Sammenligning av styring og styringssystem. Hva er forskjellen mellom ledelse og administrasjon

Forskjellen mellom ledelse og ledelse

Begrepene "ledelse" og "ledelse" er veldig nære. Noen ganger blir de til og med identifisert. Fra et teknisk synspunkt reiser dette ingen innvendinger, for i en bokstavelig oversettelse til russisk betyr ledelse ledelse.

Som kulturfenomen er ledelse og ledelse utvilsomt forskjellige. Ledelse er først og fremst et instrument for kommersiell ledelse i et markedssamfunn. De første skolene for ledelse og virksomhet dukket opp i USA på 1980-tallet. Det 20. århundre I dag underviser amerikanske handelshøyskoler i sosiologi, juss, økonomi, psykologi og filosofi. Dermed har fem generasjoner amerikanske ledere profesjonell opplæring innen human- og samfunnsvitenskap, økonomi og ledelse. Antall teorier og empiriske studier utført av amerikanere innen personalledelse, motivasjon og lederstiler, om ikke millioner, så hundretusener. Samtidig snakker vi ikke bare om anvendt, men også om grunnforskning.

Begrepet ledelse - i ordets snever og vide betydning - er anvendelig for ethvert menneskelig samfunn, uavhengig av historisk epoke, type kultur og økonomisk struktur. Ledelse er gjenstand for studier av mange vitenskaper. Sosiologi skildrer det som en pyramide av sosiale relasjoner. Fra et sosiologisk synspunkt er ledelse et hierarkisk system av menneskers relasjoner basert på forskjeller i offisiell stilling, status, inntekt, maktområde.

Som et universelt fenomen er ledelse nedfelt i en eller annen type organisasjonsstruktur - lineært, lineært hovedkvarter, matrise, som de sosiale og kulturelle spesifikasjonene i samfunnet er lagt over. Den eldste typen kontrollstruktur kalles lineær. I XX århundre. den lineære strukturen ble først erstattet av et lineært hovedkvarter, som inkluderer, sammen med underordnede i hierarkiet, et hovedkvarter for spesialistkonsulenter, og deretter en matrise, bestående av midlertidige arbeidsgrupper opprettet for å løse et spesifikt problem, organisatoriske ledelsesstrukturer . Ledelse er et ekstremt omfattende konsept, hvis innhold kan betraktes som: 1) vitenskapen og praksisen innen ledelse; 2) ledelsesorganisasjon; 3) prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger; 4) en viss kategori av de som har mottatt utdanning innen ledelse og praktisk talt er engasjert i ledelse. Endelig kan ledelse tolkes som en sosial institusjon og en spesifikk subkultur som har sine egne verdier, normer, åndelige og ideologiske retningslinjer.

Ledelse som vitenskap og praksis for ledelse

Under ledelsens vitenskapelige grunnlag forstås systemet av vitenskapelig kunnskap som utgjør det teoretiske grunnlaget for ledelsespraksis. I utenlandsk ledelsesvitenskap har det utviklet seg fire store konsepter som har gitt et betydelig bidrag til utviklingen av moderne ledelsesteori og praksis: konseptet vitenskapelig ledelse (F. Taylor), administrativ ledelse (A. Fayol), ledelse fra synspunktet om psykologi og menneskelige relasjoner (som for første gang bestemte ledelse som "å sikre utførelse av arbeid ved hjelp av andre", A. Maslow), ledelse fra et atferdsvitenskapelig ståsted. Sistnevnte er en moderne teori som ble utviklet på 1960-tallet, og dens viktigste credo er å øke effektiviteten til organisasjonen ved å øke effektiviteten til dens menneskelige ressurser. Derfor - studiet av ulike aspekter ved sosial interaksjon, motivasjon, maktens og autoritetens natur, organisasjonsstruktur, kommunikasjon i organisasjoner, ledelse, endringer i arbeidets innhold og kvaliteten på arbeidslivet. Hovedformålet med dette konseptet er å hjelpe arbeideren til å utvikle sine egne evner basert på bruk av oppdagelser gjort innenfor rammen av atferdsvitenskapene.

I tillegg til de ovennevnte konseptene er det tre vitenskapelige tilnærminger til ledelse som er utviklet under moderne forhold:

Tilnærmingen til ledelse som en prosess (definerer ledelse som en prosess der aktiviteter som tar sikte på å nå organisasjonens mål ikke anses som en engangshandling, men som en serie kontinuerlige, innbyrdes beslektede handlinger - ledelsesfunksjoner. Ulike forfattere tilbyr forskjellige lister over funksjoner; det optimale settet inkluderer imidlertid følgende: planlegge, organisere, kommandere (kommandere), motivere, lede, koordinere, kontrollere, kommunisere, undersøke, evaluere, ta beslutninger, rekruttere, representere og forhandle eller avslutte avtaler );

Systemtilnærming (forutsetter at ledere bør vurdere organisasjonen som et sett av gjensidig avhengige elementer (mennesker, struktur, oppgaver, teknologi) fokusert på å oppnå ulike mål i et miljø i endring);

Situasjonsmessig tilnærming (forutsetter at egnetheten til ulike styringsmetoder bestemmes av den nåværende situasjonen (dvs. et spesifikt sett med omstendigheter som påvirker organisasjonens funksjon på et gitt tidspunkt). Siden et stort utvalg faktorer virker både i selve organisasjonen og i dens omgivelser, si om en universell metode for å administrere en organisasjon er ikke nødvendig. Den mest effektive metoden for ledelse i en bestemt situasjon er den som passer best til dens spesifikke egenskaper).

Ledelse som en prosess for å administrere organisasjoner.

I dette tilfellet vurderes innholdet i ledelsen fra et resultatsynspunkt - i aktivitetsprosessen - ved organisering av visse resultater. Innenfor rammen av denne tolkningen kan man snakke om ledelse som et styringsorgan (det vil si en viss struktur der det gjennomføres bevisst koordinerte aktiviteter rettet mot å nå felles mål); ulike nivåer av det administrative apparatet; organisere arbeidet til teamet for å oppnå det tiltenkte målet på den mest rasjonelle måten; et styringssystem der firmaet eller dets underavdeling fungerer som administrerte objekter.

Ledelse som en prosess for å ta ledelsesmessige beslutninger.

Enhver situasjon som oppstår i ledelsesprosessen krever at leder-leder tar passende beslutninger, inkludert endringer i mål og et program for fremtidige handlinger. Et administrert objekt har et ytre miljø - markedsrelasjoner - som det må tilpasse seg til, basert på tilbakemelding. Derfor er enhver ledelsesbeslutning et resultat av en respons på informasjon mottatt gjennom tilbakemeldinger fra markedet og andre elementer i det ytre miljøet. Beslutningstaking er privilegiet til ledere på alle nivåer som har passende myndighet. Lederen vurderer beslutningen som fattet ut fra de ansvarlige for å bringe beslutninger til utøverne, og de som har kontroll over utførelsen. Dette tvinger lederen ikke bare til å velge tiltak for påvirkning og kontroller, men også til å vurdere alternativer for løsninger i forhold til deres praktiske gjennomførbarhet i denne spesielle situasjonen.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

MOSKVA AVIATION INSTITUTT

STATS TEKNISK UNIVERSITET

disiplin: "Fundamentals of Management"

om emnet: "Sammenligning av ledelse og styringssystem"

Fullført av: student gr. 02-506

Bukhtoyarova V.I.

Sjekket av: Leontiev V.F.

Moskva 2013

Introduksjon

1. Kontrollsystem

1.1 Opprinnelses- og utviklingshistorie

1.2 Grunnleggende konsepter og funksjoner

1.3 Bedriftsstyringssystem

2. Ledelse

2.1 Opprinnelses- og utviklingshistorie

2.2 Grunnleggende konsepter og funksjoner

2.3 Ledelse i virksomheten

3. Sammenlignende egenskaper ved ledelse og styringssystem

3.1 Utdanningsnivå og personalledelse

3.2 Ledelse og styringssystem: likheter og forskjeller

Liste over kilder som er brukt

Introduksjon

Ideen om rollen og stedet for å lede en organisasjon, innholdet i ledelsesaktiviteter og metoder for implementering av den har gjentatte ganger gjennomgått betydelige endringer siden ledelsen begynte å bli betraktet som en spesiell type aktivitet utført i en organisasjon. Synet på ledelse har utviklet seg etter hvert som sosiale relasjoner har utviklet seg, virksomheten har endret seg, produksjonsteknologien har blitt bedre, nye kommunikasjonsmidler og informasjonsbehandling har dukket opp.

Praksisen for ledelse har endret seg – læren om ledelse har også endret seg. Imidlertid fulgte ledelsestanken passivt ledelsens praksis. Dessuten var det nettopp de nye ideene innen ledelse og nye tilnærminger til implementering av ledelse, fremsatt og formulert av lederne innen ledelsestanken, som vanligvis markerte milepælene, med utgangspunkt i hvilke det var store transformasjoner i ledelsespraksis. .

Synet på ledelse var grunnleggende avhengig av det sosiopolitiske systemet de ble skapt og utviklet i. Utviklingen av ledertanke dreier seg om tre fenomener – oppgaver, mennesker, lederaktiviteter.

Det innledende stadiet i utviklingen av ledelseslærene, da grunnlaget for moderne ledelse ble lagt, var preget av en vektlegging av et av disse fenomenene. Senere, med utdypingen av kunnskapen om ledelse og med endringen i ledelsens natur, begynte en syntetisk tilnærming å utvikle seg som koblet disse og andre forretningsfenomener til en enkelt organisk helhet. Begrepet ledelse er uatskillelig fra begrepet ledelse.

Hensikten med dette arbeidet er å vurdere de teoretiske aspektene ved ledelse og ledelse og å bestemme særtrekk ved disse konseptene.

1 . Kontrollsystem

1 .1 Opprinnelses- og utviklingshistorie

Kontrollsystem - et systematisert (strengt definert) sett med verktøy for å samle informasjon om et kontrollert objekt og midler for å påvirke dets oppførsel, designet for å oppnå visse mål. Objektet for kontrollsystemet kan være både tekniske objekter og mennesker. Kontrollsystemobjektet kan være sammensatt av andre objekter, som kan ha en permanent relasjonsstruktur.

Ved bedrifter i landene med den såkalte avanserte industrialiseringen begynte de beskrevne styringssystemene å ta form med begynnelsen av den industrielle revolusjonen i andre halvdel av 1800-tallet.

På dannelsesstadiet av hovednæringene var et sentralt element i strategien utviklingen av industriell produksjonsteknologi. Faktisk var dette den første bølgen av strategiske og innovative endringer i økonomien.

Det er karakteristisk at det var da det i de første vitenskapelige arbeidene om virksomhetsledelse av G. Emerson, F. Taylor, A. Fayol dukket opp en beskrivelse av elementene i strategisk ledelse. Hver av de navngitte forfatterne var en talentfull ingeniør som ledet et industriselskap og gjorde ledelse til en sfære av sin profesjonelle aktivitet.

Påfølgende eksterne endringer var assosiert med den raske veksten av industrisektorer. Selskapene sto overfor problemet med å optimalisere operativsystemet, som i møte med hard priskonkurranse gjorde det mulig å redusere produksjonskostnadene og øke påliteligheten. Eksterne endringer på strategi- eller innovasjonsnivå hører fortiden til. Derfor har strategisk ledelse midlertidig mistet sin relevans. Det var i en tid da omfanget av livssyklusen til produkter fra de viktigste industrisektorene gikk utover planleggingshorisonten at et klassisk system for langsiktig planlegging ble dannet i bedrifter, basert på statistisk ekstrapolering av tidligere trender.

Det neste trinnet i utviklingen av økonomiene i land med avansert industrialisering førte til begynnelsen av segmenteringen av industrimarkedene i henhold til forbrukernes preferanser. I tillegg til priskonkurransefaktoren ble det nødvendig å ta hensyn til smaken til ulike forbrukergrupper og oppdatere foreldede produkter. Alt dette ble en kilde til systematiske eksterne endringer og samtidig en engangs strategisk endring, som krevde innføring av et innovasjonsstyringssystem.

Behovet for strategisk ledelse oppsto igjen da kilder til global ustabilitet dukket opp i det ytre miljøet til bedrifter - politisk, sosialt, miljømessig; begrensning av volumet av tilgjengelige ressurser og grensene for markedsvekst begynte å påvirke. Diversifisering var et middel til å opprettholde stabilitet i denne situasjonen. Økningen i krav til omfanget av aktiviteter på grunn av økningen i kostnadene for FoU og globaliseringen av markeder som startet på 1980-tallet, forårsaket en reorientering av selskapets strategi fra urelatert til sammenhengende diversifisering. Dermed, når strategiske endringer fikk en systemisk karakter, ble det dannet et permanent nivå av strategisk ledelse i virksomhetene.

Hele prosessen med historisk utvikling av kontrollsystemer fant sted på bakgrunn av en akselerasjon og en økning i frekvensen av eksterne endringer. I forhold til dem ble horisonten redusert og frekvensen av planlegging på alle ledelsesnivåer redusert. Derfor begynte noen forfattere på 1980-tallet å rettferdiggjøre behovet for å forlate strategisk planlegging. Det skal imidlertid bemerkes at kontrollnivået ikke er strengt knyttet til planleggingshorisonten. Strategiske planer trenger ikke være langsiktige. Samtidig nødvendiggjør økt press fra det ytre miljø vekst av systemets selvorganisering på passende ledelsesnivåer. Med andre ord, tilstedeværelsen av eksterne strategiske endringer krever uunngåelig styring av strategien og organisasjonspotensialet til bedriften.

Det beskrevne opplegget for utviklingen av styringssystemer refererer til selskaper i tradisjonelle industrisektorer i industrialiserte land. Dannelsen av styringssystemer i bedriftene til nye moderne industrier skjedde mye raskere, siden her var graden av variasjon høy samtidig på alle nivåer. Teknologiske gjennombrudd, skiftende bransjegrenser, global konkurranse, teknologi og produktinnovasjon, og skiftende forbrukeretterspørsel har blitt integrerte deler av virkeligheten for disse virksomhetene så snart de oppstår.

Utviklingen av styringssystemer i bedrifter i landene med sosialistisk industrialisering (spesielt i USSR) og den såkalte importerstattende industrialiseringen utmerker seg med den største originaliteten. Som et resultat av isolasjon fra verdensøkonomien har disse landene skapt et mye mer bærekraftig forretningsmiljø. Systemene for innovativ og strategisk ledelse i bedrifter utviklet seg ikke. Unntaket var en smal gruppe høyteknologiske bedrifter som produserte romfartsutstyr og våpen og hadde et utviklet system for å håndtere tekniske innovasjoner. Derfor forårsaket selv begrensede transformasjoner og åpningen av nasjonale økonomier for utenlandsk konkurranse alvorlige sjokk i bedriftene i disse landene.

1

Ledelsessystemet i bedriften angår oftest den teknologiske prosessen, og bestemmer operasjonene som enheten utfører på et bestemt utstyr. Rute- og driftskart kan derfor også betraktes som en del av styringssystemet.

Det er flere faktorer som påvirker bedriftsstyringssystemet:

1. Graden av åpenhet i virksomhetsstyringssystemet må samsvare med arten av endringer i det ytre miljø.

2. Bedriftsledelse utvikler seg i løpet av den naturlige utviklingen av økonomiske systemer.

3. Hver virksomhet skal danne et styringssystem som sikrer ekstern effektivitet.

Hovedbeslutningssyklus:

1. Prognoser.

2. Planlegging - sette mål, programmeringsarbeid, tildeling av midler fra budsjett, organisering.

3. Kontroll.

4. Regulering.

Alle beslutninger tas i henhold til denne syklusen, og det er nødvendig å vie nok tid og oppmerksomhet til stadiene av prognoser og regulering.

1 .3 Anleggsstyringssystem

Hvert av nivåene i kontrollsystemet gir en viss type respons. Hvis de ytre impulsene som tilsvarer den er forskjellige i konstanthet, blir dette kontrollnivået også et permanent element i den hierarkiske strukturen. I tilfellet når den eksterne impulsen viser seg å være engangs, går det tilsvarende kontrollnivået tapt etter at den ytre påvirkningen forsvinner. Dermed tilpasser systemet seg nye aktivitetsbetingelser, dets identitet for seg selv blir bevart.

I henhold til denne ordningen tilpasser bedriften seg til det ytre miljøet og sikrer oppnåelsen av sine mål, som er oppgaven med kontrollsystemer i henhold til den klassiske definisjonen av teorien.

I samsvar med det evolusjonære konseptet med ledelsesteori er ledelsesoppgaver i moderne virksomheter delt inn i tre hovednivåer - operasjonelt, innovativt og strategisk.

På strategisk nivå, det utvikles en reaksjon på globale endringer i det ytre miljø, målene til virksomheten justeres i henhold til oppdraget som utføres, en bedriftsstrategi velges, systemer, strukturer og ledelseskultur er forberedt for å implementere strategien.

Strategien inkluderer et sett med mål for nyskapende ledelsesnivå. På den tilpasser bedriften seg til endringer i markedet og innovativ differensiering innenfor områdene økonomisk aktivitet, og målsettinger dannes for de tilsvarende funksjonene.

På operativt nivå innenfor målene for et sett med segmenter "produkt" "marked" er en detaljert plan for forretningsdrift etter funksjonelle enheter.

De strategiske og innovative ledelsesnivåene gir den eksterne effektiviteten til bedriften, og den operasjonelle - den interne.

Funksjonen til kontrollsystemet på hvert nivå er beskrevet av flere universelle parametere. Verdien av parameterne for nivåer som gir ekstern effektivitet avhenger av egenskapene til endringen i det ytre miljøet. For det operative nivået er parametrene satt av målinnstillingene for høyere ledelsesnivåer.

De definerende egenskapene til det ytre miljøet er den systematiske karakteren av endringer, den morfologiske sammenhengen mellom forventede endringer med fortiden, hyppigheten av deres forekomst og varigheten (perioden) av utviklingen.

Eksterne endringer kan enten systematisk følge hverandre eller være en gang. Sistnevnte refererer til slike endringer, hvor tidsintervallet mellom disse overskrider planleggingshorisonten som er tilgjengelig for virksomheten. Engangsendringer krever en enkelt reaksjon fra bedriften på passende ledelsesnivå, mens kontinuerlige endringer hele tiden må reageres på.

Forbindelse med fortiden betyr bevaring i utviklingen av nye endringer av tidligere historiske mønstre. I dette tilfellet er det mulig å ekstrapolere tidligere erfaring med å utvikle en lederrespons til fremtiden. Jo svakere sammenheng med fortiden er, desto mer er det nødvendig å bruke faktormodeller og bygge scenarier basert på ekspert og intuitive metoder innen prognoser og planlegging.

Under periode med utvikling av eksterne endringer tidsperioden mellom ankomsten av de første signalene om kommende hendelser og øyeblikket når disse endringene begynner å påvirke resultatene av foretakets økonomiske aktivitet, antydes. Når det gjelder krisehåndtering, kan denne parameteren forstås som tidsperioden før forekomsten av irreversible økonomiske tap. Utbyggingsperioden for eksterne endringer begrenser den maksimalt tillatte verdien av planhorisonten. Med andre ord kan foretaket ikke utvikle en effektiv respons på hendelser som den ikke engang har mistanke om.

Den minste tillatte verdien av planleggingshorisonten er begrenset av perioden for utvikling av reaksjonen og vedtakelse av passende tiltak. Planleggingshorisonten bør tillate en full syklus av nødvendige organisatoriske og tekniske innovasjoner før øyeblikket da eksterne hendelser begynner å påvirke driften av virksomheten, eller i det minste inntil irreversible tap oppstår.

Under hyppighet av forekomst av ytre endringer refererer til gjennomsnittlig tidsintervall mellom opptreden av ulike endringer. Denne karakteristikken bestemmer den maksimalt tillatte frekvensen for planlegging. Hvis planer utvikles sjeldnere enn eksterne hendelser inntreffer, risikerer bedriften å gå glipp av noen viktige endringer.

Som nevnt ovenfor sikrer hvert av ledelsesnivåene oppnåelsen av sin egen gruppe av mål, som sammen utgjør bedriftens strategi. Derfor er aktiviteter på hvert av disse nivåene relativt uavhengige av hverandre og krever organisatorisk adskillelse.

Innenfor bedriftenes organisasjonsstrukturer er det de såkalte resultatenheter som er ansvarlige for den operative virksomheten. Ansvaret for innovasjon og strategiske aktiviteter er delt mellom strategiske sentre og toppledelsen.

På hvert systemnivå utføres kontrollfunksjoner av spesialiserte hovedkvarterenheter. Samtidig utføres permanent arbeid med strategisk og innovativ forskning ved faste avdelinger og laboratorier. Utvikling og implementering av nødvendige interne endringer utføres innenfor rammen av midlertidige divisjoner - administrative eller innovasjonsprosjekter.

En enkelt strategi for å reagere på eksterne endringer, forvalte sammenkoblede ressurser og redusere enhetskostnader for forskning og utvikling i produksjonskostnadene er av avgjørende betydning for å sikre den positive effekten av sammenkoblingen av ulike områder av virksomhetens aktiviteter. Den største effekten av forholdet mellom avdelinger som betjener ulike segmenter av det ytre miljø oppnås pga horisontal ledelsesintegrasjon.

Maksimal sammenkobling av ulike områder av økonomisk aktivitet er sikret med likheten mellom deres produksjon, teknologiske og organisatoriske potensial. I dette tilfellet kan alle områder betjenes av én gren av selskapet, som integrerer operasjonelle, innovasjons- og strategiske styringssystemer. Bare salgsenheter rettet mot ulike geografiske regioner eller typer kunder kan ha en spesialisert karakter. Ledelsen av slike selskaper er maksimalt sentralisert, og deres organisasjonsstrukturer er nærmest funksjonelle.

Med den teknologiske sammenkoblingen av virksomhetsområder kan flere resultatenheter tilsvarende disse ha et felles strategisk senter med ansvar for forskning og utvikling. Dersom aktivitetsområdene henger strategisk sammen, så har et slikt senter også ansvaret for strategisk ledelse. Når bare én gruppe av sammenhengende aktivitetsområder reduseres i en bedrifts portefølje, utføres faktisk funksjonen til det strategiske senteret av toppledelsen.

Med urelatert diversifisering er bedriftsledelsen maksimalt desentralisert. I dette tilfellet har hver avdeling fullt ansvar for operasjonelle og innovative aktiviteter. Toppledelsen forvalter selskapets eneste felles strategiske ressurs, økonomi.

Vertikal integrasjon ulike nivåer av kontrollsystemer er også gitt på grunnlag av forholdet mellom ressurser.

Med minimal sammenkobling reduseres vertikal integrasjon til fordelingen mellom nivåer av kun økonomiske ressurser. Finansiering av innovative og strategiske aktiviteter som gir langsiktig lønnsomhet kan kun gjennomføres på bekostning av driftssystemets løpende overskudd eller tiltrekning av midler utenfra. Men selv med eksterne lån er den finansielle stabiliteten, likviditeten og soliditeten til et foretak avhengig av sikkerheten til lån med materielle eiendeler, dvs. fra resultatene av samme økonomiske aktivitet. Derfor bør operasjonelle, innovative og strategiske planer alltid balanseres innenfor den overordnede økonomiske planen. Ellers kan det hende at firmaet ikke er i stand til å finansiere forskning og utvikling i den skalaen det trenger og frustrerer oppnåelsen av langsiktige og mellomlangsiktige mål. Dessuten kan uholdbare mengder potensiell finansiering undergrave nåværende økonomisk bærekraft.

Alt dette gjelder også andre typer ressurser, som også kan kobles sammen på ulike nivåer i styringssystemet. Mulighetene for å oppnå denne typen positive forhold øker for tiden på grunn av økt fleksibilitet i produksjonsteknologier og dypere markedssegmentering. Disse endringene gjør det mulig for bedrifter å organisere storskala produksjon, differensiert med små partier av varianter av hovedproduktene. I tilfellet når det raskt utskiftbare utstyret til operativsystemet tillater produksjon av partier av produkter som kan sammenlignes i skala med de eksperimentelle, kan de tilsvarende avdelingene for logistikk og produksjon være involvert i utviklingen av produktinnovasjoner.

Et eksempel her er bruken av serieproduksjonsutstyr for produksjon av prototyper av neste års modeller, først utført av ingeniører hos General Motors i 1998.

2 . Ledelse

2.1 Opprinnelses- og utviklingshistorie

Megmledelse(fra engelsk ledelse - ledelse, ledelse, administrasjon, retning, ferdighet) - utvikling (modellering, etc.), opprettelse (organisasjon), maksimal effektiv bruk (ledelse) og kontroll av sosioøkonomiske systemer.

Grunnleggeren av det vitenskapelige styringssystemet var F.U. Skredder. Han mente at bedriftsledelsens hovedoppgave burde være å sikre maksimal profitt for gründeren sammen med maksimal velferd for hver ansatt ansatt i virksomheten. Taylor prøvde å effektivisere manuelt arbeid, kom til en ny inndeling av arbeidsprosessen, og etablerte et skille mellom prosesser av høy verdi og mindre verdifulle, så vel som mellom spesielle arbeidsgrener.

Taylor formulerte tre spørsmål som oppstår i hodet til folk når de begynner å være interessert i det grunnleggende om den vitenskapelige organiseringen av ledelse.

1. I hvilken henseende skiller grunnlaget for vitenskapelig organisering seg vesentlig fra den generelle karakteren til de vanlige typer organisasjoner?

2. Hvorfor oppnås bedre resultater med en vitenskapelig organisasjon enn med dens andre typer?

3. Er ikke den viktigste oppgaven å finne den beste personen å sette i spissen for selskapet? Og hvis en slik person blir funnet, er det mulig å rolig gi ham valget av selve typen organisasjon til bedriften?

Frederick Taylor studerte omhyggelig arbeidet ved forskjellige bedrifter og, gjennom en rekke målinger, beregninger, utledet det optimale verktøyet og arbeidsmetoden for en av fabrikkene.

500 fabrikkarbeidere daglig Betlehem spader kastet tunge malmmasser, deretter lett kull. Ved hjelp av eksperimenter etablerte Taylor et visst sett med spader for hvert materiale og beordret for hver type materiale å kun bruke designet spader for denne typen. Deretter beregnet han at den mest praktiske lasten løftet av en spade var 9,5 kg, og tilpasset spadene ikke bare til typen materiale, men også til vekten. Han designet en ny spade av "metodisk korrekt type", og tok deretter tusenvis av nøyaktige målinger ved hjelp av en stoppeklokke for å bestemme tiden det ville ta en arbeider å stupe spaden ned i en haug med malm eller kull, og etter å ha fylt den ordentlig , trekk den ut igjen. Det ble observert nøyaktig hvor lang tid det tok ham å grave fra midten av haugen eller fra kanten, i sistnevnte tilfelle ble også påvirkningen av jorda (metall, tre, jord) som haugen ligger på, bestemt. Med samme nøyaktighet ble tiden det tok for å kaste spaden tilbake og kaste lasten til en viss høyde eller avstand fastsatt. Etter nøye utvalg av personer, rekkefølgen på pauser og sammenstilling av statistiske tabeller, var Taylor i stand til å foreskrive den beste arbeidsmetoden og tildele folk en daglig leksjon, som de kunne fullføre uten vanskeligheter og, hvis flittig, fortjener den lovede bonusen .

Tabell 1

De totale kostnadene for å behandle ett tonn materiale for fabrikken falt fra 72 cent per tonn til 33 cent, til tross for at arbeiderne nå tjente nesten to dollar om dagen i stedet for 1 dollar 15 cent, og kostnadene ved å forbedre verktøy, bygge en kontor og oppnevnte arrangører - ledere.

I løpet av året utgjorde den totale besparelsen under det nye systemet $38.417,69, og i løpet av de neste seks månedene, da alt arbeid på fabrikkgården ble overført til leksjonssystemet, nådde det $80.000 i året.

Og tatt frem nye lederoppgaver:

1. Administrasjonen forplikter seg til å utarbeide et vitenskapelig grunnlag, som erstatter de gamle tradisjonelle og grovt praktiske metoder, for hver enkelt handling i alle de forskjellige typer arbeidskraft som er sysselsatt i bedriften.

2. Administrasjonen foretar en nøye utvelgelse av arbeidere på grunnlag av vitenskapelig etablerte egenskaper, og trener, utdanner og utvikler deretter hver enkelt arbeider, mens tidligere arbeideren selv valgte sin spesialitet og trente seg i den så godt han kunne.

3. Administrasjonen samarbeider hjertelig med arbeiderne i retning av å oppnå samsvar for alle enkelte produksjonsgrener med de vitenskapelige prinsipper som den tidligere har utarbeidet.

4. Det etableres en nesten jevn fordeling av arbeidskraft og ansvar mellom virksomhetens administrasjon og arbeiderne. Administrasjonen overtar alle de arbeidsgrenene den er bedre rustet til enn arbeiderne, mens tidligere ble nesten all arbeidskraft og det meste av ansvaret lagt på arbeiderne.

Taylors avledning var at "kombinasjonen av initiativet til arbeiderne i forbindelse med de nye typene funksjoner utført av administrasjonen av virksomheten gjør den vitenskapelige organisasjonen så mye overlegen i produktivitet i forhold til alle de gamle systemene."

Som R. Ackoff har vist siden slutten av forrige århundre, med veksten av kompleksiteten i produksjonen, har ideer om virksomheter som objekter for ledelse endret seg og prinsippene for deres ledelse har endret seg.

Selskapet er som en maskin. Man trodde at de industrielle organisasjonene som oppsto som et resultat av den industrielle revolusjonen tilhørte deres skapere og eiere. Bedrifter ble sett på som maskiner hvis funksjon var å tjene sine skapere, for å gi dem en tilstrekkelig avkastning på investert tid og penger. Derfor er det viktigste, om ikke det eneste målet for slike organisasjoner å skape profitt. Med dette synet på bedriften ble dens ansatte ansett som utskiftbare maskiner eller deler av maskinen. Følgelig ble deres personlige mål og egenskaper ansett som uvesentlige. Svært enkle repeterende oppgaver ble designet for mennesker, som om de var for en maskin. Tilstrekkeligheten til en slik representasjon av foretaket opprettholdes så lenge følgende betingelser opprettholdes:

Eieren (privatperson eller stat) har ubegrenset makt over sine ansatte og kan bruke den: ansette og si opp, på andre måter oppmuntre eller straffe dem i den grad han finner det passende;

• trusselen om økonomisk deprivasjon forbundet med arbeidsledighet eller undertrykkelse må være alvorlig og reell for arbeidere;

• kvalifikasjonene til arbeidstakere bør generelt være lave, slik at de lett kan tilegnes;

· utdanningsnivået og kravene til arbeidstakere bør være relativt lavt.

Over tid begynte forholdene som matet det mekaniske konseptet til bedriften å endre seg. For det første begynte vekstmulighetene for enkeltbedrifter som helhet å begrense seg til egenfinansiering. Derfor har mange private firmaer blitt offentlige - aksjeselskaper. Eiendommen deres var spredt blant et stort antall aksjonærer, hvorav de fleste ikke kom i direkte kontakt med arbeiderne. Ledelsen (innleide ledere) dukket opp, og oppfyller aksjonærenes ønsker. For det andre ble fremveksten av ledelse, atskilt fra eierskap, ledsaget av veksten av sosial velferd og økonomi, noe som reduserte trusselen om økonomisk deprivasjon for arbeidsfolk. For det tredje krevde den økende mekaniseringen flere høyt kvalifiserte arbeidere. Jo høyere kvalifikasjonene ble, desto vanskeligere og dyrere ble det å erstatte dem. For det fjerde har økt utdanningsnivå og vedtakelse av lover som begrenser bruken av barnearbeid økt det generelle nivået på etterspørselen etter lønnstakere. De ønsket ikke lenger å akseptere livsvilkårene på maskinnivå. Det mekaniske konseptet til foretaket samsvarte ikke med den nye situasjonen i bransjen. Et nytt konsept begynte å ta form.

Bedriften er som en organisme. I samsvar med det nye konseptet ble en industribedrift presentert som en organisme. Det vil si at individuelle verksteder og inndelinger av planten, akkurat som i kroppen, er leveren, hjertet, hjernen sammenkoblet og utfører sine funksjoner. Samtidig ble bedriften utstyrt med sitt eget liv og mål. Det begynte å bli vurdert at hovedmålene for bedriften, som enhver organisme, er overlevelse og vekst. I mange henseender begynte fortjenesten til bedriften å bli betraktet på samme måte som oksygen for en levende organisme: en nødvendighet, men ikke livets mål. Samtidig måtte ledere ta fullt ansvar for sine beslutninger. Arbeidsplasser, arbeidsplasser og samfunnet de arbeidet i var i stadig endring. Det ble stilt eksepsjonelle krav til arbeidere og ledere. Det har vist seg at arbeidstakernes holdning til arbeidet har en betydelig innvirkning på hvor mye og hvor godt de jobber. Når arbeidet ga mindre tilfredshet, falt produksjonen kraftig. Med innføring og utbredelse av automatisering har innholdet i arbeidskraft fra et teknisk synspunkt økt betydelig. Investeringer i utdanning og opplæring av arbeidere ble en av hovedkostnadspostene, noe som økte kostnadene ved å erstatte arbeidere. Jo dyktigere en arbeider ble, desto vanskeligere ble det for sjefen hans å fortelle ham hvordan han skulle gjøre jobben. Ledere kunne bare spesifisere hvilket produkt eller resultat de ønsket. Økningen i det tekniske innholdet i arbeidet førte således med seg en stadig større frihet for innleide utøvere og arbeidsgivernes avhengighet av dem. Etter hvert som arbeidernes ferdigheter økte, ble de mindre og mindre tilbøyelige til blindt å adlyde bedriftene som ansatte dem. Derfor ble deres personlige behov og jobbkrav en økende bekymring for arbeidsgivere som trengte deres kvalifikasjoner. Under disse forholdene er det ikke lenger nok å betrakte arbeideren (arbeideren, enn si ingeniøren) bare som et eget organ i bedriften. For en vellykket drift av bedriften, måtte de ansatte allerede behandles som individer med sine egne mål og verdier, sammen med målene og verdiene til bedriften som helhet.

Bedrift som organisasjon. Organisasjoner eksisterte før, men innenfor rammen av det nye konseptet fikk dette konseptet en ny idé om bedriften. En organisasjon er et formålssystem som er en del av ett eller flere formålssystemer og deler som – mennesker – har egne mål.

Arten av innvirkningen på virksomheten av dens elementer avhenger av hvordan den påvirker dem, og på samme måte avhenger innflytelsen av høyere ordens systemer på den av dens innflytelse på slike systemer. Et fundamentalt nytt øyeblikk i ledelsens oppgaver har blitt behovet for å ta hensyn til og koordinere målene til en individuell virksomhet og menneskene som jobber med den, samt målene for systemene som inkluderer denne virksomheten, for å oppnå mål for det aktuelle systemet (bedriften). I samsvar med utviklingen av produksjonsforholdene ble vitenskapelige skoler og ledelsesområder utviklet.

2 .2 Grunnleggende konsepter og funksjoner

Ledelse er en målrettet påvirkning på mennesker for å nå sine mål. Emnet for ledelsens innflytelse kan ikke bare være individuelle ansatte, men også grupper av mennesker dannet på en bestemt måte eller en hvilken som helst organisasjon som helhet.

Ledelsesprosessen inkluderer fire trinn:

1. Utvikling av styringsmål innenfor fastsatt ansvar;

2. Fastsettelse av vilkårene for myndighet og ansvar for alle ledere i foretaket;

3. Utarbeide reelle planer for å nå målene;

4. Kontroll, måling og evaluering av hver leders arbeid.

Innholdet og settet med handlinger og funksjoner som utføres i ledelsesprosessen avhenger av typen organisasjon (virksomhet, administrativ, militær, offentlig, etc.), av størrelsen, på aktivitetsfeltet, på ledelsesnivået - hierarki (høyere, middels, lavere ledernivå), fra funksjoner i organisasjonen (innkjøp, regnskap, personell ...) og mange andre faktorer.

Til tross for mangfoldet ledelsesfunksjoner lyktes i å oppsummere og formulere ledelsens grunnleggende, generelle funksjoner. Dette ble gjort av Henri Fayol - en fransk ingeniør i 1888:

§ teknisk;

§ en kommersiell;

§ økonomisk;

§ lovlig;

§ administrativt.

Han formulerte også 5 grunnleggende elementer som utgjør hver ledelsesfunksjon: framsyn, planlegging, organisering, koordinering, kontroll.

For tiden er det 3 stadier av aktivitet i styringsprosessen:

1. Ta ledelsesmessige beslutninger. Dette stadiet består av målsetting - å sette mål og planlegge - fremheve stadier og fastsette tidsfrister.

2. Gjennomføring av ledelsesbeslutninger

Inkluderer:

§ a) Organisering av systemet som gjennomfører vedtakene. Dette inkluderer dannelsen av en strategi (definere måter å nå målet, planleggingsarbeid - definere oppgaver og tidsfrister for utøvere, motivere utøvere.

§ b) Koordinering og regulering (koordinering av oppførselen til elementene i systemet). Regulering anses som fjerning av avvik fra planen. Regulering skjer ved bruk av motivasjon – intervensjon med sikte på å akselerere.

3. Kontroll. Det inkluderer overvåking av fremdriften i arbeidet, regnskap og analyse av resultatene av aktiviteter.

Resultatet av styringsprosessen vil bare være positivt hvis det implementeres. Alle disse funksjonene.

2 .3 Bedriftsledelse

Enterprise management - prosessen med å administrere en bedrift, organisasjon, samt utpeking av bedriftsledere på ulike nivåer. Oppfyllelsen av denne superoppgaven krever utvidelse av lederens ansvarsområde, som inkluderer alle faktorer som påvirker organisasjonens aktiviteter og dens resultater: både internt og eksternt, både kontrollert og helt uavhengig av det. Denne omstendigheten krever en strategisk tilnærming til ledelse både vertikalt (på alle hierarkiske nivåer) og horisontalt (styring av funksjonsområder); strategi er alles sak. Den menneskelige faktoren er i ferd med å bli en nøkkelfaktor for bedriftens suksess, noe som gjenspeiles i ledelsesprinsippene formulert ved begynnelsen av det 20. og 21. århundre. Ledelse prinsipper: styringssystem ledelse vitenskapelig

1. Lojalitet til arbeiderne.

2. 100 % ansvar - som en forutsetning for vellykket ledelse.

3. Kommunikasjon som trenger inn i organisasjonen fra bunnen og opp, ovenfra og ned, horisontalt.

4. Atmosfæren i organisasjonen, bidrar til avsløring av de ansattes evner. Kontinuerlig læring for alle, hvor som helst og når som helst.

5. Rettidig respons på endringer i miljøet.

6. Metoder for å jobbe med mennesker, sikre arbeidsglede. Overgangen fra en autoritær lederstil til ledelse.

7. Direkte deltakelse av ledere i gruppens arbeid på alle trinn som betingelse for koordinering og integritet.

8. Evne til å kommunisere med kjøpere, leverandører, utøvere, ledere mv.

9. Forretningsetikk.

10. Ærlighet og tillit til mennesker.

11. Bruk i arbeidet av de grunnleggende prinsippene for ledelse.

12. Visjon for organisasjonen, det vil si en klar idé om hva den skal være.

13. Kvaliteten på personlig arbeid, kontinuerlig selvforbedring.

Virksomhetsledelse er delt inn i generell ledelse og avdelingsledelse. Toppledere (generell ledelse, toppledelse, toppledelse) danner hovedpolitikken til bedriften, setter mål, gjennomfører planlegging og kontroll. Funksjoner til divisjonsledelse består i å sette og løse problemer på avdelingsnivå, fordele ansvar og organisere det effektive arbeidet til ansatte.

I komplekset av ledelsesoppgaver til et foretak, skilles ulike undersystemer for ledelse som en prosess ut:

· Personalledelse.

· Produksjonsstyring.

· Markedsføringsledelse.

· Økonomistyring.

· Strategisk ledelse.

· Innovasjonsledelse.

· Miljøledelse.

· Risikostyring.

· Kapitalforvaltning.

· Informasjonshåndtering

3. Komparative egenskaper ved ledelseog kontrollsystemer

3.1 Utdanningsnivå og personalledelse

I den tidlige industriproduksjonen var hovedmålet til anleggseieren å skaffe den billigste og samtidig produktive arbeidsstyrken. Lønningene i bedriftene kunne være svært lave, men i møte med mangel på arbeidsplasser var det mange mennesker som ønsket å jobbe, noe som gjorde arbeideren lett utskiftbar. I tillegg ble kravene til arbeidere også uttrykt veldig enkelt: fysisk helse, evnen til å tåle høy fysisk anstrengelse ved manuell / delvis mekanisert arbeidskraft, fravær av alkohol- og narkotikaavhengighet - dette sikret et minimum antall fravær og feil i arbeidet. Fram til begynnelsen av 1900-tallet trengte ikke arbeideren noen utdanning, bare evnen til å utføre operasjonen sin med høy kvalitet. Derfor var styringssystemet i virksomhetene fokusert på å gi alle ekstremt klare instruksjoner og begrense alle muligheter for egen beslutningstaking og kreativitet.

Grunnleggeren av vitenskapelig ledelse F.U. Taylor skrev: "En av de første egenskapene som kreves av en person som er egnet til å bære råjern som et permanent yrke, er en slik passivitet og slim som ville gjøre ham lik karakter, mest sannsynlig til en okse. En person med et livlig og skarpt sinn av av denne grunn er ganske uegnet for denne typen arbeid, vil det virke monotont for ham. Som et resultat er arbeideren, best tilpasset for å bære råjern, fullstendig ute av stand til å forstå den grunnleggende vitenskapen knyttet til arbeidet hans. Han er så dumt at ordet "prosent" er blottet for noen betydning for ham, og han må derfor, for å jobbe med suksess, være vant til arbeidsvanene, i samsvar med lovene i denne vitenskapen, av en person som er mer utviklet enn seg selv . Et av prinsippene til Taylorisme, så vel som styringssystemet som rådde før det, er å bryte en kompleks prosess i ekstremt enkle handlinger og overlate dem til ulike arbeidere, noe som gjør at hver arbeider kan jobbe produktivt uten å forstå essensen av prosessen.

Denne uttalelsen gjenspeiler ganske nøyaktig situasjonen med utdanning av arbeidere på begynnelsen av 1900-tallet. Universell leseferdighet for medlemmer av de lavere sosiale klassene ble ansett som ingen liten prestasjon. En økning i utdanningsnivået ble nødvendig ved midten av det 20. århundre fordi med fremveksten av ny vitenskapelig utvikling, arbeidsautomatisering og utgivelsen av mer teknologisk avanserte produkter, ble selve arbeidet mye vanskeligere. Det krevde ikke lenger rent mekaniske ferdigheter og begrensning av hver person til noen få enkle operasjoner, men evnen til å håndtere maskiner, forstå essensen av deres handlinger, den teknologiske prosessen, formålet med ulike deler, egenskapene til materialer og mye mer. Alt dette er umulig uten å mestre, i det minste på primær- og videregående nivå, de grunnleggende vitenskapelige disiplinene: matematikk, fysikk, kjemi, biologi, det grunnleggende om maskinteknikk, design, etc.

Imidlertid førte veksten av utdanningsnivået til befolkningen til behovet for å gjenoppbygge styringssystemet i bedriften. Ledelsen, som etterlot flere operasjoner for hver arbeider, er en saga blott. Ledelsen, som tillot den ansatte å være kreativ innenfor visse grenser, har blitt et presserende behov for enhver organisasjon. Bedrifter begynte å ta seg av å forbedre de ansattes ferdigheter, oppmuntre potensielt lønnsomme initiativer, mer produktivt arbeid og gi en rekke muligheter knyttet til å øke menneskelig kapital. I vår tid antas det at for vellykket arbeid innen produksjon kreves det omtrent 15 års utdanning og i tillegg konstant trening i arbeidsprosessen, avansert opplæring.

3.2 Ledelse og kontrollsystem: likheter og forskjeller

Likheter:

1. Ledelsens grunnleggende funksjoner, nemlig planlegging, organisering, ledelse og kontroll, er også iboende i ledelse.

2. Effektiv og produktiv oppnåelse av organisasjonens mål er det ideelle for både styringssystemet og ledelsen.

3. Optimal bruk av ressurser

Forskjeller:

1. Styringssystemet er et mye mer generelt konsept, ikke alltid knyttet spesifikt til markedet. Den er mer prosessorientert, selv om den også kan brukes til personalledelse. Ledelsen er mer menneskeorientert. Det systemet med å tildele de enkleste operasjonene til arbeidere, som eksisterte i begynnelsen av den raske industrielle utviklingen, var snarere et kontrollsystem enn ledelse - i retning av den teknologiske prosessen, og ikke til markedet og personen.

2. Styringssystemet tar ikke alltid hensyn til oppnåelse av optimale resultater og kontinuerlig forbedring av produksjonseffektiviteten.

3. Hovedoppgaven til en leder er å lage et selvorganiserende system som vil bli reprodusert og utviklet under alle forhold. Hovedoppgaven til styringssystemet er å effektivisere prosessene med arbeid og produksjon.

4. Ledelsessystemer dukket opp mye tidligere, siden bedriftsledelse bare er et spesielt tilfelle av ledelse generelt, og ledelse i seg selv var nødvendig fra de tidligste stadiene av menneskelig utvikling. Ledelse er et konsept fra det 20. århundre som utviklet seg sammen med markedet.

5. Vitenskapelig. Ledelse er en selvstendig vitenskap med eget fag og egne metoder, mens ledelse er et helt kompleks av vitenskaper med ulike fag og metoder.

6. Ledelsesbegrepet gjelder kun for et markedssamfunn. Kontrollsystemer har eksistert og vil eksistere i alle samfunn.

7. Ledelse kan sees på som 5 forskjellige komponenter:

1) Vitenskap og praksis for ledelse.

2) Organisering av ledelsen.

3) Prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger.

5) En sosial institusjon og en spesifikk subkultur med egne verdier, normer, åndelige og ideologiske retningslinjer.

For kontrollsystemet er kun de tre første komponentene sanne.

8. Ledelsessystemet er for det første praksis og kunnskap oppnådd empirisk. Ledelse er mer en ledelsesteori.

9. Begrepet ledelse er uatskillelig fra ledelse, men ledelse eksisterer uten ledelse.

10. Anvendelsen av et ledelses- eller styringssystem avhenger av utdanningsnivået til befolkningen og spesifikt de ansatte i bedriften. Med et lavt utdanningsnivå er det tilstrekkelig med et styringssystem som tildeler hver av arbeiderne de enkleste operasjonene som utgjør produksjonsprosessen, med et høyt utdanningsnivå (fra 15 år) er ledelse bedre egnet, noe som innebærer frihet til kreativitet og initiativ fra ansatte, deres forståelse av hele den teknologiske prosessen.

konklusjoner

Ledelse er et system med styringsmetoder i en markeds- eller markedsøkonomi, som involverer orienteringen av selskapet til etterspørselen og behovene til markedet, det konstante ønsket om å forbedre produksjonseffektiviteten til lavest mulig kostnad, for å oppnå optimale resultater.

Ledelse er prosessen med å planlegge, organisere, motivere og kontrollere som er nødvendig for å formulere og nå organisasjonens mål. Essensen av ledelse er optimal bruk av ressurser (land, arbeidskraft, kapital) for å nå målene.

Ledelse og styringssystem er ulike grener av kunnskap med sine egne tilnærminger og metoder. Imidlertid er målene deres like, og til tross for forskjellene, brukes begge i bedrifter. For en markedsøkonomi i den moderne verden brukes ledelse, siden den ble opprettet under hensyntagen til markedets spesifikasjoner; forskjellige styringssystemer er ganske egnet for å administrere teknologiske prosesser i samme virksomhet. Hvis økonomien ikke er en fullstendig markedsøkonomi, kan du begrense deg til styringssystemer, men samtidig må du huske å motivere ansatte og gi dem en viss frihet til kreativitet og muligheter til å øke menneskelig kapital.

Valget mellom ledelse og styringssystem er nært knyttet til utdanningsnivået i befolkningen. Med et lavt utdanningsnivå som kreves i produksjon (som det var før 1900-tallet og den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen), er det mulig å anvende et styringssystem som ikke gir den ansatte valgfrihet og kreativitet, men deler en kompleks prosess i elementære handlinger og tydelig regulerer enkle operasjoner for den ansatte. I den moderne verden krever produksjon av kvalitetsprodukter og arbeidskraft i enhver bransje et høyt utdanningsnivå - minst 15 år (arbeid i seg selv betraktes som en fortsettelse av utdanning og kontinuerlig faglig utvikling), og følgelig et styringssystem som tar hensyn til kreativt arbeid som er nødvendig for å administrere høyt kvalifiserte medarbeidere potensialet til arbeidere, som representerer dem for å forstå hele produksjonsprosessen som helhet, slik at de kan rasjonalisere og forbedre denne prosessen, oppnå optimal kvalitet til lavest mulig kostnad.

Formålet med styrings- og styringssystemet er å oppnå den nødvendige produktkvaliteten til lavest mulig kostnad og utvikle produksjonen ved å bruke prestasjonene til moderne vitenskap og teknologi. På dette stadiet av utviklingen av samfunnet og økonomien er ledelsen mye mer effektiv i å takle oppgaven ovenfor. Kontrollsystemet brukes til å justere den teknologiske prosessen.

Liste over kilder som er brukt

1. Arseniev Yu.N., Shelobaev S.I., Davydova T.Yu. Personalledelse: Ledelsesmodeller. - M.: UNITI, 2005.

2. Semenov A.K., Nabokov V.I. Grunnleggende om ledelse. - M.: Dashkov i K Publishing House, 2005.

3. Tatarnikov E.A. Enterprise Management: Forelesningsnotater. - M.: Phoenix, 2005.

4. Ordbok over praktiske termer i ledelse. Lærebok for universitetsstudenter / Red. Yu.A. Tsypkina - M.: UNITI, 2001.

5. Moderne ledelse. Prinsipper og regler. (Under redaksjon av V.I. Danilov-Danilyan). - Nizhny Novgorod: Digest, 2002.

6. Drucker P.F. Ledelsesutfordringer i det 21. århundre. - M.: Williams, 2004.

7. Coppin Alan Management for alle tider. Eksempler på vellykket ledelse fra Storbritannias historie. - M.: Balance Business Books, 2005.

8. A.I. Kravtsjenko. Stopwatch Man: Leksjoner fra Frederick Taylor. 2010.

9. Internettkilder.

Vert på Allbest.ru

Lignende dokumenter

    Bruk av systemet med forskjellsbetaling for arbeidsproduktivitet. Forskning på vitenskapelig organisering av arbeidskraft. Utgivelsen av boken av F. Taylor "Principles of Scientific Management". Taylors grunnleggende prinsipper for ledelse. To hovedoppgaver for ledelsen.

    presentasjon, lagt til 06.11.2016

    Forutsetninger for fremveksten av vitenskapelig ledelse. F. Taylor er grunnleggeren av vitenskapelig ledelse. "Maskinmodellen" til Philadelphia-ingeniørene, ideene til "arbeidsreformatorene". Utvikling av Taylors konsepter av hans tilhengere. Refleksjon av vitenskapelig ledelse i moderne tid.

    semesteroppgave, lagt til 03.12.2011

    Grunnleggende om vitenskapelig ledelsesmetodikk. Bidraget til Frederick Taylor som grunnleggeren av den vitenskapelige ledelsesskolen til utviklingen av ledelse. Utviklingen av lederaktivitet og ledelse. Vitenskapelig ledelse av Frederick Taylor. Kritikk av skolen for vitenskapelig ledelse.

    sammendrag, lagt til 28.07.2010

    Generelle forutsetninger for fremveksten av teorien om vitenskapelig ledelse F.U. Taylor, dens essens og grunnleggende prinsipper. Grunnleggende modeller for bedrifts- og personalledelse. Utvikling av F.U. Taylor i skriftene til hans tilhengere og deres innflytelse på moderne ledelse.

    semesteroppgave, lagt til 30.07.2013

    Historien om utviklingen av konseptet og organiseringen av personalstyringssystemet i bedriften. Faktorer som påvirker ansatte (hierarkisk struktur, sosial kultur, marked). Prinsipper, ledelsesmetoder, funksjoner og funksjoner ved personalforvaltningstjenesten.

    semesteroppgave, lagt til 18.10.2011

    De viktigste stadiene i utviklingen av ledelsesvitenskap og klassifiseringen av ledelsesskoler. Fremveksten og innholdet til ulike ledelsesskoler. En rekke ledelsesmodeller og stadier av utviklingen i Russland. Studie av styringssystemet ved en bestemt bedrift.

    avhandling, lagt til 16.10.2010

    Funksjoner ved moderne personalledelsesteknologier - mål, mål, verktøy, typer. Analyse av personalstyringssystemet til CJSC "Eikla-Invest". Effektivitet av til ZAO "Eikla-Invest" innen personalledelse.

    avhandling, lagt til 01.03.2012

    De grunnleggende prinsippene for skolen for vitenskapelig ledelse, som ble dannet og ble viden kjent på begynnelsen av 1900-tallet. Evaluering av bidraget til hver av grunnleggerne av den vitenskapelige lederskolen til utviklingen av ledelsen: F.U. Taylor, G. Emerson, G.L. Gantt, G. Ford.

    presentasjon, lagt til 25.01.2016

    Essensen av ledelse og dens utvikling. Elementer og nivåer i ledelsesprosessen. Major Schools of Management. Sammenhengen av det eksterne og interne miljøet, prinsipper og metoder for ledelse, funksjoner i personalledelse og prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger.

    forelesningskurs, lagt til 04.12.2013

    Teoretisk grunnlag for ledelse og dannelsen av ledelse som vitenskap. Konseptet med kontroll og kontrollmekanisme. Ledelsens hovedkomponenter og funksjoner. Moderne trender innen lederutvikling. Essensen og rollen til organisasjonskulturen til firmaet.

    Konseptet med ledelse.

    Ledelse og ledelse - likheter og forskjeller.

    Faget ledelsesvitenskap.

    Systemtilnærming i ledelse.

    Situasjonsmessig tilnærming i ledelse.

    Systemet, dets størrelse og kompleksitet.

    Sosioøkonomisk system: grunnleggende begreper.

    Det ytre miljøet til bedriften dens komponenter.

    Målene til bedriften, deres klassifisering.

    Bedriftsstrategi, typer referansestrategier.

    Kybernetisk modell av bedriften.

    Enterprise management system, dets struktur.

    Konseptet med ledelsesprinsipper.

    Ledelsesprinsipper D. Emerson.

    A. Fayols prinsipper for ledelse.

    Ledelsesprosess, dens stadier.

    Generelle ledelsesfunksjoner.

    Spesifikke kontrollfunksjoner.

    Spesielle kontrollfunksjoner.

    Prognoser som en funksjon av ledelsen.

    Delphi-metoden.

    Metoden for meninger fra lederjuryen.

    Metoden for kumulative meninger fra selgere.

    Metoden for forventede forbrukerforespørsler.

    Matematiske metoder for salgsprognoser.

    Planlegging som en funksjon av ledelse.

    Typer planer.

    planmiljø.

    nøkkelhendelsesmetode.

    Metoden for trinnvis planlegging.

    Gantt-diagrammer.

    Metoden for separate inkrementer.

    Beredskapsplanlegging.

    Essensen av motivasjon som en funksjon av ledelse.

    A. Maslows behovsteori.

    Metodikk for å avgjøre behov.

    D. McClellands teori om behov.

    Motivasjonsteorien F. Herzberg.

    Teoriene X og Y av D. McGregor.

    E. Sheins konsepter.

    Teori Z W. Ouchi.

    Forventningsteori i Vroom.

    Teorien om rettferdighet.

    Organisatorisk aktivitet og organisatorisk rolle.

    Prinsipper for organisasjonsaktivitet.

    Forholdet mellom myndighet, makt og ansvar.

    Regler for kontroll.

    Graikūnas teori.

    Kjennetegn på organisasjonsrollen.

    Motiverende poengsum for organisasjonsrollen.

    Retninger og metoder for organisatorisk rolleutvikling.

    Organisasjonskultur, dens type og styrke.

    Organisasjonskultur og organisasjonsprosesser.

    Faktorer som påvirker organisasjonskulturen.

    Differensiering av organisasjonskultur.

    Konseptet med organisasjonsstrukturen til ledelsen.

    Lineære strukturer for ledelse.

    Ledelsesstrukturer for hovedkvarteret.

    Funksjonelle styringsstrukturer.

    Regionale styringsstrukturer.

    Produktstyringsstrukturer.

    Forbrukerstyringsstrukturer.

    Prosjektledelsesstrukturer.

    Matrisekontrollstrukturer.

    Stadier av dannelsen av OSU.

    Kontrollsted i kontrollsystemet. Typer ledelseskontroll

    Standarder brukt i ledelseskontroll.

    Analysens plass i ledelsessyklusen.

    Konseptet med finansiell analyse.

    Risikofaktoren til bedriften.

    Instruksjoner for å studere lederen og hans aktiviteter.

    Lederens roller (ifølge G. Mintzberg).

    Tid som leders ressurs.

    Personlige egenskaper til en leder.

    Konseptet med ledelsesbeslutninger, deres klassifisering.

    Krav til ledelsesbeslutninger.

    Konseptet med beslutningsprosessen.

    Metoder for begrunnelse av ledelsesbeslutninger.

    Rangeringsmetode i beslutningstaking.

    Konseptet med ledelse.

Ledelse er en prosess med målrettet innflytelse på et system (mekanisk, teknologisk, biologisk, sosialt), som et resultat av at dets orden og utvikling oppnås i samsvar med målene som er satt.

Tegn på ledelse:

    nødvendigvis kvaliteten til et integrert organisert system;

    tilstedeværelsen av obligatoriske elementer: emnet for ledelse og gjenstand for ledelse;

    en viss retning, oppnåelse av målet (lederresultat);

    tjener interessene til samspillet mellom hovedelementene;

    levert av et system med visse midler.

Ledelsestyper: mekanisk, teknologisk, biologisk, sosial.

    Ledelse og ledelse - likheter og forskjeller.

Ledelse er en måte å modellere og bruke sosioøkonomiske systemer på, som setter effektiviteten av ressursallokering i høysetet. Hovedoppgaven til en leder er å lage et selvorganiserende system som vil bli reprodusert og utviklet under alle forhold. For dette formålet brukes avanserte ledelsestilnærminger og progressive teknologier. Hovedkriteriet for kvalitet er effektivitet, det vil si oppnåelse av mål med bruk av en minimumsmengde ressurser.

Ledelse er en målrettet menneskelig aktivitet rettet mot å ordne prosessene med arbeid og produksjon. Du kan administrere alt og hvem som helst: en person, en bil, et prosjekt, en database, en juridisk enhet. I moderne vitenskap er ledelse i motsetning til ledelse som et system av foreldede verktøy. Hvis prosjektet fungerer vellykket, snakker de om veletablert ledelse. Hvis det er svikt i implementeringen av løsninger og behov for å presse dem gjennom, så snakker man om «manuell kontroll».

Sammenligning av ledelse og ledelse

Likheter og forskjeller mellom konsepter avhenger av den spesifikke situasjonen. Ledelse er en generell prosess, ledelse er en privat. Profesjonelle arrangører og ledere bruker et sett med verktøy som er ideelle for en bestemt situasjon. Ledelse er først og fremst basert på praksis, mens ledelse er basert på teori. Tilnærminger til å vurdere kvaliteten på arbeidskraft og fordeling av ressurser er også forskjellige. Gjelder for den moderne verden, ledelse er vitenskapelig baserte metoder for å påvirke sosioøkonomiske systemer.

    Faget ledelsesvitenskap.

Ledelse er prosessen med å lede (lede) en individuell ansatt, arbeidsgruppe, team for å nå målet for organisasjonen. Ledelse innebærer en viss kategori av mennesker som har mottatt profesjonell utdanning innen ledelse og praktisk talt er engasjert i ledelse. Funksjonene til en leder består av to hovedkomponenter: faglig og teknisk og emosjonell og personlig. Ledelse – som vitenskap – er et system av ordnet kunnskap i form av begreper, teorier, prinsipper, metoder og ledelsesformer. Ledelse - som en funksjon - er en målrettet informasjonspåvirkning på mennesker og økonomiske objekter, utført for å styre deres handlinger og oppnå ønskede resultater. Ledelse – som en prosess – et sett med ledelseshandlinger som sikrer måloppnåelse ved å konvertere ressurser ved «input» til produkter ved «output». Ledelse - som et apparat - et sett med strukturer og mennesker som sikrer bruk og koordinering av alle ressursene til sosiale systemer for å nå sine mål. Ledelseskonsepter. vitenskapelig ledelse; administrativ ledelse; ledelse fra et atferdsvitenskapelig ståsted; ledelse fra psykologi og menneskelige relasjoner; Kontrollen av ethvert system i sin enkleste form kan betraktes som en kontrollsløyfe, som et sett med to interagerende delsystemer - gjenstand for kontroll (kontrolldelsystem) - ledere og kontrollobjektet (administrert delsystem) - personell.

    Systemtilnærming i ledelse.

System (gresk) - dette er objekter som har integritet og består av deler og elementer som samhandler med hverandre og miljøet for å oppnå et spesifikt mål.

Anvendelsen av en systematisk tilnærming øker effektiviteten til å organisere og administrere komplekse systemer, som inkluderer kommersielle aktiviteter.

Den systematiske tilnærmingen utfører så å si heuristiske funksjoner (Eureka - gresk - jeg åpner, jeg ser etter - et ord som uttrykker glede, tilfredshet).

Dens positive rolle er at:

    konseptene og prinsippene for en systematisk tilnærming gjør det mulig å identifisere flere reelle muligheter enn det som er nevnt i tradisjonelle metoder;

    i tillegg, for å identifisere de mest komplette koblingene og søke etter spesifikke integritetselementer, lar en systematisk tilnærming deg finne en ny forklaring sammenlignet med tradisjonelle metoder;

    komplekse objekter har mange delingsmuligheter, og typene koblinger mellom elementer kan være forskjellige. Den systematiske tilnærmingen gjør det mulig å bestemme kriteriet for å velge en tilstrekkelig variant av divisjon, under hensyntagen til analyseenheten.

Med ankomsten av nye vitenskapelige og anvendte problemer avsløres utilstrekkeligheten til tradisjonelle tilnærminger for å løse slike nye problemer, mangelen på forklaringsmetoder avsløres, derfor hjelper prinsippene for en systematisk tilnærming til å nærme seg studiet på en ny måte .

De karakteristiske trekkene ved utviklingen av sosioøkonomiske systemer er:

    integrering av vitenskapelig kunnskap, vekst i antall tverrfaglige problemer;

    kompleksiteten til problemene og behovet for å studere dem i en enhet av tekniske, økonomiske, sosiale, psykologiske, ledelsesmessige og andre aspekter;

    komplikasjon av problemene og objektene som skal løses;

    vekst i antall koblinger mellom objekter;

    dynamikk i skiftende situasjoner;

    knapphet på ressurser;

    øke nivået av standardisering og automatisering av elementer i produksjons- og styringsprosesser;

    globalisering av konkurranse, produksjon, samarbeid, standardisering, etc.;

    styrking av den menneskelige faktorens rolle i ledelse mv.

De oppførte funksjonene forårsaker det uunngåelige å bruke en systematisk tilnærming, siden vi etter vår mening kun kan sikre kvaliteten på ledelsesbeslutninger på grunnlag av det.

Systemtilnærmingen er en metodikk for å studere objekter som systemer.

Systemet består av to komponenter:

    det eksterne miljøet, inkludert input og output fra systemet, kommunikasjon med det eksterne miljøet og tilbakemelding;

    indre struktur, dvs. et sett med innbyrdes beslektede komponenter som sikrer prosessen med påvirkning av kontrollobjektet på objektet, behandlingen av systemets input til dets utgang og oppnåelsen av systemets mål.

Produksjonssystemet er enheten av de materielle og ikke-materielle komponentene til det analyserte objektet, dets eksterne og interne relasjoner, som sikrer rasjonaliteten til informasjon, produksjon, ledelse og andre prosesser for å behandle input fra systemet til dets produksjon og oppnå mål for faget ledelse.

    Situasjonsmessig tilnærming i ledelse.

I forhold der ledelsesoppgaver er klart formulert, er offisielle fullmakter betydelige, og forholdet til underordnede blir gunstige. Hvis forholdene er mindre gunstige, er lederen, ifølge Fiedler, bedre av å bruke en instrumentell stil.

Den instrumentelle lederstilen er rettet mot å opprettholde menneskelige relasjoner og er egnet i moderat gunstige situasjoner der det ikke er nok kraft til å sikre det nødvendige nivået av samarbeid med underordnede. I en slik situasjon vil bruken av denne stilen styrke lederen og gjøre ham mer innflytelsesrik.

Funksjon ved modellen: lederen kan oppmuntre underordnede til å oppnå organisasjonens mål, påvirke måtene å oppnå disse målene på, derfor er ledelsens hovedoppgave å forklare hvilke fordeler de underordnede vil motta hvis de fungerer godt.

Et annet eksempel på en situasjonstilnærming er livssyklusteorien utviklet av Hursley og Blanchard. Den baserer seg på bruk av enveiskommunikasjon av leder når han skal forklare hva og hvordan den underordnede er forpliktet til å gjøre, og antroposentrisk atferd (i hvilken grad lederen bruker toveiskommunikasjon når han gir sosioemosjonell støtte).

Følgelig er det fire hovedlederstiler.

Bestilling - enveiskommunikasjon basert på instruksjoner til ansatte hva og hvordan de skal gjøre.

Selger - søker gjennom toveiskommunikasjon og sosio-emosjonell støtte å tvinge underordnede til å psykologisk "kjøpe" de avgjørelsene de må ta.

Deltakende - leder og underordnede deltar i beslutningsprosessen gjennom toveiskommunikasjon.

Delegering - lederen delegerer sine krefter, siden forberedelsesnivået til underordnede er ganske høyt.

Vroom og Itton identifiserer fem lederstiler.

Lederen tar sine egne avgjørelser.

Lederen uttrykker essensen av problemet til underordnede, lytter til deres meninger og tar beslutninger.

Lederen identifiserer problemet til underordnede, oppsummerer deres meninger og tar sin egen avgjørelse, og tar dem i betraktning.

Lederen, sammen med underordnede, diskuterer problemet, og som et resultat utvikles en felles mening om dette spørsmålet.

Lederen samarbeider hele tiden med gruppen, som enten utvikler en kollektiv beslutning eller aksepterer det beste, uavhengig av hvem dens forfatter er.

Hovedkriteriene for å velge en lederstil:

sannsynligheten for at lederens eneste beslutning vil motta støtte;

problemstruktur;

tilgjengelighet av informasjon og erfaring fra underordnede;

nivået på krav til løsningen;

involvering av underordnede i organisasjonens anliggender;

artisters interesse;

sannsynligheten for at konflikter oppstår som følge av beslutningstaking.

    Systemet, dets størrelse og kompleksitet.

Konsistens som en universell egenskap til materie manifesteres i det faktum at alle objekter, objekter, ting som omgir en person, så vel som naturfenomener og naturen selv, er en samling av sammenkoblede enkle og komplekse elementer, komponenter, deler, aggregater, etc. Tegnene på systemisitet anses å være:

Strukturering av studieobjektet;

Sammenkoblingen av delene;

underordnet et enkelt mål.

Konsistens i ledelsen er preget av: dens aktive og målrettede innflytelse på forvaltningsobjektet; intern konsistens av kognitive prosesser (når man vurderer årsakene og utviklingsfaktorene til systemiske representasjoner, metoder og teorier som tilsvarer dem, må lederen nødvendigvis merke seg de objektive egenskapene til menneskelig tenkning); konsistens i forretningsmiljøet og forretningstenkningen: forretningsmiljøet er et endeløst hierarkisk system av systemer på forskjellige utviklingsstadier, på forskjellige nivåer i systemhierarkiet.

et system er en slags integritet, bestående av sammenkoblede deler, som hver bidrar til egenskapene til helheten. Ledelsessystemet til en organisasjon er et sett med handlinger som er nødvendige for å koordinere fellesaktivitetene til mennesker i prosessen med produksjon og salg av varer og tjenester, samt koblingene som administrerer og koblingene mellom dem.

Arten av en organisasjons styringssystem bestemmes av arten av systemelementene: input- og output-flyter, forretningsprosesser og forretningsprosedyrer, ledelsesmål og dens oppdrag, type kontrollparametere og ressursbegrensninger. En udelelig del av styringssystemet er dets element, som har et spesifikt funksjonelt formål. For eksempel en kontormedarbeider, en styringssystemansvarlig, en selger for handelssystem, etc.

En relativt uavhengig del av styringssystemet, inkludert elementer og grupper av elementer, som har et autonomt funksjonelt formål, kalles et delsystem. For eksempel informasjonsstøtteundersystemet til styringssystemet, undersystemet for markedsføring av produktene til det økonomiske systemet, det teknologiske undersystemet til produksjonssystemet og andre.

Prinsipper er de grunnleggende lovene og reglene for dets oppførsel som er objektivt iboende i systemet, ikke underlagt påvirkning av eksterne faktorer og interne subjekter. Prinsippene skal følges og tas i betraktning i styring, syntese og analyse av systemer. Ellers står systemet i fare for ødeleggelse.

    Sosioøkonomisk system: grunnleggende begreper.

Sosial ledelse er en type ledelse, prosessen med å påvirke samfunnet, sosiale grupper, individer for å effektivisere deres aktiviteter, øke organiseringsnivået til det sosiale systemet.

Generelle trekk ved sosial ledelse:

    eksisterer der det er en felles aktivitet av mennesker og deres lokalsamfunn;

    gir en ryddig innvirkning på deltakerne i felles aktiviteter;

    rettet mot å oppnå et spesifikt ledelsesmål;

    preget av tilstedeværelsen av et subjekt og et objekt for ledelse;

    emnet ledelse er utstyrt med en viss kraftressurs;

    kontrollobjektet er et underdanig subjekt, hvis bevisst-viljemessige atferd må endres i samsvar med subjektets instruksjoner;

    implementert innenfor en bestemt mekanisme.

Typer sosial forvaltning: offentlig forvaltning, lokalt (kommunalt) selvstyre, offentlig selvstyre.

Elementer av sosial ledelse: emnet ledelse, gjenstand for ledelse, ledelsesmessige koblinger (direkte lenker og tilbakemeldinger).

Emnet ledelse kan være individuelt eller kollektivt.

Slike ledelsesobjekter som person (individ), kollektiver (sosiale grupper), staten (samfunnet som helhet) er skilt ut.

Direkte forbindelser - målrettet organiserende innflytelse fra ledelsesfaget på det administrerte objektet.

Tilbakemelding er en informasjonskanal for kontrollobjektets innvirkning på kontrollobjektet for å informere om oppfyllelsen av forvaltningsoppgavene som er tildelt det.

Ledelsessyklus - et sett med sammenhengende, logisk bestemte ledelsesstadier, preget av visse oppgaver, sammensetning av deltakere.

Stadier i ledelsesprosessen:

    analyse av ledelsessituasjonen;

    utvikling og beslutningstaking;

    organisering og gjennomføring av beslutningen;

    beslutningsgjennomføringskontroll;

    oppsummere, gjøre justeringer.

    Det ytre miljøet til bedriften dens komponenter.

Det ytre miljøet er prosessen der strategiske planleggere kontrollerer faktorer utenfor organisasjonen for å bestemme muligheter og trusler for firmaet. Det hjelper å oppnå resultater som kan påvirke beslutningstaking innen valg av mål, så vel som alle virksomhetens aktiviteter i fremtiden.

Å analysere miljøet gir en organisasjon tid til å forutse muligheter, tid til å planlegge for beredskap, tid til å utvikle et tidlig varslingssystem for mulige trusler, og tid til å utvikle strategier som kan gjøre tidligere trusler om til enhver lønnsom mulighet.

Analysen av det ytre miljøet involverer studiet av dets to komponenter: makromiljøet og det umiddelbare miljøet.

Makromiljøet er de generelle betingelsene for organisasjonens miljø. I de fleste tilfeller er makromiljøet ikke spesifikt for en enkelt organisasjon. Imidlertid er graden av påvirkning av tilstanden til makromiljøet på forskjellige organisasjoner forskjellig.

Organisasjonens makromiljø inkluderer: økonomiske forhold i landet, regionen; politiske forhold; Ikke sant; teknologinivå; internasjonale relasjoner; sosialt og kulturelt miljø; naturlige og geografiske forhold; marked; stat.

Analysen av makromiljøet inkluderer studiet av innvirkningen på virksomheten til virksomheten av slike komponenter av miljøet som økonomiens tilstand, juridisk regulering, politiske prosesser, det naturlige miljøet og ressursene, de sosiale og kulturelle komponentene i samfunnet , utviklingsnivået for vitenskapelig og teknologisk fremgang, infrastruktur, internasjonal posisjon, etc.

Nærmiljøet analyseres i henhold til følgende hovedkomponenter: kjøpere, leverandører, konkurrenter, arbeidsmarked, finans- og kredittorganisasjoner, etc.

Enhver av disse ressursene er svært viktige for effektiv drift av organisasjonen. Derfor er en kvalitativ strategisk analyse av hver bemerket ressurs som en faktor i det umiddelbare miljøet til organisasjonen, så vel som deres systemiske multivariate analyse som helhet, det prioriterte målet for det strategiske analyseundersystemet og all strategisk planlegging.

Nærmiljøet inkluderer kjøpere og leverandører.

Å studere kjøpere lar en organisasjon bedre forstå hvilket produkt som vil bli mest akseptert av kundene, hvor mye salg organisasjonen kan forvente, hvor mye kjøpere er forpliktet til produktet til denne spesielle organisasjonen, hvor mye det kan utvide sirkelen av potensielle kjøpere, hva produktet forventer i fremtiden, og mye mer. .

Analysen av leverandører er fokusert på å identifisere de aspektene i aktivitetene til enheter som forsyner organisasjonen med ulike råvarer, halvfabrikata, energi- og informasjonsressurser, økonomi osv., som effektiviteten til organisasjonen, kostnadene og kvaliteten på produktet produsert av organisasjonen avhenger.

Når du studerer leverandører av materialer og komponenter, bør du først og fremst være oppmerksom på følgende egenskaper ved deres aktiviteter:

kostnaden for de leverte varene; garanti for kvaliteten på de leverte varene; tidsplan for levering av varer, punktlighet og plikt til å oppfylle vilkårene for levering av varer.

    Målene til bedriften, deres klassifisering.

Formålet med virksomheten er ønsket tilstand som kan oppnås ved koordinert innsats fra alle ansatte i en gitt tidsperiode.

I strategisk ledelse er det tre typer mål som må avtales som en del av planprosessen. I ledelsesteori kalles de vanligvis målene til den «strategiske trekanten».

Dette er bedriftens mål. Disse målene er i hovedsak knyttet til kravene som alle forretningsenheter skal tilfredsstille, til grensene for organisasjonen som helhet, til økonomiske mål, til ønsket geografisk fordeling av aktiviteter, til den posisjonen selskapet tar i forhold til samfunnsansvar, etc. Bedriftens mål er etterforskning og reell gjennomføring av oppdraget;

forretningsmål. De forholder seg til ønsket nivå av lønnsomhet (fortjenestemargin, lønnsomhet, inntjening per aksje) og konkurranseevne (markedsandel, posisjon i bransjen);

funksjonelle mål. Dette er avledede mål for funksjonelle enheter, som integrerer deres aktiviteter for å oppnå både bedriftens mål og forretningsmål. Disse inkluderer oftest mål innen: produktivitet (kostnader per produksjonsenhet, materialintensitet, avkastning per kapasitetsenhet osv.), finansielle ressurser (for eksempel kapitalstruktur, kontantstrøm, arbeidskapital), FoU (inkludert : tidspunktet for innføring av ny teknologi, utstyr, produkt, kostnadene ved forskning og utvikling, kvalitet), menneskelige ressurser (kvalifikasjoner, personalomsetning, organisasjonskunnskap), organisasjonskapasitet (tid for organisatoriske endringer).

Det er tre hovedkjennetegn som bestemmer både selve målet og innsatsen som kreves av den ansatte for å nå det: kompleksitet, spesifisitet og akseptabilitet.

1. Kompleksiteten til målet gjenspeiler nivået av profesjonalitet som kreves for å nå det. Jo høyere kvalifikasjonen en ansatt har, desto oftere definerer han sin aktivitet som et resultatsystem han må levere. Kompleksiteten til mål bestemmes av prosessen med å oppnå dem. For en teknisk tjeneste kan det for eksempel settes et mål – å sikre en gitt kvalitet på varer. I nærvær av teknisk dokumentasjon er det ikke noe spesielt vanskelig å oppnå dette målet. Hvis det ikke er teknisk dokumentasjon, øker vanskeligheten med å nå målet.

2. Spesifisiteten til målet gjenspeiler det kvantitative resultatet, dets sikkerhet. Spesifisitet innebærer overholdelse av prosessen for å oppnå målet med utøverens offisielle plikter. Med utviklingen av markedsrelasjoner begynner bedrifter å ha markedsmål (markedsføring). Følgelig, for implementeringen av disse målene, ble spesialister fra salgsavdelinger i utgangspunktet involvert, som ikke fullt ut forsto detaljene i den endrede markedssituasjonen: konkurranse, erstatningsprodukter, inflasjon, etc.

3. Akseptasjonen av målet gjenspeiler graden av oppfatning av den ansatte av målet som er satt for ham. En person vurderer alltid arbeidskostnadene han trenger for å nå målet, og hva han vil få som et resultat. Hvis fordelene for ham ikke er åpenbare, kan det hende at målet ikke blir akseptert, og derfor ikke oppnås. Dermed avhenger akseptabiliteten av målet direkte av motivasjonen til den ansatte for å oppnå det.

    Bedriftsstrategi, typer referansestrategier.

Strategien er en generalisert modell av handlinger som er nødvendige for å nå målene. Mål er nøkkelresultatene som selskapet streber etter i sin virksomhet. Ved å sette visse mål formulerer ledelsen de hovedretningslinjene som alle virksomhetene til bedriften og dens ansatte bør fokusere på.

    Kybernetisk modell av bedriften.

Kybernetikk som vitenskap omhandler studiet av systemer av vilkårlig form, i stand til å motta og behandle informasjon, bruke den til å kontrollere og regulere pågående prosesser.

Kybernetikk, studere prosessene som skjer i systemer, fremhever: input, output, prosess eller prosessor, og tilbakemelding.

Organisasjonssystemer, som de fleste systemer, er en kombinasjon av et kontrollert delsystem (kontrollobjekt) og et kontrollundersystem (kontrollsubjekt). Ved inngangen organisasjonssystemer bruker ressurser (X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7). I prosessen med å transformere ressurser mottar organisasjonssystemer ved utgangen produkter (S1) eller tjenester (S2) som følge av operasjonen (S).


Forskjellen mellom ledelse og ledelse

Styre – målbevisst prosess preget av virkningen Emne ledelse på en gjenstand ledelse. Emner ledelse - enkeltpersoner og juridiske enheter som har makt, har innvirkning (ledere), (organisasjoner). Objekter- enkeltpersoner og juridiske enheter, produktkvalitet, ulike sosialøkonomiske prosesser: teknologi (salg), innovasjon, ulike grupper av mennesker. Ledelsen har tre kjennetegn særegenheter: 1 .Målrettethet en prosess som krever dyp analyse, utvikling og å sette dype mål. 2 .kontinuitet- du må klare deg hele tiden. 3 .Etter utløpet av en viss periode, sørg for å utføre sammenligning av resultatet med målet(resultatet stemmer kanskje ikke overens. Jo mer nøyaktig resultatet av å oppfylle målet, jo høyere er kvaliteten på ledelsen). Styre- en global prosess utført i ulike territorier, land, i ulike bransjer, systemer. Ledelse– ledelse av en bestemt organisasjon under markedsforhold. VitenskapeligdefinisjonbegrepLedelse er en prosess med optimalisering (effektiv bruk) av menneskelige, materielle, økonomiske ressurser for å oppnå organisatoriske mål. Oxford Dictionary - Ledelse- en måte å kommunisere med mennesker på, makt og ledelseskunst, en spesiell type ferdigheter, administrative ferdigheter, et styrende organ i en administrativ enhet. Enkeltpersoner og juridiske personer. Ledelse er et aktivitetsfelt som kombinerer kunst og vitenskap og viser en økende profesjonalitet. Ledelse(som en vitenskapelig disiplin) - et sett med prinsipper for metoden og styringsverktøy utviklet og brukt for å øke produksjonseffektiviteten og øke fortjenesten. Hoved mål ledelse - sikre harmoni og utvikling av organisasjonen (dvs. koordinert og effektiv funksjon av alle elementer i det eksterne og interne miljøet). Ledelsen har to hovedlinjer oppgaver: 1 .Taktisk– opprettholdelse av bærekraftig drift av organisasjonen og alle dens elementer (i en periode på 1 år). 2 .strategisk- utvikling og overføring av organisasjonen til en kvalitativt ny tilstand (til en tilstand av tilpasning til et skiftende ytre miljø (strategisk periode -> 3 år; forretningsprosjekter - 1,5 år)). Taktisk oppgave- å implementere den viktigste taktiske oppgaven - det er nødvendig å engasjere seg i spesifikke aktiviteter, som også er oppgaver. 1 .Aktivitet - forebygging og eliminering av antagonistiske, destruktive konflikter (Konflikter: konstruktive og destruktive (alvorlige)). 2 .Redusere nivået av miljøforurensning. 3 .Sikre - høy kvalitet på produkter, tjenester (høy - sammenlignbar med produktene i det internasjonale kvalitetssystemet). 4 .Studie - behovene til markedet (forbrukerne), produkter og tjenester. 5 .Formasjon - prosessen med å markedsføre produkter og tjenester. 6 .Rasjonell forsyning av organisasjonen med alle typer ressurser (materielle, menneskelige, økonomiske, informative) og effektiv bruk av dem. 7 . Skape en gunstig holdning til produkter og team (image). 8 . Dannelse av internasjonale, regionale kommunikasjonsforbindelser. 9 .Sikre sikkerheten til økonomien og informasjonsaktiviteter i organisasjonen. 10 .Opprette en overvåkingsprosess (regnskap, analyse, evaluering, prognose) av elementene i organisasjonens interne og eksterne miljø. 11 .Konstruksjon av pålitelige organisatoriske styringsstrukturer (tilstedeværelsen av strukturer deler ledere, ansatte, kommunikasjon mellom dem). 12 .Forbedre produktiviteten til individuell og kollektiv arbeidskraft, ledere og arbeidere som produserer og selger produkter og tjenester. Studieemne ledelse er en spesiell type organisatoriske relasjoner mellom mennesker som eksisterer i form av informasjonsutveksling og er forbundet med ledelse, forretningsmessige, økonomiske prosesser under markedsforhold. Innhold ledelse: 1 .Vitenskapen og kunsten å lede - å kjenne og anvende i praksis. 2 .Type faglig aktivitet og prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger. Ledelse krever ikke bare høyere utdanning, men også ytterligere universitetsutdanning. 3 .Management - som et team av ledere, org. som en kontrollstruktur. Et av de viktigste problemene med lederes aktivitet er å øke effektiviteten av arbeidet deres (først og fremst ved å ta ledelsesbeslutninger) - dette problemet løses ved hjelp av arbeidsdeling og spesialiseringer. Finnes vertikal og horisontal arbeidsdeling. vertikal- i form av en pyramide, hierarki, trapper:

Vertikal arbeidsdeling

Ledere på toppnivå (6–10 %)

direktører, presidenter, gen. direktører, styrer. ↓

Mellomledere (60 %)

Ledere for strukturelle underavdelinger (avdelinger, filialer osv.) ↓

Grasrotledere (30 %)

Brigadeleder, formann, sjef. sektorer, ledende spesialist ↓

Ikke-ledere (ansatte, utøvere)

Økonomer, regnskapsførere, sekretærer, selgere, arbeidere, spesialister

Tre ledelsesnivåer: 1. Toppledere - ulike ansvarsområder, implementere den strategiske oppgaven (av hele systemet). 2. Ledere på mellom- og lavere nivå - gjennomføre den taktiske oppgaven og operativ ledelse. Vertikal arbeidsdeling - 3 nivåer av ledelse (ledelse) eller ledelsesdivisjon (pyramide). Ledere som utfører generelle lederfunksjoner – planlegge, organisere, motivere, kontrollere, koordinere – kalles lineær(vertikal). Sammen med linjeledere (vanligvis på mellomnivå), som utfører spesielle lederfunksjoner: økonomi mv. - funksjonell (vertikal). Horisontal arbeidsdeling - funksjonsdeling. Funksjoner ved administrert arbeidskraft 1 .UT - mentalt arbeid: 3 typer aktivitet: a) organisatorisk og administrativt + pedagogisk; b) analytisk og konstruktive; i) informasjonsteknologi. 2 .UT deltar i skapelsen av rikdom og levering av tjenester gjennom arbeid fra andre arbeidere (indirekte). 3 . Arbeidsfag - info. 4 . Arbeidsmidler - organisasjons- og datateknologi (telefon, faksmaskiner, datamaskiner). 5 .Resultatet av arbeidskraft er en ledelsesmessig beslutning.

1.Organisasjon som et system. bestående av indre og ytre miljø

Internt miljø: 1 .Nøkkelvariabler: mennesker, mål, oppgaver, organisasjonsstruktur, teknologier; 2 .Analyse(avhengig av valgt strategi, arbeidsforhold, overføring av informasjon, lønnsomhet): 2.1 .Personal - antall ansatte, deres utdanning, kvalifikasjoner, kompetanse, evner, alder, kjønn (personlig fil); 2.2 .Struktur - effektivitet; 2.3 .Finansiere?; 2.4 .Produksjon - hva slags utstyr, enten det er, om det er, % slitasje, utstyrseffektivitet, implementering av produksjonsplanen; 2.5 .Markedsføring - salgsaktivitet (etterspørsel), markedsføringskompleks (rekkevidde - hva, hvorfor, pris, levering, kommunikasjonspolitikk); 2.6 .Kultur - manifestasjoner av kultur, etter struktur (elementer), om den er effektiv, (kodeks for bedriftsetiske). Eksternt miljø: 1 .Direkte påvirkning- markedsaktører: 1 .Forbrukere (befolkning, stat, bedrifter, internasjonale), 2 .Leverandører (direkte, indirekte), 3 .Konkurrenter (direkte, indirekte), 4 .Systemet med rettshåndhevende og lovgivende organer (skatt, sanitærtilsyn), 5 .Fin. institusjoner (banker, investorer, kredittorganisasjoner), 6 .MASSEMEDIA; 2. Indirekte påvirkning (handlinger for fremtiden) - faktorer: 1. Politisk og juridisk (koder, lover), 2. Økonomisk (solvensnivå, inflasjon, valutastabilitet, muligheten for utlån, økonomiske kriser, sysselsettingsnivået) , 3. Sosial - demografisk (befolkning, befolkningstetthet, familieinntekt, familiesammensetning, familielivssyklus (9)), 4. Kulturelt og geografisk (avsidesliggende, tradisjoner, nasjonale kjennetegn), 5. Vitenskapelig og teknisk (etterspørselsforhold, tilbud og etterspørselsbalanse , markedskapasitet (fundamentalt mulig salgsvolum for hver vare og tjeneste i 1 år fremover), har vi, våre konkurrenter, en oppsummerende analyse av konkurrentene "+" og "-") 6. Internasjonale faktorer pga. markedsglobalisering (mangler territorielle barrierer, attraktiviteten til det eksterne markedet). Kjennetegn ved det ytre miljøet: 1 .Kompleksitet (et stort antall markedsdeltakere, faktorer, endringer som er vanskelige å ta hensyn til; 2 .Variabilitet; 3 .Dynamisme (endringer i tid, uforutsigbarhet); 4 .Usikkerhet.

2. Lover om objektiv ledelse

1 .Loven om synergi - evnene til organisasjonen som helhet overstiger summen av evnene til dens individuelle deler, dette er på grunn av deres gjensidige støtte og komplement. Som et resultat, er det en reell gevinst ved å være til stede i en organisasjon for medlemmene, som dekker tapene forbundet med begrensning av deres uavhengighet. 2 .Loven om å supplere intraorganisatoriske prosesser og funksjoner med motsatte retninger. For eksempel separasjon - ved forening, spesialisering - ved universalisering, differensiering - ved integrasjon, og omvendt. Dette lar deg samtidig bruke fordelene med begge, samt øke de generelle egenskapene betydelig.

3 .Organisasjonens lov - krever bevaring av proporsjonalitet mellom den og dens deler med eventuelle endringer. Dette lar deg få mest mulig ut av de tilgjengelige mulighetene. For eksempel, med en oppblåst stab, slenter ansatte og forstyrrer hverandre, mens på samme tid, med mangel på ansatte, kan det hende at organisasjonen ikke kan utføre selv det nåværende arbeidet. Det er klart at det i begge tilfeller er økonomiske tap, som med en rimelig tilnærming til virksomheten kan unngås. 4 .Komposisjonsloven - essensen er at funksjonen til alle deler av organisasjonen uten unntak, i en eller annen grad, er underlagt et felles mål. De individuelle oppgavene til hver av dem foredler og detaljerer den. 5 .Loven om selvoppholdelsesdrift - forutsetter at enhver organisasjon, eller dens separate del, søker å bevare seg selv som en helhet. Dette krever at en rekke vilkår er oppfylt. Disse inkluderer forebygging av alvorlige sjokk som kan føre til tap av stabilitet, som konflikter, endringer i grenser, utskifting av nøkkeltall etc., samt sparing av ressurser, utvidelse av aktivitetsområdet. 6 .Law of awareness - sier at det ikke kan være mer orden i en organisasjon enn at medlemmene har informasjon om tingenes virkelige tilstand, slik at de kan ta meningsfulle beslutninger. 7 .Loven om nødvendig mangfold - bærekraften til organisasjonens funksjon krever at den utfører et visst minimumssett av ulike aktiviteter og har spesialister i ulike retninger og treningsnivåer. 8 .Loven om ontogenese (individuell utvikling, som dekker alle endringer fra fødsel til livets slutt). I samsvar med det består livet til enhver organisasjon av tre hovedfaser som konsekvent endrer hverandre: dannelse, utvikling og utryddelse. Det er klart at ledelsens oppgave i lys av dette er å forkorte den første fasen så mye som mulig, forlenge den andre og utsette starten på den tredje.

1. Negasjonsloven; 2. Loven om kvantitative endringer til kvalitative, 3. Loven om motsetningers enhet og kamp, ​​Motsetningenes kamp er en kilde til indre motsetninger. 4. Forvaltningslover: 4.1. Lover om systemets enhet og integritet; 4.2 Loven om å sikre det nødvendige antallet frihetsgrader (fleksibilitet av interne ressurser og fleksibilitet i organisasjonen); 4.3 Behovet for en rekke systemer.

Ledelseskategorier Dette er de mest generelle og grunnleggende konseptene. 1 .et par kategorier: gjenstander(6) og fag (5); 2 .views - forvaltningsobjekter (4); 3 .funksjoner (3); 4 .prinsipper (2); 5 .metoder (1). 1. Objekt ledelsen er organisasjon- et bevisst koordinert fellesskap av mennesker for å oppnå bestemte mål. 2. Emne ledelse - ledere 3 nivåer dvs. ledere, stillinger inneholdt, stillinger utstyrt med rett, myndighet til å ta lederbeslutninger på visse områder. 3. Visninger ledelse - spesielle områder av menneskelig aktivitet knyttet til løsning av visse ledelsesoppgaver (hva skal en leder gjøre, hvilke aktivitetsområder). Lederen er delt inn i typer på egenskapen til objektet : 1 .Generell(generelt) → består i å administrere aktivitetene til hele organisasjonen eller dens enheter (LLC, etc.); 2 .Spesiell(funksjonell) → er å administrere visse områder av organisasjonen. Hovedtyper av funksjonell ledelse

Typer funksjonell ledelse

Sammendrag

1. Personalledelse (menneskelige ressurser)

Rettet mot effektiv bruk av personell (søk, utvelgelse, opplæring, avansert opplæring, insentiver, arbeidsvurdering (sertifisering), planlegging av antall ansatte)

2.Produksjonsledelse

Tar sikte på å optimalisere produksjonsprosessen (spare materialkostnader, maksimal fortjeneste)

3. Kvalitetsstyring

Tar sikte på å sikre at produktene oppfyller kravene i det internasjonale kvalitetssystemet (konkurranseevne)

4. Markedsføringsledelse

Rettet mot å finne de beste måtene for organisasjonen å samhandle med forbrukere av produkter og tjenester (slik at kundene er fornøyde)

5. Forsynings- og salgsledelse

Rettet mot handelsoperasjoner, inngåelse av kontraktsforhold (for levering av råvarer, produkter)

6. Økonomisk M-t

Rettet mot å regulere kontantstrømmer (budsjetter, planer, vurdering av finansielle stater)

7.Nologovy M-t

Uavhengig

8. Eccutting (AFHD)

Ledelse av prosessen med å samle inn, behandle og analysere data om organisasjonens aktiviteter (produktivitet, inntektsmengde, kostnader, fortjeneste, lønnsomhet ...) deres sammenligning med planlagte indikatorer, ytelsesresultater fra andre organisasjoner i denne bransjen, som så vel som med gjennomsnittlig regional, gjennomsnittlig republikaner. Dette arbeidet utføres for å identifisere problemer i tide, avsløre reservene og evnene til organisasjonen og utvikle måter å løse problemer på.

9. Innovativ M-t (innovasjon)

Rettet mot etablering, utvikling, introduksjon av nye varer og tjenester, teknologier. Evaluer effektiviteten til hver innovasjon og kostnader (tilbakebetalingsperiode)

10.Risiko M-t

Evnen til å identifisere mulige risikoer, graden av deres sannsynlighet - hver, den mulige mengden tap. Risikoforebygging (hvordan unngå og minimere)

11.Miljømessig

Studie, forbedring av det naturlige miljøet

12. VED (internasjonalt)

Studiet av ulike M-tov i forskjellige land

M-t er delt inn i typer på innhold : 1 .Normativ - utvikling og implementering, filosofien til organisasjonen (oppdrag), dens predpr-th X, det er nødvendig å kjenne til og overholde regulatoriske og lovgivende handlinger (koder, lover). 2 .Strategic - Mt - utvikling av et sett med strategier, deres fordeling over tid, formasjon, suksesspotensial, som sikrer strategisk kontroll over implementeringen av strategien. 3 .Operative Mt er utvikling av taktiske og operative tiltak rettet mot praktisk implementering av vedtatte strategier. Egenskaper til en effektiv Mr.– Følgende funksjoner har blitt tatt i bruk i internasjonal praksis: fokus på energisk, rask handling, konstant kontakt med forbrukeren, gi ansatte en viss autonomi som genererer deres entreprenørånd, fokus på personen som hovedkilden til høy produktivitetseffektivitet, tilstedeværelsen av en liten, men høyt kvalifisert stab av ansatte. M-ta effektivitet- effektiviteten til ledelsesaktiviteter, kriteriene for disse er: 1 .Effektivitet - graden av oppnåelse av organisasjonens mål (plan / fakta om resultater), 2 .Økonomi - iht. nødvendig og faktisk bruk av ressurser, 3 .Kvalitet (produkt, tjeneste) - iht. egenskaper ved varer (tjenester) standarder og krav til behov, 4 .Lønnsomhet - i henhold til m / y inntekt og totale kostnader, 5 .Produktivitet - i henhold til volumet av varer og tjenester for en viss periode og ressurskostnader i henhold til et gitt volum av arbeidskraft, materiell, finanskostnader, 6 .Arbeidslivskvalitet - arbeidsforhold (psyke - fysisk, sanitær, ergonomi), 7 .Innovativ aktivitet - effektiviteten av introduksjonen av innovasjoner i ulike funksjonelle områder av organisasjonens aktiviteter (markedsføring, produksjon, utstyr). Økonomiske indikatorer på ledelseseffektivitet: 1 .Ef-t kontroll - EU \u003d P (profitt) / Zu (Administrasjonskostnader); 2 .koeffisient antall administrasjonsslaver - Kch \u003d Chu (antall ledere) / H (totalt antall); 3 .koeffisient kostnader - Z-kontroll / Z (totale kostnader); 4 .koeffisient kostnaden for kontroll per enhet. produksjon av produkter eller tjenester - Kz \u003d W kontroll / produksjon av produkter (∑). 5 .Korotkov foreslo en formel for effektiviteten til M-ta (analyse, diagnostikk, design): NK (Vitenskapelig kunnskap) + RP (Oppskrifter på atferd) + CCA (bevissthet om egen erfaring) + PN (kompetanse - praktiske ferdigheter og evner) + IU (Kontrollens kunst)

Ledelsessosiologien er en grensevitenskap. Det dukket opp i krysset mellom to uavhengige vitenskaper: sosiologi og ledelse. Vi er allerede kjent med sosiologi, det er verdt å minne om at sosiologiens oppgave er å analysere og undersøke sosiale relasjoner mellom mennesker så objektivt som mulig for å identifisere lover ledere samfunn. Og siden samfunnet består av ulike grupper og individer3, studerer sosiologi samfunnet i ulike former for dets manifestasjoner: fra de generelle lovene for funksjon og utvikling til små gruppers og individers adferd.

Ledelse vokste frem som et selvstendig felt for menneskelig kunnskap, en vitenskap på slutten av 1800-tallet - på begynnelsen av 1900-tallet. De første verkene til forskere og praktikere som prøvde å generalisere erfaringen samlet innen ledelse og danne grunnlaget for vitenskapelig ledelse, dateres tilbake til samme tid. F. Taylor regnes som grunnleggeren av skolen for vitenskapelig ledelse.

Det engelske ordet «management», dvs. ledelse oppsto i nær forbindelse med den type okkupasjon som flertallet av befolkningen i dette landet var engasjert i. Det innebar forsiktig husholdning, håndtering av verktøy og arbeidsgjenstander, samt våpen, kjøring rundt hester og håndtering av dem. Verbet å administrere nå refererer til prosessen der mål oppnås. Men på grunn av endringen i okkupasjonen av befolkningen, fremveksten av mange yrker og typer arbeidskraft, oppsto det et behov for aktiviteter som knytter ulike utøvere, organisasjoner og sosiale grupper i en enkelt produksjonsprosess. Innholdet i ledelsesbegrepet har blitt transformert og reflektert ulike aspekter ved ledelsesaktivitet.

I vitenskapelig litteratur er det vanlig å skille mellom følgende begreper: ledelse og det administrative systemet og ledelse. Disse konseptene 6y bør betraktes som å være i følgende avhengige av hverandre (fig. 1):

Sammenheng mellom begrepene "ledelse", "administrativt system" og "ledelse"

Administrativt system - det er et sett med spesifikke styringsmekanismer som eksisterer i et ikke-markedssamfunn.

Ledelse - det er et sett med spesifikke styringsmekanismer som eksisterer i et markedssamfunn.

Fra et sosiologisk synspunkt er ledelse en kraftig form for å konsolidere de sosiale relasjonene til mennesker som er forskjellige i deres plass i arbeidsorganisasjonssystemet.(viktigheten og kompleksiteten til oppgavene som utføres), som vanligvis kalles den offisielle stillingen, og plass i arbeidsfordelingen som bestemmer størrelsen på grunngodtgjørelsen (lønn, lønn) og tilleggsutbetalinger (bonus, andel av overskudd). Dette er kunsten å styre innsatsen til mennesker slik at de ikke trenger det, men målet for organisasjonen, slik at de ikke føler noen tvang.


I ledelseslitteraturen er det flere tilnærminger for å bestemme essensen av ledelse:

Funksjon, type aktivitet for å administrere personer:

1) et system av relasjoner - dette er et sosialt hierarki, kontrollområde, makt, rangering, status, roller, etc.

2) formen for samhandling er metodene for kontroll (generelt og detaljert), delegering av myndighet, lederstil, konkurranse, forfremmelse, ledelse, konflikter.

· Vitenskap, området for menneskelig kunnskap som hjelper til med å utføre denne typen aktivitet.

· Prosess (4 hovedhandlinger eller funksjoner): planlegging, organisering, motivasjon, kontroll.

Det styrende organet eller apparatet.

Til tross for overfloden av definisjoner og tilnærminger, er det viktigste som de fleste forskere er enige om at ledelsens hovedoppgave er å veilede mennesker, koordinere deres aktiviteter for å nå mål.

Ganske ofte oppstår spørsmålet: er det mulig å betrakte det engelske konseptet "management" og det russiske "management" som synonymer? Er det det samme eller ikke? Det er to måter å løse dette problemet på:

1. Disse begrepene er like, men varierer betydelig i innhold. Siden ledelse som vitenskap oppsto i USA, når amerikanere snakker om ledelse, mener de nesten alltid en driftsorganisasjon eller tilstedeværelsen av en lederfigur i den som et emne for ledelse. Apropos et mer generelt upersonlig styringssystem bruker de begrepet «administrasjon» – administrasjon.

Det russiske begrepet "ledelse" er bredere i sitt innhold og kan omfatte både begrepet "ledelse" og begrepet "administrasjon".

2. "Ledelse" og "ledelse" anses praktisk talt fra samme posisjoner, så disse begrepene kan brukes som identiske.