Moscow State University of Printing Arts. Teoretiske aspekter ved organisasjonen og kontroll av utførelse av ledelsesbeslutninger

18.6. Organisering av gjennomføring av vedtak

Dens rolle i ledelsesaktiviteter kan neppe overvurderes. Det er naivt å tro at man bare trenger å ta en god beslutning (selv den beste) og hvordan den skal implementeres uten store vanskeligheter, og endringene som er planlagt av den vil skje på en "naturlig" måte.

Gjennomføringen av en ledelsesbeslutning er prosess permanent løsning av typiske, repeterende oppgaver og nye, som kan reguleres etter aksepterte normer.

I organiseringen av gjennomføringen av vedtak er det nødvendig som kapitleroppgave gjenkjenne mobilisering av innsats utøvere sikkerhet kreativt arbeid, motivasjon strengt ansvar for å nå mål.

Dette stadiet av ledelsesaktivitet består av følgende stadier: I) valg, plassering av eksekutører, levering av betingelser for deres aktiviteter; 2) vurdering av gjennomføringen av vedtaket; 3) regnskap og evaluering av resultatene av implementeringen. Dette stadiet skiller seg vesentlig fra det forrige når det gjelder arten av ledelsesoperasjoner og ledelsesmetoder.

1. På det første stadiet, når de generelle oppgavene, midlene og metodene for å utføre løsningen er forstått, formuleres spesifikke oppgaver.

Deretter skjer utvelgelsen og plassering av utøvere bestemmes, de instrueres. Dette er et veldig avgjørende øyeblikk, siden ikke alltid bare kvalifiserte spesialister står til disposisjon for lederen. Handlingene til faget ledelse på dette stadiet bestemmer faktisk kvalitet kommende arbeid, avhengig av utøvernes profesjonelle opplæring, erfaring, disiplin og andre personlige egenskaper. Derfor bør lederen, selv i mangel av tilstrekkelig tid, ta alvorlig oppmerksomhet til personell - deres rasjonelle plassering og orientering til et nytt omfang og karakter av funksjoner, evnen til proaktivt og rettidig fullføre oppgaver, for å forutse utviklingen av prosesser i området regulert av vedtaket. Lederen må være overbevist om at meningen med beslutningen er klar for utøverne og de kjenner hovedoppgavene, deres individuelle oppgaver og måter å utføre på.

I prosessen med å velge ut og plassere utøvere er det hensiktsmessig å overveiende bruke metoder for overtalelse som stimulerer ansvar, bevissthet og disiplin. Her er hovedkriteriet å oppnå de ansattes interesse for vellykket implementering av løsningen. Det kan stimuleres ved hjelp av administrative, økonomiske, sosiopsykologiske og andre metoder. Deres valg bør være basert på lederens overbevisning om at eksekutørene korrekt forstår det generelle sosiale målet og det spesifikke resultatet av implementeringen.

På dette stadiet skapes også de grunnleggende juridiske, organisatoriske og logistiske betingelsene for vellykket implementering av løsningen. Det er tilrådelig å gjøre de nødvendige endringene i "settet" av funksjoner, klargjøre utøvernes krefter og gi dem ytterligere rettigheter, om nødvendig, foreta passende avklaringer i stillingsbeskrivelser, sørge for indikatorer for deres prestasjoner, begrunnelse og typer insentiver og ansvar, et rammeverk for en mulig grense for handlinger "etter skjønn".

Arbeid i denne retningen bør også ha "output"-instruksjoner, anbefalinger, notater som gjenspeiler rekkefølgen på handlingene til utøverne: definisjonen av former, metoder, interaksjonsmidler; etablering av kanaler for mottak og overføring av informasjon, former for rapportering og regnskap for resultatene av arbeidet; levering av utstyr, kommunikasjonsmidler, transport, etc. Forsømmelse av slike elementer i organiseringen av utførelsen av beslutninger fører selvfølgelig til en reduksjon i effektiviteten deres, reduserer muligheten for å oppnå de fastsatte målene.

2. På stadiet for å vurdere fremdriften i gjennomføringen av vedtaket er overvåking, kontroll og regulering av styringssystemet viktig.

Overvåkning(Eng.-lat. toshYug - advarsel) - systematisk sporing, studere tilstanden til et kontrollert objekt, sammenligne resultatene av konstante observasjoner for å få rimelige ideer om dets faktiske posisjon, utviklingstrender. Slik observasjon gjør det mulig å avsløre samsvaret til visse prosesser med de opprinnelige planene, forutsetningene og ønskede resultater og foreta rettidige korrigeringer i styringsteknologier, for å forhindre svikt i implementeringen av beslutningen og for å sikre større effektivitet.

Kontroll og regulering av kontrollsystemet på grunn av at det i løpet av denne perioden kan oppstå nye problemer, uforutsette omstendigheter, negative trender i arbeidet til enkeltenheter som ikke tidligere ble tatt i betraktning. Manglende krefter og midler, uegnethet av de anvendte former og påvirkningsmetoder kan også avdekkes.

Den operative inngripen av hodet i slike tilfeller kan uttrykkes i to hovedformer: korrigere løsningen(det er feil å si: korrigere (fra lat. cogrigere - korrekt), dvs. presiseringer, endringer, tillegg - generelt, endring av vedtaket; og regulering av kontrollsystemet ved å endre strukturen til apparatet, prosedyren for eksekutørers arbeid, deres plassering, omfanget av fullmakter mv.

3. Stadiet med å organisere utførelsen av beslutningen fullføres ved å ta hensyn til og evaluere oppnådde resultater.

Ledelsespraksisen har utviklet seg slik at det her foretrekkes administrative metoder etter ordningen: «kommando – utførelse – kontroll – rapport – evaluering». Faktisk blir avgjørelsen utført "nedenfor", og evaluert "over". Konstant trykk "ovenfra" for å oppnå ønsket resultat fører til en overdreven økning i rollen til kontrollmetoder. I sin mekanisme begynner kravene om streng overholdelse av kommandoen uten mulighet for justering under utførelse å råde. Herfra oppstår ønsket fra utøverne om å få et resultat som tilsvarer laget for enhver pris, og hvis dette ikke går, pynte på suksessene eller skjule manglene. Under slike forhold bryr ikke utøveren seg om riktigheten og nytten av løsningen, siden retten til å evaluere dem tilhører en høyere forvaltningsenhet. Sistnevnte kan imidlertid ikke vurdere beslutningen objektivt, siden den mottar forvrengt informasjon.

Årsaken til en slik ond praksis ligger tilsynelatende i en misforståelse av den teoretiske og praktiske betydningen av dette tredje stadiet for å organisere utførelsen av beslutninger. Dens essens ligger i det faktum at den på den ene siden fullfører denne prosessen, på den andre siden fungerer den som begynnelsen på en ny ledelsessyklus. I arbeidet på dette stadiet kombineres organisk evaluering av resultatene av implementeringen av løsningen og identifisering av problemer og motsetninger. Av dette følger konklusjonen: hvor godt arbeidet er utført på dette stadiet, hvor effektive vil påfølgende beslutninger være.

Så, oppgaver det siste stadiet av organisering av gjennomføringen av en ledelsesbeslutning kan oppsummeres som følger:

sammenligne normene for avgjørelsen og generelt det planlagte resultatet med taktiske parametere basert på statistisk og tematisk informasjon;

identifisere åpenbare avvik fra den normative handlingen: utseendet til oppgaver (oppgaver) som ikke er gitt i lovens normer, i strid med dem, feiltolkning av normene, innblanding i kompetansen til andre organer, organisasjoner, begrensning av rettighetene av borgere, etc.;

fastslå årsakene til avvikene: de kan være økonomiske faktorer, politisk ustabilitet, svakt organisasjonsarbeid i statsorganet, bruk av utdaterte sosiale og administrative teknologier, utilstrekkelig kompetanse til ledende ledere, lav juridisk kultur for innbyggere (objekt for ledelse), dårlig kvalitet på selve ledelsesbeslutningen (normativ handling) og etc.;

karakterisere de uforutsette negative bivirkningene av implementeringen av ledelsesbeslutningen;

formulere anbefalinger, tiltak for å eliminere identifiserte avvik og forbedre ledelsesaktiviteter ved organisatorisk omstrukturering eller klargjøring av ledelsesstrukturen, tydelig lokal regulering, endring av bruksmåten for materielle og økonomiske ressurser, forbedring av voldgift og rettspraksis, kvalifikasjonene til embetsmenn, etc.;

komme med forslag til endring, utfylling av ledelsesbeslutningen, kansellering av dens individuelle bestemmelser (punkter) i HLR, passende myndighet.

Spesifisiteten til regnskapsstadiet og evalueringen av resultatene av gjennomføringen av beslutninger bestemmer funksjonene i valget av styringsmetoder som brukes i dette tilfellet. Administrative metoder bør kombineres her med kognitive, basert på dem, beriket gjennom dem ved å innhente ny informasjon om tilstanden til påvirkningsobjektet for å fullføre ledelsessyklusen. Dessuten bør alt arbeid på dette stadiet ikke være basert på metodene for viljesterk administrativ kommando, men på metodene for kognitiv programmering.

Sluttresultatet skal ikke være å belønne eller straffe ansatte (noe som også er nødvendig), men eliminering av mangler som hindrer implementeringen av løsningen.

En annen omstendighet er også viktig. Bruk av kognitive metoder gir en bred mulighet til å få tilgang til sosial evaluering av effektiviteten til løsningen, mens administrative metoder er begrenset av systemets avdelingsramme. Regnskap og evaluering «ovenfra» skal som kjent kombineres med regnskap og evaluering «nedenfra». Faktisk er dette hva som skjer: i virkeligheten blir arbeidet til enhver organisasjon evaluert av befolkningen og formelt av ledelsen. Orientering til en formell vurdering forvrenger den faktiske tilstanden. Elimineringen av dette negative fenomenet er først og fremst forbundet med demokratisering av forvaltningsprosessen.

Som en konklusjon om emnet som helhet, vil jeg bemerke følgende. Et bredt spekter av mennesker er involvert i prosessen med å fatte, implementere og evaluere ledelsesbeslutninger: politiske ledere og tjenestemenn, spesialister og eksperter, stab og linjepersonell, interne og eksterne deltakere.

I statlige organer, spesielt på regionalt, republikansk, føderalt nivå, fattes flere tusen ledelsesbeslutninger årlig, både nåværende operasjonelle og langsiktige, regulatoriske og strategiske. Tjenestemenn bruker usedvanlig mye tid til utvikling og implementering av ledelsesvedtak. De må hele tiden underbygge ulike alternativer, se etter optimale alternativer for ressursstøtte, «bli med», koordinere ulike beslutninger seg imellom, aktivt analysere fremdriften i implementeringen av noen beslutninger og ta hensyn til resultatene når de forbereder andre, oppsummere implementeringen av beslutninger og fjern dem fra kontroll, håndtere mange andre problemer i dette omfangsrike og ansvarlige området for ledelsesaktivitet. Naturligvis er det nødvendig med en vitenskapelig basert teknologi for utarbeidelse og gjennomføring av ledelsesbeslutninger. Dessuten ser en slik teknologi ut til å være generell, typisk, garantert fra den "lokale" kreativiteten og "amatøren" til visse ledere.

Beslutningsteori er et av de klassiske temaene i forvaltningsvitenskapen om ledelse. Det er bredt representert i verkene til både innenlandske og utenlandske forfattere. Det oppsto åpenbart som et resultat av økonomiske og politiske behov, men i dag kan det ikke lenger bare tilskrives økonomisk eller statsvitenskap. Beslutningsteori bruker aktivt metodene i matematikk, statistikk, sosiologi, psykologi, samtidig tid er nært knyttet til ledelsespraksis. Det er derfor hunhar blitt en anerkjent akademisk disiplin, en integrert del av utdanningopplæringsprogram for statsansatte.

Spørsmål til refleksjon og selvkontroll

Forklar konseptet ditt med ledelsesbeslutning.

Er det grunnlag (og hva, hvis du har forstått dem) for å betrakte administrative og ledelsesmessige avgjørelser som en bestemt type avgjørelser?

3. Hva betyr optimalisering av ledelsesbeslutninger?

4. Beskriv de påfølgende stadiene i prosessen med utvikling, vedtak og implementering av beslutninger.

Organisering av gjennomføringen av statsadministrative vedtak

Betydningen og kvaliteten av en lederbeslutning testes av praksis og konkrete handlinger. Ledelsen er effektiv og av høy kvalitet bare hvis alt som er lagt til grunn i ledelsesbeslutninger er riktig utført.

Det er veldig vanskelig å utvikle en god løsning, men det er enda vanskeligere å implementere den. Spesielt hvis det ikke er populistisk, men krenker noens interesser, krever høy profesjonalitet, viljestyrke, utholdenhet, organisering, skikkelig prestasjonsdisiplin. Og som oftest er dette bare det som mangler. Et stort antall ledelsesvedtak blir ikke utført eller blir utført formelt. Mange nødvendige og gjennomtenkte ledelsesbeslutninger blir stående på papiret, ender med gode ønsker, og blir helt glemt når ledelsen endres.

Gjennomføringen av en ledelsesbeslutning er prosessen med å implementere de tiltenkte målene, evaluere de oppnådde mellom- og sluttresultatene, foreta justeringer i prosessen med å oppfylle de planlagte. Det er en prosess for permanent å løse både typiske, repeterende oppgaver og innovative som er designet for unike transformasjoner.

Gjennomføringen av de vedtatte forvaltningsvedtakene er et ganske komplisert stadium, som består av flere stadier.

1. Utvelgelse og plassering av utøvere, som gir de nødvendige betingelsene for deres vellykkede aktiviteter. Dette er arbeid med å fastlegge kretsen av personer som kan involveres i gjennomføringen av vedtaket. En tilstrekkelig sammensetning av utøvere må bringes inn under hver ledelsesbeslutning. De blir instruert, spesialopplæring organiseres, konkrete oppgaver formuleres, tidsfrister settes. Lederen (ledelsesemnet) må være fast overbevist om at meningen med ledelsesbeslutningen som tas er klar for utøverne, at de kjenner og forstår både generelle strategiske oppgaver og individuelle oppgaver, og har en god ide om hvordan de skal oppfylle dem . Ellers er det ikke nødvendig å regne med seriøs suksess.

I prosessen med å velge og plassere utøvere, er det lurt å hovedsakelig bruke overtalelsesmetoder som stimulerer til ansvar, en bevisst holdning til virksomheten og høy ytelsesdisiplin. Hovedsaken er å oppnå de ansattes interesse i en vellykket gjennomføring av beslutningen som er tatt,

2. Det neste trinnet i organiseringen av gjennomføringen av vedtaket er mobilisering av tilgjengelige ressurser for gjennomføring av det planlagte. Ulike planer, instrukser, anbefalinger, notater utvikles umiddelbart, kilder og kanaler for innhenting av styringsinformasjon, rapporteringsskjemaer etc. etableres. Forsømmelse av slike elementer i organiseringen av gjennomføringen av beslutninger fører utvetydig til en reduksjon i effektiviteten deres, reduserer muligheten for å oppnå målene som er satt.

Rekkevidden, volumet og kvaliteten på ressursene skal være optimal. Det skal ikke være noe ekstravaganse eller overdreven sparsommelighet her. I det første tilfellet kan ikke tyveri av ressurser unngås, i det andre - mangelen på kvalitet.

3. Koble sammen mennesker og ressurser. Følgende oppgaver løses i prosessen: normer for arbeidskostnader for hver utøver og hvert arbeidskollektiv er etablert; standardene for bruk av tid, energi, materialer og økonomiske ressurser til reproduktiv aktivitet, på den ene siden, og kvantiteten og kvaliteten på de resulterende materielle, sosiale og åndelige produktene, på den andre, bestemmes. Ledelsen bør være slik at kostnadene reduseres, og volumet og kvaliteten på de oppnådde resultatene økes.

For å gjøre dette, gis og iverksettes insentiver og sanksjoner for implementering av etablerte aktivitetsstandarder, for overholdelse av normene for forbruk av ressurser og de resulterende produktene, nødvendig kvantitet og kvalitet.

4. Praktisk implementering av løsningen. På stadiet for praktisk implementering av den vedtatte ledelsesbeslutningen løses en hel rekke oppgaver - juridiske, personelle, organisatoriske og materielle og tekniske forhold skapes for en vellykket gjennomføring av beslutningen. Nødvendige endringer introduseres i listen over funksjoner og krefter til utøvere, stillingsbeskrivelser spesifiseres, typer og insentiver og ansvarsformer bestemmes, omfanget av handlinger "etter skjønn" spesifiseres.

5. Overvåke fremdriften i gjennomføringen av vedtaket. Kontroll er en spesiell type kontrollhandling. Dens essens ligger i analysen og vurderingen av staten og resultatene av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger. Det er umulig å klare seg uten velorganisert kontroll og hensiktsmessig informasjon og operasjonell regulering av hele systemet med ledelsesrelasjoner. Det er spesielt effektivt i overvåkingsmodus, som lar deg endre, korrigere, avklare og korrigere noe i tide.

Operasjonell intervensjon i ledelsesprosessen kan utføres i flere former:

spore alt som skjer med ledelsesbeslutningen tatt av dette emnet. Noen ganger er slik kontroll nok til å sikre rasjonell og effektiv forvaltning; justeringer, dvs. presiseringer, endringer, tillegg, endringer, samt regulering - endre strukturen til det administrative apparatet og dets personell, forbedre systemet for samhandling mellom utøvere på forskjellige sfærer og nivåer, etc.

6. Organiseringen av gjennomføringen av ledelsesbeslutningen er fullført med stadiet for regnskap, analyse og evaluering av oppnådde resultater. På dette stadiet bestemmes styrker og svakheter ved beslutningene som er tatt og forvaltningsprosessen som helhet, ubrukte reserver og muligheter avdekkes, tiltak skisseres som bør tas i betraktning ved senere beslutninger.

I utøvelse av offentlig forvaltning er den mest vanlige forvaltningsmetoden: «kommando – utførelse – kontroll – rapport – evaluering – ny kommando». Faktisk er avgjørelsen tatt «ovenfra», utført «nedenfor» og evaluert av samfunnet. Fra dette er det ganske forståelig at eksistensen av konstant press "ovenfra" for å oppnå ønsket resultat fører til en overdreven økning i rollen til metoder for kontroll, tilsyn og tvang. Kravene til streng overholdelse av kommandoen uten mulighet for dens kreative justering nedenfra begynner å råde i mekanismen.

Derav utøvernes ønske om å oppnå et resultat som tilsvarer laget for enhver pris, og hvis dette ikke går, populistisk pynte på det som er oppnådd eller skjule mangler. Under slike forhold bryr utøvere seg lite om riktigheten, nytten og rasjonaliteten til beslutningen, fordi retten til å evaluere tilhører faget ledelse. Sistnevnte er ikke alltid i stand til, og ofte ikke spesielt interessert, til å objektivt vurdere gjennomføringen av sine beslutninger. Derav det lave nivået på prestasjonsdisiplin – de aller fleste ansatte (69,6 %) vurderer nåværende tilstand av prestasjonsdisiplin under gjennomsnittsnivået, bare én av fem anser den som god.

Praksisen med å formelt oppsummere resultatene av oppfyllelsen av det planlagte var karakteristisk for det sovjetiske systemet, men det overlevde ikke bare, men ble også på en eller annen måte styrket under de nye russiske forholdene. Varamedlemmer rapporterer ikke; i de årlige adressene til presidenten for Den russiske føderasjonen til den føderale forsamlingen er det praktisk talt ingen seksjoner viet til resultatene av arbeidet som er utført. Ikke en eneste regjering rapporterte om sine aktiviteter, ga ikke samfunnet en skikkelig analyse av dets prestasjoner og mangler. I beste fall er rapporteringen fra ministrene begrenset til operasjonelle rapporter til presidenten i Den russiske føderasjonen, diskusjoner på møter med regjeringen i Den russiske føderasjonen og taler på "regjeringstimer" i kamrene til den russiske føderasjonens føderale forsamling.

Hvor godt arbeidet med den første syklusen er utført, hvor høy kvalitet og effektiv vil være påfølgende beslutninger og deres resultater.

For effektiv forvaltning er det nødvendig med objektiv informasjon om mellom- og sluttresultater av innsatsen som gjøres. Du må vite hva som er den virkelige kilden til resultatet: en kompetent avgjørelse og dyktig organisering av saken, profesjonaliteten og talentet til utøverne, eller resultatet av overdreven materielle og økonomiske kostnader, eller kanskje bare en kombinasjon av gunstige omstendigheter.

Du må vite årsakene til avvikene. De kan være økonomiske faktorer, politisk ustabilitet, svakt organisatorisk arbeid i apparatet, bruk av utdaterte sosiale og administrative teknologier, utilstrekkelig kompetanse hos utøvere, lav juridisk kultur for forvaltningsobjektet, dårlig kvalitet på selve forvaltningsbeslutningen, etc.

En bred krets av mennesker er involvert i prosessen med å fatte, implementere og evaluere ledelsesbeslutninger: politiske ledere og tjenestemenn, spesialister og eksperter, stab og linjepersonell, forskere og offentligheten. I statlige organer, spesielt på regionalt, republikansk og føderalt nivå, tas flere tusen ledelsesbeslutninger hvert år. Tjenestemenn bruker mye tid på utvikling og implementering av disse løsningene. De må hele tiden underbygge ulike versjoner av dokumenter, finne optimale alternativer for ressursstøtte, "bli med" og koordinere ulike beslutninger seg imellom, aktivt analysere fremdriften i implementeringen av noen beslutninger og ta hensyn til resultatene når de forbereder andre. Naturligvis trenger de, som ingen andre, vitenskapelig basert teknologi for utarbeidelse og implementering av ledelsesmessige beslutninger.

Dette er spesielt viktig med tanke på å organisere kontroll over gjennomføringen og øke lederskapets nøyaktighet, øke disiplinen til det administrative apparatet, dets profesjonalitet og ansvar, og mestre den demokratiske stilen.

Av stor betydning i virksomheten til organisasjoner og deres styringsapparat er utarbeidelsen og vedtakelsen av en beslutning, men som nevnt ovenfor er organiseringen av gjennomføringen av en beslutning ikke mindre viktig. Organiseringen av gjennomføringen av lederbeslutninger er basert på virkelige objektive og subjektive faktorer som ikke kan abstraheres fra, derfor er det for det første noen ganger lettere for en leder å utvikle og ta en beslutning enn å organisere implementeringen av tiltakene som er tatt. ; for det andre avhenger effektiviteten av alle ledelsesaktiviteter i større grad av organiseringen av utførelsen av beslutningen, siden bare på dette stadiet blir resultatene av informasjonsarbeid og planlagte aktiviteter objektivert, riktigheten av å bestemme årsakene og antakelsene om den planlagte resultatene sjekkes. I denne forbindelse kan vi med sikkerhet si at organiseringen av gjennomføringen av beslutningene som er tatt, ikke er mindre viktig stadium i styringsprosessen enn utviklingen og vedtakelsen av en beslutning.

Prosessen med å organisere utførelsen av en ledelsesbeslutning er delt inn i flere elementer. I tabellen. 5 viser hovedelementene i prosessen for gjennomføring av ledelsesbeslutninger.

Grunnleggende elementer i organisasjonsprosessengjennomføring av en ledelsesbeslutning

Først av alt, når du organiserer utførelsen av en ledelsesbeslutning, er det nødvendig å avklare, spesifisere og detaljere ledelsesbeslutningen. Etter utvikling og vedtakelse av vedtaket er lederen forpliktet til å bringe den til utførende, til hver ansatt, avdeling eller tjeneste som er involvert i gjennomføringen. En typisk feil i organiseringen av gjennomføringen av en beslutning er gjennomføringen av utilstrekkelig spesifikke tiltak (kravet til spesifisitet for en ledelsesbeslutning ble bemerket ovenfor). Noen ganger er det slike formuleringer av tiltak i vedtaket som for eksempel «å radikalt forbedre driftssituasjonen i regionen» eller «det er nødvendig å vie mest seriøst oppmerksomhet til arbeidet med personell», «å intensivere samhandlingen med offentlige organisasjoner. av regionen» etc. Arrangementer med slike formuleringer er av generell karakter og krever nærmere utdyping under gjennomføringen. I følge dem bør det formuleres konkrete oppgaver for utøverne, settes tidsfrister og rekkefølgen for utførelse fastsettes.

Når du detaljerer de planlagte aktivitetene, fordeler krefter og midler (hvis dette ikke ble gjort på beslutningsstadiet og ikke var inkludert i beslutningen), er det nødvendig å velge og plassere utøverne. Dette arbeidet er det vanskeligste: lederen vurderer et kompleks av organisatoriske, personelle, pedagogiske og psykologiske faktorer, bruker informasjon om sine underordnede og viser evnen til å jobbe med mennesker. Dette forklarer spesielt oppmerksomheten ledelsesvitenskapen gir til de psykologiske, pedagogiske og sosiopsykologiske spørsmålene om ledelse. I ledelsesprosessen oppstår objektivt sett problemet med utvelgelse og fordeling av både ledere og utøvere. Hovedregelen for utvelgelse og plassering av personell er å velge ut personer til utførelsen av visse oppgaver, og ikke tilpasse oppgaver «til utøveren». Det er imidlertid mangler og vanskeligheter ved valg og plassering av personell. De mest typiske av dem er:

• utilstrekkelig høyt nivå av personellkvalifikasjoner;
• dårlig kjennskap til ansatte om detaljene ved å jobbe med mennesker, spesielt det grunnleggende innen ledelsesvitenskap, pedagogikk og psykologi;
• fraværet av et velutviklet system for profesjonelt utvalg av personell I prosessen med å organisere utførelsen av beslutninger som er tatt, fungerer briefing som et svært viktig element for å forberede underordnede til å implementere beslutningen. I hvilken grad briefingen vil lykkes avhenger av de personlige egenskapene til sjefen og underordnet. Lederen bør være interessert i å trene dyktige utøvere, han bør utvikle ferdighetene hos sine underordnede til en tilstrekkelig forståelse av oppgavene som er tildelt ham og måter å løse dem på. Sjefen må tydelig og tydelig si sine beslutninger. En detaljert forklaring av oppgavene, konsultasjon under orienteringen er en god måte å orientere underordnede til å utføre oppgaver under de nåværende forholdene, hjelpe dem å forstå lederens tilnærming til måtene å implementere en lederbeslutning på.

Effektiv orientering er bare mulig i et miljø med normal kontakt mellom underordnet og lederen. Når han instruerer, må lederen bekrefte hos underordnede følelsen av at de vil være i stand til å fullføre oppgavene som er tildelt dem og nå sine mål. Å bygge tillit krever lederskapsvisdom og tålmodighet. På grunn av uaktsomhet, ambisjoner, mistillit til den underordnede, kan sjefen undergrave følelsen av selvtillit, evnen til å løse oppgavene som er tildelt ham, noe som til slutt kan føre til en reduksjon i effekten av avgjørelsen. Sjefen er ansvarlig for å opprettholde riktig grad av tillit. En dyktig leder har to fordeler fremfor sine underordnede: autoriteten og tradisjonene i organisasjonen, noe som gir ham selvtillit, som igjen må være fast basert på hans evner.Et av de viktige elementene i prosessen med å implementere en lederbeslutning er organisering av medarbeidersamhandling. Samhandling er en felles aktivitet av mennesker koordinert på plass og tid for å implementere felles funksjoner, løse felles problemer og oppnå felles mål. Organiseringen av samhandling omfatter følgende hovedelementer: definisjon av felles mål, oppgaver, funksjoner; definisjon av delte metoder og midler; ; prosedyren for felles ledelse av utøvere; regnskap, kontroll og evaluering av resultatene av felles arbeid. En av ledelsens viktige funksjoner er kontroll - en analytisk funksjon av ledelsen, som inkluderer å overvåke prosessforløpet i kontrollobjektet, sammenligne verdiene til kontrollerte parametere med en gitt program, identifisere avvik fra programmet, deres sted, tid, årsaker og karakter. Kontroll er et nødvendig element i lederens arbeid, som er et system for å kontrollere at funksjonsprosessen er i samsvar med vedtatte ledelsesbeslutninger, krav, normer og standarder For organisering av kontroll er det viktig å sørge for alle nødvendige betingelser. Arbeidstakere som utøver kontroll bør således gis visse rettigheter og ansvar for kvaliteten og objektiviteten ved kontroll av bestemte arbeidsområder og inneha de nødvendige psykologiske og pedagogiske egenskaper for dette. I kontrollprosessen skal de få informasjon om den faktiske situasjonen, avvik fra planer og faktorer som påvirker prosessen med å gjennomføre beslutninger. Informasjon om negative avvik fra de planlagte planene gjør det mulig å utvikle tiltak for å korrigere dem, korrigere mangler, utelatelser, nøytralisere negative faktorer, som igjen utgjør innholdet i det neste av de listede elementene i beslutningsgjennomføringen - korrigering av ledelsesbeslutninger og regulere styringssystemet. På sluttfasen oppsummeres resultatene av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger, resultatene som oppnås blir evaluert. Resultatene av de ansattes aktiviteter oppsummeres vanligvis på møter, møter, møter, i prosessen med gruppe- og individuelle samtaler. Basert på resultatene av gjennomføringen av vedtak kan det vedtas pålegg om å belønne eller straffe ansatte som har deltatt i dette.

Så vi har vurdert hovedelementene i organiseringen av utførelsen av ledelsesvedtak: avklaring, konkretisering og detaljering av den vedtatte ledelsesavgjørelsen; valg og plassering av utøvere; instruksjoner for utøvere; å sikre utøvernes aktiviteter; organisering av samhandling mellom utøvere; kontroll over gjennomføringen av vedtaket, retting og oppsummering.

Korrigering er prosessen med å innføre presiseringer, endringer og endringer i vedtak som er tatt og allerede er iverksatt. Korrigering i prosessen med utførelse av beslutninger i organisasjoner bestemmes av følgende faktorer. For det første er evalueringen av resultatene av den fremtidige implementeringen av en forvaltningsbeslutning på utviklingsstadiet av sannsynlighet. Ledere tar beslutninger under forhold med større eller mindre usikkerhet knyttet til upålitelighet, forvrengning, ufullstendighet og forsinkelse av informasjon. For det andre, selv ved bruk av matematisk modellering når du utvikler en løsning, er det umulig å fullt ut ta hensyn til påvirkningen av alle faktorer på prosessen med å utføre løsningen. For det tredje forlenges prosessen med å utføre beslutningen som er tatt over tid, hvor det er en uforutsett endring i organisasjonens tilstand og eksterne forhold (endringer i etterspørsel, leverandørpriser, nødsituasjoner, etc.). Omstendigheter som forårsaker korrigering i prosessen med å implementere beslutninger inkluderer selvfølgelig feil og feil fra eksekutørene. Fremveksten av ulike faktorer, som på en eller annen måte påvirker prosessen med å utføre beslutninger, gjør det nødvendig å korrigere beslutninger.

I organisasjonens aktiviteter bidrar kontroll til streng implementering av de planlagte aktivitetene til den implementerte ledelsesbeslutningen. Det lar deg identifisere og spre positive erfaringer og gi praktisk hjelp til underordnede for å eliminere mangler. Innholdet, formene og kontrollmetodene på ulike ledelsesnivåer har sine egne kjennetegn.

Det må huskes at i prosessen med å gjennomføre beslutningen som er tatt, kan sakens suksess i stor grad avhenge av innsatsen til ansatte både i virksomheten og av deres samhandling med andre virksomheter, institusjoner og organisasjoner.

I prosessen med å organisere gjennomføringen av vedtaket som er tatt, er det av stor betydning å skape for utøverne de nødvendige forutsetninger for juridisk, logistisk og økonomisk støtte til deres aktiviteter, rasjonell regulering av arbeidstid, koordinering av handlinger ved å etablere og avgrense gjensidig rettigheter og plikter, koordinering og integrering av innsats. Kompleksiteten i ledernes arbeid ligger i at de er forpliktet til å fungere som arrangører av samhandling.

Instruksjon er nødvendig og nyttig for alle ansatte, både overordnede og menige. Utvilsomt vil orienteringen være mer effektiv dersom den ansatte har spesialutdanning og praktisk arbeidserfaring. Briefing kan betraktes ikke bare som en måte å bringe oppgaver til utøveren, men også som en metode for kontinuerlig læring, så viktigheten av en velorganisert briefing for hver ansatt kan neppe overvurderes.

Effektiv utførelse av beslutningen tilrettelegges av en velorganisert orientering av ansatte, som består i å innhente den siste informasjonen om den nåværende situasjonen, spesifikke oppgaver, samt generelle og individuelle råd om gjennomføringen av dem. Under orienteringen informeres de ansatte om dagens situasjon på sine virkeområder.

Komplekset med forberedelse og vedtakelse av en ledelsesbeslutning følges av organiseringen av implementeringen. Dette er det viktigste arbeidstrinnet i ledelsesprosessen. Det er vanligvis en av de viktigste. Det er på dette stadiet at den pågående forvaltningsoperasjonen skal fullføres ved å nå de mål som er satt.

Organiseringen av implementeringen av ledelsesbeslutningen inkluderer følgende stadier.

1. Avklaring av ledelsesbeslutningen (av arrangøren av gjennomføringen). Dette er et veldig viktig stadium, siden selv en velbegrunnet og realistisk beslutning ikke kan implementeres eller gjennomføres fullstendig på grunn av at den ikke ble korrekt forstått av utøveren.

Studiet av løsningen begynner som regel med en klargjøring av hovedideen som faget ledelse (leder) ønsker å formidle til utførende. For å finne ut innholdet i avgjørelsen er det ikke nok med en enkel bekjentskap, dens organisatoriske, kvalifiserte studie er nødvendig.

Som regel oppstår det i avklaringsforløpet spørsmål som kun lederen skal svare på. Noen ganger er det behov for at utøvere i tillegg mottar relevant litteratur, bruker hjelp fra kompetente personer (eksperter, vitenskapsmenn, etc.).

2. Beslutning om tilgjengelighet eller etablering av nødvendige organisatoriske forutsetninger. Dette kan inkludere en rekke organisatoriske ordninger for å sikre gjennomføring av vedtaket. En av disse forutsetningene kan være opprettelsen av en arbeidsgruppe, definisjonen av en person som er ansvarlig for gjennomføringen av det foreskrevne.

3. Detaljering av ledelsesbeslutningen. Ved implementering av en ledelsesbeslutning, spesielt en kompleks en, er det ofte behov for detaljering, som består i å dele opp oppgaven i flere komponenter og etablere koblinger mellom dem. I praksis består dette i at hver strukturell enhet mottar en viss del av oppgaven, bringer den til en spesifikk entreprenør, med angivelse av tidsfrister. Kompleksiteten i detaljering ligger blant annet i å unngå duplisering og identifisere problemstillinger som ikke er tydelig reflektert i den samlede løsningen.

4. Utvelgelse og plassering av utøvere på bakgrunn av deres jobbbevissthet og kompetanse. For å løse dette problemet vurderer og tar lederen hensyn til et kompleks av organisatoriske, personelle, pedagogiske og psykologiske faktorer. Dette viser lederens evne til å jobbe med underordnede.

5. Å bringe løsningen til de direkte utførende, deres instruksjon og opplæring. Denne oppgaven, under visse betingelser, kan delvis utføres på første trinn. Briefingen utføres på et bestemt tidspunkt, klart definert av lederen, for ikke å blande aktuelle saker, den utføres av den nærmeste veilederen, som kjenner til detaljene i utførelsen av offisielle oppgaver og de individuelle egenskapene til underordnede. Det er tilrådelig å supplere orienteringen med opplæring av utøvere, spesielt når det gjelder kunnskap om reguleringsmateriale, for å få ytterligere ferdigheter og evner.

konklusjoner

1. En lederbeslutning er et valg som en leder må ta for å oppfylle stillingens ansvar. Hver lederfunksjon er assosiert med spesifikke, vitale beslutninger, for eksempel når man utfører en kontrollfunksjon, er det nødvendig å bestemme hvordan man best kan måle resultatene av arbeidsaktiviteten til ansatte, hvordan man evaluerer ytelsen til hver ansatt, hvordan man gjør justeringer når det oppdages avvik fra standarder. Prosessen med forberedelse og implementering av en ledelsesbeslutning involverer utførelsen i en viss sekvens av en rekke arbeider, inkludert vedtakelsesfasen og implementeringsfasen av ledelsesbeslutningen.

2. Beslutningsprosessen på en utvidet måte kan bestå av tre hovedtrinn:

Erkjennelse av behovet for en løsning (erkjennelse og erkjennelse av problemet som må løses).

Beslutningstaking (utvikling av alternativer, deres evaluering og valg).

Gjennomføring av beslutningen (organisering av gjennomføringen av beslutningen, dens analyse og kontroll, tilbakemelding og om nødvendig justering).

3. Ledervedtaket fastsetter overgangen fra det som er tilgjengelig til det som må gjøres i en viss periode. I prosessen med å utarbeide en løsning identifiseres problemer, mål avklares, variantutarbeidelse av løsninger gjennomføres, valget av den beste varianten fullføres og godkjenningen fullføres.

Gjennomgå spørsmål

1. Hva er en ledelsesbeslutning?

2. Hva er en programmert og ikke-programmert ledelsesbeslutning?

3. Gi eksempler på ledelsesbeslutninger i gjennomføringen av hovedstyringsfunksjonene.

4. Skisser hovedkravene til ledelsesbeslutninger.

5. List opp faktorene som påvirker vedtakelsen av en lederbeslutning.

6. Fra hvilke stadier kan prosessen med å ta en lederbeslutning oppsummeres?

7. Hva er eksempler på begrensninger som finnes i utvikling og vedtak av en forvaltningsbeslutning.

8. Beskriv hovedmetodene for å ta lederbeslutninger.

9. Hvilke stadier omfatter organiseringen av gjennomføringen av en forvaltningsbeslutning?

Organiseringen av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger i interne organer er basert på praktisk bruk av relevante prinsipper og metoder for sosial ledelse. Samtidig bestemmes innholdet i organisasjonsarbeidet av hvilket ledelsesnivå denne aktiviteten utføres på. Russlands innenriksdepartement er nivået der ikke bare kravene til instrukser fra statlige myndigheter er detaljert, men også deres egne ledelsesbeslutninger utvikles innenfor myndighetene gitt ved lov. De lavere regjeringsnivåene, inkludert organene for territorielle og transportinternsaker, organiserer gjennomføringen av departementets instrukser og tar, innenfor sin egen kompetanse, beslutninger rettet til underordnede strukturelle enheter.

Russlands innenriksdepartementet er et ufravikelig emne for organisasjonsarbeid, som utfører følgende oppgaver:

skaper en ryddig funksjon av organsystemet og relasjonene mellom dem, og sikrer dermed vellykket gjennomføring av beslutninger;

· opprettholder og forbedrer styringssystemet ved å tilby administrative-juridiske, ideologiske, psykologisk-pedagogiske og operasjonelle-tekniske aktivitetsområder;

· overvåker og kontrollerer at organene for indre anliggender fungerer i samsvar med den vedtatte reguleringsloven;

ta nødvendige tiltak for å eliminere avvik i deres aktiviteter;

· skaper nødvendige forutsetninger og forutsetninger for vellykket gjennomføring av ledelsesbeslutninger gjennom personell, materiell og teknisk, økonomisk, medisinsk og sanitær støtte;

· organiserer juridiske, utdannings-, forsknings- og ingeniørtjenester for virksomheten til interne organer.

Emnene for organisasjonsarbeid med gjennomføring av beslutninger fra høyere organer på nivå med interne organer er: lederen av dette organet, dets ledende ansatte, det administrative apparatet, samt ansatte hvis oppgaver inkluderer visse områder av organisatorisk aktivitet (materiell og teknisk støtte, sikring av mobiliseringsberedskap, vedlikehold av midler kommunikasjon, tekniske kontroller, etc.).

Kriteriet for å evaluere organiseringen av gjennomføringen av beslutninger er den generelle effektiviteten av funksjonen til organet for indre anliggender, som består i maksimal bruk av tilgjengelige ressurser for å oppnå positive resultater av operasjonelle aktiviteter. Et av hovedkravene til organisasjonsarbeid er fastsettelse av hovedmål. Samtidig er det viktig å mestre metoden "hovedlenke", som lar faget ledelse konsentrere oppmerksomheten til underordnede om hovedarbeidsområdet.

Høydepunkter i kontrollteori faste midler (metoder) for å organisere utførelsen av ledelsesbeslutninger brukt av fagene innen ledelse:

fastsettelse av kriteriet for å evaluere vellykket gjennomføring av en ledelsesbeslutning;

avklaring av hovedmålet for ledelsesbeslutningen og utvikling av en plan (algoritme) for nødvendige handlinger (tiltak);

omfattende støtte for vellykket gjennomføring av arbeid rettet mot implementering av beslutningen;

å bestemme ledelsessubjektets ansvar for å organisere gjennomføringen av beslutningen og delegere de nødvendige fullmakter for å ta omfattende organisatoriske tiltak;

Sikre koordinering av arbeid og kontroll av aktiviteter på alle stadier av gjennomføringen av en ledelsesbeslutning.

Bruken av disse midlene avhenger av fagets autoritet, som er bredere for lederen av internorganet og relativt begrenset for en enkelt ansatt med ansvar for området organisasjonsarbeid. For å effektivisere arsenalet av midler til organisatorisk aktivitet i organene for indre anliggender, skiller de relevante rettsaktene pliktene og rettighetene til ledere på alle nivåer, samt visse kategorier av ansatte i tjenester og divisjoner.

Organisasjonsaktivitet er en enkelt ledelsesprosess, men når den organiserer utførelsen av en ledelsesbeslutning, får den sitt eget innhold, som som en prosess kan representeres i form av en algoritme - suksessivt implementerte stadier av aktivitetene til de relevante fagene.

Hoved stadier av organisering av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger, hvis innhold generelt ikke bare sammenfaller med praksis, men også med anbefalingene fra Russlands innenriksdepartement for organer for indre anliggender, er:

1. Å bringe beslutningen til utøvernes oppmerksomhet. Dette stadiet tar sikte på å gjøre utøverne kjent med innholdet i ledelsesbeslutningen. Direkte til organene for indre anliggender kan administrative handlinger fra høyere enheter mottas på tre hovedmåter:

1. Fordeling av forvaltningslovene med budpost- er den viktigste måten å motta dokumentet av sekretariatene til de interne organene. Budkommunikasjon er organisert i strengt samsvar med de etablerte reglene. Ledelseshandlingen mottatt etter registrering rapporteres til lederen av organet for indre anliggender og overføres ved hans resolusjon (skriftlig) til personene som er ansvarlige for å organisere utførelsen av avgjørelsen.

2. Distribusjon av tekster til dokumenter gjennom telefonkanaler ble mer utbredt (sammen med fototelegraf) etter introduksjonen av faksimilemaskiner og bruk av modemkommunikasjonssystemer. Disse tekniske midlene er ikke beregnet på overføring av dokumenter med et stempel om tilgangsbegrensning. Faksmeldingen er også gjenstand for regnskap (registrering), og ettersom den relevante beslutningen av lederen pålegges, overføres den av sekretariatet til den som er ansvarlig for å organisere utførelsen av dette dokumentet.

3. Distribusjon av tekster til dokumenter via elektroniske kabelkommunikasjonskanaler begynte å bli brukt med spredning av kraftigere personlige datamaskiner og med sikte på å lage elektroniske databaser med ledelsesinformasjon. Et elektronisk dokument sirkulerer i et elektronisk nettverk, og programvareproduktet som betjener dette nettverket lager den såkalte e-posten med et system for tilgang til brukernes «postbokser». Et elektronisk dokument kan ha rettskraft dersom internorganet har en lisens for rett til å bekrefte identiteten til en elektronisk digital signatur og dersom passende programvare og maskinvare er tilgjengelig.

I tilfellet når resolusjonen til lederen av organet for indre anliggender angir to eller flere personer som er ansvarlige for å organisere utførelsen av avgjørelsen, blir rekkefølgen og metoden for å gjøre dem kjent med dokumentet viktig. Sekvensiell måte å bli kjent på brukes når handlingene til påfølgende eksekutører ikke er mulig uten de organisatoriske tiltakene til den forrige eksekutøren - dette forlenger tiden som kreves for å utføre beslutningen som helhet. Parallell modus for bekjentskap den mest produktive og har flere alternativer: kopiering av originaldokumentet for hver artist; opprettelse av passende uttalelser for hver av dem; holde et lærerikt møte med utførende med samtidig diskusjon av problemstillinger knyttet til organiseringen av gjennomføringen av en ledelsesbeslutning.

2. Forstå oppgavene og detaljere rekkefølgen på deres utførelse. Når man skal sette seg inn i innholdet i en ledelsesbeslutning, oppstår det som regel spørsmål av organisatorisk karakter der det er nødvendig å avklare prosedyren for å utføre oppgavene. I noen tilfeller krever utførelsesprosessen enighet med initiativtakeren til denne beslutningen, for eksempel om spørsmål om tildeling av ytterligere styrker og midler. For beslutninger av kompleks karakter (for eksempel ved samhandling med andre organer), er det nødvendig å holde et generelt orienteringsmøte med representanter for alle implementerende organisasjoner med avklaring og avklaring av individuelle organisatoriske spørsmål. Lignende saker kan behandles på et møte i ledelsen i internorganet, når lederne for tjenester og avdelinger er ansvarlige for å organisere arbeidet. Hovedformålet med slike orienteringsmøter er å oppnå en felles forståelse av fremgangsmåten for gjennomføring av vedtaket.

Ved å klargjøre og tydeliggjøre visse bestemmelser i ledelsesvedtaket bør den semantiske barrieren overvinnes. Derfor bør man på dette stadiet ta hensyn til graden av oppfatning av nylig mottatt informasjon av hver utøver, siden forskjellige mennesker kan oppfatte den samme informasjonen på forskjellige måter. Hvis denne faktoren ikke tas med i betraktningen, kan enten hovedmålene for aktiviteten eller individuelle organisatoriske problemer bli forvrengt.

Dette stadiet gjennomføres som regel under et orienteringsmøte med de ansvarlige for å organisere arbeidet. Som et resultat av å avklare individuelle organisatoriske spørsmål, har utøverne en ganske fullstendig ide om rollen og plassen til deres seksjon (retning) i den samlede organisatoriske aktiviteten. Samtidig lages det en handlingsplan som beskriver deres aktiviteter. I noen tilfeller kan detaljeringen av beslutningen bidra til vedtakelsen av en ekstra ledelsesbeslutning på nivå med den utøvende strukturen. Volumet av detaljerte tiltak kan være mye bredere enn den opprinnelige resepten til faget ledelse.

3. Valg av utøvere, deres opplæring og instruksjon.Når du organiserer gjennomføringen av ledelsesbeslutninger, er dette stadiet nødvendig, siden visse bestemmelser i avgjørelsen bare indikerer den strukturelle (bransje) tilknytningen til de relevante utøverne, men indikerer ikke spesifikke ansatte. Lederen for hver strukturell underavdeling må sette oppgaver for sine underordnede av materielle ytelsesaktiviteter, under hensyntagen til deres forretningsmessige, organisatoriske, moralske og psykologiske kvaliteter.

Hovedoppgaven til lederen på dette stadiet er valget av de utøverne som er i stand til å fullføre oppgavene mest fullstendig og effektivt. Graden av kompleksitet av oppgaven for en bestemt utøver må fullt ut samsvare med de offisielle pliktene til den ansatte og hans erfaring med operasjonelle aktiviteter i det betrodde området. Regnskap for disse faktorene er nødvendig, siden i rettshåndhevelse er nivået av profesjonelle og forretningsmessige kvaliteter i stor grad bestemt av arbeidserfaring, og forbedringen av faglige ferdigheter skjer i systemet for deres profesjonelle opplæring.

Servicetrening er et system med planlagte klasser, der hver ansatt i organet for indre anliggender forbedrer teori og praksis, lærer interaksjonsteknikker, taktikker under vanskelige forhold og andre problemer. Opplæring av ansatte i tjenesteopplæringssystemet er regulert av forskriftene til Russlands innenriksdepartement og inkluderer tre hovedformer: teoretisk opplæring; brann og fysisk trening; utvikling av praktisk introduksjon.

Lederen for den strukturelle enheten eller hans stedfortreder, når han fastsetter de neste oppgavene for operasjonelle og serviceaktiviteter, instruerer som regel utøverne. Innholdet i orienteringen avhenger av oppgavens nyhet. Briefingen har først og fremst som mål å sikre at utøverne forstår oppgaven. Det inkluderer: å sette målet for oppgaven, gi tilleggsinformasjon, avklare spørsmålene om samhandling mellom utøvere, personlige sikkerhetstiltak, etc.

4. Sikre utøvernes aktiviteter.Dette stadiet består i å skape forutsetninger for å nå de mål og mål som er satt i forvaltningsbeslutningen. Hovedvilkårene for gjennomføring av forvaltningsvedtak inkluderer følgende.

1. Regulatorisk og metodisk støtte ligger i det faktum at rettighetene og pliktene til ansatte i interne organer er basert på normer for lovgivning og offisielle plikter. Samtidig gjør ytterligere reguleringsrettsakter (forvaltningsbeslutninger) visse justeringer når det gjelder retning (mål) og forbedring av organiseringen av operasjonelle aktiviteter. Som erfaring viser, er problemet med å organisere aktivitetene til utøvere mangelen på metodisk støtte. I denne forbindelse er det svært viktig å utvikle metodiske anbefalinger om praktisk implementering av individuelle krav i tide.

2. Logistikk og økonomisk støtte fungerer som en viktig forutsetning for ytelse. Praksis viser at i tilfellet når ledelsesbeslutningen ikke inneholder nødvendige instrukser for denne typen støtte, eller når instruksjonene ikke er utarbeidet i samsvar med kompleksiteten i oppgavene som stilles, vil organisatorisk innsats og utførers arbeid være ineffektivt. . Dessverre oppfyller ikke nivået på materiell og teknisk støtte til organene for indre anliggender fullt ut de komplekse oppgavene de løser. Generelt er dette problemet kjent, så ledelsesbeslutninger bør ta det i betraktning.

3. Moralsk og psykologisk støtte lar deg danne utøverens målrettethet og bærekraft av aktiviteter. Det inkluderer opprettelsen av et riktig moralsk og psykologisk klima i teamene og utviklingen av de nødvendige egenskapene hos hver ansatt, slik at de kan utføre sine oppgaver på en ærefull måte.

4. Tildeling av tid innebærer en forhåndsberegning av tiden som kreves for alle stadier av organiseringsarbeidet for å forberede implementeringen av en ledelsesbeslutning. Samtidig er det ikke tillatt å bevisst begrense fristen for å fullføre alle oppgaver, og også å gi ut over tid. Spørsmålet om overholdelse av fastsatte tidsfrister for utførelse og de oppgaver som er foreskrevet skal løses, knytter seg i større grad til metodikken for utvikling av lederbeslutninger i indre organer.

5. Informasjonsstøtte er en av de obligatoriske betingelsene for gjennomføring av en lederbeslutning, siden den utførende aktiviteten ikke bare er basert på faglig kunnskap, ferdigheter og evner, men også på studiet av den virkelige situasjonen. Avhengig av kompleksiteten brukes visse metoder og former for operasjonelle aktiviteter, og det stilles også visse krav til nivået på faglig opplæring av ansatte. Arbeidsformene og -metodene og kravene til utøvere er derfor basert på data som karakteriserer omstendighetene som direkte påvirker virksomheten til de interne organene.

5. Regulering av prosessen for gjennomføring av en forvaltningsbeslutning.Dette stadiet er eksklusiv kompetanse til lederen og består i å gjøre individuelle endringer i organisatoriske aktiviteter. I denne forbindelse er regulering som en slags forvaltningsvirksomhet klassifisert som en uavhengig styringsfunksjon. Samtidig er regulering alltid forbundet med prosessen med å gjennomføre en beslutning, som den er en integrert del av. Under denne prosessen oppnås den ønskede tilstanden til kontrollobjektet. I en viss forstand er denne bestemmelsen en ideell teoretisk modell. Faktorene til objektiv virkelighet (ytre og indre) gjør imidlertid alltid justeringer, noe som fører til et avvik mellom den ideelle modellen og objektive realiteter. Dermed tjener reguleringen av prosessen med utførelse av en lederbeslutning til å redusere dette avviket. Reguleringsformen kan være lovlig(ytterligere ledelseshandlinger) og ikke-lovlig(bruk av andre organisatoriske tiltak).

Hovedmidlene til lederen i implementeringen av reguleringen av utøvende aktiviteter er:

1.gjeldende kontroll beslutningsgjennomføringsprosess, som utføres av autoriserte enheter (hovedkvarter) eller ansatte. Hovedoppgaven med gjeldende kontroll er regelmessig innsamling av informasjon om fremdriften i gjennomføringen av beslutningen og overvåking av avviket til de indikatorene som tjener som et kriterium for å evaluere effektiviteten av utførelsen.

2. Koordinasjon prosess for gjennomføring av beslutninger , tildelt enten et spesielt organ (midlertidig hovedkvarter) eller til en tjenestemann som er ansvarlig for koordinering. Essensen av denne aktiviteten er å sikre konstant samhandling mellom utøvere for å løse problemer som hindrer implementeringen av individuelle oppgaver i prosessen med å utføre en ledelsesbeslutning.

3. Korreksjon prosess for gjennomføring av beslutninger , som tilsvarer innføring av endringer i prosessen med utførelse av en forvaltningsbeslutning. Justeringen påvirker ikke hovedmålene og målsettingene til underordnede strukturer. Det er forårsaket av objektive omstendigheter som avdekkes i løpet av kontroll og koordinering, og kan påvirke endring av tidsfrister, utskifting av utøvere, valg av andre metoder, tilkobling av tilleggsressurser, etc. Korrigering kan utføres på nivå med den utøvende strukturen eller av enheten som godkjente vedtaket. Som regel er kompetansen til lederen som er ansvarlig for utførelse å endre balansen mellom krefter og midler, noe som ikke påvirker forskriftene til selve beslutningen og ikke er underlagt avtale. Endringer i vilkårene og støttemidlene som er ansvarlige for organiseringen av arbeidet, samt endringer i andre vesentlige spørsmål er eksklusiv kompetanse til forvaltningsenheten som har fattet denne beslutningen, og kan bare gjøres i samsvar med den.

6. Oppsummering av gjennomføringen av vedtaket. Dette er den siste fasen av hele prosessen med å organisere utførelsen av en ledelsesbeslutning. Oppsummeringsformen avhenger i stor grad av målene som ble satt i vedtaket, samt av nivået den ble utført på. For eksempel er ordrene fra lederen for indre anliggender om personell gjenstand for kjennskap til innholdet enten av de ansatte selv, som denne ordren er distribuert for, eller blant ansatte i en strukturell enhet, eller blant hele personellet . Oppsummering utføres:

på en generalforsamling i den operative kommandostaben;

· på et møte med lederne for de strukturene som var ansvarlige for å organisere utførelsen;

· ved å gjøre utøvere på alle nivåer oppmerksomme på beslutningen til en høyere ledelsesenhet med en vurdering av utførende aktiviteter;

Oppsummering knyttet til organisatoriske prosesser i strukturen til internorganet har to hovedmål. Gi først en generell vurdering av resultatet av arbeidet og evaluer samtidig bidraget til den samlede aktiviteten til individuelle utøvere. For det andre, peke på de viktigste feilene og feilberegningene som ble gjort i prosessen med å implementere ledelsesbeslutningen.