Mövzu: Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası. Mövcud normativ-metodiki sənədlərin öyrənilməsi, kadrlarla işləmək üçün müəyyən edilmiş prosedurlar, qərarların qəbulu və s.

Şirkətin korporativ mədəniyyəti, xüsusən də uzun müddət əvvəl formalaşmış və o vaxtdan bəri dəyişməz qalan mədəniyyəti günün tələblərinə və bazarın reallıqlarına uyğun olaraq düzəliş tələb edə bilər. Bu halda, bütün dəyişikliklər yalnız şirkətin korporativ mədəniyyətinin diaqnozu əsasında həyata keçirilməlidir ki, bu da onun uyğunlaşması üçün düzgün istiqaməti müəyyən etməyə kömək edəcəkdir.

Materialdan öyrənəcəksiniz:

Şirkətin korporativ mədəniyyətinin diaqnostikası zamanı;
Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının hansı üsullarından istifadə etmək;
Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası işçilərin nə istədiyini anlamağa necə kömək edəcək;
Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının köməyi ilə heyəti necə birləşdirmək olar.

Şirkətin korporativ mədəniyyətinə nə vaxt diaqnoz qoymaq lazımdır

Şirkətin mövcud korporativ mədəniyyətinin dövrün reallıqlarına uyğun gəlməyi dayandırması bir çox əlamətlərlə sübut edilə bilər. Bunlar yüksək kadr dəyişikliyi, aşağı motivasiya və kadr loyallığı, aşağı əmək məhsuldarlığı, komanda ruhunun olmaması, ümumi dekadent əhval-ruhiyyə və s. təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğundur.

Təşkilat mədəniyyətinə necə diaqnoz qoymaq və nəyə xüsusi diqqət yetirmək lazım olduğunu məqalədə izah edəcəyik.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üsulları

Müəssisə rəhbərliyinin mövcud təşkilat mədəniyyətinə dair sualları və iddiaları olduqda, bunun günün tələblərinə cavab vermədiyi məlum olduqda, ya düzəliş edilməli, ya da yenisi formalaşdırılmalıdır. Ancaq nəyisə dəyişməzdən əvvəl korporativ mədəniyyətə diaqnoz qoymaq və bu problemləri və hansı istiqamətlərdə hərəkət etmək lazım olduğunu müəyyən etmək lazımdır.

Bəzi hallarda korporativ mədəniyyətin diaqnostikasını aparmaq üçün kollektivi və daxili münasibətləri müşahidə etmək, bəzi hallarda işçilərlə müsahibə aparmaq və onlardan təklif olunan korporativ dəyərlər sistemində hansı çatışmazlıqları gördüklərini öyrənmək kifayət edəcək, bəzi hallarda menecerlərin fikrini öyrənmək.

Nə olursa olsun, aşağıdakı şəkildə təqdim olunan müəssisədə korporativ mədəniyyətin ötürülməsinin əsas mexanizmlərinin nə qədər effektiv işlədiyini başa düşmək lazımdır.

Bir şirkətin korporativ mədəniyyətinə düzgün diaqnoz qoymaq yalnız özünü tam şəkildə onun içərisinə salmaqla, çoxlu sayda işçi ilə - menecerlərdən tutmuş xətt personalına qədər söhbət etməklə, onların ehtiyaclarını öyrənməklə və onların real vəziyyətdən nə ilə fərqləndiyini müəyyən etməklə mümkündür. Əgər belə bir təhlil korporativ dəyərlərin işçilərin fəaliyyətinə təsir etdiyini və şirkətin işçilərinin əksəriyyəti tərəfindən paylaşıldığını göstərdisə, təşkilat mədəniyyətinin işlədiyini söyləyə bilərik. Bunun işçilərin əhval-ruhiyyəsinə necə təsir etdiyini və öz növbəsində komandanın bəzi üzvlərinin rədd edilməsinin ona necə təsir etdiyini başa düşmək də vacibdir.

Korporativ mədəniyyət şablonuna baxın

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üçün K. Cameron və R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin tərəfindən təklif olunan metod və modellərdən də istifadə olunur. Onlar korporativ mədəniyyətin bir çox səviyyələrə malik olduğunu və səth səviyyəsini (otağın dizaynı, geyim kodu, ənənələr, emosional atmosfer) öyrənmək üçün ənənəvi kəmiyyət və keyfiyyət üsullarından istifadə edilə biləcəyini nəzərə alaraq tətbiq edilməlidir: sorğular, fokus qrupları. Əsas çətinliklər kadrların əsas dəyərlərinin öyrənilməsində yarana bilər. Bu zaman siz iş metodundan, qiymətləndirmə mərkəzindən, N.Tiçi matrisindən, işgüzar oyunlardan, kadrların qiymətləndirilməsinin və özünüqiymətləndirmənin digər üsullarından istifadə edə bilərsiniz.

Korporativ mədəniyyət diaqnostikası işçilərin nə istədiklərini anlamağa necə kömək edə bilər

Müəssisənin bütün işçilərinin iştirak edəcəyi yazılı sorğunun keçirilməsi heyətin ehtiyaclarını anlamağa kömək edəcəkdir. Anket tərtib etmək və onu mümkün qədər qısa, lakin mənalı etmək lazımdır (nümunə aşağıda verilmişdir). O, həm təfərrüatlı cavab tələb edən açıq suallardan, həm də yalnız “bəli” və ya “yox” ilə cavablandırıla bilən suallardan ibarət ola bilər. Suallar başa düşülən, ikiqat şərhə yol verməməli və sorğu vərəqəsinin özü sonrakı emal üçün əlverişli olmalıdır.

Korporativ mədəniyyət diaqnostikasının nəticələrinin etibarlı olması üçün sorğu keçirməzdən əvvəl işçilərə “korporativ mədəniyyət” termininin nə demək olduğunu izah etmək lazımdır. Bu zəruridir, çünki bir çox işçi könüllü tibbi sığortanın, fitnes mərkəzinə abunəçinin və ya xarici dil kursunun olmasının korporativ mədəniyyət və korporativ dəyərlər olduğuna inanır. Çox vaxt çoxları sosial paketlə korporativ mədəniyyət arasında fərq görmürlər. Anketə eksperiment olaraq “Sizcə korporativ mədəniyyət nədir?” bəndini əlavə edə bilərsiniz, məncə, bu barədə çox şey öyrənə bilərsiniz.

İşçiləri necə bir araya gətirmək olarkorporativ mədəniyyətin diaqnostikası

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası və onun sonrakı tənzimlənməsi zamanı, eləcə də yeni korporativ mədəniyyətin formalaşması zamanı həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi liderlərlə mümkün qədər sıx əlaqə qurmaq lazımdır, çünki onların rəyi şirkətin əksər işçiləri üçün vacibdir. şirkət. Onlarla izahat işi aparmaq, prosesə cəlb etmək və bununla da dərhal onların dəstəyini cəlb etmək, müəyyən edilmiş qayda və normaları qəbul etdirməyə məcbur etmək lazımdır. Bundan əlavə, liderlər, bir qayda olaraq, müəyyən həyat təcrübəsi və formalaşmış baxış və inanclar sistemi olan insanlardır, buna görə də yeni korporativ mədəniyyətin yaradılması prosesinə yeni, bəzi hesablanmamış dəyərlər və müsbət obrazlar gətirə bilərlər. . Belə insanlar korporativ mədəniyyətin dirijorlarına, onun təcəssümünə çevriləcəklər.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasını aparan və yeni korporativ dəyərlər yaradan menecerlər bunu şirkətin istehsal fəaliyyətinin əhatə dairəsini nəzərə alaraq etməlidirlər. Məsələn, xidmət bazarında fəaliyyət göstərən həmin şirkətlərdə siz işçi heyətinə müştərilərə hörmət və sevgi, onlara kömək etmək üçün səmimi istək aşılamaq lazımdır. Belə şirkətlərdə dəyərlər müştəri diqqəti mühiti yaratmağa, müştərilərin istək və ehtiyaclarına diqqət yetirməyə, onları məmnun etmək üçün hər şeyi etmək istəyinə yönəldilməlidir. İşçiləri sabitliyi qiymətləndirən istehsal müəssisələrində dəyərlər uzunmüddətli əməkdaşlıq və tərəfdaşlıqlarla əlaqələndirilir.

Korporativ mədəniyyətin diaqnozu qoyulduqdan sonra heyəti birləşdirən amilləri tapmaq asan olacaq. Beləliklə, bəzi şirkətlərdə işçiləri mümkün xarici təhlükə (məsələn, rəqabət) birləşdirə bilər. Düzdür, bu cür birləşdirici amilin mənfi cəhəti bu stimulun qısa müddətinin olmasıdır - təhlükə aradan qalxan kimi təcili olaraq yeni birləşdirici amil axtarmaq lazımdır.

nəticələr

Bütün dəyişikliklər mövcud korporativ mədəniyyətin diaqnozu əsasında aparılmalıdır. İşçilərin sorğusundan istifadə etməklə işin hansı istiqamətdə aparılmalı olduğunu müəyyən etmək mümkündür.
Yenisinin formalaşması və mövcud korporativ mədəniyyətin tənzimlənməsi müəssisənin istehsal fəaliyyətinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla rəsmi və qeyri-rəsmi rəhbərlərin bilavasitə iştirakı və təsdiqi ilə baş verməlidir.
Korporativ mədəniyyətin heç bir dəyərlərini və normalarını bölüşməyən işçiləri müəyyən edin, bunun niyə baş verdiyini öyrənin və onları inandırmağa çalışın.

1.4 Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin növünü və onun təşkilatın səmərəliliyinə təsirini araşdırmaq metodologiyası

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının və ya monitorinqinin əsas məqsədi cari biznes vəzifələri sahəsində, strateji vəzifələr (bazar payının artması, gəlirliliyin artması) sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün alətlər və çərçivə yaratmaq, həmçinin proqnozlaşdırmaqdır. dəyişiklik vəziyyətində şirkətin potensialı (struktur dəyişiklikləri, birləşmələr, satınalmalar, yeni sahiblərin gəlməsi). Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası biznes proseslərinin ümumi təşkilini və onlarda işçilərin qarşılıqlı fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirir. Mədəniyyətin özündə dəyişiklikləri planlaşdırmazdan əvvəl mədəniyyət diaqnostikası da lazımdır.

Mədəniyyət diaqnostikasının aparılması üçün addım-addım plana aşağıdakı addımlar daxil ola bilər:

1. Diaqnostikanın predmetinin müəyyən edilməsi: idarəetmə vəzifəsinin qoyulması və tədqiqatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi.

2. Diaqnoz obyektinin tərifi: mədəniyyətin öyrənilən aspektlərinin seçilməsi.

3. Ölçmə strategiyasının seçimi. Metodoloji və praktiki vasitələrin işlənib hazırlanması.

4. Ölçmənin aparılması.

5. Mədəniyyətin əldə edilmiş xüsusiyyətlərinin təhlili, onun növünün təyini.

6. Proqnozlaşdırma və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas. Tədbirlər kompleksinin hazırlanması (konkret tövsiyələr). Kadrların idarə edilməsi sahəsində və ümumilikdə müəssisənin işində mümkün problemlərin proqnozlaşdırılması.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostik vasitələrinə aşağıdakılar daxildir: sənədlərin təhlili, şirkətə ekskursiya, anket sorğusu, müşahidə, müsahibə, təcrübə.

Ənənəvi olaraq, korporativ mədəniyyətin öyrənilməsi üçün üç əsas strategiya var, onların hər biri öz tədqiqat və təhlil metodlarını ehtiva edir:

Holic strategiyası tədqiqatçının mədəniyyətə dərindən batırılmasını və onunla dərindən məşğul olan müşahidəçi, məsləhətçi və ya hətta komandanın üzvü kimi çıxış etməsini nəzərdə tutur. Bunlar əslində özünüzü bu vəziyyətə salmaqla vəziyyəti öyrənmək üçün sahə üsulları adlanan üsullardır. Tədqiqatçının əsas məqsədi “öz şəxsiyyətinə” çevrilmək, sonra isə müşahidə və məlumat əldə etmək vasitələrinin bütün arsenalından istifadə etməkdir. Belə təhlil üçün alətlər: vaxtın hesablanması, gündəlik aparılması, empirik müşahidələr üsulu, dayandırma məşqləri, etiraf təcrübəsi və s. Müasir məsləhətçilər şirkətin məsləhətçilərindən və işçilərindən ibarət işçi qrupları, şirkətin əsas şəxsləri ilə seminar-müzakirələr kimi iş formalarından da istifadə edirlər.

Metaforik (dil) strategiya mövcud normativ-metodiki sənədlərin nümunələrinin öyrənilməsindən ibarətdir; təşkilatın müxtəlif hissələri arasında əlaqələr və məlumat mübadiləsi sistemini tənzimləyən sənədlər; hesabat, habelə bu sənədlərin dilinin xüsusiyyətləri, nağıl və əfsanələr, hekayə və miflər, lətifələr və lətifələr, ünsiyyət stereotipləri, jarqonlar, himnlər və şirkətin devizləri. Məsələn, dəyərlərin aşkarlanması və təsviri üsullarından biri kimi E.Şeyn təşkilatdaxili sənədlərin məzmun təhlilini təklif edir.

Kəmiyyət strategiyasıəsasən sosiologiyadan götürülmüş sorğular, anketlər, müsahibələr, fokus qrupları və digər oxşar metodlardan, eləcə də model təhlili metodlarından istifadəni nəzərdə tutur. Anketlərin üstünlükləri ondan ibarətdir ki, onlar qısa müddətdə təşkilatın bütün təbəqələrini əhatə etməyə və insanların dəyər və münasibətləri haqqında obyektiv təsəvvür əldə etməyə imkan verir. Bu metodların həqiqətən təsirli olması üçün sualları elə qurmaq lazımdır ki, hadisələrin mahiyyətinə ikinci dərəcəli münasibət deyil (məsələn, mədəniyyətin özü) işçilərin əsas dəyər münasibətlərini əks etdirsin. , komandadakı sosial iqlim). K. Cameron və R. Quinn bu metod çərçivəsində bəzi ssenarilərin təhlili prosedurundan istifadə etməyi təklif edirlər ki, burada respondentlərin reaksiyası yazılı ssenarilərin öz təşkilatlarının mədəniyyəti üçün nə dərəcədə əhəmiyyətli olduğunu əks etdirir. Respondentlər sorğunun skriptinə daxil edilmiş ipucu onları heyrətə salana qədər kritik mədəni atributlardan xəbərdar olmaya bilərlər.

Təşkilat mədəniyyəti haqqında ən vacib məlumat mənbələrindən biri müəssisədə inkişaf etmiş kadrlarla işləmə prosedurlarının öyrənilməsidir: intizam təcrübələri və mükafat və cəza sistemləri, liderlik tərzi, idarəetmə qərarlarının qəbulu xüsusiyyətləri, nəzarət sistemləri - bütün bu elementlər müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin tipini aydın şəkildə xarakterizə edir.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üçün bir çox üsul var. Tədqiqatımızda C. Cameron və R. Quinn metodundan istifadə etdik

Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müxtəlif meyarlar əsasında korporativ mədəniyyətlərin əsas növləri fərqləndirilir və onların təşkili mədəniyyəti əlaqələndirilir.

K. Cameron və R. Quinn böyük şirkətlərin fəaliyyət göstəricilərini iki ölçüdə tədqiq etmişlər. Birinci meyar çevikliyi, mülahizəni və dinamizmi vurğulayan performans meyarlarını sabitliyi, nizamı və nəzarəti vurğulayanlardan ayırır. İkinci ölçü daxili oriyentasiya, inteqrasiya və birliyi vurğulayan performans meyarlarını xarici oriyentasiya, fərqləndirmə və rəqabətlə əlaqəli olanlardan ayırır. Bu ölçülərin hər ikisi dörd kvadrat təşkil edir, hər biri ayrı-ayrı təşkilati fəaliyyət göstəriciləri toplusudur. Başqa sözlə, bu dörd meyar qrupu təşkilatın mühakimə olunduğu əsas dəyərləri müəyyənləşdirir (Şəkil 5).

düyü. 5. K. Cameron və R. Quinnə görə korporativ mədəniyyətin tipologiyası

Bu tipologiya praktiki əhəmiyyət kəsb edir, çünki o, bitkilərin əsas xüsusiyyətlərini, o cümlədən. kadrların idarə edilməsi sahəsində, onların keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirmələrini almağa və müəssisələrin mədəniyyətindəki dəyişiklikləri diaqnoz etməyə imkan verir. Mövcud mədəniyyəti və onun üstünlük verdiyi vəziyyəti qiymətləndirmək üçün alət tipologiyanın müəllifləri tərəfindən hazırlanmış sorğu anketidir (Əlavə 3.4).

Korporativ mədəniyyət profillərinin (OCAI) qurulması metodologiyası kifayət qədər tanınmış və Qərb və yerli məsləhətçilər arasında populyardır.

Rusiya müəssisələrində aparılan çoxsaylı araşdırmalar göstərir ki, əksər şirkətlər kadrların qəbilə mədəniyyəti istiqamətində inkişaf etmək istəyi ilə xarakterizə olunur, xüsusən rəhbərlik üslubu məsələlərində, əslində, təşkilat və onun işçiləri arasında birləşdirici ipdir. Buna görə də, müasir Rusiya lideri üçün, işçilər arasında təşkilati mədəniyyətin fəal dirijoru olmaq üçün klan bacarıqlarının və bacarıqlarının inkişafı çox perspektivli və zəruri görünür.

Modeldəki rəqabətli dəyərlər "miqyaslı" anketlərdən istifadə edərək ölçülür. Mədəniyyətin altı ölçüsü indiki və arzu olunan səviyyədə qiymətləndirilir: təşkilatın ən mühüm xüsusiyyətləri, liderlik və idarəetmə tərzi, işçilərin idarə edilməsi, təşkilatın mahiyyəti, strateji diqqət, uğur meyarları.

Bu anketdə "A" parametri klanın təşkilat mədəniyyətinə, "B" - adhokrasiyaya, "C" - bazara, "D" - iyerarxiyaya uyğundur. Əldə edilən məlumatlara uyğun olaraq, təşkilatın iki profili çəkilir - mövcud mədəniyyət və istədiyiniz.

Bu sorğunun faydaları:

Birincisi, ümumi model, performansın ölçülməsinə hər bir fərdi yanaşma ilə əlaqədar təşkilatın mədəniyyətinin dəyərlərini təsvir edir və bir yanaşmanın perspektivini digərləri ilə müqayisə edir;

İkincisi, bu, müəyyən bir mədəniyyət növünə mənsubiyyət əsasında təşkilatları təsnif etməyə və bu mədəniyyətin gücünü müəyyən etməyə imkan verir;

Üçüncüsü, qrafik profillərdən istifadə təşkilati diaqnostika üçün effektiv vasitə kimi xidmət edə bilər. Mövcud və arzu olunan mədəniyyətin profilləri arasında ən böyük fərq olan sahələrin təhlili əsasında onu dəyişdirmək və təkmilləşdirmək yollarını göstərmək olar.

Eyni mədəniyyət üçün müxtəlif parametrlərin qrafiklərinin və ya müxtəlif şöbələr üçün ümumi profillərin müqayisəsi şirkətin mədəni uyğunlaşması və ya uyğunsuzluğu haqqında nəticə çıxarmağa imkan verir. Müxtəlif şöbələrdə mədəniyyətin müxtəlif aspektlərinin tarazlıq vəziyyəti şirkətin birləşməsinin artmasına və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əlverişli sosial mühitin yaradılmasına səbəb olur. Müəyyən bir təşkilatın təşkilati mədəniyyətini onun fəaliyyət göstərdiyi eyni sənaye və ya fəaliyyət sahəsindən olan şirkətlərin orta profilləri ilə müqayisə etmək də maraqlıdır; əsas rəqiblərin profilləri ilə; eyni ərazi qurumunda və ya regionda fəaliyyət göstərən şirkətlərlə.

Korporativ mədəniyyətin təşkilatın fəaliyyətinə təsirinin öyrənilməsində istifadə olunan digər üsul korporativ mədəniyyətin ekspress diaqnostikasının sorğusudur (Əlavə 5.6). Bu test təsir faktorlarını birbaşa formada qiymətləndirməyə imkan verir, burada ümumi xal 175-dən çox olması korporativ mədəniyyətin müsbət istiqamətini və təşkilatın fəaliyyətinə təsirini göstərir.

Korporativ mədəniyyətin daxili xüsusiyyətlərini ölçmək çətindir, onların öyrənilməsi yüksək inzibati xərclərlə əlaqələndirilir, çünki ciddi araşdırma və analitik iş tələb edir. Korporativ mədəniyyət üzrə mütəxəssislər mütəmadi olaraq iqtisadiyyatın, sosiologiyanın və psixologiyanın müxtəlif sahələrinə, eləcə də ən uyğun modellərin, terminlərin və üsulların axtarışında praktik fəaliyyətə müraciət edirlər. Bütün tədqiqat texnologiyaları və vasitələrinin istifadəsi ən obyektiv mənzərəni verir, mədəniyyətin müxtəlif təbəqələrini və aspektlərini araşdırmağa imkan verir.

Şirkətin strategiyasının həyata keçirilməsi imkanlarını qiymətləndirmək və məqsəd və vəzifələri dəyişdirmək və ya yeni strategiyaya cavab verən fərqli korporativ mədəniyyət qurmaq barədə qərar vermək üçün korporativ mədəniyyət diaqnostikası kömək edəcəkdir. İndi bu alət HR mütəxəssislərinin peşəkar cəmiyyətində daha çox diqqət çəkir, çünki onun istifadəsinin effektivliyi bir çox şirkətlərin təcrübəsi ilə təsdiqlənir.

İşçilər arasında pis münasibətlər və əlverişsiz iş mühiti səmərəliliyə və nəticədə şirkətin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərir. Eyni zamanda, liderlik korporativ ruhu, həm üfüqi (işçilər arasında), həm də şaquli (rəhbərlər və tabeliyində olanlar arasında) qarşılıqlı anlaşma və dəstək strateji məqsədlərə uğurla nail olmağın açarıdır.

Şirkəti effektiv idarə etmək üçün onun korporativ mədəniyyətini bilməli və ona təsir göstərə bilməlisiniz. Yəni, anlamaq lazımdır ki, mövcud mədəniyyətin hansı elementləri inkişaf etdirilməli, hansı elementlərdən imtina edilməlidir.

Biznes proseslərinin təşkilini və onlarda işçilərin qarşılıqlı fəaliyyətinin səmərəliliyini hərtərəfli qiymətləndirmək vacibdir. Bu məqsədlə korporativ mədəniyyətin diaqnostikasından istifadə edilir. Üstəlik, bu vasitə cari biznes problemlərini (məsələn, işçilərin sədaqət səviyyəsini necə artırmaq olar) və ya strateji problemlərini (bazar payının artırılması, gəlirliliyin artırılması) həll edərkən istifadə edilə bilər.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası şirkətin müxtəlif dəyişikliklər (struktur dəyişiklikləri, birləşmələr, satınalmalar, yeni sahiblərin gəlməsi, yeni informasiya sisteminin tətbiqi və s.) potensialının proqnozlaşdırılmasında özünü yaxşı sübut etmişdir.

Bu arada, korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının əsas məqsədi idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaratmaqdır.

Model Daniel Denison

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üçün bir neçə üsul var. Ən populyar, bəlkə də istifadə rahatlığına görə, Daniel Denison modelidir. Lozannada (IMD) (İsveçrə) Beynəlxalq İdarəetmə İnkişafı İnstitutunun Təşkilati İnkişaf üzrə professoru təşkilat mədəniyyəti ilə təşkilati performans arasında qarşılıqlı əlaqəni öyrənmişdir. Diaqnostik tədqiqatların nəticəsi onun adını daşıyan model oldu. Bu gün dünyada, o cümlədən Rusiyada 1200-dən çox təşkilat tərəfindən istifadə olunur.

Denison modelinə görə korporativ mədəniyyət bir-biri ilə əlaqəli dörd amil (parametr) ilə xarakterizə olunur - iştirak, ardıcıllıq (ardıcıllıq), uyğunlaşma qabiliyyəti və şirkətin missiyası. Onların hər birinin komponentləri var.

Beləliklə, missiya şirkətin strategiyasını, məqsəd və vəzifələrini, eləcə də vizyonunu müəyyən edir. Ardıcıllıq - koordinasiya və inteqrasiya, razılaşma, əsas dəyərlər. Məşğulluq komandanın oriyentasiyasını, qabiliyyətlərin inkişafını, səlahiyyətlərin ötürülməsini təmin edir. Uyğunlaşma - yaratmaq (dəyişiklik), müştəri yönümlülük, təşkilati öyrənmə.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası təşkilat haqqında məlumatların toplanması ilə başlayır. Hər bir işçidən bir anket doldurmaq xahiş olunur. Əsas amillərlə bağlı dörd qrup sual (bəyanat) ehtiva edir. Hər qrupun üç alt qrupu var (misal bax). Bütün ifadələr beş ballıq şkala ilə qiymətləndirilir (1-dən 5-ə qədər).

Anketlər doldurulduqdan sonra hər bir alt qrup üçün orta arifmetik dəyər hesablanır - faizlə təmsil oluna bilən indeks (indeksin maksimum dəyəri 5 bal və ya 100%).

Nəticələrin işlənməsi

Denison modelinə görə korporativ mədəniyyət dairə şəklində təqdim edilə bilər (Sxem 1). Üfüqi xətt təşkilati parametrləri daxili və xarici diqqətə bölür. İştirak və uyğunlaşma təşkilatda daxili prosesləri xarakterizə edir, uyğunlaşma və missiya isə xaricidir.

Dairənin şaquli hissəsi çevik təşkilat (şəklin sol yarısı) və sabit təşkilat (şəklin sağ yarısı) arasında xətt çəkir. Məşğulluq və uyğunlaşma təşkilatın çevikliyini və dəyişikliklərə meylini müəyyən edir. Və ardıcıllıq (ardıcıllıq) və missiya təşkilatın sabitlik və idarəolunma qabiliyyətini müəyyənləşdirir.

Missiya və uyğunlaşma ROA (aktivlərin gəlirliliyi), ROI (investisiya gəliri) və ROS (satış gəliri) kimi maliyyə göstəricilərinə daha çox təsir göstərir. Missiya və Uyğunlaşma İndeksinin 3 ilə 4 arasında olması adətən investisiya, aktivlər və satışlar üzrə yüksək gəliri, eləcə də təşkilatın əməliyyat gücünü göstərir.

Uyğunlaşma və məşğulluq (daxili diqqət) keyfiyyətə, işçilərin məmnunluğuna və investisiya gəlirinə təsir göstərir. Eynilə, 3-dən 4-ə qədər bu parametrlərin indekslərinin qiyməti məhsulun keyfiyyətinin yüksək səviyyəsini, qüsurların və təkrar işlərin daha aşağı faizindən, resursların düzgün bölüşdürülməsindən və işçilərin məmnunluğunun daha yüksək səviyyədə olduğunu göstərir.

Məşğulluq və uyğunlaşma məhsulun inkişafına və innovasiyaya təsir göstərir. Bu parametrlərin indeksinin 3-4 bal intervalında olması istehsal və xidmətdə yüksək səviyyəli innovasiya, yaradıcılıq, həm müştərilərin, həm də onların öz işçilərinin dəyişən istək və ehtiyaclarına tez cavab vermək deməkdir.

Uyğunlaşma və missiya (xarici diqqət) gəlirə, satış artımına və bazar payına təsir göstərir. Bu parametrlərin dəyərləri 3 ilə 4 bal arasında olduqda, təşkilatın satışlarda daimi artım və bazar payının artması ehtimalı var.

Beləliklə, şirkətin korporativ mədəniyyətinin diaqnostikası və sorğu nəticələrinin işlənməsi üçün istifadə edilən Denison modeli şirkət rəhbərliyinə aşağıdakı suallara cavab verməyə kömək edir:

biz nə etdiyimizi bilirikmi;

hərəkətlərimiz nə dərəcədə əlaqələndirilir;

təşkilati çevikliyimiz varmı;

İşçilər şirkətin inkişafında nə dərəcədə iştirak edirlər?

Bundan əlavə, sorğunun nəticələri strateji məqsədlərə uyğun gələn və şirkət üçün onlara nail olmaq üçün zəruri olan korporativ mədəniyyəti formalaşdırmağa imkan verir və "dəyişiklik rıçaqlarını" müəyyən etməyə, mədəniyyət dəyişikliklərini planlaşdırmağa, həyata keçirməyə və izləməyə kömək edir. onlar (Sxem 2).

QEYD

Korporativ mədəniyyət kömək edir:

şirkətdə qərar qəbuletmə sistemini formalaşdırmaq;

fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən etmək;

işçilərin davranışını idarə etmək;

işçilərin işinə və məhsuldarlığına təsir göstərir.

Şirkətin missiyasını xarakterizə edən Denison sorğusunun sualları (bəyanatları):

1. Strategiya:

təşkilatın işimizə məna və istiqamət verən aydın missiyası var;
təşkilatın uzunmüddətli məqsədi və istiqaməti var;
Mən təşkilatın strateji istiqamətini aydın bilirəm;
təşkilatın gələcək üçün aydın strategiyası var;
təşkilatın strategiyası digər firmaları rəqabət strategiyalarını dəyişməyə məcbur edir.

2. Məqsəd və vəzifələr:

işçilər və menecerlər arasında təşkilatın məqsədləri haqqında tam razılıq var;

təşkilatın rəhbərləri qarşısına uzaq, lakin real məqsədlər qoyur;

təşkilat rəhbərləri işçilərin nail olmağa çalışdıqları məqsədlər haqqında rəsmi, açıq və açıq danışırlar;

qarşıya qoyduğumuz hədəflərə qarşı irəliləyişimizi davamlı olaraq izləyirik;

təşkilatın işçiləri uzunmüddətli perspektivdə uğur qazanmaq üçün nə edilməli olduğunu başa düşürlər.

3. Görmə:

təşkilatda biz təşkilatın gələcəyi ilə bağlı ümumi baxışımız var;

təşkilatın rəhbərləri gələcəyə yönümlüdürlər;

qısamüddətli məqsədlər nadir hallarda təşkilatın uzunmüddətli istiqaməti ilə ziddiyyət təşkil edir;

gələcəyə baxışımız işçilərimizi ruhlandırır və həvəsləndirir;

biz uzunmüddətli perspektivlərimizə xələl gətirmədən qısamüddətli çağırışlara cavab verə bilirik.

“Korporativ mədəniyyət” anlayışının mövcud olduğu dörddə bir əsr ərzində bu fenomenin diaqnostikasının bir çox üsulları təklif edilmişdir.

Shine görə korporativ mədəniyyətin diaqnostikası

Təşkilatın korporativ mədəniyyətini qiymətləndirmək üçün E.Şeyn hər hansı bir təşkilatı təşkil edən kiçik qrupların qrup mədəniyyətlərinin ardıcıl diaqnostikasına əsaslanan metodu təklif etmişdir4.

Hər bir belə qrup üçün təşkilatın məqsədləri formalaşdırılır və sonra bu məqsədlərin həllinə uyğun gələn mədəniyyət konsepsiyasının ardıcıl müzakirəsi aparılır; artefaktların müəyyən edilməsi və təşkilatın dəyərlərinin müəyyən edilməsi. Sonra artefaktlar və dəyərlər qarşılıqlı uyğunluq üçün müqayisə edilir.

Sonra göstərilən prosedur ikinci və sonrakı qruplarla həyata keçirilir.

Qrupların müəyyən edilmiş dəyərlərinə əsasən, bu təşkilatda mövcud olan ortaq fərziyyələr müəyyən edilir.

Beləliklə, Shine korporativ mədəniyyətin qrup diaqnostikasının aşağıdakı ardıcıllığını təklif edir:

"biznes problemini" müəyyənləşdirin;
mədəniyyət anlayışını müzakirə etmək;
artefaktları müəyyən etmək;
təşkilatınızın dəyərlərini müəyyənləşdirin;
dəyərləri və artefaktları müqayisə etmək;
prosesi başqa bir qrupla təkrarlayın;
paylaşılan fərziyyələri müəyyənləşdirin.

Belə bir mürəkkəb proses nəticəsində müəyyən edilmiş ümumi dəyərlərin və təşkilatın tərtib edilmiş məqsədlərinin müqayisəsi onların bir-birinə uyğunluğunu və ya uyğunsuzluğunu müəyyən etməyə imkan verir.

M&A əməliyyatları ilə əlaqədar olaraq, bu o deməkdir ki, biz hədəf şirkətin korporativ mədəniyyətini birləşmiş şirkətin (birləşmə halında) və ya alıcı şirkətin (birləşmə halında) məqsədlərinə uyğunluğu üçün müəyyən edilmiş metoddan istifadə edərək diaqnostika edirik. alınması).

Cameron-Quinn-ə görə korporativ mədəniyyətin diaqnostikası

Cameron və Quinn təşkilat mədəniyyətinin qiymətləndirilməsi aləti (OCAI)5 adlandırdıqları metoddan istifadə edərək korporativ mədəniyyəti qiymətləndirməyi təklif etdilər. Bu alətin məqsədi təşkilatın mövcud mədəniyyətini müəyyən etmək və təşkilat üzvlərinin qurmaq istədikləri mədəniyyəti müəyyən etməkdir ki, təşkilat xarici mühitin proqnozlaşdırılan vəziyyətinə uyğun olsun.

OCAI metodu fərdi cavablar tələb edən altı maddəlik sorğu vərəqəsinin istifadəsinə əsaslanır. Cameron-Quinn-in təftişində bu altı bənd aşağıdakı kimi tərtib edilmişdir:

ən vacib xüsusiyyətlər;
təşkilatda ümumi liderlik üslubu;
işçilərin idarə edilməsi;
təşkilatın məcburi qurumu;
strateji hədəflər;
uğur meyarları.

Altı bəndin hər birinin dörd cavab variantı var (Y B, C, D); lakin qiymətləndirmə metodologiyası tədqiqatçının mümkün cavablar arasında 100 bal paylamasını nəzərdə tutur.

Alınan cavablarla sonrakı əməliyyatlar “rəqabətli məqsədlər çərçivəsi” adlanan nəzəri modeldən istifadəyə əsaslanır. Bu model təsnifatın əsas aspektləri kimi “daxili nəzarət və inteqrasiya – xarici mövqeləşdirmə və fərqləndirmə” və “çeviklik və fərdilik – nəzarət və sabitlik” koordinatlarını qəbul edir. Bu koordinatlarda Cameron və Quinn tərəfindən təklif olunan korporativ mədəniyyət növləri CLAN, ADHOCRACY, IEARCHY və MARKET adlanır (şək. 3).

Şəkildəki hər kvadrant. 3 müəyyən dəyərlər və əsas fərziyyələr toplusudur, yəni. korporativ mədəniyyəti xarakterizə edən elementlər. Təsvir edilən modelin çoxsaylı eksperimental təsdiqləri Cameron və Quinn-ə belə nəticəyə gəlməyə imkan verdi ki, OCAI aləti “bu əsas mədəniyyət növlərinə əsaslanan təşkilatın dominant oriyentasiyası”nın etibarlı diaqnozunu qoymağa imkan verir.

M&A əməliyyatları ilə bağlı OCAI alətinin praktiki əhəmiyyəti aşağıdakı kimidir.

Birləşən təşkilatların korporativ mədəniyyətlərinin diaqnostikası nəticəsində onların “çərçivə”nin eyni kvadrantında yerləşən növlərə aid olduğu ortaya çıxarsa (şəkil 3), onda uğurlu birləşmə şansı çox yüksəkdir. .

Əgər korporativ mədəniyyətlərin növləri diaqonal olaraq kvadrantlarda yerləşirsə (məsələn, “klan” və “bazar” və ya “bürokratiya” və “adhokratiya”), onda uğurlu birləşmə şansı sıfıra yaxındır.

Diaqnoz qoyulmuş məhsul növlərinin "çərçivənin" qonşu kvadrantlarında yerləşməsi, birləşən şirkətlər üçün xüsusilə hərtərəfli inteqrasiya planının hazırlanmasının zəruri olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir.

Yuxarıda təsvir edilən diaqnostika üsulları hədəf şirkətin korporativ mədəniyyətinin çox dəqiq qiymətləndirilməsini təmin edir. Yuxarıda təsvir edilən hər iki prosedurun çatışmazlıqları təhlilin əhəmiyyətli vaxtıdır (xüsusilə E.Shine metodu üçün).

Buna baxmayaraq, bu üsullar M&A əməliyyatlarına münasibətdə, xüsusən hədəf şirkətin operativ idarəetmə holdinqinə6 daxil olduğu, korporativ mərkəzin alınmış şirkətin fəaliyyətinə cəlb edilməsinin çox yüksək olduğu və uyğunluq məsələsi olduğu hallarda istifadə edilə bilər. iki şirkətin korporativ mədəniyyətləri çox aktuallaşır.

Sistem diaqnostik üsullarının tətbiqi

Bəzi hallarda, hədəf şirkətin korporativ mədəniyyətini qiymətləndirmək üçün əvvəlki məqalədə təsvir olunan sistem diaqnostikası üsullarından istifadə edilə bilər.

Bu zaman təşkilat modelinin (müəyyənlik üçün Weisbord-un “altı hüceyrə” modelini götürək) qismən yönəldilmiş müsahibə metodu ilə birlikdə istifadəsi hədəf və ekvayinq şirkətlərinin korporativ mədəniyyətlərinin qarşılıqlı uyğunluğu haqqında müəyyən nəticələr çıxarmağa imkan verir. .

Misal 1. "Kombine" şirkəti

Şaxələndirilmiş holdinq (plastik plyonka istehsalı, kommersiya daşınmaz əmlakının idarə edilməsi və antiböhran konsaltinqi) istehsal fəaliyyətini genişləndirmək qərarına gəlib və Mərkəzi Regionda süni plyonka və qablaşdırma istehsalı üzrə iri zavodun nəzarət paketini əldə edib. Satınalmanı planlaşdırarkən holdinqin sahibi birləşmənin strateji məqsədlərini aşağıdakı kimi formalaşdırdı:

hədəf şirkəti əldə etməklə bazar payını artırmaq;
holdinqin və hədəf şirkətlərin paylama sistemlərini birləşdirərək və əsas olmayan aktivləri satmaqla sabit xərcləri azaltmaq;
xammalın tədarükü zamanı miqyas qənaətinə görə dəyişən xərcləri azaltmaq;
ilk üç məqsədə nail olmaqla birləşmiş şirkətin bazar dəyərini artırmaq.

Alınma zamanı Kombinatın Banka ciddi borcları var idi; səhmlərin əhəmiyyətli hissəsi kombinat işçiləri arasında səpələnmişdir (ikinci forma üzrə özəlləşdirilmiş). Alıcı üçün əməliyyatın üstünlüklərinə nisbətən yeni avadanlıq daxildir; mənfi cəhətləri - Zavodun binalarında və avadanlıqlarında işləyən çoxsaylı "qızların" olması, əhəmiyyətli bir "sosial proqram" və qeyri-istehsal aktivləri. Zavodun (müəssisə şəhər yaradan müəssisədir) yüksək sosial əhəmiyyətini nəzərə alaraq, alıcı hədəf şirkətin ələ keçirilməsinə regional administrasiyanın razılığını, habelə Bankın kreditin geri qaytarılmasına razılığını təmin etmişdir. Kombinatın alınmasından sonra Holdinq maliyyə, satış və satınalma xidmətlərinin operativ idarəçiliyini öz üzərinə götürdü. Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün maliyyə və kommersiya direktorları dəyişdirilib, marketinq siyasəti tamamilə "ana" şirkət tərəfindən müəyyən edilir. Yaxın gələcəkdə Holdinq rəhbərliyi müəssisənin bütün top-menecerlərini dəyişdirməyi, daha uzun müddətdə isə törəmə müəssisənin strateji idarəçiliyinə keçməyi planlaşdırır. Satınalma əməliyyatı başa çatdıqdan sonra işin ilk ili ana (Holdinq) və törəmə (Kombine) şirkətlərin korporativ mədəniyyətləri arasında uyğunsuzluq problemini ortaya qoydu.

Törəmə müəssisələrin daxili işlərinə müdaxilə dərəcəsinə görə holdinq kifayət qədər inkişaf etmiş struktura və maliyyə idarəetmə bacarıqlarına malik operativ holdinqdir. Holdinqdə əhəmiyyətli sayda qərarların qəbulu sistemi bilavasitə sahibinə əsaslanır, şirkətdə isə irimiqyaslı istehsalı idarə etmək bacarığı yoxdur. Cameron-Quinn təsnifatına görə, holdinq şirkətinin korporativ mədəniyyəti klan mədəniyyətləri sinfinə aiddir. Uzun müddət ərzində zavod Rusiyanın əksər özəlləşdirilmiş müəssisələri ilə eyni şəkildə inkişaf etdi: top menecerlər nəzarət paketini öz əllərində topladılar; çoxlu sayda "qızları" meydana çıxdı, onların köməyi ilə həm əsas fəaliyyətdən qazanc, həm də əsas olmayan fəaliyyətlərdən maliyyə axınları Zavoddan çıxarıldı. Cameron-Quinn təsnifatına görə, Kombinatın korporativ mədəniyyəti iyerarxiklər sinfinə aiddir.

Yuxarıda deyilənlərdən göründüyü kimi, diaqnoz qoyulmuş məhsul növlərinin qonşu kvadrantlarda yerləşməsi (bu halda KLAN və İERARXİYA) belə nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, Kombini Holdinq strukturuna inteqrasiya etmək üçün xüsusilə hərtərəfli plan hazırlamaq lazımdır. Alınan müəssisəni alıcı şirkətin strukturuna inteqrasiya etmək bacarığına malik ixtisaslı top-menecerlərin çatışmazlığını nəzərə alaraq belə bir plana laqeyd yanaşma çox mənfi nəticələrə səbəb ola bilər.

Misal 2. Kommersiya bankı

İki böyük yerli kommersiya strukturu bir neçə il əvvəllər iri “Moskva” bankının törəmə şirkəti olmuş regional bankı almağa qərar verdi. Yeni sahiblərin korporativ mədəniyyəti KLAN və ADHOCRACY-nin birləşməsi kimi xarakterizə edilə bilər (şək. 3). Bankın idarəetmə sistemi və korporativ mədəniyyətinin təhvil verilməsindən bir il sonra aparılan diaqnostika aşağıdakı nəticələrə gətirib çıxardı:

1. Bankın səhmdarları və top menecerləri onun inkişafına ümumi yanaşma müəyyən etməyiblər - o, səhmdarlara məxsus şirkətlərin (“korporativ bank”) biznes problemlərinin həlli üçün alət olmalı, yoxsa rəqabətli mühitdə fəaliyyət göstərən müstəqil oyunçu olmalıdır. bank xidmətləri bazarı və onun kapitallaşmasının artırılması (“açıq bank”). Buna görə də, əməliyyat qərarları qəbul edərkən Bankın menecerləri onun strategiyasını öz dərk etmələrindən çıxış edirlər.

2. Mülkiyyətin dəyişməsi və bununla bağlı hər hansı bir şirkətdə idarəetmə komandasına yeni insanların gəlməsi istər-istəməz “köhnə” və “yeni” bölünməsini yaradır.

3. Ünsiyyət idarəçiliyinin olmaması işçilərdə tək bir təşkilatda işlədikləri və bütün təşkilatın uğurunun onların gündəlik işindən asılı olduğu təəssüratı yaratmamasına gətirib çıxarır.

4. Bölgənin əmək bazarında bank işçilərinin ciddi çatışmazlığı yaşanır, ona görə də işçiləri bir bankdan digərinə şirnikləndirmək praktikası var. İşçilərin başqa təşkilata keçməsinin qarşısını ala bilməməsi Bankı yerli əmək bazarında sənaye üçün kadr mənbəyinə çevirir.

5. Bankda rəhbərliyin kadrların inkişaf səviyyəsi ilə uyğunsuzluğu da ciddi problemdir ki, bu da Hersey-Blanşardın situasiya nəzəriyyəsi nöqteyi-nəzərindən araşdırılmışdır (şək. 4). Sərt avtoritar idarəetmə üslubu (S1) ilə səciyyələnən əvvəlki rəhbərlik dövründə Bank bu üsluba (R1) uyğun gələn kadrları seçdi və bu iki üslubun birləşməsi effektiv oldu. Yeni səhmdarların gəlişi və Bankın rəhbərliyinin dəyişməsi ilə Bankda liderlik üslubu əhəmiyyətli dərəcədə az avtoritarizm və birbaşa nəzarət ilə xarakterizə olunan S2 üslubuna keçdi. Heyət faktiki olaraq eyni qaldı (R1). Bu, Bankın menecerləri ilə müsahibələrin təsdiq etdiyi kimi, performans intizamının səviyyəsinin aşağı düşməsinə gətirib çıxardı: siz nəyisə edə bilməzsiniz və ya onu yanlış zamanda edə bilməzsiniz və heç bir sanksiyalar tətbiq edilməyəcək.

6. Bankın korporativ mədəniyyəti BÜROKRATİYAdır.

Yeni sahiblərə verilə biləcək tövsiyələrdən biri də Bankı mövcud maliyyə və sənaye qruplarının strukturuna inteqrasiya etməyə çalışmaq deyil, Bankı yalnız ümumi mülkiyyətçilər tərəfindən bu maliyyə və sənaye qrupları ilə əlaqəli müstəqil biznes vahidi kimi inkişaf etdirməkdir. .

SD-də müasir siyasi proses: federal və regional komponentlər. - Buçkin

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Korporativ mədəniyyətin şirkətin uğuruna təsiri və dəyişikliklərə müqavimət xüsusiyyətləri. Diaqnostika, korporativ mədəniyyətin inkişaf səviyyəsinin müəyyən edilməsi metodologiyası və onun "TD "Sibiriada" MMC-nin təşkilati dəyişiklikləri prosesinə təsiri.

dissertasiya, 09/10/2010 əlavə edildi

Korporativ mədəniyyətin anlayışı, mahiyyəti, tərkib elementləri və amilləri. MMC NTC "Diateks" timsalında müəssisənin korporativ mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi prosesi. Kollektiv yaradıcılıq formalarının zəruriliyi və vəzifələri. Korporativ mədəniyyətin optimallaşdırılması.

dissertasiya, 29/08/2012 əlavə edildi

Korporativ mədəniyyətin formalaşması, inkişafı və saxlanmasının əsas yolları. Korporativ mədəniyyətin əsas atributları. FSUE NMP "İskra"-da korporativ mədəniyyətin təhlili və diaqnostikası. Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması üçün fəaliyyət planının hazırlanması.

dissertasiya, 01/01/2014 əlavə edildi

Korporativ mədəniyyətin ümumi anlayışları və mahiyyəti. Korporativ mədəniyyətin xarici və daxili təşkilat həyatına təsiri. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının xüsusiyyətləri. Korporativ mifologiya, dəyərlər, şüarlar, şüarlar, simvollar, rituallar.

mücərrəd, 11/09/2010 əlavə edildi

Oft Group timsalında müasir təşkilatda korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsasları və onun tənzimlənməsi. İdarəetmə prosesində korporativ mədəniyyətin rolu. İdarəetmə vasitəsi kimi istifadəsini optimallaşdırmaq üçün tövsiyələr.

attestasiya işi, 02/09/2014 əlavə edildi

Korporativ mədəniyyətin əhəmiyyətinin artması tendensiyası və təşkilatların idarə olunmasında onun rolu. Korporativ mədəniyyətin modellərinin, növlərinin, strukturunun və elementlərinin təhlili. Korporasiyanın səmərəliliyini artırmaq üçün korporativ mədəniyyətdən istifadə.

dissertasiya, 20/10/2011 əlavə edildi

Korporativ mədəniyyət anlayışı. Onun əsas növləri və növləri. Korporativ mədəniyyətin sanatoriya-kurort kompleksinin fəaliyyətinə təsiri. "Don" sanatoriyasının fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, Pyatiqorsk. Onun korporativ mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr.

dissertasiya, 28/05/2010 əlavə edildi