Arbeidsconflicten - manieren om ze te voorkomen en op te lossen. Het is nuttig voor de leider om te weten welke karaktereigenschappen, kenmerken van menselijk gedrag inherent zijn aan een conflictpersoonlijkheid

Collectief

overeenkomsten

en contracten

Commissie

voor arbeid

Het werk van de raden

en conferenties

arbeidscollectieven,

regio's en industrieën

Vaststelling van departementale en interdepartementale conventies

arbeidsconflict- een soort sociaal conflict, met als doel arbeidsverhoudingen en de voorwaarden voor hun voorziening. Naast een aanvaring op het gebied van arbeidsverhoudingen is er vaak sprake van belangenverstrengeling. Stakingen of demonstraties kunnen gepaard gaan met eisen, niet alleen voor hogere lonen, maar ook voor betere voedselvoorziening, politieke eisen. Daarom kan een arbeidsconflict zowel door de normen van de arbeidswetgeving als door andere wettelijke en niet-wettelijke middelen worden geregeld.

Het is mogelijk om interpersoonlijke en intergroepsarbeidsconflicten toe te wijzen. De eerste zijn meestal "verticale" conflicten. Op basis van de kenmerken van de partijen kunnen arbeidsconflicten tussen groepen worden weergegeven door de volgende typen:

□ tussen het arbeidscollectief en de administratie;

□ tussen het arbeidscollectief en het vakbondscomité;

□ tussen de administratie en het vakbondscomité;

□ tussen het arbeidscollectief en het bedrijfsmanagement;

□ tussen arbeidscollectieven van verschillende organisaties;

□ tussen arbeidscollectieven en overheden.

Afhankelijk van de interactiesfeer waarin de tegenstelling zich voordoet, kunnen drie onderwerpen van het conflict worden onderscheiden:

□ arbeidsomstandigheden (technologie, regelgeving, regime, veiligheid, enz.);

□ Distributiesysteem van middelen (betaling van lonen, besteding van fondsen, winstverdeling, deelname van werknemers aan kapitaalbeheer, enz.);

□ nakoming van eerder aanvaarde overeenkomsten (onderlinge leveringen, verrekeningen, terugbetaling van schulden, enz.).

De volgende zijn bekend: manieren om arbeidsconflicten op te lossen.

1. Het belangrijkste mechanisme voor de vreedzame oplossing van arbeidsconflicten is: collectieve overeenkomst, overeenkomsten en contracten, met daarin de rechten en plichten van de contractpartijen, ook in geval van een conflict. Het eigenlijke doel van de collectieve overeenkomst, het democratische karakter van de procedure voor de goedkeuring ervan op algemene vergaderingen van collectieven, maakt het mogelijk om vooraf de oorzaken van mogelijke arbeidsconflicten aan het licht te brengen en maatregelen te schetsen om ze op te lossen (I. Grabovsky).

2. Conflictkwesties in de relatie tussen werkgever en werknemer kunnen worden overwogen arbeidsgeschillencommissies of rechtbanken van algemene jurisdictie. De werknemer heeft het recht om, buiten het gekozen vakbondsorgaan om, naar de rechter te stappen na afweging van het conflict in de commissie voor arbeidsgeschillen.

3. Het oplossen van arbeidsconflicten draagt ​​bij werk van raden en conferenties van arbeidscollectieven, regio's en individuele industrieën met de deelname van vertegenwoordigers van de sectorleiders of de regering van de regio.

Sectie 4. Conflicten op verschillende gebieden van menselijke interactie

Interetnische conflicten

ETNOSYCHOLOGIEN VAN ESKI Y

SOCIAAL-CULTURELE VERSCHILLEN

SOCIAAL-ECONOMISCHE

POLITIEK

Oplossen van interetnische conflicten

INSTITUTIONEEL

INSTRUMENTEEL

TACTISCH

OPERATIONEEL

STRATEGISCH

Hoofdstuk 17

Een bijzondere plaats in een aantal interpersoonlijke en intergroepsconflicten wordt ingenomen door: interetnische conflicten tussen individuele vertegenwoordigers of sociale groepen van verschillende etnische groepen. Uiteindelijk is dit een strijd om de controle over de distributie van materiële en spirituele hulpbronnen.

De redenen die ertoe leiden zijn legio. Er zijn drie factoren nodig om een ​​conflict te laten ontstaan.

De eerste houdt verband met het niveau van nationaal zelfbewustzijn. Het kan adequaat, onderschat en overschat zijn. De laatste twee leiden tot etnocentrische aspiraties.

De tweede factor is de aanwezigheid van een kritische massa aan problemen die alle aspecten van het nationale bestaan ​​onder druk zetten.

De derde factor is de aanwezigheid van politieke krachten die in staat zijn gebruik te maken van de eerste twee factoren.

Om de oorzaken van interetnische conflicten te begrijpen, is het noodzakelijk om een ​​aantal aspecten te analyseren:

□ etnopsychologische - de dreiging van vernietiging van de gebruikelijke manier van leven, materiële en spirituele cultuur, enz. veroorzaakt tegenstand van de etnische gemeenschap, aangezien de afwijzing van vertrouwde waarden aanleiding geeft tot een gevoel van tweederangs;

□ sociaal-cultureel (sociaal-culturele verschillen) - gedwongen gedwongen linguïstische assimilatie, de vernietiging van cultuur en normen van religieuze of beschavingsaard veroorzaakt defensieve reacties;

□ sociaal-economisch - de betekenis ervan is anders, het kan een beslissende rol spelen, een van de oorzaken van het conflict zijn, een weerspiegeling zijn van echte sociaaleconomische ongelijkheid, denkbeeldige discriminatie of economische belangen van enge groepen;

□ politiek - de heropleving van etniciteit gaat gepaard met de opkomst van nieuwe politieke leiders van minderheden die op zoek zijn naar meer politieke macht op deze golf. Ze trekken de legitimiteit van het bestaande staatssysteem in twijfel en verdedigen het recht op zelfbeschikking van een minderheid als een gelijkwaardig lid van het internationale politieke systeem, als een natie tussen naties.

Op basis van een combinatie kan een systeem ontstaan ​​voor het oplossen van interetnische conflicten institutioneel en instrumentaal benaderingen.

Institutionele aanpak - oprichting van een netwerk van organisaties, een speciale infrastructuur voor het voorkomen en oplossen van interne conflicten.

Instrumentele aanpak - een bekwame combinatie van specifieke maatregelen van regelgevende invloed op interetnische conflicten.

Tot de oplossingen voor de beslechting van interetnische conflicten behoren:

□ tactische beslissingen die gericht zijn op het reguleren van conflicten door middel van krachtige, ook economische, druk op de deelnemers of door het opzetten van een onderhandelingsproces;

□ operationele oplossingen die verband houden met eenmalige acties gericht op het beperken van de verspreiding van conflicten of het wegnemen van de gevolgen van conflicten, enz.;

□ strategische beslissingen die gericht zijn op het voorkomen van crises in interetnische relaties op basis van het vroegtijdig scheppen van juridische, politieke, economische en sociaal-psychologische voorwaarden voor pijnloze probleemoplossing.

Hoofdstuk 18

Binnenlandse politieke conflicten

Inleiding…………………………………………………………………………...3

Hoofdstuk 1. Het begrip en de algemene kenmerken van arbeidsgeschillen………………....5

Hoofdstuk 2. Individuele arbeidsgeschillen……………………………………..7

2.1. Oplossen van individuele arbeidsgeschillen door onderhandelingen met de werkgever……………………………………………………………………..8

2.2. Behandeling van individuele arbeidsgeschillen in de commissie arbeidsgeschillen……………………………………………………………….11

2.3. Behandeling van individuele arbeidsgeschillen in rechtbanken……………….13

Hoofdstuk 3. Het begrip, onderwerp, partijen en soorten collectieve arbeidsgeschillen…………………………………………………………………………………….16

3.1. Beslechting van collectieve arbeidsgeschillen in de verzoeningscommissie…………………………………………………………………….....18

3.2. Oplossen van collectieve arbeidsgeschillen met tussenkomst van een bemiddelaar…..19

3.3. .Beschouwing van een collectief arbeidsgeschil in arbeidsarbitrage ……………………………………………………………………….......19

3.4. Staking als manier om collectieve arbeidsgeschillen op te lossen ...... 21

Hoofdstuk 4. Staatstoezicht en controle op de naleving van de arbeidswetgeving………………………………………………………….......28

4.1 Federale Arbeidsinspectie…………………………………………...28

Hoofdstuk 5. Problemen bij het oplossen van arbeidsgeschillen………………..........34

Conclusie…………………………………………………………………….....43

Referenties………………………………………………………………46

Meer dan 10 jaar zijn verstreken sinds de grondwet van de Russische Federatie in werking is getreden. Artikel 37 van de Grondwet verankert het recht van burgers op arbeidsgeschillen als een manier om hun arbeidsrechten te beschermen. Dit is een fundamenteel punt met betrekking tot arbeidsverhoudingen en concretiseert in het aspect van de tak van het arbeidsrecht de grondwettelijke norm over het recht van burgers om hun rechten met alle wettelijke middelen te beschermen. Gedurende deze tien jaar is alle wetgeving van de Russische Federatie in overeenstemming gebracht met de nieuwe grondwet. Dus vanaf 1 februari 2006 is de arbeidswet van de Russische Federatie van 30 december 2001 nr.

Het is geen geheim dat de Russische economie nog in de kinderschoenen staat. Veel ondernemingen zijn in particuliere handen overgegaan en zijn het onderwerp van ondernemersactiviteit. En het doel van ondernemersactiviteit is om winst te maken, bovendien moet de omvang ervan zo groot mogelijk zijn. Tegelijkertijd schenden werkgevers vaak de rechten van werknemers, waarbij ze tegelijkertijd de verlaging van de materiële kosten voor de uitvoering van deze rechten voorop stellen, en zo proberen het aandeel van de nettowinst te vergroten. Bijgevolg is er een objectieve tegenstelling tussen de rechten van werknemers op het gebied van arbeidsverhoudingen en het hoofddoel van ondernemersactiviteit, namelijk het behalen van maximale winst.

In dit geval wordt de wetgever om de rechten van werknemers te beschermen. De nieuwe arbeidswet van de Russische Federatie heeft veel mechanismen om de rechten van werknemers te beschermen, maar zoals de twee jaar ervaring met de toepassing ervan heeft aangetoond, heeft het helaas niet alle problemen opgelost. Het hele punt is dat deze mechanismen in de praktijk niet effectief genoeg zijn en dat de toepassing ervan zeer problematisch is.

Arbeidsgeschillen - conflicten tussen de werkgever en werknemers op het gebied van arbeidsverhoudingen in de post-Sovjet-jaren zijn een massaal en chronisch fenomeen geworden. Volgens het Hooggerechtshof van de Russische Federatie steeg van 1993 tot 2001 het totale aantal gevallen van schending van arbeidsrechten van burgers van 94 duizend tot 1,5 miljoen, d.w.z. meer dan 15 keer. En als we het meest acute probleem als schendingen op het gebied van lonen nemen, dan is hier het aantal onderzochte gevallen in deze periode toegenomen van 14 duizend tot 1,3 miljoen (70 keer). Uit de bovenstaande feiten blijkt dat het onderwerp van dit werk relevant is omdat:

Vandaag gaan arbeidsverhoudingen een nieuwe fase in. Voor het eerst in Rusland is de arbeidswet ingevoerd, die zowel de belangen van de werknemer als de belangen van de werkgever beschermt;

· onder deze voorwaarden weerspiegelt de juridische instelling die de reikwijdte van de beslechting van individuele arbeidsgeschillen regelt, de kenmerken van de bescherming van de belangen van de partijen in een markteconomie.

Bij het ontstaan ​​of de beëindiging van arbeidsrelaties, evenals bij het handelen daarvan, ontstaan ​​vaak meningsverschillen tussen werknemers en werkgevers. De reden voor hun optreden is in de regel een schending van de bestaande normen van arbeids- en andere sociale wetgeving.

Niet elk meningsverschil ontwikkelt zich echter tot een juridisch geschil. Deelnemers aan arbeidsrechtelijke betrekkingen kunnen hun conflict vreedzaam oplossen door middel van onderhandelingen en voorkomen dat meningsverschillen tussen hen in de fase van een arbeidsconflict terechtkomen. Maar als het conflict niet wordt opgelost door zijn deelnemers en het noodzakelijk wordt om speciale bevoegde instanties bij de oplossing te betrekken, dan ontwikkelt het zich tot een arbeidsconflict. Op basis van het voorgaande formuleren we de definitie van arbeidsgeschillen:

Een arbeidsconflict is een meningsverschil tussen een werknemer (werknemers) en een werkgever over de totstandkoming en toepassing van de huidige normen van arbeids- en andere sociale wetgeving, die niet tijdens rechtstreekse onderhandelingen met de werkgever werden beslecht en onderwerp van een procedure werd in speciaal bevoegde lichamen

De voorwaarden voor het ontstaan ​​van geschillen zijn omstandigheden die direct of indirect van invloed zijn op de arbeidsverhoudingen, waardoor onenigheden tussen medewerkers en management ontstaan. Aanleiding voor het ontstaan ​​van arbeidsconflicten zijn juridische feiten die direct aanleiding gaven tot onenigheid tussen de werknemer (werknemers) en de administratie. Zelfs de redenen die vaak voorkomen bij arbeidsconflicten zijn specifiek in een specifieke juridische relatie om een ​​arbeidsconflict op te lossen. Dit zijn schendingen van bepaalde rechten van een werknemer of niet-nakoming van zijn verplichtingen jegens de onderneming (bijvoorbeeld wanneer hij financieel aansprakelijk is voor de veroorzaakte schade).

Vakbonden zijn bij wet bedoeld om de belangen van werknemers te vertegenwoordigen en hun rechten te beschermen. Ze dragen niet altijd actief en effectief bij aan het oplossen van meningsverschillen tussen medewerkers en management, omdat ze daarvoor niet alle middelen inzetten.

Om de oorzaken van arbeidsconflicten weg te nemen, moeten middelen en methoden worden gebruikt die elk van hen op een complexe manier beïnvloeden. Maar zelfs als alle noodzakelijke maatregelen worden genomen, is het onrealistisch om de oorzaken van arbeidsconflicten volledig weg te nemen. Arbeidsgeschillen zullen niet verdwijnen. Hun totale aantal kan afnemen, maar arbeidsconflicten zullen in de nabije toekomst blijven bestaan.

Een effectief instrument voor de bescherming van de arbeidsrechten van werknemers is de bij wet vastgelegde procedure voor het oplossen van arbeidsgeschillen. Laten we de normatieve handelingen noemen die deze procedure regelen.

De belangrijkste regelgevende handelingen voor de behandeling van arbeidsgeschillen zijn de wetten van de Russische Federatie. Allereerst is dit de grondwet van de Russische Federatie, waarin de fundamentele rechten op het gebied van arbeid zijn vastgelegd, waaronder het recht om iemands rechten te beschermen (inclusief gerechtelijke bescherming). De arbeidswet van de Russische Federatie, aangenomen door de Doema op 21 december 2001, is een van de belangrijkste normatieve wetten die de behandeling van arbeidsgeschillen regelen. Internationale juridische regulering van arbeidsverhoudingen wordt ook een van de belangrijkste onderdelen van het Russische arbeidsrecht, waarmee rekening moet worden gehouden bij het oplossen van arbeidsgeschillen

Ook bij de behandeling van arbeidsgeschillen is de rechtspraktijk van groot belang. Natuurlijk zijn de beslissingen van het Plenum van het Hooggerechtshof van de Russische Federatie geen rechtsbronnen en maken ze geen deel uit van het systeem van normatieve handelingen. Ze bevatten echter een rechterlijke interpretatie van de relevante kwesties, en de rechtbanken, die specifieke gevallen overwegen, laten zich door hen leiden en gebruiken ze om een ​​uniform gerechtelijk beleid te ontwikkelen.

Een individueel arbeidsgeschil is een geschil tussen een werkgever en een persoon die voorheen een arbeidsverhouding had met deze werkgever, alsmede een persoon die te kennen heeft gegeven een arbeidsovereenkomst met de werkgever te willen sluiten, indien de werkgever weigert een dergelijke arbeidsovereenkomst te sluiten. overeenkomst.

Als algemene regel worden individuele arbeidsgeschillen, afhankelijk van hun rechtsgebied, onderverdeeld in geschillen die algemeen worden behandeld (de commissie voor arbeidsgeschillen is een verplichte fase voorafgaand aan het proces) en individuele geschillen (rechtstreeks behandeld door de rechtbank). Daarnaast kunnen sommigen van hen gemachtigd zijn door de werkgever en het betrokken vakbondsorgaan, maar ook door een hoger orgaan.

De belangrijkste oorzaak van arbeidsconflicten zijn meningsverschillen tussen de werknemer en de werkgever direct of via de administratie. Wat betreft onenigheid kunnen geschillen worden onderverdeeld in drie groepen, afhankelijk van de directe oorzaken van het voorval.

1. Werknemers beweren de voorwaarden voor de verkoop van hun arbeidskrachten te verbeteren - verhoging van lonen, uitkeringen, vakantiedagen, verbeterde arbeidsvoorwaarden, enz., maar de werkgever is het hier niet mee eens.

3. Geschillen van juridische aard. Deze omvatten die welke ontstaan ​​door de complexiteit en inconsistentie van wetgevende en andere regelgevende rechtshandelingen, evenals vanwege het feit dat veel administratieve medewerkers de arbeidswetgeving niet goed kennen.

Vakbondswerkers worden vaak gehinderd in hun acties om de rechten van werknemers te beschermen, stuiten op misverstanden en weerstand van de kant van de administratie en de passieve houding van werknemers tegenover de illegale acties van haar vertegenwoordigers.

De Russische economie heeft twee wettelijke regimes ontwikkeld voor de regulering van arbeidsverhoudingen: een geschreven arbeidswet voor budgettaire organisaties en een "gewone" wet voor de nieuwe commerciële sector. Als de arbeidswet op de een of andere manier nog wordt nageleefd in budgettaire organisaties, werkt het gewoon niet in de nieuwe commerciële sector. Bij het midden- en kleinbedrijf zijn civielrechtelijke verhoudingen gebruikelijk, omdat het voor de werkgever prettig is (het is niet nodig om te voldoen aan de minimumgaranties die zijn vastgelegd in de arbeidswetgeving).

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Gehost op http://www.allbest.ru/

Niet-statelijke onderwijsinstelling

hoger beroepsonderwijs

Baltic Academy of Tourism and Entrepreneurship

Specialiteit: public relations

TESTEN

in conflictologie

KENMERKEN VAN ARBEIDSCONFLICTEN EN MANIEREN OM ZE OP TE LOSSEN

Ingevuld door: student van de afdeling correspondentie

Kopylova OS

Gecontroleerd door: Mordashov S.V.

Sint-Petersburg 2012

1.1 Arbeidsconflicten

Conclusie

Bibliografie

1. Essentie en soorten arbeidsconflicten

1.1 Arbeidsconflicten

Een arbeidsconflict is een soort sociaal conflict, met als doel arbeidsverhoudingen en de voorwaarden voor hun voorziening. Een arbeidsconflict is iets anders dan een arbeidsconflict. Arbeidsgeschillen zijn onder meer geschillen tussen een werknemer (een groep werknemers) en een werkgever over arbeidsvoorwaarden. Arbeidsconflict is een breder begrip. Naast een aanvaring op het gebied van arbeidsverhoudingen is er vaak sprake van belangenverstrengeling. Stakingen of demonstraties kunnen bijvoorbeeld gepaard gaan met eisen, niet alleen voor hogere lonen, maar ook voor verbeterde voedselvoorziening, en soms ook met politieke eisen. Daarom kan een arbeidsconflict zowel door de normen van de arbeidswetgeving als door andere wettelijke en niet-wettelijke middelen worden geregeld. Afhankelijk van welke partijen bij de strijd betrokken zijn, kan men interpersoonlijke en intergroepsarbeidsconflicten, collectieve arbeidsconflicten onderscheiden.

De term "arbeidsconflict" verscheen in onze wetgeving in 1989, toen de USSR-wet "Over de procedure voor het oplossen van collectieve arbeidsgeschillen (conflicten)" werd aangenomen. Een arbeidsconflict is iets anders dan een arbeidsconflict. Arbeidsgeschillen zijn onder meer geschillen tussen een werknemer (een groep werknemers) en een werkgever over arbeidsvoorwaarden.

Het onderwerp van een arbeidsconflict hangt af van de sfeer van interactie waarin de tegenstelling zich voordoet; er zijn drie onderwerpen van het conflict te onderscheiden:

Arbeidsomstandigheden (technologie, regelgeving, regime, veiligheid).

Middelendistributiesysteem (salarisbetaling, winstverdeling, deelname van werknemers aan kapitaalbeheer, regels voor privatisering, enz.)

Nakomen van eerder gemaakte afspraken (onderlinge leveringen, verrekeningen, aflossing van schulden).

Soorten arbeidsconflicten:

Conflict tussen werkgever en werknemer.

Het conflict tussen de hoofden van structurele afdelingen voor het versterken van de rol van hun afdeling, voor de middelen van de organisatie, voor het bepalen van het productiebeleid, enz.

Een conflict op basis van voorkeuren en antipathieën tussen een beheerder en een werknemer.

Conflicten over het krijgen van een betere baan.

Conflicten over invloed in de organisatie, over macht.

Functies van arbeidsconflicten.

1. Arbeidsconflicten beïnvloeden de balans van individuele, groeps-, collectieve belangen en dragen bij aan de sociale integratie van de onderneming. Het conflict tussen de arbeiders en de administratie verhevigt enerzijds hun confrontatie en verhoogt anderzijds de cohesie van de arbeiders.

2. Arbeidsconflicten vervullen een signaalfunctie en onthullen de meest acute tegenstellingen in het leven van het team.

3. Er is een vernieuwende, creatieve functie van arbeidsconflict. Met zijn hulp kan men een obstakel overwinnen in de weg van de economische, sociale of spirituele ontwikkeling van het team.

4. De sociaal-psychologische functie van het arbeidsconflict is dat het leidt tot een verandering in het sociaal-psychologische klimaat, samenhang, gezag, wederzijds respect.

De belangrijkste manieren om arbeidsconflicten op te lossen:

Het belangrijkste mechanisme voor het vreedzaam oplossen van arbeidsconflicten is een cao, overeenkomsten en contracten waarin de rechten en plichten van partijen zijn vastgelegd. Het eigenlijke doel van de collectieve overeenkomst, het democratische karakter van de procedure voor de goedkeuring ervan op algemene vergaderingen van collectieven, maakt het mogelijk om vooraf de oorzaken van mogelijke conflicten aan het licht te brengen en maatregelen uit te stippelen om deze op te lossen.

Conflictkwesties tussen werkgever en werknemer kunnen worden behandeld door arbeidsgeschillencommissies of volksrechtbanken. De werknemer heeft het recht om, buiten het gekozen of vakbondsorgaan om, naar de rechter te stappen nadat hij het conflict in de commissie heeft overwogen.

Het werk van raden en conferenties van arbeidscollectieven, regio's en individuele industrieën met de deelname van vertegenwoordigers van het management van de industrie of de regionale overheid draagt ​​bij aan de oplossing van arbeidsconflicten.

1.2 Collectieve arbeidsconflicten

De grondwet van de Russische Federatie verzekert het recht van werknemers niet alleen op individuele, maar ook op collectieve arbeidsgeschillen.

Een collectief arbeidsconflict (geschil) verwijst naar onopgeloste meningsverschillen tussen werknemers en werkgevers over het vaststellen en wijzigen van arbeidsvoorwaarden (inclusief lonen), het sluiten, wijzigen en uitvoeren van collectieve overeenkomsten, overeenkomsten over sociale en arbeidsverhoudingen.

Niet elk meningsverschil over de totstandkoming of uitvoering van de voorwaarden van een collectieve overeenkomst moet echter worden beoordeeld als een collectief arbeidsconflict (geschil), aangezien de ontstane meningsverschillen kunnen worden opgelost door de partijen - deelnemers aan de gevestigde (of opkomende) werk relaties. Als deze meningsverschillen uit de hand lopen, wijst de aanwezigheid van dergelijke meningsverschillen op een collectief arbeidsconflict dat is ontstaan.

Dergelijke conflicten ontstaan ​​door de confrontatie die ontstaat tussen werknemers en werkgevers, maar de interactie tijdens het conflict wordt uitgevoerd door vertegenwoordigers van beide partijen.

Deze vertegenwoordigers zijn:

vertegenwoordigers van werknemers - organen van vakbonden en hun verenigingen die bevoegd zijn om te vertegenwoordigen in overeenstemming met hun statuten, organen van openbare amateurprestaties gevormd op een vergadering (conferentie) van werknemers van een organisatie, filiaal, vertegenwoordigingskantoor en door hem gemachtigd;

vertegenwoordigers van de werkgever - de hoofden van de organisatie en andere gemachtigde vertegenwoordigers in overeenstemming met het charter van de organisatie, andere rechtshandelingen van de persoon, de bevoegde organen van verenigingen van werkgevers, andere instanties die door werkgevers zijn gemachtigd.

Collectieve arbeidsconflicten (geschillen), evenals individuele arbeidsconflicten, zijn meestal van twee soorten:

1) conflicten die ontstaan ​​in verband met de vaststelling en wijziging van arbeidsvoorwaarden;

2) conflicten over de uitvoering van reeds gesloten cao's en overeenkomsten.

Het onderwerp van geschillen in verband met dit soort conflicten kunnen niet alleen arbeids- en arbeidsvoorwaarden zijn, maar ook verschillende soorten sociale en huishoudelijke problemen die bijvoorbeeld verband houden met de vaststelling van uitkeringen voor een bepaalde categorie werknemers, enz.

Het onderwerp van geschillen in verband met dit soort conflicten kunnen niet alleen arbeids- en arbeidsvoorwaarden zijn, maar ook verschillende soorten sociale en huishoudelijke problemen die bijvoorbeeld verband houden met de vaststelling van uitkeringen voor een bepaalde categorie werknemers, enz.

De economische situatie in het land beïnvloedt zowel de dynamiek van arbeidsconflicten als hun kenmerken. Waren er in de jaren '80 vooral sociaal-economische eisen naar voren gekomen, ingegeven door tekortkomingen in het niveau en de kwaliteit van leven, dan was dat rond de eeuwwisseling van de jaren '80 - '90. er werden politieke eisen aan toegevoegd. In de collectieven van organisaties in de niet-productieve sfeer ontstonden conflicten door lage lonen en vertragingen bij de indexering. Maar later werden de industrie en in de eerste plaats de winningsindustrieën van het brandstof- en energiecomplex de belangrijkste arena van collectieve arbeidsconflicten. Zo ging 60% van alle stakers in 1998 in staking bij ondernemingen in deze sector, wat goed was voor meer dan 70% van al het jaarlijkse verlies aan arbeidstijd. Vertegenwoordigers van secundair en hoger onderwijs, gezondheidszorg en wetenschappelijke instellingen stonden niet aan de kant. Geleidelijk raakten arbeiders in de machinebouw, de verwerkende industrie, de transport- en luchtvaartdispatchers betrokken bij arbeidsconflicten. Tegelijkertijd waren er vrijwel geen arbeidsconflicten bij particuliere ondernemingen.

Tegenwoordig zijn de belangrijkste oorzaken van arbeidsconflicten:

vertraging in de betaling van lonen;

Gebrek aan indexatie van lonen door stijgende inflatie;

ontevredenheid over de hoogte van het loon;

Wederzijdse wanbetalingen tussen producenten en consumenten;

Overtredingen in verband met de uitvoering van arbeidswetgeving (schending van de verplichtingen die de werknemer op zich neemt, schendingen van de arbeidswetgeving door de manager, schendingen van collectieve overeenkomsten door beide partijen);

· systematische vertragingen bij de begrotingstoewijzingen;

Verslechtering van de arbeidsbescherming en groei van arbeidsongevallen;

· tekortkomingen in de informatisering van de communicatie tussen medewerkers en hoofden van individuele structuureenheden.

De aandacht wordt gevestigd op het feit dat betalingsachterstanden zijn opgetreden als gevolg van chronische onderfinanciering van de publieke sector en de wanbetalingscrisis, evenals vanwege de transformatie van salarisachterstanden in een zeer winstgevende onderneming, zowel in staats- als particuliere ondernemingen. Volgens de Staatscommissie voor de Statistiek werd het salaris niet op tijd betaald en stond er bij elke derde grote en middelgrote onderneming een grote schuld op. Zo werden in de zeven maanden van 1996 89.000 bedrijven en organisaties geïnspecteerd, waarbij meer dan 45.000 overtredingen van de arbeidsbeschermingswetgeving aan het licht kwamen.

In de afgelopen jaren zijn er verschillende vormen van georganiseerde strijd van arbeiders verschenen ter verdediging van hun legitieme rechten en belangen:

collectieve stakingen, betogingen in gebouwen van de federale overheid en lokale besturen, demonstraties, enz.

Er worden ook meer acute vormen van groepsverzet van tot wanhoop gedreven mensen gebruikt: hongerstakingen, breken van apparatuur op de werkplek, sabotage. Heel vaak worden de protesten van conflicterende mensen op de werkplek gecombineerd met acties van burgerlijke ongehoorzaamheid aan de autoriteiten en opzettelijke schending van de openbare orde om de aandacht van de bevolking en het bestuur op hun benarde situatie te vestigen.

Vandaag de dag is een van de meest actieve vormen van arbeidersstrijd voor hun rechten een staking.

Een staking is een vorm van collectief arbeidsconflict. Dit is een tijdelijke vrijwillige weigering van werknemers om hun arbeidsverplichtingen (geheel of gedeeltelijk) na te komen om een ​​collectief arbeidsconflict op te lossen.

Een staking is een extreme, uitzonderlijke maatregel van strijd. Het wordt door werknemers gebruikt om hun doelen te bereiken en om de werkgever en zijn vertegenwoordigers te dwingen te voldoen aan de eisen van werknemers, d.w.z. is een soort methode voor het oplossen van een collectief arbeidsconflict dat al uit het latente (verborgen) stadium is gekomen.

Voor het moderne Rusland is de staking een relatief nieuw fenomeen. In verre landen heeft het een lange weg van zijn ontwikkeling afgelegd. Zoals de ervaring van de wereldstakingsbeweging getuigt, zijn stakingen niet homogeen in de vorm waarin ze worden uitgevoerd. Ze kunnen worden onderverdeeld in verschillende soorten:

1) "gewone staking" - arbeiders stoppen met de productie en verlaten hun baan. Het vrijgeven van producten, verschillende soorten producten, wordt volledig stopgezet;

2) "werk volgens de regels, of de "Italiaanse staking" - arbeiders stoppen de productie niet, maar integendeel, in het productieproces volgen ze strikt alle productieregels, de regels voor de technische werking van apparatuur, veiligheid enz. De strikte naleving van al deze regels leidt meestal tot een of andere mislukking in het werk van ondernemingen, organisaties, instellingen. Dergelijke stakingen worden niet gereguleerd door de huidige wetgeving - ze vallen buiten de wettelijke regeling. Claims tegen werknemers die betrokken zijn bij een dergelijke staking zijn bijna onmogelijk om in te dienen;

3) "werkvertraging" - in vergelijking met de "gewone staking" is het als het ware halfslachtig: de productie stopt niet volledig, maar alleen de volumes worden verminderd;

4) "pulserende stakingen" - een gedeeltelijke, korte stopzetting van het werk door werknemers van de hele onderneming of werknemers wiens werk wordt bepaald door een of andere fase van de productietechnologie (mechanica, reparateurs, assembleurs, draaiers, leveranciers, enz.) .

Al deze vormen van stakingen zijn wijdverbreid in het buitenland. In Rusland worden meestal "gewone stakingen" uitgevoerd, maar "Italiaanse stakingen" hebben al plaatsgevonden. Dus over het voornemen om “volgens de regels te werken”, i.e. om geen defecte treinen op de lijnen te laten, zeiden de chauffeurs van de metro van Moskou ooit, en de chauffeurs van een van de Lipetsk-autobedrijven weigerden in reactie op de beperking van de rechten van hun vakbondsorganisatie te werken aan min of meer defecte bussen.

Opgemerkt moet worden dat, ongeacht de vorm van een staking, het stakingsrecht aan elke werknemer en burger wordt gegarandeerd door de grondwet van de Russische Federatie (artikel 27) en de wet "Over de procedure voor het oplossen van collectieve arbeidsgeschillen" zelf regelt in detail alle kwesties die verband houden met hun gedrag.

Een kenmerk van de arbeidsverhoudingen bij de meeste industriële ondernemingen en budgettaire organisaties in het moderne Rusland is een chronisch conflict geworden over lange vertragingen in de lonen. Een levendig voorbeeld van een arbeidsconflict in de publieke sector waren de gebeurtenissen in de stad Prokopievsk (Koezbass) in 1996-1997. Hier was er een conflict tussen de leraren van een van de scholen van de stad en de vertegenwoordiger van hun werkgever - het hoofd van het ministerie van Onderwijs, waardoor de staatsfunctionaris "gegijzeld" werd door zijn ondergeschikten. Deze protestactie van leerkrachten vond begin april 1997 plaats. In het voorjaar van 1997 liepen de lonen van de stadsopvoeders zeven tot acht maanden vertraging op, d.w.z. het grootste deel van het schooljaar werkten de leraren gratis. En hun salaris was 400 duizend roebel. - dit is samen met extra uren en een extra vergoeding voor klassenmanagement (naar rato van 1997).

De ervaring van het vechten voor hun rechten stelde leraren en hun vakbondsleiders in staat om de huidige situatie in een constructieve richting te sturen. Bereidheid tot een "daad van burgerlijke ongehoorzaamheid" resulteerde in een specifieke vorm - "gijzeling. Het concrete resultaat van het protest van de leraren was de betaling van een deel van het achterstallige salaris en een deel van het vakantiegeld.

De bijzonderheden van de werkgever laten ook een stempel achter op de arbeidsverhoudingen op het gebied van onderwijs. De school (of kleuterschool) is niet in de volle zin van de onderneming en de directeur van de school vervult de functies van werkgever slechts gedeeltelijk. Juridisch gezien is de werkgever het ministerie van Onderwijs van de stad - een structurele eenheid van het stadsbestuur. In de praktijk vervult het niet alle functies van een werkgever, met name het tijdig betalen van salarissen. De Raad van Voorzitters Vakbondscomités van Onderwijswerkers vindt nieuwe vormen van interactie met de werkgever. Het traditionele systeem van cao's wordt beperkt doordat de direct leidinggevende - de directeur van de school - geen volwaardige werkgever is. Sommige bestuurders weigerden zelfs dergelijke contracten aan te gaan. Daarom wordt dit systeem van collectieve overeenkomsten aangevuld met een systeem van overeenkomsten tussen de Raad en de instanties die onderwijs financieren - met het ministerie van Onderwijs van de stads-, stads- en regionale besturen. Dergelijke overeenkomsten werden gesloten op de meest acute momenten van de strijd van leraren voor hun rechten.De effectiviteit van dergelijke overeenkomsten is laag, omdat de schema's voor het afbetalen van loonachterstanden in de regel werden geschonden. Maar ze lieten op zijn minst enige zekerheid in de positie van arbeiders brengen.

Het is ook belangrijk dat lange vertragingen in de betaling van salarissen in de publieke sector hebben geleid tot de politisering van arbeidsconflicten. Een simpele staking bleek een ineffectief middel om de rechten van arbeiders te beschermen en verslechterde vaak hun situatie.

Talloze arbeidsconflicten in de afgelopen jaren laten zien dat protesten meestal worden gehouden in de vorm van demonstraties om aandacht te vragen voor de problemen in de collectieven. En de reden is het gebrek aan dialoog tussen werknemers en werkgevers. Het zijn niet eens de moeilijkheden van het leven zelf die bitterheid veroorzaken, maar de absolute onwetendheid van de mensen over wie en hoe de ontstane moeilijkheden zullen wegnemen.

In de strijd voor hun rechten namen mensen hun toevlucht tot radicale vormen van collectieve actie - gijzelaars nemen, spoorlijnen blokkeren en andere gewelddadige acties. Voor het eerst ondernamen de stakende mijnwerkers van Anzhero-Sudzhensk dergelijke acties in 1994 - ze blokkeerden de Trans-Siberische spoorweg. In het voorjaar van 1997 vond een nieuwe golf van geweld plaats. Eerst gijzelden docenten van Prokopievsk het hoofd van de onderwijsafdeling van de stad. Toen blokkeerden de arbeiders van Angers de spoorlijn weer. In Salair en Kiselevsk namen de stakers de gebouwen van stadsbesturen in beslag. Langdurige stakingen werden uitgevoerd door Rostov-mijnwerkers, luchtverkeersleiders van de Bykovsky-luchtvaartonderneming, energie-ingenieurs van Primorye, medewerkers van de districtsrechtbanken van St. Petersburg, enz.

Als gevolg van deze acties heeft de regering van de Russische Federatie , de administraties van de gebieden namen maatregelen om de schuld af te betalen. Deze acties maakten het mogelijk om de spanning enigszins te verminderen, stakingen van arbeiders op verschillende gebieden (onderwijs, gezondheidszorg, industrie, enz.) op te schorten. De inspanningen van de stakers waren niet tevergeefs. Met grote moeite, maar de collectieven van de organisaties boekten succes, vooral waar er sprake was van gezamenlijke acties van de stakers en stevige standpunten van de vakbonden. Dit werd duidelijk aangetoond door de mijnwerkers van Primorye.

Zo is het probleem van arbeidsconflicten in het moderne Rusland op de voorgrond getreden. Om dit probleem op te lossen, of op zijn minst de ernst ervan te verminderen, is alleen mogelijk door te vertrouwen op het systeem van sociaal partnerschap. Met zijn hulp is het mogelijk om sociale en arbeidsverhoudingen te reguleren, het gebrek aan een constructieve dialoog tussen werknemers en werkgevers, hun wederzijdse optionaliteit, het onvermogen om de spelregels te ontwikkelen en zich er strikt aan te houden in het kader van arbeidsverhoudingen te overwinnen .

1.3 Conflicten "leider-ondergeschikte"

Het probleem van relaties tussen managers en ondergeschikten is zeer relevant voor de moderne wetenschap en praktijk. De focus ligt op de thema's managementefficiëntie, leiderschapsstijl, het gezag van de leider, het optimaliseren van het sociaal-psychologische klimaat in het team. Ze zijn allemaal afhankelijk van de optimalisatie van relaties in de link "manager-ondergeschikte", d.w.z. van verticale conflicten.

Onder de redenen voor het conflict tussen de leider en de ondergeschikte worden objectief en subjectief onderscheiden. Overweeg de objectieve oorzaken van conflicten van het bodemtype.

Het ondergeschikte karakter van de relatie. Er is een objectieve tegenstelling tussen de functionele en persoonlijke aspecten van de relatie tussen de leider en de ondergeschikte. Bij managementactiviteiten zijn er relaties van ondergeschiktheid tussen hen. Ze worden gekenmerkt door twee kanten: functioneel (officieel, formeel) en persoonlijk (informeel, informeel). Functioneel betekent een objectief bestaande verbinding tussen mensen, wanneer sommige groepen mensen de activiteiten van ondergeschikten leiden, en deze laatste instructies volgen. De persoonlijke inhoud van relaties in de link "leider-ondergeschikte" hangt af van de individuele psychologische kenmerken van de deelnemers aan de interactie, hun temperament, karakters, vaardigheden, zakelijke en morele kwaliteiten, evenals wederzijdse sympathie of antipathie.

De tegenstrijdigheid in de link "leider - ondergeschikte" ligt in het feit dat een vrij breed scala van de levensactiviteit van de ondergeschikte afhangt van de leider. Deze is verplicht de instructies en bevelen van de chef op te volgen, d.w.z. gehoorzamen. Vrijwel nooit wordt volledige naleving van de vereisten van rollen met de capaciteiten en werkwijzen van hun uitvoerders gegarandeerd. De objectieve noodzaak om deze discrepantie op te heffen en de subjectieve perceptie van de mogelijkheid om deze discrepantie op te heffen, leiden onvermijdelijk tot conflicten.

Activiteit in het 'mens-mens'-systeem is van nature conflicterend. Van de vier soorten activiteiten ("man-man", "mens-natuur", "man-machine", "man-teken") zijn beroepen van het type "man-man" het meest tegenstrijdig.

De meeste verticale conflicten worden bepaald door de subject-activiteitsinhoud van interpersoonlijke relaties. Ongeveer 96% van de conflicten tussen leiders en ondergeschikten houdt verband met hun gezamenlijke activiteiten. Conflicten in de professionele sfeer hangen samen met het waarborgen van de kwaliteit van activiteiten (39%), het evalueren van de resultaten van het werk (8%) en het introduceren van innovaties (6%). In tegenstelling tot de conflicten in de "leider-ondergeschikte" schakel, zijn horizontale conflicten vaker van persoonlijke aard. Ze ontstaan ​​vanwege antipathie, vijandigheid jegens elkaar op basis van een mismatch van waarden, attitudes, normen en principes, hoewel dit de organisatorische en zakelijke redenen voor dergelijke conflicten niet uitsluit.

De frequentie van verticale conflicten hangt samen met de intensiteit van de gezamenlijke activiteiten van tegenstanders. De zes maanden die gepaard gaan met de uitvoering van de belangrijkste taken van het jaar, inspecties door hogere autoriteiten, passerende attesten, debriefing, enz., zijn goed voor ongeveer 60% van alle verticale conflicten. Voor de rest van de tijd, wanneer activiteiten op de gebruikelijke manier worden georganiseerd, zijn er ongeveer 40% van de conflicten tussen leiders en ondergeschikten.

De meest tegenstrijdige schakel is de “directe leidinggevende-ondergeschikte”: deze is verantwoordelijk voor meer dan 53% van de conflicten. Het percentage conflicten is vooral hoog in schakels waar de leider en ondergeschikte in officiële positie dicht bij elkaar staan. Naarmate de statusafstand groter wordt, neemt de frequentie van conflicten af.

Job onbalans. Een werkplek is een geheel van functies en middelen die voldoende zijn voor de uitvoering ervan. Functies worden weergegeven in taken en verantwoordelijkheden voor de uitvoering ervan, en middelen - in wet en macht. De werkplek heeft een structuur waarvan de elementen in evenwicht moeten zijn.

De balans van de werkplek betekent dat de functies moeten worden voorzien van fondsen en dat er geen fondsen mogen zijn die niet gerelateerd zijn aan een functie. Plichten en rechten moeten onderling in evenwicht zijn. De verantwoordelijkheid moet worden gewaarborgd door de bevoegde autoriteit en vice versa. De onbalans van de werkplek leidt tot het ontstaan ​​van conflicten "verticaal".

De mismatch van koppelingen tussen werkplekken in de organisatie komt tot uiting in het feit dat:

a) een ondergeschikte krijgt instructies van vele meerderen en wordt gedwongen om: de ontvangen instructies zelf te rangschikken naar de mate van belangrijkheid, dit te eisen van de direct leidinggevende; grijp alles vast; weigeren om instructies en bevelen op te volgen;

b) de manager heeft veel directe ondergeschikten: meer dan 7-9 mensen die niet snel kunnen worden aangestuurd.

De complexiteit van de sociale en professionele aanpassing van de leider aan de functie van manager.

Onvoldoende voorziening van de objectieve voorwaarden van managementbeslissingen met alles wat nodig is voor de uitvoering ervan.

Onder de subjectieve oorzaken van conflicten in de link 'leider-ondergeschikte' zijn management- en persoonlijke redenen.

Bestuurlijke redenen: niet-optimale en foutieve beslissingen; buitensporige voogdij en controle van ondergeschikten door het management; onvoldoende professionele opleiding van managers; laag prestige van het werk van managers van midden- en lager niveau; ongelijke verdeling van de werklast onder ondergeschikten; schendingen in het systeem van arbeidsprikkels.

Persoonlijke redenen: lage communicatiecultuur, onbeschoftheid; oneerlijke uitvoering van hun taken door ondergeschikten; de wens van de leider om zijn gezag tegen elke prijs te doen gelden; keuze door de baas van een ineffectieve leiderschapsstijl; negatieve houding van de leider ten opzichte van de ondergeschikte, en vice versa; gespannen relaties tussen leiders en ondergeschikten; psychologische kenmerken van de deelnemers aan de interactie (verhoogde agressiviteit, emotionele instabiliteit, angst, hoge eigenwaarde, karakteraccentueringen, enz.).

oplossing voor het voorspellen van arbeidsconflicten

2. Preventie van conflicten en manieren om ze op te lossen

2.1 Preventie en oplossing van conflicten "verticaal"

De praktijk leert dat de volgende voorwaarden bijdragen aan de conflictvrije interactie van een leider met ondergeschikten:

Psychologische selectie van specialisten in de organisatie;

Stimulering van motivatie voor gewetensvol werk;

Eerlijkheid en transparantie bij de organisatie van activiteiten;

Het verantwoorden van de belangen van alle personen die door de managementbeslissing worden geraakt;

Het tijdig informeren van mensen over zaken die voor hen van belang zijn;

Opheffing van sociaal-psychologische spanningen door gezamenlijke recreatie, ook met deelname van gezinsleden;

Organisatie van arbeidsinteractie volgens het type "samenwerking";

Optimalisatie van de werktijd van managers en uitvoerders;

Het verminderen van de afhankelijkheid van de medewerker van de leidinggevende;

Initiatief aanmoedigen, groeiperspectief bieden;

Eerlijke verdeling van de werklast onder ondergeschikten.

Voor een leider is het belangrijk om relaties met ondergeschikten correct op te bouwen, om managementactiviteiten competent te organiseren. In dit geval is het raadzaam om u te laten leiden door de volgende regels.

Stel duidelijke, specifieke en haalbare doelen voor ondergeschikten. De opdracht moet in eenvoudige, duidelijke taal worden gegeven. Sta geen onzekerheid, dubbelzinnigheid in de inhoud van de bestelling toe. De taak moet overeenkomen met de mogelijkheden van de ondergeschikte.

Zorg ervoor dat de taak is voltooid met alles wat je nodig hebt. De ondergeschikte het initiatief geven om de gegeven opdracht uit te voeren, betekent niet dat de baas zichzelf uitschakelt om de uitvoering ervan te verzekeren.

Bevelen, bevelen, eisen aan een ondergeschikte moeten in juridische termen worden gerechtvaardigd. Ga niet in tegen de normatieve eisen, maak geen inbreuk op de menselijke waardigheid.

Huidige controle verkleint de kans op conflicten. Dit gebeurt in verband met de kwaliteit van de uitvoering van instructies, maar controle mag niet omslaan in kleine voogdij.

Haast u niet met een eenduidige beoordeling van de resultaten van de werkzaamheden van de ondergeschikte. Als je er niet zeker van bent dat je de resultaten van de activiteiten van een ondergeschikte grondig hebt bestudeerd, is het beter om niet overhaast een beoordeling te maken.

Evalueer de prestaties van ondergeschikten op basis van de initiële stand van zaken en de successen van andere medewerkers. Dit is correcter dan alleen te vertrouwen op de taak die voorhanden is.

Probeer een nalatige ondergeschikte niet in korte tijd opnieuw op te leiden. Beslissende pogingen om "een man van hem te maken" zullen niet tot iets goeds leiden, behalve tot conflicten. Het onderwijsproces is een lang proces. Reken daarom bij het uitvoeren van educatief werk met ondergeschikten niet op snelle en onmiddellijke positieve resultaten.

Bekritiseer nadat je hebt geprezen. Door vanuit de positieve kanten van zijn werk een gesprek met een ondergeschikte aan te gaan, zet je hem daarmee voor een positieve houding tegenover jou. Kritiek die van u afkomstig is, zal constructiever worden opgevat.

Bekritiseer en evalueer niet een persoon, maar een handeling, de resultaten van officiële activiteiten. De overgang naar persoonlijke beoordelingen met generaliserende formuleringen provoceert een ondergeschikte aan een conflict.

Wanneer u een ondergeschikte een kritische beoordeling geeft, draag deze dan niet over aan de hele sociale groep waartoe hij behoort. Dit geldt in het bijzonder voor de nationaliteit van de ondergeschikte, maar ook voor de kenmerken van de sociale groep die voor hem van belang is.

Wanneer u met een ondergeschikte communiceert, moet u aantonen dat u, in termen van uw psychologische status, gelijkheid tussen u herkent.

Vermijd harde, categorische en dwingende beoordelingen van het gedrag en de activiteiten van ondergeschikten. Hoe scherper ze zich tot een persoon wenden, des te intenser stemt hij af op mogelijke oppositie in relatie tot de bron van zo'n appèl. Bovendien kunt u het bij het verkeerde eind hebben in uw beoordelingen, en hun categorisch karakter zal uw onjuistheid verergeren.

Maak van uw ondergeschikten geen zondebokken voor uw managementfouten. Er zijn geen mensen die geen fouten maken. Wees niet bang om je gezag te schaden. Eerlijkheid en fatsoen worden altijd gewaardeerd door mensen, vooral als deze kwaliteiten zich manifesteren in de leider.

Wees eerlijk en eerlijk tegen uw ondergeschikten. Bedenk dat mensen vooral een hekel hebben aan onrecht.

Vecht uit alle macht tegen de uitingen van negatieve emoties in communicatie met ondergeschikten. Woede, woede, ergernis zijn slechte raadgevers bij het oplossen van elk probleem.

Maak van ondergeschikten geen "bliksemafleider" van uw conflictrelaties met het management. Nadat je je negatieve emoties op ondergeschikten hebt geloosd na onaangename communicatie met superieuren, stabiliseer je je interne toestand. Door dit te doen, creëer je echter een nieuwe focus van conflictspanning, maar nu - met ondergeschikten.

Straf minder vaak en help ondergeschikten vaak om fouten te corrigeren. Zo'n strategie zal in de toekomst goede resultaten opleveren: minder wangedrag - minder conflicten, minder straf - minder problemen.

Respecteer de rechten van ondergeschikten. Zelfs een werknemer die zijn officiële taken niet vervult, heeft duidelijke rechten als burger. Met enige mate van schuld voor het wangedrag, zal de ondergeschikte zijn rechten verdedigen, zelfs door middel van een conflict.

Geef bij het bekritiseren van een ondergeschikte mogelijke manieren aan om fouten en misrekeningen te corrigeren.

In het dagelijks leven is het niet altijd mogelijk om verticale conflicten te voorkomen. Het is belangrijk voor een leider om te weten wat bijdraagt ​​aan de constructieve oplossing van conflicten met ondergeschikten.

De leider moet de ondergeschikte interesseren voor de oplossing van het conflict dat hij voorstelt. Je kunt de motivatie van het gedrag van een ondergeschikte op verschillende manieren veranderen - van het uitleggen van de onjuistheid van zijn positie tot het aanbieden van bepaalde concessies als de leider ergens ongelijk in heeft.

Argumenteer uw eisen in het conflict. Doorzettingsvermogen in de eisen aan de ondergeschikte moet worden ondersteund door wettelijke normen.

Weet hoe te luisteren naar ondergeschikten in conflict. De leider neemt soms de verkeerde beslissing door gebrek aan noodzakelijke informatie. Het kan worden gegeven door een ondergeschikte, maar de leider neemt niet de moeite om naar hem te luisteren, wat het moeilijk maakt om het conflict op te lossen.

Zonder speciale behoefte mag de leider het conflict met de ondergeschikte niet escaleren. Nadat het conflict is geëscaleerd, is het moeilijk om het op te lossen, omdat de interpersoonlijke relaties verslechteren, het niveau van negatieve emoties toeneemt, de mate van correctheid van tegenstanders afneemt als gevolg van wederzijdse onbeschoftheid.

Je stem verheffen in een conflictdialoog met een ondergeschikte is niet het beste argument. Studies tonen aan dat leiders in 30% van de conflicten met ondergeschikten onbeschoftheid toelaten, in een schreeuw uitbarsten, enz. Onbeleefdheid is een teken dat de leider de situatie en zichzelf niet onder controle heeft. Het woord is het belangrijkste middel om de ondergeschikte te beïnvloeden, het moet worden gebruikt om het conflict op te lossen en het niet te verergeren.

De overgang van "jij" naar "jij" is de feitelijke vernedering van de ondergeschikte. Dit geeft hem het morele recht om in natura te reageren. Bij het oplossen van een conflict is het belangrijk om een ​​officiële afstand te bewaren ten opzichte van een ondergeschikte, hem aan te spreken met “jij”.

Als de leider gelijk heeft, is het raadzaam dat hij kalm handelt, vertrouwend op zijn officiële status. De kalmte van de leider, zijn zelfvertrouwen versterken in de ogen van de ondergeschikte de rechtvaardigheid van de eisen van de baas.

Maak gebruik van de steun van senior leiders en het publiek. Dit is nodig in een situatie van onverzettelijkheid van de ondergeschikte en de correctheid van de leider. Het is belangrijk dat ondersteuning niet gericht is op het vergroten van de druk op de ondergeschikte, maar op het oplossen van de tegenstelling.

Maak geen misbruik van je positie. Functiepositie - een solide voordeel in een conflict met een ondergeschikte. Onervaren leiders gebruiken, om het conflict in hun voordeel op te lossen, methoden om de tegenstander te beïnvloeden, zoals het verhogen van zijn werklast, het creëren van ongemak, moeilijkheden voor hem, het toepassen van disciplinaire sancties, enz. Dergelijke acties maken de ondergeschikte verbitterd, maken hem compromisloos en maken het moeilijk om het conflict op te lossen.

Sleep het conflict met de ondergeschikte niet uit. Naast het verlies van arbeidstijd, zijn langdurige conflicten beladen met wederzijdse beledigingen en als gevolg daarvan het verlies van de voordelen van het recht in het conflict.

Wees niet bang om compromissen te sluiten. Vooral in gevallen waarin de leider niet zeker weet of hij gelijk heeft.

Als de leider ongelijk heeft in het conflict, is het beter om het niet naar buiten te slepen en toe te geven aan de ondergeschikte.

Bedenk dat een conflictleider niet altijd een slechte leider is. Het belangrijkste is om eerlijk te zijn, veeleisend voor jezelf en voor ondergeschikten, om problemen op te lossen en niet alleen om relaties te verergeren.

Een conflictleider is altijd een ongemakkelijke leider. Het versterken van de autoriteit van de leider zal worden vergemakkelijkt door zijn vermogen om pre-conflict- en conflictsituaties op een niet-conflictmanier op te lossen.

Wat betreft het gedrag van de ondergeschikte bij het oplossen van het conflict met de leider, dan heeft hij natuurlijk minder kansen in vergelijking met de baas. De uitvoering door een ondergeschikte van een aantal aanbevelingen kan de kans vergroten om rekening te houden met zijn belangen.

Haast je niet om je te verzetten tegen de leider in het conflict. Het uithoudingsvermogen van de underdog kan een van de voordelen blijken te zijn in deze confrontatie.

Als de ondergeschikte gelijk heeft, moet hij proberen niet toe te geven in het belangrijkste. Indien nodig kunt u uw positie in het conflict versterken door hulp te vragen aan andere leiders, collega's.

Bied verschillende opties aan om het conflict op te lossen, dring niet aan op slechts één principiële oplossing. Bedenk dat het gewenste resultaat op verschillende manieren kan worden bereikt.

Gebruik geen beledigingen of grof taalgebruik.

De eerlijkheid van de positie in het conflict "verticaal" geeft de ondergeschikte niet altijd een kans om te winnen. Benut zwakke punten in leidinggevende posities.

Bel je baas voor een openhartig gesprek.

Als de ondergeschikte gelijk heeft in het conflict, is het beter voor hem om zijn positie één op één tegenover de leider te rechtvaardigen, en niet in aanwezigheid van andere ondergeschikten of tijdens een vergadering.

Als je ongelijk hebt in het conflict, is het beter om onmiddellijk toe te geven aan de leider, omdat hij nog steeds zijn zin krijgt.

Bestudeer en houd rekening met de individuele psychologische kenmerken van uw leiders: hierdoor kunt u conflicten tegen lagere kosten oplossen.

Het is wenselijk dat de ondergeschikte geen diametraal tegenovergestelde oplossingen biedt voor de voorstellen van de leider.

Hoe lager de morele kwaliteiten van de leider, hoe moeilijker het zal zijn om het conflict met hem op te lossen.

2.2 Manieren om conflicten "horizontaal" op te lossen

In dit geval hebben we het over conflicten die kunnen ontstaan ​​tussen individuen of structurele eenheden van hetzelfde organisatieniveau. In bestuursorganen concurreren afdelingshoofden van hetzelfde niveau nogal eens met elkaar. Elk van hen, die het maximale uit zijn gebied wil halen, is van nature geneigd zijn eigen ontwerpen succes te wensen. Zoals eerder werd aangetoond aan het voorbeeld van een studie uitgevoerd door M. Crozier in de boekhoud- en boekhouddienst, ontwikkelt elk hoofd van een structurele eenheid zijn eigen strategie om van een superieure baas meer autoriteit, meer respect, meer staffuncties, meer financiële middelen, aan de andere kant kunnen belanghebbenden met elkaar wedijveren voor promoties.

Dergelijke tegenstellingen zijn niet ongewoon. Soms worden ze kunstig ondersteund door die leiders die het beleid van 'verdeel en heers' hanteren. Ze zijn van mening dat deze tactiek het concurrentievermogen bevordert en coalitievorming onder ondergeschikten ontmoedigt.

Horizontale conflicten uiten zich ook in conflicten over competenties. Het zou mogelijk zijn onderscheid te maken tussen positieve conflicten, wanneer beide partijen al het mogelijke doen om een ​​specifieke kwestie of een reeks van kwesties in hun bevoegdheid op te nemen, en negatieve conflicten, wanneer elk van de partijen probeert zich te ontdoen van en over te schakelen naar de andere een delicate kwestie of functies die misschien wat problemen opleveren.

Het meest tastbare gevolg van deze "guerrillaoorlog" is de neiging tot isolement, die in elke structurele eenheid wordt waargenomen. Zoals Robert Catherine, die veel ervaring heeft bij de centrale overheid, opmerkte: “werknemers hebben de neiging zichzelf op te sluiten in hun werkgebied, niet al te geïnteresseerd in wat er gebeurt in een aangrenzende afdeling, en in ieder geval niet echt willen anderen om interesse te tonen in wat er op de aangrenzende afdeling gebeurt. wat zijn ze aan het doen". Persoonlijke relaties blijven natuurlijk beleefd en hoffelijk. In officiële relaties is er echter in de regel wantrouwen, soms gekleurd door een gevoel van afgunst: "ieder voor zich". Dit alles verklaart de scheiding van structurele eenheden, wat de taken van degenen die de activiteiten van de diensten coördineren zo bemoeilijkt.

In het proces van gezamenlijke dienstverlening hebben medewerkers voortdurend contact met elkaar. In de loop van de collectieve uitvoering van professionele, speciale taken kunnen er verschillende tegenstrijdigheden tussen hen ontstaan. Ze zijn, zoals de praktijk laat zien, onvermijdelijk. Het conflict dat ontstaat tussen individuele medewerkers wordt interpersoonlijk genoemd. Als het zich voordoet tussen een ondergeschikte en een directe of directe meerdere, dan is er sprake van een verticaal conflict. Indien tussen werknemers die geen ondergeschiktheidsrelatie hebben, is er sprake van een horizontaal conflict. De belangrijkste tekenen van conflict: de aanwezigheid van een tegenstrijdigheid tussen werknemers; wederzijds verzet gericht op het beschermen van de eigen belangen, het blokkeren van de acties van een ander, het berokkenen van schade aan hem; de vorming van een negatieve houding ten opzichte van elkaar in de vorm van een manifestatie van negatieve emoties.

De objectieve oorzaken van conflicten zijn: het ontbreken van materiële en spirituele voordelen die belangrijk zijn voor het normale leven, huishoudelijke wanorde; afgelegen woonplaats van de inzet van een militaire eenheid; slechte ontwikkeling van wettelijke en andere regelgevende procedures voor het oplossen van interpersoonlijke tegenstrijdigheden, enz.

Subjectieve oorzaken van conflicten: individuele psychologische kenmerken die samenhangen met een gebrek aan communicatiecultuur, een hoog zelfbeeld, de wens om op welke manier dan ook een leider in een team te worden, enz.; negatieve tradities in het team; de aanwezigheid in het team van microgroepen met een negatieve oriëntatie en anderen.

Een tijdige oplossing van het ontstane conflict is gunstig voor alle strijdende partijen en het team als geheel. Laten we eens kijken naar enkele manieren om conflicten met succes op te lossen.

1. Beëindiging van conflictinteractie is de eerste en voor de hand liggende voorwaarde voor het begin van de oplossing van elk conflict. Zolang de strijdende partijen maatregelen nemen om de positie van de een te versterken of de positie van de ander te verzwakken met behulp van mentaal of fysiek geweld, is er geen sprake van een oplossing van het conflict.

2. De volgende manier is om te zoeken naar gemeenschappelijke of nauwe contactpunten in de inhoud. Dit tweerichtingsproces omvat de analyse van zowel de eigen doelen en belangen als de doelen en belangen van een ander.

3. Het belangrijkste bij het oplossen van conflicten is om te proberen de intensiteit van negatieve emoties te verminderen. Om een ​​begin te maken met het oplossen van het conflict, is het daarom noodzakelijk om deze negatieve houding te verminderen of op zijn minst een trend naar mitigatie te schetsen.

4. Tegelijkertijd is het raadzaam om, om negatieve emoties met betrekking tot degene met wie je in conflict bent, te verminderen, hem niet langer als een vijand, tegenstander te zien en van gedachten over hem te veranderen. Het is belangrijk om te begrijpen dat het de voorkeur verdient om het probleem dat het conflict heeft veroorzaakt samen op te lossen.

5. Van groot belang zijn maatregelen die gericht zijn op het verminderen van de negatieve emoties van de tegenpartij. Onder de maatregelen die negatieve emoties verminderen, zijn er zoals: een positieve beoordeling van sommige acties van een ander, een bereidheid om concessies te doen of convergentie van standpunten, zich wenden tot een derde partij die gezaghebbend voor hem is, een kritische houding ten opzichte van zichzelf, onderbreken een tijdje communiceren onder een belangrijk voorwendsel, kalm en evenwichtig eigen gedrag, enz.

6. Wanneer de partijen tot op zekere hoogte hun inspanningen om het conflict te beëindigen integreren, is het noodzakelijk om rekening te houden met de status (officiële positie) van elkaar. De partij die in een bepaalde interactiesituatie een ondergeschikte positie inneemt of de status van junior heeft, moet zich duidelijk bewust zijn van de grenzen van die concessies die een senior zich kan veroorloven. Overdreven of radicale eisen kunnen een sterkere kant ertoe aanzetten terug te keren naar de confrontatie met conflicten.

7. Het is belangrijk om nog een belangrijke voorwaarde te kennen: de keuze van de optimale resolutiestrategie die overeenkomt met de gegeven omstandigheden. De exit-strategie uit het conflict is de hoofdlijn van gedrag van de tegenstander in zijn laatste stadium Chumikov A. Conflicthantering en conflicthantering als nieuwe paradigma's van denken en handelen. Sotsis, 1995..

Afhankelijk van de mogelijke modellen van conflictoplossing, de belangen en doelen van de conflicterende actoren, worden vijf hoofdstijlen van conflictoplossing toegepast. Dit zijn: competitiestijlen (rivaliteit), ontwijking (concessies), aanpassing, samenwerking, compromis (hierboven besproken). De kenmerken van deze stijlen, de tactieken van hun keuze en de technologie van toepassing worden beschreven door de Amerikaanse onderzoeker van conflictologische problemen, doctor in de wijsbegeerte D.G. Scott, in haar werk "Conflicten, manieren om ze te overwinnen".

Rivaliteit (het volharden in de eigen positie) in de laatste fase van het conflict bestaat uit het opleggen van een voorkeursoplossing aan de andere kant.

Aanpassing of concessie in de laatste fase van het conflict wordt gezien als een gedwongen afstand doen van de strijd en het opgeven van zijn posities. Deze strategie houdt in dat je samen handelt met de andere partij, maar tegelijkertijd niet probeert je eigen belangen te verdedigen om de sfeer te verzachten en te herstellen.

Samenwerking wordt beschouwd als de meest effectieve strategie om conflicten aan te pakken en op te lossen. Deze strategie gaat uit van de richting van de conflicterende partijen naar een wederzijds voordelige bespreking van het probleem, waarbij de andere kant niet als een tegenstander wordt beschouwd, maar als een assistent, gelijkwaardig in het zoeken naar een alternatieve oplossing. Antsupov A., Shipilov A. Conflictology. - Sint-Petersburg: Peter, 2008.

Het probleem van het verbeteren van relaties, het voorkomen en oplossen van interpersoonlijke conflicten is dus behoorlijk complex. De oplossing wordt grotendeels bepaald door kennis van de essentie van het conflict, manieren om het op te lossen, de bereidheid en wens van militairen om hun algemene en communicatieve cultuur te verbeteren.

2.3 Preventie en oplossing van "gemengde" conflicten

De hele reeks methoden, afhankelijk van de typen conflictoplossingsmodellen, moet in twee groepen worden verdeeld. Laten we voorwaardelijk de eerste groep negatieve methoden noemen, inclusief alle soorten strijd, die het doel nastreven om de overwinning van de ene partij op de andere te behalen. De term "negatieve" methoden in deze context wordt gerechtvaardigd door het verwachte eindresultaat van het einde van het conflict: de vernietiging van de eenheid van de conflicterende partijen als basisrelatie. Laten we de tweede groep positieve methoden noemen, want bij het gebruik ervan wordt verondersteld dat ze de basis van de relatie (eenheid) tussen de onderwerpen van het conflict behouden. Allereerst zijn dit verschillende soorten onderhandelingen en constructieve rivaliteit.

Het onderscheid tussen negatieve en positieve methoden is relatief arbitrair. Bij praktische conflicthanteringsactiviteiten vullen deze methoden elkaar vaak aan.

Beschouw enkele van de methoden die worden gebruikt in de strijd van de conflicterende partijen. Eén zo'n methode is om de overwinning te behalen door de nodige vrijheid van handelen te verkrijgen. Deze methode wordt geïmplementeerd door de volgende methoden: het creëren van vrijheid van handelen voor jezelf; het belemmeren van de vrijheid van de tegenstander; zelfs ten koste van materiële of andere verliezen, het verwerven van betere posities in de confrontatie, enz. Een effectieve methode van discussie is bijvoorbeeld om de vijand als onderwerp van discussie onderwerpen op te leggen waarin hij niet erg bekwaam is en waar hij zichzelf kan compromitteren.

Een effectieve methode is het door één kant gebruiken van de functies en reserves van de vijand voor zijn eigen doeleinden. Technieken in dit geval kunnen het gebruik van de argumenten van de tegenstander in de discussie zijn; de vijand dwingen om acties te ondernemen die gunstig zijn voor de andere kant.

Een zeer belangrijke strijdmethode is om allereerst de controlecentra van tegengestelde complexen uit te schakelen: de leidende persoonlijkheden van collectieven en instellingen, de belangrijkste elementen van de positie van de vijand. In de discussie ligt de nadruk vooral op het in diskrediet brengen van de leidende deelnemers, die de zijde van de vijand vertegenwoordigen, op het weerleggen van de belangrijkste stellingen van zijn positie.

Ondanks het feit dat een van de belangrijkste principes van conflictoplossing het principe van tijdigheid is, kunnen efficiëntie, de methode om de zaak uit te stellen, of anders de "vertragingsmethode", met succes worden gebruikt in de strijd. Deze methode is een speciaal geval van het kiezen van een geschikte plaats en tijd voor het toedienen van een beslissende slag, het creëren van een voordelige krachtenbalans en een gunstige situatie voor een dergelijke keuze. De traagheid van de overgang naar beslissende actie wordt gerechtvaardigd door de noodzaak om grote krachten en middelen te concentreren om de overwinning te behalen. Specifieke soorten strijd als middel voor conflictoplossing worden geselecteerd en toegepast, rekening houdend met de specifieke kenmerken van de conflicten die worden opgelost en de omgeving waarin deze acties worden uitgevoerd.

De belangrijkste positieve methode van conflictoplossing is onderhandeling. Onderhandelingen zijn een gezamenlijke discussie door de conflicterende partijen met de mogelijke betrokkenheid van een bemiddelaar van controversiële kwesties om tot overeenstemming te komen. Ze fungeren als een soort voortzetting van het conflict en dienen tegelijkertijd als middel om het te overwinnen. Wanneer de nadruk ligt op onderhandelingen als onderdeel van het conflict, worden deze meestal gevoerd vanuit een sterke positie, met als doel een eenzijdige overwinning te behalen. Uiteraard leidt deze aard van onderhandelingen meestal tot een tijdelijke, gedeeltelijke oplossing van het conflict en dienen onderhandelingen slechts als aanvulling op de strijd om de overwinning op de vijand. Als onderhandelingen primair worden opgevat als een methode om het conflict op te lossen, dan nemen ze de vorm aan van eerlijke, open debatten, gebaseerd op wederzijdse concessies en wederzijdse bevrediging van een bepaald deel van de belangen van de partijen.

Met dit onderhandelingsconcept werken beide partijen binnen dezelfde regels, wat helpt om de basis voor overeenstemming te behouden.

"4-stappen methode" D. Den. Deze methode dient om overeenstemming tussen mensen en hun vruchtbare samenwerking te bereiken. Het is gebaseerd op twee regels: "onderbreek de communicatie niet", omdat de weigering om te communiceren conflicten veroorzaakt en betekent; "gebruik geen machtsspelletjes om de strijd om de macht te winnen door middel van dwang, dreigementen, ultimatums."

De methode werkt effectief als de conflicterende partijen ermee bekend zijn. Het is belangrijk om geschikte voorwaarden voor een gesprek voor te bereiden, wat naast tijd ook een plaats en een gunstige omgeving voor gesprek betekent. De duur van de dialoog wordt bepaald door de tijd die nodig is om tot een doorbraak in het gladstrijken van het conflict te komen. De inhoud van het gesprek moet geheim worden gehouden, omdat de vroegtijdige publiciteit geruchten, roddels genereert en het conflict vergroot. Tijdens het gesprek moet men voortdurend gebaren van verzoening maken, geen misbruik maken van de kwetsbaarheid van de ander en tegelijkertijd geen gewetenloosheid tonen. Gesprekken over een probleem dat voor beide partijen van belang is, moeten worden gevoerd met de nadruk op een voor beide partijen voordelige oplossing en het uitsluiten van illusies over het resultaat ervan volgens het principe van "win - loss". Het resultaat van de dialoog is een overeenkomst die de relatie van de partijen voor de toekomst beschrijft, waarbij schriftelijk een evenwichtig, gecoördineerd gedrag en acties worden vastgelegd om tegenstrijdige belangen te implementeren Den D. Het overwinnen van meningsverschillen.

Het gebruik van positieve methoden voor conflictoplossing wordt belichaamd in het bereiken van compromissen of consensus tussen tegengestelde actoren. Dit zijn vormen van beëindiging van conflicten, voornamelijk van het type "win-win", "win-win", "win-win". Ze vertegenwoordigen de realisatie van de stijlen van compromis en samenwerking.

Compromis (van het Latijnse compromissum) - betekent een overeenkomst op basis van wederzijdse concessies. In de politiek is een compromis bijvoorbeeld een concessie aan sommige eisen van de andere partij, een afzien van een deel van de eisen op grond van een overeenkomst met de andere partij.

Maak onderscheid tussen gedwongen en vrijwillige compromissen. De eerste worden onvermijdelijk opgelegd door de heersende omstandigheden. De verhouding van tegengestelde politieke krachten is bijvoorbeeld duidelijk niet in het voordeel van degenen die compromissen sluiten. Of een algemene situatie die het voortbestaan ​​van de conflicterende partijen bedreigt (bijvoorbeeld het dodelijke gevaar van een thermonucleaire oorlog, als die ooit wordt ontketend, voor de hele mensheid). De tweede, dat wil zeggen, vrijwillige compromissen worden gesloten op basis van overeenstemming over bepaalde kwesties en beantwoorden aan een deel van de belangen van alle op elkaar inwerkende krachten. Op basis van dergelijke compromissen ontstaan ​​verschillende partijblokken en politieke coalities.

Consensus (van het Latijnse consedo) is een vorm van instemming met de argumenten van de tegenstander in een geschil. In de wetenschappelijke literatuur duidt het begrip consensus op publieke overeenstemming over de regels voor het oplossen van conflicten. We hebben het in het bijzonder over overeenstemming over: a) de werkingsprincipes van een bepaald systeem, dat belichaamd is in democratische machtsstructuren om de samenleving te besturen; b) regels en mechanismen voor de oplossing van specifieke conflicten. Consensus kan worden gekarakteriseerd vanuit de inhoudskant (kwalitatief aspect) en het prestatieniveau - de mate van consensus (kwantitatieve kant).

De weloverwogen methoden van conflictoplossing zijn verre van uitputtend alle manieren van dergelijke actie. Een groot aantal conflicten - sociale, politieke, organisatorische - bestuurlijke en tenslotte etnisch-nationale conflicten worden bepaald door fouten in het beleid van de heersende instellingen, schending van bepaalde principes en normen van het functioneren van sociale relaties. In al deze situaties kunnen verschillende methoden van conflictbeheersing en oplossing effectief zijn, mits vervormingen in structuren en functies worden geëlimineerd.

Dus, om conflicten op te lossen, worden modellen als "macht", compromis en "integratief", stijlen zoals stijlen van competitie, vermijding, aanpassing, samenwerking, compromis en methoden als negatief en positief gebruikt. Onder de positieve onderhandelingen vallen de onderhandelingen op.

Conclusie

Op basis van het bovenstaande kunnen we concluderen dat sociale interactie een proces is waarin mensen met elkaar omgaan en reageren op de acties van anderen. Er wordt ook overwogen hoe communicatie verband houdt met activiteiten, communicatiemethoden.

Het principe van verbinding en organische communicatie, hun eenheid met activiteit, ontwikkeld in de conflictologie, opent werkelijk nieuwe perspectieven in de studie van een fenomeen als 'communicatie'.

Het niveau van iemands relatie met de wereld is heel verschillend: elk individu gaat een relatie aan, maar ook hele groepen gaan een relatie met elkaar aan, en zo blijkt een persoon het onderwerp te zijn van talloze en gevarieerde relaties.

Dergelijke relaties worden niet gebouwd op basis van voorkeuren en antipathieën, maar op basis van een bepaalde positie die elk van hen in het systeem van de samenleving inneemt. Het is de relatie tussen sociale groepen of tussen individuen als vertegenwoordigers van deze sociale groepen. Sociale relaties zijn onpersoonlijk van aard, hun essentie ligt niet in de interactie van specifieke individuen, maar eerder in de interactie van sociale rollen. Communicatie is een specifieke vorm van menselijke interactie met andere mensen als leden van de samenleving; sociale relaties van mensen worden gerealiseerd in communicatie.

Vergelijkbare documenten

scriptie, toegevoegd 25-11-2014


Oorzaken van conflicten, de rol van de leider in hun regeling. Analyse van interpersoonlijke conflicten en manieren om ze op te lossen in de Road Electromechanical Workshops: correlatie van conflictgedragsstijlen met de neuropsychische toestand van het individu.

proefschrift, toegevoegd 29-10-2013


Essentie, concept en aard, classificatie en functies van conflicten. Oorzaken van conflicten in de organisatie, hun dynamiek en managementkenmerken. Strategie en manieren om ze op te lossen. Beslechting en beëindiging van conflicten. Leidinggevende rol bij het oplossen van conflicten.

scriptie, toegevoegd 24/12/2014


Typologie, essentie en oorzaken van conflicten, hun gevolgen en rol in de organisatie. Methoden voor conflictoplossing en de effectiviteit van hun eliminatie. Manieren om conflictsituaties te voorkomen, voorkomen en beheren en manieren om ze te voorkomen.

scriptie, toegevoegd 14/01/2018


De essentie van het conflict als sociaal fenomeen, de classificatie van zijn typen en hoofdfuncties. Typische oorzaken van arbeidsconflicten, manieren om ze op te lossen en te voorkomen. Soorten "protestondernemingen" in Rusland, manieren van democratisering van economische macht.

scriptie, toegevoegd 03/29/2012


Factoren die objectief het ontstaan ​​van conflicten veroorzaken. De belangrijkste soorten conflicten. Methoden voor conflictoplossing. Conflicthantering. Fundamentele principes van het managementbeleid. Belangrijkste verantwoordelijkheden van leiderschap.

scriptie, toegevoegd 15-11-2011


Het concept en de essentie van het conflict, hun onderwerpen en objecten. De meest typische oorzaken van interpersoonlijke conflicten. Werkvormen met conflicten en methoden voor hun oplossing. Diagnose en gevolgen van conflicten. Organisatorische, sociologische manieren om ze te beheren.

scriptie, toegevoegd 15-07-2010


De aard van de conflictsituatie in het personeelsbestand en de relatie met de financiële toestand van de organisatie. Stadia van conflictbeheersing in een organisatie - strategieën voor hun oplossing en gevolgen. Manieren om conflicten in arbeidscollectieven op te lossen.

proefschrift, toegevoegd 08/04/2008


Essentie, functies en oorzaken van conflicten, hun classificatie. Methoden voor het diagnosticeren van conflicten, technologie voor het voorkomen ervan en methoden voor oplossing. Samenwerking als een vorm van conflictoplossing. Organisatorisch mechanisme voor het omgaan met conflicten en stress.

proefschrift, toegevoegd 29-11-2010


Concepten, soorten en functies van arbeidsconflicten; methoden voor hun oplossing in organisaties. Studie van het sociaal-psychologische klimaat van het handelshuis "Sosnevsky". Kennismaking met aanbevelingen voor het voorkomen en oplossen van conflictsituaties in arbeidscollectieven.

1. Het belangrijkste mechanisme voor de vreedzame oplossing van arbeidsconflicten is: collectieve arbeidsovereenkomst, overeenkomsten en contracten, met daarin de rechten en plichten van de contractpartijen, ook in geval van een conflict. Het eigenlijke doel van de collectieve overeenkomst, het democratische karakter van de procedure voor de goedkeuring ervan op algemene vergaderingen van collectieven, maakt het mogelijk om vooraf de oorzaken van mogelijke arbeidsconflicten aan het licht te brengen en maatregelen uit te stippelen om deze op te lossen.

Als arbeidscollectieven zich ertoe verbinden om tijdens de looptijd van contracten en overeenkomsten geen toevlucht te nemen tot stakingen, dan worden collectieve overeenkomsten de basis van het juridische mechanisme voor het reguleren van arbeidsconflicten. In de buitenlandse praktijk, bijvoorbeeld in Zweden, Finland, Duitsland, is een staking alleen mogelijk als de ondernemer de cao schendt. De staking, die naast de vakbond wordt uitgevoerd, wordt als illegaal beschouwd (I. Grabovsky).

2. Conflictproblemen in de relatie tussen werkgever en werknemer kunnen worden overwogen arbeidsgeschillencommissies of volksrechtbanken. De werknemer heeft het recht om, buiten het gekozen vakbondsorgaan om, naar de rechter te stappen na afweging van het conflict in de commissie voor arbeidsgeschillen.

3. Het oplossen van arbeidsconflicten draagt ​​bij werk van raden en conferenties van arbeidscollectieven, regio's en individuele industrieën met de deelname van vertegenwoordigers van de sectorleiders of de regering van de regio.

Het minimumaantal stakingen in Oostenrijk, Japan, Zwitserland en andere landen wordt enerzijds verklaard door de flexibele differentiatie van de lonen van arbeiders, afhankelijk van de kwaliteit van hun werk, en anderzijds door de gelijke status van alle arbeiders bij het gebruik van kantines, medische faciliteiten, bedrijfswagens, opzegvergoedingen en privileges. De loon- en rustvoorwaarden zijn daar zorgvuldig geregeld in de cao. Alle medewerkers nemen daadwerkelijk deel aan het management, hebben toegang tot informatie over de winstverdeling, het oplossen van personeelskwesties en arbeidsomstandigheden.

29.3. De bijzonderheden van interetnische conflicten

Een van de belangrijke aspecten van historische ontwikkeling is de gestage uitbreiding van interetnische contacten. De ontwikkeling van communicatie, de groei van de mobiliteit van de bevolking, de verbetering van de massamedia - dit alles vernietigt het isolement van etnische groepen, vergroot de reikwijdte van hun interactie en onderlinge afhankelijkheid. Daarnaast wordt ook de tegenovergestelde trend waargenomen. Op dit moment zijn er meer dan 2000 etnische groepen in de wereld, waaronder 96,2% van de bevolking etnische groepen van een miljoen of meer mensen (er zijn er 267 in de wereld). Er is een toename van grote etnische groepen en een afname van kleine volkeren. Etnische gemeenschappen proberen zichzelf, hun historische ervaring, cultuur en identiteit te behouden.

Volgens een aantal politici, geografen en sociologen verliezen de bestaande staatsgrenzen hun betekenis als ze niet overeenkomen met de taalkundige en territoriale grenzen van de etnische groepen die er wonen. Het resultaat van deze trend kan een toename zijn van het aantal onafhankelijke staten van 190 (momenteel) tot meer dan 300 (in 25-30 jaar) (S. Cohen, D. Demko, D. Minji, F. Eva en anderen ). Heel vaak blijkt de tweede trend bepalend te zijn in het systeem van interetnische verhoudingen en leidt vaak tot interetnische conflicten.

Interetnische conflicten zijn conflicten tussen individuele vertegenwoordigers, sociale groepen van verschillende etnische groepen en een confrontatie tussen twee of meer etnische groepen. Als vormen van interetnische conflicten kan men onderscheid maken tussen interpersoonlijke, etnosociale en interetnische conflicten in de strikte zin van het woord.

Met de oplossing van de belangrijkste ideologische conflicten van de twintigste eeuw. aanhoudende etnische conflicten zullen zeker merkbaar en hevig worden (R. Stavenhagen). Het is belangrijk om de oorsprong van interetnische conflicten te begrijpen en de manieren te kennen om ze op te lossen.

Oorzaken van interetnische conflicten. Interetnische conflicten ontstaan ​​niet onverwacht, maar rijpen over een lange periode. De redenen die ertoe leiden zijn legio. Hun combinatie is in elk geval speciaal. Om een ​​conflict te laten ontstaan, moeten er drie factoren aanwezig zijn. De eerste houdt verband met het niveau van nationaal zelfbewustzijn, dat adequaat, onderschat en overschat kan zijn. De laatste twee niveaus dragen bij aan het ontstaan ​​van etnocentrische aspiraties. De tweede factor is de aanwezigheid in de samenleving van een "kritieke" massa problemen die alle aspecten van het nationale leven onder druk zetten. De derde factor is de aanwezigheid van politieke krachten die in staat zijn om de eerste twee factoren te gebruiken in de strijd om de macht (T. Sulimova, A. Yamskov, V. Shevtsov).

Een objectieve analyse van de oorzaken van interetnische conflicten is mogelijk als alle aspecten van dit fenomeen worden geanalyseerd: etnisch-psychologisch, sociaal-economisch, politiek, sociaal-cultureel.

1. Etnopsychologische factor - een gemeenschappelijk onderdeel van nationale belangen in een conflictsituatie. Dreiging van geweld 382

De vernietiging van de gebruikelijke manier van leven, materiële en spirituele cultuur, de erosie van het systeem van waarden en traditionele normen worden anders waargenomen door sociale groepen en individuen in de etnische groep. Over het algemeen roepen ze defensieve reacties op in de etnische gemeenschap, aangezien de afwijzing van bekende waarden erkenning inhoudt van de superioriteit van de waarden van de dominante etnische groep, aanleiding geeft tot een gevoel van tweederangs, ideeën van nationale ongelijkheid .

2. Interetnische conflicten op basis van sociaal-culturele verschillen ontstaan ​​in de regel als gevolg van gedwongen, gedwongen linguïstische assimilatie, de vernietiging van cultuur en normen van religieuze of beschaafde aard. Dit maakt het vooruitzicht van desintegratie van het etnos als sociaal-culturele gemeenschap reëel en veroorzaakt defensieve reacties.

3. Sociaal-economische factor handelt in alle interetnische conflicten, maar de betekenis ervan is anders: het kan een beslissende rol spelen, een van de oorzaken van het conflict zijn, een weerspiegeling zijn van echte sociaaleconomische ongelijkheid, denkbeeldige discriminatie of economische belangen van enge groepen.

4. politieke factor De heropleving van etniciteit in elk land gaat gepaard met de opkomst van nieuwe politieke leiders van minderheden die streven naar meer politieke macht in het centrum en autonomie op lokaal niveau, als een natie tussen naties.

Interetnisch conflict- het is uiteindelijk een strijd om de controle over de distributie van materiële en spirituele hulpbronnen.

De belangrijkste manieren om interetnische conflicten op te lossen. Dergelijke conflicten zijn complexe, moeilijk te reguleren fenomenen. Dit komt doordat-

Velen van hen hebben diepe historische wortels, een lange geschiedenis van verergering en vervaging,

Ze beïnvloeden het onbewuste van een persoon;

Ze zijn sterk beïnvloed door religie.

De uitweg uit een interetnisch conflict kan verschillen - van een compromis tot het gebruik van geweld. Bij het deblokkeren van interetnische conflicten is het beter om zowel externe militaire betrokkenheid daarbij als elke andere inmenging van buitenaf te vermijden383

bewijs, d.w.z. zorgen voor keuzevrijheid voor elke tegenpartij. Dit is de eerste voorwaarde. De tweede voorwaarde is het staken van de vijandelijkheden en het bereiken van een politiek compromis tussen de partijen bij het conflict.

Een systeem voor het oplossen van interetnische conflicten kan worden gecreëerd op basis van een combinatie van institutionele en instrumentele benaderingen.

institutionele benadering impliceert de oprichting van een netwerk van organisaties, een speciale infrastructuur voor het voorkomen en oplossen van interne conflicten. Het moet instellingen omvatten op nationaal, regionaal en mondiaal niveau.

Instrumentele benadering bestaat uit een vakkundige combinatie van specifieke maatregelen (instrumenten) om de invloed op een interetnisch conflict te reguleren. Daaronder vallen tactische, operationele en strategische beslissingen.

Tactische oplossingen zijn gericht op het reguleren van conflicten door middel van krachtige, ook economische druk op de deelnemers of door het opzetten van een onderhandelingsproces.

Operatieve beslissingen worden geassocieerd met eenmalige acties gericht op het beperken van de verspreiding van conflicten (ontwapening van "militanten", scheiding van de strijdende partijen, versterking van de bescherming van vitale voorzieningen) of op het elimineren van de gevolgen van conflicten - het regelen van vluchtelingen, het herstellen van communicatie, het straffen van de organisatoren van pogroms, enz.

Strategische beslissingen zijn gericht op het voorkomen van crises in interetnische relaties op basis van het vroegtijdig scheppen van juridische, politieke, economische en sociaalpsychologische voorwaarden voor pijnloze probleemoplossing.

Bij het reguleren van interetnische conflicten op het grondgebied van de voormalige USSR is het raadzaam om uit te gaan van het volgende: principes:

De onveranderlijkheid van de territoriale grenzen van nationale entiteiten: republieken, regio's, districten, zelfs met hun mogelijke betwisting.

De oplossing van alle controversiële kwesties is uitsluitend non-conflictmethode op basis van de op dit moment geldende wetten.

Naleving van het principe van democratisch federalisme, volgens welke elke republiek, die op vrijwillige basis onderdeel is geworden van de Russische Federatie, samen met andere republieken één multinationale staat vormt.

Economische gelijkheid, uitgedrukt in de onafhankelijkheid van de nationale entiteiten die deel uitmaken van de Russische Federatie.

Brede ontwikkeling van nationale en territoriaal-bestuurlijke formaties.

Decentralisatie van het territoriaal bestuur, voorzien in de delegatie van bevoegdheden van boven naar beneden en hun duidelijke afbakening.

De gelijkwaardigheid van interregionale uitwisseling, die erin bestaat het gecentraliseerde prijsbeheer te vervangen door objectieve kostenverhoudingen op basis van wereldmarktprijzen en de intrafederale arbeidsverdeling (S. Yagutkin, T. Fliginskikh).

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Gehost op http://www.allbest.ru/

MINISTERIE VAN GEBOREN WETENSCHAP

Staatsuniversiteit van Astrachan

Afdeling Management

Cursus werk

in de discipline "Management personeel van de organisatie"

"Methoden om arbeidsconflicten op te lossen"

Uitgevoerd door een leerling van de groep UP-31

Markina Victoria Viktorovna

Gecontroleerd door: Khodenkova Olga Pavlovna

Astrachan 2014

Invoering

De samenleving als integrale entiteit wordt gekenmerkt door een complex systeem van relaties - economisch, sociaal, politiek, moreel, verwant, spiritueel, enz. Deze relaties zijn gebaseerd op de behoeften en belangen van mensen. Als er obstakels zijn op de weg naar de realisatie van deze behoeften en belangen, doelen en verwachtingen, leidt dit tot een verergering van tegenstellingen tussen mensen, sociale groepen, geeft aanleiding tot spanningen, crisissituaties vol open confrontatie, bewuste confrontatie, conflicten.

Een bijzondere plaats in een aantal crisissituaties wordt ingenomen door conflicten in organisaties.

De taak van de manager is het voorkomen van een conflict, onstabiele situatie in het team, evenals het competent constructief overwinnen van de conflictsituaties die zijn ontstaan. In aanwezigheid van een conflictsituatie is het noodzakelijk: een objectieve beoordeling van de situatie, het bepalen van het type conflict (intrapersoonlijk, interpersoonlijk), het bepalen van het ontwikkelingsstadium van de conflictsituatie, het vinden van de oorzaken van meningsverschillen (organisatorisch, management, sociaal-psychologische, persoonlijke redenen, objectieve factoren), het bepalen van de doelen van de conflicterende partijen, identificatie van de psychologische kenmerken van de conflicterende. Op basis hiervan moet de manager de meest juiste beslissing nemen, het conflict zo snel en functioneel mogelijk oplossen.

De relevantie van het gekozen onderwerp is te wijten aan het feit dat in de moderne wereld, met het snelle tempo van ontwikkeling van marktrelaties, de tijdigheid en correctheid van het nemen van een managementbeslissing grotendeels afhangt van hoe effectief het werk van personeel is georganiseerd. Om het effectieve werk van het team te garanderen, is het daarom noodzakelijk om het aantal conflicten en vaak gerelateerde stressvolle situaties te minimaliseren.

Het doel van dit werk is om het probleem van arbeidsconflicten in het management van een moderne onderneming te bestuderen, manieren om deze op te lossen, evenals het conflictbeheersysteem voor de geselecteerde onderneming te analyseren en manieren voor te stellen om de efficiëntie van deze onderneming te verbeteren door meer rationele conflicthantering.

De taken die tijdens het werk worden gesteld zijn als volgt:

ѕ de theoretische aspecten van arbeidsconflicten in het management van een moderne onderneming beschouwen;

* in detail de bijzonderheden van arbeidsconflicten beschouwen, evenals hun beheer in Gamma-Telecom LLC;

- negatieve aspecten identificeren, rationelere manieren bieden om conflicten in deze organisatie te beheren.

Het object van de studie is de onderneming Gamma-Telecom LLC.

Het onderwerp van het onderzoek zijn conflicten binnen de onderneming, met name arbeidsconflicten en de spanningen die daarmee gepaard gaan.

Hoofdstuk 1. Theoretische kenmerken van het beheer van arbeidsconflicten in een moderne onderneming. Methoden voor het oplossen van arbeidsconflicten

1.1 Essence , inhoud en typen conflicten in een moderne onderneming

In zijn meest algemene vorm kan een conflict worden gedefinieerd als een botsing van mensen of sociale groepen met tegenstrijdige belangen.

Conflicten spelen niet alleen een negatieve, maar ook een positieve rol. Ze “schudden” het team, redden de organisatie van “verval”.

Conflict is de kwaliteit van interactie tussen mensen (of elementen van de interne structuur van de persoonlijkheid), uitgedrukt in de confrontatie van de partijen om hun belangen en doelen te bereiken. Deze definitie weerspiegelt de noodzakelijke eigenschappen van elk conflict.

Afhankelijk van de ontwikkelingsrichting kunnen conflicten worden onderverdeeld in constructief en destructief. Constructieve conflicten worden overwogen, waarvan het ontstaan ​​en de ontwikkeling bijdraagt ​​aan de versterking van de organisatie en het bereiken van haar doelen. Conflicten die het bereiken van de doelen van de organisatie belemmeren of leiden tot de liquidatie van haar structurele eenheden, worden destructief genoemd.

De belangrijkste elementen van conflictinteractie zijn: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Conflictologie. - M.: Eenheid, 2012.

* het voorwerp van het conflict;

- deelnemers aan het conflict;

ѕ sociale omgeving, omstandigheden van het conflict.

Laten we deze elementen achtereenvolgens bekijken.

voorwerp van het conflict. Elk conflict heeft zijn oorzaak, het ontstaat over de behoefte om een ​​behoefte te bevredigen. De waarde die deze behoefte kan bevredigen en door de beheersing waarvan een conflict ontstaat, is het object. Het voorwerp van het conflict kunnen materiële, sociale en spirituele waarden zijn.

Individuen, sociale groepen, organisaties, staten, coalities van staten kunnen deelnemers zijn aan een conflict. De belangrijkste deelnemers aan het conflict zijn de tegenpartijen of tegenstanders. Zij vormen de kern van het conflict. Wanneer ten minste één van de belangrijkste partijen zich terugtrekt uit de confrontatie, eindigt het conflict.

Naast de deelnemers aan het conflict, waarvan het geheel als het ware zijn micro-omgeving vormt, speelt ook de macro-omgeving een belangrijke en soms beslissende rol in zijn ontwikkeling: die concrete historisch sociaal-psychologische omstandigheden waarin deze zich ontvouwt. Het concept van de sociale omgeving definieert de bodem waarop het conflict ontstaat en zich ontwikkelt. Dit concept omvat niet alleen de directe, maar ook de verre, wijdere omgeving van de conflicterende partijen, de grote sociale groepen waartoe zij behoren, nationaal of klasse, evenals de samenleving als geheel.

In overeenstemming hiermee kunnen de belangrijkste soorten conflicten in organisaties worden onderscheiden: Eddouz M., R. Stansfield. Besluitvormingsmethoden / Ed. I.I. Eliseeva - M.: Audit; UNITI, 2011. - 254 d.

* organisatorisch;

* productie;

* arbeid;

* vernieuwend.

I. Organisatorisch conflict is een botsing van tegengesteld gerichte acties van de deelnemers aan het conflict, veroorzaakt door een divergentie van belangen, gedragsnormen en waardenoriëntaties. Ze ontstaan ​​vanwege de discrepantie tussen de formele organisatieprincipes en het werkelijke gedrag van de teamleden. Deze mismatch doet zich voor:

ѕ Wanneer een medewerker zich niet aan de afspraken houdt, negeert hij de eisen die de organisatie hem stelt. Bijvoorbeeld ziekteverzuim, schendingen van arbeids- en prestatiediscipline, slechte uitvoering van hun taken, enz.;

* Wanneer de eisen voor de werknemer tegenstrijdig zijn, vaag. Bijvoorbeeld de slechte kwaliteit van functiebeschrijvingen, ondoordachte verdeling van taken, enz. kan leiden tot conflicten;

¾ Als er officiële, functionele taken zijn, maar de uitvoering ervan betrekt deelnemers in het arbeidsproces in een conflictsituatie. Bijvoorbeeld het uitvoeren van de functies van de auditor, standaardisatie, evaluatie, controle.

II. Het productieconflict is een specifieke vorm van uitdrukking van tegenstellingen in de productieverhoudingen van het arbeidscollectief.

Industriële conflicten bestaan ​​op alle niveaus. De volgende soorten arbeidsconflicten kunnen worden onderscheiden:

1) conflicten binnen kleine productiegroepen:

* conflict tussen gewone arbeiders;

* conflict tussen managers en ondergeschikten;

* conflict tussen werknemers met verschillende kwalificaties, leeftijd;

2) conflicten tussen kleine productiegroepen (intergroepsconflicten);

3) conflicten tussen productiegroepen en het bestuurlijke en bestuurlijke apparaat;

4) conflicten tussen mede-eigenaren van ondernemingen (organisaties). Ze ontstaan ​​in kleine groepen (teams, schakels, afdelingen), tussen mensen die gezamenlijke activiteiten uitvoeren. Ze worden gekenmerkt door gemeenschappelijke belangen en doelen, interne verdeling van functies en rollen; ze staan ​​in directe onderlinge relaties en relaties.

Conflicten binnen kleine productiegroepen zijn onder meer: ​​Ondernemerschap / Ed. Gorfinkelya V.Ya., Polyak GB, Shvandar V.A. - M.: Banken en beurzen, UNITI, 2011.

1 Conflict tussen gewone werknemers - dit kunnen werknemers van dezelfde afdeling zijn die dezelfde functies bekleden, maar streven naar promotie en een hoger salaris ontvangen.

2. Het conflict tussen managers en ondergeschikten - ze zijn meestal gebaseerd op relaties die worden bepaald door de officiële verdeling van dienstrollen. In kleine groepen is er een leidende kern en gewone werkers. Als er een relatie van wederzijds begrip tot stand is gebracht tussen de leden van het team, draagt ​​dit bij aan het harmonieus functioneren van de groep. Maar er kunnen ook tegenstellingen tussen hen ontstaan, gegenereerd door de persoonlijke kenmerken van mensen en die de uitvoering van hun rollen beïnvloeden. Dit komt in de eerste plaats door de problemen van ondergeschiktheid.

Onder de meest voorkomende factoren die verergering tussen de leider en ondergeschikten veroorzaken, kunnen de volgende worden onderscheiden: Mikhailov F. Personeelsbeheer: klassieke concepten en nieuwe benaderingen. - Kazan, 2011.

* wederzijdse vijandigheid van de partijen;

- Schending van de eenheid van publieke en private belangen;

* het negeren van de normen van de wetgeving;

* niet-naleving van morele principes;

ѕ het negeren van de eisen van arbeids- en productiediscipline.

Wederzijdse vijandigheid tussen de leider en ondergeschikten kan worden veroorzaakt door verschillende omstandigheden: het niet nakomen van zijn beloften door de leider, zijn onoplettendheid voor de behoeften en belangen van werknemers, enz. En als reactie - de afkeer van zijn ondergeschikten. Om bijvoorbeeld een bestelling uit te voeren, zullen de medewerkers van de brigade hun vakantie uitstellen, maar het positieve resultaat dat door de brigade en de onderneming wordt behaald, wordt behaald ten koste van het verwaarlozen van de belangen van werknemers.

3. Conflict tussen werknemers van verschillende kwalificaties en leeftijden. Dergelijke conflicten ontstaan ​​​​vaak in groepen, waar het bijvoorbeeld mogelijk wordt om met een toename van de intensiteit van het werk de lonen aanzienlijk te verhogen. Maar deze structuren hebben vaak ouderen en werknemers in dienst die vanwege hun fysieke capaciteiten niet in staat zijn om de intensiteit van hun werk significant te verhogen. Dergelijke omstandigheden dragen bij aan hun vervreemding en het ontstaan ​​van sociaal-psychologische spanningen in de groep, waardoor mensen gedwongen worden ander werk te zoeken.

Vertegenwoordigers van verschillende leeftijdsgroepen hebben specifieke oorzaken van conflicten.

Op volwassen leeftijd maakt de werknemer zich al zorgen over andere problemen: voortgezette opleiding, het vooruitzicht op groei, enz. Het niet oplossen van deze problemen, d.w.z. de discrepantie tussen claims en het vermogen om ze uit te voeren, draagt ​​bij aan het betreden van een conflict van een volwassen persoon.

Conflicten tussen groepen zijn gebaseerd op verschillende redenen. Dit kan een strijd zijn tussen groepen voor de verdeling en herverdeling van verschillende soorten middelen, voor specifieke interesses en doelen, voor leiderschap, enz.

Conflicten tussen groepen (en dit is hun eigenaardigheid) dragen bij aan de versterking van de banden en relaties binnen de groep, het verzamelen van alle leden van de groepen. Dit wordt vaak gebruikt door managers (leiders) om de eenheid binnen de groep te behouden en hun persoonlijke kracht te versterken. Afhankelijk van de motieven van optreden en de methoden van oplossing, kunnen intergroepsconflicten zowel positieve als negatieve gevolgen hebben. De positieve zijn onder meer die conflicten die bijdragen aan de ontwikkeling en verbetering van groepsinteractie, kunnen helpen spanningen te verlichten, de eenheid binnen de groep te versterken, een nieuwe krachtenbundeling tot stand te brengen en de dringende problemen van de groep op te lossen.

III. Een arbeidsconflict is een botsing van belangen en meningen, afwegingen tussen vertegenwoordigers van verschillende groepen over arbeidsverhoudingen (voorwaarden, inhoud, arbeidsorganisatie en beloning).

Het arbeidsconflict in de organisatie wordt beschouwd als: Ripoll-Zaragosi F.B. Conflicten: psychologisch en sociaal - M.: Prior Publishing House, 2012.

- een directe uitdaging voor de interne orde en stabiliteit van het personeelsbestand, waardoor het mogelijk wordt om belangen, meningsverschillen, wederzijdse claims en problemen te identificeren;

- een manier om relaties te reguleren, om een ​​optimale orde te scheppen in de organisatie van productie en arbeidsverhoudingen;

ѕ een noodzakelijke fase in de ontwikkeling van het arbeidscollectief.

Bij een individueel arbeidsconflict is enerzijds een bepaalde werknemer en anderzijds de werkgever betrokken. Bij een collectief arbeidsconflict zijn de deelnemers een team van werknemers (als één organisatiestructuur) en een tegenwerkende werkgever (vertegenwoordigd door de medezeggenschapsorganen van deze structuur).

Innovatieve activiteiten zijn in de regel collectief, het vereist de deelname van veel mensen die lid zijn van verschillende beroeps- en functiegroepen. En hoe meer mensen betrokken zijn bij het innovatieproces, hoe intensiever het verloopt, hoe meer kansen er ontstaan ​​voor het ontstaan ​​van conflictsituaties die worden gegenereerd door de moeilijkheden die de meeste innovaties met zich meebrengen.

Een van de belangrijkste oorzaken van innovatieconflicten zijn: Grondbeginselen van personeelsmanagement / Under. red. B. Genkin. - M.: Formika, 2013.

1. Passiviteit van medewerkers die geïnteresseerd zijn in personeelsinnovaties. Dit komt door het feit dat veel werknemers bang zijn voor loonsverlaging, meer werk tijdens de implementatie, ze zijn bang om nieuwe verantwoordelijkheden niet aan te kunnen, ze hebben geen materiële en morele aanmoediging tijdens de implementatie. Met andere woorden, werknemers zijn bang voor verslechtering (als gevolg van innovaties) van hun sociaaleconomische situatie;

2. Gebrek aan materiële en technische middelen, maar soms hebben organisaties middelen van een lagere kwaliteit dan vereist. Soms moeten ze erbij worden gekocht, soms de benodigde apparatuur, gereedschap wordt niet door de huishoudelijke industrie geproduceerd;

3. Verslechtering van de relaties tussen managers en hoofdspecialisten van de organisatie met managers en specialisten van afdelingen;

4. De noodzaak om hun werk voor managers en hoofdspecialisten te herstructureren. Tegenwoordig wordt het probleem van tewerkstelling en omscholing steeds relevanter, niet alleen voor managers, maar ook voor gewone werknemers.

Door deze en andere moeilijkheden te overwinnen, zal een meer rationele benadering van het innovatieproces conflicten in organisaties verminderen.

Innovatieconflicten in organisaties kunnen zowel zakelijk als persoonlijk zijn.

Zakelijke innovatieve conflicten ontstaan ​​tussen mensen die op de een of andere manier verband houden met productie en economische relaties.

De interne stimulans voor innovatie is de behoefte van mensen aan creativiteit, inherent aan de aard van de mens, die zich manifesteert in de constante wens om de productieomgeving bij te werken en te verbeteren. De aanwezigheid en hoge ontwikkeling van deze behoeften is inherent aan innovators die gevoelig zijn voor nieuwe problemen en die geïnteresseerd zijn in het proces van het introduceren van innovaties. Ze kunnen eraan deelnemen zonder er zelfs maar een beloning voor te ontvangen. Maar als creatieve mensen zijn ze geïnteresseerd in het erkennen van hun bijdrage en prestaties, waarvoor ze vaak in staat zijn om het conflict aan te gaan.

De botsing van tegengesteld gerichte, onverenigbare behoeften, motieven, interesses, gedachten, gevoelens leidt tot interpersoonlijke innovatieve conflicten.

Ze kunnen zowel ontstaan ​​op het gebied van officiële als niet-officiële relaties tussen voor- en tegenstanders van innovaties. Dergelijke conflicten kunnen een situationele en karakterologische basis hebben.

Situationele voorwaarden voor een conflict zijn onder meer:

* gevoel van onzekerheid en onveiligheid;

* onvoldoende of vervormd bewustzijn;

* niet-erkenning van de medewerker door het team;

* onrecht.

Kenmerkende voorwaarden zijn onder meer:

* karaktereigenschappen;

* vatbaar voor agressief gedrag;

* verminderde zelfkritiek;

* intolerantie voor de tekortkomingen van anderen;

* slechte manieren.

Een medewerker wordt een bron van conflict wanneer de richting, waarden onverenigbaar worden met de belangen en waarden van het team, d.w.z. wanneer het moment van zijn "ontoereikendheid" aan de doelen en doelstellingen van de groep komt. Een actieve innovator werkt bijvoorbeeld in een team waar het 'niet gebruikelijk' is om te innoveren, of omgekeerd bevindt een passieve werker zich in een team dat intensief bezig is met het vernieuwen van de productie.

Iemand die geobsedeerd is door een idee, klaar om zijn eigen idee te verwezenlijken, wordt ook conflicterend. Het is moeilijk om mensen te vinden met zulke persoonlijke kwaliteiten die conflictvrij gedrag garanderen. Bijna iedereen kan in conflict zijn.

1. 2 Conflictgedrag in een organisatie beheren

Om conflicten en stress te voorkomen of in een creatieve richting te sturen, moeten ze worden beheerd.

Conflict- en stressmanagement is het vermogen van een leider om een ​​conflict- en stresssituatie te zien, deze te begrijpen en begeleidende acties te ondernemen om deze op te lossen.

Conflict- en stressmanagement als een gebied van managementactiviteit kent de volgende verschillende stadia: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Analyse van de effectiviteit van het gebruik van arbeidsmiddelen van de onderneming. - Kiev, 2012.

* perceptie van conflict en stress en eerste beoordeling van de situatie;

ѕ studie van het conflict en zoeken naar de oorzaken ervan;

* zoeken naar manieren om conflicten en stress op te lossen;

* implementatie van organisatorische maatregelen.

Het conflict in de organisatie is bijna altijd zichtbaar, omdat het bepaalde externe manifestaties heeft: een hoge mate van spanning in het team; afname van de werkcapaciteit; verslechtering van de productie en financiële indicatoren; veranderende relaties met leveranciers en klanten, enz.

Het belangrijkste onderdeel van het proces van omgaan met conflicten en spanningen in de onderneming is het voorkomen ervan. Preventie van conflicten en stress is een type managementactiviteit die bestaat in het vroegtijdig herkennen, elimineren of verzwakken van conflictfactoren en zo de mogelijkheid van hun optreden of destructieve ontwikkeling in de toekomst te beperken.

Ondanks de bestaande moeilijkheden bij de rationele regulering van conflict en stress, is een effectief beheer van de ontwikkeling ervan en het verkleinen van de mogelijkheid van de destructieve gevolgen ervan alleen mogelijk op een rationele basis, door de toepassing van wetenschappelijke methodologie en de verbetering ervan.

1. 3 Methoden: rechten arbeid conflicten

Er zijn verschillende effectieve manieren om met een conflictsituatie om te gaan. Ze kunnen worden onderverdeeld in twee categorieën: structureel en interpersoonlijk. Bij het oplossen van een conflict moet de leider beginnen met het analyseren van de werkelijke oorzaken en vervolgens de juiste methodologie gebruiken. U kunt de kans op conflicten verkleinen door technieken voor conflictoplossing toe te passen.

Er zijn vier methoden om arbeidsconflicten op te lossen.

Uitleg functie-eisen. Een van de beste managementtechnieken om disfunctionele conflicten te voorkomen, is om duidelijk te maken welke resultaten van elke medewerker en afdeling worden verwacht. Parameters zoals het te behalen resultaat, wie verschillende informatie verstrekt en ontvangt, het systeem van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, evenals duidelijk gedefinieerde beleidslijnen, procedures en regels, moeten hier worden vermeld. Bovendien verduidelijkt de leider al deze zaken niet voor zichzelf, maar zodat zijn ondergeschikten goed begrijpen wat er van hen wordt verwacht en in welke situatie.

Coördinatie- en integratiemechanismen. Dit is een toepassing van het coördinatiemechanisme. Een van de meest voorkomende mechanismen is de commandoketen. Bij conflictbeheersing zijn integratietools erg handig, zoals managementhiërarchie, het gebruik van diensten die communiceren tussen functies, cross-functionele teams, taskforces en interdepartementale vergaderingen. Onderzoek heeft aangetoond dat organisaties die het gewenste integratieniveau handhaafden, effectiever waren dan organisaties die dat niet deden.

Organisatorische overkoepelende doelen. Het vaststellen van bedrijfsbrede complexe doelen is een andere structurele methode om een ​​structurele situatie te managen. Het effectief realiseren van deze doelen vereist de gezamenlijke inzet van twee of meer medewerkers, groepen of afdelingen. Het idee dat in deze hogere doelen is ingebed, zal de inspanningen van alle deelnemers sturen om een ​​gemeenschappelijk doel te bereiken.

De structuur van het beloningssysteem. Beloningen kunnen worden gebruikt als een methode om conflicten te beheersen door het gedrag van mensen te beïnvloeden om disfunctionele gevolgen te voorkomen. Individuen die bijdragen aan het bereiken van overkoepelende bedrijfsdoelen, andere delen van de organisatie helpen en een probleem op een geïntegreerde manier proberen aan te pakken, moeten worden beloond met een eervolle vermelding, bonus, erkenning of promotie. Even belangrijk is dat het beloningssysteem niet-constructief gedrag van individuen of groepen niet aanmoedigt.

Het systematische, gecoördineerde gebruik van een systeem van beloningen en beloningen voor degenen die bijdragen aan het bereiken van bedrijfsdoelen, mensen helpen begrijpen hoe ze moeten handelen in een conflictsituatie, zodat het in overeenstemming is met de wensen van het management. Van Horn JK Grondbeginselen van management: Per. uit het Engels / Ch. red. Serie Ya.V. Sokolov.- M.: Financiën en statistieken, 2012.

Interpersoonlijke stijlen van arbeidsconflictoplossing.

Er zijn vijf belangrijke interpersoonlijke stijlen voor het oplossen van arbeidsconflicten:

· Ontduiking.

· Gladmaken.

· Dwang.

· Compromis.

· Oplossing.

Studies tonen aan dat goed presterende bedrijven in conflictsituaties meer een probleemoplossende stijl gebruikten dan slecht presterende bedrijven. In deze goed presterende organisaties bespraken leiders openlijk hun meningsverschillen, waarbij ze de verschillen niet benadrukten en ook niet deden alsof ze niet bestonden.

Enkele suggesties voor het gebruik van deze stijl van conflictoplossing:

1. Definieer het probleem in termen van doelen, niet in oplossingen.

2. Zodra het probleem is geïdentificeerd, identificeert u oplossingen die voor beide partijen aanvaardbaar zijn.

3. Focus op het probleem, niet op de persoonlijkheid van de andere partij.

4. Creëer een sfeer van vertrouwen door wederzijdse beïnvloeding en informatiedeling te vergroten.

5. Creëer tijdens de communicatie een positieve houding ten opzichte van elkaar, toon medeleven en luister naar de mening van de andere partij, en minimaliseer de uiting van woede en bedreigingen.

Tabel 1 geeft de belangrijkste methoden voor effectieve interventie in het conflict weer volgens de stadia van de analyse.

Tabel 1. Methoden voor effectieve interventie in een conflict per stadia van de analyse

In het voorgestelde algoritme voor het oplossen van arbeidsconflicten worden relaties tussen organisatorische subeenheden gekenmerkt door de aanwezigheid van onderlinge afhankelijkheid en het verlangen naar autonomie.

Met andere woorden, de voorgestelde benadering voor het oplossen van arbeidsconflicten in een crisismodus van ontwikkeling beschouwt de richtingen voor de vorming van zo'n belangrijke eigenschap van een commerciële organisatie in marktomstandigheden als overleven.

Tegelijkertijd krijgt de manager een uitgebreid gedifferentieerd arsenaal aan interventies aangeboden in de onvermijdelijke conflicten tussen organisatieonderdelen.

Methoden voor conflictpreventie op organisatieniveau zijn onder meer:

- bevordering van de integratie van doelen tussen de administratie en het personeel van de organisatie;

- balans van rechten en plichten bij de uitoefening van ambtelijke taken;

- implementatie van de regels voor de vorming en het functioneren van tijdelijke eenheden;

- implementatie van de regels voor delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen hiërarchische managementniveaus;

- het gebruik van verschillende vormen van stimulering, waarbij sprake is van onderlinge combinatie en variatie van monetaire en niet-monetaire stimuleringssystemen.

De volgende stimuleringssystemen kunnen worden toegeschreven aan geldsystemen:

- organisatie van een beloning voor een bedrag dat past bij de arbeidsbijdrage van de werknemer;

- bonusbeleid op basis van prestaties en professioneel gedrag van medewerkers;

- deelname van werknemers in de winst en het kapitaal van de onderneming;

Een systeem van speciale voordelen en betalingen die worden toegewezen uit de winst van de organisatie en niet van dwingende aard zijn, gedefinieerd door de wet (preferentiële of renteloze leningen voor de gerichte behoeften van het personeel, betaling voor verschillende verzekeringen, - salarisboeking, d.w.z. verdeling van een deel van de winst tussen teamleden op basis van de resultaten van de werkorganisatie als geheel.

Niet-monetaire stimuleringssystemen omvatten:

- openheid van het informatiesysteem van de onderneming, wat inhoudt dat de medewerkers betrokken zijn bij de zaken van de organisatie, het personeel op de hoogte is van alle belangrijke beslissingen met betrekking tot personeelswijzigingen, reorganisatie van de managementstructuur, technische innovaties, enz.;

- betrokkenheid van personeel bij de ontwikkeling van kritische beslissingen zowel binnen de eenheid als in de organisatie als geheel;

- gebruik van het systeem van flexibele arbeid van werknemers, flexibele werk- en rusttijden;

- het gebruik van zogenaamde virtuele managementstructuren, die geen strikt regime voor werknemers inhouden om op hun werkplek te blijven;

- gebruik van leiderschapsstijlen en -methoden die aansluiten bij de belangen van medewerkers;

- morele aanmoediging van het personeel;

- het houden van gezamenlijke evenementen (sportwedstrijden, rustavonden, introductie nieuwe medewerkers, etc.).

Er wordt aangenomen dat de constructieve oplossing van het conflict afhangt van de volgende factoren:

- de adequaatheid van de perceptie van het conflict, dat wil zeggen een redelijk nauwkeurige beoordeling van de acties, intenties, zowel van de vijand als die van jezelf, niet vervormd door persoonlijke voorkeuren;

- openheid en effectiviteit van communicatie, bereidheid tot een uitgebreide bespreking van problemen, wanneer deelnemers eerlijk hun begrip van wat er gebeurt, uitwegen uit een conflictsituatie bieden, een sfeer van wederzijds vertrouwen en samenwerking creëren.

Het is nuttig voor de leider om te weten welke karaktereigenschappen, kenmerken van menselijk gedrag inherent zijn aan een conflictpersoonlijkheid.

Als we het onderzoek van psychologen samenvatten, kunnen we zeggen dat ze het volgende omvatten:

- ontoereikende zelfinschatting van iemands capaciteiten en capaciteiten, die zowel overschat als onderschat kan worden. In beide gevallen kan het een adequate beoordeling van anderen tegenspreken - en de grond voor het ontstaan ​​van een conflict is klaar;

- de wens om met alle middelen te domineren waar het mogelijk en onmogelijk is;

- conservatisme van denken, opvattingen, overtuigingen, onwil om achterhaalde tradities te overwinnen;

- overmatige naleving van principes en directheid in uitspraken en oordelen, een overdreven verlangen om de waarheid in de ogen te zeggen;

- een bepaalde reeks emotionele persoonlijkheidskenmerken: angst, agressiviteit, koppigheid, prikkelbaarheid.

Opgemerkt moet worden dat om motiverende systemen met succes toe te passen en om te zetten in een effectieve manier om conflicten te voorkomen, het enerzijds noodzakelijk is om de genoemde methoden in eenheid en onderlinge samenhang te gebruiken, en anderzijds het gebruik ervan mag niet leiden tot een schending van de eisen van justitie. Om het conflict op persoonlijk niveau te reguleren, hebben experts veel aanbevelingen ontwikkeld met betrekking tot verschillende aspecten van het gedrag van mensen in conflictsituaties, de keuze van geschikte gedragsstrategieën en middelen voor conflictoplossing, evenals het beheer ervan.

stress preventie arbeidsconflict

Hoofdstuk 2. Analyse en evaluatie van arbeidsconflicten naar het voorbeeld van de onderneming Gamma-Telecom LLC

2.1 Kort organisatorisch - economisch ondernemingskenmerk: OOO Ga m ma-Telecom"

De belangrijkste en meest ontwikkelde activiteit van Gamma-Telecom LLC is het leveren van communicatiediensten, telefooninstallatie, ontwerp- en constructiewerkzaamheden, installatie van mini-ATS, evenals de verkoop van geïmporteerde elektrische apparatuur. De onderneming is opgericht op grond van het besluit van de constituerende vergadering van 30 september 1995.

Volgens het charter zijn de belangrijkste activiteiten van Gamma-Telecom LLC het leveren van communicatiediensten, evenals ontwerp- en constructiewerkzaamheden.

Geografie van het bedrijf: regio Astrachan en Astrachan.

Wettelijk adres: Rusland, regio Astrachan, Astrachan, Volodarskogo, 14a

De belangrijkste doelstellingen van het bedrijf:

ѕ Oprichting van een serieuze en krachtige communicatie-onderneming, wiens diensten en producten veel gevraagd zullen zijn vanwege hun hoge kwaliteit en lage kosten;

ѕ Het creëren van objectieve randvoorwaarden voor de verdere ontwikkeling van het bedrijf;

ѕ Uitbreiding van de geografie van diensten;

ѕ Ontwikkeling van gebruiksvriendelijkere betaalmethoden voor goederen en diensten (betalingen met bankkaarten);

ѕ Prestige en erkenning verwerven bij klanten, d.w.z. zorgen voor een stabiele positie van de onderneming op de markt voor naamloze vennootschappen.

Alle soorten werk worden uitgevoerd door hooggekwalificeerde technische specialisten die zijn opgeleid in het buitenland en in Russische trainingscentra. De professionele ontwikkeling van medewerkers vindt minimaal één keer per jaar plaats.

Tot op heden werken 116 mensen voor Gamma-Telecom LLC.

De organisatiestructuur van de onderneming wordt getoond in Fig. een.

Zo is uit afb. 1 volgt dat de organisatiestructuur van LLC "Gamma-Telecom" behoort tot de categorie lineair-functioneel.

Fig 1. Organisatiestructuur van Gamma-Telecom LLC

Alle communicatie is gebonden aan de directeur van de onderneming, die de bedrijfsvoering van de onderneming voert. Het topmanagement wordt uitgevoerd door de algemeen directeur, die alleen beslist over de strategische kwesties van de activiteiten van het bedrijf. De afdeling Human Resources van Gamma-Telecom LLC is een zelfstandige structurele onderafdeling die rapporteert aan de directeur.

Personeelsafdeling van Gamma-Telecom LLC:

- verricht werkzaamheden aan de selectie, plaatsing en inzet van arbeidskrachten en specialisten,

- bouwt een team op

- vormt een personeelsreserve,

- Houdt personeelsdossiers bij.

In het algemeen is deze structuur gerechtvaardigd voor een middelgrote onderneming, waaronder Gamma-Telecom LLC.

Ten eerste is het economisch verantwoord om functionele chefs toe te wijzen.

Ten tweede is er bij de onderneming vaak behoefte aan beheersing van discipline, het vervullen van taken en instructies van het management.

Het diagram van de verdeling van werknemers naar categorieën (topmanagement, middenkader, werknemers, werknemers) is weergegeven in Fig.3.

Rijst. 3. Schema van de verdeling van werknemers naar functiecategorieën

Het belangrijkste contingent personeel zijn dus werknemers, wat typisch is voor de communicatie-industrie. Vervolgens komen werknemers - 16%. Het management vormt het kleinste deel van de werknemers.

De belangrijkste technische en economische indicatoren van de onderneming zijn weergegeven in tabel 2.

Tabel 2. Technische en economische indicatoren van economische activiteit van Gamma-Telecom LLC

Bij het analyseren van de technische en economische indicatoren van de economische activiteiten van Gamma-Telecom LLC over de afgelopen 3 jaar kan het volgende worden opgemerkt.

In 2012 ontwikkelde de onderneming zich sneller dan in 2013, aangezien het groeitempo van de meeste indicatoren in 2012 hoger was dan in 2011 dan in 2013 in vergelijking met 2012. Verbeterde uitrusting van vaste activa (5 keer), maar het rendement op activa daalde met 80%, vanwege het feit dat de verkoopopbrengst in een langzamer tempo groeit. De kapitaal-arbeidsverhouding steeg met meer dan 300%.

De omzet steeg met 23%. De stijging van de inkomsten werd voornamelijk beïnvloed door de toename van de uitrusting van vaste activa, aangezien de onderneming, met de constante groei van de vraag naar de geleverde diensten, het zich niet kon veroorloven om de verkoopvolumes te verhogen met behoud van dezelfde grootte van de gebouwen en het aantal uitrustingen .

Zodra er extra panden werden gebouwd, werd het daarom mogelijk om het personeelsbestand uit te breiden van 111 naar 114 mensen in 2012 en tot 116 mensen in 2013, en daarmee de hoeveelheid werk, wat uiteindelijk leidde tot een stijging van de inkomsten met 30% en winst uit verkoop met 94% in 2012 en met 30% in 2013.

De arbeidsproductiviteit is in 2012 echter met 3% gedaald, wat wordt verklaard door het feit dat de groei van de output op dat moment lager was dan de toename van het aantal werknemers van de onderneming. Dit werd gecompenseerd door een stijging van 15% van de arbeidsproductiviteit (output) in 2013. Dit komt vooral door de toename van het werkvolume, na de uitbreiding van het bedrijf.

Zo werkt de onderneming over het algemeen efficiënt. In 2012 bedroeg de totale winstgevendheid 26%, in vergelijking met 2011 steeg dit cijfer met 30%.

Dit komt voornamelijk door de indicator die de winstgevendheid bepaalt - winst, waarvan het groeipercentage in 2012 ten opzichte van 2011 94% bedroeg. In 2013 was de totale winstgevendheid 28% met een groeipercentage van 6%.

2. 2 . Analyse beheer conflict ami bij de onderneming LLC "Ga m ma-Telecom"

De conflictbeheersing van Gamma-Telecom LLC wordt uitgevoerd door de volgende structurele afdelingen:

bedrijfsleiding (algemeen directeur, directeur, hoofdaccountant)

Doordat zij een controlerende invloed uitoefenen op het personeel, zijn zij onderwerp van conflicthantering.

Hun controleactie is gericht op werknemers die behoren tot verschillende sociale groepen die het voorwerp uitmaken van conflictbeheersing.

Het personeel van Gamma-Telecom LLC, dat over de nodige vaardigheden beschikt en het productieproces uitvoert, is een noodzakelijke menselijke hulpbron voor productie en beheer, inclusief conflictbeheersing.

De fysieke middelen die een persoon nodig heeft om te werken, omvatten informatiebronnen.

Informatiebronnen worden uiteengezet in het methodologische en regelgevende materiaal over de arbeidsorganisatie van alle categorieën werknemers van Gamma-Telecom LLC. Ze weerspiegelen de kenmerken van de arbeidsorganisatie van arbeiders, rekening houdend met de vereisten van de wetenschappelijke organisatie van collectieve arbeid, psychofysiologische factoren en arbeidsomstandigheden, evenals de beste binnenlandse en buitenlandse ervaring met het organiseren van arbeid.

Het bepalen en verstrekken van middelen is een constante taak van het management van de organisatie, die wordt opgelost door middelen te plannen, toe te wijzen, hun geschiktheid te analyseren en ze in de dagelijkse praktijk te introduceren. Bij het analyseren van de methoden van bestuurlijke beïnvloeding die in Gamma-Telecom LLC worden gebruikt in termen van hun invloed op de strategie en tactieken van het ontwikkelen van het arbeidsmotivatiesysteem, kwam ik tot de volgende conclusies:

De organisatorische impact op het personeel draagt ​​bij aan een hoog niveau van regulering van conflicthantering.

Gamma-Telecom LLC heeft:

interne regelgevende documenten die de activiteiten van personeel regelen;

· een goed uitgewerkt charter van de vennootschap LLC Gamma-Telecom, goedgekeurd door de jaarlijkse beslissing van de algemene vergadering van aandeelhouders;

· de collectieve overeenkomst van Gamma-Telecom LLC, ondertekend door de algemeen directeur van Gamma-Telecom LLC en het team van medewerkers van Gamma-Telecom LLC, die de ontwikkeling van partnerschapsrelaties tussen de administratie en het personeel van de onderneming bevordert;

aanwezigheid van een duidelijke organisatiestructuur van management- en personeelsstructuren van de onderneming en hun jaarlijkse aanpassing;

Beschikbaarheid van duidelijke functiebeschrijvingen voor werknemers met de definitie van de functionele taken van de werknemer en arbeidsrantsoenering.

er worden economische methoden gebruikt om personeel te beïnvloeden, zoals motivatie en werkprikkels

Gamma-Telecom LLC maakt gebruik van effectieve vormen van administratieve handelingen. De basis voor deze conclusie was de aanwezigheid van: duidelijke opdrachten van de directeur van Gamma-Telecom LLC, met vermelding van de status van de uitgifte, activiteiten, middelen en verantwoordelijken;

Bij het analyseren van de impact van administratieve methoden werd echter een zwakke toepassing van het controlesysteem voor de uitvoering van documenten bij de onderneming aan het licht gebracht, wat leidt tot de inefficiëntie van sommige administratieve acties.

Bij Gamma-Telecom LLC is het personeelsbeleid onvoldoende uitgewerkt.

De belangrijkste instrumenten bij het werken met personeel zijn sociaal-psychologische methoden. Gamma-Telecom LLC maakt niet volledig gebruik van:

De gegevens die door de methode van bevragen en testen worden verkregen, worden deels gebruikt bij het inhuren van personeel;

· de geest van het concurrentievermogen van de werknemers wordt ondersteund (maandelijkse, driemaandelijkse, jaarlijkse competitie onder managers voor de titel van "Leader-manager van de maand (kwartaal, jaar)".

Dergelijke sociaal-psychologische methoden als:

organisatie van individueel werk met werknemers, rekening houdend met het type persoonlijkheid, temperament (maatregelen voor certificering van specialisten);

Het geven van trainingen en seminars voor managers;

Opgemerkt moet worden dat er momenteel nervositeit en psychisch ongemak is in het team van het bedrijf, ondanks het feit dat men gewend is aan enkele conflictsituaties. Allereerst is dit te wijten aan het feit dat de onderneming zeer weinig belang hecht aan sociaal-psychologische methoden, veel meer belang wordt gehecht aan economische methoden.

Om de mate van conflict van werknemers van de onderneming, de strategie van gedrag in conflict, te achterhalen, is in dit werk een onderzoeksmethode als testen gebruikt (zie bijlage 1). Een groep medewerkers van Gamma-Telecom LLC is afkomstig van verschillende afdelingen, maar met vaste arbeidsverhoudingen.

Tabel 3. Groep medewerkers van Gamma-Telecom LLC met vaste arbeidsverhoudingen

Uit de testresultaten bleek dat het team gemiddeld genomen niet-conflicterend is, de gedragsstijl in conflictsituaties de voorkeur heeft zoals samenwerken.

De vragenlijsten zijn ingevuld door de voltallige medewerkers van OOO Gamma-Telecom.

Het diagram van de verdeling van medewerkers naar mate van tevredenheid en ontevredenheid over het werk is weergegeven in Fig.4.

Rijst. 4. Schema van de verdeling van medewerkers naar mate van tevredenheid en ontevredenheid met het werk

Het merendeel van de medewerkers is dus tevreden met hun werk - dit kan positief worden beoordeeld. En als een persoon tevreden is met zijn werk, kan dit betekenen dat hij niet van plan is zichzelf te verbeteren.

Een diagram van de verdeling van werknemers naar mate van conflict en blootstelling aan stress is weergegeven in figuur 5.

Rijst. 5. Schema van de verdeling van werknemers naar mate van conflict

Zo beschouwt 80% van de werknemers zichzelf niet als een conflictpersoon. Mogelijk was deze beoordeling niet objectief, aangezien deze rechtstreeks door de respondenten-werknemers werd gegeven.

Het diagram van de verdeling van werknemers door het vinden van een gemeenschappelijke taal met collega's is weergegeven in figuur 6.

Rijst. 6. Schema van de verdeling van medewerkers door het vinden van een gemeenschappelijke taal met collega's

Opmerkelijk is dat werknemers die zichzelf als senior management identificeerden, evenals de meerderheid van de werknemers, "Altijd" antwoordden. Middenmanagers, evenals sommige medewerkers, hebben moeite met wederzijds begrip.

Een diagram dat de mate van deelname van arbeiders aan het conflict laat zien, wordt weergegeven in figuur 7.

Rijst. 7. Schematische weergave van de mate van deelname van arbeiders aan het conflict

Zo bereiken conflicten in het team zelden het topmanagement. Meestal zijn middenmanagers (afdelingen) betrokken, en meestal met werknemers of onderling. Werknemers daarentegen blijven liever neutraal, wat begrijpelijk is: zij zijn het jongste contingent in het bedrijf.

Een diagram met de frequentie van arbeidsconflicten is weergegeven in figuur 8.

Rijst. 8. De frequentie van arbeidsconflicten bij Gamma-Telecom LLC

Zo komen er in de meeste gevallen een of twee keer per week conflicten voor.

Een diagram dat de oorzaken van arbeidsconflicten in het bedrijf laat zien, is weergegeven in figuur 9.

Rijst. 9. Schematische weergave van de oorzaken van arbeidsconflicten bij de onderneming

Zo weet bijna 90% van de medewerkers zeker dat iemand zijn of haar taken niet vervult, of die van een ander uitvoert. Deze situatie kan zijn met absolute onwetendheid van werknemers van hun functieverantwoordelijkheden. 70% van de werknemers geeft echter aan tevreden te zijn met hun werk en daarom weten ze wat zij en hun collega's moeten doen. Ze kennen dus wel de verantwoordelijkheden, maar deze verantwoordelijkheden zijn niet op elkaar afgestemd.

Een diagram met de verdeling van de antwoorden op de vraag "Dragen conflictsituaties bij aan het oplossen van de huidige problemen van het bedrijf?" is weergegeven in figuur 10.

Afb.10. Dragen conflictsituaties bij aan het oplossen van de huidige problemen van het bedrijf?

De meerderheid van de werknemers is er dus van overtuigd dat de conflicten die ontstaan ​​niet bijdragen aan de verbetering van de stand van zaken, maar voor hen alleen maar gepaard gaan met extra stress. Desondanks neemt het aantal arbeidsconflicten en de daarmee samenhangende stress onder werknemers toe.

Een analyse van de frequentie van arbeidsconflicten bij Gamma-Telecom LLC is weergegeven in Tabel 4.

Tabel 4. Het aantal arbeidsconflicten bij de onderneming Gamma-Telecom LLC in 2011-2013

Zo laat Tabel 4 zien dat de afgelopen twee jaar het aantal arbeidsconflicten bij Gamma-Telecom LLC jaarlijks met 12-13% is toegenomen. Dit wordt vooral beïnvloed door conflicten tussen departementshoofden - ze stegen met 8% in 2012 en met 22% in 2013. Het groeitempo van het aantal arbeidsconflicten tussen werknemers en de administratie neigt af te nemen - 14% in 2012 en 6% in 2013, maar het totale aantal groeit ook: 14 - in 2011, 16 - in 2012, 17 - in 2013 . Het aantal arbeidsconflicten onder werknemers is onbeduidend - ongeveer 8 per jaar, en in 2013 daalde het met 11%.

Ook moet worden opgemerkt dat de meeste arbeidsconflicten die bij de onderneming zijn ontstaan, gepaard gaan met stress. Voor de periode 2011-2012 onder arbeidsconflicten tussen werknemers en administratie steeg het aantal arbeidsconflicten met stress met 1,8 procentpunt, en in 2013 ten opzichte van 2012 al met 6,6 procentpunt.

Een vergelijkbare dynamiek wordt waargenomen in de verhouding van arbeidsconflicten, zowel tussen managers als tussen werknemers, en tussen laatstgenoemden - in alle perioden gingen conflicten gepaard met stress.

Dit is een negatieve trend, omdat het aangeeft dat conflicten op de onderneming eerder emotioneel en diepgaand van aard zijn.

Op basis van de resultaten van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de oorzaken van arbeidsconflicten en gerelateerde stress de volgende zijn:

* er is geen duidelijke afbakening van bevoegdheden;

* het principe van eenheid van bevel wordt niet gerespecteerd;

¾ de aanwezigheid van verdubbeling van functies.

Om de huidige situatie te veranderen, is het dus noodzakelijk om een ​​aantal organisatorische maatregelen te nemen om arbeidsconflicten te beheersen.

2.3 . Oplossings- en preventiemethoden arbeidsconflicten bij Gamma-Telecom LLC

Om conflicten en de daarmee gepaard gaande spanningen op te lossen, is het eerst noodzakelijk om duidelijke functiebeschrijvingen te ontwikkelen voor de hoofden van alle afdelingen die de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van elk individu regelen. Zorg voor het principe van eenheid van commando, zodat bijvoorbeeld de verkoopmanager geen toezicht houdt op het personeel van de inkoopafdeling en het hoofd van de afdeling werk met rechtspersonen geen toezicht houdt op de werknemers van het werken met individuen.

Er moeten aparte lokalen worden toegewezen voor de afdeling voor het werken met juridische entiteiten en de afdeling voor dienstverlening aan personen. Het is noodzakelijk om de documenten met betrekking tot de klanten van het bedrijf te systematiseren, de ontbrekende te herstellen, de databases te stroomlijnen. Het is noodzakelijk om voor deze twee afdelingen aparte telefoonlijnen toe te wijzen.

Dit zal geleidelijk het aantal conflicten en gerelateerde spanningen verminderen, die bepalend zijn voor de afname van de uur- en dagproductie.

De volgende stap moeten maatregelen zijn om nieuwe conflict- en stresssituaties te voorkomen.

Bij conflicthantering gaat het niet alleen om het reguleren van reeds ontstane confrontaties, maar ook om het scheppen van voorwaarden voor het voorkomen ervan. Bovendien is preventie de belangrijkste van de twee genoemde beheertaken. Het is goed georganiseerd werk ter voorkoming van conflicten en spanningen dat hun aantal vermindert en de mogelijkheid van destructieve conflictsituaties elimineert.

Alle activiteiten op het gebied van conflictpreventie zijn een van de concrete uitingen van het menselijk vermogen om de beschikbare theoretische en empirische gegevens te veralgemenen en op basis hiervan de toekomst te voorspellen, te voorspellen en zo het gebied van het bekende uit te breiden tot het nog onbekende. Dit menselijk vermogen is vooral van belang bij managementactiviteiten. Er wordt terecht gezegd dat leiden vooruitzien is.

Hieruit volgt dat het voorkomen van conflicten en aanverwante spanningen geen gemakkelijke taak is. Daarom moeten de mogelijkheden van preventieve activiteiten niet worden overschat, hoewel ze niet mogen worden verwaarloosd. Om de doeltreffendheid ervan te verzekeren, moeten we duidelijk zien welke moeilijkheden ons op dit pad te wachten staan. Er zijn dus een aantal obstakels die de mogelijkheid verminderen om conflicten en spanningen te voorkomen en hun ontwikkeling in een constructieve richting te sturen.

1. Het onweerstaanbare verlangen van de mens naar vrijheid en onafhankelijkheid. In dit opzicht ervaren mensen in de regel elke poging om zich in hun relaties te mengen negatief, en evalueren ze dergelijke acties als een uitdrukking van een verlangen om hun onafhankelijkheid en vrijheid te beperken.

2. Het bestaan ​​van enkele algemeen aanvaarde morele normen die menselijke relaties reguleren. Op basis daarvan beschouwen mensen hun gedrag als een puur persoonlijke aangelegenheid en wordt de tussenkomst van een derde beschouwd als een schending van algemeen aanvaarde normen van moraliteit, waaronder de onschendbaarheid van het persoonlijke leven.

3. Dit obstakel is van juridische aard en is te wijten aan het feit dat in landen met ontwikkelde democratische tradities sommige universele normen van moraliteit de vorm hebben aangenomen van wettelijke normen die de fundamentele rechten en vrijheden van het individu beschermen. Hun schending in een of andere vorm kan niet alleen worden aangemerkt als niet geheel moreel, maar ook als illegaal, vooral omdat in een aantal landen al speciale wetten zijn aangenomen die bedrijven verbieden zich te bemoeien met het persoonlijke leven van hun werknemers.

Daarom kunnen succesvolle conflictpreventieactiviteiten alleen worden uitgevoerd binnen de grenzen die zijn vastgesteld door psychologische, morele en wettelijke vereisten voor de regulering van menselijke relaties. Bovendien is een dergelijke activiteit alleen zinvol als er een reëel gevaar bestaat dat persoonlijke of groepsrelaties zich ontwikkelen tot destructieve, destructieve vormen, zoals bijvoorbeeld het verbreken van persoonlijke relaties, het uiteenvallen van een gezin, de ineenstorting van een arbeidersgroep, interclass, interetnische of interstatelijke botsingen.

Bij het voorkomen van conflicten van welke aard dan ook, kan men niet hopen op het gebruik van snelwerkende, wonderbaarlijke middelen. Dit werk is niet episodisch, niet eenmalig, maar systematisch, alledaags, alledaags. De meest betrouwbare manier om conflicten en stress, zowel psychologisch als sociaal, te voorkomen, is door een dergelijke morele en psychologische sfeer in de organisatie, in het team, te creëren, die de mogelijkheid uitsluit dat agressieve ambities leiden tot een ernstig conflict.

Het bereiken van dit verheven doel is alleen mogelijk als gevolg van de consequente implementatie van een hele reeks doordachte maatregelen om de samenwerkingsrelaties en wederzijdse hulp tussen mensen te versterken.

Daarom wordt elke leider, die zich niet alleen de moeilijkheden realiseert, maar ook de reële mogelijkheden om deze meest belangrijke managementtaak op te lossen, opgeroepen om elke manifestatie van desorganisatie zo goed mogelijk tegen te gaan, vooral die welke het gevaar van een destructief conflict. Een universele manier om dergelijke conflicten te voorkomen is het voeren van een beleid ter versterking van de samenwerking, dat zowel op sociaal als psychologisch niveau consequent wordt uitgevoerd.

Vergelijkbare documenten

Het concept en de soorten conflicten. De belangrijkste oorzaken en gevolgen van conflicten, manieren om ze te overwinnen. De belangrijkste methoden om stress te verminderen en manieren om dit te voorkomen. Analyse van methoden voor het oplossen en voorkomen van conflicten die worden gebruikt bij de onderneming OOO "Indesit Rus".

scriptie, toegevoegd 20-05-2015


Methoden om conflicten te voorkomen en op te lossen. Algemene kenmerken van het bedrijf OOO "Odyssey-ship-service". Analyse van conflictsituaties in het bedrijf. Een methodische benadering van conflictpreventie. Economische efficiëntie van de voorgestelde maatregelen.

proefschrift, toegevoegd 06/01/2009


De studie van conflicten in de organisatie - de essentie, de belangrijkste fasen, preventiemethoden. Typologie van conflicten: intern (intrapersoonlijk) en extern (interpersoonlijk, tussen het individu en de groep en intergroep). Ontwikkeling van een conflictoplossingsstrategie.

controle werk, toegevoegd 22-06-2010


Het concept van conflict, structuur, concepten en soorten conflicten in de onderneming. Moderne methoden van conflicthantering. Studie van conflictsituaties en factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van conflicten in Energia-ZS LLC, methoden voor hun oplossing.

scriptie, toegevoegd 09/09/2012


Soorten conflicten en de oorzaken ervan. Model van de conflictsituatie en methoden voor de oplossing ervan. Een empirische studie van de oorzaken van conflicten en gedragsstrategieën. Maatregelen om conflicten te voorkomen naar het voorbeeld van de handelsorganisatie van de winkel "Eva".

scriptie, toegevoegd 06/12/2012


Soorten conflicten: intrapersoonlijk, interpersoonlijk, tussen een individu en een groep, intergroep. Oorzaken van conflicten, hun gevolgen en oplossingsmethoden. Gedragsregels in moeilijke situaties. Soorten conflictpersoonlijkheden: demonstratief, rigide, oncontroleerbaar.

scriptie, toegevoegd 17-05-2011


De essentie van het conflict als sociaal fenomeen, de classificatie van zijn typen en hoofdfuncties. Typische oorzaken van arbeidsconflicten, manieren om ze op te lossen en te voorkomen. Soorten "protestondernemingen" in Rusland, manieren van democratisering van economische macht.

scriptie, toegevoegd 03/29/2012


Strategische, tactische methoden voor conflictoplossing. Methoden om ze in de organisatie te beheren. De essentie van het vermijden van conflicten, de methode van niets doen. Het oplossen van meningsverschillen door middel van concessies en aanpassingen. Methoden van samenwerking, gebruik van geweld, geheime acties.

presentatie, toegevoegd 19-10-2013


Concepten, soorten en functies van arbeidsconflicten; methoden voor hun oplossing in organisaties. Studie van het sociaal-psychologische klimaat van het handelshuis "Sosnevsky". Kennismaking met aanbevelingen voor het voorkomen en oplossen van conflictsituaties in arbeidscollectieven.

scriptie, toegevoegd 12/06/2011


Typologie, essentie en oorzaken van conflicten, hun gevolgen en rol in de organisatie. Methoden voor conflictoplossing en de effectiviteit van hun eliminatie. Manieren om conflictsituaties te voorkomen, voorkomen en beheren en manieren om ze te voorkomen.