Како да се подобри ефикасноста на услугата. Како да ја подобрите вашата работна ефикасност

Ефикасност на работа е од големо значење. Но, многу луѓе не ги користат своите неограничени можности.Многу луѓе забораваат дека секој човек има огромен потенцијал. И треба да научите како да го користите. И тогаш вашата продуктивност на трудот ќе се зголеми многукратно, работата ќе стане поефикасна. Главната работа е да следите неколку едноставни препораки. И загарантиран ви е успехот.

Како да се подобри ефикасноста на трудот

Се будиме пред осум часот наутро.

Кога човек станува рано, поверојатно е дека ќе има време да направи сè што планирал. И продуктивноста се зголемува.

Се наплаќаме.

Ова ќе ви наплати дел од енергијата и ќе ги мобилизира вашите внатрешни ресурси. И да ви помогне да се разбудите.

Се поставивме наутро за ефективна работа.

Ставот е од големо значење за ефективна работа. Верувајте во вашиот успех и тој ќе ве доведе до успех. Кажи си дека се ќе ми успее.

Наутро земаме контраст туш или се полеваме со ладна вода.

Ова позитивно влијае не само на вашето здравје и имунитет, туку ви дава бодрост и добро расположение за цел ден.

Ние планираме.

Направете план за следниот ден пред спиење секој ден. И дејствувајте според вашата цел. Ако ја занемарите оваа важна активност, тогаш се троши многу време размислувајќи што да правите сега. Без план, вие го трошите вашето најскапоцено богатство, вашето време.

Поставете реални цели.

Ако си поставите нереални цели, нема да можете да ги постигнете, а тоа негативно ќе влијае на вашата самодоверба.

Алтернативни вашите активности.

Заменете ги активностите кои бараат внимание и активност на мозокот со оние кои вклучуваат физичка активност.

Не заборавајте на 5-те радости.

Правете нешто што ве радува секој ден. Тоа може да биде било какви ситници, на пример, прошетајте на свеж воздух по работен ден или пејте песна во караоке. Ова е многу важно, бидејќи позитивните емоции ја зголемуваат вашата ефикасност на работа.

Најпрво ја работиме потешката работа, а полесната ја оставаме за вечерните часови.

По пет часа работа, вашите перформанси се намалуваат, и повеќе нема да можете сто проценти да се носите со тешка задача.

Златното правило е како човек го започнува денот, што прави во првите часови, па ќе биде зафатен цел ден.

Ако го започнете денот со прелистување разни форуми на Интернет, тогаш ќе ги читате до вечер. Нема потреба да се оптоварувате со бескорисни информации наутро. Подобро продолжете со важните работи. И не префрлајте од една точка на планот во друга додека не го завршите она што сте го започнале.

Наизменично ја менуваме работата и одморот.

Почивај во времето. Дајте си десет минути пауза секој час. Ако ситуацијата дозволува, направете релаксација или вежбајте.

Се поддржуваме со позитивно засилување.

За да ги подобрите перформансите, треба да се зајакнете со награди и пофалби.

Бучавата ја намалува продуктивноста.

Доколку ве нервираат звуците, без разлика дали се работи за бучава од вентилатор на компјутер или разговори на работа, ставете ги слушалките и слушајте пријатна музика.

Не го занемарувајте спортот.

Спортот и активностите на отворено го ублажуваат стресот и го подобруваат церебралниот проток на крв. Исто така, спортувањето го зголемува нивото на ендорфин, се полни со позитивно и ја зголемува ефикасноста.

Елиминирајте го она што ви го одвлекува вниманието и ви го убива времето.

За време на работата, нема игри, асови и форуми. Исто така, не трошете го вашето работно време зборувајќи на телефон за лични работи.

Внимавајте на вашето држење - држете го грбот исправен.

Правиот грб значи добра циркулација на крвта. Ако е многу тешко да го следите вашето држење, користете коректор на држење и правете вежби за обновување на 'рбетот.

Купете си дневник.

Нема потреба да се преоптоварува мозокот со разни ситници. Запишете ги вашите планови и впечатоци, телефонски броеви и адреси, состаноци и нивните датуми. Грижете се за вашата глава.

Поставете рокови.

Рокот за завршување на работата мора да биде јасен и реален. И не го одложувајте за подоцна она што можете да го направите сега.

Следете ја дневната рутина.

Навиката за работа се развива со текот на времето. И треба да следите одреден начин на работа, бидејќи човечкото тело се прилагодува на него и во овие часови активноста на мозокот се зголемува.

Не претерувајте се

Работете не повеќе од 12 часа на ден. Спијте најмалку 8 часа на ден.Ако вашето тело е секогаш уморно, тогаш не може да стане збор за каква било ефикасност. Сакајте се себеси и вашето тело. И бидете здрави и полни со сила!

Процентот на „воркохоличари“ меѓу ИТ професионалците е неверојатно висок: тие можат со часови да разговараат за решението на некој проблем, да седат на компјутер со денови, да одат на одмор со години, да се движат од проект во проект. Сепак, овој аскетизам поради некоја причина можеби нема да влијае на ефикасноста на тимот на ИТ одделот на кој било начин.

Подобрување на ефикасноста на работата на персоналот- прашање на загриженост за речиси секој раководител на ИТ службата - од мала компанија до индустриски гигант. Системот за мотивација на персоналот често се гради со обиди и грешки, а бројот на грешки е доста голем. Како да се оптимизираат мотивационите модели? Како да ги натерате луѓето да сакаат да работат во оваа конкретна организација, да работат на постигнување деловен резултат?

Во ИТ услугите, често се јавува ситуација кога луѓето се добро мотивирани да работат на проект, ги разбираат целите и задачите на работата, јасно ги гледаат хоризонтите, ги сфаќаат областите на одговорност и работат со целосна посветеност. Во секојдневната работа, сликата често е значително различна: луѓето не размислуваат за крајните цели на својата работа, не чувствуваат поттик да го направат тоа што е можно подобро. Излегува дека тимот брзо и непречено ги минува спринтерските растојанија, но постигнувањата на растојанија за престој изгледаат многу поскромни. Бидејќи менаџерите често не се во можност да ја сменат ситуацијата, започнува потрагата по надворешни фактори на влијание. Се користат какви било објаснувања - од општата состојба на руската економија, која, како океан во капка, се рефлектира во организационите карактеристики на одделни компании, до спецификите на рускиот менталитет, што, се разбира, понекогаш ви дозволува да „оди брзо“, но само поради фактот што пред тоа е „впрегнато“ долго и полека. Сепак, колку и да изгледа смирувачко и доверливо објаснувањето, тоа не го решава проблемот.

За да се разбере причината за оваа појава, неопходно е да се земат предвид вистинските, а не декларираните, организациски принципи на компанијата воопшто и одделот за ИТ особено.

Формула за успех

Тие размислуваат за создавање или подобрување на систем за мотивација кога ќе стане неопходно да се зголеми ефикасноста на вработените, во порационално користење на трудовите ресурси. Честопати, менаџерите го опишуваат проблемот вака: „Луѓето работат прекрасно, ја сакаат својата професија - до тој степен што се подготвени да и дадат време на компанијата и на своето лично време, работејќи прекувремено на сопствена иницијатива. Тие се добри професионалци. Но, генерално, ИТ услугата не работи толку ефикасно како што би можело да биде, времето и работните ресурси се користат нерационално“. Честопати чувството за неефикасно користење на трудовите ресурси се јавува на интуитивно ниво и не е поддржано со никакви индикатори. Менаџерите често гледаат излез од оваа ситуација со промена на системот на мотивација на персоналот, што по правило значи зголемување на платата.

„Подобрувањето на перформансите на една компанија или нејзината поделба не е ограничено на креирање мотивациони шеми. Ефективноста на работата на луѓето не зависи само од мотивацијата, па затоа е неопходно да се разгледа во комбинација со други значајни фактори на влијание. Пристапот за создавање на ефективен систем на кадровска работа, што го практикуваме, доста често се користи на Запад, но сè уште не е широко распространет во Русија“, вели Дмитриј Волошчук, консултант во насоката „Управување со перформансите на персоналот“ на Ecopsy Consulting.

Во рамките на овој пристап, ефикасноста се смета како дериват на три елементи:

• Ефикасност = компетентност / организациски бариери x мотивација, каде што компетентноста е професионално знаење и вештини (а во случај на вработен на лидерска позиција, исто така и менаџерски вештини). Лидерските квалитети се важна компонента на компетентноста на вработените во ИТ услугите, бидејќи во деловното опкружување, од кое значаен дел е организиран според принципот на проектот, повеќето специјалисти од време на време заземаат раководна позиција - проект менаџер, раководител на проектна канцеларија итн.;
• мотивација - систем на материјални и нематеријални стимулации, заснован на вредностите и ориентациите на луѓето;
• организациските бариери се ставови и карактеристики на организациската структура кои ги спречуваат луѓето да работат со целосна посветеност за доброто на компанијата. Тоа може да бидат неоргански работни правила, стандарди кои им ја отежнуваат работата на вработените, празнини во организациската структура, недостаток на регулативи и процедури - на пример, процедури за одговор на проблематични ситуации итн.

Врз основа на формулата, можно е да се разгледаат активностите на вработените во три димензии - професионализам, мотивација и корпоративно опкружување. „За да го разберете степенот на ефикасност на единицата, треба да погледнете во која точка во овој тридимензионален координатен систем се наоѓа: колку е голема компетентноста и мотивацијата и кои се организациските бариери. Само после тоа е можно да се донесе заклучок за тоа кои чекори треба да се преземат за да се подобри ефикасноста“, вели Дмитриј Волошчук.

Нивото на професионалност на ИТ професионалците може да се мери со помош на професионални тестови или врз основа на проценката на ресорниот менаџер. Ситуацијата е покомплицирана со нивните менаџерски вештини и компетенции - често ИТ специјалистите не поминуваат никаква обука за менаџерски вештини и ги спроведуваат своите менаџерски функции врз основа на нивните сопствени идеи за нив. Згора на тоа, ситуацијата е широко распространета кога најдобриот ИТ специјалист ќе стане шеф на ИТ сервисот, без разлика дали ги има способностите и вештините на лидер или не.

Организациските бариери во различни компании се многу индивидуални. Бескрајните задолжителни белешки кои треба да се напишат од која било причина, комплицираните процедури за координација на акциите, застарените корпоративни стандарди и многу повеќе може да го кочат развојот на организацијата. „На луѓето им е тешко да ги погледнат нивните активности однадвор и да преземат чекори за да ги оптимизираат - има толку многу тековни оперативни приоритети и нема апсолутно време за критички преглед. Како резултат на тоа, важноста на организациските бариери често се потценува. Во меѓувреме, искуството покажува дека едноставните чекори за подобрување на деловните процеси можат да ослободат 20-30% од корисното време на вработените, вели Дмитриј Волошчук. „Покрај тоа, ако некое лице се занимава со „мајмунски труд“, тоа го демотивира“.

Теорија и пракса

Роман Журавлев: „Практиките на управување со ИТ услуги во компаниите не формираат никаков систем.“ Како и секој друг процес во системот за управување со ИТ, управувањето со персоналот треба да има јасно дефинирани цели кои се јасно поврзани со целите на ИТ одделот, кој, за возврат, се договорени со целите и приоритетите на компанијата. За да се постигнат овие цели, треба да се дефинираат задачи, главни активности, процедури. Одговорноста за спроведување и на поединечните процедури и на процесот како целина треба да биде распределена. Мора да се распределат потребните ресурси, да се обезбеди достапност на потребните надлежности. Пожелно е да се идентификуваат и научат како да се проценат мерливите индикатори за ефективноста на процесот на управување со персоналот. Важно е активностите на управувањето со персоналот да ги вклучуваат фазите на планирање, извршување, евалуација и подобрување.

„По правило, практиките на управување со ИТ услуги во компаниите не формираат никаков систем“, вели Роман Журавлев, директор на одделот за ИТ обука во ИТ експерт. - Процесите, доколку се идентификуваат, неефикасно комуницираат. Целите на ИТ услугата не се дефинирани или не се поврзани со целите на компанијата. Главните активности во областа на управувањето со персоналот се спроведуваат, според него, отприлика вака:

• планирање: квантитативно - во границите на квотата за проширување на персоналот, по правило, годишно. Пресметката на квотата не се заснова на ништо. Во областа на образованието - во рамките на буџетите - од една страна, нејасни идеи за перспективите за развој на инфраструктурата - од друга страна.
• регрутирање: изворите не се систематизирани. Активноста на соодветниот оддел на ниво на компанија не дава резултати кога се работи за ИТ кадар. Професионално ориентирана селекција се спроведува случајно. Избрани врз основа на стручна проценка на раководителите на секторите за ИТ, вработените се испраќаат „на персоналот“ за регистрација и формални проверки.
• обука: во целосна согласност со планирањето, односно по случаен избор. (Детален календарски план не само што може да се состави, туку и да се набљудува. Меѓутоа, прашањето „Зошто се овие луѓе и овие програми во него?“ спаѓа во категоријата реторички прашања.)
• мотивација: вработените вклучени во проекти се финансиски мотивирани да го завршат проектот навреме. Вработените вклучени во оперативните активности се мотивирани да се задржат како дел од програмата за мотивација на ниво на корпорација (плата, бонуси, „социјален пакет“). ЦИО се вклучува во ова во посебни прилики, како што е обидот на клучниот вработен да ја напушти компанијата.

Опишаните практики воопшто не се слични на препораките поставени во современите модели за управување со ИТ, како што се COBIT, MOF, кои ја одредуваат потребата за ефективно управување со персоналот, вклучувајќи планирање, селекција, обука, развој, мотивација, ротација и отпуштање. Причините за ова несовпаѓање, според Роман Журавлев, се:

• ниско ниво на зрелост на процесите на управување во повеќето руски компании;
• неизвесност за статусот и целите на ИТ услугата во компанијата;
• недоволна обука на раководителите на ИТ услуги во областа на менаџментот;
• недостаток на адаптирани методи за управување со персоналот, земајќи ги предвид спецификите на ИТ услугите.

„Во такви услови, во повеќето случаи нема практична потреба да се „оптимизираат мотивационите модели“. Тие ќе останат модели“, вели Роман Журавлев.

„Најважно е да се изгради систем за мотивација за одредена личност во целокупниот систем за поставување цели на една компанија (или поделба, ако зборуваме за ИТ услуга), - вели Елена Шарова, заменик директор на Одделот за Системи за корпоративно управување во IBS. - Секој поединечен вработен мора да ја разбере својата улога во севкупниот „работен механизам“ и да го види неговиот придонес во севкупниот успех. А мотивациската шема треба да биде директно поврзана со постигнувањето на деловните цели на единицата и на компанијата во целина.

Во процесот на поставување на општите стратешки цели на компанијата, тие се разградуваат на ниво на индивидуални изведувачи. Секој вработен мора од една страна да има листа на јасни цели и објективни критериуми за нивно постигнување, а од друга страна да види како неговата работа придонесува за севкупниот успех. Сето ова го создава најважниот психолошки ефект - чувството на припадност кон голема кауза. Без него, речиси е невозможно да се заинтересира вработен.

Многу е важно првично да бидат поставени правилата на играта, не само во однос на мотивацијата, туку и воопшто на организацијата на работата. Потребно е јасно да се поправи кои се областите на одговорност на вработените, како работиме, како комуницираме, како и кој ќе ја контролира работата, како ќе казнуваме. Правилата за работа (а особено правилата за мотивација) не треба да бидат „црна кутија“ - тие треба да бидат транспарентни и разбирливи. Колку помалку субјективност, толку подобро“.

извори на инспирација

Елена Шарова: „Секој поединечен вработен мора да ја разбере својата улога во севкупниот „механизам за работа“.

• јасно формулирајте ги целите на активноста - ИТ услугата како целина, нејзините поединечни поделби, индивидуални изведувачи. Координирајте ги целите на високо ниво со раководството на компанијата, доведете ги до вниманието на вработените;
• направи засилување да зависи само од експлицитните резултати на ИТ активностите. Наградите за туѓиот успех не ве стимулираат да работите подобро. Бонусите и другите стимулации врз основа на перформансите на компанијата може да придонесат за лојалноста на вработените во ИТ, но не и за подобрување на квалитетот на работата;
• определување на средни точки за оценување на активностите - семантички или временски. Бонусот за крајот на годината поттикнува подобра работа во декември. Резултатите од привремените проценки треба да бидат брзи и видливи. Бонусот за добри резултати од првиот квартал исплатен во септември се смета за задоцнето плаќање;
• направи системот на управување и мотивација соодветен на сложеноста на организацијата, обезбедувајќи едноставност, правичност и точност на проценките. Земете ги предвид карактеристиките на различните начини на управување со активностите. Користете податоци од системи за автоматизација за активности за управување со ИТ (евиденција за извршената работа, извештаи, протоколи итн.);
• запомнете дека вработените во ИТ се различни. Оператор за поддршка на корисници, програмер и мрежен инженер имаат различни особини на личноста, претпочитаат различни објекти на активност, ја организираат својата работа на различни начини... И ефективен систем за управување и мотивација треба да ги земе предвид овие разлики;
• обезбеди можности за професионален раст. За ИТ професионалци, тоа е обично приоритет за кариера. Можноста за обука обезбедува релевантност на професионалното ниво, одржување и подобрување на квалификациите;
• обидете се да воспоставите ефикасна комуникација со одделот за персонал. Често тој не му помага на ЦИО затоа што ниту една од страните не разбира кои се заедничките предизвици, а не затоа што тие предизвици немаат решенија.

Леб, знаење, духовна атмосфера!

„Ако го споредиме целиот мотивационен систем со санта мраз, тогаш платите, бонусите и другите материјални придобивки се она што лежи на површината, она што е видливо и релативно лесно да се спореди“, вели Надежда Шалашилина, директор за човечки ресурси на групацијата компании Ланит. „Но, нематеријалната мотивација е самиот подводен дел од ледениот брег, кој е многу поголем и подлабок, и не можете веднаш да го видите, иако го сочинува најголемиот дел од блокот“.

Сепак, досега за повеќето луѓе главниот мотивирачки фактор е материјалната мотивација. Но, на овој фактор, според Елена Шарова, треба суптилно и компетентно да се работи: „Финансискиот надоместок не е само купување на квалификации на човекот, тој треба да го мотивира да постигне конкретни цели и да го стимулира да расте. Честото „ритуално“ зголемување на платата годишно за одреден процент на ниту еден начин не мотивира да се постигне успех. Вработените тоа го доживуваат како факт и не ја гледаат врската помеѓу зголемувањето на платите и растот на нивните квалификации. А поспособните вработени не се мотивирани за брз професионален раст, бидејќи не гледаат како нивната заработка зависи од квалитетот на работата. Така, треба да се формира објективна проценка (во парична смисла) на способностите на вработениот земајќи го предвид придонесот на вработениот во постигнувањето на целите на проектот (ако зборуваме за управување со проекти) и можностите за неговиот професионален раст.

Еден од ефективни механизми за материјална мотивација е сертификацијата на персоналот. За време на процесот на сертификација, вработениот се согласува за целите за годината поврзани со професионален и кариерен раст. Во формуларот за сертификација, не се запишани само неговите должности, туку и план за развој - во која нова улога треба да се испробате, кои вештини и компетенции треба да ги развиете за да зачекорите на ново ниво. Работните цели за годината ја поставуваат основата за развој на одредени вештини. Порастот на квалификациите, развојот на вештините и компетенциите е проследен со промена на надоместокот.

Втората алатка за градење мотивациони шеми е мотивацијата по цели. Целите мора да бидат јасни и да се постават јасни показатели за нивното постигнување за да нема отстапувања“, нагласува Елена Шарова. - Принципот е подобар резултат гарантира поголема награда. Секогаш има бонус фонд. Потребно е само да се даде значење на бонусите, кои во различни компании традиционално се издаваат годишно, квартално или месечно, треба да ги врзете за постигнување на конкретни цели. Овој механизам не треба да биде „црна кутија“, туку треба да биде јасен и објективен.

„Со оглед на неспорната важност на монетарниот фактор, според мое мислење, нематеријалната мотивација е најсигурниот начин да се задржат висококвалификувани специјалисти, особено во услови на недостиг на персонал и брзо зголемување на платите“, вели Надежда Шалашилина. „И сè затоа што нематеријалната мотивација им дава на луѓето заеднички вредности и цели, страст за нивната работа, можности за развој и самореализација, препознавање и вистинско задоволство од работата“.

Во ИТ индустријата, според сите сметки, главниот фактор на нематеријална мотивација е професионалниот и кариерен раст. Затоа, потребно е да се планира како работникот ќе расте и професионално и кариерно, за перспектива од две-три години, вели Елена Шарова. „Овде повторно стапува во игра алатката за оценување на перформансите“, продолжува таа. - Во текот на оценувањето (доколку се работи за оперативна, а не за формална процедура во компанијата) се развиваат целите на личниот раст на вработениот и се усогласуваат со општите цели на компанијата.

За да обезбеди конзистентност помеѓу стратешките цели на компанијата и целите на поединечните вработени, IBS усвои пристап за оценување „од горе надолу“ - прво раководството, а потоа надолу по скалата за работа. Благодарение на ова, општите цели на највисокото ниво се разложуваат на специфични цели на секој вработен. Во согласност со работните цели, на вработениот му се поставуваат развојни цели - што треба да се научи, што да се совлада. Освен тоа, за да им ги покажеме можностите за развој на вработените, секогаш поставуваме нешто поамбициозни цели во сертификацијата отколку што се бара од квалификацијата. Ова го стимулира и мотивира да се развива, му дава доверба дека има многу перспективи и има можност постојано да учи нови работи“.

Меѓу другите важни фактори на нематеријална мотивација, може да се забележи важноста на личноста на лидерот. „Очигледно, лидерот и атмосферата што ја создава во тимот значат многу - мисијата на компанијата се пренесува преку лидерот, тој мора да ги разгори срцата. Но, сепак, организациската структура, особено ако зборуваме за индустриски размери, не треба да се заснова на личноста на лидерот, туку, пред сè, на одредена култура, прописи, правила на интеракција и развојни планови“, Елена Шарова. верува.

Според истражувањето спроведено од Ecopsy Consulting на тема „Што ги држи талентираните вработени во компанијата на прво место?“ 91%) се покажало како личноста на непосредниот претпоставен. Високото ниво на приход не се искачи над третото скалило (16,42%). „Луѓето остануваат луѓе. Материјалната компонента е важна, но поважни се условите - професионални и лични. Никој не е подготвен да работи со луѓе кои се непријатни за себе и истураат вода од празно на празно, - сумира Дмитриј Волошчук. - Темата за нематеријална мотивација од руските компании се уште е слабо совладана, најмногу поради фактот што не е искористен потенцијалот на материјална мотивација. Конкуренцијата за специјалисти во голема мера се должи на овој ресурс. Но, бидејќи веќе сме во ситуација кога кандидатите го формираат пазарот, а побарувачката за нив е многу поголема од понудата, прашањето за нематеријална мотивација ќе биде акутно во наредните години. Кога платите ќе го достигнат плафонот, ќе се бараат други ресурси. И тука рускиот пазар ќе го следи западниот пат: најверојатно, тоа ќе биде мотивација што е скапа за компанијата, но им се дава на вработените во форма на нематеријални придобивки: социјален пакет, можности за бесплатно образование и рекреација, плаќање за голем број семејни потреби - животно осигурување, плаќање за образование на децата итн итн. Овие практики се добро развиени на Запад и наскоро активно ќе бидат имплементирани во руските компании“.

Како да се разјасни тајната

Развојот на мотивациски систем за секоја компанија е индивидуален, зависи од многу внатрешни и надворешни фактори. „При креирање на систем за мотивација, неопходно е, пред сè, да се дознаат внатрешните ставови на луѓето и како нивните сопствени цели се поврзани со целите на компанијата“, нагласува Дмитриј Волошчук, консултант во Ecopsy Consulting. - Во моментот кога се развива систем на мотивација за оперативни активности, многу е важно да се разбере, од една страна, што очекува компанијата од вработените и за што е подготвена да ги мотивира, а од друга страна, што луѓето очекуваат од компанијата.

Ако системот мотивира за едно, а луѓето очекуваат друго од компанијата, тогаш системот за мотивација нема да работи бидејќи не е погоден за овие конкретни луѓе. И обратно - мотивациските шеми треба да бидат соодветни на очекувањата на компанијата од персоналот. Ако компанијата очекува тимска работа од единица, но системот за мотивација е насочен кон поттикнување на манифестацијата на индивидуалните квалитети, не земајќи предвид како човекот е вклучен во тимската работа и работи за заеднички резултат, нема да успее кохезивен тим.

Внатрешните ставови на луѓето се тешко да се идентификуваат. Тие се составени од социјални, групни и индивидуални преференци, цели и традиции. Но, и покрај сета разновидност на внатрешни мотиви, може да се идентификуваат некои карактеристични карактеристики својствени за ИТ професионалците.

Животот од проект до проект

Надежда Шалашилина: „Нематеријалната мотивација е подводниот дел од ледениот брег.“ При изборот на вработени, менаџерите сочувствуваат со истомислениците. Како резултат на тоа, со текот на времето, тимот е составен од луѓе со ист начин на размислување. Заедно со очигледните предности, овој пристап има и некои недостатоци.

Денес, лидерите на компаниите и нивните поделби во огромно мнозинство на случаи се луѓе насочени кон постојан професионален и кариерен раст, а ИТ секторот, како што веќе беше забележано, се одликува со фактот дека професионалниот раст има приоритет. Секој следен чекор на професионален раст, по правило, е во корелација со учество во кој било проект. Соодветно на тоа, многу ИТ професионалци развија дизајнерско размислување. Станувајќи лидери, тие избираат вработени со слични деловни квалитети. Доколку работата на ИТ одделот во ваква ситуација се организира според проектниот принцип, тоа ќе биде многу ефикасна, особено во компанија која динамично се развива. Но, ако тековните оперативни активности на вработените не се обележани со јасни временски периоди и јасно опишани цели, луѓето на оваа „рамнина“ брзо почнуваат да ја губат својата желба за живот и наскоро тргнуваат во потрага по нови Еверест. „Дневните активности на таквите вработени може да се организираат во форма на мини-проекти, со јасни цели и јасен систем за оценување на резултатите“, вели Дмитриј Волошчук. „Мотивацијата треба да биде изградена на таков начин што луѓето ќе видат јасни насоки и ќе сфатат што ќе значи за нив постигнување или неостварување на нивните цели.

Дизајнерското размислување е полн со уште една опасност. Луѓето кои се навикнати на проектна работа сметаат дека е неопходно да се вклучат во реализација на што е можно повеќе проекти, без оглед на реалната можност за нивно завршување. Главен показател за професионален неуспех, тие го сметаат отфрлањето на проектот. Затоа, ИТ одделот може да биде вклучен во многу истовремено имплементирани внатрешни проекти насочени кон автоматизирање на различни деловни процеси или подобрување на креираните системи. Во исто време, вкупниот обем на работа значително ги надминува можностите на расположливите ресурси. Според тоа, десетици проекти може да бидат во недовршена состојба со години. „Суштинската разлика помеѓу внатрешен ИТ оддел и независна компанија која спроведува проекти на пазарот е тоа што внатрешниот оддел не ја оценува сопствената профитабилност“, забележува Дмитриј Волошчук. - Таква е состојбата во повеќето ИТ сектори на големите компании. Се разбира, менаџерот ќе мора да ги филтрира предлозите на внатрешните клиенти, врз основа на ресурсите со кои располага. Но, тој самиот по правило се карактеризира со проектно размислување и формираше тим од истомисленици. Кругот се затвора.

Во таква ситуација, предлагаме да се промени вредносната ориентација - главната работа не е бројот на спроведени, туку бројот на успешно спроведени проекти. Ова автоматски повлекува создавање на филтер на предлози на клиенти - почнуваат да се прифаќаат само оние проекти во кои функционалните единици се навистина заинтересирани за работа. Во исто време, очигледно безнадежните проекти мора да се прекинат за да не се трошат ресурсите“.

Синдром на тренер на играчи

Проблемот со „играчкиот тренер“ е многу типичен за ИТ одделенијата. ИТ персоналот се одлични професионалци со високо ниво на знаење и богато искуство. Тие станаа од почетници програмери и системски администратори до професионалци на високо ниво, тие темелно ја познаваат предметната област и добро разбираат што прават нивните подредени на сите нивоа. Сепак, нивната сегашна работа лежи повеќе во областа на менаџментот отколку во одредена предметна област. Главната функција на овие специјалисти е поставување задачи и следење на нивното спроведување. Но, познавањето на предметната област и недостатокот на менаџерски вештини доведуваат до фактот дека тие имаат тенденција да го анализираат секој проблем што го имаат вработените премногу темелно или се обврзуваат сами да ги поправат недостатоците. На секое барање за помош или во процес на следење на извршувањето на наредбите, тие одговараат не како менаџери, туку како инженери. „Ова е многу чест проблем во ИТ“, забележува Дмитриј Волошчук. - Единицата работи неефикасно, бидејќи вработените од повисоко службено и квалификациско ниво го трошат своето време и труд за решавање на проблемите на нивните подредени. Тие многу ја сакаат својата работа и не можат да одбијат интересни задачи од предметната област, бидејќи менаџерските задачи не ги фасцинираат толку многу. Во таква ситуација, многу е важно да се изгради систем на приоритети во мотивациската шема. Ако вработените се мотивирани за деловен резултат, тие ќе го решат проблемот како целина, без да навлегуваат во мали детали“.

Јавно над приватно

Дмитриј Волошчук: „Мотивацијата треба да биде изградена на таков начин што луѓето ќе видат јасни насоки.“ Друга вообичаена грешка во креирањето на систем за мотивација е кога системот ги мотивира луѓето само за индивидуална работа и сите индикатори ја одразуваат личната ефикасност на секој вработен. Во таква ситуација, на вработените им недостасува чувство за тим, колективна меѓусебна помош и поддршка за удобна работа. Дополнително, во тим во кој сите се чувствуваат како „ѕвезда“, нема тимски ефект. Откако се збркаа, луѓето несвесно имаат тенденција да лобираат за приоритетите на нивната локација, што ја забавува заедничката кауза. Нема доволно синергиски ефект од работата на тимот.

„Потребно е да се создадат индикатори за колективната работа на единицата“, советува Дмитриј Волошчук, „и да се поддржи постигнувањето на овие индикатори со бонус систем. Наградите во овој случај ќе бидат поделени: дел се издава врз основа на општи показатели, а дел - врз основа на поединечни. Нема ништо револуционерно во овој метод на мотивација - вака, на пример, системот за бонуси беше организиран во индустриските претпријатија уште во советско време. Но, на ЦИО речиси никогаш не им паѓа на памет да го применат ова искуство во работата на нивниот подреден оддел. Можеби, на прв поглед, идејата да се спореди трудот на човек кој произведува материјални вредности со трудот на човек кој создава интелектуални вредности изгледа апсурдна. Но, ако погледнете подобро, има многу заедничко во процесот на организирање на нивната работа и цели. Потребно е само да се изгради систем за мотивација во строга согласност со очекувањата на вработените“.

ЦИО белешка

Како и секое поле на активност, полето на информатичката технологија поминува низ различни фази од животниот циклус. Прво, креаторите доаѓаат во нова област, но со текот на времето се развиваат технологии и се појавува широк слој на занаетчии. Се појавува јасна процедура, збир на алгоритми и шаблони дизајнирани да решаваат проблеми. Ова е неопходно и неизбежно. Бидејќи ИТ индустријата е прилично млада, креативноста во неа релативно неодамна се претвори во занает. Затоа, денес е типична ситуација кога ИТ специјалист кој достигнал највисоко професионално ниво губи интерес за предметната област, што повеќе не му дава можност да решава задачи од сѐ поголема сложеност. Се поставува светотаинското прашање: што да се прави? „Има два излеза: или турнете ги професионалните приоритети во позадина и уживајте во животот или барајте нови апликации во професионалната активност“, вели Дмитриј Волошчук. - Ако првата опција е неприфатлива, тогаш за ЦИО решението на проблемот може да биде во промената на улогата, во влегувањето во менаџерската дејност. Згора на тоа, ИТ околината е уредена на таков начин што едно лице може да достигне многу високо ниво на кариера, додека останува експерт.

Денес, компаниите имаат сериозна потреба да ја подобрат ефикасноста на ИТ услугите, да ја зголемат нивната управливост. ИТ услугите имаат големи буџети, големи перспективи, големи ризици со неписмено управување. Ситуацијата е дојдена до критична точка кога е неопходно да се достигне квалитативно ново ниво на управување со ИТ услугите. Компаниите веќе почнаа да им дозволуваат на ИТ менаџерите да учествуваат во деловниот менаџмент, во стратешкото планирање. Соодветно на тоа, не само специјалисти ќе бидат барани, туку специјалисти со заработка и знаење на менаџер. Оние кои се способни да ги комбинираат двете од овие улоги - експерт и менаџер - веќе стануваат конкурентни и интересни за пазарот“.

Елена Некрасова

Автоматизација на книговодството за секој бизнис