Oppsummering: Lineær organisasjonsstruktur. Hovedtyper av organisasjonsstrukturer i bedriften - hvilken du skal velge for deg

Hva er en funksjonell styringsstruktur? Hva er det, hva henger sammen med det, hvilket opplegg har det? Vi vil prøve å svare på disse spørsmålene og andre i løpet av denne artikkelen.

Den funksjonelle styringsstrukturen er en type struktur som dannes basert på hovedområdene en organisasjon opererer innenfor. I dette tilfellet vil enhetene bli kombinert til spesielle blokker.

Mange store og mellomstore bedrifter og organisasjoner bruker en tilnærming som kalles "funksjonell" når de danner avdelinger. Hva betyr det? Dette betyr at den funksjonelle styringsstrukturen innebærer bruk av funksjonene i den retningen selskapet opererer i. Dette kan være salg av produkter, deres produksjon og lignende handlinger. Blokkene vil bli dannet i henhold til funksjonene, det vil si at de vil ha de samme rotnavnene som er karakteristiske for aktivitetsretningen.

Den funksjonelle styringsstrukturen har noen funksjoner: separasjonen av enheter som ligger innenfor grensene til blokkene kan bare utføres i henhold til visse tilnærminger. La oss gi et enkelt eksempel: organiseringen av verksteder skjer med et øye på produktene som produseres. Samtidig vil organisasjonen av nettsteder bli diktert av teknologiene som brukes i produksjonen av produkter.

Strukturblokker

Den funksjonelle strukturen til ledelsen forutsetter tilstedeværelsen av tre blokker.

Den første er produksjonen. Det inkluderer de divisjonene som på en eller annen måte er knyttet til kjerneproduktene som produseres av selskapet. Sammenhengen kan også være mellom tjenester og deres levering, og ikke bare ses når det gjelder produkter. Produksjonsblokken rommer også hjelpeavdelinger som leverer alle tjenester som er nødvendige for at hoveddivisjonene skal fungere. Selv i produksjonsblokken er det de divisjonene som betjener både hjelpe- og hovedprosesser. Vel, enhetene av den eksperimentelle typen fullfører denne kjeden. De er ansvarlige for produksjonen av prototyper av et bestemt produkt. Avdelingenes rolle kan være svært forskjellig. Det vil imidlertid direkte avhenge av arten av aktivitetene som utføres av organisasjonen. Tross alt lages ikke prototyper i alle selskap. Og midlene som brukes til hjelpeproduksjon er heller ikke tilgjengelig i alle bedrifter.

Den andre blokken er ledelse. Den funksjonelle strukturen til ledelsen i dette tilfellet indikerer at blokken vil inneholde tjeneste, informasjon, preproduksjon (det vil si forberedende), administrative og rådgivende divisjoner og kommisjoner. La oss se på dette problemet litt mer spesifikt. Informasjonsavdelinger inkluderer ulike typer arkiver og biblioteker. Tjenestedivisjonene vil utføre sine aktiviteter med spørsmål knyttet til markedsundersøkelser. Administrative kommisjoner er ikke annet enn juridiske avdelinger og regnskapsavdelinger, planleggingstjenester. Men rådgivende kommisjoner kan være representert som komiteer som arbeider med å forbedre teknologien og organisasjonen som helhet.

Den tredje blokken, som bruker den funksjonelle styringsstrukturen, er enhetene knyttet til den sosiale sfæren. Eksempler inkluderer visse barneinstitusjoner og helsestasjoner, ulike klubber og rekreasjonssentre og så videre.

Hvor brukes den funksjonelle organisasjonsstrukturen til ledelsen?

Spørsmålet om omfanget til dags dato er allerede studert vidt og bredt. Det er 5 hovedområder hvor den funksjonelle organisasjonsstrukturen til ledelsen brukes. Det første området er enkeltproduktbedrifter. Den andre er virksomheter som gjennomfører ganske komplekse i ulike forstander og langsiktige prosjekter. De kan også være innovative. Det tredje området der den funksjonelle strukturen til bedriftsledelse brukes, er store selskaper og firmaer som er fokusert på produksjon av en bestemt type produkt, det vil si som har sin egen spesialisering. Det fjerde anvendelsesområdet for denne ledelsesstrukturen er organiseringen av design og forskningsprofil. Vel, denne listen er fullført av bedrifter med en veldig smal spesialisering.

Hvilke oppgaver løser det funksjonelle styringssystemet?

I løpet av bruken av denne strukturen oppstår det noen problemer som ledelsen står overfor. La oss prøve å liste dem opp:

1) Kompleksiteten ved å tilby kommunikasjon.

2) Utjevning av lasten, som faller på andelen av en bestemt enhet.

3) Nøye utvelgelse av personell, spesialister som skal få jobbe i funksjonelle enheter.

4) Bistand til koordinering av enheter.

5) Prioritering, utvelgelse av spesialister.

6) Utvikling og implementering av motiverende, spesielle mekanismer.

7) Forebygging av separatistprosesser innen enheter.

Hva er fordelene med en funksjonell ledelsesstruktur?

1) Spesialister er kompetente nok i implementeringen av visse spesifikke funksjoner.

2) Linjeledere deltar praktisk talt ikke i å løse spesielle problemstillinger. Det er også mulig å utvide mulighetene linjeledere vil ha samtidig som de reduserer arbeidsmengden. Ledere vil kunne overta den operative ledelsen av produksjonsprosesser ved å omdirigere spørsmål til andre relevante personer.

3) Erfarne spesialister deltar i rollen som konsulenter, om nødvendig. Som et resultat er det ikke behov (vel, eller merkbart redusert) å involvere spesialister med en bredere arbeidsprofil.

4) Risikoen for feilbeslutninger vil ikke være lik null, men den vil absolutt reduseres til den.

5) Ved utførelse av lederfunksjoner vil duplisering være utelukket.

Hva er ulempene med en funksjonell styringsstruktur?

1) Det er ganske vanskelig å opprettholde permanente gjensidige relasjoner etablert mellom tjenester.

2) Beslutninger krever mye tid, det er en langvarig prosedyre.

3) Funksjonelle tjenester mangler ofte gjensidig forståelse seg imellom. Handlinger er ukoordinerte, det er ingen enhet i dem. Samtidig reduseres utøvernes ansvar, som de må bære for utført arbeid. Alt dette skyldes det faktum at ulike utøvere mottar instruksjoner ikke bare fra ulike ledere – de mottar dem fra flere ledere samtidig.

4) I gjennomføringen av oppgaver og mål er det en overdreven interesse fra enkelte avdelinger.

5) Personlig ansvar reduseres. Ingen ønsker å ta ansvar for det endelige resultatet.

6) Kontrollen som kreves for å overvåke prosessen og fremdriften er ganske kompleks. Og det gjelder enkeltprosjekter, og hele regionen som helhet.

7) Organisasjonsformen reagerer på endringer med store vanskeligheter, den har allerede frosset og utvikler seg ikke.

Varianter av det funksjonelle kontrollsystemet

En av variantene er en lineær-funksjonell styringsstruktur. Ordningen er vist i figurene nedenfor.

Den lineær-funksjonelle strukturen brukes til deling av lederarbeid. Samtidig bør de funksjonelle enhetene gi råd og bistand til utvikling av enkelte problemstillinger, samt utarbeide planer og programmer, vedtak. Hele lasten knyttet til kommando og kontroll flyttes til de lineære leddene.

Den lineære funksjonelle kontrollstrukturen, hvis skjema ble vist tidligere, har sine fordeler og ulemper. Faktisk vil de bli gjenstand for videre analyse av emnet.

Ledere som tilhører divisjonene av den funksjonelle typen har en viss innflytelse på produksjonsdivisjonene, men bare i formell forstand. På egen hånd kan de i de fleste tilfeller ikke gjøre noe, det vil si at de ikke er i stand til å gi ordre uten bekreftelse fra de aktuelle representantene. Generelt har funksjonelle tjenesters rolle et direkte forhold til omfanget virksomheten utføres i. De er også knyttet til styringsstrukturene til en organisasjon eller virksomhet. All teknisk opplæring faller til andelen funksjonelle tjenester. De bør utarbeide spørsmålene på forhånd og legge igjen alternativer for sine løsninger. I dette tilfellet kan spørsmål knyttes til styringen av produksjonsprosessen.

Hva er fordelene med en lineær-funksjonell struktur?

1) Beslutninger og planer utarbeides mer nøye og dypere. Derfor er de mer effektive. Samtidig kan planer også knyttes til spesialisering av den enkelte ansatte.

2) Linjeledere er fritatt fra å løse en rekke problemstillinger, noe som igjen reduserer arbeidsmengden. Dette er spørsmål knyttet til logistikk, økonomiske beregninger og planlegging av disse, samt andre spørsmål.

3) Tilstedeværelsen av en viss forbindelse og en klar hierarkisk stige. Den ansatte er ikke underlagt flere ledere, men kun én.

Hva er ulempene med en lineær-funksjonell struktur?

1) Hvert enkelt ledd ønsker ikke å jobbe til felles beste for bedriften, for å påta seg andres oppgaver. Koblingen fungerer i de fleste tilfeller bare på sine egne mål, og utfører et smalt utvalg av funksjoner.

2) Det er ingen nære relasjoner mellom avdelinger. Det er praktisk talt ingen interaksjon mellom disse komponentene. Det handler om det horisontale.

3) Men vertikalt er samspillet tvert imot veldig sterkt utviklet. Til og med mye mer enn nødvendig.

Opplegg

Den funksjonelle kontrollstrukturen, et eksempel på dette ble gitt nesten helt i begynnelsen av denne artikkelen, har et diagram nedenfor.

Det er preget av opprettelsen av visse divisjoner. I tillegg vil hver av dem ha visse oppgaver som må utføres.

Et eksempel på en lineær-funksjonell styringsstruktur kan demonstreres av den føderale migrasjonstjenesten. Et annet diagram av denne kontrollstrukturen er presentert nedenfor.

Konklusjon

Fordelene og ulempene ved den funksjonelle styringsstrukturen ble vurdert i løpet av artikkelen. Definisjonen av begrepet ble også gitt, blokkene som inngår i den funksjonelle strukturen i ledelsen er beskrevet.

Publisert med tillatelse fra Lanit

"Kontoret når perfeksjon akkurat i tide til at firmaet kan avslå."
Parkinsons 12. lov

Under ledelsesfilosofien skal vi forstå de mest generelle prinsippene som organisasjonens styringsstruktur bygges ut fra og styringsprosesser gjennomføres på. Selvfølgelig henger kvalitetsfilosofien og ledelsesfilosofien sammen - kvalitetsfilosofien setter målet og retningen for organisasjonen, ledelsesfilosofien bestemmer de organisatoriske midlene for å oppnå dette målet. Grunnlaget for ledelsesfilosofien, så vel som kvalitetsfilosofien, ble lagt av F. W. Taylor.

Både Demings kvalitetsstyringsprogram og prinsippene for Total Quality Management er faktisk rettet mot å endre strukturen til bedriftsstyringssystemet. La oss vurdere hovedtypene for bedriftsstyringsstrukturer fra synspunktet om deres samsvar med ideene om moderne kvalitetsstyring.

Begrepet "organisasjonsstruktur" fremkaller umiddelbart et todimensjonalt trediagram, bestående av rektangler og linjer som forbinder dem. Disse boksene viser arbeidet som skal gjøres og omfanget av ansvar og reflekterer dermed arbeidsdelingen i organisasjonen. Den relative plasseringen av boksene og linjene som forbinder dem viser graden av underordning. De betraktede forholdstallene er begrenset til to dimensjoner: opp - ned og på tvers, siden vi opererer med en begrenset forutsetning, ifølge hvilken organisasjonsstrukturen må representeres på et todimensjonalt diagram tegnet på en flat overflate.

Organisasjonsstrukturen i seg selv inneholder ikke noe som vil begrense oss i så henseende. I tillegg har disse begrensningene for organisasjonsstruktur ofte alvorlige og kostbare konsekvenser. Her er bare fire av dem. For det første er det ikke samarbeid mellom de enkelte delene av denne typen organisasjoner, men konkurranse. Det er sterkere konkurranse innad i organisasjoner enn mellom organisasjoner, og denne interne konkurransen får en mye mindre etisk form. For det andre gjør den vanlige måten å representere strukturen til organisasjoner det svært vanskelig å definere oppgavene til individuelle avdelinger og måle de tilsvarende ytelsesindikatorene på grunn av den store gjensidige avhengigheten mellom avdelinger som er gruppert på denne måten. For det tredje bidrar det til å skape organisasjoner som motsetter seg endringer, spesielt endringer i deres struktur; derfor degenererer de til byråkratiske strukturer som ikke kan tilpasses. De fleste av disse organisasjonene lærer ekstremt sakte, om i det hele tatt. For det fjerde begrenser representasjonen av organisasjonsstrukturen i form av et todimensjonalt tre antallet og arten av mulige alternativer for å løse nye problemer. I nærvær av en slik begrensning er løsninger umulige som sikrer utviklingen av organisasjonen, tatt i betraktning tekniske og sosiale endringer, hvis tempo vokser mer og mer. Det nåværende miljøet krever at organisasjoner ikke bare er klare for eventuelle endringer, men også i stand til å gjennomgå dem. Det er med andre ord behov for dynamisk balanse. For å oppnå en slik balanse må selvsagt organisasjonen ha en tilstrekkelig fleksibel struktur. (Selv om fleksibilitet ikke garanterer tilpasningsevne, er det likevel nødvendig å oppnå tilpasningsevne.)

Byggingen av en fleksibel eller på annen måte fortjenstfull organisasjonsstruktur er en av oppgavene til den såkalte «strukturarkitekturen». Ved å bruke terminologien som er tatt i bruk i arkitektur, kan vi si at dette abstraktet angir hovedideene på grunnlag av hvilke ulike alternativer for å løse problemet med organisasjonsstruktur kan utvikles uten begrensningene knyttet til dens grafiske representasjon.

De ovennevnte ulempene kan og bør overvinnes ved å bygge en flerdimensjonal organisasjonsstruktur. Den flerdimensjonale strukturen innebærer det demokratiske prinsippet om styring.

Hierarkisk type kontrollstrukturer

Ledelsesstrukturer i mange moderne virksomheter ble bygget i samsvar med prinsippene for ledelse formulert på begynnelsen av det tjuende århundre. Den mest komplette formuleringen av disse prinsippene ble gitt av den tyske sosiologen Max Weber (begrepet rasjonelt byråkrati):

• prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere og er underordnet det;
• prinsippet om korrespondanse av krefter og ansvar for ledere til deres plass i hierarkiet, som følger av det;
• prinsippet om arbeidsdeling i separate funksjoner og spesialisering av arbeidere i henhold til funksjonene som utføres; prinsippet om formalisering og standardisering av aktiviteter, for å sikre ensartethet i utførelsen av deres oppgaver av ansatte og koordinering av ulike oppgaver;
• prinsippet om upersonlig ytelse av ansatte av deres funksjoner som følger av det;
• prinsippet om kvalifikasjonsutvelgelse, i henhold til hvilket ansettelse og oppsigelse fra arbeid utføres i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav.

Organisasjonsstrukturen, bygget i samsvar med disse prinsippene, kalles en hierarkisk eller byråkratisk struktur. Den vanligste typen slik struktur er lineær - funksjonell (lineær struktur).

Lineær organisasjonsstruktur

Grunnlaget for lineære strukturer er det såkalte "gruve"-prinsippet for konstruksjon og spesialisering av styringsprosessen i henhold til de funksjonelle undersystemene til organisasjonen (markedsføring, produksjon, forskning og utvikling, økonomi, personell, etc.). For hvert delsystem dannes et hierarki av tjenester ("mine"), som trenger gjennom hele organisasjonen fra topp til bunn (se fig. 1). Resultatene av arbeidet til hver tjeneste blir evaluert av indikatorer som karakteriserer oppfyllelsen av deres mål og mål. Følgelig bygges et system for motivasjon og oppmuntring av ansatte. Samtidig blir sluttresultatet (effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til organisasjonen som helhet) så å si sekundært, siden det antas at alle tjenester til en viss grad jobber for å oppnå det.

Figur 1. Lineær kontrollstruktur

Fordeler med en lineær struktur:

• et klart system av gjensidige relasjoner av funksjoner og divisjoner;
• et klart system for enhet av kommando - en leder konsentrerer i hendene ledelsen av hele settet med prosesser som har et felles mål;
• klart ansvar;
• rask reaksjon fra de utøvende avdelingene på direkte instrukser fra overordnede.

Ulemper med en lineær struktur:

• mangel på koblinger som omhandler strategisk planlegging; i arbeidet til ledere på nesten alle nivåer dominerer operasjonelle problemer ("churn") over strategiske;
• en tendens til byråkrati og skiftende ansvar ved løsning av problemer som krever deltakelse fra flere avdelinger;
• lav fleksibilitet og tilpasningsevne til skiftende situasjoner;
• kriterier for effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger og organisasjonen som helhet er forskjellige;
• tendensen til å formalisere vurderingen av effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger fører vanligvis til fremveksten av en atmosfære av frykt og uenighet;
• et stort antall "ledelsesgulv" mellom arbeidere som produserer produkter og beslutningstaker;
• overbelastning av ledere på toppnivå;
• økt avhengighet av resultatene av organisasjonens arbeid av toppledernes kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper.

Konklusjon: under moderne forhold oppveier manglene ved strukturen fordelene. En slik struktur er dårlig forenlig med den moderne kvalitetsfilosofien.

Lineær - hovedkvarterets organisasjonsstruktur

Denne typen organisasjonsstruktur er utviklingen av en lineær struktur og er designet for å eliminere den viktigste ulempen forbundet med mangelen på strategiske planleggingskoblinger. Linjehovedkvarterstrukturen inkluderer spesialiserte enheter (hovedkvarter) som ikke har rett til å ta beslutninger og styre eventuelle underordnede enheter, men som kun hjelper den aktuelle lederen med å utføre visse funksjoner, primært funksjonene strategisk planlegging og analyse. Ellers tilsvarer denne strukturen en lineær (fig. 2).

Fig.2. Lineær - hovedkvarterets ledelsesstruktur

Fordeler med en lineær stabsstruktur:

• dypere enn i det lineære, studie av strategiske spørsmål;
• noe lossing av toppledere;
• muligheten for å tiltrekke eksterne konsulenter og eksperter;
• for å styrke hovedkvarterenheter med funksjonelt lederskap, er en slik struktur et godt første skritt mot mer effektive organiske ledelsesstrukturer.

Ulemper med en lineær stabsstruktur:

• utilstrekkelig tydelig ansvarsfordeling, siden personene som forbereder beslutningen ikke deltar i gjennomføringen av den;
• tendenser til overdreven sentralisering av ledelsen;
• ligner på en lineær struktur, delvis - i en svekket form.

Konklusjon: en lineær - stabsstruktur kan være et godt mellomtrinn i overgangen fra en lineær struktur til en mer effektiv. Strukturen tillater, om enn i begrenset grad, å legemliggjøre ideene til den moderne kvalitetsfilosofien.

Divisjonsstyringsstruktur

På slutten av 1920-tallet ble behovet for nye tilnærminger til organisering av ledelse klart, assosiert med en kraftig økning i størrelsen på bedrifter, diversifisering av deres aktiviteter (diversifisering) og komplikasjonen av teknologiske prosesser i en dynamisk endring. miljø. I denne forbindelse begynte divisjonsstyringsstrukturer å dukke opp, først og fremst i store selskaper, som begynte å gi en viss uavhengighet til deres produksjonsenheter, og overlot utviklingsstrategien, forskning og utvikling, finans- og investeringspolitikk, etc. til ledelsen av selskapet. I denne typen strukturer ble det forsøkt å kombinere sentralisert koordinering og kontroll av aktiviteter med desentralisert styring. Toppen av innføringen av divisjonsstyringsstrukturer skjedde på 60-70-tallet (fig. 3).

Fig.3. Divisjonsstyringsstruktur

Nøkkelfigurene i ledelsen av organisasjoner med divisjonsstruktur er ikke lenger ledere for funksjonelle avdelinger, men ledere som leder produksjonsavdelinger (divisjoner). Strukturering etter divisjoner utføres som regel i henhold til ett av kriteriene: etter produserte produkter (produkter eller tjenester) - produktspesialisering; ved å fokusere på visse grupper av forbrukere - forbrukerspesialisering; på betjente territorier - regional spesialisering. I vårt land har lignende styringsstrukturer blitt mye introdusert siden 60-tallet i form av opprettelse av produksjonsforeninger.

Fordeler med en divisjonsstruktur:

• det gir ledelse av diversifiserte virksomheter med et totalt antall ansatte i størrelsesorden hundretusenvis og territorielt fjerntliggende divisjoner;
• gir større fleksibilitet og raskere respons på endringer i bedriftsmiljøet sammenlignet med lineært og lineært personale;
• når de utvider grensene for uavhengigheten til avdelingene, blir de "profit sentre", som aktivt jobber for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på produksjonen;
• tettere forhold mellom produksjon og forbrukere.

Ulemper med divisjonsstrukturen:

• et stort antall "etasjer" i ledelsesvertikalen; mellom arbeiderne og produksjonslederen til enheten - 3 eller flere ledelsesnivåer, mellom arbeiderne og selskapets ledelse - 5 eller flere;
• uenighet av hovedkvarterstrukturer til avdelinger fra selskapets hovedkvarter;
• hovedforbindelsene er vertikale, derfor er det mangler som er felles for hierarkiske strukturer - byråkrati, overbelastning av ledere, dårlig samhandling for å løse problemer knyttet til avdelinger, etc.;
• duplisering av funksjoner på forskjellige "etasjer" og som et resultat - svært høye kostnader for vedlikehold av styringsstrukturen;

i avdelinger er som regel en lineær eller lineær hovedkvarterstruktur med alle deres mangler bevart.

Konklusjon: fordelene med divisjonsstrukturer oppveier deres ulemper bare i perioder med ganske stabil eksistens; i et ustabilt miljø risikerer de å gjenta dinosaurenes skjebne. Med denne strukturen er det mulig å legemliggjøre de fleste ideene til den moderne kvalitetsfilosofien.

Organisk type styringsstrukturer

Organiske eller adaptive styringsstrukturer begynte å utvikle seg rundt slutten av 70-tallet, da etableringen av et internasjonalt marked for varer og tjenester på den ene siden kraftig intensiverte konkurransen mellom bedrifter og livet som kreves av bedriftene høy effektivitet og kvalitet på arbeidet og en rask respons på markedsendringer, og på den annen side ble manglende evne til strukturer av en hierarkisk type til å møte disse betingelsene åpenbar. Hovedegenskapen til organiske styringsstrukturer er deres evne til å endre form, tilpasse seg endrede forhold. Strukturer av denne typen er design, matrise (programmålrettet), brigadeformer for strukturer . Når du introduserer disse strukturene, er det nødvendig å endre forholdet mellom virksomhetens avdelinger samtidig. Hvis imidlertid systemet med planlegging, kontroll, fordeling av ressurser, lederstil, metoder for personalmotivasjon bevares, og ansattes ønske om selvutvikling ikke støttes, kan resultatene av innføringen av slike strukturer være negative.

Brigade (tverrfunksjonell) ledelsesstruktur

Grunnlaget for denne styringsstrukturen er organisering av arbeidet i arbeidsgrupper (team). Formen for brigadeorganiseringen av arbeidet er en ganske gammel organisasjonsform, det er nok å minne om arbeiderartellene, men først fra 80-tallet begynte dens aktive bruk som en organisasjonsstyringsstruktur, i mange henseender direkte motsatt av den hierarkiske typen av arbeid. strukturer. Hovedprinsippene for en slik ledelsesorganisasjon er:

• autonomt arbeid i arbeidsgrupper (team);
• uavhengig beslutningstaking av arbeidsgrupper og horisontal koordinering av aktiviteter;
• utskifting av stive ledelsesbånd av en byråkratisk type med fleksible bånd;
• involvering av ansatte fra ulike avdelinger for å utvikle og løse problemer.

Disse prinsippene ødelegger den rigide fordelingen av ansatte etter produksjon, ingeniørarbeid, økonomiske og ledelsesmessige tjenester som er iboende i hierarkiske strukturer, som danner isolerte systemer med sine egne mål og interesser.

I en organisasjon bygget etter disse prinsippene kan funksjonelle enheter bevares (fig. 4) eller fraværende (fig. 4). I det første tilfellet er ansatte under dobbel underordning - administrativ (til lederen av den funksjonelle enheten de jobber i) og funksjonell (til lederen av arbeidsgruppen eller teamet de er medlem av). Denne organisasjonsformen kalles kryssfunksjonell , på mange måter er det nært matrise . I det andre tilfellet er det ingen funksjonelle enheter som sådan, vi vil kalle det riktig brigade . Dette skjemaet er mye brukt i organisasjoner. prosjektledelse .

Fig.4. Tverrfunksjonell organisasjonsstruktur

Fig.5. Organisasjonens struktur, bestående av arbeidsgrupper (brigade)

Fordeler med en brigade (tverrfunksjonell) struktur:

• reduksjon av det administrative apparatet, økning i ledelseseffektivitet;
• fleksibel bruk av personell, deres kunnskap og kompetanse;
• arbeid i grupper skaper forutsetninger for selvforbedring;
• muligheten for å bruke effektive metoder for planlegging og styring;
• redusere behovet for generalister.

Ulemper med brigadestrukturen (tverrfunksjonell):

• komplikasjon av interaksjon (spesielt for en tverrfunksjonell struktur);
• vanskeligheter med å koordinere arbeidet til individuelle team;
• høy kvalifikasjon og ansvar for personell;
• høye kommunikasjonskrav.

Konklusjon: denne formen for organisasjonsstruktur er mest effektiv i organisasjoner med høy kvalifikasjon av spesialister med godt teknisk utstyr, spesielt i kombinasjon med prosjektledelse. Dette er en av typene organisasjonsstrukturer der ideene til den moderne kvalitetsfilosofien er mest effektivt nedfelt.

Prosjektledelsesstruktur

Det grunnleggende prinsippet for å bygge en prosjektstruktur er konseptet med et prosjekt, som forstås som enhver målrettet endring i systemet, for eksempel utvikling og produksjon av et nytt produkt, introduksjon av ny teknologi, bygging av anlegg, etc. Aktiviteten til et foretak betraktes som et sett av pågående prosjekter, som hver har en fast start og slutt. For hvert prosjekt tildeles arbeidskraft, økonomiske, industrielle osv. ressurser som styres av prosjektleder. Hvert prosjekt har sin egen struktur, og prosjektledelse inkluderer å definere sine mål, danne en struktur, planlegge og organisere arbeidet og koordinere handlingene til utøvere. Etter at prosjektet er fullført, faller prosjektstrukturen fra hverandre, dens komponenter, inkludert ansatte, flytter til et nytt prosjekt eller slutter (hvis de jobbet på kontraktsbasis). I form kan prosjektstyringsstrukturen tilsvare brigade (tverrfunksjonell) struktur, og divisjonsstruktur , der en bestemt avdeling (avdeling) ikke eksisterer permanent, men i løpet av prosjektets varighet.

Fordeler med en prosjektledelsesstruktur:

• høy fleksibilitet;
• reduksjon i antall ledere i forhold til hierarkiske strukturer.

Ulemper med prosjektledelsesstrukturen:

• svært høye kvalifikasjonskrav, personlige og forretningsmessige egenskaper til prosjektlederen, som ikke bare må administrere alle stadier av prosjektets livssyklus, men også ta hensyn til prosjektets plass i selskapets prosjektnettverk;
• fragmentering av ressurser mellom prosjekter;
• kompleksiteten i samspillet mellom et stort antall prosjekter i selskapet;
• komplikasjon av prosessen med utvikling av organisasjonen som helhet.

Konklusjon: fordelene oppveier ulempene i virksomheter med et lite antall samtidige prosjekter. Mulighetene for å implementere prinsippene for moderne kvalitetsfilosofi bestemmes av formen for prosjektledelse.

Matrise (program - mål) styringsstruktur

En slik struktur er en nettverksstruktur bygget på prinsippet om dobbel underordning av utførende: på den ene siden til den direkte lederen av funksjonstjenesten, som gir personell og teknisk bistand til prosjektlederen, på den annen side til prosjektet eller målprogramleder, som er utstyrt med nødvendig myndighet for å gjennomføre styringsprosessen. Med en slik organisasjon samhandler prosjektlederen med 2 grupper av underordnede: med faste medlemmer av prosjektteamet og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger som rapporterer til ham midlertidig og om et begrenset spekter av saker. Samtidig bevares deres underordning til de direkte sjefene for underavdelinger, avdelinger og tjenester. For aktiviteter som har en klart definert begynnelse og slutt, dannes prosjekter, for pågående aktiviteter - målrettede programmer. I en organisasjon kan både prosjekter og målrettede programmer eksistere side om side. Et eksempel på en matriseprogram-målstyringsstruktur (Toyota) er vist i fig. 6. Denne strukturen ble foreslått av Kaori Ishikawa på 70-tallet og, med mindre endringer, fungerer den fortsatt i dag, ikke bare hos Toyota, men også hos mange andre selskaper rundt om i verden.

Målprogrammer administreres hos Toyota gjennom funksjonelle komiteer. For eksempel ved opprettelse av et funksjonsutvalg på kvalitetssikringsområdet, oppnevnes en autorisert kvalitetslederrepresentant som leder av utvalget. Fra praksisen til Toyota bør antallet komitémedlemmer ikke overstige fem. Utvalget omfatter både ansatte i kvalitetssikringsavdelingen og 1-2 ansatte ved andre avdelinger. Hvert utvalg har et sekretariat og oppnevner en sekretær til å drive virksomhet. Hovedsakene behandles av utvalget på månedlige møter. Komiteen kan også opprette grupper som arbeider med individuelle prosjekter. Kvalitetsutvalget fastsetter rettighetene og pliktene til alle avdelinger knyttet til kvalitetsspørsmål og etablerer et system for deres relasjoner. På månedlig basis analyserer kvalitetsutvalget kvalitetssikringsindikatorene og forstår begrunnelsen for eventuelle klager. Samtidig har ikke utvalget ansvar for kvalitetssikring. Denne oppgaven løses direkte av hver avdeling innenfor rammen av den vertikale strukturen. Komiteens ansvar er å kombinere de vertikale og horisontale strukturene for å forbedre ytelsen til hele organisasjonen.

Fig.6. Matrix ledelsesstruktur hos Toyota

Fordeler med matrisestrukturen:

• bedre orientering til prosjekt (eller program) mål og etterspørsel;
• mer effektiv daglig ledelse, evnen til å redusere kostnader og øke effektiviteten av ressursbruken;
• mer fleksibel og effektiv bruk av organisasjonens personell, spesialkunnskap og kompetanse hos ansatte;
• den relative autonomien til prosjektteam eller programkomiteer bidrar til utvikling av beslutningsevner, lederkultur og faglige ferdigheter blant ansatte;
• forbedre kontrollen over individuelle oppgaver i prosjektet eller målprogrammet;
• ethvert arbeid er organisatorisk formalisert, en person er utnevnt - "mesteren" i prosessen, som fungerer som sentrum for konsentrasjon av alle spørsmål knyttet til prosjektet eller målprogrammet;
• responstiden på behovene til prosjektet eller programmet reduseres, siden horisontal kommunikasjon og ett enkelt beslutningssenter er opprettet.

Ulemper med matrisestrukturer:

• vanskeligheten med å etablere et klart ansvar for arbeidet etter instruksjonene fra enheten og på instruksjonene til prosjektet eller programmet (en konsekvens av dobbel underordning);
• behovet for konstant overvåking av forholdet mellom ressurser som er tildelt avdelinger og programmer eller prosjekter;
• høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til ansatte som jobber i grupper, behovet for opplæring;
• hyppige konfliktsituasjoner mellom avdelingsledere og prosjekter eller programmer;
• muligheten for å bryte reglene og standardene som er vedtatt i de funksjonelle enhetene på grunn av isolering av ansatte som deltar i prosjektet eller programmet fra deres enheter.

Konklusjon: innføring av en matrisestruktur gir god effekt i organisasjoner med tilstrekkelig høy bedriftskultur og kvalifikasjoner hos ansatte, ellers kan ledelsen bli uorganisert (hos Toyota tok innføringen av en matrisestruktur ca. 10 år). Effektiviteten av implementeringen av ideene til den moderne kvalitetsfilosofien i en slik struktur har blitt bevist av praksisen til Toyota.

Flerdimensjonal organisasjonsstruktur

Enhver organisasjon er et målrettet system. I et slikt system er det en funksjonell arbeidsdeling mellom individene (eller elementer) hvis hensiktsmessighet er forbundet med valg av mål, eller ønskede resultater og midler ( oppførselslinjer). En eller annen adferdslinje innebærer bruk av visse ressurser ( inngående mengder) å produsere varer og yte tjenester ( utgangsmengder), som for forbrukeren bør være av større verdi enn ressursene som brukes. Forbrukte ressurser inkluderer arbeidskraft, materialer, energi, produksjonskapasitet og kontanter. Dette gjelder både offentlige og private organisasjoner.

Tradisjonelt dekker organisasjonsstrukturen to typer relasjoner:

et ansvar(hvem er ansvarlig for hva) og underordning(hvem rapporterer til hvem). En organisasjon med en slik struktur kan representeres som et tre, mens ansvar er representert av rektangler, hvis relative posisjon viser myndighetsnivå, og linjene som forbinder disse rektanglene er fordeling av makt. En slik representasjon av organisasjonsstrukturen inneholder imidlertid ingen informasjon om til hvilken pris og ved hjelp av midler organisasjonen klarte å oppnå visse resultater. Samtidig kan en mer informativ beskrivelse av organisasjonsstrukturen, som kan være grunnlag for mer fleksible måter å strukturere en organisasjon på, fås på bakgrunn av matriser som f.eks. kostnader - produksjon eller type betyr - slutter. La oss illustrere dette med eksempelet på et typisk privat selskap som produserer et produkt.

Informasjon om produserte produkter kan brukes til å bestemme organisasjonens mål. For å gjøre dette kan du for eksempel klassifisere produkter i henhold til deres typer eller kvalitetsegenskaper. Elementene i strukturen som er ansvarlig for å sikre produksjon av produkter eller levering av tjenester fra forbrukeren utenfor organisasjonen kalles programmer og er betegnet med P1, P2,. . . , Pr. Midlene som brukes av programmer (eller aktiviteter) kan generelt deles inn i operasjoner og tjenester.

Operasjon- dette er en type aktivitet som direkte påvirker produktets art eller tilgjengelighet. Typiske operasjoner (O1, O2, . . . , Om) er innkjøp av råvarer, transport, produksjon, distribusjon og markedsføring av produkter.

Tjenester er aktivitetene som er nødvendige for å støtte programmer eller gjennomføre en operasjon. Typiske tjenester (S1, S2, . . . , Sn) er arbeidet som utføres av avdelinger som regnskap, databehandling, vedlikehold, arbeidskonflikter, økonomi, menneskelige ressurser, juridiske tjenester.

Aktiviteter, utført innenfor rammen av programmet og innenfor rammen av handlinger for implementeringen, kan presenteres som i fig. 7 og 8. Resultatene av hver enkelt aktivitet kan brukes direkte av samme aktivitet, programmer og andre aktiviteter, samt av utøvende organ og den eksterne forbrukeren.

Generelle programmer kan deles inn i private, for eksempel etter type forbruker (industriell eller enkeltperson), geografisk område som leveres eller betjenes, etter type produkt osv. Private programmer kan på sin side også deles inn ytterligere.

Fig.7. Samhandlingsskjema mellom aktiviteter og programmer

Ris. 8. Plan for samhandling av aktiviteter

På samme måte kan du se nærmere på aktivitetstypene. For eksempel kan produksjonsoperasjonene til et produkt omfatte produksjon av deler, sammenstillinger og montering, som hver kan deles opp i mindre operasjoner.

Dersom antallet programmer og kjerne- og støtteaktiviteter (drift og tjenester) er så stort at lederen ikke klarer å koordinere effektivt, så kan det være behov for koordinatorer innenfor spesifikke lederfunksjoner (fig. 9). Hver handlingslinje kan kreve mer enn én koordinator eller koordinerende enhet. I tilfeller hvor antallet koordinatorer viser seg å være for stort, kan bruk av høyere koordinatorer eller koordinerende enheter ( i denne sammenheng betyr "koordinering" nettopp koordinasjon men ikke ledelse). For å gjennomføre koordinering er en gruppe bestående av ledere for koordinerende avdelinger og ledere ganske tilstrekkelig.

Fig.9. Struktur for koordinering i store organisasjoner

Programmer, så vel som funksjonelle enheter, har visse krav. Programmer og funksjonelle enheter kan grupperes etter produkt, kundetype, geografisk område osv. Hvis det er for mange og svært spredte kunder for et program ukonvensjonell bruken av egenskaper ved geografisk plassering som en ekstra dimensjon av det volumetriske skjemaet til organisasjonsstrukturen (fig. 10). I dette tilfellet er det et behov i regionale representanter hvis plikt det er å beskytte interessene til de som bruker produktet eller er berørt av virksomheten til organisasjonen som helhet. Regionale representanter spiller rollen som eksterne mellommenn som kan evaluere programmene og ulike aktiviteter i organisasjonen i hver enkelt region fra synspunktet til de hvis interesser de representerer. Denne informasjonen kan i fremtiden brukes av styrende organ, koordinatorer og avdelingsledere. Ved å motta slik informasjon samtidig fra alle regionale representanter, kan lederen få et fullstendig bilde av effektiviteten av sitt program i hele tjenesteområdet og i hver region. Dette gjør at han kan fordele de tilgjengelige ressursene mer rasjonelt på tvers av regioner.

Geografisk plassering er imidlertid ikke det eneste kriteriet for å organisere virksomheten til eksterne mellommenn; andre kriterier kan brukes. For eksempel, en organisasjon som forsyner ulike bransjer med smøremidler, er det tilrådelig å ha representanter ikke etter region, men etter industri (dette kan være bilindustri, romfart, maskinverktøybygging og andre bransjer). Den offentlige tjenesteorganisasjonen kan fastsette ansvaret til sine representanter ut fra brukernes sosioøkonomiske egenskaper.

Fig.10. 3D organisasjonsstruktur

Deling av ansvar. Den betraktede «flerdimensjonale» organisasjonen har noe til felles med de såkalte «matriseorganisasjonene». Sistnevnte er imidlertid vanligvis todimensjonale og mangler mange av de viktige egenskapene til de vurderte organisasjonsstrukturene, spesielt når det gjelder finansiering. I tillegg har alle en felles ulempe: ansatte i funksjonelle enheter er i dobbel underordning, noe som som regel fører til uønskede resultater. Det er denne oftest bemerkede mangelen i matriseorganisasjoner som er årsaken til såkalt "yrkesschizofreni".
En flerdimensjonal organisasjonsstruktur gir ikke opphav til vanskelighetene som ligger i en matriseorganisasjon. I en flerdimensjonal organisasjon behandles funksjonelle enhetspersonellet hvis resultater kjøpes av programlederen som en ekstern klient og er kun ansvarlig overfor funksjonell enhetsleder. Men når han evaluerer aktivitetene til hans underordnede, bør lederen av den funksjonelle enheten selvfølgelig bruke vurderingene av kvaliteten på arbeidet deres gitt av programlederen. Stillingen til den som leder det funksjonelle enhetsteamet som gjør jobben for programmet, ligner mye på en prosjektleder i et bygge- og konsulentfirma; han har ingen usikkerhet om hvem eieren er, men han må forholde seg til ham som klient.

M flerdimensjonal organisasjonsstruktur og programfinansiering. Vanlig praktisert (eller tradisjonell) programfinansiering er kun en måte å utarbeide kostnadsoverslag for de funksjonelle avdelingene og programmene. Det handler ikke om å gi ressurser og valgmuligheter for programenheter, eller å kreve funksjonelle enheter for å uavhengig erobre markeder i og utenfor organisasjonen. Kort sagt, programfinansiering tar vanligvis ikke hensyn til spesifikke organisasjonsstrukturer og påvirker ikke dens fleksibilitet. Denne måten å fordele midler mellom funksjonelle enheter på garanterer bare gjennomføringen av programmer, samtidig som den gir en mer effektiv enn vanlig bestemmelse av kostnadene ved implementeringen. Den flerdimensjonale organisasjonsstrukturen lar deg beholde alle fordelene ved den tradisjonelle finansieringsmetoden og har i tillegg en rekke andre.

Fordeler med en flerdimensjonal organisasjonsstruktur

En flerdimensjonal organisasjonsstruktur lar deg øke fleksibiliteten til organisasjonen og dens evne til å reagere på endrede interne og eksterne forhold. Dette oppnås ved å dele organisasjonen inn i enheter hvis levedyktighet avhenger av deres evne til å produsere konkurransedyktig prisede varer som er etterspurt og levere tjenester som forbrukerne trenger. Denne strukturen skaper et marked i organisasjonen, enten det er privat eller offentlig, kommersielt eller non-profit (non-profit), og forbedrer dens evne til å svare på behovene til både interne og eksterne kunder. Siden de strukturelle enhetene til de "flerdimensjonale" er relativt uavhengige av hverandre, kan de utvides, reduseres, elimineres eller endres på hvilken som helst måte. Ytelsesindikatoren for hver divisjon er ikke avhengig av lignende indikatorer for noen annen divisjon, noe som gjør det lettere for det utøvende organet å evaluere og kontrollere aktivitetene til divisjonene. Selv arbeidet til det utøvende organet kan evalueres autonomt i alle aspekter av dets virksomhet.

En flerdimensjonal struktur fraråder utviklingen av byråkrati ved å forhindre at funksjonelle enheter eller programmer blir offer for tjenesteenheter, hvis prosedyrer noen ganger blir et mål i seg selv og blir en hindring for å nå målene satt av organisasjonen. Kunder i og utenfor organisasjonen kontrollerer de interne leverandørene av produkter og tjenester; Leverandører kontrollerer aldri forbrukere. En slik organisasjon er orientert mot mål snarere enn midler, mens byråkrati er preget av underordning av mål til midler.

Ulemper med en flerdimensjonal organisasjonsstruktur

Imidlertid kan den flerdimensjonale organisasjonsstrukturen, selv om den er blottet for noen betydelige mangler som er iboende i organisasjoner av den vanlige typen, likevel ikke eliminere alle manglene fullstendig. I seg selv garanterer ikke en slik strukturell organisasjon meningsfylt og interessant arbeid på lavere nivåer, men den letter anvendelsen av nye ideer som bidrar til forbedringen.

Innføringen av en flerdimensjonal organisasjonsstruktur i bedriften er ikke den eneste måten å øke fleksibiliteten til organisasjonen og dens følsomhet for endringer i forhold, men en seriøs studie av dette lar deg "øke fleksibiliteten" til folks ideer om evnene av organisasjoner. Det er denne omstendigheten som bør bidra til fremveksten av nye, enda mer avanserte organisasjonsstrukturer.

Former og metoder for å implementere prinsippene for dannelse av organisasjonsstrukturer gjør det mulig å skille flere typer av dem. Så, i henhold til nivået (graden) av differensiering og integrering av ledelsesfunksjoner, skilles to klasser av strukturer:

• mekanistisk, eller byråkratisk, pyramideformet, basert på den sentralistiske typen integrasjon;
• organisk, eller adaptiv, flerdimensjonal, basert på en kombinasjon av sentralistiske og frie typer integrasjon.

Mekanistiske (byråkratiske) pyramidestrukturer

Bærekraft og rasjonalisme var de prioriterte parameterne for dannelsen av byråkratiske strukturer for styring av organisasjoner allerede på begynnelsen av 1900-tallet. Begrepet byråkrati, formulert da av den tyske sosiologen Max Weber, inneholder følgende kjennetegn ved en rasjonell struktur:

• en klar arbeidsdeling, noe som fører til fremveksten av høyt kvalifiserte spesialister i hver stilling;
• hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere og er underordnet det;
• tilstedeværelsen av et sammenkoblet system med generaliserte formelle regler og standarder, som sikrer ensartethet i ytelsen til ansatte av deres oppgaver og koordinering av ulike oppgaver;
• formell upersonlighet ved utførelse av offisielle oppgaver av tjenestemenn;
• rekruttering i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav; beskyttelse av ansatte mot vilkårlige permitteringer.

Pyramidebyråkratiske strukturer inkluderer: lineære, funksjonelle, lineære-funksjonelle, lineære ansatte,.

Lineær organisasjonsstruktur for ledelsen

Den lineære strukturen implementerer prinsippet om enhet av kommando og sentralisme, sørger for utførelse av en leder av alle ledelsesfunksjoner, underordnet ham på rettighetene til enhet av kommandoen til alle lavere enheter (fig. 11.1).

Dette er en av de enkleste organisatoriske styringsstrukturene. Hierarki er tydelig manifestert i lineære strukturer: i spissen for hver strukturell enhet er det et hode utstyrt med alle krefter, som utøver den eneste ledelsen av underordnede ansatte og konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i sine hender.

Med lineær styring har hvert ledd og hver underordnet én leder, som alle kontrollkommandoer går gjennom én kanal om gangen. I dette tilfellet er ledelseskoblinger ansvarlige for resultatene av alle aktiviteter til administrerte objekter. Vi snakker om tildeling av ledere per objekt, som hver utfører alle typer arbeid, utvikler og tar beslutninger knyttet til forvaltningen av dette objektet.

Siden beslutninger føres nedover kjeden i en lineær ledelsesstruktur, og lederen for det lavere ledelsesnivået er underordnet lederen for et høyere nivå over ham, dannes et slags hierarki av ledere for denne spesielle organisasjonen (f.eks. seksjonsleder, avdelingsleder, butikkdirektør, anleggsformann, ingeniør, butikksjef, direktør i virksomheten). I dette tilfellet gjelder prinsippet om enhet av kommandoen, hvis essens er at underordnede utfører ordrene til bare en leder. I en lineær ledelsesstruktur har hver underordnet sin egen sjef, og hver sjef har flere underordnede. En slik struktur fungerer i små organisasjoner, og i store - på det laveste ledelsesnivået (seksjon, brigade, etc.).

Ledelsens lineære organisasjonsstruktur har sine fordeler og ulemper (tabell 11.1).

Tabell 11.1

I de funksjonelle strukturene skapes funksjonelle enheter, utstyrt med myndighet og ansvar for resultatene av deres virksomhet. Lineære koblinger skiller seg fra funksjonelle ved integrering av objektadministrasjonsfunksjoner, et sett med krefter og ansvar. Poenget er at utførelsen av visse funksjoner på spesifikke problemstillinger er tildelt spesialister, dvs. hvert styringsorgan (eller utførende) er spesialisert i utførelsen av visse typer forvaltningsaktiviteter. I en organisasjon kombineres som regel spesialister med samme profil i spesialiserte strukturelle enheter (avdelinger), for eksempel en planleggingsavdeling, regnskap, etc. Dermed er den overordnede oppgaven med å lede organisasjonen delt, med utgangspunkt i mellomnivået, i henhold til det funksjonelle kriteriet. Derav navnet - funksjonell styringsstruktur (Fig. 11.2). I stedet for universelle ledere som skal forstå og utføre alle ledelsesfunksjoner, er det en stab av spesialister med høy kompetanse på sitt felt og ansvarlig for et bestemt område (for eksempel planlegging og prognoser).

Den funksjonelle strukturen implementerer prinsippet om separasjon og konsolidering av ledelsesfunksjoner mellom strukturelle divisjoner, sørger for underordning av hver lineær divisjon på lavere nivå til flere ledere på høyere nivå som implementerer ledelsesfunksjoner. Fordelene og ulempene med denne strukturen er presentert i tabell. 11.2.

Tabell 11.2

Eksperter peker på et nært forhold mellom størrelsen på firmaet og organisasjonsstrukturen til ledelsen. Utvidelsen av bedriftens størrelse, komplikasjonen av interne relasjoner skaper betingelser, og nødvendiggjør også vedtakelse av omfattende beslutninger rettet mot å restrukturere organisasjonen av internledelse, en økning i størrelsen på selskapet fører til en utdyping av strukturelle differensiering (grener, ledernivåer, organisatoriske enheter).

I sin tur fører dette til en økning i administrasjons- og ledelseskostnader, samt kostnader forbundet med koordinering, men reduserer ikke fordelen med homogenitet til store firmaer, noe som skyldes at disse bedriftene styres fra ett enkelt senter. Imidlertid krever den strukturelle differensieringen som er iboende i store firmaer bruk av indirekte (økonomiske) metoder for styring og koordinering av aktivitetene til ulike organisasjonsenheter.

Typer av utvalg

Det er ingen tvil om fordelen med å bruke utvalg i slikt arbeid, som krever koordinering av handlinger fra forvaltningsenhetene, konsultasjon i beslutningstaking, definisjon av fullmakter og ansvar, og utvikling av en arbeidsplan.

Nye typer organisasjonsstrukturer

For tiden utvikles slike typer strukturer som nettverk og virtuelle organisasjoner, organisasjoner med "interne" markeder, flerdimensjonale organisasjoner, markedsorienterte organisasjoner, gründerorganisasjoner, deltakende, adhokrati, intellektuelle, lærende organisasjoner, sirkulære selskaper, etc.

En nettverksstruktur betyr at en organisasjon deler opp sine kjernefunksjoner (produksjon, salg, finans, forskning og utvikling) mellom individuelle entreprenørselskaper meglet av en liten moderorganisasjon. Organisasjonskartet til en hypotetisk nettverksorganisasjon er vist i fig. 11.10.

Nettverksorganisasjoner skiller seg fra andre typer organisasjoner på en rekke måter. For det første stoler nettverksorganisasjoner mer på markedsmekanismer enn på administrative former for ressursforvaltning. For det andre involverer mange av nettverkene som nylig er utviklet en mer aktiv og motivert rolle for deltakerne. For det tredje, i et økende antall bransjer representerer nettverk en sammenslutning av organisasjoner basert på samarbeid og gjensidig eierskap av aksjer mellom gruppemedlemmer - produsenter, leverandører, handels- og finansselskaper.

Den såkalte virtuelle organisasjonen eller strukturen er nært knyttet til nettverksstrukturen. I motsetning til tradisjonelle fusjoner og oppkjøp deler partnere i virtuelle organisasjoner kostnader, bruker hverandres produksjonserfaring og tilgang til internasjonale markeder.

Kjennetegnene til fremtidens nettverksbaserte virtuelle organisasjoner kan oppsummeres som følger:

1. bruk av informasjonsteknologi for å etablere sterke kontakter;
2. slå seg sammen for å realisere nye muligheter;
3. mangel på tradisjonelle grenser - med tett samarbeid mellom produsenter, leverandører, kunder er det vanskelig å bestemme hvor ett selskap begynner og et annet slutter;
4. de viktigste fordelene og ulempene ved slike organisasjoner er gitt i tabell. 11,7;
5. tillit - partnere deler en følelse av "felles skjebne", og innser at skjebnen til hver av dem avhenger av den andre;
6. Excellence – Siden hver partner bringer sin «kjernekompetanse» til fagforeningen, er det mulig å skape en organisasjon som er moderne på alle måter.

Tabell 11.7

Flerdimensjonal organisasjon. Dette begrepet ble først brukt i 1974 av W. Goggin når han beskrev strukturen til Dow Corning Corporation. Flerdimensjonale organisasjoner er et alternativ til den tradisjonelle typen organisasjonsstrukturer. Som vi vet, i tradisjonelle organisasjonsstrukturer skjer tildelingen av organisasjonsenheter som regel i henhold til ett av følgende kriterier:

• funksjonell (økonomi, produksjon, markedsføring);
• dagligvare (for eksempel fabrikker eller produksjonsenheter som produserer ulike varer og tjenester);
• marked (f.eks. etter regionalt prinsipp eller etter type forbruker).

Avhengig av aktivitetens spesifikasjoner, råder et eller annet kriterium i konstruksjonen av organisasjonsstrukturen. Over tid, under påvirkning av eksterne endringer og endringer i selskapet selv (dets størrelse, omfang av aktiviteter, andre interne faktorer), kan selve organisasjonsstrukturen til selskapet og det rådende prinsippet om divisjonsdivisjoner endres. For eksempel, med tilgang til regionale markeder, kan den tradisjonelle lineær-funksjonelle strukturen transformeres til en regional divisjonsstruktur. Samtidig er omorganisering en ganske langvarig og komplisert prosess.

I et dynamisk eksternt miljø må selskapet være i stand til å reagere umiddelbart på endringer, så det kreves en struktur som ikke trenger å bygges om. En slik struktur er en flerdimensjonal organisasjon.

Flerdimensjonale organisasjoner er organisasjoner der strukturelle enheter samtidig utfører flere funksjoner (som i flere dimensjoner) (fig. 11.11), for eksempel:

• gi sine produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene;
• produsere en bestemt type produkt eller tjeneste for en bestemt forbruker eller marked;
• sikre salg (distribusjon) av deres produkter og betjene en spesifikk forbruker.

Grunnlaget for en flerdimensjonal organisasjon er en autonom arbeidsgruppe (underavdeling) som implementerer alle tre funksjonene: forsyning, produksjon, distribusjon.

En slik gruppe kan være et «profittsenter». Noen ganger kan dette være uavhengige selskaper.

Enheter er lett inkludert i organisasjonsstrukturen og kan forlate den, deres levedyktighet avhenger av evnen til å produsere varer og tjenester som er etterspurt. Produkt- eller tjenesteorienterte divisjoner betaler interne og eksterne leverandører på kontraktsbasis. Funksjonelle divisjoner (produksjon, lager, personell, regnskap) leverer tjenester hovedsakelig til andre divisjoner i selskapet, som leverandører for dem. Dermed er det et indre marked i organisasjonen. Divisjoner reagerer fleksibelt på endrede behov hos interne og eksterne kunder. Forbrukerne kontrollerer automatisk leverandørene sine. Samtidig er enhetens ytelse ikke avhengig av ytelsen til en annen enhet, noe som letter kontroll og evaluering av enhetens ytelse.

Funksjoner ved flerdimensjonale organisasjoner er som følger:

• avdelingsbudsjetter utvikles av avdelingene selv, selskapet investerer i dem eller gir lån;
• i flerdimensjonale organisasjoner er det ingen dobbel underordning, da i en todimensjonal matrisemodell er ledelsen av gruppen én;
• mange divisjoner innenfor en flerdimensjonal organisasjon kan også være flerdimensjonale. Divisjoner kan også være flerdimensjonale, selv om organisasjonen som helhet ikke er flerdimensjonal (for eksempel kan en regional filial av et stort konsern være flerdimensjonalt, mens selskapet som helhet er en divisjonsstruktur);
• det er ikke nødvendig å gjennomføre noen omorganisering av organisasjonsstrukturen som helhet og forholdet til autonome grupper, enheter kan ganske enkelt opprettes, elimineres eller endres;
• hver avdeling av organisasjonen kan være helt autonom, engasjere seg i både rekruttering og salg av ferdige produkter, etc .;
• hovedindikatoren på effektiviteten av arbeidet til autonome grupper er fortjenesten mottatt; dette forenkler analysen og kontrollen over aktivitetene til grupper, reduserer byråkratisering og styringssystemet fungerer mer effektivt.

De viktigste fordelene og ulempene ved flerdimensjonale organisasjoner er gitt i tabell. 11.8.

Tabell 11.8

Sirkelorganisasjon. Grunnprinsippet for den sirkulære organisasjonen er det demokratiske hierarkiet. Ledere er ikke befal, men opptrer mer som ledere. I motsetning til den hierarkiske strukturen til tradisjonelle organisasjoner, har en sirkulær organisasjon funksjoner som mangel på udelt autoritet til ledere, muligheten for deltakelse fra hvert medlem av organisasjonen i ledelsen, kollektiv beslutningstaking av ledelsen til hvert medlem av organisasjonen. Disse prinsippene implementeres gjennom funksjonene i strukturen til den sirkulære organisasjonen, hvor hoveddelen er at det dannes et råd rundt hver leder (fig. 11.12).

Hvert råd, i tillegg til enhetens leder, inkluderer hans underordnede, samt tredjepartsrepresentanter - ledere for andre strukturelle enheter, eksterne kunder og forbrukere, offentlige representanter. Deltakelse i rådet er obligatorisk for ledere, men er frivillig for underordnede.

virtuell organisasjon. Fremveksten av konseptet med en virtuell organisasjon er assosiert med utgivelsen i 1992 av monografien "Virtual Corporation" av W. Davidow og M. Malone.

En virtuell organisasjon er et nettverk som inkluderer foreningen av menneskelige, økonomiske, materielle, organisatoriske, teknologiske og andre ressurser til ulike virksomheter og deres integrasjon ved hjelp av datanettverk. Dette lar deg lage et fleksibelt og dynamisk organisasjonssystem, det mest tilpassede til den raske etableringen av et nytt produkt og dets introduksjon til markedet. En virtuell organisasjon har ikke et geografisk senter; funksjonen til divisjonene koordineres ved hjelp av moderne informasjonsteknologi og telekommunikasjon.

Utviklingen av informasjonsteknologi har gjort det mulig å gjøre den fysiske tilstedeværelsen av ledere på arbeidsplassen unødvendig. Virtuelle assosiasjoner grupperes etter designprinsippet, dvs. på midlertidig basis.

etter hvert som behovet oppstår for å lage et bestemt produkt, gjennomføre et prosjekt, tjene penger. Konseptet med en virtuell organisasjon skaper fundamentalt nye forretningsmuligheter og er mye brukt i det 21. århundre.

En organisasjon med et "indre marked". Utviklingen av organisasjonsstrukturer utvikler seg gradvis fra hierarkiske byråkratiske strukturer til matrise- og prosjektstrukturer, og de siste tiårene til desentraliserte nettverk og forretningsenheter.

Begrepet «interne markeder» står i sterk kontrast til den hierarkiske strukturen. På den ene siden lar det deg bruke potensialet til entreprenørskap i organisasjonen, på den andre siden har det ulempene med markedsrelasjoner.

Grunnprinsippet for slike organisasjoner er den brede autonomien til avdelinger (både lineære og funksjonelle). Divisjoner blir sett på som autonome "interne virksomheter" som kjøper og selger varer og tjenester og engasjerer seg i kommunikasjon mellom bedrifter og bedrifter.

Vi viser prinsippene for dannelse og funksjon av organisasjoner med "indre markeder":

1. Transformasjon av hierarkiet til interne forretningsenheter. Alle divisjoner omdannes til autonome "interne virksomheter", som blir ansvarlige for resultatene av aktiviteter.

2. Oppretting av økonomisk infrastruktur, inkludert felles systemer for ansvarlighet, kommunikasjon og insentiver.

3. Målrettet stimulering av synergi.

4. Alle avdelinger er ansvarlige for resultater, kreativt entreprenørskap oppmuntres. Hver divisjon behandles som et lite eget selskap som selvstendig styrer sine aktiviteter og forvalter ressurser. Divisjoner gis frihet til å drive forretningsvirksomhet i og utenfor organisasjonen.

5. Hjelpefunksjonelle divisjoner er kommersielle sentre som selger sine tjenester til både andre divisjoner i firmaet og eksterne kunder.

Så, med tanke på utviklingstrendene til organisasjoner og organisasjonsstrukturer, kan det bemerkes at en moderne organisasjon er:

• markedsorientert organisasjon. Dette er organiske, raskt tilpasningsdyktige divisjons- eller matriseorganisasjoner der alle deres deler (FoU, produksjon, menneskelige ressurser, markedsføring, innkjøp, salg, finans, service) er gruppert rundt et eller flere markeder. Dette er organisasjoner «drevet av markedet»;
• gründerorganisasjon, dvs. en organisasjon mer fokusert på vekst og tilgjengelige muligheter og prestasjoner enn på kontrollerte ressurser;
• deltakende organisasjon - en organisasjon som maksimerer deltakelsen til ansatte i ledelsen;
• adhocracy organisasjon - en organisasjon som bruker en høy grad av frihet i handlingene til ansatte, deres kompetanse og evne til selvstendig å løse nye problemer. Dette er en organisk struktur av en matrise, prosjekt, nettverkstype, med en overvekt av uformelle horisontale forbindelser. Ofte er strukturen i organisasjonen helt fraværende, den hierarkiske strukturen er i stadig endring, vertikale og horisontale forbindelser er overveiende uformelle;

En analyse av erfaringen med å bygge organisasjonsstrukturer viser at dannelsen av ledelsesenheter er betydelig påvirket av organisasjonens eksterne og interne miljø. Dette er hovedårsaken til umuligheten av å bruke en enkelt modell av styringsstrukturen for alle organisasjoner. I tillegg skyldes denne umuligheten de spesifikke egenskapene til en bestemt organisasjon. Opprettelsen av en moderne effektiv ledelsesstruktur bør være basert på vitenskapelige metoder og prinsipper for å bygge organisasjonsstrukturer.

Det viktigste kjennetegnet ved de nye systemene for intern styring bør være: langsiktig orientering; utføre grunnleggende forskning; diversifisering av operasjoner; innovativ aktivitet; maksimal utnyttelse av den kreative aktiviteten til personalet. Desentralisering, reduksjon av nivåer i det administrative apparatet, forfremmelse av ansatte og deres betaling avhengig av reelle resultater vil bli hovedretningene for endringer i det administrative apparatet.

Prosessen med endring av organisasjonsledelsesstrukturer utvikler seg på en rekke spesifikke områder. De viktigste er følgende.

1. Gjennomføring av desentralisering av produksjons- og markedsoperasjoner. For dette formål, innenfor de største selskapene, er halvautonome eller autonome grener allerede opprettet eller opprettes, fullt ansvarlige for fortjeneste og tap. Disse avdelingene er betrodd det fulle ansvaret for organiseringen av produksjons- og markedsaktiviteter. Hver avdeling finansierer sin virksomhet fullt ut, inngår partnerskap med eventuelle organisasjoner på kommersiell basis.

2. Innovativ ekspansjon, søk etter nye markeder og diversifisering av virksomheten. Denne retningen implementeres gjennom opprettelsen av innovative selskaper i store selskaper fokusert på produksjon og uavhengig promotering av nye produkter og teknologier på markedene og som opererer etter prinsippene om "risikofinansiering". Den utbredte praksisen til store selskaper er å opprette små bedrifter i de mest lovende områdene, med sikte på å få en sterk posisjon i markedet på kortest mulig tid.

3. Avbyråkratisering, konstant økning i den kreative produksjonseffektiviteten til personellet. For dette formål iverksettes en lang rekke tiltak, inkludert fordeling av aksjer blant de ansatte og dannelse av foretak som er kollektivt eid av deres ansatte.

I moderne forhold kreves det ikke bare grunnleggende nye organisasjonsformer for landet vårt, ikke bare radikalt forskjellige styringsmetoder, men også overgangsmåter for aktivitet, en gradvis transformasjon av en struktur til en annen. For å ta hensyn til både de interne egenskapene til organisasjoner og dynamisk skiftende ytre omstendigheter, samt nye progressive trender, er det nødvendig å bruke en systematisk tilnærming til dannelse og omorganisering av virksomheter.

Den systematiske tilnærmingen til dannelsen av organisasjonsstrukturen manifesteres i følgende:

• ikke mist av syne noen av ledelsesoppgavene, uten hvilke implementeringen av målene vil være ufullstendig;
• å identifisere og sammenkoble, i forhold til disse oppgavene, et system av funksjoner, rettigheter og ansvar langs ledelsesvertikalen;
• utforske og institusjonalisere alle sammenhenger og relasjoner langs horisontal ledelse, dvs. å koordinere aktivitetene til forskjellige koblinger og styringsorganer i utførelsen av vanlige nåværende oppgaver og implementering av lovende tverrfunksjonelle programmer;
• gi en organisk kombinasjon av vertikal og horisontal styring, det vil si å finne det optimale forholdet mellom sentralisering og desentralisering i forvaltningen for de gitte forholdene.

Alt dette krever en nøye utviklet trinn-for-trinn-prosedyre for utforming av strukturer, en detaljert analyse og definisjon av et system med mål, et gjennomtenkt utvalg av organisatoriske enheter og former for deres koordinering, og utvikling av relevante dokumenter.

Hierarkiske organisasjonsstrukturer for styring av operative virksomheter

3. Lineær-funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen.

Hierarkiske organisasjonsstrukturer for styring av operative virksomheter.

Ris.

Ris. 2. Linje-stab organisasjonsstruktur for ledelsen.

Ris. 3. Funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen. Heltrukkede horisontale linjer viser horisontale (obligatoriske) koblinger.

• linjeenheter som utfører hovedarbeidet i organisasjonen;
• spesialiserte tjenestefunksjonelle enheter.

Ris. 4. Lineær-funksjonell kontrollstruktur.

Ris. 5. Linje-stab ledelsesstruktur.

Fig.6. Divisjonelle (divisjonelle) styringsstrukturer. Stiplede horisontale linjer viser horisontale kontrollkoblinger (anbefalende).

1. etter type aktivitet utført (drift av anlegg, levering av tilleggstjenester, konstruksjon, design);
2. etter forbrukerorientering (forbrukerspesialisering);
3. etter betjente territorier (regional spesialisering)

Den lineære styringsstrukturen er den mest hensiktsmessige bare for enkle organisasjonsformer. Et særtrekk: en direkte innvirkning på alle elementer i organisasjonen og konsentrasjonen i én hånd av alle ledelsesfunksjoner. Strukturen fungerer godt i små organisasjoner med høy profesjonalitet og autoritet hos lederen.

I små organisasjoner med en klar fordeling av funksjonelt ansvar har også strukturer i form av en ring, en stjerne og et hjul blitt utbredt. organisasjonsstruktur lineær matrise

Lineær kontrollstruktur: ring

R - leder;

Jeg - utøver

Lineær kontrollstruktur: stjerne

R - leder;

Jeg - utøver

Lineær kontrollstruktur: hjul

R - leder;

Jeg - utøver

Den lineær-funksjonelle styringsstrukturen er basert på det såkalte "mine"-prinsippet om å bygge og spesialisere styringsprosessen, avhengig av oppgavene som er tildelt nestlederne - funksjonelle ledere. Disse inkluderer: kommersiell direktør, underdirektører for personal, produksjon, ledere for informasjonsavdelingen, markedsavdelingen m.m.

Lineær-funksjonell styringsstruktur

Linje-stabsledelsesstrukturen er en kombinert struktur som kombinerer egenskapene til lineære og lineær-funksjonelle strukturer. Den sørger for opprettelse av spesialenheter (hovedkvarter) for å hjelpe linjeledere med å løse visse problemer. Disse hovedkvarterene utarbeider utkast til vedtak om relevante spørsmål for lederen. Hovedkvarteret er ikke utstyrt med utøvende makt. Lederen tar selv beslutningen og bringer den til alle avdelinger. Personalordningen er mest hensiktsmessig dersom det er nødvendig å gjennomføre lineær ledelse (enmannsledelse) for nøkkelposisjonene i organisasjonen.

Linje-stab ledelsesstruktur

Matrisestyringsstrukturen er en gitterorganisasjon bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere: på den ene siden til den direkte lederen for funksjonstjenesten, som gir personell og teknisk bistand til prosjektlederen, på den annen side til prosjektleder (målprogram) som er utstyrt med nødvendig myndighet til å gjennomføre prosessledelsen i henhold til planlagte tidsfrister, ressurser og kvalitet. Matriseordningen brukes i kompleks, vitenskapsintensiv produksjon av varer, informasjon, tjenester, kunnskap.

Programmålstyringsstrukturen sørger for opprettelse av spesielle styringsorganer for kortsiktige og langsiktige programmer. Det er fokusert på å sikre fullheten av lineære krefter innenfor rammen av pågående programmer.

Matrisekontrollstruktur

Produktstyringsstrukturen er et av alternativene for programmålstrukturen. Den sørger for oppdraget til lederen som er ansvarlig for programmet for utgivelsen av et bestemt produkt, alt ansvar for kvaliteten og tidspunktet for arbeidet. Denne lederen er utstyrt med alle disposisjonsrettigheter når det gjelder produksjon, markedsføring og tilleggsaktiviteter knyttet til produksjon av et bestemt produkt eller produktspekter.

Prosjektledelsesstrukturen dannes når organisasjonen utvikler prosjekter, som forstås som enhver prosess med målrettede endringer i styringssystemet eller i organisasjonen som helhet, for eksempel modernisering av produksjon, utvikling av nye teknologier, konstruksjon av fasiliteter osv. Prosjektledelse inkluderer å definere sine mål, danne en struktur, planlegge og organisere arbeidet og koordinere handlingene til utøvere. En av formene for prosjektledelse er dannelsen av en spesiell enhet - et prosjektteam som jobber på midlertidig basis.

Ledelsens funksjonelle objektstruktur sørger for tildeling av de mest kvalifiserte spesialistene i de funksjonelle enhetene, som i tillegg til sine funksjonelle oppgaver er utnevnt til ledere av spesifikke arbeider eller objekter i denne enheten. Innenfor enheten er disse spesialistene senior i utførelsen av det tildelte arbeidet, ikke bare innenfor rammen av funksjonene som er permanent tildelt dem, men også i alle andre spørsmål.

En rekke av den hierarkiske typen ledelsesorganisasjon er en veldig kompleks og forgrenet struktur, kalt divisjonsstyringsstrukturen (fra det engelske ordet divisjon - gren), hvis første utvikling går tilbake til 20-tallet, og toppen av praktisk bruk - til 60-70-tallet av det tjuende århundre.

Behovet for nye tilnærminger til organisering av ledelsen ble forårsaket av en kraftig økning i størrelsen på bedrifter, diversifiseringen av deres aktiviteter og komplikasjonen av teknologiske prosesser i et dynamisk skiftende ytre miljø. De første som omstrukturerte strukturen i henhold til denne modellen var de største organisasjonene, som innenfor rammen av sine gigantiske bedrifter (selskaper) begynte å opprette produksjonsavdelinger, noe som ga dem en viss uavhengighet i å utføre operasjonelle aktiviteter. Samtidig forbeholdt administrasjonen seg retten til streng kontroll over bedriftsomfattende spørsmål om utviklingsstrategi, forskning og utvikling, investeringer mv. Derfor karakteriseres denne typen struktur ofte som en kombinasjon av sentralisert koordinering med desentralisert styring (desentralisering samtidig som koordinering og kontroll opprettholdes).

Nøkkelfigurene i ledelsen av organisasjoner med divisjonsstruktur er ikke ledere for funksjonelle avdelinger, men ledere som leder produksjonsavdelinger. Struktureringen av organisasjonen av avdelinger utføres som regel i henhold til ett av tre kriterier:

• - etter produkter eller tjenester som tilbys (produktspesialisering);
• - etter forbrukerorientering (forbrukerspesialisering);
• - etter betjente territorier (regional spesialisering).

Som et resultat av utvidelsen av grensene for operasjonell og økonomisk uavhengighet, kan avdelinger betraktes som "profitsentre", som aktivt bruker friheten som er gitt dem for å øke arbeidseffektiviteten.

Samtidig fører divisjonsstyringsstrukturer til en økning i hierarkiet, d.v.s. vertikal styring knyttet til behovet for å danne mellomledelsesnivåer for å koordinere arbeidet til avdelinger, grupper osv., der ledelsen er basert på et lineært-funksjonelt prinsipp. Duplisering av ledelsesfunksjoner på ulike nivåer fører til økte kostnader ved vedlikehold av det administrative apparatet.

Overgangen til en divisjons OSU var et betydelig skritt fremover i å skape forutsetninger for å akselerere den vitenskapelige og tekniske utviklingen av produksjonen. Toppledere begynte å ta mer hensyn til spørsmålene om langsiktig utvikling av produksjonen. Desentraliseringen av operativ styring av produksjonen begynte å bli kombinert med et strengt system for økonomisk kontroll og med sentralisering av FoU. Men sammen med de positive sidene dukket også de negative sidene ved divisjonsstrukturer opp. Mulighetene som har åpnet seg for å utvide produktspekteret, har fått en rekke firmaer til å øke diversifiseringen av produksjonen. Denne prosessen, i sin ekstreme form, har ført til fremveksten av konglomeratfirmaer som er engasjert i produksjon av helt andre typer produkter, kun styrt av ønsket om å sikre størst fortjeneste. Mange av dem, i møte med en forverret generell økonomisk situasjon og økt konkurranse, mistet kontrollen og gikk konkurs. En alvorlig ulempe med divisjons-OSU var også økningen i kostnadene for å vedlikeholde administrativt og ledende personell. Erfaringen fra mange store selskaper har vist at en divisjons-OSU bare kan forbedre ledelseseffektiviteten opp til visse grenser, hvoretter flere og flere vanskeligheter begynner å merkes. Hovedårsaken deres er tregheten i forberedelses- og beslutningsprosessen, som også er typisk for den lineær-funksjonelle typen OSU. Prosessen med dannelse av divisjonsstrukturer i store selskaper ble ledsaget av opprettelsen av divisjoner, som var utstyrt med betydelig økonomisk uavhengighet.

Slike underavdelinger ble kalt avdelinger og ble dannet hovedsakelig på produktbasis, sjeldnere på regional- eller markedsbasis. I amerikansk ledelse kalles denne tilnærmingen «centralized coordination – decentralized administration». Slike avdelinger, som gradvis utviklet seg, fungerte som grunnlaget for moderne sentre. Det vil si for det første profitsentre, salgssentre, investeringssentre osv. Med utviklingen av konseptet med strategisk ledelse begynte slike sentre gradvis å forvandle seg til strategiske økonomiske sentre (SHC) - interne divisjoner som samtidig er ansvarlige for utviklingen av fremtidig potensial. Hovedproblemet med å lage SCC er fordelingen av ansvar, det vil si at organisasjoner er ansvarlige ikke bare for planlegging og implementering av strategien, men også for det endelige resultatet - å tjene penger.

Et av hovedproblemene til OSU ble gradvis problemet med fleksibilitet. De prøvde å løse dette problemet ved å lage nye varianter av kombinerte strukturer ved å introdusere nye elementer i hovedryggraden (for eksempel en lineær-funksjonell) struktur, som ga opphav til nye OSS, for eksempel med midlertidige (opprettet for en periode) kropper , med utvalg, prosjektledelse (produkt, objekt), matrisestrukturer m.m. Alle disse variantene av OSU fikk det generelle navnet på programmålstrukturer. Samtidig varierer programlederens rolle og plass avhengig av hvilke forhold ledelsen utføres under. Det er nødvendig å merke seg den vesentlige forskjellen mellom OSS av programmåltypen og strukturer av den mekanistiske typen, som består i det faktum at for eksempel den lineære funksjonelle er basert på integrert styring av objektivt utviklende delsystemer, mens programmålstrukturene er basert på integrert styring av hele systemet i en helhet, som et enkelt objekt fokusert på et spesifikt mål.

Moderne modifikasjoner av programmålrettet OSU er venture og innovative. Store firmaer integrerer slike strukturer i ledelsen. Dette er den mest lovende måten å mobil reagere på raskt skiftende markedsforhold. Prinsippene for konstruksjon og drift av ventureavdelingen i selskapet er de samme som i et selvstendig ventureselskap. Venture (innovative) strukturer i store firmaer har flere varianter avhengig av en rekke faktorer:

• - betydningen av prosjektene under utvikling;
• - deres målorientering og kompleksitet;
• - om graden av formalisering og uavhengighet av aktivitet.

Dermed viser utviklingen av OSU i det 20. århundre tydelig at det ikke er noen perfekt, universell struktur, og søkeprosessen vil fortsette inn i det nye århundret. Det skal bemerkes at det er et annet synspunkt, som består i det faktum at det ikke er noen perfekt, ideell OSU og ikke kan være det. Dette er det såkalte konseptet "ufrosset system" eller organisasjon uten OSU. Tilhengerne av dette konseptet mener at tiden med «organiserte organisasjoner» er forbi og at den moderne økonomien i det 21. århundre er på vei inn i et stadium hvor selvorganisering er av særlig betydning. Uten å benekte viktigheten av selvorganisering, er oppgaven med å finne effektive OSUer fortsatt relevant.

2) analyse av teknisk utstyr og styringsmetoder.

En økonomisk analyse av teknisk utstyr og styringsmetoder karakteriserer bredden av bruken i styring av oppnåelsene av vitenskapelig og teknologisk fremgang, nye metoder og effektivitet for organisasjonsledelse, nivået av uavhengighet av avdelinger.

Inkluderer:

• - grad av mekanisering og automatisering av lederarbeid
• - koeffisient for ledelseseffektivitet
• - analyse av forvaltningsmetoder
• 3) analyse av sammensetningen og organiseringen av arbeidskraften til ledere.

Målene for analysen av organisasjonsstrukturen til ledelsen er:

identifikasjon av korrespondanse mellom produksjon og organisasjonsstrukturer; overholdelse av det administrative personalet med arten og innholdet i ledelsesfunksjonene. For dette produseres følgende:

analyse av produksjonsstrukturen til bedriften;

analyse av strukturen til styrende organer;

analyse av antall styringsapparater;

analyse av spesialisering og sentralisering av lederfunksjoner.