Leerboek: Grondbeginselen van technologische productieprocessen. Principes voor procesverbetering

niet-gegradueerde

Staatsuniversiteit van Irkoetsk

niet-gegradueerde

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna Doctor in de medische wetenschappen, hoofd van de afdeling Management, Irkoetsk State University, Siberisch-Amerikaanse faculteit Management

annotatie:

Dit artikel bespreekt de concepten en principes van het productieproces, bevestigt de noodzaak van analyse en verbetering van het productieproces naar het voorbeeld van OJSC "Sortavalsky DSP".

Dit artikel bespreekt de concepten en principes van het productieproces, bevestigt de noodzaak om het productieproces te herzien en te verbeteren als een voorbeeld van "Sortavala DSZ."

trefwoorden:

productie; werkwijze; puin

UDC 65

Het concept van het productieproces

Moderne productie is een complex proces van het omzetten van grondstoffen, materialen, halffabrikaten en andere arbeidsvoorwerpen in eindproducten die voldoen aan de behoeften van de consument.

Het geheel van alle acties van mensen en apparatuur die bij de onderneming worden uitgevoerd voor de vervaardiging van specifieke soorten producten, wordt het productieproces genoemd.

Het technologische proces is de basis van het productieproces, waarbinnen de transformatie van grondstoffen en materialen naar het eindproduct plaatsvindt. Tijdens de implementatie van het technologische proces is er een verandering in alle vormen, evenals de fysieke eigenschappen van het oorspronkelijke materiaal.

Het technologische proces is niet het enige onderdeel van het productieproces. Het incorporeren van vele processen die de eigenschappen van grondstoffen en materialen niet veranderen, maar helpen om grondstoffen om te zetten in afgewerkte producten. Dergelijke processen kunnen zijn: transport, opslag, onderhoud, natuurlijke en vele andere processen.

In het productieproces worden arbeidsprocessen gecombineerd met natuurlijke, waarbij de verandering in de arbeidsobjecten plaatsvindt onder invloed van de natuurkrachten zonder menselijke tussenkomst (bijvoorbeeld het drogen van geverfde delen aan de lucht, koelen van gietstukken, veroudering van gegoten onderdelen, enz.).

Verschillende productieprocessen. Volgens hun doel en rol in de productie zijn processen onderverdeeld in hoofd-, hulp- en service.

Het hoofdproces is het proces waarin de productie van producten gericht op de eindverbruiker plaatsvindt.

Hulpprocessen zijn ontworpen om een ​​efficiënte en soepele werking van de hoofdprocessen te garanderen.

Samen vormen de basisprocessen de ruggengraat van de productie.

In moderne omstandigheden, vooral bij geautomatiseerde productie, bestaat de neiging om hoofd- en serviceprocessen te combineren. Zo worden in flexibele geautomatiseerde complexen de hoofd-, magazijn-, pick- en transporthandelingen gecombineerd in één proces.

Serviceprocessen worden processen genoemd, tijdens de uitvoering waarvan de acties worden uitgevoerd die nodig zijn voor het effectief functioneren van zowel hoofd- als hulpprocessen.

Om te beginnen met het verbeteren van het productieproces, is het noodzakelijk om het uitgebreid te analyseren, dat wil zeggen, het is noodzakelijk om een ​​uitgebreide analyse van activiteiten uit te voeren om te weten in welke staat de productie zich nu bevindt. De resultaten van een uitgebreide analyse zullen het startpunt zijn voor het starten van de ontwikkeling van een verbetering in het productieproces. Laten we als voorbeeld OJSC "Sortavalsky Crushing and Screening Plant" nemen.

Aan de hand van het voorbeeld van deze onderneming zullen we nagaan hoe de organisatie haar activiteiten analyseert en welke beslissingen op basis van een uitgebreide analyse zullen worden genomen.

De basis is een plan - feitelijke analyse. Er worden kernindicatoren geselecteerd die vanuit het oogpunt van de manager betrekking hebben op het productieproces en de maximale impact hebben op de organisatie als geheel. De geplande en actuele gegevens worden vergeleken op basis van rapporten over het aantal geproduceerde eindproducten, over voorbereidende werkzaamheden (deklaag, boren, enz.), over het rapport over de kosten van afgewerkte producten.

Als het productieplan voor de periode januari-juni met 14% niet wordt gehaald:

Strippen - niet-vervulling met 79%, omdat stripwerkzaamheden waren gepland vanaf april, in feite werd pas in mei gewerkt voor een bedrag van 63% van het geplande volume;

Boren - mislukking met 14%

Explosie - niet-vervulling met 28% als gevolg van een lagere GM-output vanaf 13:00 uur vergeleken met het doel;

Opgraving - niet-vervulling met 14%;

Transport - niet-nakoming met 17%;

Verwerking - niet-nakoming met 14%.

De kosten van verkochte goederen in juni 2015, met een afname van het verzendvolume van producten met 16% in vergelijking met het plan, stegen met 27% als gevolg van een stijging van de gemiddelde eenheidskosten: plan - 162 roebel, actueel - 207 roebel.

Redenen voor de stijging van de kosten van verkochte goederen per ton:

Stijging van de kosten van gefabriceerde producten voor consumptiegoederen in fracties ten opzichte van het plan als gevolg van het niet nakomen van het verkoopplan;

Duurdere inkomende saldi per fractie in vergelijking met het plan.

De werkelijke kostprijs van 1 ton verkochte producten in juni 2014 is 20% lager dan in juni 2013 (RUB 258) door een stijging van de productiekosten als gevolg van een stijging van de productievolumes en een stijging van de kosten in 2014:

Voor reparaties - in verband met de noodstoring van DSO (reparatie van de H-4800-breker), ongeplande reparaties van BelAZ-dumptrucks en mijnbouwapparatuur;

Voor lonen met uitkeringen in de sociale verzekeringen - in verband met het niet uitbesteden van reparatiepersoneel, verhoging van stukloon en aanvullende uitkeringen aan arbeiders voor vakbekwaamheid; over brandstof en smeermiddelen - in verband met de uitvoering van ongeplande soorten werk.

Sinds het begin van het jaar zijn de kosten van verkochte goederen met 17% gestegen als gevolg van niet-nakoming van productievolumes met 14%, reparatiewerkzaamheden aan DNB en steengroeveapparatuur, afschrijvingen van restgasproductiefaciliteiten voor een bedrag van 35,5 duizend ton, evenals door het gebruik van steenslag voor eigen behoeften.

Dynamiek van kosten per budgetpost (plan juni 2014 - actueel juni 2014).

Kostenbesparingen in juni met 0,6 miljoen roebel. ten opzichte van het plan als resultaat:

Onderhouds- en reparatiepost (+2,1 miljoen roebel of -43%) als gevolg van ongeplande vervanging van DSO-reserveonderdelen in verband met noodreparaties van de H-4800-breker, op transportbanden als gevolg van slijtage van de hogesnelheidsas en tussentandwiel , evenals door ongeplande reparaties van technologische voertuigen (reparatie van de besturing en chassis), ECG (vervanging van de bakwand als gevolg van bakslijtage), hulpvoertuigen (reparatie van het chassis van de bulldozer T-15.01), huishoudens. transport (het uitvoeren van ongeplande reparaties van de ED-405, MAZ 55102 dumptruck en autokraan), overschrijding van de diensten van derden voor de TO-3 van de diesellocomotief TEM No. 037 als gevolg van een wijziging in het schema van reparaties en de reparatie van DSO vibrators.

Sinds het begin van het jaar is er 4% meer uitgegeven als gevolg van ongeplande reparaties als gevolg van een noodgeval van de apparatuur van de onderneming.

De post "loon + verzekeringspremies" in juni +1,4 miljoen roebel. (niet uitbesteed reparatiepersoneel, betalingen uit hoofde van arbeidscontracten, bijbetaling van vakmensen voor vakbekwaamheid, verhoging stukloon door overvulling van het productievolume van de huisarts met 11%).

Sinds het begin van het jaar +4,5 miljoen roebel. wegens de uitbetaling van een bonus op basis van de resultaten van het werk in maart, eenmalige bonussen in opdracht van Gen. Directeuren, niet-uitbesteding van reparatiepersoneel sinds april, extra betalingen aan arbeiders voor professionele vaardigheden in juni.

Artikel "Huur" overschrijding van 0,3 miljoen roebel. in verband met de ongeplande lease van een diesellocomotief voor de periode van eigen revisie

Item "Elektriciteit" (-0,4 miljoen roebel of -33%) vanwege:

1. Daling van het verbruik (-33%) bij boren, productie van GM, lossen van GM en pilotproductie als gevolg van niet-nakoming van de geplande volumes van boorwerkzaamheden en niet-nakoming van het verschepingsplan met 16%, wat gecompenseerd voor het overmatige verbruik van elektrische energie bij de verwerking van GM

2. tariefverlaging met 32%.

Sinds het begin van het jaar een besparing van 2,2 miljoen roebel. door het volume van het elektriciteitsverbruik bij de productie en verwerking van GM, evenals bij de verzending van GP, ​​te verminderen met 188.000 kW (7%), het tarief met 23% te verlagen in vergelijking met het geplande tarief.

Factoren analyse

Artikel "Benzine"(-0,2 miljoen roebel of -6%) als gevolg van: 1. een toename van 8% in het verbruik van mijnbouwapparatuur en technologisch transport als gevolg van een toename van het transportvolume van grondstoffen en zeefgoed; 2. prijsverlaging voor dieselbrandstof met 16%.

Sinds het begin van het jaar een besparing van 0,3 miljoen roebel. door de prijs van dieselbrandstof met 14% te verlagen, wat de overschrijding van de hoeveelheid verbruikte dieselbrandstof met 12% compenseerde als gevolg van de betrokkenheid van de Karelvzryvprom-graafmachine voor het laden en de betrokkenheid van de Dressta-lader voor de verzending van gebroken steen 3-10 in plaats van el. EKG 5A, benzine met 18% als gevolg van een toename van het verbruik van PAZ-bussen vanwege de noodzaak van waarneming van spoorwegdocumenten, levering van goederen en materialen.

Artikel " BVR" besparing van 2,6 miljoen roebel. in verband met de levering van steenmassa in april.

Sinds het begin van het jaar een besparing van 2,2 miljoen roebel. wegens niet-nakoming van de geplande volumes van boren en stralen.

Artikel " Diensten van derden" besparing van 0,7 miljoen roebel. wegens niet-uitbesteding van reparatiepersoneel en niet-attestatie van werkplaatsen (werk is begonnen, oplevering is voorzien voor augustus)

Artikel "Overige kosten”(+0,1 miljoen roebel of -78%) door het aanleggen van een reserve voor ontginning.

Na het uitvoeren van de plan-feitelijke analyse wordt een focusgroep samengesteld, die kan bestaan ​​uit zowel de bedrijfsleiders als uitgenodigde deskundigen. Focus - een groep en biedt oplossingen om de ontstane problemen te elimineren, door de verbetering van het productieproces, de introductie van automatiserings- en controlesystemen, en benoemt de verantwoordelijken. Bijvoorbeeld: suggesties om de activiteiten van de onderneming te verbeteren:

Vanwege de toename van het volume van de GP-productie van juni tot 110 duizend ton per maand, is het noodzakelijk om het toegenomen volume van de GP-verkoop via de TD te coördineren met de commerciële afdeling.

Daarnaast is het noodzakelijk om de dagelijkse aanvoer van wagons conform de goedgekeurde plannen te verzekeren.

Verantwoordelijk voor implementatie: Ivanov I.I.

Per 01-07-2014 bedroegen de GP-saldi in het magazijn 25 duizend ton Franse 5-20 mm en 16 duizend ton Franse 3-10 mm.

Een toename van het productievolume met gemiddeld 10% tegen het einde van het jaar vereist een stijging van de kosten van het gebruik van verbruiksgoederen voor reparaties die overeenkomen met een verhoogd volume van 2.600 duizend roebel. % trad op als gevolg van storingen in noodapparatuur.

Verantwoordelijk voor implementatie - Ivanov I.I.

Om ervoor te zorgen dat productievolumes tot 110 duizend ton GP per maand kunnen worden vervuld, werd met de beheermaatschappij een verhoging van de loonsom voor de belangrijkste technologische arbeiders en onderhoudspersoneel met een bedrag van 671 duizend roebel overeengekomen. per maand.

Aanschaf en installatie van een brandstofverbruikcontrole- en voertuigbewakingssysteem (kosten 600 duizend roebel) om de apparatuur effectief te gebruiken en het brandstofverbruik met 10% te verminderen (270 duizend roebel / maand, 1620 duizend roebel voor de periode juli-december).

Aankoop van weegbruggen voor het wegen van producten die door de fabriek worden verzonden. In juli zijn er wijzigingen aangebracht en overeengekomen in het IP 2014, er wordt momenteel gewerkt aan het selecteren van een aannemer.

Implementatie van een uniforme verzendservice om de uitvaltijd van de organisatie te verminderen en de efficiëntie van de steenslagproductielijn te verhogen. Geschatte implementatiedatum is 01.10.15. Tot op heden is er een CL opgesteld voor het repareren van panden en is gekozen voor software (SKADO, St. Petersburg).

Om de verzendsnelheid van afgewerkte producten fr.5-20 te verhogen, is het noodzakelijk:

Installatie van spoorweegschalen direct onder de laadtrechter, waardoor de rangeertijd 1,5 keer korter is en het transportvolume tot 90 wagons per ploeg toeneemt. De geschatte kosten van werken en apparatuur bedragen 3,5 miljoen roebel. Het werk moet in de herfstperiode worden voltooid, wanneer het volume van de verzending van steenslag zal afnemen. De ingevulde vragenlijsten zijn naar potentiële aannemers gestuurd.

De behoefte aan implementaties en wijzigingen, evenals financiële mogelijkheden, wordt berekend en vervolgens begint het verbeteringsproces.

Als gevolg hiervan is het productieproces, zoals we kunnen zien, een van de belangrijkste processen van de organisatie, er worden vrij grote fondsen uitgegeven voor de goede werking ervan, en in moderne omstandigheden is het noodzakelijk om voortdurend te verbeteren zodat de hele organisatie niet alleen om te overleven, maar om stabiel en winstgevend te zijn.

Bibliografische lijst:

Beoordelingen:

06/8/2015, 19:23 Skripko Tatjana Alexandrovna
Opnieuw bekijken: Ik raad aan om het eerste deel opnieuw te doen in de vorm van een beschrijving van de theoretische ontwikkelingen van het probleem in kwestie, en niet een elementaire beschrijving van de sleutelterm. Het tweede deel van de onderneming is normaal. Voor revisie.

06/9/2015, 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Opnieuw bekijken: Het artikel voldoet niet aan de eisen. De titel van het artikel moet worden verduidelijkt, aangezien er verschillende principes voor verbetering kunnen zijn voor verschillende soorten productieprocessen. Het eerste deel van het artikel lijkt op de presentatie van educatief materiaal. Er is geen onderbouwing van de relevantie van het onderwerp, probleemstelling, analyse van publicaties over het onderwerp van het artikel. Het artikel moet worden verbeterd.

Manieren om de organisatie van de belangrijkste productieprocessen van productie te verbeteren, moeten worden overwogen, rekening houdend met de kenmerken van industrieën en het type productie:

1. Zorgen voor een zo groot mogelijke homogeniteit van het uitgevoerde werk op elke werkplek, op basis van concentratie, specialisatie van productie.

Er zijn drie soorten specialisatie: onderwerp, stadium en gedetailleerd. Met de concentratie van productie kunnen beide soorten specialisatie tegelijkertijd worden gebruikt. Dus in productieverenigingen bepaalt onderwerpspecialisatie het profiel van de onderneming, en fasespecialisatie bepaalt het aantal structurele eenheden dat gespecialiseerd is in de uitvoering van bepaalde soorten werk.

De specialisatie van de productie biedt een aantal economische voordelen: de concentratie van de productie van homogene producten maakt het gebruik van gespecialiseerde apparatuur mogelijk, waarvan de productiviteit hoger is dan universeel; met een stabiel en smal assortiment gefabriceerde producten wordt de uitvaltijd door het bijvullen en opnieuw afstellen van apparatuur verminderd, worden betere omstandigheden gecreëerd om de noodzakelijke conjugatie van overgangen, de stabiliteit van het technologische proces en de vermindering van de afvalproductie te waarborgen; de duur van de uitvoering van werkmethoden en de herhaalbaarheid van sommige ervan worden verminderd; logistieke vraagstukken worden vereenvoudigd.

De belangrijkste criteria voor het verbeteren van de organisatievorm van het productieproces zijn de mate van afstemming van de productie op continuïteit en de onlosmakelijk verbonden tijdwinst in de productie. Continuïteit in de organisatie van het productieproces komt tot uiting in de continuïteit van het werk van arbeiders en materieel.

Algehele vermindering van de lengte van door materialen en afgewerkte producten in het productieproces afgelegde paden.

Dit is gebaseerd op het principe van directheid.

Rechtlijnigheid wordt bereikt door het feit dat de gebieden en apparatuur waarop onderdelen van het productieproces zullen worden uitgevoerd, zich in de volgorde van de bewerkingen van het technologische proces bevinden. Deze opstelling biedt het kortste pad voor de beweging van onderdelen, elimineert de terugkeer, tegemoetkomende beweging van arbeidsobjecten tijdens hun verwerking.

Zorgen voor het ritmische verloop van de productie, uniforme belasting van productiecapaciteiten en arbeidsmiddelen.

Het ritme van het productieproces is een voorwaarde voor een goed georganiseerde productie. Het betekent de lancering en release van gelijke hoeveelheden producten met regelmatige tussenpozen met de uniformiteit van de arbeidskosten voor de vervaardiging van deze producten tijdens elk segment van de planningsperiode.

Maximaal gebruik van apparatuur bereiken door de operationele planning van de productie te verbeteren en de shift-ratio te vergroten.

Onder operationele planning verstaan ​​we de voorbereiding van plannen voor korte tijd voor de onderneming als geheel en haar individuele divisies, de organisatie van de controle en de operationele regulering van deze Alanen.

Zorgen voor een hoge betrouwbaarheid en duurzaamheid van productieprocessen.

Betrouwbaarheid is een eigenschap van een productiesysteem om onder bepaalde omstandigheden gedurende een bepaalde periode operationeel te blijven, te functioneren en tegelijkertijd het productieprogramma voor de productie van producten op tijd en van goede kwaliteit uit te voeren. Een belangrijk middel om de betrouwbaarheid van het systeem te waarborgen is de redundantie van de belangrijkste elementen van het productieproces.

Het concept van flexibele geïntegreerde productie

In onderzoek met betrekking tot flexibele productiesystemen (FMS) krijgen zogenaamde geïntegreerde productiesystemen speciale aandacht. Het doel van geïntegreerde productiesystemen is het combineren van verwerkings- en assemblageactiviteiten, en dit doel wordt mogelijk gemaakt door de automatisering van assemblageprocessen.

De implementatie van de GPS kan actiever zijn, omdat: dit nieuwe concept raakt alle productieprocessen: van het ontwerp van het product tot de marketing, levering aan de consument.

Het belangrijkste instrument voor het verbeteren van de organisatie van de productie in het huidige stadium is de automatisering van het beheer van de materiële, financiële en menselijke productiebehoeften. De systematisering van individuele benaderingen voor het verbeteren van de organisatie van de productie maakt het mogelijk om een ​​programma-aanpak te ontwikkelen voor de continue verbetering van de organisatie en het verhogen van de economische efficiëntie van de productie. Deze programma's kunnen als volgt worden georganiseerd:

Groepstechnologie;

Organisatie van de productie volgens het principe "alles alleen wanneer nodig";

Gereedschapsautomatisering;

Computerintegratie (connectiviteit van afzonderlijke gedifferentieerde onderdelen) van productie.

Flexibele automatisering maakt het mogelijk om de cyclus van creatie en productie van producten volledig te integreren door het hele complex van technologische processen en computergestuurde besturing te automatiseren. Een belangrijk kenmerk is dat de productiecyclustijd aanzienlijk wordt verkort, de mobiliteit van de productie en de efficiëntie worden verhoogd.

De basis van het HIP is de centralisatie van de bewerking van onderdelen, de flexibiliteit van apparatuur en de organisatie van de productie op basis van elektronica en samenwerking.

De vervaardiging van producten is georganiseerd volgens het principe van centralisatie van verwerking, d.w.z. de meest complete verwerking van elk detail op één werkplek.

Flexibele productiesystemen (secties en lijnen), robotcomplexen en gesloten cellen voor groepsverwerking van onderdelen worden gecombineerd tot één systeem. Flexibele secties van twee bewerkingscentra zijn wijdverbreid. In dergelijke gebieden zijn in de regel een automatisch systeem voor het wisselen van gereedschappen met behulp van een robot, banen voor het installeren van werkstukken georganiseerd.

Bij traditionele productie geldt: hoe groter de veelzijdigheid, hoe lager de productiviteit, hoe hoger de kosten en de werkgelegenheid van werknemers. In agile manufacturing veranderen deze afhankelijkheden. Met de grote veelzijdigheid van technologische apparatuur, worden hoge productiviteit, lage kosten bereikt, worden er weinig mensen voorzien en worden goede arbeidsomstandigheden geboden (er is geen eentonigheid, zware fysieke arbeid).

In het kader van de transitie naar flexibele productiesystemen is groepstechnologie doorontwikkeld, vaak wordt het celtechnologie genoemd. Het gaat de stroomtechnologie vervangen. Door de introductie van groepstechnologie worden de kosten van het ontwerpen van productie verlaagd, de insteltijd en de gehele productiecyclus verminderd. Het principe van groepstechnologie zorgt voor de continuïteit van oude en nieuwe producten, wat leidt tot aanzienlijke besparingen, verhoogt de betrouwbaarheid van producten door gebruik te maken van ontwerpen die in de loop der jaren zijn uitgewerkt.

Voorwaarden overgang naar het TTKN-principe

De belangrijkste obstakels voor de overgang naar de organisatie van de productie volgens het principe van TTKN zijn in de regel een lage discipline en een cultuur van productie, hoewel, paradoxaal genoeg, een dergelijke productie de implementatie van het principe van TTKN het meest nodig heeft. De grootste moeilijkheden zullen zich voordoen wanneer het percentage verloren werktijd hoog is (wachtrijen bij controleposten, enz.); te lange omschakeling van apparatuur, onbalans van processen: apparatuur is gerangschikt volgens technologische kenmerken; er is onvoldoende operationele communicatie tussen secties, winkels horizontaal, waar de realisatie van geplande doelen ongelijk over de maand is verdeeld, wanneer personeel aan het einde van de maand van de ene sectie naar de andere wordt overgeplaatst, enz.

Het management van de onderneming moet klaar zijn om de volgende wijzigingen door te voeren:

Naar de overgang van productie naar een magazijn naar productie voor een consument;

Naar productie in kleinere batches, verkorting van de omsteltijd, strengere discipline op het gebied van het handhaven van de prestaties van de apparatuur;

Naar de overgang naar het onderwerp plaatsing van apparatuur, naar werkplaatsen van groepstechnologie, vak-gesloten ruimtes en naar elke andere plaatsing die leidt tot een vermindering van het totale aantal bewegingen van onderdelen, samenstellingen en personeel, naar directe doorstroming en korte afstanden;

Bereidheid om te werken zonder interoperationele achterstanden en met een vermindering van het aantal operaties in de omstandigheden van een stromende productieorganisatie;

Naar grootschalige omscholing van personeel op alle niveaus.

In de beginfase speelt de menselijke factor een belangrijke rol. Meestal hebben ze te maken met onvoldoende begrip en opleiding van personeel, met hun zwakke, inactieve deelname aan het werk aan de implementatie van bepaalde elementen van de TTKN; met het feit dat het senior managementpersoneel onvoldoende aandacht besteedt aan de problemen van TTKN, wat leidt tot onvoldoende communicatie tussen alle niveaus en een zwakke productiediscipline.

operationele fase. De ervaring leert dat in dit stadium oude trends blijven plaatsvinden, vooral in termen van het corrigeren van het effect, in plaats van het identificeren van de oorzaak van het probleem en het elimineren ervan. Moeilijk is de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de afdelingen van hun functies en personeel, die soms een verandering in de managementstructuur vereist in overeenstemming met de nieuwe eisen van de organisatie van de productie. Dit is meestal te wijten aan het gebrek aan flexibiliteit van het personeel, hun onvermogen om met veranderingen om te gaan. De grootste moeilijkheden houden verband met de middenmanagersschakel: deze verzet zich en verschuift de verantwoordelijkheid naar lagere niveaus en rechtstreeks naar de werknemers. Dit leidt tot verlies van vertrouwen in het vermogen van het management om problemen op te lossen en de overgang naar het principe van TTKN wordt moeilijker. Bovendien houden veel problemen verband met het gebrek aan bewustzijn van artiesten en slechte aandacht voor de problemen van omscholing van personeel.

Een groot aantal problemen die bij de overgang naar de organisatie van de productie volgens het principe van TTKN moeten worden opgelost, vragen om een ​​programmatische aanpak. Het actieplan moet gericht zijn op het oplossen van de volgende taken:

1. Identificatie en concentratie van inspanningen op de knelpunten van de productie, waar wachtrijen en verwachtingen worden gevormd.

2. Het verkleinen van de verwerkingsbatchgrootte. Het actieplan moet maatregelen omvatten om de omsteltijd te verkorten door de introductie van snelwisselgereedschappen en het creëren van meer flexibele, veelzijdige geïntegreerde apparatuur. Het is noodzakelijk om alle procedures voor het wisselen van apparatuur, apparatuur en gereedschappen kritisch te analyseren.

3. Verkorten van de lengte van de materiaalstromen van onderdelen en samenstellingen. De lengte van de stromen moet worden teruggebracht tot het minimaal noodzakelijke aantal bewegingen. Verhuizingen mogen alleen tussen processen (verwerking, montage) blijven en tussen bewerkingen op nul worden gebracht.

4. Versterking van relaties met leveranciers. Het actieplan moet een subprogramma bevatten om de relaties met leveranciers te versterken (maatregelen om slechte, onbetrouwbare leveranciers te elimineren, leveranciers af te wijzen die geen kwaliteit leveren, enz.).

5. Vermindering van het aantal leveranciers.

6. Ontwikkeling van het personeel. De flexibiliteit van medewerkers die verschillende beroepen kunnen combineren is een must.

7. Productkwaliteitsborging. De productie moet streven naar "zero defects".

8. Vermindering van productiedocumentatie en verschillende procedures - de overgang naar nauwere horizontale managementbanden tussen afdelingen en de delegatie van verantwoordelijkheid naar een smaller managementniveau zal zorgen voor een vermindering van de papierstroom langs de verticale lijnen van de managementhiërarchie. Het is noodzakelijk dat de verwerking van de bestelling sneller gaat dan de producten via de winkels.

9. Verandering in organisatiestructuur en duidelijkere verantwoordelijkheidsverdeling.

10. Verfijning van het TTKN-principe in het kader van het vergroten van de productieflexibiliteit en de transitie naar computerintegratie van productie (CIP). Instrumentatie betreft in de praktijk de overgang naar de organisatie van de productie volgens het principe van TTKN. De oplossing van deze programma's in omgekeerde volgorde zal de instrumentatiekosten aanzienlijk verhogen.

Evaluatie van de effectiviteit van de organisatie van de productie volgens het principe van TTKN

Vermindering van de voorbereidingstijd van de productie met 80 - 90%.

Groei van de arbeidsproductiviteit van de belangrijkste arbeiders met 5 - 50%.

Groei arbeidsproductiviteit hulpkrachten met 20-60%.

Verlaging van de kosten van ingekochte materialen en ingekochte producten met 5-10%.

Afbouw van voorraden en achterstanden: grondstoffen met 35 -75%; onderhanden werk met 30 - 90%; afgewerkte producten met 50 - 90%.

Verkleining van de oppervlakte met 40 - 80%.

Kwaliteitsverbetering met 50 -55%.

Het huwelijk met 20 - 30% verminderen.

Vermindering van het totale aantal materiaalbewegingen met 40-60%.

Vermindering van de productiecyclus met 40 - 80%.

Verlaging van de overstapkosten met 60 - 90%

Welke vragen vind je in dit artikel beantwoord:

• Waarom moet de CEO naar de arbeiders luisteren?
• Hoe stimuleer je medewerkers om hun werk te verbeteren?
• Welke praktische hulpmiddelen zijn er om de productie-efficiëntie te verbeteren?

U leest ook:

• Hoe loste de werkgroep het huwelijksprobleem op in de corporatie VSMPO-Avisma?
• Waarom nam de tijd van de totale productiecyclus in de Kaluga Automobile Electrical Equipment Plant af?
• Deskundig advies: hoe kaizen in vijf dagen te implementeren (commentaar van Michael Vader)?

Voordat de motor wordt gemonteerd, wordt het motoranker uitgebalanceerd om trillingen te elimineren - er worden stukjes pasta bevestigd, die van het hele stuk afbreken, zoals plasticine.

Periodiek werk is een activiteit die niet in elke cyclus van het vervaardigen of verwerken van een onderdeel is opgenomen: inspectie, gereedschap verwisselen, oliën, onderdelen ontvangen, materialen in de voorraadkasten, schoonmaken van de werkplek, etc.

Om de productie efficiënt te laten werken, is het niet voldoende om apparatuur aan te schaffen en productietechnologie op te zetten. Het grootste deel van het productieproces is het werk van het personeel. Als je mensen niet alleen leert om dagelijks routinewerk met hoge kwaliteit uit te voeren, maar ze ook interesseert om hun prestaties voortdurend te verbeteren, dan werkt je productie soepel en efficiënt. Het is belangrijk om de juiste regeltechniek te kiezen.

Methoden van het westerse management bevelen aan om processen te standaardiseren, ze in regelgeving te beschrijven en ze strikt "van boven naar beneden" naar het personeel te brengen. Maar dergelijke technieken sluiten de feedback van de leider met mensen bijna uit. Als gevolg hiervan bezoekt de algemeen directeur zelden de productie en acht hij het niet nodig om naar de mening van het werkend of technisch personeel te luisteren. Daardoor zijn veel productieprocessen inefficiënt en komt het niet bij de arbeider of specialist op dat hij de situatie kan veranderen. De knop van de machine bevindt zich bijvoorbeeld onder de rechterhand van de werknemer en om de bewerking uit te voeren, moet hij zich omdraaien en ongeveer een minuut aan het hele proces besteden. Op de schaal van de hele onderneming is dit een aanzienlijke tijdsinvestering. Als de knop onder de linkerhand wordt bewogen, duurt de procedure niet langer dan 15 seconden. Het probleem is dat dergelijke vragen in de regel het niveau van het topmanagement niet bereiken.

Een werknemer die zich een betrokken deelnemer in het proces voelt, zou de manager vertellen hoe hij de productieactiviteiten kan versnellen. En de tijdwinst zou duidelijk zijn.

Hoe de CEO geïnteresseerd te krijgen in het personeel?

De medewerkers zullen de verbetering van de productieprocessen op hun locatie als een dagelijks en noodzakelijk werk beschouwen als je een sfeer creëert van constant zoeken naar manieren van ontwikkeling in het team. Hoe je dat doet? Probeer de volgende gedachten over te brengen op ondergeschikten:

• Ik ben geïnteresseerd in de mening van alle medewerkers van het bedrijf.
• Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen workflow en kan verbeteringen voorstellen. Alles zal gehoord worden.
• Het besluit om productieprocessen te wijzigen wordt in werkgroepen besproken en gezamenlijk genomen.
• Initiatiefnemers worden aangemoedigd.

Wanneer werknemers zien dat u verandering ondersteunt, dat het hele bedrijfsmanagementsysteem op hen is gericht, zullen ze actief op zoek gaan naar manieren om hun eigen werk te verbeteren. Het is net zo belangrijk dat medewerkers vertrouwen hebben in de toekomst. Het is onmogelijk om verantwoordelijkheid te nemen voor het werkproces en het te verbeteren als de dreiging van ontslag in de lucht hangt. In ons bedrijf beloofde ik mensen bijvoorbeeld dat terwijl ik de leiding had over de productie, geen van hen zou worden ontslagen. We hebben het over een team van gelijkgestemden, dat ik in de loop van een aantal jaren heb gevormd. Voor een bedrijf dat deelneemt aan de alcoholmarkt, waar regelmatig personeelswisselingen plaatsvinden, zijn dergelijke garanties zeer relevant.

Een andere stimulans voor ontwikkeling is de mogelijkheid om professionele vaardigheden te verwerven in de fabriek. Toen de productie opende, waren er weinig specialisten. We hebben universitair afgestudeerden naar de positie van technologen gebracht en ze helemaal opnieuw opgeleid. Ik bracht tot 70-80% van de tijd in de winkels door, pratend met managers en arbeiders, en adviseerde hoe systemische problemen op te lossen. Zo doen we het tot op de dag van vandaag. Daarnaast ondersteunen we medewerkers bij het nastreven van loopbaangroei. Dit alles stelt onze mensen in staat te geloven dat het verhogen van de efficiëntie van de productie (verbetering van kwaliteit, productiviteit, vermindering van tijdkosten) van elk van hen afhangt.

Hoe de werkgroep fabricagefouten heeft verminderd

In de corporatie "VSMPO-Avisma" in een van de winkels was er veel huwelijk. Om het probleem aan te pakken, hebben we een werkgroep opgericht.

1. Wat is er gedaan:

• verzamelde en geanalyseerde gegevens over de oorzaken van afwijkende producten;
• de belangrijkste "probleem" -producten (gesmede staven)
• en gewalste ringen) en "probleem" productiestadia (smeden en reinigen van staven, productie van onbewerkte ringen);
• er is een vragenlijstonderzoek gehouden onder werknemers die betrokken zijn bij de productie van deze producten;
• er is een plan van aanpak gemaakt om het aantal defecten te verminderen;
• er zijn wijzigingen aangebracht in bestaande technologische documenten die enkele belangrijke productiepunten verduidelijken;
• aanbevelingen werden geschreven voor het laden van ovens, waardoor smeden van hoge kwaliteit en het verkrijgen van geconditioneerde producten mogelijk zijn;
• de smeedprocedure op de pers werd gedetailleerd en beschreven;
• er zijn "vervalkaarten" gemaakt, waarin de volgorde van overgangen en de toegewezen tijd voor elke overgang zijn aangegeven;
• er is een instructie geschreven waarin wordt uitgelegd hoe de kwaliteit van het smeden van metaal kan worden verbeterd door het reinigingsproces te optimaliseren;
• het motivatiesysteem voor werknemers van de smederij is gewijzigd: nu worden defecten geanalyseerd tijdens vergaderingen van teams, met deze informatie wordt rekening gehouden bij het nemen van beslissingen over bonussen;
• opleiding van operators, smeden, voormannen tot nieuwe werknormen werd uitgevoerd, certificering werd georganiseerd;
• de voormannen werden getraind in het systeem van lean production, wat bijdroeg aan een verandering in de visie op productie en de wens van medewerkers om verbeteringen voor te stellen.

2. Bottom-line. In de loop van het jaar daalde het aantal defecte producten met 46%. We kwamen niet meteen tot dit resultaat. In eerste instantie waren er door misverstanden van de kant van de winkelmedewerkers moeilijkheden bij de uitvoering van het project. Maar toen, in het proces van teamwork en training, werd de noodzaak en mogelijkheid voor verandering duidelijk, en toen ging het werk snel en in der minne.

Gebaseerd op materiaal geleverd door Antonina Sokolova, business coach bij CenterOrgProm

Mening van een expert

Michael Vader
President en hoofdtrainer van Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, VS; gecertificeerde expert in de implementatie van lean manufacturing

Mensen moeten niet bang zijn om verbeteringen voor te stellen, integendeel, ze moeten er zeker van zijn dat hun inspanningen worden beloond. Om ervoor te zorgen dat medewerkers gedurende een lange periode geïnteresseerd zijn in het zoeken naar optimalisatiemethoden, is het noodzakelijk om materiële motivatie geleidelijk aan te koppelen. Bijvoorbeeld om aan het einde van het kwartaal (jaar) bonussen uit te betalen op basis van de resultaten van besparingen als gevolg van de transformatie van fondsen. Het is belangrijk dat alle werknemers gelijke procentuele bonussen ontvangen en hiervan op de hoogte zijn. Als een topmanager aan het einde van het jaar bijvoorbeeld een aanmoedigingsbonus ontvangt - 15% van het salaris, dan moet de werknemer minimaal 15% ontvangen.

Leadership Excellence International werd opgericht in 1995. Biedt adviesdiensten om productie- en bedrijfsprocessen te optimaliseren, verborgen verliezen in de productie te elimineren, in organisaties in de dienstensector. Het heeft vestigingen in India, Maleisië, Singapore en is actief op de Russische markt.

Hoe lean manufacturing te implementeren?

De hoofdtaak van de algemeen directeur is het initiëren van de implementatie van de lean manufacturing-methode en de actieve ondersteuner ervan. In de praktijk kunt u de uitvoering toevertrouwen aan de productiedirecteur.

Er zijn managementtools die medewerkers aanmoedigen om zich te interesseren voor het werkproces en om de prestaties voortdurend te verbeteren. Ze zijn allemaal gericht op het introduceren van lean denken in de onderneming. Dit betekent dat elke deelnemer aan het proces ernaar moet streven om zijn werk sneller, beter en met de minste inspanning te doen. In onze fabriek gebruiken we vijf tools:

1. Oprichting van een autonome probleemoplossende werkgroep.

2. Visueel beheer.

3. Rationeel gebruik van de productielocatie.

4. Wijziging werkzaamheden van het personeel.

5. Onderhoud van apparatuur (werkplek).

1. Stel een autonome probleemoplossende werkgroep op

Informatie van een arbeider gaat in de regel langs de volgende keten naar de algemeen directeur: arbeider - voorman - voorman - procesingenieur - afdelingshoofd - hoofd werkplaats - productiedirecteur - algemeen directeur. Als gevolg hiervan kan informatie worden vervormd of met vertraging worden ontvangen.

Om de uitwisseling van informatie te versnellen, heb ik werkgroepen op het bedrijf opgericht. Ze bestaan ​​uit vertegenwoordigers van alle productieafdelingen. Groepen komen ongeveer een keer per week bij elkaar. Werknemers krijgen dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse taken toegewezen. Elke groep lost het probleem op zijn eigen niveau op, regelt het en komt dan met een besluit naar mij toe. Ik zal je een voorbeeld geven. Bereiding van actieve kool vóór het laden in koolstofkolommen was een moeizaam en rommelig proces. Op initiatief van de medewerkers is een installatie ontwikkeld en gebouwd die zorgt voor lagere arbeidskosten en een betere kwaliteit om deze operatie uit te voeren. Nu is kolenvoorbereidingstechnologie de knowhow van ons bedrijf

Wat geeft. Als gevolg van deze praktijk is het verlies aan grond- en hulpstoffen de afgelopen jaren meerdere malen afgenomen.

CEO aan het woord

Alexey Baranov


In een Russisch autoassemblagebedrijf is het werk als volgt opgebouwd. Tijdens een wekelijkse vergadering neemt het assembler-team de suggesties van de operators voor procesverbetering in overweging. Vervolgens wordt een besluit genomen over de uitvoering van een of meer voorstellen. Wat zou er dan in de meeste bedrijven gebeuren? Wekelijkse goedkeuring van rationalisatievoorstellen, visa in veel kantoren. Wat is hier aan de hand? De beslissing van het team is bindend voor het management. En het hoofd van de winkel heeft een maand om het uit te voeren. Niet ontmoet - geef jezelf de schuld. Het team zal over een maand weer bijeenkomen en een rapport eisen.

TsentrOrgProm LLC is een Russische dienstverlener voor de ontwikkeling van Lean-systemen (lean manufacturing, Kaizen, Toyota Production System). Klanten - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, zoetwarenfabriek "1 mei", "Uralsvyazinform" en andere bedrijven in Rusland en de buurlanden.

2. Visueel beheer

Hulpprogramma's voor visueel beheer kunnen verschillen, afhankelijk van de specifieke kenmerken van de productie. De ontwikkeling en toepassing van visuele managementtools in de productie is meestal de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsafdeling. In onze fabriek zijn er staafdiagrammen voor de werkplaatsen en kunnen alle medewerkers door ploegendiensten kennis maken met de toestand van de productielijn. Indicatoren onder de norm zijn rood gemarkeerd. Vervolgens komt de downtime-analyse, alle uitvoerders identificeren de oorzaken ervan. Ze kunnen organisatorisch, aanbodgerelateerd, functioneel enz. zijn. Medewerkers van de kwaliteitsafdeling documenteren het werk van de bottellijn per ploeg, de werking van machines en analyseren de redenen voor stilstand. Dit alles wordt genoteerd op de primaire boekhoudbladen, samengesteld en vervolgens geanalyseerd tijdens vergaderingen met het hoofd van de winkel. Een ander handig hulpmiddel voor visueel management in de productie is de kenmerkende kleur van de werkkleding van QCD-medewerkers. In onze productie zijn de specialisten van deze afdeling gekleed in lichte kleding zodat elke medewerker, als er een probleem of vraag is, snel advies kan inwinnen.

Wat geeft. Tijd- en arbeidskosten besparen.

CEO aan het woord

Alexey Baranov

Algemeen directeur van CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg

Naast histogrammen kunt u het andon board-systeem gebruiken - een apparaat voor visuele controle van het productieproces. Het kan een scorebord zijn dat laat zien wat er in de onderneming gebeurt, of meerdere gloeilampen die oplichten en informeren over bepaalde processen. Een rood lampje geeft bijvoorbeeld aan dat de apparatuur om de een of andere reden is gestopt, een lampje van een andere kleur brandt als de apparatuur moet worden geladen, dat wil zeggen dat de materialen op zijn of dat de tussenkomst van werknemers nodig is.

3. Rationeel gebruik van de productielocatie

Rationeel georganiseerde werkplekken voldoen aan de volgende eisen: vrije ruimte rondom de werknemer, geen obstakels (niets mag zijn bewegingen belemmeren), doorgangen tussen machines en werkplaatsen zijn zo ontworpen dat werknemers niet veel tijd hoeven te besteden aan bewegen.

Wat geeft. De bezettingsgraad van apparatuur verhogen, tijd en arbeidskosten besparen, productieruimte vrijmaken, verliezen tijdens transport en verplaatsing verminderen.

Beoefenaar vertelt:

Marina Antyufeeva
Directeur voor ontwikkeling, productieoptimalisatie en kwaliteitsbeheersysteem, divisie autocomponenten, Avtokom OJSC, Kaluga

In 2005 leidde ik bij de Kaluga Automobile Electrical Equipment Plant (KZAE) het productie-ontwikkelingscentrum. We zijn begonnen met het doorvoeren van verbeteringen in de assemblageruimtes, omdat er apparatuur was die gemakkelijk te verplaatsen was en er kortdurende operaties werden uitgevoerd. Bij alle fabrieken in Rusland is er nu een personeelstekort; er was een tekort aan balancers op de assemblagelocaties van deze onderneming. Bij het observeren van het werk van de operator bleek dat de balancer de pasta vier tot vijf keer per shift (dat is 1,66 seconden per onderdeel) in het werkplaatsmagazijn ontvangt. Als de balanceerpasta op de werkplek wordt afgeleverd, geeft dit een vermindering van de periodieke werkzaamheden met 35 uur.

Een ander voorbeeld. Bij het analyseren van het werk van de assemblagelocatie van de unit, bleek dat de apparatuur niet volgens de technologische keten was geplaatst, maar volgens het principe "waar vrije ruimte was". We hebben een nieuwe lay-out gemaakt, de apparatuur in serie gerangschikt - in overeenstemming met het technologische proces. Nu bewoog het onderdeel van machine naar machine en ging van hand tot hand. Er was geen behoefte aan een groot aantal containers en een voorraad onderdelen, er kwam 90 vierkante meter vrij. m ruimte, de tijd van de totale productiecyclus daalde van 420,11 sec. tot 331,86 sec. Hierdoor nam de capaciteit van de sectie met 20% toe. En het belangrijkste is dat operators, meestal vrouwen, niet langer lasten dragen van de ene werkplek naar de andere.

JSC "Autocom"- een van de AvtoVAZ-leveranciers, beheert de Kaluga Autoelectronics Plant, de Avtopribor Plant (Kaluga), de Kozelsky Mechanical Plant (Kaluga Region), de Lyskovsky Electrotechnical Plant (Nizhny Novgorod Region), de Serpukhov Automobile Plant, bezit een aandeel van 50% in de Kinelagroplast-fabriek (regio Samara). Het bedrijf is opgericht in 2000. Het aantal medewerkers bedraagt ​​16,5 duizend. Jaarlijkse omzet - 300 miljoen US dollar.

4. Wijziging van werkzaamheden (stafroulatie)

Nadat je mensen hebt uitgelegd dat het mogelijk en nodig is om verbeteringen aan te bieden, is het noodzakelijk dat dit niet af en toe, maar systematisch gebeurt. Het is belangrijk dat medewerkers begrijpen waar het resultaat van het werk in hun productiegebied van afhangt, zodat ze vertrouwd raken met gerelateerde processen. Als een werknemer producten van lage kwaliteit produceert en naar de volgende winkel gaat, hebben de werknemers van deze winkel geen tijd om na te denken over het verbeteren van het proces - het zal nodig zijn om het huwelijk te beëindigen. U kunt dit probleem oplossen door personeel te rouleren. Aanbevelen aan de productiedirecteur om specialisten meerdere keren per jaar van de ene winkel naar de andere te verplaatsen.

In onze fabriek verhuizen specialisten van de ene werkplaats periodiek naar de andere en werken daar enige tijd. Zo verhuizen technologen van de blendingshop naar de bottelarij, waar meer vragen te maken hebben met de organisatie van arbeid en assemblage. Tot nu toe is deze praktijk alleen gebruikelijk in de productie, maar ik hoop dat deze in de loop van de tijd in het hele bedrijf zal worden toegepast.

Wat geeft. Medewerkers raken vertrouwd met gerelateerde processen, communiceren, werken samen om functieoverschrijdende problemen op te lossen en standaardiseren vervolgens de procedure om herhaling van deze problemen in de toekomst te voorkomen. Bovendien disciplineert deze aanpak het personeel, kunt u begrijpen wat het werk in de onderneming precies vertraagt, welke specialisten elkaars werk dupliceren of overdoen.

5. Onderhoud van apparatuur (werkplek)

Werken bij de onderneming moet gemakkelijk zijn. Om dit te doen, is het noodzakelijk dat de staat van de apparatuur onberispelijk is, dat al het nodige (gereedschap, werkstukken) bij de hand is en dat al het onnodige van het bureaublad wordt verwijderd. Ons bedrijf heeft een apparatuuronderhoudssysteem dat de deelname vereist van niet alleen medewerkers van de technische afdeling, maar ook van machinebedieners op hun werkplekken. Het omvat gepland preventief onderhoud en preventieve inspecties.

Wat geeft. De omsteltijd wordt verkort, de risico's van een noodstop van apparatuur worden verminderd en de productieveiligheid wordt verhoogd. Als gevolg van een zorgvuldige houding ten opzichte van de apparatuur in ons bedrijf, hebben we de maximale bezettingsgraad van bottellijnen bereikt - 0,88-0,90 (terwijl dit normaal gesproken 0,80-0,85 is) met behulp van huishoudelijke apparatuur. Sommige bedrijven kunnen dit niet bereiken op geavanceerde Duitse en Italiaanse apparatuur.

Boeing visueel controlesysteem

Het visuele productiebeheersysteem in het Boeing Moscow Design Center is als volgt ingedeeld. De ontwerpers zitten in een grote hal, ieder heeft zijn eigen werkplek, die door kleine wanden van de rest is afgeschermd. Iedereen werkt op zijn eigen computer en wordt door niets afgeleid, maar als hij opstaat, kan hij de hele zaal zien. De werkplek van de manager is wat hoger en hij ziet de hele hal. Het centrum heeft zo'n visueel systeem aangenomen: als de ontwerper de taak heeft voltooid, hijst hij een groene vlag. De leidinggevende ziet dat de medewerker vrij is en de volgende taak kan uitvoeren. Als de artiest problemen heeft die niet onmiddellijke aandacht vereisen, heft hij de gele vlag. En de leider weet dat wanneer hij vrije tijd heeft, hij deze persoon moet benaderen. Als het probleem ernstig is (de ontwerper kan zelfs niet de helft van zijn taak voltooien), steekt de medewerker een rode vlag op - dit is al een signaal, niet alleen voor de manager, maar voor het hele team van vooraf toegewezen medewerkers. Teamleden zien een rode vlag en gaan meteen naar een collega die hulp nodig heeft, zoeken uit wat er aan de hand is en lossen samen het probleem op.

Gebaseerd op materialen geleverd door TsentrOrgProm LLC

CEO aan het woord

Alexey Baranov
Algemeen directeur van CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg

Bij een van de lichte industriebedrijven aan de Wolga had het team van monteurs de volgende situatie: elke dienstdoende monteur had zijn eigen doos met alle gereedschappen, armaturen, componenten, inclusief absoluut onnodige. Het kostte veel tijd om het gereedschap te vinden dat nodig was voor de klus - meer dan vijf minuten. Toen het bedrijf werkplekken begon te organiseren, analyseerde de werkgroep samen met de schade-experts de inhoud van hun dozen. Ze verwijderden alles wat zelden werd gebruikt en onnodig en kwamen tot de conclusie dat je in plaats van dozen voor elke regelaar er een voor het hele team kunt krijgen. Dus in plaats van twaalf gereedschapskisten waren er maar vier. Omdat het aantal gereedschappen en opspanningen is verminderd, wordt er nu minder tijd besteed aan het zoeken naar het benodigde gereedschap - slechts een paar seconden.

Hoe Kaizen in vijf dagen te implementeren

Michael Vader
President en hoofdtrainer van Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, VS; gecertificeerde expert in de implementatie van lean manufacturing.

U kunt de implementatie van kaizen in de onderneming starten met een vijfdaagse aanvalsdoorbraak. De CEO kan persoonlijk deelnemen aan het proces, de regie over het proces toevertrouwen aan de productiedirecteur (in het geval van een fabriek) of een externe adviseur inschakelen.

1e dag. De CEO moet werknemers een specifiek doel geven om te bereiken na de periode van vijf dagen (verspilling met zoveel procent elimineren, productiviteit met zoveel procent verhogen, cyclustijd verkorten, enz.). Het is vooral belangrijk om te laten zien dat je niet alleen naar de mening van de topmanager luistert, maar ook naar de werknemer.

De volgende stap is het opzetten van een werkgroep. Het mag niet meer dan zes tot acht personen bevatten. Elk lid van de groep heeft één stem, iedereen heeft het recht om zijn eigen mening te uiten. Geschatte samenstelling van de groep:

• twee operators (verrichten van mechanische werkzaamheden);
• ingenieur of supervisor (manager die verantwoordelijk is voor een specifiek gebied waar verbeteringen nodig zijn);
• het hoofd van de kwaliteitsdienst (als we het hebben over processen waarvan de kwaliteit afhangt) of de reparateur (als dit productieprocessen zijn);
• twee mensen van andere afdelingen (boekhouding, inkoop of acceptatie-verzending, vertegenwoordiger van de leverancier of klant); deze mensen, die niet op de hoogte zijn van het proces, zullen vragen stellen, misschien dwaze, vanuit het oogpunt van specialisten, maar noodzakelijk voor het ontstaan ​​van nieuwe, baanbrekende ideeën.

Het team gaat naar de werkvloer en verzamelt vanaf één dag gegevens over de prestaties van de huidige operaties (productievolume, uitvalpercentage, kwaliteitsproblemen, verborgen verliezen door verplaatsing door het magazijn, stilstand van machines, enz.). Vervolgens worden de problemen beschreven die zich voordoen bij het bereiken van het door de directeur-generaal gestelde doel. De taak van de eerste dag van de groep is om het doel te begrijpen en gegevens over het proces te verzamelen.

2e dag. De verantwoordelijke persoon (CEO, COO, externe consultant) moet het team leiden bij het beoordelen van de lijst met problemen die moeten worden aangepakt op weg naar het doel. Alle deelnemers worden bij de discussie betrokken. Combineer vergelijkbare ideeën en probeer je te concentreren op twee of drie mogelijke oplossingen. De voorgestelde verbeteringen moeten meetbaar zijn.

3e dag. De werkgroep bespreekt de mogelijkheid om de ideeën uit te voeren. Laat het team afspreken dat er kleine proefverbeteringen worden doorgevoerd waaraan alle medewerkers kunnen deelnemen. Iemand in het team moet beginnen met het documenteren van de nieuwe procedures. Opgemerkt dient te worden dat de groep uiterlijk op de vijfde dag verslag uitbrengt over de transformaties aan de algemeen directeur.

4e dag. De groep gaat door met het doorvoeren van de veranderingen en begint te werken aan het meten van de effectiviteit van het nieuwe proces. Om het management te vertellen welke verbeteringen het team heeft aangebracht, moeten de prestaties voor en na de wijziging worden vergeleken.

5e dag. De groep voltooit de documentatie van de nieuwe operationele procedures en rapporteert aan de CEO (als hij niet heeft deelgenomen aan de brainstorm) welke verbeteringen zijn aangebracht.

Procesverbetering is een zeer breed onderwerp dat op vele manieren kan worden benaderd. Over het algemeen zijn er vijf hoofdgebieden voor het verbeteren van de productie:

• beheer van productiecapaciteit;
• Voorraadbeheer;
• continue verbetering;
• supply chain en supply chain management;
• productiecapaciteiten opbouwen.

Beheer van productiecapaciteit

Principe 1

De productiecapaciteit wordt bepaald door de zwakste schakel of bottleneck. Om de totale productiecapaciteit te vergroten, is het noodzakelijk om een ​​bottleneck te "borduren".

Het is niet de moeite waard om tijd te besteden aan het verbeteren van de efficiëntie van elk apparaat of elke deelnemer aan het productieproces. De kracht van het systeem als geheel wordt niet bepaald door de inactieve uren van de een of andere apparatuur of werknemers. De productiemogelijkheden worden beperkt door de capaciteit van de zwakste (of minst productieve) schakel. Zodra daar duidelijkheid over is, heeft de beheerder bepaalde perspectieven.

1. Als het allemaal om knelpunten gaat, is de belangrijkste techniek om de productiecapaciteit te vergroten het identificeren en wegnemen ervan. In de zijbalk “Hoe knelpunten te identificeren” staan ​​vijf criteria voor het identificeren van knelpunten. Bij het elimineren van de laatste moeten de middelen in de eerste plaats worden gericht op waar het grootste rendement wordt verwacht.
2. Om de productiemogelijkheden van het systeem te maximaliseren, is het noodzakelijk om de belasting in verschillende productiegebieden gelijk te maken. Je moet niet streven naar de hoogste prestaties van individuele soorten apparatuur of processen, omdat de mogelijkheden van het systeem als geheel knelpunten belemmeren.
3. Downtime van mensen of apparatuur op een locatie die een bottleneck is, is extreem kostbaar, omdat het de hele productie stopt. Stilstand van mensen of apparatuur in andere gebieden kan de prestaties van het systeem als geheel niet beïnvloeden en vormt op zich geen probleem; het probleem ontstaat wanneer stilstand op één plek leidt tot stilstand in het gehele productieproces.
4. Samenvattende metingen van productiemogelijkheden en bezettingsgraad bieden weinig informatie voor de besluitvorming. Om problemen te diagnosticeren en manieren te kiezen om de productie te verbeteren, moeten individuele soorten hulpbronnen het onderwerp van analyse worden. Om bijvoorbeeld de productiecapaciteit te vergroten, kunt u de omsteltijd van processen of apparatuur verkorten, maar dit is alleen effectief als u de omsteltijd in knelpunten verkort. Door de omsteltijd in andere delen van de productie te verkorten, verhogen we hun doorvoer, maar niet de doorvoer van de onderneming als geheel. Bovendien kunnen knelpunten het gevolg zijn van onvoldoende uitrustingscapaciteit of een gebrek aan personeel, en moet er enige analyse worden uitgevoerd om de echte oorzaak te achterhalen. Een ziekenhuis kan bijvoorbeeld voldoende operatiekamers hebben, maar als er niet genoeg verpleegkundigen en chirurgen zijn, zullen sommige operatiekamers leeg zijn en zal het aantal uitgevoerde operaties worden beperkt door een gebrek aan personeel, niet uitgeruste faciliteiten .
5. Tot slot, als het productievolume onderhevig is aan schommelingen, is het noodzakelijk om capaciteit te reserveren bij knelpunten. Als het systeem nauwelijks in staat is om de gemiddelde output te produceren, zal het proberen om het te verhogen ofwel leiden tot lange wachtrijen voor afgewerkte goederen, of dure overtollige voorraden van halffabrikaten, of beide. De vraag rijst wat de reservecapaciteit moet zijn. Het wordt op verschillende manieren beantwoord, maar in een aantal industrieën is het gebruik van apparatuur, ruim 80%, de basis voor het testen van de toereikendheid van de productiecapaciteit.

Principe 2

De productiecapaciteit is ook afhankelijk van de structuur van productieprocessen. Er moet voor worden gezorgd dat de productieprocessen consistent zijn met de structuur van de geproduceerde producten.

Om verschillende soorten diensten te verlenen of verschillende producten te produceren, om aan de behoeften van consumenten te voldoen en om bepaalde concurrentievoordelen te behalen, zijn verschillende soorten productieprocessen nodig. Robert G. Hayes en Stephen C. Wheelwright (1984) identificeerden vijf van dergelijke typen, die overeenkomen met bepaalde typen producten.

1. Als het gaat om het creëren van unieke producten, zoals een communicatiesatelliet of een luxe herenhuis, is het de moeite waard om een ​​speciaal ontwerpteam te vormen met een eigen uniek management.
2. Bij het produceren van relatief kleine series van zeer diverse producten is het aan te raden gebruik te maken van een systeem van productieteams.
3. Ongeveer hetzelfde systeem moet worden gebruikt voor de productie van middelgrote batches van verschillende soorten producten.
4. Voor relatief grote partijen producten geproduceerd volgens één technologie (meestal voor magazijnvoorraden), is het redelijk om assemblagelijnen te gebruiken met gemechaniseerde of handmatige assemblage.
5. Voor massaproductie van consumptiegoederen is het raadzaam om gebruik te maken van geautomatiseerde, kapitaalintensieve processen.

De hoofdgedachte is dat bedrijven doorgaans de neiging hebben om de productie te organiseren volgens de logica die wordt bepaald door de diagonaal van de matrix van het productieproces (zie tabel 8.1). Het kan anders gesteld worden: geen enkel bedrijf wil ook maar toevallig buiten deze diagonaal staan. Toevallige afdaling ervan vindt plaats wanneer managers, toegevend aan concurrentiedruk, het productassortiment vergroten zonder overeenkomstige veranderingen in de structuur en organisatie van de productie aan te brengen.

Maar er zijn verschillende redenen voldoende om bewust en opzettelijk ga verder dan de diagonaal. Ten eerste stelt flexibele geautomatiseerde apparatuur bedrijven in staat om in-line productielijnen te gebruiken om op economische wijze kleine batches producten te produceren (spotproductie), waardoor het bedrijf onder de matrixdiagonaal komt. Ten tweede, wanneer concurrenten geautomatiseerde processen gebruiken, kan een bedrijf zijn product differentiëren door zich te wenden tot handenarbeid. Een goed voorbeeld is het glasproductiebedrijf Steuben. Ten derde kan het bedrijf automatiseren wanneer dit nog niet economisch verantwoord is, vooruitlopend op een toename van de bestellingen.

Voorraadbeheer

Voor boekhoudkundige doeleinden worden voorraden ingedeeld in drie groepen: grondstoffen, onderhanden werk en gereed product. Deze classificatie vertelt ons dat: wat dergelijke aandelen, maar geeft geen antwoord op de vraag, waarom ze zijn nodig. Om operationele beslissingen te nemen over hoeveel voorraad nodig is of hoe het volume te verminderen, is het nuttiger om ze te groeperen op functioneel doel. Cyclische of onderliggende aandelen zorgen voor een normaal productieproces, schaalvoordelen en het mogelijk maken om te frequente wisselingen van apparatuur te voorkomen. Veiligheidsvoorraad gehouden in geval van onderbrekingen in het aanbod of onverwachte stijgingen van de vraag. Deze voorraden moeten het normale werkritme van de onderneming ondersteunen. In het geval van onvoldoende productiebalans tussen werkgebieden, houden ze buffervoorraden. Daarnaast is het mogelijk voorraad in transit, seizoensgebonden voorraad grondstoffen of afgewerkte producten in geval van wijzigingen in de leveringsvoorwaarden en marketing en speculatieve aandelen bij prijswijzigingen.

Voorraad op peil houden kost geld. Dit zijn de kosten van opslag en verzekering van voorraden, evenals rente op ongebruikte voorraden. De alternatieve kosten van kapitaal, dood in aandelen, zijn soms erg hoog. En voor bedrijven die betrokken zijn bij internationale operaties, hangen de kosten en risico's die gepaard gaan met het hebben van voorraad af van waar deze is opgeslagen. Voorraden aangehouden in Brazilië zijn bijvoorbeeld meer blootgesteld aan waardeverminderingen of waardevermeerdering als gevolg van valutaschommelingen dan voorraden die worden aangehouden in Canada. Als er echter een tekort aan grondstoffen of afgewerkte producten is, zullen er problemen zijn met de stabiliteit van de productie of de orderafhandeling en zijn er extra kosten nodig voor het dringend aanvullen van de voorraden. Bovendien zorgt de aanwezigheid van voorraden voor een snellere uitvoering van klantorders.

Zie de zijbalk "Voorraadvermindering stimuleert winstgroei" voor voorbeelden van hoe verbeterd voorraadbeheer tot hogere winsten leidt.

Principe 3

Bij voorraadbeheer moet je een keuze maken tussen een grote hoeveelheid voorraad (duurder) en een kleine hoeveelheid (er is een risico op een tekort plus de kosten van frequente aanvulling van magazijnen). Het is mogelijk om dit dilemma te vermijden en de kosten van voorraadonderhoud te verlagen.

De beslissing over de omvang van cyclische (basis)voorraden is afhankelijk van de verhouding tussen kosten voor opslag en aanvulling van voorraden. Hoe diverser de output, hoe groter de voorraad moet zijn, maar er is een mogelijkheid om te besparen op inkooppartijen en op de kosten van herbevoorrading. Door de aanvoerlijnen te verminderen, is het mogelijk om kleine batches producten zuiniger te produceren en minder uit te geven aan voorraad. Hetzelfde idee ondersteunt de inspanningen om de herbevoorradingstijd te verkorten, productiebatches te stroomlijnen en just-in-time-productie te organiseren. Door de aanvoerlijnen te verkorten, kunt u de hoeveelheid voorraad verminderen, afval verminderen, doorlooptijden verkorten en kwaliteitsverlies sneller signaleren.

De beslissing over de omvang van de veiligheidsvoorraden (of over de timing van de opdracht tot aanvulling van de voorraden) hangt af van de verhouding tussen de kostprijs van de voorraden en de kosten die voortvloeien uit hun tekort (de mogelijkheid om te besparen op de omvang van de aankopen moet ook rekening mee gehouden).

De beslissing over de omvang van de voorraden in transit wordt bepaald door de verhouding tussen de kosten van de voorraden en de verliezen als gevolg van hun tekort. Bij het beheer van voorraden moet men dus in staat zijn om de kosten van voorraden en verliezen door tekorten, het gebruik van vervangers of de overdracht van bestellingen aan onderaannemers in evenwicht te brengen. Beslissingen over speculatieve aandelen moeten rekening houden met de relatie tussen de waarde van aandelen en het mogelijke bereik van prijsveranderingen.

U kunt voorraadbeheeranalyse benaderen in termen van bestelhoeveelheid, of u kunt gebruikmaken van de bredere mogelijkheden die worden geboden door de benaderingen beschreven in tabel 8.2. Zo is het voorraadbeheer van verzekeringen niet beperkt tot de uitgifte van gemiddelde voorraad. Als de productkwaliteit wordt verbeterd, zal de behoefte aan reserveonderdelen worden verminderd. Langlopende contracten vergroten de stabiliteit van het productieproces. Versnelling van het werk zal het mogelijk maken om de meeste producten op bestelling te produceren. Er is een kans om de kwaliteit van de prognoses te verbeteren, zodat het productievolume beter aansluit bij de werkelijke waarde van de vraag.

Om de voorraad componenten en onderdelen te verminderen, kunt u het aantal gefabriceerde productmodellen verkleinen, ofwel modellen ontwikkelen zodat ze zoveel mogelijk van dezelfde componenten hebben, ofwel producten individualiseren in de laatste stadia van de productie en dienovereenkomstig een voorraad van alleen die onderdelen die gemeenschappelijk zijn voor alle modellen (zie kader). Door het assortiment afgewerkte producten, assemblages en onderdelen te verkleinen, kunt u risico's combineren en de behoefte aan veiligheidsvoorraden verminderen in vergelijking met het geval dat u alle voorraden assemblages en onderdelen apart moet houden voor elk geproduceerd model. Met deze benadering om de voorraad te verminderen, is centralisatie van de productie nuttig.

Principe 4

Voorraad mag niet worden gebruikt om productieproblemen te maskeren. Hoe hoger de kwaliteit van productieprocessen en afgewerkte producten, hoe meer u de voorraad kunt verminderen zonder het risico te lopen dat er een tekort ontstaat.

Hoe hoger de kwaliteit van productieprocessen en producten, hoe minder bescherming door overtollige voorraden nodig is. Je kunt reserves vergelijken met rivierwater en productieproblemen met onderwaterrotsen. Als je de rotsen verwijdert, zal de stroom van de rivier vloeiender worden, maar wanneer het waterpeil daalt, zullen nieuwe rotsen worden onthuld. Na vele malen herhalen van de procedure, wordt de stroming van de rivier zelfs bij een zeer laag waterniveau, met andere woorden, met een zeer klein niveau van reserves, vloeiender. De betekenis van deze analogie is dat de cyclus van het verbeteren van het productieproces en het verminderen van voorraadniveaus keer op keer moet worden herhaald, waardoor de kwaliteit van de productie en het voorraadbeheer voortdurend worden verbeterd.

Principe 5

Als een klant in de rij wacht om een ​​product of dienst te ontvangen, vermindert de waarde ervan. Het is noodzakelijk om de lengte van de wachtrij aan te passen om de optimale balans te vinden tussen de directe en indirecte verliezen die ontstaan ​​door de wachttijd en de inactiviteit van de bedienden.

In de dienstverlenende sector neemt inventaris vaak de vorm aan van wachtrijen waarin klanten gretig wachten op een afspraak of, erger nog, besluiten niet te wachten maar naar een andere organisatie te gaan. De deelnemers in de wachtrijen zijn zowel bezoekers die op elk moment zonder afspraak komen, als het servicepersoneel van het bedrijf. Diensten van verschillende complexiteit worden van hem gevraagd, dus de tijd die aan elke klant wordt besteed, is anders *. Het is belangrijk om de lengte van de wachtrij te beheersen, want wachten is vaak duur voor klanten. Dit vermindert de waarde van producten of diensten voor hen, waardoor het inkomen van het bedrijf dat dit product of deze dienst levert ook daalt. Maar de downtime van het personeel is ook kostbaar voor het bedrijf, omdat de verloren tijd ook moet worden betaald. Omdat klanten niet op schema komen en de duur van hun service niet hetzelfde is, is het onmogelijk om de verwachting van bezoekers en downtime van de werknemers van het bedrijf volledig weg te nemen. Alleen aanpassing en minimalisering van tijdverlies kan hier plaatsvinden (zie Fig. 8.2).

Er zijn een aantal methoden om de wachttijd in de wachtrij en de duur van de downtime voor servicepersoneel te reguleren. U kunt tijdens de piekuren extra arbeidskrachten aantrekken en met minder rondkomen als de klantenkring slinkt. Door training, analyse van serviceprocessen en investeringen in technologie kan de snelheid van service worden verbeterd. Soms is het mogelijk om, met behulp van verschillende incentives, de toestroom van klanten tijdens de spits te verminderen, of de service in het weekend en 's avonds in te voeren, of om de klok rond telefonische afspraak met klanten te organiseren. U kunt een afsprakensysteem invoeren in plaats van wie het eerst komt, het eerst maalt. Je kunt bezoekers gelijk verdelen als ze dezelfde service nodig hebben, maar er zijn meerdere medewerkers. Soms is dit gemakkelijk te doen - zoals gebeurt op luchthavens, waar tickets tegelijkertijd in verschillende vensters worden verkocht en de wachtrij gebruikelijk is. In andere gevallen zijn meer complexe oplossingen nodig.

Het is belangrijk om rekening te houden met de relatieve omvang van de kosten. Onderhoudsonderbrekingen zijn niet altijd een slechte zaak. Soms is het beter om de winkelier een deel van de tijd het bureau te laten missen dan een rij goedbetaalde ingenieurs en monteurs te laten wachten om de benodigde gereedschappen en assemblages te krijgen.

Kwaliteitsverbetering.

Het verbeteren van de kwaliteit van productieprocessen en eindproducten is een beslissende voorwaarde om consumenten aan te trekken en kosten te verlagen. Kwaliteit is een multidimensionaal concept van het product zelf (betrouwbaarheid, specificiteit, efficiëntie, aantrekkelijkheid, mogelijkheid om defecten te elimineren), after-sales service (sfeer, comfort, wachttijd, betrouwbaarheid en gemak) en het productieproces (lage kosten, standaardisatie, minimaal schroot en afval, controleerbaarheid en voorspelbaarheid). BMW en Toyota produceren bijvoorbeeld beide auto's van hoge kwaliteit, maar benadrukken in reclame verschillende voordelen van hun auto's.

Kwaliteitsmanagement gaat verder dan de functionele eenheden en zelfs de organisatie als geheel. Kwaliteitsprogramma's kunnen bestaan ​​uit het meten van productdefecten of servicedeficiënties, het opzetten van systemen voor het voorkomen van defecten, samenwerken met leveranciers, netwerken met klanten om hun behoeften beter te begrijpen, het veranderen van belonings- en beloningssystemen voor werknemers en het veranderen van het algemene bedrijfsconcept als dit helpt om de productie te verbeteren. .

Principe 6

Slechte kwaliteit is kostbaar. Je moet betalen voor hoge kwaliteit, maar dit is de juiste investering.

Succesvolle kwaliteitsmanagementprogramma's streven kwaliteit niet alleen na, maar om de productprestaties of servicewaarde te verbeteren en zo de voordelen voor de klant te vergroten. Soms leiden kwaliteitsverbeteringsprogramma's direct tot kostenbesparingen omdat defecten worden verminderd, herbewerkingskosten worden verlaagd en defecte producten worden weggegooid. In dergelijke gevallen neemt de productiviteit toe omdat alles in één keer goed wordt gedaan. Vaak gaan inspanningen om de kwaliteit te verbeteren gepaard met hogere kosten, maar tegelijkertijd krijgt het product of de dienst zulke eigenschappen dat de koper bereid is een hogere prijs te betalen. Voorstanders van TQM wijzen erop dat in beide gevallen de kwaliteitsverbetering voor niets naar de fabrikant gaat.

Soms gaat de verbetering van de kwaliteit gepaard met een stijging van de kosten, maar zonder een overeenkomstige opslag. Kwaliteit is hier niet gratis, maar het is een goede investering als het management van het bedrijf voorziet toekomst rendementen in de vorm van meer loyale klanten, een grotere vraag of toekomstige prijsstijgingen als teken van hoge kwaliteit. Net als andere investeringen, kunnen investeringen in procesverbetering niet onmiddellijk vruchten afwerpen, maar mogen ze alleen worden gedaan als ze een positieve netto contante waarde aan het bedrijf beloven. Het punt is niet dat managers moeten streven naar een nauwkeurige telling van alle mogelijke voordelen (die niet altijd gemakkelijk te meten en te evalueren zijn). Maar het is noodzakelijk om de kosten van kwaliteitsverbetering in evenwicht te brengen met de mogelijke voordelen, vooral omdat een mislukt kwaliteitsverbeteringsprogramma de productie kan belasten met onnodige extra kosten.

Principe 7

Het is goedkoper om defecten te voorkomen dan om defecten te beheersen en te elimineren.

Verschillende mensen hebben verschillende opvattingen over wat TQM is, maar het uiteindelijke doel van deze methode is om analyse en kwaliteitsbeheer te gebruiken om de winstgevendheid te verbeteren. Het belangrijkste onderdeel van de methode is de analyse, omdat u hierdoor begrijpt wat er moet gebeuren om defecten te voorkomen en de kwaliteit te verbeteren. Een alternatief voor defectpreventie is controle, die bepaalt welke eindproducten kunnen worden verhandeld en welke kunnen worden gerecycled. Over het algemeen is het goedkoper om alles in één keer goed te doen dan te recyclen. Over het algemeen is het goedkoper om alles in één keer goed te doen dan defecten later op te sporen en deze te repareren of producten weg te gooien.

W. Edwards Deming onderscheidde twee hoofdbronnen van kwaliteitsproblemen: algemene oorzaken gegenereerd door de kenmerken van management- of productieprocessen, en privaat geassocieerd met specifieke apparaten of werknemers. Veelvoorkomende oorzaken zijn systemisch van aard: slecht ontwerp van gefabriceerde producten, machines en uitrusting die gerepareerd en aangepast moeten worden, onvoldoende opleiding van personeel, slechte kwaliteit van grondstoffen, late levering of onjuiste specificatie, ontoereikend stimuleringssysteem voor werknemers, slechte arbeidsomstandigheden, zoals evenals alle andere problemen die van invloed zijn op werknemers, onderhoudspersoneel of apparatuur. Bijzondere oorzaken hebben betrekking op individuele werknemers of apparaten: gebrek aan vaardigheid, onoplettendheid, schending van de bedrijfsmodus van de apparatuur, defecten in de partij grondstoffen. Deming toonde aan dat het mogelijk was om statistische analyse te gebruiken om onderscheid te maken tussen twee bronnen van problemen en vervolgens om te gaan met de oplossing van ofwel algemene ofwel specifieke problemen. Relevante maatregelen resulteren ofwel in een constante en geleidelijke verbetering van de productie, ofwel in een radicale perestrojka systemen als geheel.

Veel bedrijven definiëren kwaliteit als naleving. Het productieproces wordt beschouwd: fit als het product voldoet aan vastgestelde specificaties of eisen van de klant. Als het product niet aan de specificaties voldoet, moeten de veelvoorkomende oorzaken van defecten worden gezocht en geëlimineerd. Het productieproces wordt beschouwd: gecontroleerd wanneer de eigenschappen van het product stabiel en voorspelbaar zijn, zelfs als sommige parameters buiten de limieten vallen die in de specificaties zijn vastgelegd (dan moet u letten op veelvoorkomende oorzaken en de geschiktheid van de parameters van het productieproces herstellen). Als het proces geschikt maar onbeheersbaar is (vandaar dat er een onvoorspelbare afwijking van parameters is), moet u kijken naar het identificeren van gedeeltelijke oorzaken. Het is duidelijk dat de beste situatie is wanneer het productieproces zowel geschikt als gecontroleerd is.

Principe 8

Het handhaven van kwaliteit vereist communicatie en een organisatiebrede inzet voor kwaliteitsverbetering. Wat je meet en beloont, zal verbeteren.

In plaats van een enge definitie van kwaliteit (conformiteit aan specificaties), kan een bredere definitie worden gebruikt − wat wil je als consument van het product?. Bij deze aanpak is een doordacht stimuleringssysteem nodig om de kwaliteit continu te verbeteren. Dit betekent dat managers eigenschappen en parameters van producten moeten vinden die gemeten en betaald kunnen worden. Maatregelen van goede kwaliteit moeten precies worden afgestemd op die kenmerken van een product of dienst waarvoor de markt een premie betaalt, of die een lagere prijs opleveren voor een product dat even goed is als dat van concurrenten.

Het is het beste om een ​​relatief korte en stabiele lijst met kenmerken te hebben. Het is gemakkelijk om deze lijst zo lang te maken als u wilt, maar het is beter om een ​​klein aantal betrouwbare parameters te benadrukken die in het belang van de consument zijn.