Klassifisering av personalledere og strategiske retninger i arbeid med personal. Sammendrag: Essensen og hovedaktivitetene til personalledelse i organisasjonen

Personalledelse forstås som et sett med metoder, teknikker, prosedyrer og teknologier for å jobbe med personell rettet mot å nå organisasjonens mål gjennom bruk av arbeidskraft, kunnskap, erfaring og ferdigheter til ansatte. I de fleste moderne virksomheter har en egen avdeling for personalledelse ansvaret for dette.

Fra materialene i denne artikkelen vil du lære:

Personalledelsesavdelingen er en viktig funksjonsavdeling i virksomheten. Uten å delta direkte i selskapets hovedaktiviteter, sikrer han dets normale funksjon. HR-tjenesten omfatter en rekke spesialiserte strukturelle enheter som leder personell innenfor rammen av den valgte personalpolitikken.

Personalledelsesavdelingens hovedarbeidsområder

Arbeidet til de strukturelle avdelingene i HR-tjenesten har to områder:

• taktisk
• strategisk

Innenfor den taktiske retningen pågående arbeid pågår for å skape arbeidskraftressurser. Først av alt er hun ansvarlig for dannelsen av personalstrukturen.

Essensen av arbeidet til pi denne retningen er å bestemme nøyaktig hva, av hvem, på hvilken måte og ved hjelp av hva som skal utføres for øyeblikket innen personalledelse. Løsningen av slike daglige oppgaver er basert på administrative metoder, som er regulering av ansattes aktiviteter på grunnlag av instruksjoner, ordre, spesifikke instruksjoner til utøvere.

Med denne ledelsesmetoden får ansatte minimal uavhengighet i utførelsen av tildelte oppgaver. Administrative metoder kan være ledsaget av sanksjoner og belønninger for mislykket eller vellykket arbeid.

Strategisk retning arbeidet til per mer fokusert på dannelsen av bedriftens personalpolitikk, et system med teoretiske ideer, krav, aktiviteter innen arbeid med ansatte, dets viktigste metoder og former. Dette inkluderer også den viktige oppgaven med å danne bedriftskulturen og verdiene til bedriften.

Det strategiske delsystemet er ansvarlig for å utvikle en personalpolitikk basert på en analyse av strukturen til arbeidsressursene, effektiviteten ved bruk av arbeidstid, sysselsetting, prognoser for utvikling av produksjonen, og så videre.

Oppgaver til personalforvaltningstjenesten

Innenfor en bestemt bedrift kan listen over oppgaver som utføres av HR-tjenesten utvides betydelig avhengig av produksjonens spesifikasjoner. Men hovedoppgavene til HR-avdelingen inkluderer vanligvis:

• gi bedriften kvalifisert personell;
• dannelse på arbeidsplassen av de nødvendige forholdene for effektiv bruk av de ansattes ferdigheter, kunnskap og erfaring;
• forbedring av metoder for å analysere og evaluere arbeidet til spesialister;
• forbedring av systemet for godtgjørelse og motivasjon av ansatte;
• gi muligheter for utvikling av ansatte, deres karrierevekst, avansert opplæring, stimulering av kreativ aktivitet til mennesker;
• aktiv deltakelse i opprettelsen og forbedringen av bedriftskulturen og verdiene til bedriften;
• dannelse og bevaring av et gunstig klima i teamet, noe som øker arbeidstilfredsheten for alle kategorier av ansatte i bedriften.

Lederen og spesialistene for personalforvaltningsavdelingen må ta hensyn til organisasjonens regler, grunnleggende bestemmelser og handlinger, samt lovbestemte normer som må følges i løpet av deres profesjonelle virksomhet.

HR-avdelingens hovedansvarsområder

I prosessen med å lage et system for å jobbe med personell, er det nødvendig ikke bare å bestemme hovedansvarsområdene for denne tjenesten, men også å tildele en blokk med spesifikke oppgaver for personalledelse til hver underavdeling av HR-avdelingen eller en spesifikk ansatt.

Institutt for planlegging, rekruttering og tilpasning ansatte

Denne avdelingen er ansvarlig for å gi organisasjonen kvalifisert personell. Vanligvis jobber rekrutterere her, siden det er i utvelgelsen av personell hovedfunksjonene til de ansatte i denne enheten er.

Men før du foretar et utvalg, må en HR-spesialist bestemme selskapets behov for nye ansatte for en bestemt tidsperiode. For å gjøre dette, må du vurdere de fremtidige behovene til forskjellige avdelinger i bedriften i arbeidsstyrken og analysere forslag basert på nåværende ressurser, og ta hensyn til tap på grunn av den uunngåelige personalomsetningen. For å utarbeide en kompetent personalpolitikk er det viktig at en HR-spesialist utarbeider en handlingsplan for å forhindre en forutsigbar over- eller mangel på personell.

I henhold til utarbeidet policy og plan foretar personalansvarlig utvelgelse og utvelgelse av personell. Denne prosessen omfatter utvikling og gjennomføring av utvelgelsesprosedyren, vurdering av søkernes faglige ferdigheter og kunnskap, deres tilpasningsevne og læringsevne. Samtidig gjennomføres spesielle tester, intervjuer, anbefalinger fra garantister kontrolleres. På rekrutteringsstadiet samhandler HR-spesialisten aktivt med eksterne kilder (arbeidstjenester, rekrutteringsbyråer), og analyserer også interne kilder for personellvalg.

Etter inngåelsen av en arbeidsavtale sikrer en ansatt i HR-tjenesten igangsetting av nye medarbeidere, bidrar til deres vellykkede tilpasning på arbeidsplassen og i teamet, og introduserer bedriftskulturen til bedriften.

Avdeling for insentiver og sosial beskyttelse av Human Resources Service

Avdeling for insentiver og sosial beskyttelse utfører sosiale og motiverende funksjoner. Arbeidet til spesialistene i denne HR-tjenesten gjenspeiles i levering av trygge arbeidsforhold, overholdelse av arbeidsvernregler, løsning av arbeidskonflikter, ansettelse av personell og etablering av arbeidsforhold som oppmuntrer ansatte til å jobbe så effektivt som mulig.

En av de viktigste funksjonene til per opprettelsen av den sosiale infrastrukturen til bedriften, som inkluderer:

• kollektiv frivillig forsikring av ansatte;
• betaling av erstatning ved oppsigelse;
• yting av sosiale ytelser, og her er det viktig å utvikle og implementere slike ytelsespakker som vil være fordelaktige for både arbeidstakere og arbeidsgivere;
• ansattes pensjoner;
• servering og rekreasjon for ansatte (sosiale og idretts- og fritidsaktiviteter).

Ansvarsområdet til HR-spesialistene i denne avdelingen inkluderer også dannelse og vedlikehold av bedriftskulturen til bedriften og forbedring av det moralske og psykologiske klimaet i teamet.

HR-forskningsavdelingen

Ansatte i denne HR-avdelingen utfører klassifisering av oppgaver og deres fakturering, utvikler regler, prosedyrer for å utføre arbeid med personalledelse, samt former for arbeidsflyt, og utarbeider referansemateriell.

Avdeling for faglig opplæring og personalutvikling

Hovedaktivitetene til denne avdelingen er funksjoner for utvikling av faglige ferdigheter til ansatte i bedriften. Som regel er dette ansvarsområdet til opplæringsspesialisten til. Først av alt planlegger han systematisk profesjonell opplæring av de ansatte i organisasjonen og overvåker implementeringen.

Det direkte ansvaret til spesialistene i denne avdelingen er å gjennomføre regelmessig opplæring for å forbedre de faglige kvalifikasjonene til ansatte. Ved behov for mer dybdeopplæring, inngår HR-ansatte kontrakter om tilleggsopplæring av personell med utdanningsinstitusjoner, inkludert organisering av periodisk opplæring av personalet.

I tillegg til den direkte opplæringsfunksjonen, innenfor rammen av denne avdelingen, utføres regnskap og statistikk over effektiviteten av yrkesopplæring av bedriftsspesialister, en personellreserve dannes og aktivt arbeid utføres med den, karriereutvikling av ansatte er planlagt.

Evaluering og kontrollavdeling av personalforvaltningstjenesten

Arbeidet til vurderings- og kontrollavdelingen gjør at personaltjenesten kan analysere dagens situasjon både i virksomheten og på arbeidsmarkedet. For å gjøre dette utvikler HR-ansatte metoder og kriterier for å vurdere hvert trinn i personellarbeidet:

• utvalg av kandidater til en ledig stilling;
• utløpet av prøvetiden;
• utdanning;
• vurdering av nåværende arbeid;
• karriereopprykk;
• dannelse av en personellreserve.

Som et resultat av analysen organiserer personalledelsesavdelingen en personalrevisjon, sertifisering av arbeidsplasser og arbeidsforhold. Ansvarsområdet til denne avdelingen inkluderer også utarbeidelse og utvikling, sammen med plan- og økonomiavdelingen, av et system med godtgjørelse og bonuser. For å gjøre dette, må en spesialist i denne avdelingen i detalj forstå spørsmålene om prognoser og økonomisk planlegging.

Fastsettelse av lønnssatser utføres under hensyntagen til arbeidsdeltakelsen til hver ansatt og i strengt samsvar med gjeldende lover, derfor er høy juridisk kompetanse i arbeids- og økonomiske spørsmål et definerende kriterium for å bestemme ansvarsområdet til HR-spesialister .

Funksjoner til lederen for personalforvaltningstjenesten

Leder for personaltjenesten er en av nøkkelpersonene i selskapets ledelse. Dette er primært en profesjonell HR-leder med ansvar for utvikling og implementering av HR-beslutninger for hele virksomheten. Hans ansvarsområde, i tillegg til å overvåke arbeidet til alle HR-avdelinger, inkluderer felles beslutningstaking med andre bedriftsledere innen markedsundersøkelser, selskapets nåværende aktiviteter, økonomi, salg og markedsføring.

I løpet av den historiske utviklingen har det konsekvent blitt dannet 4 hovedlogikker for arbeid med personell. I moderne virksomhet eksisterer de ofte sammen, og deres tilstedeværelse bestemmes av graden av utvikling og forgrening. (Spesialiserte enheter bruker en blanding av disse områdene i sitt arbeid)

1. Rammelogikk- organisatorisk formalisert holdning til den ansatte som en person som betjener maskinen eller produksjonsprosessen som helhet.
2. Personlig logikk- en personlig tilnærming til selskapets ansatte: holdningen og initiativet til personalet øker produksjonseffektiviteten, og produksjons- og forretningsteknologier er mer avhengige av en persons personlige egenskaper.
3. kulturell logikk- et fenomen med bedriftskultur som dukket opp med utvidelse og endring av virksomheten. Samtidig er intern kommunikasjon rettet mot å løse følgende oppgaver: å skape og introdusere i hodet til mennesker de verdier, normer og atferdsregler som er nødvendige for selskapet; redusere kostnadene ved overvåking av personellaktiviteter mv.
4. organisk logikk- en moderne tilnærming til selskapsledelse, dukket opp med fremveksten av nye typer vellykkede selskaper i den globale økonomien på begynnelsen av 90-tallet. Figurativt sett tråkker slike selskaper på alt grunnlaget for tradisjonell virksomhet: de mangler et hierarki, vertikale informasjonsstrømmer er organisert, slik at en ansatt kan kile seg inn i beslutningsprosessen på et bestemt stadium. Deres ansatte forsømmer det aller helligste i virksomheten - forretningsprotokoll, beslutninger tas uten seriøse forliksprosedyrer, prisen på feil reduseres. Imidlertid er de vellykkede.

Dermed bør styringssystemet ta hensyn til alle de tidligere kjente logikkene for å jobbe med den menneskelige faktoren og lage et system for arbeid med personell som oppfyller målene og kravene til moderne virksomhet.

HR system- et sett med prinsipper og metoder for personalledelse av arbeidere og ansatte i bedriften.

HR-systemet består av fem sammenhengende delsystemer:

HR-policy:

rekruttering av personell

· personlig vurdering,

plassering av ansatte;

· opplæring

Innledende data for utvikling av et system for arbeid med personell

· bedriftsstyringssystem;

· økonomiske og sosiale utviklingsplaner;

lovgivningen til den russiske føderasjonen

Personalpolitikk fastsetter den overordnede linjen og grunnleggende retningslinjer i arbeidet med personell på lang sikt. Ved virksomheten utformes personalpolitikken av styret, virksomhetens direktør.

I en markedsøkonomi er en av de avgjørende faktorene for effektiviteten og konkurranseevnen til en bedrift å sikre høy kvalitet på menneskelige ressurser. Essensen i personalpolitikken er arbeid med personell, tilsvarende konseptet om utvikling av organisasjonen. Personalpolitikk- en integrert del av den strategisk orienterte politikken til organisasjonen. Hensikten med personalpolitikken- sikre optimal balanse mellom prosessene for å oppdatere og opprettholde den numeriske og kvalitative sammensetningen av personell i utviklingen i samsvar med behovene til organisasjonen selv, kravene i gjeldende lovgivning og tilstanden til arbeidsmarkedet.

Det må tas i betraktning at arbeid med personell ikke begynner med en ledig stilling og ikke slutter med ansettelse. Prosessen med å jobbe med personell bør bygges opp på en slik måte at man kommer frem til ønsket resultat på kortest mulig måte i forhold til enhver problemstilling eller problemstilling på personalområdet. Så, i løpet av dannelsen av personalpolitikk, i det ideelle tilfellet følgende aspekter bør avtales:

1. utvikling av generelle prinsipper for personalpolitikk, prioritering av mål;
2. organisasjons- og bemanningspolitikk: planlegging av behovet for arbeidsressurser, dannelsen av strukturen og personalet, utnevnelser, opprettelse av en reserve, forskyvning;
3. informasjonspolitikk: opprettelse og støtte for et system for bevegelse av personellinformasjon;
4. finanspolitikk: formulere prinsipper for fordeling av midler, sikre et effektivt system med arbeidsinsentiver;
5. personalutviklingspolitikk: tilveiebringelse av et utviklingsprogram, karriereveiledning og tilpasning av ansatte, planlegging av individuell avansement, teambygging, profesjonell opplæring og avansert opplæring;
6. vurdering av ytelse: analyse av samsvar med personalpolitikken og organisasjonens strategi, identifisering av problemer i personalarbeid, vurdering av personellpotensial (Evalueringssenter og andre metoder for å vurdere effektiviteten av aktiviteter).

Ta i betraktning prosessen med å utforme personalpolitikk I organisasjonen.

Trinn 1 - rasjonering

Målet er å harmonisere prinsippene og målene for å jobbe med personell med prinsippene og målene for organisasjonen som helhet, strategien og utviklingsstadiet.

På dette stadiet er det nødvendig å analysere bedriftskulturen, strategien og utviklingsstadiet til organisasjonen, forutsi mulige endringer, spesifisere bildet av den ønskede medarbeideren, måtene for dannelsen og målene for å jobbe med personell. For eksempel vil det på dette stadiet være tilrådelig å beskrive kravene til en ansatt i organisasjonen, prinsippene for hans eksistens i organisasjonen, vekstmuligheter, krav til utvikling av visse evner, etc.

Trinn 2 - programmering

Målet er å utvikle programmer, måter å nå målene for personellarbeid, spesifisert under hensyntagen til forholdene i dagens og mulige endringer i situasjonen.

På dette stadiet er det nødvendig å bygge et system av prosedyrer og aktiviteter for å nå målene, en slags personellteknologi, fast i dokumenter, skjemaer, og nødvendigvis ta hensyn til både den nåværende tilstanden og mulighetene for endring. En essensiell parameter som påvirker utviklingen av slike programmer er ideen om akseptable verktøy og metoder for påvirkning, deres tilpasning til organisasjonens verdier. For eksempel vil det være ulogisk – i en situasjon med lukket personalpolitikk, å utvikle og bruke intensive rekrutteringsprogrammer gjennom rekrutteringsbyråer, media. For en lukket personalpolitikk, når du rekrutterer, er det viktig å ta hensyn til dine ansattes bekjente, studenter ved bedriftens utdanningsinstitusjoner. For bedriftskultur med innslag av organisk org. en kultur som dyrker ånden til "én familie", vil det ikke være tilrådelig å bruke strenge og ofte grusomme psykologiske tester ved rekruttering, mer oppmerksomhet bør rettes mot intervjuprosedyrer, gruppeaktiviteter, simulering av reelle produksjonssituasjoner, etc.

Trinn 3 - personellovervåking

Målet er å utvikle prosedyrer for å diagnostisere og forutsi personalsituasjonen.

På dette stadiet er det nødvendig å identifisere indikatorer på tilstanden til menneskelige ressurser, utvikle et program for pågående diagnostikk og en mekanisme for å utvikle spesifikke tiltak for å utvikle og bruke kunnskap, ferdigheter og evner til personell. Viktig i denne situasjonen er evalueringen av effektiviteten til personalprogrammene og utviklingen av metoder for deres evaluering. For bedrifter som utfører konstant personalovervåking, mange individuelle HR-programmer: vurdering og sertifisering, karriereplanlegging, opprettholdelse av et effektivt arbeidsklima, planlegging, etc. inngår i et enkelt system av internt relaterte oppgaver, metoder for diagnose og påvirkning, metoder for å ta og implementere beslutninger. I dette tilfellet kan vi snakke om eksistensen av personalpolitikk som et verktøy for bedriftsledelse.

Rekruttering er å danne en reserve for å fylle ledige stillinger. Rekruttering bør omfatte:

prosedyrer for å beregne behovet for personell etter kategorier av ansatte;

normativ beskrivelse av faglige krav til arbeidere og ansatte;

metoder for profesjonelt utvalg av personell;

· Generelle prinsipper for dannelse av en reserve av personell for ledige stillinger.

Rekrutteringen bestemmes i stor grad av kravene til personell, dannet i det personalpolitiske delsystemet, og stillingsmodeller.

Rekrutteringsprosessen går ut fra behovet for dem. Et slikt behov er nåværende og fremtidig. Aktuelle etterspørselsdata er basert på informasjon fra personalavdelinger. Prospektiv etterspørsel bestemmes av beregninger. (formlene ovenfor)

Under utvelgelse av personell forstås som prosessen med å studere de psykologiske og faglige egenskapene til søkere fra reservatet for å etablere deres egnethet for fremtidige oppgaver og nominere den mest egnede for den tilsvarende jobben.

De viktigste utvalgskriteriene er: utdanning, erfaring, forretningskvaliteter, profesjonalitet, fysiske egenskaper, personlighetstype, overholdelse av kravene til den fremtidige stillingen. Generelt bør det ikke være mange kriterier, ellers blir utvalget vanskelig.

Ved valg av personell er det vanlig å la seg lede av en rekke prinsipper:

1) fokusere på styrken, ikke svakhetene til søkeren, søk ikke etter ideelle, men etter de best egnede personene;

2) sikre samsvar med deres individuelle egenskaper(utdanning, ansiennitet, kvalifikasjoner, erfaring, og i noen tilfeller kjønn, alder, helse, psykologisk tilstand) Jobb krav;

3) utvalg av de beste spesialistene fra de som oppfyller disse kravene (men ikke mer høyt kvalifisert enn nødvendig).

Spesielt vanskelig er søket etter egnede kandidater for ledere, som ofte utføres av rekrutteringsfirmaer. Sistnevnte har det nødvendige arsenalet av verktøy for dette: spesielle arkivskap, et bredt nettverk av formelle og uformelle kanaler som lar dem finne den nødvendige kandidaten, innlede forhandlinger med ham, vekker interesse for en ny jobb og foreløpig vurdere hans egnethet for det.

Til utvalg mest egnede fagfolk bruker følgende grunnleggende metoder:

1) målrettede intervjuer, gi en mulighet til å vurdere intelligens, profesjonalitet, lærdom, rask vett, åpenhet for nye ting, observasjon, initiativ, forsiktighet, flid, grunner til å forlate samme sted, etc.;

2) spesialanalyse spørreskjemaer, CVer, utdanningsbevis og andre dokumenter. De anses som en ganske pålitelig kilde til informasjon om kandidaten, men de karakteriserer bare tidligere aktiviteter;

3) testing, som kan utformes både for å velge de beste kandidatene og for å luke ut de svake. Fordelene består i å vurdere kandidatens nåværende tilstand, under hensyntagen til egenskapene til organisasjonen og dens fremtidige aktiviteter.

4) grafologisk og psykologisk undersøkelse tekster skrevet av søkeren (selvbiografier, spørreskjemaer, essays);

5) kroppssjekk(om nødvendig), erstattet av testing basert på et spesielt medisinsk spørreskjema.

Den siste fasen av utvelgelsesprosessen er et intervju med den fremtidige lederen, som ved hjelp av en personalspesialist og en stabspsykolog tar den endelige avgjørelsen.

Personlig vurdering utføres for å fastslå om den ansatte er i samsvar med den ledige eller nåværende stillingen. Ved fylling av en ledig stilling er det viktig å etablere potensialet til den ansatte, dvs.:

faglig kunnskap og ferdigheter;

livs- og arbeidserfaring;

sosial - psykologisk type personlighet;

nivået på generell kultur;

helsetilstand og arbeidsevne og en rekke andre kjennetegn.

Potensialvurdering lar deg bedømme utsiktene til å bruke evnene til en bestemt person i en bestemt stilling. En analyse av den ansattes etterlevelse av stillingen (sertifisering) er nødvendig etter en viss tid og er mulig gjennom en felles vurdering av det kreative potensialet og individuelle bidrag, tatt i betraktning resultatene av arbeidet.

Personalplassering bør sikre konstant bevegelse av personell basert på resultatene av å vurdere deres potensial, individuelle bidrag, planlagt karriere, alder, ansettelsesvilkår og tilstedeværelsen av ledige stillinger i bemanningen til bedriften.

· vitenskapelig begrunnet plassering av personell sørger for planlegging av en tjenestekarriere, under hensyntagen til deres vitale interesser;

rasjonell kombinasjon av utnevnelse, konkurranseevne og valgbarhet, avhengig av kategorien ansatte og reserven av personell;

· systematisk bevegelse av ansatte i apparatet (økning, overføring, reduksjon og avhending) avhengig av resultatene av vurderingen;

Bestemme vilkårene for okkupasjonen av stillinger og alderen til lederpersonell;

vitenskapelig organisering av arbeidskraft på arbeidsplassen;

Fastsettelse av vilkår og lønn.

Personalplassering inkluderer karriereplanlegging for ansatte

karriere kan være dynamisk, knyttet til jobbendringer, og statisk utføres på ett sted og i en stilling gjennom faglig vekst.

Hun skjer vertikal, foreslår forfremmelse på trinnene på karrierestigen, og horisontal, bestått innenfor samme ledelsesnivå, men med en endring i yrke, stilling og noen ganger yrke.

Står fortsatt ut sentripetal en karriere, hvis essens ikke er så mye i å bevege seg som sådan, men i å nærme seg "kjernen" i organisasjonen, inkludering i sirkelen av de "utvalgte".

Karrieresuksess kan med andre ord ses både i form av opprykk fra en stilling til en annen, høyere, og i form av graden av mestring av yrket, dets ferdigheter og kunnskaper, og i form av å motta spesiell anerkjennelse fra ledelsen.

Enhver karriere er gjort for noes skyld og har dermed sin egen drivende motiver, som endrer seg med årene. Disse inkluderer:

uavhengighet, slik at du kan gjøre ting på din måte. Innenfor organisasjonens rammer gis den en høy stilling, status, autoritet, fortjeneste, som alle er tvunget til å regne med;

profesjonell vekst, som letter okkupasjonen av en rekke stillinger (inkludert lederskap);

sikkerhet og stabilitet garantert av besittelse av høye stillinger og nærhet til lederskap;

makt, lederskap, suksess, knyttet til en lederstilling, rangering, tittel, statussymboler, viktig og ansvarlig arbeid, privilegier;

muligheten til å vise entreprenørskap, forretningsinitiativ, bidra til suksess for selskapet, vekst av lønnsomhet, som gir en posisjon i toppledelsen;

behovet for dominans i å "komme rundt" sine kolleger;

livsstil, integrere interessene til den enkelte og familien. Dette gir på den ene siden en høyt lønnet stilling, på den andre siden en stilling som gir bevegelsesfrihet, styring av sin tid mv. En slik stilling kalles en sinecure;

materiell rikdom, levert av en stilling forbundet med høy lønn eller andre former for godtgjørelse;

arbeider i et sunt miljø som kan lages spesielt for personer med høye stillinger (spesielle måltider, komfortable kontorlokaler, etc.).

Det er flere stadier i en forretningskarriere.

Den første - forberedende(18-22 år) - knyttet til å oppnå høyere eller videregående yrkesfaglig utdanning, legges innenfor denne rammen grunnlaget for en fremtidig spesialist og leder. Det er ingen karriere i ordets rette forstand her ennå, fordi den begynner fra det øyeblikket kandidaten er registrert i organisasjonens stab.

Sekund - tilpasningsstadiet(23-30 år gammel) - står for en ung spesialists inntreden i arbeidsverdenen, mestring av et nytt yrke, finne sin plass i teamet. Midten av dette stadiet kan falle sammen med begynnelsen av en lederkarriere, der den tidligere stillingen til en smal spesialist skaper alle nødvendige forutsetninger.

Tredje - stabiliseringsstadiet(30-40 år) - betyr den endelige inndelingen av ansatte i lovende og lite lovende. For førstnevnte åpner det seg ubegrensede muligheter for karriereutvikling; den andre, etter å ha nådd "taket", forblir for alltid i stillingene som juniorledere eller spesialister. Men på dette tidspunktet blir alle profesjonelle.

Fjerde - konsolideringsstadiet(40-50 år). Personer som er villige og i stand til å fortsette sin lederkarriere, rykker opp på karrierestigen med flere års mellomrom. De som har en mer avgjørende karakter fortsetter karrieren som linjeledere, mens de som er mindre besluttsomme, men gjennomtenkte, fortsetter karrieren som stabsledere.

Femte - modenhetsstadiet(50-60 år) - foreslår at folk fokuserer på å overføre kunnskap og erfaring til ungdom.

sjette - siste trinn(etter 60 år) - betyr forberedelse til pensjonering.

Dette spørsmålet er rent individuelt. For noen mennesker er det ønskelig å pensjonere seg så tidlig som mulig, fra det øyeblikket de får lovlig rett til det; for andre, full av fysisk og åndelig styrke – så sent som mulig. Så i Japan regnes det som normen når de høyeste (men bare de høyeste!) lederne har en alder som nærmer seg 80 år.

Opplæring er designet for å sikre at de ansattes faglige kunnskap og ferdigheter samsvarer med det moderne nivået for produksjon og ledelse.

Det er tre typer trening:

opplæring av arbeidere og ansatte i fagskoler, tekniske skoler og universiteter, som sørger for tilegnelse av en grunnleggende spesialitet,

· avansert opplæring i utdanningsinstitusjoner (sentre, skoler, institutter), dvs. skaffe ny kunnskap i den grunnleggende spesialiteten til den ansatte;

Postgraduate profesjonsutdanning, avansert opplæring.

Samspillet mellom disse typer opplæring gjør det mulig å gi muligheter for kontinuerlig faglig utvikling av hver ansatt, for å regulere på en rettidig måte samsvaret mellom antall ansatte og den faglige og kvalifikasjonsstrukturen til personellet.

Det antas at på tidspunktet for uteksaminering fra en utdanningsinstitusjon, ligger kunnskapen som er oppnådd i den allerede etter de reelle kravene til arbeid med 5-6 år, og etter 10 år er den helt utdatert, så de må hele tiden oppdateres og etterfylles . Dette gjøres ved hjelp av omskolering (omskolering) av personell, opplæring i den andre - spesialiteter, avansert opplæring.

Omskolering Det er organisert med det formål å mestre nye spesialiteter av de frigitte arbeiderne som ikke kan brukes i deres nåværende yrke, så vel som av de som ønsker å endre det, under hensyntagen til produksjonens behov. Dette er gunstig for organisasjonen, siden kostnadene, for eksempel for å omskolere en ingeniør, ifølge beregninger er tre ganger lavere enn for å finne og ansette en ny.

Opplæring av ansatte for andre (relaterte) yrker med et innledende eller høyere kvalifikasjonsnivå finner sted for å forbedre faglige ferdigheter, forberede seg til arbeid under vilkårene for kollektive former for arbeidsorganisasjon og kombinere yrker.

Opplæring er etterutdanning for personer som allerede er ansatt og som er i ferd med å ta på seg nye oppgaver. Formålet er å opprettholde og forbedre faglig og økonomisk kunnskap, utdype den, heve nivået, bringe den i tråd med kravene til en høyere stilling; konsolidering av ny kompetanse, vekst av ferdigheter i eksisterende yrker.

Moderne avanserte opplæringsprogrammer tar sikte på å lære ansatte å tenke selvstendig og systematisk (inkludert økonomisk), løse komplekse komplekse problemer, implementere en gründertilnærming til virksomheten og jobbe i et team. De gir kunnskap som går utover stillingen, og gir et ønske om å lære videre.

1. Personalledelse: teoretiske og metodiske aspekter

1.1.Verdien av personalledelse

Det nåværende utviklingsstadiet av den innenlandske og verdensøkonomien er preget av endringer i kravene til bedriftens personell, en økning i rollen til denne komponenten i organisasjonen som et enkelt system. I sammenheng med demokratisering av samfunnet og begrensede andre ressurser, det velkjente mottoet "Kadrer bestemmer alt!" gjenvinner relevans. Hvis alle nødvendige ressurser er tilgjengelige i tilstrekkelig volum, uten et effektivt team, kan den mest vellykkede markedsstrategien ikke implementeres, kontinuiteten og rytmen i forretningsprosessene er sikret. Dette mottoet blir viktig for den russiske økonomien og produksjonen, hvis etterslep av den tekniske og teknologiske komponenten er fullt ut kompensert av høy profesjonalitet, evnen til ikke-standardisert, kreativ tenkning, rik produksjons- og ledelseserfaring, gründeraktiviteten til personellet til bedrifter og firmaer. I dag kan det hevdes at undervurderingen av ledelsen, både på makro- og mikronivå, av effektive moderne metoder for å styre produksjonsprosessen er i ferd med å bli en av hovedhindringene for å styre utviklingen av økonomien. Akselerasjonen av vitenskapelig, teknisk og sosioøkonomisk fremgang, komplikasjonen av industrielle og mellommenneskelige relasjoner, assosiert med en kraftig økning i rollen til den menneskelige faktoren, hadde en innvirkning på endringen i rollen til personellundersystemet i organisasjonen og avansert personalledelse til høyeste nivå av ledelsesaktivitet.

Hovedmålet med personalledelse er å bestemme stedet og rollen til dette delsystemet i bedriftsstyringssystemet; analyse av prosessen med organisasjonsdesign av personellstyringssystemet, systematisering av målene og funksjonene til organisasjonens personalstyringssystem; studie av prosessen med å gi bedriftens personellstyringssystem ulike typer ressurser; studie av innholdet og teknologiene til rekrutteringsprosedyrer, utvelgelse, forretningsevaluering, karriereveiledning, opplæring, motivasjon, frigjøring av personell, etc.

Ingen organisasjon kan eksistere uten personalledelse, og i fravær av kvalifisert personell vil den ikke nå sine mål. Inntekten til selskapet avhenger først og fremst av kompetansen og profesjonaliteten til de ansatte som jobber i den.

Personalledelse er rettet mot å oppnå effektiv drift av organisasjonen og rettferdige forhold mellom ansatte. Organiseringen av arbeidskraft, selvorganisering av ansatte og grupper av arbeidere, deres bevissthet - blir utgangspunktet for å skape et menneskelig ressursstyringssystem.

I moderne ledelse har det vært et vektskifte fra administrative og regulatoriske metoder, fokusert på å nå organisasjonens mål, til mer fleksible, utviklende metoder, fokusert på personen i organisasjonen og tilfredsstillelse av hans høyeste behov.

Et av de første konseptene for personalledelse er basert på postulatene til "skolen for vitenskapelig ledelse", der et av prinsippene er minimering av investeringer i innleid arbeidskraft. På 70-tallet dukket konseptet "menneskelige ressurser" opp, som oppsto som et resultat av syntesen av skolene for "menneskelige relasjoner" og "atferdsvitenskap", som gjorde det mulig å anerkjenne den økonomiske gjennomførbarheten av å investere i arbeidskraft. I denne tilnærmingen er det en direkte avhengighet av mengden inntekt på den individuelle produktiviteten til den ansatte, hans kreative tilnærming og selvrealisering.

Anvendelsen av begrepet «menneskelige ressurser» krever at personal- og utdanningspolitikken gjennomføres på selskaps- og statsnivå. Denne tilnærmingen lar oss representere selskapet som en kombinasjon av tekniske og sosiale systemer som utfører fundamentalt forskjellige funksjonelle handlinger.

Ifølge N.P. Bialiatsky, det globale målet for personalledelse er dannelse, utvikling og implementering av organisasjonens personellpotensial med størst effektivitet. Dette betyr å forbedre arbeidet til hver ansatt slik at han optimalt bygger opp og bruker sitt arbeidskraft og kreative potensial, og gjennom dette bidrar til å oppnå et felles mål, og også støtter andre ansattes aktiviteter i denne retningen.

Blant målene som er dannet på faktorbasis, er det nødvendig å fremheve målrettet tilbud om generelle ledelsesfunksjoner som opererer på alle ledelsesnivåer:

- planlegging (koordinering av forventede resultater og måter å oppnå dem på);

- organisering og regulering (koordinering av tiltak for å oppnå resultater);

- regnskap og kontroll (innhente informasjon om oppnåelse av resultater);

- stimulering (fordeling av økonomiske ressurser mellom alle ledd og objekter).

Personalledelsens generelle og hovedoppgave er å sikre at de kvalitative og kvantitative egenskapene til personell samsvarer med organisasjonens mål.

1.2 Personell som forvaltningsobjekt

Personell (fra latin personalis - "personlig") er personell i organisasjoner, inkludert alle ansatte, samt arbeidende eiere og medeiere.

Det er nødvendig å gi følgende tegn på personell - dette er tilstedeværelsen av arbeidsforhold med arbeidsgiveren, som må være lovlig (lovlig) formalisert; besittelse av visse kvalitative egenskaper (yrke, spesialitet, kompetanse, kvalifikasjoner, etc.); målorientering av aktivitetene til personellet, det vil si å sikre oppnåelse av organisasjonens mål.

Personalfeltet til organisasjoner, som ikke er personell, kan også omfatte aksjonærer som ikke jobber i denne organisasjonen, og styret, konsulent-, revisjons- og kontrollerende organisasjoner som har inngått avtale for en viss tid eller for gjennomføring av avtalt arbeid.

Organisasjonens personell kan klassifiseres i henhold til noen kvalitative egenskaper:

1) i henhold til plass i ledelsesstrukturen kan personell deles inn i ledere (toppledere, varamedlemmer, mellomledere, linjeledere), spesialister (advokater, økonomer, psykologer, markedsførere, etc.), teknisk personell, arbeidere (hovedpersonell) , hjelpepersonell), servicepersonell (rensere, lastere, etc.);

2) etter faglig struktur - ingeniører og tekniske arbeidere, markedsførere, økonomer, etc.;

3) etter ferdighetsnivå - for eksempel arbeidere i 1 - 6 kategorier;

4) etter kjønn og aldersstruktur - menn, kvinner; arbeidere i forskjellige aldersgrupper;

5) etter arbeidserfaring - generell og spesiell, ansatte med generell eller spesiell arbeidserfaring (1 år, 5, 10, 25 år, etc.);

6) etter utdanningsnivå - ansatte med en vitenskapelig grad, høyere, ufullstendig høyere, videregående spesialisert, videregående, ufullstendig videregående opplæring - og andre klassifiseringsfunksjoner.

Bedriftspersonell er mindre mobilt enn teknologi, kunnskap, kapital og råvarer, som kan bli tilgjengelig nesten umiddelbart. Men i motsetning til faste og sirkulerende eiendeler som slites ut i bruksprosessen, får menneskelig kapital erfaring, ferdigheter og blir bedre med alderen innenfor livssyklusen.

I ledelsen oppfattes personell i en organisasjon i dag som en sosioøkonomisk kategori og som et praktisk begrep. Som en kategori uttrykker personell ønsket eller form for implementering av demokratiske prinsipper for dannelsen av en integrert sosial organisasjon. I denne forstand innebærer bruken av begrepet "bedriftspersonell" noe enhet og sosialt fellesskap for alle ansatte i en bestemt bedrift, som bekreftes av formelle handlinger av statlige juridiske bestemmelser i arbeidskontrakter, tariffavtaler, samt generelle regler. og forskrifter for alt personell i hver organisasjon.

I sin mest generelle form dekker begrepet "bedriftspersonell" hele settet med ansatte i en gitt bedrift (organisasjon) som utfører svært spesifikke oppgaver.

Organisasjonens personell er et sett av personer som er med organisasjonen, som en juridisk enhet, i forhold regulert av en arbeidsavtale. Slike relasjoner kan omfatte ikke bare ansatte, men også enkeltpersoner som eier eller medeier organisasjonen, dersom de i tillegg til den del av inntekten som tilkommer dem, mottar passende betaling for å ta del i organisasjonens aktiviteter med sitt personlige arbeid. .

Selvstendig næringsdrivende og personer ansatt i såkalte familiebedrifter, selv om de er registrert som juridiske personer, er ikke inkludert i personalet som jobber for innleie, siden de mottar godtgjørelse for sitt arbeid av inntekten som står til disposisjon etter å ha betalt skatt og annet obligatoriske betalinger.

Fra et praktisk synspunkt er personell den viktigste ressursen til en bedrift, hvis effektive realisering av potensialet krever spesielle løsninger avhengig av egenskapene til spesifikke produksjonsoppgaver som løses av hver gruppe ansatte eller av en individuell ansatt.

Organisasjonens personell som et sosialt system dannes, modifiseres og utvikles avhengig av og i samsvar med målene til eieren av organisasjonen. Samtidig bestemmes målene av eierens interesser og er grunnlaget for å utvikle en virksomhetsstyringsstrategi og politikk, som igjen innebærer effektiv gjennomføring av målene som er satt. Den ledende rollen i gjennomføringen av strategiske beslutninger for å nå disse målene tilhører bedriftens personell.

Intensiveringen av prosessen med sosial arbeidsdeling, omstruktureringen av økonomien fører til kvalitative endringer i den profesjonelle og kvalifikasjonsstrukturen til personell, som er den viktigste egenskapen til kvaliteten i moderne forhold.

Ledelsespersonell omfatter enhver ansatt som for å oppfylle oppgavene som er tildelt ham, organiserer, koordinerer og kontrollerer andres arbeid. Denne omstendigheten forutbestemmer noen generelle punkter i metodene for utvelgelse og opplæring av slike arbeidere, systemer for å evaluere arbeidet deres og former for godtgjørelse. Samtidig er forskjellene i kravnivået og det faktiske innholdet i funksjonene som utføres av ledere av ulike rangerer så store at faktisk "topp" og "bunn" i denne yrkeskategorien trekker mot ulike sosiale lag. og sosiale klasser. Blant ledere er det vanlig å skille mellom tre grupper av ledere, avhengig av plassen i ledelseshierarkiet.

Toppnivået er en gruppe toppledere i et selskap. Det inkluderer personer som innehar stillingene som styreleder, president, konserndirektører, andre personer som er direkte ansvarlige for hoveddivisjonene eller for hovedfunksjonene til selskapet. Alle utgjør en liten privilegert del av det administrative apparatet (5-7 % av dets ansatte). I spørsmål om personalpolitikk: ansettelser, utvelgelse, betaling, insentiver, valg av arbeidsforhold og organisering av bruk av arbeidskraft, inkludert spesialister og ordinære ledere, har toppledelsen handlefrihet.

Mellomnivået er en gruppe tjenestemenn med ansvar for driften av fabrikker, avdelinger eller lignende uavhengige enheter, individuelle prosjekter og programmer. Linjeledere på mellomledelsen sikrer implementeringen av personalpolitikken til selskapet, utviklet på toppen. De okkuperer mellomtrinnene i den organisatoriske pyramiden og utgjør hoveddelen av det administrative apparatet.

Det lavere nivået er ansatte som overveiende utfører lederfunksjoner, men ikke har andre ledere underlagt seg. Disse inkluderer formenn, arbeidsledere, ledere av arbeid på kontorer og produksjonssteder osv. De utgjør opptil en tredjedel av alle ledere i industrien. Faktisk er underleddet i dag inngjerdet fra andre ledelsesnivåer av høystatusbarrierer. I store selskaper er godtgjørelsen til ledere i lavere ledere 5-25 ganger lavere enn toppledere.

Så, "personell"-systemet er et team av mennesker som danner en viss struktur som tilsvarer det anvendte utstyret og teknologien; betingelser for å sikre prosessene for produksjon av arbeidskraft; de etablerte styringsbestemmelsene (et sett med juridiske normer som bestemmer ledelsen av arbeidskollektiver).

Formålet med ledelsen er personell til bedrifter, organisasjoner og institusjoner. Bare arbeidskollektivet, og ikke den enkelte arbeider, bør betraktes som et objekt, fordi bare kollektivet er rettet mot å produsere ferdige produkter og er underlagt handlingen fra hele komplekset av lover og forskrifter som bestemmer driften av systemet som en hel.

Dermed kan ledelsesobjektet være et team av en brigade, verksted, seksjon, avdeling. Objektene til systemet er i konstant kommunikasjon med hverandre, noe som resulterer i ulike prosesser for personellbevegelse både i bedriften og utenfor den. Disse prosessene inkluderer overgangen fra stilling til stilling, fra team til team, fra enhet til enhet, fra virksomhet til virksomhet, vekst av kvalifikasjoner, promotering av ansatte. Sammen med dette bør en rekke andre prosesser nevnes, som vanligvis overses ved presentasjon av dette materialet: endring av faglig og kvalifikasjonsstruktur til ansatte, forbedring av organisasjonsstrukturen, forbedring av det psykologiske klimaet i teamet og andre sosioøkonomiske prosesser. som gjør det mulig å sette en rekke elementer for å administrere arbeidsstyrken på selvstyringsmodus. , etc..

1.3 Personalforvaltningstjenesten og dens hovedvirksomhet

Personalledelse, som en bredere aktivitet enn enkel medarbeiderledelse, begynte å ta form ved overgangen mellom forrige og nåværende århundre. Spesialistene som behandlet disse spørsmålene i England ble kalt velferdssekretærer i USA og Frankrike – offentlige sekretærer. Deres hovedfunksjoner var å sette opp skoler og sykehus, kontrollere arbeidsforholdene, motstå forsøk på å opprette fagforeninger og megle mellom ledelse og arbeidere.

Spesialenheter som tok seg av personalproblemer oppsto på 1920- og 1930-tallet. De utførte arbeid knyttet til vedlikehold av dokumenter, analyse av konflikter, tilstedeværelse i domstoler, utbetaling av lønn. Dermed var funksjonene deres hjelpetiltak, og alle større beslutninger om personell ble tatt av toppledelsen.

I dag, på grunn av den økte betydningen og «diversifiseringen» av arbeid, blir de tidligere personelltjenestene i vestlige firmaer forvandlet til personal- eller menneskelige ressurser (det siste begrepet er mer vanlig i USA), som har brede fullmakter; de tildeles de beste lokalene, fordi de er organisasjonens "visitkort".

Personaltjenestene er funksjonelle og deltar ikke direkte i ledelsen av hovedaktivitetene til personellet, men hjelper kun ledelsen i organisasjonen og avdelingene med å løse spørsmål om ansettelser, oppsigelser, flyttinger og avansert opplæring. Derfor er det i praksis viktig å kombinere rettighetene til linjeledere og HR-spesialister optimalt, også ut fra deres felles ansvar.

I mange tilfeller ledes HR-avdelinger av visepresidenter som er nummer to i ledelseshierarkiet. For det meste unge energiske mennesker under 40 år, som har fleksibel progressiv tenkning, et bredt syn på ting, blir utnevnt til disse stillingene, og ikke en eneste seriøs beslutning tas uten deres deltakelse.

Personallederen fungerer som en beskytter av ansattes interesser foran andre ledere; rådgiver for sistnevnte om problemer med forhold til underordnede; koordinator for samhandling mellom personell, fagforeninger og administrasjon; deres konsulent. Det viktigste elementet i personaltjenester er personalavdelingene som styrer dens bevegelse. Deres hovedfunksjoner er: personalregnskap; prognoser og planlegging av behovet for personell; organisering av rekruttering, utvelgelse, opplæring, omskolering, flytting, oppsigelse av ansatte; studere og evaluere personellet til ledere, spesialister og presentere anbefalinger til ledelsen om å fylle ledige stillinger av visse personer; dannelse av en personellreserve og arbeid med den i henhold til spesielle programmer; Deltakelse i personalsamtaler og aktiviteter etter resultater.

I tillegg utvikler avdelingene i personaltjenesten fleksible programmer for utvikling og stimulering av personell, forbedring av arbeids- og levekår, differensierte tilnærminger til valg av områder og arbeidsformer med disse, herunder i forhold til avdelingenes behov. Spesialister fra den sentrale tjenesten er engasjert i dokking av personalpolitikk og strategi, konsultasjoner om sertifisering og valg av ledere.

Behovet for en personalavdeling avhenger av følgende faktorer: størrelsen på bedriften, kompleksiteten i lovgivningen, nivået på personalets kvalifikasjoner, utviklingen og kompleksiteten til sosiale relasjoner, lederens evner og hans interesse for personalproblemer. I små firmaer håndteres personalspørsmål vanligvis av én person (leder); i mellomstore og store - spesialenheter.

Personalavdelingen bør inkludere ansatte med ansvar for informasjon om arbeidsmarkedet, analyse og planlegging av personalbehov, omskolering, verifisering og testing, vedlikehold av arkivskap, kontorarbeid og arkiv, utarbeidelse av personalbestillinger; utføre datastøtte for personalarbeid.

Det er flere blokker i personalledelsesstrukturen.

1) blokk med personellformasjon (bemanning, studier, opplæring, oppsigelse);

2) blokk med distribusjon og omfordeling av personell (primær plassering, faglig tilpasning, forskyvning);

3) en blokk for å skape forhold for bruk av personell (arbeidsbeskyttelse, organisering av medisinske og sosiale tjenester, utvikling av insentivmetoder);

4) blokk for utvikling av standarder for personell (produktivitet, tidsforbruk, godtgjørelse);

5) underavdelinger for opprettelse og forbedring av strukturen og styringssystemet, utfører deres design og styring av dannelsesprosessene.

For tiden begynner landet vårt å utvikle sitt eget personellstyringssystem, som anbefales i litteraturen som modell.

I spissen for denne strukturen står nestlederen i organisasjonen. Det kan omfatte:

- underavdelinger av arbeidsforhold som er ansvarlige for overholdelse av kravene innen ergonomi, teknisk estetikk, sikkerhet, miljøvern, psykologi;

- underavdelinger av arbeidsforhold som utfører analyse og regulering av gruppe- og mellommenneskelige forhold, konflikter og stress, overholdelse av etiske standarder, sosiopsykologisk diagnostikk, samhandling med fagforeninger;

- divisjoner for registrering og regnskap for personellbevegelse - innmelding, overføring, oppsigelse; informasjonsstøtte; fakturering; opprettholde sysselsetting;

- personalplanleggings- og prognoseenheter som er involvert i utviklingen av en strategi for å administrere den, planlegging og prognoser behovet for personell, forhold til arbeidsformidlingen, utdanningsinstitusjoner og andre "leverandører" av ansatte, analyse av personellpotensialet, dets nåværende og potensielle vurdering, markedsføring, evaluering og utvelgelse av kandidater til ledende stillinger;

- personellutviklingsenheter som organiserer teknisk og økonomisk opplæring, omskolering og videregående opplæring, arbeid med reserve, faglig og sosiopsykologisk tilpasning;

- underavdelinger for analyse og utvikling av arbeidsinsentiver som utfører rasjonering og tariffering av arbeid, utvikling av betalingssystemer, materiell og moralsk godtgjørelse, overskuddsdeling, motivasjonsstyring;

– underavdelinger som yter juridiske tjenester til personell, løser spørsmål om arbeidsforhold, koordinerer administrative dokumenter om personell;

- Sosiale enheter med ansvar for servering, hverdag og rekreasjon av ansatte, barnehagetilbud, utvikling av fysisk kultur og idrett, og løsning av sosiale konflikter.

I dag i Russland er arbeidet med personell hovedsakelig spredt mellom ulike tjenester og avdelinger i organisasjonen. Så, antall personell, den generelle lønnen bestemmes vanligvis av planleggingsavdelingen; opplæring, omskolering og avansert opplæring av personell utføres av den tekniske opplæringsavdelingen; arbeidsrasjonering, analyse av arbeidsproduktivitet, etablering av kategorier, skjemaer og lønnssystemer, antall spesialister og bemanning er vanligvis en funksjon av arbeidskraften og lønnsavdelingen; personalavdelingen er engasjert i rekruttering og oppsigelse av ansatte, analyse av deres bevegelse og opprettholdelse av arbeidsdisiplin; underbyggelse av arbeidsstandarder, gjennomføring av tiltak for justering av dem, mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser er teknisk avdelings ansvar, etc. Dermed er personaltjenestenes egen rolle i dag ubetydelig - de utfører hovedsakelig regnskapsfunksjoner og er ikke ansvarlige for personalpolitikk, så folk i slike forhold forblir så å si uavgjort.

Arbeidet til personaltjenestene har to retninger: taktisk og strategisk. Innenfor rammen av det første gjennomføres løpende personalarbeid: analyse av tilstand og planlegging av personellbehov, utvikling av bemanningstabeller, rekruttering, evaluering og utvelgelse av personell; testing; planlegging av neste personelloverføringer og permitteringer, nåværende regnskap og kontroll, opplæring, omskolering og avansert opplæring, dannelse av en reserve for forfremmelse, fremme av organisasjonsverdier og utdanning av personell i deres ånd.

Oppgavene til personalforvaltningstjenesten som skal løses kan deles inn i grunnleggende og tillegg. De viktigste inkluderer:

– utvikling av personalkonsept, personalpolitikk;

– registrering av arbeidsforhold;

– rekruttering, ansettelsesforhold, utvelgelse, fastsettelse av krav og oppgaver til ledige stillinger, intervju, karriereplanlegging;

- opplæring, omskolering og avansert opplæring;

– identifisering av sosial spenning og fjerning av den;

– analyse av arbeidsplassen og arbeidsprosesser;

- vurdering av ytelsen til ansatte;

– rådgivning og støtte for ledere;

– deltakelse i beslutningsprosesser i personalspørsmål mv.

Hovedaktiviteten til personaltjenester er dannelsen av arbeidsressurser: planlegge behovet for dem og organisere praktiske rekrutteringsaktiviteter, løse konflikter og føre sosialpolitikk.

Tabell 1 viser strukturen til personalavdelingen for en organisasjon innenfor en mellomstor eller stor bedrift.

Tabell 1 - Struktur av personalavdelingen

Dermed er essensen av personalarbeid å bestemme nøyaktig hva, av hvem, hvordan og ved hjelp av hva som skal gjøres i praksis i øyeblikket innen personalledelse. Løsningen av disse problemene er basert på administrative metoder.

Objektet for personalarbeid er personell som sådan, og dets subjekter er ansatte, tjenestemenn og organisasjonsstrukturer med ansvar for å arbeide med personell (avdelinger, linje- og funksjonsledere, offentlige organisasjoner).

Den strategiske retningen for arbeidet med personaltjenester er fokusert på dannelsen av organisasjonens personalpolitikk - et system med teoretiske synspunkter, ideer, krav, praktiske tiltak innen arbeid med personell, dets hovedformer og metoder.

2. Analyse og evaluering av hovedaktivitetene til på eksemplet med Russlands føderale skattetjeneste i Krasnodar-territoriet

2.1 Kjennetegn på aktivitetene og strukturen til organet til Federal Tax Service

En viktig plass, blant de mange økonomiske spakene staten påvirker markedsøkonomien med, er okkupert av skatter. I forhold til markedsforhold, spesielt i overgangsperioden til markedet, er skattesystemet en av de viktigste økonomiske regulatorene, grunnlaget for finans- og kredittmekanismen for statlig regulering av økonomien. Staten bruker i stor grad skattepolitikk som en viss regulator av innvirkningen på negative markedsfenomener. Skatter, som hele skattesystemet, er et kraftig verktøy for å styre økonomien i et markedsmiljø. Den effektive funksjonen til hele nasjonaløkonomien avhenger av hvor godt skattesystemet er bygget opp.

Den russiske føderasjonens føderale skattetjeneste er betinget delt inn i tre nivåer (figur 1):

- All-føderal - det sentrale føderale organet for utøvende statsmakt (Den russiske føderasjonens departement for skatter og avgifter). Det ledes av den russiske føderasjonens minister, utnevnt av presidenten for den russiske føderasjonen etter forslag fra styrelederen for regjeringen i den russiske føderasjonen. Nestledere utnevnes etter hans forslag av regjeringen i den russiske føderasjonen. Ministeren for den russiske føderasjonen for skatter og avgifter danner et rådgivende organ - et kollegium.

- Regionalt - Statens skatteinspektorat for republikkene i den russiske føderasjonen, territorier, regioner, autonome enheter, byer. Lederne for disse inspeksjonene er utnevnt av lederen for Russlands statsskattetjeneste. Styrer dannes også i inspektoratene på dette nivået.

- Lokalt - Statens skattetilsyn for distrikter, byer uten distriktsinndeling og distrikter i byer. Lederne for disse tilsynene er oppnevnt av høyere skattemyndigheter.

Strukturen til sentralkontoret til Russlands føderale skattetjeneste inkluderer følgende avdelinger:

styring av organisering av skattekontroll;


styring av de største skattebetalerne;


profitt (inntekt) skatteavdeling;


forvaltning av indirekte skatter;


styring av beskatning av inntekter til enkeltpersoner, beregning og betaling av statlig avgift;


styring av den enhetlige sosiale skatten;


forvaltning av ressurs- og eiendomsskatt;


skatteadministrasjon for småbedrifter;


ledelse av kredittorganisasjoner;


styring av skatter og avgifter fra alkohol og tobakksprodukter;


avdeling for statlig registrering og regnskap for juridiske personer og enkeltpersoner;


styring av gjeldsordning og håndhevelse av konkursprosedyrer;


ledelse av regnskap og rapportering;


avdeling for analyse og planlegging av skatteinntekter;


kontrollavdeling av skattemyndighetene;


ledelse av internasjonalt samarbeid og informasjonsutveksling;


juridisk ledelse;


informasjonsteknologi avdeling;


sikkerhetsavdelingen;


konsolidert analytisk ledelse;


saksbehandling;


avdeling for modernisering av skattemyndighetene;


ledelse av siviltjeneste og personell;


økonomisk støtteavdeling;


Institutt for logistikk og samfunnssikkerhet;


ledelse av organiseringen av kapitalbygging.


Som du kan se, er strukturen til sentralkontoret til Federal Tax Service of Russia en kombinasjon av ulike avdelinger.


Distrikts (by) statlige skatteinspektorater, som Russlands føderale skattetjeneste for Krasnodar-territoriet, utfører hovedbyrden med direkte kontroll over implementeringen av skattelovgivningen av alle enkeltpersoner og juridiske enheter i tjenesteområdet. Den føderale skattetjenesten utfører følgende funksjoner:


1) sikre regnskapsføring av skattytere;


2) sikrer kontroll over implementeringen av skattebetalere og andre deltakere av skatteforhold av skattelovgivning;


3) beregner lønnsskatt;


4) opprettholde driftsregnskap for skatter og andre betalinger;


5) anvende tiltak for å undertrykke (hindre) brudd på skattelovgivningen;


6) kontrollerer at forretningsenheter oppfyller kravene i lovgivningen i forhold til kontantsirkulasjon;


7) anvende tiltak for å forhindre eller eliminere tap påført budsjettet eller skattebetaleren;


8) anvende ansvarstiltak overfor brudd på skattelovgivningen;


9) foreta regnskap, vurdering og salg av konfiskert, eierløs eiendom, eiendom som er overgått ved arverett til staten og skatter;


10) fungerer som en valutakontrollagent;


11) fungerer som et utøvende organ for anvendelse av straff ilagt av en rekke statlige inspeksjoner og andre kontrollorganer.


Ansatte ved byskatteinspektoratet samler, analyserer og sender til de høyere statlige skattemyndighetene den etablerte rapporteringen, og til distriktet og byens finansmyndigheter - månedlig informasjon om beløpene for skatter som faktisk er mottatt og andre betalinger til budsjettet. Noen av disse funksjonene utføres i daglige aktiviteter av inspektørene, og noen - av lederen eller hans stedfortreder.


Byskattetilsynets struktur og bemanning godkjennes av lederen basert på de sosiodemografiske, økonomiske og geografiske egenskapene til området, mengden utført arbeid og andre faktorer som tas i betraktning når man bestemmer antall ansatte og oppretter intrastrukturelle inndelinger. , innenfor lønnsfondet opprettet av ham.


Avdelinger og grupper for typer skatteinnkreving er opprettet i administrasjonen av Federal Tax Service for Krasnodar-territoriet. Arbeidet deres er basert på industriprinsippet.


I henhold til bemanningen og strukturen inkluderer den leder, nestledere, avdelingsledere, sjefstatsinspektører, seniorstatlige skatteinspektører, statlige skatteinspektører, spesialister, regnskap og hjelpepersonell.


Hvert skatteinspektorat mellom distrikter eller distrikter i Krasnodar-territoriet har personalavdelinger. Det er imidlertid ingen personalforvaltningstjeneste som egen strukturell enhet (avdeling) i skatteetaten.





2.2 Analyse av personalforvaltningstjenestens hovedaktiviteter


Skalaen, arten, spesifikasjonene til skattemyndighetenes aktiviteter bestemmer sammensetningen, kravene til personell (personell), påvirker deres kvantitative og kvalitative egenskaper.


Avdelingen for personalpolitikk er hovedemnet for personalledelse i den russiske føderasjonens føderale skattetjeneste. Avdelingens hovedmål er:


- gi organisasjonsstrukturene til den russiske føderasjonens føderale skattetjeneste med personell som er profesjonelt opplært til å utføre oppgavene ledelsen står overfor;


- rasjonell styring av de ansattes faglige erfaring - den viktigste og mest verdifulle kapitalen til enhver organisasjon;


- opprettelse av jobbstrukturer som gir muligheter for implementering av den oppnådde erfaringen til ansatte og formulerer gunstige forhold for realisering av det kreative potensialet til en person og hans karrierevekst.


Dermed er avdelingen for personalpolitikk ansvarlig for dannelsen av høy profesjonalitet og en kultur for ledelsesaktiviteter, oppnåelse av bemanningsorganisasjoner og institusjoner med kvalifiserte, driftige, høyt moralske ansatte, effektiv bruk av skatte- og skattepotensialet. tjenesten, dens bevaring og forbedring, samt etablering av gunstige forhold og garantier for manifestasjon av hver enkelt ansatts evner, realisering av positive interesser og personlige planer, hans profesjonelle vekst og karriereutvikling og øke effektiviteten av arbeidsaktivitet.


Figur 2 viser skjematisk hovedaktivitetene til personalledelse i avdelingen. Kontrollen inkluderer følgende funksjoner.





La oss karakterisere funksjonene til personellstyringssystemet i kroppen til Russlands føderale skattetjeneste.


For det første utførelsen av en administrativ funksjon. Gjenspeiler virksomheten til de styrende organene på grunnlag av arbeidslovgivning og forskrifter som regulerer den diplomatiske tjenesten (bemanning, rekruttering, oppsigelse, forfremmelse av personell, overholdelse av arbeidslover).


For det andre planleggingsfunksjonen. Gjenspeiler aktivitetene til de styrende organene for å vurdere de eksisterende menneskelige ressursene og bestemme behovene for personell i fremtiden (planer, prognoser, programmer).


For det tredje den sosiale funksjonen. Gjenspeiler virksomheten til de styrende organene innen lønn, sosiale ytelser, sikring av ansattes helse og sikkerhet.


For det fjerde funksjonen til å forbedre kvaliteten på ytelsen. Gjenspeiler aktivitetene til styringsorganer for å utvikle og implementere forslag for å forbedre organiseringen av arbeidskraft (volum, innhold), for organisatoriske endringer i strukturelle divisjoner, for organisering av opplæring av ansatte (opplæring, omprofilering).


For det femte, pedagogisk funksjon. Assosiert med en økning i rollen til personligheten til en embetsmann (kunnskap, dannelsen av nødvendige moralske og etiske holdninger).


For det sjette, funksjonen til motivasjon. Det innebærer handling fra styringsorganer for å skape forhold som oppmuntrer ansatte til å jobbe aktivt gjennom økonomiske, moralske og andre spaker.


For det syvende, informasjon og analytisk funksjon. Opplæring av personell i moderne informasjonsteknologi, bruk av datamaskiner og moderne kontorutstyr, opprettelse av en databank, utvikling av sikkerhetstiltak, konfidensialitet til en bank med personellinformasjon.


Personalstyringssystemet til Federal Tax Service inkluderer en rekke undersystemer som gjenspeiler slike arbeidsområder med personell som:


– søk og tiltrekning av personell;


- utvalg av kandidater til arbeid basert på resultatene av en omfattende vurdering;


– personaltilpasning;


- faglig orientering, opprettelse av en personellreserve;


– personalets motivasjon;


- personlig vurdering;


- insentiver for ansatte;


- personalutvikling;


– bevegelse og rotasjon av personell;


- bedriftskultur.


Tabell 2 presenterer hovedmetodene som brukes i personalforvaltningen i skatteetaten.


Tabell 2 - Metoder for personalledelse brukt i skatteetaten


Metode
Systematisk	Ethvert system (kontrollobjekt) betraktes som et sett med sammenhengende elementer
Kompleks	Redegjørelse for økonomiske, sosiale og psykologiske aspekter ved ledelse i forholdet deres
Integrering	Regnskap for forhold: mellom individuelle delsystemer og elementer i kontrollsystemet; mellom stadiene av livssyklusen til kontrollobjektet; mellom ledelsesnivåer vertikalt; mellom fagene ledelse horisontalt
Markedsføring	Orientering av styringssystemet i å løse oppgavene som stilles til forbrukeren
Funksjonell	Personalledelse betraktes som et sett med funksjoner som utføres av personellstrukturer i implementeringen av prosessen med lederinnflytelse
Dynamisk	Vurderer prosessen med personalledelse i dialektisk utvikling, i årsak-virkning-forhold og underordning og gjennomfører en retrospektiv (5-10 år) og prospektiv analyse
prosess	Betrakter ledelsesfunksjoner som innbyrdes relaterte og gjensidig avhengige, og ledelsesprosessen som et kompleks av kontinuerlige og innbyrdes relaterte handlinger
Normativ	Etablerer styringsstandarder for alle styringsdelsystemer (rimelige standarder for hvert element i systemet øker styringsnivået)
Administrativt	Regulerer funksjoner, rettigheter og plikter i normative handlinger
Atferdsmessig	Hjelp til en embetsmann i å forstå hans evner, evner basert på anvendelse av vitenskapelige styringsmetoder
situasjonsbestemt	Egnetheten til ulike metoder for personalledelse bestemmes av den spesifikke situasjonen

Spesifisiteten til pei Federal Tax Service skyldes den betydelige bemanningen til sentralkontoret og skattemyndighetene som helhet.


Som allerede nevnt er det ingen avdeling for personalforvaltning i skatteetaten. Imidlertid eksisterer personalstyringssystemet som et sett med spesifikke funksjoner for personalledelse i tjenesten, fordi. som enhver annen organisasjon av statens skattetilsyn i Krasnodar-territoriet, rekrutterer den personell, utvikler og trener dem, tilpasser og motiverer dem. Funksjonene til personalledelse er konsentrert i personalavdelingen og fordelt på avdelingslederne.


Vurder hvordan hovedfunksjonene til personalledelse utføres i den statlige skattemyndigheten.


La oss starte med personalplanleggingsfunksjonen. Når du planlegger antall ansatte i personalpolitikkavdelingen til Federal Tax Service, det totale antallet ansatte i tjenesten og for individuelle byer (distrikt) og lokale skattemyndigheter, de karakteristiske trekkene, de sosiale og demografiske egenskapene til regionen, den strukturelle og kvalifikasjonsmessige sammensetningen av personellet, kompleksiteten og kompleksiteten til oppgavene som skal løses, teknisk støtte til lederarbeid.


For å bestemme behovet for personell i den statlige skatteetaten, brukes økonomisk-matematiske og personalnomenklaturmetoder.


Ansettelser, oppsigelse, tilpasning utføres som følger. Tilsynslederen, hans stedfortreder og avdelingsledere utnevnes og avskjediges av lederen for høyere skattetilsyn. Rekruttering og oppsigelse av andre ansatte i distrikts(by)skattetilsynet skjer etter avtale med tilsynets leder. Han er personlig ansvarlig for valg og plassering av personell, og forbedrer deres kvalifikasjoner.


Nyansatte ansatte presenteres for klasseinspektør for skattetjenesten av III-rang hvis de har høyere eller videregående spesialisert utdanning og arbeidserfaring i skattemyndighetene i minst ett år. Dermed forbereder og tilpasser skatteetaten nye ansatte.


Karriere. I noen tilfeller, for eksemplarisk utførelse av offisielle oppgaver og høy ytelse c. arbeid, har sjefen for et høyere skattetilsyn rett til å tildele høyere klasserangering etter en viss periode.


Rekruttering. Utvelgelsen av personell i skatteetaten er å opprette en reserve av kandidater til alle jobber, tatt i betraktning fremtidige endringer.


Settet er tradisjonelt delt inn i ekstern og intern. Fordelene med ekstern utvelgelse er at nye mennesker involveres i organisasjonen, tar med seg nye ideer, og det skapes muligheter for mer aktiv organisasjonsutvikling.


Kilder til ekstern utvelgelse er: avisannonser, arbeidsformidlingsbyråer, spesialiserte konsulentfirmaer.


Rekrutteringen av en organisasjon er hovedsakelig dannet fra følgende kilder (fig. 3).





Rekrutteringen av ansatte til skatteetaten skjer således hovedsakelig gjennom konsulent(rekrutterings)byråer. Samtidig bruker organisasjonen ved valg av kandidater til lederstillinger hovedsakelig interne kilder, og ved valg av andre ansatte henvender organisasjonen seg til spesialbyråer og avisen. Noen ganger blir en ny arbeider akseptert gjennom andre kilder.


Fordelene med intern rekruttering er at den ansatte allerede er tilpasset teamet i forhold til den nyansatte, hans evner vurderes høyere, høyere og arbeidsglede.


Ved valg av personell i skattekontoret benyttes følgende utvalgskriterier:


- høy kvalifikasjon;


- personlige kvaliteter;


- utdanning;


- profesjonelle ferdigheter;


- tidligere jobberfaring;


- kompatibilitet med andre (personlige egenskaper).


Utvelgelse av ansatte ved overgang til høyere stillinger, d.v.s. fra egen intern kilde, gjennomføres på grunnlag av en vurdering av deres faglige kunnskaper, ferdigheter og evner. Prosessen med å ta en beslutning om interne bevegelser inkluderer følgende stadier.


Basert på informasjon om de ledige stillingene i avdelingen fatter avdelingsleder vedtak om innstilling av kandidater til ledige stillinger, fastsetter antall ledige stillinger, og pålegger personalavdelingen å søke etter kandidater innenfor organisasjonen.


Overholdelse av den kvalitative sammensetningen av kandidater med de ledige stillingene bestemmes av lederen for personalavdelingen. Avdelingsleder baserer seg på de eksisterende stillingsbeskrivelsene som bestemmer de grunnleggende kravene til nivå av faglig kunnskap, ferdigheter, arbeidserfaring. Stillingsbeskrivelser av ansatte godkjennes av skattekontorets direktør.


Deretter analyserer leder for personalavdelingen sammensetning og antall mulige kandidater, utarbeider en foreløpig liste over lovende ansatte, basert på vurdering av personlig dokumentasjon (personmapper (kort), uttalelser om bruk av arbeidstid mhp. identifisere fravær, track records og annen dokumentasjon som gir informasjon om profesjonaliteten og arbeidsatferden til den ansatte). Den personlige opplevelsen av kommunikasjon mellom ansatte i personalavdelingen med disse ansatte brukes også.


Lederen for personalavdelingen vurderer kandidater som følger: det foretas en "tredimensjonal" vurdering av kandidaten, som består i å ta hensyn til informasjon om den ansatte mottatt fra sine arbeidskolleger, fra hans underordnede, samt fra høyere ledelse .


Listen over kandidater presenteres for lederen av inspektoratet, så vel som til avdelingen for den føderale skattetjenesten for Krasnodar-territoriet. På møtet gir lederen for personalavdelingen en mening om etterlevelse eller manglende overholdelse av hver kandidat med en bestemt stilling.


Basert på resultatene fra møtet tar lederen av skattetilsynet den endelige beslutningen om å akseptere arbeidstakeren (dersom han samtykker) til en ny stilling.


Ledelsen bruker hovedsakelig interne ressurser for høykvalitets påfyll av personalet.


Årlig utfører Federal Tax Service sertifisering, hvis formål er: å ta en beslutning om forfremmelse eller degradering, oppsigelse av visse ansatte; på spesifikke arbeidsområder med tilgjengelig reserve.


Sertifisering utføres av sertifiseringskommisjonen (inspeksjonsleder og avdelingsledere). Kommisjonen vurderer på grunnlag av:


- analyse av personlige dokumenter til personen som blir sertifisert;


- lytter til den ansattes rapport om resultatene av arbeidet det siste året.


Evalueringsresultatene er gitt i følgende formuleringer:


- den ansatte svarer til stillingen som er inneholdt;


- tilsvarer stillingen, med forbehold om forbedring av arbeidet og implementering av anbefalingene fra attestasjonskommisjonen (når det gjelder opplæring og selvdisiplin); for kontrollformål gjennomgår den ansatte re-sertifisering om et år;


- ikke samsvarer med stillingen, - ledelsen beslutter å si opp den ansatte.


Det eksisterende systemet med materielle insentiver i skatteetaten omfatter følgende elementer: former og systemer for godtgjørelse. For alle kategorier ansatte benyttes et tidsbasert bonussystem for godtgjørelse (med unntak av junior servicepersonell, som er timelønnet).


Godtgjørelsen til avdelingsledere og ansatte er basert på offisiell lønn, for hver spesifikk ansatt er beløpet på den offisielle lønnen fastsatt i samsvar med ordrene fra den føderale skattetjenesten i Den russiske føderasjonen og arbeidskoden til den russiske føderasjonen. Den russiske føderasjonen.


Dokumentet som regulerer godtgjørelsen (lønn) er bemanningstabellen, som utarbeides årlig.


Forskriften om godtgjørelse til ledere og ansatte i skattetjenesten, bemanningstabellen gir mengden bonuser på 60% av grunnlønnen for oppfyllelse av alle krav bestemt av stillingsbeskrivelser. For utelatelser (i henhold til resultatene av kontrollsjekker) reduseres betalingsnivået til 20 %. Dermed er mengden av bonuser inkludert i beløpet for den offisielle lønnen.


De offisielle lønningene til spesialister og ledere er satt til beløp som ikke er mindre enn lønnsbeløpet fastsatt av regjeringen i Den russiske føderasjonen, og er også indeksert avhengig av prisøkninger i samsvar med avgjørelsen fra den føderale skattetjenesten.


Prosedyren for å betale lønn sørger for utbetaling av lønn en gang i måneden, med mulighet for å betale uplanlagte forskudd.


Arbeidskontrakten gir også utbetaling av ferie, sykefravær og andre betalinger i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode.


For å motivere ansatte til å jobbe mer produktivt, gir ledelsen insentiver for ansatte til å oppnå høye resultater på slutten av året. For ansatte, avdelingsledere, bestemmer toppledelsen mengden av insentivbetalinger for de positive resultatene av arbeidet til hele teamet.


Figur 4 viser skjematisk personellstyringssystemet som opererer i avdelingen til den føderale skattetjenesten i Den russiske føderasjonen for Krasnodar-territoriet.





Figur 4 - Ordning for personalledelse i den russiske føderasjonens føderale skattetjeneste


Som et resultat av analysen av personalledelse i organisasjonen er det identifisert en rekke problemer som kan systematiseres i følgende tabell 3.


Tabell 3 - Ulemper ved personalstyringssystemet i skatteetaten


Region	Feilkarakteristikk
1. Systemstruktur	Mangel på klarhet i fordeling av funksjonsansvar innen personalledelse; duplisering av noen funksjoner, utilstrekkelig oppmerksomhet til andre
2. Rekruttering	Høy arbeidsintensitet ved evaluering av kandidater på grunn av det lange systemet med intervjuer; det gis ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til personlige egenskaper (som evnen til å utføre visse funksjoner, karaktertrekk), som i stor grad bestemmer suksessen med å utføre jobboppgaver og samhandle med andre
3. System for opplæring og utvikling av personell	Aktiviteten med å opprette en reserve "for forfremmelse" er ikke effektiv, siden den bare involverer vertikal forfremmelse, som tilrettelegges av tiltak for å vurdere ansatte og forbedre deres ferdigheter; muligheten for kvalitativ (personlig) vekst av ansatte brukes ikke, noe som innebærer å skape muligheter for manifestasjon av initiativ og utvikling av evnene til hver enkelt ansatt som er registrert i reserven. Det finnes med andre ord ingen utviklingsprogrammer for karriereutvikling av ansatte
4. Arbeidsmotivasjon	Tidsbonusbetalingssystemet (offisielle lønninger) utfører en utjevningsfunksjon. Dette lønnssystemet orienterer ansatte mot "ekstern karrierevekst", som kommer til uttrykk i å oppnå en høyere stilling og faktisk høyere lønn. I virkeligheten er det ingen utvikling av interne evner som er veldig viktige for en leder - evnen til å ta ansvar, vise initiativ, koordinere aktivitetene til underordnede, vinne tilliten til kolleger

Derfor, i personalledelsestjenesten, er ikke ansvaret tydelig fordelt, den høye arbeidsintensiteten til personellutvelgelse. Systemet for opplæring og utvikling av personell, samt systemet for å stimulere arbeidsaktiviteten, må forbedres.


Dette systemet savner et svært viktig element som sikrer effektiviteten til personalstyringssystemet - dette er den såkalte "menneskelige faktoren". Ledelsen av skattemyndigheten bruker en "teknisk" tilnærming til utviklingsmulighetene til organisasjonen, og følgelig til forbedring av personell.


Resultatet er sikret på grunn av den strenge overholdelse av personellet med tekniske (funksjonelle) egenskaper (kvalifikasjonsnivå, alder, tjenestetid, utdanning); og anvendelse av kontroll på alle stadier av personellstyringssystemet.


Som et resultat av analysen av personalforvaltningen i skatteetaten og vurderingen av dagens personalstyringssystem kan det skilles ut følgende områder for forbedring av personellforvaltningstjenesten til skatteetaten (Figur 5).





Figur 5 - Instruksjoner for forbedring av i avdelingen til Federal Tax Service


Bruken av moderne informasjonsteknologi er utvilsomt en nødvendig betingelse for å skape et effektivt personellstyringssystem.


Enhver vitenskapelig basert og objektiv beslutning i konstruksjon og implementering av personalpolitikk kan ikke tas uten fullstendig, pålitelig og oppdatert informasjon til riktig tid.


Spesifisiteten til personalforvaltningsaktiviteter i departementet, på grunn av den betydelige bemanningen av sentralkontoret og skattemyndighetene som helhet, krever regnskapsføring av høy kvalitet og rask behandling av enorme rekker av forskjellige data.


Undersøkelser og observasjoner utført i de territorielle skattemyndighetene har vist at til tross for databehandling av visse områder av "personell"-aktiviteter, opptar rutinemessig teknisk arbeid med dokumenter til ansatte og kandidater fortsatt det store flertallet av arbeidstiden til "personelloffiserer".


Denne situasjonen kan ikke anses som akseptabel, først og fremst fordi de ansatte i personalavdelingene ikke har nok tid til å løse konseptuelle problemer, til å jobbe direkte med mennesker.


Derfor bør ledelsen av avdelingen for personalpolitikk legge stor vekt på innføringen av moderne informasjonsteknologi i personalledelsens aktiviteter.


Følgelig, for restrukturering, informatisering av skattemyndighetene, vil det være nødvendig å rekruttere nye ansatte - spesialister, derfor er det også nødvendig å forbedre rekrutteringsprosessen.


Å forbedre effektiviteten til ledelsen av enhver organisasjon, inkludert staten, avhenger helt av hvor klokt rikdommen, verdien som utgjør de profesjonelle evnene til mennesker, brukes. Suksess, uavhengig av formen for eierskap og tilknytning til organisasjonen, avhenger av hvor gjennomtenkt forvaltningen av både faktiske og potensielle profesjonelle muligheter, yrkeserfaring av mennesker utføres. Hvis dette ikke skjer, hvis lederen ikke er i stand til å realisere sin rolle, og dessuten ikke lar personalledelsestjenesten ta praktiske skritt i denne retningen, så uansett hvor profesjonell sammensetningen av personalet er, en kreativ og produktivt fungerende organisering kan neppe slå ut.


En analyse av praksisen med å lede den faglige og offisielle utviklingen av embetspersonell indikerer at den ikke eksisterer i den formen den burde være. Det er mulig å snakke bare om noen av dens fragmenter, deler, og deretter realisert episodisk, diskret. For eksempel er det i dag både en forståelse og en reell praksis i opplæring, omskolering og avansert opplæring av embetsmenn, men deres utnevnelse, forfremmelse gjennom det offisielle hierarkiet i organisasjonen er ikke direkte avhengig av dette. En embetsmann, for eksempel en ung skatteinspektør, som har mottatt en økning av kunnskap i prosessen med tilleggsopplæring, står overfor i organisasjonen med mangel på etterspørsel. Som et resultat avskrives kunnskap som ikke inngår i praktiske aktiviteter, og disse formene for faglig utvikling mister sin stimulerende rolle i å lede en karriere.


Hovedpoenget med å styre den offisielle karrieren til personell er således å sikre at alt verdifullt som en person besitter eller kan inneha i en organisasjon, effektivt brukes til å nå målene for den offentlige tjenesten og tilfredsstille den enkeltes interesser. Dyktig forvaltning av denne eiendommen er den viktigste oppgaven til ledere og personelltjenester til statlige myndigheter.


I prosessen med å analysere og evaluere hovedaktivitetsområdene til personalforvaltningstjenesten på kontoret til Federal Tax Service for Krasnodar-territoriet, ble følgende områder for forbedring identifisert: rekruttering og valg av personell; opplæring, utvikling, karrierestyring av personell; sertifisering av personell og dannelse av en personellreserve. Hovedideen med å forbedre personellstyringssystemet i den moderne skattetjenesten er å øke dens organisatoriske status - fra statusen til en "personellavdeling" til statusen til en "personelladministrasjonsavdeling" eller "personelladministrasjonsavdeling", der den vil bli faglig sterk, strukturelt sammenkoblet med andre avdelinger for personalledelse, og bedre - det koordinerende senteret for personellarbeid i det statlige organet.

1. Retningslinjer for forbedring av personalforvaltningstjenesten
   

   3.1 Forbedre rekrutterings- og utvelgelsesprosesser
   

   Konkurransedyktig rekruttering av personell bør anbefales for den statlige skatteetaten, da det gir flere muligheter i gjennomføringen av selve utvelgelses- og rekrutteringsprosessen, og også gir bedre resultater sammenlignet med eksisterende rekrutteringsprosess i skatteetaten. Konkurransedyktig opptak i det offentlige tjenestesystemet kan bidra til løsning av flere oppgaver:
   

   – øke prestisjen til statlige stillinger i skattevesenet for å tiltrekke seg de mest kvalifiserte spesialistene;
   

   - økning i tilstrømningen av kandidater til arbeid i offentlige myndigheter og administrasjon;
   

   - opprettelse av et spesialisert segment av arbeidsmarkedet, folk fokusert på arbeid i ledelsesorganet til Federal Tax Service of the Russian Federation (dvs. i det offentlige tjenestesystemet);
   

   – øke objektiviteten til kandidatevaluering og beslutningstaking ved å formalisere prosedyrene for å diagnostisere og sammenligne kandidater med hverandre;
   

   - demokratisering av personalprosesser, involvering i personellbeslutninger om utvelgelse av kandidater til arbeid for andre (bortsett fra den nærmeste eller øverste lederen) personer;
   

   – innføring av ny teknologi for personellarbeid;
   

   – opplæring av ansatte i personelltjenestene til skattemyndighetene til å arbeide med nye profesjonelle verktøy;
   

   – opprettelse av et system for innsamling, lagring og bruk av personopplysninger for planleggingsarbeid med rekrutterte kandidater;
   

   – intensivering av personaltilpasningsprosesser og dannelse av arbeids-, prosjektteam og ledergrupper.
   

   Følgende elementer kreves for konkurransen:
   

   - Søkere som fremmer sitt kandidatur til konkurransen;
   

   - Konkurransekommisjonen, som gis rett til, på grunnlag av forskriften om avholdelse av konkurransen, å velge metoder og metoder for sin oppførsel;
   

   – mekanismer for å evaluere fordelene til deltakere og ta avgjørelser basert på resultatene av konkurransen;
   

   – mekanismer for å informere publikum om fremdriften og resultatene av konkurransen.
   

   Konkurransekommisjonen velges på generalforsamlingen for avdelingslederne i det offentlige tjenesteorganet.
   

   Det bør derfor opprettes en konkurransedyktig (eller personell) kommisjon i skattemyndigheten. Den velger på sin side metoden for å gjennomføre en konkurranse for valg av kandidater til en hvilken som helst stilling, for eksempel for stillinger:
   

   – spesialist i første kategori;
   

   - Sjefspesialist;
   

   - Ledende spesialist;
   

   - sjefskatteinspektør;
   

   - konsulent.
   

   Valg er den enkleste og mest tradisjonelle måten, hvor det tas hensyn til flertallets mening og det ikke gjennomføres spesielle forprøver av kandidater. Deres overholdelse eller manglende overholdelse av den ledige stillingen bestemmes av personalkommisjonen basert på studiet av offisielle (utdanningsvitnemål, sertifikater) og uoffisielle dokumenter (karakteristikker fra ledelsen, anbefalinger), intervjuer. Informasjon om kandidatene bringes til teammøtet, før søkerne snakker med sine meldinger. Preferanse gis til en eller annen kandidat ved avstemning, prosedyren for denne er avtalt på forhånd (simpelt flertall, 2/3 av de velgere, etc.).
   

   Fordelen med metoden er hastigheten og evnen til å ta hensyn til teammedlemmenes meninger. Ulempen er subjektivitet og manglende evne til å sikre seg mot feil, siden det stemmeberettigede flertallet må stole på informasjon innhentet fra kandidatens egenskaper eller i beste fall stole på deres subjektive mening basert på observasjon av kandidatens oppførsel, hans tale og svar, hvis talen er organisert.
   

   En lignende metode for å velge personell til en lederstilling praktiseres i avdelingen for den føderale skattetjenesten i Den russiske føderasjonen for Krasnodar-territoriet, men det opprettes ikke en personalkommisjon. Ulempen med denne metoden blir enda mer uttalt, siden det stemmeberettigede flertallet må stole på informasjonen som ikke samles inn av kommisjonen, men av en eller to personer, og derfor er informasjon mer subjektiv og ikke immun mot feil.
   

   I tillegg til valg, i embetsverket som vurderes, bør det også anbefales bruk av metoden for å velge kandidater til lederstillinger. Dette er en metode der beslutningen om egnetheten til en kandidat tas av en personalkommisjon ledet av den umiddelbart høyere lederen eller en person utnevnt av ham. Denne metoden egner seg best for lederstillinger på høyt nivå, hvor det sammen med faglig kompetanse legges stor vekt på kandidatens evne til å bygge relasjoner med partnere på ulike nivåer, samt evnen til å være kompatibel med høyere ledelse og underordnede.
   

   Ved vurdering av utvalgte kandidater gjennomfører personalkommisjonen, i tillegg til å analysere dokumenter og deres egenskaper, intervjuer, noen ganger brukes strukturerte intervjuer og kandidater utsettes for psykologisk testing.
   

   Fordelen med metoden er en individuell tilnærming og muligheten til å få mer begrunnet informasjon om kandidatenes faglige og personlige egenskaper. Det er imidlertid sakte og krever foreløpig forberedelse.
   

   På grunn av informatisering av de fleste teknologiske prosesser i personalledelse i statstjenesten for skatter og avgifter, vil denne mangelen miste sin styrke.
   

   Det skal bemerkes at den beskrevne metoden heller ikke er uten mangel på subjektivitet, som er av emosjonell og psykologisk karakter og som ikke kan overvinnes selv med bruk av psykologiske diagnostiske data. I dette paradigmet er det en tendens til å ta en beslutning om en kandidat på grunnlag av førsteinntrykk, uten å ta hensyn til informasjonen som mottas under videre intervjuer. Feil skyldes ofte tendensen til å dømme en kandidat opp mot inntrykket av den forrige kandidaten. En persons utseende, hans sosiale stilling, væremåte osv. påvirker vurderingen.
   

   Samtidig øker et strukturert intervju (et forhåndsutarbeidet spørreskjema som dekker hovedspørsmålene av interesse for personalkommisjonen) påliteligheten til intervjuresultatene. I tillegg er bruken av denne metoden produktiv bare i en situasjon der det ikke er noen konflikt, når utnevnelsen av den valgte lederen påvirker teamets interesser.
   

   Så, for å forbedre prosessen med rekruttering og utvelgelse av personell til den statlige skattetjenesten, er det nødvendig å bruke en konkurranseteknikk som gir de beste resultatene i valg av personell i en profesjonell og emosjonell-psykologisk forstand. For det første vil det bidra til å øke prestisjen til de statlige skattetilsynsorganene, danne et spesielt segment av arbeidsmarkedet for spesialister på skatteområdet, og vil også bidra til å øke objektiviteten til å vurdere kandidater til ledige stillinger. Samtidig er det nødvendig å opprette en personalkommisjon som skal planlegge og organisere konkurransen. Viktigheten av å opprette en kommisjon skyldes at den er nøkkelen til en objektiv vurdering av kandidater. Prosedyrene for valg og utvelgelse av personell bør være grundigere, forhåndssystematisert. Dette vil bli tilrettelagt ved gjennomføring av de tidligere beskrevne tiltakene for å informere skattemyndighetene.
   

   3.2 Forbedre prosedyren for personellsertifisering
   

   Ikke bare personelloffiserer og ledere (sjefer) for avdelinger deltar i sertifiseringen av personell. Et viktig aspekt ved organiseringen av personell og kravet til sertifisering er behovet for en direkte veileder for å ha god kunnskap om ikke bare sine nærmeste underordnede, men også ansatte som okkuperer flere nivåer lavere i organisasjonshierarkiet. Det er tilrådelig at lederen, som er to nivåer høyere, vurderer karakterene gitt av nærmeste overordnede og, under hensyntagen til den ansattes reaksjon, kontrollerer og godkjenner dem på nytt. I tilfeller der resultatene av arbeidet og potensialet til den ansatte overstiger standardene, kan det kreves en annen godkjenning på høyere nivå.
   

   Effektiv innsamling av informasjon, spesielt om arbeidsvurdering, kan forenkles ved involvering som eksperter for alle ansatte i enheten der sertifiseringen finner sted, og arbeidere som direkte samhandler med denne enheten.
   

   Under hensyntagen til målene for sertifisering, nemlig: å vurdere nivået av arbeidseffektivitet og overholdelse av ansatte med deres stillinger, samt identifisere lovende ansatte for opplæring og forfremmelse, kan to komponenter av sertifisering skilles:
   

   – arbeidsvurdering;
   

   - personlig vurdering.
   

   Evaluering der tar sikte på å sammenligne innhold, kvalitet og kostnader på arbeidskraft med de planlagte. Det planlagte resultatet av arbeidskraft presenteres i kart, planer og arbeidsprogrammer for organisasjonen. Evaluering av arbeidskraft gjør det mulig å evaluere: mengde, kvalitet, intensitet av arbeidskraft.
   

   Når du sertifiserer ledere, er det fornuftig å ikke bare gjennomføre en vurdering av arbeidet til hver av dem, men også å organisere spesielle prosedyrer for å vurdere arbeidet til avdelingen ledet av ham (for dette er det tilrådelig å involvere informasjon fra relaterte avdelinger av organisasjonen, samt eksterne partnere og kunder som denne avdelingen samhandler med, for eksempel skattebetalere).
   

   Hensikten med personalvurdering er å studere graden av beredskap hos en ansatt til å utføre den spesielle typen aktivitet han er engasjert i, samt å identifisere nivået på hans potensiale for å bestemme vekstutsikter (rotasjon).
   

   Det er spesielt nyttig å bruke begge typer vurderinger av de ansattes aktiviteter som påvirker resultatoppnåelsen samtidig, dvs. ytelse og kvalitetsvurdering.
   

   Federal Tax Service bruker bare seks funksjoner for å vurdere personell: kvalifikasjoner, personlige egenskaper, utdanning, faglige ferdigheter, arbeidserfaring og kompatibilitet med andre. Og den foreslåtte formen for evalueringsarket er mer utvidet og fullstendig, på grunnlag av hvilken vurderingen av den ansatte vil være mer objektiv, og derfor rettferdig.
   

   Sertifisering bør gjennomføres minst en gang i året. I Federal Tax Service arrangeres det årlig. Men å overvåke ytelsen til personell, spesielt hvis forenklede vurderingsprosedyrer brukes, hver sjette måned. Det skal bemerkes at sammen med informatiseringen av teknologiske prosesser for personalledelse i skattetjenesten, vil det være mulig å gjennomføre attestasjonsprosedyrer hver sjette måned. Og ikke bare. Hvis arbeidsvurderingsprosedyrer er godt formalisert, kan evalueringsaktiviteter utføres oftere, for eksempel ved slutten av hver uke, måned, kvartal. Disse aktivitetene i seg selv er ikke attestasjon, men kan brukes i løpet av attestasjon og gi betydelig informasjon om dynamikken i arbeidseffektiviteten til ansatte og avdelinger som helhet.
   

   Det er tilrådelig å gjennomføre mellomliggende vurderinger av arbeidseffektivitet i slutten av prøvetiden (etter 2-3 måneders arbeid), etter 6 og 12 måneders arbeid.
   

   Nøye kontroll under den ansattes inntreden i stillingen er utformet for å fremskynde tilpasningsprosessen. Streng kontroll og vurdering av styrker og svakheter ved den ansattes aktiviteter lar ham gi ham nødvendig hjelp, for raskt å rette opp mangler. Samtidig kontrolleres riktigheten av tilsettingsvedtaket. I forhold til ordinære utøvere, ledere på lavt nivå, bør et slikt svar være mottatt innen få måneder, i forhold til mellom- og toppledere – senest ett år.
   

   Et annet mål er å korte ned tiden for formell evaluering i denne perioden er å pålegge arbeidstakeren høye krav til arbeidsaktivitet. Det er i de første månedene av sosial tilpasning av en ansatt at atferdsnormene og grunnlaget for hans fremtidige aktiviteter legges. I fremtiden søkes standardene for arbeidsaktivitet som er innpodet i den ansatte, konsolidert og vedlikeholdt ved å bruke den allerede vanlige årlige vurderingsprosedyren.
   

   Ved utvikling av sertifiseringsprinsippene er det nødvendig å la seg lede av hovedmålene i arbeidsfeltet med personell. Hvis en organisasjon er fokusert på å fremheve og oppmuntre personer som er i stand til å utføre en gitt aktivitet nøyaktig, er det som en del av sertifiseringen viktig å analysere hvor fullstendig og i samsvar med reglene arbeidet ble utført, om det var klager, i hvilke områder feilene er hyppigst. Hvis en organisasjon er fokusert på å identifisere personer som er i stand til profesjonell vekst og karrierevekst, er det nødvendig å utvikle prosedyrer for å vurdere de forretningsmessige og personlige egenskapene til ansattes vekstpotensial.
   

   For å forbedre arbeidet med dannelsen av en personellreserve i den statlige skattetjenesten, er det nødvendig å ta hensyn til følgende nøkkelpunkter når du utarbeider listene over reserven:
   

   - kategoriene av stillinger som er grunnleggende for å opprette en reserve for lederen av en bestemt enhet (avdeling), bør bestemmes, differensieringen av reserven avhengig av organisasjonens egenskaper og aktivitetsteknologien bør tas i betraktning;
   

   - muligheten for å velge nestledere (sjefer) bør gis. Ved valg av kandidater til reserven av nestledere, bør den avgjørende faktoren være oppfatningen av deres utsikter til videre vekst gjennom gradene i alle vurderte kvaliteter;
   

   - det personlige ansvaret til ledere for rasjonell plassering av en viss kategori av personell bør bestemmes.
   

   Så attestasjon bør være en storstilt prosess som dekker hele organisasjonen, som utføres av ansatte ikke bare i personaltjenesten, men også av avdelingsledere (mellomledere).
   

   Sertifisering bør utføres minst en gang i året, og den nye prosessen med informatisering av teknologiske prosesser for personalledelse vil tillate personell å bli vurdert ikke bare en gang hver sjette måned, men kvartalsvis eller månedlig. Disse dataene kan brukes under selve sertifiseringen, så vel som i dannelsen av en personellreserve.
   

   Ved vurdering av personell anbefales det å skille vurderingen av resultatene av arbeidet og vurderingen av egenskapene til en ansatt, mens du bruker et bredere spekter av vurderte indikatorer. I denne delen ble det gitt en anbefalingsprosedyre for vurdering av personell i skatteetaten.
   

   3.3 Personalkarriereledelse
   

   Når man analyserte personalledelse i kroppen til den føderale skattetjenesten i Den russiske føderasjonen, ble det funnet at personalkarrierestyring ikke utføres effektivt nok. Denne prosessen har startet relativt nylig og må forbedres.
   

   For å øke effektiviteten av denne prosessen, er det først og fremst nødvendig å bestemme målene for karriereledelse.
   

   Fra personelltjenesten til det statlige organet er målene for karriereledelse:
   

   - rasjonell bruk av den ansattes faglige evner for å nå målene for den offentlige tjenesten;
   

   - rettidig møte behovene til det statlige organet i personell i nødvendig mengde, på rett sted, med det nødvendige nivået av kvalifikasjoner, liv og yrkeserfaring;
   

   – opprettelse av effektive insentiver for arbeidsproduktiviteten til personellet;
   

   – Sikre en relativt stabil sammensetning av personell som er i stand til å samle yrkeserfaring og bedriftskultur i embetsverket.
   

   Karriereledelse kan også betraktes fra siden av personen selv, men i dette tilfellet snakker vi allerede om realiseringen av hans livsmål og planer, om sammentreffet av hans forventninger og forventningene til statsorganet. Derfor er karriereledelse ment å indusere slike forventninger hos embetsmannen.
   

   Fra de ansattes side kan hovedforventningene fra karriereledelsesprosessen være:
   

   - gi muligheter for selvrealisering innen offentlig administrasjon;
   

   - oppnå en høyere offisiell status i hierarkiet av offentlige stillinger, muligheten for å oppnå høyere lønn;
   

   - få et mer meningsfullt og tilstrekkelig arbeid for faglige interesser og tilbøyeligheter;
   

   – utvikling av faglige evner gjennom organisasjonen, etc.;
   

   - dannelse av strukturen til uformelle relasjoner innen offentlig tjeneste og i maktsystemet, etc.
   

   Som vilkår for karriereledelse er: eksistensen av et regulatorisk rammeverk for systemet og mekanismer for karriereledelse; sammenfallet av interessene og forventningene til den ansatte og organisasjonens interesser og forventninger; anerkjennelse av yrkeserfaring, embetsmenns evner som den viktigste verdien på alle myndighetsnivåer; tilstrekkeligheten av det profesjonelle potensialet til individet til betingelsene for implementeringen i organisasjonen; tilstedeværelsen av en høy status for personaltjenester og tilgjengeligheten av spesialister innen personalkarrierestyring; relativ stabilitet i den organisatoriske og offisielle strukturen til offentlige myndigheter, tilgjengeligheten av rimelig karriereplass.
   

   Karriereledelse bør ikke sees på noe annet enn en organisert og gjennomtenkt bistand til offentlig tjenestepersonell i å nå sine mål, faglig utvikling, karriereutvikling og oppfyllelse av sine evner.
   

   - identifikasjon av behovene til den statlige skattetjenesten i personell og personellets evner (modell av behov og muligheter);
   

   – ta en beslutning om en karrierestyringsstrategi i en offentlig myndighet;
   

   - gjennomføring av de vedtak som er fattet.
   

   Figur 6 viser hovedstadiene i karriereledelse.
   

   Når du planlegger en karriere, er det viktig å vurdere varigheten av en stilling. Karriereplanen er utarbeidet under hensyntagen til at det optimale funnet av en spesialist i en stilling kan være innen 4-5 år. Den systematiske, konstante bevegelsen (rotasjonen) av personell har en positiv effekt på å øke arbeidsproduktiviteten. I løpet av en periode på 4-5 år går en person gjennom flere stadier (Figur 7).
   

   I den offentlige tjenesten, på grunn av dens spesifikke egenskaper, er tempoet i karriereutviklingen for personell mye lavere enn i forretningsstrukturer. En analyse av karriereutviklingen til embetsmenn vitner også om spontaniteten i karrierevekstprosessen, ujevn tjenestetid, dannelsen av såkalte karriere-"blindveier", karriere-"dumper", høyhastighets- og landingskarrierer. Dette påvirker negativt både muligheten for embetsmenn til å tilegne seg den nødvendige yrkeserfaringen for å besette en påfølgende stilling, og for rasjonell bruk i tilfelle utidig overføring til høyere stillinger (karriere "blindveier", karriere "dumper"). Disse karriereavvikene har en negativ innvirkning på å stimulere arbeidskraft og faglig avkastning til en person, og opprettholder et gunstig sosiopsykologisk klima blant embetsmenn.
   

   
   

   Figur 6 - Hovedstadiene i karriereledelse i Federal Tax Service
   

   
   

   Figur 7 - Stadier av ansettelse
   

   Et negativt fenomen, men ganske typisk for offentlig tjeneste, har blitt en slik karrierepraksis som en høyhastighetskarriere. Dens betydning ligger i den raske fremgangen av det offisielle hierarkiet eller rett og slett okkupasjonen ("landing") av en offentlig stilling, og et meget høyt nivå, uten noen praksis med offentlig tjeneste og relevant yrkeserfaring. For offentlig tjenestekarriereledelse bør dette være unntaket snarere enn regelen. I karriereledelsespraksis må en embetsmann fullføre alle stillinger før han blir utnevnt til en høyere. Dette er først og fremst diktert av samfunnets interesser, utgår fra kravene om å opprettholde statens høye myndighet og respekt for lovene.
   

   For å øke effektiviteten av karriereledelse, må denne prosessen derfor gjøres håndterbar. For å gjøre dette er det først og fremst nødvendig å bestemme målene, metodene og hovedstadiene for personalkarrierestyring. Effektiv karrierestyring av personell vil bidra til å opprettholde et gunstig sosiopsykologisk klima blant tjenestemenn i skattemyndighetene, og dermed oppnå bedre resultater fra virksomheten til Federal Tax Service som helhet.
   

   Som et resultat av analysen av hovedaktivitetene til personellforvaltningstjenesten til den statlige skattetjenesten og dens vurdering, ble det identifisert en rekke mangler: de teknologiske prosessene for personellstyring i skattetjenesten er ikke tilstrekkelig informert; utilstrekkelig effektiv rekrutterings- og utvelgelsesprosess; prosessen med karriereutvikling av personell er uhåndterlig; sertifisering av personell og dannelse av en personellreserve er ikke effektive nok og oppfyller ikke fullt ut behovene til den moderne skattetjenesten.
   

   Spesifikasjonene for pei Federal Tax Service, på grunn av den betydelige bemanningen til sentralkontoret og skattemyndighetene som helhet, krever regnskap av høy kvalitet og rask behandling av enorme rekker av forskjellige data.
   

   Konsolidering, generalisering av informasjon om personell og utarbeidelse av rapporter på ulike nivåer i et enkelt system av skattemyndigheter krever betydelig arbeidstid. På samme tid, på grunn av både objektive og subjektive årsaker, er det ikke alltid sikret en enhetlig forståelse av oppgavene, og følgelig riktigheten og sammenlignbarheten til de presenterte dataene. I tillegg er det et objektivt behov for å frigjøre ansatte mest mulig fra teknisk og rutinemessig arbeid i prosessen med personalregnskap.
   

   Undersøkelser og observasjoner utført i de territorielle skattemyndighetene har vist at til tross for databehandling av visse områder av "personell"-aktiviteter, opptar rutinemessig teknisk arbeid med dokumenter til ansatte og kandidater fortsatt det store flertallet av arbeidstiden til "personelloffiserer". Denne situasjonen kan ikke anses som akseptabel, først og fremst fordi de ansatte i personalavdelingene ikke har nok tid til å løse konseptuelle problemer, til å jobbe direkte med mennesker.
   

   Derfor bør ledelsen av avdelingen for personalpolitikk legge stor vekt på innføringen av moderne informasjonsteknologi i personalledelsens aktiviteter. Følgelig, for restrukturering, informatisering av skattemyndighetene, vil det være nødvendig å rekruttere nye ansatte - spesialister, derfor er det også nødvendig å forbedre rekrutteringsprosessen.
   

   Å forbedre effektiviteten til ledelsen av enhver organisasjon, inkludert staten, avhenger helt av hvor klokt rikdommen, verdien som utgjør de profesjonelle evnene til mennesker, brukes. En analyse av praksisen med å lede den faglige og offisielle utviklingen av embetspersonell indikerer at den ikke eksisterer i den formen den burde være.
   

   For å eliminere disse manglene og forbedre personalforvaltningstjenesten ble følgende tiltak foreslått.
   

   1. Informatisering og databehandling av teknologiske prosesser for personalledelse. Det vil forbedre effektiviteten til den statlige skattetjenesten betydelig på hele statens nivå.
   

   2. Forbedre prosessen med rekruttering og utvelgelse av personell i den statlige skatteetaten. Til dette ble det anbefalt å bruke en konkurranseteknikk, som gir de beste resultatene ved valg av personell i faglig og emosjonell-psykologisk forstand. For det første vil det bidra til å øke prestisjen til de statlige skattetilsynsorganene, danne et spesielt segment av arbeidsmarkedet for spesialister på skatteområdet, og vil også bidra til å øke objektiviteten til å vurdere kandidater til ledige stillinger. Samtidig er det nødvendig å opprette en personalkommisjon som skal planlegge og organisere konkurransen. Viktigheten av å opprette en kommisjon skyldes at den er nøkkelen til en objektiv vurdering av kandidater. Prosedyrene for valg og utvelgelse av personell bør være grundigere, forhåndssystematisert. Dette vil bli tilrettelagt ved gjennomføring av de tidligere beskrevne tiltakene for å informere skattemyndighetene.
   

   3. Forbedre prosedyren for personellsertifisering. Det bør være en storstilt prosess som dekker hele organisasjonen, som utføres av ansatte ikke bare i personaltjenesten, men også av avdelingslederne (mellomledere). Sertifisering bør utføres minst en gang i året, og den nye prosessen med informatisering av teknologiske prosesser for personalledelse vil tillate personell å bli vurdert ikke bare en gang hver sjette måned, men kvartalsvis eller månedlig. Disse dataene kan brukes under selve sertifiseringen, så vel som i dannelsen av en personellreserve.
   

   Ved vurdering av personell anbefales det å skille vurderingen av resultatene av arbeidet og vurderingen av egenskapene til en ansatt, mens du bruker et bredere spekter av vurderte indikatorer. I kursarbeidet ble det gitt en veiledende prosedyre for vurdering av personell i skatteetaten.
   

   4. Forbedre personalkarriereledelse.
   

   For å forbedre effektiviteten av karriereledelse, må denne prosessen gjøres håndterbar. For å gjøre dette er det først og fremst nødvendig å bestemme målene, metodene og hovedstadiene for personalkarrierestyring. Effektiv karrierestyring av personell vil bidra til å opprettholde et gunstig sosiopsykologisk klima blant tjenestemenn i skattemyndighetene, og dermed oppnå bedre resultater fra virksomheten til Federal Tax Service som helhet.
   

   LISTE OVER BRUKTE KILDER
   

Doskova L.S. Personalledelse - M .: Eksmo, 2008 - 32 s.


Avdeev V.V. Personalledelse: teambyggingsteknologi: Lærebok. - M.: Finans og statistikk, 2002.


Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Forbedre strukturen, funksjonene og økonomiske relasjonene til styringsenhetene til foretak under ulike former for ledelse. Lærebok - M .: GAU, 1993.


Bavykin V. Ny ledelse. Bedriftsledelse på nivå med de høyeste standarder. - M.: Økonomi, 1997.


Belyatsky N.P. etc. Personalledelse: Uch. bosetting / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. - Minsk: Interpressservis; Økoperspektiv, 2002.


2. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Personalledelsens kunst: Proc. bosetting – M.: GELAN, 2001.
   Analyse og vurdering av hovedaktivitetene til Vurdering av bedriftens personellstyringssystem, dets personalpolitikk og ansattes motivasjon Moderne metoder for ledelse av bedriftens personell

   2014-01-16

for personalledelse i en organisasjon

Å oppnå en viss kvalitet på personell, som kan sikre bedriftens konkurranseevne og strategiske utvikling. Dette er både personlig og faglig utvikling av spesifikke ansatte.

I samsvar med målene og målene dannes veibeskrivelse i personalledelse.

1. Ledelse av opplæring og formasjon av personell:

· Gjennomføring av sosiodemografisk politikk;

Fastsettelse av behovet for personell;

· bemanningsledelse;

Ledelse av personalopplæring og utvikling.

1 Administrere plassering og bevegelse av personell:

plassering av personell etter strukturelle divisjoner, seksjoner, arbeidsplasser;

organisering av intern organisasjonsbevegelse av personell;

organisering av faglig og kvalifikasjonsbevegelse av personell;

organisering av promotering av ledere og spesialister;

ledelse av faglig tilpasning.

2 Personalledelse:

· bruk av vitenskapelig og teknologisk fremgang for å endre arbeidskraftens natur og innhold;

vitenskapelig organisering av arbeidskraft.

3 Arbeidsøkonomi:

regulering av arbeidskraft;

· betaling og stimulering av arbeid, system for materiell og moralsk interesse;

Evaluering av arbeidseffektivitet.

4 Personalutvikling:

opplæring og omskolering, økt fleksibilitet i bruk;

· mellommenneskelige forhold mellom arbeidere, arbeidere og administrasjon, offentlige organisasjoner.

2. Personalpolitikk for organisasjonen, dens mål, mål og strategi

Personalpolitikk- hovedretningen i å jobbe med personell, et sett med grunnleggende prinsipper som implementeres av organisasjonens personaltjeneste. Dette er en strategisk oppførsel i arbeidet med personell.

Personalpolitikk avgjør mål :

si opp ansatte i vanskelige situasjoner eller forsøke å beholde dem; beholde hele staben eller dens kjerne; hvordan spare;

å lære opp arbeidere selv eller å se etter allerede utdannede arbeidere;

rekruttere ansatte utenfra eller bruke interne ressurser ved rekruttering;

· med en økning i arbeidsvolumet, utvide rekrutteringen av arbeidere eller øke effektiviteten til eksisterende personale;

· å investere i opplæring av "billige", men høyt spesialiserte arbeidere eller "dyre", men fleksible.

Personalpolitikk gir oppgaver :

rettidig bemanning av arbeidere og spesialister;

Dannelse av det nødvendige nivået av arbeidspotensial samtidig som kostnadene minimeres;

stabilisering av teamet;

Motivasjon for svært produktivt arbeid;

Rasjonell bruk av arbeidskraft.

Når man bestemmer strategier tatt i betraktning selskapets posisjon i markedet:

hvilken virksomhet som skal avsluttes;

hvilken virksomhet å fortsette;

Hvilken virksomhet å gå inn i.

Referansestrategier :

· konsentrert vekststrategi;

· integrert vekststrategi;

· diversifisert vekststrategi;

reduksjonsstrategi.

3. Arbeidsordningen med personell og dens regelverk .

Det består av et stort antall delsystemer, hvor den sentrale kjernen er et funksjonelt delsystem basert på fire støttende delsystemer.

Det funksjonelle delsystemet til EMS implementerer følgende oppgaver:

hovedoppgaven :

Sekundær oppgave :

· sikkerhet og helse;

· medisinsk tjeneste;

sosiale og kulturelle arrangementer.

Ledelsessystemaktivitet regulert.

På statlig nivå: Den russiske føderasjonens arbeidskode, Den russiske føderasjonens sivillov, Den russiske føderasjonens lov om kollektive avtaler og avtaler, Den russiske føderasjonens lov om utdanning, Den russiske føderasjonens lov om pensjoner, Den russiske føderasjonens lov om det grunnleggende av skattesystemet til den russiske føderasjonen, etc.

Bedriftsnivå :

bedriftens charter;

stiftelsesdokumentet;

en kontrakt med administrasjonen.

Dokumenter: Struktur og bemanning, bemanning, interne arbeidsbestemmelser, stillingsbeskrivelser.

4. Personalsammensetning av organisasjonen, dens struktur, egenskaper

individuelle grupper av arbeidere i denne strukturen .

Personalet ved virksomheten er representert to grupper :

· industri- og produksjonspersonell (OPS);

ikke-industrielt personell.

Industri- og produksjonspersonell- dette er den sosiale strukturen til personell etter kategorier, yrker og stillinger, se fig.

De viktigste arbeiderne

støttearbeidere.

Ikke-industrielt personell- personer hvis arbeidsaktivitet er knyttet til utførelse av arbeid knyttet til andre (unntatt industri) sektorer av den nasjonale økonomien.

Totalt antall ansatte- det totale antallet personer som har arbeidsforhold med bedriften, inkludert under kontrakten.

lønn- sammensetningen av OPS i henhold til bemanningstabellen på et bestemt tidspunkt.

valgdeltakelse- antall OPS, som skal være på arbeidsplassen i planperioden.

Gjennomsnittlig lønn(for en måned) bestemmes ved å dele lønnsbeløpet for alle dager i måneden (inkludert helger og helligdager) med antall kalenderdager i måneden.

5. Essensen av analysen av den kvalitative sammensetningen av organisasjonens personell og dens formål

En analyse av den kvalitative sammensetningen av organisasjonens personell gjør det mulig å legge grunnlaget for planlegging av slike indikatorer som kan gi det nødvendige konkurranseevnen til organisasjonen.

Personalindikatorer gjøre det mulig å vurdere rasjonaliteten til den profesjonelle strukturen til personell, riktig plassering av personell. Gjennomsnittsalderen på ansatte lar oss vurdere potensialet til arbeidsstyrken.

En analyse av indikatorer på personalkostnader og deres andel av totale produksjonskostnader gjør det mulig vurdere effektiviteten av bruken av arbeidsressurser. Strukturen til personalkostnader gjør det mulig å bedømme rasjonaliteten i organiseringen av lønn, strukturen til ansattes inntekter og graden av sosial beskyttelse av personell.

den verktøy for reduksjon av personalkostnader ved planlegging av arbeidsproduktivitet og antall ansatte. Som et regelverk for beregninger er det nødvendig å bruke en benchmarkingstrategi, d.v.s. bruke indikatorene oppnådd av lignende organisasjoner - konkurrenter.

Det er tre typer analyser:

1. Innledende. Den går foran utviklingen av planlagte indikatorer og bruker en informasjonsdatabank om organisasjoner - konkurrenter for å sammenligne eksterne data med sine egne og bestemme strategien for deres videre utvikling, sette maksimalt tillatte indikatorer for arbeidsplanlegging.

2. Strøm. Det er rettet mot å studere, hovedsakelig, de interne faktorene til organisasjonens aktiviteter og studere avvikene til faktiske indikatorer fra planlagte.

3. Retrospektiv analyse. Det utføres for hele spekteret av indikatorer, i sammenheng med ulike produkter, kostnadsposter, i forhold til stedene for forekomst av utgifter. Resultatene lar deg identifisere dynamikken og trendene til endringer i både personalkostnader og arbeidsproduktivitet, antall ansatte, og deretter sammenligne det med konkurrentenes data, identifisere svakheter og finne måter å optimalisere dem på.

Analysen bruker dataprogramvarepakker for statistisk analyse som SPSS, statistikk osv., inkludert for å identifisere latente prosesser.

6. Konseptet med et personellstyringssystem og egenskapene til dets individuelle delsystemer

Personalstyringssystemet består av en sentral kjerne - et funksjonelt delsystem, som er basert på fire støttende delsystemer (se fig.)

Funksjonelt delsystem EMS er designet for effektiv personalledelse, med hensyn til å skape gunstige sosiopsykologiske og ergonomiske arbeidsforhold:

Hovedfunksjonen er effektiv personalledelse;

sekundær funksjon - å skape gunstige forhold for ansattes arbeid.

Hovedfunksjon gjennomfører følgende oppgaver:

· Administrere opplæring og bemanning;

ledelse av plassering og bevegelse av personell;

styring av bruken av personell;

håndtering av sosiopsykologiske faktorer.

Sekundær oppgave :

· sikkerhet og helse;

· medisinsk tjeneste;

sosiale og kulturelle arrangementer

Informasjonsmessig er designet for å samle inn, systematisere og analysere informasjonen som er nødvendig for å ta personell- og ledelsesbeslutninger.

Økonomisk delsystem er designet for å samle inn midler for å løse problemene med personalledelse.

Sosiopsykologisk delsystem er laget for å gi sosiopsykologisk støtte til ledelsesfunksjoner (motivasjon, tilpasning, konflikthåndtering, etc.).

Juridisk delsystem er utformet for å sikre at handlingene til personalledere og hele personalsystemet som helhet samsvarer med kravene og betingelsene i det lovgivende og juridiske rammeverket.

7. Markedsføringsaktiviteter til organisasjonen innen rekruttering av personell, konseptet med personellkonkurranseevne

Personalmarkedsføring- en type ledelsesaktivitet rettet mot å fastsette og dekke behovet for personell.

Markedsføringsutfordring personell - å kontrollere situasjonen på arbeidsmarkedet for å effektivt dekke behovet for personell.

Markedsføringsaktiviteter innen personell er et kompleks av sammenhengende stadier for dannelse og implementering av en personellmarkedsplan.

Opplegget for hovedstadiene, se fig.

Eksterne faktorer :

situasjonen på arbeidsmarkedet

teknologiutvikling

trekk ved sosiale behov

utvikling av lovgivning

organisasjoners personalpolitikk - konkurrenter

Interne faktorer :

Organisasjonens mål

· finansielle ressurser

organisasjonens menneskelige ressurspotensial

Kilder til dekning av bemanningsbehov

Personalets konkurranseevne bestemmes av overholdelse av kvalifikasjonskravgruppene:

1. Generell forberedelse

2. Økonomisk og juridisk opplæring

3. Profesjonell opplæring

4. Evne til å utvikle konkurransedyktige styringsløsninger

5. Evnen til å organisere et team for å sette og oppnå høye mål

6. Evne til å kommunisere med mennesker, omgjengelighet, opprettholde en normal livsstil

7. Praktisk erfaring og ferdigheter

8. Organisering av personellutvelgelse, utvelgelseskriterier

Personalutvalg er en serie aktiviteter og aktiviteter utført av en bedrift eller organisasjon for å identifisere fra søkerlisten den eller de personer som er best egnet for en ledig stilling og påfølgende rekruttering.

Utvalget krever ressurser og metoder. Utvelgelsesmetoder er fokusert på dens ulike retninger og har en annen vurdering av egnethet (validitet) Utvelgelsesprosessen har to faser: korrespondanse og heltid. Korrespondansebekjentskap med kandidaten finner sted i henhold til søknadsdokumentene: søknad, selvbiografi, sertifikater, spørreskjemaer, fotografier, anbefalingsbrev, etc. Listen over obligatoriske dokumenter er gitt i den russiske føderasjonens arbeidskode og i Model Intersectoral Forms godkjent av den russiske føderasjonens statsstatistikkkomité av 30. oktober 1997 nr. 71a.

Utvalgskriterier :

· utdanning. Type utdanning og dens relevans for det tiltenkte arbeidet vurderes

· En opplevelse. De fleste arbeidsgivere foretrekker å ansette arbeidere med erfaring

· Fysiske (medisinske) egenskaper

· Personlige egenskaper og personlighetstyper. Sosial status (gift, singel). Alder. Arbeidsgivere kan foretrekke visse personlighetstyper for forskjellige jobber.

I England er den vanligste måten å snakke med kandidater på 7 punkts metode anbefalt av National Institute of Industrial Psychology:

1. fysiske egenskaper- helse, utseende, oppførsel

2. Utdanning og erfaring

3. Intelligens- Evnen til raskt å forstå essensen av problemet

4. Evne til fysisk arbeid

5. Disposisjon- lederskap, ansvarsfølelse, omgjengelighet

6. Interesser– alle hobbyer som kan prege kandidatens personlighet

7. Personlige forhold Hvordan vil arbeid påvirke ditt personlige liv og omvendt?

Under samtalen med HR-sjefen å være bestemt :

Er kandidaten kvalifisert for jobben?

om han ønsker å oppfylle den under gitte betingelser;

Mulighet til å rykke opp på karrierestigen

Forbedring av kandidatens yrke;

mening om overtidsarbeid, forretningsreiser;

om denne kandidaten er den best egnede av alle de andre.

9. Eksisterende former og metoder for opplæring av ledere,

deres korte beskrivelse

God opplæring av ansatte krever en individuell tilnærming til hver enkelt ansatts behov.

Personalopplæring kan organiseres direkte på bedriften på egen hånd, så vel som i spesielle opplæringssentre, i systemet for høyere og videregående yrkesopplæring ( intern og ekstern opplæring).

I ikke-industriell opplæring reduseres bedriftens rolle til å bestemme kravene ikke bare til mengden, men også til opplæringsretningen, nedfelt i de relevante opplæringskontraktene.

Formålet med selskapets virksomhet innen opplæring er å sikre:

Riktig nivå av opplæring av ansatte som oppfyller kravene til arbeidsplassen (stilling);

· vilkårene for arbeidstakerens mobilitet som forutsetninger for bedre sysselsetting og sysselsetting;

· Muligheter for forfremmelse av arbeidstaker som betingelse for dannelse av motivasjon og arbeidsglede.

Former for intern opplæring kan være svært forskjellige, inkludert kurs ved virksomheter og institusjoner med både egne kvalifiserte ansatte og eksterne spesialister som lærere.

Dypere kunnskap om et bredt spekter av emner kan oppnås ved spesielle fakulteter for tilleggsfaglig opplæring eller videregående opplæringskurs ved høyere utdanningsinstitusjoner, treningssentre, i sektorvise og tverrsektorielle avanserte opplæringsinstitutter, samt på kurs og seminarer organisert av en rekke firmaer som spesialiserer seg på opplæring og rådgivning om nye forskrifter og, som regel, raskt svare på behovene til bedrifter og organisasjoner. Utdanning og opplæring av ledere og spesialister utføres vha treninger og forretningsspill, inkludert bruk av datateknologi og fjernundervisningssystemer.

Den avanserte opplæringen av ledere er mer effektiv hvis prinsippet om kontinuitet i opplæringen og påfølgende rasjonell bruk av ansatte overholdes, med tanke på kunnskapen og ferdighetene de har tilegnet seg.

Arbeid med videreutdanning er en integrert del av opplæringen av personellreserven og er gitt i tariffavtaler mellom administrasjonen og de ansatte i bedriften.

10. Modell for vurdering av ytelsen til personell,

evalueringsindikatorer.

Tre oppgaver løses i prosessen med personellvurdering:

innholdet i vurderingen bestemmes;

· utvikling av en vurderingsmetodikk;

Etablere en evalueringsprosedyre.

Diagnostisk modell personalledelse inkluderer tre hovedobjekter for analyse:

mennesker (ansatte);

ytre og indre forhold;

Selve bedriften eller organisasjonen.

Modellen består av følgende blokker :

eksterne faktorer;

interne faktorer;

personalpolitikk.

Eksterne faktorer:

· Statlig regulering;

· Fagforeninger;

· Økonomiske tilstander;

· Strukturell sammensetning av arbeidsstyrken i arbeidsmarkedet;

· Lokalisering av virksomheten.

Interne faktorer :

· Arbeidsstil;

Oppgavens art (arbeidsforhold);

· Arbeidsgruppe (kompatibilitet for alle medlemmer av gruppen og deres komplementaritet), tilgjengeligheten av ressurser som svarer til målene og målene.

Personalpolitikk :

Sikre like muligheter for effektivt arbeid;

analyse og planlegging av jobber;

Rekruttering og utvelgelse av personell;

· opplæring og faglig utvikling av personell;

karriereplanlegging og karriereutvikling;

lønn, sosial pakke;

arbeidsforhold, sikre trygge og sunne arbeidsforhold

Regnskap for ansattes personlige egenskaper deres preferanser og tilbøyeligheter. Motivasjonsfaktorer som bestemmer personalets holdning til arbeid.

11. Vurderingsmetoder for ledelsespersonell, vurderingsindikatorer, bruksområde .

Å evaluere ledere ulike metoder brukes.

For eksempel, "360 om sertifisering", der den ansatte blir evaluert av sin leder, kolleger og underordnede.

Metode for standard estimater. Her vurderer lederen enkeltelementer i den ansattes arbeid i attestasjonsperioden etter standardskalaen til et spesielt skjema.

Sammenligningsmetode. Lederen sammenligner resultatene av arbeidet til en ansatt i sin avdeling med resultatene til andre, etterfulgt av rangering og utvalg av grupper: 10% av de beste og 10% av de dårligste.

For å løse problemene med evaluering, lages en metodikk som inkluderer:

tildeling av et nødvendig og tilstrekkelig sett med indikatorer som mest tilstrekkelig karakteriserer tilstedeværelsen av forretningsmessige og personlige egenskaper til en ansatt, resultatene av hans aktiviteter og oppførsel;

Algoritme for beregning av disse indikatorene, informasjonskilder som kreves for dette;

underbyggelse av normative verdier av indikatorer;

Aggregering av informasjon og konstruksjon av indekser;

Psykologiske metoder vurderinger kan oppnå en høy grad av nøyaktighet og detaljering, forutsatt at høyt profesjonelle psykologer er involvert.

Evalueringsprosedyre løser spørsmål om sted, hyppighet av evaluering, evaluatorer, tekniske midler, presentasjon av resultater.

Evaluering av ansatte basert på resultatene av arbeidet. Vurderingen er basert på hypotesen om sammenhengen mellom utdanningsnivå og kvaliteten på lederarbeidet.

Nødvendig:

Bestem egnetheten til den ansatte for stillingen;

bestemme arbeidsbidraget til det kollektive resultatet for å knytte den generelle effektiviteten til den ansattes arbeid og nivået på hans offisielle lønn;

· å øke individuell avkastning med fokus på sluttresultatet.

Evaluering av arbeidet til spesialister inkluderer :

Evaluering av resultatene knyttet til hovedaktiviteten (produktivitet, kompleksitet, kvalitet på arbeidet);

vurdering av aktiviteter som følger med hovedaktiviteter og relatert til avansert trening, kreativ og sosial aktivitet;

Evaluering av den ansattes oppførsel i teamet.

Modeller for evaluering er basert om og professiogrammer.

12. Organisering av sertifisering av personell ved bedriften,

stadier av implementeringen.

Sertifisering- fastsettelse av graden av samsvar med den ansattes kvalifikasjonsnivå med kvalifikasjonsnivået til arbeidet utført av ham.

Hovedoppgavene for sertifisering :

fastsettelse av den ansattes offisielle etterlevelse av stillingen;

Identifikasjon av utsiktene til å bruke potensielle evner og evner til den ansatte;

stimulere veksten av den ansattes faglige kompetanse;

Fastsettelse av områder for avansert opplæring, profesjonell opplæring eller omskolering av en ansatt;

· komme med forslag til flytting av personell, frigjøring av en ansatt fra en stilling, samt overgang til en mer (eller mindre) kvalifisert jobb.

Stadier av sertifisering :

utvikling og godkjenning av sertifiseringsplaner;

fastsettelse og godkjenning av attestasjonskommisjoner;

utarbeidelse av nødvendige dokumenter for attesterte ansatte;

· godkjenning av sammensetningen av ekspertgrupper;

vurdering av overholdelse av kvalifikasjonsnivået til den ansatte med kvalifikasjonsnivået til arbeidet utført av ham;

· registrering av sertifiseringsresultater;

kjennskap til den sertifiserte ansatte med alt det endelige materialet for hans sertifisering og vedtakelse av passende personellbeslutninger;

· utvikling av handlingsplaner basert på resultatene av sertifisering og overvåking av gjennomføringen.

Arbeidstakere som har arbeidet i sin stilling i mindre enn ett år og gravide er ikke sertifiseringspliktige.

Basert på resultatene av ansattattesten gir attestasjonskommisjonen anbefalinger på ett av følgende områder:

tilsvarer stillingen inneholdt;

tilsvarer stillingen, med forbehold om forbedring av arbeidet og implementering av anbefalingene fra kommisjonen med re-sertifisering om et år;

· Tilsvarer ikke stillingen.

13. Dannelse av en reserve av personell for opprykk, kriterier for å evaluere lederpersonell ved opprykk til reserven

Lederreserve- en gruppe ansatte valgt for opprykk til lederstillinger (stillinger med stort ansvar) basert på resultatene av en vurdering av deres faglige kunnskaper, ferdigheter, forretningsmessige og personlige egenskaper.

Reservedannelsesoppgaver :

rettidig fylling av ledige stillinger;

Kontinuitet og stabilitet i ledelsen av organisasjonen eller dens divisjoner;

Utnevnelse av kompetente, dyktige medarbeidere;

· utdanning og forberedelse av søkere til stillinger, gradvis akkumulering av dem av nødvendig erfaring i en ny stilling for dem.

Stadier av dannelsen av en personellreserve :

Bestemme behovet for ledere (numerisk og offisiell sammensetning av reserven);

Foreløpig rekruttering av søkere til personalreserven;

studie, evaluering, utvelgelse av kandidater;

· betraktning? koordinering, godkjenning av sammensetningen;

arbeid med en reserve;

kontroll over forberedelsen av reserven;

Fastsettelse av beredskapen til personer fra reserven for utnevnelse til stillingen.

Ved evaluering og utvelgelse av kandidater til nominasjon, system av forretnings- og personlige egenskaper:

sosial og samfunnsmessig modenhet;

· holdning til arbeid;

· kunnskapsnivå;

· organisatoriske ferdigheter;

evnen til å administrere styringssystemet (evnen til å ta beslutninger i tide, evnen til å sikre kontroll over gjennomføringen av beslutninger, evnen til raskt å navigere i en vanskelig situasjon, evnen til å løse konflikter, evnen til å observere mentalt hygiene, evnen til å kontrollere seg selv, selvtillit);

evne til å støtte innovasjonsprosessen;

moralske og etiske karaktertrekk.

14. Konseptet med en forretningskarriere, dens typer. Moderne utsikt

omler .

forretningskarriere- en individuell sekvens av de viktigste arbeidsendringene knyttet til en endring i arbeidstakerens stilling på den vertikale skalaen av arbeidskompleksitet eller den sosiale rangstigen av jobber (Karriere - et sett med stillinger som arbeidstakeren okkuperte og for øyeblikket har (faktisk karriere; planlagt karriere)).

Karriere- dette er dannelsen av en ansatt som en profesjonell, en kvalifisert spesialist innen sitt aktivitetsområde, som skjer gjennom hele arbeidslivet til den ansatte. Det kan implementeres i ulike virksomheter.

Intraorganisatorisk karriere- påfølgende endring av stadier av karriereutvikling, fremgang i faglige og offisielle termer innen samme virksomhet. Det er også en "sentripetal" karriere - en bevegelse mot kjernen, ledelsen av virksomheten.

Tilveiebringelse av karrierestyringsprosessen inkluderer undersystemer av utøvere (ansatte), arbeider (jobber, stillinger), informasjonsstøtte.

Grunnleggende karrieremodelleringsteknikker :

· Individuell konsultasjon. Gjelder åpenbart meritterte og dyktige medarbeidere. Metoder for psykoanalyse brukes, dvs. intervju, testing, intervju, felles studie av karrieremuligheter, etc.;

· Gruppeøkt. Den brukes som en del av den strategiske personalutviklingen av selskapet innenfor avdelinger og divisjoner;

Ulike former for egenvurdering. Hovedproblemet er at ikke alle er i stand til å gi seg selv en objektiv vurdering;

· Gi råd til HR-sjef og gi råd til nærmeste leder;

· Evaluerings- og utviklingssentre hvor analyse av menneskelige problemer, målsetting, beslutningstaking, konfliktforebygging og løsning, opplæring, arbeidsmotivasjon, bruk av tid kan utføres.

Karrieremodellstadier :

A. trening

b. slå på

C. oppnå suksess

D. profesjonalitet

E. sjelegransking

f. utførelse

G. pensjonsperiode

15. Bygge en karrierevei for en organisasjonsleder

Når du bygger en karrierevei, brukes spesielle metoder for informasjonsmetning av stadiene, som tar hensyn til systemet med forretningsmessige og personlige egenskaper. Et karrierediagram kan presenteres i form av diagrammer, grafer, tabeller osv.

Til å begynne med velges karrieretypen, siden hver av dens typer krever sitt eget ressurskompleks, inkludert midlertidig og rigid binding til dagens situasjon i sammensetningen av eksterne og interne faktorer.

foreløpig plot omfatter skole, videregående og høyere utdanning og varer til 25 - år gammel.

På opprykksområde (30 til 45 år) det er en prosess med kvalifikasjonsvekst, forfremmelse. Praktisk erfaring akkumuleres, behovet for selvbekreftelse, å oppnå en høyere status vokser, selvuttrykk av individet begynner.

Bevaringssted preget av handlinger for å konsolidere resultatene og varer fra 45 til 60 år. Det kommer en topp i kvalifikasjonsforbedring og økning som følge av kraftig aktivitet og spesialtrening. Denne perioden er preget av kreativitet, det kan være en oppstigning til nye servicenivåer. En person når høydene av uavhengighet og selvuttrykk. Det er en velfortjent respekt for seg selv og andre.

Fullføringssted varer fra 60 til 65 år. Her begynner en person seriøst å tenke på pensjonisttilværelsen. I denne perioden søkes det aktivt etter en verdig avløser og opplæring av en kandidat til en ledig stilling.

Ved siste pensjonisttilværelse ke karriere i denne organisasjonen (type aktivitet) er fullført. Det er mulighet for selvutfoldelse i andre aktiviteter som var umulige i løpet av arbeidet i organisasjonen eller fungerte som en hobby. Men den økonomiske situasjonen og helsetilstanden kan gjøre det permanent i disse årene å ta vare på andre inntektskilder og helse.

16. Kjennetegn ved personalledelsesmodeller

i Russland og i utlandet

Modeller for personalledelse både i Russland og i utlandet i konseptet deres bestemmes av organisasjonens oppdrag (mål) når det gjelder målene, målene og funksjonene til personalledelsestjenesten.

Resultatbasert styringsmodell. Her delegeres oppgaver til arbeidsgrupper, og oppnåelse av konkrete resultater bestemmes (forfatterne av konseptet er finnene T. Santalainen, E. Voutilainen og andre). Nøkkelen til suksessen til bedriftsstrategier er ansattes ønske om å oppnå visse resultater, noe som gjør det mulig å legge hovedvekten i personalledelse på motivasjon av menneskelige ressurser.

Ledelsesmodell gjennom motivasjon er basert på studiet av behov, interesser, humør, personlige mål for ansatte og på muligheten for å integrere motivasjon med produksjonskravene og målene til bedriften. Dette er "en type ledelse der motivasjonen til forretningsadferd prioriteres... fremfor administrasjon og streng kontroll" (E.M. Korotkov).

Rammestyringsmodell der ansatte selvstendig kan ta beslutninger innenfor forhåndsbestemte grenser – et rammeverk som settes av prosessens betydning, normer og uforutsigbarhet. Som et resultat skapes det forutsetninger for utvikling av initiativ, ansvar og uavhengighet hos ansatte.

Delegasjonsbasert modell (Bad Harzburg-modellen, grunnlegger professor R. Chen), dvs. overføringen til en underordnet av funksjonene som er tildelt hans leder. Essensen er kombinasjonen av 3 handlinger: 1) en klar problemstilling, 2) en klar definisjon av rammeverket for beslutningstaking, 3) en tydelig avgrensning av ansvar for handlinger og resultater.

Modellprogrammering deltakende kontroll. Hovedpremisset for denne modellen er utsagnet: Hvis den ansatte tar del i selskapets anliggender, er involvert i ledelsen og liker det, jobber han mer interessert og produktiv. Forutsetninger for gjennomføring: 1) ansatte får rett til selvstendig å ta beslutninger om planlegging av arbeidsaktiviteter, arbeidsrytme, teknologi for å løse problemer etc. 2) ledelse involverer ansatte i å forberede og ta beslutninger om ressursbruk, skjemaet av godtgjørelse, arbeidsplaner etc. 3) arbeidstaker gis rett til å kontrollere produktkvalitet og etablere ansvar for sluttresultat, 4) ansatte deltar i innovativ forretningsvirksomhet med ulike former for godtgjørelse.

17. Organisasjonskulturens rolle i personalutvikling

Organisasjonskultur forstås som en sosial og etisk ressurs som forener alle ansattes innsats for å oppnå felles suksess. O.N. Vikhansky definerte begrepet organisasjonskultur på den mest komplette og generelle måten: "dette er et sett av de viktigste forutsetningene akseptert av medlemmene av organisasjonen og uttrykt i verdiene erklært av organisasjonen som gir folk retningslinjer for atferd ." Organisasjonskultur er ikke bare en betingelse for effektiv implementering av organisatoriske og ledelsesmessige transformasjoner, men også et uavhengig objekt for ledelse, fordi uttrykker et sett med ideer om formålet med organisasjonen som helhet og forholdet mellom ansatte.

Hovedkomponentene i bedriftskulturen:

1) antagelser (hva ansatte mener er riktig i organisasjonen);

2) verdier (hva ansatte anser som viktige i organisasjonen);

3) normer (hvordan ansatte skal oppføre seg i spesifikke situasjoner);

4) atferd (daglige aktiviteter til ansatte i løpet av arbeidet).

Dannelsen av en organisasjons kultur er en målrettet langsiktig prosess for å endre atferd og motivasjon hos ansatte til å tilegne seg ny kompetanse, kunnskap, ferdigheter, som de senere vil bruke i sine profesjonelle aktiviteter for å nå organisasjonens strategiske mål og oppfylle sine sosiale behov. Ledelse av bedriftskulturen til en organisasjon er prosessen med dannelse og assimilering av ansatte av verdier og normer som gjenspeiler oppdraget til denne organisasjonen og hjelper den med å nå sine mål. Det er relatert:

1) med utvikling av holdninger, tro og verdier i samsvar med formål, strategier, ytre miljø for organisasjonen for å oppnå betydelige endringer i det moralske klimaet, lederstil og atferd i organisasjonen:

2) med innprenting av kultur;

3) endringsledelse;

4) med oppnåelse av enighet (enheten til medlemmene av organisasjonen i å forstå dens oppdrag, strategi, verdier);

5) hovedelementene i mekanismen for design og ledelse av kultur.

18. Moralsk og materiell stimulering av arbeidskraft

En obligatorisk del av NOT er moralsk og materiell stimulering av arbeid, organiseringen av disse bør ta sikte på å øke arbeidstakerens interesse for rasjonell bruk av arbeidstid, utvikling av avanserte metoder og arbeidsmåter, og bedre organisering av arbeidsplasser.

Praktisk materielle insentiver arbeidskraft manifesterer seg i ulike former og systemer for lønn og bonuser. På den annen side er arbeidstakeren økonomisk ansvarlig for skaden han påfører samfunnet og organisasjonen ved sine gale handlinger eller passivitet.

moralsk stimulering arbeidskraft er knyttet til den ansattes ansvar for det utførte arbeidet, med offentlig anerkjennelse av hver enkelt ansatts fortjenester.

Viktig for den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft er også arbeidsdisiplin. som bestemmes av de ansattes holdning til arbeid og er en nødvendig forutsetning for effektiv oppnåelse av de oppgavene som stilles.

Typer disiplin:

1) arbeidsdisiplin - overholdelse av den etablerte arbeidsplanen, oppfyllelse av pliktene som er tildelt den ansatte og ordre fra høyere ledere;

2) teknologisk disiplin - overholdelse av alle

krav til teknologiske operasjoner gitt av produksjonsprosessen;

3) produksjonsdisiplin - rettidig oppfyllelse av produksjonsoppgaver, overholdelse av reglene for driftsutstyr, normer for forbruk av råvarer, arbeidsbeskyttelse og sikkerhetsregler, rasjonell bruk av produksjonskapasitet, rettidig og høykvalitets vedlikehold av arbeidsplasser.

19. Funksjoner og spesifikasjoner ved lederarbeid

Lederarbeid er en type arbeidsaktivitet for utførelse av lederfunksjoner i en organisasjon, hvis formål er å sikre en målrettet og koordinert aktivitet til arbeidskollektivet for å løse oppgavene den står overfor.

Objekt for lederarbeid- organisering, strukturell inndeling, d.v.s. omfanget av dens anvendelse. Emne ledelsesarbeid - informasjon om objektets tilstand og nødvendige endringer i dets funksjon og utvikling.

produkt av lederarbeid - ledelsesbeslutninger og praktiske handlinger som er nødvendige for å sikre at anlegget fungerer i ønsket modus.

funksjoner kontroller:

målsetting og planlegging;

organisering av utførelse;

koordinering og stimulering av utøvernes aktiviteter; regnskap og resultatkontroll.

ledere organisasjoner og strukturelle underavdelinger fatter vedtak om alle de viktigste spørsmålene i virksomheten til forvaltningsapparatet. Job ansvar: utvelgelse og plassering av personell, koordinering av arbeidet til utøvere, produksjonsenheter og forvaltningsenheter. Hovedoppgaven er å sikre et effektivt arbeid i produksjonsteamet. Lederens oppgave er å gi generell styring av prosessen med funksjon og utvikling av styringssystemet. Arbeidet til lederen er delt inn i tre deler: produksjon, sosioøkonomisk og organisatorisk og ledelsesmessig.

Spesialister utfører funksjonene med å forberede, underbygge og implementere ledelsesbeslutninger. De er bære ut behandling og analyse av informasjon som karakteriserer tilstanden til produksjonsprosessen ved et gitt intervall eller tidspunkt; gi utvikling av alternativer for å løse individuelle funksjonelle problemer av produksjons- eller ledelsesmessig karakter. Ledelsesspesialister klassifisert i i henhold til lederfunksjoner og fagutdanning: ledere, ingeniører, økonomer, regnskapsførere, advokater mv.

Ansatte - arbeidere som gjør en rekke jobber. knyttet til å sikre virksomheten til ledere og spesialister. De d spiste for ledelsesdrift for sekretærer, maskinskrivere, teknikere, laboratorieassistenter mv. Hoved oppgaven er å tilby informasjonstjenester til ledere og spesialister i utvikling og gjennomføring av ledelsesbeslutninger.

20. Positive og negative funksjoner av konflikter

Hvis konflikten bidrar til å avsløre mangfoldet av synspunkter, gir tilleggsinformasjon, hjelper til med å finne flere alternativer, gjør beslutningsprosessen til gruppen mer effektiv, gir mulighet for selvrealisering av individet, så er dette - kreativ (funksjonell) konflikt av dens konsekvenser.

Hvis det som et resultat av konflikten ikke er oppnåelse av målene for organisasjonen som helhet og tilfredsstillelse av behovene til den enkelte, så er destruktiv (dysfunksjonell) og fører til en nedgang i personlig tilfredshet, gruppesamarbeid og organisatoriske prestasjoner. .

Funksjoner og typer konflikter

Konflikter kan tjene både positive og negative funksjoner.

Positive egenskaper:

Identifisering av problemer;

Tilbakeholdelse av spenning mellom de motstridende partene;

Innhenting av ny informasjon om motstanderen;

Samle teamet til organisasjonen i konfrontasjonen med en ekstern fiende;

Stimulering for endring og utvikling;

Fjerning av underdanighetssyndromet hos underordnede;

Diagnostisering av motstandernes evner.

Negative egenskaper:

store følelsesmessige, materielle kostnader ved deltakelse i konflikten;

oppsigelse av ansatte, reduksjon i disiplin, forverring av det sosiopsykologiske klimaet i teamet;

Ideen om beseirede grupper som fiender;

Overdreven entusiasme for prosessen med konfliktinteraksjon til skade for arbeidet;

Etter slutten av konflikten - en nedgang i graden av samarbeid mellom en del av teamet;

Vanskelig gjenoppretting av forretningsforbindelser ("konfliktspor").

I langvarige konflikter synker ofte andelen forretningsinnhold over tid og den personlige sfæren begynner å dominere. HR-sjef bruker 20 % av arbeidstiden på konfliktløsning.

Hovedretningene for sosiopsykologisk arbeid med personell i organisasjonen.

Aktivitetene til spesialister som implementerer psykologisk støtte i menneskelig ressursstyringssystemet utføres som: * psykologiske og pedagogiske aktiviteter, * diagnostikk; * psykologisk undersøkelse; * psykologisk påvirkning, spesielt for å skape forutsetninger for optimal funksjon av personalet, utvikling av faget profesjonell aktivitet eller korrigerende arbeid med personalet; * rådgivning; * Oppretting og bruk av informasjonsstøtte.

1. Psykologiske og pedagogiske aktiviteter skaper forutsetninger for at psykologtjenester og informasjon etterspørres i organisasjonen. Hovedfokuset for psykologiske og pedagogiske aktiviteter er først og fremst å forbedre den psykologiske kompetansen til personell for å humanisere det organisatoriske miljøet, øke den psykologiske sikkerheten til personell og deres motstand mot destruktive påvirkninger. Den andre, ikke mindre viktige oppgaven til psykologisk utdanning er å danne et gunstig bilde av både selve aktiviteten til en psykolog i en organisasjon og oppgavene med psykologisk støtte selv, for å avsløre deres humanistiske essens; å sikre forebygging av frykt og mistillit til personalet til psykologen i organisasjonen. Den tredje er å popularisere og forklare den nyeste psykologiske forskningen som gjenspeiler behovene til personlig vekst og organisasjonsutvikling. Den fjerde oppgaven er dannelsen av personalets behov for psykologiske kunnskaper og ferdigheter og ønsket om å bruke dem i sin yrkesaktivitet og i andre livssituasjoner.

2. Diagnostikk. Psykologer vurderer det først og fremst i forhold til oppgavene til psykodiagnostikk av individuelle psykologiske og personlige egenskaper til en person, men allerede uten et overveiende fokus på å identifisere eventuelle avvik. Personlighetsdiagnostikk er for eksempel definert i psykologiske kilder som:

a) et sett med prinsipper og metoder som bestemmer de viktigste (for denne studien) personlighetstrekkene; b) prosessen med å bestemme disse funksjonene.

Psykologisk diagnose er sluttresultatet av en psykologs aktivitet rettet mot å beskrive og avsløre essensen av individuelle psykologiske egenskaper til en person for å vurdere deres nåværende tilstand, lage en prognose for videre utvikling og utvikle en anbefaling bestemt av oppgaven med en psykodiagnostisk undersøkelse .

Psykologi bruker også begrepet "profesjonell psykodiagnostikk". Dette er "forskning og evaluering av egenskapene til en persons individualitet for å gjennomføre profesjonelt utvalg, faglig orientering og rasjonell fordeling av kandidater etter spesialitet, forbedre faglig opplæring og løse et system med praktiske problemer for å optimalisere profesjonelle aktiviteter"

Utvalget av oppgaver som psykologer utfører diagnostikk innenfor, og følgelig listen over objektene er svært omfattende og er ikke begrenset til psykodiagnostikk av personlige og individuelle psykologiske egenskaper hos personell. Diagnostikk innenfor rammen av personalledelse utføres:

1. Når du undersøker etterlevelsen av personer som går inn i tjenesten for første gang eller søker om karriereutvikling, faglige kvalifikasjonskrav: * psykofysiologiske; * individuell psykologisk; * Personlige karakteristikker.

2. Når du bestemmer den faktiske tilstanden til organisasjonens personell, inkludert: * nivået på tilpasning av personell; * effektiviteten til en spesialist for å vurdere personell; * tilstedeværelsen av ikke-optimale funksjonelle tilstander blant personellet; * reell og potensiell omsetning; * forutsetninger for avvikende atferd; * årsaker til brudd på arbeidsdisiplin, sikkerhetsstandarder.

3. Ved evaluering av effektiviteten og effektiviteten til bedriftens politikk innen personalledelse: * arbeidstilfredshet; * arbeidsmotivasjon; * potensiell omsetning; * grad av identifikasjon med organisasjonen; * det psykologiske klimaet til laget.

4. Når du bestemmer retningslinjene for å forbedre organiseringen av arbeidskraft og ledelse, for å sikre effektiv bruk av organisasjonens personellreserve:

* arbeidsforhold; * representert i en uformell organisasjonsstruktur; f funksjoner ved arbeidsdelingen; * nivået av rolleusikkerhet; * ledelsesstiler og rolleforventninger innenfor rammen av lederinteraksjon; * sosiopsykologisk struktur av grupper; * verdier for både en individuell ansatt og grupper; * utviklingsnivået til teamet; * holdninger til ulike typer karrierer; * holdninger til profesjonell selvforbedring; * graden av læring hos den ansatte.

5. Når man studerer og sammenligner arbeidsatmosfæren og innovasjonsklimaet i avdelingene og avdelingene i organisasjonen: * holdninger til innovasjoner; * lagklima; * samhold, harmoni, kompatibilitet av personell i arbeidsgrupper; * typen konflikt, forløpets form, utviklingsstadiet.

ekspertprosedyrer. Kompetanse forstås som studiet av ethvert problem som krever spesiell kunnskap, med presentasjon av en begrunnet konklusjon. Ekspertmetoder, som påpekt av V. V. Stolin, er basert på profesjonell erfaring og intuisjon til en spesialist. Disse metodene er uunnværlige der standardiserte diagnostiske prosedyrer ikke er utviklet.

E. A. Klimov, som vurderer ekspertprosedyrer innen psykologi, indikerer at de kan utføres i minst fire forskjellige former: * psykologen tiltrekker seg ikke-psykologer for å få tillit til saker som han selv ikke kan anse seg selv for kompetent; * psykologen samler et råd med spesialister for å avgjøre en vanskelig sak for ham; * en integrert gruppe eksperter er organisert, inkludert ikke bare psykologer, men også andre spesialister; * psykologen selv fungerer som en ekspert, på hvilken konklusjon visse administrative og andre avgjørelser vil avhenge.

Ekspertise i psykologisk støtte til menneskelig ressursstyring brukes til å evaluere: * personell, inkludert for å etablere samsvar til fagfolk med kravene til en arbeidsstilling (sertifisering); * organisatoriske prosjekter; * normativ dokumentasjon; * arbeidsplasser; * arbeidsforhold; * arbeidsmåter og hvile; * systemer for stimulering og motivasjon av arbeid; * systemer for fordeling av arbeidsfunksjoner; * PR-andeler i organisasjonen; * bedriftskultur; * årsaker til konflikter; * årsaker til skade.

Effektpraksis (utvikling, korreksjon, opplæring, opplæring av personalet).

Det skal bemerkes at denne typen påvirkninger som regel utføres i gruppeinteraksjon. For å utpeke ulike former for gruppepsykologisk arbeid i en organisasjon, brukes i dag en rekke begreper: psykokorreksjonsgrupper, erfaringsgrupper, treningsgrupper, aktive læringsgrupper. La oss vurdere deres spesifikasjoner, basert på studiet av I. V. Vachkov.

I henhold til definisjonen til denne forskeren er gruppepsykologisk trening "et sett med aktive metoder for praktisk psykologi, som brukes til å danne ferdighetene til selvkunnskap og selvutvikling."

Psykologisk korreksjon er definert som en rettet psykologisk påvirkning på visse psykologiske strukturer for å sikre full utvikling og funksjon av personligheten. Forskjellen mellom trening og korreksjon bestemmes av det faktum at i det første tilfellet blir oppmerksomheten ikke så mye rettet mot de diskrete egenskapene til den indre verden, individuelle psykologiske strukturer, men til dannelsen av ferdigheter for selvutvikling av individet som en hel. I tillegg er korreksjonen direkte relatert til begrepet normen for mental utvikling, som den fokuserer på, mens i noen typer trening er kategorien til normen ikke akseptert i det hele tatt.

Med tanke på likheter og forskjeller mellom trening og læring, påpekes det at førstnevnte ikke kan reduseres til læring. Dette skyldes det faktum at den kognitive komponenten ikke alltid er den viktigste i trening og noen ganger kan være helt fraværende. En rekke eksperter anser det mest verdifulle for treningsdeltakerne for å få, først av alt, følelsesmessig erfaring. Samtidig er psykologisk trening svært nært knyttet til utviklingstrening, forstått i vid forstand av ordet.

Korrigering, opplæring, opplæring kan relatere seg til et bredt spekter av oppgaver, inkludert: * Kompetanse i kommunikasjon; * utvikling av faglig viktige egenskaper; * dannelse av faglige ferdigheter; * korrigering av ikke-optimale tilstander.

I definisjonen ledelsesrådgivning flere tilnærminger bør bemerkes. Den første har et bredt funksjonelt syn på rådgivning. I dette tilfellet defineres denne type aktivitet som enhver form for bistand knyttet til innholdet, prosessen eller strukturen til en oppgave eller oppgaveserie, når konsulenten selv ikke er ansvarlig for oppgaven, men hjelper de som har ansvar for den. . Den andre tilnærmingen anser rådgivning som en spesiell profesjonell tjeneste, arbeider på kontraktsbasis og yter tjenester til organisasjoner ved hjelp av spesialtrente og kvalifiserte personer som hjelper den kontraherende organisasjonen med å identifisere ledelsesproblemer, analysere dem, gi anbefalinger for å løse disse problemene og tilrettelegge , om nødvendig, implementeringsløsningene. Og i dette tilfellet understrekes det at konsulenter har en rådgivende funksjon. De gir råd og har ikke direkte myndighet til å ta beslutninger om endringer i organisasjonen og gjennomføre dem. De er kun ansvarlige for kvaliteten og legitimiteten til rådene. Kunder bærer alt ansvar som følger av aksept.