Henkilöstöjohtajien luokittelu ja strategiset suunnat henkilöstötyössä. Yhteenveto: Henkilöstöjohtamisen ydin ja päätoiminnot organisaatiossa

Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan joukkoa menetelmiä, tekniikoita, menettelytapoja ja teknologioita henkilöstön kanssa työskentelyyn, jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet työntekijöiden työvoiman, tiedon, kokemuksen ja taitojen avulla. Useimmissa nykyaikaisissa yrityksissä tästä vastaa erityinen henkilöstöhallinnon osasto.

Tämän artikkelin materiaaleista opit:

Henkilöstöhallintoosasto on tärkeä toiminnallinen osasto yrityksessä. Osallistumatta suoraan yhtiön päätoimintoihin hän varmistaa sen normaalin toiminnan. HR-palveluun kuuluu joukko erikoistuneita rakenneyksiköitä, jotka johtavat henkilöstöä valitun henkilöstöpolitiikan puitteissa.

Henkilöstöjohtamisosaston päätyöalueet

HR-palvelun rakennejaostojen työssä on kaksi aluetta:

• taktinen
• strateginen

Taktisessa suunnassa jatkuva työ työvoimaresurssien luomiseksi on meneillään. Ensinnäkin hän vastaa henkilöstörakenteen muodostamisesta.

Henkilöstöjohtamisosaston tämänsuuntaisen työn ydin on määrittää, mitä tarkalleen, kenen toimesta, millä tavalla ja avulla henkilöstöjohtamisen alalla tällä hetkellä pitäisi tehdä. Tällaisten päivittäisten tehtävien ratkaisu perustuu hallinnollisiin menetelmiin, jotka ovat työntekijöiden toiminnan säätely ohjeiden, käskyjen, erityisohjeiden perusteella tekijöille.

Tällä johtamismenetelmällä työntekijät saavat minimaalisen itsenäisyyden heille määrättyjen tehtävien suorittamisessa. Hallintomenetelmiin voi liittyä seuraamuksia ja palkkioita epäonnistuneesta tai onnistuneesta työstä.

Strateginen suunta henkilöstöjohtamisosaston työ keskittyy enemmän yrityksen henkilöstöpolitiikan, teoreettisten ideoiden järjestelmän, vaatimusten järjestelmän, toiminnan työntekijöiden kanssa työskentelyn muodostamiseen, sen päämenetelmiin ja muotoihin. Tähän kuuluu myös tärkeä tehtävä yrityksen yrityskulttuurin ja arvojen muodostamisessa.

Strateginen osajärjestelmä vastaa henkilöstöpolitiikan kehittämisestä, joka perustuu työvoimaresurssien rakenteen, työajan käytön tehokkuuden, työllisyyden, tuotannon kehitysennusteiden jne. analyysiin.

Henkilöstöjohtamispalvelun tehtävät

Tietyn yrityksen sisällä HR-palvelun suorittamien tehtävien luetteloa voidaan laajentaa merkittävästi tuotannon erityispiirteiden mukaan. Mutta HR-osaston päätehtäviin kuuluu yleensä:

• pätevän henkilöstön tarjoaminen yritykselle;
• tarvittavien olosuhteiden luominen työpaikalla työntekijöiden taitojen, tietojen ja kokemuksen tehokkaalle käytölle;
• asiantuntijoiden työn analysointi- ja arviointimenetelmien parantaminen;
• työntekijöiden palkka- ja motivaatiojärjestelmän parantaminen;
• tarjoamalla mahdollisuuksia työntekijöiden kehittymiseen, heidän urakehitykseensä, jatkokoulutukseen, ihmisten luovan toiminnan edistämiseen;
• aktiivinen osallistuminen yrityksen yrityskulttuurin ja arvojen luomiseen ja parantamiseen;
• suotuisan ilmapiirin muodostuminen ja säilyttäminen tiimissä lisäämällä työtyytyväisyyttä yrityksen kaikkien työntekijöiden luokkiin.

Henkilöstöhallintoosaston päällikön ja asiantuntijoiden tulee ottaa huomioon organisaation säännöt, perussäännökset ja säädökset sekä lainsäädännölliset normit, joita ammatillisessa toiminnassaan on noudatettava.

HR-osaston päävastuualueet

Luotaessa järjestelmää henkilöstön kanssa työskentelyä varten on välttämätöntä paitsi määrittää tämän palvelun päävastuualueet, myös määrittää henkilöstöhallinnon tehtävälohko jokaiselle henkilöstöosaston alaosastolle tai tietylle työntekijä.

Suunnittelun, rekrytoinnin ja mukauttamisen laitos työntekijät

Tämä osasto vastaa pätevän henkilöstön tarjoamisesta organisaatiolle. Yleensä rekrytoijat työskentelevät täällä, koska tämän yksikön työntekijöiden päätehtävät ovat henkilöstön valinnassa.

Ennen valinnan tekemistä HR-asiantuntijan on kuitenkin selvitettävä uusien työntekijöiden tarve tietylle ajanjaksolle. Tätä varten sinun on arvioitava yrityksen eri osastojen tulevaisuuden työvoimatarpeet ja analysoitava ehdotuksia nykyisten resurssien perusteella ottaen huomioon väistämättömästä henkilöstön vaihtumisesta aiheutuvat tappiot. Osaavan henkilöstöpolitiikan laatimiseksi on tärkeää, että HR-asiantuntija laatii toimintasuunnitelman, jolla estetään ennakoitavissa oleva henkilöstöyli- tai -pula.

Kehittyneen politiikan ja suunnitelman mukaisesti henkilöstövastaava suorittaa henkilöstön valinnan ja valinnan. Tämä prosessi sisältää valintamenettelyn kehittämisen ja toteuttamisen, hakijoiden ammatillisten taitojen ja tietojen, sopeutumis- ja oppimiskyvyn arvioinnin. Samaan aikaan suoritetaan erityisiä testejä, haastatteluja ja takaajien suosituksia. Rekrytointivaiheessa HR-asiantuntija on aktiivisesti vuorovaikutuksessa ulkoisten lähteiden (työvoimapalvelut, rekrytointitoimistot) kanssa ja analysoi myös henkilöstön valinnan sisäisiä lähteitä.

Työsopimuksen solmimisen jälkeen HR-palvelun työntekijä varmistaa uusien työntekijöiden palkkaamisen, myötävaikuttaa heidän onnistuneeseen sopeutumiseen työpaikalla ja tiimissä sekä esittelee yrityksen yrityskulttuuria.

Henkilöstöpalveluiden kannustimien ja sosiaalisen suojelun osasto

Kannustimien ja sosiaaliturvan osasto toimii sosiaalisia ja motivoivia toimintoja. Tämän HR-palvelun asiantuntijoiden työ heijastuu turvallisten työolojen tarjoamiseen, työsuojelusääntöjen noudattamiseen, työriitojen ratkaisemiseen, henkilöstön palkkaamiseen ja työntekijöitä mahdollisimman tehokkaaseen työskentelyyn kannustavien työolojen luomisessa.

Yksi henkilöstöjohtamisosaston tärkeimmistä tehtävistä on yrityksen sosiaalisen infrastruktuurin luominen, joka sisältää:

• työntekijöiden kollektiivinen vapaaehtoinen vakuutus;
• korvauksen maksaminen irtisanomisen yhteydessä;
• sosiaalietuuksien tarjoaminen, ja tässä on tärkeää kehittää ja toteuttaa sellaisia ​​etupaketteja, joista on hyötyä sekä työntekijöille että työnantajille;
• henkilöstön eläkkeet;
• työntekijöiden ruokailu ja virkistys (sosiaalinen ja urheilu- ja virkistystoiminta).

Tämän osaston HR-asiantuntijoiden vastuualueeseen kuuluu myös yrityksen yrityskulttuurin muodostaminen ja ylläpito sekä tiimin moraalisen ja psykologisen ilmapiirin parantaminen.

HR tutkimusosasto

Tämän HR-osaston työntekijät suorittavat tehtävien luokittelun ja laskutuksen, kehittävät sääntöjä, menettelytapoja henkilöstöjohtamisen työn suorittamiseen sekä työnkulkumuotoja sekä valmistelevat referenssimateriaaleja.

Ammatillisen koulutuksen ja henkilöstön kehittämisen osasto

Tämän osaston päätoiminta on yrityksen työntekijöiden ammattitaidon kehittämisen toiminnot. Pääsääntöisesti tämä on henkilöstöjohtamispalvelun koulutusasiantuntijan vastuualue. Ensinnäkin hän suunnittelee organisaation työntekijöiden systemaattisen ammatillisen koulutuksen ja valvoo sen toteutumista.

Tämän osaston asiantuntijoiden suora vastuu on järjestää säännöllisesti koulutusta työntekijöiden ammatillisen pätevyyden parantamiseksi. Jos tarvitaan syvempää koulutusta, HR-työntekijä tekee sopimuksia henkilöstön lisäkoulutuksesta oppilaitosten kanssa, mukaan lukien henkilöstön määräaikaiskoulutuksen järjestäminen.

Suoran koulutustoiminnon lisäksi tämän osaston puitteissa tehdään yritysten asiantuntijoiden ammatillisen koulutuksen tehokkuuden kirjanpitoa ja tilastointia, muodostetaan henkilöstöreservi ja sen kanssa tehdään aktiivista työtä, työntekijöiden urakehitystä. suunniteltu.

Henkilöstöjohtamispalvelun arviointi- ja valvontaosasto

Arviointi- ja valvontaosaston työ antaa henkilöstöpalvelulle mahdollisuuden analysoida vallitsevaa tilannetta sekä yrityksen sisällä että työmarkkinoilla. Tätä varten HR-työntekijät kehittävät menetelmiä ja kriteerejä henkilöstön työn kunkin vaiheen arvioimiseksi:

• ehdokkaiden valinta avoimeen virkaan;
• koeajan päättyminen;
• koulutus;
• nykyisen työn arviointi;
• urakehitys;
• henkilöstöreservin muodostaminen.

Analyysin tuloksena henkilöstöhallintoosasto järjestää henkilöstöauditoinnin, työpaikkojen ja työolojen sertifioinnin. Osaston vastuualueeseen kuuluu myös palkitsemis- ja palkkiojärjestelmän valmistelu ja kehittäminen yhdessä suunnittelu- ja talousosaston kanssa. Tätä varten tämän osaston asiantuntijan on ymmärrettävä yksityiskohtaisesti ennustamiseen ja rahoitussuunnitteluun liittyvät kysymykset.

Palkkatasojen määrittelyssä otetaan huomioon kunkin työntekijän työvoimaosuus ja tiukasti sovellettavia lakeja noudattaen, joten korkea oikeudellinen lukutaito työ- ja talousasioissa on ratkaiseva kriteeri HR-asiantuntijoiden vastuualueen määrittelyssä. .

Henkilöstöjohtamispalvelun päällikön tehtävät

Henkilöstöpalvelun päällikkö on yksi yhtiön johdon avainhenkilöistä. Tämä on ensisijaisesti ammattimainen henkilöstöpäällikkö, joka vastaa koko yrityksen HR-päätösten kehittämisestä ja toimeenpanosta. Hänen vastuualueeseensa kuuluu kaikkien HR-osastojen työn ohjauksen lisäksi yhteinen päätöksenteko muiden yritysjohtajien kanssa markkinatutkimuksen, yrityksen nykyisen toiminnan, rahoituksen, myynnin ja markkinoinnin alalla.

Historiallisen kehityksen aikana on johdonmukaisesti muodostunut 4 henkilöstötyön päälogiikkaa. Nykyaikaisessa liiketoiminnassa ne esiintyvät usein rinnakkain, ja niiden läsnäolo määräytyy sen kehitys- ja haarautumisasteen mukaan. (Erikoisyksiköt käyttävät yhdistelmänä näitä alueita työssään)

1. Kehyslogiikka- organisatorisesti muotoiltu asenne työntekijää kohtaan konetta tai tuotantoprosessia kokonaisuutena palvelevana henkilönä.
2. Henkilökohtainen logiikka- henkilökohtainen lähestymistapa yrityksen työntekijään: henkilöstön asenne ja oma-aloitteisuus lisäävät tuotannon tehokkuutta ja tuotanto- ja liiketoimintateknologiat ovat enemmän riippuvaisia ​​ihmisen henkilökohtaisista ominaisuuksista.
3. kulttuurinen logiikka- yrityskulttuurin ilmiö, joka ilmestyi liiketoiminnan laajentuessa ja muuttuessa. Samalla sisäisellä viestinnällä pyritään ratkaisemaan seuraavat tehtävät: yritykselle välttämättömien arvojen, normien ja käyttäytymissääntöjen luominen ja tuominen ihmisten mieleen; henkilöstön toiminnan seurannan kustannusten vähentäminen jne.
4. orgaaninen logiikka- moderni lähestymistapa yrityksen johtamiseen, joka syntyi uudentyyppisten menestyvien yritysten ilmaantuessa globaaliin talouteen 90-luvun alussa. Kuvaannollisesti sellaiset yritykset tallaavat kaikki perinteisen liiketoiminnan perusteet: niissä ei ole hierarkiaa, vertikaaliset tietovirrat ovat järjestäytyneet, jolloin työntekijä voi puuttua päätöksentekoprosessiin tietyssä vaiheessa. Heidän henkilökuntansa laiminlyö liike-elämän pyhyyden - liikeprotokollan, päätökset tehdään ilman vakavia sovittelumenettelyjä, virheiden hintaa alennetaan. He kuitenkin menestyvät.

Siten johtamisjärjestelmän tulisi ottaa huomioon kaikki aiemmin tunnetut inhimillisen tekijän kanssa työskentelyn logiikat ja luoda henkilöstön kanssa työskentelyjärjestelmä, joka täyttää nykyaikaisen liiketoiminnan tavoitteet ja vaatimukset.

HR-järjestelmä- joukko yrityksen työntekijöiden ja työntekijöiden henkilöstöjohtamisen periaatteita ja menetelmiä.

HR-järjestelmä koostuu viidestä toisiinsa liittyvästä alajärjestelmästä:

HR-politiikka:

henkilöstön rekrytointi

· henkilöarviointi,

henkilöstön sijoittaminen;

· koulutus

Alkutiedot henkilöstötyön järjestelmän kehittämiseen

· yrityksen johtamisjärjestelmä;

· taloudelliset ja sosiaaliset kehityssuunnitelmat;

Venäjän federaation lainsäädäntöä

Henkilöstöpolitiikka määrittelee henkilöstön kanssa työskentelyn yleislinjan ja perusohjeet pitkällä aikavälillä. Yrityksessä henkilöstöpolitiikan muodostaa hallitus, yrityksen johtaja.

Markkinataloudessa yksi yrityksen tehokkuuden ja kilpailukyvyn ratkaisevista tekijöistä on henkilöresurssien korkean laadun varmistaminen. Henkilöstöpolitiikan ydin on työskennellä henkilöstön kanssa organisaation kehittämisen käsitteen mukaisesti. Henkilöstöpolitiikka- olennainen osa organisaation strategisesti suuntautunutta politiikkaa. Henkilöstöpolitiikan tarkoitus- varmistetaan henkilöstön numeerisen ja laadullisen koostumuksen päivittämis- ja ylläpitoprosessien optimaalinen tasapaino sen kehittämisessä organisaation itsensä tarpeiden, nykyisen lainsäädännön vaatimusten ja työmarkkinoiden tilan mukaisesti.

On pidettävä mielessä, että työ henkilöstön kanssa ei ala työpaikalla eikä pääty palkkaamiseen. Henkilöstön kanssa työskentelyprosessi tulee rakentaa siten, että haluttuun tulokseen päästään mahdollisimman lyhyellä tavalla suhteessa mihin tahansa henkilöstöalan asiaan tai ongelmaan. Eli ihannetapauksessa henkilöstöpolitiikan muodostumisen aikana seuraavista näkökohdista olisi sovittava:

1. henkilöstöpolitiikan yleisten periaatteiden kehittäminen, tavoitteiden priorisointi;
2. organisaatio- ja henkilöstöpolitiikka: työvoimaresurssien tarpeen suunnittelu, rakenteen ja henkilöstön muodostaminen, nimitykset, reservin luominen, siirtyminen;
3. tiedotuspolitiikka: henkilöstötietojen liikkumisjärjestelmän luominen ja tukeminen;
4. rahoituspolitiikka: varojen jakamista koskevien periaatteiden laatiminen ja tehokkaan työvoimakannustinjärjestelmän varmistaminen;
5. henkilöstön kehittämispolitiikka: kehittämisohjelman tarjoaminen, työntekijöiden uraohjaus ja sopeuttaminen, yksilöllisen etenemisen suunnittelu, tiimin rakentaminen, ammatillinen koulutus ja jatkokoulutus;
6. suorituskyvyn arviointi: organisaation henkilöstöpolitiikan ja strategian yhteensopivuuden analysointi, henkilöstötyön ongelmien tunnistaminen, henkilöstön arviointi (Arviointikeskus ja muut toiminnan tehokkuuden arviointimenetelmät).

Harkitse henkilöstöpolitiikan muotoiluprosessi Organisaatiossa.

Vaihe 1 - säännöstely

Tavoitteena on yhdenmukaistaa henkilöstön kanssa työskentelyn periaatteet ja tavoitteet organisaation kokonaisuutena, strategian ja kehitysvaiheen periaatteiden ja tavoitteiden kanssa.

Tässä vaiheessa on tarpeen analysoida organisaation yrityskulttuuria, strategiaa ja kehitysvaihetta, ennakoida mahdollisia muutoksia, täsmentää halutun työntekijän imago, sen muodostumistavat ja henkilöstön kanssa työskentelyn tavoitteet. Esimerkiksi tässä vaiheessa olisi tarkoituksenmukaista kuvata organisaation työntekijälle asetettavat vaatimukset, hänen olemassaolon periaatteet organisaatiossa, kasvumahdollisuudet, vaatimukset tiettyjen kykyjen kehittämiselle jne.

Vaihe 2 - ohjelmointi

Tavoitteena on kehittää ohjelmia, tapoja saavuttaa henkilöstötyön tavoitteet, jotka on määritelty ottaen huomioon vallitsevat olosuhteet ja mahdolliset tilanteen muutokset.

Tässä vaiheessa on tarpeen rakentaa tavoitteiden saavuttamiseksi toimintatapojen ja toimintojen järjestelmä, eräänlainen henkilöstöteknologia, joka on kiinnitetty asiakirjoihin, lomakkeisiin ja ottaa välttämättä huomioon sekä nykytilanne että muutosmahdollisuudet. Olennainen parametri, joka vaikuttaa tällaisten ohjelmien kehittämiseen, on ajatus hyväksyttävistä työkaluista ja vaikuttamismenetelmistä, niiden yhteensovittaminen organisaation arvojen kanssa. Esimerkiksi olisi epäloogista - suljetun henkilöstöpolitiikan tilanteessa kehittää ja käyttää intensiivisiä rekrytointiohjelmia rekrytointitoimistojen, median kautta. Suljetun henkilöstöpolitiikan kannalta rekrytoinnissa on tärkeää kiinnittää huomiota työntekijöiden tuttuihin, yritysten oppilaitosten opiskelijoihin. Yrityskulttuuriin, jossa on elementtejä orgaanisesta organisaatiosta. "yhden perheen" henkeä viljelevä kulttuuri, rekrytoinnissa ei kannata käyttää tiukkoja ja usein julmia psykologisia testejä, enemmän huomiota tulisi kiinnittää haastattelumenettelyihin, ryhmätoimintaan, todellisten tuotantotilanteiden simulointiin jne.

Vaihe 3 - henkilöstön seuranta

Tavoitteena on kehittää menettelytapoja henkilöstötilanteen diagnosointiin ja ennustamiseen.

Tässä vaiheessa on tarpeen tunnistaa henkilöresurssien tilan indikaattorit, kehittää jatkuva diagnostiikkaohjelma ja mekanismi erityistoimenpiteiden kehittämiseksi henkilöstön tietojen, taitojen ja kykyjen kehittämiseksi ja käyttämiseksi. Tärkeää tässä tilanteessa on henkilöstöohjelmien vaikuttavuuden arviointi ja arviointimenetelmien kehittäminen. Jatkuvaa henkilöstöseurantaa harjoittaville yrityksille erilaisia ​​yksittäisiä HR-ohjelmia: arviointi ja sertifiointi, urasuunnittelu, tehokkaan työilmapiirin ylläpitäminen, suunnittelu jne. ne sisältyvät yhteen järjestelmään sisäisesti liittyvistä tehtävistä, diagnoosi- ja vaikuttamismenetelmistä, päätöksenteko- ja täytäntöönpanomenetelmistä. Tässä tapauksessa voidaan puhua henkilöstöpolitiikan olemassaolosta yrityksen johtamisen työkaluna.

Rekrytointi on muodostaa varaus avoimien työpaikkojen täyttämiseksi. Rekrytointiin tulee kuulua:

menettelyt henkilöstötarpeen laskemiseksi työntekijäluokittain;

normatiivinen kuvaus työntekijöiden ja työntekijöiden ammatillisista vaatimuksista;

menetelmät henkilöstön ammatilliseen valintaan;

· Yleiset periaatteet henkilöstöreservin muodostamiseksi avoimia paikkoja varten.

Rekrytoinnin määräävät pitkälti henkilöstöpolitiikan osajärjestelmässä muodostuvat henkilöstövaatimukset ja työmallit.

Rekrytointiprosessi lähtee niiden tarpeesta. Tällainen tarve on nykyinen ja tuleva. Tämänhetkinen kysyntätiedot perustuvat henkilöstöosastojen tietoihin. Tuleva kysyntä määritellään laskelmilla. (kaavat yllä)

Alla henkilöstön valinta viittaa prosessiin, jossa tutkitaan reservistä hakijoiden psykologisia ja ammatillisia ominaisuuksia heidän soveltuvuutensa selvittämiseksi tuleviin tehtäviin ja nimitetään sopivin vastaavaan työhön.

Tärkeimmät valintakriteerit ovat: koulutus, kokemus, liiketoiminnalliset ominaisuudet, ammattitaito, fyysiset ominaisuudet, persoonallisuustyyppi, tulevan tehtävän vaatimusten täyttäminen. Yleensä kriteereitä ei pitäisi olla monia, muuten valinta on vaikeaa.

Henkilöstöä valittaessa on tapana toimia useiden periaatteiden mukaisesti:

1) keskittyä hakijan vahvuuksiin, ei heikkouksiin,älä etsi ihanteellisia, vaan sopivimpia henkilöitä;

2) varmistaakseen heidän yksilöllisten ominaisuuksiensa noudattamisen(koulutus, työikä, pätevyys, kokemus ja joissakin tapauksissa sukupuoli, ikä, terveys, psyykkinen tila) työn vaatimukset;

3) parhaiden asiantuntijoiden valinta niiltä, ​​jotka täyttävät nämä vaatimukset (mutta ei pätevämpiä kuin on tarpeen).

Erityisen vaikeaa on sopivien johtajaehdokkaiden etsiminen, jonka suorittavat usein rekrytointiyritykset. Jälkimmäisillä on tähän tarvittava työkaluarsenaali: erityiset arkistokaapit, laaja virallisten ja epävirallisten kanavien verkosto, jonka avulla he voivat löytää tarvittavan ehdokkaan, aloittaa neuvottelut hänen kanssaan, herättää kiinnostusta uuteen työpaikkaan ja arvioida alustavasti hänen soveltuvuuttaan. sitä varten.

varten valinta sopivimmat ammattilaiset käyttävät seuraavia perusmenetelmiä:

1) kohdennettuja haastatteluja, antaa mahdollisuuden arvioida älykkyyttä, ammattitaitoa, eruditiota, älykkyyttä, avoimuutta uudelle, havainnointia, aloitteellisuutta, varovaisuutta, ahkeruutta, syitä samasta paikasta poistumiseen jne.;

2) erityinen analyysi kyselylomakkeet, CV:t, koulutustodistukset ja muut asiakirjat. Niitä pidetään melko luotettavana tietolähteenä hakijasta, mutta ne kuvaavat vain aikaisempaa toimintaa;

3) testaus, joka voidaan suunnitella sekä parhaiden ehdokkaiden valitsemiseksi että heikompien ehdokkaiden karsimiseksi. Sen etuja ovat ehdokkaan nykytilan arviointi ottaen huomioon organisaation ja sen tulevan toiminnan ominaisuudet.

4) grafologinen ja psykologinen tutkimus hakijan kirjoittamat tekstit (omaelämäkerrat, kyselylomakkeet, esseet);

5) kehon tarkistus(tarvittaessa), korvataan erityiseen lääketieteelliseen kyselyyn perustuvalla testillä.

Valintaprosessin viimeinen vaihe on haastattelu tulevan esimiehen kanssa, joka henkilöstöasiantuntijan ja henkilöstöpsykologin avustuksella tekee lopullisen päätöksen.

Henkilöarviointi tehdään sen selvittämiseksi, vastaako työntekijä vapaaseen tai nykyiseen virkaan. Avointa työpaikkaa täytettäessä on tärkeää selvittää työntekijän potentiaali, eli:

ammatilliset tiedot ja taidot;

elämän- ja työkokemus;

sosiaalinen - psykologinen persoonallisuustyyppi;

yleisen kulttuurin taso;

terveydentila ja työkyky sekä monet muut ominaisuudet.

Potentiaalisen arvioinnin avulla voit arvioida mahdollisuuksia soveltaa tietyn henkilön kykyjä tietyssä asemassa. Analyysi työntekijän sopivuudesta virkaan (sertifiointi) on tarpeen tietyn ajan kuluttua ja on mahdollista luovan potentiaalin ja yksilöllisen panoksen yhteisarvioinnin kautta, ottaen huomioon työn tulokset.

Henkilökunnan sijoitus Sen on varmistettava henkilöstön jatkuva liikkuvuus heidän potentiaalinsa, henkilökohtaisen panoksensa, suunnitellun uran, iän, työehtojen ja yrityksen henkilöstön avoimien työpaikkojen arvioinnin tulosten perusteella.

· tieteellisesti perusteltu henkilöstön sijoittaminen mahdollistaa palveluuran suunnittelun heidän elintärkeät intressinsä huomioon ottaen;

nimittämisen, kilpailukyvyn ja valittavuuden järkevä yhdistelmä työntekijäluokista ja henkilöstöreservistä riippuen;

· laitteiston työntekijöiden järjestelmällinen liikkuminen (lisäys, siirto, vähentäminen ja hävittäminen) arvioinnin tuloksista riippuen;

Tehtyjen täyttöehtojen ja johtohenkilöstön iän määrittäminen;

työn tieteellinen organisointi työpaikalla;

Ehtojen ja palkkojen määrittäminen.

Henkilöstön harjoittelu sisältää työntekijöiden urasuunnittelun

ura voi olla dynaaminen, liittyvät työpaikan vaihtamiseen ja staattinen yhdessä paikassa ja yhdessä paikassa ammatillisen kasvun kautta.

Hän tapahtuu pystysuora, ehdottaa ylennystä uraportaiden portaille, ja vaakasuora, samalla johtamistasolla, mutta ammattia, asemaa ja joskus ammattia muuttamalla.

Erottaa edelleen keskipitkän ura, jonka ydin ei ole niinkään liikkuminen sinänsä, vaan organisaation "ytimen" lähestyminen, "valittujen" piiriin kuuluminen.

Toisin sanoen uramenestystä voidaan tarkastella sekä asemasta toiseen, korkeammalle ylennyksenä että ammatin hallintaasteena, sen taitojen ja tietämyksenä sekä johdon erityistunnustuksena.

Mikä tahansa ura tehdään jonkin vuoksi, ja siten sillä on omansa ajamisen motiivit, jotka muuttuvat vuosien varrella. Nämä sisältävät:

itsenäisyys, antaa sinun tehdä asiat haluamallasi tavalla. Organisaation puitteissa sille annetaan korkea asema, asema, auktoriteetti, ansio, jonka kanssa jokainen joutuu varautumaan;

ammatillinen kasvu, joka helpottaa useiden tehtävien hoitamista (mukaan lukien johto);

turvallisuutta ja vakautta korkeat asemat ja läheisyys johtajiin takaavat;

valtaa, johtajuutta, menestystä, liittyy johtoasemaan, arvoon, arvonimeen, statussymboleihin, tärkeään ja vastuulliseen työhön, etuoikeuksiin;

mahdollisuuden osoittaa yrittäjyyttä, aloitteellisuutta, edistää yrityksen menestystä, kannattavuuden kasvua, mikä tarjoaa aseman ylimmässä johdossa;

ylivallan tarve kollegoidensa "liikkumisessa";

elämäntapa, yksilön ja perheen edut. Tämä tarjoaa toisaalta korkeasti palkatun aseman, toisaalta työpaikan, joka antaa liikkumisvapauden, ajanhallinnan jne. Tällaista asentoa kutsutaan sinecureksi;

aineellinen rikkaus, korkeaan palkkaan tai muuhun palkkioon liittyvässä asemassa;

työskentelemään terveellisessä ympäristössä joka voidaan luoda erityisesti korkeissa tehtävissä oleville henkilöille (erikoisateriat, mukavat toimistotilat jne.).

Yrittäjäuralla on useita vaiheita.

Ensimmäinen - valmisteleva(18-22-vuotiaat) - liittyy korkea-asteen tai keskiasteen ammatillisen koulutuksen saamiseen, tässä yhteydessä luodaan perusta tulevalle asiantuntijalle ja johtajalle. Täällä ei ole vielä olemassa uraa sanan varsinaisessa merkityksessä, koska se alkaa siitä hetkestä, kun valmistuja on ilmoittautunut organisaation henkilökuntaan.

Toinen - sopeutumisvaihe(23-30-vuotiaat) - selittää nuoren asiantuntijan pääsyn työmaailmaan, uuden ammatin hallitsemisen, paikkansa löytämisen joukkueessa. Tämän vaiheen puoliväli voi osua yhteen esimiesuran alkamisen kanssa, jolle entinen kapea asiantuntijan asema luo kaikki tarvittavat edellytykset.

Kolmas - stabilointivaihe(30-40 vuotta) - tarkoittaa lopullista työntekijöiden jakamista lupaaviin ja lupaamattomiin. Ensin mainitulle avautuu rajattomat mahdollisuudet uralla etenemiseen; toiset, saavuttaneet "kattonsa", pysyvät ikuisesti nuorempien johtajien tai asiantuntijoiden tehtävissä. Mutta tähän mennessä kaikista tulee ammattilaisia.

Neljäs - konsolidointivaihe(40-50 vuotta). Henkilöt, jotka haluavat ja voivat jatkaa esimiesuraansa, nousevat uraportailla usean vuoden välein. Päättäväisemmät jatkavat uraansa linjajohtajina, kun taas vähemmän päättäväiset, mutta harkitsevat jatkavat uraansa henkilöstöjohtajina.

Viides - kypsyysaste(50-60-vuotiaat) - ehdottaa, että ihmiset keskittyvät tiedon ja kokemuksen siirtämiseen nuorille.

kuudes - viimeinen taso(60 vuoden jälkeen) - tarkoittaa valmistautumista eläkkeelle.

Tämä kysymys on puhtaasti yksilöllinen. Joillekin ihmisille on toivottavaa jäädä eläkkeelle mahdollisimman varhain siitä hetkestä lähtien, kun heillä on siihen laillinen oikeus. toisille täynnä fyysistä ja henkistä voimaa - niin myöhään kuin mahdollista. Joten Japanissa sitä pidetään normina, kun korkeimpien (mutta vain korkeimpien!) johtajien ikä lähestyy 80 vuotta.

Koulutus on suunniteltu varmistamaan, että työntekijöiden ammatilliset tiedot ja taidot vastaavat nykyaikaista tuotannon ja johtamisen tasoa.

Harjoituksia on kolmenlaisia:

työntekijöiden ja työntekijöiden koulutus ammatillisissa oppilaitoksissa, teknisissä oppilaitoksissa ja yliopistoissa peruserikoisuuden hankkimiseksi,

· jatkokoulutus oppilaitoksissa (keskukset, koulut, laitokset), i.е. uuden tiedon hankkiminen työntekijän perusammatissa;

Jatko-ammatillinen koulutus, jatkokoulutus.

Tällaisten koulutuksen vuorovaikutus mahdollistaa jokaisen työntekijän jatkuvan ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet, henkilöstön määrän sekä henkilöstön ammatti- ja pätevyysrakenteen välisen vastaavuuden säätelyn oikea-aikaisesti.

Uskotaan, että oppilaitoksesta valmistuessaan siinä saadut tiedot ovat jo 5-6 vuotta jäljessä työn todellisista vaatimuksista ja 10 vuoden kuluttua ovat täysin vanhentuneita, joten niitä on jatkuvasti päivitettävä ja täydennettävä . Tämä tehdään henkilöstön uudelleenkoulutuksen (uudelleenkoulutuksen), toisen - erikoisalojen koulutuksen, jatkokoulutuksen avulla.

Uudelleenkoulutus Sen järjestävät uusien erikoisalojen hallintaa varten vapautuneet työntekijät, joita ei voida käyttää nykyisessä ammatissaan, sekä ne, jotka haluavat vaihtaa sitä tuotannon tarpeet huomioon ottaen. Tästä on organisaatiolle hyötyä, sillä laskelmien mukaan esimerkiksi insinöörin uudelleenkoulutuksen kustannukset ovat kolme kertaa pienemmät kuin uuden löytämisen ja palkkaamisen.

Työntekijöiden koulutus toisiin (liittyvät) ammatteihin Perus- tai korkeamman tason pätevyys tapahtuu ammatillisten taitojen parantamiseksi, työhön valmistautumiseksi kollektiivisten työorganisaatiomuotojen olosuhteissa ja ammattien yhdistämiseksi.

Koulutus on peruskoulun jälkeistä koulutusta jo työssä oleville ja uusiin tehtäviin siirtyville. Sen tarkoituksena on ylläpitää ja parantaa ammatillista ja taloudellista tietämystä, syventää sitä, nostaa tasoa, mukauttaa sitä korkeamman aseman vaatimuksiin; uusien taitojen lujittaminen, taitojen kasvattaminen olemassa olevissa ammateissa.

Nykyaikaisilla jatkokoulutusohjelmilla pyritään opettamaan työntekijöitä ajattelemaan itsenäisesti ja systemaattisesti (mukaan lukien taloudellisesti), ratkaisemaan monimutkaisia ​​monimutkaisia ​​ongelmia, toteuttamaan yrittäjähenkinen lähestymistapa liiketoimintaan ja työskentelemään ryhmässä. Ne tarjoavat tietoa, joka ylittää aseman, ja aiheuttavat halun oppia lisää.

1. Henkilöstöjohtaminen: teoreettiset ja metodologiset näkökohdat

1.1.Henkilöjohtamisen arvo

Kotimaan ja maailmantalouden nykyiselle kehitysvaiheelle on ominaista muutokset yrityksen henkilöstövaatimuksissa, tämän komponentin roolin lisääntyminen organisaatiossa yhtenä järjestelmänä. Yhteiskunnan demokratisoitumisen ja muiden rajallisten resurssien yhteydessä tunnettu motto "Kaaderit päättävät kaiken!" saa uudelleen merkityksensä. Jos kaikki tarvittavat resurssit ovat saatavilla riittävässä määrin, ilman tehokasta tiimiä, menestyneintä markkinastrategiaa ei voida toteuttaa, liiketoimintaprosessien jatkuvuus ja rytmi varmistetaan. Tästä mottosta tulee merkittävä Venäjän taloudelle ja tuotannolle, jonka teknisen ja teknologisen osan ruuhkaa korvaa täysin korkea ammattitaito, kyky epätyypilliseen, luovaan ajatteluun, rikas tuotanto- ja johtamiskokemus sekä henkilöstön yrittäjyys. yritykset ja yritykset. Nykyään voidaan väittää, että tehokkaiden nykyaikaisten tuotantoprosessin johtamismenetelmien johtamisen aliarvioinnista niin makro- kuin mikrotasolla on tulossa yksi suurimmista esteistä talouden kehityksen hallinnassa. Tieteellisen, teknisen ja sosioekonomisen kehityksen kiihtyminen, työelämän ja ihmisten välisten suhteiden monimutkaisuus, joka liittyy inhimillisen tekijän roolin voimakkaaseen kasvuun, vaikutti henkilöstön osajärjestelmän roolin muutokseen organisaatiossa ja edistynyt henkilöstöjohtaminen johtamistoiminnan korkeimmalle tasolle.

Henkilöstöjohtamisen päätavoitteena on määrittää tämän osajärjestelmän paikka ja rooli yrityksen johtamisjärjestelmässä; henkilöstöjohtamisjärjestelmän analysointi, organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tavoitteiden ja toimintojen systematisointi; tutkimuksen prosessista, jolla yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmä tarjotaan erilaisilla resursseilla; rekrytointimenettelyjen sisällön ja tekniikoiden tutkimus, valinta, liiketoiminnan arviointi, uraohjaus, koulutus, motivaatio, henkilöstön vapauttaminen jne.

Mikään organisaatio ei voi olla olemassa ilman ihmisten johtamista, ja pätevän henkilöstön puuttuessa se ei saavuta tavoitteitaan. Yrityksen tulot riippuvat ennen kaikkea siinä työskentelevien työntekijöiden pätevyydestä ja ammattitaitotasosta.

Henkilöstöjohtamisella pyritään saavuttamaan organisaation tehokas toiminta ja työntekijöiden välisten suhteiden oikeudenmukaisuus. Työn organisoinnista, työntekijän ja työntekijäryhmien itseorganisoitumisesta, heidän tietoisuudestaan ​​tulee lähtökohta henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomiselle.

Nykyaikaisessa johtamisessa painopiste on siirtynyt organisaation tavoitteiden saavuttamiseen keskittyvistä hallinto- ja sääntelymenetelmistä joustavampiin, kehittyviin, organisaation henkilöön ja hänen korkeampien tarpeiden tyydyttämiseen keskittyviin menetelmiin.

Yksi ensimmäisistä henkilöstöjohtamisen käsitteistä perustuu "tieteellisen johtamisen koulun" postulaatteihin, joissa yksi periaatteista on vuokratyövoimainvestointien minimointi. 70-luvulla ilmestyi käsite "henkilöstöhallinto", joka syntyi "ihmissuhteiden" ja "käyttäytymistieteiden" koulujen synteesin seurauksena, mikä mahdollisti työhön sijoittamisen taloudellisen toteutettavuuden. Tässä lähestymistavassa tulojen määrä on suoraan riippuvainen työntekijän yksilöllisestä tuottavuudesta, hänen luovasta lähestymistavastaan ​​ja itsensä toteuttamisesta.

"Henkilöresurssien" käsitteen soveltaminen edellyttää, että henkilöstö- ja koulutuspolitiikkaa toteutetaan yhtiön ja valtion tasolla. Tämä lähestymistapa antaa meille mahdollisuuden edustaa yritystä teknisten ja sosiaalisten järjestelmien yhdistelmänä, joka suorittaa olennaisesti erilaisia ​​toiminnallisia toimintoja.

Mukaan N.P. Bialiatsky, henkilöstöjohtamisen globaali tavoite on organisaation henkilöstöpotentiaalin muodostaminen, kehittäminen ja toteuttaminen mahdollisimman tehokkaasti. Tämä tarkoittaa jokaisen työntekijän työn parantamista siten, että hän rakentaa ja käyttää optimaalisesti työ- ja luovaa potentiaaliaan ja sitä kautta myötävaikuttaa yhteisen tavoitteen saavuttamiseen ja tukee myös muiden työntekijöiden toimintaa tähän suuntaan.

Tekijäperusteisesti muodostetuista tavoitteista on tarpeen korostaa kaikilla johtamisen tasoilla toimivien yleisten johtamistoimintojen kohdennettua tarjoamista:

- suunnittelu (odotettujen tulosten koordinointi ja keinot niiden saavuttamiseksi);

- organisaatio ja sääntely (toimien koordinointi tulosten saavuttamiseksi);

- kirjanpito ja valvonta (tietojen saaminen tulosten saavuttamisesta);

- stimulointi (taloudellisten resurssien jakaminen kaikkien linkkien ja objektien välillä).

Henkilöstöjohtamisen yleinen ja päätehtävä on varmistaa, että henkilöstön laadulliset ja määrälliset ominaisuudet vastaavat organisaation tavoitteita.

1.2 Henkilöstö johtamisen kohteena

Henkilöstö (latinasta personalis - "henkilökohtainen") on organisaatioiden henkilökuntaa, mukaan lukien kaikki työntekijät sekä toimivat omistajat ja osaomistajat.

On tarpeen toimittaa seuraavat henkilökunnan merkit - tämä on työsuhteiden läsnäolo työnantajan kanssa, joka on lainvoimaisesti (laillisesti) virallistettava; tiettyjen laadullisten ominaisuuksien (ammatti, erikoisuus, pätevyys, pätevyys jne.) hallussapito; henkilöstön toiminnan tavoitteellinen suuntaaminen eli organisaation tavoitteiden saavuttamisen varmistaminen.

Myös organisaatioiden henkilöstökenttään, joka ei ole henkilöstöä, voivat kuulua osakkeenomistajat, jotka eivät työskentele tässä organisaatiossa, sekä hallitus-, konsultointi-, tilintarkastus- ja valvontaorganisaatiot, jotka ovat tehneet sopimuksen tietyksi ajaksi tai tehtävän suorittamiseksi. sovittu työ.

Organisaation henkilöstö voidaan luokitella joidenkin laadullisten ominaisuuksien mukaan:

1) johtamisrakenteen paikan mukaan henkilöstö voidaan jakaa esimiehiin (ylijohtajat, varajäsenet, keskijohtajat, linjajohtajat), asiantuntijoihin (lakimiehet, ekonomistit, psykologit, markkinoijat jne.), tekniseen henkilöstöön, työntekijöihin (päähenkilöt). , apu), huoltohenkilöstö (siivoojat, kuormaajat jne.);

2) ammattirakenteen mukaan - insinöörit ja tekniset työntekijät, markkinoijat, taloustieteilijät jne.;

3) taitotason mukaan - esimerkiksi 1 - 6 luokan työntekijät;

4) sukupuolen ja ikärakenteen mukaan - miehet, naiset; eri ikäryhmien työntekijät;

5) työkokemuksen mukaan - yleiset ja erityiset, työntekijät, joilla on yleinen tai erityinen työkokemus (1 vuosi, 5, 10, 25 vuotta jne.);

6) koulutustason - tieteellisen tutkinnon, ylemmän, keskeneräisen korkea-asteen, keskiasteen erikoistuneen, keskiasteen, keskeneräisen keskiasteen koulutuksen saaneet työntekijät - ja muut luokitusominaisuudet.

Yrityksen henkilöstö on vähemmän liikkuvaa kuin teknologia, tieto, pääoma ja raaka-aineet, jotka voivat tulla saataville lähes välittömästi. Mutta toisin kuin käyttö- ja kiertoomaisuus, joka kuluu käytössä, inhimillinen pääoma hankkii kokemusta, taitoja ja paranee iän myötä elinkaarensa aikana.

Johtamisessa organisaation henkilöstö nähdään tällä hetkellä sosioekonomisena kategoriana ja käytännön terminä. Luokana henkilöstö ilmaisee halun tai muodon toteuttaa demokraattisia periaatteita yhtenäisen yhteiskunnallisen organisaation muodostamiseksi. Tässä mielessä "yrityksen henkilöstön" käsitteen käyttö tarkoittaa tietyn yrityksen kaikkien työntekijöiden yhtenäisyyttä ja sosiaalista yhteisöä, mikä vahvistetaan työsopimusten, tariffisopimusten ja yleisten säännösten valtion lakimääräysten muodollisilla toimilla. ja määräykset kunkin organisaation koko henkilöstölle.

Yleisimmässä muodossaan "yrityksen henkilöstön" käsite kattaa tietyn yrityksen (organisaation) koko henkilöstöjoukon, joka suorittaa hyvin erityisiä tehtäviä.

Organisaation henkilöstö on joukko henkilöitä, jotka ovat organisaatiossa oikeushenkilönä työsopimuksella säännellyissä suhteissa. Tällaisia ​​suhteita voivat olla paitsi työntekijät myös organisaation omistavat tai osaomistajat, jos he saavat heille kuuluvan tuloosan lisäksi asianmukaisen korvauksen osallistumisestaan ​​organisaation toimintaan henkilökohtaisella työllään. .

Itsenäiset ammatinharjoittajat ja ns. perheyrityksissä työskentelevät henkilöt, vaikka ovatkin rekisteröityneet oikeushenkilöiksi, eivät kuulu palkattuun henkilöstöön, koska he saavat työstään palkkaa niistä tuloista, jotka jäävät heidän käyttöönsä verojen ja muiden maksamisen jälkeen. pakolliset maksut.

Käytännön näkökulmasta henkilöstö on yrityksen tärkein resurssi, jonka potentiaalin tehokas hyödyntäminen vaatii erityisratkaisuja kunkin työntekijäryhmän tai yksittäisen työntekijän ratkaisemien tiettyjen tuotantotehtävien ominaisuuksista riippuen.

Organisaation henkilöstö yhteiskunnallisena järjestelmänä muodostuu, muutetaan ja kehitetään organisaation omistajan tavoitteiden mukaan ja niiden mukaisesti. Samalla tavoitteet määräytyvät omistajan edun mukaan ja ovat perusta yrityksen johtamisstrategian ja -politiikan kehittämiseen, mikä puolestaan ​​edellyttää asetettujen tavoitteiden tehokasta toteuttamista. Johtava rooli näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tehtyjen strategisten päätösten toimeenpanossa on yrityksen henkilöstöllä.

Sosiaalisen työnjaon prosessin tehostaminen, talouden rakennemuutos johtavat laadullisiin muutoksiin henkilöstön ammatti- ja pätevyysrakenteessa, mikä on sen laadun tärkein ominaisuus nykyaikaisissa olosuhteissa.

Johtohenkilöstöä ovat kaikki työntekijät, jotka hänelle osoitettujen tehtävien suorittamiseksi järjestävät, koordinoivat ja valvovat muiden työtä. Tämä seikka määrää ennalta joitakin yleisiä kohtia tällaisten työntekijöiden valinta- ja koulutusmenetelmissä, heidän työn arviointijärjestelmissä ja palkkausmuodoissa. Samanaikaisesti erot eri tasoisten johtajien suorittamien tehtävien vaatimustasossa ja todellisessa sisällössä ovat niin suuria, että itse asiassa tämän ammattiluokan "yläosa" ja "alaosa" vetoavat eri sosiaalisiin kerroksiin. ja yhteiskuntaluokat. Johtajien joukossa on tapana erottaa kolme johtajien ryhmää riippuen paikasta johtamishierarkiassa.

Ylin taso on joukko yrityksen huippujohtajia. Siihen kuuluvat henkilöt, jotka toimivat hallituksen puheenjohtajana, toimitusjohtajana, varatoimitusjohtajana sekä muut suoraan yhtiön päätoimialoista tai päätehtävistä vastaavat henkilöt. He kaikki muodostavat pienen etuoikeutetun osan hallintokoneistosta (5-7 % sen henkilöstöstä). Henkilöstöpoliittisissa asioissa: rekrytointi, valinta, palkkaus, palkitseminen, työolojen valinta ja työvoiman käytön järjestäminen, mukaan lukien asiantuntijat ja tavalliset johtajat, ylimmällä johdolla on toimintavapaus.

Keskitaso on joukko toimihenkilöitä, jotka vastaavat tehtaiden, osastojen tai vastaavien itsenäisten yksiköiden toiminnasta, yksittäisistä projekteista ja ohjelmista. Keskijohdon linjajohtajat varmistavat yrityksen huipulla kehitetyn henkilöstöpolitiikan toteuttamisen. Ne ovat organisaatiopyramidin välivaiheita ja muodostavat suurimman osan hallintokoneistosta.

Alemmalla tasolla ovat työntekijät, jotka suorittavat pääosin johtotehtäviä, mutta joilla ei ole muita johtajia alaisina. Näitä ovat esimiestyöntekijät, esimiehet, toimisto- ja tuotantolaitostyön johtajat jne. Heitä on kolmannes teollisuuden esimiestyöntekijöistä. Itse asiassa nykyään alempi lenkki on aidattu muilta johtamisen tasoilta korkeilla asemaesteillä. Suurissa yrityksissä alemman johdon johtajien palkka on 5-25 kertaa pienempi kuin ylimmän johdon.

Joten "henkilöstö"-järjestelmä on joukko ihmisiä, jotka muodostavat tietyn rakenteen, joka vastaa sovellettavia laitteita ja tekniikkaa; edellytykset työvoiman tuotantoprosessien varmistamiseksi; vahvistetut hallintosäännöt (joukko oikeudellisia normeja, jotka määrittelevät työyhteisöjen hallinnon).

Johtamisen kohteena on yritysten, organisaatioiden ja laitosten henkilöstö. Ainoastaan ​​työyhteisöä, ei yksittäistä työntekijää, tulisi pitää kohteena, koska vain kollektiivin tarkoituksena on tuottaa valmiita tuotteita ja se on alttiina koko järjestelmän toiminnan määräävän lakien ja määräysten kokonaisuuden vaikutukselle. kokonainen.

Siten johtamisen kohde voi olla prikaatin, työpajan, osaston, osaston ryhmä. Järjestelmän objektit ovat jatkuvassa yhteydessä toisiinsa, mikä johtaa erilaisiin henkilöstön liikkumisprosesseihin sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella. Näitä prosesseja ovat siirtyminen paikasta toiseen, tiimistä tiimiin, yksiköstä yksikköön, yrityksestä yritykseen, pätevyyden kasvu, työntekijöiden ylentäminen. Tämän ohella on mainittava joukko muita prosesseja, jotka yleensä unohdetaan tätä materiaalia esiteltäessä: työntekijöiden ammatillisen ja pätevyysrakenteen muuttaminen, organisaatiorakenteen parantaminen, tiimin psykologisen ilmapiirin parantaminen ja muut sosioekonomiset prosessit jotka mahdollistavat useiden työvoiman johtamisen elementtien asettamisen itsehallintatilaan. , jne.

1.3 Henkilöstöjohtamispalvelu ja sen päätoiminnot

Henkilöstöjohtaminen, laajempi toiminta kuin pelkkä henkilöstöjohtaminen, alkoi muotoutua menneiden ja nykyisten vuosisatojen vaihteessa. Asiantuntijoita, jotka käsittelivät näitä asioita Englannissa, kutsuttiin hyvinvointisihteeriksi Yhdysvalloissa ja Ranskassa - julkisiksi sihteereiksi. Heidän päätehtävänään oli perustaa kouluja ja sairaaloita, valvoa työoloja, vastustaa yrityksiä perustaa ammattiliittoja sekä välittää johdon ja työntekijöiden välillä.

Henkilöstöongelmia käsitteleviä erikoisyksiköitä syntyi 1920- ja 1930-luvuilla. He suorittivat asiakirjojen ylläpitoon, konfliktien analysointiin, tuomioistuimissa olemiseen, palkkojen maksamiseen liittyviä töitä. Heidän tehtävänsä olivat siten avustavia, ja kaikki merkittävät henkilöstöpäätökset teki ylin johto.

Nykyään työn lisääntyneen merkityksen ja ”monimuotoisuuden” vuoksi entiset henkilöstöpalvelut ovat muuttumassa länsimaisissa yrityksissä henkilöstö- tai henkilöstöpalveluiksi (jälkimmäinen termi on yleisempi USA:ssa), joilla on laajat valtuudet; heille osoitetaan parhaat tilat, koska he ovat organisaation "käyntikortti".

Henkilöstöpalvelut ovat toimivia eivätkä osallistu suoraan henkilöstön päätoimintojen johtamiseen, vaan ainoastaan ​​auttavat organisaation ja osastojen johtoa ratkaisemaan rekrytointi-, irtisanomis-, siirto- ja jatkokoulutuskysymyksiä. Siksi käytännössä on tärkeää yhdistää optimaalisesti linjajohtajien ja henkilöstöasiantuntijoiden oikeudet, myös yhteisvastuun perusteella.

Monissa tapauksissa HR-osastoja johtavat varatoimitusjohtajat, jotka ovat johtohierarkiassa toisella sijalla. Näihin tehtäviin valitaan enimmäkseen nuoria, energisiä alle 40-vuotiaita, joilla on joustava progressiivinen ajattelu, laaja näkemys asioista, eikä ainuttakaan vakavaa päätöstä tehdä ilman heidän osallistumistaan.

Henkilöstöpäällikkö toimii työntekijöiden etujen puolustajana muiden johtajien edessä; viimeksi mainitun neuvonantaja alaistensa suhteisiin liittyvissä ongelmissa; henkilöstön, ammattiliittojen ja hallinnon välisen vuorovaikutuksen koordinaattori; heidän konsulttinsa. Henkilöstöpalveluiden tärkein osa on sen liikkumista ohjaavat henkilöstöosastot. Niiden päätehtävät ovat: henkilöstölaskenta; henkilöstötarpeen ennakointi ja suunnittelu; työntekijöiden rekrytoinnin, valinnan, koulutuksen, uudelleenkoulutuksen, siirtämisen, irtisanomisen järjestäminen; johtajien, asiantuntijoiden henkilöstön tutkiminen ja arviointi sekä suositusten esittäminen johdolle tiettyjen henkilöiden avoimien virkojen täyttämisestä; henkilöstöreservin muodostaminen ja työskentely sen kanssa erityisohjelmien mukaisesti; Osallistuminen henkilöstöarviointiin ja sen tuloksia seuraavaan toimintaan.

Lisäksi henkilöstöpalvelun toimialat kehittävät joustavia ohjelmia henkilöstön kehittämiseen ja kannustamiseen, työ- ja elinolojen parantamiseen, eriytettyjä lähestymistapoja alueiden ja työmuotojen valintaan, myös suhteessa osastojen tarpeisiin. Keskuspalvelun asiantuntijat vastaavat henkilöstöpolitiikan ja -strategian telakointiin, sertifiointikonsultaatioihin ja esimiesten valintaan.

Henkilöstöosaston tarve riippuu seuraavista tekijöistä: yrityksen koosta, lainsäädännön monimutkaisuudesta, henkilöstön pätevyyden tasosta, sosiaalisten suhteiden kehittymisestä ja monimutkaisuudesta, johtajan kyvyistä ja hänen kiinnostuksestaan ​​henkilöstöongelmiin. Pienissä yrityksissä henkilöstöasioita hoitaa yleensä yksi henkilö (johtaja); keskisuurissa ja suurissa - erikoisyksiköissä.

Henkilöstöpalveluun tulee kuulua työmarkkinainformaatiosta, henkilöstötarpeiden analysoinnista ja suunnittelusta, uudelleenkoulutuksesta, todentamisesta ja testaamisesta, arkistokaapin ylläpidosta, toimistotyöstä ja arkistosta, henkilöstötilausten valmistelusta vastaavat työntekijät; tietokonetuki henkilöstötyössä.

Henkilöstöjohtamisrakenteessa on useita lohkoja.

1) henkilöstön muodostuslohko (henkilöstö, opiskelu, koulutus, irtisanominen);

2) henkilöstön jakelu- ja uudelleenjakolohko (ensisijainen sijoittuminen, ammatillinen sopeutuminen, siirtyminen);

3) lohko henkilöstön käyttöedellytysten luomiseksi (työsuojelu, lääkintä- ja sosiaalipalvelujen järjestäminen, kannustinmenetelmien kehittäminen);

4) henkilöstöstandardien kehittämisen lohko (tuottavuus, ajankulutus, palkitseminen);

5) rakenteen ja johtamisjärjestelmän luomisen ja parantamisen alayksiköt, jotka suorittavat niiden suunnittelun ja muodostumisprosessien hallinnan.

Tällä hetkellä maamme on alkamassa kehittää omaa henkilöstöjohtamisjärjestelmää, jota kirjallisuudessa suositellaan malliksi.

Tämän rakenteen johdossa on organisaation ensimmäinen varajohtaja. Se voi sisältää:

- työolojen alaosastot, jotka vastaavat ergonomian, teknisen estetiikan, turvallisuuden, ympäristönsuojelun ja psykologian vaatimusten noudattamisesta;

- työsuhteiden alaosastot, jotka analysoivat ja säätelevät ryhmä- ja ihmissuhteita, konflikteja ja stressiä, eettisten normien noudattamista, sosiopsykologista diagnostiikkaa, vuorovaikutusta ammattiliittojen kanssa;

- henkilöstön liikkumisen rekisteröinti- ja kirjanpitoosastot - ilmoittautuminen, siirto, irtisanominen; tietotuki; laskutus; työllisyyden säilyttäminen;

- henkilöstön suunnittelu- ja ennakointiyksiköt, jotka osallistuvat sen johtamisstrategian kehittämiseen, henkilöstötarpeen suunnitteluun ja ennakointiin, suhteisiin työvoimatoimistoon, oppilaitoksiin ja muihin työntekijöiden "toimittajiin", henkilöstöpotentiaalin analysointiin, sen nykyiseen ja tulevaan johtavien virkojen hakijoiden arviointi, markkinointi, arviointi ja valinta;

- henkilöstön kehittämisyksiköt, jotka järjestävät teknistä ja taloudellista koulutusta, uudelleenkoulutusta ja jatkokoulutusta, työskentelevät reservillä, ammatillista ja sosiopsykologista sopeutumista;

- työvoimakannustimien analysoinnin ja kehittämisen alaosastot, jotka toteuttavat työn säännöstelyä ja tariffiointia, maksujärjestelmien kehittämistä, aineellista ja moraalista palkitsemista, voitonjakoa, motivaation hallintaa;

– alayksiköt, jotka tarjoavat henkilöstölle oikeudellisia palveluja, ratkaisevat työsuhteisiin liittyviä kysymyksiä, koordinoivat henkilöstöä koskevia hallinnollisia asiakirjoja;

- sosiaalipalveluyksiköt, jotka vastaavat ruokailusta, työntekijöiden arjesta ja virkistystoiminnasta, päiväkodeista, liikunta- ja liikuntakehityksestä sekä sosiaalisten konfliktien ratkaisemisesta.

Nykyään Venäjällä henkilöstötyö on hajallaan pääosin organisaation eri yksiköiden ja osastojen kesken. Joten henkilöstömäärä, yleinen palkkasumma määräytyy yleensä suunnitteluosaston toimesta; henkilöstön koulutuksesta, uudelleenkoulutuksesta ja jatkokoulutuksesta vastaa tekninen koulutusosasto; työn säännöstely, työn tuottavuuden analysointi, palkkaluokkien, -muotojen ja -järjestelmien määrittäminen, asiantuntijoiden määrä ja henkilöstö ovat yleensä työvoiman funktiota. ja palkkaosasto; henkilöstöosasto harjoittaa työntekijöiden rekrytointia ja irtisanomista, liikkumisen analysointia ja työkuriin ylläpitämistä; työnormien perusteleminen, toimenpiteiden toteuttaminen niiden säätämiseksi, tuotantoprosessien mekanisointi ja automatisointi ovat teknisen osaston vastuulla jne. Näin ollen henkilöstöpalveluiden oma rooli on nykyään merkityksetön - ne suorittavat pääasiassa kirjanpitotehtäviä eivätkä ole vastuussa henkilöstöpolitiikasta, joten tällaisissa olosuhteissa ihmiset pysyvät ikään kuin tasapelinä.

Henkilöstöpalveluiden työllä on kaksi suuntaa: taktinen ja strateginen. Ensimmäisen puitteissa tehdään nykyistä henkilöstötyötä: tilan analysointi ja henkilöstötarpeiden suunnittelu, henkilöstötaulukoiden kehittäminen, henkilöstön rekrytointi, arviointi ja valinta; testaus; seuraavien henkilöstön siirtojen ja irtisanomisten suunnittelu, kirjanpito ja valvonta, koulutus, uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus, edistämisreservin muodostaminen, organisaation arvojen edistäminen ja henkilöstön koulutus niiden hengessä.

Henkilöstöjohtamispalvelun ratkaistavat tehtävät voidaan jakaa perus- ja lisätehtäviin. Tärkeimpiä ovat:

– henkilöstökonseptin, henkilöstöpolitiikan kehittäminen;

– työsuhteiden rekisteröinti;

– rekrytointi, työehdot, valinta, avoimien työpaikkojen vaatimusten ja tehtävien määrittäminen, haastattelut, urasuunnittelu;

- koulutus, uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus;

– sosiaalisten jännitteiden tunnistaminen ja poistaminen;

– työpaikan ja työprosessien analyysi;

- työntekijöiden suorituskyvyn arviointi;

– johtajien konsultointi ja tuki;

– osallistuminen henkilöstöasioita koskevaan päätöksentekoon jne.

Henkilöstöpalveluiden pääasiallinen toiminta on työvoimaresurssien muodostaminen: niiden tarpeen suunnittelu ja käytännön rekrytointitoiminnan järjestäminen, konfliktien ratkaiseminen ja sosiaalipolitiikan toteuttaminen.

Taulukossa 1 on esitetty henkilöstöosaston rakenne keskisuuren tai suuren yrityksen organisaatiossa.

Taulukko 1 - Henkilöstöosaston rakenne

Henkilöstötyön ydin on siis sen selvittäminen, mitä tarkalleen, kenen toimesta, miten ja mitä avulla pitäisi tehdä käytännössä tällä hetkellä henkilöstöjohtamisen alalla. Näiden ongelmien ratkaisu perustuu hallinnollisiin menetelmiin.

Henkilöstötyön kohteena on henkilöstö sinänsä ja sen alat ovat työntekijät, virkamiehet ja henkilöstötyöstä vastaavat organisaatiorakenteet (jaostot, linja- ja toiminnalliset johtajat, julkiset organisaatiot).

Henkilöstöpalveluiden työn strateginen suuntaus keskittyy organisaation henkilöstöpolitiikan - teoreettisten näkemysten, ideoiden, vaatimusten, käytännön toimenpiteiden järjestelmään henkilöstötyön alalla, sen päämuotojen ja menetelmien - muodostamiseen.

2. Henkilöstöjohtamispalvelun päätoimintojen analyysi ja arviointi Venäjän liittovaltion verohallinnon esimerkillä Krasnodarin alueella

2.1 Liittovaltion verohallinnon elimen toiminnan ja rakenteen ominaisuudet

Tärkeä paikka niiden monien taloudellisten vipujen joukossa, joilla valtio vaikuttaa markkinatalouteen, on veroilla. Markkinasuhteiden olosuhteissa, erityisesti markkinoille siirtymävaiheessa, verojärjestelmä on yksi tärkeimmistä talouden säätelijöistä, talouden valtion säätelyn rahoitus- ja luottomekanismin perusta. Valtio käyttää laajasti veropolitiikkaa negatiivisten markkinailmiöiden vaikutuksen tiettynä säätäjänä. Verot, kuten koko verojärjestelmä, ovat tehokas työkalu talouden johtamiseen markkinaympäristössä. Koko kansantalouden toimiva toiminta riippuu siitä, kuinka hyvin verotusjärjestelmä on rakennettu.

Venäjän federaation liittovaltion veropalvelu on jaettu ehdollisesti kolmeen tasoon (kuva 1):

- All-federal - liittovaltion toimeenpanovallan keskuselin (Venäjän federaation ministeriö veroista ja maksuista). Sitä johtaa Venäjän federaation ministeri, jonka Venäjän federaation presidentti nimittää Venäjän federaation hallituksen puheenjohtajan ehdotuksesta. Venäjän federaation hallitus nimittää apulaisjohtajat hänen ehdotuksestaan. Venäjän federaation vero- ja tulliministeri muodostaa neuvoa-antavan elimen - kollegion.

- Alueellinen - Venäjän federaatioon kuuluvien tasavaltojen, alueiden, alueiden, autonomisten yksiköiden, kaupunkien valtion verotarkastusvirasto. Näiden tarkastusten päälliköt nimittää Venäjän valtion verohallinnon päällikkö. Tämän tason tarkastuslaitoksiin muodostetaan myös lautakuntia.

- Paikallinen - Valtion verovirasto piirikunnille, kaupungeille ilman piirijakoa ja piirikuntia kaupungeissa. Näiden tarkastuslaitosten päälliköt nimittävät korkeammat veroviranomaiset.

Venäjän liittovaltion verohallinnon keskustoimiston rakenne sisältää seuraavat osastot:

verovalvonnan organisoinnin hallinta;


suurimpien veronmaksajien hallinta;


voitto (tulo) verotusosasto;


välillisten verojen hallinta;


henkilöiden tuloverotuksen hallinta, valtionveron laskeminen ja maksaminen;


yhtenäisen sosiaaliveron hallinta;


resurssi- ja omaisuusverojen hallinta;


pienyritysten verohallinto;


luottolaitosten hallinta;


alkoholin ja tupakkatuotteiden verojen ja maksujen hallinta;


oikeushenkilöiden ja yksityishenkilöiden valtion rekisteröinnin ja kirjanpidon osasto;


Velkajärjestelyjen hallinta ja konkurssimenettelyjen täytäntöönpano;


kirjanpidon ja raportoinnin hallinta;


verotulojen analysointi- ja suunnitteluosasto;


veroviranomaisten valvontaosasto;


kansainvälisen yhteistyön ja tiedonvaihdon hallinta;


laillinen hallinto;


tietotekniikan osasto;


turvallisuus osasto;


konsolidoitu analyyttinen hallinta;


tapausten hallinta;


veroviranomaisten nykyaikaistamisesta vastaava osasto;


virkamieskunnan ja henkilöstön hallinta;


taloudellisen tuen osasto;


Logistiikka- ja sosiaaliturvaosasto;


pääomarakentamisen organisoinnin hallinta.


Kuten näette, Venäjän liittovaltion veropalvelun keskustoimiston rakenne on yhdistelmä eri osastoja.


Piirin (kaupungin) osavaltion veroviranomaiset, kuten Venäjän liittovaltion veroviranomainen Krasnodarin alueella, suorittavat päätaakan siitä, että kaikki palvelualueen yksityishenkilöt ja oikeushenkilöt noudattavat verolakeja. Liittovaltion veroviranomainen suorittaa seuraavat toiminnot:


1) huolehtia verovelvollisten kirjanpidosta;


2) valvoo verolainsäädännön täytäntöönpanoa verovelvollisten ja muiden verosuhteisiin osallistuvien taholta;


3) laskee palkkaverot;


4) ylläpitää operatiivista kirjanpitoa veroista ja muista maksuista;


5) ryhtyä toimenpiteisiin verolainsäädännön rikkomisen estämiseksi;


6) valvoo, että elinkeinonharjoittajat täyttävät rahankiertoa koskevat lainsäädännössä asetetut vaatimukset;


7) toteuttaa toimenpiteitä talousarviolle tai veronmaksajalle aiheutuvien tappioiden ehkäisemiseksi tai poistamiseksi;


8) soveltaa vastuutoimenpiteitä verolainsäädännön rikkojia kohtaan;


9) suorittaa takavarikoidun, omistajattoman omaisuuden, valtiolle perintöoikeudella siirtyneen omaisuuden ja aarteiden kirjanpitoa, arviointia ja myyntiä;


10) toimii valuutanvalvontaagenttina;


11) toimii toimeenpanevana elimenä useiden valtion tarkastusten ja muiden valvontaelinten määräämien seuraamusten soveltamisessa.


Kaupungin veroviraston työntekijät kokoavat, analysoivat ja toimittavat ylemmille valtion veroviranomaisille vahvistetut raportit sekä alue- ja kaupunkitalousviranomaisille kuukausittaiset tiedot tosiasiallisesti vastaanotettujen verojen ja muiden talousarvioon suoritettujen maksujen määristä. Jotkut näistä tehtävistä suorittavat päivittäisessä toiminnassa tarkastajat, ja jotkut - päällikkö tai hänen sijaisensa.


Kaupungin veroviraston rakenteen ja henkilöstön hyväksyy sen johtaja alueen sosiodemografisten, taloudellisten ja maantieteellisten ominaisuuksien, tehdyn työn määrän ja muiden työntekijöiden määrää määritettäessä ja rakenteellisia jakoja luotaessa huomioon otettujen tekijöiden perusteella. , hänen perustamansa palkkarahaston puitteissa.


Krasnodarin alueen liittovaltion veropalvelun hallintoon on perustettu osastot ja ryhmät veronkeräystyypeille. Heidän työnsä perustuu toimialaperiaatteeseen.


Henkilöstön ja rakenteen mukaan siihen kuuluvat päällikkö, apulaispäälliköt, osastojen päälliköt, valtion pääverotarkastajat, ylimmän valtion verotarkastajat, valtion verotarkastajat, asiantuntijat, kirjanpito ja apuhenkilöstö.


Jokaisella Krasnodarin alueen piirienvälisellä tai piirin veroviranomaisella on henkilöstöosastot. Veropalvelussa ei kuitenkaan ole henkilöstöjohtamispalvelua erillisenä rakenneyksikkönä (osastona).





2.2 Henkilöstöjohtamispalvelun päätoimintojen analyysi


Veroviranomaisten toiminnan laajuus, luonne, erityispiirteet määräävät henkilöstön (henkilöstön) kokoonpanon, vaatimukset, vaikuttavat niiden määrällisiin ja laadullisiin ominaisuuksiin.


Henkilöstöpolitiikan osasto on Venäjän federaation liittovaltion verohallinnon henkilöstöhallinnon pääaine. Osaston päätavoitteet ovat:


- Venäjän federaation liittovaltion verohallinnon organisaatiorakenteiden tarjoaminen henkilöstölle, joka on ammattitaitoisesti koulutettu suorittamaan johdon tehtäviä;


- henkilöstön ammatillisen kokemuksen järkevä hallinta - minkä tahansa organisaation tärkein ja arvokkain pääoma;


- sellaisten työrakenteiden luominen, jotka tarjoavat mahdollisuudet henkilöstön saavutetun kokemuksen toteuttamiseen ja muodostavat suotuisat olosuhteet henkilön luovan potentiaalin toteuttamiselle ja hänen urakehitykselle.


Näin ollen henkilöstöpolitiikan osasto on vastuussa korkean ammattitaidon ja johtamiskulttuurin muodostumisesta, henkilöstöorganisaatioiden ja -laitosten saavuttamisesta pätevien, yritteliäiden ja erittäin moraalisten työntekijöiden kanssa, veron henkisen ja henkilöstöpotentiaalin tehokkaasta käytöstä. palvelua, sen säilyttämistä ja parantamista sekä suotuisten edellytysten ja takeiden luomista jokaisen työntekijän kykyjen ilmentymiselle, positiivisten etujen ja henkilökohtaisten suunnitelmien toteuttamiselle, hänen ammatilliselle kasvulleen ja uralla etenemiselle sekä työtoiminnan tehostamiselle.


Kuvassa 2 on esitetty kaavamaisesti osaston henkilöstöjohtamisen päätoiminnot. Ohjaus sisältää seuraavat toiminnot.





Luonnehditaan Venäjän liittovaltion verohallinnon elimen henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimintoja.


Ensinnäkin hallinnollisen tehtävän suorittaminen. Heijastaa hallintoelinten toimintaa työlainsäädännön ja diplomaattipalvelua koskevien määräysten perusteella (henkilöstö, rekrytointi, irtisanominen, henkilöstön ylentäminen, työlainsäädännön noudattaminen).


Toiseksi suunnittelutoiminto. Heijastaa hallintoelinten toimintaa olemassa olevien henkilöresurssien arvioimiseksi ja tulevaisuuden henkilöstötarpeiden määrittämiseksi (suunnitelmat, ennusteet, ohjelmat).


Kolmanneksi sosiaalinen tehtävä. Heijastaa hallintoelinten toimintaa palkkojen, sosiaalietuuksien sekä työntekijöiden terveyden ja turvallisuuden varmistamisen alalla.


Neljänneksi toiminto parantaa suorituskyvyn laatua. Heijastaa johtoelinten toimintaa työn organisoinnin (määrä, sisältö) parantamiseksi, rakennejakojen organisaatiomuutoksiin, henkilöstön koulutuksen järjestämiseen (koulutus, uudelleenprofilointi) liittyvien ehdotusten kehittämisessä ja toteuttamisessa.


Viidenneksi koulutustoiminto. Liittyy virkamiehen persoonallisuuden roolin kasvuun (tieto, tarvittavien moraalisten ja eettisten asenteiden muodostuminen).


Kuudenneksi, motivaation toiminta. Se sisältää johtoelinten toiminnan sellaisten olosuhteiden luomiseksi, jotka rohkaisevat työntekijöitä työskentelemään aktiivisesti taloudellisten, moraalisten ja muiden keinojen avulla.


Seitsemänneksi tieto- ja analyyttinen toiminto. Henkilöstön koulutus nykyaikaiseen tietotekniikkaan, tietokoneiden ja nykyaikaisten toimistolaitteiden käyttöön, tietopankin luominen, turvatoimien kehittäminen, henkilöstötietopankin luottamuksellisuus.


Liittovaltion veropalvelun henkilöstöhallintajärjestelmä sisältää useita alajärjestelmiä, jotka kuvastavat sellaisia ​​​​henkilöstön työskentelyalueita kuin:


– henkilöstön haku ja houkutteleminen;


- työnhakijoiden valinta kattavan arvioinnin tulosten perusteella;


– henkilöstön mukauttaminen;


– ammatillinen suuntautuminen, henkilöstöreservin perustaminen;


– henkilöstön motivaatio;


- henkilöarviointi;


- työntekijöiden kannustimet;


- henkilöstön kehittäminen;


– henkilöstön liikkuminen ja kierto;


- yrityskulttuuri.


Taulukossa 2 on esitetty tärkeimmät veropalvelun henkilöstöjohtamisessa käytetyt menetelmät.


Taulukko 2 - Valtion veropalvelussa käytetyt henkilöstöjohtamisen menetelmät


Menetelmä
Järjestelmällinen	Mitä tahansa järjestelmää (ohjausobjektia) pidetään joukkona toisiinsa liittyviä elementtejä
Monimutkainen	Johtamisen taloudellisten, sosiaalisten ja psykologisten näkökohtien huomioon ottaminen heidän suhteensa
Liittäminen	Suhteiden huomioon ottaminen: yksittäisten osajärjestelmien ja ohjausjärjestelmän osien välillä; ohjausobjektin elinkaaren vaiheiden välillä; johtamistasojen välillä vertikaalisesti; johtamisen aiheiden välillä horisontaalisesti
Markkinointi	Johtamisjärjestelmän suuntautuminen kuluttajalle asetettujen tehtävien ratkaisemisessa
Toimiva	Henkilöstöjohtamisen katsotaan olevan joukko toimintoja, joita henkilöstörakenteet suorittavat johtamisvaikutusprosessin toteuttamisessa
Dynaaminen	Pohtii henkilöstöjohtamisen prosessia dialektisessa kehityksessä, syy-seuraussuhteissa ja alisteisuudessa ja tekee retrospektiivisen (5-10 vuotta) ja prospektiivisen analyysin
prosessi	Hän pitää johtamistoimintoja toisiinsa liittyvinä ja riippuvaisina ja johtamisprosessia jatkuvien ja toisiinsa liittyvien toimien kokonaisuutena
Normatiivista	Perustaa hallintastandardit kaikille hallintaalijärjestelmille (järkevät standardit järjestelmän jokaiselle elementille lisäävät hallinnan tasoa)
Hallinnollinen	Säätelee toimintoja, oikeuksia ja velvollisuuksia säädöksissä
Käyttäytyminen	Apua virkamiehelle hänen kykyjensä, kykyjensä ymmärtämisessä tieteellisten johtamismenetelmien soveltamiseen
tilannekohtainen	Erilaisten henkilöstöjohtamisen menetelmien soveltuvuus määräytyy tilanteen mukaan

Federal Tax Servicen henkilöstöjohtamisen erityispiirteet johtuvat sen keskustoimiston ja koko veroviranomaisten huomattavasta henkilöstömäärästä.


Kuten jo todettiin, veropalvelussa ei ole henkilöstöhallinnon osastoa. Henkilöstöjohtamisjärjestelmä palvelussa henkilöstöjohtamisen erityistoimintojen kokonaisuutena on kuitenkin olemassa, koska. Kuten mikä tahansa muu Krasnodarin alueen valtion verotarkastuslaitos, se rekrytoi henkilöstöä, kehittää ja kouluttaa heitä, mukauttaa ja motivoi heitä. Henkilöstöjohtamisen tehtävät on keskitetty henkilöstöosastolle ja jaettu osastojen päälliköiden kesken.


Mieti, kuinka henkilöstöhallinnon päätehtävät suoritetaan valtion veroviranomaisessa.


Aloitetaan henkilöstösuunnittelutoiminnosta. Suunniteltaessa liittovaltion verohallinnon henkilöstöpolitiikan osaston työntekijöiden määrää, palvelun työntekijöiden kokonaismäärää sekä yksittäisten kaupunkien (piirin) ja paikallisten veroviranomaisten osalta alueen ominaispiirteet, sosiaaliset ja demografiset ominaisuudet, henkilöstön rakenteellinen ja pätevyyskokoonpano, ratkaistavien tehtävien monimutkaisuus ja monimutkaisuus, esimiestyön tekninen tuki.


Valtion verohallinnon henkilöstötarpeen määrittämiseen käytetään taloudellis-matemaattisia ja henkilöstönimikkeistömenetelmiä.


Palkkaaminen, irtisanominen ja sopeutuminen tapahtuu seuraavasti. Tarkastusviraston päällikön, hänen sijaisensa ja osastojen päälliköt nimittää ja erottaa ylemmän verotarkastuksen johtaja. Muiden piirin (kaupungin) veroviraston työntekijöiden rekrytointi ja irtisanominen tapahtuu yhteisymmärryksessä tarkastusviraston päällikön kanssa. Hän vastaa henkilökohtaisesti henkilöstön valinnasta ja sijoittamisesta sekä heidän pätevyyden parantamisesta.


Vasta palkatut työntekijät asetetaan verohallinnon III luokan tarkastajaluokkaan, jos heillä on korkea- tai keskiasteen erikoistunut koulutus ja työkokemus veroviranomaisista vähintään vuoden ajalta. Näin ollen veropalvelu valmistaa ja mukauttaa uusia työntekijöitä.


Ura. Joissain tapauksissa esimerkillisestä virkatehtävien suorittamisesta ja korkeasta suorituksesta c. töissä ylemmän veroviraston päälliköllä on oikeus määrätä ylempään luokkaan tietyn ajan kuluttua.


Rekrytointi. Veropalvelun henkilöstövalinnalla kaikkiin tehtäviin luodaan ehdokasreservi ottaen huomioon tulevat muutokset.


Setti on perinteisesti jaettu ulkoisiin ja sisäisiin. Ulkoisen valinnan etuja ovat, että organisaatioon otetaan mukaan uusia ihmisiä, jotka tuovat mukanaan uusia ideoita ja luodaan mahdollisuuksia aktiivisempaan organisaation kehittämiseen.


Ulkopuolisen valinnan lähteitä ovat: sanomalehtiilmoitukset, työvoimatoimistot, erikoistuneet konsulttiyritykset.


Organisaation rekrytointi muodostuu pääasiassa seuraavista lähteistä (kuva 3).





Näin ollen työntekijöiden rekrytointi veropalveluun tapahtuu pääasiassa konsultti- (rekrytointi)toimistojen kautta. Samaan aikaan avoimiin esimiestehtäviin hakijoita valittaessa organisaatio käyttää pääosin sisäisiä lähteitä, ja muita työntekijöitä valittaessa organisaatio kääntyy erikoistoimistojen ja sanomalehden puoleen. Joskus uusi työntekijä otetaan vastaan ​​muista lähteistä.


Sisäisen rekrytoinnin etuja ovat, että työntekijä on jo sopeutunut tiimiin vastikään palkattuun verrattuna, hänen kykyjään arvioidaan korkeammalle, korkeammalle ja työtyytyväisyydelle.


Verotoimiston henkilöstöä valittaessa käytetään seuraavia valintaperusteita:


- korkea pätevyys;


- henkilökohtaiset ominaisuudet;


- koulutus;


- Ammattitaito;


- aiempi työkokemus;


- yhteensopivuus muiden kanssa (henkilökohtaiset ominaisuudet).


Työntekijöiden valinta ylempiin tehtäviin siirtymiseen, esim. omasta sisäisestä lähteestä, suoritetaan heidän ammatillisten tietojen, taitojen ja kykyjen arvioinnin perusteella. Päätöksentekoprosessi sisäisistä liikkeistä sisältää seuraavat vaiheet.


Osaston avoimia tehtäviä koskevien tietojen perusteella osaston päällikkö tekee päätöksen ehdokkaiden asettamisesta avoimiin tehtäviin, määrittää avoimien tehtävien lukumäärän ja antaa henkilöstöosastolle tehtäväksi etsiä ehdokkaita organisaation sisällä.


Henkilöstöosaston päällikkö päättää ehdokkaiden laadullisen kokoonpanon vastaavuudesta käytettävissä oleviin avoimiin työpaikkoihin. Osaston päällikkö luottaa olemassa oleviin toimenkuviin, jotka määrittelevät perusvaatimukset ammatillisen tietämyksen, taitojen ja työkokemuksen tasolle. Työntekijöiden toimenkuvat hyväksyy veroviraston johtaja.


Seuraavaksi henkilöstöosaston päällikkö analysoi mahdollisten ehdokkaiden kokoonpanon ja lukumäärän, laatii alustavan luettelon lupaavista työntekijöistä henkilökohtaisten asiakirjojen arvioinnin perusteella (henkilökohtaiset tiedostot (kortit), lausunnot työajan käytöstä) tunnistaa poissaolot, tiedot ja muut asiakirjat, jotka tarjoavat tietoa työntekijän ammattitaidosta ja työkäyttäytymisestä). Myös henkilökohtaista kokemusta henkilöstöosaston työntekijöiden välisestä kommunikaatiosta näiden työntekijöiden kanssa hyödynnetään.


Henkilöstöosaston päällikkö arvioi ehdokkaita seuraavasti: ehdokkaasta tehdään "kolmiulotteinen" arviointi, jossa otetaan huomioon työntekijästä saamat tiedot työtovereistaan, hänen alaisiltaan sekä ylemmältä johdolta. .


Ehdokasluettelo esitetään tarkastusviraston päällikölle sekä Krasnodarin alueen liittovaltion verohallinnon osastolle. Henkilöstöosaston päällikkö antaa kokouksessa lausunnon kunkin ehdokkaan tietyn viran soveltuvuudesta tai poikkeamisesta.


Veroviraston päällikkö tekee kokouksen tulosten perusteella lopullisen päätöksen työntekijän hyväksymisestä (jos hän suostuu) uuteen tehtävään.


Johto käyttää pääosin sisäisiä resursseja laadukkaaseen henkilöstön täydentämiseen.


Joka vuosi liittovaltion veropalvelu suorittaa sertifioinnin, jonka tarkoituksena on: tehdä päätös ylennyksestä tai alentamisesta, tiettyjen työntekijöiden irtisanomisesta; tietyillä työalueilla käytettävissä olevalla varauksella.


Sertifioinnin suorittaa sertifiointikomissio (tarkastuspäällikkö ja osastopäälliköt). Komissio arvioi seuraavien seikkojen perusteella:


- sertifioitavan henkilön henkilökohtaisten asiakirjojen analysointi;


- kuuntelee työntekijän raporttia kuluneen vuoden työn tuloksista.


Arviointitulokset esitetään seuraavissa koostumuksissa:


- työntekijä vastaa hänen asemaansa;


- vastaa virkaa, mikäli työtä parannetaan ja todistustoimikunnan suositukset pannaan täytäntöön (koulutuksen ja itsekurin osalta); valvontatarkoituksiin työntekijälle tehdään uudelleen sertifiointi vuoden kuluttua;


- ei vastaa virkaa, - johto päättää irtisanoa työntekijän.


Veropalvelun olemassa oleva aineellinen kannustinjärjestelmä sisältää seuraavat elementit: palkitsemismuodot ja -järjestelmät. Kaikille työntekijäryhmille sovelletaan aikaperusteista palkitsemisjärjestelmää (poikkeuksena nuorempi palveluhenkilöstö, jolle maksetaan tuntipalkka).


Osastopäälliköiden ja työntekijöiden palkka maksetaan virallisten palkkojen perusteella, jokaiselle työntekijälle virallisen palkan määrä vahvistetaan Venäjän federaation liittovaltion veroviraston määräysten ja Venäjän federaation työlain mukaisesti. Venäjän federaatio.


Palkan (palkan) määrää säätelevä asiakirja on henkilöstötaulukko, joka laaditaan vuosittain.


Verohallinnon johtajien ja työntekijöiden palkitsemista koskevassa asetuksessa, henkilöstötaulukossa säädetään palkkioiden määrästä 60 % peruspalkasta kaikkien toimenkuvissa määrättyjen vaatimusten täyttämisestä. Puutteista (tarkastusten tulosten mukaan) maksutasoa alennetaan 20 prosenttiin. Näin ollen palkkioiden määrä sisältyy virkapalkan määrään.


Asiantuntijoiden ja johtajien viralliset palkat vahvistetaan summiin, jotka eivät ole pienempiä kuin Venäjän federaation hallituksen vahvistaman palkan määrä, ja ne myös indeksoidaan hinnankorotusten mukaan liittovaltion verohallinnon päätöksen mukaisesti.


Palkanmaksumenettelyssä palkat maksetaan kerran kuukaudessa ja mahdollisuus maksaa ennakoimattomia ennakkoja.


Työsopimuksessa määrätään myös loman, sairauspoissaolojen ja muiden maksujen maksamisesta Venäjän federaation työlain mukaisesti.


Motivoidakseen työntekijöitä tuottavampaan työhön johto kannustaa työntekijöitä korkeaan tulokseen vuoden lopussa. Työntekijöille, osastopäälliköille ylin johto määrittää kannustinpalkkioiden määrän koko tiimin työn myönteisistä tuloksista.


Kuva 4 esittää kaavamaisesti Venäjän federaation liittovaltion verohallinnon Krasnodarin alueella toimivaa henkilöstöhallintajärjestelmää.





Kuva 4 - Venäjän federaation liittovaltion verohallinnon henkilöstöhallinnon kaavio


Organisaation henkilöstöjohtamisen analyysin tuloksena on tunnistettu useita ongelmia, jotka voidaan systematisoida seuraavaan taulukkoon 3.


Taulukko 3 - Veropalvelun henkilöstöjohtamisjärjestelmän haitat


Alue	Vian ominaisuus
1. Järjestelmän rakenne	Epäselvyyden puute henkilöstöhallinnon alan toiminnallisten vastuiden jakautumisessa; joidenkin toimintojen päällekkäisyys, riittämätön huomio toisiin
2. Rekrytointi	Korkea työvoimaintensiteetti ehdokkaiden arvioinnissa pitkästä haastattelujärjestelmästä johtuen; ei kiinnitetä riittävästi huomiota henkilökohtaisiin ominaisuuksiin (kuten kyky suorittaa tiettyjä toimintoja, luonteenpiirteet), jotka määräävät pitkälti työtehtävien suorittamisen ja muiden kanssa vuorovaikutuksen onnistumisen
3. Henkilöstön koulutus- ja kehittämisjärjestelmä	"Ylennysvarannon" luominen ei ole tehokasta, koska se koskee vain vertikaalista ylennystä, jota helpottavat toimenpiteet työntekijöiden arvioimiseksi ja heidän taitojensa parantamiseksi. työntekijöiden laadullisen (henkilökohtaisen) kasvun mahdollisuutta ei käytetä, mikä edellyttää mahdollisuuksien luomista aloitteellisuuden ilmentymiseen ja jokaisen reserviin merkityn yksittäisen työntekijän kykyjen kehittämiseen. Toisin sanoen työntekijöiden urakehitykseen ei ole olemassa kehittämisohjelmia
4. Työmotivaatio	Aikapalkkiojärjestelmä (viralliset palkat) suorittaa tasaustoiminnon. Tämä palkkausjärjestelmä suuntaa työntekijät "ulkoiseen urakasvuun", joka ilmaistaan ​​korkeamman aseman ja itse asiassa korkeamman palkan saamisena. Todellisuudessa johtajalle erittäin tärkeitä sisäisiä kykyjä ei kehity - kyky ottaa vastuuta, osoittaa aloitetta, koordinoida alaistensa toimintaa, voittaa kollegoiden luottamus

Näin ollen henkilöstöjohtamispalvelussa vastuut eivät ole selkeästi jakautuneet, henkilöstövalinnan korkea työvoimaintensiteetti. Henkilöstön koulutus- ja kehittämisjärjestelmää sekä sen työvoiman kannustusjärjestelmää on parannettava.


Tästä järjestelmästä puuttuu erittäin tärkeä elementti, joka varmistaa henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden - tämä on niin kutsuttu "inhimillinen tekijä". Verohallinnon johto käyttää "teknistä" lähestymistapaa organisaation kehitysmahdollisuuksiin ja vastaavasti henkilöstön parantamiseen.


Tulos varmistetaan, koska henkilöstö noudattaa tiukasti teknisiä (toiminnallisia) ominaisuuksia (pätevyystaso, ikä, palvelusaika, koulutus); ja ohjauksen soveltaminen henkilöstöjohtamisjärjestelmän kaikissa vaiheissa.


Veropalvelun henkilöstöjohtamisen analyysin ja nykyisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän arvioinnin tuloksena voidaan erottaa seuraavat alueet veropalvelun henkilöstöjohtamispalvelun parantamiseksi (kuva 5).





Kuva 5 - Ohjeet henkilöstöhallinnon parantamiseksi liittovaltion verohallinnon osastolla


Nykyaikaisen tietotekniikan käyttö on epäilemättä välttämätön edellytys tehokkaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomiselle.


Mitään tieteeseen perustuvaa ja objektiivista päätöstä henkilöstöpolitiikan rakentamisessa ja toteuttamisessa ei voida tehdä ilman täydellistä, luotettavaa ja ajantasaista tietoa oikeaan aikaan.


Ministeriön henkilöstöjohtamisen erityispiirteet, jotka johtuvat keskustoimiston ja koko veroviranomaisen merkittävästä henkilöstömäärästä, edellyttää laadukasta kirjanpitoa ja valtavien erilaisten tietojen ripeää käsittelyä.


Alueellisissa veroviranomaisissa tehdyt tutkimukset ja havainnot ovat osoittaneet, että huolimatta tiettyjen "henkilöstötoiminnan" alueiden tietokoneistamisesta, rutiininomainen tekninen työ työntekijöiden ja ehdokkaiden asiakirjoilla vie edelleen suurimman osan "henkilöstövirkailijoiden" työajasta.


Tätä tilannetta ei voida pitää hyväksyttävänä ennen kaikkea siksi, että henkilöstöosastojen työntekijöillä ei ole tarpeeksi aikaa ratkaista käsitteellisiä ongelmia, työskennellä suoraan ihmisten kanssa.


Siksi henkilöstöpolitiikan osaston johdon tulisi kiinnittää ensiarvoisen tärkeänä nykyaikaisen tietotekniikan käyttöönottoa henkilöstöhallinnon toiminnassa.


Vastaavasti uudelleenjärjestelyä ja veroviranomaisten informatointia varten on tarpeen rekrytoida uusia työntekijöitä - asiantuntijoita, joten on myös tarpeen parantaa rekrytointiprosessia.


Minkä tahansa organisaation, myös valtion, johtamisen tehostaminen riippuu täysin siitä, kuinka viisaasti rikkautta, arvoa, joka muodostaa ihmisten ammatillisen kyvyn, käytetään. Menestys organisaation omistusmuodosta ja kuulumisesta riippumatta riippuu siitä, kuinka harkitusti hallitaan sekä todellisia että mahdollisia ammatillisia mahdollisuuksia, ihmisten ammatillista kokemusta. Jos näin ei tapahdu, jos johtaja ei pysty toteuttamaan rooliaan, ja lisäksi hän ei salli henkilöstöjohtamispalvelun ryhtyä käytännön toimiin tähän suuntaan, niin riippumatta siitä, kuinka ammattimainen henkilöstön kokoonpano on, luova ja tuottavasti toimiva organisaatio tuskin onnistuu.


Virkamieskunnan ammatillisen ja virallisen kehityksen johtamiskäytännön analyysi osoittaa, että sitä ei ole olemassa siinä muodossa kuin sen pitäisi olla. On mahdollista puhua vain joistakin sen fragmenteista, osista ja sitten realisoituneista episodisesti, diskreetti. Esimerkiksi tällä hetkellä virkamiesten koulutuksessa, uudelleenkoulutuksessa ja jatkokoulutuksessa on sekä ymmärrystä että todellista käytäntöä, mutta heidän nimittämisensä, eteneminen virallisen hierarkian kautta organisaatiossa ei suoraan riipu tästä. Virkamies, esimerkiksi nuori verotarkastaja, joka on saanut lisäkoulutusprosessissa tietämystä, kohtaa organisaatiossa kysynnän puutteen. Tämän seurauksena käytännön toimintaan kuulumaton tieto alenee ja nämä ammatillisen kehittymisen muodot menettävät kannustavan roolinsa uran johtamisessa.


Henkilöstön virallisen uran johtamisen pääasia on siis varmistaa, että kaikki arvokas, mitä henkilöllä on tai voi olla organisaatiossa, hyödynnetään tehokkaasti julkisen palvelun tavoitteiden saavuttamiseksi ja yksilön etujen tyydyttämiseksi. Tämän kiinteistön taitava hallinta on valtion viranomaisten johtajien ja henkilöstöpalveluiden tärkein tehtävä.


Analysoitaessa ja arvioitaessa Krasnodarin alueen liittovaltion verohallinnon viraston henkilöstöjohtamispalvelun päätoiminta-alueita tunnistettiin seuraavat parannusalueet: henkilöstön rekrytointi ja valinta; henkilöstön koulutus, kehittäminen, uranhallinta; henkilöstön sertifiointi ja henkilöstöreservin muodostaminen. Pääidea henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamisesta nykyaikaisessa veropalvelussa on lisätä sen organisaation asemaa - "henkilöstöosaston" tilasta "henkilöstöhallinnon osastoksi" tai "henkilöstöhallinnon osastoksi", jossa se tulee ammatillisesti vahvaksi, rakenteellisesti yhteenliitetyksi muiden henkilöstöhallinnon osastojen kanssa ja paremmin - valtion elimen henkilöstötyötä koordinoivaksi keskukseksi.

1. Ohjeita henkilöstöjohtamispalvelun kehittämiseen
   

   3.1 Rekrytointi- ja valintaprosessien parantaminen
   

   Kilpailukykyistä henkilöstön rekrytointia kannattaa suositella valtionveropalvelulle, sillä se tarjoaa enemmän mahdollisuuksia itse valinta- ja rekrytointiprosessin toteutuksessa ja antaa myös parempia tuloksia verrattuna nykyiseen verohallinnon rekrytointiprosessiin. Kilpailukykyinen pääsy julkisen palvelun järjestelmään voi auttaa ratkaisemaan useita tehtäviä:
   

   – valtion virkojen arvostuksen lisääminen verohallinnossa pätevimpien asiantuntijoiden houkuttelemiseksi;
   

   - Viranomaisten ja hallinnon tehtäviin hakevien virtojen lisääntyminen;
   

   - työmarkkinoiden erikoistuneen segmentin luominen, ihmiset, jotka keskittyvät työhön Venäjän federaation liittovaltion verohallinnon hallintoelimessä (eli julkisen palvelun järjestelmässä);
   

   – hakijoiden arvioinnin ja päätöksenteon objektiivisuuden lisääminen virallistamalla ehdokkaiden diagnosointi- ja vertailumenettelyt;
   

   - henkilöstöprosessien demokratisointi, osallistuminen henkilöstöpäätöksiin muiden (paitsi välittömän tai ylimmän johdon) työnhakijoiden valinnassa;
   

   – uusien henkilöstötyötekniikoiden käyttöönotto;
   

   – Verohallinnon henkilöstöpalveluiden työntekijöiden kouluttaminen uusien ammattityökalujen käyttöön;
   

   – järjestelmän luominen henkilötietojen keräämiseksi, tallentamiseksi ja käyttämiseksi rekrytoitujen ehdokkaiden kanssa tehtävän työn suunnittelussa;
   

   – henkilöstön sopeutumisprosessien tehostaminen ja työ-, projekti- ja johtoryhmien muodostaminen.
   

   Kilpailuun vaaditaan seuraavat elementit:
   

   - hakijat, jotka asettivat ehdolle kilpailuun;
   

   - kilpailutoimikunta, jolle on myönnetty kilpailun järjestämistä koskevan määräyksen perusteella oikeus valita menettelytapansa ja -menetelmänsä;
   

   – mekanismit kilpailijoiden ansioiden arvioimiseksi ja päätösten tekemiseksi kilpailun tulosten perusteella;
   

   – mekanismit, joilla yleisölle tiedotetaan kilpailun edistymisestä ja tuloksista.
   

   Kilpailutoimikunta valitaan julkishallinnon toimielimen osastojen päälliköiden yhtiökokouksessa.
   

   Veroviranomaiseen tulee siis perustaa kilpailu- (tai henkilöstö)komissio, joka puolestaan ​​valitsee menetelmän kilpailun järjestämiseksi ehdokkaiden valitsemiseksi mihin tahansa virkaan, esimerkiksi tehtäviin:
   

   – 1. luokan asiantuntija;
   

   - Pääasiantuntija;
   

   - Johtava asiantuntija;
   

   - johtava verotarkastaja;
   

   - konsultti.
   

   Vaalit ovat yksinkertaisin ja perinteisin tapa, jossa enemmistön mielipide otetaan huomioon eikä erityisiä ehdokkaiden esitestejä tehdä. Henkilöstötoimikunta määrittää heidän täyttämisensä tai ei-vastaavuuden avoimeen virkaan virallisten (tutkintotodistukset, todistukset) ja epävirallisten asiakirjojen (johdon ominaisuudet, suositukset), haastattelujen perusteella. Tietoa ehdokkaista tuodaan tiimin kokoukseen, jota ennen hakijat puhuvat viesteillään. Yksi tai toinen ehdokas asetetaan etusijalle äänestämällä, jonka menettelystä sovitaan etukäteen (yksinkertainen enemmistö, 2/3 äänestäneistä jne.).
   

   Menetelmän etuna on nopeus ja kyky ottaa huomioon tiimin jäsenten mielipiteet. Haittapuolena on subjektiivisuus ja kyvyttömyys turvautua virheiden varalta, koska äänienemmistön täytyy luottaa ehdokkaan ominaisuuksista saatuihin tietoihin tai parhaimmillaan luottaa subjektiiviseen mielipiteeseen, joka perustuu ehdokkaan käyttäytymisen, puheen ja vastausten havaintoihin, jos puhe on järjestetty.
   

   Samanlaista menetelmää henkilöstön valitsemiseksi johtotehtäviin harjoitetaan Venäjän federaation liittovaltion veropalvelun osastolla Krasnodarin alueella, mutta henkilöstökomissiota ei luoda. Tämän menetelmän haittapuoli tulee entistä selvemmäksi, koska ääntenenemmistön on luotettava ei komission, vaan yhden tai kahden henkilön keräämiin tietoihin, ja siksi tiedot ovat subjektiivisempia eikä suojattuja virheiltä.
   

   Vaalien lisäksi käsiteltävänä olevassa virkamieskunnassa tulisi suosittaa myös johtoehdokkaiden valintamenetelmän käyttöä. Tämä on menetelmä, jossa päätöksen ehdokkaan soveltuvuudesta tekee henkilöstötoimikunta, jota johtaa välittömästi ylempi johtaja tai hänen nimeämä henkilö. Tämä menetelmä soveltuu parhaiten korkean tason johtotehtäviin, joissa ammatillisen osaamisen ohella arvostetaan ehdokkaan kykyä rakentaa suhteita eri tasoisten kumppaneiden kanssa sekä kykyä olla yhteensopiva ylemmän johdon ja alaisten kanssa.
   

   Valittujen ehdokkaiden arvioinnissa henkilöstökomissio tekee asiakirjojen ja niiden ominaisuuksien analysoinnin lisäksi haastatteluja, joskus käytetään strukturoituja haastatteluja ja hakijoille tehdään psykologisia testejä.
   

   Menetelmän etuna on yksilöllinen lähestymistapa ja mahdollisuus saada enemmän perusteltua tietoa hakijoiden ammatillisista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista. Se on kuitenkin hidasta ja vaatii alustavaa valmistelua.
   

   Valtion vero- ja maksupalveluiden henkilöstöhallinnon useimpien teknisten prosessien informatisoinnin vuoksi tämä puute menettää vahvuutensa.
   

   On huomattava, että kuvattu menetelmä ei myöskään ole ilman subjektiivisuuden puutetta, joka on luonteeltaan emotionaalista ja psykologista ja jota ei voida voittaa edes psykologisen diagnostisen tiedon avulla. Tässä paradigmassa on taipumus tehdä päätös hakijasta ensivaikutelman perusteella ottamatta huomioon jatkohaastatteluissa saatuja tietoja. Virheet johtuvat usein taipumuksesta arvioida ehdokasta edellisen ehdokkaan jättämän vaikutelman perusteella. Arviointiin vaikuttavat henkilön ulkonäkö, sosiaalinen asema, tavat jne.
   

   Samalla jäsennelty haastattelu (ennalta valmisteltu kyselylomake, joka kattaa henkilöstötoimikuntaa kiinnostavat keskeiset asiat) lisää haastattelutulosten luotettavuutta. Lisäksi tämän menetelmän käyttö on tuottavaa vain tilanteessa, jossa ei ole ristiriitaa, kun valitun johtajan nimittäminen vaikuttaa tiimin etuihin.
   

   Valtion verohallinnon henkilöstön rekrytointi- ja valintaprosessin parantamiseksi on siis tarpeen käyttää kilpailukykyistä tekniikkaa, joka antaa parhaat tulokset henkilöstön valinnassa ammatillisessa ja tunne-psykologisessa mielessä. Ensinnäkin se auttaa lisäämään valtion verotarkastuselinten arvovaltaa, muodostamaan erityisen työmarkkinoiden segmentin veroalan asiantuntijoille ja auttaa myös lisäämään avoimiin tehtäviin hakijoiden arvioinnin objektiivisuutta. Samalla on tarpeen perustaa henkilöstötoimikunta, joka suunnittelee ja järjestää kilpailun. Toimikunnan perustamisen tärkeys johtuu siitä, että se on avain ehdokkaiden objektiiviseen arviointiin. Henkilöstön valinta- ja valintamenettelyt tulisi olla perusteellisempia, ennalta systematisoituja. Tätä helpottaa edellä kuvattujen veroviranomaisten tiedotustoimenpiteiden toteuttaminen.
   

   3.2 Henkilöstön sertifiointimenettelyn parantaminen
   

   Henkilöstön sertifiointiin ei osallistu vain henkilöstöpäälliköt ja osastojen päälliköt (päälliköt). Tärkeä näkökohta henkilöstön organisoinnissa ja sertifiointivaatimuksessa on, että suoralla esimiehellä on hyvä tuntemus välittömien alaistensa lisäksi myös organisaatiohierarkiassa useita alempana olevista työntekijöistä. On suositeltavaa, että kaksi tasoa korkeampi johtaja ottaa huomioon välittömän esimiehen antamat arvosanat ja työntekijän reaktiot huomioon ottaen tarkistaa ja hyväksyy ne uudelleen. Tapauksissa, joissa työn tulokset ja työntekijän mahdollisuudet ylittävät standardit, voidaan vaatia toinen korkeamman tason hyväksyntä.
   

   Tehokas tiedonkeruu, erityisesti työn arvioinnin osalta, voidaan helpottaa ottamalla asiantuntijoina mukaan kaikki sen yksikön työntekijät, jossa sertifiointi tapahtuu, sekä työntekijät, jotka ovat suoraan vuorovaikutuksessa tämän yksikön kanssa.
   

   Kun otetaan huomioon sertifioinnin tavoitteet, nimittäin: arvioida työtehokkuutta ja työntekijöiden sopivuutta tehtäviinsä sekä tunnistaa lupaavat työntekijät heidän koulutukseen ja ylennyksensä, voidaan erottaa kaksi sertifioinnin osaa:
   

   – työvoiman arviointi;
   

   - henkilöarviointi.
   

   Arvioinnilla pyritään vertaamaan työn sisältöä, laatua ja kustannuksia suunniteltuihin. Suunniteltu työn tulos esitetään organisaation kartoissa, suunnitelmissa ja työohjelmissa. Työvoiman arviointi mahdollistaa: työn määrän, laadun, intensiteetin arvioinnin.
   

   Johtajia sertifioitaessa on järkevää suorittaa paitsi jokaisen työn arviointi, myös järjestää erityismenettelyt hänen johtaman osaston työn arvioimiseksi (tätä varten on suositeltavaa ottaa mukaan tietoja asiaan liittyviltä osastoilta sekä ulkopuoliset kumppanit ja asiakkaat, joiden kanssa tämä osasto on vuorovaikutuksessa, esimerkiksi veronmaksajat).
   

   Henkilöstöarvioinnin tarkoituksena on tutkia työntekijän valmiusastetta tietyntyyppiseen toimintaan, johon hän osallistuu, sekä tunnistaa hänen potentiaalinsa kasvunäkymien määrittelyssä (rotaatio).
   

   Erityisen hyödyllistä on käyttää samanaikaisesti molempia tulosten saavuttamiseen vaikuttavien työntekijöiden toiminnan arviointityyppejä, ts. suorituskyvyn ja laadun arviointi.
   

   Federal Tax Service käyttää vain kuutta ominaisuutta arvioidakseen henkilöstöä: pätevyyden, henkilökohtaiset ominaisuudet, koulutuksen, ammatilliset taidot, työkokemus ja yhteensopivuus muiden kanssa. Ja ehdotettu arviointilomakkeen muoto on laajempi ja täydellisempi, jonka perusteella työntekijän arviointi on objektiivisempaa ja siten oikeudenmukaisempaa.
   

   Sertifiointi tulee suorittaa vähintään kerran vuodessa. Liittovaltion verohallinnossa se järjestetään vuosittain. Kuitenkin henkilöstön suorituskyvyn seurantaan, varsinkin jos käytetään yksinkertaistettuja arviointimenettelyjä, kuuden kuukauden välein. On huomattava, että veropalvelun henkilöstöhallinnon teknisten prosessien informatoinnin ohella on mahdollista suorittaa todistusmenettelyjä kuuden kuukauden välein. Eikä vain. Jos työvoiman arviointimenettelyt ovat hyvin virallisia, voidaan arviointitoimia suorittaa useammin esimerkiksi jokaisen viikon, kuukauden, vuosineljänneksen lopussa. Nämä tapahtumat eivät sinänsä ole todistusta, vaan niitä voidaan käyttää sertifioinnin yhteydessä ja ne antavat merkittävää tietoa työntekijöiden ja osastojen työtehokkuuden dynamiikasta kokonaisuutena.
   

   Työn tehokkuuden väliarvioinnit kannattaa tehdä koeajan lopussa (2-3 kuukauden työskentelyn jälkeen), 6 ja 12 kuukauden työskentelyn jälkeen.
   

   Huolellinen valvonta työntekijän työhöntulon aikana on suunniteltu nopeuttamaan sopeutumisprosessia. Työntekijän toiminnan vahvuuksien ja heikkouksien tiukka valvonta ja arviointi antaa hänelle mahdollisuuden tarjota hänelle tarvittavaa apua, korjata puutteet nopeasti. Samalla tarkistetaan nimityspäätöksen oikeellisuus. Tavallisten esiintyjien, matalan tason johtajien osalta tällainen vastaus tulisi saada muutaman kuukauden kuluessa, keski- ja ylimmän johdon osalta - viimeistään vuoden kuluessa.
   

   Toinen tavoite on lyhentää muodollisen arvioinnin aikaa tänä aikana on asettaa työntekijälle korkeat työskentelystandardit. Työntekijän sosiaalisen sopeutumisen ensimmäisinä kuukausina luodaan käyttäytymisnormit ja hänen tulevan toiminnansä perusta. Jatkossa työntekijälle juurrutettuja työelämän normeja pyritään vahvistamaan ja ylläpitämään jo säännöllisen vuosittaisen arviointimenettelyn avulla.
   

   Sertifioinnin periaatteita kehitettäessä on ohjattava henkilöstötyön päätavoitteita. Jos organisaatio keskittyy korostamaan ja kannustamaan ihmisiä, jotka pystyvät suorittamaan tietyn toiminnan tarkasti, niin osana sertifiointia on tärkeää analysoida, kuinka täydellisesti ja sääntöjen mukaisesti työ on suoritettu, oliko valituksia, millä alueilla virheet ovat yleisimpiä. Jos organisaatio keskittyy ammatilliseen ja urakasvuun kykenevien henkilöiden tunnistamiseen, on tarpeen kehittää menettelyjä henkilöstön kasvupotentiaalin liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arvioimiseksi.
   

   Valtion verohallinnon henkilöstöreservin muodostamistyön parantamiseksi on tarpeen ottaa huomioon seuraavat avainkohdat reserviluetteloita laadittaessa:
   

   - olisi määritettävä virkojen luokat, jotka ovat perustavanlaatuisia tietyn yksikön (osaston) johtajan reservin luomiseksi, olisi otettava huomioon reservin eriyttäminen organisaation ominaisuuksien ja toimintatekniikan mukaan;
   

   - olisi tarjottava mahdollisuus valita apulaispäälliköt (päälliköt). Valittaessa ehdokkaita apulaispäälliköiden reserviin on ratkaiseva tekijä heidän näkemyksensä heidän mahdollisuuksistaan ​​kasvaa edelleen riveissä kaikissa arvioiduissa ominaisuuksissa;
   

   - Olisi määriteltävä johtajien henkilökohtainen vastuu tietyn henkilöstöryhmän järkevästä sijoittamisesta.
   

   Todistuksen tulee siis olla laaja, koko organisaation kattava prosessi, jonka toteuttavat paitsi henkilöstöpalvelun työntekijät myös osastopäälliköt (keskijohtajat).
   

   Sertifiointi tulisi suorittaa vähintään kerran vuodessa, ja kehittyvä henkilöstöjohtamisen teknisten prosessien informatointiprosessi mahdollistaa henkilöstön arvioinnin kuuden kuukauden lisäksi neljännesvuosittain tai kuukausittain. Näitä tietoja voidaan käyttää itse sertifioinnissa sekä henkilöstöreservin muodostamisessa.
   

   Henkilöstöä arvioitaessa on suositeltavaa erottaa työn tulosten arviointi ja työntekijän ominaisuuksien arviointi, samalla kun käytetään laajempaa valikoimaa arvioitavia mittareita. Tässä jaksossa annettiin suositeltava menettely veroviranomaisen henkilöstön arvioimiseksi.
   

   3.3 Henkilöstön urajohtaminen
   

   Analysoitaessa henkilöstöjohtamista Venäjän federaation liittovaltion verohallinnon elimessä havaittiin, että henkilöstön urajohtamista ei toteuteta riittävän tehokkaasti. Tämä prosessi on alkanut suhteellisen hiljattain, ja sitä on parannettava.
   

   Tämän prosessin tehokkuuden lisäämiseksi on ensinnäkin määritettävä uranhallinnan tavoitteet.
   

   Valtion elimen henkilöstöpalvelun osalta urajohtamisen tavoitteet ovat:
   

   - työntekijän ammatillisten kykyjen järkevä käyttö julkisen palvelun tavoitteiden saavuttamiseksi;
   

   - valtion elimen tarpeiden täyttäminen oikea-aikaisesti vaaditussa määrässä, oikeassa paikassa, vaaditulla pätevyyden, elämän ja työkokemuksen tasolla;
   

   – tehokkaiden kannustimien luominen henkilöstön työn tuottavuudelle;
   

   – Varmistetaan suhteellisen vakaa henkilöstön kokoonpano, joka pystyy keräämään ammatillista kokemusta ja julkishallinnon yrityskulttuuria.
   

   Urajohtamista voidaan tarkastella myös ihmisen itsensä puolelta, mutta tässä tapauksessa puhutaan jo hänen elämäntavoitteiden ja suunnitelmien toteutumisesta, hänen odotustensa ja valtion elimen odotusten yhteensopivuudesta. Siksi urajohtamisen on tarkoitus herättää virkamiehessä tällaisia ​​odotuksia.
   

   Henkilöstön tärkeimmät odotukset urajohtamisprosessilta voivat olla:
   

   - tarjota mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen julkishallinnon alalla;
   

   - korkeamman virallisen aseman saavuttaminen julkisten virkojen hierarkiassa, mahdollisuus saada korkeampia palkkoja;
   

   - ammatillisten intressien ja taipumusten kannalta merkityksellisemmän ja sopivamman työn saaminen;
   

   – ammatillisten kykyjen kehittäminen organisaation kautta jne.;
   

   – epävirallisten suhteiden rakenteen muodostuminen julkisen palvelun alalla ja valtajärjestelmässä jne.
   

   Uranhallinnan edellytyksiä ovat: urajohtamisen järjestelmän ja mekanismien sääntelykehyksen olemassaolo; työntekijän etujen ja odotusten ja organisaation etujen ja odotusten yhteensopivuus; virkamiesten ammattikokemuksen ja kykyjen tunnustaminen tärkeimmäksi arvoksi kaikilla hallinnon tasoilla; yksilön ammatillisen potentiaalin riittävyys sen toteuttamisen ehtoihin organisaatiossa; henkilöstöpalveluiden korkea asema ja henkilöstön urahallinnan asiantuntijoiden saatavuus; viranomaisten organisaatio- ja virkarakenteen suhteellinen vakaus, kohtuullisen uratilan saatavuus.
   

   Urajohtaminen tulee nähdä vain julkishallinnon henkilöstön organisoituna ja harkittuna avustajana tavoitteidensa saavuttamisessa, ammatillisessa kehittymisessä, urapyrkimyksissä ja kykyjensä toteuttamisessa.
   

   - valtion veropalvelun henkilöstötarpeiden ja henkilöstön valmiuksien tunnistaminen (tarpeiden ja mahdollisuuksien malli);
   

   – päätöksenteko uranhallintastrategiasta viranomaisessa;
   

   - tehtyjen päätösten täytäntöönpano.
   

   Kuvassa 6 on esitetty urajohtamisen päävaiheet.
   

   Uraa suunniteltaessa on tärkeää ottaa huomioon tehtävän kesto. Urasuunnitelma laaditaan ottaen huomioon, että optimaalinen asiantuntijan löytäminen yhteen paikkaan voi olla 4-5 vuoden sisällä. Henkilöstön systemaattinen, jatkuva liikkuminen (rotaatio) lisää positiivisesti sen työn tuottavuutta. 4-5 vuoden toimikautena henkilö käy läpi useita vaiheita (kuva 7).
   

   Julkishallinnossa henkilöstön urakehitysvauhti on sen erityispiirteiden vuoksi paljon hitaampi kuin yritysrakenteissa. Virkamiesten urakehityksen analyysi todistaa myös uran kasvuprosessin spontaanisuudesta, palvelusajan epätasaisuudesta, niin sanottujen uran "umpikuvien" muodostumisesta, uran "kaatopaikoista", nopeista ja laskeutuvista urasta. Tämä vaikuttaa kielteisesti sekä virkamiesten mahdollisuuteen hankkia tarvittava työkokemus myöhemmän viran hoitamista varten että sen järkevään käyttöön, jos hän siirtyy ennenaikaisesti korkeampiin tehtäviin (uran "umpikujat", uran "kaatopaikat"). Nämä urapoikkeamat vaikuttavat kielteisesti henkilön työvoiman ja ammatillisen paluunsa edistämiseen ja ylläpitävät suotuisaa sosiopsykologista ilmapiiriä virkamiesten keskuudessa.
   

   
   

   Kuva 6 - Uranhallinnan päävaiheet liittovaltion verohallinnossa
   

   
   

   Kuva 7 - Hallituksen vaiheet
   

   Negatiivinen, mutta julkiselle palvelulle varsin tyypillinen ilmiö on muodostunut sellaiseksi urakäytännöksi kuin nopea ura. Sen merkitys on virallisen hierarkian nopeassa etenemisessä tai yksinkertaisesti julkisen viran miehittämisessä ("lasku") ja erittäin korkealla tasolla ilman minkäänlaista julkisen palvelun harjoittamista ja asiaankuuluvaa ammattikokemusta. Julkisen palvelun urajohtamisessa tämän pitäisi olla pikemminkin poikkeus kuin sääntö. Urajohtamiskäytännössä virkamiehen on suoritettava kaikki tehtävät ennen kuin hänet nimitetään ylempään. Tämä on ensisijaisesti yhteiskunnan etujen sanelemaa, lähtee valtion korkean auktoriteetin säilyttämisen ja lakien kunnioittamisen vaatimuksista.
   

   Uranhallinnan tehokkuuden lisäämiseksi tämä prosessi on siis tehtävä hallittavaksi. Tätä varten on ensin määriteltävä henkilöstön urajohtamisen tavoitteet, menetelmät ja päävaiheet. Tehokas henkilöstön urajohtaminen edistää suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin ylläpitämistä verohallinnon virkamiesten keskuudessa ja siten parempien tulosten saavuttamista koko liittovaltion verohallinnon toiminnasta.
   

   Valtion verohallinnon henkilöstöhallinnon päätoimintojen analyysin ja sen arvioinnin tuloksena havaittiin useita puutteita: veropalvelun henkilöstöjohtamisen teknologiset prosessit eivät ole riittävän tietoisia; riittämätön rekrytointi- ja valintaprosessi; henkilöstön urakehitysprosessi on hallitsematon; henkilöstön sertifiointi ja henkilöstöreservin muodostaminen eivät ole riittävän tehokkaita eivätkä täysin vastaa nykyaikaisen veropalvelun tarpeita.
   

   Liittovaltion verohallinnon henkilöstöhallinnon erityispiirteet edellyttävät sen keskustoimiston ja veroviranomaisten huomattavan henkilöstön vuoksi korkealaatuista kirjanpitoa ja valtavien erilaisten tietojen nopeaa käsittelyä.
   

   Henkilöstötietojen yhdistäminen, yleistäminen ja raporttien laatiminen yhden veroviranomaisen järjestelmän eri tasoilla vaativat huomattavan määrän työaikaa. Samanaikaisesti sekä objektiivisista että subjektiivisista syistä ei aina taata tehtävien yhtenäistä ymmärtämistä ja vastaavasti esitettyjen tietojen oikeellisuutta ja vertailukelpoisuutta. Lisäksi henkilöstölaskentaprosessissa on objektiivinen tarve vapauttaa työntekijät mahdollisimman paljon teknisestä ja rutiinityöstä.
   

   Alueellisissa veroviranomaisissa tehdyt tutkimukset ja havainnot ovat osoittaneet, että huolimatta tiettyjen "henkilöstötoiminnan" alueiden tietokoneistamisesta, rutiininomainen tekninen työ työntekijöiden ja ehdokkaiden asiakirjoilla vie edelleen suurimman osan "henkilöstövirkailijoiden" työajasta. Tätä tilannetta ei voida pitää hyväksyttävänä ennen kaikkea siksi, että henkilöstöosastojen työntekijöillä ei ole tarpeeksi aikaa ratkaista käsitteellisiä ongelmia, työskennellä suoraan ihmisten kanssa.
   

   Siksi henkilöstöpolitiikan osaston johdon tulisi kiinnittää ensiarvoisen tärkeänä nykyaikaisen tietotekniikan käyttöönottoa henkilöstöhallinnon toiminnassa. Vastaavasti uudelleenjärjestelyä ja veroviranomaisten informatointia varten on tarpeen rekrytoida uusia työntekijöitä - asiantuntijoita, joten on myös tarpeen parantaa rekrytointiprosessia.
   

   Minkä tahansa organisaation, myös valtion, johtamisen tehostaminen riippuu täysin siitä, kuinka viisaasti rikkautta, arvoa, joka muodostaa ihmisten ammatillisen kyvyn, käytetään. Virkamieskunnan ammatillisen ja virallisen kehityksen johtamiskäytännön analyysi osoittaa, että sitä ei ole olemassa siinä muodossa kuin sen pitäisi olla.
   

   Näiden puutteiden poistamiseksi ja henkilöstöjohtamisen palvelun parantamiseksi ehdotettiin seuraavia toimenpiteitä.
   

   1. Henkilöstönhallinnan teknisten prosessien informatisointi ja tietokoneistaminen. Se parantaa merkittävästi valtion veropalvelun tehokkuutta koko valtion tasolla.
   

   2. Valtion verohallinnon henkilöstön rekrytointi- ja valintaprosessin parantaminen. Tätä varten suositeltiin kilpailevaa tekniikkaa, joka antaa parhaan tuloksen henkilöstön valinnassa ammatillisessa ja tunne-psykologisessa mielessä. Ensinnäkin se auttaa lisäämään valtion verotarkastuselinten arvovaltaa, muodostamaan erityisen työmarkkinoiden segmentin veroalan asiantuntijoille ja auttaa myös lisäämään avoimiin tehtäviin hakijoiden arvioinnin objektiivisuutta. Samalla on tarpeen perustaa henkilöstötoimikunta, joka suunnittelee ja järjestää kilpailun. Toimikunnan perustamisen tärkeys johtuu siitä, että se on avain ehdokkaiden objektiiviseen arviointiin. Henkilöstön valinta- ja valintamenettelyt tulisi olla perusteellisempia, ennalta systematisoituja. Tätä helpottaa edellä kuvattujen veroviranomaisten tiedotustoimenpiteiden toteuttaminen.
   

   3. Henkilöstön sertifiointimenettelyn parantaminen. Sen tulee olla koko organisaation kattava laajamittainen prosessi, jonka toteuttavat paitsi henkilöstöpalvelun työntekijät myös osastopäälliköt (keskijohtajat). Sertifiointi tulisi suorittaa vähintään kerran vuodessa, ja kehittyvä henkilöstöjohtamisen teknisten prosessien informatointiprosessi mahdollistaa henkilöstön arvioinnin kuuden kuukauden lisäksi neljännesvuosittain tai kuukausittain. Näitä tietoja voidaan käyttää itse sertifioinnissa sekä henkilöstöreservin muodostamisessa.
   

   Henkilöstöä arvioitaessa on suositeltavaa erottaa työn tulosten arviointi ja työntekijän ominaisuuksien arviointi, samalla kun käytetään laajempaa valikoimaa arvioitavia mittareita. Kurssityössä annettiin suositeltava menettely veroviranomaisen henkilöstön arvioimiseksi.
   

   4. Henkilöstön urajohtamisen parantaminen.
   

   Urajohtamisen tehostamiseksi tämä prosessi on tehtävä hallittavaksi. Tätä varten on ensin määriteltävä henkilöstön urajohtamisen tavoitteet, menetelmät ja päävaiheet. Tehokas henkilöstön urajohtaminen edistää suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin ylläpitämistä verohallinnon virkamiesten keskuudessa ja siten parempien tulosten saavuttamista koko liittovaltion verohallinnon toiminnasta.
   

   LUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET
   

Doskova L.S. Henkilöstöjohtaminen - M .: Eksmo, 2008 - 32 s.


Avdeev V.V. Henkilöstöjohtaminen: tiiminrakennustekniikka: Oppikirja. - M.: Talous ja tilastot, 2002.


Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Yritysten johtoyksiköiden rakenteen, toimintojen ja taloudellisten suhteiden parantaminen eri johtamismuotojen alaisuudessa. Oppikirja - M .: GAU, 1993.


Bavykin V. Uusi johto. Yritysjohtaminen korkeimpien standardien tasolla. - M.: Taloustiede, 1997.


Beljatski N.P. jne. Henkilöstöjohtaminen: Uch. ratkaisu / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. - Minsk: Interpressservis; Ecoperspective, 2002.


2. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Henkilöstöjohtamisen taito: Proc. ratkaisu – M.: GELAN, 2001.
   Henkilöstöjohtamispalvelun päätoimintojen analysointi ja arviointi Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän, sen henkilöstöpolitiikan ja henkilöstön motivaation arviointi Nykyaikaiset menetelmät yrityksen henkilöstöjohtamiseen

   2014-01-16

organisaation henkilöstöjohtamiseen

Henkilöstön tietyn laadun saavuttaminen, jolla voidaan varmistaa yrityksen kilpailukyky ja strateginen kehitys. Tämä on tiettyjen työntekijöiden henkilökohtaista ja ammatillista kehitystä.

Päämäärien mukaisesti muodostetaan tavoitteet ohjeita henkilöstöhallinnossa.

1. Koulutuksen hallinta ja henkilöstön muodostus:

· Sosiaali-demografisen politiikan täytäntöönpano;

Henkilöstön tarpeen määrittäminen;

· henkilöstöhallinto;

Henkilöstön koulutuksen ja kehittämisen johtaminen.

1 Henkilöstön sijoittamisen ja liikkumisen hallinta:

henkilöstön sijoittaminen rakenteellisiin osastoihin, osastoihin, työpaikkoihin;

organisaation sisäisen henkilöstön liikkuvuuden järjestäminen;

ammatillisen ja pätevän henkilöstön liikkuvuuden järjestäminen;

johtajien ja asiantuntijoiden edistämisen järjestäminen;

ammatillisen sopeutumisen hallinta.

2 Henkilöstöjohtaminen:

· tieteen ja tekniikan kehityksen käyttö työn luonteen ja sisällön muuttamiseksi;

työn tieteellinen organisointi.

3 Työtaloustiede:

työn sääntely;

· työn maksaminen ja kannustaminen, aineellisen ja moraalisen edun järjestelmä;

Työvoiman tehokkuuden arviointi.

4 Henkilöstön kehittäminen:

koulutus ja uudelleenkoulutus, lisääntynyt joustavuus käytössä;

· ihmisten väliset suhteet työntekijöiden, työntekijöiden ja hallinnon, julkisten organisaatioiden välillä.

2. Organisaation henkilöstöpolitiikka, sen tavoitteet, tavoitteet ja strategia

Henkilöstöpolitiikka- henkilöstön kanssa työskentelyn pääsuunta, joukko perusperiaatteita, joita organisaation henkilöstöpalvelu toteuttaa. Tämä on strateginen tapa työskennellä henkilöstön kanssa.

Henkilöstöpolitiikka määrää tavoitteet :

irtisanoa vaikeissa tilanteissa olevia työntekijöitä tai yrittää pitää heidät palveluksessa; säilyttää koko henkilöstö tai sen ydin; kuinka säästää;

kouluttaa työntekijöitä itse tai etsiä jo koulutettuja työntekijöitä;

rekrytoida henkilöstöä ulkopuolelta tai käyttää sisäisiä resursseja rekrytoinnissa;

· työn määrän kasvaessa laajentaa työntekijöiden rekrytointia tai lisätä nykyisen henkilöstön tehokkuutta;

· investoida "halpojen", mutta pitkälle erikoistuneiden työntekijöiden tai "kalliin", mutta joustavien työntekijöiden koulutukseen.

Henkilöstöpolitiikka tarjoaa tehtäviä :

työntekijöiden ja asiantuntijoiden oikea-aikainen henkilöstö;

Vaaditun tason työvoimapotentiaalin muodostuminen minimoimalla kustannukset;

joukkueen vakauttaminen;

Motivaatio erittäin tuottavaan työhön;

Työvoiman järkevä käyttö.

Kun määritetään strategioita ottaen huomioon yrityksen asema markkinoilla:

mikä yritys lopettaa;

mitä liiketoimintaa jatkaa;

Mihin liiketoimintaan kannattaa mennä.

Viitestrategiat :

· keskittynyt kasvustrategia;

· integroitu kasvustrategia;

· monipuolinen kasvustrategia;

vähennysstrategia.

3. Henkilöstötyön järjestelmä ja sen määräykset .

Se koostuu suuresta määrästä osajärjestelmiä, joiden keskeinen ydin on neljään tukialijärjestelmään perustuva toimiva osajärjestelmä.

EMS:n toiminnallinen osajärjestelmä toteuttaa seuraavat tehtävät:

päätehtävä :

Toissijainen tehtävä :

· työsuojelu ja terveys;

· terveyspalvelu;

sosiaalisia ja kulttuuritapahtumia.

Hallintajärjestelmän toiminta säännelty.

Valtion tasolla: Venäjän federaation työlaki, Venäjän federaation siviililaki, Venäjän federaation laki työehtosopimuksista, Venäjän federaation koulutuslaki, Venäjän federaation laki eläkkeistä, Venäjän federaation laki perusteista Venäjän federaation verojärjestelmästä jne.

Yritystaso :

yrityksen peruskirja;

perustamiskirja;

sopimus hallinnon kanssa.

Asiakirjat: Rakenne ja henkilöstö, henkilöstö, sisäiset työsäännöt, toimenkuvat.

4. Organisaation henkilöstökokoonpano, sen rakenne, ominaisuudet

yksittäisiä työntekijäryhmiä tässä rakenteessa .

Yrityksen henkilöstö on edustettuna kaksi ryhmää :

· teollisuus- ja tuotantohenkilöstö (PPP);

ei-teollinen henkilöstö.

Teollisuuden ja tuotannon henkilöstö- tämä on henkilöstön sosiaalinen rakenne luokkien, ammattien ja tehtävien mukaan, katso kuva.

Päätyöntekijät

tukityöntekijöitä.

Ei-teollinen henkilöstö- henkilöt, joiden työvoimatoiminta liittyy kansantalouden muihin aloihin (paitsi teollisuus) liittyvien töiden suorittamiseen.

Kokonaishenkilömäärä- niiden ihmisten kokonaismäärä, jotka ovat työsuhteessa yritykseen, mukaan lukien sopimuksen nojalla.

palkkalaskelma- PPP:n kokoonpano henkilöstötaulukon mukaan tiettynä ajankohtana.

äänestyskokoonpano- PPP-määrä, jonka pitäisi olla työpaikalla suunnittelukaudella.

Keskimääräinen palkkasumma(kuukaudelle) määräytyy jakamalla kuukauden kaikkien päivien (mukaan lukien viikonloput ja pyhäpäivät) palkkasumma kuukauden kalenteripäivien määrällä.

5. Organisaation henkilöstön laadullisen koostumuksen ja sen tarkoituksen analyysin ydin

Organisaation henkilöstön laadullisen koostumuksen analyysi mahdollistaa suunnittelun perustaksi sellaiset indikaattorit, jotka voivat tarjota organisaatiolle tarvittavan kilpailukyvyn tason.

Henkilöstön indikaattorit mahdollistaa henkilöstön ammatillisen rakenteen järkeistämisen, henkilöstön oikean sijoittamisen arvioinnin. Työntekijöiden keski-ikä antaa meille mahdollisuuden arvioida työvoiman potentiaalia.

Henkilöstökustannusindikaattoreiden ja niiden osuuden tuotannon kokonaiskustannuksista analysointi mahdollistaa sen arvioida työvoimaresurssien käytön tehokkuutta. Henkilöstökulujen rakenteen perusteella voidaan arvioida palkkajärjestelyn rationaalisuutta, työntekijöiden tulorakennetta ja henkilöstön sosiaalisen suojan tasoa.

se työkalu henkilöstökulujen vähentämiseen suunniteltaessa työn tuottavuutta ja työntekijöiden määrää. Laskelmien sääntelykehyksenä on tarpeen käyttää benchmarking-strategiaa, ts. käyttää vastaavien organisaatioiden - kilpailijoiden - saavuttamia indikaattoreita.

Analyysityyppejä on kolme:

1. Alustava. Se edeltää suunniteltujen indikaattoreiden kehittämistä ja käyttää tietopankkia organisaatioista - kilpailijoista vertaamaan ulkoista tietoa omiin ja määrittämään strategian jatkokehittämiselleen, asettamaan suurimmat sallitut indikaattorit työvoimasuunnittelulle.

2. Nykyinen. Sen tarkoituksena on tutkia pääasiassa organisaation toiminnan sisäisiä tekijöitä ja todellisten indikaattoreiden poikkeamia suunnitelluista.

3. Retrospektiivinen analyysi. Se suoritetaan koko joukolle indikaattoreita eri tuotteiden, kustannuserien yhteydessä, suhteessa kulujen esiintymispaikkoihin. Tulosten avulla voidaan tunnistaa sekä henkilöstökulujen että työn tuottavuuden, henkilöstömäärän muutosten dynamiikka ja trendit, verrata niitä kilpailijoiden tietoihin, tunnistaa heikkouksia ja määrittää tapoja niiden optimoimiseksi.

Analyysissä käytetään tietokoneohjelmistopaketteja tilastolliseen analysointiin, kuten SPSS, Statistics jne., mukaan lukien piilevien prosessien tunnistamiseen.

6. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän käsite ja sen yksittäisten osajärjestelmien ominaisuudet

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä koostuu keskeisestä ytimestä - toiminnallisesta osajärjestelmästä, joka perustuu neljään tukialijärjestelmään (ks. kuva).

Toimiva osajärjestelmä EMS on suunniteltu tehokkaaseen henkilöstöjohtamiseen ottaen huomioon suotuisten sosiopsykologisten ja ergonomisten työolojen luominen:

Päätehtävä on tehokas henkilöstöjohtaminen;

toissijainen tehtävä - suotuisten olosuhteiden luominen henkilöstön työlle.

Päätoiminto toteuttaa seuraavat tehtävät:

· Koulutuksen ja henkilöstön hallinnointi;

henkilöstön sijoittamisen ja liikkumisen hallinta;

henkilöstön käytön hallinta;

sosiopsykologisten tekijöiden hallinta.

Toissijainen tehtävä :

· työsuojelu ja terveys;

· terveyspalvelu;

sosiaalisia ja kulttuuritapahtumia

Tiedollinen on suunniteltu keräämään, systematisoimaan ja analysoimaan henkilöstö- ja johtopäätösten tekemiseen tarvittavaa tietoa.

Rahoitusalajärjestelmä on suunniteltu keräämään varoja henkilöstöhallinnon ongelmien ratkaisemiseen.

Sosiaalipsykologinen alajärjestelmä on suunniteltu tarjoamaan sosiopsykologista tukea johtamistoimintoihin (motivaatio, sopeutuminen, konfliktien hallinta jne.).

Oikeudellinen alajärjestelmä Tavoitteena on varmistaa, että henkilöstöjohtajien toiminta ja koko henkilöstöjärjestelmä kokonaisuudessaan noudattavat lainsäädännöllisten ja oikeudellisten puitteiden vaatimuksia ja ehtoja.

7. Organisaation markkinointitoiminta henkilöstön rekrytoinnin alalla, henkilöstön kilpailukyvyn käsite

Henkilöstömarkkinointi- johtamistoiminta, jonka tarkoituksena on määrittää ja kattaa henkilöstön tarve.

Markkinoinnin haaste henkilöstö - työmarkkinoiden tilanteen hallintaan henkilöstötarpeen tehokkaaksi kattamiseksi.

Markkinointitoiminta henkilöstöalalla on joukko toisiinsa liittyviä vaiheita henkilöstömarkkinointisuunnitelman muodostamiseksi ja toteuttamiseksi.

Päävaiheiden kaavio, katso kuva.

Ulkoiset tekijät :

tilanne työmarkkinoilla

teknologian kehitys

sosiaalisten tarpeiden piirteitä

lainsäädännön kehittäminen

organisaatioiden henkilöstöpolitiikka - kilpailijat

Sisäiset tekijät :

Organisaation tavoitteet

· taloudelliset resurssit

organisaation henkilöstöpotentiaalia

Henkilöstötarpeen kattavuuden lähteet

Henkilöstön kilpailukyky määräytyy kelpoisuusvaatimusryhmien noudattamisen perusteella:

1. Yleinen valmistelu

2. Talous- ja lakikoulutus

3. Ammatillinen koulutus

4. Kyky kehittää kilpailukykyisiä johtamisratkaisuja

5. Kyky organisoida tiimi korkeiden tavoitteiden asettamiseksi ja saavuttamiseksi

6. Kyky kommunikoida ihmisten kanssa, sosiaalisuus, normaalin elämäntavan ylläpitäminen

7. Käytännön kokemus ja taidot

8. Henkilöstön valinnan organisointi, valintakriteerit

Henkilöstön valinta on joukko toimintoja ja toimintoja, joita yritys tai organisaatio suorittaa tunnistaakseen hakijaluettelosta henkilön tai henkilöt, jotka sopivat parhaiten avoimeen työpaikkaan ja sitä seuraavaan rekrytointiin.

Valinta vaatii resursseja ja menetelmiä. Valintamenetelmät keskittyvät sen eri suuntiin ja niillä on erilainen soveltuvuusarvio (validiteetti) Valintaprosessissa on kaksi vaihetta: kirjeenvaihto ja kokopäiväinen. Kirjeenvaihto ehdokkaan kanssa tapahtuu hakuasiakirjojen mukaisesti: hakemus, omaelämäkerta, todistukset, kyselylomakkeet, valokuvat, suosituskirjeet jne. Pakollisten asiakirjojen luettelo on esitetty Venäjän federaation työlaissa ja alojen välisissä mallilomakkeissa Venäjän federaation valtion tilastokomitean hyväksymä 30. lokakuuta 1997 nro 71a.

Valintakriteeri :

· koulutus. Koulutuksen tyyppi ja sen merkitys aiotun työn kannalta pohditaan

· Kokemus. Useimmat työnantajat palkkaavat mieluummin kokeneita työntekijöitä

· Fyysiset (lääketieteelliset) ominaisuudet

· Henkilökohtaiset ominaisuudet ja persoonallisuustyypit. Sosiaalinen asema (naimisissa, sinkku). Ikä. Työnantajat voivat suosia tiettyjä persoonallisuustyyppejä eri töissä.

Englannissa yleisin tapa keskustella ehdokkaiden kanssa on 7 pisteen menetelmä National Institute of Industrial Psychologyn suosittelema:

1. fyysiset ominaisuudet- terveys, ulkonäkö, käytöstavat

2. Koulutus ja kokemus

3. Älykkyys- kyky ymmärtää nopeasti ongelman ydin

4. Kyky fyysiseen työhön

5. Luonne- johtajuutta, vastuuntuntoa, sosiaalisuutta

6. Kiinnostuksen kohteet– kaikki harrastukset, jotka voivat luonnehtia ehdokkaan persoonallisuutta

7. Henkilökohtaiset olosuhteet Miten työ vaikuttaa henkilökohtaiseen elämääsi ja päinvastoin?

Keskustelun aikana henkilöstöpäällikön kanssa olla päättäväinen :

Onko hakija pätevä tehtävään?

haluaako hän täyttää sen annetuin ehdoin;

Mahdollisuuden nousta uraportailla ylöspäin

ehdokkaan ammatin kehittäminen;

mielipide ylityöstä, liikematkoista;

onko tämä ehdokas sopivin kaikista muista.

9. Nykyiset muodot ja menetelmät johtohenkilöstön koulutusta,

niiden lyhyt kuvaus

Hyvä henkilöstökoulutus edellyttää yksilöllistä lähestymistapaa jokaisen työntekijän tarpeisiin.

Henkilöstön koulutus voidaan järjestää suoraan yrityksessä omassa yrityksessä sekä erityiskoulutuskeskuksissa, korkea-asteen ja keskiasteen ammatillisen koulutuksen järjestelmässä ( sisäinen ja ulkoinen koulutus).

Ei-teollisessa koulutuksessa yrityksen rooli rajoittuu siihen, että se määrittelee koulutuksen määrän lisäksi myös koulutuksen suunnan vaatimukset, jotka kirjataan asiaankuuluviin koulutussopimuksiin.

Yhtiön koulutusalan toiminnan tarkoituksena on varmistaa:

Asianmukainen työntekijöiden koulutus, joka täyttää työpaikan (aseman) vaatimukset;

· työntekijöiden liikkuvuuden edellytykset paremman työllisyyden ja työllisyyden edellytykseksi;

· Työntekijän ylennysmahdollisuudet motivaation ja työtyytyväisyyden muodostumisen edellytyksenä.

Sisäisen koulutuksen muodot voivat olla hyvin erilaisia, mukaan lukien kursseja yrityksissä ja oppilaitoksissa, joissa opettajina käytetään sekä omia päteviä työntekijöitä että ulkopuolisia asiantuntijoita.

Syvällisempi tieto monista eri aiheista voidaan hankkia ammatillisen lisäkoulutuksen erityisissä tiedekunnissa tai korkeakoulujen jatkokoulutuskursseissa, koulutuskeskuksia, alakohtaisissa ja alojenvälisissä jatkokoulutuslaitoksissa sekä kursseilla ja seminaareissa useiden uusien säännösten koulutukseen ja konsultointiin erikoistuneiden yritysten järjestämiä ja pääsääntöisesti yritysten ja organisaatioiden tarpeisiin nopeasti reagoivia yrityksiä. Esimiesten ja asiantuntijoiden koulutus ja koulutus toteutetaan käyttämällä koulutuksia ja bisnespelejä mukaan lukien tietotekniikan ja etäopiskelujärjestelmien käyttö.

Johtohenkilöstön jatkokoulutus on tehokkaampaa, jos noudatetaan koulutuksen jatkuvuuden periaatetta ja sitä seuraavaa työntekijöiden järkevää käyttöä ottaen huomioon heidän hankkimansa tiedot ja taidot.

Jatkokoulutustyö on olennainen osa henkilöstöreservin koulutusta ja siitä määrätään hallinnon ja yrityksen työntekijöiden välisissä työehtosopimuksissa.

10. Henkilöstön suorituskyvyn arviointimalli,

arviointiindikaattoreita.

Henkilöstöarvioinnissa ratkaistaan ​​kolme tehtävää:

määritetään arvioinnin sisältö;

· arviointimenetelmien kehittäminen;

Luoda arviointimenettely.

Diagnostinen malli henkilöstöjohtamiseen kuuluu kolme pääasiallista analyysikohdetta:

ihmiset (henkilöstö);

ulkoiset ja sisäiset olosuhteet;

Itse yritys tai organisaatio.

Malli koostuu seuraavista lohkoista :

ulkoiset tekijät;

sisäiset tekijät;

henkilöstöpolitiikka.

Ulkoiset tekijät:

· Hallituksen määräys;

· Ammattiliitot;

· Taloudelliset olosuhteet;

· Työvoiman rakenteellinen koostumus työmarkkinoilla;

· Yrityksen sijainti.

Sisäiset tekijät :

· Työtyyli;

Tehtävän luonne (työolosuhteet);

· Työryhmä (kaikkien ryhmän jäsenten yhteensopivuus ja täydentävyys), päämääriä ja tavoitteita vastaavien resurssien saatavuus.

Henkilöstöpolitiikka :

Taataan yhtäläiset mahdollisuudet tehokkaaseen työhön;

työpaikkojen analysointi ja suunnittelu;

Henkilöstön rekrytointi ja valinta;

· henkilöstön koulutus ja ammatillinen kehittäminen;

urasuunnittelu ja urakehitys;

palkka, sosiaalinen paketti;

työsuhteet turvallisten ja terveellisten työolojen takaamiseksi

Työntekijöiden henkilökohtaisten ominaisuuksien huomioon ottaminen heidän mieltymyksensä ja taipumustensa. Motivaatiotekijät, jotka määräävät henkilöstön asenteen työhön.

11. Johtohenkilöstön arviointimenetelmät, arviointiindikaattorit, niiden käyttöalue .

Arvioida johtohenkilöstöä käytetään erilaisia ​​menetelmiä.

Esimerkiksi, "360 sertifioinnista", jossa työntekijää arvioivat hänen esimiehensä, työtoverinsa ja alaisensa.

Vakioarvioiden menetelmä. Tässä johtaja arvioi työntekijän työn yksittäisiä elementtejä todistusjakson aikana erityislomakkeen vakioasteikon mukaisesti.

Vertailumenetelmä. Johtaja vertaa osastonsa yhden työntekijän työn tuloksia muiden tuloksiin, minkä jälkeen sijoitetaan ja valitaan ryhmät: 10% parhaista ja 10% huonoimmista.

Arviointiongelmien ratkaisemiseksi luodaan menetelmä, joka sisältää:

tarvittavien ja riittävien indikaattoreiden osoittaminen, jotka kuvaavat parhaiten työntekijän liiketoiminnallisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, hänen toiminnan tuloksia ja käyttäytymistä;

Algoritmi näiden indikaattoreiden laskemiseksi, tähän tarvittavat tietolähteet;

indikaattoreiden normatiivisten arvojen perustelu;

Tietojen yhdistäminen ja indeksien rakentaminen;

Psykologiset menetelmät Arvioinneilla voidaan saavuttaa suuri tarkkuus ja yksityiskohdat edellyttäen, että erittäin ammattitaitoiset psykologit ovat mukana.

Arviointimenettely ratkaisee kysymyksiä arvioinnin paikasta, tiheydestä, arvioijista, teknisistä keinoista, tulosten esittämisestä.

Työntekijöiden arviointi työn tulosten perusteella. Arviointi perustuu hypoteesiin koulutustason ja esimiestyön laadun välisestä suhteesta.

Välttämätön:

Selvitä työntekijän soveltuvuus tehtävään;

määrittää työpanoksen kollektiiviseen tulokseen, jotta työntekijän työn kokonaistehokkuus ja hänen virkapalkansa taso voidaan yhdistää;

· kasvattaa yksilöllistä tuottoa keskittyen lopputulokseen.

Asiantuntijoiden työn arviointi sisältää mm :

Päätoimintaan liittyvien tulosten arviointi (tuottavuus, monimutkaisuus, työn laatu);

pääkoulutukseen, luovaan ja sosiaaliseen toimintaan liittyvien toimintojen arviointi;

Arvio työntekijän käyttäytymisestä tiimissä.

Arviointimallit perustuvat tariffipätevyyden hakuteoksissa ja ammattikirjoissa.

12. Yrityksen henkilöstön sertifioinnin järjestäminen,

täytäntöönpanon vaiheissa.

Sertifiointi- työntekijän pätevyystason ja hänen suorittaman työn pätevyystason vastaavuuden määrittäminen.

Sertifioinnin päätehtävät :

työntekijän viranmukaisuuden määrittäminen virassa;

Työntekijän mahdollisten kykyjen ja kykyjen hyödyntämismahdollisuuksien tunnistaminen;

työntekijän ammatillisen osaamisen kasvun edistäminen;

Työntekijän jatkokoulutuksen, ammatillisen koulutuksen tai uudelleenkoulutuksen alueiden määrittäminen;

· ehdotusten tekeminen henkilöstön siirtämiseksi, työntekijän vapauttamiseksi tehtävästä sekä siirtoon enemmän (tai vähemmän) pätevään työhön.

Sertifioinnin vaiheet :

sertifiointiaikataulujen kehittäminen ja hyväksyminen;

todistustoimikuntien määrittäminen ja hyväksyminen;

tarvittavien asiakirjojen valmistelu sertifioiduille työntekijöille;

· asiantuntijaryhmien kokoonpanon hyväksyminen;

työntekijän pätevyystason ja hänen tekemänsä työn pätevyystason vastaavuuden arviointi;

· sertifiointitulosten rekisteröinti;

sertifioidun työntekijän tutustuttaminen kaikkiin hänen sertifiointinsa lopullisiin materiaaleihin ja asianmukaisten henkilöstöpäätösten tekeminen;

· sertifioinnin tuloksiin perustuvien toimintasuunnitelmien kehittäminen ja niiden toteutumisen seuranta.

Työntekijät, jotka ovat työskennelleet tehtävässään alle vuoden, ja raskaana olevat naiset eivät ole sertifioinnin alaisia.

Työntekijöiden sertifioinnin tulosten perusteella todistustoimikunta antaa suosituksia jollakin seuraavista alueista:

vastaa virkaa;

vastaa virkaa, mikäli työtä parannetaan ja toimikunnan suositukset pannaan täytäntöön uudelleensertifioinnilla vuoden kuluttua;

· Ei vastaa virkaa.

13. Ylennyshenkilökunnan reservin muodostaminen, johtohenkilöiden arviointiperusteet ylennettäessä reserviin

Johdon reservi- joukko työntekijöitä, jotka valitaan ylennettaviksi johtotehtäviin (paljon vastuullisia tehtäviä) heidän ammatillisten tietojensa, taitojensa, liiketoiminnallisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa arvioinnin tulosten perusteella.

Reservinmuodostustehtävät :

avoimien työpaikkojen oikea-aikainen täyttäminen;

Organisaation tai sen osastojen johtamisen jatkuvuus ja vakaus;

Pätevien ja pätevien työntekijöiden nimittäminen;

· Hakijoiden koulutus ja valmennus tehtäviin, tarvittavan kokemuksen asteittainen kertyminen heille uudessa tehtävässä.

Henkilöstöreservin muodostuksen vaiheet :

Esimiestarpeen määrittäminen (reservin numeerinen ja virallinen kokoonpano);

Henkilöstöreserviin hakijoiden alustava rekrytointi;

tutkimus, arviointi, ehdokkaiden valinta;

· harkinta? kokoonpanon koordinointi, hyväksyminen;

työskennellä varauksella;

reservin valmistelun valvonta;

Varustoon kuuluvien henkilöiden valmiuden määrittäminen tehtävään.

Ehdokkaita arvioitaessa ja valittaessa liiketoimintajärjestelmä ja henkilökohtaiset ominaisuudet:

sosiaalinen ja kansalaiskypsyys;

· asenne työhön;

· tietotaso;

· organisointitaidot;

kyky hallita johtamisjärjestelmää (kyky tehdä päätöksiä oikea-aikaisesti, kyky varmistaa päätösten täytäntöönpanon valvonta, kyky navigoida nopeasti vaikeassa tilanteessa, kyky ratkaista konflikteja, kyky tarkkailla mielenterveyttä hygienia, kyky hallita itseään, itseluottamus);

kyky tukea innovaatioprosessia;

moraaliset ja eettiset luonteenpiirteet.

14. Liike-uran käsite, sen tyypit. Modernit näkymät

yritysten urajohtamismalleista .

yrittäjän ura- yksilöllinen sarja tärkeimmistä työelämän muutoksista, jotka liittyvät työntekijän aseman muutokseen työn monimutkaisuuden vertikaalisella asteikolla tai työpaikkojen sosiaalisilla portailla (Ura - joukko asemia, joissa työntekijä oli ja hänellä on tällä hetkellä (todellinen ura; suunniteltu ura)).

Ammattimainen ura- tämä on työntekijän muodostuminen ammattilaiseksi, päteväksi asiantuntijaksi omalla toiminta-alueellaan, joka tapahtuu työntekijän koko työelämän ajan. Se voidaan toteuttaa eri yrityksissä.

Organisaation sisäinen ura- urakehityksen vaiheiden peräkkäinen vaihto, ammatillinen ja virallinen eteneminen saman yrityksen sisällä. On myös "keskittynyt" ura - liike kohti ydintä, yrityksen johtamista.

Urajohtamisprosessin tarjoaminen sisältää alijärjestelmät esiintyjät (työntekijät), työt (työt, asemat), tietotuen.

Uramallinnuksen perustekniikat :

· Yksilöllinen konsultaatio. Koskee selvästi ansioituneita ja lahjakkaita työntekijöitä. Käytetään psykoanalyysin menetelmiä, ts. haastattelu, testaus, haastattelu, uravaihtoehtojen yhteinen tutkimus jne.;

· Ryhmäistunto. Sitä käytetään osana yhtiön strategista henkilöstön kehittämistä osastojen ja divisioonien sisällä;

Erilaisia ​​itsearvioinnin muotoja. Suurin ongelma on, että kaikki eivät pysty antamaan itselleen objektiivista arviota;

· Henkilöstöpäällikön ja lähiesimiehen neuvominen;

· Arviointi- ja kehittämiskeskukset, joissa voidaan suorittaa inhimillisten ongelmien analysointi, tavoitteiden asettaminen, päätöksenteko, konfliktien ehkäisy ja ratkaiseminen, koulutus, työmotivaatio, ajankäyttö.

Uramallin vaiheet :

A. koulutus

b. kytke päälle

C. saavuttaa menestystä

D. ammattitaito

E. sielun etsintä

f. ammattitaito

G. eläkeaika

15. Urapolun rakentaminen organisaatiojohtajalle

Urapolkua rakennettaessa käytetään erityisiä vaiheiden tiedon kyllästymisen menetelmiä, jotka ottavat huomioon liiketoimintajärjestelmän ja henkilökohtaiset ominaisuudet. Urakaavio voidaan esittää kaavioiden, kaavioiden, taulukoiden jne. muodossa.

Aluksi valitaan uratyyppi, koska jokainen sen tyyppi vaatii oman resurssikompleksinsa, mukaan lukien väliaikainen ja jäykkä sitoutuminen nykyiseen tilanteeseen ulkoisten ja sisäisten tekijöiden koostumuksessa.

alustava juoni sisältää koulun, toisen asteen ja korkeakoulun ja kestää enintään 25 - vuoden iässä.

Käytössä promootioalue (30-45 vuotta vanha) on käynnissä pätevyyden kasvu, ylennys. Käytännön kokemusta kertyy, itsevahvistuksen tarve, korkeamman aseman saavuttaminen kasvaa, yksilön itseilmaisu alkaa.

Suojelupaikka jolle on ominaista toimia tulosten vahvistamiseksi ja kestää alkaen 45-60 vuotta vanha. Pätevyyksien parantamisessa tulee huippu ja se lisääntyy voimakkaan toiminnan ja erikoiskoulutuksen seurauksena. Tälle ajanjaksolle on ominaista luovuus, saattaa olla nousua uusille palvelutasoille. Ihminen saavuttaa itsenäisyyden ja itseilmaisun korkeudet. Siellä on ansaittua kunnioitusta itseään ja muita kohtaan.

Valmistumissivusto kestää alkaen 60-65 vuotta vanha. Täällä ihminen alkaa vakavasti miettiä eläkkeelle jäämistä. Tänä aikana haetaan aktiivisesti arvokasta sijaista ja koulutetaan hakijaa avoimeen paikkaan.

Viimeisellä eläkkeellä ke ura tässä organisaatiossa (toiminnan tyyppi) on päättynyt. Mahdollisuus itseilmaisuun on muussa toiminnassa, joka oli organisaatiossa työskentelyn aikana mahdotonta tai toiminut harrastuksena. Mutta taloudellinen tilanne ja terveydentila voivat tehdä näinä vuosina pysyväksi muista tulonlähteistä ja terveydestä huolehtimisen.

16. Henkilöstöjohtamismallien ominaisuudet

Venäjällä ja ulkomailla

Henkilöstöjohtamisen mallit sekä Venäjällä että ulkomailla määrittävät konseptissaan organisaation missio (tavoite) henkilöstöjohtamispalvelun päämäärien, tavoitteiden ja toimintojen osalta.

Tuloksiin perustuva johtamismalli. Täällä tehtävät delegoidaan työryhmille ja määritetään konkreettisten tulosten saavuttaminen (konseptin laatijat ovat suomalaiset T. Santalainen, E. Voutilainen ym.). Yritysstrategioiden menestyksen avain on työntekijöiden halu saavuttaa tiettyjä tuloksia, mikä mahdollistaa henkilöstöjohtamisen pääpainon asettamisen henkilöstöresurssien motivaatioon.

Johtamismalli motivaation kautta perustuu työntekijöiden tarpeiden, kiinnostuksen kohteiden, mielialojen, henkilökohtaisten tavoitteiden tutkimukseen ja mahdollisuuteen integroida motivaatio yrityksen tuotantovaatimuksiin ja tavoitteisiin. Tämä on "johtamisen tyyppi, jossa liiketoimintakäyttäytymisen motivaatio on etusijalla ... hallinnon ja tiukan valvonnan sijaan" (E.M. Korotkov).

Kehyksen hallintamalli jossa työntekijät voivat itsenäisesti tehdä päätöksiä ennalta määrätyissä rajoissa - puitteet, jotka asettavat prosessin tärkeys, normit ja arvaamattomuus. Tuloksena luodaan edellytykset työntekijöiden aloitteellisuuden, vastuullisuuden ja riippumattomuuden kehittymiselle.

Delegaatioon perustuva malli (Bad Harzburgin malli, perustaja professori R. Chen), ts. hänen johtajalleen määrättyjen tehtävien siirtäminen alaiselle. Olennaista on 3 toimenpiteen yhdistelmä: 1) ongelman selkeä ilmaisu, 2) päätöksenteon puitteiden selkeä määrittely, 3) vastuun selkeä rajaus toimista ja tuloksista.

Malliohjelmoinnin osallistuva ohjaus. Tämän mallin päälähtökohtana on toteamus: jos työntekijä osallistuu yrityksen asioihin, on mukana johtamisessa ja nauttii siitä, hän työskentelee kiinnostuneemmin ja tuottavammin. Toteutuksen edellytykset: 1) työntekijät saavat oikeuden tehdä itsenäisesti päätöksiä työtoimintojensa suunnittelusta, työn rytmistä, ongelmien ratkaisutekniikasta jne. 2) johto ottaa työntekijät mukaan valmisteluun ja päätöksentekoon resurssien käytöstä, muoto palkitsemisesta, työaikatauluista jne. 3) työntekijälle annetaan oikeus valvoa tuotteiden laatua ja ottaa vastuu lopputuloksesta, 4) työntekijät osallistuvat innovatiiviseen liiketoimintaan erilaisilla palkitsemismuodoilla.

17. Organisaatiokulttuurin rooli henkilöstön kehittämisessä

Organisaatiokulttuuri ymmärretään sosiaaliseksi ja eettiseksi voimavaraksi, joka yhdistää kaikkien työntekijöiden pyrkimykset yhteisen menestyksen saavuttamiseksi. O.N. Vikhansky määritteli organisaatiokulttuurin käsitteen täydellisimmällä ja yleisimmällä tavalla: "Tämä on joukko tärkeimpiä oletuksia, jotka organisaation jäsenet ovat hyväksyneet ja jotka ilmaistaan ​​organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille ohjeita käyttäytymiseen .” Organisaatiokulttuuri ei ole vain edellytys organisaation ja johtamisen muutosten tehokkaalle toteuttamiselle, vaan myös itsenäinen johtamisen kohde, koska ilmaisee joukon ajatuksia koko organisaation tarkoituksesta ja työntekijöiden välisistä suhteista.

Yrityskulttuurin pääkomponentit:

1) oletukset (mitä työntekijät pitävät organisaatiossa oikein);

2) arvot (mitä työntekijät pitävät tärkeänä organisaatiossa);

3) normit (miten työntekijöiden tulee käyttäytyä tietyissä tilanteissa);

4) käyttäytyminen (työntekijöiden päivittäiset toimet työssään).

Organisaation kulttuurin muodostuminen on määrätietoinen pitkäjänteinen prosessi, jossa muutetaan työntekijöiden käyttäytymistä ja motivaatiota hankkia uusia kompetensseja, tietoja, taitoja, joita he käyttävät myöhemmin ammatillisessa toiminnassa saavuttaakseen organisaation strategiset tavoitteet ja saavuttaakseen omien tavoitteidensa. sosiaaliset tarpeet. Organisaation yrityskulttuurin hallinta on prosessi, jossa työntekijät muodostavat ja omaksuvat arvoja ja normeja, jotka kuvastavat tämän organisaation tehtävää ja auttavat sitä saavuttamaan tavoitteensa. Se liittyy:

1) kehittämällä asenteita, uskomuksia ja arvoja, jotka ovat sopusoinnussa organisaation tarkoituksen, strategioiden ja ulkoisen ympäristön kanssa merkittävien muutosten saavuttamiseksi organisaation moraalisessa ilmapiirissä, johtamistyylissä ja käyttäytymisessä:

2) kulttuurin juurruttamisesta;

3) muutoksenhallinta;

4) yhteisymmärryksen saavuttaminen (järjestön jäsenten yhtenäisyys sen mission, strategian, arvojen ymmärtämisessä);

5) kulttuurin suunnittelun ja hallinnan mekanismin pääelementit.

18. Työn moraalinen ja aineellinen stimulointi

NOT:n pakollinen osa on moraalinen ja aineellinen työnteon kannustaminen, jonka järjestämisellä tulee pyrkiä lisäämään työntekijän kiinnostusta työajan järkevään käyttöön, kehittyneiden työmenetelmien ja tekniikoiden hallintaan sekä työn organisointiin.

Käytännöllinen aineellisia kannustimia työ ilmenee erilaisina palkka- ja palkkiomuotoina ja -järjestelminä. Toisaalta työntekijä on taloudellisesti vastuussa vahingoista, joita hän väärällä toiminnallaan tai toimimattomuudellaan aiheuttaa yhteiskunnalle ja organisaatiolle.

moraalinen stimulaatio työ liittyy työntekijän vastuuseen tehdystä työstä ja jokaisen yksittäisen työntekijän ansioiden julkisesta tunnustamisesta.

Tärkeää on myös työn tieteelliselle organisoinnille työkuri. joka määräytyy työntekijöiden asenteesta työhön ja on välttämätön edellytys asetettujen tehtävien tehokkaalle saavuttamiselle.

Kurin tyypit:

1) työkuri - vahvistetun työaikataulun noudattaminen, työntekijälle annettujen tehtävien ja ylempien johtajien määräysten täyttäminen;

2) tekninen kurinalaisuus - kaikkien noudattaminen

tuotantoprosessin edellyttämät teknisten toimintojen vaatimukset;

3) tuotantokuri - tuotantotehtävien oikea-aikainen suorittaminen, laitteiden käyttösääntöjen, raaka-aineiden kulutusnormien, työsuojelu- ja turvallisuusmääräysten noudattaminen, tuotantokapasiteetin järkevä käyttö, työpaikkojen oikea-aikainen ja laadukas ylläpito.

19. Esimiestyön piirteet ja erityispiirteet

Esimiestyö on organisaation johtamistehtävien suorittamiseen tarkoitettua työtoimintaa, jonka tarkoituksena on varmistaa työyhteisön määrätietoinen ja koordinoitu toiminta sen eteen tulevien tehtävien ratkaisemisessa.

Esimiestyön kohde- organisaatio, rakenteellinen alajako, ts. sen soveltamisalaa. Aihe hallintatyö - tietoa kohteen tilasta ja sen toiminnassa ja kehityksessä tarvittavista muutoksista.

johtamistyön tuote - johdon päätökset ja käytännön toimet, jotka ovat tarpeen laitoksen toiminnan varmistamiseksi vaaditussa tilassa.

toimintoja säätimet:

tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu;

Esityksen organisointi;

esiintyjien toiminnan koordinointi ja stimulointi; kirjanpito ja tulosvalvonta.

johtajia organisaatiot ja rakenteelliset alayksiköt tekevät päätökset kaikista johtamiskoneiston toiminnan tärkeimmistä kysymyksistä. Työvastuudet: henkilöstön valinta ja sijoittaminen, esiintyjien, tuotantoyksiköiden ja johtamisyksiköiden työn koordinointi. Päätehtävänä on varmistaa tuotantotiimin tehokas työ. Esimiehen tehtävänä on tarjota johtamisjärjestelmän toiminta- ja kehittämisprosessin yleinen hallinta. Johtajan työ on jaettu kolmeen osaan: tuotanto, sosioekonominen ja organisatorinen ja johtaminen.

Asiantuntijat suorittavat johtamispäätösten valmistelun, perustelemisen ja toimeenpanon tehtäviä. He ovat suorittaa tuotantoprosessin tilaa luonnehtivien tietojen käsittely ja analysointi tietyllä aikavälillä tai ajankohtana; tarjota vaihtoehtoja yksittäisten teollisten tai johtamisluonteisten toiminnallisten kysymysten ratkaisemiseksi. Johdon asiantuntijat luokitellaan johtamistehtävien ja ammatillisen koulutuksen mukaisesti: johtajat, insinöörit, ekonomistit, kirjanpitäjät, lakimiehet jne.

Työntekijät - työntekijät tekevät erilaisia ​​töitä. liittyvät esimiesten ja asiantuntijoiden toiminnan varmistamiseen. He d söi Sihteerien, konekirjoittajien, teknikkojen, laboranttien jne. Main tehtävänä on tarjota tietopalveluita esimiehille ja asiantuntijoille johtamispäätösten kehittämisessä ja toimeenpanossa.

20. Konfliktien positiiviset ja negatiiviset toiminnot

Jos konflikti auttaa paljastamaan näkökulmien moninaisuuden, antaa lisätietoa, auttaa löytämään lisää vaihtoehtoja, tehostaa ryhmän päätöksentekoprosessia, tarjoaa mahdollisuuden yksilön itsensä toteuttamiseen, niin tämä on - luova (toiminnallinen) konflikti sen seurauksista.

Jos konfliktin seurauksena ei saavuteta koko organisaation tavoitteita ja yksilön tarpeita, on tuhoisa (häiriötön) ja johtaa henkilökohtaisen tyytyväisyyden, ryhmäyhteistyön ja organisaation suorituskyvyn laskuun. .

Toiminnot ja konfliktien tyypit

Konfliktit voivat palvella sekä positiivisia että negatiivisia toimintoja.

Positiiviset ominaisuudet:

Ongelmien tunnistaminen;

Jännitteen hillitseminen konfliktin osapuolten välillä;

Uuden tiedon hankkiminen vastustajasta;

Organisaation joukkueen kokoaminen yhteen ulkoisen vihollisen kanssa;

Muutoksen ja kehityksen stimulointi;

Alistumisoireyhtymän poistaminen alaisilta;

Vastustajien kykyjen diagnoosi.

Negatiiviset ominaisuudet:

suuret emotionaaliset, aineelliset kustannukset konfliktiin osallistumisesta;

työntekijöiden irtisanominen, kurin heikkeneminen, ryhmän sosiopsykologisen ilmapiirin heikkeneminen;

Ajatus voitetuista ryhmistä vihollisina;

Liiallinen innostus työn kustannuksella;

Konfliktin päätyttyä - yhteistyön asteen lasku osan joukkueen välillä;

Liikesuhteiden vaikea palauttaminen ("konfliktipolku").

Pitkäaikaisissa konflikteissa bisnessisällön osuus usein pienenee ajan myötä ja henkilökohtainen sfääri alkaa hallita. Henkilöstöpäällikkö käyttää 20 % työajastaan ​​konfliktien ratkaisemiseen.

Organisaation henkilöstön kanssa tehtävän sosiopsykologisen työn pääsuuntaukset.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmässä psykologista tukea toteuttavien asiantuntijoiden toimintaa toteutetaan seuraavasti: * psykologinen ja kasvatuksellinen toiminta * diagnostiikka; * psykologinen tutkimus; * psykologinen vaikutus erityisesti luomaan edellytykset henkilöstön optimaaliselle toiminnalle, ammatillisen toiminnan aiheen kehittymiselle tai korjaavalle työlle henkilöstön kanssa; * neuvonta; * Tietotuen luominen ja käyttö.

1. Psykologinen ja kasvatuksellinen toiminta luo edellytykset psykologisille palveluille ja tiedolle, että organisaatiossa on kysyntää. Psykologisen ja kasvatuksellisen toiminnan pääpaino on ennen kaikkea henkilöstön psykologisen lukutaidon parantaminen organisaatioympäristön inhimillistämiseksi, henkilöstön psykologisen turvallisuuden ja tuhoavien vaikutusten vastustuskyvyn lisäämiseksi. Toinen, yhtä tärkeä psykologisen kasvatuksen tehtävä on muodostaa myönteinen kuva sekä psykologin toiminnasta organisaatiossa että itse psykologisen tuen tehtävistä, paljastaa niiden humanistinen olemus; varmistaa henkilöstön pelkojen ja epäluottamuksen ehkäiseminen organisaation psykologia kohtaan. Kolmas on popularisoida ja selittää viimeisintä psykologista tutkimusta, joka heijastaa henkilökohtaisen kasvun ja organisaation kehittämisen tarpeita. Neljäs tehtävä on henkilöstön psykologisten tietojen ja taitojen tarpeen ja halun hyödyntäminen ammatillisessa toiminnassa ja muissa elämäntilanteissa.

2. Diagnostiikka. Psykologit pitävät sitä ensinnäkin suhteessa henkilön yksittäisten psykologisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien psykodiagnostiikan tehtäviin, mutta jo ilman pääpainoa poikkeamien tunnistamiseen. Esimerkiksi persoonallisuuden diagnostiikka määritellään psykologisissa lähteissä seuraavasti:

a) joukko periaatteita ja menetelmiä, jotka määrittävät (tämän tutkimuksen kannalta) merkittävimmät persoonallisuuden piirteet; b) näiden ominaisuuksien määrittelyprosessi.

Psykologinen diagnoosi on lopputulos psykologin toiminnasta, jonka tarkoituksena on kuvata ja paljastaa henkilön yksilöllisten psykologisten ominaisuuksien olemus, jotta voidaan arvioida hänen nykyinen tilansa, tehdä ennuste tulevasta kehityksestä ja laatia psykodiagnostisen tutkimuksen tehtävän määräämä suositus. .

Psykologia käyttää myös termiä "ammattimainen psykodiagnostiikka". Tämä on "henkilön yksilöllisyyden ominaisuuksien tutkimusta ja arviointia ammatillisen valinnan, ammatillisen suuntautumisen ja ehdokkaiden järkevän jakautumisen suorittamiseksi erikoisalojen mukaan, ammatillisen koulutuksen parantamiseksi ja käytännön ongelmien järjestelmän ratkaisemiseksi ammatillisen toiminnan optimoimiseksi".

Tehtävät, joissa psykologit suorittavat diagnostiikkaa, ja vastaavasti sen kohteiden luettelo on erittäin laaja, eikä se rajoitu henkilöstön henkilökohtaisten ja yksilöllisten psykologisten ominaisuuksien psykodiagnostiikkaan. Diagnostiikkaa henkilöstöhallinnon puitteissa suoritetaan:

1. Ensimmäistä kertaa palvelukseen tulevien tai urakehitystä hakevien henkilöiden vaatimustenmukaisuutta tarkasteltaessa ammatilliset pätevyysvaatimukset: * psykofysiologinen; * yksilöllinen psykologinen; * henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

2. Määritettäessä organisaation henkilöstön todellista tilaa, mukaan lukien: * henkilöstön sopeutumisaste; * asiantuntijan tehokkuus henkilöstön arvioinnissa; * ei-optimaalisten toimintatilojen esiintyminen henkilöstön keskuudessa; * todellinen ja mahdollinen liikevaihto; * poikkeavan käyttäytymisen edellytykset; * syitä työkuriin, turvallisuusstandardien rikkomiseen.

3. Arvioitaessa yrityspolitiikan vaikuttavuutta ja tehokkuutta henkilöstöjohtamisen alalla: * työtyytyväisyys; * työmotivaatio; * mahdollinen liikevaihto; * samaistumisaste organisaatioon; * joukkueen psykologinen ilmapiiri.

4. Työn ja johdon parantamissuuntauksia päätettäessä organisaation henkilöstöreservin tehokkaan käytön varmistamiseksi:

* työolot; * edustettuna epävirallisessa organisaatiorakenteessa; f työnjaon piirteet; * roolin epävarmuuden taso; * johtamistyylit ja rooliodotukset johdon vuorovaikutuksen puitteissa; * ryhmien sosiopsykologinen rakenne; * sekä yksittäisen työntekijän että ryhmien arvot; * joukkueen kehitystaso; * asenteet erilaisiin ammatteihin; * asenteet ammatilliseen itsensä kehittämiseen; * työntekijän koulutusaste.

5. Tutkittaessa ja vertailtaessa työilmapiiriä ja innovaatioilmapiiriä organisaation toimialoilla ja osastoilla: * asenteet innovaatioita kohtaan; * joukkueilmapiiri; * yhteenkuuluvuus, harmonia, henkilöstön yhteensopivuus työryhmissä; * konfliktin tyyppi, sen kulun muoto, kehitysvaihe.

asiantuntijamenettelyt. Asiantuntijuudella tarkoitetaan minkä tahansa erityisosaamista vaativan asian tutkimista perustellun päätelmän esittämisellä. Asiantuntijamenetelmät, kuten V. V. Stolin totesi, perustuvat asiantuntijan ammatilliseen kokemukseen ja intuitioon. Nämä menetelmät ovat välttämättömiä, kun standardoituja diagnostisia menetelmiä ei ole kehitetty.

E. A. Klimov, harkitessaan psykologian asiantuntijamenettelyjä, osoittaa, että niitä voidaan suorittaa ainakin neljässä eri muodossa: * psykologi houkuttelee ei-psykologeja saamaan luottamusta asioihin, joissa hän itse ei voi pitää itseään pätevänä; * psykologi kokoaa asiantuntijaneuvoston tekemään tuomion hänelle vaikeasta tapauksesta; * järjestetään integroitu asiantuntijaryhmä, johon kuuluu psykologien lisäksi myös muita asiantuntijoita; * psykologi itse toimii asiantuntijana, jonka johtopäätöksestä riippuvat tietyt hallinnolliset ja muut päätökset.

Henkilöstöhallinnon psykologisen tuen asiantuntemusta käytetään arvioitaessa: * henkilöstöä, mukaan lukien ammattilaisten työvoiman vaatimustenmukaisuuden toteaminen (sertifiointi); * organisaatioprojektit; * normatiiviset asiakirjat; * työpaikat; * työolot; * työ- ja lepotavat; * työn stimulointi- ja motivaatiojärjestelmät; * työnjakojärjestelmät; * organisaation PR-osuudet; * yrityskulttuuri; * konfliktien syyt; * loukkaantumisen syyt.

Vaikutuskäytäntö (kehitys, korjaus, koulutus, henkilöstön koulutus).

On huomattava, että tämäntyyppiset vaikutteet tapahtuvat pääsääntöisesti ryhmävuorovaikutuksessa. Erilaisten ryhmäpsykologisen työn muotojen kuvaamiseksi organisaatiossa käytetään tällä hetkellä useita termejä: psykokorjausryhmät, kokemusryhmät, koulutusryhmät, aktiiviset oppimisryhmät. Tarkastellaan heidän erityispiirteitä I. V. Vachkovin tutkimuksen perusteella.

Tämän tutkijan määritelmän mukaan ryhmäpsykologinen koulutus on "joukko aktiivisia käytännön psykologian menetelmiä, joita käytetään itsetuntemuksen ja itsensä kehittämisen taitojen muodostamiseen".

Psykologinen korjaus määritellään suunnatuksi psykologiseksi vaikutukseksi tiettyihin psykologisiin rakenteisiin persoonallisuuden täyden kehityksen ja toiminnan varmistamiseksi. Harjoittelun ja korjauksen välisen eron määrää se tosiasia, että ensimmäisessä tapauksessa huomiota ei kiinnitetä niinkään sisäisen maailman erillisiin ominaisuuksiin, yksilöllisiin psykologisiin rakenteisiin, vaan yksilön itsensä kehittämiseen tarvittavien taitojen muodostumiseen. kokonainen. Lisäksi korjaus liittyy suoraan henkisen kehityksen normin käsitteeseen, johon se keskittyy, kun taas joissakin harjoittelutyypeissä normin luokkaa ei hyväksytä ollenkaan.

Harjoittelun ja oppimisen väliset yhtäläisyydet ja erot huomioon ottaen huomautetaan, että edellistä ei voida pelkistää oppimiseen. Tämä johtuu siitä, että kognitiivinen komponentti ei aina ole pääasiallinen koulutuksessa ja saattaa joskus puuttua kokonaan. Monet asiantuntijat pitävät koulutuksen osallistujille arvokkainta saada ennen kaikkea tunnekokemusta. Samaan aikaan psykologinen koulutus liittyy hyvin läheisesti kehittävään valmennukseen, joka ymmärretään sanan laajassa merkityksessä.

Korjaus, koulutus, koulutus voivat liittyä monenlaisiin tehtäviin, mukaan lukien: * Viestintäosaaminen; * ammatillisesti tärkeiden ominaisuuksien kehittäminen; * ammattitaidon muodostuminen; * ei-optimaalisten tilojen korjaus.

Määritelmässä liikkeenjohdon konsultointi useita lähestymistapoja tulee huomioida. Ensimmäinen on laaja toiminnallinen näkemys neuvonnasta. Tässä tapauksessa tämäntyyppisellä toiminnalla määritellään mikä tahansa tehtävän tai tehtäväsarjan sisältöön, prosessiin tai rakenteeseen liittyvä avustaminen, kun konsultti itse ei ole vastuussa tehtävästä, vaan auttaa siitä vastuussa olevia. . Toisessa lähestymistavassa konsultointi on erikoisammattipalvelua, joka toimii sopimusperusteisesti ja palvelee organisaatioita erityisesti koulutettujen ja pätevien henkilöiden avulla, jotka auttavat sopimusorganisaatiota tunnistamaan johtamisongelmia, analysoimaan niitä, antamaan suosituksia ongelmien ratkaisemiseksi ja helpottamaan niitä. tarvittaessa toteutusratkaisut. Ja tässä tapauksessa korostetaan, että konsulteilla on neuvoa-antava tehtävä. He antavat neuvoja, eikä heillä ole suoraa valtaa tehdä päätöksiä organisaation muutoksista ja toteuttaa niitä. He ovat vastuussa vain neuvojen laadusta ja laillisuudesta. Asiakkaat kantavat kaiken sen hyväksymisestä johtuvan vastuun.