İstehsalın planlaşdırılması uğurlu biznesə aparan yoldur. Biznes planının yazılması: istehsal planı

İstehsal planı istehsal prosesini dəqiq təsvir edir. Əlbəttə ki, bir zavod və ya fabrik deyil, geyim mağazası açırsınızsa, bu təsvir daha az təfərrüatlı olacaq və istehsalla bağlı müddəaları istisna edəcək, lakin bu, biznes planında bu bölmə olmadan edə biləcəyiniz demək deyil.

Biznes planının istehsal bölməsinin strukturu

Əslində, bu fəslin məqsədi investoru istehsal prosesi, zəruri avadanlıqların siyahısı və işçilərin sayı ilə tanış etməkdir. Başqa sözlə desək, istehsal planı göstərməlidir ki, siz tələb olunan həcmdə yüksək keyfiyyətli malların istehsalını təşkil etmək, həmçinin satış prosesini qurmaq və planlaşdırılan vaxt çərçivəsində lazımi məkanı hazırlamaq iqtidarındasınız.

Müəyyən bir məhsulun istehsalına yönəlmiş bir müəssisədən danışırıqsa, ilk növbədə aydınlaşdırmaq lazımdır ki, siz mövcud istehsal obyektinin sahibisiniz və ya sadəcə onu açmağı planlaşdırırsınız.

Çox vaxt bu bölməni yazmaq üçün əsas təlimat məhsulun satış planıdır. Buna görə də, məhsul istehsal etməyi planlaşdırdığınızı tam olaraq necə ətraflı təsvir etməli və məhsul və ya xidmətinizi yaratmağın bütün mərhələlərini ətraflı nəzərdən keçirməlisiniz. Təsvir edilən hər bir vəzifəyə təxmini vaxt çərçivəsi, habelə onun təşkili üçün tələb olunan xərclər daxil edilməlidir.

1. İstehsal prosesinin təsviri

Əgər siz bir istehsal müəssisəsi açmağı planlaşdırırsınızsa, mütləq texnoloji prosesin bütün mərhələlərini və xüsusiyyətlərini, istehlak materiallarının və zəruri xammalın alınmasından başlayaraq, hazır məhsulun satışına qədər (hətta planlaşdırırsınızsa belə) təsvir etməlisiniz. mağaza açmaq üçün malların çatdırılmasından mağazaya yerləşdirilməsi və satışına qədər prosesin qısaldılmış versiyası sadəcə zəruridir).

Bu prosesi tam olaraq necə dəyişdirə biləcəyinizi düşünün. Mülahizələrinizi və bunun üçün bütün zəruri fəaliyyətləri və xərcləri təsvir edin. İstehsal müəssisələrinin strukturuna və tərkibinə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Əgər siz fabrik və ya məsələn, zavod açmağı planlaşdırırsınızsa, bu məlumat plana əlavə edilmiş xüsusi əlavədə təqdim edilməlidir.

2. Xammalın və onların tədarükçülərinin təsviri

Təchizat məsələləri ayrıca bir maddə olmalıdır. İstehsal üçün hansı xammal və materialların tələb olunduğunu və onların daşınmasını və saxlanmasını dəqiq necə planlaşdırdığınızı təsvir edin. Bundan əlavə, keyfiyyətə necə nəzarət edəcəyinizi və vaxtında çatdırılmalara necə nəzarət edəcəyinizi və mövcud olanlarla problem yarandıqda alternativ xammal tədarükçülərinin olub olmadığını da göstərməlisiniz.

3. İstehsal sahələri və torpaq sahələri

Sonra, torpaq, uyğun binalar, xammal və ya avadanlıqlara sahib olub olmadığını təsvir etməlisiniz. İstehsal harada yerləşəcək, xammal anbarı, hazır məhsullar üçün anbar haradadır. Əgər belə deyilsə, hansı binaların, avadanlıqların və s. almağı və ya icarəyə götürməyi planlaşdırırsınız, sənədləşmə işləri və avadanlıqların quraşdırılması üçün hansı vaxt çərçivələri tələb olunacaq və bunun şirkətə nə qədər başa gələcəyi (binaların, avadanlıqların və torpaq sahələrinin alınması haqqında məlumat investisiya bölməsində göstərilməlidir. biznes planı).

4. Enerji təchizatı

Yenə də layihəniz ciddi istehsal obyektinin açılmasını nəzərdə tutursa, siz həmçinin enerji təchizatının əsas məsələlərini, yəni enerji mənbələrinin tutumunu, onların dəyərini, bazarda mövcudluğunu və mövcud mənbələrin müvəqqəti olaraq dəyişdirilməsi imkanlarını təsvir etməlisiniz. qəzalar və nasazlıqlar halında.

5. İstehsalın maya dəyəri və maya dəyəri

Bu bölmədə layihə məhsulunun bir vahidinin istehsalına xammal, material və ya enerji resurslarının hansı xərclərinin xərclənəcəyini göstərmək lazımdır. Bundan sonra onun maya dəyəri hesablanmalı və istehsalı planlaşdırılan məhsulun marjinal mənfəəti göstərilməlidir.

6. Sabit istehsal xərcləri

Unutmayın ki, əgər siz məhsul istehsalı ilə məşğul olmayan, ancaq müəyyən mal və ya xidmətlərin satışı ilə məşğul olan mağaza, salon və ya digər müəssisə açmağı planlaşdırırsınızsa, istehsal planının bu bölməsi daha az təfərrüatlı və yüksək ixtisaslaşdırılmış olacaq, lakin bu o demək deyil ki, buna tamamilə məhəl qoyula bilməz. Bu halda, siz müəssisənizin ərazisini, pərakəndə satış məntəqənizi və s., onları xüsusi zonalara ayıraraq təsvir etməli, binaların təchiz edilməsi, xammalın alınması və satış prosesinin başlanması üçün tələb olunan bütün məbləğləri göstərməlisiniz, habelə müəssisənin saxlanması və inkişafı.

Bir geyim mağazası açmaq üçün biznes planı üçün istehsal planının nümunəsi

Geyim mağazası 250 min nəfər əhalisi olan Yekaterinburqun Sovetski rayonunda yerləşir. (şəhərin ən izdihamlı ərazisi). Magaza yaxinliginda trafin cox gosterilen kücede yasayis kompleksi var. Həmçinin pərakəndə satış məntəqəsinin yaxınlığında avtobus dayanacaqları (70 metr), inzibati binalar və banklar (190 və 230 metr), ticarət mərkəzləri, restoranlar, kafelər və ərzaq mağazaları (80 metrdən) yerləşir.

Mağaza icarəyə verilən 185 kv.m sahədə yerləşir. m.Obyektlər aşağıdakı sahələrə bölünür: giriş sahəsi (30 kv. m), satış sahəsi (100 kv. m), sanitar qovşağının sahəsi (30 kv. m), kassalar (15 kv. m), hamam ( 12 kv. m). Kirayə haqqı ayda 100 min rubl təşkil edir. İcarə müqaviləsi 5 il müddətinə etibarlıdır.

Dizayn layihəsinin hazırlanması, təmir və yenidənqurma xərcləri (400 min rubl), avadanlıqların alınması (400 min rubl), reklam kampaniyaları və açılış tədbirlərinin (100 min rubl) və digər xərclər daxil olmaqla bir geyim mağazasının açılması xərcləri 1.500.000 rubl.

Sabit əməliyyat məsrəflərinə mövsümi geyim partiyalarının alınması xərcləri daxildir. Həmçinin, sabit xərclərə icarə haqqı (100 min rubl), reklam xərcləri (təxminən 40 min rubl), kommunal xidmətlər, zibillərin çıxarılması, elektrik ödənişləri (təxminən 15 min rubl) daxildir. Tələbə mağazanın əhali arasında tanınmasının artması təsir edəcək. İl ərzində mağaza trafikinin 80-85%-ə çatdırılması nəzərdə tutulur.

İstehsal planı şirkətin bütün istehsal və ya digər iş proseslərini təsvir etməli olan hər hansı biznes planının tərkib hissəsidir. Burada istehsal sahələri, onların yeri, avadanlıqları və işçi heyəti ilə bağlı bütün məsələləri nəzərdən keçirmək, həmçinin subpodratçıların planlı şəkildə cəlb edilməsinə diqqət yetirmək lazımdır. Malların istehsalı (xidmətlərin göstərilməsi) sisteminin necə təşkil edildiyini və istehsal proseslərinə necə nəzarət edildiyini qısaca izah etmək lazımdır. İstehsal müəssisələrinin yerləşdirilməsi, alətlərin, avadanlıqların və iş yerlərinin yerləşdirilməsi də nəzərə alınmalıdır. Bu bölmədə çatdırılma vaxtları göstərilməli və əsas təchizatçıların siyahısı göstərilməlidir; firmanın mal və ya xidmətlərin istehsalını nə qədər tez artıra və ya azalda biləcəyini təsvir edir. İstehsal planının mühüm elementi həm də istehsal prosesinin bütün mərhələlərində şirkətin keyfiyyətə nəzarət tələblərinin təsviridir.

Biznes planının bu hissəsinin əsas vəzifəsi şirkətin müəyyən bir istehsal prosesi və avadanlıq seçimini müəyyənləşdirmək və əsaslandırmaqdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, biznes planının bu bölməsinin hazırlanmasında sənaye üzrə ixtisaslaşmış dizayn şirkətləri iştirak edirlər, bu başa düşüləndir, çünki istehsal prosesinin təşkili texnologiyası və metodunun seçimi hər hansı bir istehsal layihəsinin effektivliyini böyük ölçüdə müəyyən edir.

İstehsal sistemi

Hər bir təşkilatda müxtəlif girişləri (kadrlar, texnologiya, kapital, avadanlıq, materiallar və məlumat) alan və onları mal və ya xidmətlərə çevirən istehsal sistemi mövcuddur (Şəkil 1).

düyü. 1. İstehsal sistemi

İstehsalın planlaşdırılması

İstehsal planları adətən əhatə dairəsinə (strateji və əməliyyat), müddətə (qısamüddətli və uzunmüddətli) görə təsnif edilir; təbiəti (ümumi və xüsusi) və istifadə üsulu (birdəfəlik və daimi) (Cədvəl 1).

Cədvəl 1. İstehsal planlarının növləri

Uzunmüddətli strateji planlaşdırmadan danışırıqsa, bu səviyyədə dörd əsas istiqamətdə qərarlar qəbul edilir: istehsal gücündən istifadə (məhsulun və ya xidmətin hansı miqdarda veriləcəyi), istehsal müəssisələrinin yerləşdirilməsi (məhsulun istehsal ediləcəyi və ya göstərilən xidmət), istehsal prosesi (məhsul istehsal etmək və ya xidmət göstərmək üçün hansı istehsal üsullarından və texnologiyalarından istifadə ediləcəyi) və alət və avadanlıqların yerləşdirilməsi (iş mərkəzləri və avadanlıqların müəssisələrdə necə yerləşəcəyi). Bu strateji məsələləri özü üçün həll edərək, tərtibatçı həmçinin aşağıdakı üç sənədi tərtib etməli və öz biznes planının istehsal planına daxil etməlidir: ümumi (məcmu) plan (təklif olunan bütün növ mallar və ya xidmətlər üçün ümumi istehsal planı nədir). şirkət tərəfindən), əsas iş qrafiki (müəyyən müddət ərzində şirkət hər növ məhsul və ya xidmətdən neçə ədəd istehsal etməli və ya təmin etməli olacaq) və şirkətin maddi resurslara ehtiyacı üçün plan (hansı materiallar və əsas iş qrafikini yerinə yetirmək üçün şirkət hansı miqdarda ehtiyac duyacaq). Bu planlar taktiki adlanır.

İstehsal gücündən istifadənin planlaşdırılması

Tutaq ki, ABC şirkəti qazon biçən maşınlar istehsal etmək qərarına gəlib. Geniş bazar araşdırması və bazar təhlili vasitəsilə o, orta səviyyəli alətlərə istehlakçılar arasında ən çox tələbat olduğunu müəyyən edir. Beləliklə, şirkət nə istehsal etməli olduğunu bilir. Sonra o, məhsulu hansı miqdarda istehsal edəcəyini müəyyən etməlidir, yəni. seçilmiş modelin nə qədər qazon biçən maşınları müəyyən müddət ərzində istehsal edilməlidir. İstehsal gücündən istifadənin planlaşdırılması ilə bağlı digər məsələlər də məhz bu qərardan asılı olacaq.

İstehsal gücündən istifadənin planlaşdırılması gələcək tələbin proqnozlarına əsaslanır və bu proqnozlar istehsal həcminə olan tələblərə çevrilir. Məsələn, ABC şirkəti yalnız bir xüsusi modelin qazon biçənləri istehsal edirsə, onları orta hesabla 3000 rubla satmağı planlaşdırır. parça başına və ilk il ərzində 3 milyon rubl satış həcminə nail ola biləcəyini güman edir ki, bu da ildə 1000 otbiçən (3000 x 1000 = 3.000.000 rubl) istehsal etməyə imkan verən istehsal gücünə ehtiyac duyacağını göstərir. Bu, istehsal gücündən istifadə üçün fiziki tələbləri müəyyən edir. Aydındır ki, ABC şirkəti qazon biçən maşınların və bəzi digər avadanlıqların bir neçə modelini istehsal edirsə, bu halda hesablamalar daha mürəkkəb olacaqdır.

Əgər şirkət uzun müddət fəaliyyət göstərirsə, gələcək tələbin kommersiya proqnozu onun faktiki istehsal gücü ilə müqayisə edilir ki, bu da ona belə tələbi nəzərə alaraq əlavə gücə ehtiyac olub-olmayacağını müəyyən etməyə imkan verir. Qeyd etmək lazımdır ki, potensialdan istifadənin planlaşdırılması təkcə istehsal firmaları deyil, həm də xidmət şirkətləri tərəfindən həyata keçirilən fəaliyyətdir. Beləliklə, təhsil idarəçiləri eyni şəkildə proqnozlaşdırılan tələbə sayı üçün tədris prosesini dəstəkləmək üçün lazım olan yerlərin sayını, fast food şəbəkələrinin menecerləri isə pik saatlarda nə qədər hamburger hazırlamalı olduqlarını müəyyənləşdirirlər.

Gələcək tələb üçün biznes proqnozu potensialdan istifadə tələblərinə çevrildikdən sonra şirkət həmin xüsusi tələblərə cavab verməsini təmin etmək üçün digər planlar hazırlamağa başlayır. Bununla belə, həm şirkət, həm də biznes planını təqdim edəcəyi şəxslər yadda saxlamalıdırlar ki, istehsal gücündən istifadə planları sonradan həm yuxarıya, həm də aşağıya doğru dəyişə bilər. Uzunmüddətli perspektivdə bu dəyişikliklər kifayət qədər əhəmiyyətlidir, çünki firma yeni avadanlıq alır və ya mövcud istehsal gücünü satır, lakin qısa müddətdə dəyişikliklər əhəmiyyətli olmamalıdır. Şirkət əlavə iş növbələri tətbiq edə, iş vaxtından artıq işlərin həcmini dəyişdirə, bəzi iş növbələrinin müddətini qısalda, istehsalı müvəqqəti dayandıra və ya müəyyən əməliyyatları yerinə yetirmək üçün subpodratçı kimi üçüncü şəxsləri dəvət edə bilər. Bundan əlavə, əgər şirkətin məhsulu uzun müddət saxlanıla bilirsə və xüsusilə mövsümi xarakter daşıyırsa (məsələn, ABC qazonbiçənləri), tələbatın az olduğu dövrlərdə əlavə ehtiyatlar yarada və satışların pik dövrlərində onları sata bilər, yəni. mövcud istehsal müəssisələrinin onun mallarına olan tələbatını tam ödəyə bilmədiyi bir vaxtda.

İstehsal müəssisələrinin yerləşdirilməsinin planlaşdırılması

Əgər şirkət gələcəkdə istehsal imkanlarını genişləndirməyi planlaşdırırsa, biznes planın təsvir etdiyimiz bölməsində normal iş proseslərini təmin etmək üçün hansı bina və tikililərə ehtiyac duyacağını göstərməlidir. Bu fəaliyyət potensialın planlaşdırılması adlanır. Hər hansı bir şirkətin bina və tikililərinin yeri ilk növbədə onun ümumi istehsal və paylama xərclərinə hansı amillərin daha çox təsir etdiyi ilə müəyyən edilir. Bunlar ixtisaslı kadrların mövcudluğu, əmək xərcləri, elektrik enerjisi xərcləri, təchizatçıların və istehlakçıların yaxınlığı və s. Qeyd etmək lazımdır ki, bu amillərin əhəmiyyəti və əhəmiyyəti şirkətin fəaliyyət göstərdiyi biznesdən asılı olaraq dəyişir.

Məsələn, yüksək texnologiyalar sahəsində fəaliyyət göstərən bir çox şirkətlər (və normal fəaliyyət göstərməsi üçün ilk növbədə çoxlu sayda ixtisaslı texniki mütəxəssislər tələb olunur) universitetlərin və böyük tədqiqat mərkəzlərinin olduğu böyük şəhərlərdə cəmləşmişdir. Digər tərəfdən, əmək tutumlu istehsalda ixtisaslaşan bir çox şirkətlər istehsal müəssisələrini xaricdə, adətən, aşağı maaşlı ölkələrdə yerləşdirirlər. Məsələn, bir çox proqram şirkətləri Hindistanda bu sahədə son zamanlar məşhurlaşan, ən azı Amerika və Avropalı həmkarları kimi yüksək məhsuldarlıq göstərə bilən, lakin əhəmiyyətli dərəcədə aşağı qiymətə malik olan mütəxəssisləri ilə məşhurlaşan Hindistanda fəal şəkildə Ar-Ge mərkəzləri yaradırlar. . Amerikalı təkər istehsalçıları ənənəvi olaraq şimal Ohayoda zavodlarını tikərək, onlara əsas müştəriləri olan nəhəng Detroit avtomobil istehsalçılarının yaxınlığında fəaliyyət göstərməyə imkan verir. Əgər xidmət firmalarından danışırıqsa, onda onlar üçün həlledici amil adətən istehlakçıların rahatlığıdır, bunun nəticəsində böyük ticarət mərkəzlərinin əksəriyyəti böyük magistral yollarda, kafe və restoranlar isə şəhərin hərəkətli küçələrində yerləşir.

Nümunəmizdən ABC şirkəti üçün hansı amillər daha vacib olacaq? Aydındır ki, o, qazon biçən maşınları dizayn edə və istehsal edə bilən ixtisaslı texniki işçilərə ehtiyac duyacaq. İstehlakçıların yerləşməsi də bu işdə eyni dərəcədə mühüm rol oynayır, bu o deməkdir ki, onun müəssisələrini iri kənd təsərrüfatı mərkəzlərinin yaxınlığında yerləşdirmək daha yaxşıdır. Bölgə seçdikdən sonra şirkət müəyyən bir yer və torpaq sahəsi seçməlidir.

İstehsal prosesinin planlaşdırılması

İstehsal prosesinin planlaşdırılması zamanı şirkət məhsul və ya xidmətinin necə istehsal olunacağını dəqiq müəyyənləşdirir. İstehsal prosesi planını biznes planına daxil etmək üçün tərtib edərkən, firma mövcud istehsal üsullarını və texnologiyalarını diqqətlə təhlil etməli və qiymətləndirməli və konkret istehsal məqsədlərinə ən effektiv şəkildə çata bilənləri seçməlidir. İstər istehsalatda, istərsə də xidmət sektorunda istənilən istehsal prosesini seçərkən müxtəlif variantlar var. Məsələn, restoran biznesinə başlayanda şirkət sürətli xidmət müəssisəsi arasında seçim edə bilər; məhdud menyu ilə fast food müəssisəsi; hazır yeməklərin çatdırılması və ya avtomobil sürücülərinə xidmət göstərən müəssisə; o, gurme yeməkləri təklif edən lüks restoran və s. kimi bir variant seçə bilər. İstehsal prosesini planlaşdırarkən şirkət onun son seçimini müəyyən edəcək bir sıra əsas suallara cavab verməlidir. O, hansı texnologiyadan istifadə edəcək: standart və ya fərdiləşdirilmiş? Onun istehsal prosesi nə dərəcədə avtomatlaşdırılacaq? Şirkət üçün daha vacib olan nədir: istehsal sisteminin səmərəliliyi və ya çevikliyi?

Məsələn, ABC şirkəti, xüsusilə müştərinin xüsusi sifarişlərinə uyğun olaraq qazon biçən maşınlar istehsal etməyi planlaşdırmırsa, konveyerin yığılması kimi istehsal prosesinin təşkili üçün belə ümumi və təsirli bir üsul seçə bilər. Amma əgər şirkət istehlakçıların spesifik istəklərinə uyğunlaşdırılmış fərdi məhsullar istehsal etmək niyyətindədirsə - bu, əlbəttə ki, həm istehsal, həm də xidmət sektorunda getdikcə daha çox yayılmış yanaşmaya çevrilir - o zaman, əlbəttə ki, tamamilə fərqli texnologiyalara və istehsal üsullarına ehtiyac duyacaqdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, istehsal prosesinin planlaşdırılması son dərəcə vacib və mürəkkəb məsələdir. Xərclərin səviyyəsi, keyfiyyət, əməyin səmərəliliyi və s. kimi göstəricilərin optimal birləşməsini müəyyən etmək çox çətindir, çünki onlar arasında sıx əlaqə mövcuddur. Bu o deməkdir ki, istehsal prosesinin bir komponentində belə kiçik dəyişiklik adətən digər komponentlərdə bir sıra dəyişikliklərə səbəb olur. Məhz bu mürəkkəbliyə görə istehsal proseslərinin planlaşdırılması vəzifəsi adətən istehsal sahəsində yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə tapşırılır və onların fəaliyyətinə birbaşa şirkətin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən nəzarət edilir.

Avadanlıqların yerləşdirilməsinin planlaşdırılması

Biznes planının istehsal bölməsini tərtib edərkən son strateji qərar avadanlıqların, alətlərin və iş mərkəzlərinin optimal yerləşdirilməsinin qiymətləndirilməsi və seçilməsidir. Bu prosedur avadanlığın yerləşdirilməsinin planlaşdırılması adlanır. Burada məqsəd istehsal prosesinin səmərəliliyini artırmaq üçün avadanlıqları, alətləri, iş mərkəzlərini və yerləri fiziki olaraq təşkil etmək, eyni zamanda işçilərin və çox vaxt müştərilərin istifadəsini asanlaşdırmaqdır.

Avadanlıqların yerləşdirilməsi planının tərtib edilməsi onun üçün tələb olunan fiziki məkanın qiymətləndirilməsi ilə başlayır. Bu mərhələdə müəssisə müəyyən etməlidir ki, hansı istehsal sahələri, alət və avadanlıqların saxlanması üçün otaqlar, anbarlar, emalatxanalar, işçilərin istirahət otaqları, ofislər və s. normal istehsal prosesini təmin etmək üçün ona lazım olacaq. Sonra, mövcud istehsal planlarına əsaslanaraq, şirkət istehsalın səmərəliliyi üçün müxtəlif avadanlıq konfiqurasiyalarını və sxemlərini qiymətləndirə bilər. Bu halda, müxtəlif üsullar və alətlər firmalara həll yolu hazırlamağa kömək edir - elementar miqyaslı planlardan və xəritələrdən tutmuş, böyük həcmdə dəyişən göstəriciləri emal etməyə və maşınlar, alətlər və digər planların müxtəlif versiyalarını çap etməyə imkan verən mürəkkəb kompüter proqramlarına qədər. avadanlıq.

İstehsal prosesinin fiziki təşkilinə üç əsas yanaşma mövcuddur. İstehsal prosesinin layihələndirilməsində bütün elementlər (iş mərkəzləri, avadanlıqlar, şöbələr) yerinə yetirdikləri funksiyaların oxşarlığına əsasən istehsal sahələrində yerləşdirilir. Avadanlıqların və iş yerlərinin yerləşdirilməsinin ikinci yolu avadanlıqların yerləşdirilməsinin xətti (və ya axın) sxemidir. Bu zaman istehsal prosesinin komponentləri məhsul istehsalının ardıcıl mərhələlərinə uyğun olaraq məkanda paylanır. Üçüncü yanaşma məhsulun sabit mövqeyinə əsaslanan plandır. O, təsir edici ölçüsünə görə və ya başqa səbəbə görə istehsal olunan məhsulun bütün istehsal prosesi boyunca bir yerdə, sabit vəziyyətdə qalmalı olduğu və materialların, alətlərin, avadanlıqların və işçi heyətin təhvil verildiyi hallarda istifadə olunur. o. Belə planlara misal olaraq təyyarə istehsalında anqarlar və ya gəmiqayırma zavodlarında yerləşən tərsanələr daxildir.

Ümumi (məcmu) planın tərtib edilməsi

Strateji məsələlərə qərar verərək, şirkət taktiki qərarlar qəbul etməyə və ilk növbədə istehsal fəaliyyətini və onun üçün zəruri olan istehsal resurslarını ümumi planlaşdırmağa başlayır. Bu prosesin nəticəsi ümumi (məcmu) plan kimi tanınan sənəddir və müəyyən bir müddətə - adətən bir il üçün tərtib edilir.

Ümumi (məcmu) planlaşdırma şirkətə öz biznes planına ümumi mənzərə adlanan şeyi daxil etməyə imkan verir. Gələcək kommersiya tələbatının proqnozlarına əsaslanaraq ümumi (məcmu) plan tərtib edərkən və istehsal gücündən istifadəni planlaşdırarkən, şirkət inventar səviyyələrini, istehsal standartlarını və növbəti ildə ehtiyac duyacağı işçilərin sayını (ayda) müəyyənləşdirir. . Yadda saxlamaq lazımdır ki, diqqət konkret detallara deyil, ümumi istehsal konsepsiyasına yönəlib. Beləliklə, məcmu planlaşdırma zamanı malların ayrı-ayrı növləri deyil, bütün kateqoriyaları nəzərə alınır. Məsələn, lak-boya istehsalı üzrə ixtisaslaşan şirkətin baş planında müəyyən müddət ərzində neçə litr fasad boyası istehsal etməli olacağı göstərilsə də, hansı rəng və qablaşdırmada istehsal olunacağı göstərilmir. Bu cür planlar geniş çeşiddə məhsul istehsal edən iri istehsal müəssisələri üçün xüsusilə vacibdir. Tək bir məhsul istehsal edən kiçik bir şirkətdə (məsələn, ABC şirkəti bizim nümunəmizdə), ümumi plan daha uzun müddətə tərtib edilmədiyi istisna olmaqla, əsas iş qrafikinə daha çox bənzəyəcəkdir (bu barədə növbəti bölmədə daha ətraflı məlumat verilir). Beləliklə, deyə bilərik ki, düzgün tərtib edilmiş ümumi (məcmu) plan şirkətin fəaliyyətinin iki əsas göstəricisini əks etdirir: optimal istehsal dərəcəsi və bu plan çərçivəsində şirkətin hər bir konkret dövrdə ehtiyac duyacağı kadrların ümumi sayı.

Əsas iş qrafikinin tərtib edilməsi

Əsas iş qrafiki yuxarıda təsvir edilən ümumi (məcmu) plan əsasında tərtib edilir. Deyə bilərik ki, bu, məcmu planın daha ətraflı variantıdır. Əsas cədvəldə müəssisənin istehsal etdiyi hər bir məhsul növünün miqdarı və növü göstərilir; növbəti gün, gələn həftə, gələn ay necə, nə vaxt və harada hazırlanacaq; o, həmçinin tələb olunan işçi qüvvəsi və firmanın inventar tələbləri (yəni, xammal, komplektləşdirici hissələr və yarımfabrikatlar, bitməmiş istehsal və hazır məhsul ehtiyatları daxil olmaqla, müəssisənin bütün ehtiyatlarının məcmusu) haqqında məlumatları ehtiva edir.

İlk növbədə, əsas iş qrafiki ümumi (məcmu) planı bölmək məqsədi ilə tərtib edilir, yəni. onu şirkətin təklif etdiyi hər bir məhsul və ya xidmət üçün ayrıca, ətraflı əməliyyat planlarına ayırın. Sonradan bütün bu fərdi planlar ümumi əsas iş qrafikində birləşdirilir.

Material tələblərinin planlaşdırılması

Hansı növ mal və ya xidmətlər istehsal edəcəyini və ya təqdim edəcəyini dəqiq müəyyən edərək, şirkət onların hər birini təhlil etməli və xammala, materiallara, komponentlərə və s. ehtiyaclarını mümkün qədər dəqiq müəyyən etməlidir. Materiallara tələbatın planlaşdırılması, modelləşdirmə elementlərini və vəziyyətdən asılı olaraq hadisələrin inkişafı üçün müxtəlif ssenarilər yaratmaq qabiliyyətini özündə birləşdirən qabaqcıl planlaşdırma konsepsiyasıdır. Bu konsepsiyadan istifadə edərək, firma son məhsullarını istehsal etmək üçün lazım olan materiallara gələcək tələblərini konkret rəqəmlərlə ifadə edərək dəqiq planlaşdıra bilər. Mürəkkəb kompüter proqramlarının yaranması sayəsində müasir menecerlər öz mal və xidmətlərinin bütün spesifikasiyalarını və texniki xüsusiyyətlərini ətraflı təhlil etmək, habelə onların istehsalı və ya təminatı üçün lazım olan bütün materialları, xammalı və komponentləri dəqiq müəyyən etmək imkanı əldə edirlər. Bu kritik məlumat kompüterləşdirilmiş inventar məlumatları ilə birlikdə menecerlərə anbarda olan hər bir hissənin miqdarını müəyyən etməyə və buna görə də firmanın nə qədər müddətə ehtiyat saxladığını hesablamağa imkan verir. Şirkət istehsal müddətini (yəni materialların sifarişinin təsdiqlənməsi ilə həmin materialların qəbulu arasındakı vaxt) və bufer (ehtiyat) ehtiyatlarına olan tələbləri (bunlar haqqında daha sonra danışacağıq) müəyyən etdikdən sonra bütün bu məlumatlar daxil edilir. kompüterə daxil olur və onlar müəssisəni ehtiyac duyduğu maddi resurslarla təmin etmək üçün əsas olur. Beləliklə, material tələbatının planlaşdırılması sistemi sayəsində şirkət ehtiyac duyduğu bütün materialların istehsal prosesində lazım olduqda mövcud və lazımi miqdarda olacağına kifayət qədər etibarlı zəmanət verir.

Ən son MRP proqramı zavodun planlaşdırılması və planlaşdırılmasına gəldikdə inanılmaz imkanlar təklif edir. Bunun sayəsində menecerlər şirkət resurslarının bölüşdürülməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edərkən müxtəlif məhdudlaşdırıcı və situasiya amillərini, məsələn, avadanlıqların dayanması, əmək ehtiyatlarının çatışmazlığı, istehsal prosesində darboğazlar, mühüm xammal çatışmazlığı və s.

İstehsalın Planlaşdırılması Alətləri

Sonra, istehsal planlarını tərtib etmək üçün alətləri nəzərdən keçiririk, bunun sayəsində bir şirkət bu prosesin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər və biznes planında gələcək istehsal fəaliyyəti üçün həqiqətən aydın və tam bir plan təqdim edə bilər.

Aşağı səviyyəli menecerlərin işini bir neçə gün müşahidə etsəniz, əmin ola bilərsiniz ki, onlar daim tabeliyində olan işçilər tərəfindən hansı işləri görməli, hansı ardıcıllıqla, kimin hansı əməliyyatları dəqiq yerinə yetirəcəyini və bu və ya digər vaxta qədər müzakirələr aparırlar. işlər tamamlanmalıdır. Bütün bu fəaliyyət bir ümumi ad altında birləşir - vaxta əsaslanan (planlaşdırma) planlaşdırma. Aşağıda menecerlərin bu prosesdə istifadə etdiyi üç əsas alətə baxırıq: Gantt diaqramı, iş yükü qrafiki və PERT şəbəkə təhlili.

Gantt qrafiki

Bu alət, Gantt chart, 1900-cü illərin əvvəllərində elmi idarəetmə sahəsində məşhur nəzəriyyəçi və praktiki Frederik Taylorun əməkdaşı Henry Gantt tərəfindən yaradılmışdır. Əslində, bir Gantt diaqramı, zaman dövrlərinin üfüqi şəkildə qurulduğu və əslində cədvəli şaquli olaraq tərtib edilən bütün iş növlərinin təsvir olunduğu histoqramdır. Sütunlarda istehsal prosesinin müəyyən müddət ərzində planlaşdırılmış və faktiki nəticələri göstərilir. Beləliklə, Gantt diaqramı hansı istehsal tapşırıqlarının və nə vaxt yerinə yetirilməli olduğunu aydın şəkildə göstərir və planlaşdırılan nəticəni işin faktiki tamamlanması ilə müqayisə etməyə imkan verir. Bu, kifayət qədər sadə, lakin rahat və faydalı bir vasitədir, onun köməyi ilə menecerlər müəyyən bir iş tapşırığını və ya layihəni yerinə yetirmək üçün hələ də nə edilməli olduğunu kifayət qədər dəqiq müəyyənləşdirə və onun vaxtından əvvəl, qrafikə uyğun və ya qrafikdən gec tamamlandığını qiymətləndirə bilərlər. . Sonuncu halda, vəziyyəti düzəltmək üçün addımlar atmalıdırlar.

Yük paylama sxemi

Yük bölgüsü sxemi bir qədər dəyişdirilmiş Gantt diaqramından başqa bir şey deyil. Gantt diaqramından fərqli olaraq, o, şaquli iş növlərini deyil, şöbələri və ya xüsusi təşkilati resursları göstərir. Bu alət sayəsində firmalar təşkilatın istehsal gücündən istifadəni daha effektiv planlaşdıra və nəzarət edə bilərlər.

Şəbəkə təhlili PERT

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, Gantt diaqramı və yükün paylanması sxemi, nisbətən az sayda müxtəlif iş növlərinin yerinə yetirilməsinə nəzarət etmək lazımdırsa və bir-biri ilə əlaqəli deyilsə, əlverişlidir. Əgər şirkətə irimiqyaslı bir layihə planlaşdırmaq lazımdırsa, məsələn, bölmələrindən birini tamamilə yenidən təşkil etmək, xərcləri azaltmaq və ya yeni bir məhsul və ya xidmət növünü inkişaf etdirmək məqsədi daşıyırsa, o zaman o, müxtəlif növlərdən olan işçilərin hərəkətlərini əlaqələndirməlidir. şöbələri və xidmətləri. Bəzən bu layihələr yüzlərlə, hətta minlərlə fəaliyyətin əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur ki, onların çoxu eyni vaxtda tamamlanmalıdır, digərləri isə yalnız əvvəlkilər tamamlandıqdan sonra başlaya bilər. Aydındır ki, məsələn, binanın tikintisi zamanı divarları ucaltmadan dam örtüyü qoymaq mümkün deyil. Belə vəziyyətlərdə menecerlər PERT (Proqram Qiymətləndirmə və Baxış Texnikası) şəbəkə analizi kimi tanınan başqa alətdən istifadə edirlər.

PERT şəbəkə təhlili layihənin bir hissəsi kimi yerinə yetirilməli olan bütün fəaliyyətlərin ardıcıllığını, həmçinin onların hər biri üçün vaxt və pul xərclərini əks etdirən diaqramdır. Bu üsul 1950-ci illərin sonlarında Polaris sualtı qayığında işləri koordinasiya etmək üçün hazırlanmışdır, layihədə üç mindən çox müxtəlif podratçı iştirak etmişdir. PERT şəbəkə təhlili vasitəsilə layihə meneceri layihədə konkret olaraq nə edilməli olduğunu və hansı hadisələrin bir-birindən asılı olacağını müəyyən edə, həmçinin potensial layihə problemlərini müəyyən edə bilər. Bundan əlavə, PERT istifadə edərək, o, müəyyən alternativ tədbirlərin layihənin qrafikinə və xərclərinə necə təsir edə biləcəyini asanlıqla müqayisə edə bilər. Nəticədə, PERT şəbəkə təhlili sayəsində menecer, lazım gələrsə, öz şirkətində mövcud olan resursları yenidən bölüşdürə bilər və bununla da layihənin planlaşdırılan qrafikdən kənara çıxmasının qarşısını alır.

PERT şəbəkə diaqramını qurmaq üçün siz dörd vacib anlayışı bilməli və başa düşməlisiniz: hadisələr, fəaliyyət növləri, çökmə dövrü və kritik yol. Hadisələr əsas fəaliyyətləri ayıran son nöqtələrdir və birinin tamamlanmasını və digərinin başlanğıcını göstərir. Fəaliyyətlər bir hadisədən digərinə keçmək üçün tələb olunan vaxt və ya resurslardır. Düşmə dövrü müəyyən bir fəaliyyətin bütün layihəni yavaşlatmadan yavaşlatıla biləcəyi bir müddətdir. Kritik yol PERT şəbəkəsində hadisələrin və fəaliyyətlərin ən uzun və ya ən çox vaxt aparan ardıcıllığıdır. Kritik yolda hadisələrin tamamlanmasında hər hansı bir gecikmə bütövlükdə layihənin tamamlanmasını həmişə gecikdirəcək. Başqa sözlə, kritik yolda fəaliyyətlər sıfır tənəzzül dövrünə malikdir.

PERT şəbəkə diaqramını yaratmaq üçün menecer qarşıdan gələn layihəni başa çatdırmaq üçün lazım olan bütün əsas fəaliyyətləri müəyyən etməli, onları tamamlanmalı olan ardıcıllıqla təşkil etməli və hər birini tamamlamaq üçün nə qədər vaxt lazım olduğunu təxmin etməlidir. Bu prosesi beş mərhələdə təmsil etmək olar.

1. Layihəni başa çatdırmaq üçün yerinə yetirilməli olan bütün mühüm fəaliyyətləri müəyyənləşdirin. Bu iş növlərinin hər biri zamanı müəyyən hadisələr baş verir və ya müəyyən nəticələr əldə edilir.

2. Əvvəlki mərhələdə baş verən hadisələrin ardıcıllığını müəyyənləşdirin.

3. Hər bir iş növünü və onun digər iş növləri ilə əlaqəsini ayrı-ayrılıqda müəyyən edərək, iş növlərinin başlanğıcdan sona qədər hərəkət sxemini tərtib edin. Diaqramdakı hadisələr dairələrlə, vəzifələr isə oxlarla göstərilir; nəticə PERT şəbəkəsi adlanan aydın blok-sxemdir (şək. 2).

4. Hər bir iş növünü tamamlamaq üçün lazım olan vaxtı hesablayın. Bu əməliyyat sözdə çəkili ortalamadan istifadə etməklə həyata keçirilir. Bu göstəricini əldə etmək üçün vaxtın optimist qiymətləndirilməsini götürün, t 0, yəni. ideal şəraitdə müəyyən bir iş növünün müddətinin qiymətləndirilməsi; zamanın ən çox ehtimal olunan təxmini, t m, yəni. normal şəraitdə bu növ işlərin müddətinin qiymətləndirilməsi; və zamanın pessimist qiymətləndirilməsi, t p, yəni. mümkün olan ən pis şəraitdə iş müddətinin qiymətləndirilməsi. Nəticədə, gözlənilən vaxtı hesablamaq üçün aşağıdakı düsturumuz var:

5.

6. Layihə çərçivəsində hər bir iş növünün müddətini qiymətləndirən şəbəkə diaqramından istifadə edərək, hər bir iş növünün və bütövlükdə layihənin başlanğıc və bitmə tarixlərini planlaşdırın.

düyü. 2. PERT şəbəkə diaqramının nümunəsi

Yuxarıda dediyimiz kimi, PERT şəbəkə təhlili kimi alət adətən yüzlərlə və hətta minlərlə hadisədən ibarət çox mürəkkəb layihələri planlaşdırmaq üçün istifadə olunur. Buna görə də, bu vəziyyətdə hesablamalar xüsusi proqram təminatından istifadə edərək kompüter texnologiyasından istifadə etməklə aparılır.

İstehsalın planlaşdırılması üsulları

Müasir menecerlər çox çətin bir vəzifəni həll etməlidirlər - mürəkkəb və son dərəcə dinamik xarici mühitdə təşkilatlarının fəaliyyətini planlaşdırmaq. Bunu həll etmək üçün layihənin idarə edilməsi və ssenari əsasında planlaşdırma özünü yaxşı sübut etdi. Hər iki üsul bir əsas məqsədi güdür - şirkətin çevikliyini artırmaq, bunsuz bugünkü daim dəyişən iş dünyasında uğur qazanmaq mümkün deyil.

Layihənin idarə olunması

Bu gün bir çox istehsal firmaları layihə əsasında fəaliyyət göstərir. Layihə aydın başlanğıc və son nöqtələri olan bir-biri ilə əlaqəli işlər silsiləsidir. Layihələr əhəmiyyətinə və əhatə dairəsinə görə dəyişir; Bu, kosmik gəminin buraxılması layihəsindən yerli idman tədbirinə qədər dəyişə bilər. Niyə şirkətlər daha çox öz fəaliyyətlərini layihələr əsasında təşkil edir və planlaşdırırlar? Fakt budur ki, bu yanaşma müasir təşkilatlardan artan çeviklik və situasiyadakı istənilən dəyişikliyə tez reaksiya vermək bacarığı tələb edən dinamik xarici mühitə ən uyğun gəlir. Müasir şirkətlər, həyata keçirilməsi xüsusi bacarıq və ixtisas tələb edən çox sayda mürəkkəb bir-biri ilə əlaqəli vəzifələrin həlli ilə əlaqəli qeyri-adi və hətta həqiqətən unikal istehsal layihələrini həyata keçirirlər. Bütün bunlar şirkətin gündəlik, gündəlik fəaliyyətlərində istifadə edə biləcəyi standart istehsal planlaşdırma prosedurlarına tamamilə uyğun gəlmir. Layihənin planlaşdırılmasının xüsusiyyətləri hansılardır?

Layihənin planlaşdırılması prosesi

Tipik bir layihədə iş, üzvləri müvəqqəti olaraq layihə üzərində işləmək üçün təyin edilmiş xüsusi layihə qrupu tərəfindən həyata keçirilir. Onların hamısı digər departamentlər və bölmələrlə əməkdaşlıq edərək işlərini koordinasiya edən layihə menecerinə hesabat verir. Bununla belə, hər hansı bir layihə müvəqqəti bir iş olduğundan, layihə komandası yalnız ona verilən tapşırıqlar tamamlanana qədər mövcuddur. Daha sonra qrup dağılır və üzvləri başqa layihələrdə işləmək üçün köçürülür, ya daimi işlədikləri şöbələrə qayıdırlar, ya da şirkətdən ayrılırlar.

İstənilən layihənin, o cümlədən istehsalın planlaşdırılması prosesi bir sıra mərhələləri əhatə edir. Bu, layihənin məqsədlərini aydın şəkildə müəyyənləşdirməklə başlayır. Bu mərhələ məcburidir, çünki menecer və komanda üzvləri layihənin tamamlandığı vaxta qədər nə əldə etməli olduqlarını aydın şəkildə bilməlidirlər. Daha sonra layihə çərçivəsində görüləcək bütün iş növlərini və bunun üçün tələb olunan resursları müəyyən etmək lazımdır. Başqa sözlə, bu mərhələdə aşağıdakı suala cavab vermək lazımdır: bu layihəni həyata keçirmək üçün hansı əmək və materiallar tələb olunacaq? Bu mərhələ tez-tez müəyyən çətinliklərlə əlaqələndirilir və xeyli vaxt tələb edir, xüsusən də layihə əsaslı şəkildə yeni və ya hətta unikaldırsa, yəni. şirkətin bu tipli layihələrin həyata keçirilməsində heç bir təcrübəsi olmadıqda.

İş növləri müəyyən edildikdən sonra onların yerinə yetirilmə ardıcıllığını və aralarındakı əlaqələri müəyyən etmək lazımdır. Əvvəlcə nə etməlisən? Eyni zamanda hansı işləri görmək olar? Bu halda, istehsal layihəsini planlaşdıran şəxs əvvəllər təsvir edilən istehsal planlaşdırma alətlərindən hər hansı birini istifadə edə bilər: Gantt qrafiki, iş yükünün paylanma diaqramı və ya PERT şəbəkə diaqramı yarada bilər.

Sonra, layihə üçün bir cədvəl yaratmalısınız. İlk addım hər bir işin tamamlanma müddətinin ilkin olaraq qiymətləndirilməsidir və bu qiymətləndirmə əsasında layihənin ümumi qrafiki tərtib edilir və dəqiq başa çatdırılma tarixi müəyyən edilir. Bundan sonra layihə cədvəli əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədlərlə müqayisə edilir və lazımi dəyişikliklər və düzəlişlər edilir. Əgər layihəni başa çatdırmaq çox uzun olarsa - bu, şirkətin layihə üzrə məqsədlərinə uyğun gəlmir - menecer layihənin ümumi tamamlanma müddətini sürətləndirmək üçün ən vacib fəaliyyətlərə əlavə resurslar ayıra bilər.

İnternetdə işləyən bir çox müxtəlif kompüter proqramlarının meydana çıxması ilə istehsal layihələrinin planlaşdırılması və idarə edilməsi proseduru əhəmiyyətli dərəcədə sadələşdirilmişdir. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, çox vaxt şirkətin təchizatçıları və hətta istehlakçıları bu fəaliyyətdə fəal iştirak edirlər.

Ssenari planlaması

Ssenari, bu hadisələrin müəyyən ardıcıllığı ilə xarakterizə olunan hadisələrin ehtimal olunan gələcək inkişafının proqnozudur. Bu zaman hadisələrin bu və ya digər inkişafının şirkətin fəaliyyət göstərdiyi mühitə, şirkətin özünə, rəqiblərinin hərəkətlərinə və s.-yə necə təsir edəcəyi qiymətləndirilir. Fərqli fərziyyələr fərqli nəticələrə gətirib çıxara bilər. Belə təhlilin məqsədi gələcəyi proqnozlaşdırmağa çalışmaq deyil, vəziyyəti mümkün qədər aydınlaşdırmaq və müxtəlif ilkin şərtləri nəzərə alaraq mümkün ssenariləri “oynamaqla” mümkün qədər dəqiqləşdirməkdir. Hətta ssenarinin yazılması prosesi şirkət rəhbərlərini iş mühitini yenidən düşünməyə və daha yaxşı başa düşməyə məcbur edir, çünki fəaliyyət onları başqa cür düşünmədikləri perspektivdən baxmağa məcbur edir.

Ssenari planlaşdırılması gələcək hadisələri proqnozlaşdırmaq üçün çox faydalı bir üsul olsa da (bunu prinsipcə proqnozlaşdırmaq olar), təsadüfi, ixtiyari hadisələrin proqnozlaşdırılmasının çox çətin olduğu aydındır. Məsələn, son onilliklərdə İnternetin bu qədər sürətli yayılmasını və inanılmaz populyarlığını heç kim proqnozlaşdıra bilməzdi. Oxşar hadisələrin gələcəkdə də olacağı şübhəsizdir. Və onları proqnozlaşdırmaq və düzgün cavab vermək olduqca çətin olsa da, menecerlər təşkilatlarını hansısa şəkildə onların nəticələrindən qorumağa çalışmalıdırlar. Ssenari planlaşdırılması bu məqsədə xidmət edir, o cümlədən istehsal sektorunda.

İstehsal nəzarəti

İstənilən biznes planında istehsal planının mühüm elementi firmanın öz istehsal sisteminə, xüsusən də onun xərclər, satınalma, texniki xidmət və keyfiyyət kimi elementlərinə necə nəzarət etmək niyyətinin təsviridir.

Xərclərə nəzarət

Hesab olunur ki, amerikalı menecerlər çox vaxt xərclərə nəzarəti vaxtaşırı həyata keçirilən və şirkətin mühasibat departamentinin rəhbərliyi altında həyata keçirilən bir növ korporativ “səlib yürüşü” kimi qəbul edirlər. İstehsal vahidi üçün məsrəf standartlarını təyin edən mühasiblərdir və menecerlər hər hansı bir sapma üçün izahat tapmalıdırlar. Şirkətin maddi xərcləri artıbmı? Bəlkə işçi qüvvəsindən kifayət qədər səmərəli istifadə olunmur? Bəlkə nöqsanların və tullantıların həcmini azaltmaq üçün işçilərin ixtisasını artırmaq lazımdır? Bununla belə, indi əksər mütəxəssislər əmindirlər ki, xərclərə nəzarət artıq təşkilatın istehsal sisteminin inkişafı və planlaşdırılması mərhələsində böyük rol oynamalı və istisnasız olaraq şirkətin bütün menecerləri bu fəaliyyətlə daim məşğul olmalıdırlar.

Hal-hazırda, bir çox təşkilatlar məsrəf mərkəzləri adlandırılanlara əsaslanan xərclərə nəzarət yanaşmasından fəal şəkildə istifadə edirlər. Bunlar ayrıca məsrəf uçotunun aparıldığı, lakin mənfəət əldə etməklə birbaşa əlaqəsi olmayan məsuliyyət mərkəzləridir; belə şöbələrin səmərəliliyi faktiki xərclərin planlaşdırılmış və ya standart həcmə uyğunluğu əsasında müəyyən edilir.

Bütün xərclərə bəzi təşkilati səviyyədə nəzarət edilməli olduğundan, şirkət müəyyən xərclərin hansı səviyyədə idarə olunduğunu dəqiq müəyyənləşdirməli və şirkət menecerlərindən onların məsuliyyət sahəsinə daxil olan xərclər barədə hesabat vermələrini tələb etməlidir.

Satınalmaya nəzarət

Müəyyən malların səmərəli və səmərəli istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi üçün müəssisə daima bütün zəruri resurslarla, o cümlədən materiallarla təmin edilməlidir. O, tədarük intizamına daim nəzarət etməli, malların xüsusiyyətlərini, keyfiyyətini, miqdarını, habelə təchizatçılar tərəfindən təklif olunan qiymətləri izləməlidir. Satınalmalara effektiv nəzarət yalnız şirkətin tələb olunan həcmdə ehtiyac duyduğu bütün resursların mövcudluğunu deyil, həm də onların lazımi keyfiyyətini, habelə təchizatçılarla etibarlı, uzunmüddətli və qarşılıqlı faydalı münasibətləri təmin edir. Bütün bu məqamlar biznes planın istehsal bölməsində öz əksini tapmalıdır.

Beləliklə, şirkət öz girişlərinə nəzarət etməyi asanlaşdırmaq və daha səmərəli etmək üçün nə edə bilər? Birincisi, çatdırılma tarixləri və şərtləri haqqında ən tam və dəqiq məlumat toplayın. İkincisi, təchizatların keyfiyyəti və şirkətin istehsal proseslərinə nə dərəcədə uyğun olması barədə məlumat toplamaq. Üçüncüsü, tədarükçülərin qiymətləri, xüsusən də faktiki qiymətlərin sifariş verərkən göstərdikləri qiymətlərə uyğunluğu haqqında məlumat əldə edin.

Bütün bu məlumatlar reytinqləri tərtib etmək və etibarsız təchizatçıları müəyyən etmək üçün istifadə olunur ki, bu da firmaya gələcəkdə ən yaxşı tərəfdaşları seçməyə və müxtəlif tendensiyaları izləməyə imkan verir. Beləliklə, tədarükçüləri, məsələn, tələbatdakı dəyişikliklərə reaksiya sürəti, xidmət keyfiyyəti, etibarlılıq və rəqabət qabiliyyəti səviyyəsi ilə qiymətləndirmək olar. Növbəti bölmədə təchizatçılarla əlaqələr haqqında daha çox danışacağıq.

Təchizatçılara nəzarət

Müasir istehsalçılar təchizatçılarla güclü tərəfdaşlıq qurmağa çalışırlar. İstehsal firmaları, şübhəsiz ki, müştəri üçün bir-biri ilə rəqabət aparacaq onlarla satıcı ilə məşğul olmaq əvəzinə, bu gün tez-tez iki və ya üç təchizatçı seçir və onlarla sıx əlaqələr qurur, nəticədə həm tədarük olunan məhsulların keyfiyyətini, həm də bu əməkdaşlığın səmərəliliyini artırır.

Bəzi firmalar hər cür texniki problemləri həll etmək üçün öz dizayn mühəndislərini və digər mütəxəssislərini təchizatçılarına göndərirlər; digərləri mütəmadi olaraq tədarükçülərin zavodlarına onların əməliyyatlarının müxtəlif aspektlərini, o cümlədən çatdırılma üsullarını, istehsal prosesinin xüsusiyyətlərini, qüsurları və onların səbəblərini müəyyən etmək üçün təchizatçılar tərəfindən istifadə edilən statistik nəzarəti qiymətləndirmək üçün müfəttişlər qruplarını göndərirlər. Başqa sözlə, bu gün bütün ölkələrin şirkətləri Yaponiyanın ənənəvi olaraq həmişə etdiklərini edirlər - onlar təchizatçıları ilə uzunmüddətli əlaqələr qurmağa çalışırlar. İstehsal şirkəti ilə tərəfdaşlıq edən təchizatçılar daha yüksək keyfiyyətli resurslar təmin edə və qüsur dərəcələrini və xərcləri azaltmağa qadirdirlər. Təchizatçılarla hər hansı problem yaranarsa, açıq və birbaşa rabitə kanalları onların tez və səmərəli şəkildə həllinə imkan verir.

İnventar nəzarəti

Məqsədlərinə səmərəli və səmərəli şəkildə çatmaq üçün hər hansı bir şirkət inventarının doldurulmasına nəzarət etməlidir. Bu məqsədlə müəyyən ehtiyat səviyyəsinə çatdıqda yenidən sifariş sistemindən istifadə edilir.

Bu tip yenidən sifariş sistemi inventar saxlama ilə bağlı davam edən xərcləri minimuma endirmək və müştəri xidmətinin müvafiq səviyyəsini təmin etmək üçün istifadə olunur (çünki bu, müəyyən bir anda istənilən məhsulun anbarda olmama ehtimalını azaldır).

Müxtəlif statistik prosedurlardan istifadə edərək, şirkətlər adətən yenidən sifariş nöqtəsini yenidən sifarişin yerləşdirilməsi və yerinə yetirilməsi arasında davam edəcək kifayət qədər inventarın olmasını təmin edən səviyyədə təyin edirlər. Eyni zamanda, onlar adətən bəzi əlavə "təhlükəsizlik" ehtiyatını saxlayırlar ki, bu da gözlənilməz hallarda ehtiyatın tam tükənməsinin qarşısını almağa imkan verir. Bu sözdə “bufer” və ya ehtiyat, əgər təkrar sifariş və onun yerinə yetirilməsi arasındakı dövrdə məhsula və ya materiala adi hallardan daha çox ehtiyac yaranarsa və ya ehtiyatın doldurulması gecikərsə, şirkət üçün etibarlı müdafiə rolunu oynayır. gözlənilməz səbəblərə görə.

Müəyyən inventar səviyyəsinə çatdıqdan sonra yenidən sifariş sistemindən istifadə etməyin ən sadə, lakin çox təsirli yollarından biri izlənilən inventarın iki fərqli konteynerdə saxlanmasıdır. Bu zaman bir qab boş olana qədər mal və ya materiallar götürülür. Bu zaman yenidən sifariş verilir və o tamamlanana qədər məhsullar ikinci qabdan götürülür. Əgər şirkət tələbi düzgün müəyyən edibsə, o zaman yenidən sifariş edilən mallar ikinci konteyner boşalmamış gəlib çatacaq və heç bir gecikmə olmayacaq.

Müəyyən bir ehtiyat səviyyəsinə çatdıqdan sonra yenidən sıralamanın ikinci müasir və artıq çox yayılmış üsulu kompüter nəzarətinə əsaslanır. Bu zaman bütün satışlar anbarda ehtiyat müəyyən kritik həddə çatdıqda yeni sifariş proseduruna başlamaq üçün proqramlaşdırılmış mərkəzi kompüter tərəfindən avtomatik qeydə alınır. Hazırda bir çox pərakəndə mağazalar bu cür sistemlərdən fəal şəkildə istifadə edirlər. Başqa bir kifayət qədər ümumi sistem müəyyən vaxt intervalından sonra yenidən sifariş sistemidir. Bu halda inventar nəzarəti yalnız dəqiq müəyyən edilmiş vaxt faktoru əsasında həyata keçirilir.

Baxım nəzarəti

Biznes planının istehsal bölməsində firmanın texniki xidmətin effektivliyinə necə nəzarət edəcəyi də göstərilməlidir. İstehlakçıları mal və ya xidmətlərlə tez və səmərəli şəkildə təmin etmək üçün şirkət avadanlıqdan ən səmərəli istifadəyə və onun minimum dayanma müddətinə zəmanət verən istehsal sistemi yaratmalıdır. Buna görə də, menecerlər, digər məsələlərlə yanaşı, texniki xidmətin keyfiyyətinə daim nəzarət etməlidirlər. Bu fəaliyyətin əhəmiyyəti və əhəmiyyəti daha çox şirkətin istifadə etdiyi istehsal texnologiyalarından asılıdır. Məsələn, hətta standart konveyer xəttindəki kiçik bir nasazlıq belə yüzlərlə işçinin işini dayandıra bilər.

İstehsalat təşkilatlarında üç əsas texniki xidmət növü mövcuddur. Qəzadan əvvəl profilaktik təmir işləri aparılır. Bərpaedici təmir mexanizmin tam və ya qismən dəyişdirilməsini və ya nasazlıqdan dərhal sonra yerində təmirini tələb edir. Şərti təmir əvvəllər keçirilmiş texniki baxışın nəticələrinə əsasən əsaslı təmir və ya hissələrin dəyişdirilməsidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, texniki xidmətə nəzarət ehtiyacı artıq avadanlıqların dizayn mərhələsində nəzərə alınmalıdır. Belə ki, əgər avadanlığın nasazlığı və ya dayanması istehsal sistemində ciddi problemlərə gətirib çıxarırsa və ya şirkət üçün çox baha başa gəlirsə, o zaman avadanlıqların dizaynına əlavə xüsusiyyətləri daxil etməklə mexanizmlərin, maşınların və digər alətlərin etibarlılığını artıra bilər. Kompüter sistemlərində, məsələn, bu məqsədlə tez-tez ehtiyat, ehtiyat alt sistemlər tətbiq olunur. Bundan əlavə, avadanlıq əvvəlcə onun sonrakı təmirini asanlaşdırmaq və daha ucuz etmək üçün dizayn edilə bilər. Nəzərə almaq lazımdır ki, avadanlıqlara nə qədər az komponent daxil olsa, nasazlıqlar və nasazlıqlar bir o qədər az olur. Bundan əlavə, tez-tez uğursuz olan hissələri asanlıqla əldə edilə bilən yerə yerləşdirmək və ya hətta ayrı-ayrı bölmələrə quraşdırmaq məsləhətdir, onlar xarab olduqda tez çıxarıla və dəyişdirilə bilər.

Keyfiyyətə nəzarət

Keyfiyyətə nəzarət şirkətin istehsal prosesləri və istehsal etdiyi mal və ya xidmətlərin keyfiyyətini davamlı olaraq yaxşılaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuş hərtərəfli, istehlakçı yönümlü proqramdır. Biznes planının istehsal bölməsində şirkətin keyfiyyətə nəzarəti necə həyata keçirəcəyi göstərilməlidir.

Bu fəaliyyət məhsulların müəyyən edilmiş standarta ardıcıl cavab verməsini təmin etmək üçün onların keyfiyyətinə daim nəzarəti nəzərdə tutur. Məhsulların firmanın istehsal sisteminə ilkin daxil edilməsindən başlayaraq keyfiyyətə nəzarət bir neçə dəfə həyata keçirilməlidir. Və bu fəaliyyət bütün istehsal prosesi boyunca davam etməli və istehsal sisteminin çıxışında hazır məhsul və ya xidmətlərə nəzarətlə başa çatmalıdır. Bu prosedur həmçinin transformasiya prosesinin aralıq mərhələlərində keyfiyyətin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur; Aydındır ki, bir qüsuru və ya istehsal prosesinin təsirsiz və ya lazımsız elementini nə qədər tez müəyyən etsəniz, vəziyyəti düzəltmək üçün xərcləriniz bir o qədər az olacaq.

Keyfiyyətə nəzarəti həyata keçirməzdən əvvəl menecerlər istehsal olunan malların (və ya xidmətlərin) 100%-nin yoxlanılmasına ehtiyac olub-olmadığını və ya nümunələrin götürülə biləcəyini özlərindən soruşmalıdırlar. Davamlı qiymətləndirmənin dəyəri çox aşağı olduqda və ya statistik səhvin nəticələri son dərəcə ciddi olduqda (məsələn, şirkət mürəkkəb tibbi avadanlıq istehsal edirsə) birinci sınaq variantı uyğundur. Statistik nümunə götürmə daha ucuz başa gəlir və bəzən keyfiyyətə nəzarətin yeganə səmərəli variantıdır.

Qəbul zamanı nümunələrin götürülməsinə nəzarət şirkət tərəfindən alınmış və ya istehsal edilmiş materialların və ya malların qiymətləndirilməsindən ibarətdir; bu, irəli ötürülmə və ya əks əlaqə nəzarətinin bir formasıdır. Bu halda, müəyyən bir nümunə hazırlanır, bundan sonra risklərin qiymətləndirilməsi əsasında bu nümunənin təhlilinin nəticələrinə əsasən bütün partiyanın qəbulu və ya rədd edilməsi barədə qərar qəbul edilir.

Prosesə nəzarət, daxilolmaların mallara və ya xidmətlərə çevrilməsi prosesi zamanı nümunələrin götürüldüyü və bununla da istehsal prosesinin özünün nəzarətdən kənar olub-olmadığını müəyyən edən prosedurdur. Bu nəzarət növü ilə istehsal prosesinin müxtəlif mərhələlərində sapmaların məqbul keyfiyyət səviyyəsini nə dərəcədə aşdığını müəyyən etmək üçün tez-tez statistik testlərdən istifadə olunur. Heç bir istehsal prosesi mükəmməl hesab edilə bilmədiyi üçün və bəzi kiçik sapmalar sadəcə qaçılmaz olduğundan, bu cür testlər şirkətə ciddi problemləri vaxtında müəyyən etməyə imkan verir, yəni. şirkətin dərhal cavab verməli olduğu keyfiyyət problemləri.

İstehsalata nəzarət alətləri

Aydındır ki, hər hansı bir təşkilatın uğuru əsasən onun məhsuldar və səmərəli istehsal və ya xidmət göstərmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. Bu qabiliyyət bir sıra istehsala nəzarət metodlarından istifadə etməklə qiymətləndirilə bilər.

İstehsal nəzarəti, bir qayda olaraq, əvvəllər tərtib edilmiş cədvələ uyğunluğunu təmin etmək üçün bir təşkilatın və ya ayrıca şöbənin istehsal fəaliyyətinə nəzarətdən ibarətdir. İstehsal nəzarəti tədarükçülərin ən az xərclə müvafiq keyfiyyət və miqdarda tədarük təmin etmək qabiliyyətini müəyyən etmək və məhsulların müəyyən edilmiş standartlara cavab verməsini təmin etmək üçün keyfiyyətinə nəzarət etmək və istehsal avadanlıqlarının vəziyyətini yoxlamaq üçün istifadə olunur. Biz artıq istehsal əməliyyatlarına nəzarətin əsas aspektlərini müzakirə etdik, lakin iki mühüm istehsala nəzarət aləti - TQM nəzarət cədvəli və iqtisadi sifariş miqdarı modeli - daha çox diqqətə layiqdir.

TQM nəzarət qrafikləri

Yadda saxlamaq lazımdır ki, yuxarıda müzakirə etdiyimiz effektiv keyfiyyətə nəzarət təkcə keyfiyyətli mallar istehsal etmək və ya keyfiyyətli xidmətlər göstərmək məqsədi daşımır. Həm məhsulların özünün, həm də istehsal olunan proseslərin yüksək keyfiyyətini təmin etmək üçün şirkət istehsal sisteminin bütün aspektlərinə nəzarət etməlidir. Müasir firmalar bu vəzifəni TQM nəzarət cədvəli kimi tanınan alət sayəsində yerinə yetirirlər.

TQM nəzarət cədvəli effektiv istehsala nəzarət vasitəsidir. Əslində, bu, statistik olaraq müəyyən edilmiş yuxarı və aşağı nəzarət hədlərini göstərən və hesabat dövrü üçün ölçmə nəticələrini göstərən bir qrafikdir. Nəzarət qrafikləri istehsal prosesinin əvvəlcədən müəyyən edilmiş nəzarət həddini keçib-aşmadığını aydın şəkildə göstərir. İstehsal prosesinin müxtəlif mərhələlərində yoxlamaların nəticələri müəyyən məqbul diapazonda olduğu müddətcə sistem nəzarətdə sayılır (şəkil 3). Ölçmə nəticələri müəyyən edilmiş hədlərdən kənara çıxarsa, sapmalar qəbuledilməz hesab olunur. Davamlı keyfiyyət təkmilləşdirmə səyləri zaman keçdikcə yuxarı və aşağı nəzarət hədləri arasında daha dar diapazonla nəticələnməlidir, çünki onlar sapmanın ən ümumi səbəblərini aradan qaldırırlar.

düyü. 3. Nəzarət qrafikinin nümunəsi

Belə bir cədvəl tərtib edərkən, ilk növbədə, hər bir istehsal prosesində iki sapma mənbəyi ola biləcəyini nəzərə almaq lazımdır. Bunlardan birincisi gözlənilməzlikdir, buna görə müvafiq sapmalar yarana bilər. Belə kənarlaşmalar istənilən prosesdə mümkündür və prosesin özündə əsaslı dəyişikliklər olmadan onlara nəzarət etmək mümkün deyil. Başqa bir mənbə təsadüfi olmayan hallardır. Bu cür sapmalar müəyyən edilə bilər və nəzarət edilməlidir. Aydındır ki, nəzarət diaqramlarından kənarlaşmaların məhz belə səbəblərini müəyyən etmək üçün istifadə olunur.

Nəzarət qrafikləri bəzi əsas statistik anlayışlardan, o cümlədən normal paylanmanın məşhur qanunundan (bu, variasiyaların zəng formalı əyridə paylanmağa meylli olduğunu bildirir) və standart kənarlaşmadan (bir qrup ədədi məlumatda dəyişkənliyin ölçüsü) istifadə edilməklə yaradılmışdır. ). Nəzarət qrafiki tərtib edilərkən yuxarı və aşağı həddlər məqbul hesab edilən sapma dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Normal paylanma qanununa görə, dəyərlər dəstinin təxminən 68% -i standart sapmadan +1 ilə -1 arasında dəyişir. (Nümunə ölçüsü artdıqca, seçmə paylanması normala yaxınlaşır.) Bu halda, dəyərlərin 95% -i standart sapmadan +2 ilə -2 arasında dəyişir. İstehsal əməliyyatlarının monitorinqi prosesində limitlər adətən üç standart sapma diapazonunda müəyyən edilir; bu o deməkdir ki, dəyərlərin 97,5%-i istinad diapazonunda olmalıdır (Şəkil 4).

düyü. 4. Nəzarət diapazonu üç standart sapma olan nəzarət qrafikinin nümunəsi

Nümunə orta göstəricisi nəzarət diapazonundan kənardadırsa, yəni. yuxarı həddinin üstündə və ya aşağı həddi altındadırsa, bu o deməkdir ki, istehsal prosesi nəzarətdən kənarda görünür və şirkət problemin səbəblərini müəyyən etmək üçün mümkün olan hər şeyi etməlidir.

Model EOQ

Artıq dedik ki, firmanın inventarına nəzarət istehsala nəzarətin ən mühüm aspektidir. Firmaların bu ehtiyatlara investisiyaları adətən əhəmiyyətlidir; Buna görə də, hər bir təşkilat nə qədər yeni mal və material sifariş edəcəyini və bunun nə qədər tez-tez edilməli olduğunu mümkün qədər dəqiq müəyyən etməyə çalışır. Bu işdə onlara EOQ adlanan model kömək edir.

İqtisadi sifariş miqdarı (EOQ) modeli proqnozlaşdırılan tələbi ödəmək və inventarların saxlanması və alınması xərclərini minimuma endirmək üçün sifariş edilməli olan malların miqdarını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

EOQ modelindən istifadə etməklə iki növ məsrəf minimuma endirilir: sifarişin yerinə yetirilməsi və əməliyyat xərcləri. Sifarişlərin həcmi artdıqca inventarların orta məbləği artır və onların saxlanması üçün cari xərclər də müvafiq olaraq artır. Bununla belə, daha böyük sifarişlərin yerləşdirilməsi daha az sifariş və buna görə də yerinə yetirmə xərclərinin azalması deməkdir. Ən aşağı ümumi məsrəflər və müvafiq olaraq ən qənaətcil sifariş ölçüsü ümumi xərclər əyrisinin aşağı nöqtəsində müşahidə olunur. Sifarişin yerinə yetirilməsi xərcləri ilə əməliyyat xərclərinin bərabər olduğu bu nöqtə, əksər iqtisadi sifariş ölçüsünün nöqtəsi adlanır. Bu göstəricinin hesablanması üçün aşağıdakı məlumatlar lazımdır: müəyyən gələcək dövr üçün ehtiyatlara proqnozlaşdırılan ehtiyac (D); bir sifarişin (OS) yerləşdirilməsi xərcləri; xərclər və ya alış qiyməti (V) və inventarın bütün həcminin saxlanması və emalı ilə bağlı davam edən xərclər, faizlə (CC). Bütün bu məlumatlara sahib olduqda, standart EOQ düsturundan istifadə edə bilərsiniz:

Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, EOQ modelinin istifadəsi sifarişin tələbi və çatdırılma vaxtının dəqiq məlum və sabit olduğunu nəzərdə tutur. Əks halda istifadə edilməməlidir. Məsələn, istehsal prosesində istifadə olunan hissələrin sifariş miqdarını müəyyən etmək üçün ümumiyyətlə tətbiq edilmir, çünki onlar anbardan böyük və qeyri-bərabər miqdarda gəlirlər. Bəs bu, EOQ modelinin istehsal firmaları üçün yararsız olduğu anlamına gəlirmi? Dəyməz. Optimal dəyəri müəyyən etmək və sifariş partiyasının ölçüsünü dəyişdirmək ehtiyacını müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər. Baxmayaraq ki, dəyişən ehtiyaclar və digər qeyri-standart vəziyyətlərdə partiyanın ölçülərini müəyyən etmək üçün daha mürəkkəb modellərdən istifadə edildiyini etiraf etmək lazımdır.

İstehsalın müasir aspektləri

Biznes planının istehsal bölməsini hazırlayarkən istehsal sektorunun müasir reallıqlarını xatırlamaq vacibdir. Bu gün şirkətlər məhsuldarlığı artırmaq üçün bir çox çətin problemlərlə üzləşirlər. Onlar yeni texnologiyaların üstünlüklərindən maksimum istifadə etməyə çalışmalı, təsvir olunan TQM konsepsiyasını həyata keçirməlidirlər; ISO 9000 sertifikatı almaqla məhsullarınızı sertifikatlaşdırmaq; inventarın daim azaldılması; təchizatçılarla əməkdaşlıq əlaqələri qurmaq; çeviklik və tələb dəyişikliklərinə tez reaksiya verməklə rəqabət üstünlüyü əldə etmək və s. Buna görə də şirkət bütün bu vəzifələrin necə yerinə yetiriləcəyini öz biznes planında əks etdirməlidir.

Texnologiyalar

Əksər bazarlarda artan rəqabət istehsalçıları istehlakçılara getdikcə daha aşağı qiymətlərlə getdikcə daha yüksək keyfiyyətli məhsullar təqdim etməyə məcbur edir, eyni zamanda onların bazara çıxma vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Yeni məhsul növlərinin inkişafının sürətləndirilməsinə iki amil kömək edir: şirkətin inkişaf dövrünün azaldılmasına diqqət yetirməsi və yeni texnologiyalara investisiyaların səmərəliliyi.

Müasir istehsalçıların yeni məhsul və xidmətlərin bazara çıxarılması üçün vaxtı azaltdıqları ən təsirli vasitələrdən biri kompleks istehsalın avtomatlaşdırılmasıdır (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM şirkətin strateji biznes və əməliyyat planının kompüter proqram təminatı ilə birləşməsinin nəticəsidir. O, kompüter dəstəkli dizayn (Computer-Aided Design - CAD) və kompüter dəstəkli istehsal (Computer-Aided Manufacturing - CAM) texnologiyalarına əsaslanır. Bütün növ avtomatlaşdırma vasitələrinin yaranması və geniş yayılması nəticəsində məhsulların hazırlanmasının köhnə üsulu ümidsiz şəkildə köhnəlmişdir. Qrafik obyektləri vizual olaraq göstərmək üçün kompüter texnologiyasının köməyi ilə dizayn mühəndisləri əvvəlkindən daha sürətli və daha səmərəli yeni məhsullar hazırlayırlar. Avtomatlaşdırılmış istehsal istehsal prosesini idarə etmək üçün kompüterlərdən istifadə etməklə mümkün olur. Beləliklə, ədədi idarə olunan maşınlar bir neçə saniyə ərzində sözün həqiqi mənasında yeni modellər istehsal etmək üçün proqramlaşdırıla bilər.

Mütəxəssislərin fikrincə, CIM texnologiyasının daha da təkmilləşdirilməsi bütün istehsal dövrünün davamlılığını təmin edəcək. Əgər hər bir mərhələ - xammalın sifarişinin verilməsindən hazır məhsulun göndərilməsinə qədər - ədədi göstəricilər şəklində göstərilib kompüterdə emal edilərsə, şirkətlər istənilən bazar dəyişikliyinə çox tez reaksiya verə biləcəklər. Onlar bir neçə saat ərzində yüzlərlə dizayn dəyişikliyi edə, tez bir zamanda geniş çeşidli məhsul variantlarına keçə və onları çox kiçik partiyalarda istehsal edə biləcəklər. Kompleks istehsalın avtomatlaşdırılmasından istifadə edən təşkilat konveyer xəttini dayandırmalı və yeni standart və ya qeyri-standart məhsul istehsal etmək üçün presləmə kalıplarını və ya digər avadanlığı əvəz etməklə qiymətli vaxt sərf etməli olmayacaq. Bir neçə saniyə çəkən kompüter proqramında bir dəyişiklik və istehsal prosesi tamamilə yenidən qurulur.

Müasir şirkətlərin səmərəli fəaliyyətinin ən vacib şərti texnologiyanın daim yenilənməsidir, onun köməyi ilə xammalın giriş axını hazır məhsul axınına çevrilir. Əsas texnoloji dəyişikliklər adətən yuxarıda müzakirə etdiyimiz istehsalın avtomatlaşdırılmasını, həmçinin yeni avadanlıqların, alətlərin və ya iş texnikasının tətbiqi və kompüterləşdirməni əhatə edir.

Bununla belə, bütün hesablara görə, son illərdə ən əhəmiyyətli texnoloji dəyişiklik geniş yayılmış kompüterləşmə olmuşdur. Bu gün əksər təşkilatlar mürəkkəb informasiya sistemlərini inkişaf etdiriblər. Məsələn, bir çox pərakəndə satış şəbəkələri kompüterlərə qoşulmuş skanerlərdən istifadə edir ki, onların köməyi ilə siz dərhal maraqlandığınız məhsul (onun qiyməti, kodu və s.) haqqında tam məlumat əldə edə bilərsiniz. Və təbii ki, bu günlərdə kompüter texnologiyasından istifadə etməyən bir ofis tapa bilməzsiniz.

TQM-in həyata keçirilməsi

Hazırda bir çox şirkətlər TQM fəlsəfəsini artıq tətbiq ediblər. Ümumi keyfiyyət menecmenti ideyası təkcə böyük deyil, həm də kiçik firma və müəssisələri əhatə edir. TQM (ümumi keyfiyyət menecmenti) şirkətin bütün işçilərinin məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasında, istehsal proseslərinin və idarəetmənin optimallaşdırılmasında və s. iştirakını nəzərdə tutan konsepsiyadır.

Təəssüf ki, etiraf etməliyik ki, TQM konsepsiyalarının həyata keçirilməsinə yönəlmiş bütün səylər uğurlu alınmayıb. Bu sahədə aparılan tədqiqatlar təsdiq etmir ki, TQM-i qəbul etmiş firmalar, tətbiq etməyən firmalara nisbətən davamlı olaraq daha yüksək səmərəlilik səviyyəsində işləyirlər. TQM-in effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilən bir sıra amillər var. Xüsusilə, tədqiqatçılar müəyyən ediblər ki, komandaların istifadəsi, müqayisə, əlavə təlim və işçilərin səlahiyyətlərinin artırılması kimi bəzi əsas TQM konsepsiyalarının uğuru şirkətin davamlı fəaliyyətindən əhəmiyyətli dərəcədə asılıdır.

Texnoloji nöqteyi-nəzərdən TQM konsepsiyası keyfiyyətin davamlı təkmilləşdirilməsini dəstəkləyən çevik proseslərin inkişafına diqqət yetirir. Məsələ burasındadır ki, TQM fəlsəfəsini mənimsəmiş işçilər daim nəyin yaxşılaşdırıla və ya düzəldilə biləcəyini axtarır, ona görə də iş prosesləri daimi dəyişikliklərə asanlıqla uyğunlaşa bilməlidir. Bu baxımdan, TQM proqramını uğurla həyata keçirmək üçün şirkət öz işçilərinin ixtisasını daim təkmilləşdirməlidir. O, işçilərinə problem həll etmək, qərar qəbul etmək, danışıqlar aparmaq, statistik təhlil və komanda işi kimi sahələrdə bacarıqlar əldə etmək və inkişaf etdirmək imkanları təqdim etməlidir. Bu şirkətlərin işçiləri məlumatları təhlil etməli və şərh etməyi bacarmalıdırlar və firmalar öz iş qruplarına məhsullarının keyfiyyəti, xüsusən də zərər, qüsur, tullantıların dərəcələri və s. haqqında bütün lazımi məlumatları təqdim etməlidirlər. Onlar həmçinin işçiləri müştərilərin rəyləri haqqında məlumatlandırmalı və onlara nəzarət qrafiklərini yaratmaq və idarə etmək üçün lazım olan məlumatları təqdim etməlidirlər. Və təbii ki, təşkilatın strukturu əməliyyatları daim təkmilləşdirmək üçün komandalara kifayət qədər səlahiyyət verməlidir.

Yenidən mühəndislik

Reinjiniring məhsuldarlığı artırmaq və maliyyə göstəricilərini yaxşılaşdırmaq üçün şirkətin iş proseslərinin hamısında və ya bir hissəsində köklü dəyişiklikləri təsvir etmək üçün istifadə edilən termindir. Yenidənqurma prosesində şirkətin strukturu, texnologiyası və personalı böyük dəyişikliklərə məruz qalır, çünki bu halda təşkilatda işin görülmə üsulları demək olar ki, sıfırdan yenidən nəzərdən keçirilir. Yenidənqurma zamanı menecerlər daima suallar verirlər: "Bu prosesi başqa necə təkmilləşdirmək olar?" və ya "Bu iş tapşırığını daha sürətli və daha yaxşı yerinə yetirməyin ən yaxşı yolu nədir?" və s.

Dəyişiklik ehtiyacına nəyin səbəb olmasından asılı olmayaraq - tələbin dəyişməsi, iqtisadi vəziyyətin dəyişməsi və ya təşkilatın strateji istiqamətinin dəyişməsi - reinjinirinqi həyata keçirmək qərarına gələn şəxs ilk növbədə heyətin səmərəliliyini və keyfiyyətini qiymətləndirməlidir. təşkilat daxilində insanlar arasında qarşılıqlı əlaqə. İş proseslərinin tənqidi qiymətləndirilməsindən sonra şirkət məhsuldarlığı və məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq yollarını axtarmağa başlayır: TQM proqramını həyata keçirməyə başlayın, təşkilat mədəniyyətini dəyişdirin və ya digər dəyişiklikləri həyata keçirin. Lakin istənilən halda reinjinirinqin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, şirkət köhnə iş üsullarından tamamilə imtina edir və iş prosesini kökündən dəyişməyə qərar verir.

Sizi maraqlandıra bilər: “reinjiniring” termini TQM ilə sinonim deyilmi? Heç bir halda! Bu proseslərin hər ikisi təşkilatda dəyişiklik etməyə yönəldilsə də, onların məqsəd və vasitələri tamamilə fərqlidir. TQM proqramı davamlı, artımlı dəyişiklik ideyasına əsaslanır. Bu, ümumiyyətlə yaxşı işləyən bir təşkilatın fəaliyyətinin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsi deməkdir. Bundan əlavə, TQM aşağıdan yuxarıya doğru həyata keçirilir və proqramın planlaşdırılması və həyata keçirilməsi ilə bağlı qərarların qəbulunda işçilərin iştirakına diqqət yetirilir. Reinjiniring isə təşkilatın fəaliyyət tərzində köklü dəyişiklikdir. Bu proses əsaslı dəyişiklikləri və iş təcrübəsinin tam yenidən qurulmasını nəzərdə tutur. Yenidən mühəndislik fəaliyyətləri firmanın yuxarı rəhbərliyi tərəfindən başlanır, lakin proses başa çatdıqdan sonra, demək olar ki, bütün işçilər adətən öz işlərində daha böyük səlahiyyət əldə edirlər.

Reinjinirinqin xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, siz sıfırdan başlamalı və bütün iş sxemini yenidən düşünüb yenidən qurmalısınız, yəni. bütün iş proseslərinin strukturu. Ənənəvi, tanınmış yol və üsullar dərhal istisna olunur. Başqa sözlə, şirkət istehsal sistemindəki artımlı dəyişikliklərdən tamamilə imtina edir, çünki şirkətin məhsul istehsal edəcəyi və ya xidmət göstərəcəyi yollar və üsullar köklü şəkildə dəyişir. Tamamilə yeni iş prosesləri və əməliyyatlar icad edilir və həyata keçirilir. Yenidənqurma zamanı əvvəllər heç bir halda başlanğıc nöqtəsi kimi xidmət etməməlidir, çünki reinjinirinq təşkilatın əsaslarında köklü, əsaslı dəyişiklikdir. Adətən yenidən mühəndislik prosesini müşayiət edən heyət arasında əhəmiyyətli stress və artan qeyri-müəyyənliyə baxmayaraq, bu, əla nəticələr verə bilər.

ISO Standartları

Keyfiyyətə sadiqliklərini açıq və aydın şəkildə nümayiş etdirmək üçün müasir təşkilatlar ISO sertifikatına nail olmağa çalışırlar. Onun mahiyyəti nədir? Bütün dünyada şirkətlərin rəhbər tutduğu keyfiyyət idarəetmə standartları bunlardır. Onlar sözün həqiqi mənasında hər şeyi əhatə edir: müqavilə qaydalarından tutmuş məhsulun hazırlanması və çatdırılmasına qədər. ISO standartları Beynəlxalq Standartlaşdırma Təşkilatı tərəfindən müəyyən edilir və qlobal bazarda fəaliyyət göstərən firmaları müqayisə etmək üçün beynəlxalq etalon kimi istifadə olunur. Şirkətin sertifikatı onun effektiv keyfiyyət idarəetmə sistemini işləyib hazırladığını və tətbiq etdiyini göstərir.

Keyfiyyət sertifikatları bu gün kiçik satış və konsaltinq şirkətləri, proqram təminatı inkişaf etdirmə şirkətləri, şəhərin kommunal xidmətləri və hətta bəzi maliyyə və təhsil müəssisələri tərəfindən alınır.

Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, sertifikat şirkətə bir çox üstünlüklər təqdim etsə də və onun rəqabət mövqeyini əhəmiyyətli dərəcədə gücləndirsə də, şirkətin əsas məqsədi onun mal və ya xidmətlərinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması prosesi olmalıdır. Başqa sözlə desək, sertifikat əldə etmək özlüyündə məqsəd olmamalıdır; Buna nail olmaq üçün şirkət bütün işçilərinə işlərini ardıcıl yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirməyə imkan verəcək iş prosesləri və istehsal sistemi yaratmalıdır.

Ehtiyatların azaldılması

Artıq dediyimiz kimi, əksər şirkətlərin aktivlərinin çox mühüm hissəsi onun inventarıdır. İnventar səviyyələrini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağı bacaran firmalar, yəni. anbarda xammal, yarımfabrikatlar və hazır məhsullar - onların saxlanması xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda və bununla da onların məhsuldarlığını artıra bilər. Şirkətin bu problemi necə həll etmək niyyətində olması biznes planın istehsal bölməsində də öz əksini tapmalıdır.

Müasir şirkətlər bu problemə çox ciddi yanaşırlar. Son illərdə bütün ölkələrin menecerləri inventarların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq yollarını fəal şəkildə axtarırlar. Beləliklə, giriş mərhələsində onlar daxili istehsal qrafikləri ilə istehlakçı tələbinin proqnozlaşdırılması arasında əlaqəni yaxşılaşdırmağa çalışırlar. Marketinq menecerlərindən gələcək satış həcmləri haqqında dəqiq və vaxtında məlumat vermələri getdikcə daha çox tələb olunur, daha sonra bu məlumatlar mövcud tələbatı ödəmək üçün optimal istehsal həcmini müəyyən etmək üçün şirkətin istehsal sistemləri haqqında xüsusi məlumatlarla birləşdirilir. İstehsal resurslarının planlaşdırılması sistemləri bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün idealdır.

Bu gün bütün dünya şirkətləri Yaponiyada uzun müddət uğurla istifadə edilən və Just-In-Time (JIT) sistemi adlanan başqa bir texnika ilə fəal şəkildə təcrübə aparırlar. Bu sistemdə mal və materiallar anbarda saxlanmaqdansa, istehsal prosesində lazım olan zaman istehsalçıya çatır. JIT sisteminin tətbiqinin son məqsədi istehsal və çatdırılma proseslərinin dəqiq əlaqələndirilməsi yolu ilə xammal anbarlarını tamamilə aradan qaldırmaqdır. Belə bir sistem səmərəli işləyirsə, istehsalçıya əhəmiyyətli faydalar təmin edir: onun inventarları azalır, avadanlığın quraşdırılması müddəti azalır, məhsulun çevrilmə proseslərinin dövrü sürətlənir, istehsal vaxtı azalır, istehsal sahəsi boşaldılır və tez-tez hətta. məhsulların keyfiyyəti yaxşılaşdırılır. Təbii ki, bütün bunlara nail olmaq üçün keyfiyyətli materialları vaxtında çatdıracaq təchizatçılar tapmaq lazımdır.

Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir istehsalçı JIT sistemindən istifadə edə bilməz. Beləliklə, onun həyata keçirilməsi üçün tədarükçülərin alıcının müəssisələrinin yaxınlığında yerləşməsi və qüsursuz materialların çatdırılması lazımdır. Bu sistem həm də təchizatçılarla istehsalçı arasında etibarlı nəqliyyat əlaqələrini, materialların qəbulu, emalı və paylanmasının səmərəli üsullarını, istehsal prosesinin diqqətlə planlaşdırılmasını tələb edir. Bütün bu şərtlər yerinə yetirilərsə, JIT şirkətin anbar xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa kömək edəcəkdir.

Təchizatçılarla autsorsinq və digər tərəfdaşlıq növləri

Biznes planının istehsal bölməsində şirkətin təchizatçılarla necə işləmək və bu prosesin səmərəliliyini artırmaq niyyətində olduğu da göstərilməlidir. Artıq qeyd edildiyi kimi, istehsal sektorunda son zamanlar ən mühüm tendensiyalardan biri istehsalçılar və təchizatçılar arasında tərəfdaşlıq əlaqələrinin formalaşması istiqamətində güclü tendensiya olmuşdur. Qeyd etmək lazımdır ki, digər şeylərlə yanaşı, bu, tez-tez işlərin bir hissəsinin autsorsinqə verilməsini nəzərdə tutur, burada istehsalçılar yüksək əmək məsrəflərini azaltmaq üçün bəzi hissələrin və komponentlərin istehsalını daha aşağı qiymətə istehsal edə biləcək təchizatçılarına verirlər. dəyəri. Bu əlaqə autsorsing adlanır.

Bu gün istehsalçılar və tədarükçülər arasında ittifaqlar daha da yaxınlaşıb və möhkəmlənib. Təchizatçılar məhsul istehsalçısının istehsal prosesində getdikcə daha çox iştirak edirlər. Əvvəllər istehsalçıların yeganə məsuliyyəti olan bir çox əməliyyatlar indi onların əsas təchizatçıları tərəfindən həyata keçirilir, yəni. İşlərin bir hissəsi üçüncü tərəf podratçılara verilir. Eyni zamanda, istehsalçılar getdikcə daha çox "dirijorlar" rolunu oynayırlar və özlərini yalnız müxtəlif təchizatçıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi ilə məhdudlaşdırırlar. Mütəxəssislərin fikrincə, təchizatçılar və istehsalçılar arasında güclü və sıx tərəfdaşlıq tendensiyası gələcəkdə də davam edəcək, çünki sonuncular qlobal bazarda daim yeni rəqabət üstünlüyü mənbələri axtarırlar və belə mənbələrdən biri də təchizatçılarla sıx əlaqələrdir.

Rəqabət üstünlüyü kimi çeviklik

Müasir iş dünyasında dəyişikliklərə tez uyğunlaşa bilməyən şirkətlər uğursuzluğa məhkumdurlar. Bu qabiliyyət istehsal prosesində çeviklikdən irəli gəldiyi üçün bir çox təşkilat çevik istehsal sistemlərini fəal şəkildə inkişaf etdirir və tətbiq edir.

Müasir fabriklər tez-tez uzaqdan idarə olunan arabaların iş parçalarını kompüterləşdirilmiş emal mərkəzlərinə daşıdığı elmi fantastika filmindəki səhnələrə bənzəyir. Robotlar iş parçalarının yerini avtomatik olaraq dəyişir və maşın yüzlərlə alətlə manipulyasiya edərək iş parçasını hazır hissəyə çevirir. Hər dəqiqə yarım konveyerdən əvvəlkilərdən bir qədər fərqli hazır məhsul çıxır. Sexdə nə işçi, nə də adi maşınlar var. Kalıpları və ya alətləri əvəz etmək üçün heç bir bahalı dayanma tələb olunmur. Bir müasir maşın onlarla və hətta yüzlərlə çox müxtəlif hissələr istehsal edə bilir, onları istənilən proqramlaşdırılmış qaydada istehsal edir.

Çevik istehsal sistemlərinin unikal xüsusiyyəti kompüter dəstəkli dizayn, mühəndislik dizaynı və istehsal proseslərinin inteqrasiyasıdır ki, bu da fabriklərə əvvəllər yalnız kütləvi istehsalla mümkün olan qiymətlərlə kiçik, sifarişli seriyalar istehsal etməyə imkan verir.

Çevik istehsal sistemlərinin istifadəsi nəticəsində miqyas iqtisadiyyatı genişlik iqtisadiyyatı ilə əvəz olunur. Təşkilatların vahid xərclərini azaltmaq üçün artıq minlərlə eyni məhsul istehsal etmələrinə ehtiyac yoxdur. Yeni məhsulun buraxılışına keçmək üçün onlar maşın və avadanlıqları dəyişmək lazım deyil, yalnız kompüter proqramında dəyişiklik edirlər.

Rəqabət üstünlüyü kimi sürət

Məlumdur ki, sürətlə inkişaf etdirə və yeni məhsul və xidmətləri bazara çıxara bilən şirkət özünü əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü ilə təmin edir. İstehlakçılar konkret bir şirkətə onun məhsul və ya xidmətlərinin daha ucuz olmasına, orijinal dizayna və ya yüksək keyfiyyətli olmasına görə deyil, çox vaxt onları mümkün qədər tez əldə etmək imkanını yüksək qiymətləndirdiyinə görə üstünlük verirlər. Malların və xidmətlərin dizayn və istehsal müddətinin azaldılmasında əhəmiyyətli uğurlar əldə edən şirkətlərin bir çox nümunəsi var. İstehsal prosesini sürətləndirmək və rəqabət təzyiqini artırmaq üçün dünyanın bir çox təşkilatları bürokratik məhdudiyyətləri azaltmağa və təşkilati strukturlarını sadələşdirməyə çalışırlar; Onlar mürəkkəb iş qrupları yaradır, satış strukturunu yenidən qurur, JIT metodlarından, CIM sistemlərindən, çevik istehsal sistemlərindən və s. Və bütün bunlar istehsal planında öz əksini tapmalı, bazara yeni məhsul və ya xidmətlərin təqdim edilməsi dövrünü sürətləndirmək üçün sizin ixtiyarınızda hansı imkanların olduğunu göstərməlidir.

Biznesin planlaşdırılması həmişə yeni biznesin açılması ilə bağlı sahibkarın və ya investorun təşəbbüsü ilə həyata keçirilirmi? Həmişə deyil. Çox vaxt biznes planının hazırlanması təcrübəsi inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi kontekstində çoxsahəli şirkətin idarə edilməsinin ümumi kontekstinə inteqrasiya olunur. Əksər hallarda bu, layihə ofisi tərəfindən deyil, maliyyə departamentinin tərkibindəki xüsusi bölmə tərəfindən həyata keçirilir. Biznes bölmələri və ya bütöv bir şirkət üçün biznes planında istehsal planının hazırlanması planlaşdırma fəaliyyətinin universal sahəsidir. Onun geniş kontekstini nəzərdən keçirək.

İstehsal proqramının əsas aspektləri

Xarici biznes layihəsi və biznes bölmələrinin fəaliyyətinin daxili planlaşdırılması hallarında biznesin planlaşdırılmasına yanaşmalardakı fərqə birbaşa baxmaq lazımdır. Bu vəziyyətlərin məqsədləri fərqlidir. Bu, xüsusilə istehsal planına aiddir. Birinci halda, layihənin istehsal resursları: avadanlıq, işçi heyəti və maddi-texniki resurslarla təmin olunduğunun sifarişçi və investora nümayiş etdirilməsinə diqqət yetirilir. İkinci halda, biznes sahibləri və şirkətin ümumi rəhbərliyi əmin olmalıdırlar ki:

• istehsal proqramında hazır məhsulun tələb olunan ehtiyatları və ehtimal olunan itkilər nəzərə alınır;
• imkanlardan optimal şəkildə istifadə edilir, darboğazlar aradan qaldırılır;
• daxili istehsal bölmələrindəki disbalans aradan qaldırılıb;
• strateji biznes bölmələri (SEB) arasında əməkdaşlıq effektivdir;
• marjinal təhlil və satış planı nöqteyi-nəzərindən hər bir SEB üçün təsdiqlənmiş istehsal gəlirliliyi planlaşdırılır.

Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, biznes layihələrini çoxsahəli bir şirkətin planlarına inteqrasiya edərkən istehsal planı kimi bir bölmənin əhəmiyyətinin fərdi bir iş üçün olduğundan daha yüksək olduğunu xatırlamaq lazımdır. Strateji biznes vahidini maliyyə strukturunda mərkəzi maliyyə institutunun “mənfəət” və ya “marjinal mənfəət” xüsusiyyətlərinə malik olan fəaliyyət istiqaməti kimi başa düşmək təklif olunur. SEB ayrı bir biznes məhsulunun və ya bütün məhsul çeşidinin daşıyıcısıdır. İdeal bir vəziyyətdə, SEB bir şirkətin bir hissəsi olmaqla, buna baxmayaraq, hüquqi şəxsin - törəmə müəssisənin xüsusiyyətlərinə malikdir.

İstənilən halda istehsal planı məhsulların və (və ya) xidmətlərin satışı proqramına əsaslanır. Və bu bölmənin birinci aspekti hazır məhsulun tələb olunan ehtiyatı və itkilər nəzərə alınmaqla istehsal həcmlərinin proqnozlaşdırılmasıdır. İşin, xidmətlərin, malların istehsalının həcmi bölmənin sonunda düsturları verilmiş müəyyən göstəricilər toplusu vasitəsilə müəyyən edilir.

1. Planlaşdırılmış qiymətlərlə satılan məhsulların həcmi. Bu həcmə keyfiyyət standartları, texniki şərtlər, istehsal texnologiyası və satışqabağı hazırlıq şərtlərinə cavab verən istehlakçılara göndərilən məhsullar daxildir.
2. Şirkətin əmtəə və ümumi məhsulu. Kommersiya məhsulları (TP) yalnız xarici və daxili istehlak üçün istehsal olunan məhsullar deyil, həm də kapital və istehsal xarakterli işlər, xidmətlər, əmtəə sayıla bilən yarımfabrikatlar deməkdir. Ümumi məhsula əmtəə məhsulu ilə yanaşı, başa çatdırılmamış istehsalda da dəyişikliklər daxildir.
3. Yarımçıq istehsal. Bu növ istehsal dövrünün müxtəlif mərhələlərində olan və kommersiya məhsulu kimi qəbul edilməyən natamam istehsal olunmuş məhsullar kimi başa düşülməlidir.
4. İstehsal planında ümumi məhsul kimi nəzərə alınan əlavə dəyər, lakin maddi xərclər çıxılmaqla.

Planlaşdırılmış satış həcmlərinin, TP və VP-nin hesablanması üçün düsturlar

İstehsal həcmlərinin köməkçi hesablamaları

Bildiyiniz kimi, sənaye istehsalı planlaşdırılması və təşkili ən çətin iş növüdür. Bu, xüsusilə istehsal çoxmərhələli xarakter daşıdıqda, daha çox sayda dəstək və köməkçi tədbirlər (avadanlıq, alətlər və s.) tələb olunduqda özünü göstərir. Məhsulun innovasiyası planlaşdırma proseslərində də iz buraxır.

Neft-qaz maşınqayırma sənayesində fəaliyyət göstərən, lakin bir neçə əsas və köməkçi istehsalat obyektinə malik olan orta ölçülü istehsal müəssisəsinin nümunəsini təsəvvür edək. Gəlin özümüzdən soruşaq: boru kəməri elementi və əlaqəli kommunikasiyalar kimi mürəkkəb məhsulun istehsal proqramını hazırlayarkən daha nələri nəzərə almaq lazımdır? Neft-qaz sektorunda istehlakçılar üçün bir çox məhsullar yalnız sifariş əsasında istehsal olunsa da, seriyalı məhsullar üçün biznes planda həmişə anbarda müəyyən məhsul ehtiyatı olmalıdır. Bundan əlavə, qüsursuz istehsal sadəcə mövcud ola bilməz.

Buna görə də, ümumi istehsal həcminə potensial alıcıların müraciətlərinə operativ cavab vermək və itkilər üçün ehtiyat üçün hazır məhsul ehtiyatı (GP) daxil edilməlidir. Ehtiyatlar üçün planlaşdırılan GP-nin ölçüsü standartlaşdırılmalıdır. Səhm standartı mövcud statistik məlumatlar, müəyyən bir layihənin şərtləri, bazar və sənaye şərtləri nəzərə alınmaqla qəbul edilmiş satış siyasəti əsasında hesablanır. Qidalanma zamanı mövsümilik amilləri və qüsurlu məhsulların dəyişdirilməsi standartları nəzərə alınır.

GP ehtiyatı və itkilər üçün düzəliş edilmiş istehsal həcminin hesablanması üçün formula

Nümunəmizi üç məhsul elementinə sadələşdirək. GP inventarlarının standart dəyərləri adətən məhsul satışının planlaşdırılan səviyyəsinin faizi kimi formalaşır. Gözlənilən itkilər üçün standart (qüsurlar və digər zəmanət şərtlərində məhsulların dəyişdirilməsi üçün) eyni şəkildə formalaşır. Aşağıda ehtiyatlar və itkilər nəzərə alınmaqla təxmin edilən istehsal həcmlərinin cədvəli verilmişdir.

GP ehtiyatı və itkilər üçün düzəliş edilmiş istehsal həcminin hesablanması nümunəsi

İstehsal planına müəyyən edilmiş istehsal həcmindən əlavə, istehsalın xammala, yarımfabrikatlara, komplektləşdirici hissələrə olan tələbat haqqında da ətraflı məlumatlar daxil edilir. Biznes planının dinamikasında müəyyən edilmiş ehtiyaclar əsasında istehsal prosesini dəstəkləmək üçün komponentlərin alınmasını təmin etmək üçün təchizatçılarla iş planı qurulur.

Dövriyyədə olan əmtəə və materialların, yanacaq-sürtkü materiallarının və istehsalın enerji təchizatı sahəsində xidmətlərin tərkibindən əlavə, istehsal gücləri və istehsal sahələri mühüm rol oynayır. Planlaşdırarkən, bir sıra əsas göstəricilərin standart dəyərlərinə əsaslanan tutum və yerdən istifadənin əsas parametrlərinin optimallaşdırılması aparılır. Bu cür planlaşdırma və optimallaşdırma üçün düsturlar aşağıda verilmişdir.

"Genişləndirmə" üçün planlaşdırmada "darboğazların" hazırlanması üçün hesablama düsturları
(böyütmək üçün klikləyin)

Əlaqədar istehsal və tutum planı

İstehsal proqramının səriştəli planlaşdırılmasının elementlərindən biri müəssisənin əsas və köməkçi bölmələrinin (sexlər və istehsalat müəssisələrinin) istehsal gücünün təhlili və hesablanmasında nəzərə alınmasıdır. Yalnız bundan sonra siz təchizatçılarla əlaqələr qura və xammal, komponentlər və avadanlıqların daxil olan axınlarında ritmə nail ola bilərsiniz. Bundan əlavə, xarici tərəfdaşlarla qarşılıqlı əlaqə məsələlərinə əlavə olaraq, dəyər zənciri boyunca imkanların tərkibi balanssız olarsa, proqramın icrası təsərrüfatdaxili kooperasiya ilə ciddi şəkildə məhdudlaşdırıla bilər.

Müəssisənin yalnız bir neçə istehsal sahəsi olsa belə, bu məqam vacibdir. Müəssisənin 100 və ya daha çox sexi varsa (ölkədə belə nəhənglər fəaliyyət göstərir, məsələn, metallurgiyada, avtomobil sənayesində), planlaşdırmanın bu aspekti çox vacibdir. Təbii ki, satış biznesin hərəkətverici qüvvəsidir. Onlarsız istehsal müəssisəni uğura aparmağa acizdir, lakin icra planı müəssisənin istehsal potensialına bağlıdır, onun meyarı onun gücüdür.

Öz növbəsində, güc parametri üç əsas göstəriciyə əsaslanır.

1. Balans metodu ilə hesablanan layihənin hesablaşma dövrünün (ilinin) sonunda istehsal gücünün statik göstəricisi.
2. Orta illik istehsal gücü.
3. Müəssisənin istehsal gücündən istifadə əmsalı.

İstehsal planını planlaşdırarkən istehsal gücü parametrləri üçün düsturlar

Əsas iş proseslərində iştirak edən və ya köməkçi (dəstəkləyici) istehsal şöbələri bir-biri ilə müxtəlif dərəcədə qarşılıqlı əlaqəyə malikdirlər. Məsələn, köməkçi sexlərin strukturları, qurğuları və avadanlıqları əsas dəyər zəncirində birbaşa iştirak edə bilməz. Belə istehsal müəssisələri (pilot, ixtisaslaşdırılmış sahələr, laboratoriyalar) istehsal gücünün müəyyən edilməsi məqsədi ilə istehsal gücünün hesablanmasına daxil edilmir. Bu istehsal planlaşdırma meyarını hesablamaq üçün aşağıda təqdim olunan ehtiyat əmsalı düsturu istifadə olunur.

İstehsal gücü hesablanarkən ehtiyat əmsalının düsturu

Adətən həmişə istehsal aspektində ortaya çıxan başqa bir vacib sual var. Bu, avadanlıqların işini dəyişdirmək məsələsidir. Burada məhsula yaranan və ya formalaşmış bazar tələbi əsasında satışları artırmaq üçün əhəmiyyətli imkanlar gizlənir. Üstəlik, avadanlıq nə qədər unikal və bahalıdırsa, iki növbəli və ya hətta üç növbəli iş rejimindən istifadə ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.

Təcrübəsiz investisiya iqtisadçıları çox vaxt eyni səhvə yol verirlər. İdeallaşdırılmış variant nəzərə alınır, bu da nəzərə alınmır: GP ehtiyatlarına ehtiyac və onun ehtimal olunan itkiləri. Üstəlik, texnika və texnologiyanın inkişafı ilə əlaqədar iş vaxtı itkisi də nəzərə alınmır. Yeni işçi qüvvəsi, hətta təlim keçmiş və sertifikatlı işçi də əvvəlcə səhvlərə yol verir, qüsurlar baş verir və yeni quraşdırılmış avadanlıqlarda nasazlıqlar yaranır. Bütün bu hallar istehsal planına daxil edilməlidir. Güc parametrlərinin tənzimlənməsi davamlı istehsal prosesi olan bir müəssisə üçün avadanlıqların növbə nisbəti kimi bir göstərici ilə asanlaşdırılır.

İstehsal gücünün hesablanması üçün sürüşmə əmsalı düsturu

Fəaliyyət göstərən müəssisə səviyyəsində biznes planının istehsal planı haqqında hekayəmiz sona çatır. Hər bir məhsul üçün lokallaşdırılmış marjinal təhlil və layihənin uğuru üçün optimal gəlirliliyin axtarışı ilə bağlı fəaliyyətlərin planlaşdırılması ilə bağlı geniş məsələ həll olunmamış qaldı. Maliyyə idarəetməsinin bütöv bir alt sahəsi bununla məşğul olur - mənfəət və dövriyyə kapitalının idarə edilməsi. Əminəm ki, bu məsələlər blokunu ayrıca məqalədə əhatə edəcəyik.

Biznes planlaşdırma məsələlərinə toxunanda mən dejavu hissindən qurtula bilmirəm, çünki sovet texniki sənaye və maliyyə planlarını xatırlayıram. Burada idarəetmə məktəbi ən müasir biznes planlaşdırma metodlarından geri qalmırdı. Onun yalnız bazar hissəsi yox idi, lakin inteqrasiya səviyyəsi, texnologiyanın, təşkilatın və iqtisadiyyatın nüanslarının multifaktorial nəzərə alınması dünyanın ən yaxşılarından biri idi, baxmayaraq ki, hesablamalar bugünkü arxaik Aİ sinif kompüterlərindən istifadə etməklə aparılmışdır. Rus biznes planlaşdırma məktəbini ən yaxşı yerli ənənələr baxımından canlandırmaq lazımdır ki, bu da qaçılmaz olaraq növbəti onillikdə baş verəcəkdir. Nədənsə buna heç bir şübhə yoxdur.

İstehsal planı məhsul istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi üçün müəyyən edilmiş qaydalardır. Onlar şirkətin sabit fəaliyyətini təmin etmək üçün lazımdır.

İstehsal planı konsepsiyasına nə daxildir?

İstehsal planı (PP) şirkətin inzibati fəaliyyətinə aiddir. Buraya işçilərin sayı və istifadə olunan xammalın həcmi ilə bağlı müxtəlif idarəetmə qərarları daxildir. PP aşağıdakı komponentləri ehtiva edir:

• Subpodratçı olacaq iş.
• Alınan xammalın optimal həcmi.
• Malların və xidmətlərin keyfiyyətinə nəzarət.
• İstehsal vahidinin dəyəri.
• İstifadəsi.
• Sahibkarlıqda olan və ya icarəyə götürülmüş mövcud binaların təhlili, yeni sahəyə ehtiyacın müəyyən edilməsi.
• Kadrların təhlili: sayı, ixtisas, əmək haqqı.
• Marjinal mənfəət.

İstehsal planının dəqiq strukturu müəyyən bir şirkətin xüsusiyyətlərinə əsasən müəyyən edilir.

Niyə istehsal planına ehtiyacınız var?

PP-nin əsas funksiyası müəssisənin qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail olmaqdır. İstehsal planının həll etməyə imkan verdiyi bütün vəzifələri nəzərdən keçirək:

• Yeni müştərilərin cəlb edilməsi, mövcud müştəri bazasının nümayəndələrinin loyallığının artırılması.
• İstehlakçı ehtiyaclarını ödəmək və xərcləri azaltmaq üçün bütün mövcud resurslardan tam istifadə.
• Rəqabət qabiliyyətli malların istehsalı, texnoloji yeniliklərin tətbiqi.
• Məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması.
• Aşağı qiymətlərlə keyfiyyətli xammalın optimal həcminin alınması.
• Tələb artdıqda ehtiyat ehtiyatının yaradılması.
• Müəyyən edilmiş büdcə çərçivəsində fəaliyyət göstərir.
• Şirkət kreditlərinin azaldılması.
• Hesabatın standartlaşdırılması.
• Mövcud xərclərin təfərrüatları.
• Planlaşdırılmamış vəziyyətlərdə belə aktual olacaq bir strategiya yaratmaq.

Böyük şirkətlərin istehsal planı olmalıdır.

Planlaşdırmada istifadə olunan prinsiplər

PP tərtib edərkən aşağıdakı prinsipləri rəhbər tutmaq lazımdır:

• Planlaşdırmanın davamlılığı: plan bütün istehsal dövrü ərzində aktualdır.
• Şirkət fəaliyyətinin istənilən formasını həyata keçirərkən plan tələb olunur.
• Birlik prinsipi: proqram təminatı əmək prosesləri arasındakı əlaqələri nəzərə almaqla sistemli olmalıdır.
• Qənaət prinsipi: proqram təminatı elə olmalıdır ki, minimum xərclə maksimum nəticə əldə etsin.
• PP çevik olmalıdır. Yəni, şərait tələb edərsə, dəyişdirilə bilər.
• Planın dəqiqliyi qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün kifayət qədər olmalıdır.
• Tərəfdaşlığın bir hissəsi olaraq şirkətin bütün filialları bir-birinə bağlıdır.

Plan tərtib edərkən, nəticələrə yönəldilmə prinsipini də xatırlamalısınız.

PP üçün ümumi sənəd necə tərtib edilir?

Bir qayda olaraq, bir il üçün istehsal planı tərtib edilir. O, ümumi istehsal xüsusiyyətlərini ehtiva edir. Tərtib etmək üçün əsas məhsullara gələcək tələbatla bağlı proqnozlar, habelə istehsal yükü planıdır. Sənəd tərtib edilərkən istehsal normaları, ehtiyatlar, işçilərin sayı hesablanır. PP tərtib edərkən şirkətin fəaliyyətinin ümumi konsepsiyasını formalaşdırmaq lazımdır. Məsələn, sənəd fərdi məhsul kateqoriyalarını deyil, hər şeyi nəzərə alır. Detallar üzərində dayanmağa ehtiyac yoxdur.

Geniş çeşiddə məhsul istehsal edən iri müəssisələr tərəfindən ümumi istehsal planı tələb olunur. Kiçik bir şirkət üçün iş qrafiki şəklində bir iş planı tərtib etmək kifayət edəcəkdir.

ƏHƏMİYYƏTLİ! PP müəssisənin fəaliyyətinin əsas aspektlərini əks etdirməlidir: işçilərin ümumi sayı, müəyyən edilmiş istehsal standartları.

İstehsal planının tərkibi

İstehsal planının strukturunu nəzərdən keçirin:

1. Başlıq səhifəsi.
2. Məzmun.
3. Şirkət haqqında əsas məlumatlar.
4. İstehsal olunan məhsul və ya xidmətlər haqqında əsas məlumatlar.
5. Təşkilati plan.
6. Marketinq planı.
7. İstehsal planı.
8. İnvestisiya planı.
9. Maliyyə planı.
10. Tətbiqlər.

Əlavədə PP-nin bir hissəsi kimi tələb oluna bilən əlavə məlumatlar göstərilir.

İstehsal planı üçün gücün istifadəsi necə müəyyən edilir?

GƏLİN BİR NÜMUNƏ GÖRƏK: Təşkilat bağ arabalarının istehsalına başlamağı planlaşdırır. İstehlakçı seçimlərini müəyyən etmək üçün marketinq araşdırması aparılır. Onun nəticələri: orta qiymət kateqoriyasındakı bağ arabaları alıcılar arasında ən çox tələb olunur. Marketinq araşdırması məlumatları hansı məhsulların istehsal edilməsinin mənalı olduğunu müəyyən etməyə kömək edir. Bundan sonra istehsal olunacaq məhsulların həcmi hesablanır. Bu vəziyyətdə, arabalara gözlənilən tələbata diqqət yetirməlisiniz. Əgər tələbat istehsal olunan məhsulların həcmindən az olarsa, məhsulların bir hissəsi sadəcə olaraq tələb olunmamış qalacaq.

Bir təşkilat uzun müddət fəaliyyət göstərirsə, kommersiya tələbi proqnozunu mövcud imkanlarla müqayisə etmək məntiqlidir. Bu, əlavə tutuma ehtiyacı müəyyən etmək üçün lazımdır. Belə bir ehtiyac müəyyən edildikdə, PP tələb olunan avadanlıqların siyahısını göstərməlidir. Aşağıdakı məlumatlar da göstərilir:

• İşçilərə əmək haqqının ödənilməsi xərcləri.
• Müvafiq ixtisaslara malik işçilərin olması.
• Elektrik xərcləri.

Bu göstəricilərin hər birinin əhəmiyyəti şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılıdır.

İstehsal prosesini PP-də necə əks etdirmək olar?

Məhsul istehsal edərkən onun istehsal üsulunu müəyyən etmək lazımdır. Proqram təminatı layihəsini formalaşdırarkən mövcud avadanlıq və texnologiyaları təhlil etmək və ən effektiv variantı seçmək lazımdır. Bu halda iki istehsal forması arasında seçim edilir:

• Aşağı və ya yüksək avtomatlaşdırma dərəcəsi.
• Standart və ya fərdiləşdirilmiş texnologiya.
• Çeviklik və ya sistem performansı.

Əksər şirkətlər üçün konveyer istehsal üsulu uyğun gəlir. Təşkilat xüsusi sifarişlər üzərində işləməyi planlaşdırırsa, digər istehsal üsullarına ehtiyac olacaq. Bütün bu cəhətlər istehsal planında öz əksini tapmalıdır.

İstehsal planını tərtib edərkən ümumi səhvlər

İstehsal planının tərtibində qlobal səhvlər sənədin tamamilə əhəmiyyətsiz olmasına səbəb olur. Bu səhvləri nəzərdən keçirin:

• Anbarda ehtiyatların əsassız artırılması. Artıq miqdarda xammalın alınması ehtiyatların bir hissəsinin sadəcə olaraq tələb olunmamış qalmasına səbəb olur. Bu, maliyyə proseslərinin dayandırılmasına və anbar binalarının saxlanması xərclərinin artmasına səbəb olur.
• Ehtiyatlardan sui-istifadə.Üçüncü tərəf məqsədləri üçün xammalın istiqamətini nəzərdə tutur. Bu, bütün malların satılması ilə nəticələnir, lakin tədarükçüdən yeni xammal hələ gəlməyib.
• Davam edən işlərdə artım. Təcili sifarişlər yarandıqda, tez-tez istehsalın dayandırılması barədə qərar qəbul edilir. Bu, iş proseslərinin dayandırılmasına səbəb olur. Bəzi təcili sifarişlərdən imtina etməklə problemi həll etmək olar.

ƏHƏMİYYƏTLİ! PP-ni tərtib etməyə maliyyə ilinin başlamasına 1-2 ay qalmış başlamaq tövsiyə olunur. Maliyyə ili təqvim ili ilə üst-üstə düşərsə, PP-nin formalaşması oktyabrın əvvəlində başlamalıdır. İstehsal planının tərtibi üzərində birdən çox mütəxəssis işləməlidir. Bu işə şirkətin bütün struktur bölmələrinin rəhbərləri cəlb olunub.

Layihəyə təfərrüatlı əsaslandırma, eləcə də hərtərəfli qərarlar və planlaşdırılan fəaliyyətləri yüksək effektiv kimi qiymətləndirmək imkanı verən və layihənin pul qoyuluşuna dəyər olub-olmaması sualına müsbət cavab verməyə imkan verən sənəd - istehsal planı. Biznes planda istehsalın qurulması üçün lazım olan demək olar ki, bütün tədbirlər öz əksini tapmalıdır.

Funksiyalar

Birincisi, siz göstərməlisiniz ki, xidmət və ya məhsul mütləq istehlakçı tapacaq, satış bazarının tutumunu hesablayacaq və onun inkişafı üçün uzunmüddətli plan tərtib etməlisiniz. İkincisi, məhsulların istehsalı və satışı və ya xidmətlərin göstərilməsi və ya bazarda işləmək üçün lazım olacaq xərcləri dəqiq hesablamalısınız. Üçüncüsü, sərmayəçi (müəssisə), dövlət, regional və yerli büdcə üçün onun bütün səmərəliliyini göstərməklə, gələcəkdə istehsalın rentabelliyini müəyyən etmək lazımdır. İstehsal planı bu işdə sahibkara kömək edəcəkdir. Biznes planda onun əsas funksiyaları da var.

1. Sahibkarın müəyyən fəaliyyət dövrünün faktiki nəticələrini qiymətləndirdiyi alət olmalıdır.

2. Perspektivli biznes konsepsiyasının işlənib hazırlanmasında istehsal planından da istifadə olunur. Biznes planında investisiya cəlb etmək üçün bütün vasitələr var.

3. Müəssisə strategiyası da onun köməyi ilə həyata keçirilir.

Planlaşdırma prosesində ən mühüm mərhələ istehsal planıdır. Biznes planda həm şirkət daxilində planlaşdırma, həm də müəssisənin xarici mənbələrdən subsidiyalaşdırılmasını əsaslandırmaq üçün lazım olan hər şey olmalıdır, yəni müəyyən bir layihə üçün pul alınır - bunlar bank kreditləri, büdcə ayırmaları, həyata keçirmək üçün digər müəssisələrin səhmlərində iştirakdır. layihənin.

Buna görə də kommersiya və istehsal fəaliyyətinin bütün aspektlərini və müəssisənin maliyyə nəticələrini tamamilə əks etdirmək lazımdır. Bu sənədin strukturu istənilən istehsal planının təmin etdiyi standartlara uyğun olaraq unifikasiyaya məruz qalır. Biznes planında (məsələn, aşağıda veriləcək) müəyyən bölmələr olmalıdır. Aydınlıq üçün standart bir nümunə götürək.

Xülasə

Birinci bölmə ümumi baxışdır. Bu xülasədir. Bu layihənin mahiyyətini qısaca əks etdirdiyi üçün ən vacibdir. Demək olar ki, bütün uğur birinci bölmənin məzmunundan, biznes planda istehsal planının dəqiq nə olmasından asılıdır. Sahibkarın tərcümeyi-halına baxdıqdan sonra əməkdaşlıqdan imtina edən bir çox nümunə var. Birinci bölmə potensial investorlar arasında müəssisəyə maraq oyatmalıdır.

CV-yə aşağıdakı məqamlar daxil edilməlidir. İlk növbədə, bu layihənin məqsədi, daha sonra təklif olunan biznes ideyasının ən cəlbedici məqamları və müsbət tərəfləri də qısaca təsvir edilmişdir (burada bütün digər bölmələrdən faktlar seçmək lazımdır; istehsal müəssisəsi üçün biznes plan həmişə belə tərtib olunur). Sonra, bu layihənin effektivliyini xarakterizə edə biləcək əsas maliyyə göstəriciləri ilə cəlb edilmiş kredit resurslarının və investisiyaların həcmini göstərin. Borc alınmış vəsaitlərin qaytarılması üçün gözlənilən vaxt çərçivəsini göstərdiyinizə əmin olun. Alınan sertifikatların və patentlərin tarixlərini və nömrələrini sadalayın. Xülasəni gələcək müəssisənin iqtisadi və hüquqi təminatlarını və etibarlılığını təsdiq edən faktlarla bitirmək tövsiyə olunur.

Müəssisənin təsviri

İkinci bölmə planlaşdırılan müəssisənin ətraflı təsvirinə həsr edilmişdir. Bu, hələ biznes-planın istehsal bölməsi deyil, lakin oradan bir çox məqamlar yığcam formada buraya köçürülüb - görünür, onlar bu obyektin cəlbediciliyinin tədricən açıqlanmasını gözləyirlər.

1. Profil: xidmət sektoru, yaxud ticarət və ya istehsal, şirkətin xarakteri və onun əsas fəaliyyəti.

2. Biznes və onun inkişaf mərhələsi.

3. Müəssisənin yaradılmasının əsas məqsədləri, onun bütün təşkilati-hüquqi normaları.

4. Şirkətin müştərilərinə çatacağı təkliflər.

5. Əgər müəssisə artıq mövcuddursa, o zaman son 5 ilin bütün əsas iqtisadi və texniki göstəricilərini təqdim etməlisiniz.

6. Fəaliyyətin cari coğrafi sərhədləri və gələcəkdə.

7. Rəqabətqabiliyyətlilik göstəricilərinin ətraflı əhatəsi: bütün xidmətlər, oxşar müəssisələrin konkret dövrlər və bazarlar üçün malları.

8. Bu müəssisənin bu profilin bütün digərlərindən nə ilə fərqləndiyini izah edin.

Fəaliyyətin təsviri

Üçüncü bölmədə istehsal fəaliyyətinin biznes planı xidmət və ya məhsulların istifadə imkanları ilə ətraflı fiziki təsvirini ehtiva edir. Təklif ediləcək məhsul və xidmətlərin bütün ən cəlbedici tərəflərini göstərmək, onların yenilik dərəcəsini göstərmək lazımdır.

Təklif olunan xidmətlərin və ya məhsulların bazarlara çıxmağa hazır olma dərəcəsini göstərmək çox vacibdir (burada məhsullarla tanış olmuş və onlar haqqında yazılı müsbət rəy verə bilən istehlakçıların və ya ekspertlərin məlumatları çox məqsədəuyğun olardı).

Marketinq strategiyası

Dördüncü bölmədə, biznes layihəsinin istehsal planı bazarın ətraflı təhlilini ehtiva etməlidir, həmçinin öz marketinq strategiyanızı təsvir etmək lazımdır. Belə təhlilin məqsədi gələcək biznesin mövcud bazara necə təsir etmək niyyətində olduğunu, orada yaranan vəziyyətə necə reaksiya verəcəyini izah etməkdir ki, mal və ya xidmətlərin satışı təmin edilsin. Bu, ilk növbədə potensialın və tələbatın müəyyən edilməsi, rəqabətin təhlili və bir çox digər təsiredici amillərdir. Bazar araşdırması nəticəsində satış həcmi ilə bağlı proqnozlar verilməlidir. Satışın təşviqi, qiymətlər, məhsulun təşviqi ilə əlaqəli hər şey, yəni reklam da daxil olmaqla bütün satış strategiyası burada aktualdır.

Marketinq strategiyasının bir çox komponenti var. Bu, bazarın seqmentləşdirilməsinin və müəssisənin əmtəə və xidmətləri üçün yeni texnologiyaların və qiymət proqnozlarının, bazarın əhatə olunmasının, çeşidin inkişafının, resurs strategiyasının, məhsulun bölüşdürülməsi üsul və üsullarının düzgün seçilməsinin, satışın təşviqi, reklam strategiyasının və inkişaf perspektivlərinin nəticəsidir. müəssisə.

İstehsal planı

Bundan əlavə, maliyyə bölməsində şirkətin əməliyyat büdcəsi, sığorta və risklərin idarə edilməsi, qiymətli kağızlarla əməliyyatlar üçün proqnoz təqdim edilməli və onun effektivliyi üçün layihənin əsas göstəriciləri göstərilməlidir ki, bura geri ödəmə müddətləri, xalis cari dəyər və gəlirlilik daxildir. .

Risklər

Doqquzuncu bölmə müəyyən bir layihə üçün ən çox ehtimal olunan risklərin qiymətləndirilməsinə və ehtimal ki, fors-major halları zamanı bu risklərin nə ilə nəticələnə biləcəyinin daha dəqiq proqnozuna həsr edilmişdir.

Burada riskləri və onlarla bağlı mümkün itkiləri minimuma endirmək üçün cavablar verilməlidir. Adətən biznes planda onlar iki hissəyə bölünür: birincidə hər hansı risklərin qarşısının alınması üçün təşkilati tədbirlər təsvir edilir, ikincisi isə özünü sığorta və ya kənar sığorta proqramını müəyyən edir.

İkinci variant

Daha genişləndirilmiş səkkizinci və əlavə doqquzuncu və onuncu bölmələri olan biznes planının tərtib edilməsinə dair nümunələr var. Nisbətən desək, deyə bilərik ki, bu, sadəcə olaraq bir qədər genişləndirilib. O, dollar-rubl məzənnəsindəki aylıq, rüblük və illik dəyişiklikləri əks etdirir, siyahı və vergi dərəcələrini təqdim edir, rubl inflyasiyasını göstərir. Kreditlər vasitəsilə kapitalın formalaşması, səhmlərin və ya kapitalın emissiyası, habelə bu kreditlərin və onlar üzrə faizlərin ödənilməsi qaydası haqqında ətraflı məlumat verilir.

Maliyyə bölməsində üç əsas sənəd var: mənfəət və zərər haqqında hesabat (müəssisənin hər dövr üçün əməliyyat fəaliyyəti), maliyyə axını planı və müəssisənin hazırkı maliyyə vəziyyəti haqqında balans. Əlavə olunur: faizlərin ödənilməsi ilə gözlənilən kreditin ödənilməsi cədvəlləri, ilkin ehtimalları və dövriyyə kapitalında dəyişiklikləri və vergilərin ödənilməsini göstərən məlumatlar. Əlavə olaraq, adətən ödəmə qabiliyyəti, likvidlik və layihənin proqnozlaşdırılan səmərəliliyi göstəricilərinin hesablamaları daxil edilir.