De belangrijkste elementen van het proces van het organiseren van de uitvoering van beslissingen. Theoretische aspecten van de organisatie en beheersing van de uitvoering van managementbeslissingen

Staatsmanagementbesluit- de keuze voor een doelgerichte impact op de maatschappelijke werkelijkheid, bewust gemaakt door het onderwerp openbaar bestuur, uitgedrukt in een officiële vorm.

Als de activiteit van het voorbereiden en beheren van managementbeslissingen altijd spiritueel is, dan is de activiteit van het implementeren van deze beslissingen altijd materieel. De uitvoering van de beslissingen van de OGV is de praktische en bijgevolg de materiële kant van de bestuurlijke activiteit, aangezien het in het proces van organisatorische en praktische activiteiten is dat de sociale normen die in de managementbeslissingen zijn vervat, zich materialiseren.

In het openbaar bestuur worden besluiten ontwikkeld, vastgesteld en uitgevoerd in overeenstemming met de vastgestelde procedure door de relevante bevoegde subjecten: overheidsinstanties en ambtenaren. Besluitvorming is niet alleen een recht, maar ook een plicht van overheidsinstanties en ambtenaren en voorziet in de verantwoordelijkheid voor de vaststelling, uitvoering en de daaruit voortvloeiende gevolgen.

Staatsbesluiten worden meestal opgesteld in juridische documenten van de volgende soorten: wetten, decreten, resoluties, bevelen, bevelen, instructies, enz.

Door de OGV aangenomen documenten bestaan ​​meestal uit twee delen: constaterend, waarin de gronden voor afgifte van een document worden uiteengezet, en ontbindend (richtlijn, administratief), dat specifieke maatregelen of maatregelen aangeeft die ter uitvoering van de geplande acties moeten worden genomen. Alle maatregelen worden afzonderlijk voor elk item ondertekend, met vermelding van de verantwoordelijke uitvoerders, deadlines en aan het einde, degenen die zijn belast met het toezicht op de uitvoering van de handeling als geheel of de afzonderlijke items ervan.

Elke voorbereide beslissing moet worden opgesteld in overeenstemming met bestaande normen, moet de betekenis en essentie van de acties die nodig zijn voor de uitvoering duidelijk en nauwkeurig weergeven, informatie bevatten die daarvoor verplicht is en specifieke uitvoeringsmethoden aangeven. Richtlijndocumenten (orders, orders, resoluties) mogen geen vage zinnen en ongeadresseerde formuleringen bevatten die het moeilijk maken om de taken ondubbelzinnig te begrijpen en de procedure voor de uitvoering van de geplande maatregelen schenden of tegenstrijdige, elkaar uitsluitende maatregelen toestaan. De beslissing wordt pas goed uitgevoerd als dit duidelijk is voor de executeurs.

De uitvoering van een managementbeslissing is een proces van het permanent oplossen van typische, repetitieve taken en nieuwe taken die kunnen worden gereguleerd door geaccepteerde normen. Stadia:

Allereerst wordt de plaatsing van artiesten uitgevoerd. Wanneer de algemene taken, middelen en methoden voor het uitvoeren van de oplossing zijn begrepen, worden specifieke taken geformuleerd. Daarna vindt de selectie plaats en wordt de plaatsing van performers bepaald, ze worden geïnstrueerd. Bij het selecteren en plaatsen van performers worden vooral overredingsmethoden gebruikt die verantwoordelijkheid, bewustzijn en discipline stimuleren. Werk in de aangegeven richting moet instructies, aanbevelingen, memo's, enz.

De volgende stap is het evalueren van de voortgang van de uitvoering van het managementbesluit. Monitoring, controle en regulering van het managementsysteem spelen hierbij een belangrijke rol. Monitoring stelt u in staat om de conformiteit van bepaalde processen met de oorspronkelijke bedoelingen, aannames, gewenste resultaten te identificeren en tijdige correcties in beheertechnologieën aan te brengen, het mislukken van de implementatie van de beslissing te voorkomen en de grotere efficiëntie ervan te waarborgen.

In de laatste fase van de organisatie van de uitvoering van de beslissing worden de behaalde resultaten in aanmerking genomen en geëvalueerd. Hier wordt het schema van administratief beheer gebruikt: bevel - uitvoering - controle - rapportering - evaluatie. Constante druk "van bovenaf" zorgt voor de wens van de artiesten om tegen elke prijs een resultaat te krijgen dat overeenkomt met het team, en als dit niet lukt, om successen te verfraaien of tekortkomingen te verbergen.

In alle stadia van het nemen van een bestuurlijke beslissing (het verkrijgen van een taak; de situatie beoordelen; het ontwikkelen van alternatieve oplossingen; het kiezen van alternatieven; het nemen van een beslissing), is het raadzaam om de drie soorten managementactiviteiten. Analytisch stelt u in staat om de huidige situatie te verkennen op basis van multivariate analyse. politiek voorziet in overweging per onderwerp van besluitvorming, rekening houdend met informatie over het probleem en voorbereide projecten met de vaststelling van sociaal-politieke prioriteiten. MAAR organisatorisch en administratief betrekt managementpotentieel, vormt groepen, teams, organiseert hun werk om zich te ontwikkelen en beslissingen te nemen.

Aan de taken van de uitvoering van managementbeslissingen kan worden toegeschreven:

ü vergelijking van beslisnormen en geplande resultaten met tactische parameters;

ü identificatie van duidelijke afwijkingen van de normatieve handelingen;

ü het vaststellen van de redenen voor de afwijkingen;

ü het doen van wijzigingsvoorstellen ter aanvulling van de bestuursbeslissing.

Bij het maken, uitvoeren en evalueren van managementbeslissingen in het kader van rijks- en gemeentebestuur is een breed scala aan mensen betrokken: politieke leiders en functionarissen, specialisten en experts, staf en lijnpersoneel, interne en externe deelnemers.

In staatsorganen, vooral op regionaal, republikeins en federaal niveau, worden jaarlijks enkele duizenden managementbeslissingen genomen, zowel de huidige operationele als de langetermijn, regelgevende en strategische. Ambtenaren besteden uitzonderlijk veel tijd aan de ontwikkeling en uitvoering van bestuurlijke beslissingen. Ze moeten verschillende opties voortdurend onderbouwen, zoeken naar optimale alternatieven voor resource support, "meedoen", verschillende beslissingen onderling coördineren, actief de voortgang van de uitvoering van sommige beslissingen analyseren en de resultaten ervan meenemen bij het voorbereiden van andere, de implementatie van beslissingen nemen en ze uit de controle verwijderen, behandelen veel problemen op dit omvangrijke en verantwoordelijke gebied van managementactiviteit.

Bij het ontwikkelen van documenten is het raadzaam om u te laten leiden door de volgende criteria:

specificiteit (wat moet er gebeuren en hoe dit te bereiken);

meetbaarheid (te behalen niveau);

haalbaarheid (de realiteit van het behalen van resultaten);

Bij het uitvoeren van beslissingen (juridisch of organisatorisch), zijn er altijd moeilijkheden, aangezien deze fase omvat:

tijdige uitvoering van besluiten als document met alle benodigde details;

gerichte communicatie van informatie aan artiesten;

Zorgen voor inzicht in de inhoud van het besluit;

Bespreking en overeenstemming tussen de uitvoerders van het actieplan voor de uitvoering van het besluit;

uitvoering van specifieke acties om de geplande uitvoering uit te voeren. Dit is de bepalende fase van de managementactiviteit.

Een noodzakelijke voorwaarde voor de uitvoering van beslissingen is controle, waarmee u de behaalde resultaten kunt vergelijken met de geplande resultaten.

Het controlemechanisme kan voor, tijdens en na de uitvoering geactiveerd worden. dus in de praktijk Er zijn drie soorten controle:

1. Voorlopig. De taak is om een ​​mogelijke bron van afwijking van het doel van het beoogde doel te identificeren en te voorkomen.

2. Huidig ​​- uitgevoerd tijdens de uitvoering van het document. De persoon die verantwoordelijk is voor de controle vergelijkt de gebeurtenissen die zich voordoen met hun beschrijving in het document. Het stelt u in staat om te verminderen als gevolg van de afwijking van de werkelijke voortgang van workflows van de geplande, er is een mogelijkheid om fouten te elimineren en krachtig in te halen.

3. Final - de studie van de resultaten van de uitvoering en het voorkomen van latere fouten.

Controle draagt ​​bij aan de tijdige en hoogwaardige uitvoering van besluiten, zorgt voor de ontvangst van analytische informatie die nodig is voor de beoordeling van de bestuursactiviteiten van het staatsapparaat en ambtenaren.

Volgens de onderwerpen van management kunnen beslissingen van het staatsmanagement zijn:

a) landelijk (vastgesteld op basis van de uitslag van verkiezingen en referenda);

b) federaal, regionaal (handelingen van onderdanen van de federatie), lokaal;

c) besluiten van wetgevende, uitvoerende en gerechtelijke autoriteiten;

d) alleen en collegiaal.

In moderne omstandigheden ontwikkelt het openbaar bestuur zich natuurlijk in de richting van democratisering en collegialiteit, wat volledig in overeenstemming is met de algemene trends in de ontwikkeling van de sociaal-politieke situatie en de interne logica van de vorming van nieuwe vormen van staats- en gemeentelijk bestuur.

Op schaal van actie: landelijk, die door het hele land worden uitgevoerd; lokaal, geïmplementeerd binnen individuele industrieën, individuele nationale of administratief-territoriale eenheden; intradepartementaal; interdepartementaal.

Op doel en duur: strategisch, tactisch en operationeel; langetermijn; middellange en korte termijn.

In volgorde van adoptie en rechtskracht: primair, d.w.z. direct rechtskracht verkrijgend (wetten, decreten, resoluties, beschikkingen) en secundair, in werking getreden als bijlagen bij primaire bestuursbesluiten.

Volgens het werkingsmechanisme kan de oplossing zijn: direct (onmiddellijk) en kader (referentie) karakter.

Door de aard van de impact: stimulerend, protectionistisch, motiverend, beperkend, verbiedend, etc. Een speciale groep bestaat uit handelingen die voorzien in bestuurlijke dwangmaatregelen bij overtreding van vastgestelde regels. Denk aan quarantaineregels, brandveiligheidsregels, sanitaire regels, regels voor herontwikkeling en exploitatie van woon- en utiliteitsbouw.

Op het gebied van publiciteit: gesloten - topgeheim; geheim en voor officieel gebruik en open - niet-geclassificeerd algemeen gebruik. Ze staan ​​open voor iedereen.

Bestuursbesluiten van de staat worden ook in verschillende vormen vastgelegd. Het kan zowel juridische als niet-juridische (organisatorische en bestuurlijke) vormen zijn.

legaal zijn wetten (constitutioneel, federaal, wetten van onderdanen van de federatie, gecodeerde en huidige wetten); decreten, decreten (koninklijk, presidentieel, gouverneur, burgemeester); resoluties (kamers, regeringen, colleges van het ministerie, rechtbank, officier van justitie); bevelen (van de president, regering, hoofden van wetgevende en uitvoerende autoriteiten); bevelen (van ministers, hoofden van administraties); instructies, regels, voorschriften, instructies; interstatelijke verdragen en overeenkomsten. Wetten, decreten, resoluties, bevelen, instructies, regels en voorschriften worden staatshandelingen van de overheid genoemd. De publicatie van dergelijke handelingen in de vorm van brieven en telegrammen is niet toegestaan. Structurele onderverdelingen en territoriale organen van de uitvoerende macht hebben niet het recht normatieve rechtshandelingen uit te vaardigen.

Beslissingen uitgedrukt in rechtsvormen bevatten rechtsnormen die nieuwe rechtsbetrekkingen vormen, eerder bestaande relaties wijzigen of beëindigen, nieuwe tot stand brengen, eerder bestaande besluiten wijzigen of annuleren. Ze brengen altijd bepaalde rechtsgevolgen met zich mee. Vrijwel alle bestuurlijke, inclusief wetgeving, wetshandhaving en wetshandhavingsactiviteiten van de staat worden door dergelijke formulieren vastgelegd. Buiten rechtsvormen is geen legale ondernemersactiviteit mogelijk; zonder staatsregistratie, licentieverlening en accreditatie is geen legale productie mogelijk. Geen controle en toezicht, inspectie, revisie en andere beheeractiviteiten zijn mogelijk.

Staatsbesluiten, ongeacht tot welk gebied van het leven van mensen ze behoren en op welk niveau van de bestuurlijke hiërarchie ze worden genomen, moeten:

a) voldoen aan de waarden van de wet - uitgaan van de waarheid van het leven, voortbouwen op de beginselen van legaliteit, sociale rechtvaardigheid, humanisme, respect voor nationale rijkdom, mensenrechten en vrijheden beschermen, de integriteit en onafhankelijkheid van het land waarborgen;

b) voldoen aan de letter en de geest van de wet, gericht zijn op de praktische uitvoering van de wet, de vestiging van een behoorlijke openbare orde in de samenleving;

c) echte bevoegdheidsbevoegdheden (bevoegdheid) te geven aan die instanties, organisaties en ambtenaren die ze uitoefenen;

d) worden opgesteld in de rechtsvormen die voor elk overheidsorgaan zijn vastgesteld; voor het parlement - de wet; President - decreet en orde; regeringen - resolutie, orde en doelprogramma; minister - orde, instructie, enz.;

In algemene vorm, de belangrijkste eigenschappen en onderscheidende kenmerken van de overheidsbeslissing:

1. Dit is een document, een drager van bepaalde managementinformatie;

2. Dit is een officiële handeling van hoge sociaal-praktische betekenis van de voorgeschreven beheersmaatregelen. Hij onderscheidt zich door een actief organiserende, creatieve rol. Het belangrijkste doel is de vorming, verandering of annulering van bestaande sociale normen en relaties, de overdracht van het controleobject van de ene kwalitatieve toestand naar de andere;

3. Het overgrote deel van de overheidsbesluiten is complex van aard, heeft meerdere doelen en omvat de oplossing van een heel pakket aan taken;

4. Autoriteit - wordt eenzijdig aanvaard door een speciaal bevoegde overheidsinstantie,

geeft aanleiding tot passende rechten, plichten en voorziet in verantwoordelijkheid voor de gevolgen van de uitvoering ervan;

5. Publiekrechtelijke karakter. Alleen geaccepteerd door overheidsinstanties met relevante bevoegdheden. Bovendien worden ze in de overgrote meerderheid van de gevallen niet aanvaard op basis van een overeenkomst tussen twee of drie partijen, maar eenzijdig. De meeste overheidsbesluiten zijn van publiekrechtelijke aard.

6. Directiviteit. De administratieve beslissing van de staat verplicht, schrijft voor, verbiedt, machtigt, ontneemt, beëindigt, staat toe, stimuleert, vestigt, straft, enz. Het heeft een groot transformerend vermogen, een grote maatschappelijke betekenis van het voorgeschreven handelen en is sturend-verplichtend van aard. Alle daarin voorziene maatregelen zijn bindend, ook als ze iemand niet mogen;

7. Behoorlijk zijn opgesteld volgens de vastgestelde procedure, onpersoonlijk zijn. Een staatsbesluit is een product van collectieve arbeid; een groot aantal specialisten en ambtenaren is bij de voorbereiding betrokken. Daarom is het auteurschap niet vastgesteld. Het staatsbesluit is eigendom van de staat en kan niet worden beschouwd als iemands persoonlijk intellectueel eigendom;

8. Procedureel karakter - de aanwezigheid van een stelsel van regels en procedures die de procedure bepalen voor ontwikkeling, bespreking, goedkeuring, managementbesluitvorming, inwerkingtreding en publicatie. Het formeel vastgestelde proces zorgt voor de rechtmatigheid van de beslissing; volledigheid en objectiviteit van de analyse van de situatie; correcte toepassing van rechtsnormen van verschillende rechtstakken; hoge kwaliteit van zowel het document zelf als het uitvoeringsproces. Schending van procedurele regels en technologieën maakt de beslissing tot een fictie, tot een document met een verwaarloosbare juridische waarde;

9. Beschikbaarheid van begrotingsmiddelen. Staatsbesluiten houden verband met het gebruik van begrotingsmiddelen en worden daarom gecontroleerd door de belastingbetaler.

De succesvolle uitvoering van een managementbeslissing is gebaseerd op een duidelijk actieplan dat de inhoud van het werk, de volgorde van uitvoering, de benodigde tijd en middelen, kwaliteitseisen, de samenstelling van uitvoerders, algemene en tussentijdse resultaten, en dergelijke bevat. . Zoals de praktijk laat zien, is het stadium van implementatie van managementbeslissingen bij ondernemingen de zwakste schakel in het hele proces, wat te wijten is aan: onderschatting van het belang van organisatorische ondersteuning voor het proces van uitvoering van de beslissing; gebrek aan ervaring en kennisbasis van managers; onbegrip en onvermogen om creatieve methoden en werkmethoden te gebruiken bij hun activiteiten; het negeren van de theorie en aanbevelingen van wetenschappers; lage mate van verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van beslissingen, vanwege het gebrek aan feedback en een objectieve beoordeling van de gevolgen en effectiviteit van de geïmplementeerde oplossing.

Elke organisatie heeft het recht om de methodologie en procedures voor de uitvoering van managementbeslissingen te kiezen in overeenstemming met de specifieke kenmerken van haar activiteiten en

organisatiestructuur, bedrijfscultuur en een geïntegreerd niveau van leidinggevend personeel.

De succesvolle implementatie van elk van de elementen van de technologie voor de implementatie van managementbeslissingen impliceert dat de persoon die verantwoordelijk is voor de implementatie van de beslissing over speciale kennis, vaardigheden en capaciteiten beschikt (Fig. 3.10).

Rijst. 3.10.

De verantwoordelijke voor de uitvoering van het besluit is de specialist of groep die met de uitvoering van het besluit is belast.

De lage kwaliteit van de prestaties door ondergeschikten van het toegewezen werk is meestal te wijten aan fouten bij de uitvoering van beslissingen.

Verklaring van doelen is het proces van het formuleren, bespreken en formaliseren van de doelen van een beslissing. Een slechte doelstelling leidt ertoe dat de uitvoerders niet weten wat er van hen wordt verlangd, waarvoor zij specifiek verantwoordelijk zijn. Dit leidt ertoe dat ze zich niet op hun werk kunnen concentreren, ontevredenheid uiten over het feit dat ze uit het besluitvormingsproces zijn verwijderd en de motivatie verliezen voor meer inspannende activiteiten.

De besturingsactie kan worden uitgedrukt in de vorm:

Verbod - mondeling of schriftelijk verbod, impliceert bepaalde sancties in geval van overtreding;

Een bevel, een bevel, een indicatie - verplicht de uitvoerder tot specifieke acties. Implementatie is sterk afhankelijk van de juistheid en duidelijkheid van de formulering;

Grenzen - definieer de grenzen van acties, bevoegdheden of activiteiten;

De uitvoering van managementbeslissingen kan zowel individueel als collectief worden georganiseerd.

Individuele uitvoering van beslissingen kan rolgebaseerd zijn, wanneer functies worden gedefinieerd door functiebeschrijvingen, en beloning wordt uitgevoerd binnen het kader van het huidige beloningssysteem, of verder gaan dan de rol, wanneer functies die geen deel uitmaken van de functietaken en niet zorgen voor een gegarandeerde beloning.

Collectieve uitvoering van beslissingen voorziet in de vorming van een beslissingsuitvoeringsgroep, die de meest gekwalificeerde specialisten in dit probleem omvat. Collectieve samenwerking verbetert de besluitvorming door integratie van kennis, ervaring en perspectieven. Dit zorgt er ook voor dat een aantal factoren de besluitvorming door het collectieve orgaan, en niet door het individu, versterken. Collectieve besluitvorming heeft echter een aantal nadelen. Deze beslissingen nemen vaak meer tijd in beslag dan individuele beslissingen, en er wordt veel onproductieve tijd besteed aan wachten, organiseren of herhalen van bekende feiten. Het team kan het besluitvormingsproces onvoldoende beïnvloeden als er discrepanties zijn in de psychofysische en machtsparameters van specialisten, inconsistentie van inspanningen bij het implementeren van de oplossing of het verschuiven van hun taken en verantwoordelijkheid naar anderen. De collectieve uitvoering van het besluit voorziet in de afgifte van een administratief document over de vorming van de groep, waarin de leider van de groep wordt aangesteld en de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van elk lid van de groep duidelijk worden vermeld; het beloningssysteem en vormen van controle en rapportage worden bepaald.

Het niveau van voltooiing van een bepaalde taak hangt af van de volgende factoren:

Bekwaamheid, wens van medewerkers, coördinatie en coördinatie van acties in de groep;

Evaluatie, selectie, training van personeel, stelt u in staat rekening te houden met de individuele kwaliteiten van de uitvoerders van de taak;

Het personeelsmotivatiesysteem en de bedrijfscultuur die medewerkers stimuleren om een ​​actieve rol in te nemen bij het voltooien van taken;

Structuur en kenmerken van interactie in de werkgroep;

Situationele beperkingen, waaronder: beperkte tijd, vage instructies, gebrek aan autoriteit, inflexibiliteit van procedures en dergelijke.

Een belangrijk onderdeel van de uitvoering van managementbeslissingen is het delegeren van bevoegdheden. De voordelen van delegatie van bevoegdheden bij de uitvoering van managementbeslissingen zijn:

Tijd besparen;

Gebruik van speciale kennis van ondergeschikten;

Creëren van extra motivatie;

Creatieve ideeën opdoen;

Het illustratieve karakter van kritische opmerkingen en voorbehouden;

Versterking van het positieve effect door grotere zelfstandigheid van ondergeschikten;

De leider ontlasten en hem ontslaan van een deel van de verantwoordelijkheid.

Een van de belangrijkste elementen van de uitvoering van managementbeslissingen is controle. Controle kan zijn: episodisch en systematisch; gedetailleerd en algemeen; waarschuwing (voorkomen van mogelijke fouten), vaststellen (opsporing en bestraffing van de schuldigen), analytisch (identificeren van de oorzaken van fouten). Als het hoofd een mentaliteit heeft, moeten werknemers gedwongen worden om te werken, dan geeft hij de voorkeur aan frequente, gedetailleerde en constaterende controle. De houding die werknemers nodig hebben om gunstige voorwaarden te scheppen voor een succesvolle activiteit, omvat systematische, algemene controle, een combinatie van proactief en analytisch niveau.

De beoordeling van de uitvoering van een managementbeslissing houdt rekening met individuele kenmerken, evenals het intellectuele niveau, de fysieke, emotionele toestand van de werknemer en zijn werkelijke behoeften.

Het systeem van motivatie en prikkels moet noodzakelijkerwijs voorzien in prikkels en verantwoording, afhankelijk van het prestatieniveau van de werknemer van bepaalde taken. Beloning, vooral van leidinggevenden of collega's, bevordert het gevoel van eigenwaarde, wat een van de krachtigste motiverende factoren is die het hoge prestatieniveau bepalen. Beloningen moeten niet abstract zijn (bijvoorbeeld: "Je bent een goede werknemer"), maar specifiek (precies acties en waarom verdienen aanmoediging), tijdig en consistent met de persoonlijke bijdrage van iedereen. Tegelijkertijd moeten prikkels niet worden omgezet in een middel om werknemers te manipuleren en de mogelijkheid van jaloerse gevoelens te negeren.

In de managementpraktijk zijn er methoden om straffen expliciet te declareren (vergoeding van kosten of verliezen, berisping of wantrouwen, etc.). Managers die een motivatiesysteem ontwikkelen, hebben echter een zeer evenwichtige en voorzichtige benadering van de vorming van een strafsysteem, omdat de invloed ervan onherstelbare schade aan de organisatie kan toebrengen.

De negatieve aspecten van het strafsysteem zijn onder meer: ​​onverschillige houding ten opzichte van het uitvoeren van taken; negatieve emotionele reactie of zelfs agressief gedrag van de werknemer; personeelsverloop.

Opgemerkt moet worden dat de uiteindelijke doeltreffendheid van de genomen beslissingen sterk afhangt van de kwaliteit van de uitvoering ervan. Daarom is het op alle managementniveaus van deze fase noodzakelijk om meer aandacht te besteden. In sommige gevallen is het raadzaam om speciale gerichte toepassingen of netwerkdiagrammen te ontwikkelen die een samenhangend geheel van maatregelen omvatten voor de uitvoering van fundamenteel belangrijke beslissingen. Deze maatregelen vallen in drie hoofdgroepen uiteen. De eerste groep maatregelen is erop gericht het besluit tijdig bij de uitvoerders te brengen. Positieve resultaten worden meestal bereikt wanneer directe uitvoerders deelnemen aan de bespreking van besluiten en activiteiten voor de uitvoering ervan (groepen ter verbetering van de productiviteit en kwaliteit, wetenschappelijke conferenties, seminars, workshops, enz.). De tweede groep maatregelen omvat het manoeuvreren van personeel, middelen, het creëren van operationele reserves, dat wil zeggen de materiële ondersteuning voor het proces van implementatie van de oplossing. De derde groep maatregelen is gericht op het verbeteren van de procedures voor het toezicht op de uitvoering van de genomen besluiten. Zonder effectieve beheersing van het proces van functioneren en veranderingen in het beheerde systeem (organisatie), zijn noch de implementatie van de genomen beslissingen, noch de succesvolle eindresultaten die de doelstellingen van de organisatie opleveren, mogelijk. Dergelijke controle voorkomt afwijking, elimineert onmiddellijk moeilijkheden bij het uitvoeren van een beslissing in een stadium waarin het nog mogelijk is om dit proces te beïnvloeden.

Opmerking: hoe goed de oplossing ook is voorbereid, deze is alleen effectief voor een beperkt aantal externe en interne omstandigheden en moet, als ze veranderen, worden herzien. Bovendien blijkt heel vaak tijdens de implementatie van de oplossing dat niet met alle factoren en causale verbanden rekening is gehouden, dat wil zeggen dat er nieuwe problemen worden geïdentificeerd die aanpassing van de oplossing vereisen.

Na het opstellen van een organisatieplan en het selecteren van uitvoerders komt het besluit in de uitvoeringsfase. Een bijzondere rol wordt gespeeld door de verduidelijking van het besluit. Het is belangrijk om vertekening van de inhoud van het besluit, de onjuiste interpretatie en opmerkingen ervan te voorkomen.

Soms ondergaat het besluit tijdens de implementatie een aantal wijzigingen, dat wil zeggen dat er bepaalde aanpassingen aan worden gedaan. De redenen hiervoor kunnen zijn:

Fout in het besluitvormingsproces;

Lage organisatie van de uitvoering van besluiten;

Abrupte veranderingen in de omgeving.

In dit geval moeten onmiddellijk passende aanpassingen worden gemaakt totdat het besluit zijn relevantie heeft verloren. Als de wijzigingen niet helpen, moet u de beslissing heroverwegen. Herziening van de beslissing vereist natuurlijk extra kosten, die niet altijd gerechtvaardigd zijn en alleen worden uitgevoerd wanneer nieuwe kansen en reserves ontstaan.

Na de uitvoering van het genomen besluit volgt een verplichte operatie. De resultaten moeten altijd worden samengevat, ongeacht of de beslissing volledig en op tijd is genomen, eerder dan gepland of gedeeltelijk niet is voltooid, en de resultaten dienen als activa van het managementproces bij volgende beslissingen. Tegelijkertijd krijgt het team informatie over zijn sterke en zwakke punten, wordt de juistheid van het gecontroleerd, dit is praktisch leren uit eigen ervaring.

De betekenis en kwaliteit van een bestuurlijke beslissing worden getoetst aan de praktijk en concrete daden. Management is alleen effectief en van hoge kwaliteit als alles wat in managementbeslissingen is geregeld, goed wordt uitgevoerd. Het besluit is geen doel op zich, het is een belangrijk, maar nog steeds slechts het eerste, voorbereidende onderdeel van het beheerproces. Het is naïef om te denken dat het de moeite waard is om een ​​goede beslissing te nemen, omdat het vanzelf uitkomt, de geplande veranderingen als het ware automatisch worden doorgevoerd, op een "natuurlijke" manier.

Het is heel moeilijk om een ​​goede oplossing te ontwikkelen, maar nog moeilijker om het uit te voeren. Zeker als het niet populistisch is, maar in strijd is met iemands belangen, vereist het een hoge mate van professionaliteit, wilskracht, doorzettingsvermogen, organisatie, goede prestatiediscipline. En meestal is dit precies wat er ontbreekt. Een groot aantal bestuurlijke beslissingen wordt niet of formeel uitgevoerd. Het is geen toeval dat 46,4% van de Russen en 33,6% van de werknemers spreekt over de corruptie van het systeem voor het uitvoeren van genomen beslissingen, 53,1% over juridisch nihilisme en bureaucratie, 25,6% over slechte prestatiediscipline en een onverantwoordelijke houding ten opzichte van officiële taken. Veel noodzakelijke en goed doordachte managementbeslissingen blijven op papier staan, eindigen met goede wensen en worden volledig vergeten wanneer de leiding verandert.

De implementatie van een managementbeslissing is het proces van het implementeren van de beoogde doelen, het evalueren van de verkregen tussentijdse en uiteindelijke resultaten, het maken van aanpassingen in het proces om het geplande te vervullen. Het is een proces van het permanent oplossen van zowel typische, repetitieve taken als innovatieve taken die zijn ontworpen voor unieke transformaties. Dit betekent dat nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen en het uitvoeren van passende experimenten, het aannemen van nieuwe rechtshandelingen en het aanbrengen van wijzigingen op de bestaande noodzakelijk zijn. Hieruit begint in feite serieus organisatorisch werk de inspanningen van artiesten te mobiliseren om hun creatieve, verantwoordelijke werkhouding te verzekeren.

De uitvoering van de vastgestelde beheersbesluiten is een nogal gecompliceerde fase, die uit meerdere fasen bestaat.

1. Selectie en plaatsing van artiesten, die de nodige voorwaarden scheppen voor hun succesvolle activiteiten. Het is een moeizaam werk om de kring van personen te bepalen die bij de uitvoering van het besluit kunnen worden betrokken. Onder elke managementbeslissing moet een adequate samenstelling van uitvoerende kunstenaars worden gebracht. Daarna worden ze ingelicht, zo nodig wordt er een speciale opleiding georganiseerd, worden specifieke taken geformuleerd, worden deadlines gesteld. Het hoofd (onderwerp van het management) moet er vast van overtuigd zijn dat de betekenis van de genomen managementbeslissing duidelijk is voor de uitvoerders, dat ze zowel algemene strategische taken als individuele taken kennen en begrijpen, en een goed idee hebben hoe ze deze moeten vervullen . Anders is het niet nodig om op serieus succes te rekenen.

Bij het selecteren en plaatsen van performers is het aan te raden om vooral overredingsmethoden te gebruiken die verantwoordelijkheid, een bewuste houding ten opzichte van het bedrijfsleven en prestatiegerichte discipline stimuleren. Het belangrijkste is om het belang van werknemers bij de succesvolle uitvoering van de genomen beslissing te bereiken,

2. De volgende stap in het organiseren van de uitvoering van het besluit is het mobiliseren van beschikbare middelen voor de uitvoering van het geplande. Er zijn veel van dergelijke bronnen - natuurlijk, materieel en financieel, industrieel, wetenschappelijk en technisch, technologisch, informatief, ideologisch. Er worden direct diverse plannen, instructies, adviezen, memo's ontwikkeld, bronnen en kanalen voor het verkrijgen van managementinformatie, rapportageformulieren, etc. vastgesteld.

Het bereik, het volume en de kwaliteit van de middelen moeten optimaal zijn. Er mag hier geen extravagantie of over-zuinigheid zijn. In het eerste geval kan het verspillen van middelen en diefstal niet worden vermeden, in het tweede geval het gebrek aan kwaliteit. Gedurende vele decennia hebben we wegen aangelegd, er veel staatsmiddelen in geïnvesteerd en uiteindelijk hebben we geen wegen. Een vergelijkbare situatie heeft zich ontwikkeld met huisvesting, gemeentelijke diensten, collectieve landbouwproductie en landbouwproductie van staatsboerderijen en consumptiegoederen. De zuinige economie heeft ertoe geleid dat we de markt zijn betreden met praktisch niet-concurrerende productie, achterwaartse technologieën, een massa nutteloze goederen van lage kwaliteit in magazijnen. Het is geen toeval dat je tegenwoordig nauwelijks iets met een handelsmerk uit de Sovjetperiode in de winkelrekken kunt vinden.

De economie moet zuinig zijn, maar niet ten koste van de sociale vooruitgang en de kwaliteit van leven. Een land dat qua aandeel natuurlijke, materiële, technische en intellectuele hulpbronnen per hoofd van de bevolking tot de rijkste behoort, mag niet achterblijven op het gebied van de levenskwaliteit van de bevolking. Verspilling enerzijds en de bureaucratische starheid van het geplande systeem anderzijds deden hun werk. We hebben middelen, ze moeten redelijk, rationeel en sociaal doelmatig worden gebruikt. Het is onmogelijk om te blijven leven in een slecht afgemeten verspillend-economisch regime.

3. Na het bepalen van de samenstelling van de performers en het toekennen van de nodige middelen aan hen, begint de moeilijkste organisatorische fase: het verbinden van mensen en middelen. In het proces van dergelijke acties worden meestal de volgende taken opgelost: de arbeidskosten van elke artiest en elk arbeidscollectief worden vastgesteld; de normen voor de besteding van tijd, energie, materialen en financiële middelen voor reproductieve activiteit enerzijds en de kwantiteit en kwaliteit van de resulterende materiële, sociale en spirituele producten anderzijds worden bepaald. We moeten leren om zo te sturen dat de kosten worden verlaagd en het volume en de kwaliteit van de behaalde resultaten worden verhoogd.

Dit betekent dat prikkels en sancties moeten worden overwogen en tijdig worden uitgevoerd voor de naleving van de vastgestelde normen van activiteit, voor de naleving van de normen voor het verbruik van hulpbronnen en de verkregen producten, de vereiste hoeveelheid en kwaliteit. In onze bestuurspraktijk zijn incentives intussen altijd een bijzondere houding geweest en blijven. In het beste geval worden morele prikkels gebruikt. Vaker vertrouwen we op een "sterke hand", dwang en angst voor sancties, waarbij we vergeten dat materiële en morele prikkels (evenals sancties) het belangrijkste element zijn bij het stroomlijnen en activeren van menselijke activiteit.

4. Verder, bij de uitvoering van bestuurlijke beslissingen, de praktische uitvoering van de geplande, d.w.z. daadwerkelijke uitvoering van goedgekeurde plannen en programma's, ontvangen taken en instructies. Dit nauwgezette dagelijkse werk is het belangrijkste onderdeel in het proces van uitvoering van managementbeslissingen. Er mogen geen haast, nervositeit, slogans, demonstraties, weinig effectieve mobilisatiemaatregelen zijn. Het belangrijkste is objectiviteit, ritme, consistentie, interactie en redelijke intensiteit van het arbeidsproces. En voor leiders - doorzettingsvermogen, het vermogen om zichzelf en anderen te dwingen te doen wat wordt bepaald door de beslissing, en om het creatief, verantwoord en efficiënt te doen.

Zo wordt in het stadium van praktische implementatie van het aangenomen managementbesluit een hele reeks taken opgelost - juridische, personele, organisatorische en materiële en technische voorwaarden worden gecreëerd voor de succesvolle implementatie van het besluit. Indien nodig worden de nodige wijzigingen aangebracht in de "set" van functies en bevoegdheden van uitvoerders, worden functiebeschrijvingen gespecificeerd, soorten en prikkels en vormen van verantwoordelijkheid bepaald en wordt de reikwijdte van acties "naar eigen inzicht" gespecificeerd.

5. Bewaken van de voortgang van de uitvoering van het besluit. Controle is een speciaal soort controleactie. De essentie ervan ligt in de analyse en beoordeling van de toestand en resultaten van de uitvoering van managementbeslissingen. Zonder controle en objectieve beoordelingen van wat er is gedaan, is elke doelgerichte creatieve menselijke activiteit onmogelijk. Uit de hand gelopen management verandert in lege beroepen en formele verplichtingen. Het is onmogelijk om te doen zonder goed georganiseerde controle en passende informatie en operationele regulering van het hele systeem van managementrelaties. Het is vooral effectief in de bewakingsmodus, waarmee u iets tijdig kunt wijzigen, corrigeren, verduidelijken en corrigeren.

Het is alleen belangrijk om te weten wat en hoe te controleren. Door observatie te monitoren kan a) worden nagegaan of wat er gebeurt met de oorspronkelijke bedoelingen en plannen; b) tijdig signaleren van opkomende problemen, onvoorziene omstandigheden en negatieve trends; c) de doeltreffendheid van de gebruikte middelen, de toegepaste vormen en methoden van controle evalueren; d) snel reageren op wat er gebeurt en de nodige wijzigingen en aanpassingen aanbrengen in het beheerproces; e) allerlei afwijkingen en storingen te voorkomen. En het belangrijkste is om directe (van het regelsysteem naar het regelsysteem) en omgekeerde (van het regelsysteem naar het regelsysteem) te zorgen voor communicatie, wat uiteindelijk zorgt voor de gewenste kwaliteit van de controle.

In de praktijk van het openbaar bestuur wordt zowel gebruik gemaakt van interne (interne) als externe controle. Dit laatste wordt uitgevoerd door staatsautoriteiten en lokaal zelfbestuur. Er is ook een gespecialiseerde controle, die is toegewezen aan speciaal geautoriseerde subsystemen van de staat en hun afzonderlijke organen - boekhoudkamers, openbare diensten, commissies en commissies. Dergelijke soorten controle omvatten financiële, douane-, brand-, antimonopolie-, productkwaliteitscontrole, sanitaire en epidemiologische, narcologische, stralings-, milieu- en andere soorten controle.

Operationeel ingrijpen in het managementproces kan in verschillende vormen plaatsvinden: het volgen van alles wat er gebeurt met de managementbeslissing die door dit onderwerp wordt genomen. Soms is een dergelijke controle voldoende om een ​​rationeel en effectief beheer te verzekeren; aanpassingen, d.w.z. verduidelijkingen, wijzigingen, toevoegingen, wijzigingen, evenals regelgeving - veranderingen in de structuur van het administratieve apparaat en zijn personeel, verbetering van het systeem van interactie tussen uitvoerders van verschillende sferen en niveaus, enz.

De organisatie van de uitvoering van de managementbeslissing wordt gecompleteerd door de fase van boekhouding, analyse en evaluatie van de behaalde resultaten. In dit stadium worden de sterke en zwakke punten van de genomen beslissingen en het beheerproces als geheel bepaald, ongebruikte reserves en kansen worden onthuld, maatregelen worden geschetst waarmee rekening moet worden gehouden bij het nemen van latere beslissingen.

De managementpraktijk heeft zich zodanig ontwikkeld dat de voorkeur wordt gegeven aan bestuurlijke methoden volgens het schema: “commando - uitvoering - controle - rapportage - beoordeling - nieuwe commando”. In feite wordt de beslissing "van bovenaf" genomen, "beneden" uitgevoerd en geëvalueerd door de samenleving. Hieruit is het heel begrijpelijk dat het bestaan ​​van constante druk "van bovenaf" om het gewenste (vaak voordelige of handige) resultaat te bereiken, leidt tot een buitensporige toename van de rol van methoden van controle, toezicht en dwang. De vereisten van strikte naleving van het bevel zonder de mogelijkheid van creatieve aanpassing van onderaf, beginnen de overhand te krijgen in zijn mechanisme. Vandaar de wens van de performers om tegen elke prijs een resultaat te behalen dat overeenkomt met het team, en als dit niet lukt, populistisch te verfraaien wat is bereikt of tekortkomingen te verbergen. Onder dergelijke omstandigheden geven uitvoerders weinig om de juistheid, bruikbaarheid en rationaliteit van de beslissing, omdat het recht om te evalueren tot het onderwerp van management behoort. Deze laatste zijn niet altijd in staat, en vaak niet bijzonder geïnteresseerd, om de uitvoering van hun beslissingen objectief te evalueren. Vandaar het lage niveau van prestatiediscipline - de overgrote meerderheid van de werknemers (69,6%) beoordeelt de huidige staat van prestatiediscipline onder het gemiddelde niveau, slechts een op de vijf vindt het goed.

De praktijk van het formeel samenvatten van de resultaten van de vervulling van het geplande was kenmerkend voor het Sovjetsysteem, maar het overleefde niet alleen, maar werd ook op de een of andere manier versterkt in de nieuwe Russische omstandigheden. Afgevaardigden rapporteren niet; in de jaarlijkse toespraken van de president van de Russische Federatie aan de Federale Vergadering zijn er praktisch geen secties gewijd aan de resultaten van het verrichte werk. Geen enkele regering rapporteerde over haar activiteiten, gaf de samenleving geen goede analyse van haar prestaties en tekortkomingen. In het beste geval is de rapportage van ministers beperkt tot operationele rapporten aan de president van de Russische Federatie, discussies tijdens vergaderingen van de regering van de Russische Federatie en toespraken tijdens "regeringsuren" in de kamers van de Federale Vergadering van de Russische Federatie. Veel politici en hoge bureaucraten lijken weinig te geven om de resultaten van hun 'historische' beslissingen. Ze houden zich maar met één ding bezig: kritiek leveren op politieke tegenstanders en voorgangers, en aangeven wat er moet gebeuren.

De reden voor deze in principe weinig gerechtvaardigde praktijk is blijkbaar een misverstand over de praktische betekenis van de evaluatie- en boekhoudfase van het organiseren van de uitvoering van managementbeslissingen, een onderschatting van het feit dat controle een managementcyclus en een nieuwe beëindigt begint. Vandaar de natuurlijke conclusie: hoe goed het werk van de eerste cyclus is gedaan, hoe kwalitatief en effectief de volgende beslissingen en hun resultaten zullen zijn. De verkregen resultaten zijn altijd een projectie van de toekomst.

Wil je dus effectief managen en niet imiteren, dan moet je objectieve informatie hebben over de tussen- en eindresultaten van de geleverde inspanningen. U moet zeker weten wat de werkelijke bron van het resultaat is: een competente beslissing en vakkundige organisatie van de zaak, het professionalisme en het talent van de uitvoerders, of het resultaat van buitensporige materiële en financiële kosten, of misschien gewoon een combinatie van gunstige omstandigheden. U moet de redenen voor de afwijkingen kennen. Dit kunnen economische factoren zijn, politieke instabiliteit, zwak organisatorisch werk van het apparaat, het gebruik van verouderde sociale en administratieve technologieën, onvoldoende bekwaamheid van uitvoerders, een lage juridische cultuur van het managementobject, slechte kwaliteit van de managementbeslissing zelf, enz.

Bij het maken, uitvoeren en evalueren van managementbeslissingen is een brede kring van mensen betrokken: politieke leiders en functionarissen, specialisten en experts, staf en lijnpersoneel, wetenschappers en het publiek. In staatsorganen, vooral op regionaal, republikeins en federaal niveau, worden elk jaar enkele duizenden managementbeslissingen genomen. Ambtenaren besteden veel tijd aan de ontwikkeling en implementatie van deze oplossingen. Ze moeten voortdurend verschillende versies van documenten onderbouwen, optimale alternatieven vinden voor de ondersteuning van middelen, verschillende beslissingen onderling “meedoen” en coördineren, actief de voortgang van de uitvoering van sommige beslissingen analyseren en de resultaten ervan in aanmerking nemen bij het voorbereiden van andere. Uiteraard hebben zij als geen ander wetenschappelijk onderbouwde technologieën nodig voor de voorbereiding en uitvoering van managementbeslissingen.

Dit is vooral belangrijk vanuit het oogpunt van het organiseren van controle over de uitvoering en het vergroten van de nauwkeurigheid van leiderschap, het vergroten van de discipline van het administratieve apparaat, zijn professionaliteit en verantwoordelijkheid, en het beheersen van de democratische stijl.

Over dit onderwerp wordt voorgesteld om een ​​seminar en een praktische les te geven.

Ontwikkeling, goedkeuring en implementatie van besluiten over staatsmanagement

1. Managementbeslissingen en hun typen.

2. Staatsbesluit beheer: concept, eigenschappen, onderscheidende kenmerken.

Er moet een praktische les worden gewijd aan de ontwikkeling van een besluit over staatsbeheer en zijn wetenschappelijke expertise.

Regelgeving:

1. De grondwet van de Russische Federatie. - M., 1993.

2. Federale grondwet "Over de regering van de Russische Federatie" van 31 december 1997 nr. 3-FKZ.

3. Federale wet nr. 119-FZ van 24 juni 1999 "Over de principes en procedure voor het afbakenen van de rechtsgebieden en bevoegdheden tussen de staatsautoriteiten van de Russische Federatie en de staatsautoriteiten van de samenstellende entiteiten van de Russische Federatie".

4. Federale wet "Over de algemene beginselen van de organisatie van wetgevende (vertegenwoordigende) en uitvoerende organen van staatsmacht van de onderdanen van de Russische Federatie" van 6 oktober 1999 nr. 184-FZ.

5. Federale wet "Op het plaatsen van bestellingen voor de levering van goederen, uitvoering van werk, dienstverlening voor staats- en gemeentelijke behoeften" van 21 juli 2005 nr. 94-FZ.

6. Federale wet "Over het verlenen van vergunningen voor bepaalde soorten activiteiten" van 8 augustus 2001 nr. 128-FZ.

7. Federale wet "Over de bescherming van de rechten van rechtspersonen en individuele ondernemers in de loop van staatscontrole (toezicht)" van 8 augustus 2001 nr. 134-FZ.

8. Besluit van de president van de Russische Federatie "Over maatregelen om administratieve hervormingen door te voeren in 2003-2004" van 23 juli 2003 nr. 824.

9. Besluit van de president van de Russische Federatie "Op de gevolmachtigde vertegenwoordiger van de president van de Russische Federatie in het Federaal District" 13 mei 2000 nr. 849.

10. Besluit van de president van de Russische Federatie "Over het systeem en de structuur van federale uitvoerende organen" van 9 maart 2004 nr. 314.

11. Decreet van de regering van de Russische Federatie "Over goedkeuring van de regels voor de voorbereiding van regelgevende rechtshandelingen van federale uitvoerende organen en hun staatsregistratie" van 13 augustus 1997 nr. 1009.

12. Besluit van de regering van de Russische Federatie "Over de standaardvoorschriften voor de interactie van federale uitvoerende autoriteiten" van 19 januari 2005 nr. 30.

13. Besluit van de regering van de Russische Federatie "Over de standaardvoorschriften voor de interne organisatie van federale uitvoerende organen" van 28 juli 2005 nr. 452.

14. Besluit van de regering van de Russische Federatie "Het concept van administratieve hervorming in de Russische Federatie in 2006-2008" van 25 oktober 2005 nr. 1789-r.

15. Bevel van de federale archiefdienst van de Russische Federatie "Over standaardinstructies voor papierwerk in federale uitvoerende instanties" van 27 november 2000 nr. 68.

Literatuur:

1. Abramova N. T. Integriteit en management. - M., 1974. Bestuursrecht: Leerboek / Ed. GV Atamanchuk - M.,

2006. - S.68-78.

2. Bestuursrecht: Leerboek / Ed. LL Popov. - M., 2002. - S. 245-273.

3. Atamanchuk G.V. Management is een ontwikkelingsfactor. (Reflecties op bestuurlijke activiteit). - M., 2002. - S. 171-298.

4. Birmaan LA Managementbeslissingen: leerboek. - M., 2004. - 206 d.

5. Vasiliev AV Theorie van recht en staat: leerboek. - M., 2005.- S. 88-105.

6. Viner N. Cybernetica en samenleving. -M.: Nauka, 1958.

T.Galligan D., Polyansky VV, Starilov Yu.N. Bestuursrecht: geschiedenis van ontwikkeling en moderne basisconcepten: monografie. - M., 2002. - S. 91-142.

8. Gvishiani DM Organisatie en beheer. - M., 1972. - S. 5-32.

U.Glazunova N.I. Staat (administratief) beheer:

Leerboek. - M., 2006. - S. 397-435. 10. Staats- en gemeentebestuur: grondbeginselen van theorie en organisatie: leerboek. - Deel I / Ed. VA Kozbanenko. - M., 2002. - S. 256-306. M. Degtyarev A.A. Politieke beslissingen nemen: leerboek - M., 2004. -414 p.

12. Documentatieondersteuning rijksdienst: Educatieve en praktische gids / Ed. A.I. Gorbatsjov en N.N. Shuvalova. - M "2006. - S. 47-73.

13. Zotov V.B. Territoriaal bestuur (methodologie, theorie, praktijk). - M., 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Theorie van staat en recht: leerboek. - 2e druk. - M., 2007. - S. 407-433.

HH.Litvak B.G. Ontwikkeling van een managementbeslissing: leerboek. - M., 2003. - S. 42-84.

16. Effectieve manager. Boek 3. Besluitvorming. - M., 1996.

17. Fatkhutdinov R.A. Ontwikkeling van een managementbeslissing: leerboek. - M., 1997.

18.Falmer RM Encyclopedie van modern management. Per. van Engels. - M., 1992.-T. 1-5.

19. Yukaeva voor Christus Managementbeslissing: Leerboek. - M., 1999.

Het organiseren van de uitvoering van managementbeslissingen is een inhoudelijk nogal complexe en diverse activiteit. De hoofden van de organen voor interne aangelegenheden en hun onderafdelingen, evenals de inspecteurs (operationeel) personeel van de administratieve kantoren van de sectorale functionele diensten en hoofdkwartieren, verrichten dagelijks organisatorisch werk om een ​​verscheidenheid aan besluiten uit te voeren. Direct op het niveau van de organen voor interne aangelegenheden zijn de onderwerpen van het organiseren van de uitvoering van beslissingen van hogere organen: het hoofd van dit orgaan, zijn leiding, het administratieve apparaat, evenals hun werknemers, wiens taken bepaalde gebieden van organisatorische activiteit omvatten ( materiële en technische ondersteuning, zorgen voor gereedheid voor mobilisatie, onderhoud van fondsencommunicatie, technische controles, enz.). Voronov AM Het managementproces in de organen voor interne aangelegenheden: een leerboek - M., 2003. - P. 55. Tegelijkertijd moet je soms de uitvoering organiseren van beslissingen die niet alleen door je leiders, maar ook door hogere worden genomen . De aard van de uitvoering kan in de tijd een ander karakter hebben. Sommige gaan heel snel voorbij, andere duren een bepaalde tijd, soms behoorlijk lang. Daarom is het voor elk van hen vereist om veel van hetzelfde type acties uit te voeren, die slechts de elementen of fasen vormen van het proces van het organiseren van de uitvoering van beslissingen. Er zijn vier gemeenschappelijke basiselementen voor het organiseren van de uitvoering van managementbeslissingen:

Selectie en plaatsing van artiesten;

Zorgen voor de activiteiten van artiesten;

Uitvoeringscontrole, correctie en regulering

Samenvattend de uitvoering van de beslissing Salnikov V.P. Grondslagen van het management in de organen voor interne aangelegenheden: leerboek - M., 2002. - P. 45.

Er is ook een bijkomend of optioneel element - het brengen van de beslissing naar de uitvoerders. In feite blijkt dat er vijf stadia zijn bij het organiseren van de uitvoering van managementbeslissingen.

Laten we beginnen met de overweging van de fasen vanaf de optionele fase, dat wil zeggen vanaf de fase waarin de beslissing naar de uitvoerders wordt gebracht. Het belang van deze fase is te wijten aan het feit dat de kwalitatieve implementatie ervan de noodzakelijke voorwaarden schept voor de daaropvolgende implementatie van de oplossing. Er zijn twee manieren om aan de totstandkoming van het vastgestelde besluit te werken: het publiceren van besluiten ter bekendmaking en het voorleggen aan de uitvoerders. De eerste van deze methoden omvat in feite de tweede, en daarom kan er geen duidelijk onderscheid tussen worden gevonden. Het kan worden gezegd dat de tweede methode je in staat stelt om de voorzieningen meer in detail naar de artiesten te brengen, terwijl je hen de bedoeling van de senior baas en de komende acties uitlegt, evenals, in sommige gevallen, de verantwoordelijkheid die wordt aanvaard voor het niet nakomen van handelingen uit te voeren of verder te gaan dan dergelijke activiteiten. R. A. Fatkhutdinov "Managementbeslissingen" - M., 2006 - P. 48.

Zoals eerder vermeld, is het in de eerste plaats bedoeld om de uitvoerders vertrouwd te maken met de inhoud van de managementbeslissing. In ons geval zijn we er meer in geïnteresseerd om de oplossing rechtstreeks naar de uitvoerders te brengen. Het kan worden uitgevoerd:

Directe (mondelinge) communicatie naar de uitvoerders van het besluit op vergaderingen, tijdens briefings, in individuele gesprekken, etc.

Het verzenden van een schriftelijke beslissing van het hoofd;

Overdracht van de beslissing met behulp van communicatiemiddelen, enz.

In het geval dat de resolutie van het hoofd van het orgaan voor interne aangelegenheden twee of meer personen aanwijst die verantwoordelijk zijn voor het organiseren van de uitvoering van het besluit, wordt de volgorde en methode om hen vertrouwd te maken met het document belangrijk - parallel en opeenvolgend. Voronov AM Managementproces in organen voor interne aangelegenheden: leerboek - M., 2003. - P. 61.

Tegelijkertijd, hoe hoger het niveau van de beslissing die wordt genomen, hoe moeilijker en langer het proces om de inhoud van de beslissing naar de uitvoerders te brengen, hoe meer aandacht er nodig is om dit werk te voltooien.

Beslissingen naar directe uitvoerders brengen, sluit niet uit, en impliceert in sommige gevallen, de noodzaak om andere diensten, apparaten en werknemers die niet de directe uitvoerders zijn, over de beslissing te informeren.

De inhoud van het voorleggen van de beslissing aan de executeurs is niet beperkt tot de acties van het hierboven besproken onderwerp van beheer. In deze fase van de managementcyclus moet hij de uitvoerder ook de geldigheid van zijn beslissing uitleggen en zijn gewenste houding ten opzichte van deze beslissing vormen. Tegelijkertijd moet de uitvoerder ervan overtuigd zijn dat de toevertrouwde beslissing het resultaat is van een objectieve noodzaak, en niet het subjectieve verlangen van de baas. Salnikov V.P. Grondbeginselen van het management in de organen voor interne aangelegenheden: leerboek - M., 2002. - P. 83.

De aannemer moet alle details van de oplossing begrijpen en begrijpen. Immers, onjuiste of onvolledige nakoming van deze voorwaarden leidt tot onjuiste interpretatie en ondoelmatige uitvoering ervan. Daarom neemt de organisator in de eerste plaats maatregelen om dit te verduidelijken. Hiervoor zoekt hij de algemene betekenis, de hoofdgedachte, die door de meerlagige structuur soms verborgen zit in algemene, abstract-ideale bepalingen van wetgeving. Soms vloeit de activiteit van verduidelijking over in de activiteit van gedetailleerde studie. En het is een gedetailleerde studie, want elk detail, element in de keten bepaalt de kracht ervan.

In het systeem van het ministerie van Binnenlandse Zaken worden meestal besluiten zoals instructies, voorschriften, regels etc. genomen. Heel vaak kondigen het ministerie van Binnenlandse Zaken van Rusland en het ministerie van Binnenlandse Zaken van de republieken die deel uitmaken van de Russische Federatie, op hun bevel, voorschriften aan die zijn aangenomen door de organen van representatieve macht en uitvoerende staatsmacht (wetten, decreten, resoluties ). Om deze normen te verduidelijken, wordt de interpretatie van wettelijke normen gebruikt, evenals andere interpretatiemethoden: logisch, grammaticaal, historisch, naar volume, enz.

Al het bovenstaande is in feite gericht op het doel en de procedure om dit doel te bereiken, terwijl wordt geprobeerd de activiteit effectief te maken. Dit is wat wordt uitgelegd en gedetailleerd. Het stellen van doelen is het proces van het ontwikkelen van een discussie en het formaliseren van doelen die medewerkers kunnen bereiken. Als er geen doelen zijn gedefinieerd, weten ondergeschikten niet wat er van hen wordt verwacht, welke verantwoordelijkheid ze dragen, kunnen ze zich niet concentreren op hun werk, nemen ze niet deel aan de besluitvorming en verliezen ze hun motivatie bij stressvolle activiteiten. Het vereenvoudigde model voor het stellen van doelen omvat enerzijds de bestaande moeilijkheden, en om de doelen te specificeren die via het koppelmechanisme (elementen van het koppelmechanisme: inspanningen, doorzettingsvermogen, leiderschap, strategie, plannen) de uitvoering beïnvloeden. Anderzijds zijn prestaties afhankelijk van bepaalde toezichthouders (doelverplichtingen, feedback, taakcomplexiteit, situatie). Grechikova I.N. Het proces van het nemen en uitvoeren van managementbeslissingen // Management in Rusland en in het buitenland - 2007. - Nr. 12. - S. 12.

Fase van selectie van artiesten, hun training en instructie. Deze fase is noodzakelijk, aangezien bepaalde bepalingen van het beheersbesluit alleen de structurele (industrie) affiliatie van de relevante uitvoerende kunstenaars aangeven. Zo moet de manager, reeds in het proces van het nemen van een beslissing en de daaropvolgende detaillering, beslissen over de samenstelling van de artiesten, van tevoren voorzien dat deze zal worden uitgevoerd door specifieke instanties, structurele afdelingen, groepen werknemers en individuen. De mate van complexiteit van de taak voor een bepaalde uitvoerder moet volledig overeenkomen met de officiële taken van de werknemer en zijn ervaring met operationele activiteiten in het toevertrouwde gebied. Daarnaast wordt rekening gehouden met zakelijke, morele, psychologische kwaliteiten. Rekening houden met deze factoren is noodzakelijk, aangezien het niveau van professionele en zakelijke kwaliteiten bij wetshandhaving grotendeels wordt bepaald door werkervaring, en de verbetering van professionele vaardigheden plaatsvindt in het systeem van hun professionele opleiding. De taak van de manager blijft de selectie van gekwalificeerd personeel voor de uitvoering van het besluit. Orde van het ministerie van Binnenlandse Zaken van Rusland van 5 januari 2007 N 5 "Bij goedkeuring van de belangrijkste aanwijzingen voor het verbeteren van de juridische ondersteuning van de organisatie en activiteiten van het systeem van het ministerie van Binnenlandse Zaken van de Russische Federatie voor 2007 - 2017 "

Er zijn verschillende regels die moeten worden gevolgd bij het werken in dit stadium: Salnikov V.P. Grondbeginselen van het management in de organen voor interne aangelegenheden: leerboek - M., 2002. - P. 54.

De uitvoerder moet worden geselecteerd voor de taak, niet de taak voor de uitvoerder. Als het andersom was, zou het orgaan voor interne aangelegenheden functies oplossen die worden beperkt door de kenmerken van het personeel, volgens professionele ervaring, fysieke capaciteiten, wat onaanvaardbaar is, omdat in dit geval de vaste doelen die moeten worden bereikt buiten de boot vallen .

De mate van complexiteit van de taak moet de bovengrens van de mogelijkheden van de uitvoerder bereiken. De noodzaak om aan deze regel te voldoen is te wijten aan het feit dat als de grenzen hoger zijn, het gevaar bestaat dat de taak wordt verstoord. Als het lager is, leidt dit in wezen tot het irrationele gebruik van middelen en de professionele stagnatie van een persoon. Natuurlijk worden soms taken toegewezen die iets hogere grenzen hebben, met het oog op ontwikkeling en geavanceerde training, maar met strikte inachtneming van de voorwaarden dat de gevolgen van slecht werk omkeerbaar zijn en de uitvoerder voldoende tijd heeft om te voltooien.

Rekening houden met individuele kenmerken, kennis, vaardigheden en functionele taken van de uitvoerder. Hierdoor kan het onderwerp van het management de meest geschikte kiezen uit de mogelijke kandidaten. om een ​​bepaald besluit uit te voeren. Tegelijkertijd, meer specifiek het brengen van informatie naar briefings, om het risico van misverstanden over doelen, ondanks professionele kwalificaties, en soortgelijke systematische instructies uit te sluiten.

De volgende fase is de fase van het verzekeren van de activiteiten van uitvoerende kunstenaars, die dient om de voorwaarden te scheppen waaronder de doelen en doelstellingen die zijn vastgelegd in de managementbeslissing kunnen worden bereikt - dit is juridische en methodologische ondersteuning; logistieke en financiële ondersteuning; morele en psychologische ondersteuning; ter beschikking stellen van tijd; Informatie Ondersteuning. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Grondbeginselen van management bij wetshandhaving: leerboek - M., 2007. - P. 67.

Bij psychologische begeleiding wordt ervan uitgegaan dat executeurs een verantwoordelijke houding ten opzichte van de zaak ontwikkelen, vertrouwen in het belang en de maatschappelijke betekenis van de taak die wordt uitgevoerd en interesse in een kwalitatief goede en tijdige uitvoering van zaken. Een belangrijk element van deze activiteit is de vorming van psychologische stabiliteit bij ondergeschikten tijdens acties in extreme situaties, de vorming van bereidheid tot volledige toewijding om de toegewezen taak uit te voeren. Dit wordt bereikt door methoden van psychologische invloed op werknemers, waaronder het gebruik van het voorbeeld en de autoriteit van de leider, het geven van vertrouwen, enz.

Onder juridische ondersteuning wordt verstaan ​​dat de uitvoerder de rechten en bevoegdheden krijgt die nodig zijn om een ​​bepaalde bestuursbeslissing uit te voeren, zodat de uitvoerder zijn werkzaamheden uitvoert binnen bepaalde grenzen, maar zonder inmenging en belemmeringen voor de uitvoering van de beslissing. Onder materiële en technische en financiële ondersteuning wordt verstaan ​​de levering van executeurs met voertuigen, wapens, uniformen, voedsel, geld en andere soorten vergoedingen die nodig zijn om de taak te volbrengen. Organisatorische ondersteuning omvat de oplossing door het onderwerp van een aantal vraagstukken, waarvan de belangrijkste zijn:

Het zorgen voor overeenstemming van de factor tijd met de aard en omvang van de werkzaamheden, hetgeen tot uiting komt in de meest nauwkeurige bepaling van de termijn voor de uitvoering van taken en werkzaamheden die door de opdrachtnemer zijn ontvangen. Tegelijkertijd wordt een redelijke termijn gesteld.

Het inrichten van een informatiesysteem dat het onderwerp van het management van voldoende volledige en tijdige informatie zou kunnen voorzien over de voortgang van de uitvoering van het besluit, en anderzijds het bewustzijn van de uitvoerende kunstenaars over de behaalde resultaten, veranderingen in de beslissing of de voorwaarden van de activiteit.

Organisatie van interactie tussen artiesten, coördinatie van hun activiteiten. Dat wil zeggen, de organisatie van dergelijke activiteiten waarbij verschillende artiesten deelnemen aan de implementatie van de oplossing en de taken uitvoeren die aan hen zijn toegewezen. Tegelijkertijd wordt de activiteit van uitvoerders in de gezamenlijke oplossing van de taken die worden gesteld door de optimale combinatie van inherente middelen en methoden, gecreëerd en georganiseerd op basis van statuten, gecoördineerd in termen van doelen, plaats en tijd.

Onder de coördinatie van de activiteiten van artiesten wordt een dergelijke activiteit van het onderwerp van management verstaan ​​om de interactie van artiesten, soorten en vormen van dergelijke interactie te bepalen, de organisatie van praktische tests van de interactie van artiesten, hen bij te staan ​​in hun werk, interactie te ondersteunen tussen artiesten. De fase van regulering van het proces van uitvoering van een managementbeslissing is in wezen de exclusieve bevoegdheid van het hoofd en bestaat uit het aanbrengen van individuele wijzigingen in organisatorische activiteiten. In een aantal speciale publicaties wordt in dit verband regulering, als een soort bestuursactiviteit, als zelfstandige bestuursfunctie aangeduid.

Een van de manieren om dergelijke activiteiten uit te voeren, is correctie - dat wil zeggen, de invoering van wijzigingen, verduidelijkingen, wijzigingen in een eerder aangenomen en reeds uitgevoerd besluit.

De fase waarin de uitvoering van de beslissing wordt samengevat. Dit is de laatste fase van het gehele uitvoeringsorganisatieproces. Samenvattend met betrekking tot organisatorische processen in de structuur van het orgaan voor interne aangelegenheden heeft twee hoofddoelen. Ten eerste om een ​​algemene beoordeling te geven van het resultaat van het werk, terwijl de bijdrage aan de algemene activiteit van individuele artiesten wordt beoordeeld. Ten tweede, wijs op de belangrijkste fouten en misrekeningen die zijn gemaakt bij het uitvoeren van de managementbeslissing. De meest voorkomende vormen van samenvatting van de uitvoering van besluiten in de organen voor interne aangelegenheden zijn: het houden van vergaderingen; publicatie van recensies, bestellingen; individuele bespreking van de resultaten met de uitvoerders. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Grondbeginselen van management bij wetshandhaving: leerboek - M., 2007. - P. 72.

Als het besluit definitief is, worden de resultaten ervan gesommeerd voor de periode die is vastgesteld in het orgaan voor interne aangelegenheden. Op basis van de ontvangen informatie wordt een nieuwe beslissing genomen en wordt de beheercyclus hervat.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Gehost op http://www.allbest.ru/

MINISTERIE VAN ONDERWIJS EN WETENSCHAP VAN DE RUSSISCHE FEDERATIE

MOSKOU HUMANITAIR-ECONOMISCH INSTITUUT

in de academische discipline "Managementbeslissingen"

Onderwerp: "Organisatie van de uitvoering van managementbeslissingen"

Moskou - 2011

Invoering

Conclusie

Bibliografie

Invoering

Elke persoon neemt tijdens zijn leven een groot aantal beslissingen die in de eerste plaats hemzelf en een paar mensen die met hem verbonden zijn beïnvloeden.

In organisaties speelt het besluitvormingsproces echter een grotere rol dan in het privéleven van een individu. Hier is de inzet veel hoger. Beslissingen die in de organisatie worden genomen, hebben in de eerste plaats invloed op het leven van niet alleen de medewerkers van de organisatie, maar ook van vele andere mensen. Als een organisatie krachtig genoeg is, kunnen haar beslissingen niet alleen de omgeving veranderen waarin de organisatie opereert, maar zelfs de loop van de menselijke geschiedenis. Ten tweede zijn beslissingen die in organisaties worden genomen zeer complex, aangezien er met een groot aantal verschillende factoren rekening moet worden gehouden: de toekomstige toestand van de markt, het concurrentievermogen van producten of diensten, het volume van kapitaalinvesteringen, enz.

Bovendien hangt de efficiëntie van ondernemingen af ​​van de kwaliteit van de managementbeslissingen. Dit bepaalt het belang van het beheersen door elke verantwoordelijke medewerker van het managementapparaat, en nog meer door managers, van theoretische kennis en vaardigheden bij het ontwikkelen van managementbeslissingen. Onwetendheid of niet-naleving van de technologie van hun ontwikkeling en organisatie van implementatie neemt een beslissende plaats in bij de samenstelling van de oorzaken van ineffectieve beslissingen.

Het organisatorische aspect komt tot uiting in de organisatie, zowel de ontwikkeling als de uitvoering van managementbeslissingen. Tegelijkertijd worden een aantal van haar functies gerealiseerd, namelijk sturend, coördinerend en motiverend.

De leidende functie van beslissingen komt tot uiting in het feit dat ze worden genomen op basis van een langetermijnstrategie voor de ontwikkeling van een onderneming en worden gespecificeerd in een verscheidenheid aan taken. Tegelijkertijd zijn beslissingen de leidende basis voor de implementatie van de algemene functies van management, planning, organisatie, controle, motivatie, die worden geïmplementeerd door middel van beslissingen.

De coördinerende rol van besluiten komt tot uiting in de noodzaak om de acties van uitvoerders te coördineren om besluiten binnen de goedgekeurde termijnen en van de juiste kwaliteit uit te voeren.

De motiverende functie van beslissingen wordt gerealiseerd door een systeem van organisatorische maatregelen (orders, resoluties, orders), economische prikkels (bonussen, toelagen), sociale beoordelingen (morele en politieke factoren van arbeidsactiviteit: zelfbevestiging van het individu, creatieve zelf- realisatie).

De effectiviteit van elke managementbeslissing hangt grotendeels af van de prestaties en correlatie van deze functies, zowel tijdens de voorbereiding als in de uitvoeringsfase.

Met dit alles in gedachten wordt de managementbeslissing een echt hulpmiddel om de doelen te bereiken.

Het doel van het abstract is om de organisatie van de implementatie van managementbeslissingen te bestuderen, hiervoor zijn de volgende taken vastgesteld: het analyseren van het principe van het nemen van managementbeslissingen en methoden voor het organiseren van hun implementatie.

Hoofdstuk 1. Managementbeslissingen

Gezien de organisatie als een managementinstrument, verbinden veel sociologen en specialisten in managementtheorie, te beginnen met M. Weber, haar activiteiten rechtstreeks met de voorbereiding en uitvoering van managementbeslissingen. De effectiviteit van het management is grotendeels te danken aan de kwaliteit van dergelijke beslissingen. De interesse van sociologen in dit probleem is te wijten aan het feit dat de beslissingen de hele reeks relaties vastleggen die ontstaan ​​​​in het proces van arbeidsactiviteit en management van de organisatie. Door hen worden doelen, interesses, verbindingen en normen gebroken. Bij het beschrijven van de volledige cyclus van managementactiviteiten, bestaande uit het stellen van doelen, plannen, organiseren, coördineren, controleren en aanpassen van doelen, is het gemakkelijk te zien dat het uiteindelijk wordt gepresenteerd in de vorm van twee managementelementen: voorbereiding en implementatie van managementbeslissingen. Beslissingen staan ​​daarom centraal in management en organisatie.

Besluitvorming doordringt alle managementactiviteiten, beslissingen worden genomen over een breed scala aan managementtaken. Geen enkele bestuursfunctie, ongeacht welk orgaan deze uitoefent, kan anders worden ingevuld dan door het voorbereiden en uitvoeren van bestuursbesluiten. In wezen hangt het geheel van activiteiten van elke managementmedewerker op de een of andere manier samen met het nemen en uitvoeren van besluiten. Dit bepaalt in de eerste plaats het belang van besluitvormingsactiviteiten en de definitie van de rol ervan in het management.

In de sociologische literatuur zijn er verschillende standpunten over welke beslissingen die door een persoon in een organisatie worden genomen als leidinggevende moeten worden beschouwd. Sommige deskundigen verwijzen bijvoorbeeld naar de beslissing om iemand naar het werk te brengen, de beslissing om hem te ontslaan, enz. gerechtvaardigd is het standpunt, volgens welke alleen die beslissingen die de relaties in de organisatie beïnvloeden, als management moeten worden geclassificeerd.

Managementbeslissingen gaan daarom altijd gepaard met veranderingen in de organisatie, de initiatiefnemer is meestal een ambtenaar of een bevoegde instantie die volledig verantwoordelijk is voor de gevolgen van gecontroleerde of uitgevoerde beslissingen. De grenzen van de bevoegdheid waarbinnen hij een beslissing neemt, zijn duidelijk gedefinieerd in de vereisten van de formele structuur. Het aantal personen dat betrokken is bij de voorbereiding van het besluit is echter veel groter dan het aantal personen dat bevoegd is.

De voorbereiding van managementbeslissingen in moderne organisaties is vaak gescheiden van de functie van hun goedkeuring en omvat het werk van een heel team van specialisten. In de "klassieke" managementtheorie is het in de regel een functie van de stafdiensten.

Het proces van implementatie van het besluit houdt verband met de implementatie van een speciaal plan, dat een reeks maatregelen is die gericht zijn op het bereiken van de doelen en deadlines voor hun implementatie. De ontwikkeling van een dergelijk plan is voorbehouden aan de betrokken diensten in het bestuursapparaat. Tegenwoordig zijn echter degenen die het zullen implementeren, dat wil zeggen directe uitvoerders, betrokken bij de ontwikkeling ervan.

Een van de belangrijke factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van managementbeslissingen is het aantal lagen in de organisatie, waarvan de toename leidt tot vertekening van informatie bij het voorbereiden van een beslissing, de vertekening van orders die voortkomen uit het onderwerp management, en verhoogt het belang van de organisatie. traagheid. Dezelfde factor draagt ​​bij aan de vertraging in de informatie die het onderwerp van de beschikking ontvangt. Dit bepaalt de constante wens om het aantal managementlagen (niveaus) van de organisatie te verminderen.

Even belangrijk in de theorie van organisaties is het probleem van de rationaliteit van de genomen beslissingen. Als de eerste theoretici van de managementsociologie de voorbereiding van een beslissing als een volledig rationeel proces beschouwden, dan vanaf het midden van de jaren vijftig. er is een wijdverbreide benadering ontstaan, volgens welke dit proces als beperkt rationeel wordt beschouwd, omdat het wordt bepaald door sociaal-culturele en menselijke factoren. Steeds vaker wordt bij de voorbereiding van beslissingen de rol van de intuïtie van de leider opgemerkt.

De noodzakelijke organisatorische voorwaarden voor de uitvoering van het besluit worden al gecreëerd tijdens de voorbereiding en vaststelling ervan. De beslissing zelf bepaalt al wie, wat, wanneer, waar, hoe en met welk doel moet optreden. Tegelijkertijd heeft het proces van het organiseren van de uitvoering van de genomen beslissingen zijn eigen kenmerken en vereist het speciale uitvoeringsmethoden.

Dit proces omvat de volgende stappen:

het opstellen van een organisatieplan;

de beslissing naar de artiesten brengen;

controle over de uitvoering van het besluit;

aanpassingen maken.

Het opstellen van een organisatorisch werkplan voor de uitvoering van het besluit is de eerste en belangrijkste stap in het proces van uitvoering van het besluit. Er moet duidelijk worden gedefinieerd wie, met welke krachten, welk deel van het werk en in welke tijdsperiode wordt uitgevoerd. Voor meer duidelijkheid is het vaak raadzaam om een ​​planning achter te laten voor de uitvoering van het besluit. Het schema belicht de belangrijkste fasen van het besluitvormingsproces, de deadlines voor de implementatie en de verantwoordelijke uitvoerders. Om elke fase van elke groep werken uit te voeren, wordt het vereiste aantal uitvoerders van de relevante specialiteiten geselecteerd, rekening houdend met hun kwalificaties en ervaring.

Het afgewerkte organisatieplan wordt gecommuniceerd naar de uitvoerders. In dit stadium is verklarend werk altijd nodig. In de regel voert een medewerker die een goed begrip heeft van de taak, de betekenis van het genomen besluit en de consequenties, de hem toevertrouwde werkzaamheden altijd met grote aandacht en verantwoordelijkheid uit. In dit stadium is het noodzakelijk om de bevalling effectief te stimuleren. Dit kunnen materiële prikkels zijn en werknemers de mogelijkheid bieden om zelf het initiatief te nemen, passende werkplannen te ontwikkelen, aannemers voor secties te regelen, enz.

Het komt vaak voor dat het voor de uitvoering van een besluit nodig is om medewerkers te trainen in nieuwe werkmethoden en -technieken. Vervolgens moet, gelijktijdig met verklarend werk, instructeur-methodisch werk worden uitgevoerd. Een belangrijke plaats wordt ook ingenomen door de coördinatie van de activiteiten van artiesten, het creëren van een sfeer van samenwerking en wederzijdse hulp in het team.

Met het begin van de implementatie van het vastgestelde managementbesluit, begint de controle over het verloop van de implementatie ervan. Elke controle is echter onmogelijk zonder een nauwkeurig gedetailleerd verslag van het werk om de oplossing te implementeren. In dit geval worden verschillende soorten boekhouding gebruikt: statistisch, boekhoudkundig en operationeel.

Conclusies uit hoofdstuk 1: Een besluit is een keuze voor een alternatief. De behoefte aan besluitvorming wordt verklaard door het bewuste en doelgerichte karakter van menselijke activiteit, het komt voor in alle stadia van het managementproces en maakt deel uit van elke managementfunctie. Besluitvorming (management) in organisaties kent een aantal verschillen met de keuze van een individu, aangezien het geen individueel, maar een groepsproces is. De aard van de genomen beslissingen wordt sterk beïnvloed door de mate van volledigheid en betrouwbare informatie waarover de beheerder beschikt. Het verbeteren van het proces van het nemen van managementbeslissingen en daarmee het verbeteren van de kwaliteit van de genomen beslissingen wordt bereikt door het gebruik van een wetenschappelijke benadering, modellen en besluitvormingsmethoden. Een serieus probleem met betrekking tot de effectiviteit van de organisatie is ook het probleem van de uitvoering van de genomen beslissingen. Tot een derde van alle managementbeslissingen bereiken hun doelen niet vanwege een lage prestatiecultuur.

Hoofdstuk 2. Organisatie van de uitvoering van managementbeslissingen

2.1 Organisatie van de uitvoering van het vastgestelde besluit

Met betrekking tot managementbeslissingen wordt de organisatie beschouwd als een reeks werken voor hun effectieve implementatie.

Theorie en praktijk hebben principes ontwikkeld voor het organiseren van de uitvoering van beslissingen die moeten worden nageleefd. Allereerst verdeelt de manager het algemene handelingsprogramma in aparte secties (groepstaken) voor specifieke uitvoerders. Vervolgens omvat het proces van het organiseren van de implementatie van de oplossing drie onderling samenhangende fasen: de taken onder de aandacht brengen van de uitvoerders; voorbereiding van uitvoerders voor de taak; motivatie van uitvoerders tot de gewetensvolle uitvoering ervan.

Bij het voltooien van taken streven ze ernaar dat de uitvoerders een duidelijk idee hebben: wat, wanneer, hoe, onder welke voorwaarden, met welke krachten en middelen, op welk moment, met welke kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren er gedaan moeten worden.

Voor een betere perceptie van de taak wordt eerst het algemene idee van het oplossen van het probleem waarmee het team wordt geconfronteerd, uitgelegd. Een diep en eenduidig ​​begrip ervan is de eerste voorwaarde voor de assimilatie van een individuele taak. Vervolgens moet u de plaats van elke taak in het totale werk laten zien, de relatie met andere taken. Ten slotte wordt het doel uitgelegd, dat wil zeggen, het verwachte resultaat van het werk, de deadlines voor voltooiing, de criteria voor het evalueren van de resultaten worden aangegeven. Bijzondere aandacht wordt gevestigd op mogelijke moeilijkheden, manieren om ze te overwinnen, arbeidsveiligheidsregels.

Om de taken naar de uitvoerder te brengen, worden verschillende vormen en methoden gebruikt: vergaderingen en vergaderingen, gesprekken, instructies, het tonen van uitvoeringsvoorbeelden, het bestuderen van documenten, enz.

Bij vergaderingen en vergaderingen wordt de melding meestal gedaan door de baas die de beslissing heeft genomen, maar dit is niet altijd aan te raden. De autoriteit van de baas, namens wie de beslissing wordt aangekondigd, werpt een soort psychologische barrière op voor de vrije discussie over manieren om de beslissing uit te voeren. Het is beter als de melding wordt gedaan door een persoon die de uitvoerenden met voldoende respect als specialist behandelen, hoewel hij noch hun baas, noch de auteur van de beslissing is. Het is beter voor de auteur van het besluit om zich niet in de discussie te mengen, in welke vorm dan ook. Hoe scherper de discussie gaat, hoe beter de twijfels van ondergeschikten, de 'valkuilen' die de auteur moeilijk te voorzien had, aan het licht komen. De materialen van de discussie worden zorgvuldig geanalyseerd, soms wordt er een gesprek gevoerd met enkele tegenstanders die aan het woord waren.

Na het luisteren naar het volledige scala aan meningen, is het wenselijk om met de leider te praten over het actieprogramma, rekening houdend met de resultaten van de discussie. Tegelijkertijd moet de aandacht worden gevestigd op de opmerkingen waarmee rekening is gehouden.

Het doel van het gesprek is om de mening van de aannemer over het komende werk te verduidelijken, om de redenen voor zijn bezwaren en twijfels te begrijpen, om alle vragen te beantwoorden, om te controleren of de taak goed is begrepen en hoe deze kan worden opgelost. Het is eerst noodzakelijk om psychologisch contact met de ondergeschikte tot stand te brengen, om voorwaarden te scheppen voor de vrije, ongeremde uitdrukking van zijn gedachten. Het leggen van contact wordt vergemakkelijkt door: een welwillende reactie van de leider op de twijfels van de ondergeschikte, een uitdrukking van volledig vertrouwen in hem, een afwijzing van verwijten voor het niet begrijpen van de taak of onwil om deze te voltooien, uitsluitend gericht op de zakelijke kant.

Briefing wordt uitgevoerd aan de vooravond van de start van het praktische werk. De leider denkt van tevoren na over het proces van het uitvoeren van werk voor de ondergeschikte. Tijdens de briefingperiode kan hij aanbieden om opnieuw te vertellen of op te schrijven in welke volgorde en hoe de werknemer van plan is de taak te voltooien. Vaak gaan tekortkomingen in de uitvoering van het werk gepaard met een onderschatting van de instructie. Zowel het negeren als een te gedetailleerde uitleg zijn echter slecht. Dit laatste is zelfs nog gevaarlijker, omdat de artiest in de war raakt in de vereisten ervoor.

De algemene regel bij het instrueren is om het meest noodzakelijke te melden, zonder welke het onmogelijk is om aan het werk te gaan. De rest van de informatie moet worden gerapporteerd als de deadlines voor de implementatie van de relevante soorten werkaanpak door het uitvoeren van aanvullende instructies.

Het tonen van prestatievoorbeelden als methode om de taak te voltooien wordt gebruikt wanneer verbale uitleg niet effectief genoeg is. De uitvoeringsvormen van deze methode zijn verschillend:

* Observatie van het werk van een ervaren persoon;

ѕ Film, zakelijke games, videogame;

ѕ Door replay video te bespreken met replay ontstaat een zakelijke omgeving;

* Trainingen, oefeningen.

De studie van documenten is een van de belangrijkste methoden om de taak te voltooien. Hij is niet zo eenvoudig. De juistheid van de perceptie en overdracht van de inhoud van het document hangt af van tal van factoren: hoe het is samengesteld, in welke context het wordt gepresenteerd, hoe de werknemer zich voelt, enzovoort.

Er zijn afferente en effectorbeelden van de toekomstige werkelijkheid. De eerste betekent het beeld van het aanstaande werk dat door de aannemer is gemaakt, verkregen als resultaat van de bovenstaande methoden om de taak te voltooien. De effector is een operationeel beeld, dat wil zeggen zijn eigen plan van aanpak. Dergelijke plannen voor het uitvoeren van dezelfde taak kunnen voor verschillende mensen anders zijn.

Volgens psychologen stellen werknemers met een zwak zenuwstelsel het liefst een gedetailleerd individueel plan op. Mensen met een sterk zenuwstelsel zijn vatbaar voor minder gedetailleerde plannen. Als zelfverzekerder navigeren ze snel in onvoorziene omstandigheden. Met andere woorden, de effector-operationele beelden waarmee verschillende individuen beginnen te werken, zijn voor hen verschillend. Hoe verrijkt zo'n beeld is in vergelijking met wat de baas ervaart, hoe proactiever de medewerker is.

De effectorbeelden, waarmee de uitvoerders beginnen te werken, zijn onderworpen aan de eisen van volledigheid, nauwkeurigheid, diepte van het beeld, zijn weerstand tegen stress.

Figuur 1. Voorwaarden voor het vormen van een beeld van aanstaande activiteiten onder ondergeschikten

De volledigheid van het beeld betekent de weerspiegeling daarin van al het komende werk van begin tot eind. Het is belangrijk om dit te weten om de ideeën van de werknemer over wat te doen in bepaalde stadia van het werk te corrigeren.

De nauwkeurigheid van de afbeelding geeft de duidelijkheid aan van de presentatie van de kenmerken van de uitvoering van het geplande werk. (Je kunt alles weten wat je nodig hebt, maar niet precies. Je kunt een onderdeel kennen, maar in detail. Dat wil zeggen, volledigheid is niet gelijk aan nauwkeurigheid. Zowel in het eerste als in het tweede geval zullen aanpassingen door de manager nodig zijn) . De diepte van het beeld kenmerkt hoe ver het beeld in de tijd staat vanaf het begin van de handelingen die erin (in het beeld) worden weerspiegeld. Mensen met een zwak zenuwstelsel onderscheiden zich door een grotere diepte van het effectorbeeld. De flexibiliteit van het beeld betekent dat wanneer de omgeving verandert, de originele representaties van de uitvoerder snel kunnen worden herbouwd. Stressbestendigheid van het beeld is een maatstaf voor de sterkte bij onverwachte moeilijkheden. Dit is vooral belangrijk in dergelijke soorten werk waar de arbeidsomstandigheden extreem kunnen zijn (gebrek aan tijd, levensgevaar, gebrek aan informatie, enz.). Consistentie van effector-operationele beelden van alle taakuitvoerders betekent dat niet alleen rekening wordt gehouden met individuele taken, maar ook met verbindingen met alle betrokken personen (afdelingen). Als aan alle gestelde eisen voor effector-operationele beelden is voldaan, heeft de manager de taak vervuld om de taak naar de uitvoerders te brengen: ondergeschikten kennen hun taak en zijn in staat om deze te voltooien. Elke individuele taak "verliest" de leider als het ware zichzelf en stelt zich in de juiste omstandigheden in de plaats van de uitvoerder. Fouten bij het bepalen van de aard, omvang of inhoud van het probleem verminderen de effectiviteit van de oplossing als geheel. Om dit te voorkomen, moeten de volgende regels worden gevolgd:

1. Ervoor zorgen dat elke taak in overeenstemming is met de zakelijke en psychologische kenmerken van de uitvoerder. Het is noodzakelijk om rekening te houden met de professionele vaardigheden van de werknemer (zijn speciale kennis, vaardigheden, ervaring met het uitvoeren van soortgelijk werk). De taak correleert ook met de kenmerken van het temperament van het individu. Zoals u weet, krijgt de flegmaticus nauwelijks werk dat een snelle herstructurering vereist; cholerische mensen zijn er meer geschikt voor. Temperament beïnvloedt ook de perceptie van een nieuwe taak.

2. De taakverdeling zou collectivistische gevoelens moeten stimuleren (het is bijvoorbeeld uitgesloten dat ervaren werknemers een voordeel krijgen ten koste van het behouden of verminderen van de rang van andere leden van het team; een onveranderlijk eerlijke vaststelling van de arbeidsparticipatiecoëfficiënt, enz.).

3. Wederzijds vertrouwen van uitvoerders van een gemeenschappelijke taak. Er moet een overtuiging zijn dat een teamlid geen wangedrag zal plegen dat de algehele resultaten van het werk nadelig zal beïnvloeden. Elk individu is ervan overtuigd dat iedereen met volledige toewijding en hoge kwaliteit kan werken. Wat belangrijk is, is de benaderende homogeniteit van de motieven van het werk van de leden van het team. Dit wordt bereikt door groot educatief en organisatorisch werk.

4. Onderlinge verzekering en wederzijdse bijstand van samenwerkende mensen. Een beslissing is een holistisch idee, waarvan de opdeling in delen voor verschillende uitvoerders gepaard gaat met mogelijke kosten en verarming van het algemene idee. Daarom moet bij het verdelen van taken een duidelijke oriëntatie van ondergeschikten op het eindresultaat dat door het hele team wordt bereikt, worden gegeven. Voor elke artiest moeten prikkels worden voorzien die hem ertoe aanzetten niet alleen voor zijn eigen taken te zorgen, maar ook voor die van zijn collega's.

5. Mobilisatie van het team. Dit is een soort activiteit voor het organiseren van de uitvoering van besluiten. Het wordt gelijktijdig geïmplementeerd met het proces van het brengen van taken naar de artiesten. De essentie ervan ligt in het feit dat de leider met behulp van een gericht systeem van educatieve en organisatorische maatregelen, samen met openbare organisaties (vakbonden), de morele en psychologische houding van het team en elke medewerker vormt voor de gewetensvolle vervulling van de taak (besluit genomen). Het werk wordt gefaseerd uitgevoerd: eerst met de middelen van de organisatie, vervolgens wordt een mobilisatieplan (organisatorische en technische maatregelen) opgesteld om de taak voor de eenheden te voltooien.

2.2 Toezicht op de uitvoering van managementbeslissingen

management motivatie besluit planning

Elke manager moet de voortgang van de implementatie van veel managementbeslissingen op verschillende managementniveaus controleren. Daarom is de keuze voor vormen van controle belangrijk. Een manager op een hoger niveau moet een aantal algemene algemene criteria kunnen kiezen op basis waarvan hij. Zonder veel tijd en moeite te besteden, zal hij in staat zijn om de mate van uitvoering van een managementbeslissing met voldoende nauwkeurigheid te beoordelen. Als de manager probeert de voortgang van het werk te controleren, zich verdiepend in alle details, in alle kleine dingen, zal hij overspoeld worden met informatie, waarvan het moeilijk is om de belangrijkste te vinden.

Aangezien alle macht en verantwoordelijkheid voor de functies van controle over relaties is toegewezen aan één persoon (de leider), en hij fysiek niet in staat is om deze volledig uit te oefenen, is de leider gedwongen om een ​​deel van zijn bevoegdheden te delegeren aan ondergeschikten. Dit is wat verticale (lineaire) hiërarchische structuren vormt. De specialisatie van leidinggevende functies en de vormen van hun coördinatie geven aanleiding tot een rigide patroon van de functionele structuur van een moderne organisatie. In de managementhiërarchie die op deze manier is gecreëerd, heeft elke werknemer zijn eigen leider en heeft iedereen, behalve de gewone uitvoerders, ondergeschikten. Dit impliceert de specificiteit van de dubbele formele positie van elke leider, die een aanzienlijke indruk achterlaat op het beeld van zijn gedrag.

Goed georganiseerde controle is een terugkoppeling, zonder welke het beheerproces ondenkbaar is. Daarom worden nu speciale organisatorische en analytische eenheden gecreëerd in het administratieve apparaat, waarvan een van de functies is om de uitvoering van beslissingen, bevelen, resoluties en bevelen te controleren.

Tijdens het uitvoeringsproces van het aangenomen besluit kunnen er ingrijpende veranderingen optreden in de situatie veroorzaakt door externe oorzaken, aan het licht gebrachte fouten, misrekeningen zowel in het besluit zelf als in de organisatie van de uitvoering ervan. In deze gevallen is het nodig om ofwel de beslissing te wijzigen (in termen van deadlines, uitvoerders, de inhoud van sommige taken), ofwel een nieuwe beslissing te nemen. Daarom is het bij het nemen en uitvoeren van beslissingen noodzakelijk om te voorzien in de procedure voor het aanbrengen van de nodige wijzigingen. Dit geldt met name voor beslissingen die worden genomen in onzekere omstandigheden, wat heel typerend is voor de activiteiten van instanties en afdelingen in noodsituaties. De noodzaak om het verloop van de uitvoering van het besluit aan te passen gaat niet altijd gepaard met een verslechtering van de situatie. Naarmate de oplossing wordt geïmplementeerd, kunnen zich nieuwe kansen voordoen die tot betere resultaten zullen leiden.

De uitvoering van de beslissing, ongeacht de resultaten, moet altijd eindigen met een debriefing. Bij het samenvatten is het noodzakelijk om alle stadia van het werk aan de uitvoering van de beslissing, alle successen, fouten, mislukkingen te analyseren. Samenvatten geeft informatie over het behalen van het doel, het halen van deadlines, het behalen van de geplande en nevenresultaten, over de activiteiten van de uitvoerders, etc. Het verplicht samenvatten van de uitvoering van het besluit is van grote educatieve waarde. Collectieven en directe uitvoerders moeten weten welke resultaten ze hebben bereikt, hoe ze hebben gewerkt, wat de sociale, economische en politieke beoordeling van hun werk is. Vanuit het oogpunt van management is het samenvatten van de implementatie van een oplossing de studie van prestaties en fouten, het verwerven of verbeteren van ervaring bij het oplossen van vergelijkbare situaties en problemen, het verwerven van ervaring met het gebruik van nieuwe methoden.

Conclusies bij hoofdstuk 2: Een bestuursbesluit is een maatschappelijke handeling, opgesteld op basis van een variantanalyse en -evaluatie van informatie, vastgesteld op de voorgeschreven wijze, met een sturende waarde, van algemeen verbindend karakter, houdende het stellen van doelen en verantwoorden van de middelen van de uitvoering ervan, het organiseren van de praktische activiteiten van onderwerpen en objecten van beheer.

De organisatie van de uitvoering van besluiten is een specifieke activiteit die de beheercyclus voor elke specifieke taak voltooit. De implementatie van managementbeslissingen is de meest complexe, tijdrovende en langdurige fase van het besluitvormingsproces en neemt het grootste deel van tijd en middelen in beslag.

Afhankelijk van de voorwaarden voor de ontwikkeling en uitvoering van managementbeslissingen kunnen verschillende vormen van ontwikkeling worden gebruikt: besluit, wet, opdracht, opdracht, instructie, wet, protocol, instructie, contract, overeenkomst, plan, contract, aanbod, aanvaarding, regeling , regels, modellen.

Vormen van uitvoering van managementbeslissingen zijn onder meer zakelijk gesprek, voorschrift, overreding, verduidelijking, dwang, instructie, boodschap, persoonlijk voorbeeld, training, advies, businessgames (trainingen), vergaderingen, vergaderingen, verslag, zakelijk woord.

Conclusie

Een rationele organisatie van de implementatie van managementbeslissingen en systematische controle op de naleving van de normen en voorwaarden voor een hoogwaardige implementatie is een echte voorwaarde om de effectiviteit ervan te waarborgen.

Het ontwerpen en implementeren van oplossingen die altijd hoge prestaties leveren, is een moeilijke taak voor ervaren managers. Om verschillende redenen kan het effect niet zijn zoals verwacht. Er moet echter een constante wens zijn om het effect te maximaliseren, aangezien onvoldoende efficiëntie wordt gekwalificeerd als een "huwelijk" in het werk van de manager.

De effectiviteit van de onderneming hangt dus af van de kwaliteit van de managementbeslissingen. Ze moeten aan bepaalde eisen voldoen, uitgaan van de heersende economische omstandigheden en worden aangenomen met inachtneming van organisatorische en psychologische voorwaarden.

De organisatie van de uitvoering van managementbeslissingen en controle over hun kwaliteit (en bijgevolg hun effectiviteit) kan een van de belangrijkste voorwaarden worden genoemd om het concurrentievermogen van producten en bedrijven op de markt te waarborgen, de vorming van rationele organisatiestructuren, de implementatie van het juiste personeelsbeleid en het juiste werk, de regulering van sociaal-psychologische relaties in de onderneming die een positief imago creëren, enz.

Bibliografie

1. Albastova LN Technologie van effectief beheer. - M.: INFRA M, 2007.

2. Vesnin VR Beheer: Leerboek. - M.: TK Velby, 2006.

3. Vikhansky OS Beheer. 3e ed. - M.: Gardariki, 2008.

4. Vikhansky OS Strategisch management. - M.: Gardariki, 2007.

5. Gerchikova V.P. Personeelsbeheer en bedrijfsefficiëntie. - M.: Nauka, 2008.

6. Korenchenko R.A. Algemene theorie van organisatie: leerboek voor middelbare scholen - M.: UNITI DANA, 2006.

7. Litvak B.G. Ontwikkeling van een managementbeslissing: Proc. - M.: Delo, 2008.

8. Mukhin VI Grondbeginselen van managementtheorie: Leerboek voor universiteiten - M.: Uitgeverij "Exam", 2007.

9. Chernorutsky I.G. Methoden van optimalisatie en besluitvorming - St. Petersburg: uitgeverij "Lan", 2008.

10. Yukaeva VS Management beslissingen. Leerboek - M.: Dashkov en Co Publishing House, 2007.

Gehost op Allbest.ru

Vergelijkbare documenten

Organisatie van de uitvoering van de genomen beslissingen. Betekenis, functies en soorten besturing. Controlemethoden en mechanisme voor de uitvoering ervan. Controle over de kwaliteit van managementbeslissingen. Sociaal-psychologische aspecten van het monitoren en evalueren van de uitvoering van beslissingen.

scriptie, toegevoegd 19-04-2004


Matrix van interactie van mensen in de beginfase van het besluitvormingsproces. Analyse van de implementatie en implementatie van managementbeslissingen in CJSC STF "Medtekhnika". Problemen waarmee de onderneming wordt geconfronteerd bij het toezicht op de uitvoering van het strategisch plan.

scriptie, toegevoegd 19-04-2016


De waarde van managementbeslissingen. Principes voor het evalueren van de effectiviteit van oplossingsontwikkeling. Eliminatie van problemen die zich hebben voorgedaan op het gebied van management. Moderne methoden van efficiëntie van deskundige beslissingen. Organisatie van de uitvoering van de vastgestelde bestuursbesluiten.

test, toegevoegd 18/01/2012


Organisatie van de uitvoering van besluiten. De belangrijkste vormen van uitvoering van managementbeslissingen. Controle en verantwoordelijkheid van managers voor managementbeslissingen. Stadia van het controleproces. Sleutelindicatoren voor economische en sociale efficiëntie van het management.

samenvatting, toegevoegd 26/01/2010


Classificatie, parameters en kwaliteitsfactoren van managementbeslissingen. Kenmerken van hun organisatie en controle van de uitvoering. Het managementapparaat van de organisatie als het belangrijkste onderwerp van het proces van hun goedkeuring. Omstandigheden van onzekerheid en risico bij de ontwikkeling van oplossingen.

collegereeks, toegevoegd 12/06/2011


Organisatie van de uitvoering van de genomen beslissingen. Betekenis, functies en soorten controle over hun implementatie. Organisatorische en economische kenmerken en analyse van de belangrijkste concurrentievoordelen van de onderneming. Ontwikkeling van een strategie om het verder naar de markt te promoten.

scriptie, toegevoegd 11/11/2014


De rol van managementbeslissingen in de activiteiten van de onderneming. Organisatie en controle van de uitvoering van besluiten. Praktisch gebruik van theoretische grondslagen bij de analyse van de managementactiviteiten van "Dial-Avto" LLC. De efficiëntie van het gebruik van werknemers van de onderneming.

scriptie, toegevoegd 23/01/2015


Beschouwing van het concept en de objectieve voorwaarden voor het verbeteren van de kwaliteit van de bestuurlijke besluitvorming in de onderneming, hun economische, organisatorische, sociale, juridische en technologische aspecten. Onderzoek naar problemen bij het nemen van beslissingen in organisaties.

controlewerk, toegevoegd 16-10-2014


Management beslissingen. Het proces van het nemen van bestuurlijke beslissingen, principes en fasen. De rol van de leider in dit proces. Factoren die het proces van het nemen van bestuurlijke beslissingen beïnvloeden. Bewaken van de uitvoering van managementbeslissingen.

samenvatting, toegevoegd 29-12-2002


Aard, concept, soorten beslissingen, informele, collectieve en kwantitatieve methoden van hun goedkeuring. Stadia van het besluitvormingsproces, hun ontwikkeling, organisatie en controle van de uitvoering. De praktische betekenis van classificatie en vereisten voor managementbeslissingen.