Streszczenie: Liniowa struktura organizacyjna. Główne typy struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa - którą wybrać dla siebie

Co to jest funkcjonalna struktura zarządzania? Co to jest, co się z tym wiąże, jaki ma schemat? Na te i inne pytania postaramy się odpowiedzieć w trakcie tego artykułu.

Funkcjonalna struktura zarządzania to rodzaj struktury utworzonej w oparciu o główne kierunki działania danej organizacji. W takim przypadku jednostki zostaną połączone w specjalne bloki.

Wiele dużych i średnich przedsiębiorstw oraz organizacji podczas tworzenia oddziałów stosuje podejście zwane „funkcjonalnym”. Co to znaczy? Oznacza to, że funkcjonalna struktura zarządzania zakłada wykorzystanie funkcji w obszarach, w których działa przedsiębiorstwo. Może to być sprzedaż produktów, ich produkcja i podobne działania. Bloki będą formowane zgodnie z ich funkcjami, czyli będą miały te same nazwy źródłowe, które są charakterystyczne dla obszaru działania.

Struktura funkcjonalna zarządzania ma pewne cechy: wydzielenie oddziałów znajdujących się w granicach bloków można przeprowadzić tylko według określonych podejść. Podajmy prosty przykład: organizacja warsztatów odbywa się z myślą o wytwarzanych produktach. Jednocześnie organizacja miejsc będzie podyktowana technologiami stosowanymi w produkcji produktów.

Bloki strukturalne

Struktura funkcjonalna zarządzania zakłada obecność trzech bloków.

Pierwszym z nich jest produkcja. Obejmuje te działy, które są w taki czy inny sposób powiązane z podstawowymi produktami wytwarzanymi przez firmę. Powiązanie może zachodzić także pomiędzy usługami a ich świadczeniem i nie jest widoczne tylko w przypadku produktów. W bloku produkcyjnym mieszczą się także jednostki pomocnicze, które zapewniają wszystkie usługi niezbędne do funkcjonowania jednostek głównych. W bloku produkcyjnym znajdują się także wydziały obsługujące zarówno procesy pomocnicze, jak i główne. Cóż, łańcuch ten uzupełniają jednostki eksperymentalne. Odpowiadają za produkcję prototypów niektórych produktów. Rola działów może być bardzo różna. Ponadto będzie to bezpośrednio zależeć od charakteru działań prowadzonych przez organizację. Nie każda firma tworzy prototypy. A środki używane do produkcji pomocniczej też nie są dostępne w każdej firmie.

Drugi blok to zarządzanie. Struktura funkcjonalna kierownictwa w tym przypadku sugeruje, że w bloku znajdować się będą działy serwisowe, informacyjne, przedprodukcyjne (czyli przygotowawcze), administracyjno-doradcze oraz komisje. Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu nieco bardziej szczegółowo. Do działów informacyjnych zaliczają się różnego rodzaju archiwa i biblioteki. Jednostki usługowe będą prowadzić swoją działalność zajmując się zagadnieniami związanymi z badaniami z zakresu marketingu. Komisje administracyjne to nic innego jak działy prawne i księgowe, usługi planistyczne. Komisje doradcze można jednak przedstawić jako komisje pracujące w obszarze doskonalenia technologii i organizacji jako całości.

Trzeci blok, którym posługuje się funkcjonalna struktura zarządzania, to podziały związane ze sferą społeczną. Przykładami są niektóre instytucje dla dzieci i ośrodki zdrowia, różne kluby i ośrodki rekreacyjne i tak dalej.

Gdzie stosowana jest funkcjonalna struktura zarządzania organizacją?

Kwestia zakresu zastosowania dzisiaj została już szeroko zbadana. Istnieje 5 głównych obszarów, w których wykorzystywana jest funkcjonalna struktura zarządzania organizacją. Pierwszy obszar to przedsiębiorstwa jednoproduktowe. Drugą grupą są przedsiębiorstwa realizujące projekty dość złożone i długoterminowe. Mogą być także innowacyjne. Trzeci obszar, w którym stosowana jest struktura funkcjonalna zarządzania przedsiębiorstwem, to duże firmy i firmy skoncentrowane na wytwarzaniu określonego rodzaju produktu, czyli posiadające własną specjalizację. Czwartym obszarem zastosowania tej struktury zarządzania jest organizacja działalności projektowej i badawczej. Cóż, tę listę uzupełniają przedsiębiorstwa o bardzo wąskiej specjalizacji.

Jakie zadania rozwiązuje system sterowania funkcjonalnego?

W trakcie korzystania z tej struktury pojawia się kilka wyzwań, przed którymi staje kierownictwo. Spróbujmy je wymienić:

1) Trudności w zapewnieniu komunikacji.

2) Wyrównanie ładunku spadającego na daną jednostkę.

3) Staranny dobór personelu i specjalistów, którzy zostaną dopuszczeni do pracy w działach funkcjonalnych.

4) Pomoc w koordynowaniu działów.

5) Priorytetyzacja, selekcja specjalistów.

6) Opracowanie i wdrożenie specjalnych mechanizmów motywacyjnych.

7) Zapobieganie procesom separatystycznym w jednostkach.

Jakie są zalety funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Specjaliści są dość kompetentni w realizacji niektórych konkretnych funkcji.

2) Menedżerowie liniowi praktycznie nie uczestniczą w rozwiązywaniu problemów specjalnych. Możliwe jest także poszerzenie możliwości, jakie będą posiadać menedżerowie liniowi, przy jednoczesnym zmniejszeniu ich obciążenia pracą. Menedżerowie będą mogli zaangażować się w zarządzanie operacyjne procesami produkcyjnymi poprzez przekierowywanie spraw do innych odpowiednich osób.

3) W razie potrzeby doświadczeni specjaliści uczestniczą w roli konsultantów. W rezultacie nie ma już potrzeby (lub jest zauważalnie ograniczona) przyciągania specjalistów o szerszym profilu pracy.

4) Ryzyko błędnych decyzji nie będzie zerowe, ale z pewnością zostanie do niego zredukowane.

5) Przy pełnieniu funkcji kierowniczych wykluczone będzie powielanie obowiązków.

Jakie są wady funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Utrzymanie stałych wzajemnych powiązań nawiązanych pomiędzy służbami jest dość trudne.

2) Podejmowanie decyzji wymaga dużo czasu, jest to długa procedura.

3) Usługom funkcjonalnym często brakuje między sobą wzajemnego zrozumienia. Działania okazują się nieskoordynowane, nie ma w nich jedności. Jednocześnie zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców, jaką muszą ponosić za wykonywaną pracę. Wszystko to dzieje się dlatego, że różni wykonawcy otrzymują instrukcje nie tylko od różnych menedżerów – otrzymują je od kilku menedżerów jednocześnie.

4) Istnieje nadmierne zainteresowanie niektórych działów realizacją zadań i celów.

5) Ograniczona jest odpowiedzialność osobista. Nikt nie chce brać odpowiedzialności za efekt końcowy.

6) Kontrola wymagana do monitorowania procesu i jego postępu jest dość złożona. Dotyczy to zarówno poszczególnych projektów, jak i całego regionu.

7) Forma organizacyjna z wielkim trudem reaguje na zmiany, jest już zamrożona i nie rozwija się.

Rodzaje systemów kontroli funkcjonalnej

Jedną z odmian jest liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Jego schemat przedstawiono na poniższych rysunkach.

Liniowo-funkcjonalna struktura służy do podziału pracy menedżerskiej. Jednocześnie komórki funkcjonalne powinny doradzać i pomagać przy opracowywaniu określonych zagadnień, a także przygotowywać plany, programy i decyzje. Całe obciążenie związane z dowodzeniem i kontrolą przekazywane jest na jednostki liniowe.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania, której schemat pokazano wcześniej, ma swoje zalety i wady. Właściwie staną się one przedmiotem dalszej analizy tematu.

Menedżerowie należący do jednostek funkcjonalnych mają pewien wpływ na jednostki produkcyjne, ale tylko w sensie formalnym. W większości przypadków nie są w stanie nic zrobić samodzielnie, czyli nie są w stanie wydawać poleceń bez potwierdzenia przez odpowiednich przedstawicieli. Generalnie rola usług funkcjonalnych ma bezpośredni związek ze skalą prowadzonej działalności. Są one również powiązane ze strukturami zarządczymi organizacji lub przedsiębiorstwa. Całe szkolenie techniczne przypada na usługi funkcjonalne. Powinni omówić problemy z wyprzedzeniem i pozostawić opcje rozwiązań. W tym przypadku pytania mogą dotyczyć zarządzania procesem produkcyjnym.

Jakie są zalety struktury liniowo-funkcjonalnej?

1) Decyzje i plany są przygotowywane ostrożniej i głębiej. Dlatego mają większą wydajność. Plany mogą dotyczyć także specjalizacji poszczególnych pracowników.

2) Menedżerowie liniowi są uwolnieni od rozwiązywania szeregu problemów, co z kolei pozwala im zmniejszyć obciążenie pracą. Są to zagadnienia związane z logistyką, kalkulacjami finansowymi i ich planowaniem, a także inne zagadnienia.

3) Obecność określonego połączenia i wyraźnej drabiny hierarchicznej. Pracownik nie podlega kilku menadżerom, lecz tylko jednemu.

Jakie wady ma struktura liniowo-funkcjonalna?

1) Każde ogniwo z osobna nie chce działać na rzecz wspólnego dobra firmy i przejmować zadań innych osób. W większości przypadków link działa tylko i wyłącznie na własne cele, realizując wąski zakres funkcji.

2) Nie ma ścisłych powiązań pomiędzy działami. Praktycznie nie ma interakcji pomiędzy tymi elementami. Dotyczy to poziomu.

3) Przeciwnie, interakcja pionowa jest bardzo wysoko rozwinięta. Nawet znacznie więcej niż to konieczne.

Schemat

Funkcjonalną strukturę zarządzania, której przykład został podany niemal na samym początku tego artykułu, ma schemat pokazany poniżej.

Charakteryzuje się powstawaniem pewnych podziałów. Co więcej, każdy z nich będzie miał określone zadania, które należy wykonać.

Przykład liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania może zademonstrować Federalna Służba Migracyjna. Poniżej przedstawiono inny schemat tej struktury zarządzania.

Wniosek

W artykule omówiono zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania. Zdefiniowano także koncepcję i opisano bloki składające się na funkcjonalną strukturę zarządzania.

Opublikowano za zgodą Lanit

„Biuro osiąga doskonałość właśnie wtedy, gdy firma podupada.”
Dwunaste prawo Parkinsona

Przez filozofię zarządzania będziemy rozumieć najbardziej ogólne zasady, w oparciu o które budowana jest struktura zarządzania organizacją i realizowane są procesy zarządcze. Oczywiście filozofia jakości i filozofia zarządzania są ze sobą powiązane – filozofia jakości wyznacza cel i kierunek działania organizacji, filozofia zarządzania określa organizacyjne środki do osiągnięcia tego celu. Podstawy filozofii zarządzania, a także filozofii jakości, położył F.W. Taylor.

Zarówno program zarządzania jakością Deminga, jak i zasady Totalnego Zarządzania Jakością mają w rzeczywistości na celu zmianę struktury systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Rozważmy główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem z punktu widzenia ich zgodności z ideami współczesnego zarządzania jakością.

Określenie „schemat organizacyjny” od razu przywołuje na myśl dwuwymiarowy diagram drzewa składający się z prostokątów i łączących je linii. Prostokąty te pokazują wykonywaną pracę i zakres obowiązków, a tym samym odzwierciedlają podział pracy w organizacji. Względne położenie prostokątów i łączących je linii pokazuje stopień podporządkowania. Omawiane relacje ograniczają się do dwóch wymiarów: góra – dół i w poprzek, gdyż działamy z ograniczonym założeniem, że strukturę organizacyjną należy przedstawić na dwuwymiarowym schemacie narysowanym na płaskiej powierzchni.

Sama struktura organizacyjna nie zawiera niczego, co by nas w tym zakresie ograniczało. Co więcej, te ograniczenia struktury organizacyjnej często mają poważne i kosztowne konsekwencje. Oto tylko cztery z nich. Po pierwsze, pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji tego typu powstaje konkurencja, a nie współpraca. W organizacjach panuje silniejsza konkurencja niż między organizacjami, a ta wewnętrzna rywalizacja przybiera znacznie mniej etyczne formy. Po drugie, zwykły sposób przedstawiania struktury organizacji poważnie komplikuje określenie zadań poszczególnych jednostek i pomiar odpowiednich wskaźników wydajności ze względu na dużą współzależność tak połączonych jednostek. Po trzecie, przyczynia się do powstawania organizacji, które opierają się zmianom, zwłaszcza zmianom w ich strukturze; dlatego degenerują się w struktury biurokratyczne, których nie można dostosować. Większość tych organizacji uczy się niezwykle powoli, jeśli w ogóle się uczy. Po czwarte, przedstawienie struktury organizacyjnej w postaci dwuwymiarowego drzewa ogranicza liczbę i charakter możliwych rozwiązań pojawiających się problemów. W obliczu takiego ograniczenia nie da się zapewnić rozwiązań zapewniających rozwój organizacji, biorąc pod uwagę zmiany techniczne i społeczne, których tempo staje się coraz większe. Obecne otoczenie wymaga, aby organizacje były nie tylko przygotowane na zmiany, ale także potrafiły im sprostać. Innymi słowy, wymagana jest równowaga dynamiczna. Oczywiście, aby osiągnąć taką równowagę, organizacja musi mieć dość elastyczną strukturę. (Chociaż elastyczność nie gwarantuje możliwości dostosowania, konieczne jest jednak osiągnięcie tego drugiego.)

Budowa struktury organizacyjnej, która jest elastyczna lub ma inne zalety, jest jednym z zadań tzw. „architektury strukturalnej”. Używając terminologii przyjętej w architekturze, można powiedzieć, że streszczenie to wyznacza podstawowe idee, w oparciu o które można opracować różne możliwości rozwiązania problemu struktury organizacyjnej bez ograniczeń związanych z jej graficzną reprezentacją.

Powyższe wady można i należy przezwyciężyć budując wielowymiarową strukturę organizacyjną. Wielowymiarowa struktura implikuje demokratyczną zasadę zarządzania.

Hierarchiczny typ struktur zarządzania

Struktury zarządcze w wielu współczesnych przedsiębiorstwach budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

• zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• wynikająca z tego zasada powiązania uprawnień i obowiązków pracowników kadry kierowniczej z ich miejscem w hierarchii;
• zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje; zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań;
• wynikająca z tego zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;
• zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najpopularniejszym rodzajem takiej konstrukcji jest liniowy - funkcjonalny (struktura liniowa).

Liniowa struktura organizacyjna

Podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moich”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (patrz rys. 1). Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Odpowiednio budowany jest system motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie wynik końcowy (efektywność i jakość organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w takim czy innym stopniu pracują nad jego osiągnięciem.

Ryc.1. Liniowa struktura zarządzania

Zalety struktury liniowej:

• przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
• przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
• wyraźna odpowiedzialność;
• szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

Wady struktury liniowej:

• brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („obrót”) dominują nad strategicznymi;
• tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
• niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;
• kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
• tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności;
• duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
• przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
• zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Wniosek: w nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Struktura ta jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

Struktura organizacyjna personelu liniowego

Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (centrala), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami niższego szczebla, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analiz strategicznych. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada liniowej (ryc. 2).

Ryc.2. Liniowa struktura zarządzania personelem

Zalety liniowej struktury personelu:

• głębsze opracowanie zagadnień strategicznych niż liniowe;
• pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;
• umiejętność pozyskiwania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;
• Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w stronę bardziej efektywnych organicznych struktur zarządczych.

Wady struktury liniowo-sztabowej:

• niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
• tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;
• podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.

Wniosek: struktura liniowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonych granicach, urzeczywistnić idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania oddziałami

Już pod koniec lat 20. XX w. uwidoczniła się potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności (wszechstronność) oraz komplikacją procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu . W związku z tym zaczęły powstawać dywizjonalne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim oddziałom produkcyjnym, pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową, inwestycyjną itp. Zarządowi korporacji W tego typu strukturze podjęto próbę połączenia scentralizowanej koordynacji i kontroli działań ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Szczyt wdrożenia dywizjonalnych struktur zarządczych przypadł na lata 60. i 70. XX w. (ryc. 3).

Ryc.3. Struktura zarządzania oddziałami

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są już szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami (oddziałami) produkcyjnymi. Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) - specjalizacja produktowa; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna. W naszym kraju podobne struktury zarządzania zostały powszechnie wprowadzone od lat 60-tych w formie tworzenia stowarzyszeń produkcyjnych.

Zalety struktury dywizjonalnej:

• zapewnia zarządzanie wielodyscyplinarnymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy i geograficznie odległymi oddziałami;
• zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;
• poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
• ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

• duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej;
• brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy;
• główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przepracowanie menedżerów, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;
• powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;

W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.

Wniosek: zalety struktur dywizjonalnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach w miarę stabilnej egzystencji, w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzeniem losu dinozaurów. Dzięki takiej strukturze możliwa jest realizacja większości idei współczesnej filozofii jakości.

Organiczny typ struktur zarządzania

Organiczne lub adaptacyjne struktury zarządzania zaczęły się rozwijać pod koniec lat 70., kiedy z jednej strony utworzenie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie wzrosło konkurencję między przedsiębiorstwami, a życie wymagało od przedsiębiorstw wysokiej wydajności i jakości pracy oraz szybka reakcja na zmiany rynkowe, z drugiej strony oczywista stała się niezdolność struktur hierarchicznych do sprostania tym warunkom. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków. Odmiany konstrukcji tego typu są projekt, matryca (ukierunkowana programowo), brygadowe formy konstrukcji . Wprowadzając te struktury, konieczna jest jednoczesna zmiana relacji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa. Jeśli utrzymany zostanie system planowania, kontroli, alokacji zasobów, stylu przywództwa, metod motywowania pracowników i nie będzie wspierany dążenie pracowników do samorozwoju, skutki wdrożenia takich struktur mogą być negatywne.

Struktura zarządzania brygadą (międzyfunkcyjna).

Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły). Forma brygadowej organizacji pracy jest dość starą formą organizacyjną, wystarczy przypomnieć artele robotnicze, ale dopiero w latach 80. rozpoczęło się jej aktywne wykorzystanie jako struktury zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwnej typowi hierarchicznemu struktur. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

• autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);
• niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
• zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań w zarządzaniu elastycznymi powiązaniami;
• przyciąganie pracowników z różnych działów w celu rozwoju i rozwiązywania problemów.

Zasady te zostają zniszczone przez sztywny podział pracowników, nieodłączny od struktur hierarchicznych, pomiędzy służbami produkcyjnymi, inżynieryjnymi, technicznymi, ekonomicznymi i zarządczymi, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami.

W organizacji zbudowanej według tych zasad podziały funkcjonalne mogą albo pozostać (rys. 4), albo nie być (ryc. 4). W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu – administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnemu (szefowi grupy roboczej lub zespołu, do którego należą). Ta forma organizacji nazywa się wielofunkcyjny pod wieloma względami jest blisko matryca . W drugim przypadku nie ma jako takich podziałów funkcjonalnych, odpowiednio to nazwiemy brygada . Ta forma jest szeroko stosowana w organizacjach zarządzanie projektami .

Ryc.4. Międzyfunkcjonalna struktura organizacyjna

Ryc.5. Struktura organizacji składająca się z grup roboczych (zespołu)

Zalety struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

• redukcja aparatu administracyjnego, zwiększenie efektywności zarządzania;
• elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji;
• praca w grupach stwarza warunki do samodoskonalenia;
• umiejętność stosowania skutecznych metod planowania i zarządzania;
• zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów ogólnych.

Wady struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

• rosnąca złożoność interakcji (szczególnie w przypadku struktury wielofunkcyjnej);
• trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów;
• wysoko wykwalifikowany i odpowiedzialny personel;
• wysokie wymagania komunikacyjne.

Wniosek: Ta forma struktury organizacyjnej jest najskuteczniejsza w organizacjach o wysokim poziomie wykwalifikowanych specjalistów i dobrym wyposażeniu technicznym, zwłaszcza w połączeniu z zarządzaniem projektami. Jest to jeden z typów struktur organizacyjnych, w którym najskuteczniej urzeczywistniają się idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania projektem

Główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowę obiektów itp. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy, w tym pracownicy, przechodzą do nowego projektu lub zostają zwolnieni (jeśli pracowali na podstawie umowy). Forma struktury zarządzania projektem może odpowiadać: brygada (wielofunkcyjna) struktura i wydzielone struktury , w którym określony dział (dział) nie istnieje na stałe, lecz na czas trwania projektu.

Korzyści ze struktury zarządzania projektami:

• wysoka elastyczność;
• redukcja liczby kadry kierowniczej w porównaniu do struktur hierarchicznych.

Wady struktury zarządzania projektami:

• bardzo wysokie wymagania kwalifikacyjne, cechy osobiste i biznesowe kierownika projektu, który musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektów firmy;
• fragmentacja zasobów pomiędzy projektami;
• złożoność interakcji między dużą liczbą projektów w firmie;
• komplikacja procesu rozwoju organizacji jako całości.

Wniosek: Zalety przeważają nad wadami w przedsiębiorstwach z małą liczbą jednoczesnych projektów. O możliwościach realizacji założeń współczesnej filozofii jakości decyduje forma zarządzania projektami.

Struktura zarządzania macierzowa (program-cel).

Struktura ta jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektem lub programem docelowym, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W takiej organizacji kierownik projektu współpracuje z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. W przypadku działań, które mają jasno określony początek i koniec, tworzone są projekty, w przypadku działań bieżących tworzone są programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe. Przykład macierzowej struktury zarządzania programem-celem (firma Toyota) pokazano na ryc. 6. Struktura ta została zaproponowana przez Kaori Ishikawę w latach 70-tych i po niewielkich zmianach funkcjonuje do dziś nie tylko w Toyocie, ale także w wielu innych firmach na całym świecie.

Zarządzanie programami docelowymi odbywa się w Toyocie za pośrednictwem komitetów funkcjonalnych. Przykładowo, tworząc komitet funkcjonalny w dziedzinie zapewnienia jakości, na przewodniczącego komitetu wyznacza się przedstawiciela ds. zarządzania jakością. Z praktyki Toyoty wynika, że ​​liczba członków komisji nie powinna przekraczać pięciu. W skład komisji wchodzą zarówno pracownicy działu zapewnienia jakości, jak i 1-2 pracowników innych działów. Każdy komitet posiada sekretariat i wyznacza sekretarza do prowadzenia spraw. Najważniejsze kwestie rozpatrywane są przez komisję na comiesięcznych spotkaniach. Komisja może także tworzyć grupy pracujące nad indywidualnymi projektami. Komitet ds. Jakości określa prawa i obowiązki wszystkich działów związane z kwestiami jakości oraz ustala system ich powiązań. Komisja ds. jakości co miesiąc analizuje wskaźniki zapewnienia jakości i rozumie przyczyny ewentualnych reklamacji. Jednocześnie komisja nie odpowiada za zapewnienie jakości. Zadanie to rozwiązuje bezpośrednio każdy dział w strukturze pionowej. Zadaniem komisji jest połączenie struktury pionowej i poziomej w celu poprawy wydajności całej organizacji.

Ryc.6. Macierzowa struktura zarządzania w Toyocie

Zalety struktury macierzowej:

• lepsza orientacja na cele i wymagania projektu (lub programu);
• bardziej efektywne zarządzanie na co dzień, możliwość redukcji kosztów i poprawy efektywności wykorzystania zasobów;
• bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistycznej wiedzy i kompetencji pracowników;
• względna autonomia grup projektowych czy komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności podejmowania decyzji, kultury zarządzania i umiejętności zawodowych wśród pracowników;
• poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;
• każda praca jest sformalizowana organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, który jest punktem kontaktowym dla wszystkich kwestii związanych z projektem lub programem docelowym;
• Czas reakcji na potrzeby projektu lub programu ulega skróceniu, ponieważ utworzono komunikację horyzontalną i jeden ośrodek decyzyjny.

Wady struktur macierzowych:

• trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę zgodnie z instrukcjami jednostki i zgodnie z instrukcjami projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);
• potrzeba stałego monitorowania proporcji zasobów przeznaczonych na działy i programy lub projekty;
• wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych pracowników pracujących w grupach, potrzeba ich szkolenia;
• częste sytuacje konfliktowe pomiędzy kierownikami działów i projektów lub programów;
• możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w działach funkcjonalnych w związku z izolacją pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich działów.

Wniosek: Wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury korporacyjnej i kwalifikacji pracowników, w przeciwnym razie możliwa jest dezorganizacja zarządzania (w Toyocie wprowadzenie struktury macierzowej trwało około 10 lat). Skuteczność wdrażania idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej strukturze została potwierdzona praktyką firmy Toyota.

Wielowymiarowa struktura organizacyjna

Każda organizacja jest celowym systemem. W takim systemie istnieje funkcjonalny podział pracy pomiędzy jego jednostkami (lub elementy) których celowość wiąże się z wyborem celów, czyli pożądanych rezultatów i środków ( linie zachowań). Ten lub inny sposób zachowania wiąże się z wykorzystaniem pewnych zasobów ( ilości wejściowe) na produkcję towarów i świadczenie usług ( wartości wyjściowe), które powinny mieć dla konsumenta większą wartość niż wykorzystane zasoby. Zużyte zasoby obejmują siłę roboczą, materiały, energię, moce produkcyjne i gotówkę. Dotyczy to w równym stopniu organizacji publicznych, jak i prywatnych.

Tradycyjnie struktura organizacyjna obejmuje dwa rodzaje relacji:

odpowiedzialność(kto jest za co odpowiedzialny) i podporządkowanie(kto komu raportuje). Organizację o takiej strukturze można przedstawić w postaci drzewa obowiązki są przedstawione w postaci prostokątów, których względne położenie pokazuje poziom władzy, a linie łączące te prostokąty to podział uprawnień. Jednak w takim przedstawieniu struktury organizacyjnej nie ma informacji, jakim kosztem i przy pomocy środków organizacji udało się osiągnąć określone rezultaty. Jednocześnie bardziej informacyjny opis struktury organizacyjnej, który może być podstawą bardziej elastycznych sposobów konstruowania organizacji, można uzyskać w oparciu o macierze takie jak wejścia - wyjścia lub wpisz znaczy – kończy. Zilustrujmy to przykładem typowej prywatnej korporacji produkującej jakiś produkt.

Informacje o wytwarzanych produktach mogą zostać wykorzystane do określenia celów organizacji. W tym celu można na przykład klasyfikować produkty według ich rodzaju lub cech jakościowych. Nazywa się elementy struktury odpowiedzialne za zapewnienie wytwarzania produktów lub świadczenie usług przez konsumenta poza tą organizacją programy i oznacz P1, P2,. . . , Pr. Fundusze wykorzystywane przez programy (lub działania) można zazwyczaj podzielić na operacje I usługi.

Operacja- jest to rodzaj działalności mający bezpośredni wpływ na charakter produktu lub jego dostępność. Typowe operacje (O1, O2,..., Om) to zakup surowców, transport, produkcja, dystrybucja i sprzedaż produktów.

Usługi- są to czynności niezbędne do obsługi programów lub wykonania operacji. Typowe usługi (S1, S2,..., Sn) to prace wykonywane przez takie działy jak księgowość, przetwarzanie danych, usługi techniczne, rozwiązywanie sporów pracowniczych, finanse, zasoby ludzkie i obsługa prawna.

Zajęcia, realizowane w ramach programu i w ramach działań na rzecz jego realizacji, można przedstawić jak na ryc. 7 i 8. Wyniki poszczególnych rodzajów działalności mogą być bezpośrednio wykorzystywane przez ten sam rodzaj działalności, programy i inne rodzaje działalności, a także przez organ wykonawczy i odbiorców zewnętrznych.

Programy ogólne można podzielić na prywatne, na przykład ze względu na rodzaj konsumenta (przemysłowy lub indywidualny), obszar geograficzny dostarczanych lub obsługiwanych usług, rodzaj produktu itp. Programy prywatne z kolei można również dalej dzielić.

Ryc.7. Schemat interakcji pomiędzy działaniami i programami

Ryż. 8. Schemat interakcji pomiędzy działaniami

W podobny sposób możesz wyszczególnić rodzaje działań dla typów działań. Na przykład operacje wytwarzania produktu mogą obejmować produkcję części, zespołów i montażu, a każdą z tych operacji można podzielić na mniejsze operacje.

Jeżeli liczba programów oraz działań podstawowych i wspierających (operacji i usług) jest tak duża, że ​​menedżer nie jest w stanie skutecznie koordynować, wówczas może zaistnieć potrzeba powołania koordynatorów w ramach określonych funkcji zarządzania (rysunek 9). Każde działanie może wymagać więcej niż jednego koordynatora lub jednostki koordynującej. W przypadku, gdy liczba koordynatorów jest zbyt duża, istnieje możliwość wykorzystania koordynatorów lub jednostek koordynacyjnych wyższego szczebla ( w tym kontekście „koordynacja” oznacza właśnie koordynacja, ale nie kierownictwo). Do przeprowadzenia koordynacji wystarczy grupa składająca się z kierowników działów koordynujących i menedżerów.

Ryc.9. Struktura koordynacyjna w dużych organizacjach

Zarówno programom, jak i jednostkom funkcjonalnym nałożone są pewne wymagania. Programy i jednostki funkcjonalne można pogrupować według typów produktów, typów klientów, obszarów geograficznych itp. Jeżeli klientów na produkty programu jest zbyt wielu i są oni mocno rozproszeni, wówczas możliwe jest oryginalny wykorzystanie cech położenia geograficznego jako dodatkowego wymiaru trójwymiarowego diagramu struktury organizacyjnej (ryc. 10). W tym przypadku istnieje potrzeba u przedstawicieli regionalnych, którego obowiązkiem jest ochrona interesów tych, którzy konsumują produkty lub których dotyczy działalność organizacji jako całości. Przedstawiciele regionalni pełnią rolę zewnętrznych pośredników, którzy mogą oceniać programy i różnorodne działania organizacji w każdym konkretnym regionie z punktu widzenia tych, których interesy reprezentują. W przyszłości informacje te będą mogły zostać wykorzystane przez organ zarządzający, koordynatorów i kierowników działów. Otrzymując te informacje jednocześnie od wszystkich przedstawicieli regionalnych, menedżer może uzyskać pełny obraz skuteczności swojego programu na całym terytorium objętym usługą i w każdym regionie. Pozwala mu to bardziej racjonalnie dystrybuować dostępne zasoby pomiędzy regionami.

Jednak położenie geograficzne nie jest jedynym kryterium organizacji działalności pośredników zewnętrznych; Można zastosować inne kryteria. Na przykład w przypadku organizacji zaopatrującej różne gałęzie przemysłu w smary wskazane jest posiadanie przedstawicieli nie według regionu, ale według branży (może to być branża motoryzacyjna, lotnicza, obrabiarkowa i inne). Organizacja użyteczności publicznej może określić obowiązki swoich przedstawicieli na podstawie cech statusu społeczno-ekonomicznego użytkowników.

Ryc. 10. Trójwymiarowa struktura organizacyjna

Dzielenie się obowiązkami. Rozważana organizacja „wielowymiarowa” ma coś wspólnego z tzw. „organizacjami macierzowymi”. Te ostatnie mają jednak zazwyczaj charakter dwuwymiarowy i nie mają wielu wspólnych cech omawianych struktur organizacyjnych, zwłaszcza w kwestiach finansowych. Ponadto wszystkie mają jedną wspólną wadę: pracownicy działów funkcjonalnych podlegają podwójnemu podporządkowaniu, co z reguły prowadzi do niepożądanych rezultatów. To właśnie ta najczęściej zauważana wada organizacji macierzowych jest przyczyną tak zwanej „schizofrenii zawodowej”.
Wielowymiarowa struktura organizacyjna nie stwarza trudności właściwych organizacji macierzowej. W organizacji wielowymiarowej personel jednostki funkcjonalnej, za którego wykonanie kupuje kierownik programu, traktuje go jak klienta zewnętrznego i odpowiada wyłącznie przed kierownikiem jednostki funkcjonalnej. Jednakże, oceniając pracę swoich podwładnych, kierownik jednostki funkcjonalnej musi oczywiście opierać się na ocenach jakości ich pracy dokonanych przez kierownika programu. Stanowisko osoby kierującej grupą jednostek funkcjonalnych realizujących pracę na rzecz programu można porównać do stanowiska kierownika projektu w firmie budowlano-doradczej; nie ma pewności, kto jest właścicielem, ale musi postępować z nim jak z klientem.

M numerowana struktura organizacyjna i finansowanie programu. Zwykle praktykowane (lub tradycyjne) finansowanie programów jest jedynie sposobem na przygotowanie kosztorysów dla działów funkcjonalnych i programów. Nie chodzi tu o zapewnienie zasobów i możliwości wyboru jednostkom programowym czy wymaganie od jednostek funkcjonalnych samodzielnego poszukiwania rynków wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Krótko mówiąc, finansowanie programu z reguły nie uwzględnia specyfiki struktury organizacyjnej i nie wpływa na jej elastyczność. Taki sposób podziału środków pomiędzy jednostki funkcjonalne zapewnia jedynie realizację programów, zapewniając jednocześnie skuteczniejsze niż zwykle określenie kosztów ich realizacji. Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala zachować wszystkie zalety tradycyjnego sposobu finansowania, a dodatkowo posiada szereg innych.

Korzyści z wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala na zwiększenie elastyczności organizacji i jej zdolności reagowania na zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne. Osiąga się to poprzez podzielenie organizacji na jednostki, których rentowność zależy od ich zdolności do wytwarzania po konkurencyjnych cenach towarów, na które jest popyt, oraz świadczenia usług, których potrzebują klienci. Taka struktura kreuje rynek wewnątrz organizacji, niezależnie od tego, czy jest to prywatny czy publiczny, komercyjny czy non-profit, i zwiększa jej zdolność do reagowania na potrzeby klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Ponieważ jednostki strukturalne „wielowymiarowego” są od siebie stosunkowo niezależne, można je rozszerzać, redukować, eliminować lub zmieniać w dowolny sposób. Wskaźnik efektywności każdego pionu nie jest zależny od podobnych wskaźników żadnego innego pionu, co ułatwia organowi wykonawczemu ocenę i kontrolę działalności pionów. Nawet pracę organu wykonawczego można oceniać autonomicznie we wszystkich aspektach jego działalności.

Wielowymiarowa struktura zapobiega rozwojowi biurokracji ze względu na to, że jednostki funkcjonalne czy programy nie mogą stać się ofiarami jednostek usługowych, których procedury stają się czasami celem samym w sobie i stają się przeszkodą w osiąganiu celów wyznaczonych przez organizację. Klienci wewnątrz i na zewnątrz organizacji kontrolują wewnętrznych dostawców produktów i usług; dostawcy nigdy nie kontrolują konsumentów. Organizacja taka nastawiona jest na cele, a nie środki, natomiast biurokracja charakteryzuje się podporządkowaniem celów środkom.

Wady wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Jednakże wielowymiarowa struktura organizacyjna, choć pozbawiona pewnych istotnych niedociągnięć właściwych konwencjonalnym organizacjom, nie jest jednak w stanie całkowicie wyeliminować wszystkich niedociągnięć. Taka organizacja strukturalna sama w sobie nie gwarantuje sensownej i interesującej pracy na niższych poziomach, ale ułatwia wdrażanie nowych pomysłów, które przyczyniają się do jej doskonalenia.

Wprowadzenie wielowymiarowej struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie nie jest jedynym sposobem na zwiększenie elastyczności organizacji i jej wrażliwości na zmieniające się warunki, ale poważne przestudiowanie tego pozwala „zwiększyć elastyczność” wyobrażeń ludzi na temat możliwości organizacji . To właśnie ta okoliczność powinna przyczynić się do powstania nowych, jeszcze bardziej zaawansowanych struktur organizacyjnych.

Formy i sposoby realizacji zasad kształtowania struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka typów. Zatem ze względu na poziom (stopień) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania wyróżnia się dwie klasy struktur:

• mechanistyczny, czyli biurokratyczny, piramidalny, oparty na centralistycznym typie integracji;
• organiczne, czyli adaptacyjne, wielowymiarowe, oparte na połączeniu centralistycznego i wolnego typu integracji.

Mechanistyczne (biurokratyczne) struktury piramidalne

Zrównoważony rozwój i racjonalizm były priorytetowymi parametrami kształtowania biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Koncepcja biurokracji, sformułowana wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy struktury racjonalnej:

• jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
• hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• obecność powiązanego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, który zapewnia jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników i koordynację różnych zadań;
• formalna bezosobowość w wykonywaniu obowiązków służbowych przez urzędników;
• zatrudnianie ściśle według wymagań kwalifikacyjnych; ochrona pracowników przed arbitralnymi zwolnieniami.

Do piramidalnych struktur biurokratycznych zalicza się: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, dywizjonalne struktury organizacyjne.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, zapewnia wykonywanie przez jednego kierownika wszystkich funkcji kierowniczych i podporządkowanie mu wszystkich niższych działów z prawami jedności dowodzenia (ryc. 11.1).

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych hierarchia jest wyraźnie widoczna: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi menadżer, posiadający pełne uprawnienia, sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednocześnie przez jeden kanał. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha z góry na dół, a szef najniższego szczebla zarządzania podlega menedżerowi znajdującemu się na wyższym szczeblu nad nim, tworzy się rodzaj hierarchii menedżerów tej konkretnej organizacji (na przykład kierownik działu, kierownik działu, dyrektor sklepu, kierownik budowy, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma własnego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach, a w dużych – na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół itp.).

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady (tabela 11.1).

Tabela 11.1

W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, które posiadają władzę i odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. Połączenia liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektem, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Konkluzja jest taka, że ​​wykonywanie określonych funkcji w konkretnych kwestiach przypisuje się specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działań zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę podziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy jednostkami strukturalnymi oraz przewiduje podporządkowanie każdej jednostki liniowej niższego szczebla kilku menedżerom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Eksperci wskazują na ścisły związek wielkości przedsiębiorstwa ze strukturą organizacyjną zarządzania. Rozszerzanie wielkości przedsiębiorstwa i zwiększanie złożoności powiązań wewnętrznych stwarza warunki, a także wymusza podejmowanie złożonych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa; wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia zróżnicowania strukturalnego (oddziały, szczeble kierownicze, jednostki organizacyjne).

To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządzania oraz kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza korzyści jednorodności dużych firm, które wynikają z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego centrum. Jednakże charakterystyczne dla dużych firm zróżnicowanie strukturalne wymaga stosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działań różnych jednostek organizacyjnych.

Rodzaje komisji

Nie ulega wątpliwości, że zaletą stosowania komitetów przy pracach wymagających koordynacji działań jednostek zarządzających, konsultacji przy podejmowaniu decyzji, ustalenia uprawnień i odpowiedzialności oraz opracowania harmonogramu prac.

Nowe typy struktur organizacyjnych

Obecnie rozwijają się tego typu struktury, jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z rynkami „wewnętrznymi”, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane rynkowo, organizacje przedsiębiorcze, organizacje partycypacyjne, adhokratyczne, intelektualne, szkoleniowe, korporacje o obiegu zamkniętym itp.

Struktura sieciowa oznacza, że ​​organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) pomiędzy oddzielne spółki kontraktowe, za pośrednictwem których pośredniczy mała organizacja macierzysta. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.

Organizacje sieciowe różnią się od innych typów organizacji pod wieloma względami. Po pierwsze, organizacje sieciowe w większym stopniu opierają się na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania przepływami zasobów. Po drugie, w wielu nowo opracowanych sieciach uczestnicy pełnią bardziej uprawnioną i zaangażowaną rolę. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci to zrzeszenia organizacji oparte na współpracy i wzajemnej własności udziałów członków grupy – producentów, dostawców, firm handlowych i finansowych.

Ściśle powiązana ze strukturą sieci jest tak zwana organizacja lub struktura wirtualna. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć partnerzy w organizacjach wirtualnych dzielą się kosztami, wykorzystują wzajemnie swoją wiedzę produkcyjną i dostęp do rynków międzynarodowych.

Charakterystyczne cechy sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można przedstawić w następujący sposób:

1. wykorzystanie technologii informatycznych do nawiązania silnych kontaktów;
2. połączenie sił w celu wykorzystania nowych możliwości;
3. brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy producentów, dostawców i klientów trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a kończy inna;
4. główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
5. zaufanie – partnerów łączy poczucie „wspólnego przeznaczenia”, rozumiejąc, że los każdego z nich zależy od drugiego;
6. Doskonałość – ponieważ każdy partner wnosi do sojuszu inną „podstawową kompetencję”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.

Tabela 11.7

Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina przy opisie struktury korporacji Dow Corning. Organizacje wielowymiarowe stanowią alternatywę dla tradycyjnego typu struktur organizacyjnych. Jak wiemy, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych podział jednostek organizacyjnych następuje z reguły według jednego z następujących kryteriów:

• funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
• artykuły spożywcze (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne wytwarzające różne towary i usługi);
• rynku (powiedzmy według zasady regionalnej lub rodzaju konsumenta).

W zależności od specyfiki działalności, przy budowaniu struktury organizacyjnej dominuje to lub inne kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych i zmian w samej firmie (jej wielkości, skali działalności, innych czynnikach wewnętrznych), zmianie może ulec zarówno struktura organizacyjna firmy, jak i panująca zasada wyodrębnienia działów. Na przykład wraz z wejściem na rynki regionalne tradycyjna struktura liniowo-funkcjonalna może zostać przekształcona w regionalną strukturę dywizjonalną. Jednocześnie reorganizacja jest procesem dość długim i złożonym.

W dynamicznym środowisku zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego potrzebna jest struktura, która nie wymaga przebudowy. Taka struktura jest organizacją wielowymiarową.

Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne pełnią jednocześnie kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:

• zapewnić swojej działalności produkcyjnej niezbędne zasoby;
• wytwarzać określony rodzaj produktu lub usługi dla konkretnego konsumenta lub rynku;
• zapewniają sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służą konkretnemu konsumentowi.

Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczna grupa robocza (jednostka), która realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.

Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.

Podziały łatwo włączają się i wyłączają ze struktury organizacyjnej, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania dóbr i usług, na które jest popyt. Jednostki zorientowane na produkt lub usługę płacą dostawcom wewnętrznym i zewnętrznym na podstawie umów. Pionki funkcjonalne (produkcja, magazyn, kadry, księgowość) obsługują głównie pozostałe działy przedsiębiorstwa, będąc dla nich dostawcami. W ten sposób w organizacji powstaje rynek wewnętrzny. Oddziały elastycznie reagują na zmiany potrzeb konsumentów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wskaźniki efektywności jednostki nie są zależne od wskaźników innej jednostki, co ułatwia monitorowanie i ocenę działalności jednostki.

Cechy organizacji wielowymiarowych to:

• budżety oddziałów opracowywane są przez same oddziały, spółka inwestuje w nie środki lub udziela pożyczek;
• w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, gdyż w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest zjednoczone;
• wiele jednostek w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Podziały mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (przykładowo oddział regionalny dużej korporacji może mieć strukturę wielowymiarową, podczas gdy korporacja jako całość jest strukturą dywizjonalną);
• nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości i powiązań grup autonomicznych, podziały można po prostu tworzyć, likwidować lub modyfikować;
• każdy dział organizacji może być w pełni autonomiczny, zajmujący się rekrutacją, sprzedażą gotowych produktów itp.;
• głównym wskaźnikiem efektywności grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grupy, ogranicza biurokratyzację i zwiększa efektywność systemu zarządzania.

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Organizacja okrężna. Podstawową zasadą organizacji o obiegu zamkniętym jest hierarchia demokratyczna. Menedżerowie nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja o obiegu zamkniętym charakteryzuje się takimi cechami, jak brak niepodzielnej władzy menedżerów, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu oraz kolektywne podejmowanie decyzji w zarządzaniu każdym członkiem organizacji. organizacja. Zasady te są realizowane poprzez cechy struktury organizacji o obiegu zamkniętym, z których główną jest to, że wokół każdego lidera tworzy się rada (ryc. 11.12).

W skład każdej rady, oprócz kierownika wydziału, wchodzą jej podwładni, a także przedstawiciele stron trzecich – szefowie pozostałych pionów strukturalnych, klienci zewnętrzni i konsumenci, przedstawiciele społeczeństwa. Udział w radzie jest obowiązkowy dla menedżerów, ale dobrowolny dla podwładnych.

Organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii W. Davidowa i M. Malone’a „The Virtual Corporation”.

Organizacja wirtualna to sieć obejmująca połączenie zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różnych przedsiębiorstw oraz ich integrację za pomocą sieci komputerowych. Dzięki temu możliwe jest stworzenie elastycznego i dynamicznego systemu organizacyjnego, który najlepiej nadaje się do szybkiego stworzenia nowego produktu i jego wprowadzenia na rynek. Organizacja wirtualna nie ma centrum geograficznego, funkcjonowanie jej oddziałów koordynowane jest przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacji.

Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w ich miejscach pracy stała się zbędna. Wirtualne skojarzenia pogrupowane są według zasady projektowania, tj. tymczasowo.

w miarę pojawiania się potrzeby stworzenia określonego produktu, realizacji projektu lub osiągnięcia zysku. Koncepcja organizacji wirtualnej stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.

Organizacja posiadająca „rynek wewnętrzny”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo przechodzi od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, a w ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek przedsiębiorczych.

Koncepcja „rynków wewnętrznych” stanowi wyraźny kontrast w stosunku do struktury hierarchicznej. Z jednej strony pozwala wykorzystać potencjał przedsiębiorczości w organizacji, z drugiej ma nieodłączne wady relacji rynkowych.

Główną zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia wydziałów (zarówno liniowa, jak i funkcjonalna). Oddziały są postrzegane jako autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, które kupują i sprzedają towary i usługi oraz angażują się w komunikację wewnątrz i między firmami.

Wymieńmy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji posiadających „rynki wewnętrzne”:

1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie oddziały przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, ponosząc odpowiedzialność za wyniki swojej działalności.

2. Utworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym wspólnych systemów raportowania, komunikacji i zachęt.

3. Ukierunkowana stymulacja synergii.

4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział traktowany jest jako mała, odrębna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zarządza swoimi zasobami. Jednostki mają swobodę prowadzenia transakcji biznesowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

5. Pomocnicze jednostki funkcjonalne to centra handlowe sprzedające swoje usługi zarówno innym oddziałom przedsiębiorstwa, jak i klientom zewnętrznym.

Biorąc więc pod uwagę trendy w rozwoju organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja to:

• organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptowalne organizacje wydzielone lub macierzowe, których wszystkie części (B+R, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są zgrupowane wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „nastawione na rynek”;
• organizacja biznesowa, tj. organizacja bardziej skupiona na wzroście oraz istniejących możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
• organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalnie wykorzystująca udział pracowników w zarządzaniu;
• Organizacja adhokratyczna to organizacja, która wykorzystuje dużą swobodę w działaniu pracowników, ich kompetencjach i zdolności do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to organiczna struktura matrycy, projektu, typu sieci, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często nie ma w ogóle struktury organizacyjnej, struktura hierarchiczna ulega ciągłym zmianom, powiązania pionowe i poziome mają przeważnie charakter nieformalny;

Analiza doświadczeń w budowaniu struktur organizacyjnych pokazuje, że kształtowanie się jednostek zarządzających znajduje się pod istotnym wpływem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Jest to główny powód niemożności zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto niemożność ta wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Tworzenie nowoczesnej, skutecznej struktury zarządzania powinno opierać się na naukowych metodach i zasadach konstruowania struktur organizacyjnych.

Głównymi cechami charakterystycznymi nowych systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być: orientacja długoterminowa; prowadzenie badań podstawowych; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie aktywności twórczej personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie zarządzania staną się decentralizacja, redukcja szczebli w aparacie zarządzającym, awans pracowników i ich wynagrodzenie uzależnione od rzeczywistych wyników.

Proces modyfikacji struktur zarządzania organizacją rozwija się w kilku określonych kierunkach. Jako główne można wyróżnić następujące.

1. Wdrożenie decentralizacji działalności produkcyjnej i sprzedażowej. W tym celu w największych firmach powstały już lub powstają działy półautonomiczne lub autonomiczne, w pełni odpowiedzialne za zyski i straty. Działy te ponoszą pełną odpowiedzialność za organizację działalności produkcyjnej i sprzedażowej. Każdy wydział w pełni finansuje swoją działalność i nawiązuje współpracę z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.

2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie innowacyjnych firm w ramach dużych przedsiębiorstw, nastawionych na produkcję i samodzielną promocję nowych produktów i technologii na rynkach oraz działających na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.

3. Odbiurokratyzacja, ciągłe zwiększanie twórczej wydajności produkcyjnej personelu. Aby to osiągnąć, podejmuje się różnorodne działania, w tym podział udziałów wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw będących zbiorową własnością pracowników.

We współczesnych warunkach wymagane są nie tylko zasadniczo nowe formy organizacji naszego kraju, nie tylko zasadniczo odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby kompleksowo uwzględnić zarówno wewnętrzną charakterystykę organizacji, jak i dynamicznie zmieniające się okoliczności zewnętrzne, a także pojawiające się postępowe trendy, konieczne jest stosowanie systematycznego podejścia do powstawania i reorganizacji przedsiębiorstw.

Systematyczne podejście do tworzenia struktury organizacyjnej objawia się w następujący sposób:

• nie trać z oczu żadnego z zadań zarządczych, bez rozwiązania którego realizacja celów będzie niekompletna;
• zidentyfikować i powiązać w odniesieniu do tych zadań system funkcji, praw i obowiązków w ramach zarządzania pionowego;
• zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje na płaszczyźnie zarządzania, tj. koordynować działania różnych jednostek i organów zarządzających w realizacji wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów wielofunkcyjnych;
• zapewnienie organicznego połączenia zarządzania pionowego i poziomego, mając na uwadze znalezienie optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu dla danych warunków.

Wszystko to wymaga starannie opracowanej krok po kroku procedury projektowania struktur, szczegółowej analizy i zdefiniowania systemu celów, przemyślanej identyfikacji jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji oraz opracowania odpowiednich dokumentów.

Hierarchiczne struktury organizacyjne do zarządzania działającymi przedsiębiorstwami

3. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją.

Hierarchiczne struktury organizacyjne do zarządzania przedsiębiorstwami operacyjnymi.

Ryż.

Ryż. 2. Liniowo-personelowa struktura organizacyjna zarządzania.

Ryż. 3. Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Ciągłe linie poziome pokazują poziome połączenia sterujące (obowiązkowe).

• jednostki liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji;
• wyspecjalizowane jednostki funkcjonalne usług.

Ryż. 4. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania.

Ryż. 5. Struktura zarządzania personelem liniowym.

Ryc.6. Wydziałowe (wydzielone) struktury zarządzania. Przerywane linie poziome pokazują poziome połączenia sterujące (zalecenia).

1. według rodzaju prowadzonej działalności (eksploatacja obiektów, świadczenie usług dodatkowych, budowa, projektowanie);
2. według orientacji na klienta (specjalizacja konsumencka);
3. według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna)

Liniowa struktura zarządzania jest najbardziej odpowiednia tylko dla prostych form organizacji. Cecha wyróżniająca: bezpośredni wpływ na wszystkie elementy organizacji i koncentracja w jednym ręku wszystkich funkcji zarządczych. Struktura sprawdza się w małych organizacjach o wysokim profesjonalizmie i autorytecie lidera.

W małych organizacjach z jasnym podziałem obowiązków funkcjonalnych powszechne stały się również struktury pierścieniowe, gwiazdowe i kołowe. macierz liniowa struktury organizacyjnej

Liniowa struktura sterowania: pierścień

R - lider;

Ja - wykonawca

Liniowa struktura sterowania: gwiazda

R - lider;

Ja - wykonawca

Liniowa struktura sterowania: koło

R - lider;

Ja - wykonawca

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na tzw. zasadzie „kopalni”, polegającej na konstruowaniu i specjalizowaniu procesu zarządzania w zależności od obowiązków przypisanych zastępcom menedżerów - menedżerom funkcjonalnym. Należą do nich: dyrektor handlowy, zastępcy dyrektora ds. kadr, produkcji, szefowie działu informacji, działu marketingu itp.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura zarządzania personelem liniowym jest strukturą połączoną, która łączy w sobie właściwości struktur liniowych i liniowo-funkcjonalnych. Przewiduje utworzenie specjalnych jednostek (kwatery głównej), które mają pomagać kierownikom liniowym w rozwiązywaniu określonych problemów. Centrale te przygotowują dla lidera projekty decyzji w istotnych kwestiach. Centrala nie posiada władzy wykonawczej. Menedżer sam podejmuje decyzję i przekazuje ją wszystkim działom. Struktura personelu jest najwłaściwsza, jeśli konieczne jest sprawowanie liniowego zarządzania (jedność dowodzenia) na kluczowych stanowiskach w organizacji.

Struktura zarządzania personelem liniowym

Macierzowa struktura zarządzania jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony projektowi menadżer (program docelowy), który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia zarządzania procesami zgodnie z zaplanowanymi terminami, zasobami i jakością. Schemat matrycowy jest stosowany w złożonej, opartej na wiedzy produkcji towarów, informacji, usług i wiedzy.

Struktura zarządzania programem-celem przewiduje utworzenie specjalnych organów zarządzających programami krótko- i długoterminowymi. Koncentruje się na zapewnieniu pełnej władzy liniowej w ramach realizowanych programów.

Struktura zarządzania macierzą

Struktura zarządzania produktami jest jedną z opcji struktury programu-docelowego. Przewiduje przeniesienie pełnej odpowiedzialności za jakość i terminowość pracy na menadżera odpowiedzialnego za program wydawniczy konkretnego produktu. Menadżerowi temu przysługują wszelkie uprawnienia kontrolne w zakresie produkcji, sprzedaży i działalności pomocniczej związanej z wytwarzaniem określonego produktu lub asortymentu produktów.

Struktura zarządzania projektami powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy ukierunkowanych zmian w systemie zarządzania lub w organizacji jako całości, na przykład modernizacja produkcji, rozwój nowych technologii, budowa obiektów itp. . Zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, utworzenie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Jedną z form zarządzania projektami jest utworzenie specjalnej komórki – zespołu projektowego pracującego tymczasowo.

Struktura zarządzania funkcjonalno-obiektowego przewiduje przydzielanie do pionów funkcjonalnych najbardziej wykwalifikowanych specjalistów, którzy oprócz swoich obowiązków funkcjonalnych pełnią funkcję kierowników konkretnych robót lub obiektów w tym pionie. W obrębie działu specjaliści ci są seniorami w wykonywaniu przydzielonych im prac, nie tylko w ramach przypisanych im na stałe funkcji, ale także we wszelkich innych kwestiach.

Odmianą hierarchicznego typu organizacji zarządzającej jest bardzo złożona i rozgałęziona struktura, zwana dywizjonalną strukturą zarządzania (od angielskiego słowa Division - dział), której pierwszy rozwój datuje się na lata 20. XX wieku, a szczyt praktycznego zastosowania - do lat 60-70-tych XX wieku.

Potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacji ich działalności oraz komplikacji procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. Największe organizacje jako pierwsze rozpoczęły restrukturyzację struktury według tego modelu, które zaczęły tworzyć w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw (korporacji) działy produkcyjne, dając im pewną niezależność w prowadzeniu działalności operacyjnej. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli ogólnych zagadnień korporacyjnych, takich jak strategia rozwoju, badania i rozwój, inwestycje itp. Dlatego ten typ struktury często charakteryzuje się połączeniem scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowaną kontrolą (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli).

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi. Struktura organizacji na działy odbywa się z reguły według jednego z trzech kryteriów:

• - według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa);
• - poprzez skupienie się na konsumencie (specjalizacja konsumencka);
• - według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).

W wyniku poszerzenia granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej departamenty można uznać za „ośrodki zysku”, które aktywnie wykorzystują daną im swobodę w celu zwiększania efektywności operacyjnej.

Jednocześnie dywizjonalne struktury zarządzania prowadzą do wzrostu hierarchii, tj. zarządzanie pionowe, związane z koniecznością utworzenia pośrednich poziomów zarządzania w celu koordynowania pracy działów, grup itp., w których zarządzanie budowane jest na zasadzie liniowo-funkcjonalnej. Powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego.

Przejście do wydzielonej OSU było znaczącym krokiem w kierunku stworzenia warunków dla przyspieszenia naukowo-technicznego rozwoju produkcji. Menedżerowie wyższego szczebla zaczęli zwracać większą uwagę na kwestie długoterminowego rozwoju produkcji. Decentralizację operacyjnego zarządzania produkcją zaczęto łączyć ze ścisłym systemem kontroli finansowej i centralizacją prac badawczo-rozwojowych. Jednak obok pozytywnych aspektów, pojawiły się także negatywne aspekty struktur dywizjonalnych. Nowe możliwości poszerzenia asortymentu produktów doprowadziły do ​​zwiększenia dywersyfikacji produkcji w wielu firmach. Proces ten w swojej skrajnej postaci doprowadził do powstania firm konglomeratowych zajmujących się wytwarzaniem zupełnie innego rodzaju produktów, kierujących się jedynie chęcią zapewnienia jak największych zysków. Wiele z nich w obliczu pogarszającej się ogólnej sytuacji gospodarczej i zwiększonej konkurencji straciło kontrolę i zbankrutowało. Poważną wadą wydzielonego OSU był także wzrost kosztów utrzymania personelu administracyjnego i kierowniczego. Doświadczenie wielu dużych firm pokazało, że dywizjonowe systemy zarządzania mogą pomóc w poprawie efektywności zarządzania tylko do pewnych granic, po przekroczeniu których zaczynają być odczuwalne coraz większe trudności. Ich główną przyczyną jest powolność procesu przygotowania i podejmowania decyzji, co jest również typowe dla OSU typu liniowo-funkcjonalnego. Procesowi kształtowania się struktur dywizjonalnych w dużych przedsiębiorstwach towarzyszyło powstawanie dywizji obdarzonych znaczną niezależnością ekonomiczną.

Podziały takie nazywano departamentami i powstawały głównie w oparciu o produkt, rzadziej regionalnie lub rynkowo. W amerykańskim zarządzaniu takie podejście nazywa się „scentralizowaną koordynacją – zdecentralizowaną administracją”. Oddziały te stopniowo się rozwijały i stanowiły podstawę nowoczesnych ośrodków. Czyli przede wszystkim centra zysku, centra sprzedaży, centra inwestycyjne itp. W miarę rozwoju koncepcji zarządzania strategicznego ośrodki te stopniowo zaczęły przekształcać się w strategiczne centra gospodarcze (SEC) – wydziały wewnątrz przedsiębiorstwa, które jednocześnie odpowiadają za rozwój przyszłego potencjału. Głównym problemem przy tworzeniu SCC jest podział odpowiedzialności, czyli organizacje odpowiadają nie tylko za zaplanowanie i wdrożenie strategii, ale także za efekt końcowy – wygenerowanie zysku.

Jednym z najważniejszych problemów OSU stopniowo stał się problem elastyczności. Próbowano rozwiązać ten problem, tworząc nowe wersje łączonych struktur, wprowadzając do głównego szkieletu (na przykład liniowo-funkcjonalnej) nowe elementy, co dało początek nowym systemom operacyjnym, np. z tymczasowymi (tworzonymi na pewien czas ) organy, z komitetami, zarządzanie projektami (produkt, przedmiot), struktury macierzowe itp. Wszystkie te opcje OSU są wspólnie nazywane strukturami programu-celu. Jednocześnie rola i miejsce menadżera programu zmieniają się w zależności od warunków, w jakich prowadzone jest zarządzanie. Należy zwrócić uwagę na zasadniczą różnicę pomiędzy OCS typu programowo-docelowego a strukturami typu mechanistycznego, która polega na tym, że np. liniowo-funkcjonalna opiera się na zintegrowanym zarządzaniu obiektywnie rozwijającymi się podsystemami, natomiast program Struktury docelowe opierają się na zintegrowanym zarządzaniu całym systemem jako całością, jako pojedynczym obiektem zorientowanym na konkretny cel.

Nowoczesne modyfikacje systemów operacyjnych ukierunkowanych na programy są przedsięwzięciem ryzykownym i innowacyjnym. Duże firmy włączają takie struktury do swojego zarządzania. To najbardziej obiecujący sposób mobilnej reakcji na szybko zmieniające się warunki rynkowe. Zasady budowy i funkcjonowania działu venture w spółce są takie same jak w niezależnym przedsiębiorstwie typu venture. Struktury venture (innowacyjne) w dużych firmach mają kilka odmian w zależności od szeregu czynników:

• - znaczenie opracowywanych projektów;
• - ich orientacja na cel i złożoność;
• - od stopnia sformalizowania i samodzielności działania.

Zatem ewolucja OSU w XX wieku wyraźnie pokazuje, że nie ma idealnej, uniwersalnej struktury i proces poszukiwań będzie kontynuowany w nowym stuleciu. Należy zauważyć, że istnieje inny punkt widzenia, który jest taki, że nie ma idealnego, idealnego OSU i nie może być. Jest to tak zwana koncepcja „systemu odmrożonego”, czyli organizacji bez systemu kontroli. Zwolennicy tej koncepcji uważają, że czas „organizacji zorganizowanych” minął i współczesna gospodarka XXI wieku wkracza w fazę, w której samoorganizacja nabiera szczególnego znaczenia. Nie zaprzeczając znaczeniu samoorganizacji, zadanie znalezienia skutecznych systemów operacyjnych pozostaje aktualne.

2) analiza wyposażenia technicznego i metod zarządzania.

Analiza ekonomiczna wyposażenia technicznego i metod zarządzania charakteryzuje szerokość wykorzystania w działalności zarządczej osiągnięć postępu naukowo-technicznego, nowych metod i efektywności zarządzania organizacją oraz poziom samodzielności działów.

Obejmuje:

• - stopień mechanizacji i automatyzacji pracy menedżerskiej
• - współczynnik efektywności zarządzania
• - analiza metod zarządzania
• 3) analiza składu i organizacji pracy pracowników kadry kierowniczej.

Celem analizy struktury zarządzania organizacją jest:

identyfikowanie zgodności pomiędzy strukturami produkcyjnymi i organizacyjnymi; zgodność kadry kierowniczej z charakterem i treścią funkcji zarządczych. W tym celu produkowane są:

analiza struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa;

analiza struktury organów;

analiza liczebności kadry zarządzającej;

analiza specjalizacji i centralizacji funkcji zarządczych.