Effektiviteten av kompetansemodellen for lederen. Lederkompetanse til toppledere

Før vi snakker om kompetansen til lederen for salgsavdelingen, må vi bestemme oss for forståelsen av hva en kompetanse er.

Så, den klassiske definisjonen: kompetanse - (fra latin competo - jeg oppnår; jeg svarer, jeg nærmer meg). Det har flere betydninger: 1) omfanget av fullmakter gitt ved lov, charter eller annen handling til et bestemt organ eller tjenestemann; 2) Kunnskap, erfaring innen et bestemt område.

Følgende definisjon er viktig for vår forståelse: kompetanse- dette er den personlige evnen til en spesialist til å løse en viss klasse med profesjonelle oppgaver. Vi vil også forstå de formelt beskrevne kravene til personlige, faglige og andre egenskaper hos leder for salgsavdelingen som kompetanse.

Et sett med kompetanse; tilstedeværelsen av kunnskap og erfaring som er nødvendig for effektiv aktivitet på et gitt fagområde kalles kompetanse.

Kompetanser kan deles inn i:

Bedriftskompetanse - nødvendig for alle ansatte i selskapet,

Lederkompetanse - nødvendig for bedriftsledere (alle eller bare et visst nivå),

Spesiell (spesifikk) kompetanse som kun kreves for en viss kategori av ansatte ( eks: salgssjef).

La oss gi et eksempel på bedriftens kompetanse til et av selskapene som driver engroshandel med utstyr. Uavhengig av stillingen, må hver ansatt i dette selskapet ha følgende kompetanse:

Mestring og bruk av ny kunnskap og ferdigheter, d.v.s. ikke bare konstante studier, men også bruken i arbeidet av den nye kunnskapen, ferdighetene, egne og andres erfaringer som er oppnådd som et resultat av slike studier;

Effektiv kommunikasjon og samarbeid, d.v.s. evnen til å jobbe vellykket sammen med andre medlemmer av organisasjonen, for å oppnå koordinerte handlinger for å oppnå målene til selskapet;

Orientering til kundenes behov innebærer ønsket fra den ansatte om å forstå og tilfredsstille kundenes behov så mye som mulig, for å evaluere nytten av handlingene som er tatt med tanke på ytterligere tilfredsstillelse av kundenes behov. Dessuten bør den ansatte behandle kollegaer på jobben som interne kunder;

Resultatorientert, dvs. den ansattes forståelse av oppgavene han og selskapet står overfor og evnen til systematisk å oppnå implementeringen av dem.

Som et eksempel på lederkompetanse tilbyr vi et sett med kompetanse for en mellomleder i et av selskapene som utvikler og selger IT-løsninger:

Profesjonalitet — Besittelse av universell kunnskap og erfaring i minst én av selskapets aktiviteter.

Organisasjon — fordeling (kontroll) ressurser : evnen til å gi ansatte ressursene og kreftene som er nødvendige for å nå de tiltenkte målene; etablere minimum nødvendig kontroll; overvåke resultatene som er oppnådd, og korreler dem med den etablerte planen.

organisasjon – fastsettelse av personlige prioriteringer og mål som tilsvarer selskapets oppgaver; rimelig fordeling av arbeidstid; produktivt arbeid med dokumenter og effektiv løsning av administrative problemer; optimal behandling av informasjon, fremheving av viktige punkter uten overdreven detaljer; evne til å arbeide under stor belastning.

Kommunikasjon - evnen til å "lytte og høre" meldinger og informasjon, til å gjennomføre forhåndsforberedte og spontane taler som passer for publikum og tema og sikre oppnåelse av ønskede resultater.

Utvikling av underordnede , dvs. utvikling av relevante ferdigheter og evner til ansatte i samsvar med spesifikke faglige behov; sette komplekse faglige oppgaver; gi ansatte mulighet til å ta mer ansvar. Skape et miljø som oppmuntrer mennesker til å oppnå og utvikle sine egne evner; oppmuntring hos ansatte av energi, entusiasme, hengivenhet, tillit og streben etter fortreffelighet.

Delegering av fullmakter – de. overføring av en del av funksjonene til hodet til en underordnet, med forbehold om overføring av ansvaret for oppgaven som er tildelt.

Eksterne kontakter – utvikling og vedlikehold av konstruktive relasjoner med kunder, leverandører, offentlige og offentlige representanter; manifestasjon av spesiell oppmerksomhet til klienten, punktlighet i levering av produkter og levering av tjenester. Representere selskapet i forhold til eksterne organisasjoner, utføre arbeid med konstant bekymring for selskapets omdømme.

Kommunikasjons ferdigheter - evnen til å samhandle effektivt med andre; muligheten til å vinne støtte på ethvert organisasjonsnivå.

Konflikthåndtering - Evnen til å forstå en rekke synspunkter, til å utøve kontroll over stressende og krisesituasjoner; evne til å løse konflikter og uenigheter.

Konstant visning og oppmuntring til oppmerksomhet til kvalitet arbeid på alle nivåer, både innenfor og utenfor selskapet; kritisk holdning til middelmådige resultater.

Oppnåelse av de fastsatte målene; aksept av et system med ansvar for resultater og ytelse av arbeid med en følelse av ansvar for arbeidsproduktivitet.

Innovasjon - streber etter utvikling og anvendelse av nye progressive arbeidsmetoder.

Intellektuelt nivå - sinn, evne til å tenke logisk, utdanning.

Når man begynner å utvikle en kompetansemodell for en salgsleder, er det fornuftig å først definere bedrifts- og lederkompetanser, og først deretter gå videre til å utvikle spesifikke kompetanser. Spesielle eller spesifikke kompetanser tyder konseptet "Professionalism" for en bestemt stilling til lederen av salgsavdelingen. Denne typen kompetanser kommer vi tilbake til litt senere, og nå skal vi se nærmere på lederkompetansen til lederen for salgsavdelingen.

Det er lederkompetanser som kommer først for lederen av salgsavdelingen og sikrer effektiviteten. Riktignok glemmer ofte lederen av salgsavdelingen at han er leder og hans hovedoppgave er å administrere avdelingen, og er for glad i personlig salg. Dessuten, for en bedre forståelse av essensen av lederaktivitet, er det fornuftig for lederen av salgsavdelingen å forestille seg hele det mulige spekteret av lederkompetanse. Listen over disse kompetansene er ganske stor, derfor bør ikke alle av dem plasseres i et ekte dokument, det såkalte "kompetanseportrettet", men bare de viktigste for en bestemt stilling i en bestemt organisasjon. Dette gjøres for å gjøre et slikt dokument til et reelt arbeidsverktøy, siden for stor kompetanseliste både oppleves og vanskelig å vurdere.

Så lederkompetanse kan deles inn i fem grupper:

1) Kompetansen som kreves for å oppfylle rollen som leder.

2) Kompetanser som kjennetegner et høyt nivå av intelligens.

3) Nødvendig kompetanse for å forbedre effektiviteten i arbeidet (egen og underordnet).

4) Kompetanser som bestemmer lederens egen utvikling.

5) Kompetansedefinerende kundeorientering.

La oss starte med den kompetansen som kreves for å oppfylle rollen som leder. Disse inkluderer:

1. Ledelse, det vil si evnen til å oppnå fremragende resultater gjennom mennesker.

2. Ledelse som å oppnå fremragende resultater gjennom effektiv styring av ressurser, systemer og prosesser.

3. Utvikling av ansatte (veiledning, veiledning).

Merk at noen ganger blir begrepene "ledelse" og "ledelse" oppfattet som synonyme. Dette er ikke helt sant. Takket være ledelse leder lederen folk, inspirerer dem, tenner dem med en idé. Han legger kanskje ikke særlig vekt på hvor rasjonelt arbeidet til de ansatte er organisert, men han vil ikke gå forbi motløshet og tap av entusiasme. På den annen side lar lederegenskaper lederen administrere arbeidsprosesser, og sikre deres rasjonalitet, omtenksomhet og koordinering.

I ett selskap så vi et levende eksempel på lederutvikling hos en leder for salg og lederutvikling i en annen. Selskapet hadde to salgsavdelinger inndelt etter produktprinsipp. En avdeling solgte ett produkt, en annen avdeling solgte et annet. Lederen for den første avdelingen samlet ofte spontant sine ledere og beskrev entusiastisk for dem utsiktene for selskapets arbeid, og viste dem de spennende horisontene til nye seire. Han holdt også ofte personlige samtaler, oppmuntret ansatte. Riktignok overlot han de spesifikke trinnene (hva og hvordan de skulle gjøre) til deres skjønn. Han mente at det viktigste er ønsket om å oppnå resultater, og hva og hvordan man gjør det andre spørsmålet. Ledere gjorde ofte feil og jobbet veldig uberegnelig, men med entusiasme, takket være at de klarte å oppfylle planen, selv om de ofte måtte gjøre om arbeidet. Lederen for en annen avdeling, tvert imot, samlet planleggingsmøter strengt i henhold til tidsplanen, ga klare oppgaver, skaffet nødvendige ressurser for å løse oppgavene, kontrollerte utførelsen og hjalp til med løsning av komplekse oppgaver. Men han anså det ikke nødvendig å si noe om nødvendigheten av arbeidet de gjorde. Han mente at dette allerede var forståelig, så hvorfor kaste bort tid på dette. Som et resultat jobbet hans underordnede ganske jevnt, oppnådde gode resultater, men strebet ikke etter spesielle prestasjoner, de behandlet arbeid som en uunngåelig nødvendighet. Det er åpenbart at begge lederne hadde utviklingsreserver, den ene av lederegenskaper, den andre av lederegenskaper.

Vurder nå kompetansen som kjennetegner det høye intelligensnivået til lederen.

Dette er for det første en slik kompetanse som "Analyse og problemløsning" det vil si å nå gjensidig akseptable løsninger gjennom å identifisere problemer, nå ut til berørte parter, utvikle flere løsninger og løse konflikter.

Den andre kompetansen er "Målrettet" eller fokusere ambisjoner om å oppnå et mål, oppdrag eller oppgave.

Den tredje kompetansen "Ta avgjørelser", hvorfor det er viktig å velge den beste rekkefølgen av handlinger basert på analysen av situasjonen.

Og til slutt, den fjerde kompetansen - "Kreativitet eller innovasjon". Denne kompetansen er preget av tilpasning av tradisjonelle eller utvikling av nye tilnærminger, konsepter, metoder, modeller, bilder, prosesser, teknologier og systemer.

Salgsledere må ofte forholde seg til problemer som ikke har en klar løsning. Det er i slike tilfeller det kreves kompetanse til denne gruppen.

For eksempel får lederen for en avdeling vite at hans leder og en ansatt hos klienten gjør tvilsomme transaksjoner som involverer enda et tredje selskap. Og vi snakker ikke bare om tilbakeslag, men også om handlinger som, hvis de blir offentliggjort, vil skade omdømmet til begge selskapene, samt påvirke det moralske klimaet i teamet. Lederen må vurdere situasjonen fra alle sider og finne ut hvilke alternativer som generelt er mulige og hvilke konsekvenser de kan føre til. Den enkle oppsigelsen av en skruppelløs leder vil ikke løse problemet, siden det fortsatt er en ansatt hos klienten hvis handlinger ikke var bedre enn handlingene til lederen. Og du kan ikke bare sparke ham. I tillegg er det nødvendig å forholde seg til et tredje selskap, og gjenopprette skadene som er påført. Lederen må forstå at han må løse flere problemer på en gang i denne situasjonen: ikke bare for å stoppe svindelen og kompensere for skaden på selskapet hans, men også for å forhindre muligheten for at de gjentar seg i fremtiden, og viktigst av alt, for å bevare omdømmet til begge selskapene. Vanlige handlinger i en slik situasjon er ikke egnet, så lederen må nærme seg problemet kreativt, finne en ukonvensjonell måte å løse situasjonen på.

Svært viktig for en leder er kompetansen som er nødvendig for å forbedre arbeidseffektiviteten. Disse inkluderer kompetanse som «Planlegging» og «Personlig effektivitet».

Planlegger - En systematisk tilnærming til aktiviteter, selvstendig forberedelse og handling i henhold til utarbeidet plan.

Denne kompetansen er ifølge våre observasjoner det mest typiske "vekstpunktet" for mange salgsledere. Mange av dem opplever store vanskeligheter ikke bare med å lage en objektiv og faktabasert plan, men også med den påfølgende gjennomføringen.

Lederen for salgsavdelingen i et stort selskap vokste opp fra selgere og hadde mer enn 15 års salgserfaring. Han husket perfekt de gangene ingen planla noe, men likevel vokste salget i en enorm hastighet. Så begynte salget å falle, og han, allerede leder av salgsavdelingen, ble pålagt av selskapets ledelse å lage en plan og følge den. Han motsto dette så godt han kunne: hvordan kan du planlegge noe i livet vårt, sa han, for du vet ikke hva som venter deg i morgen. Men ledelsen insisterte, og det var ingen steder å gå. Jeg måtte legge planer. Men han gjorde dette utelukkende for å vise frem og glemte planen i samme øyeblikk da han overlot den til ledelsen. Naturligvis, med en slik holdning, undersøkte han ikke planen før det øyeblikket det var nødvendig å skrive en rapport, kontrollerte ikke implementeringen av den blant underordnede og iverksatte ingen tiltak for å oppnå den. Underordnede, som så lederens holdning, behandlet planleggingen deretter og jobbet som de måtte, og noen bare på grunn av humøret: det gikk bra - jeg skal selge, men hvis det ikke gikk, er det ikke verdt det å anstrenge seg , du må vente.

Kompetansen "Personlig effektivitet" kombinerer følgende egenskaper:

Utstråling av selvtillit

Ikke mindre viktig for lederens aktiviteter er hans egen utvikling. Og her kan vi vurdere kompetanser som forener lederens ønske om egen utvikling, nemlig: «Kontinuerlig læring» og «Fleksibilitet».

Kompetansen "kontinuerlig læring" er veldig viktig for en salgssjef, men ganske ofte ser vi den såkalte "stoppet selvutvikling" i dem. Med andre ord, en person som har nådd nivået som lederen av salgsavdelingen, har allerede virkelig oppnådd mye profesjonelt og begynner på et tidspunkt å tro at han allerede vet alt og kan alt. Men livet står ikke stille. Som du vet, blir kunnskap i den moderne verden foreldet veldig raskt. Selv for 10 - 15 år siden ble kunnskap foreldet hvert femte år. De. en spesialist, hvis han ønsket å opprettholde sine kvalifikasjoner på et høyt nivå, måtte gjennomgå opplæring minst hvert femte år. I dag blir kunnskap foreldet hvert 2.-3. år.

Det utilstrekkelige utviklingsnivået for "livslang læring"-kompetansen kommer veldig tydelig til uttrykk i prosessen med ulike treninger, når deltakerne, i stedet for å oppfatte ny informasjon og tenke på hvordan den kan brukes i arbeidet deres, erklærer: "men det er ikke sånn det med oss." Denne nærheten til ny kunnskap eller bare tilnærminger fører til at en spesialist utvikler profesjonelle maler. Og dette fører igjen til ufleksibilitet.

«Fleksibilitet» som lederkompetanse hos leder for salgsavdelingen er spesielt viktig i sammenheng med innovasjoner i bedriften. Hvis lederen er lite fleksibel, vil det være svært vanskelig for ham ikke bare å forstå betydningen av endringene, men også å velge tilstrekkelige oppførselsmetoder avhengig av situasjonen. Fleksibilitet innebærer også evnen til raskt å bytte fra en aktivitet til en annen, å hele tiden holde fokus på alle de heterogene sakene til avdelingen, for ikke å glemme eller miste detaljene av syne.

Den siste gruppen av kompetanser vil jeg være spesielt oppmerksom på – kundeorientering. I dette tilfellet sikter oppdragsgiver til både eksterne kunder i bedriften og egne ansatte som er interne kunder. Kompetanse "Kundeorientering" er forventning, møte behov, ønsker og forventninger til klienten.

Kundeorientering bør imidlertid ikke forveksles med obseriøs holdning til ham og ønsket om å tilfredsstille alt, noe som ikke bare fører til partnerskap og samarbeid, men kan påvirke virksomheten som helhet negativt.

Lederen for salgsavdelingen til et produksjons- og handelsselskap forsto kundeorientering på en veldig særegen måte. Etter tiltredelsen var det første han gjorde å erstatte standardkontrakten med en klient, som ga forskuddsbetaling, med en kontrakt med betalingsutsettelse på 30 dager. Naturligvis var kundene bare glade for dette. Men hvis tidligere, og begynte å diskutere kontrakten, begynte forhandlingsprosessen med en forskuddsbetaling, nå begynte den samme forhandlingen allerede fra 30 dager. Som et resultat økte den gjennomsnittlige betalingsforsinkelsen for selskapet fra 15 dager til 45. Dette var selvfølgelig gunstig for kundene, men selskapet led betydelige tap.

Derfor bør en forståelse av kundeorientering ta høyde for at egen bedrift ikke skal lide vesentlige tap som følge av denne orienteringen. Det er viktig å finne felles grunnlag og gjensidig fordelaktige løsninger, da blir samarbeidet sterkere.

Egentlig kan vi etter denne kompetansen si at for lederen av salgsavdelingen kan det fungere som en slags «bro» mellom ledelsesmessig og spesiell (spesifikk) kompetanse.

For å forstå sistnevnte, må du være veldig tydelig på hvilke, i tillegg til ledelsesmessige, funksjoner lederen av salgsavdelingen skal utføre.

Generelt kreves følgende kompetanse:

Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring (posisjonering, segmentering, sortimentspolitikk, priser, distribusjonskanaler, salgsfremmende tiltak)

Evne til å planlegge salg generelt og av ulike årsaker (i forbindelse med kundegrupper, sortimentsgrupper, salgsområder, betalingsbetingelser);

Evne til å utarbeide pakketilbud for ulike grupper av kunder;

Evne til å administrere fordringer;

Evne til å danne et optimalt og balansert lager;

Evne til å organisere og overvåke aktiviteter for utvikling av kundebasen;

Evne til å optimalisere kundebasen basert på en ny (eller justert) markedsføringsstrategi;

Ferdigheten til å danne selskapets pris- og sortimentspolitikk;

Ferdigheter i å utføre kontraktsarbeid, papirarbeid;

Analytiske ferdigheter (analyse av salg, økonomiske resultater og salgsfremmende aktiviteter; analyse av markedsforhold; analyse av kundebasen);

Ferdigheter for å gjennomføre handlinger for å fremme prioriterte eller "henge" varer.

Forhandlings- og konfliktløsningsferdigheter med klienter;

Besittelse (på nivået til en erfaren bruker) med programvare, som 1C, Infin, Bank-Client-systemet, Consultant-Plus, etc.

Hvis lederen for salgsavdelingen jobber med nøkkelkunder, kan følgende kompetanser også være hans spesialkompetanse:

Kjennskap til selskapets produktlinje.

Evne til å presentere ethvert produkt (tjeneste).

Evne til å håndtere kundeinnvendinger.

Forstå konkurransefortrinnene til produkter (tjenester), selskaper, personell.

Evne til å opprettholde langsiktige relasjoner med kunder.

Arbeide med kunder på forfalte fordringer.

Kunnskap om normer og regler for dokumentflyt i virksomheten, lagring av konfidensiell informasjon og annet.

Vurder for eksempel den spesifikke kompetansen til lederen for salgsavdelingen i et av selskapene.

"Portrett av kompetanse" (unntatt bedrifts- og ledelsesmessig).

Leder for salgsavdelingen må ha praktisk erfaring (minst 3 år) innen følgende områder:

1. Arbeid med selskapets kunder:

søk og utvikling av potensielle kunder innen hovedområdene av selskapets aktiviteter;

forretningskorrespondanse;

forberedelse og avholdelse av forretningsmøter;

opprettholde kontakt med kunder etter endt arbeid.

2. Arbeide med dokumenter:

utarbeidelse av dokumentasjon og innsending av søknader om deltakelse i anbud;

utførelse av avtaler og utarbeidelse av kontrakter;

arbeid med regnskap;

arbeide med konfidensiell informasjon, dens registrering, regnskap og lagring;

styring av salgsoppføringer;

analytisk arbeid med arkivdokumenter (vellykkede, mislykkede kontrakter, årsaker til feil osv.).

3. Organisering av arbeid for å oppfylle kundeordrer:

organisering av gjennomføringen av hele komplekset av arbeider på prosjektene som er tilgjengelige i produksjon;

sende bevegelse av varer og vedlikeholde en database over kunder;

utvalg av komplekse medutøvere av prosjektet og organisering av samhandling med dem;

innkjøpsstyring.

Hvis organisasjonen din har implementert (eller implementerer) et kvalitetssystem, bør lederen for salgsavdelingen ha følgende spesifikke kompetanse:

Ferdigheten til å beskrive salgsprosessen;

Kjenne til kravene til kvalitetsstandarden (for eksempel ISO);

Har erfaring med implementering av CRM eller andre salgsstyringssystemer.

Lederen for salgsavdelingen kan ha behov for kunnskap om grunnleggende markedsføring, markedsundersøkelser, kunnskap om regionale salgsmarkeder, lobbykompetanse, erfaring med å bygge salgsnettverk, erfaring med å åpne representasjonskontorer, filialer og varehus og mye mer.

Nok en gang gjør vi oppmerksom på det faktum at det ikke er tilfeldig at disse kompetansene kalles spesielle eller til og med spesifikke: de reflekterer direkte spesifikasjonene til virksomheten og kravene til et bestemt selskap for samme stilling. Som vi allerede har sagt, er disse kompetansene inkludert i begrepet "Professionalism".

Hvilke muligheter åpner seg for oss med en klar forståelse av kompetansen til lederen for salgsavdelingen?

For det første vil det gjøre det mulig for lederen av organisasjonen, den kommersielle enheten eller HR-avdelingen å vurdere kandidater til denne stillingen etter enhetlige kriterier.

For det andre vil det skape en forståelse av den "effektive ansatte", vil bidra til å bestemme kriteriene for vellykket gjennomføring av arbeidet. For den ansatte selv vil dette være hjelp til å identifisere hans styrker og svakheter, identifisere hovedbehov for utvikling og opplæring.

For det tredje vil vi kunne ta en objektiv beslutning om forfremmelse av ansatte, deres utvikling i selskapet.

Er det situasjoner der du kan jobbe rolig uten å bygge kompetansemodeller? Ja. I tilfellet når selskapet er helt i begynnelsen av utviklingen, er det noen ganger dannet i henhold til prinsippet om "vennlig familie", når det ikke er noen klar posisjonsdeling og alle ansatte er nesten fullstendig utskiftbare. På dette stadiet av organisasjonens dannelse er det for tidlig å snakke om kompetanse som et slags ledelsesverktøy. Imidlertid, ved å analysere den beste opplevelsen til ansatte, effektive arbeidsmetoder, allerede på dette organisasjonsstadiet er det nødvendig å snakke om grunnlaget for å beskrive bedriftens kompetanse, og til slutt ledelsesmessige og spesielle.

La oss nå dvele ved spørsmålet: "Hvordan kan vi vurdere tilstedeværelsen av visse kompetanser?". Vurderingsmetodene her kan være: intervjuer, faglig testing, rangering, 360-graders vurdering og, som den mest omfattende metoden, vurderingssenteret (Assessment Center). Men hvis vi snakker om enkelheten til vurderingen, dens akseptabilitet, lønnsomhet og samtidig riktigheten av resultatene, kan vi snakke om følgende metoder.

Det mest kostnadseffektive verktøyet i situasjonen med å velge ut kandidater til en stilling, som erfaringen viser, er et atferdsintervju. Det nærmer seg vurderingssenteret i korrekthet, mens det krever én til to timer i stedet for én til to dager, det er lettere å gjennomføre, det er rimeligere og akseptabelt for salgsledere med et annet sett med nødvendig kompetanse. Som en del av et slikt intervju stiller du spørsmål og ber om å beskrive oppførselen til søkeren i en bestemt situasjon som vil tilsvare den kompetansen du er interessert i.

For eksempel er vi interessert i kompetansen "Kundeorientering". Vi kan stille kandidaten spørsmål som: "Fortell oss om ditt forhold til kunder." "Beskriv oppførselen din i en situasjon der en klient hadde en stor fordring." "Hvordan handlet du i en situasjon der en klient kontaktet deg med en klage på oppførselen til dine underordnede."

I en situasjon med evaluering eller sertifisering (for eksempel for å nominere kandidater til reserven for å fylle stillingen som leder av salgsavdelingen) i et selskap, vil den mest optimale metoden enten være en enkel rangering av ansatte etter kompetanse, eller en 360-graders vurdering. Dette vil være en vurdering av en bedriftsansatt basert på data om hans handlinger i reelle arbeidssituasjoner og på hans forretningsegenskaper. Det utføres i henhold til den tilsynelatende oppførselen til en person. Den ansattes kompetanse, hans faglige, personlige egenskaper vurderes. Informasjonen vil bli presentert i form av en rangering rangert etter ulike indikatorer (kompetanser). Ved en 360-graders vurdering innhentes data ved å avhøre den ansatte selv, hans nærmeste leder, kolleger og i noen tilfeller klientene til den som vurderes.

Tenk på eksempelet med å vurdere flere ansatte som søker på stillingen som salgssjef. Under vurderingen var det lederkompetanser som var viktige, siden hver av de ansatte viste seg å være en god selger. For hver av lederkompetansene oppnådde de følgende gjennomsnittsskår*:

*Vurderingsskala fra 1 til 5, hvor:

1 - den beste indikatoren, kompetanse er utviklet

5 - dårligste indikator - kompetanse er ikke utviklet

360 graders gjennomsnittsscore.

Fra tabellen kan det ses at det er to søkere til stillingen som leder for salgsavdelingen - Ivanov og Petrov. For det endelige valget må du bestemme prioriteringen av hver kompetanse for denne stillingen i dette bestemte selskapet. Hvis organisasjonen er hierarkisk, med foreskrevne forskrifter, kan Petrov være den mest effektive. Hvis selskapet er innovativt, streber etter utvikling, med demokratiske relasjoner, vil Ivanov være en mer interessant kandidat for stillingen som leder for salgsavdelingen.

Så vi har vurdert alternativene for bedrifts-, ledelses- og spesialkompetanse til lederen for salgsavdelingen. Vi kom inn på spørsmålet om metoder for å vurdere kompetanse i ulike situasjoner. Avslutningsvis vil jeg understreke at det er fornuftig for hver bedrift å utvikle sin egen unike (om enn basert på generell kunnskap og tilnærminger) modell for salgslederkompetanse. Denne tilnærmingen vil tillate å "skjerpe" dette verktøyet for de spesifikke behovene til selskapet og få det til å virkelig fungere.

Vedlegg 1.

Applikasjon (sidefelt)

Beskrivelse av lederkompetanser til leder for salgsavdelingen

Mer detaljerte karakteristikker for hver av kompetansene er presentert i vedlegget.

veiledning er en modell for profesjonelle relasjoner som innebærer et partnerskap mellom en erfaren og en ung lærer, i ferd med å tilpasse seg nye forhold. Modellen er basert på en konstruktivistisk tilnærming til erkjennelsesprosessen, som forstås som en prosess med konstant analyse av den personlige opplevelsen til en spesialist og tilpasning av en spesialist til en stadig skiftende virkelighet, som er en integrert og nødvendig del av profesjonell selv forbedring.

Hode mot hodet av stridigheter (folkevisdom)

Temaet er ikke lenger nytt, men fortsatt relevant: suksessen til en organisasjon avhenger av kompetansen til dens ledere. Ikke bare under en krise er det svært viktig å stole på ledernes evne til å fokusere på effektivitet i å oppnå mål, i en periode med statlige komplikasjoner, blir behovet for ferdighetene til å håndtere den emosjonelle tilstanden til teamet (emosjonell intelligens) lagt til til dyktigheten til effektivitet. Disse ferdighetene er viktige når som helst, men nå er det spesielt vanskelig å oppnå resultater uten dem.

Og samtidig er en stor prosentandel av ledere ikke alltid i stand til å formulere målet tydelig, enn si evaluere effektiviteten av prosessen med å oppnå det. Jeg snakker ikke om å ha emosjonell intelligens. Dessverre, inntil nylig, har ukrainske selskaper betalt lite oppmerksomhet til utviklingen av lederegenskaper hos ledere. Kanskje det er på tide å vokse.

Hvis du føler det på samme måte, la oss diskutere det ideelle bildet av lederen som enhver bedrift ønsker å ha. Selvfølgelig er det trekk ved ledere i forskjellige bransjer (produksjonssjefen vil være forskjellig fra lederen av salgs- eller serviceavdelingen), kravene til topplederen og mellomlederen vil være forskjellige. Derfor foreslår jeg å diskutere nå bare generelle trender ved å bruke eksemplet med en mellomleder. Avhengig av stillingsnivå eller bransjekrav kan denne kompetansemodellen suppleres eller forenkles.

For det første må lederen være en profesjonell innen sitt felt og ha fagkunnskap. . Det er for hans profesjonalitet at hans underordnede vil respektere ham. Derfor er det ofte profesjonsutøverne innen sitt felt som forfremmes til ledere. Som, "han gjør det bra selv, han vil være i stand til å organisere andre godt." Dessverre fungerer ikke denne regelen alltid. Fordi faglige og ledelsesmessige ferdigheter er på forskjellige plan. Og noen ganger er evnen til å organisere en prosess godt viktigere enn evnen til å utføre individuelle delprosesser godt.

En svak leder er en potensiell trussel mot selskapet: ikke bare kan han ikke forbedre effektiviteten til enheten, det er ofte vanskelig for ham å opprettholde produktivitetsnivået som var før ham. Noen ganger begynner en nyutnevnt leder å bruke skarpt autoritære metoder - å gi kommandoer og instruksjoner, noe som i stor grad demotiverer underordnede. Noen ganger, tvert imot, er lederen redd for å komplisere forholdet til underordnede og følger deres ledelse. Jeg møter ofte ledere som er så redde for å miste personellet som er overført til dem at de som et resultat faller inn under "ledelse" gjennom manipulering av lavere rangerte ansatte. Det er klart at når en bedrift trenger å gjøre endringer, eller revidere prosesser, eller redusere antall operasjoner (noe som kan føre til en reduksjon i folk), fraråder slike ledere aktivt endringene som gjøres. Svake ledere er redde for å ta beslutninger og ta ansvar, og følgelig utsette eller sabotere nødvendige endringer, noe som kan føre til økonomiske tap for hele selskapet. Og til slutt er svake ledere redde for å fremstå som svake – ofte er de ikke klare for å lære av kolleger, de konkurrerer heller og streber etter å vise at kolleger tar feil. Dette fører til et usunt konkurransemiljø i selskapet og forverrer tapene beskrevet ovenfor.

Hvordan forbedre teamet og styrke lederne deres? Først må vi forstå hva slags ledere vi ønsker å se i selskapet vårt, og til dette kan vi bruke lederkompetansemodellen.

Så, i tillegg til å mestre yrket ditt, en god mellomleder må vite :

- Grunnleggende om finansiell kompetanse, økonomi. Han må forstå hva omsetning, fortjeneste, lønn, ROI, EBITDA, etc...

- verktøy for å analysere "nåværende situasjon" og planlegge det "ønskede"

Lederen må bruke følgende ferdigheter :

— planleggingsevne (dybden av planleggingen avhenger av virksomheten, strukturen til selskapet og posisjonen til lederen i strukturen) og budsjettering kommende perioder;

—prosessorganisasjonsferdigheter å nå de fastsatte målene. Denne ferdigheten inkluderer følgende ferdigheter:

- sette mål

- kontroll og tilbakemelding til den ansatte

- justering av planer

- ta avgjørelser

— evnen til å oppnå det forventede resultatet med optimal ressursbruk. Denne ferdigheten inkluderer også tidsstyring og selvledelse.

— personledelsesevner:

— dannelse av en brukbar enhet (ta effektive personellbeslutninger, utvelgelse, utvikling, kommunikasjonsstyring)

— motivere og inspirere underordnede, velge riktig lederstil

- kommunikasjons ferdigheter

— for ekstern kommunikasjon: forhandlinger, møter, presentasjoner

– og for internt: holde møter, bygge mellommenneskelige relasjoner, samhandle med andre bedriftsstrukturer

Og endelig en god leder har følgende personlige kvaliteter :

- han er ansvarlig - å akseptere en oppgave, han tar ansvar for implementeringen, for å finne alle ressursene for implementeringen, indikerer han tydelig tidsfristene for å fullføre oppgaven, med fokus på reelle muligheter;

– Han er proaktiv og resultatorientert (ikke per prosess). Dette betyr at han leter etter måter å nå de fastsatte målene, tilbyr nye løsninger og måter å implementere dem på, i det øyeblikket han møter komplikasjoner, endrer han taktikk, men endrer ikke målet;

– han er fleksibel og tenker positivt , som betyr at han i enhver situasjon er klar til å se muligheter for sin utvikling og utvikling av sin enhet. En slik person er klar for endringer og konstant selvforbedring, læring;

– han er en lagspiller – han kjenner målene til kollegene sine, han prioriterer teammål høyere enn sine personlige, han er klar til å etablere arbeidsforbindelser mellom avdelinger, setter pris på og gir gjensidig hjelp;

- høyt utviklet emosjonell intelligens - han forstår følelsene til kolleger, håndterer følelsene sine, velger konstruktive for en gitt situasjon, vet hvordan han skal gi og motta tilbakemeldinger og påvirker den følelsesmessige tilstanden til kolleger.

Selvfølgelig er ikke dette alle nødvendige ferdigheter for en leder. Hver organisasjon kan ha sine egne tilleggskrav til ledere. Også utenfor omfanget av anmeldelsen var slike egenskaper som ærlighet, anstendighet, etc.

Og når man ser på denne listen over ferdigheter og personlige egenskaper, oppstår spørsmålet naturligvis: "hvor kan jeg få tak i en slik person?". I de følgende artiklene vil vi vurdere prinsippene for valg av ledere og måter å utvikle dem på i selskapet.

Ekspertkommentarer:

Marina avslørte godt lederens nøkkelkompetanse.

Jeg vil gjerne legge til noen detaljer til kompetansen "profesjonalitet".

Jeg liker å kalle denne kompetansen på en litt annen måte – «Spenning på jobb». Jeg mener at en leder bør elske jobben sin mer enn livet. For ham bør ønsket om å bli realisert i en karriere være førsteprioritet i livet. Hvorfor det? Lederen bør ha mer energi enn alle sine ansatte. Det er han som skal være deres «vind i seilene».

Dette trenger ikke komme til uttrykk i at lederen bruker mer enn 12 timer på jobb. Men en slik leder vil virkelig tenke på jobb 24 timer og 7 dager i uken.

Mikhail Prytula,

Og ca. HR- direktør i STB

Denne artikkelen gjenspeiler perfekt det generelle portrettet av en mellomleder.

Jeg er enig med forfatteren i at en leder for det første er en leder som kan tenke strategisk og lede et team. Og for det andre en god fagmann på sitt felt. Ikke hver høyt kvalifisert spesialist vil være i stand til å sette en oppgave riktig, motivere kolleger og oppnå positive resultater gjennom dette. For å gjøre dette må han ha personlige egenskaper som lar ham gjøre dette med hell. Er det mulig å utvikle egenskapene til en leder? Dette er et annet spørsmål.

Marina understreker også betydningen av emosjonell intelligens for en leder. Og i dette synspunktet er jeg klar til å støtte forfatteren. Tross alt møter en leder, som er en beslutningstaker, regelmessig situasjoner som krever kontroll over den følelsesmessige tilstanden til hans egen og hans underordnede.

Det er verdt å legge til at ustabiliteten i den nåværende økonomiske situasjonen i landet krever at dagens leder utvikler krisehåndteringsferdigheter. Han må ha ikke bare god analytisk tenkning, men evnen til å ta beslutninger raskt i vanskelige omgivelser, evnen til å "lytte og høre" samtalepartnere i konfliktsituasjoner og ikke være redd for å ta upopulære tøffe avgjørelser.

Julia Kirillova

seniorkonsulent

ANCOR-ansatte i Ukraina

Spørsmålet om tilstedeværelsen av dyp faglig kunnskap i deres spesialitet for en leder er retorisk og har ikke den eneste riktige løsningen. Kanskje alt avhenger av aktivitetsfeltet. For eksempel i en lederstilling innen et teknisk eller IT-felt er det vanskelig å forestille seg en person som ikke har dype fagkunnskaper. Faktisk, på den ene siden, må han være i stand til å evaluere ytelsen til sine underordnede, og dette er umulig uten faglig kunnskap, på den annen side, for å få deres autoritet, og på den tredje side å fungere som en mellommann mellom hans avdeling og andre, som som regel ingenting, forstår ikke detaljene i arbeidet til tekniske spesialister. En slik leder må noen ganger fungere som en talsmann for sine underordnede og forklare andre avdelinger den fulle betydningen av arbeidet til sin enhet. Samtidig er det funksjonsområder hvor lederens kommunikasjons- og lederkompetanse spiller en mye større rolle. I vår praksis var det et eksempel på en meget vellykket leder for juridisk avdeling, som hadde noe mindre kunnskap om jussen enn sine underordnede. Men samtidig var denne lederen i stand til å organisere arbeidet sitt veldig kompetent, ta hensyn til interessene til alle interessenter og sørge for at den interne klienten var fornøyd, og dette kan være svært vanskelig å gjøre i skalaen til et stort selskap , hvor interessene til ulike grupper og avdelinger kan komme i konflikt med hverandre. Dette er et eksempel på en strålende kommunikator og forhandler.

I tillegg er det svært viktig at lederen er godt kjent med selskapets virksomhet og forstår hvordan arbeidet til avdelingen hans påvirker bildet som helhet. Lederen må være fleksibel og svært følsom for eventuelle endringer i det ytre miljø. Han må være klar til å ta ikke-standardiserte og noen ganger upopulære beslutninger i et svært konkurransedyktig og raskt skiftende miljø.

Det finnes flere typer ledere (Adizes skrev om dette og ikke bare). Noen har en veldig sterk prosessstyringskomponent. Denne typen leder er nødvendig for et selskap i en periode med stabil, rolig vekst, når det er nødvendig å sikre konsistensen og regelmessigheten i alle prosesser. I andre er den innovative komponenten veldig uttalt. Du klarer deg ikke uten slike mennesker når en bedrift skal nå nye horisonter eller komme seg ut av en krise. Ut fra målene til selskapet vil kompetansen til lederen være noe annerledes. Omfanget av hans lederskap setter også sitt preg på kravene til lederen. For eksempel vil en salgsdirektør eller finansdirektør ha i sin profil både generell lederkompetanse og de som vil bli diktert av profesjonens spesifikasjoner.

Maria Mikhailyuk

Seniorkonsulent

Rekrutteringsbyrå PERSONAL Executive

Evgeny Smirnov

# Forretningsnyanser

Lederkompetanse

Erfaring er grunnlaget for lederkompetanse. Erfaring innebærer ikke bare tilgjengeligheten av teoretisk kunnskap, men også evnen til å anvende dem i det profesjonelle feltet.

Artikkelnavigering

• Typer faglig kompetanse
• Lederkompetanse hos ledere
• Grunnleggende og spesiell lederkompetanse
• Metoder for kompetanseheving
• Faglig kompetanse innen ulike felt
• Profesjonell kompetanse til en advokat
• Profesjonell kompetanse hos en ingeniør
• Kokkens faglige kompetanse
• Konklusjon

Lederkompetanse er et sett med kunnskap, ferdigheter og personlige egenskaper som gjør at en leder effektivt kan takle pliktene til en leder. I hvilken grad en bestemt leder viser et høyt nivå av offisiell kompetanse avgjør hvor kompetent han vil løse operasjonelle og strategiske oppgaver for å nå de fastsatte målene.

Erfaring er grunnlaget for lederkompetanse. Erfaring innebærer ikke bare tilgjengeligheten av teoretisk kunnskap, men også evnen til å anvende dem i det profesjonelle feltet. For det første er dette ferdigheter tilegnet av en spesialist i ulike stillinger i ulike selskaper og testet i praksis. Lederkompetanser er med andre ord en sentral indikator på lederens profesjonalitet når det gjelder effektiv ledelse.

Typer faglig kompetanse

Uavhengig av om en person har en leder- eller ledende stilling, er det to nøkkelgrupper av kompetanse:

• Grunnleggende kompetanser- et sett med personlige egenskaper som bestemmer effektiviteten til en bestemt spesialist som helhet. Denne gruppen inkluderer frivillige, intellektuelle, emosjonelle og kommunikative egenskaper ved en person.
• Spesiell kompetanse- dette er en rekke kunnskaper, ferdigheter og evner som er direkte relatert til de profesjonelle aktivitetene til en bestemt spesialist. For ulike stillinger er disse kompetansene forskjellige. For eksempel er spesialkompetansen til en eksperttolk ferdigheten til simultanoversettelse, og spesialkompetansen til en sekretær inkluderer den kompetente sammenstillingen og styringen av lederens arbeidsplan.

All kompetanse til en ansatt, som gjenspeiler mulighetene for hans personlige vekst, er betinget delt inn i to grupper:

• tekniske kompetanser til en spesialist - faglig kunnskap, ferdigheter og evner som er nødvendige for en ansatt som har en bestemt stilling;
• atferdskompetanser er den universelle kompetansen til en ansatt, inkludert personlige egenskaper som karakteriserer effektiviteten til en person som helhet.

På en annen måte kan denne klassifiseringen representeres som personlige og funksjonelle egenskaper ved en leder. Den personlige kompetansen til en leder er i mange henseender de første tilbøyelighetene til en spesialist. Oppgaven til en leder som ønsker å heve sin profesjonelle nivå er å utvikle sine styrker og trekke frem sine svakheter. Mens lettmestrede funksjonelle kompetanser kommer under trening og i arbeidsprosessen, krever personlig lederkompetanse hos ledelsen bruk av viljesterk innsats for å utvikle deres naturlige tilbøyeligheter og eliminere mangler så mye som mulig.

Lederkompetanse hos ledere

En faglig leder er en spesialist som skal inneha og anvende grunnleggende lederkompetanse i sitt arbeid. Mens for eksempel den faglige kompetansen til en elektronikkselger ikke krever seriøse organisatoriske ferdigheter, er for en leder evnen til å administrere forretningsprosesser og underordnede grunnlaget for det grunnleggende. En lederstilling har sine egne spesifikasjoner, som gjenspeiles i kompetanse. Denne spesifisiteten presenteres nedenfor i form av sammendrag:

• Arbeidet til en leder, i motsetning til andre typer intellektuell arbeidsaktivitet, har ikke en bestemt tidsramme. Derfor er nivået og indikatorene for oppnåelse av mellomresultater hovedretningslinjene i vurderingen av lederen.
• Forvalterens strategier og operasjonelle handlinger justeres kontinuerlig under påvirkning av eksterne markedsforhold. Evnen til å handle i ikke-standardiserte situasjoner er langt fra siste plass på listen over lederkompetanser.
• Lederen er ansvarlig for handlingene til sine underordnede, tar hensyn til risiko og griper muligheter. Den profesjonelle kompetansen til en leder krever evnen til å sette sammen et sterkt team og organisere en effektiv arbeidsflyt.
• Bedriftskulturen til ledelsen og ledelsesstilen som praktiseres av dem danner selskapets forretningsomdømme. Lederen av enhver kobling er bæreren av bedriftens verdier som direkte påvirker spesiell kompetanse.

Alle disse faktorene bestemmer omfanget av kompetanse som en leder bør ha. Kontroll over i hvilken grad en spesialist har visse faglige ferdigheter utføres av den nærmeste lederen og spesialistene i HR-avdelingen, som legger inn ansattes parametere i spesielle tabeller og sporer fremgang. Dette formatet lar deg raskt identifisere svakhetene til lederen og utvikle et program for å eliminere dem.

Grunnleggende og spesiell lederkompetanse

Kjernekompetansen til en leder inkluderer:

1. Systemisk strategisk tenkning. En leder som ikke tenker fremover og ikke følger globale trender er ikke i stand til å være effektiv på lang sikt.
2. Mestre det grunnleggende innen markedsføring. Forstå markedet og selskapets plass i markedet, evnen til å analysere informasjon og syntetisere effektive markedsføringsløsninger med et begrenset budsjett - en kort beskrivelse av markedsføringskompetanser.
3. Økonomistyringskompetanse. Forvalteren må være i stand til å fordele selskapets begrensede ressurser korrekt og bruke effektive investeringsmekanismer for å øke inntektene.
4. Kunnskap om produksjon, kommersielle og logistikkprosesser.
5. Utviklingskompetanse for nye produkter og tjenester.
6. Kjennskap til virksomhet og administrasjon.
7. Forstå og anvende det relevante juridiske rammeverket som styrer en bestemt næringssektor.
8. Utviklet kommunikasjons- og personalledelsesevner.
9. Forstå og anvende grunnleggende informasjon, kommersiell og økonomisk sikkerhet.

Når det gjelder spesiell lederkompetanse, avhenger de av den spesifikke bransjen og spesifikasjonene til stillingen. For eksempel er kompetansen til en regnskapssjef som faktisk har en lederstilling vesentlig forskjellig fra kompetansen til en kommersiell direktør eller en PR-sjef.

Lederkompetanse kan vurderes ikke bare i sammenheng med grunnleggende og spesielle ferdigheter. En alternativ klassifisering er fordeling av lederkompetanser i henhold til arten av lederens handlinger. Dette inkluderer:

• Visjon er evnen til å forutsi og tenke på et taktisk og strategisk nivå, vurdere risikoer og gripe nye muligheter.
• Handling er evnen til målrettet og effektivt å organisere handlingene dine og handlingene til teamet ditt for å oppnå et spesifikt resultat.
• Samhandling er evnen til å danne effektive og komfortable relasjoner med partnere, toppledelse, underordnede og andre mennesker.

Metoder for kompetanseheving

En vellykket leder forbedrer systematisk grunnleggende og spesialkompetanser. Faglig utvikling utføres på flere måter, som er betinget delt inn i:

1. Tradisjonelle undervisningsmetoder;
2. Aktive læringsmetoder;
3. Arbeidsplassopplæring.

Tradisjonelle undervisningsmetoder brukes når en spesialist skal overføre kunnskapsmengden og hjelpe til med å assimilere dem på kort tid. Tradisjonelle undervisningsmetoder inkluderer:

• forelesninger - ensidig presentasjon av undervisningsmateriell hovedsakelig i form av teori med minimal tilbakemelding;
• seminarer - et treningsformat der det er en aktiv kommunikasjon mellom læreren og publikum;
• pedagogiske filmer er et praktisk format som gir mulighet for fjernutvikling av ny kompetanse.

Aktive læringsmetoder, i sammenligning med tradisjonelle metoder, er mer effektive og har en individuell tilnærming som lar deg øke kompetansenivået på kort tid. Denne kategorien inkluderer:

• treninger - kortfattet teoretisk opplæring med maksimal praktisk utvikling av ferdigheter;
• dataopplæring er en programvaremåte for å presentere og praktisere den ervervede kunnskapen og ferdighetene;
• gruppediskusjoner - muntlig utveksling av erfaring i sammenheng med å løse et spesifikt problem;
• forretningsspill - modellering og utarbeidelse av situasjoner som oppstår i profesjonell praksis;
• rollespill - undervisning i mellommenneskelig kommunikasjon ved å modellere læringssituasjoner.

Arbeidsplasslæringsmetoder er en fullverdig praksis med tilegnelse av reelle ferdigheter og erfaringsutveksling. Disse metodene inkluderer:

• midlertidige praksisplasser i andre avdelinger av selskapet for å styrke horisontale bedriftsbånd;
• utarbeide et individuelt treningsprogram basert på resultatene av tredjeparts observasjon av arbeidsflyten til den testede spesialisten;
• likeverdig coaching med elementer av uformell veiledning for erfaringsutveksling mellom spesialister på ulike områder;
• vertikal direkte veiledning under kontroll av toppledelsen;
• coaching med selvstendig søk etter løsninger ved hjelp av en trener;
• kjennskap til bedriftskulturen og verdikompetansen til lederen.

Det er mange måter å forbedre kompetansen på. For effektiv læring er det viktig at utviklingen av ny kunnskap og ferdigheter skjer litt foran gjeldende trender, fokuserer på den omfattende utviklingen av selskapet og effektiv mellommenneskelig kommunikasjon.

Faglig kompetanse innen ulike felt

Den nødvendige personlige og intellektuelle kompetansen til en profesjonell innen hvert felt er forskjellig. For klarhetens skyld, la oss sammenligne kunnskapen, ferdighetene og evnene som kreves for å jobbe som en kvalifisert advokat, ingeniør og kokk.

Profesjonell kompetanse til en advokat

Hovedindikatorene for en kvalifisert advokat er slike faglige kompetanser som:

• kunnskap om grunnleggende lover, deres kompetente tolkning og anvendelse i praksis;
• evnen til å kvalifisere hendelser og fakta fra et lovsynspunkt;
• ferdigheter i å utarbeide juridiske dokumenter, gi råd og utarbeide juridiske uttalelser;
• evne til å ta juridiske avgjørelser og handle innenfor loven;
• ferdigheter til å fastslå fakta om lovbrudd og iverksette tiltak for å gjenopprette krenkede rettigheter;
• systematisk faglig utvikling;
• dyptgående studie av lovgivning og praksis for dens anvendelse.

Profesjonell kompetanse hos en ingeniør

En ingeniør må inneha et bredt spekter av teknisk kunnskap og en rekke personlige egenskaper. Hans faglige kompetanse inkluderer:

• forståelse av teknologi og prinsipper for organisering av produksjon;
• besittelse av analytiske ferdigheter, bruk av matematiske og økonomiske beregninger;
• vedlikeholde forretnings- og ingeniørdokumentasjon;
• valg av kvalifiserte entreprenører og effektiv samhandling med dem;
• kunnskap om regulatorisk dokumentasjon og GOST;
• avanserte datakunnskaper og spesiell programvare;
• ansvar og evne til å ta raske beslutninger i vanskelige situasjoner;
• Høy kommunikasjonsevne med underordnede og overordnede.

Kokkens faglige kompetanse

Kokken, som en person som er ansvarlig for driften av etablissementet, må inneha en lang liste med faglig kompetanse, som er oppsummert nedenfor:

• forstå det grunnleggende om varehandel og matlagingsteknikker for nasjonale retter;
• evnen til å kompetent sone en restaurant i samsvar med sanitære standarder og prinsipper for ergonomi;
• administrere økonomi, utvikle budsjetter og evaluere effektiviteten til kjøkkenet og institusjonen som helhet;
• besittelse av metoder for utvelgelse av personell, dannelse av et effektivt personale og etablering av kommunikasjon med underordnede;
• kunnskap om den juridiske siden av restaurantvirksomheten, forstå regler og forskrifter for vedlikehold av intern dokumentasjon.

Et trekk ved bedriftens kompetanse er at de er universelle for alle ansatte i bedriften - fra en vanlig spesialist til en toppleder. Bedriftens kompetanse bestemmes av verdiene til selskapet og dets interne bedriftskultur. Derfor inkluderer denne kategorien de ferdighetene og de personlige egenskapene som hver ansatt i selskapet bør ha.

Utviklingen av bedriftsmodeller og kompetanse ligger hos ledelsen. Hvert selskap navngir den spesielle kompetansen som brukes til å evaluere ansatte på sin egen måte. Eksempler på bedriftens kompetanse ser slik ut:

• ledelse;
• samarbeidsevner;
• lojalitet til selskapet;
• kundeorientering;
• resultatorientering.

Bedriftskompetanse velges av selskapets ledelse i samsvar med aktivitetens spesifikasjoner og reduseres som regel til visse modeller for tenkning, atferd og etikk til ansatte. Dersom en bedrift fokuserer på et høyt servicenivå, vil verdikompetanser dannes rundt en kundeorientert tilnærming. Hvis et selskap setter pris på samholdet i teamet og avsløringen av individuelle kreative potensialer, vil kommunikasjons- og organisasjonsevner dominere i bedriftens kompetanse.

Hva er en kompetanse? Alle legger sin egen mening i dette konseptet, men ifølge Wikipedia er kompetanse "evnen til å anvende kunnskap og ferdigheter, til å handle med suksess på grunnlag av praktisk erfaring med å løse ulike problemer." For vag til å være presis. Dette begrepet har imidlertid andre tolkninger, og det er slik de beskriver faglig kompetanse mye mer detaljert. Hvis vi snakker om hodets kompetanse, inkluderer det et stort antall punkter. Den viktigste av dem er evnen til å styre andre mennesker. Hvis lederen vet hvordan han skal klare seg, er han allerede ganske kompetent. Men dette er absolutt ikke nok for å bli en vellykket manager. Evnen til å gi ordre med en kommanderende stemme gjør ennå ikke en person til leder, til tross for at han nominelt er en.

Hva er kompetanse

Hvis vi tar en mellomleder som eksempel, viser det seg at hans kompetanser i stor grad sammenfaller med faglige ferdigheter til ledere av høyere rang. Mye til felles kan imidlertid også finnes ved å sammenligne kompetansen hans og kompetansen til ledere som har mer beskjedne posisjoner i selskapets struktur. Hvilke egenskaper har en erfaren leder, uansett hvilken stilling han jobber i? Både avdelingslederen og VP i et firma deler mange av de samme kompetansene som de aldri ville ha blitt ledere uten. De er verdt å vurdere nærmere.

Nøkkelkompetanser til en leder

Profesjonalitet- Dette er en flott opplevelse og et lager av universell kunnskap som lar en leder jobbe effektivt i en bestemt retning av en bedrift eller organisasjon.

Delegering av fullmakter. En av egenskapene til en ekte leder er evnen til å delegere deler av arbeidet til andre mennesker. En god leder vet og kan mye, men han forstår at du ikke kan kaste bort tiden din på å løse sekundære oppgaver. Hans underordnede kan lett håndtere dem. Å velge riktig utøver som nøyaktig vil følge alle instruksjonene til lederen er en svært viktig ferdighet for en vellykket leder.

Kommunikasjons ferdigheter. En kompetent leder er i stand til å kommunisere med mennesker i "sjef-underordnet"-formatet uten å gli inn i fortrolighet. Evnen til å holde avstand og samtidig opprettholde et godt og tillitsfullt forhold til teamet er en ferdighet som utvikles over år med hardt arbeid.

Oppnåelse av fastsatte mål. En av de viktigste kompetansene til en leder. Lederen skal kunne gjøre problemer til oppgaver, være ansvarlig for resultatet og full kontroll over hele arbeidsprosessen. Mange uerfarne ledere mister ofte peilingen ved å gjøre mindre ting. En god leder beregner alltid situasjonen flere trekk fremover og mister aldri hovedmålet av syne.

Nøkkelkompetanse for ledere inkluderer:

• organisasjon
• Kommunikasjons ferdigheter
• Utvikling av underordnede
• Intellektuelt nivå
• Innovasjon
• Konflikthåndtering
• Forutsi situasjonen
• Oratoriske ferdigheter
• Effektiv allokering av tilgjengelige ressurser

Lederens kompetanse

Det er vanlig å skille mellom bedrifts- og lederkompetanse. Siden lederen jobber i staben til selskapet, må han overholde bedriftens regler og være så lojal som mulig mot organisasjonens politikk. Akkurat som andre ansatte må han hele tiden forbedre sin kompetanse, ha gode relasjoner til kollegaer, være målbevisst og opprettholde lagånden.

Men sammen med bedriftens kompetanse pålegger stillingen som lederansvarlig en person ytterligere forpliktelser. For å møte nivået på stillingen sin, må lederen ha passende kompetanse. Hvis dette ikke skjer, og enhver leder før eller siden når grensen for sine evner, både intellektuelle og fysiske, risikerer personen å miste jobben.

Og dette skjer ganske regelmessig. I følge Peter-prinsippet, i et hierarkisk system, kan ethvert individ stige til nivået av sin inkompetanse. Det betyr at lederen beveger seg oppover karrierestigen inntil han inntar en stilling der han ikke kan takle oppgavene som er tillagt ham. Det vil si at han vil være inhabil.

For å forhindre at dette skjer, må lederen hele tiden jobbe med ferdighetene sine. Kompetansenivået økes ikke bare ved konstant praksis – i dag må ledere regelmessig delta på seminarer og opplæring, hvor de kan lære nye tilnærminger til personalledelse. Det er veldig lett å passere terskelen til egen inkompetanse uten videreutdanning, siden forfremmelse i mange bedrifter er nært knyttet til arbeidserfaring. Dermed kan den nye stillingen bli den siste i arbeidet til en dårlig utdannet leder.

Ledere og ledere

Det er viktig for enhver leder å ha en klar forståelse av hvilken type leder han er. Det er ledere og ledere. Du kan bli vellykket uavhengig av din psykotype – det er bare viktig å gjøre dine mest slående karaktertrekk om til verktøy for effektiv personalledelse.

Ulempene med ledere-ledere inkluderer en altfor optimistisk visjon om selskapets fremtid: de er utmerkede foredragsholdere, men karismaen deres forstyrrer dem ofte, siden det ikke alltid er mulig å komme langt på motivasjon alene - lang, møysommelig arbeid er nødvendig på hvert trinn i det aktuelle prosjektet. Det er vanskelig for en leder å konsentrere seg om rutinearbeid, han er fokusert på å nå målet så snart som mulig og har en tendens til å stole på løsningen av rutineoppgaver til sine underordnede. Denne tilnærmingen er noen ganger misvisende, da ansatte som ikke får klare instruksjoner kan gjøre mange feil.

Leder-leder er hovedsakelig fokusert på arbeidsøyeblikk - for ham er en systematisk bevegelse fremover, streng overholdelse av tidsfrister og å følge godkjente instrukser mye viktigere. Det kan ikke sies at ledere som tilhører denne typen på en eller annen måte er dårligere enn sine medledere. Ikke i det hele tatt. Alt handler om hvilke forretningstilnærminger lederen bruker. Han er kanskje ikke i stand til å snakke tydelig og billedlig, men han har alltid andre verktøy for å motivere ansatte til rådighet. En stor lønnsøkning fungerer veldig ofte bedre enn den mest brennende talen.

Så det spiller ingen rolle hvilken type leder er - hvis han er kompetent nok, vil det ikke være vanskelig for ham å takle alle pliktene som er tildelt ham. Ulike ledere bruker ulike tilnærminger – i næringslivet og i kunsten å lede mennesker er det ingen klare regler og urokkelige lover. Hvis den valgte strategien er riktig, og taktikken fungerer for å oppnå mellomresultater, har en slik leder all nødvendig kompetanse for å rettmessig besette sin stilling.

Før vi snakker om kompetansen til lederen for salgsavdelingen, må vi bestemme oss for forståelsen av hva en kompetanse er.

Så, den klassiske definisjonen: kompetanse - (fra latin competo - jeg oppnår; jeg svarer, jeg nærmer meg). Det har flere betydninger: 1) omfanget av fullmakter gitt ved lov, charter eller annen handling til et bestemt organ eller tjenestemann; 2) Kunnskap, erfaring innen et bestemt område.

Følgende definisjon er viktig for vår forståelse: kompetanse- dette er den personlige evnen til en spesialist til å løse en viss klasse med profesjonelle oppgaver. Vi vil også forstå de formelt beskrevne kravene til personlige, faglige og andre egenskaper hos leder for salgsavdelingen som kompetanse.

Et sett med kompetanse; tilgjengeligheten av kunnskap og erfaring som er nødvendig for effektiv aktivitet på et gitt fagområde kalles kompetanse.

Kompetanser kan deles inn i:

bedriftens kompetanse - nødvendig for alle ansatte i selskapet,

lederkompetanse - nødvendig for bedriftsledere (alle eller bare et visst nivå),

spesiell (spesifikk) kompetanse som bare er nødvendig for en viss kategori ansatte ( eks: salgssjef).

La oss gi et eksempel på bedriftens kompetanse til et av selskapene som driver engroshandel med utstyr. Uavhengig av stillingen, må hver ansatt i dette selskapet ha følgende kompetanse:

Mestring og bruk av ny kunnskap og ferdigheter, d.v.s. ikke bare konstante studier, men også bruken i arbeidet av den nye kunnskapen, ferdighetene, egne og andres erfaringer som er oppnådd som et resultat av slike studier;

Effektiv kommunikasjon og samarbeid, d.v.s. evnen til å jobbe vellykket sammen med andre medlemmer av organisasjonen, for å oppnå koordinerte handlinger for å oppnå målene til selskapet;

Fokus på kundebehov innebærer ønsket fra en ansatt om å forstå og tilfredsstille kundenes behov så mye som mulig, vurdere nytten av handlingene som er tatt med tanke på ytterligere tilfredsstillelse av kundebehov. Dessuten bør den ansatte behandle kollegaer på jobben som interne kunder;

Resultatorientert, dvs. den ansattes forståelse av oppgavene han og selskapet står overfor og evnen til systematisk å oppnå implementeringen av dem.

Som et eksempel på lederkompetanse tilbyr vi et sett med kompetanse for en mellomleder i et av selskapene som utvikler og selger IT-løsninger:

Profesjonalitet - Besittelse av universell kunnskap og erfaring i minst én av virksomhetene til selskapet.

Organisasjon - fordeling (kontroll) ressurser : evnen til å gi ansatte ressursene og kreftene som er nødvendige for å nå de tiltenkte målene; etablere minimum nødvendig kontroll; overvåke resultatene som er oppnådd, og korreler dem med den etablerte planen.

organisasjon – fastsettelse av personlige prioriteringer og mål som tilsvarer selskapets oppgaver; rimelig fordeling av arbeidstid; produktivt arbeid med dokumenter og effektiv løsning av administrative problemer; optimal behandling av informasjon, fremheving av viktige punkter uten overdreven detaljer; evne til å arbeide under stor belastning.

Kommunikasjon - evnen til å "lytte og høre" meldinger og informasjon, til å gjennomføre forhåndsforberedte og spontane taler som passer for publikum og tema og sikre oppnåelse av ønskede resultater.

Utvikling av underordnede , dvs. utvikling av relevante ferdigheter og evner til ansatte i samsvar med spesifikke faglige behov; sette komplekse faglige oppgaver; gi ansatte mulighet til å ta mer ansvar. Skape et miljø som oppmuntrer mennesker til å oppnå og utvikle sine egne evner; oppmuntring hos ansatte av energi, entusiasme, hengivenhet, tillit og streben etter fortreffelighet.

Delegering av fullmakter – de. overføring av en del av funksjonene til hodet til en underordnet, med forbehold om overføring av ansvaret for oppgaven som er tildelt.

Eksterne kontakter – utvikling og vedlikehold av konstruktive relasjoner med kunder, leverandører, offentlige og offentlige representanter; manifestasjon av spesiell oppmerksomhet til klienten, punktlighet i levering av produkter og levering av tjenester. Representere selskapet i forhold til eksterne organisasjoner, utføre arbeid med konstant bekymring for selskapets omdømme.

Kommunikasjons ferdigheter - evnen til å samhandle effektivt med andre; muligheten til å vinne støtte på ethvert organisasjonsnivå.

Konflikthåndtering - Evnen til å forstå en rekke synspunkter, til å utøve kontroll over stressende og krisesituasjoner; evne til å løse konflikter og uenigheter.

Konstant visning og oppmuntring til oppmerksomhet til kvalitet arbeid på alle nivåer, både innenfor og utenfor selskapet; kritisk holdning til middelmådige resultater.

Oppnåelse av de fastsatte målene; aksept av et system med ansvar for resultater og ytelse av arbeid med en følelse av ansvar for arbeidsproduktivitet.

Innovasjon - streber etter utvikling og anvendelse av nye progressive arbeidsmetoder.

Intellektuelt nivå - sinn, evne til å tenke logisk, utdanning.

Når man begynner å utvikle en kompetansemodell for en salgsleder, er det fornuftig å først definere bedrifts- og lederkompetanser, og først deretter gå videre til å utvikle spesifikke kompetanser. Spesielle eller spesifikke kompetanser tyder konseptet "Professionalism" for en bestemt stilling til lederen av salgsavdelingen. Denne typen kompetanser kommer vi tilbake til litt senere, og nå skal vi se nærmere på lederkompetansen til lederen for salgsavdelingen.

Det er lederkompetanser som kommer først for lederen av salgsavdelingen og sikrer effektiviteten. Riktignok glemmer ofte lederen av salgsavdelingen at han er leder og hans hovedoppgave er å administrere avdelingen, og er for glad i personlig salg. Dessuten, for en bedre forståelse av essensen av lederaktivitet, er det fornuftig for lederen av salgsavdelingen å forestille seg hele det mulige spekteret av lederkompetanse. Listen over disse kompetansene er ganske stor, derfor bør ikke alle av dem plasseres i et ekte dokument, det såkalte "kompetanseportrettet", men bare de viktigste for en bestemt stilling i en bestemt organisasjon. Dette gjøres for å gjøre et slikt dokument til et reelt arbeidsverktøy, siden for stor kompetanseliste både oppleves og vanskelig å vurdere.

Så lederkompetanse kan deles inn i fem grupper:

1) Kompetansen som kreves for å oppfylle rollen som leder.

2) Kompetanser som kjennetegner et høyt nivå av intelligens.

3) Nødvendig kompetanse for å forbedre effektiviteten i arbeidet (egen og underordnet).

4) Kompetanser som bestemmer lederens egen utvikling.

5) Kompetanser som bestemmer

La oss starte med den kompetansen som kreves for å oppfylle rollen som leder. Disse inkluderer:

1. Ledelse, det vil si evnen til å oppnå fremragende resultater gjennom mennesker.

2. Ledelse som å oppnå fremragende resultater gjennom effektiv styring av ressurser, systemer og prosesser.

3. Utvikling av ansatte (veiledning,).

Merk at noen ganger blir begrepene "ledelse" og "ledelse" oppfattet som synonyme. Dette er ikke helt sant. Takket være ledelse leder lederen folk, inspirerer dem, tenner dem med en idé. Han legger kanskje ikke særlig vekt på hvor rasjonelt arbeidet til de ansatte er organisert, men han vil ikke gå forbi motløshet og tap av entusiasme. På den annen side lar lederegenskaper lederen administrere arbeidsprosesser, og sikre deres rasjonalitet, omtenksomhet og koordinering.

I ett selskap så vi et levende eksempel på lederutvikling hos en leder for salg og lederutvikling i en annen. Selskapet hadde to salgsavdelinger inndelt etter produktprinsipp. En avdeling solgte ett produkt, en annen avdeling solgte et annet. Lederen for den første avdelingen samlet ofte spontant sine ledere og beskrev entusiastisk for dem utsiktene for selskapets arbeid, og viste dem de spennende horisontene til nye seire. Han holdt også ofte personlige samtaler, oppmuntret ansatte. Riktignok overlot han de spesifikke trinnene (hva og hvordan de skulle gjøre) til deres skjønn. Han mente at det viktigste er ønsket om å oppnå resultater, og hva og hvordan man gjør det andre spørsmålet. Ledere gjorde ofte feil og jobbet veldig uberegnelig, men med entusiasme, takket være at de klarte å oppfylle planen, selv om de ofte måtte gjøre om arbeidet. Lederen for en annen avdeling, tvert imot, samlet planleggingsmøter strengt i henhold til tidsplanen, ga klare oppgaver, skaffet nødvendige ressurser for å løse oppgavene, kontrollerte utførelsen og hjalp til med løsning av komplekse oppgaver. Men han anså det ikke nødvendig å si noe om nødvendigheten av arbeidet de gjorde. Han mente at dette allerede var forståelig, så hvorfor kaste bort tid på dette. Som et resultat jobbet hans underordnede ganske jevnt, oppnådde gode resultater, men strebet ikke etter spesielle prestasjoner, de behandlet arbeid som en uunngåelig nødvendighet. Det er åpenbart at begge lederne hadde utviklingsreserver, den ene av lederegenskaper, den andre av lederegenskaper.

Vurder nå kompetansen som kjennetegner det høye intelligensnivået til lederen.

Dette er for det første en slik kompetanse som "Analyse og problemløsning" det vil si å nå gjensidig akseptable løsninger gjennom å identifisere problemer, nå ut til berørte parter, utvikle flere løsninger og løse konflikter.

Den andre kompetansen er "Målrettet" eller fokusere ambisjoner om å oppnå et mål, oppdrag eller oppgave.

Den tredje kompetansen "Ta avgjørelser", hvorfor det er viktig å velge den beste rekkefølgen av handlinger basert på analysen av situasjonen.

Og til slutt, den fjerde kompetansen - "Kreativitet eller innovasjon". Denne kompetansen er preget av tilpasning av tradisjonelle eller utvikling av nye tilnærminger, konsepter, metoder, modeller, bilder, prosesser, teknologier og systemer.

Salgsledere må ofte forholde seg til problemer som ikke har en klar løsning. Det er i slike tilfeller det kreves kompetanse til denne gruppen.

For eksempel får lederen for en avdeling vite at hans leder og en ansatt hos klienten gjør tvilsomme transaksjoner som involverer enda et tredje selskap. Og vi snakker ikke bare om tilbakeslag, men også om handlinger som, hvis de blir offentliggjort, vil skade omdømmet til begge selskapene, samt påvirke det moralske klimaet i teamet. Lederen må vurdere situasjonen fra alle sider og finne ut hvilke alternativer som generelt er mulige og hvilke konsekvenser de kan føre til. Den enkle oppsigelsen av en skruppelløs leder vil ikke løse problemet, siden det fortsatt er en ansatt hos klienten hvis handlinger ikke var bedre enn handlingene til lederen. Og du kan ikke bare sparke ham. I tillegg er det nødvendig å forholde seg til et tredje selskap, og gjenopprette skadene som er påført. Lederen må forstå at han må løse flere problemer på en gang i denne situasjonen: ikke bare for å stoppe svindelen og kompensere for skaden på selskapet hans, men også for å forhindre muligheten for at de gjentar seg i fremtiden, og viktigst av alt, for å bevare omdømmet til begge selskapene. Vanlige handlinger i en slik situasjon er ikke egnet, så lederen må nærme seg problemet kreativt, finne en ukonvensjonell måte å løse situasjonen på.

Svært viktig for en leder er kompetansen som er nødvendig for å forbedre arbeidseffektiviteten. Disse inkluderer kompetanse som «Planlegging» og «Personlig effektivitet».

Planlegger - En systematisk tilnærming til aktiviteter, selvstendig forberedelse og handling i henhold til utarbeidet plan.

Denne kompetansen er ifølge våre observasjoner det mest typiske "vekstpunktet" for mange salgsledere. Mange av dem opplever store vanskeligheter ikke bare med å lage en objektiv og faktabasert plan, men også med den påfølgende gjennomføringen.

Lederen for salgsavdelingen i et stort selskap vokste opp fra selgere og hadde mer enn 15 års salgserfaring. Han husket perfekt de gangene ingen planla noe, men likevel vokste salget i en enorm hastighet. Så begynte salget å falle, og han, allerede leder av salgsavdelingen, ble pålagt av selskapets ledelse å lage en plan og følge den. Han motsto dette så godt han kunne: hvordan kan du planlegge noe i livet vårt, sa han, for du vet ikke hva som venter deg i morgen. Men ledelsen insisterte, og det var ingen steder å gå. Jeg måtte legge planer. Men han gjorde dette utelukkende for å vise frem og glemte planen i samme øyeblikk da han overlot den til ledelsen. Naturligvis, med en slik holdning, undersøkte han ikke planen før det øyeblikket det var nødvendig å skrive en rapport, kontrollerte ikke implementeringen av den blant underordnede og iverksatte ingen tiltak for å oppnå den. Underordnede, som så lederens holdning, behandlet planleggingen deretter og jobbet som de måtte, og noen bare på grunn av humøret: det gikk bra - jeg skal selge, men hvis det ikke gikk, er det ikke verdt det å anstrenge seg , du må vente.

Kompetansen "Personlig effektivitet" kombinerer følgende egenskaper:

Ikke mindre viktig for lederens aktiviteter er hans egen utvikling. Og her kan vi vurdere kompetanser som forener lederens ønske om egen utvikling, nemlig: «Kontinuerlig læring» og «Fleksibilitet».

Kompetansen "kontinuerlig læring" er veldig viktig for en salgssjef, men ganske ofte ser vi den såkalte "stoppet selvutvikling" i dem. Med andre ord, en person som har nådd nivået som lederen av salgsavdelingen, har allerede virkelig oppnådd mye profesjonelt og begynner på et tidspunkt å tro at han allerede vet alt og kan alt. Men livet står ikke stille. Som du vet, blir kunnskap i den moderne verden foreldet veldig raskt. Selv for 10 - 15 år siden ble kunnskap foreldet hvert femte år. De. en spesialist, hvis han ønsket å opprettholde sine kvalifikasjoner på et høyt nivå, måtte gjennomgå opplæring minst hvert femte år. I dag blir kunnskap foreldet hvert 2.-3. år.

Det utilstrekkelige utviklingsnivået for "livslang læring"-kompetansen kommer veldig tydelig til uttrykk i prosessen med ulike treninger, når deltakerne, i stedet for å oppfatte ny informasjon og tenke på hvordan den kan brukes i arbeidet deres, erklærer: "men det er ikke sånn det med oss." Denne nærheten til ny kunnskap eller bare tilnærminger fører til at en spesialist utvikler profesjonelle maler. Og dette fører igjen til ufleksibilitet.

«Fleksibilitet» som lederkompetanse hos leder for salgsavdelingen er spesielt viktig i sammenheng med innovasjoner i bedriften. Hvis lederen er lite fleksibel, vil det være svært vanskelig for ham ikke bare å forstå betydningen av endringene, men også å velge tilstrekkelige oppførselsmetoder avhengig av situasjonen. Fleksibilitet innebærer også evnen til raskt å bytte fra en aktivitet til en annen, å hele tiden holde fokus på alle de heterogene sakene til avdelingen, for ikke å glemme eller miste detaljene av syne.

Den siste gruppen av kompetanser vil jeg være spesielt oppmerksom på – kundeorientering. I dette tilfellet sikter oppdragsgiver til både eksterne kunder i bedriften og egne ansatte som er interne kunder. Kompetanse "Kundeorientering"- det er forventning, tilfredsstillelse av behov, ønsker og forventninger til klienten.

Kundeorientering bør imidlertid ikke forveksles med obseriøs holdning til ham og ønsket om å tilfredsstille alt, noe som ikke bare fører til partnerskap og samarbeid, men kan påvirke virksomheten som helhet negativt.

Lederen for salgsavdelingen til et produksjons- og handelsselskap forsto kundeorientering på en veldig særegen måte. Etter tiltredelsen var det første han gjorde å erstatte standardkontrakten med en klient, som ga forskuddsbetaling, med en kontrakt med betalingsutsettelse på 30 dager. Naturligvis var kundene bare glade for dette. Men hvis tidligere, og begynte å diskutere kontrakten, begynte forhandlingsprosessen med en forskuddsbetaling, nå begynte den samme forhandlingen allerede fra 30 dager. Som et resultat økte den gjennomsnittlige betalingsforsinkelsen for selskapet fra 15 dager til 45. Dette var selvfølgelig gunstig for kundene, men selskapet led betydelige tap.

Derfor bør en forståelse av kundeorientering ta høyde for at egen bedrift ikke skal lide vesentlige tap som følge av denne orienteringen. Det er viktig å finne felles grunnlag og gjensidig fordelaktige løsninger, da blir samarbeidet sterkere.

Egentlig kan vi etter denne kompetansen si at for lederen av salgsavdelingen kan det fungere som en slags «bro» mellom ledelsesmessig og spesiell (spesifikk) kompetanse.

For å forstå sistnevnte, må du være veldig tydelig på hvilke, i tillegg til ledelsesmessige, funksjoner lederen av salgsavdelingen skal utføre.

Generelt kreves følgende kompetanse:

Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring (posisjonering, segmentering, sortimentspolitikk, priser, distribusjonskanaler, salgsfremmende tiltak)

Evne til å planlegge salg generelt og av ulike årsaker (i forbindelse med kundegrupper, sortimentsgrupper, salgsområder, betalingsbetingelser);

Evne til å utarbeide pakketilbud for ulike grupper av kunder;

Evne til å administrere fordringer;

Evne til å danne et optimalt og balansert lager;

Evne til å organisere og kontrollere arrangementer for utvikling av kundebasen;

Evne til å optimalisere kundebasen basert på en ny (eller justert) markedsføringsstrategi;

Ferdigheten til å danne selskapets pris- og sortimentspolitikk;

Ferdigheter i å utføre kontraktsarbeid, papirarbeid;

Ferdighet i analytisk arbeid (analyse av salg, økonomiske resultater og promoteringsaktiviteter; analyse av markedsforhold; analyse av kundebasen);

Ferdigheter for å gjennomføre kampanjer for å fremme prioriterte eller «hengende» varer.

Forhandlings- og konfliktløsningsferdigheter med klienter;

Besittelse (på nivået til en erfaren bruker) med programvare, som 1C, Infin, Bank-Client-systemet, Consultant-Plus, etc.

Hvis lederen for salgsavdelingen jobber med nøkkelkunder, kan følgende kompetanser også være hans spesialkompetanse:

Kjennskap til selskapets produktlinje.

Evne til å presentere ethvert produkt (tjeneste).

Evne til å arbeide med kundeinnvendinger.

Forstå konkurransefortrinnene til produkter (tjenester), selskaper, personell.

Evne til å opprettholde langsiktige relasjoner med kunder.

Arbeide med kunder på forfalte fordringer.

Kunnskap om normer og regler for dokumentflyt i virksomheten, lagring av konfidensiell informasjon og annet.

Vurder for eksempel den spesifikke kompetansen til lederen for salgsavdelingen i et av selskapene.

"Portrett av kompetanse" (unntatt bedrifts- og ledelsesmessig).

Leder for salgsavdelingen må ha praktisk erfaring (minst 3 år) innen følgende områder:

1. Arbeid med selskapets kunder:

• søk og utvikling av potensielle kunder innen hovedområdene av selskapets aktiviteter;

• forretningskorrespondanse;

• forberedelse og avholdelse av forretningsmøter;

• opprettholde kontakt med kunder etter endt arbeid.

2. Arbeide med dokumenter:

• utarbeidelse av dokumentasjon og innsending av søknader om deltakelse i anbud;

• utførelse av avtaler og utarbeidelse av kontrakter;

• arbeid med regnskap;

• arbeide med konfidensiell informasjon, dens registrering, regnskap og lagring;

• styring av salgsoppføringer;

• analytisk arbeid med arkivdokumenter (vellykkede, mislykkede kontrakter, årsaker til feil osv.).

3. Organisering av arbeid for å oppfylle kundeordrer:

• organisering av gjennomføringen av hele komplekset av arbeider på prosjektene som er tilgjengelige i produksjon;

• sende bevegelse av varer og vedlikeholde en database over kunder;

• utvalg av komplekse medutøvere av prosjektet og organisering av samhandling med dem;

• innkjøpsstyring.

Hvis organisasjonen din har implementert (eller implementerer) et kvalitetssystem, bør lederen for salgsavdelingen ha følgende spesifikke kompetanse:

ferdigheten til å beskrive salgsforretningsprosessen;

kjenne kravene til kvalitetsstandarden (for eksempel ISO);

har erfaring med implementering av CRM eller andre salgsstyringssystemer.

Lederen for salgsavdelingen kan ha behov for kunnskap om grunnleggende markedsføring, markedsundersøkelser, kunnskap om regionale salgsmarkeder, lobbykompetanse, erfaring med å bygge salgsnettverk, erfaring med å åpne representasjonskontorer, filialer og varehus og mye mer.

Nok en gang gjør vi oppmerksom på det faktum at det ikke er tilfeldig at disse kompetansene kalles spesielle eller til og med spesifikke: de reflekterer direkte spesifikasjonene til virksomheten og kravene til et bestemt selskap for samme stilling. Som vi allerede har sagt, er disse kompetansene inkludert i begrepet "Professionalism".

Hvilke muligheter åpner seg for oss med en klar forståelse av kompetansen til lederen for salgsavdelingen?

For det første vil det gjøre det mulig for lederen av organisasjonen, den kommersielle enheten eller HR-avdelingen å vurdere kandidater til denne stillingen etter enhetlige kriterier.

For det andre vil det skape en forståelse av den "effektive ansatte", vil bidra til å bestemme kriteriene for vellykket gjennomføring av arbeidet. For den ansatte selv vil dette være hjelp til å identifisere hans styrker og svakheter, identifisere hovedbehov for utvikling og opplæring.

For det tredje vil vi kunne ta en objektiv beslutning om forfremmelse av ansatte, deres utvikling i selskapet.

Er det situasjoner der du kan jobbe rolig uten å bygge kompetansemodeller? Ja. I tilfellet når selskapet er helt i begynnelsen av utviklingen, er det noen ganger dannet i henhold til prinsippet om "vennlig familie", når det ikke er noen klar posisjonsdeling og alle ansatte er nesten fullstendig utskiftbare. På dette stadiet av organisasjonens dannelse er det for tidlig å snakke om kompetanse som et slags ledelsesverktøy. Imidlertid, ved å analysere den beste opplevelsen til ansatte, effektive arbeidsmetoder, allerede på dette organisasjonsstadiet er det nødvendig å snakke om grunnlaget for å beskrive bedriftens kompetanse, og til slutt ledelsesmessige og spesielle.

La oss nå dvele ved spørsmålet: "Hvordan kan vi vurdere tilstedeværelsen av visse kompetanser?". Vurderingsmetodene her kan være: intervjuer, faglig testing, rangering, 360-graders vurdering og, som den mest omfattende metoden, vurderingssenteret (Assessment Center). Men hvis vi snakker om enkelheten til vurderingen, dens akseptabilitet, lønnsomhet og samtidig riktigheten av resultatene, kan vi snakke om følgende metoder.

Det mest kostnadseffektive verktøyet i situasjonen med å velge ut kandidater til en stilling, som erfaringen viser, er et atferdsintervju. Den nærmer seg evalueringssenteret i korrekthet, krever én til to timer i stedet for én til to dager, den er lettere å gjennomføre, den er rimeligere og akseptabel for salgsledere med et annet sett med nødvendig kompetanse. Som en del av et slikt intervju stiller du spørsmål og ber om å beskrive oppførselen til søkeren i en bestemt situasjon som vil tilsvare den kompetansen du er interessert i.

For eksempel er vi interessert i kompetansen "Kundeorientering". Vi kan stille kandidaten spørsmål som: "Fortell oss om ditt forhold til kunder." "Beskriv oppførselen din i en situasjon der en klient hadde en stor fordring." "Hvordan handlet du i en situasjon der en klient kontaktet deg med en klage på oppførselen til dine underordnede."

I en situasjon med evaluering eller sertifisering (for eksempel for å nominere kandidater til reserven for å fylle stillingen som leder av salgsavdelingen) i et selskap, vil den mest optimale metoden enten være en enkel rangering av ansatte etter kompetanse, eller en 360-graders vurdering. Dette vil være en vurdering av en bedriftsansatt basert på data om hans handlinger i reelle arbeidssituasjoner og på hans forretningsegenskaper. Det utføres i henhold til den tilsynelatende oppførselen til en person. Den ansattes kompetanse, hans faglige, personlige egenskaper vurderes. Informasjonen vil bli presentert i form av en rangering rangert etter ulike indikatorer (kompetanser). Ved en 360-graders vurdering innhentes data ved å avhøre den ansatte selv, hans nærmeste leder, kolleger og i noen tilfeller klientene til den som vurderes.

Tenk på eksempelet med å vurdere flere ansatte som søker på stillingen som salgssjef. Under vurderingen var det lederkompetanser som var viktige, siden hver av de ansatte viste seg å være en god selger. For hver av lederkompetansene oppnådde de følgende gjennomsnittsskår*:

*Vurderingsskala fra 1 til 5, hvor:

1 - den beste indikatoren, kompetanse er utviklet

5 - dårligste indikator - kompetanse er ikke utviklet

360 graders gjennomsnittsscore.

Fra tabellen kan det ses at det er to søkere til stillingen som leder for salgsavdelingen - Ivanov og Petrov. For det endelige valget må du bestemme prioriteringen av hver kompetanse for denne stillingen i dette bestemte selskapet. Hvis organisasjonen er hierarkisk, med foreskrevne forskrifter, kan Petrov være den mest effektive. Hvis selskapet er innovativt, streber etter utvikling, med demokratiske relasjoner, vil Ivanov være en mer interessant kandidat for stillingen som leder for salgsavdelingen.

Så vi har vurdert alternativene for bedrifts-, ledelses- og spesialkompetanse til lederen for salgsavdelingen. Vi kom inn på spørsmålet om metoder for å vurdere kompetanse i ulike situasjoner. Avslutningsvis vil jeg understreke at det er fornuftig for hver bedrift å utvikle sin egen unike (om enn basert på generell kunnskap og tilnærminger) modell for salgslederkompetanse. Denne tilnærmingen vil tillate å "skjerpe" dette verktøyet for de spesifikke behovene til selskapet og få det til å virkelig fungere.

Vedlegg 1.

Applikasjon (sidefelt)

Beskrivelse av lederkompetanser til leder for salgsavdelingen

Mer detaljerte karakteristikker for hver av kompetansene er presentert i vedlegget.

veiledning- Dette er en modell for profesjonelle relasjoner, som involverer et partnerskap mellom en erfaren og en ung lærer, i ferd med å tilpasse seg nye forhold. Modellen er basert på en konstruktivistisk tilnærming til erkjennelsesprosessen, som forstås som en prosess med konstant analyse av den personlige opplevelsen til en spesialist og tilpasning av en spesialist til en stadig skiftende virkelighet, som er en integrert og nødvendig del av profesjonell selv forbedring.