Dannelse av nøkkelindikatorer. KPI-system

Det ultimate, og ofte det eneste målet med den kommersielle aktiviteten til en individuell gründer eller organisasjon er å tjene penger. Jo mer det er og jo mindre innsats du må bruke for å få resultatet, jo bedre; men hvordan oppnå akseptabel ytelse? Emosjonell motivasjon for ansatte og visning er ikke dårlige, men ikke universelle og ikke alltid arbeidsmetoder: både en nybegynner entreprenør og en allerede erfaren forretningsmann bør ikke bare planlegge fremtidige prestasjoner, men også evaluere nåværende.

En måte å vurdere lønnsomheten til en bedrift og «nytten» til ansatte er innføringen av KPI, eller key performance indicators. Hvordan implementere og beregne C&I og hvordan godtgjørelsen til underordnede kan avhenge av det - i de følgende avsnittene.

Hva er en KPI?

Som de fleste moderne markedsføringsteorier og -systemer er ikke KPI et merkelig engelsk ord, men en forkortelse avledet fra uttrykket key performance indicators. Ordet nøkkel i dette tilfellet kan entydig oversettes med adjektivet "nøkkel"; ytelse er, avhengig av oversetterens ønske, "ytelse", "effektivitet" eller "effektivitet"; indikatorer - faktisk "indikatorer" eller "indikatorer". Hvert av oversettelsesalternativene har rett til å eksistere, men i det russisktalende miljøet, " nøkkelindikatorer for ytelse”, eller rett og slett KPI.

Hvorfor trengs KPIer?

Som følger av dekodingen av forkortelsen, vil KPIer være nyttige for en gründer, direktør eller avdelingsleder for å vurdere effektiviteten av arbeidskraft: deres egen, ansatte i en bestemt avdeling eller hele organisasjonen som helhet. Indikatorene har oftest et kvantitativt uttrykk (hvordan man beregner KPI vil bli diskutert nedenfor), men de kan også være kvalitative: alt avhenger av arbeidsforholdene og målene som er satt.

Resultatene av å beregne eller evaluere de oppnådde KPIene kan (etter forretningsmannens skjønn) påvirke godtgjørelsen til personell, utbetalingen av insentivfordeler og gjennomføringen av motiverende hendelser. Samtidig bør man selvfølgelig ikke glemme gjeldende lovgivning: uansett hvor forferdelige KPI-ene til en bestemt spesialist kan være, kan dette ikke føre til manglende eller forsinket betaling av lønn som skyldes ham i samsvar med vilkårene i arbeidsavtalen.

Du kan forstå hvorfor en KPI kan være nyttig i en bestemt situasjon ved å se på et enkelt eksempel. La det være et lite utsalgssted som selger elitebearbeidet ost og skokrem. Personalet inkluderer eieren av butikken og syv kontoansvarlige.

Nøkkelytelsesindikatorer (og, som du kanskje gjetter, kan det være flere) for hver av lederne kan velges:

• prosentandelen av vellykkede transaksjoner (forholdet mellom reelle og potensielle kjøpere, uttrykt i aksjer eller prosenter);
• gjennomsnittlig kjøpspris (gjennomsnittlig sjekk) for klienten;
• oppfyllelse av en individuell eller enhetlig salgsplan (som en prosentandel eller et fast beløp, opp eller ned fra målet);
• andelen besøkende som er fornøyd med tjenesten (ifølge flere indikatorer, basert på utfylt spørreskjema eller vurdering i poeng).

Ved regelmessig (vanligvis en gang i kalendermåneden) å motta og behandle relevant informasjon, vil eieren av utsalgsstedet være i stand til å vurdere effektiviteten til teamet som helhet og regulere det, øke beløpet for godtgjørelse og tildele bonuser til de mest vellykkede ansatte og avskjedige eller motivere uaktsomme ledere med de rette ordene.

Indikatorklassifisering

Det er ingen enkelt klassifisering av nøkkelresultatindikatorer: alt, som vanlig, avhenger av standard og betingede omstendigheter og gründerens interesser. KPI-er, som de fleste andre markedsføringsverktøy, er fleksible og kan tilpasses dine spesifikke behov uten mye ulempe.

Etter tid

En av de vanligste KPI-klassifiseringene er midlertidig. Som du vet, har ikke nøkkelindikatorer prediktiv bruk, og kan derfor bare være:

1. Operativ, eller ledende. De beregnes i sanntid og bidrar til å forstå om produksjon eller kreative prosesser går i riktig retning, om det er etterspørsel etter produserte produkter (spesielt hvis de er nye) og om kjøpere (besøkende, kunder) er fornøyde med tjenesten og kvaliteten på varene. Det er umulig å trekke endelige konklusjoner på grunnlag av operasjonelle KPIer alene, men det er mulig og til og med nødvendig å korrigere situasjonen litt i riktig retning.
2. Finale, eller forsinket. De kan bare beregnes etter faktum, basert på dataene som er oppnådd. Basert på resultatene av beregningene kan lederen av et foretak eller en avdeling velge måter å øke produktiviteten og lønnsomheten ytterligere på: øke lønnen for utmerkede ansatte eller hele avdelingen, hvis en samlet indikator tas i betraktning, flytte individuelle ansatte til andre områder , øke eller redusere den planlagte belastningen og så videre.

I massevis

Den andre klassifiseringen er etter massekarakter. Nøkkelytelsesindikatorer kan være:

• Individuell, det vil si kun knyttet til én ansatt;
• Kollektiv- for eksempel for én avdeling, verksted eller avdeling;
• Generell- for hele virksomheten.

Hver av disse typene kan, avhengig av omstendighetene og bruksmetoden, være nyttige, ikke av spesiell betydning, og noen ganger til og med bremse selskapets arbeid, så lederen, når han arbeider med KPI, bør ikke begrenses til bare én verktøy, og også være fullstendig påvirket av moderne systemer for å bestemme effektivitet.

I henhold til den valgte funksjonen

Den tredje, mest omfattende klassifiseringen er i henhold til den valgte funksjonen, som nøkkelindikatorer er bygget rundt. Slike tegn kan kalles så mange du vil; de vanligste er:

1. Opptreden. Generelt er dette forholdet (i kvantitative termer) mellom innsatsen og oppnådde resultater. For eksempel, hvis det for å oppnå en produktproduksjon solgt av et anlegg for 1 000 rubler, kreves å investere totalt 1 500 rubler, inkludert arbeidstimer, utstyrsavskrivninger og strømkostnader, kan bedriften, selv uten å gjøre beregninger, kalles ineffektiv. Hvis de totale kostnadene holdes på nivået 500 rubler og kan reduseres ytterligere, er effektiviteten til anlegget åpenbar.
2. Utgifter. En smalere indikator som lar deg evaluere økningen eller reduksjonen i organisasjonens utgifter for rapporteringsperioden (vanligvis en kalendermåned). Etter å ha mottatt rapporteringsinformasjonen, bør den behandles og KPI beregnes - først da er det fornuftig å snakke om den økende ulønnsomheten eller lønnsomheten til selskapet.
3. Resultat. Det er ikke alltid fortjenesten bedriften mottar eller andre materielle fordeler. Resultatet kan betraktes som frigjøring av et visst antall produksjonsenheter, en økning i antall faste kunder, og til og med en nedgang i nivået av tyveri av fyllepenner på kontoret. Resultat-KPIer beregnes fundamentalt på samme måte som andre nøkkelindikatorer, og de kan påvirke vurderingen av produksjonen i like stor grad.
4. Miljø. Lønnsomheten til selskapet, uansett hvor mye lederen ønsker det, avhenger ikke bare av de ansattes innsats. Eksterne faktorer vil uunngåelig blande seg inn i saken: stigende råvarepriser, fall i målgruppens interesse, regelmessige overraskelser fra lovgiver, og så videre. Det er vanskelig å forutsi dem med tilstrekkelig nøyaktighet, så det gjenstår bare å analysere og, basert på de oppnådde verdiene, ta ledelsesbeslutninger - for eksempel begynne å lete.
5. Prosess. Prosess-KPIer kan (av grunnene beskrevet ovenfor) bare være operative, ellers blir de til nøkkelindikatorer for resultatet. Forskning utføres direkte under arbeid, KPIer beregnes også umiddelbart; basert på dem bestemmer lederen om han skal holde seg til den opprinnelig valgte linjen eller om det er nødvendig å foreta en kurskorrigering.

Viktig: KPI kan også klassifiseres basert på komponentene som inngår i beregningene. I dette tilfellet snakker vi ikke så mye om de endelige faktorene, men om metodikken for forskning og beregninger.

Komponentene som brukes til å bestemme verdiene til nøkkelytelsesindikatorer inkluderer:

• inntekt;
• netto fortjeneste;
• kostnadene for varer produsert eller utførte tjenester;
• forholdet mellom produkter av god kvalitet og det totale antallet produkter;
• volumet av omløpsmidler;
• avskrivningsrate;
• kostnaden for midler;
• gjennomsnittlig materialforbruk per dag, uke eller måned;
• volum av pågående arbeid;
• mengden ubrukte materialer;
• ansattes produktivitet;
• kostnadene for å reparere produksjonsutstyr;
• antall ferdige produkter på lager;
• salg av produkter.

Alle disse komponentene kan kombineres, brukes separat eller helt forlates ved å bytte til andre metoder for å beregne og evaluere KPI.

Fordeler og ulemper med KPIer

Som ethvert markedsundersøkelsesverktøy har KPI-systemet sine fordeler og ulemper. De manifesterer seg i forskjellige situasjoner på hver sin måte: noen ganger gir innføringen av KPI i produksjonen ikke annet enn fordeler; noen ganger - fører til en økning i tap. Oftest er det "gjennomsnittlige" alternativer; da må gründeren uavhengig eller med involvering av spesialister, veie alle fordeler og ulemper, bestemme om han vil fortsette å bruke nøkkelindikatorer eller bytte til andre teknologier for å vurdere produktivitet og lønnsomhet.

De utvilsomme fordelene med KPI er:

1. Evne til å motivere medarbeidere. Vanligvis, når du implementerer nøkkelindikatorer, avhenger godtgjørelsen til spesialister direkte av suksessen som er oppnådd, noe som oppmuntrer ansatte til å jobbe mer effektivt enn før. Distinguished mottar ikke bare b Om store summer, men fungerer også som et positivt eksempel for andre ansatte som også ønsker å øke sitt nivå av materiell velvære, ledes av en vellykket kollega.
2. Rettferdig, objektiv og transparent evaluering av arbeidet. Verdiene av nøkkelindikatorer for en enkelt ansatt, avdeling eller hele virksomheten som helhet påvirkes ikke av noen subjektive faktorer. For beregninger brukes én generell formel, og enhver ansatt kan, om ønskelig, sjekke resultatet sitt ved å utføre enkle matematiske operasjoner, samt sammenligne sine KPI-er med kollegers og forstå nøyaktig hva han gjør feil.
3. Evnen til å justere oppførselen til studieobjektet. Faktisk er nøkkelindikatorer nødvendig for å trekke konklusjoner basert på utført forskning og iverksette tiltak for å rette opp den ugunstige situasjonen til bedriften, opprettholde dagens nivå eller øke produktiviteten og lønnsomheten.
4. Uhildet kontroll over visse aspekter av organisasjonens arbeid og involvering av ansatte i den overordnede produksjons- eller kreative prosessen. Alt er åpenbart her: hvis godtgjørelsen til hver av de ansatte, hele verkstedet eller avdelingen direkte avhenger av de beregnede KPIene, vil de som standard være interessert i felles oppnåelse av resultatet, og det vil bli mye lettere å kontrollere innsatsen deres enn hvis de var delt etter interesser uten mulighet (og ønsker) til å samhandle effektivt.

Ulemper med KPIer:

1. Mangel på en universell tilnærming. KPI-systemet er ganske fleksibelt og mangfoldig, men passer ikke for alle tilfeller. Og hvis avvisningen av kvantitative vurderinger til fordel for kvalitative er forutsatt og ganske akseptabel, selv om det uunngåelig fører til en økning i den subjektive komponenten, så for noen avdelinger i bedriften, der responshastigheten til den nåværende situasjonen er mer viktig enn å oppnå spesifikke resultater (for eksempel innen IT), kan innføring av nøkkelindikatorer effektivitet ha en ekstremt negativ innvirkning - og derfor bremse veksten av lønnsomhet i hele organisasjonen.
2. Behovet for skalering. Du kan ikke bare implementere en KPI basert på råd fra Internett. Det er ekstremt viktig å tenke over alle aspekter - fra "massekarakteren" til KPI (de vil bli beregnet for hver ansatt eller for avdelingen som helhet) til anvendelsesregionene: som nevnt ovenfor, overgangen til nøkkelresultatindikatorer bidrar ikke alltid til veksten i arbeidsproduktiviteten.
3. Mangel på positiv motivasjon. Dette er mer en feil i ledelsespolitikken enn i KPI-systemet, men sammenhengen er åpenbar: hvis en ansatt vet at for alle prestasjoner vil han ganske enkelt motta lønnen som tilkommer ham, og for den minste etterslep etter de etablerte normene han vil miste sin månedlige bonus og få en irettesettelse, han (hvis mulig) vil foretrekke å jobbe for en mer adekvat arbeidsgiver, og i fravær av den vil han begynne å sabotere selskapets aktiviteter. Uten å ha gjennomtenkt systemet med belønning og straff, risikerer lederen derfor å miste kompetente spesialister eller møte tap som ikke tidligere ble observert og til å begynne med uforklarlige.
4. Fullstendig demotivering av personalet. Hvis eieren av et anlegg eller en bedrift setter åpenbart urealistiske mål for ansatte (for eksempel øke antall produkter produsert fra 100 til 10 000 enheter per måned), bør han være forberedt på et svar. En del av arbeiderne vil rett og slett slutte, og innse at det er umulig å løse oppgaven; andre, som i forrige eksempel, vil nekte å overholde utilstrekkelige styringskrav, i beste fall opprettholde produksjonslønnsomheten på samme nivå.
5. Vanskeligheter med implementering. Ikke alle ansatte, spesielt de som har vært lenge i selskapet, vil entusiastisk godta innovasjoner; noen av dem, uten å forstå og ikke se fordelene med KPI, sluttet; noen vil fortsette å jobbe "på de riflede", ikke spesielt bry seg om å nå sine mål; det vil være forståelsesfulle mennesker som vil bli kjernen i endring, men siden antallet vanligvis er minimalt, bør man ikke sette alle håp til slike ledere.
6. Mulige forvrengninger i vurdering av kvaliteten på arbeidet til ansatte. KPI er et sammensatt system som vanligvis inkluderer minst tre komponenter. Derfor, hvis det gjøres feil i utviklingen av arbeidsvurderingsteknologi, risikerer en spesialist som ikke har taklet den mest ubetydelige oppgaven enten å stå uten bonus i det hele tatt, eller motta den i minimumsbeløpet, som som vanlig , vil påvirke både produktiviteten til bedriften og lønnsomheten.

Råd: det er vanskelig for en uforberedt person å forstå prinsippene for driften av nøkkelindikatorer, og enda mer å forberede en virksomhet på implementeringen. Derfor, hvis resultatet er akutt nødvendig, men bevisstheten ennå ikke har kommet, anbefales det å kontakte en spesialist (markedsfører eller økonom) som vil utvikle et rangeringssystem og utarbeide en handlingsplan eller fortelle gründeren i hvilken retning han skal bevege seg, og hjelp om nødvendig.

Hvordan beregne KPI?

Som allerede nevnt er hver av nøkkelindikatorene vanligvis delt inn i flere komponenter, som uttrykkes i aksjer og kan konvensjonelt kalles indekser. Summen av aksjene skal være lik én eller, dersom prosenter benyttes, 100 %. Du kan beregne hver av de gjeldende indeksene ved å bruke en enkel formel:

KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), hvor

• KPIt- gjeldende, eller faktiske, indeks for en nøkkelytelsesindikator;
• KPIer- innledende indeks;
• RF- resultater i kvantitative termer oppnådd i løpet av rapporteringsperioden;
• Rz- planlagte resultater i kvantitative termer.

Tenk på et eksempel. La tre komponenter tildeles for en av KPIene, den første er 0,30, den andre er 0,55 og den tredje er 0,15. I løpet av den siste måneden ble følgende resultater oppnådd for hver av indeksene (i konvensjonelle enheter):

• for den første: faktisk - 185, forventet - 180;
• for den andre: faktisk - 65, forventet - 70;
• for den tredje: faktisk - 500, forventet - 350.

Som et resultat får vi følgende:

• Den første KPI-indeksen vil være lik: KPItp \u003d 0,30 × (185 / 180), det vil si 0,31 eller 31 %.
• Den andre KPI-indeksen vil være lik: KPItv \u003d 0,55 × (65 / 70), det vil si 0,51 eller 51%.
• Den tredje KPI-indeksen vil være lik: KPItt \u003d 0,15 × (500 / 350), det vil si 0,21 eller 21 %.

Basert på beregningene av gjeldende indekser for nøkkelresultatindikatoren, kan vi derfor konkludere med at i løpet av rapporteringsperioden begynte den ansatte (avdeling eller virksomhet) å jobbe bedre på første og tredje punkt (0,31 vs. 0,30 og 0,21 vs. . 0,15), men i den andre ble suksessene hans klart redusert (0,51 vs. 0,55)

Samtidig var den samlede verdien av effektivitetsindikatoren for den siste måneden: 0,31 + 0,51 + 0,21, det vil si 1,03, eller 103% prosent, noe som indikerer minst en liten, men fortsatt økning i produktivitet og lønnsomhet.

Viktig: den totale verdien av KPI-indeksene for rapporteringsperioden, i motsetning til den første, kan være mer enn én eller 100 % - dette er et tegn på en økning i arbeidseffektivitet. Dersom summen er mindre enn eller lik 100 %, bør man snakke om henholdsvis kortvarig stagnasjon eller gradvis nedgang. Begge er ikke kritiske, men krever korrigerende tiltak – og jo raskere de blir iverksatt, jo bedre for både forretningsmannen og de ansatte.

Avhengig av typen aktivitet til en ansatt eller avdeling, er det fornuftig å beregne KPI basert på følgende indikatorer:

1. For spesialister i salgsavdelingen (markedsførere, ledere) - volumet av vellykket avsluttede og fullførte transaksjoner.
2. For ansatte i regnskapsavdelingen - antall betalingstransaksjoner, faktiske og planlagte.
3. For spesialister fra den juridiske avdelingen - antall inngåtte kontrakter, reelle og veiledende.

Råd: Ikke prøv å bygge KPI-systemet ditt kun basert på erfaring fra andre selskaper. Det som passer i ett tilfelle (og i god tid) kan være uakseptabelt i et annet. Derfor, i stedet for å justere mekanismene til standardene tatt fra ingensteds, er det bedre å bruke litt krefter på å finjustere dem: på denne måten vil det ikke bare være mulig å beholde nervene og det gode humøret til ansatte, men også å øke produktiviteten deres, som er det endelige målet med å introdusere nøkkelindikatorer for ytelse.

Funksjoner ved implementering av KPI

Hver virksomhet, selv som opererer i en nisje som har blitt mestret i lang tid, er unik når det gjelder den kvantitative og kvalitative sammensetningen av personellet, de anvendte ledelsesmetodene, hovedoppdraget og tilleggsmål og andre parametere, og derfor er det umulig, uten å gi spesifikke eksempler, å beskrive funksjonene ved å bygge inn et system med nøkkelresultatindikatorer i en virksomhet.

Som eksempel vil vi vurdere en mellomstor bedrift som driver med fjernsalg ved bruk av egen nettbutikk.

Det første trinnet i implementering av KPI er definisjonen av evalueringskriterier og valg av "eksperimentell". Det kan enten være individuelle ansatte (men da og i fremtiden bør nøkkelindikatorer brukes individuelt), og hele avdelinger. Siden firmaet som vurderes er snevert fokusert, ville det være mer logisk å velge flere ledere for eksperimentet (selvfølgelig med deres samtykke).

Den andre fasen er utvikling av ny dokumentasjon. Avhengig av størrelsen på organisasjonen og ledelsesfunksjonene kan dette være notater, stillingsbeskrivelser, arbeidskontrakter eller bestillinger fra ledelsen. De ansatte som deltar i forsøket må gjøre seg kjent med alle disse papirene: under signaturen, hvis det gjelder dokumenter, eller faktisk hvis dette er enkle instruksjoner og oppslagsverk.

Det tredje trinnet er forberedelse og opplæring. Til tross for at dokumentene allerede er lest og signert, vil ikke arbeidere umiddelbart kunne begynne å jobbe på en ny måte. De må gjennomgå passende opplæring, motta ytterligere avklaringer, og også tydelig forstå at nå deres godtgjørelse vil avhenge direkte av nøkkelresultatindikatorer, og ikke av andre faktorer eller betingelser i en tidligere inngått kontrakt. Ikke vær for forhastet med overgangen til neste trinn: Jo mer tid arbeidsgiveren godtar å bruke på orienteringer og konsultasjoner, som praksis viser, oppnår hans underordnede de beste resultatene i fremtiden.

Det fjerde trinnet er mottak og behandling av de første resultatene. Vanligvis velges en måned som rapporteringsperiode; sjeldnere - en fjerdedel. La indikatorene til en av lederne for den siste måneden være lik:

• den første indeksen (antall salg) - 0,36 mot 0,30 av originalen;
• den andre indeksen (gjentatte besøk) - 0,41 mot 0,45 av originalen;
• den tredje indeksen (tiltrekker nye kjøpere) - 0,29 mot 0,15 initial;
• den fjerde indeksen (positiv tilbakemelding om nettbutikken) - 0,12 mot 0,10 av originalen.

Deretter, totalt for rapporteringsperioden, viste den ansatte effektivitet (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), eller 1,18 (118%), noe som tydelig indikerer den høye produktiviteten til arbeidet hans. Basert på innhentede data er det mulig å skrive ut et økonomisk insentiv til en fremtredende ansatt. Det finnes mange modeller for å beregne motiverende utbetalinger i slutten av måneden; nedenfor er to av de enkleste og mest populære.

1. Første modell innebærer tildeling av lønn faste (uforanderlige) og variable deler. Den første, som du kanskje gjetter, avhenger ikke av KPI; den andre - avhenger av prosentandelen. Så hvis den faste delen av lederens lønn er 20 000 rubler, og den variable delen er 15 000 rubler, vil han, etter å ha oppfylt planen med 100%, motta 35 000 rubler. Siden effektivitetsindikatoren var 118%, har den ansatte i en måned rett til: 20 000 + 15 000 × 1,18, det vil si 37 700 rubler, som er 2 700 rubler mer enn planlagt. På den annen side, hvis lederen hadde oppfylt planen med bare 96%, ville han ha mottatt i henhold til samme ordning: 20 000 + 15 000 × 0,96, det vil si 34 400, som er 600 rubler mindre enn planlagt.
2. Andre modell innebærer omberegning av bonusutbetalinger basert på en tabell med koeffisienter, for eksempel følgende:
   • hvis KPI er mindre enn 70 %, er multiplikatoren 0;
   • hvis KPI er fra 70 % til 80 % - 0,65;
   • fra 80 % til 90 % - 0,75;
   • fra 90 % til 94 % - 0,85;
   • fra 95 % til 97 % - 0,95;
   • fra 98 % til 100 % - 1,00;
   • fra 101 % til 104 % - 1,25;
   • fra 105 % til 108 % - 1,35;
   • fra 109 % til 110 % - 1,45;
   • over 110 % - 1,50.

Til slutt er det siste stadiet av KPI-implementering å behandle resultatene, identifisere feil (for eksempel neglisjere eksterne og partiske faktorer) og skalere systemet til hele virksomheten som helhet eller til utvalgte avdelinger. I fremtiden vil det være nødvendig å samle inn statistiske data fra tid til annen og justere programmet, men hvis nøkkelindikatorer "slår rot", vil de mest sannsynlig ikke måtte kanselleres.

Oppsummering

KPIer, eller Key Performance Indicators, brukes til å evaluere produktiviteten og lønnsomheten til en bedrift eller kvaliteten på arbeidet til individuelle ansatte. Indikatorer kan være ledende og endelige, masse og individuelle, samt relatert til kostnader, resultater og andre parametere.

KPI kan beregnes ved hjelp av en enkel formel, ved å bruke faktiske og planlagte verdier for rapporteringsperioden. Basert på resultatene av beregningene tildeles den ansatte eller hele avdelingen en økt bonus eller den gitte reduseres. KPI bør implementeres gradvis, ikke ved å integrere systemet i alle produksjonsprosesser samtidig, men ved å velge flere studieobjekter og observere endringene som finner sted.

KPI (Key Performance Indicator står for) er en nøkkelindikator. Enkelt sagt er dette en indikator på oppnåelse av et resultat i en bestemt aktivitet, som kan digitaliseres og måles.

Motiverende KPI-system - i den russiske versjonen brukes noen ganger forkortelsen KPI (Key Performance Indicators) - en indikator på effektiviteten og suksessen med å nå målene. Oppgaven til dette systemet er å styre handlingene til ansatte i alle avdelinger i en enkelt retning gjennom implementering av spesifikke indikatorer. KPIen til hver enkelt ansatt bestemmer effektiviteten av utførelsen av hans spesifikke arbeid og reflekteres økonomisk i lønnen hans, og er generelt rettet mot å løse forretningsmålene til hele virksomheten.

Nøkkelparametere kan deles inn i to typer:

1. Operasjonell, som fullt ut reflekterer virksomhetens nåværende aktiviteter og lar deg løse problemer i forbindelse med endrede forhold.
2. Strategisk, som gjenspeiler virksomhetens arbeid for hele perioden og lar deg gjøre justeringer av planen for neste arbeidsperiode.

Det finnes følgende typer KPIer:

• Kostnads-KPIer - illustrerer mengden av kostnader;
• KPI for effektivitet - karakteriser forholdet mellom oppnådd resultat og kostnadene;
• KPI-funksjon - evaluer samsvaret til en prosess med en gitt algoritme;
• Ytelses-KPIer - evaluer forholdet mellom resultatet og tiden brukt for å oppnå det;
• Resultat KPI - vis hvilket resultat du fikk.

Den siste indikatoren er av størst betydning i personalledelse, da den viser hvilke resultater ansatte oppnår som følge av sin arbeidsaktivitet. Resultatets KPI brukes også ved beregning av bonusdelen av lønnen, hvis bedriften har et hensiktsmessig godtgjørelsessystem.

Hva er KPI i lønn

Når man utvikler og implementerer effektivitetsparametere for godtgjørelse, er det nødvendig å forstå hvilke mål selskapet forfølger. Disse målene bør ha spesifikke egenskaper, og for målsetting må verb og tall brukes.

For eksempel:

• øke omsetningen med 20 %;
• ta 5. plass når det gjelder merkekjennskap blant produsenter av dette produktet;
• redusere logistikkkostnadene med 15 %;
• øke salgslønnsomheten med 25 %;
• redusere den gjennomsnittlige søknadsbehandlingstiden til 5 minutter;
• øke antall nettstedvisninger med 1000;
• behandle flere adresser per tidsenhet osv.

Ethvert motivasjonssystem bør være rettet mot å øke interessen for arbeidet og kvaliteten på indikatorene som implementeres. Men du må også forstå at ikke alle avdelinger kan påvirke implementeringen av selskapets forretningsmål. For eksempel en sekretær eller en regnskapsfører. Men selv for slike ansatte kan du sette kriterier for effektiviteten av arbeidet deres. Bare knytte dem ikke til vanlige forretningsmål, men til implementeringen av målene og målene for enheten.

For en sekretær kan dette være: kvaliteten på behandlingen av inngående og utgående dokumentasjon, hastigheten på å svare på innkommende telefonsamtaler, og for en regnskapsfører tiden for dokumentbehandling eller kvaliteten på samhandling i saker om dokumenthåndtering med regnskapsførere til motparter.

Implementeringen av KPI-systemet sørger for:

• klart definerte mål for virksomheten;
• utvikling av de laveste og høyeste ytelsesindikatorene;
• riktig fordeling av krefter og ansvar blant ansatte;
• bestemme hvordan og hvilke indikatorer for å nå målene påvirkes av hver enhet;
• finne ut hva nøyaktig innenfor avdelingen en ansatt i selskapet kan påvirke;
• søk og formulering av spesifikke indikatorer for hver ansatt;
• opprettelse av en ny lønnsalgoritme som tar hensyn til KPIer.

Ved implementering av et KPI-system er det lurt å først implementere det som et pilot- eller testprosjekt i en avdeling hvis arbeid har direkte innvirkning på bedriftens økonomiske ytelse (for eksempel i salgsavdelingen). Og deretter, etter å ha rettet mulige feil, utvide effekten til alle andre enheter. Ved en endring i forholdene i det eksterne markedsmiljøet eller en endring i selskapets strategi og mål, revideres KPI-indikatorer nødvendigvis.

Det er viktig at utviklingen av KPI-systemet ikke bare utføres av ansatte i én avdeling, for eksempel personalavdelingen. Dette bør være en teaminnsats av lederne for alle avdelinger for ikke å gjøre feil ved å bestemme nøkkelparametrene. Innenfor avdelingen er det nødvendig å utvikle et system fra topp til bunn, det vil si først til sjefen, og deretter til hans underordnede, slik at målene og målene innenfor enheten er enhetlige. I stedet ville det ikke fungere at for eksempel avdelingsleder skal øke salget av lavmarginstillinger, og ledere får en prosentandel av salget av stillinger med høy lønnsomhet. Med slike indikatorer er ledere generelt ikke interessert i å selge stillinger med lav lønnsomhet, og oppgavene til lederen vil være vanskelige å oppfylle.

I et riktig bygget system er hver KPI-koeffisient en gjennomtenkt og definert verdi.

Det er også veldig viktig å forstå: KPI-lønn - hva er det. En ansatt bør ikke ha mange indikatorer han er ansvarlig for (3-5 er det mest optimale tallet). Hver indikator må ha sin økonomiske verdi, som vil gjenspeiles i lønnen. Det anbefales også å beholde den ansattes lønn, og gjøre motivasjonskomponenten i tillegg, og ikke en del av den tidligere lønnen.

Utvikling av KPI, regler og prinsipper for implementering:

• det bør ikke være mange indikatorer;
• hver indikator må være målbar;
• kostnadene (tid og økonomisk) for å måle en parameter bør ikke overstige kostnadene.

Ved innføring av nytt lønnssystem må du være forberedt på motstand fra ansatte. Ofte antar ansatte at de ønsker å frata dem lønnen, og ikke øke inntekten, de er redde for å ikke oppfylle de nye etablerte standardene og miste jobben helt. Det er svært viktig å forklare de ansatte hva dette utviklede systemet er rettet mot, hvilke resultater ledelsen forventer av dem. Og forstå at målene som er satt av ledelsen kan vise seg å være radikalt motsatte for ansatte til hva de gjorde før. Det er spesielt vanskelig for arbeidere med det "sovjetiske temperamentet", vant til andre systemer for motivasjon og lønn, å venne seg til slike innovasjoner.

Generelt er utviklingen av et KPI-system et veldig kontroversielt tema for enhver leder. Denne prosessen kan være ganske kostbar og smertefull for ansatte, men med riktig tilnærming er den et utmerket verktøy for å motivere og stimulere ansatte til å jobbe.

Hvordan evaluere ytelse

Evaluering av oppfyllelsen av oppgavene er et viktig element i arbeidet med dette motivasjonssystemet. Standardene til vanlige arbeidstakere bør være transparente i sin vurdering, slik at en person selv kan forstå i løpet av regnskapsperioden om han oppfyller dem eller ikke, og ikke lære om det etter slutten av perioden. Ledere kan ha indikatorer som kan ta tid å bestemme gjennomføringen av, for eksempel % av selskapets avkastning på salg. Men innen en måned bør den ansatte forstå i hvilken retning han beveger seg, og være i stand til å evaluere sitt nåværende arbeid med andre indikatorer.

I store selskaper er ytelsesevaluering vanligvis automatisert, og resultatene bestemmes «med en knapp». I små bedrifter er enten ledere eller representanter for personalavdelingen involvert i å evaluere resultatene.

Basert på ytelsen til indikatorene tildeles en bonus.

Følgende beregningsformel brukes vanligvis:

• KPI-vekt - vekten av hver indikator for systemet i den totale mengden lik en. Maksimal vekt er gitt til den viktigste indikatoren. For eksempel vil hovedprestasjonen til en salgssjef være en økning i salgsmengden;
• plan - det planlagte resultatet som den ansatte må oppnå;
• faktum - resultatet faktisk oppnådd.

Ved å beregne indeksen for hver indikator kan du umiddelbart se hvilke oppgaver den ansatte hadde problemer med og hvordan dette påvirket de samlede resultatene av hans arbeidsaktivitet for rapporteringsperioden.

For å bestemme hensiktsmessigheten av bonuser og beregne bonuskomponenten av lønn, brukes et generelt ytelsesforhold, som er summen av alle indekser.

Hvis det er mer enn én, så indikerer dette en overoppfyllelse av den fastsatte planen, noe som betyr at den ansatte kan bli belønnet.

Denne tilnærmingen gjør det mulig å gjøre bonusutdelingsprosessen mer oversiktlig og forståelig både for den ansatte og for selskapets ledere som deler ut bonuser.

I tillegg til å betale bonus kan en ansatt oppmuntres på annen måte. Gi for eksempel en uplanlagt fridag, overfør et mer lovende prosjekt til ham, inkludere ham i personalreserven for en høyere stilling, etc.

Det er optimalt å kombinere materielle og ikke-materielle insentiver. Det er dette motivasjonssystemet som vil tillate ansatte å jobbe godt og effektivt, og bedrifter oppnå høye økonomiske resultater.

Fordeler og ulemper med KPI-systemet

Fordeler (og som et resultat oppnåelse av mål):

• den ansattes evne til å påvirke sin lønn;
• den ansattes ansvar for hans arbeidsområde og åpenhet om oppgaver;
• deltakelse fra den ansatte i å oppnå selskapets overordnede mål;
• muligheten for å justere hodets mål i prosessen med arbeidet;
• samspillet mellom lederen og den underordnede i en mer tett modus.

Ulemper (og, som et resultat, demotivering av den ansatte):

• uoppnåelighet av de angitte parametrene;
• en liten andel av hver indikator i den totale bonusen på grunn av deres store antall;
• arbeidsinnsats av systemimplementeringen;
• ujevn problemløsning på grunn av feil bestemmelse av kostnadene for standarder.

KPI-eksempler for ulike stillinger

Det er nødvendig å forstå veldig tydelig, når vi snakker om KPI, hva det er når du betaler. For forskjellige stillinger, selv for å oppnå samme mål, er det nødvendig å bruke forskjellige indikatorer.

Tenk på eksempler på indikatorer for å nå målet om å «øke lønnsomheten (delta mellom inntekter og utgifter) av salg» i en bedrift som selger søtsaker.

Hva er en KPI-matrise

På Internett kan du finne forskjellige tolkninger av dette konseptet. Noen ganger brukes begrepet «KPI-matrise – enighet om mål». Men den mest nøyaktige tolkningen er effektivitetsmatrisen.

Denne tabellen inneholder indikatorer for den ansattes KPI-system, planlagte og faktiske verdier, samt KPI-koeffisienten for hver post. Den endelige gjennomsnittsverdien i denne matrisen gjenspeiler effektiviteten til den ansatte i hans aktiviteter innenfor rammen av oppgavene og indikatorene som er bestemt for hans stilling.

Et eksempel på en KPI-matrise for de ovennevnte ansatte i et selskap som selger søtsaker, innenfor grensene for indikatorene som er definert for dem.

KPIer er nøkkelindikatorer som du kan bruke til å evaluere resultatene av arbeidet til ansatte i ulike avdelinger i selskapet. Basert på dem blir ansatte forfremmet opp på karrierestigen eller de får utbetalt bonuser.

Relativt nylig begynte bedriftsledere aktivt å introdusere et slikt konsept som KPI i arbeidet sitt. Nå er det mest verdifulle som ansatte jobber for, knyttet til det - lønn. Dessuten blir KPI-indikatoren viktig ikke bare for administrasjon, ledere eller kontoransatte - linjeledere, men også for representanter for arbeidsspesialister.

Hovedideen til KPI (Key Performance Indicator - vanligvis oversatt som "key performance indicator") er at den kan brukes til entydig og objektivt å evaluere arbeidet og ytelsen til enhver ansatt, gruppe mennesker, avdelinger, prosjekter og selskap som en hel. Indikatoren vil gjenspeile hele bildet av prosessene som foregår i bedriften, ved hjelp av tall.

Det viktigste er å utvikle riktig KPI for hver posisjon og legge inn reelle indikatorer. Det er veldig viktig for en ansatt som møter dette konseptet, etter å ha fått jobb i en bedrift, å umiddelbart forstå og forstå hva som er inkludert i hans personlige sett med KPIer (kriterier for å evaluere arbeidet hans). Listen over indikatorer lar nybegynneren raskt forstå hva arbeidsgiveren ønsker å motta, hvilke resultater han forventer av den ansatte. KPI-området vil umiddelbart vise hvor mye innsats som må legges ned for å oppnå ønsket lønnsnivå, om dette arbeidet vil være opp til søkeren, eller omvendt vil hans evner øke kravene og følgelig lønnen betydelig.

Poengkort

KPI-systemet gir spesialister klare arbeidsmål og transparente bonuser. Men indikatorene kan vise seg å være uoppnåelige, og overgangen til et slikt system kan være smertefull.

I store utenlandske selskaper, hvor alt er stavet og detaljert til det maksimale, er arbeid med KPI-systemet et flott alternativ for en ansatt. Han forstår hvor mye, for hva og når han vil få utover lønnen. Han har personlige oppgaver og tidsfrister for gjennomføringen av dem, og selskapet kan jevnlig følge med på arbeidet hans ved hjelp av evaluering.

I mange organisasjoner, i tillegg til den månedlige rapporten, er det KPI-resultatene til alle ansatte som danner grunnlaget for den årlige vurderingen av prestasjonen til selskapets personell. Etter den årlige vurderingen utarbeider HR-direktoratet lister over de mest lovende spesialistene for innskrivning i virksomhetens personalreserve og opprykk.

Men hvis hovedkontoret i utenlandske selskaper hjelper til med å utvikle mål og indikatorer, handler russiske arbeidsgivere på en litt annen måte. Noen inviterer konsulenter, andre gjør det på egenhånd: KPI er foreskrevet av HR-direktoratet. Siden verken den ene eller den andre kjenner til detaljene i arbeidet til hver enkelt spesialist, skjer det at indikatorene er formulert unøyaktig. Det hender til og med hos oss at de mest avanserte, i anførselstegn, organisasjoner for utvikling av KPI involverer ledere og ansatte ved enhetene som blir evaluert.

Typer indikatorer

Det er noen nøkkelindikatorer i KPI-vurderingssystemet: økonomiske, klient-, prosess- og utviklingskriterier.

Finansielle indikatorer inkluderer for eksempel markedsverdi, avkastning på investeringen - ROI, omsetning, kontantstrøm, internrente - IRR, aksjekurs, totale eiendeler og mange andre. Disse indikatorene gjenspeiler den eksterne økonomiske tilstanden til selskapet som helhet.

Kundeindikatorer kjennetegner enkeltmedarbeidere som handler med kunder og skaper det eksterne bildet av selskapet i markedet. Disse kriteriene inkluderer markedsandel, antall nye markeder, kundetilfredshet, kvalitet, bildeindikatorer og mer.

Prosessindikatorer inkluderer indikatorer som vokser sammen med hastigheten til ulike prosesser i selskapet: tid til å utvikle og lansere nye produkter på markedet, behandle en kundes forespørsel; tid brukt på logistikk og varelevering mv.

Utviklingskriterier - KPI-indikatorer som karakteriserer graden og utviklingsnivået til selskapet selv (eksterne prosesser for selskapets utvikling i markedet og interne prosesser for utvikling av menneskelige ressurser): personalets produktivitet, overskudd eller administrative kostnader per ansatt, medarbeidertilfredshet nivå og dets "flytende".

Medarbeideren jobber som konsulent i salgsavdelingen og svarer på spørsmål fra potensielle kjøpere på telefon. For ham er følgende nøkkelindikatorer (KPIer) definert: kundetilfredshet og antall kjøp som folk gjorde etter å ha konsultert en ansatt over telefon.

Fordeler og ulemper

KPI-systemet er bra for ansatte hvis arbeidsresultater påvirker bedriftens finansielle og økonomiske ytelse. I handelsbedrifter er dette først og fremst toppledere og salgssjefer, i rekrutteringsselskaper - rekrutteringskonsulenter.

I noen selskaper påvirker ytelsen til en ansatts KPI også den individuelle størrelsen på den årlige lønnsgjennomgangen: jo høyere poengsum, desto høyere prosentandel av lønnsveksten. For eksempel kan den årlige bonusen for ledere bestå av to variabler som avhenger av resultatene av å oppfylle individuelle mål og av bedriftens prestasjoner. Denne tilnærmingen oppmuntrer til bedre utførelse av funksjonelle oppgaver.

For ansatte fra ulike avdelinger kan størrelsen på bonusen, som påvirkes av KPI, variere fra 20 til 100 prosent av lønn. Samtidig er formelen for å akkumulere selve bonusen ganske komplisert: den tar hensyn til antall KPIer, fullføringskoeffisienten til hver av dem, samt dens "vekt", kalt innflytelseskoeffisienten.

Hvis KPI-skalaen er satt sammen feil, vil det være liten nytte av det. Hvis det er for mange KPI-er, vil virkningen av hver på beløpet av den totale bonusen være liten. For eksempel var det i utgangspunktet omtrent 20 prosent av KPIer, men et år senere ble de redusert til fem. De fleste indikatorene utgjorde en liten andel av bonusen, og tapet på 5 prosent i den er ikke spesielt betydelig. En 20 % KPI-vekt motiverer mye mer effektivt.

En av hovedulempene med KPI-systemet er avhengigheten av kvaliteten på arbeidet til en enkelt ansatt og ytelsen til hele avdelingen. Hvis enheten gjorde arbeidet dårlig eller ikke helt kvalitativt, uten å oppfylle den generelle planen, kan alle ansatte i avdelingen miste lønnen på en gang. Tross alt er personlige KPIer knyttet til nøkkelindikatorer for hele avdelingen. Ved systematisk manglende oppfyllelse av planlagte indikatorer kan en ansatt bli degradert eller sagt opp. Derfor tvinger KPI deg til alltid å "være i form og tone." Den som ikke tåler denne rytmen, forlater seg selv.

En annen ulempe er at ikke alle ansatte kan påvirke selskapets strategiske KPIer direkte. Når bonusen avhenger av nettoinntekt og salg, vil ikke sekretæren eller økonomen kunne påvirke den.

Av erfaring kan vi si at veldig ofte i russiske selskaper er KPI-motivasjonssystemet ensidig: alt som en ansatt overoppfyller er bare en godt utført jobb, som han mottar lønn for, og for underoppfyllelse blir han fratatt av en del av lønnen.

Mange ledere i internasjonale selskaper mener at det er lettere å beskrive arbeidet til tekniske spesialister (regnskapsførere, ingeniører, programmerere) med en stillingsbeskrivelse enn å foreskrive KPIer for dem. Vi må ikke glemme at planleggingen og beregningene av dette systemet tar tid. Ledere for områder eller avdelinger ved slutten av hver måned bruker tid på å sette og beregne KPIer for alle sine underordnede. Indikatorene må koordineres med HR-avdelingen, og ledernes hovedarbeid går utenom, og tross alt har sjefer sin egen KPI.

Som regel er overgangen til et KPI-system vanligvis ledsaget av uro i teamet: noen saboterer det stille, andre aksepterer det fullstendig ikke og forlater selskapet. Det er vanskelig å umiddelbart endre vanene dine, rekkefølgen funksjoner utføres i, og venne seg til de nye vilkårene for godtgjørelse. Det er lettere for nyansatte hvis HR-sjefen forklarer dem på en tilgjengelig måte hva bedriften betaler bonuser for, og nykommere vil mest sannsynlig normalt oppfatte arbeid etter slike regler.

Mening 1:

Ludmila Shusterova, visedirektør for outsourcing-avdelingen til BDO

Opprinnelige KPIer

KPIer er vanligvis forbundet med enten en økning i lønnsomheten til selskapet og dens omsetning, eller med en økning i produktivitet og effektivitet i bruken av kapitalmidler. Ut fra disse forholdene er det lite sannsynlig at det vil være mulig å utarbeide noen fundamentalt nye og originale KPIer. Med mindre, selvfølgelig, arbeidet er forbundet med noe veldig ikke-standardisert. For eksempel kan du sette en økning i antall koalaer med n prosent i KPI for lederen av en biologisk stasjon. Men for en typisk leder er det lite sannsynlig at det vil være mulig å finne på noe bedre enn å øke inntektene, marginene, øke kundetilfredsheten eller redusere personalomsetningen. Det er ønskelig at det er flere KPIer, men ikke for mange. I jakten på forretnings- og resultatvekst er det faktisk viktig at både kunder og ansatte ikke lider – og dette er ikke en triviell oppgave i det hele tatt.

Men hovedoppgaven til indikatorer er ikke å være original, men effektiv.

Mening 2:

Dmitry Pelah, direktør for Financial Consulting Agency

Forskrift om KPI

For å begynne å bruke KPI-systemet i din bedrift, må du fikse det i interne dokumenter. Det bør utarbeides en forskrift om KPI, som skal godkjennes av selskapets leder. I denne stillingen er det ønskelig å gi formler og beregninger som indikatorsystemet er bygget på grunnlag av. Det er også viktig å knytte indikatorer til regnskapsdata eller til IFRS-indikatorer dersom selskapet bruker internasjonale standarder.

Forordningen om KPI-systemet bør etablere en årsakssammenheng mellom indikatorer med hovedmålene til selskapet og bestemme nivået av ansvar for verdiene til indikatorene til ansatte som dette systemet skal brukes på.

Det finnes ikke noe standardskjema for en KPI-erklæring, så en bedrift kan utvikle den på egen hånd eller søke hjelp fra spesialiserte konsulentfirmaer.

Mening 3:

Ivan Shklovets, nestleder for Federal Service for Labor and Employment

Oppsigelse for lav ytelse

Arbeidslovgivningen inneholder ikke slike oppsigelsesgrunnlag som en lav indikator på effektivitet. Arbeidsgiver har derfor ingen rett til å si opp en arbeidstaker med en slik formulering.

Det er mulig å si opp en ansatt på grunn av inkonsekvens med stillingen som innehas bare på grunnlag av resultatene av arbeidstakerens attestasjon, som må utføres på den måten som er fastsatt av arbeidsgiveren selv i form av en lokal forskriftslov. I dette tilfellet må det foreligge en protokoll fra attestasjonskommisjonen. Men selv i dette tilfellet, før oppsigelse, vil arbeidsgiver være forpliktet til å tilby arbeidstakeren andre ledige stillinger eller arbeid som han kan utføre under hensyntagen til hans helsetilstand.

Hvis en ansatt ikke overholder etablerte arbeidsstandarder eller kvantitative (kvalitative) indikatorer, kan det påvirke lønnsbeløpet. For eksempel kan insentivbetalinger reduseres eller kanselleres. Men når man utarbeider den etablerte normen for arbeidstid, vil arbeidstakeren uansett ha en garantert rett til å motta lønnen (tariffsatsen) som er fastsatt for ham. Dersom arbeidsgiver likevel har sagt opp arbeidstakeren på grunn av ovennevnte, har han rett til å anke slik oppsigelse for retten.

Fordeler og ulemper ved å bruke KPI for å evaluere ansattes ytelse

Artikler i denne delen

• Riktige insentiver for ansatte

  Temaet motivering og stimulering av ansattes arbeid er et av nøkkelspørsmålene for personalledelse i enhver organisasjon. Ved etablering av et system for å stimulere arbeidstakernes arbeid, er det viktig å fastsette alle nødvendige bestemmelser i lokale lover. Ellers er påstandene fra inspektørene mulige.

• Motivasjoner

  Hva er praksisen for å belønne og anerkjenne ansatte i din bedrift? Finnes det en enhetlig tilnærming/generell kultur for takknemlighet og støtte til medarbeidernes initiativ, eller avhenger det hele av ledernes individuelle stil?

• Personalets motivasjon. Kjemp for effektivitet. Det er på tide å handle!

  En krise, enten intern eller ekstern, tvinger folk til å lære og bedrifter til å endre seg. Så lenge selskapet er lønnsomt, og det ikke er antydning til problemer, er eier og direktør neppe klare for store endringer. Dårlig ytelse i virksomheten (som...

• Individuell promotering av ansatte. Hvordan?

  Et individuelt ansatt insentivsystem er en integrert del av arbeidet til en HR-leder. Tross alt er en produktiv medarbeider for det første en fornøyd medarbeider!

• Vi motiverer regnskapsførere

  Ikke alle systemer med nøkkelindikatorer er i stand til å få regnskapsførere til å utføre sine oppgaver mer effektivt og effektivt. Alt kan imidlertid endres hvis du kobler spillingen til motivasjonen.

• Dannelse av et system med ikke-materielle insentiver

  For tiden utvikler alle mulige systemer for materielle insentiver seg ganske bra i bedrifter. Dette skyldes det faktum at arbeidsgivere søker å klart definere og deretter vite for hva, for hvilket spesifikt arbeid han betaler den ansatte ...

• Ansattes motivasjon: Egenkapitalmodellen

  Dersom arbeidstakere oppfatter godtgjørelsen som rettferdig, forblir deres arbeidsinnsats omtrent på samme nivå. Ledelsens partiske holdning setter i gang fremveksten av spenning og motivasjon rettet mot å redusere graden av urettferdighet. Dersom ansatte opplever godtgjørelsen som for høy, sier egenkapitalteorien at de vil føle en ubalanse i forholdet til arbeidsgiveren og søke å gjenopprette balansen.

• Hvordan motivasjonsfaktorer fungerer

  Hvordan bygge praksisen med personalledelse i din bedrift basert på teorien om motivasjon, les artikkelen.

• Er et mottilbud på arbeidsmarkedet en måte å beholde en spesialist i en bedrift?

  Rekrutterere hos rekrutterere sier at arbeidsgivere i økende grad tyr til mottilbud (det vil si å tilby bedre vilkår enn den nye arbeidsgiveren) i et forsøk på å beholde en god medarbeider som allerede har bestemt seg for en ny jobb og slutter. Hvor relevant er motforslaget i dag? Mange bedrifter beholder ikke bare ansatte, de reduserer tvert i mot. Likevel er temaet for motforslaget aktuelt den dag i dag, fordi gode spesialister eller ledere trengs alltid og overalt. Følgelig er det å akseptere eller ikke akseptere et mottilbud et av de avgjørende valgene i en persons karriere. Tross alt vil din fremtidige skjebne som spesialist eller som leder avhenge av hvilket tilbud du velger. Du vil lære om hva som skjer på arbeidsmarkedet nå fra artikkelen

• Motivasjonsprofil til kandidaten

Artikkelen diskuterer motivasjonsfaktorene som oftest gjør at ansatte skifter jobb. Det gis praktiske anbefalinger og råd om hvordan man kan eliminere og/eller redusere den negative virkningen av disse faktorene eller redusere risikoen for at de oppstår.

• Hva vil TOPPER som allerede har alt?

  Spørsmålet "Hvordan motivere noen som allerede har alt?", fra mitt ståsted, er et epos. Hva er forskjellen mellom en sann historie og et epos? En sann historie er en historie som har skjedd en gang, og et epos er en gjentagelse av denne historien mange ganger med forvrengninger i legender og myter. Den topplederen som allerede har alt har aldri møtt i mitt liv, dette er et epos.

• De mest effektive metodene for motivasjon av ansatte

  Ansatte bør stimuleres på middels prestasjoner, uten å vente på fullføring av alt arbeid, siden store suksesser er vanskelige å oppnå og relativt sjeldne. Derfor er det ønskelig å forsterke positiv motivasjon gjennom ikke for store tidsintervaller. Det er viktig å få ansatte til å føle seg trygge, fordi dette kreves av det interne behovet for selvhevdelse. Suksess gir suksess. Generelt er det mulig å formulere en rekke regler for effektiv motivasjon av ansatte.

• Diagnostikk av motivasjon

  Artikkelen er viet til studiet og evalueringen av den strategiske utviklingen av systemet for å administrere motivasjonen for arbeidsaktiviteten til ledere og spesialister, samt deres godtgjørelse ved foretakene i byggekomplekset i Penza-regionen. Muligheten for eksistensen av ubrukte lederreserver i det strategiske systemet for arbeidsmotivasjon er underbygget.

• metthetsterskel.

  Ledere er preget av territoriell mobilitet, høy følsomhet for endringer i arbeidsmarkedet og er ikke begrenset til et spesifikt geografisk område. De bor og arbeider i hele den russiske føderasjonen. Samtidig er det uttalte lokale trekk som vesentlig skiller, for eksempel en informasjonsteknologisjef fra byen Voronezh fra den samme spesialisten fra byen Jekaterinburg. Forskjellene kommer ned til tre hovedparametre: størrelsen på «metthetsterskelen», formatet på fritidsaktiviteter og selvtillit.

• Arbeidsglede som en del av effektiv organisasjonsatferd

  Den viktigste oppgaven det moderne russiske næringslivet står overfor er utviklingen av mekanismer for å administrere den organisatoriske atferden til en ansatt. Organisasjonsadferd vil være effektiv dersom den bidrar til å oppnå de strategiske målene til organisasjonen, d.v.s. hovedvektoren for atferd til alle ansatte faller sammen med bevegelsen til organisasjonen for å nå sine strategiske mål. Imidlertid vil oppnåelse av disse målene bare være mulig hvis denne bevegelsen er bærekraftig. Arbeidsglede (jobbtilfredshet) kan gi slik stabilitet til ansattes atferd.

• Motivasjonsmekanisme for bedriftskultur

  Kanskje er nøkkelbetingelsen for å øke effektiviteten til det interne segmentet av bedriftsledelsen fortsatt valget av tilstrekkelige metoder for å aktivere personell på alle nivåer i hierarkiet: fra en ordinær utøver til en toppleder.

  Hvorfor, i en atmosfære av budsjettkutt og bemanningskutt, er noen ansatte høylydt indignerte, mens andre er stille? Betyr dette at førstnevnte begynte å fungere dårligere? Hvor demotiverte er de "stille" som er fullstendig tilbaketrukket i seg selv? Denne artikkelen beskriver kort W. Marstons DISC, en lite kjent, men veldig effektiv for forretningsmodell av personlighetsforskjeller, forklarer hvorfor ulike mennesker reagerer og oppfører seg forskjellig i en krise, og gir anbefalinger om individuell motivasjon for representanter for ulike personlighetstyper.

• Har du ikke akkurat det samme, bare uten vinger?

  I stillingsannonser kan man ofte lese følgende: «Sosiabilitet, initiativ, disiplin og kreativ tenkning er nødvendige betingelser». Vi ønsker selvfølgelig alle «alt og mye», uten å anta at noen krav kan være uforenlige.

  Hvorfor er det nødvendig å fokusere på selskapets strategiske mål når man utvikler incentivprogrammer for ansatte?
  Hvordan gjøre motivasjonssystemet så transparent som mulig?

• Hvordan motivere ansatte i en krise

  Krisesituasjonen truer selskapet ikke bare med økonomiske problemer og tap av posisjoner i markedet, men også med tap av kvalifisert personell, uten hvilket det er umulig å overvinne krisen. Oppbevaring av nøkkelmedarbeidere er en av ledelsens hovedoppgaver på krisestadiet, og dette målet kan nås dersom personalet informeres i tide og et tilstrekkelig motivasjonssystem implementeres. La oss snakke om dette mer detaljert.

Kipiai, eller key performance indicators, er et unikt system som nylig har kommet til russisk virksomhet. Til dags dato er det ingen mer pålitelig metode for å evaluere effektiviteten til bedriften, så bruken av dette systemet praktiseres ikke bare i Russland, men over hele verden.

Konseptet med KPI

Til å begynne med, la oss avsløre spørsmålet om hva det er - KPI, eller nøkkelindikatorer for ytelse.

Ki Pi Eye er et unikt system som du kan bruke til å beregne ytelsen til hver enkelt ansatt i organisasjonen. Takket være et slikt system kan man ikke bare forstå hvor effektive aktivitetene til ansatte er, men også motivere dem til å forbedre arbeidsferdighetene sine. De mest optimale ytelsesindikatorene for hver enkelt ansatt bør ikke overstige tallet 5.

For å forstå hvordan du bruker dette systemet riktig, er det nødvendig å studere mer nøye og dypere typer ytelsesindikatorer, samt vurdere eksempler på KPIer.

Varianter og grupper av KPI

Kipiai-indikatorer er vanligvis delt inn i flere undergrupper, basert på resultatene oppnådd i beregningen av resultatene for et bestemt aktivitetsområde.

1. Finansielle utgifter.
2. Selskapets ytelse, som innebærer beregning av kpi i prosent. Denne prosentandelen viser hvor høy kapasitetsutnyttelsen til en virksomhet er.
3. Produktiviteten til firmaet. Denne undergruppen av KPI-ytelsesindikatorer er basert på en sammenligning av visse data (for eksempel kostnadsposter og inntekter for en viss tidsperiode).
4. Endelige beregninger, som er basert på det kvantitative uttrykket for resultatene knyttet til virksomheten til selskapets ansatte.

En nøkkelindikator er bygget på flere prinsipper. Hvis du ikke tar hensyn til dem, vil de innhentede dataene være upålitelige. Dette er prinsippene:

1. Alle indikatorer skal måles i kvantitative termer.
2. Dataene som innhentes bør være direkte relatert til virksomheten til selskapet.
3. Resultatene skal ikke være kostbare, både når det gjelder tid og ressurser.

Tidligere har vi vurdert spørsmålet om hva som er KPI, og delt det inn i 3 små undergrupper. Graderingen slutter imidlertid ikke der, siden dette systemet også har sine egne varianter. Det er to av dem totalt. Dette er operasjonelle og strategiske KPIer. La oss først forstå hva slags operativt KPI-system det er.

Operasjonelle KPIer er indikatorer som du kan evaluere effektiviteten til selskapets aktiviteter for øyeblikket. Enkelt sagt reflekterer dataene som innhentes ved beregning av kpi hvor godt selskapets ansatte jobber i den aktuelle tidsperioden.

I tillegg bidrar kipiai operasjonssystemer til å sammenligne oppgavene som utføres av ansatte med de forutsetningene som ble lagt til grunn for dette. Basert på de oppnådde resultatene, kan ledelsen av foretaket evaluere kvaliteten på det produserte produktet, betingelsene for levering og videre distribusjon.

Hva er en strategisk KPI? Slike indikatorer gjenspeiler selskapets ytelse i en viss tidsperiode. Med deres hjelp kan du finne mangler i personellets arbeid og justere aktivitetene for neste tidsperiode (for eksempel for neste måned, kvartal, seks måneder, etc.).

I tillegg til kvaliteten på arbeidet til ansatte, kan også økonomiske data behandles. Basert på resultatene av KPI-beregningen karakteriseres kontantstrømmer, som bidrar til å forstå hvor lønnsom organisasjonen selv er, og hvor mye produktene som produseres av den er etterspurt.

Omfang av KPI og dens beregning

Siden vi fant ut hva kpi er, eller, enkelt sagt, nøkkelindikatorer for ytelse, må vi gå videre til det neste, ikke mindre viktige, spørsmålet: hvor og hvorfor brukes de? Og vurder også formelen som de beregnes etter.

En ytelsesindikator er en numerisk måling av de fastsatte (og oppnådde) målene og målene som spiller en viktig rolle i vellykket promotering av en virksomhet. Takket være den utarbeidede rapporten, der alle nødvendige indikatorer er lagt til grunn (de ble diskutert ovenfor), har ledelsen i organisasjonen mulighet til fullt ut å vurdere hvordan den utarbeidede planen ble utført, samt hva som ble oppnådd i løpet av en viss periode.

KPIer brukes i ulike forretningsområder. Hver av dem har sin egen liste over indikatorer som behandles, og på grunnlag av disse beregnes en indikator som gjenspeiler virksomhetens effektivitet.

Salgsområde

For å multiplisere formuen din må du forstå hva KPIer er i salg og hvilken viktig rolle de spiller. Disse indikatorene kan beregnes basert på:

• mottatt for en viss periode med økonomisk overskudd;
• inntekter fra salg utført av firmaet;
• kostnadene for produserte varer;
• prosentandelen av varer av lav kvalitet;
• beløp av omløpsmidler;
• den totale verdien av alt selskapets varelager.

KPI-er for detaljhandel er basert på 5 nøkkelprinsipper:

• prosentandel av salg for 1 time eller dag av utsalgsstedet;
• gjennomsnittlig beløp betalt av kjøperen for varene (dette beløpet beregnes på bekostning av utstansede sjekker);
• antall produkter solgt for 1 gang;
• forholdet mellom ansattes lønn og inntektene fra salg av varer;
• salgskonverteringer.

Etter å ha mottatt alle nødvendige beregninger, kan du raskt justere personalets arbeid, og øke antallet transaksjoner betydelig, noe som igjen bidrar til å øke butikkens inntekt.

Produksjonsindustri

Hva er en nøkkelindikator i produksjonen, og på hvilket grunnlag beregnes den? Først av alt, når de beregner effektivitetskoeffisienten, tar de som grunnlag:

• indikatorer for gjennomsnittlig daglig forbruk av råvarer som produktene er laget av;
• volumer av råvarer brukt og gjenværende på lager;
• volum av arbeid som pågår;
• arbeidseffektivitet for ansatte;
• en rekke produksjonskostnader;
• utstyr reparasjonskostnader;
• betingelser, vilkår og kostnader for lagring av ferdige produkter.

For å få de riktige dataene, må du vite hvordan du beregner KPIer. Det er en spesiell formel for dette:

(qf/ qpl)× 100 %

La oss nå tyde indikatorene:

• qf - det faktiske volumet av alt salg utført av selskapet;
• qpl - salgsvolum, som kun er planlagt utført.

Dataene innhentet gjennom dette skjemaet er det såkalte ytelseskriteriet.

Eksempler på KPIer

For å forstå hva kipiai er, la oss se på noen eksempler på nøkkelindikatorer. For en bedre forståelse av essensen vil hvert av yrkene som tas med i beregningen vurderes separat. Tabellen nedenfor viser ikke bare type aktivitet, men også indikatoren som effektivitetskriteriet beregnes på grunnlag av.

Hvis vi igjen tar eksemplet med en salgssjefs kpi som grunnlag, vil lederen av administrasjonsavdelingen ved hjelp av dataene som er oppnådd etter beregningen kunne identifisere ikke bare positive, men også negative aspekter i aktivitetene til hans underordnede. Så han vil vite nøyaktig hvor mange samtaler og møter salgssjefen foretok, om de var effektive, hvor mange som ble faste kunder, osv.

Hvis de innhentede dataene ikke samsvarer med den utarbeidede planen, betyr dette at personen som er involvert i denne typen aktivitet mangler enten kunnskap og ferdigheter, eller utholdenhet og arbeidslyst.

Alle de ovennevnte eksemplene på KPIer, eller nøkkelytelsesindikatorer, gjenspeiler fullt ut essensen av dette konseptet. Selvfølgelig er det vanskelig å umiddelbart forstå alle disse finessene (spesielt for en nybegynner forretningsmann). Det er imidlertid bedre å bruke litt tid på en dybdestudie av dette viktige emnet enn å pådra seg økonomiske tap som kan alvorlig skade utviklingen og vellykket promotering av en virksomhet.

KPI (Key Performance Indicators) - "key performance indicators", men oftere oversatt som "key performance indicators". KPI er et av verktøyene du kan analysere hvor effektivt personalet jobber for å nå bedriftens mål.

KPI-indikatorer brukes ofte av større bedrifter (ikke der eier, direktør, selger og laster er samme person), men omvendt når bedriften har et stort antall ansatte og filialer. Bruken av "kipiai" forenkler i stor grad kontrollen av effektiviteten til alle avdelinger i selskapet. Ved å ha nøkkelindikatorer får vi muligheten til å styre prosessen og gjøre endringer i den. Sett mål for ansatte og motiver dem til å nå dem.

La oss se på et eksempel på nøkkelindikatorer. Du er eier av en stor butikk for husholdningsapparater, og du har 12 salgssjefer i staben. Ytelsen til hver leder i en måned kan vurderes i henhold til følgende kriterier:

• hvor mange % av kundene lederen samhandlet med gjorde et kjøp;
• gjennomsnittlig sjekk av klienter;
• (for eksempel er minimumsgrensen for en måned 350 000 rubler, og lederens lønn vil avhenge av hvor mye% han overoppfyller planen);

Hvis du for eksempel trenger å selge blendere av en bestemt modell, kan du sette en plan for hver leder på minst 5 enheter, hvis mer, mottar selgeren 3% av verdien fra hver "ekstra" enhet. Dermed oppnås målet om å selge et bestemt produkt og motivere ledere til dette. Som praksis viser, er det optimale antallet KPI-kriterier for en ansatt fra 5 til 8.

2. Typer og prinsipper for KPI

Typer nøkkelresultatindikatorer:

• KPI for resultatet - kvantitative og kvalitative indikatorer for resultatet;
• Kostnad KPI - mengden av ressurskostnader;
• KPI for funksjon - hvordan utførelsesprosessen samsvarer med den etablerte algoritmen;
• Ytelses-KPIer er avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og tiden brukt på å oppnå det;
• Effektivitets-KPIer (ytelsesindikatorer) er avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og ressurskostnad.

Det er prinsipper å følge når man utvikler nøkkelindikatorer. Kostnadene ved å måle resultatindikatorer bør ikke overstige ledelsesmessige fordeler ved å bruke indikatoren. Tross alt vil du ikke ansette en person som vil telle antall og varighet av lederens samtaler, resultatet vil ikke rettferdiggjøre kostnadene. For et mer nøyaktig resultat og mulighet for sammenligning bør indikatorene være målbare og så enkle som mulig, forstått av hver enhet på samme måte, for å unngå feilinformasjon. Og viktigst av alt, at KPIer er nødvendige, hvis vi ikke gjør noe basert på resultatene av målingene deres, så er de i dette tilfellet meningsløse.

3. Fordeler og ulemper med KPIer

De viktigste fordelene med KPI inkluderer:

• rettferdighet, åpenhet og sammenlignbarhet av resultater (ledelsen og ansatte ser hvem som jobber og tjener hvor mye);
• justere arbeidet til en ansatt i henhold til en etterslepende indikator;
• involvering av personell i å oppnå målene til bedriften;
• kvalitetskontroll av utførelsen av oppgaver.

Til tross for alle de positive sidene ved KPI-systemet, er det ikke universelt. Ikke alle indikatorer i personellets arbeid kan måles kvantitativt, og derfor har hver virksomhet sine egne måter å vurdere effektivitet på, og å finne dem vil kreve mye tid, arbeid og økonomi.

4. Hvordan beregne KPI. Eksempel

Det er ingen enkelt formel for å beregne KPI, siden hvert selskap har sine egne spesifikasjoner og derfor sin egen "kipiai". La oss ta et eksempel på beregningen av lønnen til en salgssjef, tatt i betraktning hans KPI i Kotelok nettbutikk. Prisen er 7000 rubler. + 2% av personlig salg (800 000 * 0,02 = 16 000 rubler) + bonus for å oppfylle planen med antall nye kunder (2000 rubler) + bonus for å oppfylle bedriftsplanen (for eksempel er planen 100% fullført - 5000 rubler , med 70% - 3500 rubler) i vårt tilfelle, med 80% - 4000 rubler. Totalt, på slutten av måneden, vil lederen motta en lønn på 29 000 rubler. Dette scoringssystemet motiverer ledere til å selge til eksisterende kunder og tiltrekke seg nye.

5. Hva er KPI i salg

På salgsområdet er de viktigste nøkkelindikatorene for salgssjefen og salgsavdelingen:

1. Salgsvolum. Lederen settes en plan for en viss tidsperiode (måned, kvartal, år). For eksempel, i mars, må lederen selge for 1 300 000 rubler.

2. Antall salg. Antall kunder som har foretatt et kjøp (antall kvitteringer).

3. Trafikk. Antall kunder som har lært om produktet ditt er potensielle kjøpere. Å tiltrekke seg trafikk er selvfølgelig markedsførernes oppgave, men selgeren selv kan også påvirke kundestrømmen, for eksempel ved å bruke jungeltelegrafen.

4. Gjennomsnittlig sjekk. Introdusert for å oppmuntre lederen til å selge tilleggsprodukter. Kjøp for eksempel en varmebestandig glassplate eller bakebolle til ovnen.

Du kan utvikle et KPI-system på egen hånd, men dette vil kreve mye innsats og spise mer enn én hund. De fleste store selskaper foretrekker fortsatt å overlate konstruksjonen av Kipiai-systemet til fagfolk med lang erfaring på dette feltet. Trenger du hjelp til å implementere KPIer i din bedrift, vennligst kontakt oss, vi hjelper deg gjerne!