Учебник: Основи на технологиите на производствениот процес. Принципи за подобрување на производниот процес

магистер

Државниот универзитет во Иркутск

магистер

Књазиук Надежда Феофановна доктор на медицински науки, раководител на Катедрата за менаџмент на Државниот универзитет Иркутск, Сибирско-американски факултет за менаџмент

Прибелешка:

Оваа статија ги разгледува концептите и принципите на производниот процес, ја потврдува потребата да се анализира и подобри производствениот процес користејќи го примерот на OJSC Sortavala DSZ.

Оваа статија ги разгледува концептите и принципите на производствениот процес, ја потврдува потребата од преглед и подобрување на производниот процес како пример на „Сортавала ДСЗ“.

Клучни зборови:

производство; процес; кршен камен

UDC 65

Концепт на производствениот процес

Современото производство е сложен процес на трансформација на суровините, материјалите, полупроизводите и другите ставки на трудот во готови производи кои ги задоволуваат потребите на потрошувачот.

Севкупноста на сите активности на луѓето и опремата извршени во претпријатието за производство на специфични видови производи се нарекува производствен процес.

Технолошкиот процес е основа на производниот процес, во чии рамки настанува трансформацијата на суровините во готов производ. При спроведувањето на технолошкиот процес се јавува промена во сите форми, како и физичките својства на оригиналниот материјал.

Технолошкиот процес не е единствената компонента на производниот процес. Инкорпорирање на многу процеси кои не ги менуваат својствата на суровините и материјалите, туку помагаат да се трансформираат суровините во готови производи. Такви процеси можат да бидат: транспорт, магацин, сервис, природни и многу други процеси.

Во процесот на производство, работните процеси се комбинираат со природните, во кои промените во предметите на трудот се случуваат под влијание на природните сили без човечка интервенција (на пример, сушење обоени делови во воздух, ладење одлеаноци, стареење на лиени делови итн. ).

Сорти на производствени процеси. Според нивната намена и улога во производството, процесите се делат на главни, помошни и сервисни.

Главниот процес е процесот во кој се врши производство на производи наменети за крајниот потрошувач.

Помошните процеси се дизајнирани да обезбедат ефикасно и непречено функционирање на главните процеси.

Заедно, главните процеси ја формираат основата на производството.

Во современи услови, особено во автоматизираното производство, постои тенденција за комбинирање на основните и сервисните процеси. Така, во флексибилните автоматизирани комплекси, основните, магацинските, берењето и транспортните операции се комбинираат во еден процес.

Процесите на сервисирање се процеси при кои се извршуваат дејствијата неопходни за ефективно функционирање и на главните и на помошните процеси.

За да започнете да го подобрувате производствениот процес, треба да го анализирате сеопфатно, односно треба да направите сеопфатна анализа на активностите за да знаете во каква состојба е сега производството. Резултатите од сеопфатната анализа ќе бидат почетна точка за започнување со развивање на подобрување на производниот процес. Како пример, да го земеме OJSC „Сортавала за дробење и скрининг постројка“.

Користејќи го примерот на ова претпријатие, ќе разгледаме како организацијата ги анализира своите активности и какви одлуки ќе бидат донесени врз основа на сеопфатна анализа.

Основата е план - фактичка анализа. Се избираат клучни индикатори кои, од гледна точка на менаџерот, се однесуваат на производниот процес и имаат максимално влијание врз организацијата како целина. Планираните и актуелните податоци се споредуваат врз основа на извештаите за количината на произведените готови производи, за подготвителните работи (соголување, дупчење итн.) и на извештајот за трошоците за готовите производи.

Доколку производниот план за периодот јануари-јуни не се исполни за 14%:

Соголување - незавршување за 79%, бидејќи Работата на соголување беше планирана од април, всушност работата беше извршена само во мај во износ од 63% од планираниот волумен;

Дупчење - неуспех да се заврши за 14%

Експлозија - неисполнување за 28% како резултат на помал принос на ГМ на 1 трчан метар. во споредба со планираниот индикатор;

Ископ - неусогласеност за 14%;

Превоз - неисполнување за 17%;

Обработка - неисполнување за 14%.

Цената на продадените производи во јуни 2015 година, со намалување на обемот на испораките на производи за 16% во споредба со планот, се зголеми за 27% како резултат на зголемување на просечната цена на единицата: план - 162 рубли, фактички - 207 рубли.

Причини за зголемување на цената на продадените стоки по тон:

Зголемување на цената на произведените производи по фракции на гориво во споредба со планот како резултат на неисполнување на планот за продажба;

Поскапи салда на отворање по фракција во споредба со планот.

Вистинската цена на 1 тон продадени производи во јуни 2014 година беше за 20% пониска од нивото од јуни 2013 година (258 рубли) поради зголемувањето на трошоците за производство како резултат на зголемениот обем на производство и зголемените трошоци во 2014 година:

За поправки - во врска со итен неуспех на ОДС (поправка на дробилката N-4800), непланирани поправки на депонија BelAZ и опрема за каменолом;

За плати со исплати на социјално осигурување - поради неуспехот да се нарача персоналот за поправка, зголемувањето на стапките на парчиња и дополнителните плаќања на работниците за професионални вештини; за горива и мазива - во врска со непланирани видови на работа.

Од почетокот на годината, цената на продадената стока е зголемена за 17% поради неисполнување на обемот на производство за 14%, поправка на ОДС и опрема за каменолом, отпис на 35,5 илјади тони GP салда, како како и поради употребата на кршен камен за наши потреби.

Динамика на трошоци по ставки на буџетот (план јуни 2014 година - вистински јуни 2014 година).

Заштеда на трошоци во јуни за 0,6 милиони рубли. во споредба со планот како резултат:

Ставка „Одржување и поправка“ (+2,1 милиони рубли или -43%) поради непланирани замени на резервни делови на DSO во врска со итни поправки на дробилката N-4800, на транспортери како резултат на абење на вратилото со голема брзина и средна опрема, како и поради непланирани поправки на технолошки транспорт (поправка на волан и шасија), ЕКГ (замена на ѕидот на корпата како резултат на абење на корпата), помошен транспорт (поправка на шасијата на Т-15.01 булдожер), покуќнина. транспорт (непланирани поправки на возилото ЕД-405, кипер МАЗ 55102 и камионски кран), преголеми трошоци за услугите на трети организации за одржување 3 на дизел локомотивата ТЕМ бр. 037 поради промени во распоредот за поправка и поправка на DSO вибратори.

Од почетокот на годината има претрошење од 4% поради непланирани поправки, поради вонредно откажување на опремата на претпријатието.

Статија „Платен список + премии за осигурување“ во јуни +1,4 милиони рубли. (персорсинг на персоналот за поправка, плаќања по договори, дополнителни плаќања на работници за професионални вештини, зголемување на стапките на парчиња поради преголемото исполнување на обемот на производство на државното претпријатие за 11%).

Од почетокот на годината +4,5 милиони рубли. преку исплата на бонуси врз основа на работни резултати во март, еднократни бонуси по налог на Генералот. Директори, ненарачување на персоналот за одржување од април, дополнителни исплати на работниците за професионални вештини во јуни.

Написот „Изнајмување“ прекумерно трошење 0,3 милиони рубли. во врска со непланираното изнајмување на дизел локомотива за периодот на сопствените поголеми поправки

Член „Електрична енергија“ (-0,4 милиони рубли или -33%) поради:

1. намалување на потрошувачката (-33%) за дупчење, производство на јаглеводороди, испорака на јаглеводороди и експериментални работи како резултат на неисполнување на планираните обеми на дупчење и неисполнување на планот за испорака за 16%, со што се компензира прекумерна потрошувачка на електрична енергија при преработка на јаглеводороди

2. намалување на тарифите за 32%.

Од почетокот на годината, заштеди од 2,2 милиони рубли. поради намалување на обемот на потрошувачката на електрична енергија при екстракција и преработка на јаглеводороди, како и во испораката на генератори на гас за 188 илјади kW (7%), намалување на тарифата во однос на планираната за 23%.

Факторска анализа

Статија „горива и мазива“(-0,2 милиони рубли или -6%) поради: 1. зголемување од 8% на потрошувачката на опрема за каменолом и технолошки транспорт поради зголемување на обемот на транспорт на суровини и скрининг; 2. намалување на цената на дизел горивото за 16%.

Од почетокот на годината, заштеди од 0,3 милиони рубли. поради намалување на цената на дизел горивото за 14%, со што се компензира прекумерното трошење на обемот на потрошеното дизел гориво за 12% поради вклучување на багер Карелвзривпром за утовар и вклучување на натоварувач од Dressta за утовар на кршен камен. 3-10 наместо електричен. ЕКГ 5А, бензин за 18% поради зголемување на потрошувачката кај автобусите на ПАЗ поради потребата од виза одобрување на железнички документи и испорака на стоки и материјали.

член " BVR"заштеда од 2,6 милиони рубли. поради обезбедување на карпеста маса во април.

Од почетокот на годината, заштеди од 2,2 милиони рубли. поради неисполнување на планираните волумени на операции за дупчење и минирање.

член " услуги на трети лица“заштеда од 0,7 милиони рубли. поради неуспехот да се нарача персоналот за поправка и неуспехот да се сертифицираат работните места (работата е започната, се планира завршување во август)

Член „Други трошоци“„(+0,1 милиони рубли или -78%) поради создавање резерва за мелиорација.

По спроведувањето на план-фактичката анализа, се составува фокус група, која може да се состои и од менаџери на претпријатија и од поканети експерти. Фокус групата нуди решенија за отстранување на проблемите што се појавија преку подобрување на производствениот процес, воведување системи за автоматизација и контрола и ги назначува одговорните. На пример: предлози за подобрување на активностите на претпријатието:

Поради зголемувањето на обемот на производството на ГП од јуни на 110 илјади тони месечно, неопходно е да се договори со Комерцијалниот оддел за зголемен обем на продажба на ГП преку ТД.

Дополнително, неопходно е да се обезбеди дневно снабдување со автомобили според одобрените планови.

Одговорен за спроведување: Иванов И.И.

Состојбата на ГП во складиштето на 1 јули 2014 година изнесува 25 илјади тони од 5-20 мм и 16 илјади тони од 3-10 мм.

Зголемувањето на обемот на производството во просек за 10% до крајот на годината бара зголемување на трошоците за употреба на потрошен материјал за поправки што одговара на зголемениот обем во износ од 2.600 илјади рубли Прекумерно трошење од почетокот на годината од 4% настанале како резултат на дефекти на опремата за итни случаи.

Одговорен за спроведување - Иванов И.И.

За да се обезбеди исполнување на обемот на производство до 110 илјади тони производство на гас месечно, беше договорено со друштвото за управување да го зголеми платниот список за главните технолошки работници и персоналот за поправка во износ од 671 илјади рубли. месечно.

Набавка и инсталирање на систем за следење на потрошувачката на гориво и транспорт (цена 600 илјади рубли) со цел ефикасно да се користи опремата и да се намали потрошувачката на гориво за 10% (270 илјади рубли/месечно, 1620 илјади рубли за периодот јули-декември) .

Набавка на камионски вага за мерење на производи што ги испраќа фабриката. Во јули беа направени и договорени промени во ИП во 2014 година, а моментално се работи на избор на изведувач.

Воведување на унифицирана услуга за испраќање со цел да се намали организацискиот застој и да се зголеми ефикасноста на производната линија на кршен камен. Проценетиот датум на имплементација е 01.10.15. До денес, изготвен е договор за проектирање за реновирање на простории и избран е софтвер (SKADO, Санкт Петербург).

За да се зголеми брзината на испорака на готови производи fr.5-20 потребно е:

Поставување на железнички вага директно под бункерот за товарење, со што ќе се намали времето за шантирање за 1,5 пати и ќе се зголеми обемот на пратката до 90 вагони по смена. Проценетите трошоци за работа и опрема се 3,5 милиони рубли. Работата мора да биде завршена наесен, кога се намалува обемот на пратките од кршен камен. Пополнетите прашалници беа испратени до потенцијалните изведувачи.

Се пресметува потребата од имплементации и промени, како и финансиските можности, а потоа започнува процесот на подобрување.

Како резултат на тоа, како што гледаме, производствениот процес е еден од главните процеси на организацијата, се трошат доста големи суми пари за негово правилно функционирање; исто така во современи услови потребно е постојано да се подобрува со цел целата организација не само да преживее, туку да биде стабилен и профитабилен.

Библиографија:

Осврти:

8.06.2015, 19:23 Скрипко Татјана Александровна
Преглед: Препорачувам да се повтори првиот дел во форма на опис на теоретските случувања на проблемот што се разгледува, а не елементарен опис на клучниот поим. Вториот дел од претпријатието е нормален. За ревизија.

09.06.2015, 18:49 Дегтијар Андреј Олегович
Преглед: Статијата не ги исполнува условите. Насловот на статијата треба да се разјасни, бидејќи за различни видови производни процеси може да има различни принципи на подобрување. Првиот дел од статијата наликува на презентација на едукативен материјал. Нема оправдување за релевантноста на темата, изјавата на проблемот или анализата на публикациите на темата на статијата. Написот треба да се подобри.

Мора да се разгледаат начини за подобрување на организацијата на основните производни процеси земајќи ги предвид карактеристиките на индустриите и видот на производството:

1. Обезбедување на највисока можна униформност на работата извршена на секое работно место, врз основа на концентрација и специјализација на производството.

Постојат три типа на специјализација: предмет, фаза и детал. Со концентрацијата на производството, двата вида специјализација можат да се користат истовремено. Така, во производствените здруженија, предметната специјализација го одредува профилот на претпријатието, а сценската специјализација го одредува бројот на структурни единици специјализирани за извршување на одредени видови на работа.

Специјализацијата на производството обезбедува голем број економски предности: концентрацијата на производството на хомогени производи овозможува користење на специјализирана опрема, чија продуктивност е повисока од универзалната; со стабилен и тесен асортиман на произведени производи, времето на застој поради полнење и прилагодување на опремата се намалува, се создаваат подобри услови за да се обезбеди неопходен континуитет на транзициите, стабилност на технолошкиот процес и намалување на производството на отпад; се намалува времетраењето на работните техники и повторувањето на некои од нив; логистичките прашања се поедноставени.

Најважните критериуми за подобрување на организациската форма на производниот процес се степенот до кој производството се приближува кон континуитетот и нераскинливо поврзаното заштеда на време во производството. Континуитетот во организацијата на производниот процес се изразува во континуитет на работа на работниците и опремата.

Секое можно намалување на должината на патеките што ги минуваат материјалите и готовите производи во текот на производниот процес.

Принципот на директен проток е основата овде.

Директен проток се постигнува со поставување на површините и опремата каде што ќе се изведуваат делови од производниот процес по редослед на операции на процесот. Овој аранжман обезбедува најкраток пат за движење на деловите, ги елиминира повратните и контра движењата на предметите на трудот при нивната обработка.

Обезбедување на ритмички напредок на производството, еднообразно оптоварување на производниот капацитет и работните ресурси.

Ритамот на производниот процес е предуслов за секое правилно организирано производство. Тоа значи лансирање и ослободување на еднакви количини производи во еднакви временски интервали со униформни трошоци за работна сила за производство на овие производи во текот на секој сегмент од планскиот период.

Постигнување на максимална искористеност на опремата преку подобрување на оперативното планирање на производството и зголемување на односот на смена.

Оперативното планирање се подразбира како изготвување планови за кратки временски периоди за претпријатието како целина и неговите поединечни поделби, организирање на контрола и оперативно регулирање на овие планови.

Обезбедување висока доверливост и одржливост на производните процеси.

Сигурноста е способност на производниот систем да остане оперативен за даден временски период под одредени услови, да функционира притоа обезбедувајќи спроведување на производната програма за производство на производи навреме и со соодветен квалитет. Важно средство за обезбедување сигурност на системот е вишокот на главните елементи на производниот процес.

Флексибилен интегриран производствен концепт

Во истражувањата поврзани со флексибилни производствени системи (FMS), посебно внимание се посветува на таканаречените интегрирани производствени системи. Поентата на интегрираните производствени системи е да се комбинираат операциите на обработка и склопување, а автоматизацијата на процесите на склопување помага да се постигне оваа цел.

Имплементацијата на GPS може да биде поактивна, бидејќи овој нов концепт влијае на сите производни процеси: од дизајнот на производот до неговиот маркетинг и испораката до потрошувачот.

Главна алатка за подобрување на организацијата на производството во сегашната фаза е компјутеризацијата на управувањето со материјалните, финансиските и човечките производствени потреби. Систематизацијата на индивидуалните пристапи за подобрување на организацијата на производството овозможува да се развие програмски пристап за континуирано подобрување на организацијата и зголемување на економската ефикасност на производството. Овие програми може да се систематизираат на следниов начин:

Групна технологија;

Организација на производството според принципот „сè само кога е потребно“;

Автоматизација на инструменти;

Компјутерска интеграција (поврзаност на поединечни диференцирани делови) на производството.

Флексибилната автоматизација овозможува целосна интеграција на циклусот на создавање и производство на производи преку автоматизирање на целиот комплекс на технолошки процеси и компјутерска контрола. Важна карактеристика е тоа што времето на производниот циклус е значително намалено, мобилноста на производството и неговата ефикасност се зголемени.

Основата на ГИП е централизацијата на обработката на делови, флексибилноста на опремата и организацијата на производство врз основа на електронизација и соработка.

Производството на производи е организирано според принципот на централизирана обработка, т.е. обработка на секој дел што е можно поцелосно на едно работно место.

Флексибилни системи за производство (локалитети и линии), роботски комплекси и затворени ќелии за групна обработка на делови се комбинирани во еден систем. Флексибилните делови од два машински центри станаа широко распространети. Во такви области, по правило, се организира систем за автоматско менување алатки со помош на робот и работни станици за инсталирање на работните парчиња.

Во традиционалното производство, колку е поголема разновидноста, толку е помала продуктивноста, толку се повисоки трошоците и вработувањето на работниците. Во флексибилното производство, овие зависности се менуваат. Со големата разновидност на технолошката опрема, се постигнува висока продуктивност, ниска цена, се обезбедува мала гужва и добри работни услови (без монотонија, без тешка физичка работа).

Во контекст на транзицијата кон флексибилни системи за производство, групната технологија е дополнително развиена; таа често се нарекува клеточна технологија. Ја заменува технологијата на проток. Како резултат на воведувањето на групната технологија, се намалуваат трошоците за дизајнирање на производството, се намалува времето на поставување и целиот производствен циклус. Принципот на групна технологија обезбедува континуитет на стари и нови производи, што доведува до значителни заштеди и ја зголемува доверливоста на производите преку употреба на дизајни кои се докажани низ годините.

Услови за премин кон принципот ТТКН

Главните пречки за преминот кон организирање на производството според принципот ТТКН, по правило, се ниската дисциплина и производствената култура, иако, парадоксално, таквите продукции најмногу треба да го имплементираат принципот ТТКН. Најголеми тешкотии ќе бидат онаму каде што процентот на изгубено работно време е висок (редици на контролни пунктови итн.); предолго прилагодување на опремата, неизбалансирани процеси: опремата е уредена според технолошки критериуми; Не постои доволна оперативна комуникација помеѓу секциите и работилниците хоризонтално, каде што спроведувањето на планираните задачи се распределува нерамномерно во текот на целиот месец, кога персоналот се префрла од една во друга секција на крајот на месецот итн.

Менаџментот на претпријатието мора да биде подготвен да ги спроведе следните промени:

Кон транзиција од производство во складиште до производство кај потрошувачот;

До производство во помали серии, намалување на времето на промена, построга дисциплина во однос на одржување на перформансите на опремата;

До транзиција кон предметно поставување на опремата, кон групни технолошки работилници, области затворени за предмет и до кое било друго поставување што доведува до намалување на вкупниот број на движења на делови, компоненти и персонал, до исправност и кратки растојанија;

Да биде подготвен за работа без меѓуоперативни заостанати работи и со намалување на бројот на операции во услови на континуирано производство;

Кон голема преквалификација на персоналот на сите нивоа.

Во почетната фаза, човечкиот фактор игра голема улога. Обично тие се соочуваат со недоволно разбирање и обука на персоналот, со нивно слабо, неактивно учество во спроведувањето на одредени елементи на ТТКН; со фактот што високиот менаџерски персонал не посветува должно внимание на прашањата на ТТКН, што предизвикува недоволна комуникација помеѓу сите нивоа и слаба производна дисциплина.

Оперативна фаза. Искуството покажува дека и во оваа фаза старите трендови продолжуваат да се случуваат, особено во однос на корекција на ефектот, наместо да се идентификува причината за проблемот и да се елиминира. Тешка е поделбата на одговорностите помеѓу одделенијата на нивните функции и персоналот, што понекогаш бара промени во структурата на управување во согласност со новите барања на организацијата на производството. Ова обично се должи на недостатокот на флексибилност на персоналот, нивната неспособност да се справат со промените. Најголемите тешкотии се поврзани со средниот менаџмент: тој се спротивставува и ја префрла одговорноста на пониски нивоа и директно на работниците. Ова доведува до губење на довербата во способноста на менаџментот да решава проблеми, а транзицијата кон принципот ТТКН е комплицирана. Покрај тоа, многу проблеми се поврзани со недоволната свест на изведувачите и слабото внимание на прашањата за преквалификација на персоналот.

Голем број проблеми кои ќе треба да се решат при преминот кон организирање на производството според принципот ТТКН бараат програмски пристап. Акциониот план треба да биде насочен кон решавање на следниве задачи:

1. Идентификација и концентрација на напорите на тесните грла на производството, каде што се формираат редици и чекања.

2. Намалување на големината на серијата за обработка. Акцискиот план треба да вклучи мерки за намалување на времето на промена преку воведување на брзо променлива опрема и создавање пофлексибилна универзална интегрирана опрема. Неопходно е критички да се анализираат сите процедури, опрема и алатки за промена на опремата.

3. Намалување на должината на материјалните текови на делови и склопови. Должината на нишките треба да се намали на минималниот број потребни движења. Движењата треба да останат само помеѓу процесите (обработка, склопување) и треба да се сведат на нула помеѓу операциите.

4. Зајакнување на односите со добавувачите. Акцискиот план треба да содржи потпрограма за зајакнување на односите со добавувачите (мерки за елиминирање на лошите, несигурни добавувачи, напуштање на добавувачи кои не обезбедуваат квалитет и сл.).

5. Намалување на бројот на добавувачи.

6. Подобрување на кадровските квалификации. Задолжителна е флексибилноста на персоналот, способна да комбинира различни професии.

7. Обезбедување квалитет на производот. Производството мора да се стреми кон „нула дефекти“.

8. Намалување на производната документација и различни процедури - преминот кон поблиски хоризонтални менаџерски врски помеѓу одделенијата и делегирање на одговорноста на потесно ниво на управување ќе обезбеди намалување на протокот на хартија по вертикалите на хиерархијата на управувањето. Неопходно е обработката на нарачките да се одвива побрзо од производите во работилниците.

9. Промена во организациската структура и појасна поделба на одговорностите.

10. Усовршување на принципот ТТКН во контекст на зголемување на нивото на производствена флексибилност и премин кон компјутерска интеграција на производството (CIP). Во пракса, инструментацијата и контролата вклучуваат транзиција кон организирање на производството според принципот ТТКН. Решавањето на овие програми обратно значително ќе ги зголеми трошоците за инструментација.

Проценка на ефикасноста на организацијата на производството според принципот ТТКН

Намалување на времето за подготовка на производството за 80 - 90%.

Зголемување на продуктивноста на трудот на клучните работници за 5 - 50%.

Зголемување на продуктивноста на трудот на работниците за поддршка за 20-60%.

Намалување на цената на купените материјали и купените производи за 5-10%.

Намалување на залихите и резервите: суровини за 35 -75%; работа во тек од 30 - 90%; готови производи за 50 - 90%.

Намалување на површината за 40 - 80%.

Подобрување на квалитетот за 50 -55%.

Намалување на дефектите за 20 - 30%.

Намалување на вкупниот број на движења на материјалот за 40-60%.

Намалување на производниот циклус за 40 - 80%.

Намалување на трошоците за промена за 60 - 90%

На кои прашања ќе најдете одговори во оваа статија:

• Зошто извршниот директор треба да ги слуша работниците?
• Како да се поттикне персоналот да ја подобри својата работа?
• Кои практични алатки постојат за да се подобри ефикасноста на производството?

Ќе прочитате и:

• Како работната група го реши проблемот со дефектите во корпорацијата ВСМПО-Ависма?
• Зошто се намали вкупното време на производниот циклус во фабриката за автомобилска електрична опрема во Калуга?
• Експертски совет: како да се имплементира кајзен за пет дена (коментар на Мајкл Вејдер)?

Пред да го склопите моторот, арматурата на моторот се балансира за да се елиминираат вибрациите - се закачуваат парчиња паста, кои се откинуваат од целото парче, како пластелин.

Периодична работа е активност која не е вклучена во секој циклус на производство или обработка на дел: контрола, менување алати, масло, приемни делови, материјали во складишта, чистење на работното место итн.

За производството да работи ефикасно, не е доволно да се набави опрема и да се воспостави технологија на производство. Главниот дел од производствениот процес е работата на персоналот. Ако не само што можете да ги научите луѓето ефикасно да ја извршуваат нивната секојдневна работа, туку и да ги интересирате постојано да ги подобруваат резултатите од нивните перформанси, тогаш вашето производство ќе работи непречено и ефикасно. Важно е да се избере вистинската технологија за контрола.

Западните методи на управување препорачуваат стандардизирање на процесите, нивно опишување во прописите и нивно строго доставување „од врвот до дното“ на персоналот. Но, таквите методи речиси ја исклучуваат повратната информација од менаџерот до луѓето. Како резултат на тоа, генералниот директор не често го посетува производството и не смета дека е неопходно да ги слуша мислењата на работниците или техничкиот персонал. Како резултат на тоа, многу производни процеси се неефикасни и на работник или специјалист не му паѓа на памет дека има моќ да ја промени ситуацијата. На пример, копчето на машината се наоѓа под десната рака на работникот и за да ја изврши операцијата, тој треба да се сврти, поминувајќи околу една минута на целиот процес. На скалата на цело претпријатие, ова е значајна временска инвестиција. Ако го преместите копчето под левата рака, постапката ќе трае не повеќе од 15 секунди. Проблемот е што ваквите прашања, по правило, не го достигнуваат нивото на врвниот менаџмент.

Работник кој се чувствува како засегнат во процесот ќе му каже на менаџерот како да ги забрза производните операции. И заштедата на време би била очигледна.

Како може генералниот директор да го интересира персоналот?

Персоналот ќе го третира подобрувањето на производните процеси на нивната локација како секојдневна и неопходна работа доколку создадете атмосфера во тимот на постојано барање начини за развој. Како да се направи тоа? Обидете се да ги пренесете следните мисли на вашите подредени:

• Ме интересира мислењето на сите вработени во компанијата.
• Секој е одговорен за својот работен тек и може да предложи подобрувања. Сите ќе бидат слушнати.
• Одлуката за промена на производните процеси ќе се дискутира во работни групи и ќе се донесе колективно.
• Ќе се охрабруваат иницијативните работници.

Кога вработените ќе видат дека ги поддржувате промените, дека целиот систем за управување со претпријатието е фокусиран на нив, тие активно ќе бараат начини да ја подобрат сопствената работа. Подеднакво е важно вработените да бидат сигурни во иднината. Невозможно е да се биде одговорен и да се подобри работниот процес ако заканата за отказ е во воздух. На пример, во нашата компанија им ветив на луѓето дека додека сум одговорен за производство, никој од нив нема да добие отказ. Станува збор за тим од истомисленици што го формирав во текот на неколку години. За компанија која учествува на пазарот на алкохол, каде што често се случува ротација на персоналот, таквите гаранции се многу релевантни.

Друг поттик за развој е можноста за стекнување професионални вештини во фабриката. Кога се отвори производството, имаше малку специјалисти. Ги ангажиравме дипломираните студенти како технолози и ги обучивме од нула. Поминував до 70-80% од моето време во продавниците, разговарајќи со менаџерите и работниците, советувајќи како да ги решам системските проблеми. Ова е она што го правиме до ден-денес. Покрај тоа, ние ги поддржуваме вработените во нивната потрага по раст на кариерата. Сето ова им овозможува на нашите луѓе да веруваат дека зголемувањето на ефикасноста на производството (подобрување на квалитетот, продуктивноста, намалување на временските трошоци) зависи од секој од нив.

Како една работна група ги намали производствените дефекти

Во корпорацијата VSMPO-Avisma, имаше многу дефекти во една од работилниците. За да се справиме со проблемот, создадовме работна група.

1. Што е направено:

• собрани и анализирани податоци за причините за несоодветните производи;
• се истакнуваат главните „проблематични“ производи (фалсификувани прачки
• и тркалачки прстени) и „проблематични“ фази на производство (фалсификување и соголување на прачки, правење празни места за прстени);
• беше спроведена анкета со прашалник на работници поврзани со производството на овие производи;
• создаден е акционен план за намалување на бројот на дефекти;
• беа направени измени на постоечките технолошки документи за да се разјаснат некои важни производни точки;
• напишани се препораки за полнење на печки, овозможувајќи висококвалитетно ковање и добивање квалитетни производи;
• постапката на ковање на пресата е детална и опишана;
• Создадени се „фалсификување карти“, кои укажуваат на редоследот на транзициите и времето доделено за секоја транзиција;
• напишани се упатства кои објаснуваат како да се подобри квалитетот на металното ковање со оптимизирање на процесот на соголување;
• Системот за мотивација за фалсификување работници на локацијата е променет: сега дефектите се анализираат на состаноците на тимот, овие информации се земаат предвид при донесување одлуки за бонуси;
• Операторите, ковачите, занаетчиите беа обучени за нови работни стандарди и се организираше сертификација;
• надзорниците беа обучени за системот на посно производство, што придонесе за промена на ставовите за производството и желбата кај вработените да предложат подобрувања.

2. Резиме.Во текот на годината бројот на неисправни производи е намален за 46%. До овој резултат не стигнавме веднаш. Отпрвин, поради недоразбирања од страна на работниците во работилницата, настанаа потешкотии со реализацијата на проектот. Но, тогаш, во процесот на тимска работа и обука, потребата и можноста за промена стана очигледна, а потоа работата продолжи брзо и пријателски.

Врз основа на материјали обезбедени од Антонина Соколова, деловен тренер во CentrOrgProm

Стручно мислење

Мајкл Вејдер
Претседател и главен тренер на Leadership Excellence International Inc, Колорадо Спрингс, САД; сертифициран експерт за имплементација на посно производство

Луѓето не треба да се плашат да сугерираат подобрувања, напротив, треба да се уверат дека нивните напори ќе бидат наградени. Со цел вработените да бидат заинтересирани да бараат методи за оптимизација во подолг период, неопходно е постепено да се вклучи материјалната мотивација. На пример, плаќајте бонуси на крајот на кварталот (година) врз основа на резултатите од заштедите поради трансформации. Важно е сите вработени да добиваат бонуси со еднаков процент и да знаат за тоа. Ако врвниот менаџер добие, на пример, стимулативен бонус на крајот на годината - 15% од платата, тогаш и работникот треба да добие најмалку 15%.

Leadership Excellence International е основана во 1995 година. Обезбедува консултантски услуги за оптимизација на производните и деловните процеси, елиминирање на скриените загуби во производствените и услужните организации. Има филијали во Индија, Малезија, Сингапур, а активна е и на рускиот пазар.

Како да се спроведе посно производство

Главната задача на генералниот директор е да биде иницијатор за имплементација на методот на посно производство и негов активен поддржувач. Во пракса, можете да му ја доверите имплементацијата на директорот на производство.

Постојат алатки за управување кои го поттикнуваат персоналот да се интересира за работниот процес, како и постојано да ги подобрува своите перформанси. Сите тие се насочени кон воведување на посно размислување во претпријатието. Тоа значи дека секој учесник во процесот треба да се стреми да ја врши својата работа побрзо, подобро и со најмал труд. Ние користиме пет алатки во нашата фабрика:

1. Создавање на автономна работна група за решавање на проблеми.

2. Визуелно управување.

3. Рационално користење на производствената локација.

4. Промена на видовите кадровски активности.

5. Одржување на опрема (работно место).

1. Создавање на автономна работна група за решавање на проблеми

По правило, информациите од работник доаѓаат до Генералниот директор преку следниот синџир: работник - надзорник - надзорник - процесен инженер - раководител на оддел - раководител на работилница - директор на производство - генерален директор. Како резултат на тоа, информациите може да бидат искривени или одложени.

За да ја забрзам размената на информации, создадов работни групи во претпријатието. Тие се состојат од претставници од сите производни сектори. Групите се состануваат приближно еднаш неделно. На вработените им се даваат дневни, неделни и месечни задачи. Секоја група го решава прашањето на свое ниво, го регулира и потоа доаѓа кај мене со решение. Дозволете ми да ви дадам пример. Подготовката на активен јаглен пред да се вчита во јаглеродни столбови беше трудоинтензивен и неуреден процес. На иницијатива на вработените е изработена и изведена инсталација која овозможува оваа операција да се изведе со помали трошоци за работна сила и со подобар квалитет. Сега технологијата за подготовка на јаглен е знаење на нашата компанија

Што дава.Како резултат на ваквата практика, во последните години загубите на суровини и помошни материјали ни се неколкукратно намалени.

Зборува генералниот директор

Алексеј Баранов


Во една руска компанија за склопување автомобили, работата е структурирана на следниов начин. На неделен состанок, тимот на собранието ги разгледува предлозите од операторите за подобрување на процесот. Потоа се донесува одлука за спроведување на еден или повеќе предлози. Што би се случило следно во повеќето компании? Повеќенеделно одобрување на предлози за подобрување, визи во многу канцеларии. Што се случува овде? Одлуката на тимот е обврзувачка за раководството. А на раководителот на работилницата му се дава рок од еден месец да го спроведе. Ако не го испочитувате рокот, вие самите се обвинувате. Тимот повторно ќе се состане за еден месец и ќе бара извештај.

TsentrOrgProm LLC е руски давател на услуги за развој на Lean системи (посно производство, kaizen, Toyota Production System). Клиенти: Русал, КамАЗ, ВСМПО-Ависма, АвтоВАЗ, Уралмашзавод, фабрика за кондиторски производи 1 мај, Уралсвјазинформ и други компании во Русија и соседните земји.

2. Визуелно управување

Алатките за визуелно управување може да се разликуваат во зависност од спецификите на производството. Вработените во одделот за квалитет обично се одговорни за развојот и примената на алатките за визуелно управување во производството. Во нашата фабрика пред работилниците висат бар графикони и сите вработени можат да се запознаат со работниот статус на производната линија по смена. Индикаторите под нормата се означени со црвено. Следува анализата за застој, сите изведувачи ги идентификуваат нејзините причини. Тие можат да бидат организациски, поврзани со снабдување, функционални итн. Вработените во одделот за квалитет ја документираат работата на линијата за флаширање по смена, работата на машините и ги анализираат причините за прекините. Сето ова е забележано на примарните сметководствени листови, составени и потоа анализирани на состаноците со раководителот на работилницата. Друга корисна алатка за визуелно управување во производството е препознатливата боја на работната облека на вработените во одделот за контрола на квалитетот. Во нашето производство, специјалистите од овој оддел се облечени во светла облека, така што секој вработен може брзо да побара совет доколку се појави проблем или прашање.

Што дава.Заштеда на време и трошоци за работна сила.

Зборува генералниот директор

Алексеј Баранов

Генерален директор на TsentrOrgProm LLC, Екатеринбург

Заедно со хистограмите, можете да го користите andon board системот - уред за визуелно следење на производниот процес. Тоа може да биде табла што покажува што се случува во претпријатието или неколку светилки што светнуваат, известувајќи за одредени процеси. На пример, црвеното светло покажува дека поради некоја причина опремата престанала; свети светло со различна боја ако опремата бара вчитување, односно има снема материјали или бара интервенција на работниците.

3. Рационално користење на производствената локација

Рационално организираните работни места ги исполнуваат следните барања: слободен простор околу работникот, отсуство на пречки (ништо не треба да му пречи на неговите движења), премините помеѓу машините и работилниците се дизајнирани така што работниците не мора да поминуваат многу време во движење.

Што дава.Зголемување на стапката на искористеност на опремата, заштеда на време и трошоци за работна сила, ослободување простор за производство, намалување на загубите при транспорт и движење.

Вели лекарот

Марина Антјуфеева
Директор за развој, оптимизација на производството и систем за управување со квалитет на Одделот за автомобилски компоненти на Автоком OJSC, Калуга

Во 2005 година, во фабриката за автомобилска електрична опрема во Калуга (KZAE), го предводев центарот за развој на производството. Почнавме да воведуваме подобрувања од склопувачките области, бидејќи имаше опрема што беше лесна за движење, а операциите беа краткотрајни. Сега има недостиг на персонал во сите фабрики во Русија, имаше недостиг на балансери во склопните области на ова претпријатие. При набљудување на работата на операторот, се покажа дека балансерот добива паста во складиштето на работилницата четири до пет пати по смена (што е 1,66 секунди по дел). Ако балансирачката паста се испорачува на работното место, тоа ќе ја намали периодичната работа за 35 часа.

Друг пример. Анализирајќи ја работата на монтажниот дел, откриено е дека опремата е поставена не според технолошкиот синџир, туку според принципот „каде има слободен простор“. Направивме нов распоред, ја уредивме опремата последователно - во согласност со технолошкиот процес. Сега делот се префрлаше од машина на машина и се пренесуваше од рака на рака. Веќе нема потреба од голема количина контејнери и набавка на делови, ослободени се 90 м2. m површина, вкупното време на производниот циклус се намали од 420,11 сек. до 331,86 сек. Ова ја зголеми пропусната моќ на страницата за 20%. И што е најважно, операторите, главно жени, престанаа да носат тешки товари од едно до друго работно место.

OJSC „Автоком“- еден од добавувачите на АвтоВАЗ, управува со фабриката за автоелектроника Калуга, фабриката Автоприбор (Калуга), механичката фабрика Козелски (регион Калуга), фабриката за електротехника Лисковски (регион Нижни Новгород), автомобилската фабрика Серпухов, поседува 50 процентуално учество на фабриката Кинелагропласт (Регион Самара). Компанијата е основана во 2000 година. Број на вработени - 16,5 илјади. Годишен промет - 300 милиони американски долари.

4. Промена на активности (ротација на персонал)

Откако ќе им објасните на луѓето дека може и треба да се предложат подобрувања, неопходно е тоа да се прави не од време на време, туку систематски. Важно е вработените да разберат што зависи од резултатите од работата на нивната производна локација, за да се запознаат со поврзаните процеси. Доколку работникот произведе неквалитетен производ и тој заврши во следната работилница, работниците од оваа работилница нема да имаат време да размислуваат дали да го подобрат процесот - ќе мора да ги отстранат дефектите. Можете да го решите овој проблем со ротирање на персоналот. Препорачајте му на директорот на производство да преместува специјалисти од една во друга работилница неколку пати годишно.

Во нашата фабрика, специјалисти од една работилница периодично се префрлаат во друга и работат таму некое време. На пример, технолозите од продавницата за мешање се префрлаат во продавницата за флаширање, каде што повеќе прашања се поврзани со организацијата на трудот и монтажата. Засега оваа практика е вообичаена само во производството, но со тек на време се надевам дека ќе се применува низ целата компанија.

Што дава.Вработените се запознаваат со поврзаните процеси, комуницираат, работат заедно за да ги решат меѓуфункционалните проблеми, а потоа ги стандардизираат процедурите за да спречат проблемите да се повторат во иднина. Дополнително, овој пристап го дисциплинира персоналот, овозможува да се разбере што точно ја забавува работата во претпријатието, што специјалистите ја дуплираат или повторуваат меѓусебната работа.

5. Одржување на опрема (работно место)

Работењето во претпријатие треба да биде погодно. За да го направите ова, неопходно е состојбата на опремата да е беспрекорна, сè што е потребно (алатки, работни парчиња) да е при рака и сè што е непотребно да се отстрани од работната маса. Нашата компанија има систем за нега на опрема што бара учество не само на вработените во техничкиот оддел, туку и на операторите на машините на нивните работни места. Тоа вклучува спроведување на закажано превентивно одржување и превентивни инспекции.

Што дава.Времето на менување е намалено, ризиците од итни запирања на опремата се намалуваат, а безбедноста на производството се зголемува. Резултатот од внимателниот третман на опремата во нашата компанија беше тоа што користејќи домашна опрема постигнавме максимална стапка на искористеност на линиите за флаширање - 0,88–0,90 (додека вообичаено е 0,80–0,85). Некои компании не можат да го постигнат тоа со напредна германска и италијанска опрема.

Систем за визуелно водење на Боинг

Системот за управување со визуелното производство во дизајнерскиот центар Боинг Москва е структуриран на следниов начин. Дизајнерите се сместени во голема сала, секој со свое работно место, кое е одвоено од другите со мали прегради. Секој работи на свој компјутер и ништо не му го одвлекува вниманието, но ако стане може да ја види целата сала. Работното место на менаџерот е на некоја надморска височина и ја гледа целата сала. Центарот го усвои следниот визуелен систем: ако дизајнерот ја завршил задачата, тој крева зелено знаме. Менаџерот гледа дека вработениот е слободен и може да ја изврши следната задача. Ако изведувачот има проблеми за кои не е потребна итна интервенција, тогаш тој крева жолто знаме. И менаџерот знае дека кога има слободно време, мора да и пријде на оваа личност. Ако проблемот е сериозен (дизајнерот не може да заврши ниту половина од својата задача), вработениот крева црвено знаме - ова е веќе сигнал не само за менаџерот, туку и за целиот тим на вработени однапред назначени. Членовите на тимот гледаат црвено знаме и веднаш одат кај колегата на кој му е потребна помош, дознаваат што се случило и работат заедно за да го решат проблемот.

Врз основа на материјали обезбедени од TsentrOrgProm LLC

Зборува генералниот директор

Алексеј Баранов
Генерален директор на TsentrOrgProm LLC, Екатеринбург

Во едно од претпријатијата за лесна индустрија лоцирани на Волга, тим механичари ја имаше следнава ситуација: секој механичар на должност имаше своја кутија, која ги содржеше сите алатки, тела и компоненти, вклучително и апсолутно непотребни. Беше потребно доста време за да се најде алатката потребна за работата - повеќе од пет минути. Кога компанијата почна да организира работни места, работната група, заедно со прилагодувачите, ја анализираа содржината на нивните фиоки. Отстранивме се што ретко се користи и непотребно и дојдовме до заклучок дека наместо кутии за секој регулатор, можеме да имаме по една за целиот тим. Така, наместо дванаесет кутии за алати имаше само четири. Бидејќи бројот на алатки и уреди е намален, сега се троши помалку време за пребарување на потребната алатка - буквално неколку секунди.

Како да се имплементира кајзен за пет дена

Мајкл Вејдер
Претседател и главен тренер на Leadership Excellence International Inc, Колорадо Спрингс, САД; сертифициран експерт за имплементација на посно производство.

Можете да започнете со имплементација на kaizen во претпријатие со петдневен пробивен напад. Генералниот директор може лично да учествува во процесот, да ја довери контролата над процесот на директорот на производство (ако зборуваме за производствено претпријатие) или да вклучи надворешен консултант.

1-ви ден.Извршниот директор треба да постави конкретна цел за вработените што треба да ја постигнат по петдневниот период (да се елиминира отпадот за толку проценти, да се зголеми продуктивноста за толку проценти, да се намали времето на циклус итн.). Особено е важно да покажете дека ќе го слушате мислењето не само на врвниот менаџер, туку и на работникот.

Следната фаза е создавање на работна група. Тоа треба да вклучува не повеќе од шест до осум лица. Секој член на групата има еден глас, секој има право да го каже своето мислење. Приближен состав на групата:

• два оператори (вршење на машинска работа);
• инженер или супервизор (менаџер одговорен за одредена област каде што се потребни подобрувања);
• менаџер за квалитетна услуга (ако зборуваме за процеси од кои зависи квалитетот) или мајстор (ако се работи за производствени процеси);
• две лица од други оддели (оддел за сметководство, набавка или испорака, претставник на добавувачот или клиентот); овие луѓе, кои не се свесни за процесот, ќе поставуваат прашања кои можеби се глупави од гледна точка на специјалисти, но неопходни за појавата на нови, пробивни идеи.

Тимот оди до продавницата и собира податоци за перформансите на тековните операции од еден ден (обем на производство, стапка на дефекти, проблеми со квалитетот, скриени загуби поради движење низ складот, прекин на машината итн.). Потоа се опишани проблемите кои се јавуваат во процесот на постигнување на целта поставена од генералниот директор. Задачата на првиот ден од групата е да се разбере целта и да се соберат податоци за процесот.

2-ри ден.Одговорното лице (извршен директор, директор на производство, надворешен консултант) треба да го води тимот во испитувањето на листата на проблеми што треба да се решат на патот до целта. Сите учесници се вклучени во дискусијата. Комбинирајте слични идеи и обидете се да се фокусирате на две или три можни решенија. Предложените подобрувања мора да бидат мерливи.

3-ти ден.Работната група разговара за можноста за имплементација на идеи. Нека тимот се согласи дека ќе се спроведат мали пробни подобрувања во кои ќе можат да учествуваат сите вработени. Некој од тимот треба да почне да ги документира новите процедури. Треба да се има предвид дека групата доставува извештај за трансформациите до Генералниот директор најдоцна до петтиот ден.

4-ти ден.Групата продолжува да ги спроведува промените и започнува со работа на мерење на ефективноста на новиот процес. За да му каже на раководството колкаво подобрување има направено тимот, тие ќе треба да ги споредат перформансите пред и по промената.

5-ти ден.Групата ја комплетира документацијата за новите оперативни процедури и известува до извршниот директор (ако тој не бил вклучен во бурата на идеи) какви подобрувања биле направени.

Подобрувањето на процесот е многу широка тема на која може да се пристапи на различни начини. Генерално, може да се идентификуваат пет главни области на подобрување на производството:

• управување со производниот капацитет;
• Управување со залихи;
• континуирано подобрување;
• синџирот на снабдување и управување со набавки;
• зголемување на производствените капацитети.

Управување со производствен капацитет

Принцип 1

Производниот капацитет се одредува според најслабата алка или тесно грло. За да се зголеми севкупниот производствен капацитет, неопходно е да се „прошири“ тесното грло.

Нема потреба да губите време обидувајќи се да ја подобрите ефикасноста на секое парче опрема или секој учесник во производниот процес. Капацитетот на системот како целина не се одредува според часовите на застој на оваа или онаа опрема или работници. Производните способности се ограничени од капацитетот на најслабата (или најмалку продуктивната) алка. Откако ова ќе се разјасни, менаџерот ќе има одредена перспектива.

1. Ако се работи за тесни грла, најважната техника за зголемување на производниот капацитет е нивно идентификување и елиминирање. Страничната лента „Како да се идентификуваат тесните грла“ прикажува пет критериуми што укажуваат на постоење на тесни грла. При елиминирање на второто, ресурсите треба да се насочат првенствено кон онаму каде што се очекува најголем принос.
2. За да се максимизираат производствените способности на системот, неопходно е да се изедначи оптоварувањето низ различни производни области. Не треба да се стремите кон највисоки перформанси на поединечни типови опрема или процеси, бидејќи можностите на системот како целина се ограничени со тесни грла.
3. Застојот на луѓе или опрема во областа на тесно грло е исклучително скап, бидејќи тоа значи дека целото производство е неактивен. Застојот на луѓе или опрема во други области не може на кој било начин да влијае на перформансите на системот како целина и само по себе не претставува проблем; Проблемот настанува кога застојот на едно место предизвикува запирање на целиот производствен процес.
4. Збирните мерки за производните способности и искористеноста на капацитетот даваат малку информации за донесување одлуки. Дијагнозата на проблемите и изборот на начини за подобрување на производството бараат предмет на анализа да бидат одредени видови ресурси. На пример, за да го зголемите производствениот капацитет, можете да го намалите времето на промена на процесите или опремата, но ова е ефективно само ако времето на промена во областите што се тесни грла се намали. Со намалување на времето за промена во другите делови на производството, ја зголемуваме нивната пропусната моќ, но не и пропусната моќ на претпријатието како целина. Згора на тоа, тесните грла може да бидат резултат на недоволниот капацитет на опремата или недостатокот на персонал, и мора да се направат одредени анализи за да се идентификува вистинската причина. На пример, болницата може да има доволен број операциони сали, но ако нема доволно медицински сестри и хирурзи, некои од операционите сали ќе бидат празни, а бројот на извршени операции ќе биде ограничен поради недостиг на персонал наместо опремени простории. .
5. Конечно, ако производството е предмет на флуктуации, резервниот капацитет треба да биде достапен на тесните грла. Ако системот едвај произведува просечен производ, тогаш обидот да го зголеми ќе резултира или со долги редици за готови производи, скапи вишок залихи на полупроизводи или и двете. Се поставува прашањето колкава треба да биде резервата за капацитет. Одговорот на ова прашање варира, но во голем број индустрии, искористеноста на опремата која во голема мера надминува 80% е основа за проверка на доволноста на производствениот капацитет.

Принцип 2

Производниот капацитет зависи и од структурата на производните процеси. Треба да се внимава да се осигура дека производните процеси одговараат на структурата на производите што се произведуваат.

За да се обезбедат различни видови услуги или да се произведуваат различни производи, да се задоволат барањата на потрошувачите и да се постигнат одредени конкурентски предности, потребни се различни видови производствени процеси. Robert G. Hayes и Stephen K. Wheelwright (1984) идентификуваа пет такви типови, кои одговараат на одредени видови производи.

1. Кога станува збор за создавање уникатни производи, како комуникациски сателит или елитен замок, вреди да се формира посебен проектен тим со сопствен уникатен менаџмент.
2. Кога се произведуваат релативно мали серии на многу различни производи, препорачливо е да се користи систем на тимови за производство.
3. За производство на серии со средна големина од повеќе видови производи, треба да се користи приближно ист систем.
4. За релативно големи количини производи произведени со користење на една технологија (обично за складишни залихи), разумно е да се користат монтажни линии со механизирано или рачно склопување.
5. За масовно производство на стоки за широка потрошувачка, препорачливо е да се користат автоматизирани, капитално интензивни процеси.

Основната идеја е дека фирмите обично се стремат да го организираат производството во согласност со логиката одредена од дијагоналата на матрицата на производниот процес (види Табела 8.1). Може да се каже поинаку: ниту една компанија не би сакала да биде надвор од оваа дијагонала, дури и случајно. Случајно излетување од шините се случува кога менаџерите, попуштајќи се на конкурентскиот притисок, го зголемуваат опсегот на производи без да направат соодветни промени во структурата и организацијата на производството.

Но, постојат неколку причини доволни за свесно и намернооди подалеку од дијагоналата. Прво, флексибилната, автоматизирана опрема им овозможува на фирмите да користат производствени линии за економично производство на мали серии на производи (производство на место), што ја поместува фирмата под дијагоналата на матрицата. Второ, кога конкурентите користат автоматизирани процеси, фирмата може да го разликува својот производ со прибегнување кон физичка работа. Добар пример е компанијата за производство на стакло Steuben. Трето, фирмата може да спроведе автоматизација кога таа сè уште не е економски оправдана, во очекување на зголемување на нарачките.

Управување со залихи

За сметководствени цели, залихите се класифицираат во три групи: суровини, недовршени производи и готови производи. Оваа класификација ни го кажува тоа Штотакви акции, но не одговара на прашањето, Зоштопонекогаш се потребни. За да се донесат оперативни одлуки за тоа колку залихи е потребен или како да се намали неговиот волумен, покорисно е да се групираат по функции. Циклични, или основни, акцииобезбедуваат нормален производствен процес, економии на обем и овозможуваат да се избегнат премногу честите промени на опремата. Безбедносни акциисе одржува во случај на прекини на понудата или неочекувано зголемување на побарувачката. Овие резерви мора да го поддржуваат нормалниот работен ритам на претпријатието. Во случај на недоволна рамнотежа на производството помеѓу работните области, чувајте тампон акции. Покрај тоа, можно е залихи на пат, сезонски залихисуровини или готови производи во случај на промени во условите за набавка и продажба и шпекулативни акцииво случај на промена на цената.

Одржувањето на залиха чини пари. Тоа се трошоците за складирање и осигурување на залихите, како и каматата на неискористениот залиха. Опортунитетните трошоци за потрошениот капитал во резерви понекогаш се многу високи. И за компаниите вклучени во меѓународни операции, трошоците и ризикот поврзани со залихите зависат од тоа каде се складирани. На пример, залихите што се чуваат во Бразил се изложени на поголем ризик од оштетување или апрецијација поради валутни флуктуации отколку залихите лоцирани во Канада. Во исто време, доколку има недостиг од суровини или готови производи, ќе се појават проблеми со стабилноста на производството или исполнувањето на нарачките, а ќе бидат потребни дополнителни трошоци за итно надополнување на залихите. Покрај тоа, имањето инвентар ви овозможува побрзо да ги исполнувате нарачките од клиентите.

За примери за тоа како подобреното управување со залихите води до зголемен профит, видете ја страничната лента „Намалувањето на залихите предизвикува зголемен профит“.

Принцип 3

Кога управувате со залихите, треба да направите избор помеѓу големи количини на залихи (поскапи) и мали количини (ризик од залихи плус трошоците за често пополнување на залихи). Можете да ја избегнете оваа дилема и да ги намалите трошоците за чување инвентар.

Одлуката за големината на цикличните (основните) залихи зависи од односот на трошоците за складирање и надополнување. Колку поразновидни се произведените производи, толку треба да бидат поголеми залихите, но можно е да се заштеди на купените серии и трошоците за пополнување на залихи. Со намалување на количините на понудата, можете да произведувате помали серии производи поекономично и да трошите помалку на залиха. Истата идеја лежи во основата на напорите да се намали времето за надополнување на залихите, да се оптимизираат производствените серии и да се организира производство навреме. Намалувањето на сериите за снабдување ви овозможува да го намалите залихата, да го намалите отпадот, да го намалите времето за исполнување на нарачките и брзо да идентификувате докази за влошување на квалитетот.

Одлуката за големината на залихите за безбедност (или кога да се нарача надополнување на залихите) зависи од односот помеѓу цената на залихите и трошоците кои произлегуваат од залихите (мора да се земе предвид и можноста за заштеда на големината на набавките ).

Одлуката за големината на залихите во транзит се определува со односот помеѓу цената на залихите и загубите поради недостиг. Така, кога управувате со залихите, треба да бидете во можност да ги балансирате трошоците за залихи и загубите од нивниот недостиг, од употребата на замени или преносот на нарачките на подизведувачите. Шпекулативните одлуки за залихи мора да ја земат предвид врската помеѓу вредноста на залихите и веројатниот опсег на промени во цената.

Можете да пристапите кон анализата за управување со залихите од перспектива на количините на нарачките или можете да ги искористите пошироките можности што ги нудат пристапите опишани во Табела 8.2. На пример, управувањето со залихите за безбедност не е ограничено на прашањето на просечните нивоа на залихи. Доколку се подобри квалитетот на производот, потребата од резервни делови ќе се намали. Долгорочните договори ја зголемуваат стабилноста на производниот процес. Забрзувањето на работата ќе овозможи производство на повеќето производи по нарачка. Постои шанса да се подобри квалитетот на прогнозите, така што обемот на производството е повеќе во согласност со реалната побарувачка.

За да ги намалите залихите на компоненти и делови, можете да го намалите опсегот на произведени модели на производи или да развиете модели за да имаат што е можно повеќе идентични компоненти или да извршите индивидуализација на производите во последните фази од производството и, соодветно, да одржувате залиха само на оние делови што се заеднички за сите модели (види странична лента). Намалувањето на опсегот на готови производи, компоненти и делови ви овозможува да ги комбинирате ризиците и да ја намалите потребата за залихи за безбедност во споредба со случајот кога за секој произведен модел треба посебно да ги чувате сите залихи на компоненти и делови. Со овој пристап за намалување на залихите, централизацијата на производството е корисна.

Принцип 4

Инвентар не треба да се користи за прикривање на проблемите со производството. Колку е повисок квалитетот на производните процеси и готовите производи, толку повеќе залихи може да се намали без да се ризикува залихите.

Колку е повисок квалитетот на производните процеси и производи, толку е потребна помала заштита создадена од вишокот залихи. Можеме да ги споредиме резервите со речната вода, а проблемите со производството со подводните карпи. Отстранувањето на карпите ќе го направи реката да тече помазно, но намалувањето на нивото на водата ќе открие нови карпи. По многукратно повторување на постапката, протокот на реката станува помазен дури и при многу ниски водостои, со други зборови, на многу ниски нивоа на резерви. Поентата на оваа аналогија е дека циклусот на подобрување на производствениот процес и намалување на нивоата на залихи мора да се повторува одново и одново, со континуирано подобрување на квалитетот на производството и управувањето со залихите.

Принцип 5

Ако клиентот чека на ред за да добие производи или услуги, тоа ја намалува нивната вредност. Неопходно е да се регулира должината на редот за да се најде оптимална рамнотежа помеѓу директните и индиректните загуби создадени од потребата за чекање и застојот на сервисниот персонал.

Во услужната индустрија, залихите често добиваат форма на редици во кои клиентите нетрпеливо чекаат да бидат видени или, уште полошо, одлучуваат да не чекаат, туку да одат во друга организација. Учесниците во редиците ги вклучуваат и посетителите кои пристигнуваат во секое време без никаков состанок, и сервисниот персонал на компанијата. Од него се бара да врши услуги со различна сложеност, така што времето поминато на секој клиент варира*. Важно е да се регулира должината на редот, бидејќи чекањето често е скапо за клиентите. Ова ја намалува вредноста на производите или услугите за нив, што значи дека паѓа и приходот на компанијата што ги обезбедува овие производи или услуги. Но, и застојот на нејзиниот сервисен персонал многу ја чини компанијата, бидејќи треба да се плати и изгубеното време. Бидејќи клиентите не пристигнуваат според планираното, а времетраењето на нивната услуга не е исто, невозможно е целосно да се елиминира чекањето на посетителите и времето на застој на вработените во компанијата. Овде може да се случат само прилагодувања и минимизирање на временските загуби (види Сл. 8.2).

Постојат голем број методи за регулирање на времето на чекање во ред и должината на времето на застој на сервисниот персонал. Можете да ангажирате дополнителни работници за време на шпицот и да се задоволувате со помалку луѓе кога ќе се намали приливот на клиенти. Преку обука, анализа на процесите на услуги и инвестирање во технологија, брзината на услугата може да се подобри. Понекогаш е можно, со помош на разни стимулации, да се намали приливот на клиенти во шпицот или да се воведе услуга за викенди и навечер или да се организира деноноќна регистрација на клиенти по телефон. Може да се воведе систем за претходна резервација наместо услуга прв дојден, прв услужен. Можете рамномерно да ги дистрибуирате посетителите ако бараат иста услуга, и неколку работници. Понекогаш тоа е лесно да се направи - како што се случува на аеродромите, каде што билетите се продаваат истовремено во неколку прозорци, а редот е вообичаен. Во други случаи, потребни се посложени решенија.

Важно е да се земе предвид релативната големина на трошоците. Застојот на сервисниот персонал не е секогаш лоша работа. Понекогаш е подобро да му дозволите на магационерот да му биде досадно на неговото биро дел од времето, отколку пред него да стојат редица високоплатени инженери и механичари, кои чекаат да ги добијат потребните инструменти и компоненти.

Подобрување на квалитетот.

Подобрувањето на квалитетот на производните процеси и готовите производи е клучен услов за привлекување потрошувачи и намалување на трошоците. Квалитетот е повеќедимензионален концепт на самиот производ (сигурност, специфичност, ефикасност, привлечност, способност за отстранување на дефекти), постпродажна услуга (атмосфера, удобност, време на чекање, доверливост и удобност) и процесот на производство (ниска цена, стандардизација, минимум дефекти и отпад, контролираност и предвидливост). На пример, БМВ и Тојота произведуваат висококвалитетни автомобили, но во нивното рекламирање тие нагласуваат различни предности на нивните автомобили.

Управувањето со квалитетот оди подалеку од функционалните одделенија, па дури и организацијата како целина. Програмите за квалитет може да вклучуваат мерење на дефекти на производите или недостатоци на услугите, воспоставување системи за спречување дефекти, воспоставување партнерства со добавувачите, допирање до клиентите за подобро разбирање на нивните потреби, менување на стимулации и системи за компензација на вработените и менување на целокупниот бизнис концепт доколку тоа помага да се подобри производството. процеси.

Принцип 6

Лошиот квалитет има своја цена. Високиот квалитет има своја цена, но тоа е добра инвестиција.

Успешните програми за управување со квалитетот го следат квалитетот не заради себе, туку за да ја подобрат ефективноста на производот или вредноста на услугата и на тој начин да ги зголемат придобивките за клиентите. Понекогаш програмите за подобрување на квалитетот доведуваат до директно намалување на трошоците бидејќи се намалува бројот на дефекти, се намалуваат трошоците за преработка и се намалуваат трошоците за фрлање неисправни производи. Во такви случаи, продуктивноста се зголемува бидејќи сè се прави како што треба одеднаш. Напорите за подобрување на квалитетот честопати вклучуваат зголемени трошоци, но производот или услугата се дизајнирани да го направат клиентот подготвен да плати повисока цена. Застапниците на управувањето со тотален квалитет посочуваат дека и во двата случаи, подобрувањето на квалитетот оди кај производителот за џабе.

Понекогаш зголемувањето на квалитетот е придружено со зголемување на трошоците, но без соодветна ознака. Овде квалитетот не е бесплатно, но е добра инвестиција ако предвидува менаџментот на компанијата иднинатасе враќа во форма на повеќе лојални потрошувачи, поголема побарувачка или идни зголемувања на цените како знак на висок квалитет. Како и другите капитални инвестиции, инвестициите во подобрувања на процесот можеби нема да се исплатат веднаш, но треба да се преземат само ако ветуваат позитивна нето сегашна вредност за фирмата. Поентата не е дека менаџерите треба да се стремат точно да ги пресметаат сите можни придобивки (кои не се секогаш лесни за мерење и оценување). Но, неопходно е да се одмерат трошоците за подобрување на квалитетот наспроти можните придобивки, особено затоа што неуспешната програма за подобрување на квалитетот може да го оптоварува производството со непотребни дополнителни трошоци.

Принцип 7

Поевтино е да се спречат дефекти отколку да се следат и елиминираат дефектите.

Различни луѓе имаат различно разбирање за тоа што е управување со вкупен квалитет, но крајната смисла на овој метод е да се користи анализа и управување со квалитетот за да се подобри профитабилноста. Најважниот дел од методот е анализата, бидејќи токму тоа ни овозможува да разбереме што треба да се направи за да се спречат дефекти и да се подобри квалитетот. Алтернатива за спречување на дефекти е контролата, која одредува кои готови производи можат да бидат пуштени во трговијата, а што може да се преработат. Во принцип, поевтино е да се направи сè како што треба одеднаш отколку да се рециклира. Во принцип, поевтино е да се направи сè веднаш отколку подоцна да се идентификуваат дефектите и или да се елиминираат или да се испрати производот на отпад.

В. Едвардс Деминг разликува два главни извори на проблеми со квалитетот: заеднички причини, генерирани од карактеристиките на процесите на управување или производство, и приватенповрзани со одредени делови од опрема или вработени. Вообичаените причини се системски по природа: неуспешен дизајн на произведени производи, машини и опрема кои бараат поправка и прилагодување, недоволна обука на персоналот, низок квалитет на суровините, ненавремена испорака или неточна спецификација, несоодветен систем за поттикнување на работниците, лоши работни услови, како и како и сите други проблеми, кои ги засегаат работниците, персоналот за одржување или опремата. Посебни причини се однесуваат на поединечни вработени или делови од опрема: недостаток на вештина, невнимание, повреда на режимот на работа на опремата, дефекти во серија суровини. Деминг покажа дека е можно да се користи статистичка анализа за да се направи разлика помеѓу два извора на проблеми, а потоа да се решат или општи или конкретни проблеми. Соодветните мерки резултираат или со постојано и постепено подобрување на производството или со радикално перестројкасистеми како целина.

Многу компании одредуваат квалитеткако усогласеност со барањата. Се разгледува производствениот процес погоден, доколку производот ги исполнува утврдените спецификации или барањата на клиентите. Доколку производите не ги исполнуваат спецификациите, треба да се идентификуваат и коригираат вообичаените причини за дефекти. Се разгледува производствениот процес контролирани, кога својствата на производот се чини дека се стабилни и предвидливи, дури и ако некои параметри се надвор од границите утврдени во спецификациите (тогаш е неопходно да се разгледаат вообичаените причини и да се врати соодветноста на параметрите на производниот процес). Ако процесот е соодветен, но неконтролиран (и затоа постои непредвидлив нанос на параметрите), неопходно е да се идентификуваат конкретни причини. Јасно е дека најдобрата ситуација е кога производниот процес е и погоден и контролиран.

Принцип 8

Одржувањето на квалитетот бара комуникација и посветеност на целата организација за подобрување на квалитетот. Она што го мерите и што наградувате ќе се подобри.

Наместо тесна дефиниција за квалитет (усогласеност со спецификациите), можете да користите поширока - што би сакале од производот како потрошувач?. Со овој пристап, континуираното подобрување на квалитетот бара добро осмислен систем за поттикнување. Ова значи дека менаџерите треба да ги пронајдат својствата и параметрите на производот што може да се измерат и за кои може да се платат. Показателите за добар квалитет мора тесно да се совпаѓаат со оние карактеристики на производот или услугата за кои се плаќа премиум цена на пазарот, или оние кои ќе обезбедат пониска цена за производ толку добар како оној на конкурентите.

Најдобро е да имате релативно кратка и стабилна листа на карактеристики. Лесно е да се направи оваа листа онолку долго колку што сакате, но подобро е да истакнете мал број сигурни параметри кои се во најдобар интерес на потрошувачите.