Ontwikkeling van een personeelsbeheersysteem bij de onderneming. Personeel van de onderneming

Om de behoeften van een organisatie op het gebied van human resources te bepalen, is het noodzakelijk om te begrijpen onder invloed van welke factoren ze worden gevormd. Aangezien organisaties open sociale systemen zijn, ontstaan ​​hun behoeften in de beroepsbevolking echter onder invloed van zowel interne (intra-organisatorische) als externe factoren.

Intraorganisatorische factoren. De behoeften van de organisatie in de beroepsbevolking hangen in de eerste plaats af van de doelen die zij onder ogen ziet, voor de uitvoering waarvan human resources nodig zijn. De doelen van de organisatie kunnen echter worden gepresenteerd als een strategisch langetermijndoel (om de hoogste kwaliteit autoservice en 100% klanttevredenheid te bieden), bedrijfsstrategie ("de omzet jaarlijks met 10% verhogen door het creëren van een netwerk van franchises") of businessplan. Hoe specifieker het doel van de organisatie, des te gemakkelijker is het echter om de behoeften van de beroepsbevolking vast te stellen die nodig zijn voor de uitvoering ervan.

In een bedrijf met een stabiele langetermijnstrategie veranderen de arbeidsbehoeften niet van jaar tot jaar drastisch en is personeelsplanning niet bijzonder moeilijk. Omgekeerd, als een organisatie haar strategie verandert - naar de introductie van nieuwe producten, de ontwikkeling van nieuwe markten, de eliminatie van bepaalde segmenten van het bedrijf, kan de behoefte aan zowel het aantal als de kwalificaties van het personeelsbestand aanzienlijk veranderen.

Een andere bron van veranderingen in de behoeften van de organisatie aan het personeelsbestand is de intraorganisatorische dynamiek van het personeelsbestand - vrijwillige ontslagen, pensioneringen, zwangerschapsverlof, enz.

De afdeling Human Resources moet deze dynamiek volgen en tijdig anticiperen op veranderingen.

Externe factoren. Onder de vele externe factoren zijn er echter enkele van de belangrijkste die een directe invloed hebben op de toestand van de arbeidsmarkt - de bron van arbeid voor de meeste moderne organisaties. Om de behoefte aan personeel in een bestaande onderneming te waarborgen, moet niet alleen het aantal werknemers van de onderneming worden bepaald, maar ook worden vergeleken met het bestaande personeelsbestand, het personeelsverloop beoordeeld en de aanvullende behoeften of overtollig personeel worden vastgesteld. Bij het bepalen van de behoefte aan arbeidsmiddelen, is het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen de fasen van voorbereiding op productie en exploitatie. In de preproductiefase houdt de behoefte aan arbeidskrachten voornamelijk verband met alle voorbereidende activiteiten voor het opzetten van de productie. Leidinggevend personeel, middenkaderpersoneel, technici en gespecialiseerde machinebedieners moeten echter niet alleen worden ingezet om hen op te leiden, maar ook om deel te nemen aan de constructie van de gebouwen en de installatie van de apparatuur waaraan ze zullen werken. Berekeningen moeten echter worden gemaakt op basis van de functies die worden uitgevoerd door de gebruikelijke man-maandkostenformule te gebruiken om de arbeidskosten te bepalen waaraan kapitaal moet worden besteed. In dit stadium moet het aantal benodigde personeel tot een minimum worden beperkt om de preproductiekosten te verlagen.

Bij het beoordelen van de arbeidsbehoeften moeten de vereiste specialisten worden onderverdeeld in de categorieën werknemers en ingenieurs en werknemers om een ​​structuur te hebben voor het aannemen en ontwikkelen van geschikte trainingsprogramma's. Bij de beoordeling van deze behoeften moet rekening worden gehouden met de beschikbaarheid van arbeidskrachten en veranderende productiviteitsniveaus. Het is noodzakelijk om onderscheid te maken tussen lokale en buitenlandse arbeid.

Personeelsplanning hangt echter nauw samen met hun omzet. Het komt uit 2 bronnen:

Opperste;

intern.

Bij het gebruik van een externe bron wordt gerekruteerd van buitenaf. Hierbij wordt gebruik gemaakt van verschillende media, regionale arbeidsbemiddelingsdiensten en oproepen aan onderwijsinstellingen.

De meeste ondernemingen proberen echter rekening te houden met hun interne capaciteiten bij het tevredenstellen van hun personeel. Deze omvatten de overdracht van werkende werknemers naar een andere werkplek, verhuizing, training van werknemers via het systeem van training van productieteams. Het voordeel van het gebruik van een interne bron is de zuinigheid. Abeit, eine votSelectie van personeel gebeurt echter op basis van bepaalde methoden en principes. Voor elke functie zullen kwalificaties de doorslag geven.

Allereerst wordt bij het bestuderen van de indicatoren van arbeidsmiddelen de aandacht gevestigd op hoe de organisatie van het benodigde personeel wordt voorzien. Hiervoor wordt gedacht aan:

Samenstelling en structuur van industrieel en productiepersoneel;

Voorziening van de organisatie en haar afdelingen met arbeiders, administratief en leidinggevend personeel;

Beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers;

Arbeidersbeweging.

De analyse van de terbeschikkingstelling van arbeidsmiddelen begint echter met een studie van de structuur en samenstelling van het personeel.

De personeelsstructuur is de verhouding van het aantal verschillende categorieën werknemers. Om de personeelsstructuur te analyseren, wordt het aandeel (Kpi) van elke categorie werknemers in het totale gemiddelde aantal werknemers van de onderneming bepaald.

Крi = Pi/P , (1)

waarbij Pi het gemiddelde aantal werknemers van de i-de categorie (personen) is, Р het gemiddelde aantal werknemers van de onderneming.

Het gemiddeld aantal medewerkers wordt berekend voor een bepaalde periode (per maand, kwartaal, half jaar, jaar).

Het gemiddeld aantal werknemers per maand wordt bepaald als het quotiënt van het delen van de som van alle lijstgegevens voor elke dag door het kalenderaantal dagen in de maand. Het gemiddeld aantal medewerkers per maand (HR) wordt bepaald door de volgende formule:

HR \u003d Hcm / T, (2)

waarbij Chsm - het aantal werknemers voor alle dagen van de onderneming voor de geanalyseerde periode (kwartaal, jaar, mensen), T - periode (aantal dagen).

Het gemiddelde aantal voor het jaar wordt berekend door het gemiddelde van alle maanden werk van het begin tot het einde van het jaar bij elkaar op te tellen en te delen door 12.

De structuur van de arbeidsmiddelen wordt echter geanalyseerd voor elke divisie van de onderneming en kan worden bekeken op basis van criteria als leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, werkresultaten, kwalificaties, mate van naleving van normen, enz.

Tijdens het analyseproces is het noodzakelijk om de verandering in de samenstelling en structuur van het personeel te bestuderen. De samenstelling van de beroepsbevolking is altijd in beweging. Het wordt bepaald door de aanwerving, het ontslag en de interne verplaatsing van werknemers. Het proces van verplaatsing van personeel en de bijbehorende verandering in het aantal wordt de omzet van arbeid genoemd. Het omvat de toelating en het vertrek van werknemers. Daarom is de studie van de beweging ervan de belangrijkste fase in de analyse van de arbeidsvoorziening van de onderneming. De analyse van de beweging van het aantal werknemers van de onderneming moet echter de analyse van het personeel als geheel aanvullen om de belangrijkste trends in de ontwikkeling ervan als een productiefactor te identificeren.

De verplaatsing van arbeidsmiddelen is de distributie, herverdeling, vrijgave, training en herscholing van arbeidsmiddelen. Dit is een constante verandering in kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken die kenmerkend zijn voor dat deel van de bevolking dat de drager is van de beroepsbevolking. De verplaatsing van arbeidsmiddelen is bedoeld om de behoeften van de productie in evenwicht te brengen in termen van het vervangen van vacatures en de behoefte aan erts van de juiste kwaliteit.

Bij het analyseren van de beweging van de beroepsbevolking wordt speciale aandacht besteed aan de redenen voor het ontslag van werknemers uit de onderneming. De belangrijkste redenen zijn: dienstplicht, inkrimping, pensionering, overplaatsing naar andere ondernemingen, het aflopen van de arbeidsovereenkomst, het overlijden van een werknemer, op eigen verzoek, toelating tot een onderwijsinstelling zonder werk, ziekteverzuim en andere schendingen van de arbeidsdiscipline .

Bij het analyseren van de beweging van de beroepsbevolking worden de coëfficiënten van de totale omzet (Ko) bepaald door toelating (Kpr), door pensionering (Kv), personeelsverloop (Ktk), personeelsbestendigheid (Kps).

De coëfficiënt voor de totale omzet (Ko) kenmerkt de intensiteit van de arbeidsbeweging:

Ko \u003d (Chp + Chu) / Chsp, (3)

waarbij Np - het aantal werknemers in dienst voor de periode, Chu - het aantal ontslagen werknemers voor de periode, Nsp - het gemiddelde aantal werknemers voor de periode. De rekruteringsratio (Knr) kenmerkt het aandeel ingehuurde arbeidskrachten voor de periode:

Kpr \u003d Chp / Chsp, (4)

waarbij Np - het aantal werknemers in dienst voor de periode, Nsp - het gemiddelde aantal werknemers voor de periode.

De pensioneringsverhouding (Kv) kenmerkt het aandeel werknemers dat met pensioen is gegaan over de periode:

Kv \u003d Chu / Chsp, (5)

waarbij Chu - het aantal ontslagen werknemers voor de periode, Nsp - het gemiddelde aantal werknemers voor de periode.

Het personeelsverloop (CTC) kenmerkt de mate van ontslag van werknemers om negatieve redenen:

Ktk \u003d (Chuszh + Chupn) / Chsp, (6)

waar Chuszh - het aantal werknemers dat uit vrije wil vertrok, Chupn - het aantal werknemers dat werd ontslagen wegens ziekteverzuim en andere schendingen van de arbeidsdiscipline, Chsp - het gemiddelde aantal werknemers voor de periode.

De personeelsretentiecoëfficiënt (Kps) kenmerkt het niveau van de werknemers bij deze onderneming constant in de geanalyseerde periode (jaar, kwartaal):

Kps \u003d (Sp.h - Chu) / Chsp, (7)

waar Sp.h. - loonlijst aan het begin van de periode, Chu - het aantal ontslagen werknemers voor de periode, Nsp - het gemiddelde aantal werknemers voor de periode.

De coëfficiënten van de verplaatsing van arbeidsmiddelen zijn niet gepland, daarom wordt hun analyse uitgevoerd door de indicatoren van het rapportagejaar te vergelijken met die van het voorgaande jaar.

Het verloop van werknemers speelt een belangrijke rol in de activiteit van de onderneming. Vast personeel dat al heel lang bij de onderneming werkt, verbetert hun kwalificaties, beheerst gerelateerde beroepen, navigeert snel in een atypische omgeving, creëert een bepaalde zakelijke sfeer in het team en beïnvloedt actief de arbeidsproductiviteit. Personeelsverloop interfereert met de juiste organisatie van arbeid, geavanceerde opleiding van werknemers en vermindert de arbeidsdiscipline.

Een hoog personeelsverloop is een negatieve indicator van het werk van een onderneming en is vaak het gevolg van slecht werk van economische managers, publieke partijorganisaties om de arbeidsomstandigheden en de levensomstandigheden van werknemers te verbeteren. De redenen voor vertrek zijn meestal: zwak werk om de arbeidsomstandigheden te verbeteren, tekortkomingen in de organisatie van de lonen voor arbeiders, arbeidsrantsoenering, gebrek aan huisvesting, kinderopvang, enz.

Het voorspellen van de behoeften van het personeel van de organisatie kan op verschillende manieren (afzonderlijk en in combinatie) worden uitgevoerd. Het is duidelijk dat, ongeacht de gebruikte methode, voorspellingen bepaalde benaderingen zijn en niet moeten worden beschouwd als een absoluut correct resultaat, een soort "ultieme waarheid". Methoden voor het voorspellen van personeelsbehoeften kunnen ofwel gebaseerd zijn op, laten we zeggen, oordeel of het gebruik van wiskunde.

Oordelen omvatten schattingen van het management en de Delphi-methodologie:

1. Bij het gebruik van de manager schattingsmethode presenteren managers schattingen van toekomstige personeelsbehoeften. Deze schattingen kunnen ofwel worden gemaakt door het topmanagement en worden doorgegeven, of door managers op een lager niveau en worden doorgegeven voor verdere wijziging. Al is het grootste succes mogelijk met een combinatie van deze twee opties.

2. Met de Delphi-techniek maakt elk van de experts een onafhankelijke inschatting van wat het volgende verzoek zal zijn, op basis van alle belangrijke aannames. Intermediairs presenteren de prognoses en aannames van elke expert aan anderen en laten de experts hun standpunten indien nodig herzien. Dit proces gaat door totdat er overeenstemming is. Methoden die gebaseerd zijn op het gebruik van wiskunde omvatten verschillende statistische en modelleringsmethoden. Statistische methoden gebruiken historische gegevens om een ​​toekomstige staat te projecteren. Een daarvan kan worden beschouwd als extrapolatie - de eenvoudigste en meest gebruikte methode, die erin bestaat de huidige situatie (verhoudingen) naar de toekomst over te hevelen. Het mooie van deze methode ligt in de toegankelijkheid.

De beperking ligt in het onvermogen om rekening te houden met veranderingen in de ontwikkeling van de organisatie en de externe omgeving. Deze methode is daarom geschikt voor kortetermijnplanning en voor organisaties met een stabiele structuur die opereren in relatief stabiele externe omstandigheden.

Naarmate de invoer verandert, kunnen personeelsvorken worden gecontroleerd op verschillende personeelsscenario's. Afzonderlijk noem ik methoden om het vereiste aantal personeelsleden van een onderneming te bepalen. Tegelijkertijd moet onderscheid worden gemaakt tussen: - de totale personeelsbehoefte, zijnde het totale aantal personeelsleden dat de onderneming nodig heeft om de geplande werkzaamheden uit te voeren (bruto personeelsbehoefte); - extra behoefte, het aantal medewerkers dat in de planperiode nodig is naast het bestaande aantal van het basisjaar, vanwege de huidige behoefte van de onderneming (netto personeelsbehoefte).

We hebben dus een methodologie overwogen voor het analyseren van de beschikbaarheid van arbeidsmiddelen voor een onderneming, waarbij rekening wordt gehouden met de samenstelling en structuur van industrieel en productiepersoneel; analyse van het aanbod van de organisatie en haar afdelingen met werknemers, administratief en leidinggevend personeel en de kwalificatiesamenstelling van werknemers; beoordeling en analyse van indicatoren voor arbeidsbewegingen.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Vergelijkbare documenten

De plaats van het personeelsformatieproces in het algehele personeelsmanagementsysteem. Planning van de arbeidsmiddelen van de onderneming. Evaluatie van het bestaande personeel. Bepalen van de behoefte aan personeel. Werving. Personeel selectie.

proefschrift, toegevoegd 03.12.2003


Vorming van het personeel. Personeelsbeheersysteem. Het bepalen van de behoefte aan personeel en het plannen van het aantal. Werving en selectie van personeel. Beheer van het gedrag van het personeel van de onderneming. Personeelsplanning.

scriptie, toegevoegd 04.10.2004


scriptie, toegevoegd 28-06-2012


Planning voor personeelsbehoeften, bronnen van werving. Analyse van het personeelsplanningssysteem van LLC "Legion": algemene kenmerken van de onderneming, evaluatie van efficiëntie en ontwikkeling van maatregelen om de planning en werving te verbeteren.

samenvatting, toegevoegd 11/08/2013


Personeelsbeheersysteem. Technische en economische kenmerken van de onderneming, berekening van de behoefte aan personeel en planning van het aantal. Werving, selectie en opleiding van personeel van de onderneming. De impact van veranderingen in het personeelsbestand.

test, toegevoegd 01/12/2014


Korte beschrijving van de onderneming Motorfabriek JSC KAMAZ. Strategische doelstellingen op lange en korte termijn van de onderneming, financiële en economische indicatoren in dynamiek. Documenten ter verbetering van het systeem voor de beoordeling en attestering van het personeel van de onderneming.

proefschrift, toegevoegd 13-07-2014


Essentie, methoden en belangrijkste criteria voor personeelsselectie in de omstandigheden van de moderne markteconomie. Kenmerken van personeelsselectiemethoden en besluitvorming over aanwerving. Indicatoren van de effectiviteit van het selectieproces. Inschatting van de kosten voor het zoeken en selecteren van personeel.

samenvatting, toegevoegd 27-02-2011


Stadia van evaluatie van de financiële en economische activiteiten van de onderneming. Methodologische benaderingen voor het diagnosticeren van de financiële toestand van een onderneming. Modellen voor het beheer van financiële en economische activiteiten. Kenmerken van Tiara LLC. Technische en economische indicatoren.

proefschrift, toegevoegd 17-02-2009

Personeelsanalyse

Het belangrijkste element van het managementsysteem is personeel en managers en specialisten die een team van mensen leiden, de richting van de ontwikkeling van de onderneming en haar divisies bepalen, specifieke taken voor een bepaalde periode bepalen en de nodige voorwaarden scheppen voor hun implementatie .

Het doel van de analyse van de personeelsbezetting van managementsystemen is de cyclus van beheer van de vorming van de personeelsbezetting van de onderneming. Daarom is het noodzakelijk om eerst de tewerkstelling van personeel in het managementapparaat te bepalen (zie Bijlage 2, tabel 2):

K 3 \u003d 1 - 54 \u003d 0,2 100% \u003d 20%

Zo is 20% van het totale aantal werknemers medewerkers van het managementapparaat. Deze indicator alleen is niet doorslaggevend, het is moeilijk te beoordelen of dit voldoende is of niet. Het is noodzakelijk om de volledigheid van het personeel van het managementapparaat te beoordelen naar managementniveaus en individuele diensten (zie tabel 2.2).

Tabel 2.2

Samenstelling van het personeel naar niveaus en diensten

Uit de gegevens in tabel 2.2 blijkt dat het aandeel van het lijnpersoneel in het aantal leidinggevend personeel 56% is - managers, d.w.z. middenlijnpersoneel is 41%. Functioneel personeel maakt 44% uit van het aantal leidinggevend personeel, wat een normale waarde is voor een bedrijf met een lineaire stafstructuur van de managementorganisatie.

Om een ​​volledig beeld te krijgen, is het echter noodzakelijk om de kwalitatieve samenstelling van het administratief en leidinggevend personeel te beoordelen (zie tabel 2.3):

Tabel 2.3

Kwalitatieve samenstelling van leidinggevend personeel

Uit de gegevens in tabel 2.3 blijkt dat de meeste managers secundair gespecialiseerd onderwijs hebben genoten - 62,5% en 37,5% - hoger onderwijs; 63,6% van het middenkaderpersoneel heeft gespecialiseerd secundair onderwijs en 27,4% - secundair onderwijs; werknemers met een middelbare opleiding werken echter gemiddeld 2-5 jaar voor de onderneming, d.w.z. ervaring hebben in de bouw en landbouw. Functioneel personeel vormt het grootste deel van het managementpersoneel, 75% van het functionele personeel heeft hoger onderwijs genoten en 25% heeft secundair gespecialiseerd onderwijs. Uit de analyse van de tabel blijkt dat de functionele diensten worden bemand door hooggekwalificeerd personeel met een vrij lange werkervaring bij deze onderneming (van 2 tot 5 jaar).

Een belangrijke indicator voor de stabiliteit van de onderneming is de stabiliteit van het leidinggevend personeel. Bij de onderneming is het stabiel, omdat: 37,5% van de managers werkt 2-5 jaar bij ondernemingen in die functie. Opgemerkt moet worden dat de onderneming een traditie heeft van het "recupereren" van haar personeel, d.w.z. managers worden meestal benoemd uit hun werknemers en werknemers.

Er kan dus worden opgemerkt dat het managementpersoneel wordt bemand met hooggekwalificeerde werknemers en werknemers, en de belangrijkste "ruggengraat" van managers, voormannen, sitemanagers, functionele specialisten heeft zich bij de onderneming ontwikkeld, die al een tijdje bij Topaz LLC werken lange tijd. Dit gegeven aan de positieve kant kenmerkt het beleid van de onderneming en staat tevens garant voor stabiliteit en samenhang van het administratief en leidinggevend personeel, schept een gunstig sociaal-psychologisch klimaat en waarborgt de stabiliteit van de stijl en vormen van leidinggeven.

Ook moet de leeftijdsopbouw van het administratief en leidinggevend personeel worden beoordeeld. (zie tabel 4).

Tabel 2.4

Leeftijdssamenstelling leidinggevend personeel

Uit de tabel blijkt dat het grootste deel van het leidinggevend personeel 44,4% is in de leeftijd van 31-36 jaar, met name het grootste deel van de managers (62,5% van het totale aantal managers), het grootste deel van de middenlijn personeel (40,9% van hun totale aantal), functioneel personeel (41,7% van het totale aantal). Als de hele leeftijd wordt verdeeld in twee categorieën van 20-36 jaar en van 37-48 jaar, dan valt 77,7% van het personeel in de categorie van 20-36 jaar en slechts 22,3% in de categorie van 37-48 jaar oud. Dit suggereert dat het bedrijf ervaren medewerkers heeft, maar het grootste deel van het managementpersoneel bestaat uit jongeren van 20-36 jaar. De onderneming, zoals hierboven vermeld, leidt haar personeel op, ontwikkelt opvolging, keurt promotie goed, zowel in positie als op de hiërarchische ladder; dit feit heeft een positief effect op het klimaat in het team, waar de jonge specialist begrijpt dat zijn toekomst in zijn handen ligt en het management van het bedrijf er alles aan heeft gedaan om hem de kans te geven zich te ontwikkelen in zijn vakgebied.

Een belangrijke indicator is de mate van werkdruk van medewerkers van functionele diensten. Momenteel beschikken alle diensten over het benodigde aantal specialisten om een ​​ononderbroken informatieverwerkingsproces uit te voeren, was er tot voor kort een tekort aan advocaten, nu heeft Topaz LLC drie advocaten die de werklast onderling verdelen in verhouding tot ervaring en diensttijd. Maar er is nog een zwakke schakel: dit is de economische afdeling. Er zijn twee economen bij de onderneming: de ene houdt zich alleen bezig met analyse, omdat de onderneming heeft te veel uitgegeven aan verschillende kostenposten en er is ook een reële behoefte aan analytisch werk; de tweede econoom - vervult de algemene functies van een econoom, evenals enkele functies van een accountant (berekening van lonen), dus zijn werklast is te groot. Het nadeel van deze situatie is dat de CEO niet op tijd actuele economische informatie ontvangt. de econoom heeft eenvoudigweg niet genoeg tijd om actuele informatie te verwerken en bedrijfsrapporten te verstrekken. Dit komt tot uiting in de snelheid van informatiestromen binnen de onderneming, en aangezien informatiestromen meestal voorafgaan aan materiaalstromen, wordt de onderneming duidelijk bedreigd door een schending van de volgorde van stromen. En dit heeft op zijn beurt gevolgen voor niet-tijdige leveringen of, omgekeerd, de totstandkoming van onnodige contracten, enz.

De beoordeling van de volledigheid en kwaliteit van het door specialisten en managers uitgevoerde werk wordt aangevuld met een analyse van hun arbeidsomstandigheden, die vooral de volledigheid van het verstrekken van de nodige informatie en computer-, organisatorische en duplicerende apparatuur omvat.

Ter beschikking van specialisten en managers van Topaz LLC staat een computernetwerk uitgerust met tijdige gegevensverwerkings- en boekhoudprogramma's, kopieerapparatuur, communicatieapparatuur, computer- en organisatieapparatuur in de totale kosten van machines en apparatuur is 175.710 roebel (19%).

Het niveau van het mechanisme en de automatisering van het werk van leidinggevend personeel is:

Naar m.a. = 17541 = 3254 roebel

Zo heeft een werknemer kantoorapparatuur in waarde van 3.254 roebel. Tegenwoordig is dit een zeer hoog cijfer; de kosten van apparatuur zijn erg hoog en veel bedrijven hebben niet de mogelijkheid om moderne apparatuur aan te schaffen.

Bereken de indicator van arbeidsefficiëntie van leidinggevend personeel. Overheadkosten bij de onderneming in 2011 bedroegen 77.294,9 roebel.

E AUP = 77294,9 = 0,156 100 = 15,6%

Te zien is dat het aandeel van de overheadkosten in de totale kosten 15,6% bedroeg.

In ons geval wordt deze voorwaarde in acht genomen, d.w.z. 0,2 > 15,6 het aandeel van de overheadkosten in de totale kosten is niet groter dan het aandeel van het personeelsbestand in het totale aantal werknemers van het bedrijf. De algemene indicator is de economische efficiëntie van beheeractiviteiten:

K E.AUP \u003d 1466084 \u003d 27149.7 (roebel)

De waarde van de indicator is hoog, maar de mate van verdienste van leidinggevend personeel, omdat een extra product in de vorm van winst wordt niet alleen geaccumuleerd door medewerkers van het administratieve apparaat, maar ook door medewerkers van andere afdelingen.

Een van de belangrijkste beïnvloedingsobjecten van leidinggevend personeel is informatie. Bij de onderneming Topaz is nu een hoog niveau van mechanisatie en automatisering van het werk van leidinggevend personeel overgebracht naar het 1S-boekhoudsysteem. Desondanks wordt de nodige aandacht besteed aan informatie als hulpbron, waarvan het rationele gebruik bijdraagt ​​aan de efficiëntie van productieactiviteiten. De meeste informatie bestaat in papieren vorm, maar veel functies die verband houden met het samenstellen, overbrengen van documentatie van service naar service, en met het invoeren en intern verplaatsen van informatie worden gedupliceerd, terwijl andere functies helemaal niet worden uitgevoerd, bijvoorbeeld:

1. beoordeling van de juistheid van de opstelling van documenten;

2. correctie van documentatie;

3. het opstellen van een reeks informatiestromen;

4. Het volgen van de deadlines voor de uitvoering van documenten;

5. analyse van informatieondersteuning voor medewerkers, specialisten en managers.

Door het ontbreken van een informatiedienst is het dus niet mogelijk om een ​​analyse te maken van de informatieondersteuning van leidinggevend personeel.

INVOERING

HOOFDSTUK 1. BASIS VAN PERSONEEL

1 Het concept en de doelstellingen van het personeelsbeleid

2 Het concept en de elementen van personeel

HOOFDSTUK 2. PERSONEEL OVER HET VOORBEELD VAN DE STAATS AMBTENAAR

1 Staatsambtenaren en personeelswerk

2 Moderne personeelstechnologieën in de ambtenarij

CONCLUSIE

BIBLIOGRAFIE

INVOERING

Een van de belangrijke taken waarmee de organisatie wordt geconfronteerd, is het creëren van een capabel team van medewerkers, d.w.z. de organisatie te voorzien van betrouwbaar en competent personeel. De activiteiten van organisaties worden voortdurend in verband gebracht met niet-standaard situaties, waarbij medewerkers vaak een informele aanpak nodig hebben om ze op te lossen. Daarom is het voor de manager niet alleen belangrijk om de stappen van dergelijke medewerkers te volgen, maar ook om een ​​gekwalificeerd team te vormen.

De vorming van gekwalificeerd personeel, de verbetering van hun management zijn een van de belangrijkste factoren voor het succes van elke organisatie.

Ongeacht het type activiteit waarmee de organisatie zich bezighoudt, bij de uitvoering van elk bedrijf, is het noodzakelijk om gekwalificeerd personeel te selecteren, d.w.z. competente bekwame werknemers, anders zal de onderneming onbetrouwbaar zijn en zullen haar activiteiten inefficiënt zijn. Teamselectie is een kunst die een leider nodig heeft om de organisatie succesvol te laten werken.

Bij het kiezen van een personeelsbeleid wordt rekening gehouden met factoren die inherent zijn aan de externe en interne omgeving van de onderneming: zakelijke vereisten, bedrijfsontwikkelingsstrategie; de financiële mogelijkheden van de onderneming, het door hen vastgestelde toegestane kostenniveau voor personeelsbeheer; kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken van het bestaande personeel en de richting van hun verandering in de toekomst; situatie op de arbeidsmarkt; vraag naar arbeid van concurrenten, het opkomende loonniveau; arbeidsrechtelijke vereisten en andere.

Het probleem van de personele bezetting van het personeelsbeheersysteem wordt verklaard door de nog steeds onvoldoende verzadiging van de personeelsbeheerdiensten met specialisten. Hun opleiding is momenteel aan de gang in veel universiteiten van het land, maar niettemin blijft het probleem van een goede organisatie van het personeelsbeheersysteem en de levering van zijn personeel een acuut probleem voor Rusland.

Als de onderneming geen doordachte strategie en tactieken heeft voor het ter beschikking stellen en managen van personeel, dan kunnen we zeker stellen dat niet al het potentieel van medewerkers bij de onderneming wordt benut, dat het werk van personeel productiever kan worden gemaakt.

De relevantie van het gekozen onderwerp is te wijten aan de onvoldoende ontwikkeling van de personeelsondersteuning van het personeelsbeheersysteem en soms het gebrek aan uitwerking en voldoende aandacht voor dit deel van de onderneming. Het oplossen van het probleem van het bemannen van het personeelsbeheersysteem zal zorgen voor de effectieve werking van de hele onderneming. Daarom is het verbeteren van de personeelsbezetting van het personeelsbeheersysteem een ​​belangrijk en noodzakelijk onderwerp voor studie.

Het doel van het werk is om de personeelsbezetting van de organisatie te bestuderen.

Op basis van dit doel belichten we de belangrijkste taken van het werk:

afweging van de essentie en doelen van het personeelsbeleid;

studie van het concept van personeel en zijn elementen;

overweging van personeelswerk naar het voorbeeld van de staatsambtenaren;

analyse van moderne personeelstechnologieën naar het voorbeeld van de staatsambtenaren.

Dit werk bestaat uit het huidige onderzoek, het hoofdgedeelte, de conclusie en de lijst van gebruikte bronnen en literatuur.

HOOFDSTUK 1. BASIS VAN PERSONEEL

1 Het concept en de doelstellingen van het personeelsbeleid

Hiermee rekening houden is belangrijk bij de uitvoering van het personeelsbeleid, het oplossen van de problemen van de bemensing van de organisatie, het bemannen van de organisatie met zeer professionele, creatieve, actieve medewerkers. In moderne omstandigheden is dit een van de belangrijkste prioriteitsgebieden voor de uitvoering van het personeelsbeleid, een belangrijke factor in het versterken van de organisatie en het verhogen van de efficiëntie van haar werk.

Onder het personeelsbeleid van de organisatie wordt verstaan ​​de consequente activiteit van alle organen van de organisatie bij het formuleren van eisen aan personeel, bij hun selectie, opleiding en rationeel gebruik van hun professionele potentieel.

De essentie van het personeelsbeleid in de organisatie is het aantrekken, behouden en adequaat inzetten van hooggekwalificeerde specialisten in de organisatie, het scheppen van voorwaarden voor het realiseren van hun professionele potentieel voor het succesvol uitoefenen van hun taak en het waarborgen van het goed functioneren van de organisatie op deze basis.

Personeelsbeleid is erop gericht om het creatieve potentieel van medewerkers, hun energie en het vermogen om urgente problemen op te lossen ten volle te benutten; medewerkers helpen om hun vaardigheden, talenten en capaciteiten volledig te onthullen. Op basis van deze aanpak is het mogelijk om de kwaliteit van het werk van medewerkers te verbeteren en te zorgen voor de oplossing van de taken van de organisatie.

Het hoofddoel van het personeelsbeleid is het vormen van een dergelijk personeelspotentieel, dat in professionele en zakelijke termen zou zorgen voor het effectief functioneren en ontwikkelen van de organisatie.

Personeelsbeleid, ongeacht de situatie en eventuele aanpassingen, omvat onder meer:

-het scheppen van gunstige en gelijke sociale voorwaarden en wettelijke garanties voor de manifestatie van de capaciteiten en kennis van elke werknemer;

-zorgen voor een hoge professionaliteit van het bestuurlijke en technologische proces, het bemannen van alle gebieden van arbeidsactiviteit met gekwalificeerde, actieve, gewetensvolle medewerkers;

-het opwerpen van betrouwbare barrières voor de penetratie van onwaardige mensen die vatbaar zijn voor carrière in leiderschaps- en managementposities.

De personeelsbezetting van de organisatie is dus een zeer complex en controversieel fenomeen, waar veel processen en relaties op elkaar inwerken. Aan de ene kant wordt het geassocieerd met de karakterisering van de toestand van het personeel van de organisatie, de verbetering van de kwantitatieve en kwalitatieve parameters, de identificatie van hun overeenstemming met de functies en behoeften van de organisatie; aan de andere kant fungeert personeelsbezetting als een doelgericht beïnvloedingsproces, een systeem van maatregelen om de organisatie te bemannen met professioneel gekwalificeerde medewerkers, hun capaciteiten te ontwikkelen en te verrijken en hun service- en arbeidsactiviteiten te motiveren.

2 Het concept en de elementen van personeel

De echte belichaming van het personeelsbeleid in de organisatie is personeelsbezetting, een reeks technologieën, methoden en mechanismen voor de implementatie ervan in de praktijk. Staffing is de directe activiteit van de personeelsdiensten van organisaties bij de vorming en verbetering van het personeel van de relevante structuren.

Staffing omvat componenten als personeelsplanning, selectie van personeel, zorgen voor professionele ontwikkeling, personeelsbeoordeling, hun motivatie, sociale controle, enz.

Het uitgangspunt van personeelswerk is personeelsplanning, gedefinieerd als het proces om de organisatie te voorzien van het benodigde aantal gekwalificeerd personeel, op het juiste moment op de juiste posities.

De belangrijkste taak van personeelsplanning is om de bestaande doelen en plannen van de organisatie te vertalen in specifieke behoeften, in gekwalificeerde werknemers, dat wil zeggen om een ​​onbekend aantal noodzakelijke werknemers af te leiden uit de bestaande "vergelijking" van de plannen van de organisatie; en het tijdstip bepalen waarop er vraag naar zal zijn.

In wezen maakt elke organisatie gebruik van personeelsplanning, expliciet of impliciet. Sommige organisaties doen hier serieus onderzoek naar, andere beperken zich tot oppervlakkige aandacht in relatie tot personeelsplanning.

Het succes op lange termijn van elke organisatie hangt uiteindelijk juist af van het hebben van de juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment (“kaders zijn alles!”). Organisatiedoelen en strategieën om die doelen te bereiken zijn alleen van belang als mensen met de vereiste talenten en vaardigheden zich inzetten om die doelen te bereiken.

Personeelsplanning die te kwader trouw wordt uitgevoerd of volledig wordt genegeerd, kan in de kortst mogelijke tijd ernstige problemen veroorzaken. Met behulp van effectieve personeelsplanning kunt u vacante posities "vervullen" en het personeelsverloop verminderen door carrièremogelijkheden voor specialisten binnen de organisatie te evalueren.

Een goed ontworpen personeelsplanning moet duidelijke, ondubbelzinnige antwoorden bieden op de volgende vragen:

-hoeveel werknemers, welke vaardigheden, wanneer en waar zijn nodig (personeelsplanning)?

-Hoe trek je het nodige personeel aan en reduceer je onnodig personeel, rekening houdend met sociale aspecten (planning voor aanwerving of inkrimping)?

-hoe kunnen medewerkers worden ingezet naar hun mogelijkheden (werkgelegenheidsplanning)?

-Hoe kan de ontwikkeling van human resources gericht en aangepast worden aan veranderende eisen (HR-planning)?

-welke kosten zullen de geplande personeelsactiviteiten (personeelskosten) met zich meebrengen?

De centrale plaats in de personeelsplanning wordt ingenomen door het bepalen van de algemene behoeften van de organisatie aan personeel. Een specifieke definitie van de personeelsbehoefte bij overheid en administratie is een berekening van het benodigde aantal werknemers in termen van aantal, kwalificaties, tijd, werkgelegenheid en plaatsing in overeenstemming met huidige en toekomstige ontwikkelingstaken. De berekening is gebaseerd op een vergelijking van de behoefte aan arbeidskrachten en de feitelijke personeelsbezetting op een bepaalde datum en wordt beschouwd als een informatiebasis voor het nemen van managementbeslissingen op het gebied van personeelswerving, opleiding en omscholing.

Door personeel aan te werven lost de personeelsdienst van de organisatie een aantal veelvoorkomende taken op. Allereerst is dit de bepaling van het optimale aantal personeelsleden. Er mag ook geen personeelstekort zijn, met als gevolgen verstoringen van geplande activiteiten, fouten, het ontstaan ​​van een conflict of gespannen situatie in het team, en het overschot ervan, dat een stijging van de contante kosten voor het loonfonds veroorzaakt, een afname van de belangstelling voor hoogwaardig en hooggekwalificeerd werk, een uitstroom van gekwalificeerde specialisten.

Naast personeelsplanning en personeelsbeoordeling, is een belangrijk onderdeel van het personeelswerk van de organisatie het waarborgen van een hoge professionele opleiding van personeel.

Een professional die in een organisatie werkzaam is, moet de volgende kenmerken hebben:

1)de nodige kennis op het desbetreffende werkterrein;

2)het vermogen om fundamentele ideeën en theoretische ontwikkelingen in praktijk te brengen;

3)constante focus op het onderwerp werk;

4)de wens en het vermogen om hun kennis over te dragen aan andere mensen;

5)een duidelijk begrip van de doelen en motieven van hun activiteiten;

6)het vermogen om te voorspellen en effectieve beslissingen te nemen.

Professionele kwaliteiten zijn de kern in elk werkveld.

Personeelswerk omvat dus samenstellende elementen als personeelsplanning, selectie van personeel, zorgen voor professionele ontwikkeling, personeelsbeoordeling, hun motivatie, sociale controle, enz.

HOOFDSTUK 2. PERSONEEL OVER HET VOORBEELD VAN DE STAATS AMBTENAAR

2.1 Staatsambtenaren en personeelswerk

Staatsambtenaren van de Russische Federatie - een type openbare dienst, dat een professionele dienstactiviteit is van burgers van de Russische Federatie (hierna burgers genoemd) in functies van het staatsambtenarenapparaat van de Russische Federatie (hierna ook ambtelijke functies) om te zorgen voor de uitoefening van de bevoegdheden van federale staatsorganen, staatsorganen van samenstellende entiteiten van de Russische Federatie, personen die openbare functies bekleden van de Russische Federatie en personen die openbare functies bekleden van de samenstellende entiteiten van de Russische Federatie.

Een van de belangrijkste factoren voor het succesvol functioneren van het openbare dienstsysteem van de Russische Federatie is de bepaling van de procedure voor de vorming en het gebruik van personeelspotentieel, de implementatie van personeelstechnologieën en personeelsbeleid. Van de oplossing van deze problemen, evenals hun personele, materiële, financiële, informatieve, wetenschappelijke en methodologische ondersteuning, hangt de vitale activiteit van het ambtenarenapparaat als één geheel organisme af. Een belangrijk punt is daarom het personeelswerk in de ambtenarij.

Personeelsbezetting bij de rijksdienst is de activiteit van overheidsorganen, bestuursorganen van individuele organisaties, personeelsdiensten en ambtenaren, gericht op de uitvoering van het personeelsbeleid. De werkgebieden van het personeel zijn:

vorming van een personeelsbeheersysteem en zijn strategie;

zakelijke beoordeling, loopbaanbegeleiding en aanpassing van personeel;

opleiding, loopbaanbeheer en promotie;

motivatie, organisatie van het werk en het waarborgen van de veiligheid van het personeel;

het creëren van een normale psychologische omgeving in het team, enz.

Personeelswerk in de rijksdienst omvat in de eerste plaats de vorming van personeel voor het invullen van ambten in de rijksdienst. Onderzoekers en praktijkmensen wenden zich voortdurend tot het onderwerp van het vormen van het personeel van de staatsambtenaren. Het probleem is eigenlijk permanent. Dit feit is te wijten aan ten minste twee hoofdredenen: het gebrek aan gekwalificeerd personeel bij de autoriteiten, evenals het ontbreken van een systeem voor hun opleiding en ontwikkeling tijdens het uitvoeren van officiële activiteiten. Twee onderling samenhangende problemen van het bemannen van staatsmacht en lokaal zelfbestuur voor hun oplossing vereisen het zoeken naar nieuwe ideeën en ideeën die overeenkomen met de realiteit van die tijd.

De vorming van het personeel van het ambtenarenapparaat, dat wordt beschouwd als het proces van het creëren van een professioneel opgeleid ambtenarenapparaat dat de doeltreffendheid van het openbaar bestuur waarborgt, is gebaseerd op een aantal specifieke principes, waarvan sommige nu wettelijk zijn geconsolideerd.

Zo heeft de federale wet van 27 mei 2003 nr. 58-FZ "Over het systeem van de openbare dienst van de Russische Federatie" vastgesteld dat de vorming van het personeel van de openbare dienst wordt gegarandeerd door personeelsreserves te creëren en effectief te gebruiken om te vullen openbare dienst posities; ontwikkeling van professionele kwaliteiten van ambtenaren; evaluatie van de resultaten van hun professionele activiteiten tijdens een attest of het behalen van een kwalificatie-examen; het creëren van kansen voor ambtelijke (dienst)groei van medewerkers; het gebruik van moderne personeelstechnologieën en de toepassing van educatieve programma's, onderwijsnormen van de federale staat en vereisten van de federale staat.

Meer in detail, de regulering van de principes en prioriteitsgebieden voor de vorming van het personeel van de ambtenarij kwam tot uitdrukking in de federale wet van 27 juli 2004 nr. 79-ФЗ "Over de staatsambtenaren van de Russische Federatie".

Als gevolg hiervan omvatten de principes voor de vorming van het personeel van de ambtenarij in het staatsorgaan:

het beginsel om bij het aanstellen van een functie rekening te houden met verdiensten en zakelijke kwaliteiten;

het beginsel van verbetering van de professionele vaardigheden van ambtenaren.

Op hun beurt worden de prioritaire gebieden voor de vorming van personeel bepaald:

opleiding van personeel voor het ambtenarenapparaat, evenals aanvullende beroepsopleiding van ambtenaren in overeenstemming met de programma's voor professionele ontwikkeling van ambtenaren;

bevordering van de bevordering van ambtenaren op concurrentiebasis;

roulatie van ambtenaren;

vorming van een personeelsreserve op competitieve basis en het effectieve gebruik ervan;

beoordeling van de resultaten van het beroepsverleden van ambtenaren door middel van certificering of een kwalificatie-examen;

het gebruik van moderne personeelstechnologieën bij het betreden van de ambtenarij en de passage ervan.

Bovendien omvat personeel in de ambtenarij, in overeenstemming met de federale wet "Op de staatsambtenaren van de Russische Federatie", ook:

“1) de vorming van personeel voor de vervanging van ambtelijke functies;

) het opstellen van voorstellen voor de uitvoering van de bepalingen van deze federale wet, andere federale wetten en andere regelgevende rechtshandelingen op het ambtenarenapparaat en het doen van deze voorstellen aan de vertegenwoordiger van de werkgever;

) het organiseren van de voorbereiding van ontwerphandelingen van een overheidsinstantie met betrekking tot de indiensttreding, de goedkeuring ervan, het sluiten van een dienstcontract, benoeming in een ambtelijke functie, ontslag uit een te vervangen ambtelijke functie, ontslag van een ambtenaar van de ambtenarij en zijn pensionering wegens langdurige dienst, en registratie van de relevante besluiten van het staatsorgaan;

) bijhouden van werkboeken van ambtenaren;

) het bijhouden van persoonlijke dossiers van ambtenaren;

) het bijhouden van een register van ambtenaren in een overheidsinstantie;

) registratie en afgifte van dienstbewijzen van ambtenaren;

) het verzekeren van de activiteiten van de commissie voor de beslechting van belangenconflicten;

) het organiseren en houden van vergelijkende onderzoeken voor het invullen van vacatures in het ambtenarenapparaat en het opnemen van ambtenaren in de personeelsreserve;

) organisatie en verstrekking van attesten van ambtenaren;

) organisatie en verstrekking van kwalificatie-examens voor ambtenaren;

) het organiseren van het sluiten van contracten voor gerichte toelating en contracten voor gerichte opleiding;

) organisatie van aanvullend beroepsonderwijs voor ambtenaren;

) vorming van een personeelsreserve, organisatie van het werk met een personeelsreserve en het effectieve gebruik ervan;

) zorgen voor de bevordering van ambtenaren;

) organisatie van de verificatie van de authenticiteit van persoonsgegevens en andere informatie die door een burger wordt verstrekt bij toelating tot het ambtenarenapparaat, evenals registratie van een toelating van het vastgestelde formulier tot informatie die staatsgeheim vormt;

) organisatie van interne audits;

) organisatie van verificatie van informatie over inkomen, eigendom en passiva van eigendomsaard, evenals naleving door ambtenaren van de beperkingen die zijn vastgelegd door deze federale wet en andere federale wetten;

) het adviseren van ambtenaren over (juridische) zaken van de rijksdienst”.

Het staatsambtenarenapparaat van de Russische Federatie is dus een soort openbare dienst, wat een professionele dienstactiviteit is van burgers van de Russische Federatie in de functies van het staatsambtenarenapparaat van de Russische Federatie om de uitvoering van de bevoegdheden van de federale overheid te waarborgen staatsorganen, staatsorganen van samenstellende entiteiten van de Russische Federatie, personen die openbare functies van de Russische Federatie bekleden en personen die openbare functies van onderdanen van de Russische Federatie vervangen (inclusief het feit dat ze in de personeelsreserve zitten en andere gevallen). Personeelswerk in de rijksdienst is de activiteit van overheidsinstanties, personeelsdiensten en ambtenaren gericht op de uitvoering van het personeelsbeleid.

2.2 Moderne personeelstechnologieën in de ambtenarij

Nieuwe personeelstechnologieën worden al toegepast bij de selectie van burgers voor de ambtenarij. Om gelijke toegang van burgers tot het ambtenarenapparaat in de uitvoerende organen van de staat te implementeren, wordt de toelating van een burger tot het ambtenarenapparaat uitgevoerd op basis van de resultaten van een open competitie. De competitie is de belangrijkste personeelstechnologie voor het aantrekken van managers en specialisten uit andere werkterreinen naar de ambtenarij. De aankondiging van aanvaarding van documenten voor deelname aan de wedstrijd wordt zonder mankeren gepubliceerd in een bepaalde gedrukte publicatie.

Een van de competitieve evenementen is van bijzonder belang de beoordeling van het professionele niveau van kandidaten voor het invullen van een vacante ambtspositie. Om de competentie (kennis, vaardigheden en capaciteiten) van kandidaten voor het invullen van een vacante positie in overheidsinstanties te beoordelen, worden verschillende vormen van vergelijkende procedures gebruikt.

Tijdens de eerste fase van het vergelijkend onderzoek worden op basis van de ingediende documenten de biografische gegevens geanalyseerd op naleving van de kwalificatie-eisen voor opleiding, ambtenarij of werkervaring in het specialisme.

De volgende stap is meestal een enquête. Hiervoor wordt een speciaal ontwikkelde en goedgekeurde personeelsreserve-vragenlijst gebruikt, waarmee de geletterdheid, het vermogen om informatie te formuleren en te presenteren, het zelfrespect en de motivatie van de kandidaat te beoordelen.

De tweede fase is in de regel beperkt tot een interview. Het vindt zowel plaats tijdens een voorbereidend overleg met een personeelsfunctionaris bij het indienen van documenten als wanneer kandidaten die de eerste selectiefase hebben doorstaan, een ontmoeting hebben met het hoofd van een structurele eenheid. Het interview geeft een zeer globaal beeld van het professionele niveau van de kandidaat, daarom is het aan te raden om verschillende beoordelingsmethoden te gebruiken.

Een belangrijk punt bij de selectie van kandidaten voor het invullen van vacatures kan het schrijven van een abstract of concept zijn. Concurrerende werken (abstract - voor specialisten, concept of ontwikkelingsplan - voor managers) worden voorbereid over een onderwerp dat overeenkomt met de richting van de activiteit van de structurele eenheid van het staatsorgaan.

De tweede fase kan de uitvoering van praktische taken omvatten.

En toch blijft de belangrijkste methode om kandidaten op dit moment te evalueren een interview met de sollicitant tijdens een vergadering van de wedstrijdcommissie - het zogenaamde panelgesprek. Om de objectiviteit te vergroten is het aan te bevelen het werk van de commissie zo te organiseren dat de commissieleden tijdens het gesprek het niveau van kennis en vaardigheden, zakelijke en persoonlijke kwaliteiten beoordelen op een vijfpuntsschaal.

Personeelstechnologieën die in de loop van de ambtenarij worden gebruikt, zijn ontworpen om de implementatie van een uniform personeelsbeleid voor de vorming van het optimale personeel van de ambtenarij te verzekeren. Zo verwijst het hervormingsprogramma naar de noodzaak om nieuwe methoden en werkvormen met personeel te ontwikkelen.

Nieuw in de passage van de rijksambtenaar was het afsluiten van dienstverleningscontracten met alle rijksambtenaren. Een wijziging in de voorwaarden van het contract, bepaald door de partijen, wordt geformaliseerd door een aanvullende overeenkomst bij het servicecontract.

Bij het afnemen van kwalificerende examens zijn ook praktische taken opgenomen in de examentickets. Zo is er een geleidelijke verbetering van methoden om de vakbekwaamheid van ambtenaren te beoordelen, van het toetsen van kennis naar het bepalen van het ontwikkelingsniveau van professionele vaardigheden.

De praktijk van personeelsbezetting dicteert de noodzaak om uniforme mechanismen te ontwikkelen en te implementeren om de officiële (dienst)groei van ambtenaren te verzekeren op basis van hun professionele verdiensten en zakelijke kwaliteiten. De meest geavanceerde methoden van personeelswerk omvatten een open personeelscompetitie. Zowel ambtenaren als burgers die de functies van de rijksambtenaar niet vervangen, nemen eraan deel.

Om de roulatie van ambtenaren en de "horizontale" doorstroom van ambtenaren in de staatsambtenaren te verzekeren, wordt overwogen een reserve van ambtenaren te vormen en in stand te houden, die, op de voorgeschreven manier, ambtenaren omvat uit de personeelsreserves van staatsorganen. Elk overheidsorgaan analyseert jaarlijks de behoefte aan een personeelsreserve, rekening houdend met veranderingen in de organisatiestructuur en personeelsbezetting, beoordeling van de staat en prognose van het verloop van ambtenaren, de uitsluiting van ambtenaren (burgers) uit de personeelsreserve en de resultaten van werkzaamheden met de reserve voor het voorgaande kalenderjaar.

Ook de personeelsreserve voor de benoeming van burgers in de functie van rijksambtenaar wordt gevormd op basis van concurrentie. De federale wetgeving inzake het rijksambtenarenapparaat regelt niet de voorwaarden en de procedure voor het houden van een dergelijk vergelijkend onderzoek. Tegenwoordig zoekt elke regio naar onafhankelijke manieren om problemen op te lossen bij het creëren van een effectief personeelsreservesysteem en het opzetten van effectief en veelomvattend werk daarmee, inclusief de roulatie van administratief personeel in overheidsinstanties.

Een van de belangrijkste personeelstechnologieën in de staatsambtenaren, die worden gebruikt bij het passeren van de staatsambtenaren, is attestatie. Certificering is een vorm van integrale beoordeling van personeel, op basis waarvan besluiten worden genomen over de naleving van de functie door de medewerker, de verdere loopbaanontwikkeling van de medewerker. De attesteringsprocedure omvat een voorbereidende fase en het rechtstreeks houden van een commissievergadering en is afhankelijk van de gekozen methodes voor het evalueren van medewerkers.

Informatie over de personele middelen van het rijksambtenarenapparaat, verkregen tijdens de certificering, vormt de basis van managementbeslissingen tijdens de herstructurering van overheidsinstanties.

In de periode van de hervorming van het ambtelijk apparaat wordt groot belang gehecht aan de permanente beroepsopleiding van het personeel. Het beroepsopleidingssysteem moet alle categorieën ambtenaren bestrijken en de beginselen en procedure voor selectie, technologieën en opleidingsvoorwaarden bepalen.

Een belangrijke rol wordt gespeeld door aanvullend (postdoctoraal) beroepsonderwijs en professionele omscholing van personeel. Met de goedkeuring van het programma voor de ontwikkeling van het rijksambtenarenapparaat is het bedrag dat voor deze uitgaven wordt uitgetrokken, toegenomen, waardoor het aantal ambtenaren dat jaarlijks wordt gestuurd voor professionele omscholing. Ook is de lijst met nascholingsspecialisaties uitgebreid.

De belangrijkste vorm van ontwikkeling van de professionaliteit van ambtenaren blijft bijscholing. Voldoen aan de behoefte aan bijscholing van ambtenaren (eens in de drie jaar) is vrij moeilijk. En het is niet alleen het gebrek aan financiering, maar ook de beperking van ambtenaren in de tijd die ze aan opleiding kunnen besteden. Overheden maken daarbij gebruik van opleidingsvormen als korte seminars, rondetafelgesprekken, reizen om ervaringen uit te wisselen. Helaas zijn vormen van afstandsonderwijs momenteel niet wijdverbreid ontwikkeld, namelijk dat ze tegenwoordig worden erkend als de meest veelbelovende. Voor de professionele ontwikkeling van ambtenaren is het noodzakelijk om actiever invulling te geven aan individuele planning. Flexibiliteit, de optimale combinatie van alle soorten en vormen van algemene en professionele, postdoctorale, kortlopende opleidingen zullen positieve resultaten opleveren bij de vorming van het personeelspotentieel van de rijksdienst.

Zo omvatten de personeelstechnologieën in de openbare dienst van de Russische Federatie het volgende:

) personeelstechnologieën die zorgen voor de vereiste kenmerken van de personeelssamenstelling (selectie en plaatsing van personeel):

competitieve invulling van vacatures,

vorming van een personeelsreserve;

) HR-technologieën die de ontvangst van persoonlijke informatie mogelijk maken (personeelsbeoordeling):

attest,

kwalificerend examen,

het bijhouden van een bank met personeelsinformatie;

) personeelstechnologieën die zorgen voor de vraag naar personeelscapaciteiten (loopbaanbeheer):

loopbaanbeheer,

personeelsverplaatsing (personeelsrotatie),

CONCLUSIE

De personeelsbezetting van een organisatie is een zeer complex en controversieel fenomeen, waarbij veel processen en relaties op elkaar inwerken. Aan de ene kant wordt het geassocieerd met de karakterisering van de toestand van het personeel van de organisatie, de verbetering van de kwantitatieve en kwalitatieve parameters, de identificatie van hun overeenstemming met de functies en behoeften van de organisatie; aan de andere kant fungeert personeelsbezetting als een doelgericht beïnvloedingsproces, een systeem van maatregelen om de organisatie te bemannen met professioneel gekwalificeerde medewerkers, hun capaciteiten te ontwikkelen en te verrijken en hun service- en arbeidsactiviteiten te motiveren.

Personeelswerk omvat componenten als personeelsplanning, selectie van personeel, zorgen voor professionele ontwikkeling, personeelsbeoordeling, hun motivatie, sociale controle, enz.

Het hoofddoel van de personeelsbezetting van de organisatie is de vorming van een dergelijk personeelspotentieel, dat in professionele en zakelijke termen zou zorgen voor het effectief functioneren en de ontwikkeling van de organisatie.

Ter nagedachtenis aan dit onderzoek is gekeken naar de personele bezetting naar het voorbeeld van de rijksambtenaren. Gebleken is dat personeelswerk in de rijksdienst een activiteit is van overheidsinstanties, personeelsdiensten en ambtenaren gericht op de uitvoering van het personeelsbeleid. Het omvat: het aanstellen van personeel voor het invullen van ambtelijke functies, het bijhouden van werkboeken van ambtenaren, het bijhouden van persoonlijke dossiers van ambtenaren, het bijhouden van een ambtenarenregister in een staatsorgaan, etc.

De personeelstechnologieën in de openbare dienst van de Russische Federatie omvatten het volgende:

personeelstechnologieën die zorgen voor de vereiste kenmerken van de personeelssamenstelling (selectie en plaatsing van personeel): competitieve invulling van vacante posities, vorming van een reserve van personeel;

HR-technologieën die zorgen voor de ontvangst van persoonlijke informatie (personeelsbeoordeling): attest, kwalificatie-examen, bijhouden van een bank met personeelsinformatie;

personeelstechnologieën die zorgen voor de vraag naar personeelscapaciteiten (loopbaanbeheer): loopbaanbeheer, personeelsoverdracht (personeelsrotatie), beroepsopleiding.

personeelsbeheer personeelszaken

BIBLIOGRAFIE

1.Federale wet nr. 58-FZ van 27 mei 2003 (zoals gewijzigd op 2 juli 2013) "On the Public Service System of the Russian Federation" // Rossiyskaya Gazeta, nr. 104, 31 mei 2003.

2.Federale wet van 27 juli 2004 N 79-FZ (zoals gewijzigd op 2 april 2014) "On the State Civil Service of the Russian Federation" // "Rossiyskaya Gazeta", N 162, 31-07-2004.

.Decreet van de president van de Russische Federatie van 10 maart 2009 N 261 (zoals gewijzigd op 10 augustus 2012) "Over het federale programma "Hervorming en ontwikkeling van het openbare dienstsysteem van de Russische Federatie (2009 - 2013)" // Collectie van de wetgeving van de Russische Federatie, 16-03-2009, N 11, artikel 1277.

.Besluit van de president van de Russische Federatie van 1 februari 2005 N 110 "Over de certificering van staatsambtenaren van de Russische Federatie" (zoals gewijzigd op 19 maart 2014) // Verzameling van wetgeving van de Russische Federatie, 7 februari, 2005, N6, art. 437.

.Decreet van de president van de Russische Federatie van 01.02.2005 N 111 (zoals gewijzigd op 01.07.2014) "Over de procedure voor het behalen van het kwalificatie-examen door ambtenaren van de Russische Federatie en het beoordelen van hun kennis, vaardigheden en capaciteiten (professioneel niveau) " // "Verzamelde wetgeving van de Russische Federatie", 07.02.2005, N 6, art. 438.

.Garkusha A.A., Garkusha N.V., Churilova L.S. Personeelsproblemen in de openbare dienst: ervaring met overwinnen // Macht en management in het oosten van Rusland. - 2009. - Nr. 4. - S. 62-70.

7. Gushchina I. Het werk van de personeelsdienst tijdens de reorganisatie van de onderneming // Personeelsfunctionaris . 2014. № 1 . blz. 32-40.

Zhiltsov VI Ambtenarenzaken: sociale efficiëntie van personeelsreserves // Publieke dienst . - 2011. - № 1 . - S. 22-24.

Ivanova E.Yu. Staatspersoneelsbeleid: essentie en huidige problemen // actuele problemen van economie en management. - 2011. - Nr. 1-2. - P.92-97.

Ivanov V.G., Perepelkina V.A. Kwesties van het toepassen van psychologische methoden bij het werk aan de vorming van een personeelsreserve in speciale organisaties // Bulletin van de Leningrad State University. NET ZO. Poesjkin . 2014. V. 6. Nr. 1 . blz. 90-97.

Kazantseva E.E. Kenmerken van personeelsbeleid bij het werken met vertegenwoordigers van verschillende generaties // Bedrijfsfinanciënbeheer . 2014. № 1 . blz. 14-20.

Matyukin SV, Kaneva Yu.R. Innovatieve benaderingen in de opleiding van ambtenaren // Bulletin van de Volga Academy of Public Administration. - 2010. - Nr. 3. - S. 21-27.

Paramonov KM Actuele kwesties over personeelswerk // Nieuwe apotheek. Regelgeving . 2014. № 5 . blz. 54-58.

Safonova V.G., Shcheka N.Yu. Training van HR-managers in sociaal werk // In de collectie: Opvoeding en socialisatie van een persoon in moderne omstandigheden . Materialen van de Internationale wetenschappelijk-praktische conferentie. Amoer Staatsuniversiteit. Blagovesjtsjensk, 2013, blz. 149-153.

Shtennikov V.N. Certificering van ambtenaren in het kader van een innovatieve economie // Uitwisseling van intellectuele eigendom . - 2011. - T.X. - Nr. 11 . - S. 15-18.

Shchetinin A.A., Shchetinina D.P. Personeelsmanagement bij de overheid: sociale en psychologische determinanten // Russisch psychologisch tijdschrift . - 2009. - V. 6. - Nr. 4 . - S. 17-24.

Chulanova O. Op competentie gebaseerde benadering om te werken met de personeelsreserve van een organisatie // Personeelsfunctionaris . 2013. № 12 . blz. 76-82.

Chupina VA, Mitko Yu.A. Moderne technologieën voor het beoordelen en ontwikkelen van personeel in het personeelswerk van overheidsinstanties // In de wereld van wetenschappelijke ontdekkingen . 2014. № 3.3 (51)