Hoe de efficiëntie van de service te verbeteren. Hoe u uw werkefficiëntie kunt verbeteren

Efficiëntie op het werk is van groot belang. Maar veel mensen maken geen gebruik van hun onbegrensde mogelijkheden.Veel mensen vergeten dat ieder mens een enorm potentieel heeft. En je moet leren hoe je het moet gebruiken. En dan gaat je arbeidsproductiviteit vele malen omhoog, wordt het werk efficiënter. Het belangrijkste is om een ​​paar eenvoudige aanbevelingen te volgen. En succes gegarandeerd.

Hoe de arbeidsefficiëntie te verbeteren?

We worden wakker voor acht uur 's ochtends.

Wanneer iemand vroeg opstaat, heeft hij meer tijd om alles te doen wat hij gepland heeft. En de productiviteit neemt toe.

We zijn aan het opladen.

Dit zal je een deel van de energie opladen en je interne middelen mobiliseren. En je helpen wakker te worden.

We zetten ons 's ochtends klaar voor effectief werk.

Houding is van groot belang voor effectief werken. Geloof in uw succes en het zal u naar succes leiden. Zeg tegen jezelf dat alles goed zal komen voor mij.

's Ochtends nemen we een contrastdouche of dompelen we ons onder met koud water.

Dit heeft niet alleen een positief effect op je gezondheid en immuniteit, maar geeft je ook de hele dag vrolijkheid en een goed humeur.

We zijn aan het plannen.

Maak elke dag voor het slapengaan een plan voor de volgende dag. En handel volgens uw doelen. Als u deze belangrijke activiteit verwaarloost, wordt er veel tijd besteed aan het nadenken over wat u nu moet doen. Zonder plan verspilt u uw kostbaarste bezit, uw tijd.

Stel realistische doelen.

Als je onrealistische doelen voor jezelf stelt, zul je ze niet kunnen bereiken, en dit zal een negatief effect hebben op je zelfrespect.

Wissel uw activiteiten af.

Verwissel activiteiten die aandacht en hersenactiviteit vereisen met activiteiten die fysieke activiteit vereisen.

Vergeet de 5 geneugten niet.

Doe elke dag iets waar je blij van wordt. Het kunnen van alles zijn, bijvoorbeeld een wandeling maken in de frisse lucht na een werkdag of een liedje zingen in karaoke. Dit is erg belangrijk, omdat positieve emoties je efficiëntie op het werk verhogen.

Eerst doen we het moeilijkere werk en laten we het gemakkelijkere over voor de avonduren.

Na vijf uur werken gaan je prestaties achteruit en kun je een moeilijke taak niet meer honderd procent aan.

De gouden regel is hoe een persoon zijn dag begint, wat hij doet in de eerste uren, dus hij zal de hele dag bezig zijn.

Als je je dag begint met het doorbladeren van verschillende forums op internet, dan lees je ze tot de avond. Het is niet nodig om jezelf 's ochtends met nutteloze informatie te laden. Ga liever door met de belangrijke dingen. En schakel niet van het ene punt van het plan naar het andere totdat u klaar bent met wat u begon.

We wisselen werk en rust af.

Rust op tijd. Gun jezelf elk uur een pauze van tien minuten. Als de situatie het toelaat, doe dan aan ontspanning of lichaamsbeweging.

We ondersteunen onszelf met positieve bekrachtiging.

Om de prestaties te verbeteren, moet je jezelf versterken met beloningen en lof.

Lawaai vermindert de productiviteit.

Als geluiden u irriteren, of het nu gaat om het geluid van een computerventilator of gesprekken op het werk, zet dan uw koptelefoon op en luister naar aangename muziek.

Verwaarloos sport niet.

Sporten en buitenactiviteiten verlichten stress en verbeteren de doorbloeding van de hersenen. Sporten verhoogt ook het niveau van endorfine, laadt positief op en verhoogt de efficiëntie.

Elimineer wat je afleidt en je tijd doodt.

Tijdens bedrijf geen games, azen en forums. Verspil ook geen tijd aan het telefoneren over persoonlijke zaken.

Let op je houding - houd je rug recht.

Een rechte rug betekent een goede doorbloeding. Als het erg moeilijk is om je houding te controleren, gebruik dan een houdingscorrector en doe oefeningen om de wervelkolom te herstellen.

Koop een dagboek voor jezelf.

Het is niet nodig om de hersenen te overladen met verschillende kleinigheden. Noteer uw plannen en indrukken, telefoonnummers en adressen, afspraken en hun data. Zorg goed voor je hoofd.

Stel deadlines in.

De deadline voor het voltooien van het werk moet duidelijk en realistisch zijn. En stel niet uit tot later wat je nu kunt doen.

Volg de dagelijkse routine.

De gewoonte om te werken wordt in de loop van de tijd ontwikkeld. En je moet een bepaalde manier van werken volgen, omdat het menselijk lichaam zich eraan aanpast en tijdens deze uren neemt de activiteit van de hersenen toe.

Overbelast jezelf niet

Werk niet meer dan 12 uur per dag. Slaap minimaal 8 uur per dag.Als je lichaam altijd moe is, kan er geen sprake zijn van effectiviteit. Houd van jezelf en je lichaam. En wees gezond en vol kracht!

Het percentage "workaholics" onder IT-professionals is ongelooflijk hoog: ze kunnen urenlang discussiëren over de oplossing van een probleem, dagen achter de computer zitten, jaren op vakantie gaan, van project naar project gaan. Om de een of andere reden heeft deze ascese echter geen enkele invloed op de efficiëntie van het team van de IT-afdeling.

Verbetering van de efficiëntie van het personeelswerk- een punt van zorg voor bijna elk hoofd van de IT-dienst - van een klein bedrijf tot een industriële reus. Het personeelsmotivatiesysteem is vaak gebouwd met vallen en opstaan, en het aantal fouten is vrij groot. Hoe motiverende modellen optimaliseren? Hoe zorg je ervoor dat mensen in deze specifieke organisatie willen werken, werken aan een zakelijk resultaat?

In IT-diensten ontstaat vaak een situatie waarin mensen goed gemotiveerd zijn om aan een project te werken, de doelen en doelstellingen van het werk begrijpen, de horizon duidelijk zien, verantwoordelijkheidsgebieden realiseren en met volledige toewijding werken. In het dagelijkse werk is het beeld vaak wezenlijk anders: mensen denken niet na over de uiteindelijke doelen van hun werk, voelen geen aansporing om het zo goed mogelijk te doen. Het blijkt dat de ploeg de sprintafstanden snel en vlot doorloopt, maar de prestaties op de stayerafstanden ogen veel bescheidener. Omdat managers vaak niet in staat zijn de situatie om te draaien, begint de zoektocht naar externe invloedsfactoren. Alle verklaringen worden gebruikt - van de algemene toestand van de Russische economie, die, als een oceaan in een druppel, wordt weerspiegeld in de organisatorische kenmerken van individuele bedrijven, tot de specifieke kenmerken van de Russische mentaliteit, die u natuurlijk soms in staat stelt om "ga snel", maar alleen vanwege het feit dat dit voor een lange tijd en langzaam wordt "aangewend". Hoe geruststellend en betrouwbaar de uitleg er ook uitziet, het lost het probleem niet op.

Om de reden voor dit fenomeen te begrijpen, is het noodzakelijk om de echte, en niet de verklaarde, organisatorische principes van het bedrijf in het algemeen en de IT-afdeling in het bijzonder in overweging te nemen.

Formule voor succes

Ze denken na over het creëren of verbeteren van een motivatiesysteem wanneer het nodig is om de efficiëntie van werknemers te verhogen, in een rationeler gebruik van arbeidsmiddelen. Vaak beschrijven managers het probleem als volgt: “Mensen werken geweldig, houden van hun vak - tot het punt dat ze klaar zijn om het bedrijf en hun persoonlijke tijd te geven en op eigen initiatief overuren te maken. Het zijn goede vakmensen. Maar over het algemeen werkt de IT-service niet zo efficiënt als het zou kunnen zijn, tijd en arbeidsmiddelen worden irrationeel gebruikt.” Vaak ontstaat het gevoel van inefficiënt gebruik van arbeidsmiddelen op een intuïtief niveau en wordt het door geen enkele indicator ondersteund. Managers zien vaak een uitweg uit deze situatie door het systeem van personeelsmotivatie te veranderen, wat in de regel een verhoging van het salaris betekent.

“Het verbeteren van de prestaties van een bedrijf of zijn divisie is niet beperkt tot het creëren van motiverende programma's. De effectiviteit van het werk van mensen hangt niet alleen af ​​van motivatie, dus het is noodzakelijk om het in combinatie met andere belangrijke invloedsfactoren te beschouwen. De benadering voor het creëren van een effectief systeem van personeelswerk, dat we toepassen, wordt vrij vaak gebruikt in het Westen, maar is nog niet wijdverbreid in Rusland”, zegt Dmitry Voloshchuk, consultant in de richting “Personnel Performance Management” van Ecopsy Consulting.

Binnen deze benadering wordt efficiëntie beschouwd als een afgeleide van drie elementen:

• Efficiëntie = competentie / organisatorische barrières x motivatie, waarbij competentie professionele kennis en vaardigheden zijn (en in het geval van een medewerker in een leidinggevende functie ook managementvaardigheden). Leiderschapskwaliteiten zijn een belangrijk onderdeel van de competentie van IT-servicemedewerkers, aangezien in een zakelijke omgeving, waarvan een aanzienlijk deel is georganiseerd volgens het projectprincipe, de meeste specialisten van tijd tot tijd een leidinggevende functie innemen - projectmanager, hoofd van de projectbureau, enz.;
• motivatie - een systeem van materiële en immateriële prikkels, gebaseerd op de waarden en oriëntaties van mensen;
• Organisatorische barrières zijn houdingen en kenmerken van de organisatiestructuur die mensen ervan weerhouden om met volledige toewijding ten behoeve van het bedrijf te werken. Dit kunnen anorganische werkregels zijn, normen die het voor werknemers moeilijk maken om te werken, hiaten in de organisatiestructuur, het ontbreken van regels en procedures - bijvoorbeeld procedures om te reageren op probleemsituaties, enzovoort.

Op basis van de formule is het mogelijk om de activiteiten van werknemers in drie dimensies te beschouwen: professionaliteit, motivatie en bedrijfsomgeving. “Om de mate van efficiëntie van de eenheid te begrijpen, moet je kijken op welk punt in dit driedimensionale coördinatensysteem het zich bevindt: hoe groot is de competentie en motivatie, en wat zijn de organisatorische barrières. Pas daarna is het mogelijk om een ​​conclusie te trekken over welke stappen er genomen moeten worden om de efficiëntie te verbeteren”, zegt Dmitry Voloshchuk.

Het niveau van professionaliteit van IT-professionals kan worden gemeten met behulp van professionele tests of op basis van de beoordeling van de lijnmanager. De situatie is gecompliceerder met hun managementvaardigheden en competenties - vaak volgen IT-specialisten geen enkele training in managementvaardigheden en voeren ze hun managementfuncties uit op basis van hun eigen ideeën daarover. Bovendien is de situatie wijdverbreid wanneer de beste IT-specialist het hoofd van de IT-service wordt, ongeacht of hij de kwaliteiten en vaardigheden van een leider heeft of niet.

Organisatorische barrières in verschillende bedrijven zijn zeer individueel. Eindeloze verplichte memo's die om welke reden dan ook moeten worden geschreven, ingewikkelde procedures voor het coördineren van acties, verouderde bedrijfsnormen en nog veel meer kunnen de ontwikkeling van een organisatie belemmeren. “Het is moeilijk voor mensen om hun activiteiten van buitenaf te bekijken en stappen te ondernemen om ze te optimaliseren - er zijn zoveel huidige operationele prioriteiten en er is absoluut geen tijd voor een kritische beoordeling. Hierdoor wordt het belang van organisatorische barrières vaak onderschat. Ondertussen leert de ervaring dat eenvoudige stappen om bedrijfsprocessen te verbeteren 20-30% van de nuttige tijd van werknemers kunnen vrijmaken, zegt Dmitry Voloshchuk. "Bovendien, als een persoon zich bezighoudt met 'apenarbeid', demotiveert het hem."

Theorie en praktijk

Roman Zhuravlev: "De praktijken van het beheren van IT-services in bedrijven vormen geen enkel systeem." Net als elk ander proces in het IT-beheersysteem, moet personeelsbeheer duidelijk gedefinieerde doelen hebben die duidelijk verband houden met de doelen van de IT-afdeling, overeengekomen, op zijn beurt, met bedrijfsdoelen en prioriteiten. Om deze doelen te bereiken, moeten taken, hoofdactiviteiten en procedures worden gedefinieerd. De verantwoordelijkheid voor de implementatie van zowel afzonderlijke procedures als het proces als geheel moet worden verdeeld. De nodige middelen moeten worden toegewezen, de beschikbaarheid van de nodige competenties moet worden gewaarborgd. Het is wenselijk om meetbare indicatoren van de effectiviteit van het personeelsmanagementproces te identificeren en te leren evalueren. Het is van belang dat de activiteiten van personeelsmanagement de fasen plannen, uitvoeren, evalueren en verbeteren omvatten.

"In de regel vormen de praktijken van het beheer van IT-services in bedrijven geen enkel systeem", zegt Roman Zhuravlev, directeur van de IT-trainingsafdeling bij IT Expert. - Processen, indien geïdentificeerd, werken inefficiënt op elkaar in. De doelstellingen van de IT-dienst zijn niet gedefinieerd of zijn niet gerelateerd aan de doelstellingen van het bedrijf. De belangrijkste activiteiten op het gebied van personeelsmanagement worden volgens hem ongeveer als volgt uitgevoerd:

• planning: kwantitatief - binnen de grenzen van het quotum voor personeelsuitbreiding, in de regel jaarlijks. Quotumberekening is nergens op gebaseerd. Op het gebied van onderwijs - binnen budgetten - aan de ene kant, vage ideeën over de vooruitzichten voor infrastructuurontwikkeling - aan de andere kant.
• rekrutering: bronnen zijn niet gesystematiseerd. De activiteit van de overeenkomstige afdeling op bedrijfsniveau geeft geen resultaat als het gaat om IT-personeel. Professioneel gerichte selectie gebeurt lukraak. Geselecteerd op basis van een deskundige beoordeling van de hoofden van IT-afdelingen, worden medewerkers "naar het personeel" gestuurd voor registratie en formele controles.
• training: volledig volgens planning, dat wil zeggen willekeurig. (Een gedetailleerd kalenderplan kan niet alleen worden opgesteld, maar ook worden geobserveerd. Echter, de vraag "Waarom zitten deze mensen en deze programma's erin?" Behoort tot de categorie retorische vragen.)
• motivatie: medewerkers betrokken bij projecten zijn financieel gemotiveerd om het project op tijd af te ronden. Medewerkers die betrokken zijn bij operationele activiteiten worden gemotiveerd om te behouden als onderdeel van een bedrijfsbreed motivatieprogramma (salaris, bonussen, 'sociaal pakket'). De CIO wordt hierbij betrokken bij speciale gelegenheden, zoals de poging van een sleutelmedewerker om het bedrijf te verlaten.

De beschreven werkwijzen komen in het geheel niet overeen met de aanbevelingen in moderne IT-managementmodellen, zoals COBIT, MOF, die de noodzaak van effectief personeelsmanagement bepalen, inclusief planning, selectie, training, ontwikkeling, motivatie, rotatie en ontslag. De redenen voor deze discrepantie zijn volgens Roman Zhuravlev:

• lage mate van volwassenheid van managementprocessen in de meeste Russische bedrijven;
• onzekerheid over de status en doelen van de IT-dienst in het bedrijf;
• onvoldoende opleiding van hoofden IT-diensten op het gebied van management;
• gebrek aan aangepaste methoden voor personeelsbeheer, rekening houdend met de specifieke kenmerken van IT-diensten.

“Onder dergelijke omstandigheden is er in de meeste gevallen geen praktische noodzaak om motivatiemodellen te ‘optimaliseren’. Het blijven modellen”, zegt Roman Zhuravlev.

"Het belangrijkste is om een ​​motivatiesysteem voor een bepaalde persoon in te bouwen in het algemene systeem voor het stellen van doelen van een bedrijf (of een divisie, als we het hebben over een IT-service), - zegt Elena Sharova, adjunct-directeur van de afdeling van Corporate Management Systems bij IBS. - Elke individuele werknemer moet zijn rol in het algemene "werkmechanisme" begrijpen en zijn bijdrage aan het algehele succes zien. En het motivatieschema moet direct verband houden met het behalen van de bedrijfsdoelen van de eenheid en het bedrijf als geheel.

Tijdens het bepalen van de algemene strategische doelen van het bedrijf, worden ze ontleed tot het niveau van individuele artiesten. Elke medewerker moet aan de ene kant een lijst hebben met duidelijke doelen en objectieve criteria om deze te bereiken, en aan de andere kant zien hoe zijn werk bijdraagt ​​aan het algehele succes. Dit alles creëert het belangrijkste psychologische effect - het gevoel bij een groot doel te horen. Zonder dit is het bijna onmogelijk om een ​​medewerker te interesseren.

Het is van groot belang dat in eerste instantie de spelregels worden vastgesteld, niet alleen wat betreft motivatie, maar ook de organisatie van het werk in het algemeen. Het is noodzakelijk om duidelijk vast te leggen wat de verantwoordelijkheidsgebieden van werknemers zijn, hoe we werken, hoe we communiceren, hoe en wie het werk zal controleren, hoe we zullen straffen. De regels van het werk (en de regels van motivatie in het bijzonder) mogen geen "black box" zijn - ze moeten transparant en begrijpelijk zijn. Hoe minder subjectiviteit, hoe beter.”

inspiratiebronnen

Elena Sharova: "Elke individuele werknemer moet zijn rol in het algemene "werkmechanisme" begrijpen. Om een ​​effectief management- en motivatiesysteem voor de IT-service te bouwen, benadrukt Roman Zhuravlev, is het belangrijk:

• formuleer duidelijk de doelstellingen van de activiteit - de IT-dienst als geheel, zijn individuele afdelingen, individuele uitvoerders. Coördineer doelstellingen op hoog niveau met het management van het bedrijf en breng ze onder de aandacht van werknemers;
• maak versterkingen alleen afhankelijk van de expliciete resultaten van IT-activiteiten. Beloningen voor het succes van anderen stimuleren je niet om beter te werken. Bonussen en andere prikkels op basis van bedrijfsprestaties kunnen bijdragen aan de loyaliteit van IT-medewerkers, maar niet aan het verbeteren van de kwaliteit van het werk;
• bepaal tussenliggende punten voor het evalueren van activiteiten - semantisch of tijdelijk. De eindejaarspremie stimuleert beter werken in december. De resultaten van tussentijdse beoordelingen moeten snel en zichtbaar zijn. De in september uitbetaalde bonus voor goede prestaties over het eerste kwartaal wordt gezien als een te late betaling;
• het systeem van management en motivatie passend te maken voor de complexiteit van de organisatie, waarbij eenvoud, eerlijkheid en nauwkeurigheid van beoordelingen wordt gewaarborgd. Houd rekening met de kenmerken van verschillende manieren om activiteiten te beheren. Gegevens uit automatiseringssystemen gebruiken voor IT-beheeractiviteiten (registraties van uitgevoerde werkzaamheden, rapporten, protocollen, enz.);
• onthoud dat IT-medewerkers anders zijn. Een operator voor gebruikersondersteuning, een programmeur en een netwerkingenieur hebben verschillende persoonlijkheidskenmerken, geven de voorkeur aan verschillende activiteitsobjecten, organiseren hun werk op verschillende manieren ... En een effectief management- en motivatiesysteem moet met deze verschillen rekening houden;
• kansen bieden voor professionele groei. Voor IT-professionals is het meestal een prioriteit voor een carrière. De mogelijkheid van training zorgt voor de relevantie van het professionele niveau, het behoud en de verbetering van kwalificaties;
• probeer een effectieve communicatie met de personeelsafdeling tot stand te brengen. Vaak helpt hij de CIO niet omdat geen van beide partijen begrijpt wat de gemeenschappelijke taken zijn, en niet omdat deze taken geen oplossingen hebben.

Brood, kennis, spirituele sfeer!

"Als we het hele motivatiesysteem vergelijken met een ijsberg, dan zijn salarissen, bonussen en andere materiële voordelen wat aan de oppervlakte ligt, wat zichtbaar is en relatief gemakkelijk te vergelijken", zegt Nadezhda Shalashilina, HR-directeur van de Lanit-bedrijvengroep. "Maar immateriële motivatie is het zeer onderwatergedeelte van de ijsberg, dat veel groter en dieper is, en je kunt het niet meteen zien, hoewel het het grootste deel van het blok vormt."

Maar tot nu toe is voor de meeste mensen de belangrijkste motiverende factor materiële motivatie. Maar volgens Elena Sharova moet aan deze factor subtiel en vakkundig worden gewerkt: “Financiële compensatie is niet alleen een aankoop van iemands kwalificaties, het moet hem motiveren om specifieke doelen te bereiken en hem stimuleren om te groeien. De vaak voorkomende “rituele” salarisverhoging per jaar met een bepaald percentage motiveert op geen enkele manier om succes te behalen. Werknemers zien het als een feit en zien het verband niet tussen de stijging van de lonen en de groei van hun kwalificaties. En meer capabele werknemers zijn niet gemotiveerd voor snelle professionele groei, omdat ze niet inzien hoe hun inkomen afhangt van de kwaliteit van het werk. Er moet dus een objectieve beoordeling (in geldelijke termen) van de capaciteiten van de werknemer worden gemaakt, rekening houdend met de bijdrage van de werknemer aan het bereiken van projectdoelen (als we het hebben over projectmanagement) en de mogelijkheden voor zijn professionele groei.

Een van de effectieve mechanismen van materiële motivatie is de certificering van personeel. Tijdens het certificeringsproces komt de werknemer doelen voor het jaar overeen met betrekking tot professionele en loopbaangroei. In het certificeringsformulier worden niet alleen zijn taken vastgelegd, maar een ontwikkelingsplan - in welke nieuwe rol je jezelf moet proberen, welke vaardigheden en competenties je moet ontwikkelen om naar een nieuw niveau te stappen. Werkdoelen voor het jaar leggen de basis voor de ontwikkeling van bepaalde vaardigheden. De groei van kwalificaties, de ontwikkeling van vaardigheden en competenties wordt gevolgd door een verandering in beloning.

Het tweede hulpmiddel voor het bouwen van motiverende schema's is motivatie door doelen. "Doelen moeten duidelijk zijn en er moeten duidelijke indicatoren voor hun prestatie worden vastgesteld, zodat er geen discrepanties zijn", benadrukt Elena Sharova. - Uitgangspunt is dat een beter resultaat garant staat voor een grotere beloning. Er is altijd een bonusfonds. Het is alleen nodig om betekenis te geven aan de bonussen die traditioneel in verschillende bedrijven jaarlijks, driemaandelijks of maandelijks worden uitgegeven, je moet ze koppelen aan het behalen van specifieke doelen. Dit mechanisme mag geen “black box” zijn, maar moet duidelijk en objectief zijn.”

"Gezien het onbetwistbare belang van de monetaire factor, is immateriële motivatie naar mijn mening de meest betrouwbare manier om hooggekwalificeerde specialisten te behouden, vooral in het licht van een tekort aan personeel en een snelle stijging van de lonen", zegt Nadezhda Shalashilina. “En dat allemaal omdat het immateriële motivatie is die mensen gemeenschappelijke waarden en doelen geeft, passie voor hun werk, kansen voor ontwikkeling en zelfrealisatie, erkenning en echt plezier in het werk.”

In de IT-industrie is de belangrijkste factor van niet-materiële motivatie in alle opzichten professionele en loopbaangroei. Daarom is het noodzakelijk om te plannen hoe de werknemer zowel professioneel als carrière zal groeien, voor het perspectief van twee of drie jaar, zegt Elena Sharova. “Hier komt de functiewaarderingstool weer om de hoek kijken”, vervolgt ze. - Het is tijdens de beoordeling (als het een operationele en geen formele procedure is in het bedrijf) dat de doelen van de persoonlijke groei van de werknemer worden ontwikkeld en worden afgestemd met de algemene doelen van het bedrijf.

Om consistentie te garanderen tussen de strategische doelen van het bedrijf en de doelen van individuele werknemers, heeft IBS een "top-down" benadering van beoordeling aangenomen - eerst het management en dan lager op de functieladder. Hierdoor worden de algemene doelen van het hoogste niveau ontleed in de specifieke doelen van elke medewerker. In overeenstemming met de werkdoelen worden ontwikkelingsdoelen voor de medewerker gesteld - wat moet worden geleerd, wat moet worden beheerst. Om de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers te laten zien, stellen we bovendien altijd iets ambitieuzere doelen in de certificering dan vereist door kwalificatie. Dit stimuleert en motiveert hem om zich te ontwikkelen, geeft het vertrouwen dat hij veel perspectieven heeft en de mogelijkheid heeft om constant nieuwe dingen te leren.”

Naast andere belangrijke factoren van niet-materiële motivatie, kan men het belang van de persoonlijkheid van de leider opmerken. "Het is duidelijk dat de leider en de sfeer die hij in het team creëert veel betekent - de missie van het bedrijf wordt overgedragen via de leider, hij moet harten doen ontvlammen. Maar toch, de organisatiestructuur, vooral als we het hebben over industriële schaal, moet niet gebaseerd zijn op de persoonlijkheid van de leider, maar in de eerste plaats op een bepaalde cultuur, regelgeving, interactieregels en ontwikkelingsplannen,” Elena Sharova gelooft.

Volgens een onderzoek van Ecopsy Consulting over het onderwerp "Wat houdt getalenteerde medewerkers in de eerste plaats in het bedrijf?" 91%) bleek de persoonlijkheid van de directe leidinggevende te zijn. Het hoge inkomen kwam niet boven de derde trede (16,42%). “Mensen blijven mensen. De materiële component is belangrijk, maar de voorwaarden zijn belangrijker - professioneel en persoonlijk. Niemand is klaar om te werken met mensen die onaangenaam voor zichzelf zijn en water van leeg naar leeg gieten, - vat Dmitry Voloshchuk samen. - Het onderwerp immateriële motivatie door Russische bedrijven is nog steeds slecht onder de knie, grotendeels te wijten aan het feit dat het potentieel van materiële motivatie niet is opgebruikt. De concurrentie om specialisten is grotendeels te danken aan deze bron. Maar aangezien we ons nu al in een situatie bevinden waarin kandidaten de markt vormen en de vraag ernaar veel groter is dan het aanbod, zal de kwestie van immateriële motivatie de komende jaren acuut worden. Wanneer de lonen het plafond bereiken, zullen andere middelen worden gezocht. En hier zal de Russische markt het westerse pad volgen: hoogstwaarschijnlijk zal het een motivatie zijn die kostbaar is voor het bedrijf, maar die aan werknemers wordt gegeven in de vorm van immateriële voordelen: een sociaal pakket, mogelijkheden voor gratis onderwijs en recreatie, betaling voor een aantal gezinsbehoeften - levensverzekering, betaling voor onderwijs voor kinderen, enz. enz. Deze praktijken zijn goed ontwikkeld in het Westen en zullen binnenkort actief worden geïmplementeerd in Russische bedrijven."

Hoe het geheim duidelijk te maken

De ontwikkeling van een motivatiesysteem voor elk bedrijf is individueel, het hangt af van veel interne en externe factoren. "Bij het creëren van een motivatiesysteem is het allereerst noodzakelijk om de interne houding van mensen te achterhalen en hoe hun eigen doelen zich verhouden tot de doelen van het bedrijf", benadrukt Dmitry Voloshchuk, consultant bij Ecopsy Consulting. - Op het moment dat een systeem van motivatie voor operationele activiteiten wordt ontwikkeld, is het van groot belang om enerzijds te begrijpen wat het bedrijf van medewerkers verwacht en waarvoor het bereid is hen te motiveren, en anderzijds, wat mensen van het bedrijf verwachten.

Als het systeem voor het één motiveert, en mensen verwachten het ander van het bedrijf, dan werkt het motivatiesysteem niet omdat het niet geschikt is voor deze specifieke mensen. En vice versa - motivatieprogramma's moeten voldoen aan de verwachtingen van het bedrijf van het personeel. Als een bedrijf teamwerk verwacht van een eenheid, maar het motivatiesysteem is gericht op het aanmoedigen van de manifestatie van individuele kwaliteiten, geen rekening houdend met hoe een persoon betrokken is bij teamwerk en werkt aan een gemeenschappelijk resultaat, zal een samenhangend team niet werken.

De interne houding van mensen is een moeilijk te identificeren gebied. Ze bestaan ​​uit sociale, groeps- en individuele voorkeuren, doelen en tradities. Maar ondanks alle verschillende interne motieven, kunnen er enkele karakteristieke kenmerken worden geïdentificeerd die inherent zijn aan IT-professionals.

Leven van project tot project

Nadezhda Shalashilina: “Immateriële motivatie is het onderwatergedeelte van de ijsberg.” Managers hebben bij het selecteren van medewerkers sympathie voor gelijkgestemden. Het resultaat is dat het team na verloop van tijd bestaat uit mensen met dezelfde manier van denken. Naast de voor de hand liggende voordelen heeft deze aanpak ook enkele nadelen.

Tegenwoordig zijn de leiders van bedrijven en hun divisies in de overgrote meerderheid van de gevallen mensen die gericht zijn op constante professionele en loopbaangroei, en de IT-sector onderscheidt zich, zoals reeds opgemerkt, door het feit dat professionele groei prioriteit heeft. Elke volgende stap van professionele groei hangt in de regel samen met deelname aan een project. Daarom hebben veel IT-professionals design thinking ontwikkeld. Omdat ze leiders worden, selecteren ze werknemers met vergelijkbare zakelijke kwaliteiten. Als het werk van de IT-afdeling in zo'n situatie wordt georganiseerd volgens het projectprincipe, zal dit zeer effectief zijn, vooral in een zich dynamisch ontwikkelend bedrijf. Maar als de huidige operationele activiteiten van medewerkers niet zijn gemarkeerd met duidelijke tijdsperioden en duidelijk omschreven doelen, beginnen mensen op deze 'vlakte' al snel hun levenslust te verliezen en gaan ze al snel op zoek naar nieuwe Everests. "De dagelijkse activiteiten van dergelijke medewerkers kunnen worden georganiseerd in de vorm van miniprojecten, met duidelijke doelen en een duidelijk systeem voor het evalueren van resultaten", zegt Dmitry Voloshchuk. "Motivatie moet zo worden opgebouwd dat mensen duidelijke richtlijnen zien en beseffen wat het voor hen zal betekenen om hun doelen wel of niet te bereiken."

Design thinking brengt nog een ander gevaar met zich mee. Mensen die gewend zijn aan projectwerk, vinden het noodzakelijk om zoveel mogelijk projecten te realiseren, ongeacht de reële mogelijkheid om ze af te ronden. De belangrijkste indicator van professioneel falen, ze beschouwen de afwijzing van het project. Daarom kan de IT-afdeling betrokken zijn bij veel gelijktijdig uitgevoerde interne projecten die gericht zijn op het automatiseren van verschillende bedrijfsprocessen of het verbeteren van de gecreëerde systemen. Tegelijkertijd overtreft de totale hoeveelheid werk de mogelijkheden van de beschikbare middelen aanzienlijk. Zo kunnen tientallen projecten jarenlang in onvoltooide staat verkeren. "Het essentiële verschil tussen een interne IT-afdeling en een onafhankelijk bedrijf dat projecten op de markt uitvoert, is dat de interne afdeling zijn eigen winstgevendheid niet evalueert", merkt Dmitry Voloshchuk op. - Dit is de situatie in de meeste IT-afdelingen van grote bedrijven. Natuurlijk zou de manager de voorstellen van interne klanten moeten filteren op basis van de middelen die hij tot zijn beschikking heeft. Maar in de regel wordt hij zelf gekenmerkt door projectdenken en vormde hij een team van gelijkgestemde mensen. De cirkel sluit.

In een dergelijke situatie stellen we voor om de waardeoriëntatie te veranderen - het belangrijkste is niet het aantal geïmplementeerde, maar het aantal succesvol geïmplementeerde projecten. Dit houdt automatisch in dat een filter van klantvoorstellen wordt gemaakt - alleen die projecten waarin de functionele eenheden echt geïnteresseerd zijn in werk, worden geaccepteerd. Tegelijkertijd moeten uiteraard hopeloze projecten worden stopgezet, zodat er geen middelen worden verspild.”

Speler Coach Syndroom

Het probleem van de 'spelende coach' is heel typerend voor IT-afdelingen. IT-medewerkers zijn geweldige professionals met een hoog kennisniveau en een rijke ervaring. Ze zijn van beginnende programmeurs en systeembeheerders naar professionals op hoog niveau gegaan, ze kennen het vakgebied grondig en begrijpen goed wat hun ondergeschikten op alle niveaus doen. Hun huidige werk ligt echter meer op het gebied van management dan op een specifiek vakgebied. De belangrijkste functie van deze specialisten is het stellen van taken en het bewaken van de uitvoering ervan. Maar kennis van het vakgebied en gebrek aan managementvaardigheden leiden ertoe dat ze de neiging hebben om elk probleem dat werknemers hebben te grondig te analyseren of zich ertoe verbinden de tekortkomingen zelf te corrigeren. Op elk verzoek om hulp of bij het bewaken van de uitvoering van orders, reageren ze niet als managers, maar als ingenieurs. “Dit is een veel voorkomend probleem in de IT”, merkt Dmitry Voloshchuk op. - De unit werkt inefficiënt, omdat medewerkers met een hoger ambtelijk en gekwalificeerd niveau hun tijd en moeite steken in het oplossen van problemen van hun ondergeschikten. Ze houden erg van hun werk en kunnen interessante taken in het vakgebied niet weigeren, omdat leidinggevende taken hen niet zo fascineren. In een dergelijke situatie is het erg belangrijk om een ​​systeem van prioriteiten in het motivatieschema op te bouwen. Als medewerkers gemotiveerd zijn voor een bedrijfsresultaat, lossen ze het probleem als geheel op, zonder in details te treden.”

Openbaar boven privé

Dmitry Voloshchuk: "Motivatie moet zo worden opgebouwd dat mensen duidelijke richtlijnen zien." Een andere veelgemaakte fout bij het creëren van een motivatiesysteem is wanneer het systeem mensen alleen motiveert voor individueel werk en alle indicatoren de persoonlijke effectiviteit van elke medewerker weerspiegelen. In een dergelijke situatie ontbreekt het medewerkers aan teamgevoel, collectieve onderlinge hulp en ondersteuning voor comfortabel werken. Bovendien is er in een team waar iedereen zich een "ster" voelt geen teameffect. Als ze het verprutst hebben, hebben mensen onbewust de neiging om te lobbyen voor de prioriteiten van hun site, wat de gemeenschappelijke zaak vertraagt. Er is onvoldoende synergie-effect van het werk van het team.

"Het is noodzakelijk om indicatoren van het collectieve werk van de eenheid te creëren", adviseert Dmitry Voloshchuk, "en het behalen van deze indicatoren te onderbouwen met een bonussysteem. Prijzen worden in dit geval gesplitst: een deel wordt toegekend op basis van algemene indicatoren en een deel - op basis van individuele indicatoren. Er is niets revolutionairs aan deze methode van motivatie - dit is bijvoorbeeld hoe het bonussysteem in de Sovjettijd in industriële ondernemingen werd georganiseerd. Maar het komt bijna nooit bij CIO's op om deze ervaring toe te passen op het werk van hun ondergeschikte afdeling. Misschien lijkt het idee om de arbeid van een persoon die materiële waarden voortbrengt te vergelijken met de arbeid van een persoon die intellectuele waarden creëert op het eerste gezicht absurd. Maar als je goed kijkt, zijn er veel overeenkomsten in het proces van het organiseren van hun werk en doelen. Het is alleen nodig om een ​​motivatiesysteem op te bouwen dat strikt in overeenstemming is met de verwachtingen van de medewerkers.”

CIO opmerking:

Zoals elk werkterrein doorloopt het gebied van informatietechnologie verschillende stadia van de levenscyclus. Eerst komen makers naar een nieuw gebied, maar na verloop van tijd worden technologieën ontwikkeld en verschijnt een brede laag ambachtslieden. Er verschijnt een duidelijke procedure, een set algoritmen en sjablonen die zijn ontworpen om problemen op te lossen. Dit is nodig en onvermijdelijk. Omdat de IT-industrie vrij jong is, is creativiteit erin relatief recentelijk een ambacht geworden. Daarom is vandaag de dag een typische situatie waarin een IT-specialist die het hoogste professionele niveau heeft bereikt, zijn interesse in het vakgebied verliest, waardoor hij niet langer de mogelijkheid heeft om problemen van steeds hogere complexiteit op te lossen. De sacramentele vraag rijst: wat te doen? “Er zijn twee uitwegen: ofwel professionele prioriteiten naar de achtergrond verschuiven en genieten van het leven, of nieuwe toepassingen zoeken in professionele activiteiten”, zegt Dmitry Voloshchuk. - Als de eerste optie onaanvaardbaar is, kan de oplossing voor het probleem voor de CIO liggen in het veranderen van de rol, in het invoeren van de managementactiviteit. Bovendien is de IT-omgeving zo ingericht dat een persoon een zeer hoog carrièreniveau kan bereiken en toch een expert kan blijven.

Tegenwoordig hebben bedrijven een grote behoefte om de efficiëntie van IT-services te verbeteren, om hun beheersbaarheid te vergroten. IT-diensten hebben grote budgetten, grote vooruitzichten, grote risico's met ongeletterd management. De situatie is op een kritiek punt gekomen wanneer het nodig is om een ​​kwalitatief nieuw niveau van IT-servicemanagement te bereiken. Bedrijven zijn al begonnen IT-managers toe te staan ​​deel te nemen aan bedrijfsbeheer, aan strategische planning. Er zal dus niet alleen vraag zijn naar specialisten, maar ook naar specialisten met de kwaliteiten en kennis van een manager. Wie beide rollen weet te combineren - een expert en een manager - wordt nu al competitief en interessant voor de markt."

Elena Nekrasova

Boekhoudautomatisering voor elk bedrijf