Lærebok: Grunnleggende om teknologiproduksjonsprosesser. Prinsipper for prosessforbedring

undergraduate

Irkutsk statsuniversitet

undergraduate

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna Doktor i medisinske vitenskaper, leder for Institutt for ledelse, Irkutsk State University, Sibirsk-amerikanske fakultet for ledelse

Merknad:

Denne artikkelen diskuterer konseptene og prinsippene for produksjonsprosessen, bekrefter behovet for analyse og forbedring av produksjonsprosessen på eksemplet med OJSC "Sortavalsky DSP".

Denne artikkelen diskuterer konseptene og prinsippene for produksjonsprosessen, bekrefter behovet for å gjennomgå og forbedre produksjonsprosessen som et eksempel på "Sortavala DSZ."

Nøkkelord:

produksjon; prosess; steinsprut

UDC 65

Konseptet med produksjonsprosessen

Moderne produksjon er en kompleks prosess for å konvertere råvarer, materialer, halvfabrikata og andre arbeidsgjenstander til ferdige produkter som tilfredsstiller forbrukerens behov.

Helheten av alle handlingene til mennesker og utstyr utført i bedriften for produksjon av spesifikke typer produkter kalles produksjonsprosessen.

Den teknologiske prosessen er grunnlaget for produksjonsprosessen, der transformasjonen av råvarer og materialer til det ferdige produktet skjer. Under implementeringen av den teknologiske prosessen er det en endring i alle former, så vel som de fysiske egenskapene til det originale materialet.

Den teknologiske prosessen er ikke den eneste komponenten i produksjonsprosessen. Inkorporerer mange prosesser som ikke endrer egenskapene til råvarer og materialer, men bidrar til å transformere råvarer til ferdige produkter. Slike prosesser kan være: transport, lagring, service, naturlige og mange andre prosesser.

I produksjonsprosessen kombineres arbeidsprosesser med naturlige, der endringen i arbeidsobjektene skjer under påvirkning av naturkreftene uten menneskelig innblanding (for eksempel tørking av malte deler i luft, kjøling av støpegods, aldring av støpegods deler osv.).

Varianter av produksjonsprosesser. I henhold til deres formål og rolle i produksjonen er prosesser delt inn i hoved-, hjelpe- og service.

Hovedprosessen er prosessen der produksjonen av produkter rettet mot sluttforbrukeren utføres.

Hjelpeprosesser er designet for å sikre effektiv og smidig drift av hovedprosessene.

Til sammen utgjør de grunnleggende prosessene ryggraden i produksjonen.

Under moderne forhold, spesielt i automatisert produksjon, er det en tendens til å kombinere hoved- og serviceprosesser. Så i fleksible automatiserte komplekser er hoved-, lager-, plukke- og transportoperasjoner kombinert i en enkelt prosess.

Serviceprosesser kalles prosesser, under implementeringen av hvilke handlinger som er nødvendige for effektiv funksjon av både hoved- og hjelpeprosesser, utføres.

For å begynne å forbedre produksjonsprosessen, er det nødvendig å analysere den omfattende, det vil si at det er nødvendig å gjennomføre en omfattende analyse av aktiviteter for å vite hvilken tilstand produksjonen er i nå. Resultatene av en omfattende analyse vil være utgangspunktet for å starte utviklingen av en forbedring i produksjonsprosessen. Som et eksempel, la oss ta OJSC "Sortavalsky Crushing and Screening Plant".

Ved å bruke eksemplet med denne virksomheten vil vi vurdere hvordan organisasjonen analyserer sine aktiviteter og hvilke beslutninger som vil bli tatt på grunnlag av en omfattende analyse.

Grunnlaget er en plan – faktaanalyse. Det velges nøkkelindikatorer som, fra lederens synspunkt, forholder seg til produksjonsprosessen og gir maksimal effekt på organisasjonen som helhet. De planlagte og faktiske dataene sammenlignes i henhold til rapporter om antall produserte ferdige produkter, om forberedende arbeid (overbelastning, boring osv.), om kostnadsrapport for ferdige produkter.

Dersom produksjonsplanen for perioden januar-juni ikke oppfylles med 14 %:

Stripping – manglende oppfyllelse med 79 %, pga strippingsarbeid var planlagt fra april, faktisk ble arbeidet utført først i mai i mengden 63% av det planlagte volumet;

Boring - feil med 14 %

Eksplosjon – manglende oppfyllelse med 28 % som følge av lavere GM-utgang fra kl. sammenlignet med målet;

Graving - manglende oppfyllelse med 14 %;

Transport - manglende oppfyllelse med 17 %;

Behandling - manglende oppfyllelse med 14 %.

Kostnaden for varer solgt i juni 2015, med en reduksjon i volumet av forsendelse av produkter med 16% sammenlignet med planen, økte med 27% som et resultat av en økning i gjennomsnittlig enhetskostnad: plan - 162 rubler, faktisk - 207 rubler.

Årsaker til økningen i varekostnadene per tonn:

Vekst i kostnadene for produserte produkter for forbruksvarer i brøkdeler sammenlignet med planen som følge av manglende oppfyllelse av salgsplanen;

Dyrere inngående saldo etter brøkdel sammenlignet med planen.

Den faktiske kostnaden for 1 tonn solgte produkter i juni 2014 er 20 % lavere enn i juni 2013 (RUB 258) på grunn av økning i produksjonskostnadene som følge av økning i produksjonsvolumer og økning i kostnader i 2014:

For reparasjoner - i forbindelse med nødsvikten til DSO (reparasjon av H-4800-knuseren), uplanlagte reparasjoner av BelAZ dumper og gruveutstyr;

For lønn med utbetalinger i sosialforsikring - i forbindelse med ikke-outsourcing av reparasjonspersonell, en økning i akkordsatser og tilleggsbetalinger til arbeidere for faglig kompetanse; på drivstoff og smøremidler - i forbindelse med gjennomføring av ikke-planlagte typer arbeid.

Siden begynnelsen av året har varekostnaden økt med 17 % på grunn av manglende oppfyllelse av produksjonsvolumer med 14 %, reparasjonsarbeid av DSO og steinbruddsutstyr, avskrivning av gjenværende gassproduksjonsanlegg på 35,5 tusen tonn, samt på grunn av bruk av pukk til eget behov.

Dynamikk for kostnader etter budsjettposter (plan juni 2014 - faktisk juni 2014).

Kostnadsbesparelser i juni med 0,6 millioner rubler. sammenlignet med planen som et resultat:

Vedlikeholds- og reparasjonselement (+2,1 millioner rubler eller -43%) på grunn av uplanlagt utskifting av DSO-reservedeler i forbindelse med nødreparasjoner av H-4800-knuseren, på transportbånd som følge av slitasje på høyhastighetsakselen og mellomgiret , samt på grunn av uplanlagte reparasjoner av teknologiske kjøretøy (reparasjon av styring og chassis), EKG (erstatning av bøtteveggen som følge av bøtteslitasje), hjelpekjøretøyer (reparasjon av chassiset til bulldoseren T-15.01), husholdninger. transport (utføre uplanlagte reparasjoner av ED-405, MAZ 55102 dumper og lastebilkran), overforbruk på tjenester fra tredjepartsorganisasjoner for TO-3 til diesellokomotivet TEM nr. 037 på grunn av en endring i tidsplanen av reparasjoner og reparasjon av DSO vibratorer.

Siden begynnelsen av året har det vært et overforbruk på 4 % på grunn av uplanlagte reparasjoner, på grunn av en nødsvikt i bedriftens utstyr.

Elementet "lønn + forsikringspremier" i juni +1,4 millioner rubler. (reparasjonspersonell som ikke er utkontraktert, betaling i henhold til arbeidskontrakter, tilleggsbetaling til arbeidere for faglig kompetanse, økning i akkordtakster på grunn av overoppfyllelse av produksjonsvolumet til fastlegen med 11 %).

Siden begynnelsen av året +4,5 millioner rubler. på grunn av utbetaling av en bonus basert på resultatene av arbeidet i mars, engangsbonuser etter ordre fra Gen. Styremedlemmer, ikke-outsourcing av reparasjonspersonell siden april, tilleggsbetalinger til arbeidere for faglig kompetanse i juni.

Artikkel "Leie" overforbruk 0,3 millioner rubler. i forbindelse med ikke-planlagt leie av et diesellokomotiv for den perioden med overhaling av eget

Element "Elektrisitet" (-0,4 millioner rubler eller -33%) på grunn av:

1. Nedgang i forbruk (-33 %) ved boring, produksjon av GM, lossing av GM og pilotproduksjon som følge av manglende oppfyllelse av planlagte volumer av borearbeid og manglende oppfyllelse av forsendelsesplan med 16 %, som kompensert for det overdrevne forbruket av elektrisk energi i behandlingen av GM

2. Tollreduksjon med 32 %.

Siden begynnelsen av året, besparelser på 2,2 millioner rubler. ved å redusere volumet av elektrisitetsforbruket i produksjon og prosessering av GM, samt i forsendelsen av GP med 188 tusen kW (7%), redusere tariffen med 23% sammenlignet med den planlagte.

Faktor analyse

Artikkel "Bensin"(-0,2 millioner rubler eller -6%) på grunn av: 1. en 8% økning i forbruk av gruveutstyr og teknologisk transport på grunn av en økning i volumet av transport av råvarer og sikter; 2. prisreduksjon på diesel med 16 %.

Siden begynnelsen av året, sparing på 0,3 millioner rubler. ved å redusere prisen på diesel med 14 %, noe som kompenserte for overforbruket når det gjelder volumet av forbrukt diesel med 12 % på grunn av involvering av Karelvzryvprom gravemaskin for lasting og involvering av Dressta-lasteren for forsendelse av knust stein 3-10 i stedet for el. EKG 5A, bensin med 18% på grunn av en økning i forbruket av PAZ-busser på grunn av behovet for sikting av jernbanedokumenter, levering av varer og materialer.

Artikkel " BVR" besparelser på 2,6 millioner rubler. i forbindelse med tilførsel av steinmasse i april.

Siden begynnelsen av året, besparelser på 2,2 millioner rubler. på grunn av manglende oppfyllelse av planlagte volumer av boring og sprengning.

Artikkel " Tredjeparts selskapstjenester" besparelser på 0,7 millioner rubler. på grunn av ikke-outsourcing av reparasjonspersonell og manglende attestering av arbeidsplasser (arbeidet har startet, ferdigstillelse er planlagt i august)

Artikkel "Andre utgifter"(+0,1 millioner rubler eller -78%) på grunn av opprettelsen av en reserve for gjenvinning.

Etter å ha gjennomført plan - faktaanalysen, settes det sammen en fokusgruppe, som kan bestå av både ledere for virksomheten og inviterte eksperter. Fokus - en gruppe og tilbyr løsninger for å eliminere problemene som har oppstått, gjennom forbedring av produksjonsprosessen, innføring av automasjons- og kontrollsystemer, og utnevner ansvarlige. For eksempel: forslag for å forbedre virksomheten til virksomheten:

På grunn av økningen i volumet av GP-produksjonen fra juni til 110 tusen tonn per måned, er det nødvendig å koordinere med den kommersielle avdelingen det økte volumet av GP-salget gjennom TD.

I tillegg er det nødvendig å sikre daglig tilførsel av vogner i henhold til godkjente planer.

Ansvarlig for implementering: Ivanov I.I.

Per 07/01/2014 utgjorde GP-saldoene på lageret 25 tusen tonn fransk 5-20 mm og 16 tusen tonn fransk 3-10 mm.

En økning i produksjonsvolum med gjennomsnittlig 10 % innen utgangen av året krever en økning i kostnadene ved bruk av forbruksvarer til reparasjoner tilsvarende et økt volum på 2 600 tusen rubler. Overforbruk siden begynnelsen av året med 4 % oppsto som følge av feil på nødutstyr.

Ansvarlig for implementering - Ivanov I.I.

For å sikre oppfyllelsen av produksjonsvolumer på opptil 110 tusen tonn fastlege per måned, ble det avtalt en økning i lønnen for de viktigste teknologiske arbeiderne og vedlikeholdspersonellet på 671 tusen rubler med forvaltningsselskapet. per måned.

Anskaffelse og installasjon av et drivstofforbrukskontroll- og kjøretøyovervåkingssystem (koster 600 tusen rubler) for å effektivt bruke utstyr og redusere drivstofforbruket med 10% (270 tusen rubler / måned, 1620 tusen rubler for perioden juli-desember) .

Anskaffelse av lastebilvekter for veiing av produkter sendt av anlegget. I juli ble det gjort endringer og avtalt i 2014 IP, det pågår for tiden arbeid med å velge entreprenør.

Implementering av en enhetlig ekspedisjonstjeneste for å redusere organisatorisk nedetid og øke effektiviteten til pukkproduksjonslinjen. Estimert implementeringsdato er 01.10.15. Til dags dato er det utarbeidet en CL for reparasjon av lokaler og programvare er valgt (SKADO, St. Petersburg).

For å øke hastigheten på forsendelsen av ferdige produkter fr.5-20, er det nødvendig:

Installasjon av jernbanevekter rett under lastetrakten, noe som vil redusere tiden for rangering med 1,5 ganger og øke forsendelsesvolumet opp til 90 vogner per skift. Den estimerte kostnaden for arbeid og utstyr er 3,5 millioner rubler. Arbeidet må fullføres i høstperioden, når forsendelsesvolumet av pukk vil avta. Utfylte spørreskjemaer ble sendt til potensielle entreprenører.

Behovet for implementeringer og endringer, samt økonomiske muligheter, beregnes, og deretter starter forbedringsprosessen.

Som et resultat, som vi kan se, er produksjonsprosessen en av hovedprosessene i organisasjonen, det brukes ganske store midler for riktig drift, og under moderne forhold er det nødvendig å stadig forbedre seg for at hele organisasjonen ikke bare for å overleve, men for å være stabil og lønnsom.

Bibliografisk liste:

Anmeldelser:

08.06.2015, 19:23 Skripko Tatyana Alexandrovna
Anmeldelse: Jeg anbefaler å gjøre om den første delen i form av en beskrivelse av den teoretiske utviklingen av problemet under vurdering, og ikke en elementær beskrivelse av nøkkelbegrepet. Den andre delen av virksomheten er normal. For revisjon.

09.06.2015, 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Anmeldelse: Artikkelen oppfyller ikke kravene. Tittelen på artikkelen bør presiseres, da det kan være ulike prinsipper for forbedring for ulike typer produksjonsprosesser. Første del av artikkelen ligner presentasjon av undervisningsmateriell. Det er ingen begrunnelse for relevansen av emnet, problemstilling, analyse av publikasjoner om emnet for artikkelen. Artikkelen må forbedres.

Måter å forbedre organiseringen av de viktigste produksjonsprosessene i produksjonen må vurderes under hensyntagen til egenskapene til næringer og typen produksjon:

1. Sikre størst mulig homogenitet av arbeid utført på hver arbeidsplass, basert på konsentrasjon, spesialisering av produksjon.

Det er tre typer fordypning: fag, trinn og detaljert. Med konsentrasjonen av produksjonen kan begge typer spesialisering brukes samtidig. Så i produksjonsforeninger bestemmer fagspesialisering profilen til bedriften, og scenespesialisering bestemmer antall strukturelle enheter som spesialiserer seg på utførelse av visse typer arbeid.

Spesialiseringen av produksjon gir en rekke økonomiske fordeler: konsentrasjonen av produksjon av homogene produkter tillater bruk av spesialisert utstyr, hvis produktivitet er høyere enn universell; med et stabilt og smalt utvalg av produserte produkter reduseres nedetid på grunn av etterfylling og etterjustering av utstyr, bedre forhold skapes for å sikre nødvendig konjugering av overganger, stabiliteten til den teknologiske prosessen og reduksjon av avfallsproduksjon; varigheten av utførelsen av arbeidsmetoder og repeterbarheten til noen av dem reduseres; logistiske problemer forenkles.

De viktigste kriteriene for å forbedre organisasjonsformen i produksjonsprosessen er graden av tilnærming av produksjon til kontinuitet og de uløselig forbundne tidsbesparelsene i produksjonen. Kontinuitet i organiseringen av produksjonsprosessen kommer til uttrykk i kontinuiteten i arbeidet til arbeidere og utstyr.

Allsidig reduksjon i lengden på stier som krysses av materialer og ferdige produkter i produksjonsprosessen.

Dette er basert på prinsippet om direktehet.

Retthet oppnås ved at områdene og utstyret som deler av produksjonsprosessen skal utføres på, er plassert i rekkefølgen til operasjonene til den teknologiske prosessen. Dette arrangementet gir den korteste veien for bevegelse av deler, eliminerer retur, motgående bevegelse av arbeidsobjekter i prosessen med deres behandling.

Sikre det rytmiske produksjonsforløpet, jevn belastning av produksjonskapasitet og arbeidsressurser.

Rytmen i produksjonsprosessen er en forutsetning for enhver riktig organisert produksjon. Det betyr lansering og utgivelse av like volum av produkter med jevne mellomrom med ensartet arbeidskostnad for produksjon av disse produktene i hvert segment av planleggingsperioden.

Oppnå maksimal utstyrsutnyttelse ved å forbedre operativ planlegging av produksjonen og øke skiftforholdet.

Under operasjonell planlegging forstå utarbeidelse av planer for korte perioder for bedriften som helhet og dens individuelle divisjoner, organisering av kontroll og operasjonell regulering av disse Alans.

Sikre høy pålitelighet og bærekraft i produksjonsprosesser.

Pålitelighet er en egenskap ved et produksjonssystem til å forbli operativt i en gitt tidsperiode under visse forhold, for å fungere, samtidig som det sikres gjennomføring av produksjonsprogrammet for produksjon av produkter til rett tid og av riktig kvalitet. Et viktig middel for å sikre påliteligheten til systemet er redundansen til hovedelementene i produksjonsprosessen.

Konseptet med fleksibel integrert produksjon

I forskning knyttet til fleksible produksjonssystemer (FMS) vekker såkalte integrerte produksjonssystemer spesiell oppmerksomhet. Poenget med integrerte produksjonssystemer er å kombinere prosesserings- og monteringsoperasjoner, og dette målet tilrettelegges av automatisering av monteringsprosesser.

Implementeringen av GPS kan være mer aktiv, fordi dette nye konseptet påvirker alle produksjonsprosesser: fra design av produktet til markedsføring, levering til forbruker.

Hovedverktøyet for å forbedre organiseringen av produksjonen på det nåværende stadiet er databehandling av styringen av materielle, økonomiske og menneskelige behov for produksjon. Systematiseringen av individuelle tilnærminger for å forbedre organiseringen av produksjonen gjør det mulig å utvikle en programtilnærming for kontinuerlig forbedring av organisasjonen og øke produksjonens økonomiske effektivitet. Disse programmene kan organiseres som følger:

Gruppe teknologi;

Organisering av produksjonen etter prinsippet om "alt bare når det trengs";

Verktøy automatisering;

Dataintegrasjon (tilkobling av separate differensierte deler) av produksjonen.

Fleksibel automatisering gjør det mulig å fullt ut integrere syklusen for opprettelse og produksjon av produkter ved å automatisere hele komplekset av teknologiske prosesser og datamaskinbasert kontroll. En viktig funksjon er at produksjonssyklustiden reduseres betydelig, produksjonens mobilitet og effektiviteten økes.

Grunnlaget for HIP er sentralisering av behandlingen av deler, fleksibiliteten til utstyr og organisering av produksjon på grunnlag av elektronisering og samarbeid.

Produksjonen av produkter er organisert i henhold til prinsippet om sentralisering av behandlingen, dvs. den mest komplette behandlingen av hver detalj på én arbeidsplass.

Fleksible produksjonssystemer (seksjoner og linjer), robotkomplekser og lukkede celler for gruppebehandling av deler er kombinert til et enkelt system. Fleksible seksjoner fra to maskineringssentre har blitt utbredt. I slike områder, som regel, et automatisk system for å bytte verktøy ved hjelp av en robot, organiseres jobber for å installere arbeidsstykker.

I tradisjonell produksjon, jo høyere allsidighet, jo lavere produktivitet, jo høyere kostnad og sysselsetting av arbeidere. I smidig produksjon endres disse avhengighetene. Med den høye allsidigheten til teknologisk utstyr oppnås høy produktivitet, lave kostnader, få mennesker tilbys og gode arbeidsforhold (det er ingen monotoni, hardt fysisk arbeid).

I forbindelse med overgangen til fleksible produksjonssystemer har gruppeteknologi blitt videreutviklet, det kalles gjerne celleteknologi. Den skal erstatte flytteknologien. Som et resultat av innføringen av gruppeteknologi reduseres kostnadene ved å designe produksjonen, oppsetttiden og hele produksjonssyklusen reduseres. Prinsippet om gruppeteknologi sikrer kontinuiteten til gamle og nye produkter, noe som fører til betydelige besparelser, øker påliteligheten til produktene gjennom bruk av design som er utarbeidet gjennom årene.

Vilkår for overgang til TTKN-prinsippet

De viktigste hindringene for overgangen til organisering av produksjon på prinsippet om TTKN er som regel lav disiplin og produksjonskultur, selv om en slik produksjon paradoksalt nok har mest behov for implementering av TTKN-prinsippet. De største vanskelighetene vil være der andelen tapt arbeidstid er høy (køer ved kontrollposter etc.); for lang overgang av utstyr, ubalanserte prosesser: utstyr er ordnet i henhold til teknologiske funksjoner; det er utilstrekkelig operativ kommunikasjon mellom seksjoner, butikker horisontalt, hvor oppfyllelsen av planlagte mål fordeles ujevnt over måneden, når personell flyttes fra en seksjon til en annen i slutten av måneden, etc.

Ledelsen av foretaket bør være klar til å implementere følgende endringer:

Til overgangen fra produksjon til lager til produksjon for en forbruker;

Til produksjon i mindre partier, reduksjon av overgangstid, strengere disiplin når det gjelder å opprettholde utstyrsytelsen;

Til overgangen til fagplassering av utstyr, til verksteder for gruppeteknologi, faglukkede områder og til enhver annen plassering som fører til en reduksjon i det totale antallet bevegelser av deler, sammenstillinger og personell, til direkte flyt og korte avstander;

Vilje til å jobbe uten interoperasjonelle etterslep og med en reduksjon i antall operasjoner under betingelsene for en strømningsorganisasjon av produksjon;

Til storstilt omskolering av personell på alle nivåer.

I den innledende fasen spiller den menneskelige faktoren en viktig rolle. Vanligvis møter de utilstrekkelig forståelse og opplæring av personell, med sin svake, inaktive deltakelse i arbeidet med implementeringen av visse elementer i TTKN; med det faktum at toppledelsen ikke tar behørig hensyn til problemene med TTKN, noe som fører til utilstrekkelig kommunikasjon mellom alle nivåer og svak produksjonsdisiplin.

operasjonelt stadium. Erfaring viser at på dette stadiet fortsetter gamle trender å finne sted, spesielt når det gjelder å korrigere effekten, i stedet for å identifisere årsaken til problemet og eliminere det. Vanskelig er ansvarsfordelingen mellom divisjonene av deres funksjoner og personell, som noen ganger krever en endring i ledelsesstrukturen i samsvar med de nye kravene til organisering av produksjonen. Dette skyldes vanligvis mangel på fleksibilitet hos personalet, deres manglende evne til å håndtere endringer. De største vanskelighetene er knyttet til mellomlederleddet: det motstår og flytter ansvaret til lavere nivåer og direkte til arbeiderne. Dette fører til tap av tillit til ledelsens evne til å løse problemer, og overgangen til prinsippet om TTKN blir vanskeligere. I tillegg er mange problemer forbundet med utilstrekkelig bevissthet om utøvere og lite oppmerksomhet på omskoleringsspørsmål.

Et stort antall problemer som må løses i overgangen til organisering av produksjon i henhold til prinsippet om TTKN krever en programmatisk tilnærming. Handlingsplanen bør være rettet mot å løse følgende oppgaver:

1. Identifisering og konsentrasjon av innsatsen på flaskehalsene i produksjonen, hvor køer og forventninger dannes.

2. Redusere batchstørrelsen for behandling. Handlingsplanen bør inneholde tiltak for å redusere overgangstiden ved å innføre hurtigskifteverktøy og skape mer fleksibelt allsidig integrert utstyr. Det er nødvendig å kritisk analysere alle prosedyrene for å bytte utstyr, utstyr og verktøy.

3. Redusere lengden på materialstrømmene til deler og sammenstillinger. Lengden på bekkene bør reduseres til minimum nødvendig antall bevegelser. Bevegelser skal bare forbli mellom prosesser (behandling, montering) og skal bringes til null mellom operasjoner.

4. Styrke relasjoner med leverandører. Handlingsplanen bør inneholde et delprogram for å styrke relasjonene til leverandører (tiltak for å eliminere dårlige, upålitelige leverandører, avvise leverandører som ikke leverer kvalitet osv.).

5. Redusere antall leverandører.

6. Personalutvikling. Fleksibiliteten til ansatte som kan kombinere ulike yrker er et must.

7. Kvalitetssikring av produktet. Produksjonen bør ta sikte på «null feil».

8. Reduksjon av produksjonsdokumentasjon og ulike prosedyrer - overgang til tettere horisontale styringsbånd mellom avdelinger og delegering av ansvar til et snevrere ledelsesnivå vil sikre en reduksjon i papirflyt langs vertikalene i styringshierarkiet. Det er nødvendig at behandlingen av bestillingen er raskere enn produktene gjennom butikkene.

9. Endring i organisasjonsstruktur og tydeligere ansvarsfordeling.

10. Foredling av TTKN-prinsippet i sammenheng med å øke nivået av produksjonsfleksibilitet og overgangen til datamaskinintegrasjon av produksjon (CIP). Instrumentering innebærer i praksis en overgang til organisering av produksjonen etter prinsippet til TTKN. Løsningen av disse programmene i omvendt rekkefølge vil øke kostnadene for instrumentering betydelig.

Evaluering av effektiviteten av organiseringen av produksjonen i henhold til prinsippet om TTKN

Reduksjon av forberedelsestid for produksjon med 80 - 90 %.

Vekst i arbeidsproduktiviteten til de viktigste arbeiderne med 5 - 50 %.

Vekst i arbeidsproduktiviteten til hjelpearbeidere med 20-60 %.

Redusere kostnadene for kjøpte materialer og kjøpte produkter med 5-10%.

Reduksjon av lagre og etterslep: råvarer med 35 -75 %; pågående arbeid med 30 - 90 %; ferdige produkter med 50 - 90 %.

Reduksjon av arealer med 40 - 80 %.

Kvalitetsforbedring med 50 -55 %.

Reduser ekteskapet med 20 - 30%.

Reduserer det totale antallet materialbevegelser med 40-60%.

Reduserer produksjonssyklusen med 40 - 80 %.

Reduser kostnadene ved overgang med 60 - 90 %

Hvilke spørsmål finner du besvart i denne artikkelen:

• Hvorfor trenger konsernsjefen å lytte til arbeiderne?
• Hvordan oppmuntre ansatte til å forbedre arbeidet sitt?
• Hvilke praktiske verktøy finnes for å forbedre produksjonseffektiviteten?

Du vil også lese:

• Hvordan løste arbeidsgruppen problemet med ekteskap i VSMPO-Avisma-konsernet?
• Hvorfor ble tiden for den totale produksjonssyklusen ved Kaluga Automobile Electrical Equipment Plant redusert?
• Ekspertråd: hvordan implementere kaizen på fem dager (kommentar av Michael Vader)?

Før du monterer motoren, balanseres motorarmaturet for å eliminere vibrasjoner - biter av pasta er festet, som bryter av hele stykket, som plastelina.

Periodisk arbeid er en aktivitet som ikke er inkludert i hver syklus av produksjon eller bearbeiding av en del: kontroll, skifte av verktøy, oljer, mottak av deler, materialer i pantries, rengjøring av arbeidsplassen, etc.

For at produksjonen skal fungere effektivt er det ikke nok å kjøpe utstyr og etablere produksjonsteknologi. Hoveddelen av produksjonsprosessen er arbeidet til de ansatte. Hvis du ikke bare kan lære folk å utføre daglig rutinearbeid med høy kvalitet, men også interessere dem i å stadig forbedre ytelsen, vil produksjonen din fungere jevnt og effektivt. Det er viktig å velge riktig styringsteknologi.

Metoder for vestlig ledelse anbefaler å standardisere prosesser, beskrive dem i forskrifter og bringe dem til personalets oppmerksomhet strengt "fra topp til bunn". Men slike teknikker utelukker nesten tilbakemeldinger fra lederen med folk. Som et resultat besøker generaldirektøren sjelden produksjonen og anser det ikke som nødvendig å lytte til det arbeidende eller tekniske personalets mening. Som et resultat er mange produksjonsprosesser ineffektive, og det faller ikke inn for arbeideren eller spesialisten at han kan endre situasjonen. For eksempel er knappen til maskinen plassert under høyre hånd til arbeideren, og for å utføre operasjonen må han snu seg og bruke omtrent et minutt på hele prosessen. På skalaen til hele bedriften er dette en betydelig tidsinvestering. Hvis knappen flyttes under venstre hånd, vil prosedyren ikke ta mer enn 15 sekunder. Problemet er at slike spørsmål som regel ikke når opp til toppledelsen.

En arbeider som føler seg som en engasjert deltaker i prosessen, vil fortelle lederen hvordan han skal fremskynde produksjonen. Og tidsbesparelsen ville være åpenbar.

Hvordan få konsernsjefen interessert i personalet

Personalet vil behandle forbedring av produksjonsprosessene på stedet som et daglig og nødvendig arbeid hvis du skaper en atmosfære av konstant søken etter måter å utvikle seg på i teamet. Hvordan gjøre det? Prøv å formidle følgende tanker til underordnede:

• Jeg er interessert i meningen til alle ansatte i selskapet.
• Alle er ansvarlige for sin egen arbeidsflyt og kan foreslå forbedringer. Alle vil bli hørt.
• Beslutningen om å endre produksjonsprosesser vil bli diskutert i arbeidsgrupper og tatt i fellesskap.
• Initiativmedarbeidere vil bli oppmuntret.

Når ansatte ser at du støtter endring, at hele virksomhetsstyringssystemet er fokusert på dem, vil de aktivt lete etter måter å forbedre sitt eget arbeid på. Det er like viktig at de ansatte er trygge på fremtiden. Det er umulig å ta ansvar for arbeidsprosessen og forbedre den hvis trusselen om oppsigelse ligger i luften. For eksempel i vårt selskap lovet jeg folk at mens jeg hadde ansvaret for produksjonen, ville ingen av dem få sparken. Vi snakker om et team med likesinnede, som jeg har dannet i løpet av flere år. For en bedrift som er aktør i alkoholmarkedet, hvor personalrotasjoner forekommer hyppig, er slike garantier svært aktuelle.

Et annet insentiv for utvikling er muligheten til å tilegne seg faglig kompetanse ved anlegget. Da produksjonen åpnet var det få spesialister. Vi tok universitetsutdannede til stillingen som teknologer og trente dem opp fra bunnen av. Jeg tilbrakte opptil 70-80 % av tiden i butikkene, snakket med ledere og arbeidere, og ga råd om hvordan jeg skulle løse systemiske problemer. Slik gjør vi det den dag i dag. I tillegg støtter vi ansatte i deres jakt på karrierevekst. Alt dette lar våre ansatte tro at å øke effektiviteten i produksjonen (forbedring av kvalitet, produktivitet, redusere tidskostnader) avhenger av hver av dem.

Hvordan arbeidsgruppen reduserte produksjonsfeil

I selskapet "VSMPO-Avisma" i en av butikkene var det mye ekteskap. For å håndtere problemet har vi opprettet en arbeidsgruppe.

1. Hva er gjort:

• samlet inn og analysert data om årsakene til avvikende produkter;
• de viktigste "problem" produktene (smidde stenger
• og valsede ringer) og "problem" produksjonsstadier (smiing og rengjøring av stenger, produksjon av emner for ringer);
• en spørreskjemaundersøkelse av ansatte involvert i produksjonen av disse produktene ble utført;
• en handlingsplan ble laget for å redusere antall feil;
• Det er gjort endringer i eksisterende teknologiske dokumenter som klargjør noen viktige produksjonspunkter;
• anbefalinger ble skrevet for lasting av ovner, noe som muliggjør smiing av høy kvalitet og oppnåelse av kondisjonerte produkter;
• smiingsprosedyren på pressen ble detaljert og beskrevet;
• "smikart" ble opprettet, der sekvensen av overganger og tiden som er tildelt for hver overgang er angitt;
• det ble skrevet en instruksjon som forklarer hvordan man kan forbedre kvaliteten på metallsmiing ved å optimalisere rengjøringsprosessen;
• motivasjonssystemet for arbeidere i smibutikken er endret: nå analyseres feil på teammøter, denne informasjonen tas i betraktning når du tar beslutninger om bonuser;
• opplæring av operatører, smeder, formenn til nye standarder for arbeid ble utført, sertifisering ble organisert;
• Det ble gjennomført opplæring av formenn i systemet med slank produksjon, noe som bidro til endret syn på produksjon og ønske blant ansatte om å foreslå forbedringer.

2. Bunnlinjen. I løpet av året gikk antallet defekte produkter ned med 46 %. Vi kom ikke til dette resultatet umiddelbart. Til å begynne med, på grunn av misforståelser fra butikkarbeidernes side, var det vanskeligheter med gjennomføringen av prosjektet. Men så, i prosessen med teamarbeid og trening, ble behovet og muligheten for endring åpenbart, og da gikk arbeidet raskt og minnelig.

Basert på materialer levert av Antonina Sokolova, business coach ved CenterOrgProm

Ekspertuttalelse

Michael Vader
President og hovedtrener for Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; sertifisert ekspert i implementering av lean manufacturing

Folk skal ikke være redde for å foreslå forbedringer, tvert imot, de skal være trygge på at innsatsen deres vil bli belønnet. For at ansatte skal være interessert i å lete etter optimaliseringsmetoder over lang tid, er det nødvendig å gradvis koble materiell motivasjon. For eksempel å betale ved utgangen av kvartalet (året) bonuser basert på resultatene av sparing på grunn av transformasjon av midler. Det er viktig at alle ansatte får lik prosentvis bonus og vet om det. Hvis en toppleder mottar for eksempel en insentivbonus ved utgangen av året - 15 % av lønnen, så bør arbeideren få minst 15 %.

Leadership Excellence International ble grunnlagt i 1995. Tilbyr konsulenttjenester for å optimalisere produksjon og forretningsprosesser, eliminere skjulte tap i produksjon, i organisasjoner i tjenestesektoren. Det har filialer i India, Malaysia, Singapore, og jobber aktivt på det russiske markedet.

Hvordan implementere lean manufacturing

Hovedoppgaven til daglig leder er å være initiativtaker til implementeringen av lean manufacturing-metoden og dens aktive støttespiller. I praksis kan du overlate implementeringen til produksjonsdirektøren.

Det finnes styringsverktøy som oppmuntrer ansatte til å interessere seg for arbeidsprosessen, samt stadig forbedre ytelsen. Alle er rettet mot å introdusere lean-tenkning i bedriften. Dette betyr at hver deltaker i prosessen bør strebe etter å gjøre arbeidet sitt raskere, bedre og med minst mulig innsats. I vår fabrikk bruker vi fem verktøy:

1. Etablering av en autonom problemløsende arbeidsgruppe.

2. Visuell ledelse.

3. Rasjonell bruk av produksjonsstedet.

4. Endring av aktivitetene til personalet.

5. Vedlikehold av utstyr (arbeidsplass).

1. Etablere en autonom problemløsende arbeidsgruppe

Som regel går informasjon fra en arbeider til daglig leder langs følgende kjede: arbeider - formann - formann - prosessingeniør - avdelingsleder - verkstedleder - produksjonsdirektør - daglig leder. Som et resultat kan informasjon bli forvrengt eller mottatt med en forsinkelse.

For å få fart på informasjonsutvekslingen opprettet jeg arbeidsgrupper i bedriften. De består av representanter fra alle produksjonsavdelinger. Gruppene møtes ca en gang i uken. Ansatte blir tildelt daglige, ukentlige, månedlige oppgaver. Hver gruppe løser problemet på sitt eget nivå, regulerer det, og kommer så til meg med en avgjørelse. Jeg skal gi deg et eksempel. Fremstilling av aktivt karbon før lasting i karbonkolonner var en møysommelig og rotete prosess. Etter initiativ fra de ansatte ble det utviklet og bygget et anlegg som gir mulighet for lavere lønnskostnader og bedre kvalitet for å gjennomføre denne operasjonen. Nå er kullberedningsteknologi kunnskapen til selskapet vårt

Hva gir. Som et resultat av denne praksisen har tapet av råvarer og hjelpematerialer gått ned flere ganger de siste årene.

CEO snakker

Alexey Baranov


I ett russisk bilmonteringsfirma er arbeidet bygget opp som følger. På et ukentlig møte vurderer montørteamet operatørenes forslag til prosessforbedring. Deretter fattes det vedtak om gjennomføring av ett eller flere forslag. Hva ville da skje i de fleste bedrifter? Ukentlig godkjenning av rasjonaliseringsforslag, visum på mange kontorer. Hva foregår her? Lagets vedtak er bindende for ledelsen. Og butikksjefen har én måned på seg til å implementere det. Møtte ikke - klandre deg selv. Teamet skal møtes igjen om en måned og kreve en rapport.

TsentrOrgProm LLC er en russisk leverandør av tjenester for utvikling av Lean-systemer (lean manufacturing, kaizen, Toyota Production System). Klienter - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, konfektfabrikk "1. mai", "Uralsvyazinform" og andre selskaper i Russland og nabolandene.

2. Visuell ledelse

Visuelle administrasjonsverktøy kan være forskjellige avhengig av produksjonens spesifikasjoner. Utvikling og anvendelse av visuelle styringsverktøy i produksjon er vanligvis kvalitetsavdelingens ansvar. På vårt anlegg er det stolpediagram foran verkstedene, og alle ansatte kan sette seg inn i produksjonslinjens tilstand på skift. Indikatorer under normen er merket med rødt. Deretter kommer nedetidsanalysen, alle utøvere identifiserer årsakene. De kan være organisatoriske, forsyningsrelaterte, funksjonelle osv. Kvalitetsavdelingens ansatte dokumenterer tappelinjens arbeid per skift, drift av maskiner og analyserer årsaken til stans. Alt dette er notert på de primære regnskapsarkene, samlet og deretter analysert på møter med lederen av butikken. Et annet nyttig verktøy for visuell styring i produksjonen er den karakteristiske fargen på arbeidsklærne til QCD-ansatte. I vår produksjon er spesialistene på denne avdelingen kledd i lyse klær slik at hver ansatt, hvis det oppstår et problem eller spørsmål, raskt kan søke råd.

Hva gir. Sparer tid og arbeidskostnader.

CEO snakker

Alexey Baranov

Generaldirektør for CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

Sammen med histogrammer kan du bruke andon board-systemet - en enhet for visuell kontroll av produksjonsprosessen. Det kan være en resultattavle som viser hva som skjer i bedriften, eller flere lyspærer som lyser og varsler om enkelte prosesser. Et rødt lys indikerer for eksempel at utstyret har stoppet av en eller annen grunn, et lys i en annen farge lyser hvis utstyret må lastes, det vil si at materialene er tom eller det er behov for inngripen fra arbeidere.

3. Rasjonell bruk av produksjonsstedet

Rasjonelt organiserte arbeidsplasser oppfyller følgende krav: ledig plass rundt arbeideren, ingen hindringer (ingenting skal forstyrre hans bevegelser), passasjer mellom maskiner og verksteder er utformet slik at arbeiderne ikke trenger å bruke mye tid på å bevege seg.

Hva gir.Øke utnyttelsesgraden av utstyr, spare tid og arbeidskostnader, frigjøre produksjonsplass, redusere tap under transport og bevegelse.

Utøver forteller

Marina Antyufeeva
Direktør for utvikling, produksjonsoptimalisering og kvalitetsstyringssystem, Autocomponents Division, Avtokom OJSC, Kaluga

I 2005, ved Kaluga Automobile Electrical Equipment Plant (KZAE), ledet jeg produksjonsutviklingssenteret. Vi begynte å gjennomføre forbedringer i monteringsområdene, da det var utstyr som var lett å flytte, og det ble utført kortsiktige operasjoner. Ved alle fabrikker i Russland er det nå mangel på personell; det var mangel på balansere på monteringsstedene til denne bedriften. Når du observerte operatørens arbeid, viste det seg at balansereren mottar pastaen på verkstedlageret fire til fem ganger per skift (som er 1,66 sekunder per del). Dersom balansemassen leveres til arbeidsplassen vil dette gi en reduksjon i periodisk arbeid med 35 timer.

Et annet eksempel. Ved å analysere arbeidet til enhetens monteringssted, ble det avslørt at utstyret ikke ble plassert i henhold til den teknologiske kjeden, men i henhold til prinsippet "hvor det var ledig plass". Vi laget en ny layout, arrangerte utstyret i serie - i samsvar med den teknologiske prosessen. Nå flyttet delen fra maskin til maskin og gikk fra hånd til hånd. Det var ikke behov for et stort antall containere og tilførsel av deler, 90 kvadratmeter ble frigitt. m plass reduserte tiden for den totale produksjonssyklusen fra 420,11 sek. opptil 331,86 sek. Dette økte kapasiteten til seksjonen med 20 %. Og viktigst av alt, operatører, for det meste kvinner, bærer ikke lenger byrder fra en arbeidsplass til en annen.

OJSC "Autocom"- en av AvtoVAZ-leverandørene, administrerer Kaluga Autoelectronics Plant, Avtopribor Plant (Kaluga), Kozelsky Mechanical Plant (Kaluga Region), Lyskovsky Electrotechnical Plant (Nizhny Novgorod Region), Serpukhov Automobile Plant, eier en 50% andel av Kinelagroplast-anlegget (Samara-regionen). Selskapet ble grunnlagt i 2000. Antall ansatte er 16,5 tusen. Årlig omsetning - 300 millioner amerikanske dollar.

4. Endring av aktiviteter (personalrotasjon)

Etter at du har forklart folk at det er mulig og nødvendig å tilby forbedringer, er det nødvendig at dette ikke gjøres fra tid til annen, men systematisk. Det er viktig at ansatte forstår hva resultatet av arbeidet i deres produksjonsområde avhenger av, slik at de blir kjent med relaterte prosesser. Hvis en ansatt produserer produkter av lav kvalitet og den kommer til neste butikk, vil arbeiderne i denne butikken ikke ha tid til å tenke på om de skal forbedre prosessen - det vil være nødvendig å eliminere ekteskapet. Du kan løse dette problemet ved å rotere personalet. Anbefaler produksjonsdirektøren å flytte spesialister fra en butikk til en annen flere ganger i året.

Ved anlegget vårt flytter spesialister fra ett verksted med jevne mellomrom til et annet og jobber der en stund. For eksempel flytter teknologer fra blandebutikken til tappebutikken, hvor flere spørsmål er knyttet til organisering av arbeid og montering. Så langt er denne praksisen vanlig bare i produksjonen, men over tid håper jeg at den vil bli brukt i hele selskapet.

Hva gir. Ansatte blir kjent med relaterte prosesser, kommuniserer, jobber sammen for å løse tverrfunksjonelle problemer, og standardiserer deretter prosedyren for å forhindre fremtidig gjentakelse av disse problemene. I tillegg disiplinerer denne tilnærmingen personalet, lar deg forstå hva som bremser arbeidet i bedriften, hvilke spesialister dupliserer eller gjør om hverandres arbeid.

5. Vedlikehold av utstyr (arbeidsplass)

Arbeid i bedriften skal være praktisk. For å gjøre dette er det nødvendig at tilstanden til utstyret er upåklagelig, alt nødvendig (verktøy, arbeidsstykker) er tilgjengelig, og alt unødvendig fjernes fra skrivebordet. Vårt firma har et utstyrspleiesystem som krever deltakelse av ikke bare ansatte i teknisk avdeling, men også maskinoperatører på deres arbeidsplasser. Det inkluderer planlagt forebyggende vedlikehold og forebyggende inspeksjoner.

Hva gir. Omstillingstiden reduseres, risikoen for nødstans av utstyr reduseres, og produksjonssikkerheten økes. Som et resultat av nøye holdning til utstyret i selskapet vårt, har vi oppnådd maksimal utnyttelsesgrad for tappelinjer - 0,88–0,90 (mens det normalt er 0,80–0,85) ved bruk av husholdningsutstyr. Noen selskaper kan ikke oppnå dette på avansert tysk og italiensk utstyr.

Boeing visuelle kontrollsystem

Det visuelle produksjonsstyringssystemet ved Boeing Moscow Design Center er ordnet som følger. Designerne er i en stor hall, hver har sin egen arbeidsplass, som er inngjerdet fra resten av små skillevegger. Hver person jobber ved sin egen datamaskin og blir ikke distrahert av noe, men hvis han reiser seg, kan han se hele salen. Lederens arbeidsplass ligger i en høyde, og han ser hele salen. Senteret tok i bruk et slikt visuelt system: hvis designeren har fullført oppgaven, heiser han et grønt flagg. Lederen ser at den ansatte er ledig og kan utføre neste oppgave. Hvis utøveren har problemer som ikke krever umiddelbar oppmerksomhet, heiser han det gule flagget. Og lederen vet at når han har ledig tid, må han nærme seg denne personen. Hvis problemet er alvorlig (designeren ikke kan fullføre halvparten av oppgaven sin), hever den ansatte et rødt flagg - dette er allerede et signal ikke bare for lederen, men for hele teamet med ansatte som er tildelt på forhånd. Teammedlemmer ser et rødt flagg og går umiddelbart til en kollega som trenger hjelp, finner ut hva som er galt og løser problemet sammen.

Basert på materialer levert av TsentrOrgProm LLC

CEO snakker

Alexey Baranov
Generaldirektør for CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

Hos en av de lette industribedriftene som ligger på Volga, i teamet av montører, var det følgende situasjon: hver montør på vakt hadde sin egen boks, som inneholdt alle verktøy, inventar, komponenter, inkludert absolutt unødvendige. Det tok mye tid å finne det nødvendige verktøyet for jobben – mer enn fem minutter. Da bedriften begynte å organisere arbeidsplasser, analyserte arbeidsgruppen, sammen med justeringsmennene, innholdet i boksene deres. De fjernet alt som er sjeldent brukt og unødvendig og kom til den konklusjonen at i stedet for bokser for hver justerer, kan du få en for hele laget. Så i stedet for tolv verktøykasser, var det bare fire. Siden antall verktøy og inventar er redusert, brukes det nå mindre tid på å lete etter det nødvendige verktøyet - bare noen få sekunder.

Hvordan implementere Kaizen på fem dager

Michael Vader
President og hovedtrener for Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; sertifisert ekspert i implementering av lean manufacturing.

Du kan starte implementeringen av kaizen i bedriften med et fem-dagers angrepsgjennombrudd. Konsernsjefen kan delta i prosessen personlig, overlate kontrollen av prosessen til produksjonsdirektøren (når det gjelder et produksjonsanlegg), eller involvere en ekstern konsulent.

1. dag. Konsernsjefen må sette et spesifikt mål som de ansatte skal oppnå etter femdagersperioden (eliminere avfall med så mange prosent, øke produktiviteten med så mange prosent, redusere syklustiden osv.). Det er spesielt viktig å vise at du vil lytte til meningen til ikke bare topplederen, men også arbeideren.

Neste steg er å opprette en arbeidsgruppe. Det bør ikke omfatte mer enn seks til åtte personer. Hvert medlem av gruppen har én stemme, alle har rett til å si sin egen mening. Omtrentlig sammensetning av gruppen:

• to operatører (utfører mekanisk arbeid);
• ingeniør eller veileder (leder ansvarlig for et spesifikt område der forbedringer er nødvendig);
• lederen av kvalitetstjenesten (hvis vi snakker om prosesser som kvaliteten avhenger av) eller reparatøren (hvis dette er produksjonsprosesser);
• to personer fra andre avdelinger (regnskaps-, innkjøps- eller mottaksavdeling, representant for leverandøren eller kunden); disse menneskene, som ikke er kjent med prosessen, vil stille spørsmål, kanskje dumme, fra spesialisters synspunkt, men nødvendige for fremveksten av nye, banebrytende ideer.

Teamet går til butikken og samler inn data om ytelsen til gjeldende operasjoner fra én dag (produksjonsvolum, avvisningsgrad, kvalitetsproblemer, skjulte tap på grunn av bevegelse gjennom lageret, maskinstans, etc.). Deretter beskrives problemene som oppstår i prosessen med å nå målet satt av generaldirektøren. Oppgaven til den første dagen i gruppen er å forstå målet og samle inn data om prosessen.

2. dag. Ansvarlig (administrerende direktør, COO, ekstern konsulent) bør gå foran i gjennomgangen av teamets liste over problemstillinger som må tas opp på veien mot målet. Alle deltakere er involvert i diskusjonen. Kombiner lignende ideer og prøv å fokusere på to eller tre mulige løsninger. De foreslåtte forbedringene må være målbare.

3. dag. Arbeidsgruppen diskuterer muligheten for å implementere ideene. La teamet bli enige om at det skal implementeres små prøveforbedringer der alle ansatte kan delta. Noen i teamet bør begynne å dokumentere de nye prosedyrene. Det skal bemerkes at gruppen sender en rapport om transformasjonene til daglig leder senest den femte dagen.

4. dag. Gruppen fortsetter å implementere endringene og begynner å jobbe med å måle effektiviteten til den nye prosessen. For å fortelle ledelsen hvilke forbedringer teamet har gjort, må det sammenligne ytelsen før og etter endringen.

5. dag. Gruppen sluttfører dokumentasjonen av de nye driftsprosedyrene og rapporterer til administrerende direktør (hvis han ikke deltok i idédugnaden) hvilke forbedringer som ble gjort.

Prosessforbedring er et veldig bredt tema som kan tilnærmes på mange måter. Generelt er det fem hovedområder for å forbedre produksjonen:

• produksjonskapasitet styring;
• Lagerstyring;
• kontinuerlig forbedring;
• supply chain og supply chain management;
• bygge opp produksjonsevner.

Styring av produksjonskapasitet

Prinsipp 1

Produksjonskapasiteten bestemmes av det svakeste leddet, eller flaskehalsen. For å øke den totale produksjonskapasiteten er det nødvendig å "brodere" en flaskehals.

Det er ikke verdt å bruke tid på å forbedre effektiviteten til hvert utstyr eller hver enkelt deltaker i produksjonsprosessen. Kraften til systemet som helhet bestemmes ikke av ledige timer til ett eller annet utstyr eller arbeidere. Produksjonsevnen begrenses av kapasiteten til det svakeste (eller minst produktive) leddet. Så snart dette er avklart vil lederen ha visse utsikter.

1. Hvis alt handler om flaskehalser, er den viktigste teknikken for å øke produksjonskapasiteten å identifisere og eliminere dem. Sidefeltet "Hvordan identifisere flaskehalser" viser fem kriterier for å identifisere flaskehalser. Ved eliminering av sistnevnte bør ressursene primært rettes mot der det forventes størst avkastning.
2. For å maksimere produksjonskapasiteten til systemet, er det nødvendig å utjevne belastningen i forskjellige produksjonsområder. Du bør ikke strebe etter den høyeste ytelsen til individuelle typer utstyr eller prosesser, fordi egenskapene til systemet som helhet begrenser flaskehalser.
3. Nedetid for mennesker eller utstyr på et anlegg som er en flaskehals er ekstremt kostbart, fordi det stopper hele produksjonen. Nedetid for personer eller utstyr i andre områder kan ikke påvirke ytelsen til systemet som helhet og representerer ikke et problem i seg selv; problemet oppstår når nedetid på ett sted fører til stopp i hele produksjonsprosessen.
4. Oppsummerende mål på produksjonsmuligheter og kapasitetsutnyttelse gir lite informasjon for beslutningstaking. Diagnostisering av problemer og valg av måter å forbedre produksjonen krever at individuelle typer ressurser blir gjenstand for analyse. For å øke produksjonskapasiteten kan man for eksempel redusere overgangstiden for prosesser eller utstyr, men dette er kun effektivt hvis man reduserer omstillingstiden i områder som er flaskehalser. Ved å redusere overgangstiden i andre deler av produksjonen øker vi deres gjennomstrømning, men ikke gjennomstrømningen til bedriften som helhet. Dessuten kan flaskehalser være et resultat av utilstrekkelig utstyrskapasitet eller mangel på personell, og noen analyser må gjøres for å identifisere den virkelige årsaken. For eksempel kan et sykehus ha tilstrekkelig antall operasjonsstuer, men dersom det ikke er nok sykepleiere og kirurger, vil noen av operasjonssalene stå tomme og antall operasjoner som utføres vil begrenses av mangel på personale, ikke utstyrte fasiliteter .
5. Til slutt, hvis produksjonsvolumet er utsatt for svingninger, er det nødvendig å ha en reserve av kapasitet i flaskehalser. Hvis systemet knapt er i stand til å produsere gjennomsnittlig produksjon, vil forsøk på å øke den enten skape lange køer for ferdigvarer, eller kostbare overskuddslager av halvfabrikata, eller begge deler. Spørsmålet oppstår, hva bør være reservekapasiteten. Det besvares på ulike måter, men i en rekke bransjer er utstyrsutnyttelsen, godt over 80 %, grunnlaget for å teste tilstrekkelig produksjonskapasitet.

Prinsipp 2

Produksjonskapasiteten avhenger også av strukturen i produksjonsprosessene. Det bør utvises forsiktighet for å sikre at produksjonsprosessene er i samsvar med strukturen til produktene som produseres.

For å tilby ulike typer tjenester eller produsere ulike produkter, for å møte forbrukernes behov og for å oppnå visse konkurransefortrinn, er det nødvendig med ulike typer produksjonsprosesser. Robert G. Hayes og Stephen C. Wheelwright (1984) identifiserte fem slike typer, som tilsvarer visse typer produkter.

1. Når det gjelder å lage unike produkter, for eksempel en kommunikasjonssatellitt eller et luksuriøst herskapshus, er det verdt å danne et spesielt designteam med sin egen unike ledelse.
2. Når du produserer relativt små partier med svært forskjellige produkter, er det tilrådelig å bruke et system med produksjonsteam.
3. Omtrent samme system bør brukes for produksjon av mellomstore partier av flere typer produkter.
4. For relativt store partier av produkter produsert i henhold til en enkelt teknologi (vanligvis for lagerbeholdninger), er det rimelig å bruke samlebånd med mekanisert eller manuell montering.
5. For masseproduksjon av forbruksvarer er det tilrådelig å bruke automatiserte, kapitalkrevende prosesser.

Hovedideen er at bedrifter vanligvis har en tendens til å organisere produksjonen i henhold til logikken bestemt av diagonalen til produksjonsprosessmatrisen (se tabell 8.1). Det kan si annerledes: ingen bedrifter ønsker å være utenfor denne diagonalen selv ved en tilfeldighet. Utilsiktet nedstigning fra det finner sted når ledere, som gir etter for konkurransepress, øker produktutvalget uten å gjøre tilsvarende endringer i strukturen og organiseringen av produksjonen.

Men det er flere grunner nok til det bevisst og med vilje gå utover diagonalen. For det første lar fleksibelt automatisert utstyr bedrifter bruke in-line produksjonslinjer for økonomisk å produsere små partier av produkter (punktproduksjon), noe som bringer firmaet under matrisediagonalen. For det andre, når konkurrenter bruker automatiserte prosesser, kan et firma differensiere sitt produkt ved å vende seg til manuelt arbeid. Et godt eksempel er glassproduksjonsselskapet Steuben. For det tredje kan firmaet implementere automatisering når det ennå ikke er økonomisk forsvarlig, i påvente av en økning i ordrer.

Lagerstyring

For regnskapsformål klassifiseres varelager i tre grupper: råvarer, under arbeid og ferdige produkter. Denne klassifiseringen forteller oss det hva slike aksjer, men svarer ikke på spørsmålet, Hvorfor de trengs. For å ta operative beslutninger om hvor mye inventar som kreves eller hvordan man kan redusere volumet, er det mer nyttig å gruppere dem etter funksjonelt formål. Sykliske, eller underliggende, aksjer sørge for en normal produksjonsprosess, stordriftsfordeler og gjøre det mulig å unngå for hyppige bytte av utstyr. Sikkerhetslager holdes i tilfelle forsyningsavbrudd eller uventet økning i etterspørselen. Disse aksjene skal støtte den normale arbeidsrytmen til bedriften. Ved utilstrekkelig balanse i produksjonen mellom arbeidsområdene beholder de bufferlagre. I tillegg er det mulig inventar i transitt, sesongbasert inventar råvarer eller ferdige produkter i tilfelle endringer i vilkårene for levering og markedsføring og spekulative aksjer ved prisendringer.

Vedlikehold av varelager koster penger. Dette er kostnader til oppbevaring og forsikring av varelager, samt renter på ubrukte varelager. Alternativkostnaden for kapital, død i aksjer, er noen ganger svært høy. Og for selskaper som er involvert i internasjonale operasjoner, avhenger kostnadene og risikoen forbundet med å ha varelager av hvor det er lagret. For eksempel er varelager i Brasil mer utsatt for verdifall eller verdistigning på grunn av valutasvingninger enn varelager i Canada. Men hvis det er mangel på råvarer eller ferdige produkter, vil det være problemer med stabiliteten i produksjonen eller ordreoppfyllelsen, og ekstra kostnader vil kreves for akutt påfylling av lager. I tillegg tillater tilstedeværelsen av aksjer raskere oppfyllelse av kundeordrer.

For eksempler på hvordan forbedret beholdningsstyring fører til økt fortjeneste, se sidefeltet "Beholdningsreduksjon driver fortjenestevekst."

Prinsipp 3

I lagerstyring må du velge mellom en stor mengde inventar (dyrere) og en liten mengde (det er en risiko for mangel pluss kostnadene ved hyppig etterfylling av varehus). Det er mulig å unngå dette dilemmaet og redusere kostnadene for lagervedlikehold.

Beslutningen om størrelsen på sykliske (grunnlagre) beholdninger avhenger av forholdet mellom kostnader for lagring og etterfylling av beholdninger. Jo mer diversifisert produktet er, desto større bør varelageret være, men det er en mulighet for å spare på kjøpspartier og på kostnadene ved å fylle på. Ved å redusere forsyningslinjene er det mulig å produsere små partier av produkter mer økonomisk og bruke mindre på lager. Den samme ideen underbygger arbeidet med å redusere påfyllingstider, strømlinjeforme produksjonspartier og organisere just-in-time produksjon. Ved å forkorte forsyningslinjene kan du redusere mengden av inventar, redusere mengden avfall, redusere tiden for å oppfylle bestillinger og identifisere kvalitetsforringelse raskere.

Beslutningen om størrelsen på sikkerhetsbeholdningen (eller tidspunktet for bestillingen for etterfylling av beholdninger) avhenger av forholdet mellom kostnadene for beholdninger og kostnadene som oppstår fra mangelen på dem (muligheten for besparelser på størrelsen på kjøp må også være tatt i betraktning).

Beslutningen om størrelsen på lagre i transitt bestemmes av forholdet mellom kostnadene for lagre og tap på grunn av mangel på dem. Ved håndtering av varelager må man således kunne balansere lagerkostnader og tap fra mangel, fra bruk av substitutter eller overføring av ordre til underleverandører. Beslutninger om spekulative aksjer må ta hensyn til forholdet mellom verdien av aksjer og det mulige spekteret av prisendringer.

Du kan nærme deg lagerstyringsanalyse når det gjelder ordrekvantitet, eller du kan bruke de bredere mulighetene som tilbys av tilnærmingene beskrevet i tabell 8.2. For eksempel er forsikringslagerstyring ikke begrenset til spørsmålet om gjennomsnittlig beholdning. Hvis produktkvaliteten forbedres, vil behovet for reservedeler reduseres. Langsiktige kontrakter øker stabiliteten i produksjonsprosessen. Akselerasjon av arbeidet vil tillate å produsere på bestilling de fleste produktene. Det er en mulighet for å forbedre kvaliteten på prognosene slik at produksjonsvolumet er mer i tråd med den faktiske verdien av etterspørselen.

For å redusere beholdningen av komponenter og deler, kan du redusere utvalget av produserte produktmodeller, enten utvikle modeller slik at de har så mange av de samme komponentene som mulig, eller individualisere produkter i de siste stadiene av produksjonen og følgelig opprettholde en lager av kun de delene som er felles for alle modellene (se sidefelt). Ved å redusere utvalget av ferdige produkter, sammenstillinger og deler kan du kombinere risiko og redusere behovet for sikkerhetslager sammenlignet med tilfellet når du må holde alle lagerbeholdninger og deler separat for hver produserte modell. Med denne tilnærmingen til å redusere lagre, er sentralisering av produksjonen nyttig.

Prinsipp 4

Inventar skal ikke brukes til å maskere produksjonsproblemer. Jo høyere kvalitet på produksjonsprosesser og ferdige produkter, jo mer kan du redusere varelageret uten å risikere en mangelsituasjon.

Jo høyere kvalitet på produksjonsprosesser og produkter, desto mindre er beskyttelsen som skapes av overskuddslagre nødvendig. Du kan sammenligne reserver med elvevann, og produksjonsproblemer med bergarter under vann. Fjerner du steinene vil strømmen i elven bli jevnere, men når vannstanden synker vil nye steiner avsløres. Etter å ha gjentatt prosedyren mange ganger, blir strømmen i elven jevnere selv ved svært lav vannstand, med andre ord med svært lite reservenivå. Betydningen av denne analogien er at syklusen med å forbedre produksjonsprosessen og redusere lagernivåer må gjentas igjen og igjen, og kontinuerlig forbedre kvaliteten på produksjonen og lagerstyringen.

Prinsipp 5

Hvis en kunde står i kø for å motta et produkt eller en tjeneste, reduserer det verdien. Det er nødvendig å justere lengden på køen for å finne den optimale balansen mellom de direkte og indirekte tapene som er skapt av behovet for å vente og stilletiden til ledsagerne.

I servicebransjen tar varelageret ofte form av køer der kunder ivrig venter på en avtale eller, enda verre, bestemmer seg for ikke å vente, men å gå til en annen organisasjon. Deltakerne i køene er både besøkende som kommer til enhver tid uten avtale, og servicepersonell i bedriften. Tjenester av varierende kompleksitet kreves fra ham, så tiden brukt på hver klient er forskjellig *. Det er viktig å kontrollere lengden på køen, for venting er ofte dyrt for kundene. Dette reduserer verdien av produkter eller tjenester for dem, noe som betyr at inntekten til selskapet som leverer dette produktet eller tjenesten også faller. Men nedetiden til ansatte er også kostbar for selskapet, fordi den tapte tiden også må betales. Siden kundene ikke kommer etter planen, og varigheten av tjenesten deres ikke er den samme, er det umulig å fullstendig eliminere forventningen til besøkende og nedetid til selskapets ansatte. Her kan kun justering og minimering av tidstap skje (se fig. 8.2).

Det finnes en rekke metoder for å regulere ventetiden i køen og varigheten av nedetid for servicepersonell. Du kan ansette ekstra arbeidere i rushtiden og klare deg med færre når klientellet synker. Gjennom opplæring, analyse av tjenesteprosesser og investering i teknologi kan tjenestehastigheten forbedres. Noen ganger er det mulig, ved hjelp av ulike insentiver, å redusere kundetilstrømningen i rushtiden, eller å innføre service i helger og på kveldstid, eller organisere en døgnkontinuerlig avtale med kunder på telefon. Du kan innføre et avtalesystem i stedet for førstemann til mølla-prinsippet. Du kan fordele besøkende jevnt dersom de trenger samme tjeneste, men det er flere ansatte. Noen ganger er dette enkelt å gjøre – slik som skjer på flyplasser, hvor billetter selges samtidig i flere vinduer, og køen er vanlig. I andre tilfeller er det behov for mer komplekse løsninger.

Det er viktig å ta hensyn til den relative størrelsen på kostnadene. Nedetid for vedlikehold er ikke alltid en dårlig ting. Noen ganger er det bedre å la lagerholderen gå glipp av skrivebordet en del av tiden enn å ha en rekke høyt betalte ingeniører og mekanikere som venter på å få de nødvendige verktøyene og monteringene.

Kvalitets forbedring.

Forbedring av kvaliteten på produksjonsprosesser og ferdige produkter er en avgjørende forutsetning for å tiltrekke forbrukere og redusere kostnadene. Kvalitet er et flerdimensjonalt konsept for selve produktet (pålitelighet, spesifisitet, effektivitet, attraktivitet, evne til å eliminere defekter), ettersalgsservice (atmosfære, komfort, ventetid, pålitelighet og bekvemmelighet) og produksjonsprosessen (lav kostnad, standardisering, minimum skrap og avfall, kontrollerbarhet og forutsigbarhet). For eksempel produserer BMW og Toyota begge høykvalitetsbiler, men i reklame legger de vekt på ulike fordeler med bilene sine.

Kvalitetsstyring går utover de funksjonelle enhetene og til og med organisasjonen som helhet. Kvalitetsprogrammer kan omfatte måling av produktdefekter eller tjenestemangler, etablering av feilforebyggende systemer, samarbeid med leverandører, nettverk med kunder for bedre å forstå deres behov, endring av ansattes insentiver og kompensasjonssystemer, og endring av det overordnede forretningskonseptet hvis det bidrar til å forbedre produksjonen. .

Prinsipp 6

Dårlig kvalitet er kostbart. Du må betale for høy kvalitet, men dette er riktig investering.

Vellykkede kvalitetsstyringsprogrammer søker kvalitet ikke for sin egen skyld, men for å forbedre produktytelsen eller tjenesteverdien og dermed øke kundefordelene. Noen ganger fører kvalitetsforbedringsprogrammer direkte til kostnadsbesparelser fordi defekter reduseres, omarbeidskostnader reduseres og defekte produkter kasseres. I slike tilfeller øker produktiviteten fordi alt gjøres riktig på en gang. Ofte er innsats for å forbedre kvaliteten forbundet med økte kostnader, men samtidig får produktet eller tjenesten slike egenskaper at kjøperen er villig til å betale en høyere pris. TQM-tilhengere påpeker at i begge disse tilfellene går kvalitetsforbedringen til produsenten for ingenting.

Noen ganger er kvalitetsforbedringen ledsaget av en økning i kostnadene, men uten tilsvarende påslag. Her kommer ikke kvalitet gratis, men det er en god investering dersom ledelsen i selskapet forutser framtid avkastning i form av mer lojale kunder, høyere etterspørsel, eller fremtidige prisøkninger som et tegn på høy kvalitet. Som andre investeringer kan det hende at investeringer i prosessforbedring ikke lønner seg umiddelbart, men bør bare foretas hvis de lover en positiv netto nåverdi til firmaet. Poenget er ikke at ledere skal sikte på en nøyaktig telling av alle mulige fordeler (som ikke alltid er lett å måle og evaluere). Men det er nødvendig å balansere kostnadene ved kvalitetsforbedring med mulige fordeler, spesielt siden et mislykket kvalitetsforbedringsprogram kan belaste produksjonen med unødvendige merkostnader.

Prinsipp 7

Det er billigere å forhindre feil enn å kontrollere og eliminere feil.

Ulike mennesker har ulik forståelse av hva TQM er, men det ultimate poenget med denne metoden er å bruke analyse og kvalitetsstyring for å forbedre lønnsomheten. Den viktigste delen av metoden er analysen, siden det er den som lar deg forstå hva som må gjøres for å forhindre defekter og forbedre kvaliteten. Et alternativ til defektforebygging er kontroll, som avgjør hvilke ferdige produkter som kan omsettes og hvilke som kan resirkuleres. Generelt er det billigere å gjøre alt riktig på en gang enn å resirkulere. Generelt er det billigere å gjøre alt riktig på en gang enn å identifisere feil senere og enten fikse dem eller sende produkter til avfall.

W. Edwards Deming skilte to hovedkilder til kvalitetsproblemer: vanlige årsaker generert av funksjonene i ledelses- eller produksjonsprosesser, og privat knyttet til spesifikke deler av utstyr eller arbeidere. Vanlige årsaker er systemiske: dårlig design av produserte produkter, maskineri og utstyr som krever reparasjon og justering, utilstrekkelig opplæring av personell, dårlig kvalitet på råvarer, forsinket levering eller feil spesifikasjon, utilstrekkelig insentivsystem for arbeidere, dårlige arbeidsforhold, som samt alle andre problemer som påvirker arbeidere, vedlikeholdspersonell eller utstyr. Spesielle årsaker er knyttet til individuelle arbeidere eller utstyrsdeler: mangel på ferdigheter, uoppmerksomhet, brudd på driftsmåten for utstyret, defekter i partiet med råvarer. Deming viste at det var mulig å bruke statistisk analyse for å skille mellom to kilder til problemer, og deretter håndtere løsningen av enten generelle problemer eller spesifikke. Aktuelle tiltak resulterer enten i en konstant og gradvis forbedring av produksjonen, eller i en radikal perestroika systemene som helhet.

Mange selskaper definerer kvalitet som samsvar. Produksjonsprosessen vurderes passe dersom produktet oppfyller etablerte spesifikasjoner eller kundekrav. Hvis produktet ikke oppfyller spesifikasjonene, bør de vanlige årsakene til defekter ses etter og elimineres. Produksjonsprosessen vurderes kontrollert når egenskapene til produktet er stabile og forutsigbare, selv om noen parametere er utenfor grensene satt i spesifikasjonene (da må du ta hensyn til vanlige årsaker og gjenopprette egnetheten til produksjonsprosessparameterne). Hvis prosessen er egnet, men ukontrollerbar (og derfor er det en uforutsigbar drift av parametere), er det nødvendig å se nærmere på identifiseringen av spesielle årsaker. Det er klart at den beste situasjonen er når produksjonsprosessen er både egnet og kontrollert.

Prinsipp 8

Å opprettholde kvalitet krever kommunikasjon og engasjement i hele organisasjonen for å forbedre kvaliteten. Det du måler og belønner vil bli bedre.

I stedet for en snever definisjon av kvalitet (konformitet med spesifikasjoner), kan en bredere definisjon brukes − hva vil du ha av produktet som forbruker. Med denne tilnærmingen er det nødvendig med et gjennomtenkt insentivsystem for å stadig forbedre kvaliteten. Dette betyr at ledere må finne egenskaper og parametere til produkter som kan måles og betales for. Tiltak av god kvalitet må være nøyaktig tilpasset de egenskapene til et produkt eller en tjeneste som markedsplassen betaler en premie for, eller som vil gi en lavere pris for et produkt som er like bra som konkurrentene.

Det er best å ha en relativt kort og stabil liste over egenskaper. Det er enkelt å lage denne listen så lang du vil, men det er bedre å fremheve et lite antall pålitelige parametere som er i forbrukernes interesse.