Työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaali: ominaisuudet, rakenne ja arviointi. Organisaation LLC "MB" työvoimapotentiaalin analyysi ja arviointi

Viime vuosina on yleistynyt ajatus, että nykyaikaisten valtioiden taloudellisen kehityksen tehokkuus riippuu suurelta osin "inhimilliseen tekijään" sijoitetuista resursseista, joita ilman on mahdotonta varmistaa yhteiskunnan asteittaista kehitystä.

Kehittyvä työvoimapotentiaali tekee ihmisestä tärkeimmän tuotantoresurssin: työn tuottavuus, motivaatio ja ihmisen innovaatiopotentiaali määräävät tuotannon tehostamiseen tähtäävän strategian onnistumisen, kilpailukyvyn ja vastaavan.

Työvoimapotentiaalia - tämä on sosiaalinen kokonaistyökyky, yhteiskunnan potentiaalinen kapasiteetti, sen työvoimaresurssit. Mutta käsite "työvoimapotentiaali" on paljon laajempi kuin käsite "työvoimavarat". Jos jälkimmäinen sisältää vain tiettyjen muodollisten kriteerien mukaan työkykyisiä ihmisiä, niin "työvoimapotentiaalin" käsite kattaa sekä ne, jotka vielä valmistautuvat tehokkaaseen työelämään (lapset) että ne, jotka ovat jo lähteneet työelämästä ( eläkeläiset).

Siksi työvoimaresursseja voidaan pitää osana työvoimapotentiaalia, jonka kantajina ovat ihmiset, joiden henkilökohtaisella työvoimapotentiaalilla sen laadullisissa ominaisuuksissa oli taso, jonka avulla he pystyivät itsenäisesti hankkimaan itselleen voittoa työllisyyden alalla. . Kaikilla muilla väestöryhmillä on myös tietty työvoimapotentiaali, mutta alle tehokkaan työllisyyden edellyttämän vähimmäistason.

Samanaikaisesti yhdellä osalla muodollisesti vammaista tämä potentiaali kasvaa nopeasti (opiskelijat ja opiskelijat), toisissa se vähenee (eläkeiässä).

Monet tiedemiehet ovat osallistuneet työvoimapotentiaalin tieteelliseen tutkimukseen. Mutta yhtä ainoaa tulkintaa "työvoimapotentiaalin" käsitteestä ei vielä ole olemassa. Tämän ilmiön seurauksena eri tutkijat lähestyivät tämän käsitteen tutkimusta eri asennoista (taulukko 2.2):

Taulukko 2.2

Käsitteen "työvoimapotentiaali" tulkinta

Pöydän loppu. 2.2

XX vuosisadan 60-luvun puolivälissä. Soveltamalla taloudellista lähestymistapaa ihmisen käyttäytymiseen, kehitettiin "ihmispotentiaalin" teorian laite. Taloudellinen lähestymistapa mahdollistaa yksilöiden käyttäytymisen maksimoimisen.

Talouskasvun ja inhimillisen kehityksen välillä on pitkäaikainen suhde. Uskotaan, että inhimillinen kehitys on perimmäinen tavoite, ja talouskasvu on vain keino saavuttaa tämä tavoite. Kehityksen mittana ei ole tavaroiden ja palveluiden runsaus, vaan ihmisen aineellisen ja henkisen elämän rikastumisaste.

Työvoimapotentiaalille ja sen muodostumismekanismille on ominaista määrälliset ja laadulliset tekijät, eli sitä voidaan pitää sekä sosioekonomisena että kirjanpito- ja staattisena kategoriana (kuva 2.4).

Organisaation työvoimapotentiaalin rakenne on työntekijäryhmien erilaisten demografisten, sosiaalisten, toiminnallisten, ammatillisten ja muiden ominaisuuksien suhde ja niiden väliset suhteet.

Monimutkaisena rakenteellisena sosioekonomisena muodostumana organisaation työvoimapotentiaali sisältää seuraavat komponentit: henkilöstö, ammatti, pätevyys, organisaatio. Tämä jako on ehdollinen, ei absoluuttinen, ja sen tarkoituksena on selkeästi määrittää kohdennettu vaikutus tiettyyn tekijäryhmään, joka muodostaa kunkin organisaation työvoimapotentiaalin komponentin (taulukko 2.3).

Riisi. 2.4. Työvoimapotentiaalin muodostumiseen vaikuttavat tekijät

Taulukko 2.3

Työvoimapotentiaalin koostumus

Työvoimapotentiaalin syvä jäsentäminen antaa meille mahdollisuuden pitää sitä parametrina, jonka määräävät jatkuvat muutokset työntekijöiden koostumuksessa ja teknisissä tuotantovälineissä, osoittaakseen työvoimapotentiaalin laajan ja intensiivisen kasvun lähteiden suhteen. Kaikki tämä muodostaa perustan työvoimapotentiaalin mallin kehittämiseen useiden tekijöiden tuloksena syntyvän yhteisen perustan vuorovaikutuksen muodossa.

Yrityksen työvoimapotentiaalin yleisessä rakenteessa analyysikriteeristä riippuen on mahdollista erottaa sen erityiset ilmenemismuodot:

1. Arvioiden aggregointitason mukaan:

1.1. Työntekijän työvoimapotentiaali - nämä ovat henkilökohtaisia ​​henkisiä, psykologisia, fysiologisia, koulutus- ja muita mahdollisuuksia, joita voit hyödyntää työssäsi.

1.2. Ryhmän (tiimin) työvoimapotentiaali se sisältää yksittäisten työntekijöiden työvoimapotentiaalin lisäksi lisämahdollisuuksia heidän kollektiiviseen toimintaansa, jotka perustuvat tiimin psykofysiologisten ja pätevyysammatillisten ominaisuuksien yhteensopivuuteen.

1.3. Yrityksen työvoimapotentiaali - tämä on yrityksen työntekijöiden kokonaiskyky osallistua aktiivisesti tai passiivisesti tuotantoprosessiin tietyssä organisaatiorakenteessa materiaalisten, teknisten, teknisten ja muiden parametrien perusteella.

2. Mahdollisuuksien mukaan:

2.1. Työntekijän yksilöllinen työvoimapotentiaali ottaa huomioon työntekijän yksilölliset kyvyt.

2.2. Kollektiivinen (ryhmä)työvoimapotentiaali ottaa huomioon paitsi joukkueen jäsenten yksilölliset kyvyt, myös heidän mahdollisuutensa tehdä yhteistyötä sosiaalisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

3. Tuotanto- ja talousprosessiin osallistumisen luonteen mukaan:

3.1. Tekninen henkilöstöpotentiaali - nämä ovat profiiliin ja siihen liittyviin tuotanto- ja taloudellisiin prosesseihin osallistuvien yrityksen työntekijöiden kokonaiskykyä tuottaa vakiintuneen laadun ja tietyn määrän tuotteita (työt, palvelut) sekä teknisiä tehtäviä suorittavien työntekijöiden kokonaiskapasiteetti. hallintalaitteisto.

3.2. Hallintopotentiaali - nämä ovat yrityksen tiettyjen henkilöstöryhmien mahdollisuuksia yrityksen (organisaation) tuotanto- ja kaupallisten prosessien tehokkaaseen organisointiin ja hallintaan.

4. Paikan mukaan yrityksen sosioekonomisessa järjestelmässä:

4.1. Rakenteellista työvoimapotentiaalia - nämä ovat osan yrityksen työntekijöistä mahdollisuuksia tuotantoprosessien järkevään ja erittäin tehokkaaseen organisointiin sekä organisaation joustavimman, selkeämmän ja yksinkertaisimman rakenteen rakentamiseen.

4.2. Yrittäjän työvoimapotentiaali - tämä on tietyn osan työntekijöistä yrittäjäkykyjen läsnäolo ja kehittyminen edellytyksenä taloudellisen menestyksen saavuttamiselle aloitteellisuuden ja innovatiivisen toimintamallin muodostumisen kautta.

4.3. Tuottava työvoimapotentiaali on yrityksen työntekijän kyky tuottaa taloudellisia ja ei-taloudellisia tuloksia tietyn organisaation olemassa olevien toimintaolosuhteiden perusteella.

Työvoimapotentiaalin analyysin alkuperäinen rakennemuodostusyksikkö on työntekijän työvoimapotentiaali (yksilöpotentiaali), joka muodostaa perustan korkeampien rakenteellisten työvoimapotentiaalien muodostumiselle.

Tarkastellaksemme työntekijän (persoonallisuuden) "työvoimapotentiaalin" käsitettä, siirrytään K. Marxin antamaan "työvoiman" määritelmään: "... kehon fyysisten ja henkisten kykyjen kokonaisuus, ihmisen elävä persoonallisuus, ja joita hän käyttää joka kerta, kun siitä aiheutuu kuluvia kustannuksia." Tämä määritelmä viittaa ensisijaisesti yksilölliseen työvoimaan, koska se viittaa "ihmisen organismiin ja elävään persoonallisuuteen".

Tästä määritelmästä seuraa kaksi tärkeää johtopäätöstä. Ensinnäkin siihen mennessä, kun henkilö työllistyy, hänen työvoimastaan ​​voidaan puhua vain ehdollisesti fyysisestä ja henkisestä suorituskyvystä yleensä, mahdollisena työpanoksena. Toiseksi yksittäisen työvoiman käytön tulos on työntekijän todellinen työpanos, se ilmaistaan ​​tietyssä tuotteessa sekä tämän työntekijän saavuttamassa tietyssä tuottavuuden ja työtehokkuuden tasossa.

Työntekijän työvoimapotentiaali on muuttuja, se muuttuu jatkuvasti. Henkilön työkyky ja työntekijän työelämässä kertyneet (kertymä) luovat kyvyt (kokemus) lisääntyvät tietojen ja taitojen kehittymisen ja parantamisen, terveyden edistämisen sekä työ- ja elinolojen parantamisen myötä. Mutta ne voivat myös pienentyä, jos erityisesti työntekijän terveydentila huononee, työskentelytapa kohoaa jne. Henkilöstöjohtamisessa on muistettava, että potentiaalia ei leimaa työntekijän valmiusaste. tällä hetkellä tietyssä asemassa ja sen kyvyt pitkällä aikavälillä - ottaen huomioon ikä, käytännön kokemus, liiketoiminnan ominaisuudet, motivaatiotaso.

Työntekijän työvoimapotentiaali sisältää:

1. Psykofysiologinen potentiaali- henkilön kyvyt ja taipumukset, hänen terveydentila, suorituskyky, kestävyys, hermoston tyyppi jne.

2. Pätevyyspotentiaali- yleisen ja erikoistiedon, työn taitojen ja kykyjen määrä, syvyys ja monipuolisuus määrää työntekijän kyvyn tehdä tietyn sisältöistä ja monimutkaisuutta.

3. Sosiaalinen potentiaali- kansalaistietoisuuden ja sosiaalisen kypsyyden taso, aste, jolla työntekijä omaksuu työhön asenteen normeja, arvosuuntauksia, kiinnostuksen kohteita, tarpeita ja vaatimuksia työelämässä, perustuen ihmisten tarpeiden hierarkiaan.

Työntekijän potentiaalin yksittäisten elementtien erottelulla on tärkeä käytännön merkitys. Työntekijöiden työn tehokkuus riippuu keskinäisen yksimielisyyden asteesta pätevyyden, psykofysiologisen ja henkilökohtaisen potentiaalin kehittämisessä, joiden kunkin hallintamekanismi eroaa merkittävästi.

Henkilöstön laadun arvioinnin ensimmäinen vaihe on viitevaatimusten laatiminen kullekin yrityksen työntekijäryhmälle. Yleensä nämä vaatimukset muodostuvat seuraavien työvoimapotentiaalin komponenttien mukaan: terveys, moraali, luovuus, aktiivisuus, organisaatio, koulutus, ammattitaito. Jokaisen näistä komponenteista henkilöstön laatu arvioidaan seuraavan kaavan mukaan:

Työvoimapotentiaalin kunkin osatekijän merkityksen määrää tietyssä yrityksessä ja työpaikalla suoritetun työn (toimintojen) luonne. Erityisesti korkealla sijaitseville kokoajille ovat välttämättömiä indikaattorit, jotka tarjoavat mahdollisuuden työskennellä korkealla merenpinnan yläpuolella tietyissä luonnonolosuhteissa; tutkijoille ja suunnittelijoille tärkeitä luovia kykyjä; johtajille - koulutus, organisaatio jne.

Laatuindikaattorit tulisi määrittää kullekin työvoimapotentiaalin komponentille (koska toisen korkea laatu ei voi kompensoida toisen heikkoa laatua). Samaan aikaan henkilöstön laadun yleinen ominaisuus on erityisen kiinnostava, joka määritellään kaavalla:

missä Wi- on tietyn yrityksen tai sen divisioonan työvoimapotentiaalin 7. komponentin paino (merkittävyys).

Työvoimapotentiaalin komponenttien viitearvot on annettu tariffitutkintojen viitekirjoissa (TKD), työnkuvassa, ammatillisissa vaatimuksissa ja muissa asiakirjoissa. Tähän mennessä on kehitetty monia testejä ja menetelmiä yritysten työntekijöiden arvioimiseksi eri perusteilla. Painopiste on yleensä terveyden, koulutuksen ja ammattitaidon mittareissa. Lisäksi viime vuosikymmeninä on ollut

käytännön menetelmiä ja välineitä henkilön moraalisten ominaisuuksien arvioimiseksi, mukaan lukien tapaus rikkoa oikeusvaltioperiaatetta.

Yrityksen työvoimapotentiaalin koon arvioimiseksi ehdotetaan ottamaan käyttöön seuraavat indikaattorit:

1) Teollisuuden ja tuotannon henkilöstön työn tuottavuus:

Fzp - teollisuus- ja tuotantohenkilöstön palkkarahasto, tuhat hryvnia;

F ms - yrityksen henkilöstön aineellisten kannustimien rahasto. tuhat UAH..

Elävän työn yksikköön perustuvan potentiaalin arviointimenetelmän mukaan:

1. Yhden työntekijän elävän työn yksikkö määritetään määrittämällä sen osakevastike arvona.

2. Teknisen henkilöstön työvoimapotentiaali määritetään.

3. Arvon mukainen johtamispotentiaali (P upr) perustuu hallinto- ja johtamiskoneistolle aiheutuvien kulujen osuuteen yrityksen kokonaiskustannusrakenteessa.

4. Yleinen työvoimapotentiaali

missä on Ptrud tech. - Teknisen henkilöstön kustannukset.

Varsin yleinen on kerroinmenetelmä yrityksen työvoimapotentiaalin arvioimiseksi. Kaikki metodologian mukaiset indikaattorit on integroitu ryhmiin:

Ammatillisen pätevyyden indikaattorit.

Luovan toiminnan indikaattorit.

Indikaattorit suoritetun työn määrästä, laadusta ja tehokkuudesta.

Työkuria kuvaavat indikaattorit.

Ryhmätyön indikaattorit ja vastaavat.

Ammatillisen pätevyyden ja työn suorituksen kertoimien laskemisen jälkeen lasketaan näiden alueiden integraalikertoimet. Integraalikertoimet lasketaan seuraavasti:

m - laskentaan valittujen kertoimien lukumäärä; a - ammatillisen pätevyyden määrittävien kertoimien arvot;

b - kertoimien arvot, jotka ovat vastuussa työn suorittamisesta tai työntekijän luovasta toiminnasta.

Integraalikertoimien määrittämisen jälkeen jokainen niistä muuttuu painon mukaan (ja ja, ja]) tietyn työntekijän osa, riippuen hänen tai yrityksen työn erityispiirteistä.

Työntekijän kokonaistyövoimapotentiaali määritellään integraalikertoimien summana ottaen huomioon kertoimien merkitys:

Tehokas metodologia perustuu oletukseen yrityksen henkilöstön työn hyödyllisyydestä. Yrityksen työntekijöiden työn vaikutuksena he ottavat valmistettujen tuotteiden määrän tai kustannukset.

Yrityksen työvoimapotentiaalin arvioinnin tulee siis perustua taloudellisiin arvioihin ihmisten kyvystä luoda tietty tulo. Mitä korkeampi työntekijän yksilöllinen työn tuottavuus ja mitä pidempi työaika on, sitä enemmän hän tuo tuloja ja on arvokkaampi yritykselle. Eli työntekijän työvoimapotentiaali on muuttuja. Henkilön työkyky ja työntekijän työelämässä kertyneet (kertymä) luovat kyvyt (kokemus) lisääntyvät tietojen ja taitojen kehittymisen ja parantamisen, terveyden edistämisen sekä työ- ja elinolojen parantamisen myötä.

Organisaation sosiaalinen ja työelämän aktiivisuus riippuu sen työvoimapotentiaalista, jota voidaan tarkastella suhteessa tiettyyn työntekijään tai työntekijäryhmään. Käsite "työvoimapotentiaali" paljastuu määrittelemällä jokainen siihen sisältyvä termi, joista tärkein on "potentiaali" tai potentia, jolla on kaksinkertainen merkitys: toisaalta se luonnehtii "työvoiman astetta". valta jossain suhteessa", ja toisaalta - osoittaa, että tämä voima on piilotettu, koska se ei ole vain "joidenkin keinojen joukko", vaan myös "mahdollisuuksia". Termi "työvoima" määrittää joukon tutkittuja ominaisuuksia, jotka liittyvät suoraan työvoimaan. Työntekijöiden työvoimapotentiaalien kokonaisuus muodostaa järjestelmän, jolla on omat ominaispiirteensä ja joka heijastaa organisaation työvoimapotentiaalia, joka ymmärretään henkilöstön potentiaalisina kykyinä, joilla on tietyt sosioekonomiset, fysiologiset ja psykologiset ominaisuudet. Venäjän käytännössä organisaation henkilöstöön kuuluu työntekijöitä (pää- ja apuhenkilöitä), johtajat, asiantuntijat, työntekijät, nuorempi palveluhenkilöstö, vartiointi, opiskelijat.

Kehittyneen markkinatalouden maissa organisaation henkilöstö ymmärretään paitsi työntekijöiden, myös omistajien kokonaisuudeksi, jonka työvoimapotentiaali vastaa tuotantoa ja varmistaa tehokkaan taloudellisen toiminnan. Nykyaikaisen organisaation henkilöstörakenteeseen kuuluvat sen palveluksessa olevat työntekijät, johtajat (johtajat), osakkeenomistajat, hallitus, joka on täysin vastuussa organisaation toiminnasta ja strategianmuodostuksen tasolla tehdyistä johdon päätöksistä sekä taloudellisen toiminnan menestyksellisistä tuloksista kiinnostuneina henkilöinä, ryhminä tai osapuolina. Venäläisissä organisaatioissa käytetään usein luokittelua, jonka mukaan ne erottavat: ylin johto, ts. ylin johto (toimitusjohtaja, toimitusjohtaja ja muut hallituksen jäsenet; keskijohto, eli keskijohto (osastopäälliköt ja itsenäiset osastot); alempi johto - alemmat johtotasot (alaosastojen ja muiden vastaavien osastojen päälliköt), insinööri- ja tekninen henkilöstö ja virkailijat, ruumiilliset työntekijät, sosiaalisen infrastruktuurin työntekijät.

Työvoimapotentiaalin analyysin päätarkoituksena on selvittää organisaation henkilöstön määrän ja laadun oikeellisuus, tunnistaa sen käytön tehokkuus.

Organisaation työvoimapotentiaalin analysoinnin päätavoitteet ovat:

Henkilöstön määrän määrittäminen;

Tutkimus henkilöstön jakautumisesta erikoisalojen, tehtävien ja osaamistasojen mukaan sekä henkilöstön sukupuoli- ja ikäjakauman tunnistaminen;

Työajan käytön ja työkuritilan analyysi;

Työntekijöiden liikkuvuuden muotojen, dynamiikan ja syiden tutkiminen;

Yrityksen henkilöstön parantamiseen, rakenteen parantamiseen, työajan kustannusten järkeistämiseen tähtäävien toimenpiteiden kehittäminen.

Organisaation työvoimapotentiaalin analysointiin kuuluu integroidun lähestymistavan käyttö, mukaan lukien luvun absoluuttisen ja suhteellisen poikkeaman määrittäminen; Laajennetulla ja yksityiskohtaisella pohjalla lasketun määrän noudattamisen tunnistaminen; organisaation henkilöstörakenteen tutkimus.

Perusjoukon absoluuttisen ja suhteellisen poikkeaman analyysi. Absoluuttinen poikkeama määritellään erotuksena analysoidun ja perusluvun välillä ja ilmenee absoluuttisena säästämisenä tai absoluuttisena ylikulutuksena. Absoluuttiset säästöt saavutetaan ehdolla I h< 1, что происходит при I в < I п. Абсолютный перерасход характеризуется неравенством I ч >1, mikä tapahtuu, kun minä sisään > I p.

Suhteellista poikkeamaa (Dh rel.) laskettaessa otetaan huomioon tuotantovolyymin muutos:

DC rel. \u003d H 1 - H 0 × I in, (1)

missä P 0 , P 1 - vastaavasti perusta ja analysoitu työntekijöiden lukumäärä;

I в - tuotantomäärän indeksi.

Samanlaisia ​​laskelmia tehdään kaikille henkilöstöryhmille ottaen huomioon näitä luokkia vastaavat tuotantomääräindeksit. Absoluuttisilla säästöillä voidaan tunnistaa suhteellinen ylikulutus ja päinvastoin. Koska Ch 1 voidaan esittää muodossa Ch 0 × I h, niin suhteellinen säästö, jota luonnehtii epäyhtälö: DCh rel.< 0, возможна лишь при условии, что I ч < I в. Соответственно, справедливо исходя из той же логики, утверждение: относительный перерасход численности возникает в случае превышения индекса численности над индексом объема. Данный анализ опирается на предположение, что изменение объема достигается в результате изменения численности персонала без учета влияния производительности труда. В реальности изменение объема производства является функцией изменения и численности, и производительности. Поэтому для получения точного результата необходимо либо корректировать индекс объема производства на индекс производительности труда, либо корректировать прирост индекса объема производства на долю прироста объема, полученную за счет роста численности работников:

P 1 - P 0 × I in: I p \u003d P 1 - P 0 × (1 + DI in × D D h) (2)

missä I p - työn tuottavuusindeksi;

DI in - tuotantomäärän indeksin kasvu;

D D vch - osuus tuotantomäärän kasvusta, joka saadaan lisäämällä määrää.

Henkilöstöryhmittäin suoritettu absoluuttisten ja suhteellisten muutosten määritys on pohjana analyysin jatkovaiheille.

Numeron vaatimustenmukaisuuden analyysi, joka on laskettu laajennettuna ja yksityiskohtaisesti. Laajennetussa perustelussa on laskettu yrityksen koko henkilöstön lukumäärä lomakkeen tilastollisten riippuvuuksien käytön perusteella:

CH 1 \u003d CH 0 × I h \u003d CH 0 × I in: I p. (3)

Aggregaattiperusteisesti lasketun henkilöstömäärän tulee vastata yksityiskohtaisesti laskettua työntekijöiden summaa, ts. jokaiselle henkilöstöryhmälle. Yksityiskohtaisen perustelun avulla voit saada tietoa pää- ja aputyöntekijöiden, johtajien, asiantuntijoiden, työntekijöiden lukumäärästä.

Kvantitatiivisen tason analyysiä täydentää tarvittavien pätevyysvaatimusten täyttymisasteen arviointi. Tätä tarkoitusta varten arvioidaan työntekijöiden ja ennen kaikkea työntekijöiden pätevyystaso. Suoritetaan analyysi töiden ja työntekijöiden laskutustason vastaavuudesta. Tätä tarkoitusta varten verrataan töiden ja työntekijöiden keskimääräistä palkkaluokkaa seuraavasti:

missä on työntekijöiden keskipalkkaluokka;

Teoksen keskimääräinen tariffiluokka;

R i- purkaminen vastaavasti i- työntekijä tai työpaikka;

i- nykyisen tariffiasteikon luokkien numerot;

H i- työntekijöiden määrä i-luokka;

T i- suoritetun työn monimutkaisuus i-luokka.

Jos tuotantoohjelman työvoimaintensiteetistä ei ole tietoa, keskimääräinen työluokka voidaan laskea seuraavien riippuvuuksien perusteella:

(6)

jossa R m - tariffiluokka, joka vastaa pienempää kahdesta vierekkäisestä tariffista, joiden välissä on keskimääräinen tariffi;

С с - keskimääräinen tariffi;

C m - kahdesta vierekkäisestä tariffista pienempi;

C b on kahdesta vierekkäisestä tariffista suurempi.

Keskimääräinen työluokka voidaan laskea myös seuraavasti:

, (7)

jossa P b on kahdesta vierekkäisestä tariffista suurempaa vastaava tariffiluokka, joiden välillä on keskimääräinen tariffi.

Työn ja työntekijöiden keskimääräisen palkkaluokan vertailu edistää tietoisten johdon päätösten tekemistä yrityksen henkilöstön ammatillisen ja pätevöidyn koostumuksen muodostamisessa. Keskimääräisen työn ja työntekijöiden luokan vertaileva analyysi antaa meille mahdollisuuden tehdä seuraavat johtopäätökset:

Jos keskimääräinen työluokka ylittää työntekijöiden keskimääräisen luokan, mutta ei enempää kuin yksi, niin tällainen säännös on sallittu, se jopa kannustaa työntekijöitä jossain määrin parantamaan taitojaan korkeamman luokan saamiseksi; saavutetaan vähäisiä säästöjä palkkarahastossa;

Jos keskimääräinen työluokka on enemmän kuin yksi yksikkö korkeampi kuin keskimääräinen työntekijöiden luokka, tämän tilanteen seurauksena on pääsääntöisesti avioliiton lisääntyminen; palkkarahaston säästöjä voidaan kattaa avioliiton korjaamiseksi tehdyillä töillä;

Jos työntekijän keskimääräinen luokka on korkeampi kuin keskimääräinen työluokka, yritys joutuu maksamaan työntekijälle niin sanotun luokkien välisen eron, mikä johtaa palkkarahaston ylikulutukseen;

Jos keskimääräinen työluokka on yhtä suuri tai hieman erilainen kuin keskimääräinen työntekijöiden luokka, työn organisointi ja sen maksaminen tariffisääntelyn kannalta on oikea; palkkarahasto on täysin käytössä.

Työtehtävien ja työntekijöiden ammattitaitotason vastaavuuden analysointia voidaan jatkaa siten, että tunnistetaan kullekin kategorialle suoritettujen töiden osuus ja verrataan tätä osuutta sopivaan luokkaan kuuluvien ja näissä töissä mukana olevien työntekijöiden osuuteen.

Se paljastaa myös töiden vastaavuuden työntekijöiden pätevyyden tasoon ja suoritetun työn monimutkaisuuteen. Työtehtävien kelpoisuusvaatimusten täyttymiskerroin (K skt) lasketaan seuraavasti:

K skt \u003d H zan. : H vaaditaan, (8)

missä N zan - pätevyysvaatimusten mukaisissa tehtävissä työskentelevien työntekijöiden lukumäärä;

H vaaditaan - vaadittu määrä työntekijöitä, joilla on asianmukainen taitotaso.

Havaitut poikkeavuudet osoittavat puutteita henkilöstösuunnittelussa ja mahdollistavat toimenpiteiden kehittämisen henkilöstön pätevyystason muuttamiseksi tai heidän suorittamansa työn pätevyystasolle asetettujen vaatimusten muuttamiseksi.

Organisaation henkilöstön määrällisen ja laadullisen tason analyysiä täydentää organisaation rakenteen selvitys.

Organisaation henkilöstörakenteen analyysi. Rakenteelliset ominaisuudet liittyvät organisaation työvoimapotentiaalin eri puoliin. Valituista kriteereistä riippuen tehdään analyysi organisaation henkilöstön rakenteesta: kategorian, osaamisen, sukupuolen ja iän, työkokemuksen, koulutustason, eri toiminta-alojen osallistumisasteen mukaan, kuulumalla julkisiin ja muihin järjestöihin jne. Kussakin näistä tapauksista ei tutkita vain osuuden ominaisuutta, vaan myös sen muutosta tietyn ajanjakson aikana. Analyysin tulosten perusteella tehdään asianmukaiset johdon päätökset.

Rakenteelliset ominaisuudet voivat liittyä vakinaisen, palkatun ja irtisanotun henkilöstön määrään (mukaan lukien vaihtuvuussyistä irtisanotut). Tällainen analyysi paljastaa tärkeimmät syyt henkilöstörakenteen muutokseen. Käytännössä 7. joulukuuta 1998 päivätyn "Työntekijöiden lukumäärää ja työajan käyttöä koskevien tietojen täyttämiseen liittyvien organisaatioiden ohjeiden" nro 121, päivätty 7. joulukuuta 1998, mukaisesti palkattujen ja makaaneiden määrä henkilöstön vaihtuvuuskertoimien laskemiseen käytetään off työntekijöitä. Organisaation henkilöstön liikkuvuuden analysointiin sisältyy seuraavien kertoimien laskeminen: vaihtuvuus ottamista varten, vaihtuvuus eläkkeelle siirtymisessä, vaihtuvuusaste, vakausaste ja henkilöstön vaihtuvuus. Kaikkia näitä kertoimia laskettaessa käytetään keskimääräistä henkilöstömäärää.

Ohjeen nro 121 mukaisesti kuukauden keskimääräisen henkilöstömäärän laskenta suoritetaan laskemalla yhteen kuukauden kunkin päivän henkilömäärä lomat ja viikonloput huomioiden ja jakamalla saatu määrä kalenteripäivien määrällä kuukaudessa. Lisäksi pyhäpäivinä ja viikonloppuisin numero otetaan edellisen työpäivän tasolla. Keskimääräinen keskeneräinen kuukausi lasketaan laskemalla yhteen työjakson jokaisen työpäivän henkilöstömäärä lomat ja viikonloput huomioiden ja jakamalla saatu määrä kuukauden kalenteripäivien määrällä. Vuosineljänneksen keskimääräinen henkilöstömäärä lasketaan laskemalla yhteen vuosineljänneksen kunkin kuukauden keskimääräinen henkilöstömäärä ja jakamalla saatu määrä kolmella. Vuoden ja keskeneräisen vuoden keskimääräinen henkilöstömäärä määritetään laskemalla yhteen työjakson kunkin kuukauden keskimääräinen henkilöstömäärä ja jakamalla saatu määrä kahdellatoista.

Henkilöstön rekrytoinnin vaihtuvuussuhde lasketaan seuraavasti:

. (9)

Poiston vaihtuvuusaste lasketaan vastaavalla kaavalla:

. (10)

Organisaation vaihtuvuus on määritelty pienimmän palkattujen ja irtisanottujen työntekijöiden lukumäärän suhteeksi keskimääräiseen henkilöstömäärään.

Henkilöstön vakauskertoimen laskenta suoritetaan seuraavan kaavan mukaan:

(11)

Henkilöstön vaihtuvuus määritellään seuraavasti:

Liikevaihdolle ominaisia ​​erityisiä syitä ovat: irtisanominen omasta tahdostaan, työkuririkkomuksesta, pätevyysvirheen yhteydessä, rikosoikeudellisen vastuun yhteydessä.

Vaihtuvuusasteen tasoa ja dynamiikkaa analysoidaan paitsi yrityksen kokonaisuutena, myös sen rakenteellisten osastojen sekä työntekijäryhmien osalta. Näiden kertoimien, joita kutsutaan osittaisvaihtokertoimiksi, laskentamenetelmä on samanlainen kuin edellä esitetty. Yksityisten ja yleisten vaihtuvuusasteiden vertailu mahdollistaa henkilöstön vaihtuvuuden intensiteetin määrittämisen (K int. Fluid):

K int. nestettä. = K nestettä. yksityinen: nestettä. yleinen, (13)

jossa K on neste. yksityinen, K neste. yleiset - vastaavasti yksityiset ja yleiset juoksevuuskertoimet.

Vaihtuvuus-intensiteetin avulla voit vertailla osastoja ja henkilöstöryhmiä niiden vaihtuvuuden suhteen ja tunnistaa ongelmallisimmat alueet.

Kaikista henkilöstön liikkuvuuskertoimista merkittävin organisaation työvoimapotentiaalin tilan arvioinnissa on vaihtuvuusasteen analyysi. Liikevaihdon kasvu vaikuttaa haitallisesti taloudellisen toiminnan tuloksiin, koska jokainen palkkaaminen ja irtisanominen liittyy organisaatiolle tappioihin. Keskimäärin 18 työpäivää menetetään jokaisesta palkkaamisesta ja irtisanomisesta. Tämän perusteella henkilöstön vaihtuvuuden muutosten vaikutusta tuotetuotantoon (DВ-virta) luonnehtii riippuvuus

missä Ch nykyinen1, Ch nykyinen0 - liikevaihdon vuoksi irtisanoneiden työntekijöiden lukumäärä, vastaavasti, analysoituina ja perusjaksoina;

П avn0 - keskimääräinen päivittäinen työn tuottavuus perusjaksolla;

D tech - yhden työntekijän irtisanomisen yhteydessä menettämien päivien keskimäärä, joka on 18.

Henkilöstön vaihtuvuus on yksi objektiivisista ja subjektiivisista syistä johtuvia järjestäytymättömiä työvoiman liikkeitä, joiden tunnistamisesta jokainen organisaatio on kiinnostunut. Henkilöstön vaihtuvuuden pääasialliset syyt selvitetään sosiologisen tutkimuksen avulla. Useimmiten ne liittyvät siihen, että palkka ei ole tyydyttävä, töihin on kaukana, työolosuhteet eivät ole sopivia. Tunnistettujen syiden poistaminen auttaa lisäämään organisaation työvoimapotentiaalia ja parantamaan sen toiminnan tuloksia.

Työn tuottavuusanalyysi

Työn tuottavuus on tärkein henkilöstön työaktiivisuuden mittari. Työn tuottavuuden analysoinnin avulla voit määrittää siihen vaikuttavat tekijät ja tunnistaa mahdollisen kasvun reservit. Se on tarkoitettu ratkaisemaan monimutkaisia ​​tehtäviä, joista tärkeimmät ovat:

Työn tuottavuuden tason ja dynamiikan määrittäminen analysoitujen indikaattoreiden poikkeamien tunnistamiseksi perusindikaattoreista ja poikkeamien syiden selvittämiseksi;

Työn tuottavuuden muutoksen aiheuttaneiden tekijöiden tunnistaminen niiden vaikutuksen määrittämiseksi;

Nykyisten ja tulevien reservien tunnistaminen työn tuottavuuden lisäämiseksi, mahdollisuuksien tunnistaminen työntekijöiden määrän ja työvoimakustannusten vähentämiseksi;

Työn tuottavuuden vaikutusten määrittäminen yhdessä muiden tekijöiden kanssa organisaation tärkeimpiin suoritusindikaattoreihin;

Organisaation ja sen divisioonien yleisen työn tuottavuuden tilan arviointi;

Työn tuottavuuden kasvulle optimaalisen tehtävän valinta, sen tuominen tietyille tekijöille sekä laadun ja oikea-aikaisen toteutuksen seuranta;

Työn tuottavuutta lisäävien organisatoristen ja teknisten toimenpiteiden kehittäminen ja niiden taloudellisen tehokkuuden määrittäminen;

Arvio niiden organisatoristen ja teknisten toimenpiteiden tehokkuudesta, jotka on toteutettu tunnistettujen reservien käyttämiseksi työn tuottavuuden lisäämiseksi.

Vertailuperusteesta riippuen työn tuottavuuden analysoinnissa käytetään vertailevaa tai vertailevaa analyysimenetelmää. Ensimmäisessä tapauksessa standardina käytetään suunniteltuja indikaattoreita, joiden avulla voidaan määrittää positiivisten ja negatiivisten poikkeamien määrä. Tämä lähestymistapa on erittäin perusteltu nykyisessä analyysissä. Vertailevaa menetelmää käytettäessä standardiksi otetaan homogeenisten yritysten, toimialojen ryhmän parhaat indikaattorit tai laskennalliset indikaattorit, jotka ovat suuntautuneet progressiivisiin trendeihin. Tällainen analyysi on välttämätön ennakoivia laskelmia varten.

Seuraavat tärkeimmät menetelmät ja tekniikat työn tuottavuuden tutkimiseksi voidaan erottaa:

2) absoluuttisten erojen menetelmä;

3) ketjun korvausten hyväksyminen;

4) korrelaatio- ja regressioanalyysi;

5) asiantuntija-arvio;

6) matemaattiset menetelmät;

7) sosiologinen tutkimus.

Menetelmän valinta riippuu asetetuista tehtävistä ja johdon päätöksenteon tasosta sekä käytetyistä mittareista.

Työn tuottavuuden indikaattorijärjestelmä perustuu erilaisiin lähestymistapoihin niiden arviointiin. Maissa, joissa on kehittynyt markkinatalous, tuottavuusindikaattoreiden järjestelmä perustuu tuotantotekijöiden teoriaan, jonka mukaan tuottavuuden päärooli on löytää optimaalinen yhdistelmä käytettävissä olevista tuotannontekijöistä ja niiden toteuttamiskustannuksista. saavuttaa maksimaaliset tulokset. Tämä lähestymistapa käyttää tuotannontekijöiden tuottavuuden käsitettä. Tämän käsitteen paljastaa täydellisimmin D.S. Sinka, joka uskoo, että "tuottavuus on tietyn järjestelmän tietyn ajanjakson aikana tuotetun tuotannon määrän suhde resurssien määrään, joka kuluu tämän tuotteen tuotannon luomiseen samalla ajanjaksolla". Tämän perusteella tuottavuus määritellään yleisimmässä muodossa tuotannon ja kustannusten suhteeksi. Tämä määritelmä pätee useille tuotannontekijöille ja sitä voidaan käyttää kaikilla johtamisen tasoilla. Tässä lähestymistavassa tuottavuutta tarkastellaan yhden tai kaikkien tuotantoprosessiin liittyvien tekijöiden perusteella. Ensimmäisessä tapauksessa tuottavuus ymmärretään indikaattorina, joka luonnehtii tuotantoprosessin tehokkuutta sen päätavoitteen kannalta, tämän tuotantoprosessin ulkopuolella myytäväksi tarkoitettujen tuotteiden määrän suhteessa kustannuksiin. vain yhdestä tuotantotekijästä: työvoimasta, tuotantoomaisuudesta, materiaaleista, energiasta jne. Toisessa tapauksessa tuottavuus ilmaistaan ​​sellaisella indikaattorilla, joka kuvaa tuotantoprosessin tehokkuutta ja joka esitetään tuotannon volyymin suhdelukuna kaikkien tai useiden tämän tuotteen valmistukseen liittyvien tuotantotekijöiden kokonaiskustannuksiin. Riippuen tuottavuuden laskentakaavan nimittäjässä huomioon otettujen tekijöiden lukumäärästä on: yksityinen tuottavuus (yksi tuotantotekijä otetaan huomioon), monitekijäinen tuottavuus (useita tuotannontekijöitä otetaan huomioon), kokonaistuottavuus (kaikki tuotannontekijät otetaan huomioon).

Työvoiman aktiivisuutta analysoitaessa tarkastellaan yksityisten tuottavuusindikaattoreiden vaikutusta tuotantoprosessin tuloksiin ja yksityisistä indikaattoreista eniten huomiota kiinnitetään työvoimakustannusten tehokkuutta kuvaavaan indikaattoriin, ts. työn tuottavuus, laskettuna tuotteiden (töiden, palvelujen) määrän ja työvoimakustannusten suhteena. Muut tuotannontekijät otetaan huomioon sellaisilla tärkeillä yksityisillä suoritusindikaattoreilla kuin pääoman tuottavuus, joka määräytyy tuotantovolyymin suhteella päärahaston kustannuksiin, materiaalituottavuus, joka lasketaan tuotantovolyymin suhteeksi materiaalikustannuksiin. Koska kaikilla tuotannontekijöillä on tuottavuutta, toimii työn tuottavuuden indikaattori, jota pidetään yhtenä tekijöiden yksityisen tuottavuuden indikaattoreista, yhdessä muiden tekijöiden kanssa.

Kansainvälisen työjärjestön tilastojen mukaan työn tuottavuutta laskettaessa käytetään seuraavia indikaattoreita, jotka muodostavat laskentakaavan osoittajan ja nimittäjän. Osoittaja on:

A. - Bruttokansantuote tai kotimainen tuote.

B. - Kansallinen tai kotimainen nettotuote.

C. - Bruttotuotanto.

D. - Nettoteho.

Nimittäjä on:

1. - Työntekijöiden määrä.

2. - Työntekijöiden (tai työntekijöiden) määrä.

3. - Henkilötyöpäivien määrä.

4. - Henkilötyötuntien määrä.

Maittain vertailevissa tilastotaulukoissa nämä indikaattorit on merkitty vastaavilla symboleilla: jne.

Kansainvälisissä vertailuissa käytetään indikaattoreita, kuten BKT per capita (), BKT per työntekijä () tai per työtunti (). Laskentakaavan mukaan ensimmäinen indikaattori ei kuvaa vain työn tuottavuutta, vaan myös väestön elintasoa. Tuotteiden kilpailukykyä määritettäessä huomioidaan seuraavat kaksi indikaattoria, joiden nousu heijastelee myös väestön elintasoa.

Organisaation tasolla tuotannon määrää mitataan luonnollisilla, ehdollisesti luonnollisilla, työ- ja kustannusyksiköillä. Tästä riippuen erotetaan luonnolliset, ehdollisesti luonnolliset työ- ja kustannusmenetelmät työn tuottavuuden mittaamiseksi. Työvoimakustannuksia luonnehtivat organisaation työntekijöiden määrä, tehtyjen henkilötyöpäivien tai työtuntien määrä. Tästä riippuen tuottavuus lasketaan henkilöä kohden (vuotuinen työn tuottavuus), henkilötyöpäivää kohden (päivätyön tuottavuus) ja henkilötuntia kohden (tuntityön tuottavuus). Käytännössä käytetään erilaisia ​​indikaattoreiden yhdistelmiä, jotka kuvastavat tuotannon määrää ja työvoimakustannuksia.

Työn tuottavuuden taso ja dynamiikka riippuvat menetelmästä, jolla mitataan tuotannon, suoritetun työn ja suoritettujen palveluiden määrä ja kuinka lasketaan tämän tuotteen valmistukseen tarvittavat työvoimakustannukset. Kaava työn tuottavuuden tason (P) laskemiseksi luonnollisella menetelmällä tuotannon määrän laskemiseksi on muotoa

missä q i- yksiköiden lukumäärä i tuotetyyppi;

H - työntekijöiden lukumäärä (tai työpäivien lukumäärä, tunnit).

Tämän lähestymistavan käyttö on perusteltua samannimisen ja homogeenisten tuotteiden tuotannossa. Kun kyseessä on samannimisen, mutta heterogeenisen tuotteen tuotanto, valmistettujen tuotteiden määrää oikaistaan ​​muuntokertoimella (K i), joka määräytyy kunkin tuotetyypin työvoimaintensiteetin suhteella ( t i) vastaaviksi katsottujen tuotteiden työvoimaintensiteettiin (t n):

Heterogeenisten tuotteiden tuotannossa on suositeltavaa käyttää kustannusmenetelmää tuotannon volyymin mittaamiseen. Työn tuottavuuden laskenta suoritetaan tässä tapauksessa kaavan mukaan

missä C i - i:nnen tyypin tuotteen yksikköhinta.

Tuotannon määrää voidaan tässä tapauksessa mitata brutto-, myynti-, lähetys- ja myydyillä tuotteilla.

Standardeja käytettäessä laskenta suoritetaan jalostuskustannusten ja vakioverkkotuotteiden mukaan. Nettotuotestandardeja käytettäessä laskenta on samanlainen kuin yllä esitetty ja kaava saa muodon

missä N i - nettotuotannon standardi, joka lasketaan tuotantoyksikön hintana, vähennettynä normin mukaisilla materiaalikustannuksilla, tai palkkojen ja voittojen summana tuotantoyksikköä kohti.

Järkevintä on laskea työn tuottavuus nettotuotannon perusteella, joka määritellään uutta luotua arvoa vastaavana osana bruttotuotannosta. Työn tuottavuuden laskenta suoritetaan tässä tapauksessa kaavan mukaan

, (20)

missä VP - bruttotuotanto;

MZ - materiaalikustannukset;

AM - poistot;

KP - yhteistyön tarvikkeiden kustannukset;

PR - voitto.

Työn tuottavuuden taso voidaan laskea sen mittausmenetelmän mukaan. Tuotteiden, töiden ja palveluiden määrä lasketaan tässä tapauksessa niiden toteuttamisen kokonaistyövoimaintensiteetin perusteella, mukaan lukien teknologinen työvoimaintensiteetti, ylläpitotyövoimaintensiteetti ja johdon työvoimaintensiteetti. Kokonaistyövoimaintensiteetin tarkkaa laskelmaa ei voida tehdä, mutta vaikka sen likimääräistä arvoa käytettäisiin, sen jakautumiseen tuotteiden kesken ei ole tällä hetkellä järkevää metodologista lähestymistapaa. Käytännössä ei siis käytetä työn tuottavuuden tasoindikaattoria, vaan teknologisen työvoimaintensiteetin perusteella laskettua työn tuottavuuden indeksiä.

Työn tuottavuuden tutkimus voidaan liittää henkilöstön käytön tehokkuuden arviointiin yleisesti ja kategorioittain. Tätä varten voidaan soveltaa henkilöstön kannattavuuden indikaattorin muutosten tekijämalleja, jotka määritetään voiton suhteella keskimääräiseen vuosittaiseen henkilöstömäärään. Koska voitto riippuu myynnin kannattavuudesta, pääoman kiertosuhteesta ja käyttöpääoman määrästä, tämän indikaattorin tekijämalli voidaan esittää seuraavasti:

ensimmäinen vaihtoehto:

= × × , (21)

toinen vaihtoehto:

= × × , (22)

missä PP - voitto tuotteiden myynnistä;

H - organisaation henkilöstön määrä;

BP - tuotot tuotteiden myynnistä;

SC - keskimääräinen vuotuinen pääoman määrä;

B - tuotantokustannukset käyvin hinnoin.

Ensimmäisen mallin mukaan voidaan määrittää, kuinka tulos työntekijää kohden on muuttunut, ts. henkilöstön kannattavuus () pääoma-työsuhteen (), pääoman kiertonopeuden () ja liikevaihdon kannattavuuden () muutoksista johtuen. Toisen mallin avulla voit määrittää, kuinka voitto työntekijää kohti on muuttunut työn tuottavuuden, ts. yhden työntekijän keskimääräinen vuosituotanto käyvin hinnoin (), myytyjen tuotteiden osuus kokonaistuotannosta, ts. liikevaihdon osuus tuotantokustannuksista () ja myynnin kannattavuudesta, ts. liikevaihdon kannattavuudesta (). Toinen malli mahdollistaa tuottavuuden kasvutekijöiden yhdistämisen henkilöstön kannattavuuden kasvuvauhtiin.

Myös henkilöstöjohtamisen tehokkuutta voidaan arvioida johtamiskoneiston työntekijöiden toiminnan tehokkuuden, joka on oikeassa suhteessa kustannuksiin. Henkilöstöjohtamisen tehokkuuteen vaikuttavat sellaiset tekijät kuin organisaatiotyön taso, tieteen ja teknologian edistymisen mittarit, työn laatu, henkilöstön koulutus ja jatkokoulutus. Henkilöstöjohtamisen tehokkuutta voidaan arvioida yleiset ja erityiset kriteerit sisältävällä mittareilla. Henkilöstöjohtamisen tehokkuutta arvioitaessa käytettävä mittaristo sisältää johtamisprosessiin käytetyn ajan, johtamislaitteiston työaikahäviön vähenemisen sekä johtamisprosessin ajan lyhenemisen. Tässä tapauksessa tulee ottaa huomioon: valvotun järjestelmän tekninen taso, valvontajärjestelmän luotettavuus, tiedon luotettavuus ja täydellisyys, työn laatu, oikea-aikaisuus, tehtyjen päätösten taso ja taso heidän pätevyytensä. Yleisenä kriteerinä voidaan pitää mahdollisimman pienin kustannuksin saatua tuloa. Erityisinä kriteereinä voivat olla erilaisten kustannusten vähimmäiskustannukset (vähimmäistyövoimaintensiteetti, vähimmäisrahakustannukset).

Työn tuottavuuden tutkimuksen monimuotoisuus yhdistyy sen toteuttamismenetelmän valinnan perusteisiin. Suurin analyysitehokkuus saavutetaan käytettäessä indeksimenetelmää. Indikaattoriindeksi kuvastaa sen analysoidun arvon suhdetta perustaksi otettuun arvoon. Lisäksi analysoidut ja perusarvot voivat heijastaa toteutuneita ja suunniteltuja indikaattoreita menneillä, nykyisillä ja tulevilla ajanjaksoilla (suunnitteluindeksi, suunnitelman toteutumisindeksi, indikaattoreiden todellisen tai suunnitellun muutoksen indeksi nykyisellä, menneellä tai tulevalla ajanjaksolla). Indeksi-indikaattorien välinen toiminnallinen suhde toistaa täysin näiden indikaattoreiden vastaavien absoluuttisten arvojen suhteen.

Siten työn tuottavuusindeksin, tuotannon (suoritetut työt tai suoritetut palvelut) volyymiindeksin ja työvoimakustannusindeksin välinen suhde ilmaistaan ​​seuraavasti:

I p päätyöntekijä \u003d I in: × I h päätyöntekijät (23)

I p päivittäin \u003d I in: × I miespäiviä (24)

I p tunti \u003d I in: × I miestyötuntia (25)

I p työntekijä \u003d I in: × I h työntekijät (26)

I p työntekijä \u003d I in: × I h työntekijät (27)

missä I n työntekijä - yhden työntekijän työn tuottavuusindeksi;

I p työntekijä - yhden työntekijän työn tuottavuusindeksi;

Päätyöntekijän I p - yhden päätyöntekijän työn tuottavuuden indeksi;

I p päivittäin - päivittäisen työn tuottavuuden indeksi;

I p tuntikohtainen - tuntityön tuottavuuden indeksi;

I в - tuotantomäärän indeksi (suoritetut työt tai suoritetut palvelut);

I h työntekijät - työntekijöiden lukumäärän indeksi;

I h työntekijät - työntekijöiden lukumäärän indeksi;

I h päätyöntekijöistä - päätyöntekijöiden lukumäärän indeksi;

I miestyöpäivät - tehtyjen ihmispäivien indeksi;

I miestyötunnit - tehtyjen työtuntien indeksi.

Eri indikaattoreiden muutosta kuvaavien indeksien vertailu voi toimia perustana resurssien tunnistamiselle tuotannon tehostamiseksi eliminoimalla hävikkiä ja työajan hukkaa.

Eri työntekijäryhmien työn tuottavuusindikaattoreiden ja näiden ryhmien osuuden muutosten välinen indeksisuhde ilmaistaan ​​seuraavasti:

I p työntekijä \u003d I p päätyöntekijä × I d päätyöntekijä. työskentelee töissä (28)

I p työntekijä = I p päätyöntekijä × I d päätyöntekijä. työskentelee työssä (29)

I p työntekijä = I p työntekijä: I d työntekijä. töissä.. (30)

I p työntekijä \u003d I p päätyöntekijä × I d päätyöntekijä. työskentelee työssä × Olen töissä töissä (31)

missä olen pääasiallinen. työskentelee töissä - indeksi tärkeimpien työntekijöiden osuudesta työntekijöiden kokonaismäärästä;

I d tärkein. työskentelee työssä - indeksi tärkeimpien työntekijöiden osuudesta työntekijöiden kokonaismäärästä;

Tein töitä töissä - työntekijöiden osuuden indeksi työntekijöiden kokonaismäärästä.

Analyysi paljastaa näiden indikaattoreiden erojen syyt, niiden yhteyden organisaatiossa tapahtuneisiin teknisiin ja organisatorisiin muutoksiin. Eli työn tuottavuusindeksien vertailu työntekijää kohti (I p työntekijä), työntekijä (I p työntekijä), päätyöntekijä (I p päätyöntekijä), yhdelle työpäivälle (I tuotanto per 1 henkilötyöpäivä) ja työtuntia kohden. (I tuotanto per 1 työtunti) antaa meille mahdollisuuden tehdä johtopäätöksiä erilaisten henkilöstöryhmien järjettömästä käytöstä sekä koko päivän ja vuoron sisäisten työajan menetysten esiintymisestä.

Johtohenkilöstön irrationaaliselle käytölle on ominaista epätasa-arvo

I p työntekijä > I p työntekijä. (32)

Aputyöntekijöiden järjetöntä käyttöä tapahtuu seuraavassa tapauksessa:

I p päätyöntekijä > I p työntekijä. (33)

Koko päivän työajan menetysten lisääntyminen heijastuu eriarvoisuuteen

Tuotan yhtä henkilötyöpäivää kohti > tuotan yhtä työntekijää kohti. (34)

Vuoron sisäisten työajan menetysten lisääntymiselle on ominaista riippuvuus

Tuotan 1 työtuntia kohti > I tuotos 1 henkilötyöpäivää kohden (35)

Häviöiden ja työajan hukkaan tunnistamista täydennetään kehittämällä toimenpiteitä niiden vähentämiseksi ja poistamiseksi.

Indeksimenetelmän käyttöön liittyy myös organisaation toiminnan eri näkökulmia heijastavien indikaattoreiden indeksien vertailu. Tilanneanalyysi, joka perustuu tuottavuus- ja pääoma-työindeksien vertailuun, joka lasketaan kiinteiden tuotantoomaisuushyödykkeiden tai niiden aktiivisen osan kustannusten ja työntekijöiden lukumäärän sekä työn tuottavuus- ja pääoman tuottavuusindeksien suhteella, joka määritetään jakamalla tuotannon määrä kiinteiden tuotantovarojen tai niiden aktiivisen osan kustannuksilla, mahdollistaa seuraavat johtopäätökset.

Jos organisaatio ostaa varoja, jotka vastaavat suorituskyvyltään olemassa olevia varoja, mikä ei muuta varojen tuottoa, niin

I p työntekijä \u003d I pääoma-työsuhde (36)

Jos organisaatio hankkii kiinteää tuotantoomaisuutta, jonka suorituskyky on heikompi kuin nykyiset, tämä johtaa pääoman tuottavuuden laskuun ja siten

I n työntekijä< I фондовооруженности (37)

Jos hankitaan kiinteää tuotantoomaisuutta, joka lisää tuottavuutta ja pääoman tuottavuutta, niin

I n työntekijä > I pääoma-työsuhde (38)

Suoritetun analyysin avulla on mahdollista selvittää, miten työn tuottavuuden kasvuvauhti vaikuttaa tuotantoon liittyvien pääomasijoitusten tehokkuuteen, minkä perusteella tehdään johtopäätös tulevista muutoksista pääomasijoittamisen alalla.

Edellä käsitellyt työn tuottavuuden kasvuvauhtia kuvaavat indeksit osoittavat tämän indikaattorin tason muutosta tietyillä ajanjaksoilla. Kasvuluvut määritetään verrattuna perusjaksoon (peruskasvuluvut) tai edelliseen kauteen (ketjun kasvuluvut). Työn tuottavuuden muutosta ja sen komponentteja analysoidaan dynamiikassa usean kuukauden, vuosineljänneksen, vuoden, mutta vähintään kolmena peräkkäisenä ajanjaksona. Muutoin indikaattoreiden suuntausten määrittäminen on vaikeaa.

Analyysin kohteena voi olla työn tuottavuuden keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti ja niiden muutosdynamiikka. Työn tuottavuuden keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti (Ip vrt. vuosi) lasketaan geometrisen keskiarvon mukaan, jonka muunnettu kaava on muotoa

, (39)

missä P 1 , P n - työn tuottavuuden taso vastaavasti ensimmäisellä ja viimeisellä (n-nnellä) jaksolla.

Työn tuottavuuden trendien tutkimiseen pitkällä aikavälillä (noin 10-15 vuotta tai enemmän) käytetään trendejä, ts. muutosvauhti tarkastelujaksolla. Trendit ovat hyödyllisimpiä sellaisten taustalla olevien suoritustrendien tunnistamisessa, joihin lyhyen aikavälin tekijät eivät vaikuta.

Kaikkia analyysimenetelmiä ja -tekniikoita käytetään tunnistamaan tekijöiden vaikutus tuottavuuden tasoon ja dynamiikkaan. Työn tuottavuuden, ensisijaisesti keskimääräisen tuntityön, dynamiikkaan vaikuttaa merkittävästi tuotteiden työvoimaintensiteetin muutos, koska. työvoimaintensiteetti ja tuotanto riippuvat samoista tekijöistä. Keskimääräisen tuntituotannon indikaattori on käänteisessä suhteessa tuotteiden työvoimaintensiivisyyteen. Tämä kaikkiin talousindikaattoreihin käänteisesti suhteutettu riippuvuus otetaan huomioon määritettäessä työvoimaintensiteetin muutosten vaikutusta (prosentteina) työn tuottavuuden muutoksiin (prosentteina).

Työn tuottavuuden prosentuaalinen muutos ei ole sama kuin työvoimaintensiteetin prosentuaalinen muutos. Työn tuottavuuden prosentuaalisen nousun (DI n *) ja työvoimaintensiteetin prosentuaalisen laskun (DI t *) välinen suhde ilmaistaan ​​riippuvuudella

. (40)

Työn tuottavuuden muutos tapahtuu useiden tekijöiden vaikutuksesta ja se lasketaan määritettäessä työn tuottavuuden kasvua tai laskua kunkin tekijän ja niiden yhdistelmän säästöjen tai lukumäärän kasvun perusteella.

Työn tuottavuuden kasvu (lasku) kunkin ( i th) tekijä (DI s i) määritetään kaavalla

, (41)

missä DC i- määrän säästäminen (lisäys). i-th tekijä;

Säästöt (lisäys) kaikkien tekijöiden lukumäärässä;

Ch p - arvioitu määrä, ts. perushenkilömäärä, joka on oikaistu tuotannon kasvulla (tai analysoidusta volyymista ja perustuotannosta laskettuna).

Työn tuottavuuden kasvu kaikille tekijöille (DI p yhteensä) määritetään kaavalla

. (42)

Työn tuottavuuden muutos perustuu tietoihin koko organisaation henkilöstömäärän muutoksesta ja sen tekijämuutoksesta. Kokonaismäärän muutos (DCh yhteensä) määritetään kaavalla

DC yhteensä \u003d H 1 - H 0 × I in. (43)

On suositeltavaa aloittaa laskenta tekijöillä määrittämällä lukumäärien muutos, joka johtuu rakenteellisten tekijöiden vaikutuksesta ja ennen kaikkea tietyntyyppisten tuotteiden ja toimialojen osuuden muutoksesta niiden kokonaisvolyymista (Dh str. ):

Dch str \u003d H 0 × K str × I in - H 0 × I in, (44)

jossa K str on rakenteellisten muutosten kerroin, joka määräytyy ominaistyövoimaintensiteetin suhteella analysoituina ja perusjaksoina. Rakennemuutosten ja volyymin kasvun kertoimen tulo muunnetaan kertoimeksi, joka kuvaa tuotteiden työvoimaintensiteetin muutosta

K str × I c \u003d K työvoima, (45)

missä q 1 , q 0 - kunkin tyypin tuotannon määrä luonnollisina yksiköinä, vastaavasti, analysoituina ja perusjaksoina;

t 0 - kunkin tuotetyypin monimutkaisuus perusjaksolla;

Työvoimalle - tuotteiden työvoimaintensiteetin kerroin.

Tuotantovolyymien kasvusta johtuvat lukusäästöt, ts. Suhteellinen säästö tuotannon ylläpitoon ja johtamiseen työllistävien työntekijöiden määrässä sen volyymin kasvun vuoksi määritetään seuraavasti:

DC jne. = N 0 × DI × 0,5 × 0,6 = N 0 × DI × 0,3 (46)

missä DH jne. - muiden henkilöstöryhmien määrä (tuotannon ylläpitoon ja johtamiseen osallistuvat työntekijät).

Jokaista tuotannon lisäystä kohti muiden henkilöstöryhmien määrä kasvaa keskimäärin 0,5 %, ja näiden ryhmien osuus henkilöstön kokonaismäärästä on noin 60 %. Tämän perusteella kokonaiskorjauskerroin on 0,3.

Kaikille tuotannon teknisen parantamisen tekijöille henkilöstösäästöt lasketaan teknologisen työvoimaintensiteetin laskun perusteella:

Dh työvoimaa. = , (47)

missä D on työvoima. - tuotannon teknisen parantamisen tekijöistä ja muista tekijöistä johtuvat lukumääräsäästöt, joiden lukumäärien säästö liittyy tuotteiden valmistuksen työvoimaintensiteetin laskuun;

t 0 , t 1 - kunkin tuotetyypin valmistuksen monimutkaisuus ennen toimenpiteen toteuttamista ja sen jälkeen;

q 1 - kunkin tuotetyypin yksikkömäärä, joka on valmistettu teknologista työvoimavaltaa vähentävien toimenpiteiden toteuttamisen jälkeen;

F 1 - yhden työntekijän työaikarahasto tarkastelujaksolla;

K n1 - normien noudattamiskerroin analysoidulla ajanjaksolla.

Tuotannon organisatorisen parantamisen tekijöiden mukaan henkilöstösäästöt lasketaan koko päivän ja vuorokauden sisäisten työaikahäviöiden vähentämisen perusteella seuraavien kaavojen mukaan:

DC c.p. = , (48)

missä DCH ts.p - henkilöstön säästö vähentämällä päivittäisiä työajan menetyksiä;

F dn1 , F dn - yhden työntekijän päivittäinen työaikarahasto analysoidulla ja perusjaksolla;

Dch v.p. = , (49)

missä DCh v.p - lukujen säästö, joka johtuu työvuoron sisäisten työajan menetysten vähenemisestä;

Ф tunti.1, Ф tunti.0 - yhden työntekijän työajan tuntirahasto analysoidulle ja perusjaksolle.

Työn tuottavuuden muutosten analysointi tekijöiden mukaan liittyy suoraan työn tuottavuuden kasvun reservien analysointiin, joiden joukossa on kolme ryhmää: reservit teknologisen työvoimaintensiteetin vähentämiseen (liittyvät ensisijaisesti tuotannon teknisen parantamisen tekijöihin); reservit työajan käytön parantamiseen (liittyvät pääasiassa tuotannon organisatorisen parantamisen tekijöihin) ja reservit henkilöstörakenteen parantamiseen (liittyvät pääasiassa tuotantovolyymin kasvuun ja johtamisen parantamiseen).

Työolojen vaikutuksen analyysi sen tuottavuuteen perustuu normatiivisten taulukoiden käyttöön, jotka kuvaavat työn tuottavuuden muutosten riippuvuutta valaistustasosta, pölystä, kaasusaastuksesta, melusta, tärinästä jne. Lisäksi parantuneiden työolojen seurauksena tapahtuvan työn tuottavuuden kasvun laskenta voidaan tehdä lisävapaiden käytön vähentämisen tai kokonaan poistamisen ja työajan lyhentämisen perusteella. Laskettaessa lisävapaan antamisen mittakaavan pienentämisestä aiheutuvaa henkilöstön säästöä käytetään samaa kaavaa kuin määritettäessä koko päivän työajan menetysten muutoksen vaikutusta, mutta päivittäisen työaikarahaston ( analysoitu ja perus) lasketaan niiden työntekijöiden lukumäärän perusteella, joilla on oikeus lisävapaaseen työstä epäsuotuisissa olosuhteissa. Määritettäessä työntekijöiden lukumäärän säästöjä, jotka johtuvat parantuneiden työolojen aiheuttaman lyhyemmän työpäivän käytön laajuuden muutoksesta, voidaan käyttää kaavaa, joka heijastaa vuoron sisäisten työmenetysten muutosten vaikutusta. aika. Työajan tuntirahasto tässä tapauksessa (analysoitu ja perus) lasketaan niiden työntekijöiden lukumäärän perusteella, joilla on oikeus lyhennettyyn työpäivään epäsuotuisissa olosuhteissa tehdystä työstä.

Työntekijöiden työn tuottavuus riippuu myös suoraan sosiaalisten tekijöiden vaikutuksesta. Niistä tärkeimpiä ovat:

Aineellinen ja moraalinen kiinnostus yksilön ja kollektiivisen toiminnan tuloksia kohtaan;

Pätevyys, yleinen koulutus ja ammatillinen koulutus, työntekijöiden yleinen kulttuurinen ja tekninen taso;

Asenne työhön ja työkuri;

Terveys ja hyvinvointi;

Taloudellinen ja oikeudellinen turvallisuus;

Tiimisuhteet, sen vakaus ja koheesio;

Yritysten työmoraalin kehittäminen, yrityksen ideologia, yrityksen asioihin osallistumisen tunteen muodostuminen, "yhden tiimin henki".

Yhteiskunnallisten tekijöiden vaikutus työn tuottavuuteen on suurelta osin epäsuora, mikä ilmenee työtyytyväisyyden lisääntymisenä sekä työaktiivisuuden, aloitteellisuuden, vastuullisuuden, itsekuri- ja itsehillinnän lisääntymisenä. Näistä tekijöistä johtuva työn tuottavuuden kasvu on mahdollista lisäämällä investointeja inhimilliseen pääomaan, mukaan lukien koulutukseen, terveydenhuoltoon ja työntekijöiden liikkuvuutta lisäämällä.

Yksi työn tuottavuuden tutkimusalueista on tunnistaa sen vaikutus yrityksen tärkeimpiin tulosindikaattoreihin. Absoluuttisten erojen menetelmää voidaan käyttää analysoitaessa työn tuottavuuden muutosten vaikutusta tuotannon volyymin muutoksiin. Tässä tapauksessa tuotannon määrän absoluuttinen lisäys (vähennys), joka saadaan työn tuottavuuden kasvusta (laskemisesta) (DВ p), ja tuotannon määrän absoluuttinen lisäys (vähennys), joka saadaan lisäyksestä johtuen. (vähennys) työntekijöiden lukumäärässä (DВ h), määritetään kaavoja

, (50)

, (51)

missä P 0 , P 1 - vastaavasti työn tuottavuuden perus- ja analysoitu taso;

Ch 0, Ch 1 - vastaavasti perus- ja analysoitu työntekijöiden lukumäärä.

Sen lisäksi, että selvitetään työn tuottavuuden ja työntekijöiden lukumäärän vaikutus tuotannon määrän absoluuttiseen muutokseen, lasketaan osuuden ominaisuudet.

Lukua lisäämällä saatu osuus tuotannon kasvusta (D D hc) määritetään kaavalla

missä DI h on väestöindeksin kasvu;

DI в - tuotantoindeksin nousu (työt, palvelut).

Työn tuottavuuden kasvun kautta saatu osuus tuotannon lisäyksestä (D D cp) määritetään seuraavasti:

Osuudet voidaan laskea analysoitujen tunnuslukujen absoluuttisten muutosten perusteella:

, (54)

. (55)

Tässä tapauksessa on suositeltavaa tarkistaa laskelmien oikeellisuus laskemalla yhteen saadut osuudet, joiden tulee olla yksi.

Työn tuottavuuden muutosten vaikutus tuotannon volyymin muutoksiin voidaan tunnistaa myös ketjusubstituutioiden, korrelaatio- ja regressioanalyysin, asiantuntija-arvioinnin, matemaattisten menetelmien ja sosiologisen tutkimuksen avulla.

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUS- JA TIETEMINISTERIÖ

LIITTOVALTION TALOUSARVION OPETUSLAITOS

KORKEA AMMATILLINEN KOULUTUS

"TYUMENIN VALTIONYLIOPISTO"

RAHOITUS- JA TALOUSLAITOS

JOHTO-, MARKKINOINTI- JA LOGISTIIKAN LAITOS

Testata

tieteenalalla "Henkilöstöjohtaminen"

AIHE: Työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaali: ominaisuudet, rakenne ja arviointi

3. vuoden opiskelija

suunta "johtaminen"

kokopäiväinen koulutus,

ryhmät 26m121

V.P. Lizun

Tjumen 2014

Johdanto

Luku 1. Teoreettiset käsitteet työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalista

1 Työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalin käsite ja arviointi sekä kuvaus sen pääkomponenteista

2 Työntekijän ja yrityksen työvoimapotentiaalin rakenne

3 Työntekijän ja yrityksen työvoimapotentiaalin arviointi

Luku 2. Työvoimapotentiaalin tutkimus Retail Technology LLC:n esimerkillä

1 Yrityksen Retail Technology LLC:n ominaisuudet

2 Työvoimapotentiaalin analysointi- ja arviointityökalut

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Talous yhteiskuntamme on monimutkainen järjestelmä, jonka yksi herkkä kohta on työvoimapotentiaali. Venäjän talouden muutoksen, koko talousjärjestelmän uudelleenjärjestelyn yhteydessä työvoimaongelmat ja erityisesti työvoimapotentiaalin kehittämisongelmat nousevat erityisen akuuteiksi ja oleellisiksi. Työntekijöiden työvoimapotentiaaliin kohdistuvan vaikutuksen aste ja suunta määräävät pitkälti taloudellisen kehityksen suunnan niin yksittäisen yrityksen, toimialan kuin koko maan osalta.

Työvoimapotentiaalin kehittämisen ongelma ei ole yhtä tärkeä yksittäisen työntekijän tasolla. Taloudessa ja politiikassa hallinnon eri tasoilla tapahtuvat muutokset toisaalta luovat suuria mahdollisuuksia yksilön kehitykselle, toisaalta kantavat vakavia uhkia ihmisen olemassaolon vakaudelle, tuovat merkittävän tason. epävarmuutta hänen elämäänsä. Vaikka markkinat luovat joustavan motivaatiomekanismin intensiiviselle ja erittäin tuottavalle työlle, ne eivät samalla takaa oikeutta työhön, koulutukseen, tuloihin, terveyteen, sosiaaliturvaan jne. Tänä päivänä ei ole juuri lainkaan valtion takuita työllisyydestä, sosiaaliturvasta, valtion tuki ammatillisen osaamisen parantamisessa, terveyden parantamisessa ja arjen ongelmien ratkaisemisessa on erittäin heikkoa. Tällaisissa olosuhteissa yksittäisten työntekijöiden sekä uudistuneilla työmarkkinoilla työskentelevien yhteiskunnallis-ammatillisten ryhmien sosiaalisen vakauden aste, jonka määrää ensisijaisesti heidän kilpailukykynsä taso, riippuu suurelta osin työvoimapotentiaalin tiettyjen laadullisten ominaisuuksien kehittymisestä. työntekijöitä.

Tuotantotoiminnan analyysin, taloudellisen ja taloudellisen tilanteen arvioinnin sekä työvoimaresurssien käytön analyysin avulla kehitetään yrityksen kehittämisstrategiaa ja taktiikkaa, perustellaan johdon päätöksiä ja suunnitelmia. , niiden täytäntöönpanon valvonta toteutetaan, reservit tuotannon tuottavuuden lisäämiseksi ilmestyvät, yrityksen ja sen divisioonien toiminnan tuloksia arvioidaan ja työntekijöitä.

Olemassa olevan tuotantopotentiaalin käytön parantaminen on yksi maamme sosioekonomisen kehityksen nykyisen vaiheen päätehtävistä, koska tuotannon uudelleen varustamiseksi, vanhentuneiden laitteiden korvaamiseksi edistyneillä yrityksen on ansaittava tarvittava varoja tähän.

Tämän työn tarkoituksena on tarkastella työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalin ominaisuuksia, rakennetta ja niiden arviointia, työvoimapotentiaalin analysointia Tjumenin integroituihin kaupan automaatio- ja tiedonkeruujärjestelmiin erikoistuneen yrityksen esimerkillä. viivakooditekniikasta. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista useita tehtäviä:

ottaa huomioon työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalin olemus ja ominaisuudet;

harkita menetelmiä työvoimapotentiaalin arvioimiseksi;

analysoida tietyn organisaation työvoimapotentiaalia.

Luku 1. Työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalin teoreettiset näkökohdat

1 Työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalin käsite ja ominaisuudet

Termi "työvoimapotentiaali" alkoi tulla aktiivisesti valtion ja hallituksen asiakirjoihin maassamme 90-luvulta lähtien. Toukokuussa 1994 Venäjän federaation hallituksen asetus nro 434 hyväksyttiin koko hankkeesta "Työvoimapotentiaalin muodostuminen korkean teknologian tuotantoon"

Työvoimapotentiaalin muodostumisen perustana ovat organisaation henkilöstöpolitiikka, yrityksen strategisten tavoitteiden järjestelmä, normit, henkilöstön kanssa työskentelyn säännöt työmarkkinatekijöiden ja organisaatiotekijöiden, kuten tuotannon organisoinnin, työn organisointi ja johdon organisointi yrityksessä.

Työvoimapotentiaali liittyy läheisesti tuotannon tasoon, innovaatioihin, yrityksen taloudelliseen ja sosiaaliseen toimintaan, materiaalin, työvoimaresurssien ja työvoiman tarjontaan. Johtava tekijä henkilöstöresurssien muodostuksessa on työmarkkinamarkkinointi.

Työntekijän työvoimapotentiaali on joukko ihmisen fyysisiä ja henkisiä ominaisuuksia, jotka määrittävät hänen mahdollisuutensa ja rajat osallistua työtoimintaan, kykyä saavuttaa tiettyjä tuloksia tietyissä olosuhteissa ja myös parantaa työprosessia.

Työntekijän työvoimapotentiaali on tärkein rakenteellinen elementti työvoimapotentiaalin muodostumisessa korkeammalla tasolla: yksittäinen työyhteisö, alue, maa kokonaisuudessaan.

Työntekijän työvoimapotentiaalin pääkomponentit ovat:

· psykofysiologinen komponentti: terveydentila, kestävyys, suorituskyky, henkilön kyvyt ja taipumukset, hermoston tyyppi jne.;

· sosio-demografinen osa: ikä, sukupuoli, siviilisääty jne.;

· pätevyyskomponentti: koulutustaso, erikoistiedon määrä, innovointikyky, työtaidot, äly, ammattitaito, luovat kyvyt;

· henkilökohtainen komponentti: asenne työhön, kurinalaisuus, arvoorientaatiot, aktiivisuus, moraali, motivaatio jne.

Työntekijän työvoimapotentiaali ei ole vakioarvo, se voi muuttua sekä ylöspäin että alaspäin. Työn aikana kertyneet työntekijän luovat kyvyt lisääntyvät, kun uusia tietoja ja taitoja hankitaan, terveyttä parannetaan ja työoloja parannetaan. Mutta ne voivat pienentyä työjärjestyksen tiukentuessa, terveydentilan heikkeneessä jne. Työntekijän potentiaalin, kykyjensä, henkisten ja fyysisten ominaisuuksiensa, tahdonalaisten ominaisuuksiensa toteutuminen vaikuttaa tehokkuuden lisäämisen ongelmien ratkaisuun, koska laitteiden tuotannon tehokkuuden kasvu, resurssien järkevä käyttö riippuvat suoraan aloitteellisuudesta ja luovasta lähestymistavasta. kaikkien tuotantoon osallistujien määrättyyn työhön - työntekijästä johtajaan, huippuluokan suorituskyvyn saavuttamiseksi. Yksilön resurssien, hänen kykyjensä, potentiaalinsa epätäydellinen käyttö johtaa taloudellisiin ja sosiaalisiin menetyksiin: motivaation heikkenemiseen, työn tuottavuuden laskuun jne.

Työntekijän työvoimapotentiaalin ominaisuudet:

työkyky, sairauden vuoksi poissaoloaika työstä;

asenne muihin;

luovuus, pyrkimys kykyjen toteuttamiseen, yrittäjyys;

tarkkuus, rationaalisuus, kurinalaisuus, säästäväisyys, sitoutuminen, säädyllisyys;

tiedot, opiskeluvuosien lukumäärä koulussa ja yliopistossa;

taidot, pätevyystaso;

työaika vuoden aikana.

Yrityksen työvoimapotentiaali on aina suurempi kuin sen osien summa - yksittäisten työntekijöiden yksilölliset työvoimamahdollisuudet.

Yrityksen työvoimapotentiaalissa voidaan erottaa seuraavat komponentit: ammatti, henkilöstö, organisaatio ja pätevyys.

Henkilöstökomponentti sisältää: koulutuspotentiaali (kognitiiviset kyvyt) ja pätevyyspotentiaali (taidot ja taidot, ammatillinen tieto).

Tiimin ammatillinen rakenne liittyy työn sisällön muutoksiin tieteellisen ja teknologisen kehityksen vaikutuksesta, mikä määrää uusien syntymisen ja vanhojen ammattien kuihtumisen, työtehtävien monimutkaisuuden.

Pätevyysrakenne määräytyy työvoimapotentiaalin laadullisista muutoksista (taitojen, kykyjen, tiedon kasvu) ja heijastelee ennen kaikkea muutoksia sen henkilökohtaisessa komponentissa.

Yrityksen työvoimapotentiaalin organisatorinen komponentti sisältää korkean organisaation ja työkulttuurin, mikä heijastuu työpanosten rytmiin, selkeyteen, johdonmukaisuuteen ja "työntekijöiden korkeaan tyytyväisyyteen työhönsä.

Mitä suurempi on yrityksen työvoimapotentiaali, sitä suurempi on palkatun työvoiman potentiaali, sitä monimutkaisempia tehtäviä tiimi voi ratkaista (suhteessa tuotteiden tuottoon, niiden laatuun, uudentyyppisten tuotteiden hallitsemisen nopeuteen, tuotannon ja taloudellisen toiminnan tehokkuus jne.). Tällaisten etujen olemassaolo ei kuitenkaan osoita, että henkilöstöjohtamisen päätehtävä olisi työvoimapotentiaalin maksimointi. Tässä on myös rajoituksia, erityisesti sellaisen työvoiman syntyminen, jonka työvoimapotentiaali on liian korkea tiettyihin tuotantoolosuhteisiin, ei täytä sen tarpeita ja on "turha". Tämä tilanne ei ole toivottava useista syistä. Ensinnäkin tämän tason työvoiman rekrytointi tai kouluttaminen on yritykselle liian kallista. Ja toiseksi, tätä työvoimapotentiaalia ei käytetä täysimääräisesti, ja työhön käytetyt varat eivät maksa. Työntekijöille itselleen tämä voi aiheuttaa tyytymättömyyttä työhön tässä yrityksessä, jota seuraa irtisanominen omasta tahdostaan.

2 Työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalin rakenne

Itse asiassa potentiaali sisältää samanaikaisesti kolme tasoa yhteyksiä ja suhteita:

Ensinnäkin se heijastaa menneisyyttä, ts. on joukko ominaisuuksia, jotka järjestelmä kerää muodostuessaan ja määrittää sen kyvyn toimia ja kehittyä. Tässä suhteessa käsite "potentiaali" saa itse asiassa "resurssin" käsitteen merkityksen.

Toiseksi se luonnehtii nykyisyyttä ns. käytännön soveltaminen ja käytettävissä olevien kykyjen käyttö. Näin voidaan tehdä ero toteutuneiden ja toteutumattomien mahdollisuuksien välillä. Tässä funktiossa käsite "potentiaali" on osittain sama kuin "reservi".

Kolmanneksi se keskittyy kehitykseen eli tulevaisuuteen: työelämän prosessissa työntekijä ei vain ymmärrä nykyisiä kykyjään, vaan myös hankkii uusia kykyjä ja vahvuuksia. Vakaan ja muuttuvan tilan yhtenäisyyttä edustava potentiaali sisältää tulevan kehityksen elementtejä "potenssina".

Kun tarkastellaan työntekijän (persoonallisuuden) "työvoimapotentiaalin" käsitettä, käännytään vielä kerran K. Marxin antamaan "työvoiman" määritelmään: "... kehon fyysisten ja henkisten kykyjen kokonaisuus. , ihmisen elävä persoonallisuus, ja joita käytetään aina, kun se tuottaa käyttöarvoja. Tämä määritelmä viittaa ensisijaisesti yksilölliseen työvoimaan, koska se viittaa "ihmisen organismiin ja elävään persoonallisuuksiin".

Tästä määritelmästä seuraa kaksi tärkeää seuraamusta. Ensinnäkin siihen asti, kunnes henkilö on työllistynyt, hänen työvoimastaan ​​voidaan puhua vain ehdollisesti fyysisestä ja henkisestä työkyvystä yleensä, mahdollisena työpanoksena. Toiseksi yksittäisen työvoiman käytön tulos on työntekijän todellinen työpanos, se ilmaistaan ​​tietyssä tuotteessa sekä tämän työntekijän saavuttamassa tietyssä tuottavuuden ja työtehokkuuden tasossa.

Organisaation työvoimaresurssien metamorfoosi työvoimaksi käy läpi useita vaiheita.

Ensimmäisessä vaiheessa työvoimaresurssit ovat olemassa potentiaalisen työvoiman muodossa (tiety joukko työkykyisiä työntekijöitä, joilla on yhdistelmä henkisiä ja fyysisiä kykyjä), joka ei ilmene työprosessin ulkopuolella, toisin sanoen esineiden ulkopuolella. ja työvälineet.

Toisessa vaiheessa työvoimaresurssit vievät työpaikkoja. Fyysisten ja henkisten kykyjen kuluttaminen alkaa, ja työvoimavaroista tulee työvoimaa.

Kolmannessa vaiheessa ajassa käytetty ja työprosessissa toteutuva työvoima luo käyttöarvoja.

Työvoiman lopettamishetkestä lähtien työvoimasta tulee vapautumisen vuoksi jälleen yrityksen (jos se jää siihen) tai alueen (sitä vapautetaan) työvoimaresurssiksi.

Ero "työvoimapotentiaalin" käsitteiden ja käsitteiden "työvoima" ja "työvoimavarat" välillä on se, että työvoimapotentiaali on personoitunut työvoima, joka tarkastellaan sen laadullisten ominaisuuksien kokonaisuutena. Tämän konseptin avulla voidaan ensinnäkin arvioida sekä yksittäisen työntekijän että niiden kokonaisuuden potentiaalisten kykyjen käyttöastetta, mikä varmistaa käytännössä inhimillisen tekijän aktivoitumisen, ja toiseksi varmistaa laadullinen (rakenteellinen) tasapaino kehitystyössä. henkilökohtaisista ja aineellisista tuotannontekijöistä.

Työvoimapotentiaalin pätevyyskomponentti toisaalta luonnehtii työntekijöiden valmiutta suorittaa yhä monimutkaisempia työtehtäviä, työn vaihtoa, ja toisaalta se on tekijä, joka luo asenteita työhön, työkuriin ja työvoiman intensiteetti. Se voidaan luokitella seuraavien kriteerien mukaan, jotka heijastavat kunkin työntekijän yksilöllisiä ominaisuuksia:

· Koulutustaso: peruskoulutuksen taso, laaja profiili, kapea erikoistuminen.

· Luovat kyvyt: järjestäjä, kokeilija, teoreetikko, sekatyyppi.

· Halu lisätä henkilökohtaista potentiaalia: tiedot, taidot, kyvyt, ikä, hermoston tyyppi, sukupuoli, työkokemus (yleinen ja erikoisuus).

· Työtoiminta: luova työntekijä, esiintyjä.

· Työvoiman liikkuvuus: makromobiili, mikromobiili. Työn tuottavuus: työn laatu, työn määrä, työn tehokkuus, työajan järkevä käyttö.

Sosiaalisen ja henkilökohtaisen komponentin allokoinnilla työvoimapotentiaalin koostumuksessa on tarkoitus hyväksyä huomio todennäköiseen, ts. joko lupaavia tai yksinkertaisesti "käyttämättömiä" työntekijän sosiaalisia mahdollisuuksia. Tämä komponentti luonnehtii henkilön kykyä muuttaa itseään ja kehittää itseään.

Henkilökohtaisen potentiaalin rakenne sisältää seuraavat pääelementit:

· kyky yhteistyöhön, vuorovaikutukseen (kommunikaatiopotentiaali) ja kollektiivinen organisaatio;

· luovuus (luova potentiaali);

· arvo-motivoivat ominaisuudet (ideologinen-ideologinen ja moraalinen potentiaali).

Monimutkaisena ja monirakenteisena sosioekonomisena muodostumana organisaation työvoimapotentiaali sisältää seuraavat komponentit: henkilöstö, pätevyys, ammatillinen ja organisaatio. Tämä jako on ehdollinen, ei absoluuttinen, ja sen tarkoituksena on määrittää selkeämmin kohdennettu vaikutus tiettyyn tekijäryhmään, joka muodostaa kunkin organisaation työvoimapotentiaalin komponentin. Tämä on enemmän kuin välttämätöntä nykyaikaisissa olosuhteissa, kun TPO: n rakennetta ei määritä jäykkyys ja vakaus, vaan liikkuvuus ja joustavuus, kyky nopeasti uudelleenjärjestelyyn.

Henkilöstökomponentti sisältää:

a) taidot ja kyvyt, jotka määräävät ammatillisen pätevyyden (pätevyyspotentiaali) ja ammatillisen tietämyksen;

b) kognitiiviset kyvyt (koulutuspotentiaali).

Tätä työvoimapotentiaalin komponenttia voidaan tarkastella kahdesta kohdasta. Subjektiivisesti se toimii henkilökohtaisen itseilmaisun ja yksilön tarpeiden tyydyttämisen muotona, ja sitä voidaan pitää henkilön kykynä suorittaa tietyntyyppisiä töitä. Objektiivisesti se on ilmaus joukosta ominaisuuksia, jotka heijastavat tietyn ammattijoukon materiaalis-teknistä ja sosioekonomista varmuutta.

Tiimin ammatillisen rakenteen määräävät työn luonteen ja sisällön muutokset tieteen ja tekniikan kehityksen vaikutuksesta, mikä määrää uusien ammattien syntymisen ja vanhojen ammattien kuihtumisen, työn toiminnallisen sisällön monimutkaisemisen ja kasvun. toiminnot. Toisin sanoen tämä rakenne toimii eräänlaisena työvoimapotentiaalin vaatimusjärjestelmänä, joka toteutetaan työpaikkojen avulla.

Työvoimapotentiaalin henkilöstökomponentin lisääminen sisältää työtä:

· ammatillinen ohjaus, henkilöstön rekrytointi ja sijoittaminen;

· työntekijöiden työn sisällön lisääminen;

· nuorten ja uusien työntekijöiden sopeuttaminen yritykseen;

· henkilöstön koulutus-, ammatti- ja pätevyystason parantaminen ja edistäminen tuotannossa;

· laajentamalla työntekijöiden uudelleenkoulutustyötä.

Ryhmä on sosiaalinen ympäristö, jossa työntekijän työvoimapotentiaalin muodostumisprosessi, yksilön muodostuminen tapahtuu. Kaikki on tärkeää tässä: työntekijöiden ammatillisen ja pätevän kasvun mahdollisuuksien saatavuus sekä tietyntyyppisen työelämän arvostuksen kasvu ja työtyytyväisyys sekä hyvin harkittu moraalinen ja aineellinen kannustinjärjestelmä.

Siten työvoimapotentiaalin henkilöstökomponentti liittyy työntekijän muodostumiseen yhteiskunnan päätuotantovoimaksi. Sen muodostavien tekijöiden (esimerkiksi työvoiman koulutus-, ammatillisen, teknisen ja kulttuurisen tason kohottaminen) vaikutuksesta inhimillisen tekijän kehittyminen ja paraneminen tapahtuu.

Organisatorinen lähestymistapa, joka perustuu työvoiman sopeuttamiseen tuotannon organisatorisiin ja teknisiin olosuhteisiin, on vähitellen hävinnyt itsestään. Joustavien työorganisaatiojärjestelmien käyttöönoton tavoitteena on vapauttaa työntekijä jäykästä yhteydestä teknologiseen prosessiin ja siten luoda edellytykset hänen potentiaalinsa toteuttamiselle, pätevyyden kasvulle, työn sisällön ja houkuttelevuuden lisäämiselle.

Tämän päivän tärkein käytännön tehtävä on luoda sellaiset olosuhteet, ottaa käyttöön sellaisia ​​tuotannon organisointimuotoja, joiden avulla jokainen työntekijä voi tuntea olevansa yrityksen todellinen omistaja. Siten tarve erottaa organisaatiokomponentti liittyy johdonmukaiseen ja määrätietoiseen olosuhteiden muodostukseen, jotka edistävät henkilön potentiaalin täydellistä toteutumista ja uusien ominaisuuksien ja kykyjen hankkimista.

Työn korkea organisointi ja kulttuuri, joka ilmenee työpanosten selkeydessä, rytmissä, koordinaatiossa ja työntekijöiden korkeassa tyytyväisyydessä työhönsä, edistää sekä työntekijän työvoimapotentiaalin että työvoimapotentiaalin tehokasta käyttöä. joukkueesta.

Näin ollen potentiaalin laatu on vertaileva käsite. Se paljastuu joukon ominaisuuksien avulla: demografiset, ammatilliset, biolääketieteen, sosiaaliset, ideologiset ja poliittiset, psykofysiologiset ja moraaliset.

3 Työntekijän ja organisaation työvoimapotentiaalin arviointi

työvoiman henkilöstön henkilöstö

Työvoimapotentiaalin arviointi - arvio nykyisistä ja ennustettavissa olevista tulevaisuuden työmahdollisuuksista, joita luonnehtii työkykyisen henkilöstön määrä.

.Arviointitiheys: kertaluonteinen, pysyvä.

.Arviointimenetelmä: testaus.

.Käyttömahdollisuudet: henkilöstöennusteen laatiminen, urasuunnittelu.

Työvoiman arviointi - toimenpiteet, joilla määritetään työn määrän ja laadun vastaavuus tuotantoteknologian vaatimusten kanssa.

Työvoiman arvioinnin avulla voidaan ratkaista seuraavat henkilöstötehtävät: arvioida ylennysmahdollisuuksia ja vähentää matalasti koulutettujen työntekijöiden ylennysriskiä; vähentää koulutuskustannuksia; säilyttää työntekijöiden uskollisuuden tunne ja lisätä työmotivaatiota; järjestää palautetta työntekijöille heidän työn laadusta; kehittää henkilöstön koulutus- ja kehittämisohjelmia henkilöstölle.

Tehokkaan järjestelmän järjestämiseksi työntekijöiden työvoimapotentiaalin arvioimiseksi on tarpeen: 1) luoda jokaiselle työpaikalle työn tuottavuusstandardit ja sen arviointikriteerit; 2) kehittää toimintatapojen arviointien suorittamista varten; 3) velvoittaa tietyt henkilöt arvioimaan työn tehokkuutta; 4) velvoittaa arvioinnin tekijöitä keräämään tietoa työn tuottavuudesta; 5) keskustella arvioinnista työntekijän kanssa; 6) tehdä päätös ja dokumentoida arviointi.

Työvoiman arvioinnin vaiheita tietyllä työpaikalla ovat: toimintojen kuvaus; vaatimusten määrittely; arviointi tekijöiden mukaan (erityinen suorittaja); ryhmäarvioinnin laskenta; vertailu työntekijän tason standardiarviointiin; arvioinnin tulosten ilmoittaminen alaisensa. Tärkeimmät lähestymistavat työn arviointiin: tuloksen arviointi; käyttäytymisen arviointi; menestysarviot; järjestysmenettelyt.

Työvoiman arviointimenetelmät. Yksilöllinen arviointi suoritetaan arviointikyselylomakkeella. Arviointikyselylomake on standardisoitu joukko kysymyksiä tai kuvauksia. Arvioija panee merkille tietyn ominaisuuden olemassaolon tai puuttumisen arvioitavassa henkilössä ja merkitsee sen kuvauksen eteen.

Kuvaava arviointimenetelmä koostuu siitä, että arvioijaa pyydetään kuvailemaan työntekijän käyttäytymisen edut ja haitat. Usein tätä menetelmää yhdistetään muihin, kuten asennearviointiasteikoihin.

Arviointimenetelmä ratkaisevan tilanteen mukaan. Arvioijat laativat luettelon kuvauksista työntekijöiden "oikeasta" ja "väärästä" käyttäytymisestä tietyissä tilanteissa ja luokittelevat ne työn luonteen mukaan.

Käyttäytymisen havainnointiasteikko. Ratkaisevan tilanteen arviointimenetelmän ohella se keskittyy toimien vahvistamiseen. Kokonaisuudessaan työntekijän käyttäytymisen määrittämiseksi arvioija kiinnittää asteikkoon tapausten lukumäärän, jolloin työntekijä käyttäytyi tavalla tai toisella.

Ryhmän arviointimenetelmät. Näillä menetelmillä on mahdollista verrata työntekijöiden työn tehokkuutta konsernin sisällä, vertailla työntekijöitä keskenään.

Luokittelumenetelmä. Arvioijan on sijoitettava kaikki työntekijät vuorollaan paremmasta huonoimpaan jonkin yleisen kriteerin mukaan. Tämä on kuitenkin melko vaikeaa, jos ryhmässä on yli 20 henkilöä.

Luku 2. Työvoimapotentiaalin tutkimus RKS Service Siberia LLC:n esimerkillä

1 Yrityksen Retail Technology LLC:n ominaisuudet

Yrityksen perusti kolme henkilöä ja se käsitteli alun perin vain välitystä laitteiden myynnissä, pääkonttorin avaamisen jälkeen Tjumenin kaupunkiin yritys alkoi erikoistua integroitujen kaupan automaatio- ja viivakoodeihin perustuvien tiedonkeruujärjestelmien alalle. teknologiaa.

Retail Technologyn ensimmäiset asiakkaat olivat sellaiset organisaatiot kuin TS Krepost ja TS Kvartal. Uudet asiakkaat ostivat suuren määrän laitteita, mutta ne piti ottaa käyttöön. Retail Technology tarvitsi oman teknisen palvelukeskuksen luomiseen. CTO järjestettiin lokakuussa 2007, siihen kuului CTO:n johtaja ja 2 insinööriä. He harjoittivat laitteiden kokoonpanoa, korjausta, diagnostiikkaa ja suorittivat myös määräaikaisen kuukausihuollon.

Joka vuosi asiakkaiden määrä kasvoi vuoden 2003 lopusta vuoden 2007 alkuun, esimerkiksi TS ALPI, NYP, Shoes XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Vuoden 2007 lopussa yhtiössä oli jo noin 40 henkilöä, yrityksellä meni loistavasti, asiakasmäärät kasvoivat ja Retail Technology ratkaisi helposti kaikki sille annetut tehtävät.

Jatkossa uusia osastoja ilmestyi: myyntiosasto, ohjelmointiosasto, toteutusosasto.

Retail Technology -yritys on erikoistunut integroituihin kaupan automaatio- ja viivakooditekniikkaan perustuviin tiedonkeruujärjestelmiin.

Toimitettujen laitteiden päätyypit ovat:

etikettitulostimet,

tietokonekassakoneet (POS-päätteet),

viivakoodilukijat,

Elektroninen tasapaino,

Kannettavat päätteet itsenäistä tiedonkeruuta varten,

Järjestelmät tavaroiden suojaamiseen kauppapaikoilla.

Retail Technology on Moskovan suurimman yrityksen Service Plus Retail Automationin virallinen jälleenmyyjä, joka on tunnettujen mallien POS-päätteiden yleinen toimittaja: Siemens, Toshiba, IPS.

Omien suunnittelu- ja tuotantoresurssien ansiosta maahantuotuja laitteita mukautetaan tarvittaessa kotimaan kuluttajan tarpeisiin ja Venäjän lainsäädännön vaatimuksiin. Yrityksen takuuvelvoitteet varmistetaan palvelukeskuksilla, joissa on kaikki tarvittavat laitteet ja elementtipohja nopeaa ja laadukasta laitteiden huoltoa ja korjausta varten.

"Retail Technology" -yrityksen erityispiirre on, että se tarjoaa laitteiden ja ohjelmistojen lisäksi myös teknisiä ratkaisuja tavaravirtojen kirjanpidon järjestämiseen sekä yksittäisille myymälöille että vähittäiskauppaketjuille.

2 Työvoimapotentiaalin analysointi- ja arviointityökalut

Tehokas henkilöstöjohtaminen on mahdotonta ilman selkeää tietoa henkilöstöstä itsestään. Tätä varten on tarpeen suorittaa yksityiskohtainen analyysi henkilöstön kokoonpanosta, johon kuuluu kohdennettu työntekijöiden tutkimus sukupuolen, iän, pätevyyden, koulutuksen, työkokemuksen ja muiden ominaisuuksien mukaan.

Analysoidaan "Retail Technology" -henkilöstöä yleisimpien ja yleisimpien indikaattoreiden mukaan:

Työvoiman ikärakenne

Tiimille tyypillinen ikä vaikuttaa johtajan toimien tehokkuuteen, hänen suhteeseensa alaistensa kanssa. Jokaisella tiimiin kuuluvalla ikäryhmällä on tiettyjä eroja (esim. iän myötä ihmisen motivaatiopiiri muuttuu, kokemusta kertyy, taitoja ja kykyjä muodostuu ja samalla hallitamisen nopeutta hidastavia stereotypioita uusi tieto ja taidot määräävät kielteisen asenteen innovaatioihin jne.). Samanaikaisesti on pidettävä mielessä, että kehityspsykologian sääntöjä tulee käyttää huolellisesti: tietty henkilö ei välttämättä ole ikään liittyvien psykologisten ominaisuuksien alainen, samalla kun hän säilyttää akuutin havainnon vanhemmalla iällä, tai päinvastoin, nuorella voi olla elämän jälkipuoliskolle ominaisia ​​piirteitä kypsästä, harkitusta arvioinnista, työhön kohdistuvien asenteiden analysoinnista.

Henkilöstötilaston perinteinen mittari on keski-ikä, joka lasketaan kaikkien työntekijöiden iän summana jaettuna yrityksessä työskentelevien henkilöiden kokonaismäärällä. Tämä menetelmä ei kuitenkaan ole tehokkain, saamme selkeämmän kuvan esittämällä ikärakenteen ryhmittelemällä [välilehti. yksi].

Taulukko 1 - Retail Technologyn henkilöstön ikärakenne vuonna 2007 (% suhteessa)

Ikäryhmät, vuodet Työntekijöiden osuus, % Nuoremmat kuin 203020-304231-4020Vanhemmat 408Yhteensä100

Saadut tiedot kertovat Vähittäiskaupan teknologian henkilöstön varsin homogeenisesta ikärakenteesta, 20-30-vuotiaiden ikäryhmä on vain vähäinen. Samalla on huomioitava, että organisaatiossa ei tutkimushetkellä ollut yli 50-vuotiaita henkilöitä ja vain 4 henkilöä kuuluu yli 40-vuotiaisiin työntekijöihin. Suurin osa yrityksen työntekijöistä (92 %) on alle 40-vuotiaita, ts. organisaatiota hallitsevat nuoret ja keski-ikäiset, millä on positiivinen vaikutus organisaation potentiaaliin ja taloudellisen kasvun mahdollisuuteen, varsinkin kun organisaatio itsessään on nuori ja kehitysvaiheessa.

Koulutuksen rakenne.

Samalla tavalla kuin organisaatioiden ikärakenne, he analysoivat työvoiman koostumusta saadun koulutustason mukaan.

Taulukko 2 - Vähittäiskauppateknologian henkilöstön koulutusrakenne 2007 (% henkilöstöstä)

Koulutustaso Työntekijöiden osuus, % Keskeneräisiä0 Toisen asteen 16Ammatillinen keskiasteen koulutus12 Keskeneräinen korkea24Korkeampi48Yhteensä100

Taulukon 2 tietojen perusteella suurella osalla työntekijöistä on korkea koulutus (48 %). On huomattava, että tämä osuus sisältää pääasiassa hallintohenkilöstön. Toisen asteen koulutuksen saaneet työntekijät ovat pääosin kunnossapitomekaanikoita, jotka kompensoivat tiedon työn aikana hankituilla taidoilla. Tämän seurauksena Retail Technologyn koulutusrakennetta voidaan kutsua tasapainoiseksi.

Työkokemus

Tärkeä mittari työvoiman vakaudesta ja työntekijöiden omistautumisesta organisaatioon on työskentelyn keston indikaattori yrityksessä (palveluspituus). Työiän osalta keskiarvo on järkevämpi kuin ikärakenteen kannalta, mutta tässä tapauksessa on parempi käyttää ryhmittelymenetelmää.

Taulukko 3 - LLC "Retail Technology" henkilöstörakenne organisaatiossa työskentelyn keston mukaan vuonna 2007 (% henkilöstöstä)

Työsuhteen pituus Osuus työntekijöistä, % Alle 1 vuosi481-2 vuotta383-4 vuotta14Yhteensä100

Taulukossa 3 saatuja tuloksia analysoimalla voidaan ensi silmäyksellä päätellä, että työvoiman vakaus yrityksessä on alhainen. Tutkimushetkellä noin puolet työntekijöistä (48 %) on ollut organisaatiossa alle vuoden. Mutta tämä ilmiö on varsin luonnollinen, sillä Retail Technology on nuori organisaatio ja sillä oli alun perin hyvin pieni määrä työntekijöitä, mutta sen asema markkinoilla muuttui ajan myötä, mikä vaati uuden työvoiman mukaantuloa tuotannon laajentamisen yhteydessä. .

Organisaation sukupuolirakenne

Organisaation sukupuolirakenne – miesten ja naisten prosenttiosuus – on toinen perinteisesti seurattu henkilöstötilastojen mittari. Tämän indikaattorin käytännön hyödyllisyys rajoittuu kuitenkin niihin tapauksiin, joissa naiset nauttivat lain mukaan tiettyjä etuja, kuten lisäkorvauksia tai lyhyempi työpäivä.

Mitä tulee Retail Technologyn sukupuolirakenteeseen, homogeenisuus rikotaan jyrkästi. Miesten ja naisten suhde on vastaavasti 43:7 eli 16 % naisista 100 prosenttiin miehistä. Tämä johtuu siitä, että yrityksen tarjoamat palvelut ovat miesten helpompi toteuttaa. Koska miehet kestävät enemmän fyysistä työtä ja sietävät paremmin epämukavia työolosuhteita. Suurin osa naisjoukkueesta on sellaisilla osastoilla kuin kirjanpito, henkilöstöosasto sekä sihteeri-lähettäjä.

Työvoimapotentiaalin määrälliset ominaisuudet voidaan laskea kaavan mukaan

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

missä Chrp - yrityksen työntekijöiden lukumäärä,

Fr - kauden työaikarahasto,

Kni - olennainen indikaattori työvoiman säännöstelyn tilan arvioimiseksi yrityksessä.

Tällaisia ​​työkaluja käytetään vaihtoehtoina työntekijän (tai tiimin) työvoimapotentiaalin (merkitään P:llä), sen todellisen käytön (F) ja tuotantoolosuhteiden vaatiman työvoimapotentiaalin tason (T) suhteen. Ne voivat olla erilaisia.

Ihanteelliselle tapaukselle on ominaista seuraava suhde:

P = F = T

Tämä tarkoittaa, että olemassa oleva työvoimapotentiaali, ts. kaikki työntekijöiden mahdollisuudet työvoiman kantajina ovat täysin käytössä ja tämä vastaa tuotannon tarpeita.

Tätä vaihtoehtoa käytetään myös laajalti:

P > F = T

Tällainen suhde osoittaa, että käytettävissä oleva työvoimapotentiaali ei ole täysin hyödynnetty, mutta sen todellinen käyttöaste vastaa tuotannon tarpeita. Työvoiman tarjonta ja sen mahdollisuudet ovat suuremmat kuin sen kysyntä. Tästä syystä olemassa olevaa varausta ei voida käyttää, koska siihen ei ole suoraa tarvetta.

Tilanne, kun käytettävissä olevan työvoimapotentiaalin vajaakäyttö tulee liian suureksi:

P > F< Т

Tämä osoittaa, että olemassa olevan potentiaalin todellinen käyttöaste on jo niin alhainen, että tuotanto kärsii ja olemassa olevien työvoimareservien realisointiongelma on akuutti.

Tämä vaihtoehto on myös mahdollinen:

P = F< Т

Huolimatta käytettävissä olevan työvoimapotentiaalin täysimääräisestä hyödyntämisestä, työvoiman tarve sekä määrällisesti että laadullisesti ei ole täysin tyydytetty. Tämän tilanteen indikaattoreita ovat työvoimapula, suuri määrä ylitöitä, keskimääräisen työntekijöiden luokan viive suoritetusta työryhmästä, mikä johtaa heidän suorituksensa huonoon laatuun, suureen vialliseen tuotteeseen, joka johtuu työntekijöiden vika jne.

työvoimapotentiaalinen henkilöstö

Johtopäätös

Työntekijän työvoimapotentiaali on alkuyksikkö, joka muodostaa perustan organisaation ja koko yhteiskunnan työvoimapotentiaalin muodostumiselle. Työvoimapotentiaalin määrällinen arviointi suoritetaan sellaisilla komponenteilla kuin sukupuoli, ikä, terveydentila, koulutustaso jne. Työvoimapotentiaalin laadullinen ominaisuus on tarkoitettu arvioimaan työntekijöiden fyysistä ja psyykkistä potentiaalia, määrää työkyvyn määräävistä tiedoista, työtaidoista ja kyvyistä, jotka voidaan toteuttaa määrällisin mittarein.

Työntekijän työvoimapotentiaalia kuvaavat seuraavat osatekijät: työkyky, suhtautuminen muihin, tarkkuus, kurinalaisuus, luovuus, säästäväisyys, taidot, taitotaso, tiedot.

Työvoimapotentiaali sisältää rakenteeltaan kolme tasoa: se heijastaa menneisyyttä, luonnehtii nykyhetkeä ja keskittyy tulevaisuuteen.

Organisaation työvoimapotentiaalin rakenne on työntekijäryhmien erilaisten demografisten, sosiaalisten, toiminnallisten, ammatillisten ja muiden ominaisuuksien suhde ja niiden väliset suhteet.

Työvoimapotentiaalin arviointi - arvio tällä hetkellä lasketuista ja ennustetuista tulevaisuuden työvoiman todennäköisyyksistä, joita kuvaa työkykyisen henkilöstön määrä. Jokaisessa yrityksessä tehdään tällaista työtä, jotta voidaan nähdä, toimiiko henkilöstö tehokkaasti.

Tarkastetussa organisaatiossa "Retail Technology" työvoimapotentiaalin täysimääräisestä hyödyntämisestä huolimatta työvoiman tarpeita ei laadullisesti ja määrällisesti ole täysin tyydytetty. Tämä johtuu siitä, että työvoimaa ei ole riittävästi, koska ylityötöitä on paljon, mikä johtaa heidän suorituksensa huonoon laatuun, suureen vialliseen tuotteeseen työntekijöiden syyn vuoksi jne.

Bibliografia

1. Egoshin A.P. Henkilöstöjohtaminen - Novgorod: March Publishing House, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Työntekijän työvoimapotentiaali - Saratov: Publishing House of SGU, 2011. S. 122

Marx K. Capital: Poliittisen talouden kritiikki - Eksmo Publishing House, 2011 - s. 1200

4. Kravchenko A.I. Työjärjestöt: organisaation rakenne, käyttäytyminen. - Jurist Publishing House, 2012 - S. 127

5. Stakhanova O.V. Työvoimapotentiaalin rakenteesta // Sosiologinen tutkimus. 2013. nro 2, s. 75-79;

Ivanov V.N., Poirushev V.I., Gladyshev A.G. Yhteiskunnallisen johtamisen perusteet. - M.: Juristi, 2012. - S. 158

Yrityksen RKS Service Siberia LLC:n ominaisuudet.

Henkilöstöanalyysi.

Ihmisen hyvä mieliala tulevaa työtä varten on tärkeä tekijä yrityksen vaurauden kannalta. Kuten kaikki OAO Stroyservisin kaupalliset organisaatiot, se ei ole vain joukko ihmisiä, jotka ovat kokoontuneet viettämään aikaa, se on elävä organismi, joka koostuu yksilöistä. Ja jotta tämä organismi voisi elää, on tarpeen luoda tehokas vuorovaikutusprosessi työnantajan ja työntekijöiden välille. Menestyksen avain on kaikkien organisaation jäsenten yhteenkuuluvuus yhteisen päämäärän ympärillä, jolloin aineellisen kiinnostuksen lisäksi ilmaantuu innostusta, uusia ideoita ja omistautumista yhteiselle asialle.

Ihmisen pääasiallinen toiminta on työ, joka vie vähintään kolmanneksen aikuisen itsenäisestä elämästä. Useat henkilön työelämän vaiheet kuvaavat hänen elämän aikaisempia ja myöhempiä vaiheita (ammatin valinta, työvoima ja ammatillinen koulutus, työkokemuksen siirtäminen perheessä, muiden ihmisten ammatillisen avun käyttö jne.). On selvää, että työvoima ja siten kaikki siihen liittyvät asiat ovat erittäin tärkeitä kenelle tahansa ja ovat aina huomion kohteena.

Ihmisten työprosessissa saavuttamat tulokset eivät riipu pelkästään näiden ihmisten tiedoista, taidoista ja kyvyistä. Tehokas toiminta on mahdollista vain, jos työntekijöillä on asianmukainen motivaatio eli halu tehdä työtä. Positiivinen motivaatio aktivoi ihmisen kykyjä, vapauttaa hänen potentiaalinsa, negatiivinen motivaatio estää kykyjen ilmentymistä, estää toimintatavoitteiden saavuttamisen.

Motivaatio sisältää ihmisen sisäisen tilan, jota kutsutaan tarpeeksi, ja jotain sen ulkopuolista, joka määritellään ärsykkeeksi tai tehtäväksi. Ihmisen käyttäytymisen määrää kulloinkin vallitseva tarve.

Jos henkilöllä on yhteiset tavoitteet, hän osallistuu niiden saavuttamiseen, hänen panoksensa on huomioitava. Kannustamisen tulisi seurata välittömästi ja aina korreloida korkeimman tavoitteen ja syyn kanssa. Työntekijöidemme on tiedettävä, että pienimmissäkin asioissa he "lyövät maaliin, myötävaikuttavat" asiaan. Juuri näin on kannustimien luomisen kanssa. Johtajan tehtävänä on "istuttaa alaisensa samaan veneeseen", auttaa heitä tuntemaan itsensä osaksi organisaatiota, koska kukaan ei tee reikiä veneeseen, jossa hän istuu. Vain tässä tapauksessa työntekijät tekevät ylitöitä, tarvittaessa lähestyvät työtä luovasti, tekevät paljon enemmän kuin tehtävässä määrätään, eivätkä seuraa kelloa, irtautuvat työpaikalta kellolla, tekevät työtä minimiin.

Olisi naiivia odottaa, että työntekijät saavuttaisivat organisaation tavoitteet vain organisaation itsensä hyödyksi. Ihmiset tavoittelevat tavoitteitaan. Kun he voivat saavuttaa henkilökohtaiset tavoitteensa tekemällä mitä organisaatio heiltä vaatii, niin organisaation tavoitteiden saavuttamisen todennäköisyys kasvaa. Jos tavoite saavutetaan, kaiken kunnian ja kunnian tulee aina kuulua niille, jotka ovat alhaalla, joiden käsissä työ tehdään. Jos tapaus epäonnistuu, tulee syyttää kokonaan johtoa.

Ihmisillä on tapana toistaa ne teot, jotka ansaitsevat hyväksynnän ja ovat saaneet myönteisen arvion. Kun ihmiset tulevat mielellään töihin, kun he tuntevat olevansa arvostettuja ja menestyneensä, kun he saavat kunnollisen palkan ja jopa opiskelevat, kun heillä on tarvittavat taidot ja välineet ja kun johto ei istu toimistoissa, mutta kommunikoi heidän kanssaan päivittäin ja yrittää vakuuttaa heidät siitä, että he voivat saavuttaa paljon, sitten työ kantaa mukanaan, ja ihmiset osoittavat mielellään ponnistelunsa yhteisissä valjaissa.

Kuva 3 - Henkilöstön kannustinmuodot

Viestintä henkilöstön kanssa voidaan toteuttaa kahdenkeskisen keskustelun, erityisen ilmoitustaulun kautta, valitusten ja ehdotusten laatikon avulla. Useimmilla työntekijöillä on henkilökohtaisia ​​tai työhön liittyviä ongelmia, jotka voivat vaikuttaa tuottavuuteen. Nämä vaikeudet on syytä tunnistaa mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Työntekijöiden tulee tuntea, että heitä autetaan, neuvotaan, kannustetaan, että he eivät tulleet vain töihin, vaan tämä on heidän toinen kotinsa. Kaikki tämä yhdessä auttaa työskentelemään suurimmalla tuotolla.

Jokainen johtaja käsittelee kahta motiiviryhmää: sisäisiä ja ulkoisia. Sisäiset motiivit luovat itse työ - tämä on tuloksen saavuttamisen tunne, tehdyn työn mielekkyys ja merkitys, itsekunnioitus. Helpoin tapa varmistaa sisäinen motivaatio on luoda sopivat työolosuhteet ja asettaa tehtävä tarkasti.

Ulkoiset motiivit ovat organisaation luomia. Näitä ovat palkat, ylennys, ylistys ja bonukset sekä lisäpalkkiot ja kannustimet. On välttämätöntä palkita "ei vain suuria saavutuksia, jotka eivät ole niin yleisiä, vaan myös" pieniä, jotta voidaan edistää tunnetta tavoitteiden saavutettavuudesta. Odottamattomat palkinnot ovat erittäin tehokkaita tässä suhteessa.

Harkitse OAO Stroyservisin kannustimien elementtejä

Kannustinjärjestelmä muodostuu kiinteistä ja muuttuvista elementeistä, eduista ja motivaatiotekijöistä. Aluksi stimuloivat tekijät voidaan jakaa moraalisiin ja aineellisiin. Tässä taulukossa on esitetty OAO Stroyservisissa sovellettava kannustinjärjestelmä.

Henkilöstötoiminnan tärkein tehtävä on varmistaa, että organisaatiossa on tarvittava määrä henkilöstöä vaaditulla tasolla ja että henkilöstö vastaa strategian tarpeita.

Taulukko 10

OAO Stroyservisin kannustinjärjestelmä

Organisaation strategian toteuttamisen yhteydessä tarvitaan työntekijöitä, joilla on seuraavat ominaisuudet, kyvyt ja taidot:

Sitoutunut organisaation tavoitteisiin, usko sen arvoihin;

Pätevä työssä;

Tarjoa kustannussäästöjä;

Voi tarjota strategista muutosta;

Sinulla on taitoja, jotka ovat organisaation kilpailuedun lähteitä.

Työntekijöiden arvioinnin tulee perustua sellaisiin kriteereihin kuin poissaolot, moraali, asenne tuotantoon, työskentely osana ryhmää, muiden erikoisalojen kehittyminen ja asenne muutokseen.