmələrinin güclü maliyyə motivasiyası öz növbəsində müəssisənin iqtisadi səmərəliliyini artırır. Lakin müəssisənin idarəolunması praktiki olaraq itir - biznes bölmələri müstəqildir. Müəssisə əslində öz missiyası, strategiyası, strateji nəticələr əldə etmək planları ilə vahid şirkət kimi fəaliyyətini dayandırır. Bu suallar biznes bölmələrini az maraqlandırır.
Rusiyada bu təşkilati idarəetmə strukturundan sosializmdən kapitalizmə keçid dövründə bəzi iri müəssisələr və banklar istifadə edirdilər, lakin sonra demək olar ki, bütün müəssisələr ondan imtina etdilər. Bu, müəssisənin missiyasına, baxışına və strateji məqsədlərinə yönəlmiş müasir idarəetmə fəlsəfəsinə uyğun gəlmir.

İnnovasiya-istehsalın idarə edilməsi strukturu.

İnnovativ - istehsalın idarə edilməsi strukturu - aşağıdakıların ayrılmasını təmin edən idarəetmə strukturu:

· - innovativ funksiyaları yerinə yetirən şöbələrin idarə edilməsi: strateji planlaşdırma, yeni məhsulların hazırlanması və hazırlanması;

· - mənimsənilmiş məhsulların yaxşı qurulmuş istehsalının və marketinqinin gündəlik operativ idarə edilməsi.

İnnovativ istehsal müəssisələri (İPP) elmi təşkilatlardan, istehsal müəssisələrindən, xammal, material və komponentlərin tədarükçülərindən, hazır məhsul istehlakçılarından, o cümlədən nəqliyyat və anbar sistemlərindən ibarət vahid təşkilati-iqtisadi strukturlar kimi başa düşülür. elmi tutumlu, yüksək texnologiyalı məhsulların hazırlanması, istehsalı və satışı məqsədi daşıyır.

İnnovasiya-istehsal kompleksi elmi, texniki, texnoloji, istehsal, maliyyə, informasiya resurslarını birləşdirən vahid iqtisadi sistem olan təşkilati və maliyyə cəhətdən bir-biri ilə əlaqəli innovasiya təşkilatlarının və istehsal müəssisələrinin, habelə innovasiya fəaliyyətinin infrastrukturunun subyektlərinin məcmusudur. innovasiya və istehsal fəaliyyətinin məqsədlərinə nail olmaq və bazarın innovasiyaya olan ehtiyaclarını ödəmək əsasında birgə səmərəli inkişaf üçün.

İnnovasiya-istehsal kompleksləri müəyyən bir ərazidə cəmləşir, bir qayda olaraq, regional innovasiya sistemi və ya bir neçə inzibati-ərazi vahidi çərçivəsində fəaliyyət göstərirlər. İnnovasiya-istehsal-kompleksinin tərifinin hər bir tərəfini ətraflı səciyyələndirmək tələb olunur.

Aspekt 1.“İnnovasiya-istehsal” adı kompleksin innovativ və istehsal xüsusiyyətlərinin birləşməsini nəzərdə tutur. Bu, onların ekvivalentliyi, bir-birindən sıx asılılığı, innovasiyaların inkişafı və istehsalı prosesinə uyğunluğu ilə bağlıdır.

Aspekt 2. Kompleksin ayrılmaz xüsusiyyəti kimi münasibətlər iki növə bölünür - təşkilati və maliyyə. Onlar innovasiya-istehsal kompleksinin iştirakçılarını əlaqələndirməyə, onların səlahiyyətlərini, vəzifələrini, fəaliyyətlərinin xarakterini, yerinə yetirilən funksiyalarını müəyyən etməyə imkan verir.

Təşkilati əlaqələr innovasiya-istehsal kompleksinin idarəetmə sisteminin, onun strukturunun, iştirakçılarının təşkilati-hüquqi formalarının, təşkilati proseslərin birbaşa və əks əlaqəsi vasitəsilə müəyyən edilir. Maliyyə münasibətləri qarşılıqlı maliyyə maraqları, maliyyə axınları, maliyyə nəticələri və onların bölüşdürülməsi mexanizmi vasitəsilə təzahür edir. Bu əlaqələrdən əlavə, innovasiya-istehsal kompleksinin iştirakçıları bir sıra başqa əlaqələrə malikdirlər - informasiya, marketinq, resurs və s.

Aspekt 3.İnnovasiya-istehsal kompleksinin tərkibi onun iştirakçıları tərəfindən müəyyən edilir.

İnnovasiya və istehsal kompleksinin iştirakçıları:

1) İnnovativ təşkilatlar əsas məqsədi bazar tələbatını ödəmək və mənfəət əldə etmək üçün innovasiyaları inkişaf etdirmək və həyata keçirmək olan təşkilat və müəssisələrdir.

2) İnnovativ fəaliyyət göstərən və ya innovasiya prosesinin həyata keçirilməsində iştirak edən istehsal müəssisələri.

3) İnnovasiya infrastrukturunun subyektləri innovasiya prosesləri üçün normativ, maddi, maliyyə, təşkilati, metodiki, informasiya, tədris və məsləhət xidmətləri əsasında innovasiya fəaliyyətini dəstəkləyən təşkilat və strukturların məcmusudur. Bu qurumlar həmişə innovasiyaların yaradılmasında birbaşa iştirak etmirlər, yardımçı təşkilatlardır.

Aspekt 4.İqtisadi sistemin vəhdəti onda özünü göstərir ki, innovasiya-istehsal kompleksi sistemli xüsusiyyətlərə malikdir və onun alt sistemlərinin - müəssisələrin, innovasiya təşkilatlarının və innovasiyaya dəstək subyektlərinin innovasiya və istehsal fəaliyyətini idarə etmək üçün vahid iqtisadi sistem hesab edilə bilər. .

Aspekt 5. Kompleksin inteqrasiya xarakteri bir neçə sahibkarlıq subyektini birləşdirdiyi üçün onun mahiyyəti ilə müəyyən edilir. Tərifinə görə, inteqrasiya [latdan. inteqrasiya - bərpa, tam ədəddən doldurma - bütöv] - bu, hər hansı hissələrin bütövlükdə birləşməsidir.

Aspekt 6.İnnovasiya-istehsal kompleksinin resursları bir-biri ilə kombinasiyada nəzərə alınmalıdır.

Aspekt 7.İnnovasiya və istehsal fəaliyyətinin məqsədləri ayrı-ayrılıqda qoyulmuş innovasiya məqsədləri və istehsal məqsədləri kimi deyil, bir-biri ilə əlaqədə nəzərdən keçirilir. Bu, kompleksin bütün fəaliyyət növlərinin vəhdətinə nail olmaq, onun strategiyasını, fəaliyyət və inkişaf istiqamətlərini müəyyən etmək, məqsədlərin aydın iyerarxiyasını vurğulamaq üçün vacibdir.

İnnovasiya-istehsal kompleksinin mahiyyəti innovasiya və istehsal fəaliyyətinin bir çox elementlərinin, onların innovativ layihələrin və proqramların hazırlanması üçün mikro və makromühitin məkan-zaman kombinasiyası və məcmu innovasiyaya nail olmaq üçün istehsalatda həyata keçirilməsidir. və istehsal effekti və iqtisadi fəaliyyətdə keyfiyyət dəyişikliyi.

İnnovasiya və istehsal kompleksini xarakterizə etmək üçün müəllif onun məzmununu təsvir etmək üçün bir sıra yanaşmaları müəyyənləşdirir:

1) bu, bir-biri ilə əlaqəli alt sistemlərin, innovativ istehsal xarakterli komponentlərin və elementlərin məcmusudur və alt sistemlərin hər biri həm istehsal, həm də innovativ xüsusiyyətlərə malikdir;

2) bu, kompleksin iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələrində nəzərdən keçirilə bilən subyekt və nəzarət obyektinin qarşılıqlı əlaqəsidir;

3) digər komponentlərlə qarşılıqlı əlaqədə olan və ümumi məqsədinə tabe olan daha mürəkkəb iqtisadi sistemin bir hissəsidir; eyni zamanda innovasiya-istehsal kompleksinin alt sistemlərinin hər biri daha aşağı səviyyəli mürəkkəb sistem kimi üzə çıxır;

4) planlaşdırılan nəticələrə nail olmaq üçün mövcud resurslardan və şəraitdən istifadə edən innovasiya və istehsal fəaliyyətinin bir-biri ilə əlaqəli biznes proseslərinin məcmusudur;

5) bu, innovativ ideyaların işlənib hazırlanmasından innovasiyaların genişləndirilmiş istehsalına qədər informasiya, metodologiya, resurslar, normativ materiallarla təmin edilən vahid innovasiya və istehsal dövrüdür;

6) innovasiya və istehsal fəaliyyətinin bir çox elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsi üçün davamlı, aydın və məqsədyönlü işləyən və yaranan risklərin qarşısını alan çevik mexanizmdir;

7) əqli mülkiyyətə, innovasiya və istehsal potensialına, insan kapitalına, istehsal resurslarına əsaslanan iqtisadi sistemin inkişaf mənbəyidir.

Səmərəli fəaliyyət göstərən innovasiya-istehsalat kompleksinin mahiyyəti onun istehsal və innovasiya elementlərini birləşdirmək, onların fəaliyyətini əlaqələndirmək, innovasiya infrastrukturunu saxlamaq və innovasiya və istehsal fəaliyyətinin səmərəliliyinin davamlı olaraq artırılması yollarını müəyyən etməkdir. Bunun üçün kompleksin mövcud vəziyyətini təhlil etmək və qiymətləndirmək, müsbət və mənfi cəhətləri müəyyən etmək, onun inkişafı üçün perspektivli istiqamətlər hazırlamaq lazımdır.

Təşkilati strukturların müasir növlərinə aşağıdakılar daxildir: üfüqi, çoxölçülü, şəbəkə, qabıq, virtual, fraktal strukturlar. Tikinti xüsusiyyətlərinə görə, bir halqa quruluşu, bir "təkər", bir ulduz, çox əlaqəli, hüceyrəli, qarışıq strukturları da ayırmaq olar.

Gələcəyin şirkətləri.

şəbəkə təşkilatları. Şəbəkə təşkilati strukturları

Müasir idarəetmə metodlarına keçid şəbəkə şirkətləri, şəbəkə təşkilati strukturları ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Qarşıda şəbəkə şirkətləri və yeni idarəetmə prinsiplərini qəbul edən şirkətlər şəbəkələri dövrüdür.

Yeni əsrin əvvəllərində şirkətlərin təşkili üçün şəbəkə prinsiplərindən istifadə Qərb ölkələrində idarəetmədə aparıcı istiqamətə çevrilir. Bu, aşağıdakılarla bağlıdır:

Xarici mühitdə daimi dəyişikliklər və şirkətlərin bu dəyişikliklərə uyğunlaşma ehtiyacı;

Şirkətlərin istehsal və kommersiya fəaliyyətinin daimi mürəkkəbləşməsi;

Zaman amilinin əhəmiyyətinin artırılması (hərəkətlərin səmərəliliyinin artırılması istehsal və idarəetmə üsullarına yeni yanaşma tələb edir);

Şirkətin məkanının genişləndirilməsi (əgər o, sağ qalmaq istəyirsə, bazarını çox sürətlə milli, sonra isə qlobal miqyasda genişləndirməlidir);

iqtisadi fəaliyyətin mürəkkəb problemlərinin həllində ümumi qəbul edilmiş əməkdaşlıq formalarının aşağı səmərəliliyi;

Muxtar əmək formalarına can atmaq;

İnformasiya və kommunikasiyanın təşkilatlararası sistemlərinin mövcudluğu.

Yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi, bəşəriyyət öz inkişafının yeni mərhələsinə – “informasiya cəmiyyəti quruculuğu mərhələsinə” qədəm qoyub. İnformasiya cəmiyyətişəbəkə və virtual şirkətlərin yaranması üçün zəruri şərait yaradan aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə edilə bilər:

İstənilən şəxs və ya bir qrup şəxs istənilən yerdə və istənilən vaxt avtomatlaşdırılmış rabitə sistemləri vasitəsilə ehtiyac duyduğu istənilən məlumatı sərbəst şəkildə əldə edə bilər;

İstənilən şəxs və ya bir qrup şəxs üzləşdiyi problemləri həll etmək üçün müasir informasiya texnologiyalarından istifadə edə bilər;

İstənilən şəxs, bir qrup şəxs və ya bütövlükdə cəmiyyət tələb olunan informasiyanın istehsalı və təkrar istehsalı üçün zəruri texniki vasitələrə, infrastruktura və sosial bazaya malikdir.

Şəbəkə sistemləri şirkətlərin daxili və xarici mühitinin elementləri arasında əlaqələri əks etdirir.

termini " şəbəkələşmə ” tərəfdaşların ehtiyac və gözləntilərinə və biznes şəraitinə uyğun olaraq məqsədlərə nail olmaq üçün qovşaqları və əlaqələri ilə şəbəkənin formalaşdırılması metodu deməkdir.

Şəbəkə modeli sadəcə olaraq dünyanı dəyişdirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, potensial resurslar arasında, şirkətlər və şirkətlər qrupları arasında təşkilatdaxili əməkdaşlıq modeli kimi eyni dərəcədə tətbiq olunur.

Yaradarkən şəbəkə şirkətləri istehsal proqramlarının daha çevik həyata keçirilməsi üçün müəssisə iqtisadi və bəzən hüquqi cəhətdən müstəqil mərkəzlərə (təsərrüfat bölmələri, şöbələr, istehsal seqmentləri, mənfəət mərkəzləri) bölünür. Federal strukturlar mərkəzləşdirilmiş strukturları əvəz edir.

Şirkətlərdən şəbəkələr iki təşkilati modellə təmsil oluna bilər:

Böyük bir şirkət ətrafında formalaşan şəbəkə . Bu zaman şəbəkənin özəyini təşkil edən böyük şirkət öz ətrafına daha kiçik firmaları toplayır, onlara müəyyən fəaliyyət növlərini yerinə yetirməyi tapşırır. Böyük bir şirkət əsas müştəri kimi biznes əməliyyatlarında üstünlük təşkil edir və şəbəkə iyerarxiyaya çevrilir. Kiçik şirkətlər tez bir zamanda daha güclü tərəfdaşdan asılı olurlar.

Oxşar ölçülü şirkətlər şəbəkəsi. Şəbəkə şirkətlərinin əksəriyyəti hüquqi cəhətdən müstəqildirlər, lakin iqtisadi cəhətdən bir-birlərinin sabitliyini dəstəkləyirlər ki, bu da hər kəs üçün çox vacibdir.

Şəbəkələşmə zamanı müəyyən fəaliyyət növləri, məsələn, marketinq tədqiqatları, xammal və materialların təmin edilməsi, mühasibat hesabatlarının tərtib edilməsi, işə cəlb edilməsi və onların bacarıqlarının təkmilləşdirilməsi, bir sənayenin və ya şirkətlər qrupunun məhsulları üçün satış sonrası xidmət sahəsində ixtisaslaşmış digər şirkətlərə verilə bilər. . Ümumiyyətlə, şirkət bir çox fəaliyyətdən qurtula və bütün resursları özünün prioritet ixtisas sahələrinə, özünəməxsus proseslərinə cəmləyə bilər. Bir şirkətə xas olan sahələr şirkətin rəqabət üstünlüyünü, xüsusən də Ar-Ge və istehsal prosesini ehtiva edən sahələrdir.

Nəticə etibarilə, şəbəkə strategiyası, şirkət müəyyən sahələrlə təkbaşına məşğul olmağı dayandırdıqda və onları xarici ifaçılara ötürdükdə, öz istehsal fəaliyyətini daraltma üsulları ilə müqayisə edilə bilər. Bəzən məhsulların istehsalının özü xarici ifaçılara həvalə olunur, bu halda biz sözdə qabıq şirkətləri ilə məşğul oluruq.

Üstünlüklər kifayət qədər əhəmiyyətlidir. Gəlin onları sadalayaq:

Şirkətlərin dəyişən şərtlərə uyğunlaşması, dəyişən bazar şərtlərinə sürətli reaksiya;

Şirkətin fəaliyyətinin prioritet ixtisaslaşma sahələrinə, unikal proseslərə cəmlənməsi;

Xərclərin əhəmiyyətli dərəcədə azaldılması, onların rasional strukturu və gəlirlərinin artması;

Məşğulluğun aşağı səviyyəsi, ixtisaslı işçi qüvvəsindən istifadənin təkrarlanmasının aradan qaldırılması;

Ən yaxşı tərəfdaşların şəbəkə daxilində birgə fəaliyyətə cəlb edilməsi, ikinci dərəcəli ifaçıların istifadəsinin istisna edilməsi.

Şəbəkə strukturlarının cəlbediciliyi çox yüksək iqtisadi göstəricilərlə izah olunur ki, bu da öz növbəsində iki amillə - təşkilati şəbəkənin səriştəsi və səmərəliliyi ilə bağlıdır.

Şəbəkə strukturları şirkət işçilərinin səriştəsini artırmaq üçün ideal məktəbdir. Axı ən yaxşı ifaçılar müəyyən problemlərin həllində iştirak edirlər. Şəbəkə şirkətinə xas olan bu cür elitist əməkdaşlıq prinsipi ikinci dərəcəli ifaçıların istifadəsini istisna edir, baxmayaraq ki, sonuncu eyni şirkətdə işləyir.

Sözügedən şirkətlərin səmərəliliyi aşağı səviyyəli və rasional xərc strukturu ilə təmin edilir. Şəbəkələr müxtəlif sahələrdə əmək və potensialın təkrarlanmasını aradan qaldırır. Beləliklə, son məhsulların istehsalı üçün yüksək ümumi xərclərin qarşısını almaq olar.

Şəbəkə şirkətləri, şəbəkə strukturları optimal xərc strukturu ilə xarakterizə olunur. Eyni zamanda, hazırlıq və son işlərin xərcləri minimuma endirilə bilər. Xərclərin azaldılması həm də onunla əldə edilir ki, şəbəkə strukturlarına şirkətin müşahidə şurası, istehsal şurası, uzlaşma qrupları və s. Adi şirkətlərdən fərqli olaraq, onlar ilk növbədə məqsədyönlü fəaliyyətlərə və daha az dərəcədə siyasi məsələlərin həllinə yönəliblər.