Utvikling av markedsføringsstrategien til bedriften. Hvordan utvikle riktig markedsføringsstrategi

markedsstrategi restaurantmarkedet

Essensen, målene og målene for markedsføringsstrategien

I prosessen med opprettelsen og driften kan bedrifter ikke klare seg uten bruk av de grunnleggende prinsippene for markedsføring. Begrepet markedsføring refererer til markedsaktivitet. I en bredere forstand er det et omfattende, allsidig og målrettet arbeid innen produksjon og marked, som fungerer som et system for å koordinere en bedrifts evner og eksisterende etterspørsel, som sikrer at behovene til både forbrukere og produsenter blir møtt.

Utviklingen av en markedsføringsmiks, inkludert utvikling av et produkt, dets posisjonering ved hjelp av en rekke salgsfremmende tiltak, er nært knyttet til strategisk ledelse. Før et selskap går inn på markedet med en spesifikk markedsføringsstrategi, må et selskap tydelig forstå konkurrentenes posisjon, dens evner, og også trekke en linje som den vil bekjempe konkurrentene.

En markedsføringsstrategi er et sett med langsiktige beslutninger om hvordan de skal møte behovene til et selskaps eksisterende og potensielle kunder gjennom bruk av interne ressurser og eksterne muligheter. Hensikten med å utvikle en strategi er å bestemme de viktigste prioriterte områdene og proporsjonene for utviklingen av selskapet, under hensyntagen til de materielle kildene til tilbudet og markedsetterspørselen. Strategien bør være rettet mot optimal bruk av bedriftens kapasiteter og forebygging av feilhandlinger som kan føre til en reduksjon i effektiviteten til bedriften. Strategisk markedsføring retter seg mot et selskap mot økonomiske muligheter som er skreddersydd for ressursene og gir potensialet for vekst og lønnsomhet. Oppgaven med strategisk markedsføring er å klargjøre oppdraget til selskapet, utviklingen av mål, dannelsen av en utviklingsstrategi og tilveiebringelsen av en balansert struktur av selskapets produktportefølje.

Etter min mening er utviklingen av en markedsføringsstrategi nødvendig for å sikre effektiviteten til pågående markedsaktiviteter. Utvikling og implementering av en markedsføringsstrategi i forbrukermarkeder krever at enhver bedrift er fleksibel, i stand til å forstå, tilpasse og i noen tilfeller påvirke driften av markedsmekanismer ved bruk av spesielle markedsføringsmetoder.

De fleste av de strategiske beslutningene som enhver bedrift tar er innen markedsføring. Opprettelse av ny virksomhet, fusjoner og oppkjøp, utvikling av en ny markedsnisje, forhandlerpolitikk, innsnevring eller utvidelse av produktlinjen, valg av leverandører og partnere – alle disse og mange andre beslutninger tas som en del av markedsføringsstrategien. Suksessen til virksomheten avhenger av tilstrekkeligheten til markedsføringsstrategien til selskapet.

Som en del av utviklingen av markedsføringsstrategier forutsettes det:

Utvikling av markedsføringspolitikken til bedriften som helhet;

Utvikling av markedsplan;

Identifisering av konkurransefortrinn;

Utvikling av en strategi for å markedsføre produkter og tjenester til markedet;

Dannelse av en politikk innen salgsfremmende arbeid;

Utvikling av et forbrukermotivasjonssystem;

Løsninger for å tiltrekke og beholde lønnsomme kunder.

Markedsføringsstrategien til en bedrift, et firma eller et selskap er utviklet av spesialister som tar hensyn til et kompleks av faktorer, slik som situasjonen på markedet, påvirkningen fra det ytre miljøet, selskapets utviklingsprioriteringer, selskapets interne ressurser, etc. . Etter å ha samlet inn og analysert nødvendige data om det eksterne og interne miljøet til selskapet, foreslås flere mulige scenarier for strategisk utvikling av virksomheten. Hvert scenario kan inkludere: kundesegmentering, SWOT-analyse, nødvendig nøkkelkompetanse til selskapet, vurdering av scenarioet når det gjelder risiko og avkastning. For det mest lovende scenariet utvikles en markedsføringsstrategi og en strategisk plan for overgangen til den valgte strategien.

Markedsføringsstrategien inneholder:

Langsiktige planer for selskapet i forbrukermarkedene

Analyse av strukturen til markedene som vurderes;

Prognose for markedsutviklingstrender;

Prisprinsipper og konkurransefortrinn;

Utvelgelse og begrunnelse av effektiv posisjonering av selskapet i markedet.

Jeg tror at stadiene for å utvikle en markedsføringsstrategi vil være følgende trinn:

1) vurdering av dagens tilstand i markedet;

På dette stadiet er det nødvendig å gi en nøyaktig eller i det minste ekspertvurdering (i fravær av forskning) av markedsandelen, analysere kvartalsvise salgsvolumer og fastslå hva det avhenger av: ankomst og prosessering av råvarer, sesongmessig etterspørsel, bestemme hvordan markedet for denne typen produkter vil endre seg, og om det vil gjennomgå vesentlige endringer, for å vurdere endringene knyttet til den videre utviklingen av tjenestesektoren. (Hva vil dette forårsake en tilsvarende økning i etterspørselen etter og hvordan bruke denne markedsekspansjonen), analyser prisendringer, analyser leverandørmarkedet.

2) Markedssegmentering og definisjon av forbrukernes interesse;

Valget av målsegmentet avgjør hvilke behov selskapet har som mål å møte, hvilke produkter eller tjenester det vil presentere for kundene.

Det vil si at bedriften faktisk må svare på spørsmålet: Hvem er kundene våre?

For at et firma skal ha størst suksess i markedet, må det fokusere på ubesatte nisjer i markedet, så vel som på behovene til forbrukere som fortsatt ikke er fornøyd. Så, for eksempel, i 1850 ble Levi's opprettet, som produserte jeans, som senere ble en integrert del av den amerikanske livsstilen. Og selskapet ble ledende i dette markedssegmentet og er fortsatt et sterkt og lønnsomt selskap som lett tilpasser seg skiftende muligheter til i dag.markedet.

3) Analyse av aktivitetene til konkurrenter og generelt fastsettelse av konkurranseevnen til bedriften din;

Det vil si at på dette stadiet er det nødvendig å bestemme hvordan bedriften din skiller seg fra alle de andre, det vil si å identifisere styrker og svakheter som har størst innvirkning på suksessen til organisasjonen. De er definert i forhold til konkurrenter. Styrker og svakheter er relative definisjoner, ikke absolutte. Det er bra å være sterk på noe, men hvis konkurrentene dine er sterkere i det, vil det bli din svakhet.

Så for eksempel var Mercedes sterk i produksjonen av pålitelige, luksuriøse, holdbare biler, men Honda lanserte produksjonen av Acura-biler, og Toyota - Lexus, som overgikk Mercedes på det amerikanske markedet, mistet selskapet sine fordeler.

4) Dannelse av markedsutviklingsmål;

Å sette klare mål bidrar til å utvikle en effektiv strategi og lar deg transformere selskapets oppdrag til konkrete handlinger.

Bestem hva selskapet ønsker å oppnå som et resultat av utviklingen? Dette kan være en økning i salg, fortjeneste, tilfredsstillelse av opinionen (god holdning til leverandører, kjøpere, myndigheter, aksjonærer, etc.), bildedannelse.

5) Utforske mulige alternativer når det gjelder strategi;

6) Oppretting av et visst bilde av selskapet i markedet;

7) Evaluering av strategien med tanke på dens økonomiske levedyktighet.

På dette stadiet gjøres følgende:

Analyse og prognoser av kvaliteten og ressursintensiteten til selskapets fremtidige produkter;

Prognose konkurranseevnen til selskapets eksisterende og fremtidige produkter;

Prognose nivået på priser og salg for eksisterende og fremtidige produkter fra selskapet;

Prognose volumet av inntekter og fortjeneste;

Definisjon av kontrollindikatorer og mellomstadier av kontroll (termer og kontrollverdier).

Det er situasjoner der den utviklede strategien må justeres, eller til og med endres. Dette skjer når markedssituasjonen endres kraftig, for eksempel når et produkt som er mye mer konkurransedyktig enn det som produseres av bedriften dukker opp på markedet, eller når bedriftens egne evner endres, og utvider mulighetene som følge av fremveksten av flere kilder av finansiering.

Dermed vil utviklingen av en markedsføringsstrategi tillate selskapet å:

Velg en effektiv pris- og produktpolicy;

En markedsføringsstrategi er nødvendig når det går bra i selskapet, siden markedssituasjonen ikke er konstant, kan de rettidige handlingene til konkurrentene dramatisk endre selskapets posisjon og betydning i markedet. Derfor er det nødvendig med rettidig handling og sterk markedsføring. En markedsføringsstrategi er ikke bare det som trengs i morgen når den blir enda sterkere, men det er også det som trengs i dag. En markedsføringsstrategi er et nødvendig skritt i utarbeidelsen og implementeringen av enhver forretningsplan. En markedsføringsstrategi lar deg svare på disse viktige spørsmålene og gi selskapets ledelse en effektiv utviklingsplan.

Hovedmålene for en markedsføringsstrategi er vanligvis: økning i salg; identifikasjon og tilfredsstillelse av forbrukernes behov; økning i fortjeneste; økning i markedsandel; økning i klientflyt; økning i antall bestillinger. Målene og målene for de planlagte aktivitetene kan settes abstrakt, uten å ta hensyn til aktuelle forhold, dette er vanligvis målene ledelsen setter for utøveren. Når det gjelder oppgaven, er det målet gitt under spesifikke forhold, nemlig:

Et portrett av målgruppen for å tiltrekke hvilke informasjons- og salgsfremmende arrangementer som vil bli holdt. Når du tegner et portrett, kan det være mange egenskaper, selvfølgelig må du observere tiltaket, noen ganger begrense den overdrevne iveren til psykologer, sosiologer, etc.;

Analyse av tilstedeværelsen av målgruppen på Internett. Her bestemmes forbrukerkategorien til publikum (kjøpere av biler, klær, møbler osv.). Etter det fastslår vi faktumet om tilstedeværelse og volumet til publikum av tilstedeværelse på Internett. Åpen statistikk og kommersiell forskning kan brukes til å utarbeide denne delen;

Beskrivelse av annonsetyper og -formater. De valgte metodene for å presentere informasjon til målgrupper bør beskrives her. Dette kan være PR-arrangementer, søkeannonsering, grafiske blokker (bannere), annonsering på tematiske nettsteder, samt offline-annonsering;

Estimert effekt av informasjons- og salgsfremmende aktiviteter. Den mest korrekte vurderingen er en økning i salg (primær, sekundær, etc.), selv om det ikke alltid er mulig å spore denne indikatoren. Det er lettere å estimere antall telefonsamtaler, besøk på nettstedet, men det anbefales ikke å fokusere kun på disse indikatorene.

Hovedproblemene som må løses i prosessen med å underbygge og utvikle en markedsføringsstrategi for en bedrift er presentert i fig. en.

Strategisk markedsførings oppgave er å tydeliggjøre bedriftens oppdrag, fastsette mål, utvikle en utviklingsstrategi og sikre en balansert struktur i produktporteføljen. I samsvar med dette, i prosessen med å underbygge og utvikle markedsføringsstrategien til en bedrift, løses tre sammenhengende oppgaver:

1) utvikling av et sett med markedsføringsaktiviteter (utvikling av nye typer produkter; opprettelse av allianser, differensiering av markedspolitikk; diversifisering av produksjon; overvinne hindringer for å komme inn på markedet, etc.);

2) tilpasning av virksomhetens aktiviteter til endringer i det ytre miljø (under hensyntagen til kulturelle spesifikke forhold i kontakter med publikum, den sosiale situasjonen i landet, den økonomiske situasjonen, etc.);

3) sikre at foretakets markedsføringspolitikk er tilstrekkelig til kundenes skiftende behov (endre utvalget av varer og tjenester som produseres; kunnskap om kundenes behov; detaljert markedssegmentering, etc.).

Etter min mening vil utviklingen av en markedsføringsstrategi tillate selskapet å:

Utvide kundebasen betydelig og øke salget;

Øke konkurranseevnen til produkter/tjenester;

Etablere en vanlig mekanisme for å modifisere eksisterende og utvikle nye produkter;

Lag et verktøy for massekundeanskaffelse;

Utvikle en effektiv pris- og produktpolitikk;

Lag en mekanisme for å overvåke markedsføringsaktiviteter;

Forbedre kvaliteten på kundeservicen.

Betydningen av markedsføringsstrategien skyldes det faktum at markedsføring gir informasjon, strategisk og operasjonell kommunikasjon av bedriften med det eksterne miljøet. Som et resultat er den direkte funksjonen til markedsføring nært knyttet til andre delsystemer for bedriftsledelse. Markedsføringsaktiviteten til bedriften gjør det mulig å navigere bedre i et bestemt markedsmiljø.

Introduksjon

1. Teori og metodikk for å utvikle en markedsstrategi

2. Utvikling av en markedsstrategi hos CZP

Konklusjon

Litteratur

Introduksjon

Betydningen av endringer i bedriftens strategi bestemmes av motsetningen mellom bedriftens praktiske mål og den eksisterende situasjonen. Nylig har flere og flere bedrifter ty til utviklingen av bedriftsutviklingsstrategier og følgelig til strategisk planlegging.

For store selskaper med store eiendeler, kapitalintensiv produksjon, med lang produksjonsstruktur, anses eksistensen av en utviklingsstrategi ganske enkelt som en nødvendig betingelse for å overleve. Det er strategisk planlegging som gjør at selskapet kan bestemme sine mål og hva det må strebe etter, for å utvikle sin virksomhet eller bare overleve i den økende konkurransen.

Mange kjente selskaper har ikke bare en godt utviklet og gjennomsiktig strategi, men følger også hardnakket de etablerte utviklingsparameterne, og dette førte dem til slutt til suksess, men også for å oppnå suksess, for fortsatt eksistens, selskapet må ty til strategisk planlegging. dette skal ikke være en engangsprosess, men en permanent, pågående aktivitet av toppledere. Bruk av strategi som et styringsverktøy i selskapets daglige virksomhet er en nødvendig betingelse og midler ikke bare for å overleve, men også for å sikre selskapets velstand.

Uavhengig av virksomhetens omfang, lar bruken av strategisk ledelse av selskapet ledelsen fritt navigere i en krisesituasjon, og skaper tillit til virksomhetens pålitelighet blant ansatte.

En kompetent og balansert utviklingsstrategi er ikke et mål, men et middel

implementering av den planlagte fremtiden til selskapet, et middel til selvutfoldelse og en måte å sikre en stabil inntekt for ledelsen og aksjonærene i selskapet. Et av høydepunktene i bedriftsstrategier er utviklingen av markedsføringsstrategier. utvikling av markedsføringsstrategier anses som et nøkkeltrinn i prosessen med strategisk planlegging av bedriften som helhet og er et nødvendig element for å oppnå de beste resultatene til selskapet.

De siste årene har markedsføringsstrategier blitt stadig viktigere. For noen år siden ble strategisk markedsføring først og fremst presentert som å bestemme den generelle retningen for selskapets aktivitet, orientert mot fremtiden og lydhør overfor endrede ytre forhold. Den siste tiden har det vært lagt hovedvekt på dannelsen av et effektivt markedsrettet organisasjons- og styringssystem, og fordeling av ledelsesressurser i samsvar med dette. Med andre ord, nå anses markedsføringsstrategien som et enhetlig system for å organisere hele selskapets arbeid.

I verdensøkonomien er det ingen enkle universelle former for organisering av alle virksomheter basert på prinsippene for markedsføring. Utvikling og anvendelse av spesifikke markedsføringsteknikker krever en differensiert tilnærming som tar hensyn til særegenhetene ved virksomhetens funksjon og fremfor alt spesifikasjonene til markedet der de opererer.

Utviklingen av det strategiske aspektet ved markedsføring i forbruksvaremarkedet er ekstremt viktig, fordi. Markedet har gått inn i det stadiet av utviklingen når mangelen på veldefinerte strategier basert på resultatene av markedsundersøkelser fører til en reduksjon i effektiviteten av markedsføringsaktiviteter og tap av konkurransefortrinn til bedriften. Essensen av markedsføring i det moderne forbrukermarkedet er prioriteringen av individuelle behov over all produksjon og kommersiell virksomhet til bedriften. Derfor bør markedsføring betraktes ikke bare som et av ledelseselementene, men også som en global funksjon som bestemmer innholdet i alle produksjons- og markedsføringsaktiviteter til bedriften. Som et resultat blir moderne markedsføring først og fremst strategisk, fokuset og den vitenskapelige gyldigheten av markedsføringsbeslutninger øker, kortsiktige planer er i økende grad basert på langsiktige programmer som bestemmer de globale målene til bedriften i markedet.

Formålet med dette arbeidet er å utvikle en markedsstrategi for selskapet, nemlig CZP OJSC.

1.Teori og metodikk for å utvikle en markedsstrategi

1.1. Konseptet og typer markedsføringsstrategi

I prosessen med opprettelsen og driften kan bedrifter ikke klare seg uten bruk av de grunnleggende prinsippene for markedsføring. Begrepet "markedsføring" refererer til markedsaktiviteter. I en bredere forstand er det et omfattende, allsidig og målrettet arbeid innen produksjon og marked, som fungerer som et system for å koordinere en bedrifts evner og eksisterende etterspørsel, og sikrer tilfredsstillelse av behovene til både forbrukere og produsenter.

Utvikling av en markedsføringsmiks, inkludert utvikling av et produkt, sin

posisjonering ved hjelp av en rekke salgsfremmende tiltak er tett knyttet til strategisk ledelse. Før du går inn på markedet med en spesifikk markedsføringsstrategi, må selskapet tydelig forstå konkurrentenes posisjon, dens evner, og trekke en linje som den vil kjempe med sine konkurrenter.

Når du danner en markedsføringsstrategi for et selskap, bør 4 grupper av faktorer tas i betraktning:

1. trender i utviklingen av etterspørselen og det eksterne markedsføringsmiljøet (markedsetterspørsel, forbrukerforespørsler, produktdistribusjonssystemer, juridisk regulering, trender i forretningskretser, etc.);

2. tilstanden og karakteristikkene til konkurransen i markedet, de viktigste konkurrerende firmaene og den strategiske retningen for deres aktiviteter;

3. ledelsesressurser og evner til selskapet, dets styrker i konkurransen;

4. hovedkonseptet for utviklingen av selskapet, dets globale mål og gründeroppgaver i de viktigste strategiske områdene.

Utgangspunktet for dannelses- og markedsføringsstrategien er en analyse av et dynamisk utviklende markedsmiljø og en prognose for videre markedsutvikling, som inkluderer: makro- og mikrosegmentering, en vurdering av attraktiviteten til utvalgte produktmarkeder og deres segmenter, en vurdering av konkurranseevnen og konkurransefortrinnene til et selskap og dets produkter på markedet.

På bedriftsnivået som helhet dannes en generell strategi, som gjenspeiler den generelle strategiske utviklingslinjen og en kombinasjon av dens mulige retninger, tatt i betraktning de eksisterende markedsforholdene og selskapets evner. Planer og programmer for markedsføringsaktivitet er basert på det. På nivå med individuelle aktivitetsområder eller produktdivisjoner utvikler de og bedriften en utviklingsstrategi for dette området, knyttet til utvikling av produkttilbud og fordeling av ressurser for enkeltprodukter. På nivået av individuelle produkter dannes funksjonelle strategier basert på å bestemme målsegmentet og posisjonere et bestemt produkt på markedet, ved hjelp av ulike markedsføringsverktøy (pris, kommunikasjon). Nøkkelpunktet i utviklingen av en bedrifts markedsstrategi er analysen av det interne og eksterne miljøet. Analyse av det interne miljøet lar deg identifisere bedriftens evner for implementering av strategien; analyse av det ytre miljø er nødvendig fordi endringer i dette miljøet kan føre til både utvidede markedsføringsmuligheter og begrense omfanget av vellykket markedsføring.

I løpet av markedsundersøkelser er det også nødvendig å analysere forholdet "forbruker-produkt", egenskapene til konkurranse i markedet for denne industrien, tilstanden til makromiljøet, potensialet til industrien i regionen der selskapet skal operere.

Det vil være mer riktig å vurdere mulighetene som åpner seg ikke bare for en bestemt virksomhet, men også for dens konkurrenter i det relevante markedet der selskapet opererer eller har til hensikt å operere. Disse mulighetene lar deg utvikle et program med visse handlinger - selskapets strategi.

Kombinasjonen av «svakheter – muligheter» foreslås brukt til interne transformasjoner. Strategien bør bygges på en slik måte at den på grunn av mulighetene som har dukket opp, skal prøve å overvinne svakhetene i organisasjonen.

Kombinasjonen av «styrker – trusler» anses som mulig å bruke som potensielle strategiske fordeler. Strategien bør inkludere bruk av organisasjonens styrker for å eliminere trusler.

Kombinasjonen av «svakheter – trusler» foreslås vurdert som en begrensning av strategisk utvikling. Organisasjonen må utvikle en strategi som gjør at den kan kvitte seg med svakheter, og samtidig forsøke å forhindre trusselen over den.

Ved utvikling av strategier må det huskes at muligheter og trusler kan bli til motsetninger. Dermed kan en uutnyttet mulighet bli en trussel dersom en konkurrent utnytter den. Eller omvendt, en vellykket forhindret trussel kan skape en ekstra styrke for organisasjonen hvis konkurrentene ikke har eliminert den samme trusselen.

For å vurdere konkurranseposisjonen til bedriften benyttes et metodisk verktøy kalt «benchmarking».

Dette begrepet refererer til en komparativ analyse av de viktigste suksessfaktorene (forretningsparametere) til den analyserte bedriften med hovedkonkurrentene. Det er med andre ord en prosedyre for å håndtere konkurransepotensialet til et firma. Som regel utføres en komparativ analyse i henhold til følgende parametere:

Markedsandel;

Kvalitet og pris på produktene;

Produksjonsteknologi;

Kostnader og lønnsomhet av produkter;

Nivået på arbeidsproduktivitet;

⏱ lesetid: 58 minutter

Vi lager profesjonelt markedsføringsstrategier. Men hvis du planlegger å utvikle en strategi på egen hånd, bruk vår steg-for-steg guide. Dette er praktiske anbefalinger for å bygge en omfattende markedsføringsstrategi. Jeg fokuserte på å beskrive hovedaspektene, som gir praktisk mening for de fleste bedrifter.

Det er mulig å snakke om en markedsføringsstrategi på et par minutter, men det er liten nytte av dette. Derfor er tiden for å lese artikkelen omtrent en time. I tillegg er det fotnoter til tilleggsmaterialer. Du kan lese den med en gang, men det er bedre å lagre lenken og henvise til materialene etter behov.

Strategien jobber med marked og konkurranse. Markedsføring fokuserer på kundeadferd. Dens oppgave er å produsere kjøpere. For å gjøre dette må kundene kjenne, forstå verdiene deres og bygge det riktige forholdet til dem.

Målet med en markedsføringsstrategi er å takle konkurranse gjennom et bedre samspill med forbrukerne.

Noen selskaper er alltid foran andre. Bransjetilhørighet spiller ingen rolle – gapet i lønnsomheten til bedrifter innenfor samme bransje er høyere enn forskjellene mellom bransjer.

Markedsstrategiutvikling: Markedsanalyse

Målet med markedsanalyse er å forstå hvordan man kan redusere de negative elementene i en bransje samtidig som man utnytter de positive for å tjene penger.

Trinn 1. Vi definerer grensene for markedet der selskapet opererer

Vi definerer hva som inngår i begrepet «marked» for vår bedrift. Hvis du kun fokuserer på produktet ditt, er det lett å overse en rekke muligheter og trusler. Markedsundersøkelser på colamarkedet er ikke begrenset til lignende drikker.

For det valgte markedet anslår vi tidspunktet for hele driftssyklusen til bransjen. Dette er perioden for dybden som prognoser vil bli gjort.

Trinn 2. Tegn verdikjeden innen bransjen

En hyppig takeaway fra en markedsføringsstrategi er migrering til andre industrisegmenter. For å gjøre dette finner vi ut hvilke grupper som finnes innenfor vår bransje og hvordan overskuddet fordeles mellom dem.

Vektet ROIC for luftfartsindustriens verdikjede, 10-års periode, McKinsey & Company

Trinn 3. Lag et flerdimensjonalt kart over industrien

Den første "oversikten" av markedet kan oppnås ved hjelp av et flerdimensjonalt markedskart. Vertikal er verdikjeden i bransjen. Horisontalt - hovedkriteriene som bransjeaktører skiller seg fra. Som regel er disse: geografi, prissegment, type produkt som produseres.

Som et resultat blir forretningsmodeller for alle større grupper av industriaktører plassert på et flerdimensjonalt kart, for eksempel over eiendomsmarkedet.

Et flerdimensjonalt kart er det grunnleggende verktøyet for markedsanalyse.

For å fastslå attraktiviteten til individuelle markedssegmenter, digitaliserer vi dem. Jo mer detaljerte data du kan få, jo bedre. Minimum nødvendige parametere: markedsvolum, vekstrater innenfor tidshorisonten, lønnsomhet

Vi legger merke til retningen for utviklingen til konkurrenter - er det planlagt å gå inn i annen geografi, relaterte aktiviteter, etc.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: analyse av forretningsmodeller til konkurrenter

Ved hjelp av et flerdimensjonalt kart vurderes likheten mellom konkurrenters forretningsmodeller og lovende utviklingsområder som ikke er overbelastet med konkurranse bestemmes. La oss ta en markedsanalyse av smykkehandelsindustrien i Den russiske føderasjonen.

Trinn 4. Vi bestemmer sonene for størst og minst konkurranse

Det første som fanger oppmerksomheten (og dette vil gjelde de fleste bransjer) er at forskjellene mellom konkurrentene er minimale. Tilstedeværelsen eller fraværet av sølvtøy i MJZ, med et utvalg på mer enn 10 000 SKU-er, vil ikke føre til nederlag i konkurransen, og det vil heller ikke gjøre Almaz Holding til en leder. Subtile forskjeller i type piercingprodukter, ultralydrensetjenester og gullsmed har heller ikke en avgjørende innflytelse. Konkurransefortrinn oppnås på grunn av sekundære faktorer - plassering og kvaliteten på arbeidet til konsulenter.

En analyse av det flerdimensjonale industrikartet foreslår retninger for å finne nye markedssegmenter. For eksempel brukte Pandora den økende trenden med individualitet og tilpasning når han lagde smykker. Selskapet åpnet en ny kategori og differensierte seg fra industrien til andre smykkeprodusenter/forhandlere.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: analyse av forbrukernes oppfatning av konkurrenter

Faktisk er det ikke så viktig hvordan konkurrenter definerer forretningsmodellen sin. Det som betyr noe er hva forbrukerne mener.

Jeg har sett dusinvis av markedsføringsstrategier. Nesten alle, som om de er hypnotisert, er bygget etter samme mønster - de ser på en vellykket konkurrent og gjør det samme, og tilbyr litt mer eller litt billigere. Fokuser på samme gruppe kunder. Definer utvalget av produkter og tjenester slik det er akseptert i markedet. Som et resultat blir selskaper umulig å skille fra hverandre.

Trinn 5. Avgrens eksisterende forretningsmodeller til konkurrenter

Først definerer vi den aksepterte veien i bransjen – for å tydelig forstå hva vi skal holde oss unna. For å gjøre dette vil vi sette sammen en liste over faktorer som selskaper konkurrerer med hverandre på. Bare markedet vårt er viktig, grensene vi definerte tidligere. Eieren av et trestjerners hotell bør ikke skrive ut de særegne egenskapene til Burj Al Arab.

En betydelig del av konkurranseområdene er typiske for alle. Derfor har jeg allerede tegnet den. Pris, produktlinjebredde, produktkvalitet, servicekvalitet, merkevare og så videre. Den vertikale aksen er nivået på tilbud kjøpere mottar for hver av disse konkurransefaktorene. Jo høyere poengsum, jo ​​mer tilbyr selskapet til kundene og investerer derfor mer i denne retningen.

Nå tegner vi profilene til din bedrift og dine konkurrenter på diagrammet. Med en stor grad av sannsynlighet, selv om mange, mange konkurrenter trekkes, vil de fleste profilene smelte sammen i tre linjer.

• industriledere. Høy kvalitet, kjent merke og dyr pris
• budsjettselskaper. Det er ikke klart hvem, og med hvilken kvalitet, men billig
• mellombønder. Den største kategorien. Kvaliteten er som ingenting. Og merket er relativt godt kjent. Og det er kjøpere. Og prisen er overkommelig, men ikke lav. De aller fleste bedrifter er født, lever og dør i denne sonen.

Hvis du ser på det resulterende bildet i lang, lang tid, forstår du at forskjellen i tilbudet mellom konkurrenter kun er synlig for selskaper, og fra forbrukerens synspunkt er forskjellene i mange faktorer ubetydelige.

Utvikle en markedsføringsstrategi: Analysere markedsdrivere

Trinn 6. Vi bestemmer konkurransekreftene i markedet. 5 Porterstyrker

På kort sikt påvirker tusenvis av faktorer utviklingen av markedet. 5 markedsdrivere jobber med langsiktig analyse. Porters modell er viktig fordi den gir innsikt i hvorfor et markeds lønnsomhet er som den er. Analysen forklarer gapet mellom kostnadene og inntektene til bransjeaktørene. Den sterkeste drivkraften i markedet bestemmer lønnsomheten i bransjen og det er denne som ligger til grunn for markedsføringsstrategien.

Trussel om inntog av nye spillere. Det er hver sittende aktørs ansvar å reise barrierer for å komme inn på markedet. Jo mer attraktiv en bransje blir, jo mer sannsynlig er det at den potensielle trusselen om konkurranse fra nykommere vil bli en reell trussel. Nye aktører tar markedsandeler og senker prisene. Målet med markedsanalyse er ikke bare å få svar på spørsmålet "kan nye aktører komme", men "kan nye aktører komme og forbli lønnsomme".

Påvirkning av leverandører. Sterke leverandører kan begrense kvaliteten, sette uoverkommelige priser, velte kostnadene over på bransjedeltakere. Leverandører er sterke hvis det bare er noen få store aktører i markedet, de er i stand til å skape høye byttekostnader, deres inntekter er ikke seriøst avhengig av vårt marked, varene selges i små partier.

Innflytelse av kjøpere. Kjøpere er tvunget til å redusere prisene, forbedre kvaliteten, tilby flere tjenester. Kjøpere er sterke i forhandlinger hvis: det er et begrenset antall kjøpere i markedet som kjøper i store volumer, et stort utvalg av alternative tilbud, industriprodukter er standardiserte og enhetlige, bytte til en annen leverandør er forbundet med lave kostnader

Trusselen om erstatningsprodukter. Trusselen for erstatningsprodukter er høy hvis de tilbyr en attraktiv pris sammenlignet med produktene til aktørene i det aktuelle markedet, kostnaden for kjøperen å bytte til et erstatningsprodukt er lav

Konkurrenter. I hvilken grad konkurranse blant eksisterende markedsaktører reduserer lønnsomheten til en bransje avhenger av dens intensitet og grunnlag. Konkurranseintensiteten er høy dersom det er mange aktører på markedet, tilnærmet like i størrelse og styrke, markedsveksten er lav, koordineringen mellom aktørene vanskelig og barrierene for å komme ut av markedet er høye.

Trinn 7. Vi analyserer konkurransekreftene i markedet på nytt

Det er tilrådelig å gjøre analysen av drivkreftene til markedet to ganger. Tilstanden i bransjen er ikke satt for alltid. I stedet for å se etter trender som former fremtiden, er det bedre å male et fullstendig bilde av fremtiden.

Formålet med markedsreanalysen er å finne ut om bransjen vil bli mer eller mindre attraktiv over tid.

Markedsstrategiutvikling: Salgstraktanalyse

Trinn 8. Definer "flaskehalsen" til salgstrakten

Den raskeste måten å finne ut hvor din nåværende markedsføringsstrategi svikter, er å analysere statusen til salgstrakten. Formålet med analysen: å finne "flaskehalsen", årsakene til dens forekomst og metoden for "utvidelse".

Trinn 9. Vi ser etter årsaker til problemer og måter å motvirke

Etter å ha identifisert "flaskehalsen", identifiserer vi årsakene til dens forekomst og utvikler forslag til mulige handlinger for selskapet

Utvikling av en markedsføringsstrategi: vurdering av nåværende konkurransefortrinn

Det er viktig å vite om et selskap har et konkurransefortrinn. Hvis en bedrift taper mot konkurrenter, avhenger fremtiden av handlingene til andre markedsaktører. Konkurransefortrinn er ikke en markedsføringsmetafor, men en spesifikk og kalkulert indikator.

Trinn 10. Vi evaluerer selskapets nåværende konkurransefortrinn ("som en helhet" eller i sammenheng med individuelle segmenter)

Ved å kjøpe et produkt forventer forbrukeren å motta et sett med fordeler: konkrete, immaterielle og psykologiske. For disse fordelene er han villig til å betale. Derfor begynner analysen av selskapets konkurransefortrinn med beregningen av maksimumsprisen (WTP, betalingsvillighet) eller den økonomiske verdien av produktet for kjøperen.

Et selskap har et konkurransefortrinn når den maksimale prisen en forbruker er villig til å betale for sitt produkt minus forretningskostnader er større enn den beste konkurrenten.

Prisen på et produkt kan være den samme for et selskap og konkurrenter, men forskjellen i verdi for kjøperen kan være forskjellig. Konkurrent #1 med lave kostnader får mer fortjeneste per enhet. Konkurrent #2, som tilbyr mer verdi til kunden, selger til flere forbrukere.

En markedsføringsstrategi basert på analyse av konkurransefortrinn er i hovedsak et spill med tre variabler. Tabellen nedenfor viser noen av selskapets mulige konkurranseposisjoner.

Jo større konkurransefortrinn, jo større bane som selskapet spiller på og jo flere frie hender har det i konkurransekampen. Når det gjelder pris, bestemmer det spillereglene for andre markedsaktører, og påvirker deres fortjeneste direkte.

Konkurransefortrinn er beregnet og bevist. Deres tilstedeværelse kan ikke fastslås på grunnlag av en eksperts eller leders mening.

En markedsføringsstrategi er mest bærekraftig når konkurransefortrinn er basert på selskapets reelle ressurser.

Utvikle en markedsføringsstrategi: Finne grunnlaget for fremtidige konkurransefortrinn

Trinn 11. Bestem ressursene som selskapet har

Det er konseptet "hubris management" - hodet snakker om massen av fordelene til selskapet hans, men ved nærmere undersøkelse viser det seg at alle disse fordelene på ingen måte er forbundet med konkurransefortrinn, eller rettere sagt, de påvirker ikke det økonomiske resultatet til selskapet.

Derfor er det først og fremst nødvendig å krysse ut ressurser som ikke er av særlig verdi. For å gjøre dette stiller vi oss selv 6 spørsmål.

Trinn 12. Vi evaluerer bærekraften til de utvalgte ressursene

Etter å ha funnet ressurser som kan bli grunnlaget for et konkurransefortrinn, sjekker vi dem for sikkerhet. Hvis en ressurs raskt og enkelt kan kopieres av konkurrenter, kan du ikke på alvor stole på dem. 5 faktorer sikrer kopibeskyttelse

• Sjeldne og unike ressurser.
• Ressurser som er et resultat av lang erfaring.
• Ressurser støttet av økonomisk makt.
• Imitasjonssikre ressurser.
• Kausalitet tvetydig

Ved å velge ressursene som skal danne grunnlaget for den utviklede markedsføringsstrategien, introduserer vi systemer for deres kontroll for perspektivet til tidshorisonten. Ingen ressurs vil være det evige grunnlaget for konkurransefortrinn. Ressurser er oppbrukt – både på grunn av endringer i det ytre miljø, og på grunn av feil ledelsesbeslutninger. Den vanligste måten verdifulle ressurser kastes bort på er å prøve å bruke dem som en kilde til konkurransefortrinn på alle mulige måter.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: en strategi for å jobbe med lojale forbrukere

Trinn 13: Å bryte lojalitetsmisoppfatninger

Det er vanlig å tro at de beste kundene er lojale kunder. Det er ikke alltid slik. Koblingen mellom lojalitet og profitt er mye svakere enn man vanligvis tror. Det er 3 misoppfatninger knyttet til forbrukerlojalitet.

Lojale forbrukere er villige til å betale en høy pris. Bevisene støtter ikke mindre prisfølsomhet hos lojale kunder. Tvert imot forventer kundene en belønning for sin lojalitet. Rabatt for forbrukere som kjøper over lang tid er i gjennomsnitt 5-7%.

Å betjene lojale kunder er billigere. Som regel ser situasjonen akkurat motsatt ut. Kunder er klar over sin verdi for selskapet og bruker sin posisjon til å motta premium service eller rabatter.

Lojale kunder sprer ordet om bedriften din. Vanlige kjøpere kan være din bedrifts talsmenn. Og det er de kanskje ikke. Klienten er lojal, er en langvarig kunde, men det betyr ikke at han legger ut notater på Facebook og snakker om selskapet ved enhver anledning.

Trinn 14. Beregn sannsynligheten for at nåværende forbrukere fortsetter å kjøpe

Forbrukerlojalitet er ikke evig. Regelmessig rekontroll av status som "lojal kunde" er nødvendig. Det er viktig å vite svaret på spørsmålet: "Når slutter en lojal forbruker å være det?". Mer presist, "når er det lønnsomt å miste en klient?". Bare fordi en gruppe kjøpere har vært lønnsomme tidligere, betyr det ikke at den vil forbli lønnsom i fremtiden. Så snart forbrukerne reduserer kjøpsaktiviteten og slutter å generere fortjeneste, bør bedrifter umiddelbart slutte å investere i å opprettholde relasjoner med dem.

Analysen kompliseres av at atferdsmønstrene til kunder som kjøper ofte og kjøper sjelden er forskjellige. Tabellen nedenfor viser et eksempel på kjøp gjort av to kunder. Den ene kjøpte på 2,6 og 8 måneder, den andre - på 1 og 8. Med hvem skal man investere i utvikling av relasjoner?

Personlig liker jeg klient nr. 1 bedre. Fordi han hentet inn mer penger. Men det er bedre å utvikle relasjoner med kunde nummer 2. Hyppigheten av kjøpene hans øker sjansene for at han tar kontakt igjen. Kundeatferdsmønster #1—Hyppige kjøp—antyder at et siste fire måneders intervall uten kjøp kan signalisere slutten på et forhold.

Mange formler brukes til å bestemme sannsynligheten for å fortsette kjøp, det vil si å opprettholde forbrukerlojalitet, vi tilbyr den enkleste (komplekse beregninger inkluderer flere forutsetninger, noe som reduserer deres prediktive verdi)

Ved å bruke denne formelen på de to kundene beskrevet ovenfor, får vi at sannsynligheten for å opprettholde lojaliteten til forbruker nr. 2 er nesten halvannen ganger høyere.

Trinn 15. Velge en markedsføringsstrategi for kunder med ulike nivåer av lojalitet

Beslutningen om å investere i markedsføring bør avhenge av profitt alene. Kostnadene ved markedsføring til et stort antall kjøpere som kjøper lavmarginprodukter i små mengder kan oppveie fordelene. For å forstå den fremtidige lønnsomheten til lojale kunder, multipliserer vi den gjennomsnittlige periodiske fortjenesten med sannsynligheten for deres videre aktivitet.

Avhengig av forbrukernes lojalitet og hvor mye fortjeneste de bringer og vil bringe til selskapet, anbefaler vi at du følger ulike markedsføringsstrategier for å bygge relasjoner foreslått av W.Reinartz og V.Kumar.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: bestemme målgruppen

«Gjennomsnittlig kjøper» finnes ikke i naturen. Beslutningen om å selge til "alle" fører til spørsmålet om hvor man finner disse "alle" og hva man skal tilby dem. Som et resultat viser det seg at "alle" må letes etter "overalt" og tilbys "alt". En slik markedsføringsstrategi vil drepe budsjettet til ethvert selskap.

Behovet for forbrukersegmentering er forstått av de fleste bedrifter. Problemet er at kjønn og alder (i B2C-segmentet) eller posisjonen til beslutningstakeren (i B2B-segmentet) ofte brukes som hovedtrekk ved segmentering. For de fleste markeder for varer og tjenester er kjønn og alder beskrivende kjennetegn ved forbrukeren som ikke tillater en tøddel å komme nærmere forståelsen av hvorfor kunden kjøpte dette eller det produktet. Demografiske og sosiale kriterier for forbrukersegmentering er så utbredt av bare én grunn – de er enklest å definere.

Trinn 16. Vi utfører forbrukersegmentering

Å segmentere forbrukere betyr å forstå forskjellene mellom dem. Hovedkriteriet for god segmentering er at vi forstår kjøpernes handlinger. Segmentering utføres riktig i samsvar med 4 regler.

Betydelige forskjeller. Segmenter består av kunder som ligner hverandre, men som er forskjellige fra andre grupper. Likhet i behov og atferd er mye viktigere enn likhet når det gjelder sosiodemografiske kriterier.

Identifiserbarhet. Selskapet er i stand til nøyaktig å bestemme tilhørigheten til kunder til et bestemt segment. Sosiodemografiske kriterier er helt riktige for å identifisere (men ikke danne) segmenter.

Tilgjengelighet. Selskapet er i stand til å "nå ut" til forbrukere i hvert av segmentene.

Fortjeneste og overtalelse. Selskapet er i stand til å påvirke og betjene forbrukere av utvalgte segmenter, samtidig som de tjener penger.

Det viktigste er å bevege seg i retning av nytte, ikke lette å samle informasjon. Å forstå hvorfor en kunde kjøper og hvordan de gjør det er viktigere enn bare å beskrive dem.

Eksempler på forbrukersegmenteringskriterier i B2C-markedet

Eksempler på forbrukersegmenteringskriterier i B2B-markedet

Hvis utviklingen av en bedrifts markedsføringsstrategi er begrenset av ressurser eller tid, anbefaler vi, i stedet for kompleks segmentering av kunder, å først identifisere det mest lønnsomme segmentet blant nåværende kunder og fokusere på det.

Utvikle en markedsføringsstrategi: Finne lønnsomme kunder

Vanligvis deler bedrifter kunder inn i "store" og "små", med tanke på inntektene de gir. Hovedårsaken er at det er det enkleste å gjøre. Inntekt er et spesifikt beløp i en kontrakt eller sjekk. Samtidig er det ikke størrelsen på oppdragsgivers virksomhet som er viktig for bedriften, men inntektene man får fra denne. De beste kundene er de som gir mest fortjeneste.

Trinn 17. Finn målgruppe nummer 1: lønnsomme kunder

Fortjeneste er ikke bare forskjellen mellom inntekt og kostnad, selv om den er riktig beregnet. Å bestemme målgruppen til et selskap som består av lønnsomme kunder inkluderer indirekte og fremtidige inntekter.

For å beregne fremtidig fortjeneste, bestemmer vi verdien av kundens livssyklus (CLV, kundens levetidsverdi). En forenklet formel for beregning av livssyklusverdi forutsetter konstante kontantstrømmer og en uendelig tidshorisont.

For de som, som meg, blir kaldsvette ved synet av slike formler, vil jeg gi et tydelig eksempel på beregning av levetidsverdien til målgruppen for besøkende på treningsklubber.

Trinn 18. Vi velger en markedsføringsstrategi for kunder med ulike nivåer av lønnsomhet

Målgruppe for selskapet: svært lønnsomme kunder. Målet er å beholde. Det er aldri for mange lønnsomme kunder, så det er fornuftig å analysere hver forbruker individuelt, og ikke som en gruppe.

• Du må være sikker på at du absolutt vet hvorfor disse kundene får inn så mye penger. Vet hva de ser etter og hva du gir dem.
• Det er nødvendig å finne de årsakene som er felles for hele denne gruppen, de skal danne grunnlaget for markedsføringsstrategien.
• Den største feilen i å jobbe med lønnsomme kunder er å begynne å overbetjene dem. Verdifulle kunder blir belønnet, men ikke overdrevent. Ellers vil de forstå at du trenger dem. Og dette er et forsøk på å forhandle, lunefull oppførsel.
• Oppbevar alt du lærer om lønnsomme kunder, hvordan du samhandler med dem, strengt konfidensielt.

Målgruppe for selskapet: "mellombønder". Målet er å opprettholde eller øke fortjenesten.

• Bestem den potensielle solvensen til publikum: størrelsen på kundens lommebok. Du må vite – kan representanter for denne målgruppen, i det minste teoretisk, bruke mer penger på produktet eller tjenesten din?
• Vurder nøye hva som kan øke kostnadene for produktet ditt.
• Prøv å systematisk og konsekvent øke fortjenesten til målgruppen du har funnet. Overvåk resultatene regelmessig.

Målgruppe for selskapet: ideelle kunder. Mål: øke fortjenesten eller bli kvitt dem. Det naturlige ønsket er å prøve å gjøre kundene i det minste litt lønnsomme. Hovedfeilen er at i et forsøk på å øke inntektene begynner bedrifter å pålegge tilleggstjenester som kundene ikke trenger. En betydelig del av forbrukerne betaler ikke mer fordi de ikke kan. Derfor er den prioriterte tankeretningen hvordan man kan redusere selskapets kostnader for denne kundegruppen.

Alternativer for å endre tilbudet for ideelle kunder:

• Reduser vedlikeholdskostnadene: fjern teknisk støtte og ettersalgsstøtte
• Bruk utelukkende lavpriskanaler for å tiltrekke deg
• Automatiser vedlikeholdsprosessen
• Ikke gi tilpassede tjenester, spot-on tilpasning
• Tilpass produktet i retning av billigere
• Implementer a la carte-priser
• Angi en minimumsbestillingsgrense
• Bruk utelukkende standard kontraktsskjemaer, offentlige tilbud mv.
• Iverksette bøter for sen betaling
• Eliminer rush eller akselerert utførelse av ordre, fullfør i siste sving
• Vel, øk eller tilpass prisene

Utvikling av en markedsutviklingsstrategi: definisjon av en lovende forretningsmodell

Markedsføring er forbrukere. For å forstå hva vi skal gjøre, må vi forstå hva forbrukerne vil ha. Og det er hele poenget med en markedsføringsstrategi.

Trinn 19. Vi studerer forbrukeropplevelse

For å forstå kunden må du fordype deg i forbrukeropplevelsen hans - gå gjennom, og i stor detalj, gå gjennom hele syklusen med å bruke produktet.

For å gjøre det lettere å utvikle en markedsføringsstrategi, er det bedre å bryte ned forbrukeropplevelsen i separate deler - fra valg og kjøp av et produkt til det øyeblikket det ikke lenger er nødvendig.

Og på hvert trinn, se etter smertepunkter - årsakene til at kunder nekter ytterligere interaksjon med selskapet. For å gjøre dette stiller vi spørsmål og prøver å forstå hva som er i forbrukerens sinn: Dyrt? Vanskelig? Rask? trygt? Effektiv? Lovlig? Klar? Bare? Og så videre.

Smertepunkter varierer i intensitet. Husk - du leter etter hvor du gjemte minibaren på hotellet. Etter å ha funnet det, prøver du å bestemme, stående på alle fire, hva som er der og hvor du legger arket med priser. Og som et resultat, finn ut at å endre plasseringen av flasker i kjøleskapet anses som et kjøp (det er noe slikt). Samtidig er minibaren bare én, ikke den viktigste komponenten i kvaliteten på hotelltjenestene.

Etappe 20.Vi skaper markedsføringsmuligheter

Hvis vi har funnet smertepunkter, er det flott. Nå gjør vi dem til markedsføringsmuligheter for utvikling av selskapet. Hovedspørsmålet vi stiller oss er er disse problemene vevd inn i produktet vårt? Er de dens direkte egenskap? Er opera ment å være kjedelig? Sjampo – rettet mot hårvekst?

For å gjøre smertepunkter til markedsføringsmuligheter bruker vi 7 verktøy, og prøver dem på hvert trinn av kundeopplevelsen.

(I den klassiske modellen kalles punkt 6 miljøvennlighet, men ved å tilpasse modellen for Russland fant vi at i våre forhold fungerer den sosiale orienteringen til virksomheten i stedet for å ta hensyn til miljøet)

Etter å ha funnet en liste over markedsføringsmuligheter, gjennomfører vi en endelig analyse: hvor mye det koster, om kundene er villige til å betale for det og om det vil øke vårt konkurransefortrinn.

Trinn 21. Vi utvikler en ny forretningsutviklingsmodell

Det krever penger å skape noe nytt. For å finne finansieringskilder må du begynne å spare. For å redusere kostnadene, sammenlignet med konkurrenter, stiller vi to spørsmål:

1. Hvilke konkurransefaktorer kan utelukkes? Svært ofte brukes midler fordi "slik er det akseptert her", "slik skjedde det historisk", og ikke fordi det er viktig for kjøpere
2. Hvilke faktorer overveldes av konkurranse? Hvis det knapt er mulig å oppnå konkurransedyktig overlegenhet, bør du ikke prøve å imponere kjøpere på akkurat dette området. Ved å investere i å utvikle dine svakheter, vil du sikre at du har mange styrker og svakheter. Invester i de beste egenskapene.

De neste to spørsmålene definerer et nytt tilbud til kjøpere. Basert på smertepunktene/mulighetene vi fant:

1. Hvilke eksisterende faktorer kan forbedres betydelig fra industristandarder? Stikkordet her er "sterk". Det er alltid kompromisser som kjøpere må akseptere. For ikke så lenge siden var det normen å vente på en taxi i en time i Moskva. Og alle tålte det. Så langt har ikke aggregatorer endret markedet.
2. Hvilke nye konkurransefaktorer, tidligere fraværende i bransjen, kan skapes?

Som et resultat bygger vi en ny «å være» verdikurve - en markedsføringsstrategi for forretningsutvikling.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: valg og dannelse av et konkurransefortrinn

Etappe 22.Identifiser potensielle konkurransefortrinn

Vi vet hvem vi lager en markedsføringsstrategi for, et bilde av fremtidens virksomhet. Det gjenstår å svare på ett spørsmål - på grunn av hva vi vinner i konkurransen.

• Basert på de studerte smertepunktene, bestemmer vi hele listen over potensielle konkurransefortrinn til selskapet. For ulike segmenter vil de variere. Ta eksemplet med å oppnå konkurransefortrinn for en blomsterbedrift. Blant målgruppen vil vi skille ut segmenter av dem som kjøper blomster impulsivt, forbereder en forhåndsplanlagt gave, eller for eksempel pynter hus.
• Vi vurderer betydningen av konkurransefortrinn - forbrukerens vilje til å betale for deres tilstedeværelse. Jo mer penger de er villige til å betale for utviklingen av et konkurransefortrinn, desto større er viktigheten. Oppgaven er å lage en kort liste over viktige suksessfaktorer fra en lang liste over ulike "ønsker" til forbrukeren.
• Vi evaluerer graden av utvikling av de utvalgte nøkkelfordelene til selskapet og dets konkurrenter.

Vi bestemte størrelsen på markedet, dets kapasitet og konkurranseintensitet tidligere - på stadiet for å bygge et flerdimensjonalt kart over industrien.

Etappe 23.Identifiser kilder til konkurransefortrinn

• Ethvert konkurransefortrinn er et resultat av selskapets aktiviteter. Hver handling medfører kostnader og påvirker samtidig kjøpers vilje til å kjøpe produktet. Derfor lager vi en liste over alle virksomhetene til selskapet ved å dele opp aktivitetene i separate prosesser. Konkurransefortrinn dannes i skjæringspunktet mellom ulike forretningsprosesser.
• Etter å ha forstått hvilke aktiviteter som er forbundet med utviklingen av hver av de funnet konkurransefortrinnene, anslår vi størrelsen på deres bidrag.
• Vi ser på hvor mye det koster å oppnå et konkurransefortrinn. Enhver aktivitet i selskapet har sine kostnader.
• Etter å ha forstått størrelsen på kostnadene, bestemmer vi driverne deres. Hvorfor er kostnadene som de er? Kostnadsdriveranalyse hjelper til med å vurdere kostnadene til konkurrenter for å skape et lignende konkurransefortrinn. Det er vanskelig å få data direkte, men ved å forstå årsakene som påvirker mengden av kostnader, kan vi anta mengden av utgifter til konkurrenter.

Etappe 24.Velge en retning for å utvikle et konkurransefortrinn

Det er bare tre muligheter for å oppnå konkurransefortrinn:

• øke viljen til å kjøpe et produkt uten å øke kostnadene for mye
• redusere kostnadene kraftig, med liten effekt på kjøpsviljen
• øke kjøpsviljen og redusere kostnadene samtidig.

For at tilbudet skal overgå konkurrentene, er det nødvendig å rekonfigurere noen av aktivitetene. Handlinger som tar sikte på å utvikle et konkurransefortrinn bør knyttes sammen av en enkelt logikk. Et klassisk eksempel på M. Porter er SouthWest Airlines' sett med handlinger som skapte deres konkurransefortrinn. Som et resultat var flyselskapet det eneste lavprisselskapet på markedet i 25 år. Det er umulig å oppnå et lignende konkurransefortrinn med et slag.

Faktisk er dette markedsføringsstrategien. Et slikt sett med handlinger er nesten umulig å kopiere og overgå.

Markedsstrategiutvikling: risikominimering ved lansering av nye produkter

Din markedsføringsstrategi kan, og gjør det ofte, i en beslutning om å utvide din eksisterende produktlinje eller endre et eksisterende tilbud. Og på dette stadiet står selskapet overfor svært alvorlige risikoer. De fleste innovasjoner ender i fiasko. Ikke fordi de er dårlige – men fordi markedsføringsstrategien glemte å ta hensyn til hvordan man «bringer» et nytt produkt til forbrukeren.

Trinn 26. Vi fjerner attraktivitetsproblemet

Den faktiske fordelen for kunden kan oppveie kostnaden, men det opplevde tapet kan oppveie den opplevde fordelen. Som et resultat av dette velger kjøper den tidligere løsningen, selv om den objektivt sett er dårligere.

Forbrukeren analyserer konkurransefortrinn ved å bruke et referansepunkt, som er et allerede kjøpt produkt eller tjeneste. Ønsket om å få noe nytt går hånd i hånd med behovet for å gi opp noe vi har.

Næringslivet vurderer innovasjoner fra sitt eget ståsted. Ved å utvikle et nytt produkt over måneder eller år, vet en bedrift hvordan det fungerer, hvilke problemer det løser, og er også godt klar over manglene ved eksisterende tilbud. Mangelen på positive egenskaper ved produktet deres fra konkurrenter oppfattes som en alvorlig ulempe.

Etappe 27.Løs problemet med å endre vanemessig atferd

Nye produkter krever ofte at kjøperen endrer et etablert atferdsmønster. Etter dette oppstår ekstra kostnader, samt psykisk ubehag. Jo mer forbrukeratferd må endres, jo større motstand mot innovasjon, uavhengig av konkurransefortrinn.

Vanligvis glemmes dette punktet i markedsføringsstrategien. Bedrifter mener at det viktigste er forslagets unike og disruptive karakter. Vår praksis antyder at hvis du bestemmer deg for å gå utelukkende på innovative konkurransefortrinn, så er det bedre at det er en kur mot kreft.

For å redusere de estimerte kostnadene ved å utvikle et nytt produkt legger vi i markedsføringsstrategien opp til investeringer i områder som gir størst effekt. Vi ser etter dem ved å bruke ACCORD-modellen.

Trinn 28. Vi danner "kvalitetssignaler"

Når vi lager nye produkter, eller prøver å blåse liv i den nåværende serien med forslag, husker vi at forbrukeren oppfatter kvalitet subjektivt. I de fleste tilfeller har ikke klienten kunnskapen til å kvalifisere kvaliteten på et produkt eller en tjeneste. Ute av stand til å gi en objektiv vurdering, begynner han å stole på enkle og målbare signaler, som han mener indikerer høy kvalitet. I de fleste tilfeller har disse parameterne ingenting å gjøre med den faktiske kvaliteten på produktet.

Noen kvalitetssignaler er kjent for produsentene og innlemmet i den daglige forbrukeropplevelsen. Glassrens er blå. Kvaliteten på alle produktene i butikken bedømmes etter utseendet til frukt- og grønnsaksdelen. De må se friske ut. Derfor er disken med grønnsaker og frukt plassert ved siden av inngangen, slik at kjøperen umiddelbart kan bestemme kvaliteten på butikkens produkter.

Hovedforskjellen mellom kvalitetssignaler er at kjøperen raskt og enkelt kan verifisere dem personlig. Men å gi en objektiv vurdering av et produkt eller en tjeneste er det ikke. Å bestemme kvalitetssignaler er ekstremt vanskelig, bare mulig gjennom eksperimentering med sekvensiell testing av variabler. Men hvis du finner "nøkkelen" til din bransje, vil det til tider øke salget.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: dannelse av den endelige produktlinjen

Vi er ikke rasjonelle. Når man skal ta beslutninger, er det ofte ikke så mye informasjon som er viktig for oss, men konteksten vi mottar den i. Det er ikke nok å utvikle et attraktivt forslag: det må også presenteres riktig.

Trinn 29. Vi danner en rekke tilbud

Vi legger inn objekter for sammenligning. Kjøperen har ikke en spesiell innretning i hodet som forteller den virkelige verdien av denne eller den tingen. Av denne grunn velger folk nesten aldri varer isolert fra hverandre, men fokuserer på de individuelle fordelene ved ett tilbud fremfor et annet. Kjøperen vet kanskje ikke hva en sekssylindret maskin er, men antar at den er bedre enn en firesylindret.

Vi omgir «vår» versjon med ekstreme punkter. Forbrukeratferd bestemmes i stor grad av objektene som sammenligningen gjøres med. Folk har en tendens til å unngå ekstremer. Derfor introduserer restauranter ofte svært dyre retter i menyen. Ikke til salgs - de er ikke kjøpt. Men så begynner de å velge retter i neste priskategori.

Vi får "vår" versjon til å se ut som den mest prestisjefylte. Ekstern likhet slår to fluer i en smekk. For det første får vi ytterligere bekreftelse på at alternativet «gjennomsnittlig» ikke er så ille – hvis det ser ut som et lignende produkt av høyere klasse, selvfølgelig. For det andre har folk en tendens til å sammenligne det som er lett sammenlignbart og unngå prosesser som krever refleksjon. Derfor, hvis ett produkt er laget i "klassisk" stil, og de to andre er i "hi-tech" stil, vil kjøperen heller bestemme seg for å kjøpe en av de to siste.

Fjerne overflødige alternativer. Kjøpere ønsker å ha et bredt utvalg - dette oppmuntrer dem til å komme til selgeren. Men da blir det vanskelig å sammenligne dusinvis av alternativer. Det er psykologisk lettere for en person å nekte et kjøp enn å være i tvil om at han gjorde en feil og tok feil valg.

Vi presenterer "vår" versjon i riktig rekkefølge. Tidligere erfaring endrer vår holdning til aktuelle hendelser. Klesbutikker har en tendens til å selge den dyreste varen først. Etter det godtar kjøperen lettere rimelige kjøp - kostnadene deres virker enda billigere.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: bringe tilbudet til forbrukeren

Trinn 30. Vi bestemmer teknikken for beslutningstaking av forbrukeren

Avhengig av om selskapets tilbud tilhører «produktet» eller «tjenesten», velger kunden ut fra ulike grunnleggende faktorer.

Tilbyr du et funksjonelt produkt er det enkelt å kommunisere med forbrukeren. Hovedoppgaven er å logisk bevise at du er best. Det er enklere å selge funksjonelle produkter. Men den marginale fortjenesten til selskapet er lavere - jo mer rasjonell kjøperen nærmer seg valget, jo bedre forstår han rettferdigheten til prisantydningen.

Kjøperadferd er vanskelig å forutsi, men den kan påvirkes. Beslutningsprosessen avhenger av hvilken type behov forslaget ditt fyller for kunden.

Forslaget ditt tilhører en eller annen type, ikke i det hele tatt på grunn av dets egenskaper. Og utelukkende på grunn av behovene og målene til kjøperen.

Det spiller ingen rolle hva bedriften din tilbyr. Først av alt, bestemme hva som driver kjøperens beslutning. Kunden er ikke interessert i funksjonalitet eller pris. Han bryr seg om hva som er i hodet hans. Kjøperen bygger sine preferanser basert på produktinformasjon, tidligere erfaringer og den nåværende situasjonen. En rekke generelle regler. Kjøpere

• Ser på mer enn bare funksjonalitet og pris
• De liker ikke å tenke. Å bruke mental energi er alltid dyrt
• Hater forvirring og uforståelighet
• Vurder fordeler og ulemper kun i sammenligning med andre forslag
• Handle basert på deres egen oppfatning av produktet, ikke objektive egenskaper
• De studerer ikke egenskapene til produktet, men verdien av disse egenskapene for å løse kundens problem

Trinn 31. Lag en klissete idé

Det er tusen måter å fortelle noe på, og bare én av dem er virkelig minneverdig. Business velger som regel de resterende 999 alternativene og snakker abstrakte ord - om kvaliteten på produktene og oppmerksomhet til kundene. Hos Eldey Consulting Group anbefaler vi å holde seg til de grunnleggende prinsippene for å lage klissete ideer.

Enkelhet. Du må være mestere av unntak. Vi trenger ideer som er enkle og rike på mening. Den gyldne regel er en setning så rik på mening at en person kan bruke et helt liv på å lære å følge den.

Overraskelse. Å bryte folks forventninger. Vær kontraintuitiv. Bruk overraskelse for å få oppmerksomhet. Interesse kan vekkes over lang tid ved systematisk å peke på hull i folks kunnskap – og fylle ut disse hullene.

Nysgjerrighet. Den grunnleggende nyhetsdistribusjonsmekanismen. Ifølge noen antropologer ble primitive menneskers interesse for sladder, informasjon om samfunnets liv en av de viktigste årsakene til fremveksten av menneskelig tale.

detaljer. Klistrete ideer er fulle av konkrete bilder og sanseinformasjon. Business snakker vanligvis abstrakte ord som ikke huskes. Ta et eksempel fra ordtak - ideen er uttrykt på et spesifikt språk: en fugl i hendene er bedre enn en trane på himmelen.

Selvtillit. Ofte dannet ikke av tall. Folk er ikke interessert i statistikk, men indre tillit.

Følelser. Folk vil være interessert i ideer hvis vi får dem til å føle og føle med ordene våre.

Historie. Ikke en spredning av fakta presenteres, men en sammenhengende historie. Historie fungerer som en simulering av fantasien.

Stage 32. Slå på følelser

Følelser er en viktig del av kommunikasjonen med en klient. Hvis reklame er bra, og noen ganger den eneste måten å fortelle kunden konkurransefortrinnene til selskapet, så er den beste måten å gjøre dem minneverdige på å spille på følelsene til forbrukeren.

Dessverre, når du ser på annonser, ser det for ofte ut til at hovedfølelsene til kundene som selskaper adresserer, er følelser av grådighet og sult. Jeg benekter ikke deres betydning. Det er bare synd at av all mangfoldet av Maslows pyramide, fokuserer selskaper hovedsakelig på det lavere nivået. Ved lenken - eksempler på reklamefilmer som bestemte seg for å spille på uvanlige følelser i forbrukerens sjel: "". Og de vant.

Utvikle en markedsføringsstrategi: Bruke sosiale påvirkningsteknikker

Til syvende og sist er beslutningen om å kjøpe tatt av den enkelte. Og dette betyr at menneskelige svakheter er iboende i ham. Blant dem er den viktigste eksponeringen for påvirkning basert på sosiale normer. Denne typen manipulasjon er billig å bruke, men å lære å bruke den riktig er ekstremt vanskelig. Vi anbefaler å inkludere flere sosiale påvirkningsteknikker i markedsføringsstrategien din.

Trinn 33: Bruk sosiale påvirkningsteknikker

Liker det! Vi pleier å være enig i forespørslene fra de vi liker. Og vi liker de som roser oss. Folk er usedvanlig sultne på komplimenter. Ikke vent på det rette øyeblikket for å begynne å rose. Selv når en person vet at et kompliment ikke er helt sant, er han fortsatt glad for å høre det. Kunder liker også folk som ligner dem. Ubevisst har folk en tendens til å stole på representanter for "deres" krets. Er selgerne dine som kunder?

Autoritet. Vi stoler på hva mektige mennesker sier. I dette tilfellet blir ofte eksperten den som deretter ser ut og har de nødvendige egenskapene. Hvilke tegn på ekspertise kan enkelt legges merke til av en besøkende på nettstedet/butikken din?

sosial godkjenning. Vi har en tendens til å oppføre oss som andre mennesker. Vi liker det når handlingene våre blir godkjent og delt av andre. Vis at ditt synspunkt er populært i samfunnet – og du vil få ønsket effekt. Hvor mange varer du allerede har solgt, hvor mange abonnenter du har, hvor mange kunder du har betjent.

Gjensidighet. Vi pleier å gi tilbake gode gjerninger. Ønsker du å motta noe, vil det være riktig å gi en liten gave på forhånd. Samtidig vil effekten forsterkes hvis gaven er personlig og uventet for samtalepartneren. Bransjen av samplere, velkomstgaver og lignende kampanjer er bygget på dette.

Overholdelse av forpliktelser. Vi prøver å opptre i samsvar med retningslinjene som er offentliggjort. Derfor, hvis du klarer å sikre en foreløpig avtale om et spørsmål knyttet til det viktigste, er halve arbeidet gjort.

Sjeldenhet. Vanskeligheten med å få det du ønsker øker verdien betydelig. Og det tvinger deg til å anstrenge deg mer for å oppnå. Det er derfor du på sider som "booking" hele tiden ser "bare 2 rom igjen".

Bruke synlighetsargumentasjon. Hvis spørsmålet ikke er vesentlig for personen, er det mulig å lure hans kritiske tenkning ganske enkelt ved å gi inntrykk av logiske argumenter. Noen ganger er bare det faktum av tilstedeværelsen av ordet "fordi" nok

Mulighet til å velge det "mindre onde". Innledende avvisning kan være et insentiv til ytterligere etterlevelse. Du får tilbud om å kjøpe dyrt utstyr. Du nekter. Selger: «Kan du i det minste ta batterier til fjernkontrollen? Tross alt er de alltid mangelvare ... "Sannsynligheten for at du, etter å ha nektet første gang, vil godta den andre, er ganske stor.

Utvikling av en markedsføringsstrategi: bygge et firmamerke

En bedriftseier tror ofte at et merke er noe relatert til Coca-Cola eller McDonald's, og ikke til kulelagerfabrikken hans i Samara. Dette er ikke sant. Et merke er et skjult salgsverktøy som vanligvis skyves inn i et hjørne.

Etappe 34.Vi skaper et bilde av selskapet

De mest suksessrike merkene er avhengige av verdens evige kontrovers. Harley-Davidson ble assosiert med fredløse som utfordret samfunnet, frihetens ånd og eventyr. Det er dette fremtidige motorsykkeleiere ønsker. Du kan ikke kjøpe frihetens ånd, men du kan kjøpe en Harley-Davidson.

Problemet med et selskap som prøver å definere en merkevare er tendensen til å myke opp ordene, søke konsensus, samtidig som de fremhever sin egen karakter. Det utviklede konseptet med posisjonering kan ikke likes av alle, dessuten bør det ikke likes av gruppen som er motsatt av målgruppen.

Hvis et produkt skapt og populært blant ekstremsportsutøvere begynte å bli kjøpt av pensjonister og selskapets inntekter begynte å vokse, er dette ingen grunn til å glede seg. Dette er en grunn til å slå alarm og avdelingen for nyutvikling.

Bildet du velger trenger ikke å være statisk. Et eksempel på markedsføringsposisjonen til Harry Potter-boken for ulike målgrupper: den samme teksten selges til både barn og voksne.

Et riktig skapt merke er et viktig element for ekspansjon til nye markeder. Det er ikke nødvendig å være en ekspert for å bevege seg i en ny retning, det er nok bare å overføre en rekke aspekter av et allerede opprettet merke.

De gjør det. For eksempel Caterpillar. En av de største produsentene av spesialutstyr. Markedsføringsposisjonen deres er pålitelighet og bærekraft. Hvis verden blir tøffere, bør du bli tøffere. Du må overleve i den harde virkeligheten. Og derfor begynte selskapet som produserer asfaltutleggere og bulldosere å selge merkede sko og mobiltelefoner.

Utvikling av markedsstrategi: informasjonskilder

Innhenting av informasjon: pass deg for "blindsonen". Ofte er ikke toppledelsen i bedriften klar over en rekke problemer i bedriften. Det er flere grunner til at ansatte ikke snakker om nåværende vanskeligheter:

• Frykt for forstyrrelse
• Risikoen for å bli stemplet som en "snik"
• Prioritering av personlige relasjoner fremfor arbeid
• Ingen personverngarantier
• Svak bevisgrunnlag
• Uvilje til å bringe de "svarte nyhetene"
• Skjuler dine egne feil
• "None of my business" holdning

Sjefen selv spør hele tiden sine underordnede hvordan det går. Men "virksomhet" refererer vanligvis til det nåværende operasjonelle øyeblikket i selskapets liv. Hvordan utføres bestillingene, om de planlagte resultatene er oppnådd. Det er vanskelig for både direktøren og den ansatte å abstrahere fra den øyeblikkelige situasjonen. En samtale om problemene med bedriftsledelse, utviklingsmuligheter, er faktisk en samtale om selskapets strategi. Det er vanskelig å ha en slik samtale. Dette er ikke et avhør, men en hjerte-til-hjerte-dialog, som ikke er lett å gjennomføre for begge samtalepartnerne.

Som et resultat oppstår det en situasjon når direktøren ikke er klar over noen av prosessene som foregår i selskapet eller er klar over eksistensen av et problem, men ikke forstår dets sanne omfang.

Derfor, når du utvikler en markedsføringsstrategi, analyserer tingenes tilstand i selskapet, dets konkurransefortrinn, bør du ikke være sikker på at all informasjonen er tilgjengelig. Gjennomfør en kort online medarbeiderundersøkelse om sentrale ledelsesspørsmål. Mest sannsynlig vil du lære mye nytt.

Når det gjelder eksterne kilder: alle, selv de korteste og fragmentariske dataene, er bedre enn noen ekspertgjetninger. Intuisjon og ekspertuttalelser fungerer veldig ofte ikke.

Det er avgjørende å forstå kundene - deres smertepunkter og behov.

Å finne smertepunkter for forbrukere er den viktigste delen av å utvikle en markedsføringsstrategi. Det kan ikke unngås. Kan ikke delegeres eller outsources. Dessuten bør toppledere inn på feltet. De vil forstå kjøperen bedre enn den gjennomsnittlige ansatt og korrelere hans problemer med bedriftens utviklingsmuligheter.

Ved å samle informasjon om kjøpere, deres behov, problemer, humør og oppførsel, selger vi ikke, vi prøver ikke å fikse problemet. 95 % av tiden lytter vi bare og prøver å forstå kundeopplevelsen. Hvis det er behov for innovasjoner, sier vi ingenting, vi bare observerer. G. Ford bemerket også korrekt: ved å spørre vil du finne ut at kjøpere vil ha en raskere hest.

Utvikle en markedsføringsstrategi: lage det endelige dokumentet

Trinn 35. Markedsføringsstrategi: vi følger en integrert tilnærming

Som regel kan en markedsføringsstrategi ikke skille seg fra konkurrenter på bare ett aspekt. Forretningsprosessene i selskapet henger tett sammen. Selv om du nettopp bestemte deg for å endre emballasjen: det skjedde på grunnlag av markedsundersøkelser fra forbrukere, annonsørene valgte de riktige elementene, designeren tegnet dem, produksjonen endret en del av linjen, salget trakk oppmerksomheten til endringene, markedsføringen målt effekten. Og viktigst av alt, i tillegg til dette - hvis emballasjeendringene lykkes - innebærer dette en redesign av nettstedet, en endring i kanaler for å jobbe med kunder, et reklamebudskap - frem til utvikling av nye produktegenskaper.

Trinn 36. Markedsføringsstrategi: sjekke planer for gjennomførbarhet

Den vanligste feilen når du utvikler en markedsføringsstrategi er å lage altfor optimistiske planer. Ledere har en tendens til å være optimistiske fordi

De overvurderer evnene sine. Innerst inne tror vi at vi er overlegne de fleste andre mennesker.

De bestemmer feilaktig årsakssammenhengen mellom hendelser. Vi tar det for gitt at positive resultater er et resultat av våre personlige fordeler, og negative resultater er påvirkning av eksterne faktorer.

Velg den mest forståelige, ikke den mest sannsynlige markedsføringsstrategien. Vi vet ikke det vi ikke vet. Derfor, som forutsetninger for å utvikle en markedsføringsstrategi, velges de mest forståelige faktorene som en leder på en eller annen måte kan evaluere.

De overdriver graden av kontroll over hendelser. I næringslivet anses det som uanstendig å snakke, og enda mer å inkludere faktoren enkel flaks i planleggingen. Derfor argumenteres det for at risikoen kan utjevnes, og resultatene er helt på grunn av de planlagte handlingene.

Øk optimismen til prognosene bevisst. Hvert selskap har en begrenset mengde ressurser som kan allokeres til implementeringen av en markedsføringsstrategi. En høy prognose for potensiell fortjeneste er et tungtveiende argument for å akseptere et prosjekt.

Etappe 37.Markedsføringsstrategi: tilgjengeligheten av objektiv informasjon fra personen som tar den endelige avgjørelsen.

Ved godkjenning av den utviklede markedsføringsstrategien kan selskapets ledelse gå i feller:

Tendens til en enstemmig mening. Konsernsjefen forventer at under gruppesamtalene ble markedsstrategien utarbeidet i detalj fra ulike vinkler. Faktisk er det alt for ofte mye enklere og raskere for møtedeltakere å komme til enighet og godta en av de foreslåtte løsningene på forhånd enn å utvikle en ny.

FeilHiPPO (den høyest betalte personens mening) . Valget av den endelige tolkningen av markedsføringsstrategien som lå på administrerende direktørs skrivebord kunne bare ha skjedd fordi den mest innflytelsesrike personen på forhåndsmøtene sa: «Jeg tror det er det».

Mangel på kontroll. Folk er motvillige til å rette opp selv åpenbare ledelsesfeil. Risikokontroll er nødvendig når en idé eller mening fra ledelsen er innebygd i en markedsføringsstrategi uten nødvendig verifisering.

"Forankring" de første dataene. Markedsføringsstrategien presenteres vanligvis flere ganger. Det første alternativet er det mest optimistiske. I etterfølgende diskusjoner, selv med kraftige korreksjoner i konsernsjefens økonomi, er tanken «ja, jeg husker, gode vekstutsikter» allerede festet i hodet hans, noe som får ham til å ta dristigere beslutninger og forkaste nye forslag som pessimistiske.

Etappe 38.Markedsføringsstrategi: Sjekke kvantitative data

Noen ganger er vi i tvil om påliteligheten til markedsførings-, finans- eller andre rapporter levert av selskapet eller toppledere. Det tar lang tid å finne ut mange indikatorer på egen hånd. Det er dyrt å ringe revisorer. Du kan selv oppdage mistenkelige steder i rapporteringen ved å bruke Benfords lov.

I henhold til denne loven, i et sett med tall hentet fra det virkelige liv, med 30% sannsynlighet, vil tallet 1 vises i første omgang. Og tallet 9 - bare i 5% av tilfellene. Med Benfords lov kan du sjekke: kundebetalinger, transaksjoner, varebeholdninger, forskuddsbeløp, investeringsindikatorer, daglige salg, forsikrings- og garantibetalinger, forsendelsesvolumer, korttransaksjoner, aksjekurser og andre grupper av data som oppstår naturlig.

Ideen med å bruke Benford-teknikken er at analysen bestemmer faktumet av spesiell intervensjon i de virkelige markedsføringsdataene til selskapet. Benfords lovberegningsfiler finner du enkelt på Google, eller du kan få ferdige Excel-maler fra Eldey Consulting Group-siden på

Det er mange markedsføringsstrategier, og som et resultat av samarbeidet mellom markedsførere og gründere, blir det hele tiden født nye underarter. Hver av dem gir et annet nivå av tilnærming til investeringsbeløpet. Den eminente markedsføreren Philip Kotler foreslo fire grunnleggende strategier som danner grunnlaget for enhver strategisk ledelse. Basert på strategiene til markedsføring av titaner tilbyr vi:

1. Tenk ett skritt foran

Formålet med denne strategien er å vokse selskapets markedssegment. For å oppnå resultater med dette systemet, må vi involvere store investeringer. Pengene som investeres kan føre til en kortsiktig inntektsnedgang, men i fremtiden vil det sikre stabil vekst i selskapet. For eksempel kan du ved kjøp av nytt utstyr pådra deg midlertidige tap som følge av ombygging til nytt system og som regel utstyrsprisen. Et slikt system dekker alle kostnader over tid, og lønner seg ved å optimalisere arbeidsflyten.

2. Hold for enhver pris

Denne markedsføringsstrategien innebærer å opprettholde kundelojalitet så lenge som mulig. I dette tilfellet legger vi stor vekt på å følge populære trender og skape ulike interaktive opplevelser for forbrukere. Husker du fortsatt det strålende PR-grepet til Coca-Cola med navnene på flaskene? Produkttilpasning er veien til kjøperens hjerte.

3. Høst

Markedsmarkedsføringsstrategier er utformet for å raskt øke selskapets inntekt uten utsikter til ytterligere økning. For de som ønsker å tjene penger her og nå - et ideelt alternativ. Det innebærer en økning i kontantstrømmen på kort sikt uten langsiktige utsikter. Et slikt system passer for en oppstart som er fokusert på rask vekst og utgang av skaperne fra prosjektet.

4. Si farvel om nødvendig

Strategien for inhabilitet (eller avinvestering) er å endre retningen på virksomheten eller dens fullstendige avvikling. Vi bruker det når eksisterende ressurser ikke gir forventet fortjeneste og kan brukes mer effektivt på andre områder. For eksempel var Nokia en dekkprodusent tidligere, men da bestemte grunnleggerne seg for å samle alle krefter for å lage mobiltelefoner.