Financiële analyse en investeringsevaluatie van de onderneming. Cognitieve School

De term 'strategisch management' werd geïntroduceerd aan het begin van de jaren 60-70. 20ste eeuw om het verschil weer te geven tussen topmanagement en huidig ​​management op productieniveau. In 1965 trok Igor Ansoff de oude methoden van langetermijnplanning in twijfel en stelde voor: model- strategische planning. Hoewel tal van auteurs hebben bijgedragen aan de totstandkoming van strategisch management als een nieuwe discipline, zijn onder meer Alfred Chandler, Philip Zelznik, Igor Ansoff en Peter Drucker de pioniers. Er zijn tien "scholen voor strategisch management":

School of design - strategievorming als reflectieproces

School of planning - strategievorming als een formeel proces

Positioneringsschool - Strategievorming als een analytisch proces

School of Entrepreneurship - Strategievorming als een vooruitziend proces

Cognitieve school - strategievorming als een mentaal proces

School of Learning - Strategievorming als een evoluerend proces

The Power School - Strategievorming als onderhandelingsproces

School of Culture - Strategievorming als een collectief proces

School van de externe omgeving - strategievorming als reactief proces

School of Configuration - Strategievorming als een transformatieproces

Een bekende specialist op het gebied van strategische planning I. Ansoff definieert strategie als "een reeks besluitvormingsregels die een organisatie begeleiden bij haar activiteiten".

Volgens I. Ansoff zijn er vier verschillende groepen: strategieën:

· de regels die worden gebruikt bij het evalueren van de prestaties van de onderneming in het heden en de toekomst. De kwalitatieve kant van de evaluatiecriteria wordt een richtlijn genoemd en de kwantitatieve inhoud een taak;

· de regels waarmee de relaties van het bedrijf met zijn externe omgeving worden gevormd (welke soorten producten en welke technologieën moeten worden ontwikkeld, waar te verkopen, enz.). Deze reeks regels wordt productmarktstrategie of bedrijfsstrategie genoemd;

De regels waarmee relaties en procedures binnen de organisatie tot stand komen. Deze regels worden het organisatieconcept genoemd;

De regels volgens welke het bedrijf zijn dagelijkse activiteiten uitvoert, zijn de belangrijkste operationele methoden.

I. Ansoff identificeert verschillende onderscheidende strategie kenmerken:

· Het proces van strategieontwikkeling eindigt niet met onmiddellijke actie. Het eindigt meestal met het vaststellen van algemene richtlijnen, waarvan de bevordering zorgt voor de groei en versterking van de positie van het bedrijf.

· De geformuleerde strategie moet worden gebruikt om strategische projecten te ontwikkelen met behulp van de zoekmethode. De rol van strategie bij het zoeken is, ten eerste, om de aandacht te vestigen op bepaalde gebieden of kansen, en ten tweede, om alle andere mogelijkheden af ​​te doen als onverenigbaar met de strategie.

· De behoefte aan deze strategie verdwijnt zodra de werkelijke gang van zaken de organisatie naar de gewenste ontwikkeling leidt.

Bij het formuleren van strategieën is het niet mogelijk om alle mogelijkheden te voorzien die zich zullen voordoen bij het opstellen van specifieke activiteiten.

Tegelijkertijd stelt de definitie van strategie als een reeks regels voor besluitvorming ons in staat om te komen tot een zeer belangrijk en essentieel voor de procedure van strategische planning en management. conclusie- de strategie moet worden geformuleerd wanneer een transformatie van de externe omgeving heeft plaatsgevonden of gepland is, evenals kwalitatieve veranderingen in het waardesysteem van de onderneming.

Een poging om de meest algemene definitie van strategie te geven wordt gedaan door Henry Mintzberg. Hij ziet strategie als een eenheid van "5R's":

strategie als plan;

strategie als positie;

strategie als techniek;

strategie als een patroon van acties;

strategie als perspectief.

Strategie als plan er is een reeks acties gevormd in overeenstemming met de situatie. Zo wordt in de strategie als plan de mentale uitvoering van de vooraf bepaalde intenties van het topmanagement geformuleerd.

Strategie als sjabloon of het model moet rekening houden met het gedrag van het topmanagement van de organisatie. Stereotypen van gedrag, die volgens veel specialisten op het gebied van strategische planning moeten worden overwonnen in een strategisch plan als voorwaarde voor de effectiviteit ervan, worden door G. Mintzberg gezien als een voorwaarde voor de haalbaarheid ervan.

Strategie als positionering er is een correlatie van de organisatie met de "externe omgeving". Bovendien interesseert deze correlatie ons als een voorwaarde voor de onderneming om bepaalde concurrentievoordelen te behalen ten opzichte van andere concurrerende ondernemingen.

Strategie als perspectief wordt door G. Mintzberg begrepen als het concept van de business van de organisatie. Het wordt gedefinieerd als een bepaalde ontwikkelingsideologie. Dus voor IBM is dit een technologische cultuur, voor McDonald's is het "kwaliteit, service, netheid, prijs".

Strategie als truc er is een specifieke manoeuvre die erop gericht is een concurrent te slim af te zijn.

Alleen door de combinatie van de vijf aangegeven kenmerken (“5P”) volgens G. Mintzberg kan de strategie fungeren als een systeemkenmerk dat zorgt voor de ontwikkeling van een onderneming (organisatie).

DAN. strategisch management maakt het mogelijk:

Formuleer mogelijke strategieën en bepaal in hoeverre deze of gene strategie past bij de organisatie;

Zoek alternatieve manieren van bedrijfsontwikkeling om de beste te kiezen;

Ontwikkel het vermogen om door de toekomst te navigeren;

Effectiever en competenter middelen van de organisatie toewijzen;

Begrijp het belang van risico's bij bedrijfsontwikkeling;

Gebruik de methodologie van een systematische aanpak bij het oplossen van organisatorische problemen;

Verbind de processen van communicatie, coördinatie en controle binnen de organisatie tot één complex van onderling afhankelijke elementen;

Stimuleer de motivatie van medewerkers, definieer de missie van de organisatie en begrijp het belang van het behalen van organisatiedoelen voor de individuele ontwikkeling en groei van medewerkers;

Bouw een innovatieve organisatiecultuur.

Strategisch management stelt managers in staat om snel te begrijpen hoe de organisatie werkt, wat de relatie is tussen de structurele componenten en wat de rol is van individuen bij het nemen van belangrijke organisatorische beslissingen.

Strategie - een geïntegreerd model van activiteiten ontworpen om de doelen van de organisatie te bereiken . Of een algemeen concept van hoe de doelen van de organisatie worden bereikt, de problemen worden opgelost en de daarvoor benodigde middelen worden toegewezen. Dit concept omvat verschillende elementen, waaronder: een systeem van doelen (inclusief de missie, bedrijfs- en specifieke doelen), beleid, of een set van specifieke regels voor organisatorische acties gericht op het bereiken van de doelen.

Elke strategie is gebaseerd op common principes(I. Ansoff in zijn boek "Strategic Management", 1989). Er zijn vier verschillende groepen van dergelijke principes (regels):

1. Regels gebruikt in resultaten evalueren de activiteiten van het bedrijf nu en in de toekomst.

2. De regels waarmee de relaties van het bedrijf met zijn externe omgeving worden gevormd, die bepalen: welke soorten diensten zullen worden ontwikkeld, hoe superioriteit ten opzichte van concurrenten kan worden bereikt. Deze set regels heet Bedrijfsstrategie.

3. De regels waarmee relaties en procedures binnen de organisatie tot stand komen. Ze worden vaak genoemd organisatorisch concept.

4. De regels volgens welke het bedrijf zijn dagelijkse activiteiten uitvoert, genaamd operationele methoden.

Bij het formuleren van een strategie is het niet mogelijk om alle mogelijkheden te voorzien die zich zullen voordoen bij het opstellen van specifieke activiteiten. Daarom moet men gebruik maken van zeer algemene, onvolledige en onnauwkeurige informatie over verschillende alternatieven.

Strategie Implementatie Stadia Binnen de organisatie:

eerste fase: diepgaande studie van de toestand van het milieu, doelstellingen en ontwikkelde strategieën, de ideeën van het strategisch plan naar de werknemers van de onderneming brengen om hen te betrekken bij het proces van implementatie van strategieën.

Tweede fase: ontwikkeling van een reeks oplossingen voor een efficiënt gebruik van de beschikbare middelen. In dit stadium worden de middelen beoordeeld, toegewezen en afgestemd op de strategieën die worden geïmplementeerd. Hiervoor worden speciale programma's opgesteld waarvan de uitvoering moet bijdragen aan de ontwikkeling van middelen. Het kunnen bijvoorbeeld ontwikkelingsprogramma's voor medewerkers zijn.

In de derde fase het topmanagement neemt beslissingen over wijzigingen in de huidige organisatiestructuur.

vierde fase bestaat uit het aanbrengen van de noodzakelijke veranderingen, zonder welke het onmogelijk is om de strategie te implementeren.

Vijfde etappe: bijstelling van het strategisch plan indien dit door nieuwe omstandigheden dringend noodzakelijk is.

2.1. Overzicht van scholen voor strategisch management

De eerste drie scholen zijn voorschrijvend(beantwoord de vraag: hoe moeten strategieën worden gevormd):

Modelleren op basis van begrip en uitwerking (ontwerp);

Relatief geïsoleerd formeel planningsproces (planningsschool);

De keuze van strategische marktposities van de organisatie - positionering (voorbeelden van typische positioneringsstrategieën staan ​​in bijlage 1 en 2).

De volgende zes scholen richten zich op specifieke aspecten vorming strategieën (het belangrijkste is een beschrijving van de feitelijke processen van het ontwikkelen van een strategie):

Penetratie in de toekomst door het inzicht van een manager (school van ondernemerschap);

Gebaseerd op de logica van de cognitieve psychologie, penetratie in het bewustzijn van een strateeg (cognitieve school);

Stap voor stap een strategie ontwikkelen terwijl de organisatie leert (leerschool);

Strategie - het proces van onderhandelen met conflicterende partijen buiten de organisatie en binnen (de school van de macht);

De principes van strategievorming worden bepaald door cultuur (school of culture);

De strategie wordt gevormd onder invloed van buitenaf (de school van de externe omgeving).

Bij het ontwikkelen van strategieën is kennis van verschillende gebieden nuttig:

Biologie (onevenwichtigheid en aanpassing van soorten);

Geschiedenis (stadia van evolutie en revolutie);

Wiskunde (chaostheorie);

Psychologie (het proces van cognitie en leiderschap in organisaties);

Antropologie (diversiteit van culturen);

Economie (kennis van industriële organisaties, planningsprocessen);

Beleid (beginselen van openbare orde);

Militaire geschiedenis (strategie in conflictsituaties).

2.2. Strategie als fenomeen

Wat betekent het woord "strategie"? Strategie is:

Een plan, of iets dergelijks, is een gids, een oriëntatiepunt of ontwikkelingsrichting, een weg van het heden naar de toekomst;

Het gedragsprincipe of het volgen van een bepaald gedragsmodel;

Positie, namelijk de locatie van bepaalde producten in specifieke markten (het creëren van een unieke en prijspositie door verschillende acties);

Perspectief, d.w.z. de belangrijkste manier waarop de organisatie opereert (dit is de bedrijfstheorie van deze organisatie);

Een truc, een speciale manoeuvre die wordt ondernomen om een ​​tegenstander of concurrent te slim af te zijn.

Strategie heeft invloed op de organisatie en haar omgeving. Ze is niet eenvoudig. Het is inhoud en proces. Het is onmogelijk om er over na te denken. Het omvat een verscheidenheid aan denkprocessen. Het welzijn van de organisatie hangt af van de strategie. De voor- en nadelen van de strategie zijn weergegeven in de tabel. 2.2.1.

Tabel 2. 2. 1

Voor- en nadelen van strategie als fenomeen

2.3. Strategisch management als wetenschappelijke discipline

Strategisch management is cyclisch proces bestaande uit procedures voor formulering, implementatie en controle.

De strategische mislukkingen van moderne Russische organisaties zijn grotendeels te wijten aan: oppervlakkige kennis hun leiders op het gebied van strategisch management en het gebrek aan ervaring met het doorvoeren van strategische veranderingen in de organisatie.

Echter, zoals G. Mintzberg opmerkt, de meest recente informatie over het succes van het functioneren van organisaties in moderne omstandigheden passen niet in het kader elke school voor strategisch management. Bovendien kan tot op zekere hoogte het ontbreken van een strategie worden overwogen als een zegen in om verschillende redenen: ten eerste dragen de doordachte acties van de leider bij aan het vergroten van de strategische flexibiliteit van de organisatie (en zonder een strategie te ontwikkelen); ten tweede leidt strikte naleving van de strategische koers tot het verlies van het vermogen om te innoveren (de strategie "als een dogma" doodt het vermogen om te leren en aan te passen); ten derde zorgt het ontbreken van formele elementen van de strategie voor vrijheid van bureaucratie.

theoretici die betrokken zijn bij het management meer geïnteresseerd zijn in de processen en stadia van de strategische ontwikkeling van organisaties, terwijl beoefenaars belangrijk zijn de procedures voor strategische verandering, evenals de macrobenadering van de school van de macht (de studie van allianties, collectieve strategie) en het onderzoek van de cognitieve school. In de afgelopen jaren is de populariteit van school of learning-benaderingen in termen van zogenaamde zelflerende organisaties en sleutelsuccesfactoren (kerncompetenties) toegenomen.

De belangrijkste kwesties zijn de definitie van de inhoud van de strategie en de mate van controle over het proces van totstandkoming ervan. Er zijn acht belangrijke kwesties die hier moeten worden overwogen. De eerste drie hebben betrekking op de inhoud van de strategie, de rest heeft betrekking op het proces van vorming.

1. Het probleem van complexiteit ligt in het antwoord op de vraag: hoe complex moet een goede strategie zijn? Aan de ene kant moet het de diversiteit van de realiteit om ons heen weerspiegelen, en aan de andere kant, zoals alles wat ideaal is, moet het eenvoudig zijn. Waarheid is waar de optimale mate van generalisatie wordt geboden.

2. integratie probleem strategie ligt in het feit dat de school van positionering en planning in wezen een reeks losjes met elkaar verbonden componenten bevat. Voorstanders van andere scholen zien de strategie als één volledig geïntegreerd perspectief. De integratie van strategieën gebeurt ofwel formeel (geïntegreerde plannen), of mentaal (denkbeeldige visie), of normatief (culturele normen), of door wederzijdse aanpassing (teamcohesie), enz.

3. Het probleem van strategiestandaardisatie raakt aan aspecten van nieuwheid en uniciteit van de strategie: de strategieën van de school voor ondernemerschap en cultuur zijn uniek en drukken de specifieke positie van een persoon uit; alle leerschoolstrategieën zijn producten van individuele adaptieve processen; ontwerpstrategieën zijn uniek, omdat ze ontstaan ​​tijdens het persoonlijke ontwikkelingsproces, etc.

Volgens experts zijn nieuwe strategieën complexer dan typische, meer geïntegreerd en daardoor minder flexibel. Om nieuwe strategieën te krijgen, moeten managers zich concentreren op de unieke eigenschappen van de organisatie.

Typische strategieën daarentegen zijn eenvoudiger van inhoud (ze zijn gemakkelijker te formuleren, de inhoud wordt het middelpunt) en zijn flexibeler en universeler.

4. Controle probleem achter het proces van het creëren van een effectieve strategie (in termen van de mate van bedachtzaamheid of de vorming van de activiteiten van de organisatie). Het is belangrijk om je voor te stellen hoe dit proces vooraf bepaald, doordacht, intelligent, gecentraliseerd en beheersbaar is. Alle prescriptieve scholen en de ondernemersschool promoten bijvoorbeeld het idee van predestinatie, bedachtzaamheid van strategieën, terwijl de onderwijsschool de voorkeur geeft aan de vorming van een strategie "as you go".

5. Het probleem van collectieve interactie weerspiegelt de interactie van de leider (strateeg), het team en de externe omgeving van de organisatie.

Volgens vertegenwoordigers van de school voor design en ondernemerschap is een strateeg één persoon en beschouwen vertegenwoordigers van de school voor leren, politieke krachten en cultuur het creëren van een strategie als een collectief proces. Vertegenwoordigers van andere scholen zijn van mening dat de strategie wordt gevormd door de krachten van de externe omgeving (de school van de externe omgeving), methodologie (de school van planning), analyse (de school van positionering) of de geest als een biologisch fenomeen (de kennisschool).

Dat wil zeggen, het is belangrijk om te bepalen: is de vorming van een strategie een individueel, technisch, fysiologisch of collectief proces, en is het überhaupt een proces?

6. Het probleem van verandering is opgedeeld in drie delen (tabel 2.3.1.): het probleem van de bron van veranderingen, de aanwezigheid van deze veranderingen in de organisatie en het probleem van het bepalen van de aard van veranderingen (onder welke omstandigheden ze optreden).

Deze problemen worden veroorzaakt doordat organisaties zich tegelijkertijd moeten ontwikkelen en stabiel moeten blijven. Daarom is het belangrijk om te bepalen hoe organisaties zorgen voor een combinatie van orde en aanpassing aan veranderingen in de externe omgeving, de effectiviteit van de organisatiestructuur en interne innovaties van medewerkers. De motivatie voor het ontwikkelen van een strategie (een model om de organisatie te veranderen) is de wens van medewerkers om de stabiliteit en stabiliteit van de organisatie te waarborgen, wat ook een contradictie is.

Tabel 2.3.1 Verdeling van problemen van strategische verandering

Het is duidelijk dat door de verschillen in organisaties de strategische veranderingen die daarin worden doorgevoerd altijd divers zijn, evenals de voorwaarden voor het doorvoeren van dergelijke veranderingen, waardoor het moeilijk is om de inhoud van de veranderingen zelf te bepalen.

In het proces van het ontwikkelen van strategische beslissingen en het aanbrengen van veranderingen, verandert niet alleen de vorm, maar ook de inhoud van de organisatie als een zelflerend systeem in het proces van activiteit (zoals de leerschool beweert); denken (ontwerpschool); activiteitenrantsoenering (planningsschool); analyse van de externe en interne omgeving (positioneringsschool) of bespreking van problemen (powerschool). Het zelflerend vermogen van systemen is echter een specifieke eigenschap en is niet inherent aan alle organisaties tegelijk.

7. Keuzeprobleem bestaat niet alleen uit de keuze als zodanig, maar ook uit het aantal alternatieve opties voor de strategische ontwikkeling van de organisatie. De kern van het keuzeprobleem is de menselijke factor: de kracht van proactief leiderschap, individuele intuïtie, collectief leren.

8. Het probleem van het denken vanwege het feit dat organisaties, meegesleept door het proces van strategievorming, de controle erover verliezen (in de eerste plaats de dringende noodzaak van strategisch denken vergeten, en ten tweede - in specifieke acties die de ontwikkeling van organisaties niet zozeer verzekeren in plannen als in werkelijkheid).

Strategie overwegen als een systeem Opgemerkt moet worden dat de verscheidenheid aan benaderingen en scholen getuigt van de periode van vorming van strategisch management als een onafhankelijke wetenschappelijke discipline en type activiteit van beoefenaars. Om vooruit te komen, hebben we nieuwe generaliserende hypothesen en ontwikkeling van problemen van strategisch management van organisaties nodig.

Structureel schooloriëntatie strategisch management (Fig. 2.3.1) wordt bepaald door de structuur van strategieënscholen, bestaande uit drie subsystemen: een groep voorschrijvende strategieën, een groep voor het bestuderen van het proces van het vormen van strategieën en een groep voor het combineren van deze benaderingen.

Elk van deze subsystemen kan worden weergegeven gedetailleerde subsystemen(prescriptieve strategieën bestaan ​​bijvoorbeeld uit strategieën die gebaseerd zijn op de principes van planning, of rantsoenering, standaardisatie, en planning kan op zijn beurt worden weergegeven door planningscomponenten op basis van een vooraf bepaald algoritme of de resultaten van een analyse van de externe en interne situatie voor een bepaalde organisatie).

De belangrijkste kenmerken van strategische managementscholen, weergegeven in tabel. 2.3.2, geven aan dat scholen op verschillende tijdstippen zijn ontstaan ​​(het interval is beperkt tot slechts 40 jaar) en verschillende benaderingen tot de identificatie van de belangrijkste personen die strategische beslissingen nemen; de belangrijkste inhoud, kenmerken en het strategische imago van de organisatie zelf.

Rijst. 2.3.1. Structureel diagram van de oriëntatie van scholen voor strategisch management

Tabel 2.3.2

Hoofdkenmerken van scholen voor strategisch management

Zoals in elke wetenschappelijke discipline zijn er verschillende richtingen in strategisch management, die, hoewel ze gemeenschappelijke basisprincipes delen, niettemin op verschillende manieren onderzoeksaccenten leggen, waarbij bepaalde methodologische prioriteiten worden benadrukt. Dergelijke gebieden worden wetenschappelijke scholen genoemd, in het geval van de theorie van strategisch management - scholen van strategisch management. In de literatuur van de laatste jaren wordt de meest gedetailleerde analyse van de scholen voor strategisch management gepresenteerd in het werk van G. Mintzberg, B. Olstrand en J. Lampel (1997).

Hieronder vindt u tien stromingen en de definities die hun voorstanders van het strategische proces het beste omschrijven (tabel 4.1).

Tabel 4.1 - Classificatie van strategische managementscholen

Voorstanders van elk van deze scholen hebben een unieke kijk op hetzelfde basisaspect van het strategievormingsproces.

Deze scholen zijn op hun beurt onderverdeeld in drie groepen. De eerste drie scholen zijn voorschrijvend van aard - hun aanhangers beschrijven hoe strategieën moeten worden gevormd.

De eerste drie scholen zijn voorschrijvend van aard - hun aanhangers zijn meer geïnteresseerd in hoe strategieën moeten worden gevormd dan in hoe ze daadwerkelijk worden ontwikkeld.

De aandacht van de aanhangers van de eerste van de scholen, op basis waarvan de andere twee in de jaren zestig zijn gevormd, is gericht op het bouwen van een strategie als een informeel ontwerpproces (in de zin van ontwerpen, ontwerpen, modelleren), en in feite een proces van begrip en uitwerking.

De tweede school, die floreerde (in de vorm van een golf van publicaties en beoefenaars die zich ernaar wendden) in de jaren zeventig, formaliseerde de eerste theoretische "shoots". Het ziet strategieontwikkeling als een relatief geïsoleerd systematisch proces van formele planning.

Aanhangers van de derde perspectiefschool, die zich in de jaren tachtig bij de eerste twee heeft aangesloten, zijn niet zozeer bezig met het proces van het formuleren van strategieën, maar met de feitelijke inhoud ervan. De school werd de positioneringsschool genoemd, omdat de aandacht van haar docenten en studenten is gericht op de keuze van de strategische marktposities van het bedrijf.

De volgende zes scholen behandelen specifieke aspecten van het strategieformuleringsproces. Hun voorstanders zijn niet zozeer geïnteresseerd in het voorschrijven van ideaal strategisch gedrag als wel in het beschrijven van de feitelijke processen van strategieontwikkeling.

In een poging om strategie aan ondernemerschap te koppelen, hebben sommige bekende schrijvers het proces van strategievorming gezien als een poging om door te dringen in de toekomst, een openbaring die een uitstekende manager bezocht, en zijn aanvaarding van risico's. Maar als de strategie wordt gepresenteerd als een geïndividualiseerde visie, dan moet de vorming ervan ook worden beschouwd als een proces van begrip van ideeën en principes dat plaatsvindt in het menselijk hoofd. Dienovereenkomstig is, hoewel niet de grootste, maar zeer belangrijke cognitieve school ontstaan, die, steunend op de logica van de cognitieve psychologie, probeert door te dringen tot het bewustzijn van de strateeg.

De vier volgende scholen probeerden bij het uitleggen van de principes van het bouwen van een strategie boven het individuele niveau uit te stijgen, ze wenden zich tot andere krachten en actoren. Volgens de aanhangers van de leerschool is de wereld te complex, dus het bouwen van een strategie van de eerste stap tot het einde is zinloos, in tegenstelling tot bijvoorbeeld plannen. Strategieën moeten geleidelijk worden ontwikkeld, stap voor stap, terwijl de organisatie zich ontwikkelt, "leert". In dezelfde geest, maar vanuit een andere hoek, beschouwt de machtsschool de vorming van een strategie. Haar vertegenwoordigers zien strategie als een proces van onderhandeling tussen conflicterende groepen binnen een organisatie of tussen een organisatie en een tegengestelde omgeving. Volgens een andere wetenschappelijke school worden de principes van strategievorming bepaald door de cultuur van de organisatie, en daarom is het strategische proces een collectief proces. Tot slot geloven milieutheoretici dat strategievorming een reactief proces is dat niet vanuit de organisatie wordt geïnitieerd, maar onder invloed van externe omstandigheden. Zo proberen ze de druk die de organisatie van buitenaf ervaart te begrijpen.

De laatste groep heeft maar één school, maar absorbeert eigenlijk alle andere benaderingen. De school, die door G. Mintzberg en anderen de "school van configuratie" wordt genoemd, is een benadering die verschillende elementen - het proces van het bouwen van een strategie, de inhoud van de strategie, de organisatiestructuur en de omgeving - probeert te combineren in gescheiden opeenvolgende fasen van de levenscyclus van de organisatie, bijvoorbeeld groei of stabiele volwassenheid.

Maar als een organisatie bijvoorbeeld in een staat van stabiliteit komt, dan omvat de ontwikkeling van een strategie een analyse van de overgang van de ene toestand naar de andere. Aan de andere kant beschrijft deze school, die vertrouwt op de rijke literatuur en praktijk van 'strategische verandering', de vorming van strategie als een proces van transformatie.

De opkomst van strategieën voor strategieën hangt grotendeels samen met verschillende stadia in de ontwikkeling van strategisch management. Sommigen hebben hun hoogtijdagen overleefd en zijn in verval, anderen "komen alleen maar in een stroomversnelling", anderen "komen hun weg naar de oppervlakte" in de vorm van dunne maar belangrijke "stromen" van publicaties en rapporten over de praktische toepassing van de voorgestelde concepten .

De hedendaagse betekenis van deze scholen varieert. Sommigen van hen hebben zichzelf bewezen en hebben een sterke positie voor het analyseren van de activiteiten van bedrijven die tot "traditionele" industrieën behoren, anderen demonstreren de effectiviteit van hun methodologie in nieuw ontwikkelende, innovatieve bedrijfssectoren, en anderen zijn meer geschikt voor het ontwerpen van strategische veranderingen in niet -profit organisaties of gemeentelijke organisaties, management, etc. Daarom zou het nauwelijks productief zijn om te proberen scholen en gebieden van strategisch management te rangschikken in termen van belang of effectiviteit, los van de werkelijke context van organisatorische problemen waarin ze zijn ontstaan ​​en die hun ontwikkeling beïnvloeden. Belangrijker is om te leren hoe de noodzakelijke en effectieve methoden uit het hele arsenaal aan methoden van scholen kunnen worden toegepast om strategische managementproblemen op te lossen die zich in specifieke organisaties en op een bepaald moment voordoen.

Figuur 4.1 toont de plaatsen die verschillende scholen innemen rond en binnen één proces van strategievorming. In het midden in een zwarte lijst - het proces van het daadwerkelijk creëren van een strategie. Pijlen en lijnen tonen de relatie met andere scholen. Alleen de cognitieve school probeert de essentie van het proces te begrijpen, maar helaas zonder veel succes.

Zo beschouwt elk van de scholen hetzelfde proces puur individueel.

Configuratieschool

Figuur 4.1 - Scheiding van scholen en strategische processen

Uitvoer leerboek:

Strategisch management. Grondbeginselen van strategisch management. Leerboek. MA Chernyshev en anderen Rostov aan de Don: Phoenix, 2009. - 506 p.

Alle scholen zijn verdeeld in 3 groepen.

Cognitieve school

Wijs een aparte beslisser (DM) toe. De school kijkt hoe de besluitvorming van buitenaf wordt beïnvloed.

Wijs een periode toe:

1) de periode van het eerste begrip van de strategie,

2) een periode van heroverweging van de aangenomen strategieën,

3) een periode van wennen.

De voorgestelde cognitieve school parallel verwerkingsmodel bij het nemen van strategische beslissingen. Volgens deze methode verwerken mensen en organisaties informatie volgens dezelfde principes. Er zijn 2 informatiestromen:

informatie voor de manager (individuele beleving)

informatie voor managers (cognitieve perceptie)

1- Gezond verstand.

2- Classificatie

3- Socialisatie

De belangrijkste fasen van informatieverwerking:

1. Concentratie van aandacht (de te verwerken gegevens worden bepaald);

2. Codering (alle informatie is opgedeeld volgens classificatiecriteria, er worden koppelingen gemaakt)

3. Memoriseren en zoeken (als de informatie goed is georganiseerd, wordt het onderdeel van het geheugen);

4. Keuze (selectie van de benodigde informatie voor het nemen van een beslissing).

Beslissingstrends.

1) Inconsistentie - onvermogen om dezelfde criteria toe te passen in vergelijkbare situaties;

2) Zoeken naar ondersteunende gegevens - de bereidheid om feiten te verzamelen ten gunste van bepaalde conclusies en het negeren van andere feiten die deze conclusies bedreigen;

3) Nieuwigheid - de meest recente gebeurtenissen domineren oudere die niet langer van belang zijn of worden genegeerd;

4) Selectieve perceptie - mensen hebben de neiging om problemen door het prisma van hun eigen positie of ervaring te zien;

5) Verklaring van succes en falen - succes wordt toegeschreven aan vaardigheid, en falen wordt toegeschreven aan pech of de fout van iemand anders. Hierdoor kan een persoon niet leren van mislukkingen en zijn eigen fouten realiseren;

6) Onderschatting van het onbekende - overdreven optimisme, misleidende correlaties, de noodzaak om angst te verminderen leiden tot een onderschatting van het onbekende in de toekomst.

Classificatie van besluitvorming in termen van analogieën:

1. Denken in analogieën (indien een strategische analyse wordt uitgevoerd);

2. De illusie van macht (degenen die beslissingen nemen, overschatten hun macht en houden geen rekening met de omstandigheden die succes in de weg staan),

3. Escalatie van deelname (betreft een voortdurende toename van kapitaalinvesteringen onder druk van slechte prestaties),

4. Overweging van een mogelijke uitkomst.

De studie en analyse van het besluitvormingsproces, in termen van de vorming van deze beslissing, en de identificatie van factoren die de besluitvorming beïnvloeden, moderne technologie van strategisch management, die intellectuele modellen worden genoemd.

Intuïtief

Extraversie - gebaseerd op externe factoren

Introversie - gebaseerd op de eigen impulsen

Rationeel - op het gestelde doel

Irrationeel - spontaan

Het cognitieve type gedrag van de beslisser bepaalt de factoren die de keuze voor een alternatief het meest beïnvloeden. Op basis van de ideeën van de cognitieve school werd de wetenschap van de canitologie gevormd. Het eerste onderzoekscentrum voor cognitieve wetenschappen werd in 1960 aan Harvard geopend.

Soorten:

1) Cognitieve kaart - weerspiegelt de relatie, taken met beïnvloedende factoren. Het wordt geïmplementeerd in de vorm van strategische kaarten (weergeeft causale relaties), op basis van de analyse van het proces verkrijgen we een prognose voor de ontwikkeling van een bepaalde situatie. Deze aanpak kent geen grenzen. Het gebruik van deze methode vergroot enerzijds de validiteit van beslissingen, anderzijds leidt het tot de ontwikkeling van stereotypen. In de managementpraktijk worden expertsystemen, een van de vormen van kunstmatige intelligentie, veel gebruikt.

De evolutie van concurrentievoordeel

Eenvoudige competenties is een manier om kennis te gebruiken, het vermogen om het beter te gebruiken dan anderen, om een ​​product te produceren op het niveau van anderen.

Sleutelcompetenties zijn een combinatie van eenvoudige competenties. Deze unieke vaardigheden kunnen niet worden gekopieerd. Kennis van deze competenties is noodzakelijk voor de ontwikkeling van bedrijfsstrategieën.

Dynamische capaciteiten - in staat om nieuwe kerncompetenties te creëren

College 5

Systeemvormende factor:

Tijd is een hiërarchie

Ruimte - structurele onderverdelingen, deels een hiërarchie.

Economie Woensdag - activiteiten

Er zijn altijd investeringen nodig om strategische veranderingen door te voeren (project - programma)

Voor elk project wordt een businessplan ontwikkeld, dat een onderdeel is van het te ontwikkelen strategisch plan. Om dit proces te sturen wordt een besturingssysteem gecreëerd. Het doel van het systeem is de organisatie van processen.

Dergelijke activiteiten worden effectief uitgevoerd als soortgelijke projecten worden gecombineerd en investeringsprogramma's worden gevormd.

Om een ​​planningssysteem effectief te laten werken, moet het als geheel werken.

Vanwege de complexiteit van planningstaken zijn er alleen algemene benaderingen ontwikkeld, concepten die kunnen worden gebruikt bij het ontwikkelen van een specifiek plan.

Structurele divisies in strategische planning zijn business units, die elk hun eigen concurrentiestrategie implementeren

Elk planningsniveau heeft zijn eigen structurele eenheden. U moet weten uit welke onderdelen het strategisch plan bestaat, de inhoud en kernindicatoren, de missie van het product en de strategische analyse.

Strategisch organisatieplan - strategisch veranderplan

Een strategische beslissing brengt altijd veel risico met zich mee. Risicobeoordeling bevat een individuele benadering

De ontwikkeling van een strategisch plan vereist hooggekwalificeerd personeel, vakkennis en kennis van de activiteiten van de onderneming. Het vereist berekening en optimalisatie van investeringsprojecten en -programma's, evenals het verplichte gebruik van moderne computermodellen.

Een ander probleem houdt verband met informatieondersteuning. Idealiter zou een onderneming een bedrijfsinformatiesysteem moeten hebben

Een volledige classificatie van strategische managementscholen wordt gepresenteerd in het boek van G. Mintzberg, B. Alstrand en J. Lampel (10). Volgens deze classificatie kan strategie worden opgevat als: plan(toekomstig resultaat, benchmark, ontwikkelingsrichting op basis van de prognose), as beginsel gedrag (werkelijk geïmplementeerd gedragsmodel), als positie(werkelijke locatie in specifieke markten) als perspectief(wenselijk mooie toekomst van de organisatie) en hoe ontvangst(een speciale manoeuvre in de competitie).

Deze auteurs hebben tien wetenschappelijke hoofdscholen geïdentificeerd en definities gegeven die de paradigma's beschrijven, de fundamentele visie van hun aanhangers van strategisch management als een proces. Laten we ons herinneren hoe ze kunnen worden gegroepeerd, en we zullen proberen te begrijpen of deze scholen analogieën hebben in het verleden en heden van de Russische managementpraktijk. De eerste drie scholen zijn voorschrijvend karakter - hun aanhangers zijn meer geïnteresseerd in hoe moeten strategieën die moeten worden gevormd, in plaats van hoe ze in werkelijkheid worden ontwikkeld. De volgende zes scholen behandelen specifieke aspecten van het proces formuleren strategieën. Hun voorstanders houden zich niet zozeer bezig met het voorschrijven van ideaal strategisch gedrag, als wel met het voorschrijven van ideaal strategisch gedrag Omschrijving echte strategieprocessen. De laatste school volgens deze classificatie configuratie omvat alle andere benaderingen, waarbij de inhoud van de strategie, het vormingsproces, de organisatiestructuur en de omgeving worden verzameld in opeenvolgende fasen die de levenscyclus van de organisatie vormen.

1.1 Prescriptieve strategieën voor strategieën

1.1.1 Ontwerpschool: strategievorming als ontwerp en ontwikkeling en als bewust modelleren

De bekendste vertegenwoordigers van deze school zijn Alfred Chandler, die in 1962 het boek "Strategy and Structure" publiceerde, en Kenneth Andrews, de leidende theoreticus van het basisleerboek "Business Politics" van Harvard University (1965). Zij verklaarden de volgende vereisten :

Strategievorming moet een weloverwogen proces van bewust denken zijn;

De verantwoordelijkheid voor het beheersen van het strategische proces en voor het bewuste karakter ervan ligt bij de leider;

Het model voor het bouwen van een strategie moet vrij eenvoudig (en daarom duidelijk gedefinieerd) en informeel zijn;

De strategie moet uniek zijn, uniek, verkregen als resultaat van individuele modellering;

Pas als aan bovenstaande eisen is voldaan, kan de strategie worden uitgevoerd.

De belangrijkste nadelen van deze benadering zijn een zekere abstractie van denken van handelen, het verlies van flexibiliteit door de strategie.

De eerste ervaring met het ontwerpen van een strategie was het plan dat bekend staat als het elektrificatieplan, ontwikkeld door de commissie GOELRO en aangenomen in december 1920. Dit plan was niet uitsluitend een elektrificatieplan, het was gebaseerd op veel algemenere methodologische uitgangspunten. De auteurs gingen uit van het feit dat “het onmogelijk is om op elektrische basis een plan op te stellen voor de nationale economie van de USSR zonder min of meer duidelijk te zijn over de vooruitzichten voor deze economie als geheel. Bovendien betekent het opstellen van een elektrificatieproject een rode draad geven aan alle creatieve economische activiteiten, de belangrijkste bossen aanleggen voor de uitvoering van één staatsplan voor de nationale economie. Qua elektriciteitsverbruik was de USSR in die jaren eigenlijk een maagdelijk land. Het massale gebruik van elektriciteit, dat een product is van hogere technologieën, moest economisch nog "volwassen" worden. Rusland betrad het kapitalistische ontwikkelingspad enkele decennia later dan het Westen en moest de natuurlijke volgorde doorlopen van het binnenkomen van de "elektrische business" in de Russische economie, te beginnen met de eenvoudigste, visueel aantrekkelijke, tastbare sfeer van elektrische diensten - verlichting. Het uitgangspunt van de opstellers van het GOELRO-plan was als volgt:

Allereerst moeten we beslissen waar het zwaartepunt van de creatieve economische activiteit ligt;

Of het nu gaat om het gebruik van die enorme reserves aan mankracht, die ons worden verschaft door het enorme geld van de bevolking.

De gewone werkomgeving die door de eeuwen heen is geëvolueerd en die door de extreme primitiviteit van deze werkomgeving relatief eenvoudig te vernieuwen is, of juist voordeliger voor ons is om snel over te schakelen naar de meest geavanceerde Europese productiemethoden ? Met andere woorden, is de weg van de minste weerstand niet de boer, de ambachtsman, de ambachtsman, de kleine fabriek, en is het niet voorbarig om te dromen van Europese schoenen als de laatste bastschoenen versleten zijn? Maar een dergelijke formulering van de vraag zou, ondanks alle schijnbare bruikbaarheid, zeer utopisch zijn. Het is mogelijk om de praktijk van het bolsjewistische leiderschap op verschillende manieren te behandelen, maar vanuit deze houding is het duidelijk dat de ontwikkelaars van het GOELRO-plan ervan droomden over te schakelen naar een nieuwe ontwikkelingstechnologie en precies zo'n overgang planden.

Het GOELRO-plan werd het eerste uitgebreide programma in de geschiedenis voor de radicale herstructurering van de industrie, het transport, de landbouw, de sociale en culturele sferen op basis van elektrificatie en de terugtrekking van het land uit de verwoesting. Het plan voorzag in de grootste groei van de zware industrie. Het gaf een specifieke analyse van brandstofreserves en arbeidsproductiviteit in het brandstofcomplex. In het GOELRO plan wordt zeer serieus aandacht besteed aan het gebruik van waterenergie. De auteurs wezen op de noodzaak om een ​​waterkrachtcentrale te bouwen op de rivieren Dnjepr, Svir en Volkhov. Meer dan de helft van het volume van het plan bestaat uit secties gewijd aan de elektrificatie van industrie en landbouw. Hier zijn de belangrijkste ideeën en benaderingen voor de wederopbouw en ontwikkeling van de economie van de USSR geconcentreerd.

Daarnaast werden plannen opgesteld voor de elektrificatie van acht economische regio's van het land. Het was de bedoeling om 30 elektriciteitscentrales te bouwen met een totale geïnstalleerde capaciteit van 1750 duizend. kW, waarvan 20 thermisch en 10 hydraulisch. De ontwikkelaars van het programma concludeerden dat de taken van elektrificatie in 10-15 jaar zouden kunnen worden opgelost met de oprichting van hun eigen basis voor energietechniek, hoewel tegelijkertijd in het begin stadia van het plan, erkenden ze de noodzaak om de diensten van buitenlandse leveranciers aan te trekken.

De auteurs van het GOELRO-plan zijn de sociale aspecten, de sociale oriëntatie van de ontwikkeling van het land niet vergeten: "Zorgen over elementaire menselijke voordelen, huisvesting, voedsel, kleding en manieren van bewegen en communiceren met andere mensen zouden niet de last moeten zijn die momenteel onderdrukking van de hele werkende wereld". Niet alleen sciencefictionschrijver G. Wells, maar ook veel staatslieden, waaronder L.D. Trotski beschouwde het GOELRO-plan als een utopie. Maar de ontwikkeling van de gebeurtenissen ontkrachtte de twijfels van sceptici. In 1931 was het GOELRO-plan voor elektrische constructie al voltooid. In slechts twee jaar (1930-1931) steeg de productie van elektrische energie in de USSR met 27 procent. Geen enkel ander land ter wereld heeft zulke tarieven gekend! In 1935 werden er 40 gebouwd in plaats van de geplande 30. In 1926 werd de eerste binnenlandse waterkrachtcentrale, de Volkhovskaya HPP, gelanceerd in het noordwesten, in 1932, de krachtigste in die tijd in Europa en de 's werelds grootste Dnepropetrovsk HPP, de beroemde Dneproges. Toegegeven, niet alle taken van het plan waren volledig opgelost. Zo bedroeg in 1935 het aandeel van het gebruik van elektriciteit in de landbouw en de huishoudelijke consumptie op het platteland slechts enkele procenten. Tot op de dag van vandaag kunnen deze taken niet als adequaat opgelost worden beschouwd. In de ervaring van de USSR kan men wetenschappelijk onderzoek onderscheiden systemen van strategisch en programmagericht management, vorming van organisatorische managementstructuren, haalbaarheidsstudies van strategische beslissingen en grote investeringsprojecten, economische en wiskundige modellering van activiteiten op staatsniveau, sectorale en grote regionale (territoriale) sociaal-economische systemen, productie en onderzoek en productieverenigingen, territoriale productiecomplexen . . Bovendien werd de haalbaarheid van het strategische planningssysteem verzekerd door de principes van rolling planning, waarvan de essentie was om het hele systeem van plannen aan te passen op basis van de werkelijke resultaten van het lopende jaar. De belangrijkste systemische principes voor de vorming van strategische en langetermijnplannen voor de ontwikkeling van de nationale economie werden geformuleerd:

Het principe van gefaseerde consistente strategische ontwikkeling;

Het principe van de vooraf bepaalde ontwikkeling van wetenschap en technologie in de belangrijkste takken van de nationale economie;

Het principe van geïntegreerde ontwikkeling van de economie in combinatie met de ontwikkeling van gebieden;

Het principe van het combineren van industriële en economische ontwikkeling met de sociaaleconomische ontwikkeling van de samenleving;

Het principe van het modelleren van de ontwikkeling van de economie;

Het principe van overeenstemming tussen de ontwikkeling van de economie en de dynamiek van de aanpassing van organisatievormen voor de uitvoering van de gestelde doelen ("het plan moet de lay-out geven van het model van het nationale economische geheel in een bepaald ontwikkelingsstadium, wanneer, vanuit het oogpunt van onze moderne sociaal-economische en technische ideeën van wederopbouw, technologie en sociale vormen zullen zo overheersend zijn dat ze al zullen praten over een nieuw type samenleving, over een significante benadering van het specifieke doel dat voor ons ligt") ;

Het principe van de realiseerbaarheid van strategische plannen.

Om dergelijke complexe strategische programma's te ontwikkelen, werd een geschikte berekeningsmethodologie ontwikkeld op basis van de constructie van multi-level inter-industrie- en productbalansen.

Dienovereenkomstig was de structuur van de vijfjarenplannen een reeks documenten, waaronder 5 secties. In het eerste deel werd, op basis van een analyse van de resultaten van voorgaande perioden, het kapitaalopbouwprogramma onderbouwd, dat het beleid van wetenschappelijke en technologische ontwikkeling weerspiegelt. Het staafde ook het programma van ontwerpwerk en de behoefte aan materiële middelen om het investeringsprogramma te verzekeren. Het tweede deel is het productieprogramma in de context van individuele industrieën, landbouw en transport. In het derde deel werd het "sociale programma" onderbouwd, met in de eerste plaats alle economische indicatoren van nationaal inkomen, handelsomzet, internationale betrekkingen, culturele ontwikkeling en financiële mei. Het vierde deel onderbouwde de bijbehorende indicatoren van de economische en sociale ontwikkeling van grote regio's, republieken, territoria, regio's en districten. In het laatste deel werden alle berekende gedetailleerde tabellen bijgevoegd die het productie- en sociale programma van het nationaal economisch plan specificeren.

Gelijktijdig met de ontwikkeling van de strategische managementmethodologie en de ontwikkeling van strategische programma's in het land, constante zoektocht naar nieuwe organisatievormen, waardoor de meest effectieve oplossing van veelbelovende taken. Allereerst werd de structuur van de gecentraliseerde autoriteiten verbeterd: het Staatsplanningscomité (Gosplan van de USSR), het Staatscomité voor de bevoorrading van de nationale economie (Gossnab van de USSR) en het Staatscomité voor de introductie van nieuwe apparatuur in de Nationale Economie (Gostekhnika van de USSR), vervolgens het Staatscomité voor Kapitaalconstructie (Gosstroy van de USSR). Om de wetenschappelijke validiteit van strategische planning te verzekeren, was het Instituut voor Economie van de USSR Academie van Wetenschappen in 1947 organisatorisch ondergeschikt aan het Staatsplanningscomité van de USSR. In de praktijk werden verschillende vormen van organisatie van het beheer van de nationale economie uitgeprobeerd: via sectorale ministeries en de ministerraad, via regionale economische raden (sovnarchozen) en de Hoge Economische Raad.

Dienovereenkomstig werden de belangrijkste taken vastgelegd voor organisatiestructuren. De taken van een speciaal voor strategische planning opgerichte instantie, het Staatsplanningscomité van de USSR, waren bijvoorbeeld de volgende:

Ontwikkeling van een verenigd nationaal economisch plan, methoden en procedures voor de uitvoering ervan;

Overweging en coördinatie met het nationale plan van productieprogramma's en geplande voorstellen van verschillende sectorale afdelingen, evenals territoriale organisaties in alle sectoren van de nationale economie en het bepalen van de werkvolgorde;

Ontwikkeling van landelijke ontwikkelingsmaatregelen kennis en organisatie van onderzoek dat nodig is voor de uitvoering van het economische plan van de staat, evenals voor het gebruik en de opleiding van het vereiste personeel;

Uitwerking van maatregelen voor de verspreiding onder de brede kringen van de bevolking van informatie over het plan voor de nationale economie, over de methoden voor de uitvoering ervan en de vormen van de overeenkomstige organisatie van de arbeid.

Parallel met de herstructurering van de bestuursorganen is er veel werk verzet voor de herstructurering en het zoeken naar nieuwe organisatievormen van zowel productiebedrijven als organisaties op het gebied van circulatie. Vrijwel alle mogelijke structuren van verenigingen werden getest: trusts, syndicaten, concerns, combinen, kleine ambachtelijke bedrijven, coöperaties, collectieve boerderijen. Als resultaat van deze zoektochten heeft zich een sectorale structuur van 4-5 niveaus van het nationale economiebeheersysteem ontwikkeld: de Raad van Ministers - het sectorale ministerie - de belangrijkste gespecialiseerde afdeling (Glavk) beheer van sociale processen in de regio's. Helaas is tot op heden theoretisch begrip en analyse van de praktijk van het bouwen van organisatiestructuren van grote (uniek in op zijn eigen manier) kwamen er geen sociale systemen, behalve een puur politiek opportunistische beoordeling van de verworvenheden van deze periode. Dit wordt verklaard door het feit dat de eenpartijpolitisering van de samenleving de ontwikkeling van de sociale wetenschappen beperkte. Tegelijkertijd was er een constante zoektocht naar manieren om de meest effectieve schema's van economische betrekkingen tussen ondernemingen en de staat te vormen in de omstandigheden van een gecentraliseerd systeem van economisch beheer. Op dit gebied heeft de Sovjetwetenschap veel ervaring opgedaan.

De belangrijkste beperkende factor van elke strategische ontwikkeling zijn de financiële middelen die nodig zijn voor de uitvoering van strategische projecten. In de USSR bestond een dergelijk probleem niet voor ondernemingen, aangezien het staatsprogramma voor de strategische ontwikkeling van de economie werd geïmplementeerd (kapitaalconstructie van nieuwe productie, huisvesting, sociale en andere voorzieningen, wederopbouw, modernisering, reorganisatie, enz.) en de middelen daarvoor werden centraal uit de staatsbegroting toegewezen. De basis van de daadwerkelijke strategische ontwikkeling van organisaties waren langetermijnplannen voor de wetenschappelijke en technische ontwikkeling van de productie en de sociaal-economische ontwikkeling van het personeel van organisaties. Het probleem van marktonderzoek van de consument, materiaal en grondstoffen, financiële markten, arbeidsmarkt, apparatuur en technologie en andere markten is ook niet ontstaan ​​vanwege het gecentraliseerde managementsysteem van de hele economie, inclusief de sfeer van productie en distributie.

Door de radicale herstructurering van het sociaal-politieke en economische systeem in het land zijn de problemen van strategisch ondernemingsbestuur op dit moment bijzonder nijpend geworden, omdat door het gebrek aan strategisch staatsbeleid in alle geledingen van de samenleving, inclusief de economie, alle organisaties worden geconfronteerd met het probleem onafhankelijk overleven. Bovendien is de complexiteit van het oplossen van deze problemen vooral te wijten aan de extreem hoge mate van instabiliteit en onzekerheid in de dynamiek van de staat. Momenteel zijn in de Oekraïense praktijk de belangrijkste richtingen voor het bouwen van de theorie van bedrijfsstrategisch management in de regel beperkt tot de interpretatie van de zogenaamde Amerikaanse ervaring, waarbij de binnenlandse wordt genegeerd.