Bescherming van concurrentievoordelen. Duurzaam concurrentievoordeel

In contact met

Klasgenoten

Uit dit artikel leer je:

• Wat zijn de soorten concurrentievoordelen van het bedrijf?
• Wat zijn de belangrijkste concurrentievoordelen van het bedrijf?
• Hoe is de vorming en evaluatie van de concurrentievoordelen van het bedrijf?
• Hoe u concurrentievoordelen kunt gebruiken om de verkoop te verhogen?

Na verloop van tijd bereikt de mensheid nieuwe hoogten en ontvangt ze steeds meer nieuwe kennis. Dit geldt ook voor het bedrijfsleven. Elk bedrijf is op zoek naar de meest winstgevende marketingoplossingen, probeert dingen anders te bouwen en hun producten in het beste licht te presenteren. Alle ondernemingen krijgen vroeg of laat te maken met concurrentie en daarom spelen de concurrentievoordelen van het bedrijf een belangrijke rol op de markt, die de consument helpen bij het beslissen over de productkeuze.

Wat zijn de concurrentievoordelen van het bedrijf?

Competitieve voordelen bedrijven zijn die kenmerken, eigenschappen van een merk of product die een bepaalde superioriteit voor het bedrijf ten opzichte van directe concurrenten creëren. De ontwikkeling van de economische sfeer is onmogelijk zonder concurrentievoordelen. Ze maken deel uit van de huisstijl van het bedrijf en bieden het ook bescherming tegen aanvallen van concurrenten.

Het duurzame concurrentievoordeel van een bedrijf is de ontwikkeling van een winstgevend ontwikkelingsplan voor het bedrijf, met behulp waarvan de meest veelbelovende kansen worden gerealiseerd. Een dergelijk plan mag niet worden gebruikt door (potentiële) concurrenten en de resultaten van de uitvoering van het plan mogen niet door hen worden overgenomen.

De ontwikkeling van de concurrentievoordelen van een bedrijf is gebaseerd op zijn doelen en doelstellingen, die worden bereikt in overeenstemming met de positie van het bedrijf op de markt voor goederen en diensten, evenals het succesniveau bij de implementatie ervan. De hervorming van het functionerende systeem moet een basis creëren voor de effectieve ontwikkeling van de factoren die concurrentievoordelen van het bedrijf opleveren, en ook een sterke relatie creëren tussen dit proces en de bestaande marktomstandigheden.

Wat zijn de soorten concurrentievoordelen van een bedrijf?

Wat zijn de concurrentievoordelen van het bedrijf? Er zijn twee soorten concurrentievoordeel:

1. Kunstmatige concurrentievoordelen: individuele benadering, reclamecampagnes, garantie en ga zo maar door.
2. Natuurlijke concurrentievoordelen van het bedrijf: productkosten, kopers, bekwaam beheer enzovoort.

Een interessant feit: als een bedrijf er niet naar streeft vooruit te komen op de markt van goederen en diensten, verwijzend naar een aantal van dergelijke ondernemingen, heeft het op de een of andere manier natuurlijke concurrentievoordelen. Bovendien heeft het alle kansen om kunstmatige concurrentievoordelen voor het bedrijf te ontwikkelen, door hier enige tijd en moeite aan te besteden. Hier is alle kennis over concurrenten nodig, aangezien hun activiteiten eerst geanalyseerd moeten worden.

Waarom moeten we het concurrentievoordeel van een bedrijf analyseren?

Een interessante opmerking over Runet: in de regel analyseert ongeveer 90% van de ondernemers hun concurrenten niet en ontwikkelt ze ook geen concurrentievoordelen met behulp van deze analyse. Er is slechts een uitwisseling van enkele innovaties, dat wil zeggen dat bedrijven de ideeën van concurrenten overnemen. Het maakt niet uit wie als eerste met iets nieuws kwam, het wordt nog steeds "weggenomen". Zo kwamen clichés als deze aan het licht:

• Hooggekwalificeerde specialist;
• Persoonlijke aanpak;
• Top kwaliteit;
• Concurrerende kosten;
• Eersteklas service.

En andere, die in feite geen concurrentievoordeel van het bedrijf vertegenwoordigen, aangezien geen enkele zichzelf respecterende onderneming zal verklaren dat haar producten van slechte kwaliteit zijn en haar medewerkers nieuwkomers zijn.

Vreemd genoeg kun je het van de andere kant bekijken. Als de concurrentievoordelen van bedrijven minimaal zijn, is het voor startende bedrijven gemakkelijker om zich te ontwikkelen, dat wil zeggen om hun potentiële consumenten te verzamelen, die een ruimere keuze krijgen.

Daarom is het noodzakelijk om strategische concurrentievoordelen correct uit te werken die klanten een winstgevende aankoop en positieve emoties zullen bieden. Klanttevredenheid moet van de onderneming komen, niet van het product.

Wat zijn de bronnen van het concurrentievoordeel van het bedrijf?

Er is een redelijk gevestigde structuur van de concurrentievoordelen van het bedrijf. Michael Porter identificeerde ooit drie belangrijke bronnen voor het ontwikkelen van concurrentievoordelen van een bedrijf: differentiatie, kosten en focus. Nu in meer detail over elk van hen:

• Differentiatie

De implementatie van deze strategie van de concurrentievoordelen van het bedrijf is gebaseerd op een efficiëntere dienstverlening aan de klanten van het bedrijf, evenals de presentatie van de producten van het bedrijf in het beste licht.

• Kosten

De implementatie van deze strategie is gebaseerd op de volgende concurrentievoordelen van het bedrijf: minimale kosten voor werknemers, automatisering van productie, minimale kosten voor schaal, het vermogen om beperkte middelen toe te passen, evenals het gebruik van gepatenteerde technologieën die de productiekosten verlagen.

• Focus

Deze strategie is gebaseerd op dezelfde bronnen als de vorige twee, maar het geaccepteerde concurrentievoordeel van het bedrijf dekt de behoeften van een kleine kring van klanten. Klanten buiten deze groep zijn ofwel ontevreden over de concurrentievoordelen van het bedrijf of worden op geen enkele manier beïnvloed.

De belangrijkste (natuurlijke) concurrentievoordelen van het bedrijf

Elk bedrijf heeft een natuurlijk concurrentievoordeel. Maar niet alle ondernemingen dekken ze. Dit is een groep bedrijven waarvan de concurrentievoordelen, zoals zij denken, voor de hand liggend zijn of vermomd als conventionele clichés. De belangrijkste concurrentievoordelen van het bedrijf zijn dus:

1. Prijs. Of je het nu leuk vindt of niet, een van de belangrijkste voordelen van elk bedrijf. Als de prijs van de goederen of diensten van een bedrijf lager is dan concurrerende prijzen, wordt dit prijsverschil meestal onmiddellijk aangegeven. Bijvoorbeeld: "prijzen zijn 15% lager" of "we bieden retailproducten aan tegen groothandelsprijs". Het is erg belangrijk om op deze manier prijzen aan te geven, zeker als het bedrijf in de corporate sfeer (B2B) opereert.
2. Tijdstip (tijd). Vermeld bij elk type product zeker de exacte levertijd. Dit is een zeer belangrijk punt bij het ontwikkelen van het concurrentievoordeel van een bedrijf. Hier is het de moeite waard om onnauwkeurige definities in termen te vermijden (“we zullen snel leveren”, “we zullen just in time leveren”).
3. Een ervaring. Wanneer de medewerkers van uw bedrijf professionals zijn in hun vakgebied, die alle "valkuilen" van het zakendoen kennen, breng dit dan over op de consument. Zij werken graag samen met specialisten die voor alle relevante zaken bereikbaar zijn.
4. Speciale condities. Ze kunnen het volgende omvatten: exclusieve leveringsaanbiedingen (kortingssysteem, gunstige locatie van het bedrijf, uitgebreid magazijnprogramma, inbegrepen geschenken, betaling na levering, enzovoort).
5. Autoriteit. De autoriteitsfactor omvat: verschillende prestaties van het bedrijf, prijzen op tentoonstellingen, wedstrijden en andere evenementen, onderscheidingen, bekende leveranciers of kopers. Dit alles verhoogt de populariteit van uw bedrijf. Een zeer belangrijk element is de status van een professionele expert, die de deelname van uw medewerkers aan verschillende conferenties, in reclame-interviews en op internet inhoudt.
6. Smalle specialisatie. Dit type concurrentievoordeel kan het beste worden uitgelegd met een voorbeeld. De eigenaar van een dure auto wil wat onderdelen van zijn auto vervangen en staat voor een keuze: naar een gespecialiseerde salon die alleen auto's van zijn merk onderhoudt, of naar een standaard autoreparatiewerkplaats. Natuurlijk kiest hij voor een professionele salon. Dit is een onderdeel van een uniek verkoopvoorstel (USP) dat vaak wordt gebruikt als concurrentievoordeel voor een bedrijf.
7. Andere werkelijke voordelen. Dergelijke concurrentievoordelen van het bedrijf omvatten: een breder scala aan producten, gepatenteerde productietechnologie, de goedkeuring van een speciaal plan voor de verkoop van goederen, enzovoort. Het belangrijkste hier is om op te vallen.

Kunstmatige concurrentievoordelen van het bedrijf

Kunstmatige concurrentievoordelen het bedrijf kunnen helpen om over zichzelf te vertellen, als het geen speciale aanbiedingen heeft. Dit kan van pas komen wanneer:

1. Het bedrijf heeft een opzet die vergelijkbaar is met die van concurrenten (concurrentievoordelen van bedrijven in een bepaald activiteitengebied zijn hetzelfde).
2. Het bedrijf bevindt zich tussen grote en kleine ondernemingen (heeft geen groot assortiment goederen, heeft geen enge focus en verkoopt producten tegen een standaardprijs).
3. Het bedrijf bevindt zich in de beginfase van ontwikkeling en heeft geen speciale concurrentievoordelen, klantenbestand en populariteit bij consumenten. Vaak gebeurt dit wanneer specialisten besluiten de werkplek te verlaten en hun eigen onderneming op te richten.

In dergelijke gevallen is het noodzakelijk kunstmatige concurrentievoordelen te ontwikkelen, namelijk:

1. Toegevoegde waarde. Een bedrijf verkoopt bijvoorbeeld computers zonder op prijs te kunnen concurreren. In dit geval kunt u het volgende concurrentievoordeel van bedrijven gebruiken: installeer een besturingssysteem en de benodigde standaardprogramma's op een pc en verhoog vervolgens de kosten van apparatuur iets. Dit is de toegevoegde waarde, die ook allerlei promoties en bonusaanbiedingen omvat.
2. Persoonlijke aanpassing. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf werkt prima als concurrenten zich verschuilen achter standaard clichés. De bedoeling is om het gezicht van het bedrijf te demonstreren en de WAAROM-formule toe te passen. Hij is succesvol op elk gebied van activiteit.
3. Een verantwoordelijkheid. Een behoorlijk effectief concurrentievoordeel van het bedrijf. Het gaat goed met het afstemmen van de persoonlijkheid. Een persoon gaat graag om met mensen die kunnen instaan ​​voor hun producten of diensten.
4. Garanties. Over het algemeen zijn er twee soorten garanties: omstandigheid (bijvoorbeeld een aansprakelijkheidsgarantie - "als u geen cheque hebt ontvangen, betalen wij voor uw aankoop") en product- of servicegaranties (bijvoorbeeld de mogelijkheid voor een consument om een ​​artikel binnen maximaal een maand te retourneren of te ruilen).
5. Beoordelingen. Tenzij ze natuurlijk besteld zijn. Voor potentiële consumenten is de status van een persoon die over uw bedrijf spreekt belangrijk. Dit voordeel werkt geweldig wanneer beoordelingen worden gepresenteerd op een speciaal formulier met een gecertificeerde handtekening van een persoon.
6. Demonstratie. Het is een van de belangrijkste concurrentievoordelen van het bedrijf. Heeft het bedrijf geen voordelen, of zijn ze niet voor de hand liggend, dan kan het een geïllustreerde presentatie van zijn product maken. Als het bedrijf in de dienstensector werkt, kunt u een videopresentatie maken. Het belangrijkste hier is om je correct te concentreren op de eigenschappen van producten.
7. Gevallen. Maar er zijn misschien geen gevallen, vooral voor nieuwkomers. In dit geval is het mogelijk om kunstmatige cases te ontwikkelen, waarvan de essentie is om diensten aan onszelf, of aan een potentiële koper, of aan een bestaande klant te verlenen op basis van verrekening. Dan ontvangt u een casus waaruit de professionaliteit van uw bedrijf blijkt.
8. Een unieke verkoop voorstel. Het is al genoemd in dit artikel. De betekenis van de USP is dat het bedrijf opereert met een bepaald detail, of gegevens levert die het onderscheiden van concurrenten. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf wordt effectief gebruikt door het bedrijf "Practicum Group", dat trainingsprogramma's aanbiedt.

Personeel als concurrentievoordeel van het bedrijf

Helaas ziet vandaag niet elk management in het personeel een uitstekend concurrentievoordeel van het bedrijf. Op basis van de ontwikkelde strategieën en doelen komen bedrijven tot de noodzaak om de persoonlijke kwaliteiten van medewerkers die ze nodig hebben op te bouwen, te ontwikkelen en te versterken. Maar tegelijkertijd komen bedrijven tot de noodzaak om een ​​bepaalde combinatie van ontwikkelde strategieën toe te passen (dit geldt ook voor intern management).

Op basis hiervan moet u aandacht besteden aan een paar belangrijke punten: identificeer en ontwikkel de kwaliteiten van het personeel, creëer een concurrentievoordeel voor het bedrijf en leg het nut uit van investeren in dit middel.

Als het doel van het management is om een ​​concurrentievoordeel voor het bedrijf te creëren ten opzichte van personeel, werk dan aan de persoonlijke kenmerken van medewerkers, evenals het concept van de essentie en effectiviteit van de aspecten die aan het licht komen in teamwerk (opkomst en synergie), zijn hierbij erg belangrijk.

Het proces om een ​​team te worden als concurrentievoordeel van het bedrijf is niet compleet zonder enkele punten op te lossen waarmee het management van het bedrijf rekening moet houden:

1. Competente organisatie van de werkzaamheden van medewerkers.
2. Het belang van medewerkers bij het succesvol uitvoeren van taken.
3. Vorming van de wens van het team om actief deel te nemen aan het proces om hoge resultaten te behalen.
4. Ondersteuning van de persoonlijke kwaliteiten van medewerkers die nodig zijn voor het bedrijf.
5. Ontwikkeling van bedrijfsbetrokkenheid.

Het loont de moeite om aandacht te besteden aan de essentie van de voorgestelde aspecten die het concurrentievoordeel vormen van het bedrijf ten opzichte van zijn personeel.

Niet weinig bekende grote organisaties winnen de concurrentie juist door het effectief inzetten van personeel als concurrentievoordeel van het bedrijf, maar ook door de geleidelijke toename van de interesse van medewerkers om hun doelen te bereiken. De belangrijkste criteria voor succes bij het gebruik van alle mogelijke middelen zijn: de wens van medewerkers om deel uit te maken van het bedrijf en voor het bedrijf te werken, de toewijding van het personeel aan hun bedrijf, het vertrouwen van het personeel in succes en het delen van door hen van de principes en waarden van hun bedrijf.

Het wordt gekenmerkt door de volgende elementen:

• Identificatie. Gaat ervan uit dat werknemers een gevoel van trots op hun bedrijf hebben, evenals een factor in het toe-eigenen van doelen (wanneer werknemers de taken van het bedrijf als hun eigen taken beschouwen).
• Betrokkenheid. Het gaat uit van de wens van medewerkers om hun eigen kracht te investeren, actief deel te nemen aan het behalen van hoge resultaten.
• Loyaliteit. Het impliceert een psychologische gehechtheid aan het bedrijf, de wens om voor het bedrijf te blijven werken.

Deze criteria zijn uiterst belangrijk bij het vormgeven van het concurrentievoordeel van het bedrijf ten opzichte van personeel.

De mate van loyaliteit van medewerkers hangt nauw samen met de mate waarin medewerkers reageren op externe of interne stimulatie.

Bij het ontwikkelen van het concurrentievoordeel van het bedrijf ten opzichte van het personeel, is het de moeite waard om enkele aspecten op te merken die de toewijding van werknemers onthullen:

• Toegewijde medewerkers streven ernaar hun vaardigheden te verbeteren.
• Toegewijde medewerkers blijven bij hun standpunt zonder gemanipuleerd of anderszins negatief beïnvloed te worden.
• Toegewijde medewerkers streven naar maximaal succes.
• Betrokken medewerkers zijn in staat om rekening te houden met de belangen van alle leden van het team, om iets buiten de grenzen van het doel te zien.
• Toegewijde medewerkers staan ​​altijd open voor iets nieuws.
• Betrokken medewerkers hebben niet alleen meer respect voor zichzelf, maar ook voor andere mensen.

Loyaliteit is een veelzijdig begrip. Het bevat de ethiek van het team, en de mate van motivatie, en de principes van zijn activiteiten, en de mate van werkplezier. Daarom is het concurrentievoordeel tegenover personeel een van de meest effectieve. Deze betrokkenheid wordt weerspiegeld in de relatie die medewerkers hebben met iedereen om hen heen op de werkvloer.

Wanneer het management een concurrentievoordeel wil creëren ten opzichte van het personeel, is het de uitdaging om loyaliteit van medewerkers op te bouwen. De voorwaarden voor de vorming zijn onderverdeeld in twee soorten: persoonlijke kenmerken van werknemers en arbeidsomstandigheden.

Concurrentievoordelen van het bedrijf ten opzichte van personeel worden gevormd met behulp van de volgende persoonlijke kenmerken van werknemers:

• Redenen om voor dit werkterrein te kiezen.
• Motivatie van werk en arbeidsprincipes.
• Opleiding.
• Leeftijd.
• Familie status.
• bestaande arbeidsethos.
• Gemak van de territoriale locatie van het bedrijf.

De concurrentievoordelen van het bedrijf tegenover het personeel worden gevormd door de volgende arbeidsvoorwaarden:

• De mate waarin medewerkers geïnteresseerd zijn in het behalen van het maximale succes van het bedrijf.
• Bewustzijnsniveau van de werknemer.
• De mate van stress van medewerkers.
• De mate van bevrediging van belangrijke behoeften van werknemers (lonen, arbeidsvoorwaarden, de mogelijkheid om hun creatieve potentieel te tonen, enzovoort).

Maar het is noodzakelijk om rekening te houden met de afhankelijkheid van loyaliteit van de persoonlijke kenmerken van het personeel en de sfeer in de bedrijven zelf. En daarom, als het management een concurrentievoordeel voor het bedrijf wil creëren ten opzichte van zijn personeel, moet het eerst analyseren hoe acuut de problemen in dit bedrijf zijn die de loyaliteit van werknemers negatief kunnen beïnvloeden.

Merk als concurrentievoordeel van het bedrijf

Om concurrenten te bestrijden, nemen bedrijven tegenwoordig aanvullende diensten op in de lijst met basisdiensten, introduceren ze nieuwe methoden van zakendoen en stellen ze zowel het personeel als elke consument voorop. Concurrentievoordelen van het bedrijf volgen uit de analyse van de markt, de ontwikkeling van een plan voor de ontwikkeling ervan, het verkrijgen van belangrijke informatie. Bedrijven in het proces van concurrentie en constante verandering moeten zowel werken met het interne management van de organisatie als met de ontwikkeling van een strategie die zorgt voor een sterke positie van stabiel concurrentievermogen en waarmee u de veranderende situatie in de markt kunt volgen. Om het concurrentievermogen te behouden, is het tegenwoordig belangrijk voor bedrijven om moderne management- en productieprincipes onder de knie te krijgen, waardoor bedrijven concurrentievoordelen kunnen creëren.

Het handelsmerk (merk) van het bedrijf kan, indien correct gebruikt, zijn inkomsten verhogen, het aantal verkopen verhogen, het bestaande assortiment aanvullen, de koper informeren over de exclusieve voordelen van een product of dienst, in dit werkveld blijven, en ook effectieve ontwikkelingsmethoden te introduceren. Dit is de reden waarom een ​​merk kan dienen als een concurrentievoordeel voor een bedrijf. Management dat geen rekening houdt met deze factor, zal hun organisatie nooit onder de leiders zien. Maar een handelsmerk is een vrij dure optie voor het concurrentievoordeel van een bedrijf, waarvoor speciale managementvaardigheden, kennis van de positioneringsmethoden van het bedrijf en ervaring in het werken met een merk vereist zijn. Er zijn verschillende fasen in de ontwikkeling van een merk, specifiek gerelateerd aan het onderwerp van zijn relatie met concurrentie:

1. Doelstelling:
   • Formulering van de doelen en doelstellingen van het bedrijf (de beginfase voor de vorming van eventuele concurrentievoordelen van het bedrijf).
   • Het belang van het merk binnen het bedrijf vaststellen.
   • Het bepalen van de noodzakelijke positie van het merk (kenmerken, lange termijn, concurrentievoordelen van het bedrijf).
   • Stel meetbare merkcriteria (KPI's) vast.

1. Ontwikkelingsplan:
   • Evaluatie van bestaande middelen (de beginfase voor de vorming van eventuele concurrentievoordelen van het bedrijf).
   • Goedkeuring van klanten en alle artiesten.
   • Goedkeuring van ontwikkelingsdeadlines.
   • Identificatie van aanvullende doelen of obstakels.

1. Beoordelen van de bestaande positie van het merk (geldt voor bestaande merken):
   • Populariteit van het merk bij klanten.
   • Naamsbekendheid van potentiële klanten.
   • Merktrouw aan potentiële klanten.
   • De mate van merkloyaliteit.

1. Beoordeling van de stand van zaken in de markt:
   • Beoordeling van concurrenten (de eerste fase voor de vorming van eventuele concurrentievoordelen van het bedrijf).
   • Evaluatie van een potentiële consument (de criteria zijn voorkeuren en behoeften).
   • Evaluatie van de afzetmarkt (aanbod, vraag, ontwikkeling).

1. De formulering van de essentie van het merk:
   • Doel, positie en voordelen van het merk voor potentiële klanten.
   • Exclusiviteit (concurrentievoordelen voor het bedrijf, waarde, kenmerken).
   • Handelsmerkattributen (componenten, uiterlijk, hoofdidee).

1. Merkbeheerplanning:
   • Werk aan de ontwikkeling van marketingelementen en verduidelijking van het merkmanagementproces (opgenomen in het merkenboek van de organisatie).
   • Aanstelling van medewerkers verantwoordelijk voor merkpromotie.

1. Introductie en vergroting van de populariteit van het merk (in dit stadium hangt het succes van de concurrentievoordelen van het bedrijf op het gebied van merkpromotie af):
   • Ontwikkeling mediaplan.
   • Bestellen van promotiemateriaal.
   • Distributie van promotiemateriaal.
   • Multifunctionele loyaliteitsprogramma's.

1. Analyse van de effectiviteit van het merk en het verrichte werk:
   • Evaluatie van de kwantitatieve kenmerken van het merk (KPI) vastgesteld in de eerste fase.
   • Vergelijking van de behaalde resultaten met de geplande.
   • Wijzigingen aanbrengen in de strategie.

Een noodzakelijk criterium voor de effectieve implementatie van een handelsmerk als concurrentievoordeel van een bedrijf is het hanteren van één enkele huisstijl, die een visuele en semantische integriteit van het imago van het bedrijf is. De componenten van de huisstijl zijn: de naam van het product, handelsmerk, handelsmerk, motto, huisstijlkleuren, uniformen van werknemers en andere elementen van het intellectuele eigendom van het bedrijf. Huisstijl is een reeks mondelinge, kleur-, visuele, individueel ontworpen constanten (componenten) die het bedrijf de visuele en semantische integriteit van de producten van het bedrijf, zijn informatiebronnen en zijn algemene structuur garanderen. Huisstijl kan ook fungeren als een concurrentievoordeel van het bedrijf. Het bestaan ​​ervan suggereert dat het hoofd van het bedrijf een goede indruk wil maken op klanten. Het belangrijkste doel van branding is om positieve gevoelens bij de klant op te roepen die hij heeft ervaren bij het kopen van de producten van deze onderneming. Als andere componenten van marketing op hun best zijn, kan de huisstijl enkele concurrentievoordelen voor het bedrijf creëren (juist in het kader van het onderwerp concurrentiemogelijkheden):

• Het heeft een positief effect op de esthetische positie en visuele beleving van het bedrijf;
• Het verhoogt de effectiviteit van collectief werk, kan het personeel bijeenbrengen, vergroot de interesse van werknemers en het gevoel van hun behoefte aan de organisatie (concurrentievoordeel van het bedrijf ten opzichte van personeel);
• Draagt ​​bij aan het bereiken van integriteit in de reclamecampagne en andere marketinguitingen van de organisatie;
• Verlaagt de ontwikkelingskosten voor communicatie;
• Verhoogt de effectiviteit van reclameprojecten;
• Verlaagt de kosten van de verkoop van nieuwe producten;
• Het maakt het voor klanten gemakkelijker om door informatiestromen te navigeren en stelt hen in staat de producten van het bedrijf nauwkeurig en snel te vinden.

De merkassociatie bestaat uit vier elementen die ook belangrijk zijn om te overwegen bij het ontwikkelen van de concurrentievoordelen van een bedrijf:

1. immateriële criteria. Dit omvat alles wat met merkinformatie te maken heeft: het idee, de mate van populariteit en onderscheidende kenmerken.
2. Tastbare criteria. Hierbij speelt de invloed op de zintuigen een zeer belangrijke rol. Deze criteria zijn zowel functioneel (een speciale vorm voor bijvoorbeeld handiger gebruik), fysiek als visueel (merkweergave op promotiemateriaal). Zowel materiële als immateriële criteria zijn essentieel bij het ontwikkelen van het concurrentievoordeel van een bedrijf.
3. emotionele kenmerken. Een merk is een concurrentievoordeel voor een bedrijf wanneer het positieve emoties en klantenvertrouwen wekt. Hier is het noodzakelijk om tastbare criteria te gebruiken (bijvoorbeeld een unieke advertentiecampagne). Experts stellen dat deze criteria een mening bij klanten creëren over de immateriële kenmerken van het merk.
4. Rationele kenmerken. Ze zijn gebaseerd op functionele criteria voor het product (bijv. zuinige voertuigen van Volkswagen- of Duracell-batterijen die "tot tien keer langer meegaan"), de manier waarop ze communiceren met consumenten (bijv. Amazon) en relaties tussen klanten en het bedrijf dat eigenaar is van de merk (promoties voor vaste klanten van verschillende luchtvaartmaatschappijen). Rekening houden met rationele kenmerken is erg belangrijk bij de vorming van de concurrentievoordelen van het bedrijf.

Bij het ontwikkelen van de concurrentievoordelen van een bedrijf is het noodzakelijk om de belangrijkste dragers van de huisstijlcomponenten te kennen:

• Elementen van servicecomponenten (grote stickers, grote panelen, wandkalenders, enzovoort).
• Componenten van kantoorwerk (corporate briefhoofden, recorderformulieren, blokken papiermateriaal voor notities, enzovoort).
• Adverteren op papier (catalogi, allerlei kalenders, boekjes, brochures, enzovoort).
• Souvenirproducten (vulpennen, T-shirts, kantoorbenodigdheden, enzovoort).
• Elementen van propaganda (materialen in de media, ontwerp van zalen voor verschillende evenementen, propaganda-prospectus).
• Documentatie (visitekaartjes, pasjes, certificaten voor personeel, enzovoort).
• Andere vormen (corporate banner, verpakkingsmateriaal met bedrijfssymbolen, uniformen van werknemers, enzovoort).

Het handelsmerk beïnvloedt ook het concurrentievoordeel van het bedrijf ten opzichte van het personeel, en draagt ​​bij aan het verzamelen van werknemers die hun belang voor de organisatie voelen. Het blijkt dat een handelsmerk een onderdeel is van het ontwikkelingsproces van het bedrijf, waardoor de inkomsten en verkopen toenemen, evenals bijdragen aan de aanvulling van het productassortiment en het vergroten van het bewustzijn van de klant van alle positieve aspecten van een dienst of product. Deze voorwaarden versterken de concurrentievoordelen van het bedrijf.

Concurrentievoordelen van het bedrijf: voorbeelden van wereldwijde reuzen

Voorbeeld 1. Concurrentievoordelen van Apple:

1. Technologie. Dit is een van de belangrijkste concurrentievoordelen van een innovatief bedrijf. Elk element van software en technologische ondersteuning wordt ontwikkeld binnen het kader van één onderneming, en daarom zijn de componenten in het geheel in perfecte harmonie. Dit maakt het werk van ontwikkelaars eenvoudiger, levert een product van hoge kwaliteit op en verlaagt de kosten. Voor de consument spelen gebruikscomfort en elegante uitstraling van apparaten een belangrijke rol. Een complete set van noodzakelijke onderdelen en programma's is niet alleen een concurrentievoordeel voor het bedrijf, maar ook een feit dat consumenten ertoe aanzet nieuwe gadgets te kopen.
2. HR Een van de belangrijkste concurrentievoordelen van het bedrijf is het personeel. Apple neemt eersteklas professionals in dienst (de meest valide, creatieve en geavanceerde) en probeert ze in het bedrijf te houden, met fatsoenlijke lonen en verschillende bonussen voor persoonlijke prestaties. Het bespaart ook op ongeschoolde arbeids- en kinderarbeidskosten bij leveranciersfabrieken van Inventec en Foxconn.
3. Consumentenvertrouwen. Met behulp van een effectieve PR-strategie en een marketingbedrijfsstrategie slaagt een organisatie erin een permanent klantenbestand voor zichzelf te creëren en de populariteit van het merk te vergroten. Dit alles vergroot het succes van het toepassen van de concurrentievoordelen van het internationale bedrijf Apple. Zo werkt het gezelschap samen met veelbelovende muzikanten (YaeNaim, Royksopp, Feist, enzovoort). De meest bekende organisaties (bijvoorbeeld SciencesPoParis) sluiten overeenkomsten voor de volledige overname van hun bibliotheken met de producten van het bedrijf. Over de hele wereld zijn er ongeveer 500 winkels die alleen producten van Apple verkopen.
4. Innovatie. Dit is het belangrijkste concurrentievoordeel van een innovatief bedrijf. Door te investeren in R&D speelt de organisatie snel in op nieuwe klantbehoeften. Een voorbeeld is de Macintosh, ontwikkeld in 1984, die commerciële populariteit won en grafische elementen had waar veel vraag naar was bij gebruikers, en ook veranderingen in het commandosysteem had. In 2007 werd de eerste iPhone uitgebracht, die enorm populair werd. MacBookAir verliest zijn positie niet en blijft de dunste laptop van onze tijd. Deze concurrentievoordelen van het bedrijf zijn een groot succes, en ze zijn onmiskenbaar.
5. Organisatie van de toeleveringsketen. De populariteit van het merk Apple draagt ​​ertoe bij dat het bedrijf veel productieve overeenkomsten heeft gesloten met leveranciersfabrieken. Dit biedt het bedrijf zijn eigen aanbod en sluit het aanbod af voor concurrenten die de juiste componenten op de markt tegen hogere kosten moeten kopen. Dit is een groot concurrentievoordeel voor een bedrijf dat concurrenten verzwakt. Apple investeert vaak in supply chain-verbeteringen die meer omzet genereren. In de jaren 90 vervoerden bijvoorbeeld veel bedrijven computers over het water, maar Apple betaalde aan de vooravond van Kerstmis ongeveer $ 50 miljoen te veel voor het vervoer van producten door de lucht. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf schakelde concurrenten uit, omdat ze niet wilden of niet gissen om de goederen op deze manier te vervoeren. Bovendien handhaaft het bedrijf strikte controle over leveranciers en vraagt ​​het voortdurend om documentatie van onkosten.

Voorbeeld #2. Concurrentievoordelen van Coca-Cola

1. .Belangrijkste voordelen Het belangrijkste concurrentievoordeel van het handelsbedrijf Coca-Cola is de populariteit, want het is het grootste merk onder de frisdrankfabrikanten, met ongeveer 450 soorten producten. Dit merk is het duurste ter wereld en omvat nog 12 productiebedrijven (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite, enzovoort). Het concurrentievoordeel van het bedrijf ligt in het feit dat het de eerste leverancier is van alle soorten frisdranken.
2. Technologieën van Coca-cola(dit is het belangrijkste concurrentievoordeel van het bedrijf). Velen wilden het geheime recept voor drankjes weten. Dit recept bevindt zich in de bankkluis van de Trust Company Of Georgia in de VS. Slechts een paar topmanagers van de organisatie kunnen het openen. De reeds gemaakte basis van de drank wordt naar fabrieken gestuurd, waar het wordt gemengd met water met behulp van een gespecialiseerd nauwkeurig proces. Het maken van deze basis van de drank van vandaag is verre van de gemakkelijkste taak. De truc is dat de samenstelling van de drank "natuurlijke smaken" bevat, waarvan de specifieke elementen niet gespecificeerd zijn.
3. Innovatie(dit is inclusief het concurrentievoordeel van het bedrijf op het gebied van ecologie):
   • Het bedrijf wil met behulp van moderne apparatuur het lage verkoopniveau verhogen. Dergelijke apparaten kunnen meer dan 100 soorten drankjes schenken en originele mixen maken (bijvoorbeeld light en light-cola).
   • Het concurrentievoordeel van The Coca-Cola Company op milieugebied ligt in de ontwikkeling van het Reimagine-recyclingprogramma. Dit draagt ​​ertoe bij dat het management van het bedrijf gemakkelijker afval kan recyclen en sorteren. In zo'n machine kun je containers van plastic en aluminium plaatsen, exclusief het sorteerproces. Daarnaast verzamelt het toestel punten die worden gebruikt om drankjes van het bedrijf te kopen, merktassen te kopen en verschillende entertainmentprojecten te bezoeken.
   • Dit concurrentievoordeel van het bedrijf werkt prima, omdat het bedrijf ernaar streeft een milieuvriendelijk product te produceren. Daarnaast ontwikkelt Coca-Cola een programma om eStar-auto's te gebruiken die zonder schadelijke uitstoot door elektromotoren rijden.
4. Geografisch voordeel. Het geografische concurrentievoordeel van het bedrijf als bouwbedrijf is dat het zijn producten in 200 landen over de hele wereld verkoopt. In ons land zijn er bijvoorbeeld 16 Coca-Cola-fabrieken.

Voorbeeld #3. Concurrentievoordelen van Nestlé.

1. Productassortiment en marketingstrategie. Het concurrentievoordeel van het bedrijf ligt in het feit dat het opereert met een breed scala aan producten, evenals een groot assortiment merken die het versterken op de goederenmarkt. Producten bestaan ​​uit ongeveer 30 grote merken en een groot aantal lokale (lokale) merken. Het concurrentievoordeel van Nestle ligt in het creëren van een nationale strategie die is gebaseerd op de behoeften van de mensen. Bijvoorbeeld Nescafe-koffiedrank, die voor verschillende landen een andere productiestructuur heeft. Het hangt allemaal af van de behoeften en voorkeuren van de koper.
2. Effectieve management- en organisatiestructuur. Een zeer belangrijk concurrentievoordeel van het bedrijf. Een indicator van succes is de stijging van de omzet van het bedrijf met 9% in 2008, wat als een crisis werd beschouwd. De organisatie heeft een succesvol personeelsmanagement en effectieve financiering van nieuwe projecten en programma's. Deze programma's zijn de aankoop van aandelen in andere bedrijven, zelfs concurrerende. Het concurrentievoordeel van het bedrijf ligt dus in de uitbreiding ervan. Bovendien helpen het gedecentraliseerde beheersysteem van het bedrijf en het competente beheer van zijn structuren Nestle om snel te reageren op veranderingen in de markt.
3. Innovatie. Het belangrijkste concurrentievoordeel van het bedrijf is dat het de grootste investeerder is in wetenschappelijke projecten en technologische innovaties, die bijdragen aan de ontwikkeling van het bedrijf door de introductie van technologieën die voldoen aan de behoeften van de klant, productdifferentiatie en verbeterde smaaksensaties. Bovendien worden innovaties ingezet bij de modernisering van productieprocessen. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf lost het probleem van de optimalisatie van de productie en de productie van een milieuvriendelijk product op.
4. Wereldwijde aanwezigheid op wereldmarkten. Het onmiskenbare concurrentievoordeel van het bedrijf, dat is gebaseerd op de geschiedenis van zijn oprichting, want vanaf het moment dat het op de markt verscheen, is het geleidelijk uitgebreid en verbeterd, over de hele wereld. Nestle wil de consument dichter bij het bedrijf brengen. Het stelt haar afdelingen in staat om zelfstandig managers aan te stellen, de productie en levering van producten te organiseren en samen te werken met betrouwbare leveranciers.
5. Gekwalificeerd personeel. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf ten opzichte van het personeel ligt in de hoge kosten van het bedrijf voor het opleiden van zijn werknemers op internationaal niveau. Nestle vormt een hooggekwalificeerd team van managers uit haar medewerkers. Het hoofdkantoor van werknemers in ons land heeft ongeveer 4.600 mensen en het wereldwijde personeelsbestand van het bedrijf is ongeveer 300 duizend werknemers.

Voorbeeld nummer 4. Concurrentievoordelen van Toyota

1. Kwalitatief hoogwaardige producten. Het belangrijkste concurrentievoordeel van het bedrijf is een product van topniveau. In ons land werden in 2015 ongeveer 120 duizend auto's van dit merk verkocht. Dat dit concurrentievoordeel van het bedrijf doorslaggevend is, zegt ex-president Fujio Cho. En daarom is de consument bij het kopen van een Toyota-auto verzekerd van een reeks moderne technologische ontwikkelingen.
2. Breed modellengamma. Toyota-showrooms werken met alle modellen van de auto's van het merk: Toyota Corolla (compacte personenauto), Toyota Avensis (universele en comfortabele auto), Toyota Prus (nieuw model), Toyota Camry (een hele reeks auto's wordt gepresenteerd), Toyota Verso ( een auto voor het hele gezin), Toyota RAV4 (kleine SUV's), Toyota LandCruiser 200 en LandCruiser Prado (populaire moderne SUV's), Toyota Highlander (crossovers met vierwielaandrijving), Toyota Hiace (comfortabele, kleine auto). Dit is een uitstekend concurrentievoordeel van het bedrijf, omdat de modelreeks auto's wordt gepresenteerd aan consumenten met verschillende voorkeuren en financiële mogelijkheden.
3. Effectieve marketing. Een uitstekend concurrentievoordeel van het bedrijf is de certificering van auto's met keuringen van Toyota Tested. Klanten die een dergelijke auto in ons land kopen, krijgen de mogelijkheid om 24 uur per dag assistentie te krijgen, die bestaat uit het constante werk van technische ondersteuningsdiensten. De auto's van het bedrijf kunnen worden gekocht onder het Trade-In-programma, wat de aankoop vereenvoudigt door gunstige aanbiedingen van Toyota.
4. De klant staat voorop. Een ander belangrijk concurrentievoordeel van het bedrijf, waarvoor Toyota in 2010 het Personal & Premium-programma ontwikkelde, presenteerde het op de internationale autoshow in Moskou. Het programma omvat de beschikbaarheid van gunstige leningaanbiedingen bij het kopen van een auto. Specialisten van de New Car Buy Survey ontdekten dat Russische consumenten het meest loyaal zijn aan Toyota.
5. Effectief bedrijfsbeheer. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf komt tot uiting in de aanwezigheid van een effectief ERP-programma dat de volledige reeks Toyota-autoverkoopactiviteiten in Rusland online kan controleren. Het programma is in 2003 ontwikkeld. Het unieke van dit programma in Rusland ligt in de combinatie met de positie op de markt, met de verschillende kenmerken van zakendoen in ons land, met onze bestaande wetten. Een ander concurrentievoordeel van het bedrijf is een holistische bedrijfsstructuur, die het bedrijf en zijn partners helpt om snel gegevens te verwerken over de beschikbaarheid van bepaalde productmodellen in showrooms, magazijnen, enzovoort. Bovendien bevat Microsoft Dynamics AX alle documentatie voor de verrichtingen met auto's.

Voorbeeld nummer 5. Concurrentievoordelen van Samsung Group

1. Vertrouwen van de consument. Het bedrijf werd opgericht in 1938 en heeft gedurende vele jaren van hard werken geweldige resultaten behaald (bijvoorbeeld 20e plaats in merkwaarde, tweede plaats op het gebied van apparatuur). Consumentenvertrouwen is het belangrijkste concurrentievoordeel van de Samsung Group. De documentbeheerorganisatie bleek “de meest betrouwbare” ter wereld. Dit zijn indicatoren die aantonen hoe de geschiedenis van de oprichting van het bedrijf, het handelsmerk en het vertrouwen van klanten een enorm concurrentievoordeel van het bedrijf worden.
2. Beheer van het bedrijf. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf ligt in zijn uitgebreide ervaring op het gebied van management, evenals in het voortdurend verbeteren van managementmethoden in een veranderende markt. Zo heeft de recente hervorming van het kantoor in 2009 ertoe geleid dat de divisies van het bedrijf meer zelfstandig zijn geworden, waardoor het gehele managementproces is vereenvoudigd.
3. Technologie. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf ligt in het feit dat het met geavanceerde technologieën werkt. Samsung Group was een pionier in de technologie van zuigercompressoren en roterende compressoren, glasvezel, energietoepassing en concentratie. Daarnaast heeft het bedrijf de dunste lithium-ion voedingen ontwikkeld. De concurrentievoordelen van het bedrijf als bouwbedrijf komen tot uiting in het feit dat het de eerste plaats inneemt in de ontwikkeling van communicatiesystemen voor zakelijke activiteitsgebieden en vooruitgang boekt op het gebied van het creëren van technologieën voor gas- en oliepijpleidingen, evenals andere gebieden van constructie.
4. De aanwezigheid van een innovatief voordeel van het bedrijf. Dit concurrentievoordeel van het bedrijf ligt in het feit dat het onvermoeibaar werkt op het gebied van modernisering van apparatuur en innovatieve productcomponenten. De organisatie omvat vele wetenschappelijke afdelingen over de hele wereld. Zij voeren onderzoeksactiviteiten uit op het gebied van chemische stroombronnen, software en diverse apparatuur. Samsung implementeert een programma om elektrotechniek te promoten en werkt aan manieren om energiebronnen te behouden. Het concurrentievoordeel van het bedrijf is ook het inhuren van hooggekwalificeerde werknemers uit verschillende delen van de wereld. Daarnaast werkt het bedrijf samen met de beste technologische universiteiten ter wereld en investeert het in hun ontwikkelingen en ideeën.
5. Succesvol marketingsysteem van het bedrijf. Het concurrentievoordeel van het bedrijf is ook een sterke marketingcampagne op veel activiteitsgebieden (in zijn concurrentie met Apple Corporation voerde Samsung een nogal agressief advertentiebeleid, in een poging het te overtreffen). Een afdeling van het bedrijf genaamd "Cheil Communications" werkt op dit gebied. Het werkt op het gebied van reclame, marketinganalyse en marktsituatieanalyse. Bovendien is een element van het concurrentievoordeel van het bedrijf zijn hulp op het gebied van liefdadigheid, die de consument wint en zijn populariteit vergroot. Het bedrijf heeft ook speciale afdelingen voor goede doelen.

Hoe is de vorming van concurrentievoordelen van het bedrijf vanaf het begin?

Natuurlijk heeft elke organisatie zijn voor- en nadelen, ook als deze geen leidende positie inneemt en niet opvalt in de markt. Om de oorzaken van deze verschijnselen te analyseren en effectieve concurrentievoordelen voor het bedrijf te ontwikkelen, is het vreemd genoeg noodzakelijk om zich tot uw eigen consument te wenden, die als geen ander in staat is om de situatie correct in te schatten en te wijzen op de tekortkomingen.

Klanten kunnen verschillende concurrentievoordelen van het bedrijf aanwijzen: locatie, betrouwbaarheid, eenvoudige voorkeur, enzovoort. Het is noodzakelijk om deze gegevens samen te stellen en te evalueren om de winstgevendheid van de onderneming te kunnen verhogen.

Dit is echter niet voldoende. Beschrijf schriftelijk de sterke en zwakke punten (wat je wel en niet hebt) van je bedrijf. Om voor een bedrijf effectieve concurrentievoordelen te ontwikkelen, is het de moeite waard om alle details duidelijk en specifiek te specificeren, bijvoorbeeld:

Niet alle concurrentievoordelen van het bedrijf moeten in dit blok worden weerspiegeld, maar hier is het belangrijk om alle voor- en nadelen van de organisatie aan te geven, waarop voortgebouwd moet worden.

Focus, verdeel een vel papier in twee delen en begin daar de voor- en nadelen van je bedrijf te plaatsen. Evalueer vervolgens de tekortkomingen en verander ze in concurrentievoordelen van het bedrijf. Bijvoorbeeld:

Alles is hier niet zo moeilijk. Vervolgens is het aan de hand van deze lijst noodzakelijk om de concurrentievoordelen van het bedrijf te ontwikkelen van het primaire tot het meest onbeduidende. Ze moeten duidelijk zijn voor de potentiële klant, beknopt en effectief zijn.

Er is ook een aspect dat door veel bedrijven geheim wordt gehouden. Het kan periodiek worden toegepast wanneer andere concurrentievoordelen van het bedrijf niet kunnen worden gerealiseerd of wanneer het nodig is om de effectiviteit van zijn voordelen te activeren. De voordelen van de organisatie moeten correct worden gecombineerd met de bevrediging van de behoeften van de consument.

Illustratieve voorbeelden:

• Het was: Ervaring - 15 jaar.

• Het werd: Kostenbesparing met 70% dankzij jarenlange ervaring van het bedrijf

• Het was: Verlaagde prijzen voor goederen.

• Het werd: De productiekosten zijn 20% lager en de transportkosten - 15% vanwege de aanwezigheid van eigen voertuigen.

Hoe wordt het concurrentievoordeel van het bedrijf beoordeeld?

Het succes van het concurrentievoordeel van een bedrijf kan worden beoordeeld door de sterke en zwakke punten van de positie van het bedrijf in de concurrentie volledig te beoordelen en de resultaten van de analyse te vergelijken met die van concurrenten. De analyse kan worden uitgevoerd door te verwijzen naar de methode van exponentiële beoordeling van KFU.

Een goed ontworpen actieplan kan de nadelen van concurrerende bedrijven omzetten in concurrentievoordelen voor uw bedrijf.

De criteria voor deze analyse zijn:

• De stabiliteit van het bedrijf bij het beschermen van zijn positie in het kader van marktveranderingen op het gebied van zijn industrieën, felle concurrentie en concurrentievoordelen van concurrerende bedrijven.
• De aanwezigheid van effectieve concurrentievoordelen in het bedrijf of het ontbreken of ontbreken daarvan.
• Mogelijkheden om succes te behalen in de competitie bij het uitvoeren van dit actieplan (de positie van het bedrijf in het competitieve systeem).
• Het niveau van stabiliteit van het bedrijf in de huidige periode.

Analyse van de activiteiten van concurrenten kan worden uitgevoerd met behulp van de methode van gewogen of ongewogen schattingen. De eerstgenoemde worden bepaald door de score van het bedrijf te vermenigvuldigen met een bepaalde indicator van concurrentiemogelijkheden (van 1 tot 10) met het gewicht ervan. Het tweede veronderstelt het feit dat alle prestatiefactoren even belangrijk zijn. De meest effectieve concurrentievoordelen van het bedrijf worden gerealiseerd wanneer het de hoogste ratings heeft.

In de laatste fase wordt ervan uitgegaan dat de specialisten van het bedrijf strategische fouten moeten identificeren die een negatieve invloed hebben op de vorming van de concurrentievoordelen van het bedrijf. Een effectief programma moet manieren bevatten om uit elke moeilijke situatie te komen.

De taak van deze fase is om een ​​coherente lijst van problemen op te stellen, waarvan het overwinnen van het grootste belang is voor de vorming van de concurrentievoordelen van het bedrijf en zijn strategie. De lijst wordt weergegeven op basis van de resultaten van de beoordeling van de activiteiten van de onderneming, de situatie op de markt en de positie van concurrenten.

Het is onmogelijk om deze problemen te identificeren zonder te verwijzen naar de volgende punten:

• In welke gevallen is het aangenomen programma niet in staat het bedrijf te beschermen tegen externe en interne probleemsituaties?
• Biedt de gekozen strategie een behoorlijke mate van bescherming tegen de huidige acties van concurrenten?
• In hoeverre ondersteunt het vastgestelde programma de concurrentievoordelen van het bedrijf en wordt het daarmee gecombineerd?
• Is het aangenomen programma op dit werkterrein effectief om rekening te houden met de impact van drijvende krachten?

Het is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat de concurrentievoordelen van het bedrijf worden toegepast door specialisten op het gebied van productverkoop. Ze hebben doorgaans brede kennis over het product en het bedrijf, maar niet over de concurrenten van hun eigen organisatie, wat een ernstige fout is. Het kennen van de concurrentievoordelen van uw bedrijf en het vermogen om aan concurrentievoordelen te werken, is een van de belangrijke vaardigheden van verkoopmanagers.

Bijna iedereen heeft de mogelijkheid om een ​​systeem van kortingen in te voeren. Het goed benutten van de concurrentievoordelen van de onderneming uit zich niet in dumping, maar in de kunst de positie van de eigen organisatie en haar belangen te versterken.

Om deze kunst onder de knie te krijgen, kun je deelnemen aan trainingen van de Practicum Group-organisatie. Het biedt diensten voor het uitvoeren van trainingsprogramma's die de prestaties van het personeel, het management en de concurrentievoordelen van het bedrijf verbeteren, evenals de verkoop verhogen en de relatie met de consument versterken.

Servicelijst:

• Trainingsprogramma voor salesmanagers "PROFESSIONAL".
• Trainingen voor managers en medewerkers.
• Leiderschap training.
• Trainingen in het gespecialiseerde centrum "Practicum Groep".

De oprichter van de Practicum Group-organisatie is Evgeniy Igorevich Kotov. Het is actief sinds 2006 en heeft in al die tijd meer dan 40 duizend mensen kunnen opleiden: werknemers, managers, managers van alle soorten, enzovoort.

De organisatie bestrijkt ongeveer 100 steden van de GOS-landen, evenals Turkije, Moldavië, Letland, Kirgizië en Kazachstan

Wil een bedrijf succesvol zijn op de markt, dan moet het een voordeel hebben ten opzichte van organisaties die vergelijkbare producten produceren of vergelijkbare diensten verlenen. Concurrentievoordeel is een geconcentreerde manifestatie van superioriteit ten opzichte van concurrenten op verschillende gebieden van een bepaalde organisatie, gemeten aan de hand van zowel economische als financiële indicatoren. Het moet niet worden gezien als een potentiële kans van de onderneming. Dit is geen mogelijkheid, maar een feit dat plaatsvindt als gevolg van de werkelijke voorkeuren van een bepaalde kring van kopers. In het bedrijfsleven is concurrentievoordeel een van de belangrijkste doelen en het resultaat van de economische activiteit van de onderneming. Om dit doel te bereiken zijn de inspanningen van het hele team van de organisatie nodig.

Een concurrentievoordeel kan ontstaan ​​als uw onderneming lage kosten van goederen of diensten heeft, een hoog niveau van productdifferentiatie heeft, optimale innovaties worden geïntroduceerd en redelijk snel wordt gereageerd op marktbehoeften. Het omvat arbeidsproductiviteit en personeelskwalificaties, hoge professionaliteit van managers en een hoog niveau van strategisch management.

Concurrentievoordeel is comparatief van aard omdat het alleen kan worden geïdentificeerd door de verkoopprestaties te beïnvloeden.

Het aantal voorkeurskeuzes van respondenten kan dienen als een weerspiegeling van de beoordeling van het product, die het resultaat is van marketinganalyse.

In een speciale positie bevinden zich producten met unieke kenmerken die geen analogen hebben. Dergelijke goederen, die absolute concurrentievoordelen hebben, hebben (naast hun unieke waarde) ook het feit dat ze gedurende enige tijd de concurrentiegrenzen overschrijden en monopolisten op de markt zijn. Maar dit soort door de staat gesteunde monopolie wordt versterkt door het patenteren van nieuwe productkenmerken. Deze absolute voordelen zullen een extra stimulans vormen voor wetenschappelijke en technologische ontwikkeling, wat de concurrentie zal helpen ontwikkelen.

Het concurrentievoordeel van een economisch object kan niet universeel zijn, het kan alleen relatief zijn.

Om dit te bereiken is echter een heel scala aan maatregelen nodig, die mogelijk onvoldoende blijken te zijn, omdat externe factoren sterker kunnen blijken.

Juist aan de analyse van de invloed van verschillende factoren op de organisatie is Porters theorie van concurrentievoordelen gewijd. In International Competition (1990) kwam hij tot de volgende conclusie: de mondiale concurrentievoordelen van nationale ondernemingen hangen vooral af van de macro-economische en sociale omgeving waarin zij in het land opereren. De macro-omgeving wordt niet alleen bepaald door productiefactoren, maar ook door factoren als de vraag op de binnenlandse markt; ontwikkeling van aanverwante industrieën; het managementniveau in het land; het concurrentieniveau; economisch beleid van de overheid; willekeurige gebeurtenissen (oorlog, onverwachte ontdekkingen en andere). De aanwezigheid van deze zes factoren bepaalt in hoge mate de concurrentievoordelen van organisaties, industrieën en landen op de wereldmarkt.

Bepaling van de concurrentievoordelen van de onderneming

Competitieve voordelen. Definitie van concurrentievoordelen van de onderneming. Concurrentievoordeel op basis van lage kosten. Productdifferentiatie. Strategieën voor focus, pionieren en synergie. Strategieën voor innovatie en snelle reactie.

Concurrentievoordeel - de activa en kenmerken of kenmerken van het bedrijf die het een voordeel geven ten opzichte van concurrenten in de concurrentie. Het kan gaan om apparatuur die kosten bespaart, handelsmerken voor innovatieve producten, eigendom van grondstoffen, materialen, etc.

De basis van concurrentievoordeel is vaak een verschillende mate van beschikbaarheid van middelen (distributiekanalen, speciale kennis of logistieke technologieën) die het bedrijf voordelen kunnen opleveren in termen van kosten of in de kwaliteit van goederen of diensten ten opzichte van concurrenten.

De kostenleiderschapsstrategie is gericht op het behalen van concurrentievoordelen door lage kosten voor een aantal belangrijke elementen van een product of dienst en bijgevolg lagere kosten in vergelijking met concurrenten. Het streven om de goedkoopste producent in de sector te zijn, is een effectieve manier om te concurreren op markten waar de meeste kopers prijsgevoelig zijn. Het doel is om een ​​kostenvoordeel ten opzichte van concurrenten te behouden en meer winst te genereren. Tegelijkertijd kunnen producten tegen lagere prijzen worden verkocht om kopers van concurrenten te "verslaan", of tegen de huidige marktprijzen, maar in dit geval heeft het bedrijf de mogelijkheid om meer geld te besteden aan marketing en verkoop. Strategieën voor kostenleiderschap worden gevolgd door bedrijven zoals General Electric voor huishoudelijke apparaten, BiC voor balpennen en Ford voor zware vrachtwagens. Russische fabrikanten van computerprogramma's lopen voorop qua kosten. Het is nog steeds moeilijk om iets te zeggen over andere Russische industrieën vanwege de informatie gesloten ondernemingen.

Deze strategie betekent het vermogen van een onderneming om vergelijkbare producten efficiënter te ontwikkelen, produceren en verkopen dan concurrenten. In dit geval is de belangrijkste aandacht van bedrijfsmanagers gericht op kostenbeheersing, wat een noodzakelijke voorwaarde is voor de implementatie van een dergelijke strategie. Tegelijkertijd zijn de kwaliteit van producten, service en andere parameters niet zo belangrijk. Kostenleiderschap is een agressieve strategie die gericht is op het bereiken van productie-efficiëntie en het zorgen voor een strakke beheersing van alle soorten kosten, d.w.z. het is een interne strategie of een operationele efficiëntiestrategie.

De strategie van focus, of nauwe specialisatie, kan worden gedefinieerd als de keuze voor een beperkte omvang van economische activiteit met een scherp gedefinieerde kring van consumenten. Deze strategie houdt in dat de activiteiten van het bedrijf worden geconcentreerd op een relatief kleine doelgroep van consumenten, onderdeel van het productassortiment, elk aspect van de activiteit. Het is radicaal anders dan eerdere strategieën omdat het gebaseerd is op de keuze voor een smal concurrentiegebied binnen de industrie (marktniche).

Voorbeelden van bedrijven die een focus- of marktnichestrategie gebruiken, zijn de Big People-winkel in Novosibirsk (goederen voor mensen met grote maten), de Svadebny-salon (speciale goederen), modeaccessoires, tweedehands geïmporteerde autoreparatiebedrijven.

Een first-mover- of early-to-market-strategie houdt in dat het bedrijf als eerste een origineel product of dienst op de markt aanbiedt. Deze strategie kan zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel, het verkrijgen van een monopolie, ultrahoge winsten en een snelle groei van het bedrijf. First mover-voordeel is gebaseerd op het feit dat u de eerste bent in een bepaald bedrijf, in een bepaald gebied of in een nieuwe markt. Bovendien kunnen er nieuwe markten ontstaan ​​als gevolg van de creatie van nieuwe technologieën, het gebruik van bestaande technologieën in een nieuwe context, de opkomst van nieuwe persoonlijke behoeften, milieuproblemen, nieuwe financiële instrumenten en instrumenten voor risicobeheer.

Een synergiestrategie is een strategie om concurrentievoordeel te behalen door twee of meer business units (business units) in één hand te combineren. De aanwezigheid van het synergetische effect en het vermogen om dit effect te beheersen, creëert een specifiek concurrentievoordeel, dat wordt gerealiseerd op het niveau van de onderneming als geheel en dat zich uiteindelijk manifesteert in verschillende productmarkten door kosten te verlagen of unieke eigenschappen voor producten te verwerven . De synergiestrategie omvat het verhogen van de efficiëntie van activiteiten door het delen van middelen (synergie van technologieën en kosten), marktinfrastructuur (gezamenlijke marketing) of activiteitsgebieden (synergie van planning en beheer). De waarde van de synergiestrategie is daarom dat het helpt om een ​​hogere winstgevendheid van de productie te verkrijgen wanneer de bedrijfsonderdelen met elkaar zijn verbonden dan wanneer ze afzonderlijk worden beheerd.

De innovatiestrategie omvat het verwerven van concurrentievoordelen door het creëren van fundamenteel nieuwe producten of het op een nieuwe manier bevredigen van bestaande bewuste of onbewuste behoeften.

Organisaties die voor deze strategie hebben gekozen, streven naar het creëren van een concurrentievoordeel door het doorvoeren van radicale innovaties op verschillende gebieden. Een organisatie die een radicale innovatie heeft doorgevoerd, heeft de mogelijkheid om onverwachte winsten te creëren door een sprong in verkoopmarges of door het creëren van een nieuw klantsegment. Het alternatief is om de nieuwe technologie te verkopen aan andere geïnteresseerde organisaties.

De leiders van de grootste industriële bedrijven in ontwikkelde landen gaan uit van het feit dat het in moderne omstandigheden onmogelijk is om een ​​concurrentiepositie te behouden door kosten te verlagen, veranderingen snel plaatsvinden, maar ze zijn onderhevig aan bepaalde patronen die kunnen worden voorspeld en geanalyseerd. Ze richten zich op het leveren van de juiste technologie op het juiste moment en het krijgen van de meest geschoolde werknemers. Volgens hen is innovatiemanagement de sleutel tot het behoud van een hoog niveau van efficiëntie.

Snelle reactiestrategie. Bij deze strategie gaat het om het behalen van succes door snel in te spelen op veranderingen in de externe omgeving. Om bijvoorbeeld gefabriceerde producten aan te passen aan nieuwe marktbehoeften, is tijd nodig. De organisatie die voor deze strategie heeft gekozen zal zich tot het uiterste inspannen om de aanpassing zo snel mogelijk te laten plaatsvinden. Als het dit sneller doet dan zijn concurrenten, heeft het de mogelijkheid om extra winst te ontvangen door de tijdelijke afwezigheid van concurrenten van een nieuw / aangepast product / dienst.

9. Essentie, doelen, doelstellingen en stadia van strategische planning

Essentie van strategische planning. Typologie van strategische planning. Kenmerken van strategische planning en zijn onderscheidende kenmerken. Strategisch planningsproces en zijn fasen. De opbouw van het strategisch plan. Target complexe programma's. Businessplan als onderdeel van strategische planning. Voorspelling.

Strategische planning is een van de functies van strategisch management, dat is het proces van het kiezen van de doelen van de organisatie en manieren om deze te bereiken.

Strategische planning vormt de basis voor alle managementbeslissingen. De functies organisatie, motivatie en controle zijn gericht op de ontwikkeling van strategische plannen. Zonder gebruik te maken van strategische planning, zullen organisaties als geheel en individuen verstoken zijn van een duidelijke manier om het doel en de richting van de onderneming te beoordelen. Het strategische planningsproces biedt het kader voor het managen van de leden van een organisatie.

Het strategische planningssysteem stelt aandeelhouders en het management van bedrijven in staat om de richting en het tempo van de bedrijfsontwikkeling te bepalen, wereldwijde markttendensen te schetsen, te begrijpen welke organisatorische en structurele veranderingen in het bedrijf moeten plaatsvinden om concurrerend te worden, wat zijn de voordelen, wat tools zijn nodig om het succesvol te laten zijn.

Tot voor kort was strategische planning het voorrecht van grote internationale concerns. De situatie begon echter te veranderen en, zoals uit enquêtes blijkt, beginnen steeds meer bedrijven die middelgrote bedrijven vertegenwoordigen zich bezig te houden met strategische planning.

Het proces van strategische planning in een bedrijf bestaat uit verschillende fasen:

1. Definitie van de missie en doelen van de organisatie.

2. Analyse van de omgeving, waaronder het verzamelen van informatie, analyse van de sterke en zwakke punten van het bedrijf, evenals zijn potentiële kansen op basis van de beschikbare externe en interne informatie.

3. Keuze van strategie.

4. Implementatie van de strategie.

5. Evaluatie en controle van de uitvoering.

De eerste en belangrijkste van de belangrijkste functies van het management is de functie van prognose en planning. Laten we de componenten ervan bekijken.

Bedrijfsmissie

Bij de planning moet natuurlijk worden uitgegaan van waar het bedrijf voor bedoeld is, wat zijn 'missie' in de zakenwereld is.

In de meest algemene termen is strategisch management een middel om ervoor te zorgen dat het bedrijf zijn missie vervult. Het stellen van doelen is de moeilijkste en meest verantwoorde fase van planning. Het formuleren van de missie van een bedrijf is de belangrijkste beslissing voor oprichters en topmanagers. Het veranderen van de missie betekent eigenlijk het sluiten van het oude bedrijf en het openen van een nieuw bedrijf, zelfs onder dezelfde naam. De missie is de kern van het bedrijf, het meest stabiele deel van zijn lichaam.

De specificatie van de missie van het bedrijf zijn de strategische doelen, dat wil zeggen doelen voor een lange termijn, bijvoorbeeld 10 jaar.

Vanzelfsprekend is het voor strategische doeleinden praktisch onmogelijk om numerieke waarden te geven voor de te bereiken parameters, of het tijdsbestek waarin dit moet gebeuren. Het zou een vereenvoudiging zijn om te zeggen dat het tijdsbestek voor het bereiken van het strategische doel bijvoorbeeld 10 jaar is. Het zou juister zijn om geen term te definiëren, maar om langetermijnplanning voor onbepaalde tijd te bespreken. Sommige strategische doelen, zoals het bereiken van superioriteit ten opzichte van concurrenten, moeten voortdurend worden bereikt.

Bedrijfsdoelstellingen

Het volgende niveau van specificatie zijn de taken die moeten worden opgelost om een ​​bepaald strategisch doel te bereiken.

In sommige van de taken zijn er numerieke parameters, deze zijn nog steeds niet genoeg voor specifieke planning en controle, dus het volgende planningsniveau is volledig gedefinieerde specifieke taken, waarvan de mate van voltooiing ondubbelzinnig kan worden beoordeeld.

Concurrentievoordelen kunnen verschillende hiërarchische niveaus hebben en betrekking hebben op een product, onderneming, industrie of economie als geheel, gebaseerd zijn op prijs- en niet-prijsfactoren, op lange, middellange en korte termijn, stabiel en onstabiel, uniek en imiteerbaar, enz.

De belangrijkste vereiste is dat het verschil met concurrenten echt, expressief en significant moet zijn. Het bedrijf moet verschillende (vier tot vijf) concurrentievoordelen hebben die moeten worden beschermd. Middelen om concurrentievoordelen te beschermen kunnen zijn:

Monopolie (op de Russische markt is dit bijvoorbeeld een monopolie op het gebied van openbare diensten);

Octrooien, knowhow (bijvoorbeeld recepten voor het maken van drankjes), geheimhouding;

Toegang tot bronnen van grondstoffen of communicatie (gasindustrie in Rusland).

Opgemerkt moet worden dat concurrentievoordelen niet eeuwig zijn, ze worden alleen verkregen en behouden met de constante verbetering van alle activiteitsgebieden, wat een moeizaam en in de regel duur proces is. Het vermogen om concurrentievoordeel te behouden is afhankelijk van een aantal factoren. Deze factoren omvatten:

1. Bronnen van concurrentievoordelen. Afhankelijk van de bron worden concurrentievoordelen onderverdeeld in twee soorten:

Voordelen: hoge rang(geassocieerd met de hoge reputatie van het bedrijf, gekwalificeerd personeel, patenten, evenals het uitvoeren van veelbelovende R&D, ontwikkelde marketing, modern management, langdurige relaties met klanten, enz.) langer meegaan en een hogere winstgevendheid mogelijk maken;

Voordelen: lage rang(geassocieerd met de beschikbaarheid van goedkope arbeidskrachten of de beschikbaarheid van bronnen van grondstoffen, enz.) zijn niet zo stabiel, omdat ze door concurrenten kunnen worden gekopieerd.

2. Duidelijke bronnen van concurrentievoordelen. Als er duidelijke bronnen van voordelen zijn (goedkope grondstoffen, een bepaalde technologie, afhankelijkheid van een bepaalde leverancier), neemt de kans toe dat concurrenten zullen proberen het bedrijf deze voordelen te ontnemen.

3. Innovatie. Het innovatieproces stelt bedrijven in staat om hogere concurrentievoordelen te realiseren en het aantal bronnen te vergroten. Om een ​​leidende positie te behouden, moet het tijdsbestek voor het introduceren van innovaties ten minste gelijk zijn aan of langer zijn dan het tijdsbestek voor hun mogelijke replicatie door concurrenten.

4. Een bestaand concurrentievoordeel opgeven om een ​​nieuw voordeel te verwerven. Het opgeven van concurrentievoordeel is belangrijk voor de implementatie van de strategie, omdat het barrières opwerpt voor navolgers. Volgens M. Porter voegt de introductie van het concept "het opgeven van concurrentievoordeel" een nieuwe dimensie toe aan de definitie van strategie. De essentie van de strategie is om te bepalen wat niet te doen, in een gemotiveerde afwijzing van concurrentievoordeel.

Om concurrentievoordelen te behouden of, omgekeerd, te veranderen als gevolg van veranderingen in de concurrentieomgeving en consumentenvoorkeuren, is het noodzakelijk om voortdurend toezicht te houden op de acties van concurrenten en veranderingen in consumentenvoorkeuren te volgen.

21. Strategieën voor portefeuilleanalyse van de keuze van de concurrentiepositie van het bedrijf. Matrix van Boston Consulting Group (BCG).

Op initiatief van Bruce Henderson heeft de BCG een model ontwikkeld waarmee:

1. Krijg meer geld dan zijn concurrenten.

2. Investeer meer in de ontwikkeling van uw onderneming en houd weerstand aan de verslechtering van de marktsituatie.

3. Behaal betere prestaties dan concurrenten.

Maar om het langetermijnkarakter van een dergelijk voordeel te verzekeren, is het noodzakelijk om rekening te houden met de levenscycli van de verschillende strategische gebieden van het management van het bedrijf. De BCG-methode maakt het mogelijk om op basis van de studie van de activiteiten van het bedrijf een optimale portefeuille van deze activiteiten op te stellen, evenals de posities van concurrerende bedrijven ten opzichte van elkaar te beoordelen. Dit is een van de matrixanalysemethoden die is gebaseerd op het gebruik van de economische portefeuillematrix. Deze matrix is ​​een tabel die de strategische posities van elke structurele eenheid van een gediversifieerd bedrijf vergelijkt.

Relatief markt aandeel

Hoog (>1) Laag (<1)

De assen tonen de groeipercentages van de sector en het relatieve marktaandeel. Elke business unit wordt weergegeven als een cirkel, waarvan de grootte wordt bepaald door het aandeel van de winst van deze unit in de totale winst van de onderneming uit alle soorten activiteiten. Als de relatieve posities van verschillende bedrijven worden vergeleken op basis van de BCG-matrix, dan komt de grootte van de cirkel overeen met de grootte van de geanalyseerde markt, d.w.z. de totale omzet van alle bedrijven.

Relatief markt aandeel er wordt gekeken naar de verhouding van het marktaandeel van deze economische eenheid tot het marktaandeel van de belangrijkste concurrent, uitgedrukt in relatieve eenheden. Als SZH (strategische economische zone) bijvoorbeeld 10% van de totale marktcapaciteit is en het aandeel van de grootste concurrent 40%, dan is het relatieve marktaandeel voor deze economische zone 0,25.

In de door de BCG voorgestelde matrix ligt de grens tussen hoog en laag relatief marktaandeel op het niveau van één. Wanneer de grens is ingesteld op één, kenmerken de cirkels aan de linkerkant van de tabel bedrijven die toonaangevend zijn in hun markten. De cirkels aan de rechterkant van de matrix komen overeen met bedrijven die secundaire posities innemen in hun bedrijfstakken. De mate waarin ze achterblijven bij de koplopers wordt bepaald door hun relatieve marktaandeel.

Het gebruik van relatief marktaandeel in plaats van het werkelijke marktaandeel van een bedrijf in de matrix is ​​meer analytisch verantwoord omdat het de vergelijkende marktmacht en concurrentiepositie van het bedrijf beter weerspiegelt. De positie van een bedrijf dat 10% van de markt controleert, is veel sterker als de leider slechts 12% van de markt controleert dan als de leider 50% controleert; het gebruik van het relatieve marktaandeel weerspiegelt dit verschil.

Na de essentie van de door BCG ontwikkelde Growth-Share-matrix te hebben begrepen, is het mogelijk om de positie van elk van de activiteiten in de portefeuille van het bedrijf te beoordelen in overeenstemming met hun positie in de matrixkwadranten, evenals de positie van het bedrijf in relatie tot een concurrent.

Het "vraagteken" weerspiegelt de positie van de volger in een opkomende industrie. Hoge groeipercentages maken ze aantrekkelijk vanuit het oogpunt van de industrie. Het lage relatieve marktaandeel roept echter de vraag op of deze divisies in staat zullen zijn om met succes te concurreren met grotere, efficiëntere rivalen - dat is het doel van de "vraagtekens".

Een bedrijfsstrategie voor bedrijfsonderdelen in de fase van het vraagteken kan zijn om de zwakste SBA's die geen kans hebben om de leiders in de ervaringscurve in te halen, te verlaten, zwaar te investeren in vraagtekens met een hoog potentieel en te proberen er sterren uit te laten groeien. .

De algemene toestand van de economische portefeuille van het bedrijf hangt af van het bedrijf dat de positie van "sterren" inneemt. Omdat ze een dominante positie hebben ingenomen in een snelgroeiende markt, hebben 'sterren' meestal aanzienlijke investeringen nodig om de productiecapaciteit uit te breiden en het werkkapitaal te vergroten.

Veel van de "geldkoeien" zijn de "sterren" van gisteren die in het lage linkerkwadrant van de matrix vallen naarmate de vraag in deze industrie volwassener wordt. Hoewel minder aantrekkelijk in termen van groeivooruitzichten, zijn cash cows zeer waardevolle business units. De extra cashflow die daaruit voortkomt, kan worden gebruikt om dividenden uit te keren, acquisities te financieren en investeringen in opkomende sterren veilig te stellen tot vraagtekens waaruit toekomstige sterren kunnen groeien. Alle inspanningen van het bedrijf moeten gericht zijn op het in stand houden van de "geldkoeien" in een welvarende staat.

Honden hebben een klein marktaandeel met lage groeipercentages. Verzwakkende "honden" zijn vaak niet in staat om op de lange termijn veel geld te verdienen. "Honden" mogen alleen in de zakelijke portefeuille van het bedrijf blijven zolang ze een passende bijdrage leveren aan de activiteiten van het bedrijf als geheel.

Het belangrijkste voordeel van de BCG Growth-Share-matrix is ​​​​dat deze zich richt op de cashflow- en investeringskenmerken van elke SBA en de vraag beantwoordt hoe de financiële middelen van een onderneming over bedrijfsonderdelen kunnen worden verdeeld om de gehele portfolio van zakelijke activiteiten van een bedrijf.

22. Controle over de uitvoering van de strategie.

Het concept van "controle" (verificatie) als een soort administratieve activiteit gaat verder dan het concept "controle". Daarnaast omvat het de actieve activiteit van de manager - management.

Beheerscontrole is geen eenmalige actie. Dit is een continu proces, inclusief het monitoren en reguleren van verschillende activiteiten van de organisatie om de uitvoering van bestuurlijke taken te vergemakkelijken.

Effectieve managementcontrole wordt gecreëerd op basis van de verbinding met het strategische planningsproces. Het geeft inzicht in de uitvoering van strategische plannen, zodat managers kunnen bepalen hoe goed ze presteren en waar veranderingen of aanpassingen nodig zijn.

Op de meest algemene manier controle kan worden gedefinieerd als het proces van het meten (vergelijken) van de werkelijk behaalde resultaten met de geplande resultaten.

Het creëren van alle controlesystemen moet gebaseerd zijn op de volgende basisvereisten-criteria:

1) controle efficiëntie - het succes, het nut van de controle wordt bepaald (vermindering van de kosten in verband met de detectie en eliminatie van geconstateerde tekortkomingen in het controleproces, vermindering van de controlekosten, de kosten van personeel en controleapparatuur),

2) effect op mensen de vraag wordt verduidelijkt of de toegepaste regeltechniek positieve prikkels of negatieve, stressvolle reacties (arbeidsdemotivatie) veroorzaakt bij werknemers;

3) uitvoering van controletaken - de controle moet toevalligheden of afwijkingen in het managementsysteem van de organisatie identificeren; bijdragen aan het elimineren van afwijkingen; ontwikkeling van effectieve oplossingen;

4) bepaling van de grenzen van controle - beheersmaatregelen kunnen niet zonder beperkingen worden uitgevoerd. De lengte van de te controleren segmenten moet afwijkingen in een vroeg stadium kunnen detecteren en moet voldoen aan de controlenormen die zijn vastgelegd in de huidige wetgeving.

Er zijn de volgende soorten controle:

1. Voorlopige controle: Het lijkt op een ijsberg, waarvan de meeste, zoals je weet, verborgen is onder water. Dit komt omdat sommige aspecten van de besturing onder andere besturingsfuncties kunnen worden gemaskeerd.

Voorcontrole wordt genoemd omdat deze wordt uitgevoerd vóór de daadwerkelijke start van de werkzaamheden.Het belangrijkste middel om voorcontrole uit te oefenen is de implementatie (niet het creëren, maar de implementatie) van bepaalde regels, procedures en gedragslijnen.

In organisaties wordt pre-control gebruikt op drie belangrijke gebieden van menselijke, materiële en financiële middelen. Op het gebied van human resources wordt controle bereikt door de analyse van die zakelijke en professionele kennis en vaardigheden die nodig zijn om specifieke taken van de organisatie uit te voeren, op het gebied van materiaal - controle over de kwaliteit van grondstoffen om een ​​uitstekend product te maken . Op het gebied van financiële middelen is het voorlopige controlemechanisme het budget in die zin dat het een antwoord geeft op de vraag wanneer, hoeveel en welke middelen (cash, non-cash) de organisatie nodig heeft.

In het proces van voorcontrole is het mogelijk om op verschillende punten afwijkingen van de normen te signaleren en hierop te anticiperen. Het heeft twee soorten diagnostisch en therapeutisch.

Diagnostische controle omvat categorieën zoals meters, benchmarks, waarschuwingssignalen, enz., die aangeven dat er iets niet klopt in de organisatie.

Therapeutische controle maakt het niet alleen mogelijk om afwijkingen van de normen te identificeren, maar ook om corrigerende maatregelen te nemen.

2. huidige controle. Het wordt uitgevoerd tijdens het werk. Meestal is zijn doel werknemers, en hijzelf is het voorrecht van hun directe meerdere. Hiermee kunt u afwijkingen van de geplande plannen en instructies uitsluiten.

Om stroomregeling uit te voeren, heeft het regelapparaat feedback nodig. Alle feedbacksystemen hebben doelen, gebruiken externe middelen voor intern gebruik, bewaken afwijkingen van de beoogde doelen, corrigeren afwijkingen om deze doelen te bereiken.

3. Laatste controle. Het doel van een dergelijke controle is om fouten in de toekomst te helpen voorkomen. Als onderdeel van de laatste controle wordt feedback gebruikt nadat het werk is voltooid (met de huidige - tijdens het implementatieproces).

Hoewel de eindcontrole te laat wordt uitgevoerd om te reageren op problemen op het moment dat ze zich voordoen, geeft het ten eerste managementinformatie voor planning in het geval dat soortgelijke werkzaamheden in de toekomst worden verwacht, en ten tweede draagt ​​het bij aan de motivatie

Er zijn drie verschillende fasen in de controleprocedure.

1 Fase A - normen stellen

Stel de normen vast

(UCP) is een waarde die in de loop van de tijd stabiel is, de betekenis die door een bedrijf voor zijn consumenten wordt gecreëerd in het kader van een internemarktstrategie die is gebaseerd op een speciale combinatie van middelen en vaardigheden, die gedurende lange tijd niet door concurrenten kan worden herhaald .

De term duurzaam concurrentievoordeel komt van het Engelse "duurzaam concurrentievoordeel" (SCA).

Duurzaam concurrentievoordeel is het resultaat van een rationele combinatie van uitzonderlijke middelen en capaciteiten die van waarde zijn voor consumenten, die uiterst beperkt en moeilijk te repliceren zijn. Het gaat niet zozeer om de capaciteiten en middelen zelf, maar om de uniciteit en duurzaamheid van hun combinaties. Bedrijven die dergelijke combinaties gebruiken, richten zich op collectief leren en het coördineren van de inspanningen van alle werknemers om specifieke collectieve competenties op te bouwen.

Duurzaamheid van concurrentievoordeel hangt af van de snelheid waarmee de middelen en capaciteiten waarop het is gebaseerd afschrijven of verouderd raken.

Het doel van duurzaam concurrentievoordeel- de eigenaar een marktvoordeel geven ten opzichte van concurrenten, en vaak superioriteit in de markt. Een duurzaam concurrentievoordeel stelt een bedrijf in staat om zijn concurrentiepositie in de markt te behouden en te verbeteren en te overleven in de strijd tegen concurrenten.

Classificatie van concurrentievoordelen. Er is een vrij duidelijke classificatie van de concurrentievoordelen van het bedrijf. De basis van deze classificatie is de theorie van concurrentievoordelen van M. Porter.

Soorten concurrentievoordelen:

• kostenleiderschap (lage kosten);
• differentiatie (differentiatie);
• focus

De eerste twee soorten kunnen breed of eng worden beschouwd, wat resulteert in een derde soort levensvatbare concurrentiestrategie.

Criteria voor uniek concurrentievoordeel:

In de meest algemene zin voldoet een duurzaam concurrentievoordeel aan vier criteria:

• ze bieden de consument voordelen;
• ze zijn uniek, zullen niet worden herhaald door concurrenten;
• ze zijn stabiel in de tijd

Bronnen van concurrentievoordeel:

• creatie van een unique selling proposition (USP, unique selling proposition - USP);
• creatie van innovaties;
• effectief leiderschap;

Vanuit strategisch oogpunt, duurzaam concurrentievoordeel hangt af van het vermogen van het bedrijf om politieke en culturele steun te mobiliseren voor het gebruik van waardevolle middelen. In de economische theorie zijn er drie concepten die de belangrijkste bronnen van vorming van het concurrentievoordeel van een bedrijf in de moderne economie omvatten: institutioneel, markt en hulpbron.

Binnen de institutionele benadering de bron van concurrentievoordeel is de integratie van het bedrijf in zijn omringende zakelijke omgeving, zijn informatieveld en het systeem van industrie- en marktrelaties.

marktconcept is gebaseerd op het feit dat het succes van het bedrijf in de concurrentie afhangt van de specifieke kenmerken van de sector, het type en de omvang van de concurrentie, evenals. van het gedrag van het bedrijf zelf op de markt.

middelenbenadering is gebaseerd op de bewering dat de marktpositie van het bedrijf is gebaseerd op de unieke combinatie van zijn materiële en immateriële hulpbronnen en het beheer ervan, daarom fungeert een unieke combinatie van originele en moeilijk te kopiëren specifieke soorten hulpbronnen als een bron van concurrentie voordeel.

Het idee van duurzaam uniek concurrentievoordeel werd in 1984 openbaar gemaakt, toen J. Day de soorten strategieën voorstelde die zouden helpen om concurrentievoordelen duurzaam te maken. De term SCA (duurzaam concurrentievoordeel) verscheen in 1985, toen M. Porter de belangrijkste soorten concurrentiestrategieën van bedrijven identificeerde: lage kosten en differentiatie, waardoor een duurzaam concurrentievoordeel kon worden bereikt.

De duidelijkste formulering van het concept van SCA (SCA) werd in 1991 door Barney gepresenteerd: dat deze andere concurrenten niet in staat zijn om de voordelen van deze strategie te kopiëren, tenietdoen.

Duurzaam concurrentievoordeel is niet beperkt tot bedrijven, maar ook in regio's en staten.

In tegenstelling tot het concurrentievermogen van een product, kan het concurrentievermogen van een organisatie niet in korte tijd worden bereikt. De concurrentiekracht van de organisatie heeft een cumulatief effect en wordt bereikt met langdurig en foutloos werken in de markt.

Aantal vertoningen: 17461