Podręcznik: Podstawy technologii procesów produkcyjnych. Zasady doskonalenia procesu produkcyjnego

uczeń magistra

Uniwersytet Państwowy w Irkucku

uczeń magistra

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna Doktor nauk medycznych, kierownik Katedry Zarządzania, Syberyjsko-Amerykański Uniwersytet Państwowy w Irkucku Wydział Zarządzania

Adnotacja:

W artykule omówiono koncepcje i zasady procesu produkcyjnego, potwierdzono potrzebę analizy i doskonalenia procesu produkcyjnego na przykładzie OJSC Sortavala DSZ.

W artykule omówiono koncepcje i zasady procesu produkcyjnego, potwierdzono potrzebę przeglądu i doskonalenia procesu produkcyjnego na przykładzie „Sortavala DSZ”.

Słowa kluczowe:

produkcja; proces; skruszony kamień

UKD 65

Koncepcja procesu produkcyjnego

Nowoczesna produkcja to złożony proces przekształcania surowców, materiałów, półproduktów i innych elementów pracy w gotowe produkty odpowiadające potrzebom konsumenta.

Całość działań ludzi i sprzętu przeprowadzanych w przedsiębiorstwie w celu wytworzenia określonego rodzaju produktów nazywa się procesem produkcyjnym.

Proces technologiczny jest podstawą procesu produkcyjnego, w ramach którego następuje przemiana surowców w gotowy produkt. Podczas realizacji procesu technologicznego następuje zmiana wszelkich form, a także właściwości fizycznych pierwotnego materiału.

Proces technologiczny nie jest jedynym elementem procesu produkcyjnego. Obejmujące wiele procesów, które nie zmieniają właściwości surowców i materiałów, ale pomagają przekształcić surowce w gotowe produkty. Takimi procesami mogą być: transport, magazyn, usługi, procesy naturalne i wiele innych.

W procesie produkcyjnym procesy pracy łączą się z naturalnymi, w których zmiany przedmiotów pracy zachodzą pod wpływem sił naturalnych bez interwencji człowieka (na przykład suszenie pomalowanych części na powietrzu, chłodzenie odlewów, starzenie się części odlewanych itp. ).

Odmiany procesów produkcyjnych. Ze względu na przeznaczenie i rolę w produkcji procesy dzieli się na główne, pomocnicze i serwisowe.

Proces główny to proces, podczas którego odbywa się wytwarzanie produktów skierowanych do konsumenta końcowego.

Procesy pomocnicze mają na celu zapewnienie wydajnego i płynnego działania procesów głównych.

Razem główne procesy stanowią podstawę produkcji.

We współczesnych warunkach, zwłaszcza w produkcji zautomatyzowanej, istnieje tendencja do łączenia procesów podstawowych i serwisowych. Zatem w elastycznych zautomatyzowanych kompleksach operacje podstawowe, magazynowe, kompletacyjne i transportowe są łączone w jeden proces.

Procesy serwisowe to procesy, podczas których realizowane są czynności niezbędne do efektywnego funkcjonowania zarówno procesów głównych, jak i pomocniczych.

Aby zacząć usprawniać proces produkcyjny należy go przeanalizować kompleksowo, czyli przeprowadzić kompleksową analizę działań, aby wiedzieć w jakim stanie jest obecnie produkcja. Wyniki kompleksowej analizy będą punktem wyjścia do rozpoczęcia prac nad doskonaleniem procesu produkcyjnego. Jako przykład weźmy OJSC „Zakład kruszenia i przesiewania Sortavala”.

Na przykładzie tego przedsiębiorstwa zastanowimy się, jak organizacja analizuje swoją działalność i jakie decyzje zostaną podjęte na podstawie kompleksowej analizy.

Podstawą jest plan – analiza faktograficzna. Wybierane są kluczowe wskaźniki, które z punktu widzenia menedżera odnoszą się do procesu produkcyjnego i mają maksymalny wpływ na organizację jako całość. Dane planowe i rzeczywiste porównywane są na podstawie raportów ilości wyprodukowanych wyrobów gotowych, prac przygotowawczych (rozbiórki, wiercenia itp.) oraz raportu kosztów wyrobów gotowych.

Jeżeli plan produkcji na okres styczeń-czerwiec nie zostanie zrealizowany o 14%:

Striptiz - nieukończenie o 79%, bo prace rozbiórkowe zaplanowano od kwietnia, faktycznie prace wykonano dopiero w maju w ilości 63% planowanego wolumenu;

Wiercenie - brak realizacji o 14%

Eksplozja - niespełnienie o 28% na skutek niższego uzysku GM z 1 metra bieżącego. w porównaniu do planowanego wskaźnika;

Wykopy - niezgodność o 14%;

Transport - brak realizacji o 17%;

Przetwarzanie - niespełnienie o 14%.

Koszt produktów sprzedanych w czerwcu 2015 r., Przy spadku wolumenu wysyłek produktów o 16% w porównaniu z planem, wzrósł o 27% w wyniku wzrostu średniego kosztu jednostkowego: plan - 162 ruble, rzeczywisty - 207 ruble.

Przyczyny wzrostu kosztu sprzedanego towaru na tonę:

Wzrost kosztów wytworzonych produktów według frakcji paliwowych w stosunku do planu w wyniku niezrealizowania planu sprzedażowego;

Droższe salda otwarcia o ułamek w porównaniu do planu.

Rzeczywisty koszt 1 tony sprzedanych produktów w czerwcu 2014 r. był o 20% niższy w porównaniu do poziomu z czerwca 2013 r. (258 rubli) ze względu na wzrost kosztów produkcji w wyniku zwiększenia wolumenów produkcji i rosnących kosztów w 2014 r.:

Za naprawy - w związku z awarią DSO (naprawa kruszarki N-4800), nieplanowanymi naprawami wywrotek i sprzętu kamieniołomowego BelAZ;

W przypadku wynagrodzeń z wpłatami na ubezpieczenia społeczne - w związku z brakiem outsourcingu personelu naprawczego, podwyżką stawek akordowych i dodatkowymi dopłatami dla pracowników za umiejętności zawodowe; za paliwa i smary - w związku z nieplanowanymi rodzajami prac.

Od początku roku koszt własny sprzedaży wzrósł o 17% w związku z niezrealizowaniem wolumenów produkcji o 14%, pracami remontowymi OSD i urządzeń kamieniołomów, odpisem 35,5 tys. ton sald GP, gdyż a także z uwagi na wykorzystanie tłucznia kamiennego na własne potrzeby.

Dynamika kosztów według pozycji budżetowych (plan czerwiec 2014 r. - stan faktyczny czerwiec 2014 r.).

Oszczędności w czerwcu o 0,6 miliona rubli. w porównaniu z planem, w rezultacie:

Pozycja „Konserwacja i naprawy” (+2,1 mln rubli, czyli -43%) z tytułu nieplanowanych wymian części zamiennych DSO w związku z awaryjnymi naprawami kruszarki N-4800, na przenośnikach w wyniku zużycia wału szybkoobrotowego i biegu pośredniego, a także z powodu nieplanowanych napraw transportu technologicznego (naprawa układu kierowniczego i podwozia), EKG (wymiana ściany czerpaka w wyniku zużycia łyżki), transportu pomocniczego (naprawa podwozia T-15.01 spychacz), artykuły gospodarstwa domowego. transport (nieplanowane naprawy pojazdu ED-405, wywrotki MAZ 55102 i dźwigu samochodowego), nadmierne wydatki na usługi organizacji zewnętrznych w zakresie konserwacji 3 lokomotywy spalinowej TEM nr 037 w związku ze zmianami w harmonogramie napraw i naprawy Wibratory DSO.

Od początku roku odnotowano ponad 4% nadwyżkę wydatków z tytułu nieplanowanych napraw, spowodowanych awaryjną awarią sprzętu przedsiębiorstwa.

Artykuł „Płace + składki ubezpieczeniowe” w czerwcu +1,4 mln rubli. (nie zlecano personelu naprawczego na zewnątrz, płatności z tytułu umów kontraktowych, dopłaty dla pracowników za umiejętności zawodowe, wzrost stawek akordowych w związku z przepełnieniem wielkości produkcji przedsiębiorstwa państwowego o 11%).

Od początku roku +4,5 miliona rubli. poprzez wypłatę premii uzależnionych od wyników pracy w marcu, premii jednorazowych na podstawie zarządzenia Generała. Dyrektorzy, od kwietnia brak outsourcingu obsługi technicznej, w czerwcu dopłaty dla pracowników za umiejętności zawodowe.

Artykuł „Czynsz” nadmierne wydatki 0,3 miliona rubli. w związku z nieplanowanym wynajmem lokomotywy spalinowej na okres własnych remontów kapitalnych

Artykuł „Energia elektryczna” (-0,4 miliona rubli, czyli -33%) z powodu:

1. zmniejszenie zużycia (-33%) na wiercenia, wydobycie węglowodorów, transport węglowodorów i prace doświadczalne w wyniku niezrealizowania planowanych wolumenów robót wiertniczych oraz niezrealizowania planu wysyłek o 16%, co zrekompensowało nadmierne zużycie energii elektrycznej podczas przetwarzania węglowodorów

2. obniżka ceł o 32%.

Od początku roku oszczędności wynoszą 2,2 miliona rubli. w związku ze zmniejszeniem wolumenu zużycia energii elektrycznej w wydobyciu i przeróbce węglowodorów oraz w transporcie generatorów gazowych o 188 tys. kW (7%), obniżenie taryfy w stosunku do planowanej o 23%.

Analiza czynników

Artykuł „paliwa i smary”(-0,2 mln rubli, czyli -6%) w związku z: 1. 8% wzrostem zużycia sprzętu kamieniołomowego i transportu technologicznego w związku ze wzrostem wolumenu przewozów surowców i skratów; 2. obniżenie ceny oleju napędowego o 16%.

Od początku roku oszczędności wynoszą 0,3 miliona rubli. w związku z obniżką ceny oleju napędowego o 14%, co zrekompensowało nadwyżkę w wolumenie zużytego oleju napędowego o 12% w związku z zaangażowaniem do załadunku koparki Karelvzryvprom oraz zaangażowania ładowarki Dressta do załadunku kruszonego kamienia 3-10 zamiast elektrycznego. EKG 5A, benzyna o 18% w związku ze wzrostem zużycia w autobusach PAZ w związku z koniecznością zatwierdzenia wizowego dokumentów kolejowych oraz dostawą towarów i materiałów.

Artykuł „ BVR" oszczędności w wysokości 2,6 miliona rubli. w związku z dostarczeniem górotworu w kwietniu.

Od początku roku oszczędności wynoszą 2,2 miliona rubli. w związku z niezrealizowaniem planowanych wielkości robót wiertniczych i strzałowych.

Artykuł „ Usługi firm zewnętrznych” oszczędności w wysokości 0,7 miliona rubli. z powodu braku outsourcingu ekip remontowych i braku certyfikacji stanowisk pracy (prace rozpoczęły się, zakończenie planowane jest na sierpień)

Artykuł „Inne wydatki”„(+0,1 mln rubli, czyli -78%) w związku z utworzeniem rezerwy na rekultywację.

Po przeprowadzeniu analizy planowo-faktycznej tworzona jest grupa fokusowa, w skład której mogą wchodzić zarówno menadżerowie przedsiębiorstw, jak i zaproszeni eksperci. Grupa fokusowa proponuje rozwiązania mające na celu eliminację problemów, które powstały poprzez usprawnienie procesu produkcyjnego, wprowadzenie systemów automatyki i sterowania oraz wyznacza osoby odpowiedzialne. Na przykład: propozycje usprawnienia działalności przedsiębiorstwa:

W związku ze wzrostem wolumenu produkcji GP od czerwca do 110 tys. ton miesięcznie konieczne jest uzgodnienie z Działem Handlowym zwiększonego wolumenu sprzedaży GP poprzez TD.

Ponadto konieczne jest zapewnienie codziennego zaopatrzenia w samochody zgodnie z zatwierdzonymi planami.

Odpowiedzialny za wdrożenie: Iwanow I.I.

Stan GP w magazynie na dzień 1 lipca 2014 roku wynosił 25 tys. ton 5-20 mm i 16 tys. ton 3-10 mm.

Wzrost wolumenu produkcji średnio o 10% do końca roku wymaga zwiększenia kosztów zużycia materiałów eksploatacyjnych do napraw odpowiadającego zwiększonemu wolumenowi w wysokości 2600 tys. rubli Nadwyżki od początku roku o 4% powstało w wyniku awarii sprzętu awaryjnego.

Odpowiedzialny za wdrożenie - Iwanow I.I.

Aby zapewnić realizację wielkości produkcji do 110 tysięcy ton produkcji gazu miesięcznie, uzgodniono ze spółką zarządzającą podwyższenie wynagrodzeń głównych pracowników technologicznych i personelu naprawczego w wysokości 671 tysięcy rubli. na miesiąc.

Zakup i instalacja systemu monitorowania zużycia paliwa i transportu (koszt 600 tys. rubli) w celu efektywnego wykorzystania sprzętu i zmniejszenia zużycia paliwa o 10% (270 tys. Rubli/miesiąc, 1620 tys. Rubli za okres lipiec-grudzień).

Zakup wag samochodowych do ważenia produktów wysyłanych przez zakład. W lipcu dokonano i uzgodniono zmiany w IP na 2014 rok, a obecnie trwają prace nad wyborem wykonawcy.

Wprowadzenie ujednoliconej usługi spedycyjnej w celu ograniczenia przestojów organizacyjnych i zwiększenia wydajności linii do produkcji kruszonego kamienia. Przewidywany termin realizacji to 01.10.15. Dotychczas sporządzono umowę projektową na remont lokalu i wybrano oprogramowanie (SKADO, St. Petersburg).

Aby zwiększyć szybkość wysyłki gotowych produktów fr.5-20 konieczne jest:

Montaż wag kolejowych bezpośrednio pod bunkrem załadunkowym, co 1,5-krotnie skróci czas prac manewrowych i zwiększy wolumen przesyłek do 90 samochodów na zmianę. Szacunkowy koszt pracy i sprzętu wynosi 3,5 miliona rubli. Prace należy zakończyć jesienią, kiedy zmniejsza się wolumen dostaw kruszonego kamienia. Wypełnione ankiety zostały przesłane do potencjalnych wykonawców.

Obliczana jest potrzeba wdrożeń i zmian, a także możliwości finansowe, a następnie rozpoczyna się proces doskonalenia.

W rezultacie, jak widzimy, proces produkcyjny jest jednym z głównych procesów organizacji, na jego prawidłowe funkcjonowanie wydawane są dość duże sumy pieniędzy, także w nowoczesnych warunkach konieczne jest ciągłe doskonalenie, aby cała organizacja nie tylko przetrwać, ale także zachować stabilność i zyski.

Bibliografia:

Opinie:

8.06.2015, 19:23 Skripko Tatiana Aleksandrowna
Recenzja: Zalecam powtórzenie pierwszej części w formie opisu teoretycznego rozwoju rozpatrywanego problemu, a nie elementarnego opisu kluczowego terminu. Druga część przedsięwzięcia jest normalna. Do rewizji.

09.06.2015, 18:49 Degtyar Andriej Olegowicz
Recenzja: Artykuł nie spełnia wymagań. Należy doprecyzować tytuł artykułu, gdyż dla różnych typów procesów produkcyjnych mogą obowiązywać różne zasady doskonalenia. Pierwsza część artykułu przypomina prezentację materiałów edukacyjnych. Nie ma uzasadnienia dla aktualności tematu, przedstawienia problemu, ani analizy publikacji na temat artykułu. Artykuł wymaga poprawy.

Należy rozważyć sposoby usprawnienia organizacji podstawowych procesów produkcyjnych, biorąc pod uwagę charakterystykę branż i rodzaj produkcji:

1. Zapewnienie jak największej jednolitości pracy wykonywanej na każdym stanowisku pracy, w oparciu o koncentrację i specjalizację produkcji.

Istnieją trzy rodzaje specjalizacji: przedmiotowa, etapowa i szczegółowa. Przy koncentracji produkcji oba rodzaje specjalizacji mogą być stosowane jednocześnie. Zatem w stowarzyszeniach produkcyjnych specjalizacja przedmiotowa określa profil przedsiębiorstwa, a specjalizacja etapowa określa liczbę jednostek strukturalnych specjalizujących się w wykonywaniu określonych rodzajów prac.

Specjalizacja produkcji zapewnia szereg korzyści ekonomicznych: koncentracja produkcji jednorodnych produktów pozwala na zastosowanie specjalistycznego sprzętu, którego wydajność jest wyższa niż powszechna; przy stabilnym i wąskim asortymencie wytwarzanych wyrobów skracają się przestoje spowodowane uzupełnieniami i ponowną regulacją urządzeń, powstają lepsze warunki zapewniające niezbędną ciągłość przejść, stabilność procesu technologicznego i redukcję ilości odpadów; skrócony jest czas trwania technik pracy i powtarzalność niektórych z nich; upraszczają kwestie logistyczne.

Najważniejszymi kryteriami doskonalenia formy organizacyjnej procesu produkcyjnego jest stopień zbliżenia produkcji do ciągłości i nierozerwalnie związana z nią oszczędność czasu w produkcji. Ciągłość w organizacji procesu produkcyjnego wyraża się w ciągłości pracy pracowników i urządzeń.

Każde możliwe skrócenie drogi, jaką pokonują materiały i gotowe produkty w procesie produkcyjnym.

Podstawą jest tutaj zasada bezpośredniego przepływu.

Przepływ bezpośredni osiąga się poprzez rozmieszczenie obszarów i urządzeń, w których będą wykonywane części procesu produkcyjnego, w kolejności operacji procesu. Takie ustawienie zapewnia najkrótszą ścieżkę ruchu części, eliminuje ruchy powrotne i przeciwne przedmiotów pracy podczas ich przetwarzania.

Zapewnienie rytmicznego postępu produkcji, równomiernego obciążenia mocy produkcyjnych i zasobów pracy.

Rytm procesu produkcyjnego jest warunkiem właściwie zorganizowanej produkcji. Oznacza wprowadzenie na rynek i wypuszczenie równych ilości produktów w równych odstępach czasu przy jednakowych kosztach pracy związanych z wytworzeniem tych produktów w każdym segmencie okresu planowania.

Osiągnięcie maksymalnego wykorzystania sprzętu poprzez poprawę operacyjnego planowania produkcji i zwiększenie współczynnika zmian.

Przez planowanie operacyjne rozumie się sporządzanie planów na krótkie okresy czasu dla całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów, organizowanie kontroli i operacyjnej regulacji tych planów.

Zapewnienie wysokiej niezawodności i trwałości procesów produkcyjnych.

Niezawodność to zdolność systemu produkcyjnego do działania przez określony czas w określonych warunkach, do funkcjonowania przy zapewnieniu realizacji programu produkcyjnego w celu wytworzenia wyrobów w terminie i odpowiedniej jakości. Ważnym sposobem zapewnienia niezawodności systemu jest redundancja głównych elementów procesu produkcyjnego.

Elastyczna koncepcja zintegrowanej produkcji

W badaniach związanych z elastycznymi systemami produkcyjnymi (FMS) szczególną uwagę zwraca się na tzw. zintegrowane systemy produkcyjne. Ideą zintegrowanych systemów produkcyjnych jest łączenie operacji obróbki skrawaniem i montażu, a automatyzacja procesów montażu pomaga w osiągnięciu tego celu.

Wdrożenie GPS może być bardziej aktywne, ponieważ ta nowa koncepcja wpływa na wszystkie procesy produkcyjne: od projektu produktu po jego marketing i dostawę do konsumenta.

Głównym narzędziem doskonalenia organizacji produkcji na obecnym etapie jest informatyzacja zarządzania potrzebami materiałowymi, finansowymi i ludzkimi produkcji. Usystematyzowanie poszczególnych podejść do doskonalenia organizacji produkcji pozwala na opracowanie programowego podejścia do ciągłego doskonalenia organizacji i zwiększania efektywności ekonomicznej produkcji. Programy te można usystematyzować w następujący sposób:

Technologia grupowa;

Organizacja produkcji zgodnie z zasadą „wszystko tylko wtedy, gdy trzeba”;

Automatyzacja oprzyrządowania;

Integracja komputerowa (połączenie poszczególnych, zróżnicowanych części) produkcji.

Elastyczna automatyzacja umożliwia pełną integrację cyklu tworzenia produktu i produkcji poprzez automatyzację całego kompleksu procesów technologicznych i sterowanie komputerowe. Ważną cechą jest znaczne skrócenie czasu cyklu produkcyjnego, zwiększenie mobilności produkcji i jej wydajności.

Podstawą GIP jest centralizacja obróbki części, elastyczność sprzętu i organizacja produkcji oparta na elektronizacji i współpracy.

Produkcja wyrobów zorganizowana jest w oparciu o zasadę scentralizowanego przetwarzania, tj. przetwarzanie każdej części tak całkowicie, jak to możliwe, w jednym miejscu pracy.

Elastyczne systemy produkcyjne (miejsca i linie), kompleksy robotyczne i zamknięte cele do grupowej obróbki części są połączone w jeden system. Elastyczne sekcje z dwóch centrów obróbczych stały się powszechne. W takich obszarach z reguły organizuje się system automatycznej wymiany narzędzi wykorzystujący robota i stanowiska do montażu detali.

W tradycyjnej produkcji im większa wszechstronność, tym niższa produktywność, tym wyższe koszty i zatrudnienie pracowników. W elastycznej produkcji zależności te ulegają zmianie. Dzięki dużej wszechstronności urządzeń technologicznych osiąga się wysoką produktywność, niski koszt, małe zagęszczenie i zapewnione są dobre warunki pracy (brak monotonii, brak ciężkiej pracy fizycznej).

W kontekście przejścia na elastyczne systemy produkcyjne nastąpił dalszy rozwój technologii grupowej, często nazywanej technologią ogniwową. Zastępuje technologię przepływu. W wyniku wprowadzenia technologii grupowej zmniejsza się koszt projektowania produkcji, skraca się czas przezbrajania i cały cykl produkcyjny. Zasada technologii grupowej zapewnia ciągłość starych i nowych produktów, co prowadzi do znacznych oszczędności i zwiększa niezawodność produktów poprzez zastosowanie sprawdzonych przez lata konstrukcji.

Warunki przejścia na zasadę TTKN

Głównymi przeszkodami w przejściu na organizację produkcji według zasady TTKN są z reguły niska dyscyplina i kultura produkcji, choć paradoksalnie, tego typu produkcje najczęściej wymagają wdrożenia zasady TTKN. Największe trudności będą występowały tam, gdzie odsetek straconego czasu pracy jest wysoki (kolejki na stanowiskach kontrolnych itp.); zbyt długie przestawianie sprzętu, niezrównoważone procesy: sprzęt jest rozmieszczony według kryteriów technologicznych; Brakuje wystarczającej komunikacji operacyjnej pomiędzy sekcjami i warsztatami w ujęciu horyzontalnym, gdzie realizacja zaplanowanych zadań rozkłada się nierównomiernie w ciągu miesiąca, kiedy pod koniec miesiąca następuje przenoszenie personelu z jednego działu do drugiego itp.

Kierownictwo przedsiębiorstwa musi być przygotowane na wdrożenie następujących zmian:

W kierunku przejścia od produkcji w magazynie do produkcji u konsumenta;

Do produkcji w mniejszych partiach, skrócenia czasu przezbrojeń, większej dyscypliny w zakresie utrzymania wydajności urządzeń;

Do przejścia do tematycznego rozmieszczenia sprzętu, do grupowych warsztatów technologicznych, obszarów zamkniętych tematycznie i do każdego innego rozmieszczenia prowadzącego do zmniejszenia całkowitej liczby ruchów części, komponentów i personelu, do prostoliniowości i krótkich odległości;

Gotowość do pracy bez zaległości międzyoperacyjnych i przy zmniejszeniu liczby operacji w warunkach ciągłej produkcji;

W stronę szeroko zakrojonego przekwalifikowania kadr na wszystkich poziomach.

Na początkowym etapie dużą rolę odgrywa czynnik ludzki. Zwykle spotykają się z niewystarczającym zrozumieniem i przeszkoleniem personelu, z jego słabym, nieaktywnym udziałem we wdrażaniu niektórych elementów TTKN; z faktem, że kadra kierownicza wyższego szczebla nie przykłada należytej uwagi do zagadnień TTKN, co powoduje niedostateczną komunikację pomiędzy wszystkimi szczeblami i słabą dyscyplinę produkcji.

Etap operacyjny. Doświadczenie pokazuje, że nawet na tym etapie nadal utrzymują się stare tendencje, zwłaszcza w zakresie korygowania skutku, a nie identyfikowania przyczyny problemu i jego eliminacji. Trudny jest podział obowiązków pomiędzy działami ich funkcji i personelem, co czasami wymaga zmian w strukturze zarządzania zgodnie z nowymi wymogami organizacji produkcji. Najczęściej wynika to z braku elastyczności personelu, jego nieumiejętności radzenia sobie ze zmianami. Największe trudności wiążą się z kadrą kierowniczą średniego szczebla: stawia ona opór i przenosi odpowiedzialność na niższe szczeble i bezpośrednio na pracowników. Prowadzi to do utraty zaufania do zdolności kierownictwa do rozwiązywania problemów, a przejście na zasadę TTKN jest skomplikowane. Ponadto wiele problemów wiąże się z niewystarczającą świadomością wykonawców i słabą uwagą na kwestie przekwalifikowania personelu.

Duża liczba problemów, które będą musiały zostać rozwiązane podczas przejścia na organizację produkcji zgodnie z zasadą TTKN, wymaga podejścia programowego. Plan działania powinien mieć na celu rozwiązanie następujących zadań:

1. Identyfikacja i koncentracja wysiłków na wąskich gardłach produkcji, gdzie tworzą się kolejki i oczekiwania.

2. Zmniejszenie wielkości partii produkcyjnej. Plan działania powinien obejmować środki mające na celu skrócenie czasu przezbrajania poprzez wprowadzenie szybko wymiennego sprzętu i stworzenie bardziej elastycznego, uniwersalnego sprzętu zintegrowanego. Konieczne jest krytyczne przeanalizowanie wszystkich procedur wymiany sprzętu, sprzętu i narzędzi.

3. Skrócenie długości przepływów materiałowych części i zespołów. Długość nici należy zmniejszyć do minimalnej wymaganej liczby ruchów. Ruchy powinny odbywać się wyłącznie pomiędzy procesami (przetwarzanie, montaż) i powinny być ograniczone do zera pomiędzy operacjami.

4. Wzmocnienie relacji z dostawcami. Plan działań powinien zawierać podprogram wzmacniania relacji z dostawcami (działania mające na celu eliminację złych, nierzetelnych dostawców, porzucenie dostawców nie zapewniających jakości itp.).

5. Zmniejszenie liczby dostawców.

6. Podnoszenie kwalifikacji personelu. Elastyczność personelu, umiejętność łączenia różnych zawodów, to konieczność.

7. Zapewnienie jakości produktu. Produkcja musi dążyć do „zero wad”.

8. Ograniczenie dokumentacji produkcyjnej i różnorodnych procedur - przejście do bliższych horyzontalnych powiązań zarządczych pomiędzy działami i delegowanie odpowiedzialności na węższy szczebel zarządzania zapewni ograniczenie przepływu dokumentów wzdłuż pionów hierarchii zarządzania. Konieczne jest, aby realizacja zamówień odbywała się szybciej niż produkty w warsztatach.

9. Zmiana struktury organizacyjnej i jaśniejszy podział obowiązków.

10. Udoskonalenie zasady TTKN w kontekście zwiększania poziomu elastyczności produkcji i przejścia na komputerową integrację produkcji (CIP). W praktyce oprzyrządowanie i kontrola wiąże się z przejściem do organizacji produkcji według zasady TTKN. Rozwiązanie tych programów w odwrotnej kolejności znacznie zwiększy koszt oprzyrządowania.

Ocena efektywności organizacji produkcji według zasady TTKN

Skrócenie czasu przygotowania produkcji o 80 - 90%.

Wzrost wydajności pracy kluczowych pracowników o 5 - 50%.

Wzrost wydajności pracy pracowników pomocniczych o 20-60%.

Obniżenie kosztów zakupionych materiałów i zakupionych produktów o 5-10%.

Zmniejszenie zapasów i rezerw: surowców o 35 -75%; produkcja w toku o 30 - 90%; gotowe produkty o 50 - 90%.

Zmniejszenie powierzchni o 40 - 80%.

Poprawa jakości o 50 -55%.

Redukcja defektów o 20 - 30%.

Zmniejszenie całkowitej liczby ruchów materiału o 40-60%.

Skrócenie cyklu produkcyjnego o 40 - 80%.

Redukcja kosztów przezbrojeń o 60 - 90%

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule:

• Dlaczego dyrektor generalny powinien słuchać pracowników?
• Jak zachęcić pracowników do doskonalenia swojej pracy?
• Jakie są praktyczne narzędzia poprawiające efektywność produkcji?

Przeczytasz także:

• Jak grupa robocza rozwiązała problem usterek w korporacji VSMPO-Avisma?
• Dlaczego całkowity czas cyklu produkcyjnego w Zakładzie Motoryzacyjnego Sprzętu Elektrycznego w Kałudze skrócił się?
• Porada eksperta: jak wdrożyć kaizen w pięć dni (komentarz Michaela Vadera)?

Przed złożeniem silnika wyważa się twornik silnika w celu wyeliminowania drgań - przyczepiane są kawałki pasty, które odrywają się od całości niczym plastelina.

Praca okresowa to czynność, która nie jest wliczona w każdy cykl wytwarzania lub przetwarzania części: kontrola, wymiana narzędzi, oleju, przyjęcie części, materiałów w magazynach, sprzątanie miejsca pracy itp.

Aby produkcja działała sprawnie, nie wystarczy zakupić sprzęt i ustalić technologię produkcji. Główną częścią procesu produkcyjnego jest praca personelu. Jeśli potrafisz nie tylko nauczyć ludzi efektywnego wykonywania codziennej pracy, ale także zainteresować ich ciągłym doskonaleniem wyników, to Twoja produkcja będzie działać sprawnie i wydajnie. Ważne jest, aby wybrać odpowiednią technologię sterowania.

Zachodnie metody zarządzania zalecają standaryzację procesów, opisanie ich w przepisach i komunikowanie ich pracownikom ściśle „od góry do dołu”. Ale takie metody prawie eliminują informację zwrotną od ludzi. W efekcie Dyrektor Generalny rzadko odwiedza produkcję i nie uważa za konieczne wysłuchiwanie opinii pracowników czy personelu technicznego. W efekcie wiele procesów produkcyjnych jest nieefektywnych, a pracownikowi czy specjaliście nie przychodzi do głowy, że ma moc zmiany sytuacji. Przykładowo przycisk maszyny znajduje się pod prawą ręką pracownika i aby wykonać operację musi się on obrócić, poświęcając na cały proces około minuty. W skali całego przedsiębiorstwa jest to znacząca inwestycja czasu. Jeśli przesuniesz przycisk pod lewą ręką, procedura zajmie nie więcej niż 15 sekund. Problem w tym, że takie kwestie z reguły nie docierają do szczebla najwyższego kierownictwa.

Pracownik, który czuje się udziałowcem procesu, podpowiedziałby menadżerowi, jak przyspieszyć operacje produkcyjne. Oszczędność czasu byłaby oczywista.

W jaki sposób Dyrektor Generalny może zainteresować pracowników?

Personel będzie traktował doskonalenie procesów produkcyjnych w swoim zakładzie jako codzienną i niezbędną pracę, jeśli stworzysz w zespole atmosferę ciągłego poszukiwania dróg rozwoju. Jak to zrobić? Spróbuj przekazać swoim podwładnym następujące myśli:

• Ciekawi mnie opinia wszystkich pracowników firmy.
• Każdy jest odpowiedzialny za swój własny przepływ pracy i może sugerować ulepszenia. Każdy zostanie wysłuchany.
• Decyzja o zmianie procesów produkcyjnych będzie omawiana w grupach roboczych i podejmowana wspólnie.
• Pracownicy inicjatywni będą zachęcani.

Kiedy pracownicy zobaczą, że wspierasz zmiany, że cały system zarządzania przedsiębiorstwem jest na nich skupiony, będą aktywnie szukać sposobów na usprawnienie własnej pracy. Równie ważne jest, aby pracownicy mieli pewność co do przyszłości. Nie da się wziąć odpowiedzialności za proces pracy i usprawnić go, jeśli wisi w powietrzu groźba zwolnienia. Na przykład w naszej firmie obiecałem ludziom, że dopóki będę odpowiadał za produkcję, nikt ich nie zwolni. Mówimy o zespole podobnie myślących ludzi, który tworzyłem przez kilka lat. Dla firmy działającej na rynku alkoholi, gdzie często dochodzi do rotacji personelu, takie gwarancje są bardzo istotne.

Kolejną zachętą do rozwoju jest możliwość zdobycia umiejętności zawodowych w zakładzie. Kiedy produkcja została otwarta, było niewielu specjalistów. Na technologów zatrudnialiśmy absolwentów uczelni wyższych i szkoliliśmy ich od podstaw. Nawet 70–80% czasu spędzałem w sklepach, rozmawiając z menadżerami i pracownikami, doradzając, jak rozwiązać problemy systemowe. To właśnie robimy do dziś. Ponadto wspieramy pracowników w dążeniu do rozwoju kariery. Wszystko to pozwala naszym pracownikom wierzyć, że zwiększenie efektywności produkcji (poprawa jakości, produktywności, redukcja kosztów czasu) zależy od każdego z nich.

Jak grupa robocza zredukowała wady produkcyjne

W korporacji VSMPO-Avisma w jednym z warsztatów doszło do dużej liczby usterek. Aby uporać się z problemem powołaliśmy grupę roboczą.

1. Co zostało zrobione:

• gromadził i analizował dane na temat przyczyn powstawania wyrobów niezgodnych;
• wyróżniono główne produkty „problematyczne” (pręty kute
• i pierścienie toczne) oraz „problematyczne” etapy produkcji (kucie i ściąganie prętów, wykonywanie półfabrykatów na pierścienie);
• przeprowadzono badanie ankietowe pracowników związanych z produkcją tych wyrobów;
• stworzono plan działań mający na celu zmniejszenie liczby usterek;
• wprowadzono poprawki do istniejących dokumentów technologicznych w celu wyjaśnienia niektórych ważnych punktów produkcji;
• napisano zalecenia dotyczące pieców załadunkowych, pozwalających na wysokiej jakości kucie i uzyskanie wysokiej jakości wyrobów;
• szczegółowo i opisano procedurę kucia na prasie;
• stworzono „mapy kucia”, które wskazują kolejność przejść i czas przeznaczony na każde przejście;
• napisano instrukcje wyjaśniające, jak poprawić jakość odkuwki metalu poprzez optymalizację procesu odpędzania;
• Zmieniono system motywowania pracowników kuźni: teraz na zebraniach zespołów analizowane są wady, informacje te są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o premiach;
• Przeszkolono operatorów, kowali, rzemieślników do nowych standardów pracy, zorganizowano certyfikację;
• przeszkolono brygadzistów w zakresie systemu Lean Production, co przyczyniło się do zmiany poglądów na temat produkcji i chęci wśród pracowników do proponowania usprawnień.

2. Podsumowanie. W ciągu roku liczba wadliwych produktów spadła o 46%. Nie doszliśmy do tego wyniku od razu. Początkowo na skutek nieporozumień wśród pracowników warsztatu pojawiły się trudności z realizacją projektu. Ale potem, w procesie pracy zespołowej i szkoleń, potrzeba i możliwość zmian stała się oczywista, a praca potoczyła się szybko i miło.

Na podstawie materiałów dostarczonych przez Antoninę Sokolovą, trenerkę biznesu w CentrOrgProm

Opinia eksperta

Michaela Vadera
Prezes i główny trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certyfikowany ekspert w zakresie wdrażania Lean Manufacturing

Ludzie nie powinni bać się sugerować ulepszeń; wręcz przeciwnie, powinni mieć pewność, że ich wysiłki zostaną nagrodzone. Aby pracownicy byli zainteresowani poszukiwaniem metod optymalizacji w długim okresie, konieczne jest stopniowe włączanie motywacji materialnej. Przykładowo wypłacić premie na koniec kwartału (roku) na podstawie wyników oszczędności w wyniku przekształceń. Ważne jest, aby wszyscy pracownicy otrzymywali równoprocentowe premie i o tym wiedzieli. Jeśli top manager otrzyma na koniec roku np. premię motywacyjną w wysokości 15% wynagrodzenia, to pracownik również powinien otrzymać co najmniej 15%.

Leadership Excellence International została założona w 1995 roku. Świadczy usługi doradcze w zakresie optymalizacji procesów produkcyjnych i biznesowych, eliminacji strat ukrytych w organizacjach produkcyjnych i usługowych. Posiada oddziały w Indiach, Malezji, Singapurze i jest aktywna na rynku rosyjskim.

Jak wdrożyć odchudzoną produkcję

Głównym zadaniem Dyrektora Generalnego jest bycie inicjatorem wdrażania metody odchudzonej produkcji i jej aktywnym zwolennikiem. W praktyce wdrożenie można powierzyć dyrektorowi produkcji.

Istnieją narzędzia zarządzania, które zachęcają pracowników do zainteresowania się procesem pracy, a także do ciągłego doskonalenia swoich wyników. Wszystkie mają na celu wprowadzenie szczupłego myślenia do przedsiębiorstwa. Oznacza to, że każdy uczestnik procesu powinien dążyć do tego, aby swoją pracę wykonywać szybciej, lepiej i przy jak najmniejszym wysiłku. W naszej fabryce wykorzystujemy pięć narzędzi:

1. Utworzenie autonomicznej grupy roboczej do rozwiązywania problemów.

2. Zarządzanie wizualne.

3. Racjonalne wykorzystanie miejsca produkcyjnego.

4. Zmiana rodzajów działań personalnych.

5. Konserwacja sprzętu (miejsca pracy).

1. Utworzenie autonomicznej grupy roboczej do rozwiązywania problemów

Z reguły informacja od pracownika dociera do Dyrektora Generalnego poprzez następujący łańcuch: pracownik – majster – majster – technolog – kierownik działu – kierownik warsztatu – dyrektor produkcji – dyrektor generalny. W rezultacie informacje mogą być zniekształcone lub opóźnione.

Aby przyspieszyć wymianę informacji, utworzyłem w przedsiębiorstwie grupy robocze. Składają się z przedstawicieli wszystkich działów produkcyjnych. Grupy spotykają się mniej więcej raz w tygodniu. Pracownicy otrzymują zadania dzienne, tygodniowe i miesięczne. Każda grupa rozwiązuje problem na swoim poziomie, reguluje go, a następnie przychodzi do mnie z rozwiązaniem. Dam ci przykład. Przygotowanie węgla aktywnego przed załadowaniem go do kolumn węglowych było procesem pracochłonnym i nieporządnym. Z inicjatywy pracowników opracowano i zbudowano instalację, która pozwala na przeprowadzenie tej operacji przy niższych kosztach pracy i lepszej jakości. Obecnie technologia przygotowania węgla jest know-how naszej firmy

Co daje. W wyniku tej praktyki w ostatnich latach nasze straty surowców i materiałów pomocniczych zmniejszyły się kilkukrotnie.

Dyrektor Generalny przemawia

Aleksiej Baranow


W jednej z rosyjskich firm zajmujących się montażem samochodów struktura pracy jest następująca. Na cotygodniowym spotkaniu zespół montażowy przegląda sugestie operatorów dotyczące ulepszenia procesu. Następnie podejmowana jest decyzja o wdrożeniu jednego lub większej liczby propozycji. Co będzie dalej w większości firm? Wielotygodniowe zatwierdzanie propozycji ulepszeń, wizy w wielu urzędach. Co tu się dzieje? Decyzja zespołu jest wiążąca dla kierownictwa. A kierownik warsztatu ma miesiąc na jego wdrożenie. Jeśli nie dotrzymasz terminu, sam jesteś sobie winien. Zespół zbierze się ponownie za miesiąc i zażąda sprawozdania.

TsentrOrgProm LLC to rosyjski dostawca usług w zakresie rozwoju systemów Lean (lean Manufacturing, Kaizen, Toyota Production System). Klienci: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, fabryka słodyczy 1 May, Uralsvyazinform i inne firmy w Rosji i krajach sąsiednich.

2. Zarządzanie wizualne

Narzędzia do zarządzania wizualnego mogą się różnić w zależności od specyfiki produkcji. Pracownicy działu jakości są zazwyczaj odpowiedzialni za rozwój i zastosowanie narzędzi zarządzania wizualnego w produkcji. W naszej fabryce przed warsztatami wiszą wykresy słupkowe, a wszyscy pracownicy mogą zapoznać się ze stanem pracy linii produkcyjnej w poszczególnych zmianach. Wskaźniki poniżej normy zaznaczono na czerwono. Następnie następuje analiza przestojów, wszyscy wykonawcy identyfikują ich przyczyny. Mogą mieć charakter organizacyjny, zaopatrzeniowy, funkcjonalny itp. Pracownicy działu jakości dokumentują pracę linii rozlewniczej w każdej zmianie, pracę maszyn, analizują przyczyny przestojów. Wszystko to jest odnotowywane w głównych arkuszach księgowych, zestawiane, a następnie analizowane na spotkaniach z kierownikiem warsztatu. Kolejnym przydatnym narzędziem do wizualnego zarządzania produkcją jest charakterystyczny kolor odzieży roboczej pracowników działu kontroli jakości. Na naszej produkcji specjaliści tego działu ubrani są w jasne ubrania, dzięki czemu każdy pracownik w przypadku pojawienia się problemu lub pytania może szybko zwrócić się o poradę.

Co daje. Oszczędność czasu i kosztów pracy.

Dyrektor Generalny przemawia

Aleksiej Baranow

Dyrektor Generalny TsentrOrgProm LLC, Jekaterynburg

Wraz z histogramami można zastosować system andon board – urządzenie do wizualnego monitorowania procesu produkcyjnego. Może to być tablica pokazująca, co dzieje się w przedsiębiorstwie, lub kilka zapalających się żarówek, informujących o określonych procesach. Na przykład czerwone światło wskazuje, że z jakiegoś powodu sprzęt się zatrzymał, światło innego koloru zapala się, jeśli sprzęt wymaga załadunku, czyli skończyły mu się materiały lub wymaga interwencji pracownika.

3. Racjonalne wykorzystanie miejsca produkcyjnego

Racjonalnie zorganizowane stanowiska pracy spełniają następujące wymagania: wolna przestrzeń wokół pracownika, brak przeszkód (nic nie powinno zakłócać jego ruchów), przejścia pomiędzy maszynami i warsztatami są zaprojektowane tak, aby pracownicy nie musieli spędzać dużo czasu na przemieszczaniu się.

Co daje. Zwiększenie stopnia wykorzystania sprzętu, oszczędność czasu i kosztów pracy, uwolnienie przestrzeni produkcyjnej, zmniejszenie strat podczas transportu i przemieszczania się.

Praktykant opowiada

Marina Antyufeeva
Dyrektor ds. Rozwoju, Optymalizacji Produkcji i Systemu Zarządzania Jakością Oddziału Komponentów Motoryzacyjnych Avtokom OJSC, Kaługa

W 2005 roku w Zakładzie Samochodowego Sprzętu Elektrycznego w Kałudze (KZAE) kierowałem centrum rozwoju produkcji. Zaczęliśmy wprowadzać ulepszenia od obszarów montażowych, ponieważ dostępny był sprzęt, który można było łatwo przenosić, a operacje trwały krótko. Obecnie we wszystkich fabrykach w Rosji brakuje personelu, brakowało wyważarek w obszarach montażowych tego przedsiębiorstwa. Obserwując pracę operatora okazało się, że wyważarka otrzymuje pastę na magazynie warsztatowym cztery do pięciu razy na zmianę (czyli 1,66 sekundy na część). Dostarczenie pasty wyważającej na miejsce pracy powoduje skrócenie pracy okresowej o 35 godzin.

Inny przykład. Analizując pracę sekcji montażowej, okazało się, że sprzęt został umieszczony nie według łańcucha technologicznego, ale zgodnie z zasadą „tam, gdzie jest wolna przestrzeń”. Wykonaliśmy nowy układ, rozmieściliśmy sprzęt sekwencyjnie – zgodnie z procesem technologicznym. Teraz część przemieszczała się z maszyny do maszyny i przekazywana była z rąk do rąk. Nie ma już potrzeby stosowania dużej ilości kontenerów i zapasu części, zwolniono 90 m2. m powierzchni, całkowity czas cyklu produkcyjnego skrócił się z 420,11 sek. do 331,86 sek. Zwiększyło to przepustowość witryny o 20%. A co najważniejsze, operatorzy, głównie kobiety, przestali przenosić ciężkie ładunki z jednego miejsca pracy na drugie.

OJSC „Awtokom”- jeden z dostawców AvtoVAZ, zarządza Zakładem Elektroniki Samochodowej w Kałudze, Zakładem Avtopribor (Kaługa), Zakładem Mechanicznym Kozelsky (obwód Kaługa), Zakładem Elektrotechniki Łyskowskiej (obwód Niżny Nowogród), Zakładem Samochodowym Serpukhov, posiada 50 procentowy udział fabryki Kinelagroplast (Rejon Samara). Firma została założona w 2000 roku. Liczba pracowników – 16,5 tys. Roczny obrót - 300 milionów dolarów amerykańskich.

4. Zmiana działalności (rotacja personelu)

Po wyjaśnieniu ludziom, że można i należy proponować ulepszenia, konieczne jest, aby robić to nie od czasu do czasu, ale systematycznie. Ważne jest, aby pracownicy rozumieli, od czego zależą wyniki pracy w ich zakładzie produkcyjnym, aby zapoznali się z procesami z nimi związanymi. Jeśli pracownik wyprodukuje produkt niskiej jakości i trafi on do kolejnego warsztatu, pracownicy tego warsztatu nie będą mieli czasu na zastanowienie się, czy usprawnić proces - będą musieli wyeliminować wady. Możesz rozwiązać ten problem poprzez rotację personelu. Poleć dyrektorowi produkcji kilka razy w roku przenoszenie specjalistów z jednego warsztatu do drugiego.

W naszym zakładzie specjaliści z jednego warsztatu okresowo przenoszą się do drugiego i pracują tam przez pewien czas. Przykładowo technolodzy z mieszalni przechodzą do rozlewni, gdzie więcej kwestii dotyczy organizacji pracy i montażu. Na razie taka praktyka jest powszechna tylko na produkcji, ale z czasem mam nadzieję, że zostanie zastosowana w całej firmie.

Co daje. Pracownicy zapoznają się z powiązanymi procesami, komunikują się, wspólnie rozwiązują problemy międzyfunkcyjne, a następnie standaryzują procedury, aby zapobiec ponownemu wystąpieniu problemów w przyszłości. Dodatkowo takie podejście dyscyplinuje personel, pozwala zrozumieć, co dokładnie spowalnia pracę w przedsiębiorstwie, jacy specjaliści duplikują lub przerabiają nawzajem swoją pracę.

5. Konserwacja sprzętu (miejsca pracy)

Praca w przedsiębiorstwie powinna być wygodna. Aby to zrobić, konieczne jest, aby stan sprzętu był nienaganny, wszystko, co niezbędne (narzędzia, przedmioty obrabiane), było pod ręką, a wszystko, co niepotrzebne, zostało usunięte ze stołu roboczego. W naszej firmie istnieje system opieki nad sprzętem, który wymaga udziału nie tylko pracowników działu technicznego, ale także operatorów maszyn na stanowiskach pracy. Obejmuje przeprowadzanie planowych konserwacji zapobiegawczych i przeglądów zapobiegawczych.

Co daje. Czas przezbrojeń jest skrócony, ryzyko zatrzymania awaryjnego sprzętu jest zmniejszone, a bezpieczeństwo produkcji zwiększone. Efektem starannego obchodzenia się ze sprzętem w naszej firmie było to, że wykorzystując sprzęt domowy, osiągnęliśmy maksymalny stopień wykorzystania linii rozlewniczych - 0,88–0,90 (podczas gdy normalnie jest to 0,80–0,85). Niektóre firmy nie mogą tego osiągnąć przy użyciu zaawansowanego sprzętu niemieckiego i włoskiego.

System naprowadzania wizualnego Boeinga

Struktura wizualnego systemu zarządzania produkcją w Boeing Moskwa Design Center jest następująca. Projektanci mieszczą się w dużej sali, każdy z własnym miejscem pracy, oddzielony od pozostałych niewielkimi przegrodami. Każdy pracuje przy swoim komputerze i niczym się nie rozprasza, ale jeśli wstanie, widzi całą salę. Miejsce pracy menadżera znajduje się na pewnym wzniesieniu i widzi on całą salę. W ośrodku przyjęto następujący system wizualny: jeśli projektant wykonał zadanie, podnosi zieloną flagę. Menedżer widzi, że pracownik jest wolny i może wykonać kolejne zadanie. Jeśli wykonawca ma problemy, które nie wymagają natychmiastowej interwencji, podnosi żółtą flagę. A menadżer wie, że gdy ma wolny czas, musi podejść do tej osoby. Jeśli problem jest poważny (projektant nie jest w stanie wykonać nawet połowy swojego zadania), pracownik podnosi czerwoną flagę – jest to już sygnał nie tylko dla kierownika, ale także dla całego wyznaczonego wcześniej zespołu pracowników. Członkowie zespołu widzą czerwoną flagę i natychmiast udają się do kolegi potrzebującego pomocy, ustalają, co się stało i wspólnie pracują nad rozwiązaniem problemu.

Na podstawie materiałów dostarczonych przez TsentrOrgProm LLC

Dyrektor Generalny przemawia

Aleksiej Baranow
Dyrektor Generalny TsentrOrgProm LLC, Jekaterynburg

W jednym z przedsiębiorstw przemysłu lekkiego nad Wołgą zespół mechaników miał następującą sytuację: każdy mechanik na służbie miał swoją skrzynkę, w której znajdowały się wszystkie narzędzia, osprzęt i komponenty, także te zupełnie niepotrzebne. Znalezienie narzędzia potrzebnego do pracy zajęło sporo czasu – ponad pięć minut. Kiedy firma zaczęła organizować miejsca pracy, grupa robocza wraz z likwidatorami analizowała zawartość ich szuflad. Usunęliśmy wszystko, co rzadko używane i niepotrzebne, i doszliśmy do wniosku, że zamiast pudełek dla każdego regulatora, moglibyśmy mieć jedno dla całej drużyny. Zatem zamiast dwunastu skrzynek z narzędziami były tylko cztery. Ponieważ liczba narzędzi i urządzeń została zmniejszona, szukanie potrzebnego narzędzia zajmuje teraz mniej czasu - dosłownie kilka sekund.

Jak wdrożyć kaizen w pięć dni

Michaela Vadera
Prezes i główny trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certyfikowany ekspert w zakresie wdrażania Lean Manufacturing.

Wdrażanie kaizen w przedsiębiorstwie możesz rozpocząć od pięciodniowego ataku przełomowego. Dyrektor Generalny może uczestniczyć w procesie osobiście, powierzyć kontrolę nad procesem dyrektorowi produkcji (jeśli mówimy o przedsiębiorstwie produkcyjnym) lub zaangażować zewnętrznego konsultanta.

1 dzień. Dyrektor generalny powinien wyznaczyć pracownikom konkretny cel do osiągnięcia po upływie pięciu dni (wyeliminować marnotrawstwo o tyle procent, zwiększyć produktywność o tyle procent, skrócić czas cyklu itp.). Szczególnie ważne jest pokazanie, że wysłuchasz opinii nie tylko najwyższego menedżera, ale także pracownika.

Kolejnym etapem jest utworzenie grupy roboczej. Powinno obejmować nie więcej niż sześć do ośmiu osób. Każdy członek grupy ma jeden głos, każdy ma prawo wyrazić swoją opinię. Przybliżony skład grupy:

• dwóch operatorów (wykonujących prace mechaniczne);
• inżynier lub przełożony (menedżer odpowiedzialny za konkretny obszar, w którym wymagane są usprawnienia);
• kierownik serwisu jakości (jeśli mówimy o procesach, od których zależy jakość) lub mechanik (jeśli są to procesy produkcyjne);
• dwie osoby z innych działów (dział księgowości, zakupów lub wysyłki, przedstawiciel dostawcy lub klienta); ci ludzie, nie wtajemniczeni w proces, będą zadawać pytania, być może głupie z punktu widzenia specjalistów, ale niezbędne do pojawienia się nowych, przełomowych pomysłów.

Zespół udaje się na halę produkcyjną i zbiera dane dotyczące wykonania bieżących operacji na jeden dzień (wielkość produkcji, poziom defektów, problemy z jakością, ukryte straty spowodowane przemieszczaniem się po magazynie, przestoje maszyn itp.). Następnie opisano problemy pojawiające się w procesie osiągania celu wyznaczonego przez Dyrektora Generalnego. Zadaniem pierwszego dnia grupy jest zrozumienie celu i zebranie danych o procesie.

drugi dzień. Osoba odpowiedzialna (CEO, dyrektor produkcji, konsultant zewnętrzny) powinna poprowadzić zespół do opracowania listy problemów do rozwiązania na drodze do celu. Wszyscy uczestnicy biorą udział w dyskusji. Połącz podobne pomysły i spróbuj skupić się na dwóch lub trzech możliwych rozwiązaniach. Proponowane ulepszenia muszą być mierzalne.

3 dzień. Grupa robocza omawia możliwość wdrożenia pomysłów. Niech zespół zgodzi się, że zostaną wdrożone drobne ulepszenia próbne, w których będą mogli wziąć udział wszyscy pracownicy. Ktoś w zespole powinien rozpocząć dokumentowanie nowych procedur. Należy wziąć pod uwagę, że grupa najpóźniej w piątym dniu składa raport z przekształceń Dyrektorowi Generalnemu.

4 dzień. Grupa kontynuuje wdrażanie zmian i rozpoczyna prace nad pomiarem efektywności nowego procesu. Aby powiedzieć kierownictwu, ile ulepszeń dokonał zespół, będzie musiało porównać wyniki przed i po zmianie.

5 dzień. Grupa kompletuje dokumentację nowych procedur operacyjnych i raportuje dyrektorowi generalnemu (jeśli nie brał on udziału w burzy mózgów), jakie ulepszenia zostały wprowadzone.

Doskonalenie procesów to bardzo szeroki temat, do którego można podejść na wiele sposobów. Ogólnie można wyróżnić pięć głównych obszarów doskonalenia produkcji:

• zarządzanie zdolnościami produkcyjnymi;
• Zarządzanie zapasami;
• ciągłe doskonalenie;
• zarządzanie łańcuchem dostaw i zakupami;
• zwiększenie możliwości produkcyjnych.

Zarządzanie zdolnościami produkcyjnymi

Zasada 1

Zdolność produkcyjną określa najsłabsze ogniwo, czyli wąskie gardło. Aby zwiększyć ogólną zdolność produkcyjną, konieczne jest „rozbudowanie” wąskiego gardła.

Nie ma potrzeby tracić czasu na poprawę wydajności każdego urządzenia lub każdego uczestnika procesu produkcyjnego. Wydajność systemu jako całości nie zależy od godzin przestoju tego czy innego sprzętu lub pracowników. Możliwości produkcyjne są ograniczone wydajnością najsłabszego (lub najmniej produktywnego) ogniwa. Po wyjaśnieniu tej kwestii menedżer będzie miał pewną perspektywę.

1. Jeśli chodzi o wąskie gardła, najważniejszą techniką zwiększania wydajności produkcyjnej jest ich identyfikacja i eliminacja. Na pasku bocznym „Jak rozpoznać wąskie gardła” przedstawiono pięć kryteriów wskazujących na istnienie wąskich gardeł. Eliminując to drugie, należy skierować środki przede wszystkim tam, gdzie oczekuje się największego zwrotu.
2. Aby zmaksymalizować możliwości produkcyjne systemu, konieczne jest wyrównanie obciążenia w różnych obszarach produkcyjnych. Nie należy dążyć do najwyższej wydajności poszczególnych typów urządzeń lub procesów, ponieważ możliwości systemu jako całości są ograniczone wąskimi gardłami.
3. Przestój ludzi lub sprzętu w wąskim gardle jest niezwykle kosztowny, ponieważ oznacza, że ​​cała produkcja jest przestojowa. Przestój ludzi lub sprzętu w innych obszarach nie może w żaden sposób wpłynąć na działanie systemu jako całości i sam w sobie nie stanowi problemu; Problem pojawia się, gdy przestój w jednym miejscu powoduje zatrzymanie całego procesu produkcyjnego.
4. Sumaryczne miary możliwości produkcyjnych i wykorzystania mocy produkcyjnych dostarczają niewiele informacji do podejmowania decyzji. Diagnozowanie problemów i dobór sposobów usprawnienia produkcji wymaga, aby przedmiotem analizy były określone rodzaje zasobów. Na przykład, aby zwiększyć zdolność produkcyjną, można skrócić czas przezbrajania procesów lub sprzętu, ale jest to skuteczne tylko wtedy, gdy skróci się czas przezbrajania w obszarach, w których występują wąskie gardła. Skracając czas przezbrojeń w innych częściach produkcji, zwiększamy ich przepustowość, ale nie przepustowość przedsiębiorstwa jako całości. Co więcej, wąskie gardła mogą wynikać z niewystarczającej wydajności sprzętu lub braku personelu i należy przeprowadzić analizę, aby zidentyfikować prawdziwą przyczynę. Przykładowo szpital może mieć wystarczającą liczbę sal operacyjnych, ale jeśli nie będzie wystarczającej liczby pielęgniarek i chirurgów, część sal operacyjnych będzie pusta, a liczba wykonywanych operacji będzie ograniczona brakiem personelu, a nie wyposażonymi pomieszczeniami .
5. Wreszcie, jeśli produkcja podlega wahaniom, w wąskich gardłach powinny być dostępne rezerwy mocy produkcyjnych. Jeśli system ledwo wytwarza średnią produkcję, próba jej zwiększenia spowoduje albo długie kolejki po gotowe produkty, albo kosztowne nadmierne zapasy półproduktów, albo jedno i drugie. Powstaje pytanie, jaka powinna być rezerwa mocy. Odpowiedź na to pytanie jest różna, jednak w wielu branżach podstawą sprawdzenia wystarczalności mocy produkcyjnych jest wykorzystanie sprzętu znacznie przekraczające 80%.

Zasada 2

Zdolność produkcyjna zależy także od struktury procesów produkcyjnych. Należy zadbać o to, aby procesy produkcyjne odpowiadały strukturze wytwarzanych produktów.

Aby świadczyć różne rodzaje usług lub wytwarzać różne produkty, zaspokajać potrzeby konsumentów i osiągać określone przewagi konkurencyjne, potrzebne są różne rodzaje procesów produkcyjnych. Robert G. Hayes i Stephen K. Wheelwright (1984) zidentyfikowali pięć takich typów, które odpowiadają określonym typom produktów.

1. Tworząc unikalne produkty, takie jak satelita komunikacyjny czy elitarna rezydencja, warto stworzyć specjalny zespół projektowy z własnym, unikalnym zarządem.
2. Przy wytwarzaniu stosunkowo niewielkich partii bardzo zróżnicowanych wyrobów wskazane jest zastosowanie systemu zespołów produkcyjnych.
3. Do produkcji średnich partii kilku rodzajów produktów należy zastosować w przybliżeniu ten sam system.
4. W przypadku stosunkowo dużych ilości wyrobów wytwarzanych w jednej technologii (zwykle dla stanów magazynowych) zasadne jest zastosowanie linii montażowych z montażem zmechanizowanym lub ręcznym.
5. W przypadku masowej produkcji dóbr konsumpcyjnych wskazane jest stosowanie zautomatyzowanych, kapitałochłonnych procesów.

Podstawową ideą jest to, że firmy zazwyczaj dążą do organizacji produkcji zgodnie z logiką wyznaczaną przez przekątną macierzy procesu produkcyjnego (patrz tabela 8.1). Można powiedzieć inaczej: żadna firma, nawet przez przypadek, nie chciałaby znaleźć się poza tą przekątną. Do przypadkowego wykolejenia dochodzi, gdy menedżerowie, ulegając presji konkurencji, zwiększają asortyment produktów, nie dokonując odpowiednich zmian w strukturze i organizacji produkcji.

Ale jest kilka powodów wystarczających świadomie i celowo wyjść poza przekątną. Po pierwsze, elastyczny, zautomatyzowany sprzęt pozwala firmom wykorzystywać linie produkcyjne do ekonomicznego wytwarzania małych partii produktów (produkcja punktowa), co powoduje przesuwanie firmy poniżej przekątnej matrycy. Po drugie, gdy konkurenci korzystają z zautomatyzowanych procesów, firma może wyróżnić swój produkt, korzystając z pracy ręcznej. Dobrym przykładem jest firma produkująca szkło Steuben. Po trzecie, firma może wdrożyć automatyzację, gdy nie jest to jeszcze ekonomicznie uzasadnione, w oczekiwaniu na wzrost zamówień.

Zarządzanie zapasami

Dla celów księgowych zapasy dzieli się na trzy grupy: surowce, wyroby półproduktowe i wyroby gotowe. Ta klasyfikacja nam to mówi Co takich akcji, ale nie odpowiada na pytanie, Dlaczego czasami są potrzebne. Aby podejmować decyzje operacyjne dotyczące wymaganej ilości zapasów lub sposobu zmniejszenia ich objętości, bardziej przydatne jest pogrupowanie ich według funkcji. Akcje cykliczne lub podstawowe zapewniają normalny proces produkcyjny, ekonomię skali i pozwalają uniknąć zbyt częstych zmian sprzętu. Zapas bezpieczeństwa utrzymywane w przypadku zakłóceń w dostawach lub nieoczekiwanego wzrostu popytu. Rezerwy te muszą wspierać normalny rytm funkcjonowania przedsiębiorstwa. W przypadku niewystarczającej równowagi produkcji pomiędzy obszarami pracy należy zachować zapasy buforowe. Ponadto jest to możliwe zapasy w drodze, zapasy sezonowe surowców lub wyrobów gotowych w przypadku zmiany warunków dostaw i sprzedaży oraz akcje spekulacyjne w przypadku zmian cen.

Utrzymanie zapasów kosztuje. Są to koszty magazynowania i ubezpieczenia zapasów oraz odsetki od niewykorzystanych zapasów. Koszt alternatywny kapitału marnowanego w rezerwach jest czasami bardzo wysoki. W przypadku firm prowadzących działalność międzynarodową koszty i ryzyko związane z zapasami zależą od miejsca ich przechowywania. Na przykład zapasy przechowywane w Brazylii są obarczone większym ryzykiem utraty wartości lub aprecjacji w wyniku wahań kursów walut niż zapasy zlokalizowane w Kanadzie. Jednocześnie w przypadku braku surowców lub gotowych produktów pojawią się problemy ze stabilnością produkcji lub realizacją zamówień, a pilne uzupełnienie zapasów wymagać będzie dodatkowych kosztów. Dodatkowo posiadanie zapasów pozwala na szybszą realizację zamówień klientów.

Przykłady tego, jak ulepszone zarządzanie zapasami prowadzi do większych zysków, można znaleźć na pasku bocznym „Zmniejszanie zapasów zwiększa zyski”.

Zasada 3

Zarządzając zapasami, trzeba dokonać wyboru pomiędzy dużymi ilościami zapasów (droższe) a małymi ilościami (ryzyko wyczerpania zapasów plus koszt częstego uzupełniania zapasów). Można uniknąć tego dylematu i obniżyć koszty utrzymywania zapasów.

Decyzja o wielkości zapasów cyklicznych (podstawowych) uzależniona jest od stosunku kosztów magazynowania do kosztów uzupełnienia. Im bardziej zróżnicowane są produkowane produkty, tym większe powinny być zapasy, ale można zaoszczędzić na partiach zakupowych i kosztach uzupełniania zapasów. Zmniejszając ilości dostaw, możesz bardziej ekonomicznie produkować mniejsze partie produktów i wydawać mniej na zapasy. Ta sama idea leży u podstaw wysiłków mających na celu skrócenie czasu uzupełniania zapasów, optymalizację partii produkcyjnych i organizację produkcji just-in-time. Redukcja partii dostaw pozwala na redukcję zapasów, redukcję odpadów, skrócenie czasu realizacji zamówień i szybką identyfikację dowodów pogorszenia jakości.

Decyzja o wielkości zapasów bezpieczeństwa (lub kiedy zlecić ich uzupełnienie) uzależniona jest od relacji pomiędzy kosztem zapasów a kosztami wynikającymi z wyczerpania zapasów (należy wziąć pod uwagę także możliwość oszczędności na wielkości zakupów ).

Decyzję o wielkości zapasów w transporcie podejmuje się na podstawie relacji pomiędzy kosztem zapasów a stratami wynikającymi z niedoborów. Tym samym zarządzając zapasami trzeba umieć zbilansować koszt zapasów oraz straty wynikające z ich niedoboru, stosowania zamienników czy przekazywania zleceń podwykonawcom. Decyzje dotyczące spekulacyjnych zapasów muszą uwzględniać związek pomiędzy wartością zapasów a prawdopodobnym zakresem zmian cen.

Do analizy zarządzania zapasami można podejść z perspektywy ilości zamówień lub skorzystać z szerszych możliwości, jakie dają podejścia opisane w tabeli 8.2. Przykładowo zarządzanie zapasami bezpieczeństwa nie ogranicza się do kwestii średnich poziomów zapasów. Jeśli jakość produktu ulegnie poprawie, zapotrzebowanie na części zamienne zostanie zmniejszone. Długoterminowe kontrakty zwiększają stabilność procesu produkcyjnego. Przyspieszenie prac umożliwi wykonanie większości wyrobów na zamówienie. Istnieje szansa na poprawę jakości prognoz, tak aby wielkość produkcji była bardziej zgodna z rzeczywistym popytem.

Aby zmniejszyć zapasy komponentów i części, można zmniejszyć asortyment wytwarzanych modeli produktów, albo opracować modele tak, aby posiadały jak najwięcej identycznych komponentów, lub przeprowadzić indywidualizację produktów na ostatnich etapach produkcji i dzięki temu utrzymać w magazynie tylko te części, które są wspólne dla wszystkich modeli (patrz pasek boczny). Ograniczanie asortymentu gotowych wyrobów, komponentów i części pozwala na łączenie zagrożeń i zmniejszenie zapotrzebowania na zapasy bezpieczeństwa w porównaniu do przypadku, gdy dla każdego wyprodukowanego modelu trzeba oddzielnie przechowywać wszystkie zapasy komponentów i części. Przy takim podejściu do zmniejszania zapasów przydatna jest centralizacja produkcji.

Zasada 4

Zapasów nie należy wykorzystywać do maskowania problemów produkcyjnych. Im wyższa jakość procesów produkcyjnych i gotowych produktów, tym więcej zapasów można zmniejszyć bez ryzyka ich wyczerpania.

Im wyższa jakość procesów produkcyjnych i produktów, tym mniej potrzebna jest ochrona wynikająca z nadmiernych zapasów. Rezerwy możemy porównać do wody rzecznej, a problemy produkcyjne do podwodnych skał. Usunięcie skał sprawi, że rzeka będzie płynniejsza, ale obniżenie poziomu wody odsłoni nowe skały. Po wielokrotnym powtórzeniu procedury przepływ rzeki staje się płynniejszy nawet przy bardzo niskich stanach wody, czyli przy bardzo niskich stanach zasobów. Istota tej analogii polega na tym, że cykl doskonalenia procesu produkcyjnego i zmniejszania poziomu zapasów trzeba powtarzać, stale podnosząc jakość produkcji i zarządzania zapasami.

Zasada 5

Jeśli klient czeka w kolejce po produkty lub usługi, zmniejsza się ich wartość. Należy regulować długość kolejki, aby znaleźć optymalną równowagę pomiędzy stratami bezpośrednimi i pośrednimi wynikającymi z konieczności oczekiwania i przestojów obsługi.

W branży usługowej inwentaryzacja często przybiera formę kolejek, w których klienci niecierpliwie czekają na wizytę lub, co gorsza, decydują się nie czekać i udać się do innej organizacji. Uczestnikami kolejki są zarówno goście, którzy przybędą o dowolnej porze bez wcześniejszego umówienia się, jak i pracownicy obsługi firmy. Wymagane jest wykonywanie usług o różnym stopniu złożoności, dlatego też czas poświęcony każdemu klientowi jest różny*. Ważne jest, aby regulować długość kolejki, ponieważ oczekiwanie jest często kosztowne dla klientów. Zmniejsza to dla nich wartość produktów lub usług, co oznacza, że ​​spadają także dochody firmy dostarczającej te produkty lub usługi. Ale przestoje personelu serwisowego również dużo kosztują firmę, ponieważ stracony czas również trzeba zapłacić. Ponieważ klienci nie docierają zgodnie z planem, a czas ich obsługi nie jest taki sam, nie da się całkowicie wyeliminować oczekiwania gości i przestojów pracowników firmy. Tutaj można dokonać jedynie regulacji i minimalizacji strat czasu (patrz rys. 8.2).

Istnieje wiele metod regulacji czasu oczekiwania w kolejce i długości przestojów personelu obsługi. Możesz zatrudnić dodatkowych pracowników w godzinach szczytu i zadowolić się mniejszą liczbą osób, gdy napływ klientów osłabnie. Dzięki szkoleniom, analizie procesów usługowych i inwestycjom w technologię można poprawić szybkość świadczenia usług. Czasami można za pomocą różnych zachęt ograniczyć napływ klientów w godzinach szczytu, wprowadzić obsługę w weekendy i wieczorami lub zorganizować całodobową rejestrację telefoniczną klientów. Zamiast usługi „kto pierwszy, ten lepszy” można by wprowadzić system rezerwacji z wyprzedzeniem. Możesz równomiernie rozdzielić gości, jeśli wymagają tej samej usługi i kilku pracowników. Czasem jest to łatwe – jak to bywa na lotniskach, gdzie bilety sprzedawane są jednocześnie w kilku okienkach, a kolejka jest powszechna. W innych przypadkach potrzebne są bardziej złożone rozwiązania.

Ważne jest, aby wziąć pod uwagę względną wielkość kosztów. Przestoje personelu serwisowego nie zawsze są czymś złym. Czasami lepiej jest pozwolić magazynierowi nudzić się przez część czasu przy biurku, niż mieć przed sobą kolejkę wysoko opłacanych inżynierów i mechaników czekających na otrzymanie niezbędnych przyrządów i komponentów.

Poprawa jakości.

Poprawa jakości procesów produkcyjnych i gotowych produktów jest kluczowym warunkiem przyciągnięcia konsumentów i obniżenia kosztów. Jakość to wielowymiarowe pojęcie samego produktu (niezawodność, specyfika, wydajność, atrakcyjność, zdolność do eliminacji wad), obsługi posprzedażowej (atmosfera, komfort, czas oczekiwania, niezawodność i wygoda) oraz procesu produkcyjnego (niski koszt, standaryzacja, minimalna ilość wad i odpadów, sterowalność i przewidywalność). Na przykład BMW i Toyota produkują samochody wysokiej jakości, ale w swoich reklamach podkreślają różne zalety swoich samochodów.

Zarządzanie jakością wykracza poza działy funkcjonalne, a nawet organizację jako całość. Programy jakości mogą obejmować pomiar wad produktów lub braków w usługach, ustanawianie systemów zapobiegania defektom, nawiązywanie partnerstw z dostawcami, docieranie do klientów w celu lepszego zrozumienia ich potrzeb, zmianę systemów zachęt i wynagrodzeń pracowników oraz zmianę ogólnej koncepcji biznesowej, jeśli pomaga to w usprawnieniu produkcji. procesy.

Zasada 6

Zła jakość ma swoją cenę. Wysoka jakość ma swoją cenę, ale to dobra inwestycja.

Skuteczne programy zarządzania jakością dążą do jakości nie dla niej samej, ale w celu zwiększenia efektywności produktu lub wartości usługi, a tym samym zwiększenia korzyści dla klientów. Czasami programy poprawy jakości prowadzą do bezpośrednich redukcji kosztów, ponieważ zmniejsza się liczba defektów, zmniejszają się koszty przeróbek i zmniejszają się koszty wyrzucania wadliwych produktów. W takich przypadkach produktywność wzrasta, ponieważ wszystko jest wykonywane od razu. Wysiłki mające na celu poprawę jakości często wiążą się ze wzrostem kosztów, ale produkt lub usługa ma na celu skłonienie klienta do zapłacenia wyższej ceny. Zwolennicy kompleksowego zarządzania jakością zwracają uwagę, że w obu przypadkach poprawa jakości trafia do producenta za darmo.

Czasami wzrostowi jakości towarzyszy wzrost kosztów, ale bez odpowiedniej marży. Tutaj jakość nie jest za darmo, ale jest dobrą inwestycją, jeśli zarząd firmy to przewiduje przyszły zwroty w postaci bardziej lojalnych konsumentów, wyższego popytu lub przyszłych podwyżek cen jako oznaka wysokiej jakości. Podobnie jak inne inwestycje kapitałowe, inwestycje w ulepszenia procesów mogą nie zwrócić się natychmiast, ale należy je podejmować tylko wtedy, gdy obiecują dodatnią wartość bieżącą netto dla firmy. Nie chodzi o to, aby menedżerowie dążyli do dokładnego wyliczenia wszystkich możliwych korzyści (które nie zawsze są łatwe do zmierzenia i oceny). Konieczne jest jednak wyważenie kosztów poprawy jakości z możliwymi korzyściami, zwłaszcza że nieudany program poprawy jakości może obciążyć produkcję niepotrzebnymi dodatkowymi kosztami.

Zasada 7

Taniej jest zapobiegać defektom niż monitorować i eliminować defekty.

Różni ludzie w różny sposób rozumieją, czym jest kompleksowe zarządzanie jakością, ale ostatecznym znaczeniem tej metody jest wykorzystanie analizy jakości i zarządzania w celu poprawy rentowności. Najważniejszą częścią tej metody jest analiza, ponieważ to ona pozwala nam zrozumieć, co należy zrobić, aby zapobiec defektom i poprawić jakość. Alternatywą dla zapobiegania wadom jest kontrola, która określa, jakie gotowe produkty mogą zostać dopuszczone do obrotu i jakie mogą zostać przetworzone. Ogólnie rzecz biorąc, taniej jest zrobić wszystko od razu, niż poddać recyklingowi. Ogólnie rzecz biorąc, taniej jest zrobić wszystko od razu dobrze, niż później identyfikować wady i albo je eliminować, albo wysłać produkt do śmieci.

W. Edwards Deming wyróżnił dwa główne źródła problemów jakościowych: wspólne powody, generowane przez cechy procesów zarządzania lub produkcji, oraz prywatny powiązane z określonymi elementami wyposażenia lub pracownikami. Najczęstsze przyczyny mają charakter systemowy: nieudane projektowanie wytwarzanych wyrobów, maszyn i urządzeń wymagających naprawy i regulacji, niewystarczające przeszkolenie personelu, niska jakość surowców, nieterminowe dostawy lub niewłaściwa specyfikacja, nieodpowiedni system motywacyjny dla pracowników, złe warunki pracy, a także jak wszelkie inne problemy wpływające na pracowników, personel konserwacyjny lub sprzęt. Szczególne przyczyny dotyczą poszczególnych pracowników lub elementów wyposażenia: brak umiejętności, nieuwaga, naruszenie trybu pracy urządzenia, wady partii surowców. Deming pokazał, że za pomocą analizy statystycznej można rozróżnić dwa źródła problemów, a następnie rozwiązać problemy ogólne lub szczegółowe. Odpowiednie środki skutkują albo stałą i stopniową poprawą produkcji, albo radykalną pieriestrojka systemy jako całość.

Wiele firm określa jakość jako zgodność z wymaganiami. Brany jest pod uwagę proces produkcyjny odpowiedni, jeśli produkt spełnia ustalone specyfikacje lub wymagania klienta. Jeśli produkty nie odpowiadają specyfikacjom, należy zidentyfikować i skorygować typowe przyczyny usterek. Brany jest pod uwagę proces produkcyjny kontrolowane, gdy właściwości produktu wydają się stabilne i przewidywalne, nawet jeśli niektóre parametry wykraczają poza limity ustalone w specyfikacjach (wtedy należy przyjrzeć się częstym przyczynom i przywrócić przydatność parametrów procesu produkcyjnego). Jeżeli proces jest odpowiedni, ale niekontrolowany (i dlatego występuje nieprzewidywalny dryft parametrów), konieczne jest zidentyfikowanie konkretnych przyczyn. Oczywiste jest, że najlepsza sytuacja ma miejsce, gdy proces produkcyjny jest zarówno odpowiedni, jak i możliwy do kontrolowania.

Zasada 8

Utrzymanie jakości wymaga komunikacji i zaangażowania całej organizacji w poprawę jakości. To, co mierzysz i co nagradzasz, ulegnie poprawie.

Zamiast wąskiej definicji jakości (zgodność ze specyfikacjami) można zastosować szerszą - czego chciałbyś od produktu jako konsument?. Przy takim podejściu ciągłe doskonalenie jakości wymaga przemyślanego systemu motywacyjnego. Oznacza to, że menedżerowie powinni znaleźć właściwości i parametry produktu, które można zmierzyć i za które można im zapłacić. Dobre wskaźniki jakości muszą ściśle odpowiadać tym cechom produktu lub usługi, za które na rynku płaci się wyższą cenę, lub tym, które zapewnią niższą cenę za produkt równie dobry jak produkty konkurencji.

Najlepiej mieć stosunkowo krótką i stabilną listę cech. Łatwo jest sporządzić tę listę tak długo, jak chcesz, ale lepiej wyróżnić niewielką liczbę wiarygodnych parametrów, które leżą w najlepszym interesie konsumentów.