Základné vedecké školy, koncepcie strategického manažmentu. Školy strategického manažmentu

Akákoľvek stratégia je vždy spojená s tvorbou a implementáciou zmien a znamená bezpodmienečnú orientáciu na budúcnosť, a nie na minulosť alebo prítomnosť. Orientácia na budúcnosť znamená pochopiť, ako sa bude ekonomika v budúcnosti líšiť od súčasnosti, aké nové produkty sa môžu objaviť v budúcnosti, aké nové technológie môžu byť zavedené, ako budú konkurenti na trhu fungovať odlišne. Stratégia by mala odrážať, ako môže organizácia identifikovať konkurentov, teda ako konať rýchlejšie, väčšie a múdrejšie ako oni.

Existuje päť stratégií „P“.:

1. Stratégia je plán alebo smernica rozvoja alebo cesta zo súčasnosti do budúcnosti.

2. Stratégia je princíp správania alebo nasledovania určitého modelu správania.

3. Stratégia je postavenie, usporiadanie určitého tovaru na konkurenčných trhoch.

4. Stratégia je perspektíva, hlavný spôsob fungovania organizácie.

5. Stratégia je trik, špecifický „manéver“ na prekabátenie súpera alebo konkurenta.

Evolúcia strategických škôl spája desať známych škôl: škola dizajnu, škola plánovania, škola polohovania, škola podnikania, kognitívna škola, škola učenia, škola moci, škola kultúry , škola životného prostredia a škola konfigurácie.

1.Škola dizajnu. Hlavnou myšlienkou školy dizajnu je konzistentnosť interných a externých schopností organizácie, využitie jej konkurenčných výhod, analýza SWOT (silné a slabé stránky organizácie, príležitosti a hrozby). Mottom tejto školy je „nastolenie konformity“. Stratégia je predstaviteľmi tejto školy považovaná za premyslený proces vedomého myslenia.

2.Škola plánovania. Vytváranie stratégie považuje za formálny proces. Najväčší vplyv na vznik a rozvoj mala táto škola Igor Ansoff, ktorá načrtáva jeho hlavné ustanovenia v knihe „Stratégia spoločnosti“, vydanej v roku 1965.

3.Škola polohovania. Táto škola tvrdí, že pre každé odvetvie existuje obmedzený počet stratégií, ktoré môžu priniesť požadované výsledky, teda kľúčové stratégie. Významnou mierou k rozvoju tejto školy prispel r M. Porter jeho kniha Konkurenčná stratégia, vydaná v roku 1980.

4.Škola podnikania. Študuje stratégiu ako proces predvídania, ktorý sa vyskytuje v mysli šéfa organizácie (vedúci je vnímaný ako vodca).

5.Poznávacia škola. Zástancovia tejto školy analyzujú strategický proces z hľadiska ľudských kognitívnych schopností. Podľa predstaviteľov tejto školy sa stratégie rodia ako perspektívy v podobe konceptov, máp, schém, ktoré zahŕňajú získavanie informácií z okolia.

6. Škola učenia. Táto škola je založená na popisoch vonkajšieho prostredia organizácie. Najlepším „študentom“ v organizácii by mal byť jej vedúci. Proces učenia sa musí vyvíjať. Strategické iniciatívy vykonávajú tí, ktorí majú schopnosť a zdroje učiť sa.

7. Škola moci. Proces formovania stratégie interpretuje ako otvorený boj o vplyv, pričom zdôrazňuje dôležitosť využívania moci a politických metód. Predstavitelia tejto školy používajú pojem moc na označenie vplyvov, ktoré presahujú rámec čistej ekonomiky (vrátane ekonomickej sily).

8. Škola kultúry. Konštrukciu stratégie považuje za kolektívny proces, pričom za zdroj tvorby stratégie pomenúva sociálnu silu kultúry. Organizačná kultúra predstaviteľov tejto školy je spojená s kolektívnym poznaním.

9.Škola vonkajšieho prostredia. K budovaniu stratégie pristupuje ako k reaktívnemu procesu. Táto škola sa snaží vyvážiť všeobecnú myšlienku formovania stratégie, berúc do úvahy zmeny vo vonkajšom prostredí, názory manažmentu a stav samotnej organizácie.

10. Škola konfigurácie. Táto škola je pripravená na všeobecné zmierenie všetkých ostatných škôl s presvedčením, že po konfigurácii (zmene stavu organizácie) musí nasledovať transformácia (prechod organizácie do nového stavu).

Uvedené školy možno zas rozdeliť do troch skupín (vzhľadom na to, že všetky školy pokrývajú rovnaké časové obdobie – od roku 1960 do roku 1995). Prvé tri školy sú normatívne – ich prívrženci sa viac zaujímajú o to, ako by sa stratégie mali vytvárať, než o to, ako sa v skutočnosti vyvíjajú.

V súčasnosti existujú vo vede rôzne smery, ktoré síce zdieľajú spoločné základné princípy, no akcenty výskumu kladú odlišným spôsobom, pričom zdôrazňujú určité metodologické priority. Takéto oblasti sa nazývajú vedecké školy, v prípade teórie strategického manažmentu - školy strategického manažmentu. V literatúre posledných rokov je najdetailnejší rozbor takýchto škôl prezentovaný v práci G. Mintzberga, B. Olsgranda a J. Lampela (Mintzberg H., Ahlstrand B; Latfipel f. Strategy safari: A guided tour through the Autori očakávajú štúdiu staroindického podobenstva o šiestich slepých mudrcoch, ktorí skúmajú slona. Jednému z nich, pochovaný v chrbte slona, ​​sa javí ako stena, inému, ktorý cíti kel, zdá sa, že je to ostrý oštep, tretí, skúmajúc chobot, hovorí, že slon je had atď. iné. Výsledkom je všeobecné nedorozumenie. Autori potom identifikujú a analyzujú desať vedeckých škôl stratégií:

Škola dizajnu: tvorba stratégie ako proces pochopenia situácie; Škola plánovania: tvorba stratégie ako formálny proces; Polohovacia škola: tvorba stratégie ako analytický proces; Škola podnikania: Tvorba stratégie ako prognostický proces; Kognitívna škola: tvorba stratégie ako mentálny proces; Škola učenia: tvorba stratégie ako vyvíjajúci sa proces; Škola moci: Tvorba stratégie ako negociačný proces; Škola organizačnej kultúry: tvorba stratégie ako kolektívny proces; Škola prostredia: tvorba stratégie ako reaktívny proces; Škola konfigurácie: Tvorba stratégie ako transformačný proces.

Tieto školy sú zase rozdelené do troch skupín. Prvé tri školy majú normatívny charakter – ich prívrženci opisujú, ako by sa mali vytvárať stratégie. A tak predstavitelia prvej školy, ktorá dominovala v 60. rokoch (na jej základe vznikli dve nasledujúce), považujú stratégiu za proces neformálneho dizajnu, t. dizajn, dizajn, modelovanie. Druhá škola, ktorá prekvitala v 70. rokoch, považovala stratégiu za relatívne nezávislý proces formálneho plánovania. Zástancovia tretej školy, ktorá vznikla v 80. rokoch, sa nezamerali na plánovanie stratégie, ale na jej obsah. Dostala názov „škola positioningu“, pretože jej nasledovníci považovali za najdôležitejšiu úlohu princípy výberu stratégie pre umiestnenie firmy na trhu.

Ďalších šesť škôl (druhá a tretia skupina) sa zaoberá špecifickými aspektmi procesu formulovania stratégie. Ich nasledovníci kladú dôraz na štúdium reálnych procesov rozvoja stratégie. Školy, ktoré tvoria druhú skupinu, snažiace sa prepojiť stratégiu so skutočným správaním firmy, sa na to pokúšali pozerať ako na výsledok predvídania budúcnosti, čo je náhľad, ktorý manažérovi umožňuje riskovať. Stratégia bola teda spojená s procesmi prebiehajúcimi v mysli manažéra. Tento postoj najdôslednejšie rozvíjala kognitívna škola, ktorá si za svoj metodologický základ zvolila kognitívnu psychológiu a na tomto základe sa snažila preniknúť do vedomia stratéga.

Štyri školy, ktoré tvoria tretiu skupinu, sa snažia prekonať neistoty spojené so správaním jednotlivca a deterministickým spôsobom analyzovať proces strategického riadenia. Zástupcovia učiacej sa školy teda verili, že stratégia by sa mala rozvíjať krok za krokom, ako sa organizácia rozvíja a samoučí. Predstavitelia mocenskej školy vnímali stratégiu ako proces vyjednávania medzi konfliktnými skupinami v rámci organizácie alebo medzi organizáciou a jej vonkajším prostredím. Podľa názorov priaznivcov kultúrnej školy stratégia závisí od kultúry organizácie a proces jej rozvoja je kolektívnym procesom. Teoretici školy vonkajšieho prostredia sa domnievajú, že konštrukcia stratégie je reaktívny proces a je definovaná ako reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí.

Moderný význam škôl je iný. Niektoré z nich sa osvedčili a majú silnú pozíciu pri analyzovaní aktivít spoločností patriacich do „tradičných“ odvetví, iné demonštrujú efektivitu svojej metodológie v novo sa rozvíjajúcich, inovatívnych podnikateľských sektoroch a iné sú vhodnejšie na navrhovanie strategických zmien v iných odvetviach. -ziskové organizácie samosprávy. Preto je nevhodné pokúšať sa školy hodnotiť z hľadiska dôležitosti či efektívnosti izolovane od reálneho kontextu, dôležitejšie je naučiť sa aplikovať efektívne metódy celého arzenálu prezentovaného školami pri riešení problémov, ktoré vznikajú v konkrétnych organizáciách. situácie a v konkrétnom čase.

Racionálny prístup k strategickému plánovaniu považuje stratégiu za proces dôsledného, ​​systematického hľadania optimálneho riešenia (modelu) identifikovateľných problémov a strategické riadenie za „praktickú implementáciu modelu čo najformálnejším spôsobom – takmer na hranici automatizmu“. . Tento prístup sa niekedy nazýva aj „lineárny“ (Chaffee, 1985) alebo „synoptický“ (Fredericson, 1983).

Ak považujeme organizácie za fungujúce v zložitom a neistom prostredí, potom hlavným metodologickým princípom racionálnych vysvetlení je nasledovné konštatovanie: správanie ľudí v organizácii je determinované výlučne racionálnymi úvahami, kalkuláciou, ľahko vyčísliteľnými výhodami, teda tým jasnejšie. pochopenie zložitej situácie, tým je pravdepodobnejšie správne (účinné) riešenie. Tento prístup je zameraný na zníženie neistoty situácie, premenu neobmedzených problémov na obmedzené pomocou systémových modelov (najmä systémového modelu intervencie, o ktorom sa bude diskutovať nižšie). Ďalšie princípy racionálneho prístupu sú tieto:

Stanovenie strategických cieľov, ktoré sa líšia pre rôzne organizačné úrovne. Bez jasných cieľov zjednotených v systéme neexistujú žiadne kritériá pre strategickú voľbu. Prítomnosť cieľov však poskytuje jednotný prístup k rozhodovaniu a implementácii stratégie; Pochopenie strategickej situácie, v ktorej sa organizácia nachádza, je možné prostredníctvom procesu analýzy. Jej predmetom sú zmeny v prostredí organizácie a ich trendy, ako aj hodnotenie zdrojov organizácie. Hlavná otázka znie: má organizácia materiálne, ľudské, finančné, informačné a časové zdroje, aby mohla reagovať na výzvy životného prostredia? Takáto analýza zahŕňa použitie metód na štúdium smerov vývoja environmentálnych faktorov, predpovedanie zmien v jeho jednotlivých prvkoch, použitie metód na štúdium konkurentov, finančnú analýzu atď.; Pri strategických rozhodnutiach by sa malo brať do úvahy niekoľko možností strategického rozvoja alebo možných stratégií, ktoré možno sledovať. „Stratég“ (manažér) si musí byť vedomý možných výhod a dôsledkov prijatia určitých možností rozhodnutia; Tieto možnosti musia byť merateľné. Vrcholoví manažéri musia mať nástroj alebo metódy na výber najlepšej možnosti – kritériá hodnotenia strategických možností. Takéto kritériá poskytujú možnosť určiť, na základe akej stratégie alebo ich kombinácie je možné dosiahnuť firemné ciele alebo obchodné ciele s minimálnymi nákladmi a v optimálnom čase, s prihliadnutím na známe silné a slabé stránky firmy a s prihliadnutím na riziká implementácie stratégie; Stratégia je prezentovaná vo forme strategického plánu pokrývajúceho všetky úrovne organizácie, od podnikovej až po prevádzkovú; Zvolená stratégia musí byť implementovaná. Jeho implementácia zahŕňa prechod od všeobecných rozhodnutí ku konkrétnym operačným plánom. Manažment sa musí rozhodnúť, ako bude stratégia implementovaná (t. j. aké „stratégie implementácie stratégií“ sa použijú), úroveň odolnosti voči strategickej zmene, ktorá pravdepodobne nastane, a potrebu transformovať štruktúru a kultúru spoločnosti. Je tiež dôležité vytvoriť systém kontrol (benchmarkov) na riadenie a implementáciu spätnej väzby; Predpokladá sa koordinovaná viacúrovňová činnosť na implementáciu stratégie: na najvyššej, najvyššej úrovni sa prijímajú strategické rozhodnutia, na nižších úrovniach sa rozhoduje o dosiahnutí cieľov, ktoré tvoria rozkladné prvky hlavného strategického cieľa resp. poslanie.

V literatúre o manažmente bolo identifikovaných desať hlavných vedeckých škôl, ktoré sa líšia v základnej vízii strategického manažmentu. Bežne ich možno rozdeliť do troch skupín.

prvá skupina tri školy sú normatívne, ich zástupcovia venujú pozornosť tomu, ako by sa mali vytvárať stratégie.

Druhá skupina tvorí šesť škôl, ktoré riešia špecifické aspekty procesu formulovania stratégie. ich hlavné ustanovenia sa netýkajú ani tak obsahu strategického správania, ako skôr opisu skutočných procesov tvorby stratégií.

tretia skupina zahŕňa školu konfigurácie (absorbuje prístupy vyplývajúce z obsahu stratégií, procesu ich formovania, organizačnej štruktúry a vonkajšieho prostredia, ako aj postupnosť etáp životného cyklu), ako aj školu kooperatívnosti stratégií.

Prvá skupina: normatívne školy stratégií.

Prvý dizajnérska škola. K tvorbe stratégie pristupuje ako pred vedomým dizajnom a modelovaním.

Najznámejšími predstaviteľmi tejto školy sú Alfred Chandler, ktorý v roku 1962 vydal knihu „Strategy and Structure“ a Kenneth Andrews, teoretik základnej učebnice Harvardskej univerzity „Business Politics“ (1965). Deklarujú tieto požiadavky:

Tvorba stratégie musí byť zámerným procesom vedomého myslenia;

Zodpovednosť za kontrolu nad strategickým procesom a za jeho charakter nesie manažér;

model budovania stratégií by mal byť pomerne jednoduchý (a preto jasne definovaný) a neformálny;

Stratégia musí byť jediná svojho druhu, jedinečná a musí byť výsledkom individuálneho modelovania;

Až po splnení vyššie uvedených požiadaviek je možné stratégiu implementovať.

Hlavnými nevýhodami tohto prístupu je určitá abstrakcia myslenia od konania, strata flexibility stratégiou.

Škola plánovania: formovanie stratégie ako formálny proces.

Jej zakladateľom je Igor Ansoff, ktorý v roku 1965 vydal knihu „Corporate Strategy“. Osobitný dôraz sa v tejto škole kladie na kvantitatívne znázornenie cieľov organizácie a vypracovanie postupnosti krokov a súvisiacich postupov (rozklad, zostavovanie rôznych tabuliek a pod.).

Vedúcu úlohu majú profesionálni „plánovači-stratégovia“, najdôležitejšími nástrojmi sú „plánovanie scenárov“, softvér ako „Projektový manažment“ (projektový manažment) a pod. Nevýhodou tohto prístupu je nadšenie pre interné postupy. na úkor samotného výberu stratégie, strategickej kreativity. Všeobecná myšlienka stratégie sa často vyberá v zhone, ale potom bude starostlivo vypracovaná jediná (ale nie najlepšia) možnosť.

Polohovacia škola: tvorba stratégie ako analytický proces.

Základy tejto školy položili vojenskí stratégovia - Sun Tzu, K. Clausewitz a i.. Jej súčasťou sú aj úspechy poradenských spoločností Boston Consulting Group a McKinsey. K zakladateľom tejto školy patrí aj Michael Porter s knihou „Konkurenčná stratégia“ (1980 s.).

Počiatočné pozície tejto školy sú nasledovné:

Stratégie predstavujú trhové pozície spoločností (líder na trhu, uchádzač o vedúce postavenie atď.), ktoré možno identifikovať;

Trhové pozície sú konkurenčné, sú založené na známych piatich silách, ktoré určujú úroveň konkurencie v odvetví;

Proces tvorby stratégie je výber jednej konkrétnej pozície, uskutočnenej na základe analytických výpočtov, najčastejšie pozície lídra v konkrétnom perspektívnom segmente trhu, uplatnením konkurenčnej výhody;

Hlavnú úlohu v procese strategického riadenia zohrávajú analytici ("šedí kardináli" na plný úväzok alebo pozvaní konzultanti), ktorí poskytujú výsledky svojich výpočtov vrcholovým manažérom;

Výsledkom procesu strategického plánovania je, že organizácia má stratégiu „pripravenú na použitie“ a štruktúra trhu aktívne stimuluje uplatňovanie stratégie určovania polohy, čo následne ovplyvňuje organizačnú štruktúru.

Zameranie na analytickú prácu je silnou aj slabou stránkou tejto školy: bez ohľadu na to, aká dobrá je analýza, vždy po nej musí nasledovať syntéza. Ale práve hlavné „syntetické“ odporúčania sú všeobecného charakteru, takže akcie organizácie môžu konkurenti ľahko „čítať“. Okrem toho, prejav nadmernej pozornosti voči vonkajším podmienkam trhu vedie k jasnému podceňovaniu úlohy vnútorného potenciálu podniku.

Druhá skupina: školy formulujúce stratégie

K predstaviteľom tejto školy patria myslitelia-ekonómovia, ktorí zdôrazňovali úlohu osobnosti podnikateľa a jeho vrodených vlastností intuície, obozretnosti, skúseností, múdrosti a nadhľadu. Medzi nimi sú Karl Marx a Joseph Schumpeter. Podľa Schumpetera je hodnota podnikateľa predovšetkým v tom, že má komerčný nápad a má tendenciu robiť odvážne, riskantné kroky a pokusy vyrovnať sa s meniacou sa situáciou. V rámci tejto školy sa rozlišujú štyri typy podnikateľov: obozretný vynálezca, inovátor-inšpirátor, príliš optimistický organizátor a zakladateľ silného podniku.

Silný, charizmatický líder organizácie dokáže z pozície tejto školy rozvinúť predstavu o budúcej činnosti organizácie, nie vytváraním plánu, ale na úkor jedinečného, ​​len on má „vízia“ budúcnosti – jednoduchá, zrozumiteľná, žiaduca a vzrušujúca. Potrebuje podporu, publikum, ale „nehrá rolu“, ale je úprimný a skutočný.

Škola tvorby stratégie používa tieto základné postuláty:

Stratégia existuje v psychike hlavného podnikateľa ako perspektíva ako intuitívna voľba smeru pohybu a ako predpoveď budúcnosti organizácie;

Tvorba stratégie pokračuje aj potom na základe skúseností a intuície. Preto je ťažké formalizovať proces a výsledok;

Stratégia môže byť flexibilná a citlivá na zmeny v prostredí do tej miery, do akej sú tieto vlastnosti vlastné samotnému vodcovi; navyše je takáto stratégia často proaktívna.

Samozrejme, značnou slabinou je výlučná závislosť strategického manažmentu, ako ho chápe táto škola, od intuície a charizmy lídra. Ale v malom podniku, ktorého rozsah a ekonomická úloha je veľmi veľká, môže malý podnikateľ prekvitať v medzere na trhu práve vďaka takémuto štýlu vedenia.

kognitívna škola: tvorba stratégie ako mentálny proces.

Táto škola trvá na potrebe preniknúť do spracovania informácií a myšlienkových procesov stratéga. Za jej zakladateľa sa považuje Herbert Simon;

Zástancovia kognitívnej školy sa aktívne spoliehajú na vývoj psychológov a predovšetkým Carla Junga s jeho typológiou tvárí. Boli identifikované štyri škály, ktoré určujú individuálny kognitívny štýl manažéra:

♦ extraverzia - introverzia (podnecovanie človeka k činnosti s prevládajúcim vplyvom signálov z vonkajšieho sveta alebo čŕt vnútorného sveta);

♦ senzorika - intuícia (dominancia dobre vnímaných alebo špeciálnych metód spracovania informácií);

♦ myslenie - emócie (na základe analýzy alebo osobných pocitov zo situácie);

♦ myslenie alebo vnímanie (priorita plánovaného, ​​usporiadaného alebo spontánneho, flexibilného vnímania prostredia).

Kognitívny proces začína upútaním pozornosti, získavaním informácií a snahou aplikovať na ne interpretačnú schému, akoby „mapovala“ situáciu. Navyše hovoríme o mapách nielen vonkajších podmienok, ale aj o mapách príčin správania, mentálnych modeloch, ktoré existujú v hlave každého skúseného vodcu. Poznanie funguje ako dosiahnutie porozumenia (aj prostredníctvom procesu osvietenia, „vhľadu“), ako aj ako proces vytvárania rámcov (predpokladov, referencií, pohľadov na svet), ktorých súbor by mal byť u stratéga pomerne veľký. . Navyše, ak takto definovaná stratégia prestane byť efektívna, potom je jej zmena spojená so značnými ťažkosťami.

Hlavným problémom kognitívnej školy je produktívne využitie potenciálu psychológie poznania. Žiaľ, psychológia v tomto kontexte ešte nezodpovedala hlavné otázky manažmentu: ako sa rodia koncepty a modely a ako sa formujú v mysli strategického manažéra.

Študijná škola: tvorba stratégie ako vyvíjajúci sa proces.

Predchádzajúce školy stratégie akosi predpokladali, že najprv treba stratégiu vypracovať, „pripraviť“ a potom konať v súlade s ňou. Pravda, vyvstávajú otázky: ako konať v organizácii, kým nie je pripravená stratégia, ako zmeniť stratégie atď.? Pedagogická škola prvýkrát odmietla akceptovať stratégiu ako vyriešenú, určitú dobu nezmenenú a chopila sa problémov nie formulovania, ale formovania stratégie, stierania hraníc medzi procesmi tvorby a implementácie stratégií. namiesto revolučnej evolučnej cesty strategického riadenia.

Najdôležitejším míľnikom tu bola kniha J. Quinna „Strategy for Change: Logical Incrementalism“ (1980). Slovo „inkrementalizmus“ znamená prioritu série po sebe nasledujúcich krokov typu „implementácia nápadu“. Takéto stratégie sú „procedurálne“ a manažéra tohto druhu možno len ťažko nazvať stratégom. Je to dané tým, že v politike a diplomacii sa často krok za krokom tvorí a realizuje stratégia, pričom sa neustále zohľadňujú výsledky predchádzajúcich krokov. Výsledky navyše znamenajú nielen zmeny vonkajších podmienok a postavenia organizácie ako celku, ale aj zmeny v jej jednotlivých subsystémoch.

Dôležitou úlohou vrcholového manažéra v súlade s princípmi vzdelávacej školy je vytváranie a prenos takzvaných „dôverných symbolov zmeny“ v kolektíve zamestnancov organizácie a medzi jej partnermi. Medzi ďalšie dôležité požiadavky patrí predbiehanie informačného systému, zabezpečenie lojality k novým názorom a spolupráca s opozíciou až po koaličnú kontrolu. Medzi požiadavky patrí aj neustála flexibilita riadenia, podporená dostatočným prísunom zdrojov, aby bolo možné primerane reagovať na zmeny.

Monitorovanie a benchmarking sa stávajú kľúčovými procesmi strategického riadenia so školským systémom vzdelávania. Je jasné, že nie vždy vrcholoví manažéri disponujú „vyššími znalosťami“, preto musia využiť demokraciu na realizáciu celkového ľudského potenciálu organizácie pri optimalizácii stratégie. Stávajú sa iniciátormi nových iniciatív, vystupujú interaktívne najmä zo strany manažérov „prvej línie“ (ktorí sú najčastejšie v kontakte s vonkajším svetom) a stredných manažérov.

Interakcia je prijatá ako technológia neustálej interakcie medzi manažérmi a odborníkmi. Je možný vznik takzvaných „zastrešujúcich stratégií“, „odpojených stratégií“, „konsenzuálnych stratégií“ atď.. Tieto stratégie sa môžu znásobiť a prerušiť obdobia nástupníctva. Vedúci organizácie sa zároveň stáva hlavným študentom v strategickej „škole učenia“.

„Študovať, študovať a ešte raz študovať“ – to je veľmi málo pre organizáciu, ktorá sa učí. Existujú takzvané jednoduché a dvojité slučky učenia. Podľa Chrisa Argyrisa je učenie charakteristické jedinou slučkou učenia, konzervatívne porovnávanou, jeho cieľom je nájsť chyby a podporovať zvolený kurz organizácie; takéto učenie nevedie k zmene stratégie, ale len podporuje jej realizáciu. Učenie s dvojitou slučkou sa niekedy označuje ako učenie s jednou slučkou.

Stratégia, ako ju chápe škola učenia, sú večné „nedostatky“, no to nie je len jej nevýhoda, ale aj výhoda. Dokáže spojiť ľudí mysliacich na budúcnosť do jedného tímu a získať tak nielen kvantitatívny, ale aj kvalitatívny nárast svojich priaznivcov. Keďže je takáto organizácia v centre vonkajších síl, učí sa a tvorí, pričom sa chopí iniciatívy.

Táto škola dala podnet k rozvoju teórie organizácie, učenia, práce s „tvorbou vedomostí“, kľúčových (kľúčových) kompetencií, teórie chaosu, ktorá môže viesť k novému poriadku (ako reťazec prepojení zdanlivo náhodných udalostí - k novému, neočakávanému výsledku) .

Zároveň je potrebné poznamenať, že z pedagogickej školy vyplýva prítomnosť vážnej pasce. K učeniu nemôžete pristupovať ako k „posvätnej krave“. Školenie nie je samoúčelné, pretože potom môže pre organizáciu stratiť zmysel. Pasca spočíva v tom, že pomaly sa posúvajúc smerom k učeniu sa organizácia môže nielen vzdialiť od už prijatej stratégie, ale aj úplne opustiť akúkoľvek stratégiu.

Škola moci: tvorba stratégie ako proces vyjednávania.

Všetky predchádzajúce školy v skutočnosti ignorovali otázky moci a politiky, boli v oblasti ekonómie, psychológie, informatiky. Škola moci sa týka vplyvov, ktoré presahujú rámec čistej ekonomiky, ide o ich vlastné vzťahy týkajúce sa konkrétnej organizácie. V kontexte tejto školy je stratégia vnímaná ako politika a budovanie stratégie ako politický proces.

Model „vládnej politiky“ od Grahama Allisona (1971) získal najväčšiu popularitu vďaka špeciálnemu postaveniu objektu rozvoja. Ako prvý opísal tvorbu stratégie ako politický proces. Jedným z mála zásadných základných diel tejto školy je dielo A. Macmillana. Jeho nasledovníci, popisujúci spoločenské prúdy v organizácii, identifikovali množstvo situácií, ktorých samotné názvy sú veľmi príznačné. Napríklad vzbura v organizácii je zameraná na uchopenie moci zvnútra pri zachovaní systému riadenia. Protistánky sú pokusy bývalého vedenia získať späť svoje bývalé pozície. Konflikt „línioví manažéri verzus experti na personál“ nie je o rozširovaní osobnej moci, ale o zničení tej konkurenčnej (vo vzťahoch s vedením skupiny. Konflikt je pokusom malej skupiny manažérov blízko moci, nezaradených v jej jadre zmeniť základnú stratégiu organizácie, jej kľúčové kompetencie, organizačnú kultúru a k tomu - zbaviť sa existujúceho vrcholového manažmentu.

Pozornosť si zaslúžia nasledovné tézy školy moci, ktoré sformulovali L. Bolman a T. Deal:

Organizácie sú koalície rôznych jednotlivcov a skupín zjednotených na základe spoločného záujmu;

Medzi členmi koalície existujú pretrvávajúce rozdiely v hodnotových systémoch, presvedčeniach, úrovniach vedomia, záujmoch a vnímaní reality;

Najdôležitejšie rozhodnutia sa týkajú prideľovania obmedzených zdrojov;

Obmedzenia zdrojov a pretrvávanie rozdielov vytvárajú základ pre konflikt, ktorý je ústredným prvkom organizačnej dynamiky;

Ciele a rozhodnutia sú výsledkom manipulácie pozície a vyjednávania medzi záujmovými skupinami.

Je zaujímavé interpretovať politický prístup k tvorbe stratégie ako „dôsledná pozornosť k cieľom“ a „manévrovanie“. V podmienkach, keď mnohé vonkajšie a vnútorné faktory nastavujú pre organizáciu viacsmerné pohybové vektory, je nemožné zhrnúť, organizácia môže riešiť konflikty, ktoré vznikajú v dôsledku nesúladu cieľov. Pri manévrovaní medzi faktormi vplyvu je dôležité jasne poznať stupeň pripravenosti konkurenta na zrážku a na kompromis, ak je to možné, bez toho, aby sa konkurentom prezradili jeho zámery.

V súlade so školou moci sa rozlišujú dva pojmy:

- "mіkrovlad" - vzťah medzi jednotlivcami a skupinami v rámci organizácie;

- "makrovlada" - vzťah medzi organizáciou a vonkajším prostredím (dodávatelia, zákazníci, konkurenti, miestne a centrálne orgány, iné skupiny vplyvu).

Pre metodológiu makroekonomickej analýzy vo vzťahu k organizácii urobil veľa Michael Porter. Musíme však mať na pamäti, že organizačné a medziorganizačné efekty nie sú čoraz viac určované neosobnými trhovými silami (rovnaké vektory), ale reguláciou a politickými rokovaniami.

Koncept školy moci je zraniteľný predovšetkým tým, že stratégie sú určované komplexným konglomerátom moci a politických síl, sú spontánne a majú formu pozície, nie perspektívy. Tento koncept zdôrazňuje dôležitosť faktora moci a nezohľadňuje úlohu iných faktorov. Politika dokáže nielen vniesť poriadok do činnosti organizácie, ale ju aj dezorganizovať, navyše v politike často dochádza k drastickým zmenám a organizácie si musia zabezpečiť stabilitu pred politickými otrasmi a nestabilitou.

Škola kultúry: tvorba stratégie ako kolektívny proces.

V oblasti manažmentu patrí „objav“ úlohy organizačnej kultúry analytikom aktivít japonských korporácií a datuje sa približne od roku 1980. Práca T. Petersa a R. Watermana „In search of efektivní manažment“ venovaný problémom organizačných hodnôt. O niečo neskôr, v roku 1987, vyšla práca J. Johnsona, v ktorej bol sformulovaný „systém viery“ tejto školy. Tu je jej zhrnutie.

1. Tvorba stratégie je proces sociálnej interakcie založený na spoločnom presvedčení a porozumení medzi členmi organizácie.

2. Presvedčenia jednotlivca sú výsledkom procesov oboznamovania sa s určitou kultúrou alebo socializáciou.

3. Členovia organizácie sú schopní len čiastočne charakterizovať presvedčenia, na ktorých je založená ich kultúra, pričom jej zdroje a vysvetlenia môžu zostať pre nich nejasné.

4. V dôsledku toho má stratégia podobu perspektívy a až sekundárne pozície, ktorá je zakorenená v kolektívnych ašpiráciách a je modelom, ktorý odráža zdroje a schopnosti organizácie a vytvára základ jej konkurenčných výhod.

Po piate. Kultúra a najmä ideológia prispievajú nie k strategickým zmenám, ale k zachovaniu súčasnej stratégie.

Kultúra zahŕňa a ovplyvňuje štýl analýzy a myslenia prijatý v organizácii ako celku, určujúci rozhodovanie, vrátane strategických. Ako faktor zotrvačnosti odoláva strategickým zmenám. Predstavitelia švédskej pobočky kultúrnej školy osobitne zdôrazňujú úlohu „mýtu“ ako metasystému, ktorý nemožno vidieť a ešte menej overiť inak ako prostredníctvom akcie. Mýtus o organizácii je uložený v mozgu pracovníka ako konštrukcia, vždy zjednodušená a čiastočne mylná, ale poskytuje určitú interpretáciu reality.

Škola životného prostredia: tvorba stratégie ako reaktívny proces.

o vonkajšom prostredí sa hovorí v každej zo škôl stratégií a najviac v škole polohovania. Škola prostredia je iná v tom, že robí manažment aj samotnú organizáciu závislými od súboru síl vo vonkajšom prostredí, ktoré určujú stratégiu. Táto škola našla svoj najvýraznejší výraz v osobe M. Hannana a J. Freemana, autorov knihy „Population Organizations“ (1977).

Škola vyrástla z „teórie situačných faktorov“, pričom deklarovala priamy vzťah: čím stabilnejšie vonkajšie prostredie, tým dôkladnejšie plánovanie a formalizovaná štruktúra organizácií. Vedenie je vnímané ako pasívny prvok strategického procesu, jeho úlohou je identifikovať vonkajšie sily a zabezpečiť adaptáciu organizácií. Ak prostredie stanovuje pre organizáciu veľa rôznych úloh a poskytuje rôzne príležitosti, potom sa stratégie organizácií stávajú všestrannejšími a bohatšími na aspekty.

Organizácia musí buď adekvátne reagovať na vonkajšie sily, alebo bude musieť „opustiť scénu“. Organizácie zostávajú v špecifických nikách (nikou sa tu rozumie zóna pôsobenia určitého súboru špecifických vonkajších síl), kým sa jej zdroje nestanú vzácnymi alebo kým sa prostredie nestane nadmerne nepriateľským.

Environmentálna škola dáva organizáciám na výber z dvoch strategických alternatív: buď hlbšie študovať životné prostredie a zvýšiť konkurenčnú výhodu, alebo akumulovať zdroje v prípade nepredvídaných okolností presťahovať sa do iného prostredia.

Predstavitelia tejto školy vidia slobodu v pripútanosti k životnému prostrediu. Aby bola organizácia úspešná, musí spĺňať externé štandardy. Za optimálne správanie organizácie sa považuje postupné vytváranie štruktúr a poriadkov podobných prostrediu. Na opis tejto rastúcej konvergencie sa používa termín „inštitucionálny izomorfizmus“.

Kritika školy vonkajšieho prostredia je spojená najmä s nealternatívnosťou „výberu“. V každom konkrétnom prostredí je reálne možná len jedna stratégia. Zakladatelia školy G. Hannan a J. Freeman si uvedomujú, že veľké organizácie tým, že nadviažu vzťahy s inými organizáciami, dokážu zmierniť vonkajší tlak.

Tretia skupina: škola konfigurácie a kooperatívnych stratégií.

Konfiguračná škola považuje formovanie stratégie za proces transformácie. V tejto škole existujú dva hlavné pojmy: „konfigurácia“ a „transformácia“.

Konfigurácia – stabilná štruktúra organizácie, „transformácia“ – proces vývoja a transformácie stratégie.

Počiatky konfiguračnej školy nájdeme v knihe Alfreda Chandlera „Stratégia a štruktúra: Kapitoly z histórie priemyselnej výroby“, ktorá ako prvá načrtla etapy životného cyklu organizácie: vertikálna integrácia – získavanie primárnych zdrojov a vytváranie interných a vonkajšie vzťahy; intenzifikácia – nájdenie efektívnejších spôsobov ich využitia; diverzifikácia – vstup na nové trhy a oblasti podnikania; divízia - opakovaný posun v štruktúre v smere oddeľovania dcérskych spoločností. Táto škola sa zrodila neskôr ako ostatné. jeho hlavné ustanovenia obsahujú postuláty rôznych škôl, spájajú ich a vo veľmi špecifickom kontexte.

Empirickým zdôvodnením školy bola dizertačná práca P. Handavalla „Vplyv prostredia na organizačnú štruktúru podniku“ (Carnegie Melon University, 1970), v ktorej tvrdil, že účinok stratégie nie je určovaný využitím jedného alebo druhého z jeho atribútov, ale ich interakciou (napríklad kombináciou daného typu moci, špecifického prostredia, špecifického typu plánovania so špecifickou štruktúrou a pod špecifickým štýlom vedenia).

Teoretikom školy sa stal Danny Miller, ktorý predstavoval strategické zmeny ako kvantové skoky – prechody od jedného archetypu (stav stratégie, štruktúry, situácie a procesu) k inému archetypu.

Hlavné tézy konfiguračnej školy sú nasledovné:

Organizácia má počas určitého obdobia určitú štruktúru, ktorá je adekvátna určitému kontextu, ktorý určuje správanie a súbor stratégií organizácie;

Obdobia stability sú prerušované transformáciami - skokmi do inej konfigurácie;

K striedaniu období stability a transformácie dochádza v určitej postupnosti, ktorou je životný cyklus organizácie;

Účelom strategického riadenia je udržať stabilitu organizácie v dlhodobom horizonte a zachovať životaschopnosť v prípade transformácie;

Proces budovania stratégie spočíva vo výbere tej či onej konfigurácie prvkov rôznych škôl strategického manažmentu;

Vypracované stratégie majú v závislosti od situácie podobu plánov, pozícií, perspektív, techník, organizačnej kultúry alebo výklenkov vonkajšieho prostredia.

Životný cyklus organizácie má niekoľko fáz:

Rozvoj - najímanie zamestnancov, zakorenenie pozícií atď.;

Stabilita – dolaďovanie stratégií a štruktúr;

Úprava – okrajové zmeny v štruktúrach a strategických pozíciách;

Boj - identifikácia nového smeru v predvečer hroziaceho kolapsu alebo v prúde zmien a experimentov;

Revolúcia je rýchla transformácia množstva základných parametrov organizácie.

Škola kooperatívnych stratégií.

Táto škola pracuje s pojmami ako „obchodné siete“, „kolektívne stratégie“, „strategické aliancie“, „spoločné podniky“ atď.

Pojem „kolektívna stratégia“ navrhli v roku 1983 G. Est-lee a C. Fombrun, aby opísali proces formovania stratégie v práci „Kolektívna stratégia: sociálna ekológia prostredia organizácie“. Už samotný názov svedčí o tom, že v tejto škole, rovnako ako v škole konfigurácií, nezanedbávajú úspechy iných škôl, ale snažia sa ich využiť. Táto škola skúma rôzne formy spolupráce: spoločné podniky a franchising, licencovanie atď.

Výhodou tejto rozmanitosti teórie strategického manažmentu je, že podkopáva egocentrizmus iných škôl, orientujúc stratégiu na dosiahnutie výhod nielen pre túto organizáciu, ale aj pre jej partnerov. Prínos partnerov slúži ako katalyzátor pre budovanie a prospech samotnej organizácie.

Kooperatívne stratégie sú na hranici so „školou moci“ a vedú k partnerským stratégiám.

História vzniku a vývoja manažmentu, jeho strategická zložka je históriou formulovania a formulovania manažérskych problémov a celých paradigiem, budovania manažérskych inovácií, metód výskumu a manažérskych vplyvov. Má svoje korene hlboko v staroveku a spája sa predovšetkým s politikou a vojenskými záležitosťami, výrobou a hospodárstvom. Preto boli hlavnými stratégmi štátni vládcovia, vojenskí vodcovia a duchovní, ktorí ovládali veľké skupiny ľudí a celú spoločnosť. Stratégia ako manažérske myslenie a praktická metóda rozvíjaná súčasne s praxou manažmentu. A neskôr – ako súčasť sociologickej sekcie filozofie a politickej ekonómie.

Celú rozmanitosť prístupov, myšlienok, škôl v manažérskej praxi a teóriu rôznych časových období možno rozdeliť do troch etáp – predkybernetická, kybernetická a postkybernetická. Ako A.V. Tikhonov, táto klasifikácia rozvoja vedeckého manažérskeho myslenia je spojená po prvé s jedinečnou úlohou kybernetiky pri vytváraní „všeobecnej paradigmy vedeckého riadenia“ a po druhé, všetky tri stupne zodpovedajú zmenám v metodologických prístupoch.

Prvé, predkybernetické, sa niekedy v literatúre delí na dve obdobia – predvedecké a vedecké. Predvedecký – trval približne od 7. storočia pred Kristom. do 18. storočia. Druhá, vedecká, pokračuje do súčasnosti a ako už bolo uvedené, delí sa na kybernetické a postkybernetické.

Základné formy hospodárenia ako jeho súčasť, zefektívnenie a organizovanie spoločnej práce existovali už v primitívnej spoločnosti s privlastňovacím charakterom roľníctva (poľovníctvo, rybolov, zber ovocia a lesných plodov). Prechod na ustálený spôsob života, produktívna ekonomika v podmienkach ľudskej závislosti od klimatických podmienok, potreba zásobiť sa a uchovávať potraviny, zabezpečiť bezpečnosť spoluobčanov pred hladom, chorobami, vonkajšími a vnútornými nepriateľmi, stimulovala vznik ekonomického, politického a vojenského manažmentu. K rozvoju strategického manažmentu prispeli myslitelia starovekého Grécka - Sokrates (469-399 pred Kr.), Platón (428-348 pred Kr.), Alexander Veľký (356-323 pred Kr.), starorímsky cisár Dioklecián. , perzský kráľ Kýros II. (vládol od roku 558 pred Kr.). V Číne San Tsu (500 pnl.) vo svojom diele „Umenie vojny“ rozpoznal potrebu hierarchickej štruktúry organizácie, prítomnosť medziorganizačných vzťahov a personálne plánovanie v nej. V knihe čínskeho politika a vojenskej osobnosti Sun Tzu (400 pred Kristom) „Umenie vojny“, popisujúcej maximá (princípy, pravidlá), autor načrtol typy stratégií, ktoré diktovali ich výber v závislosti od pomeru vonkajších podmienok. (nepriateľské sily a typ terénu) a ich vlastný potenciál a schopnosti.

Stredoveké obdobie (I-XI storočia) sa vyznačovalo rozvíjajúcou sa filozofiou založenou na náboženských postulátoch. Problémy riadenia sa v rámci Biblie považovali najmä za pomer slobodnej vôle jednotlivca a božskej potreby. V súlade s náboženským učením bol Stvoriteľ nazývaný najmúdrejším stratégom. Obdobie renesancie (renesancia) sa vyznačovalo obdobím rozkvetu vedy, umenia, kultúry. Rozvinulo sa západoeurópske filozofické myslenie, ktorého výsledkom boli úspechy v oblasti manažmentu. Niccolò Machiavelli (1469-1527) vo svojich dielach „Sovereign“ a „Discourses“ skúmal príčiny vzniku a pádu štátu, motívy ľudského konania, vplyv jednotlivca na priebeh niektorých spoločenských procesov a javov. . T. More (1478-1535) rozvinul myšlienku platónskeho štátu. Veril, že človek je najvyššou hodnotou a že štát by mal byť organizovaný na princípoch demokracie, voleného vedenia a absencie náboženského prenasledovania. Tommaso Campanella (1568-1639) - tvorca komunistickej utópie "Mesto slnka". Navrhol spoločnosť bez súkromného vlastníctva, a teda rozporov medzi záujmami jednotlivca a štátu. Funkcie sociálneho riadenia a organizácie výrobnej a hospodárskej sféry by podľa jeho názoru mali vykonávať vedci-kňazi a strategickým potenciálom štátu je nová mladá generácia, vychovaná a vyškolená podľa špeciálne vyvinutého systému. .

Koniec 17. - začiatok 18. storočia, obdobie buržoáznych revolúcií a zrod nového svetonázoru, ktorý bol podrobený filozofickej reflexii. Manažérske myslenie sa rozvíjalo v rámci vedeckej ekonómie a rozvíjalo sa v nej až do konca 19. storočia. Industrializácia výroby (1776-1856) znamenala začiatok vedecky podloženého systému riadenia. Zrodila sa a rozvíjala sa kapitalistická výroba, vznikla objektívna potreba organizácie vedeckého riadenia s cieľom riešiť výrobné a ekonomické problémy. S rozvojom výroby a ekonomiky v spoločnosti nastala komplikácia riadenia, ktorá zostala univerzálna až do éry imperializmu. Vedecké predstavy o manažmente položili A. Smith (1723-1790), R. Owen (1771-1858). Veľký vplyv na formovanie teórie manažmentu mali práce K. Marxa (1818-1883) a F. Engelsa (1820-1895).

Z vedeckého a kognitívneho hľadiska zostáva zaujímavé obdobie rokov 1866-1960. Obdobie chápania a systematizácie nahromadených skúseností a vedomostí, počas ktorého vznikali nové smery, školy, rôzne trendy a teórie manažmentu. V 19. storočí V USA a západnej Európe sa vytvorili priaznivé podmienky pre formovanie vedeckého prístupu k manažmentu. Koncentrácia výroby predurčila vývoj novej technológie. Fabriky rástli, počet robotníkov pribúdal. Vzhľadom na prevládajúce faktory a nemožnosť jednotlivých vlastníkov samostatne riadiť veľké množstvo pracovníkov, začali sa spomedzi nich vyberať tí najlepší a učili ich princípom a pravidlám hospodárenia. Tak vznikol zbor manažérov (manažérov) a takto vytvorená škola sa začala nazývať klasická. Za jeho tvorcov sa považujú F. Taylor, A. Fayol, M. Weber. Učenci a odborníci z tejto školy vnímali kontrolovanú sféru ako neosobnú organizáciu pozostávajúcu z jednotlivcov. Teoretickým základom pre aplikovaný výskum bola koncepcia ideálnej byrokratickej organizácie od M. Webera, podľa ktorej čisto byrokratický typ administratívnej organizácie prevyšuje každý iný svojou presnosťou, stabilitou, prísnou disciplínou, spoľahlivosťou a je schopný dosahovať najvyššiu efektivitu. . Ak rozoberieme jeho teóriu v porovnaní so 14 princípmi A. Fayola, môžeme konštatovať, že sú celkom v súlade s charakteristikami ideálneho typu byrokratickej organizácie. Predkybernetické obdobie sa teda vyznačovalo empirickým výskumom a aplikovaným vývojom jednotlivých problémov manažmentu, šírením výsledkov výskumu do širšieho okruhu manažérskych javov. Hlavným vedeckým úspechom tejto etapy je vytvorenie klasickej teórie manažmentu na manažérskej a technickej úrovni.

V kritike postulátov klasickej školy manažmentu sa zrodili nové smery. Jedným z nich bol tvorca teórie ľudských vzťahov Elton Mayo (1880-1949), ako aj Abraham Maslow (1908-1970), ktorý rozvinul doktrínu ľudských potrieb v rozvoji teórie ľudských vzťahov. Do školy medziľudských vzťahov patril aj Frederik Herzberg (1923-2000), autor teórie motivácie vo výrobných činnostiach. Vznik „neklasického“ prístupu k organizácii znamenal koniec rigidne determinovaných predstáv o charaktere riadenia a uznanie „ľudského faktora“ organizácie ako rozhodujúcej podmienky dosahovania efektívnosti organizácie. „Ekonomický človek“ „klasickej školy“ musel ustúpiť „sociálnemu“ človeku, pre ktorého autorita neformálneho vodcu a sankcie sociálnej skupiny nie sú o nič menej dôležité ako požiadavky formálnych pravidiel a pokynov. Pozitívnou hodnotou doktríny „ľudských vzťahov“ je, že neformálnu organizáciu označila za nevyhnutný predmet štúdia.

Kybernetická etapa (60. roky XX. storočia) je charakteristická posudzovaním organizácie z hľadiska „sociálnych“ a kybernetických prístupov, ktoré sú úzko prepojené. V tejto etape sa vývoj teoretického myslenia vo vede o manažmente na manažérskej úrovni uberal cestou spájania vedeckých predstáv klasickej školy a školy medziľudských vzťahov, t. berúc do úvahy charakteristiky formálnej a neformálnej organizácie. To bolo do značnej miery uľahčené vznikom vynikajúcich vedeckých konceptov – všeobecnej teórie systémov (L. von Bertalanffy, A. Rapoport) a teórie kybernetického riadenia (N. Wiener, A. Rosenblum).

V sociológii systémový koncept štruktúrno-funkčnej analýzy rozvinuli T. Parsons, R. Merton a ich pokračovatelia G. Simon, J. March, A. Etzioni a v domácej vede I.V. Blauberg, V.N. Sadovský, E.G. Yudin, ako aj sociológovia - V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, N.I. Lapin, T.P. Zaslavskaja, A.I. Prigozhin, N.F. Naumová, V.G. Afanasiev, D.M. Gvishiani, teoretici manažmentu - S.E. Kamenitser, Yu.A. Lavrikov, I.I. Sigov, B.R. Rjaščenko. V súlade s týmito teóriami bola akákoľvek skupina interagujúcich ľudí považovaná za organizačný systém. Z týchto pozícií predstavovala komplex pozostávajúci z množstva subsystémov – formálnych a neformálnych organizácií a zodpovedajúcich štruktúr, statusov a rolí, vnútorných a vonkajších podmienok.

Významný príspevok k rozvoju kybernetiky ako všeobecnej vedy o riadení mal W.R. Ashby, L. Grinevsky, S. Beer. N. Wiener sa vždy odvolával na ruských vedcov, akademikov A.N. Krylová, N.N. Bogomolová, A.N. Kolmogorov a v systémovej časti kybernetiky autor všeobecnej organizačnej vedy „tektológie“ A.A. Bogdanov. Túžba prezentovať kybernetiku ako všeobecnú teóriu riadenia v sociálnych systémoch však nebola úspešná. Kameňom úrazu pri tvorbe zovšeobecnenej teórie riadenia boli metodologické obmedzenia samotného systémového prístupu. Východiskom zo slepej uličky je preto revízia metodologického stanoviska na základe vznikajúcej modernej (postkybernetickej) paradigmy. V jej rámci človek skutočnú organizáciu nielen dopĺňa, ale aj vytvára, navrhuje, ovplyvňuje vzťahy, ktoré sa v nej rozvíjajú.

Do polovice XX storočia. podnikateľské prostredie v sociálno-ekonomickej sfére Západu nebolo dostatočne stabilné. Trh výrobcov komodít sa javil ako vojnové divadlo so svojimi nemennými zložkami - situáciou a neistotou, ktoré priamo ovplyvňovali výsledky činnosti. Víťazstvo nezáviselo ani tak od disponibilného arzenálu síl a prostriedkov, ale od ich správneho rozmiestnenia, šikovného manévrovania založeného na princípoch strategického plánovania reálnych akcií, umožňujúcich brať do úvahy náhodné zmeny (výkyvy), nepredvídateľné následky, -lineárnosť vývoja situácií a nedostatok jednotnej univerzálnej logiky. Zvýšená konkurencia, boj o spotrebiteľov si vyžiadali revíziu koncepčných ustanovení v oblasti strategického riadenia a podnikového plánovania. Preto je logické, že manažment v podmienkach vysokej dynamiky vonkajšieho prostredia začal hľadať adekvátne formy a metódy organizovania činnosti podnikov a obracal sa na myšlienku strategického riadenia. Základom pre ďalší rozvoj manažérskeho myslenia zostal v tom čase vedecký vývoj klasikov teórie manažmentu a myšlienky obsiahnuté v dielach vojenských a politických stratégov. Strategický manažment bol prirodzeným výsledkom rozvoja teórie a praxe manažmentu vôbec.

V roku 1973 sa v USA (Nashville) konala prvá medzinárodná konferencia o problémoch strategického manažmentu. Tento dátum sa považuje za oficiálny zrod strategického manažmentu ako samostatného smeru. Do tejto doby vyšli knihy o tejto sekcii riadenia a samotná strategická metóda sa začala zavádzať do praxe svetového ekonomického systému. Na konferencii bola po prvý raz verejne prezentovaná koncepcia strategického manažmentu, ktorú pripravil I. Ansoff. Zákonodarcami v tejto oblasti poznania sa stali F. Abrams, I. Ansoff, P. Drucker, G. Mintzberg, A. Chandler, K. Andrews. Všetky problémy zvažované v aktívne sa rozvíjajúcom odbore vedy možno s istou mierou konvenčnosti rozdeliť do troch oblastí.

najprv predpokladalo štúdium a vypracovanie návrhov pre prax súvisiacich so stratégiou správania a rozvoja organizácie vo vonkajšom prostredí. Po druhé- bol spojený s problémami rozvoja a implementácie stratégií v rámci organizácie. Problémy tretí smery boli korelované s metodikou rozvoja a implementácie stratégie pre personál organizácie. Tieto problémy načrtli predmet novej vednej disciplíny. Veda o strategickom manažmente je k dnešnému dňu zastúpená mnohými školami, množstvom rôznych konceptov a myšlienok. Najkompletnejší rozbor a klasifikáciu celej mnohofarebnosti vedeckých škôl uvádza kniha G. Mintzberga, B. Alstranda, J. Lampel School of Strategies.

prvá skupina nazývali preskriptívne školy, ktorých vývojári skúmali problémy tvorby stratégie. Patria sem školy dizajnu, strategického plánovania a určovania polohy. Škola dizajnu skúmala problémy návrhu stratégie ako proces vedomého modelovania (A. Chandler), škola plánovania považovala tvorbu stratégie za formalizovaný proces (I. Ansoff), škola určovania polohy zredukovala budovanie stratégie na analytický proces (M. Porter).

Druhá skupina výskumníkov podľa klasifikácie autorov spájali do stratégií formulujúcich školy. Podnikateľská škola analyzovala stratégie z hľadiska procesu predvídania (K. Marx, J. Schumpeter). Kognitivistická škola videla v stratégii mentálny proces spojený so spracovaním informácií, prenikajúci do zákonitostí duševnej činnosti stratéga (G. Simon). Prívrženci učiteľskej školy verili, že najprv je potrebné vypracovať stratégiu, „pripraviť“ ju a potom konať v súlade s ňou (J. Quinn). Škola moci sa formovala ako smer pre formovanie stratégie z hľadiska vyjednávacieho procesu (G. Allison). Kultúrna škola skúmala stratégiu ako kolektívny proces (T. Peters, R. Waterman). Teoretici školy vonkajšieho prostredia skúmali štádiá tvorby stratégie ako reaktívny proces (M. Hannan, J. Freeman).

Ak zhrnieme hlavné ustanovenia vyššie uvedených škôl, je potrebné poznamenať, že väčšina z nich sa zamerala na metodológiu tvorby stratégie, pričom sa snažila odpovedať na otázku, ako by sa stratégie ideálne mali vytvárať, ako aj na popis samotných procesov tvorby stratégie. Najčastejšie išlo o súhrn princípov organizácie, správania sa lídrov, tímov, jednotlivcov pri tvorbe stratégií.

Stratégia vo vedeckom rozvoji škôl bola prezentovaná ako určitá pozícia, perspektíva, chápanie línie správania organizácie v interakcii s inými subjektmi manažmentu. Tá by sa podľa nich dala považovať za princíp či metódu riadenia, za reálny model správania vodcu. Stratégiu možno chápať ako techniku ​​realizovanú v konkurenčnom boji. Stratégia v ich prácach bola tiež analyzovaná ako akčný plán navrhnutý na dlhé obdobie s ohľadom na vyhliadky. Často bol tento fenomén predstaviteľmi škôl chápaný ako umenie manévrovania, riešenia konfliktov a dosahovania kompromisov. Stratégia ako funkcia určovala potrebu udávať smerovanie organizácie, zabezpečovala filozofiu a logiku ich činností pri dosahovaní efektívnosti. V niektorých prácach bola stratégia charakterizovaná ako subjekt vzťahov s vonkajšími faktormi a zložkami vnútorného prostredia.

Analýza teoretických ustanovení, záverov a výsledkov štúdií „strategických škôl“ ukazuje, že modern teória strategického manažmentu je mimoriadne rôznorodá, má mnoho smerov, navzájom sa vylučujúce názory a koncepcie. Takáto rôznorodosť a nejednotnosť, obsiahnutá v nekonečnom prúde monografií a učebníc, článkov a rôznych iných informácií, nám nedovoľuje vybudovať logický reťazec pojmov pre túto „mišu rôznych názorov“. Za týchto okolností už v 60-tych rokoch XX storočia. G. Kunz zameral svoju pozornosť v článku „The Jungle of Management Theory“, publikovanom v časopise American Academy of Management.

Kvôli takejto zložitosti E. Rogers a R. Agarwala-Rogers, ktorí spojili problémy strategického manažmentu, identifikovali tri školy rozvoja manažmentu: (1) škola vedeckého manažmentu; (2) škola „ľudských vzťahov“; (3) škola sociálnych systémov.

Autori učebnice pre bakalárov „Základy manažmentu“ identifikovali päť škôl manažmentu. Sú to: (1) Škola vedeckého manažmentu; (2) klasická alebo administratívna škola; (3) škola medziľudských vzťahov; (4) School of Behavioral Sciences; (5) škola manažmentu. Zároveň zdôvodňujú tri prístupy strategického riadenia: procesný, systémový, situačný.

Všetky pokusy preraziť „džungľu“ početných škôl a prístupov tak zostávajú márne, keďže trpia svojvôľou, ktorú mimochodom nepopierajú ani samotní autori.

V súčasnej etape spoločenského vývoja domáce manažérske myslenie narážalo na problémy teoretického a metodologického plánu a vytrvalo hľadá východisko z jednostranného výkladu manažmentu, ktorý sa rozvinul v americkej literatúre. Jednostrannosť prístupu spočíva v posudzovaní manažmentu len z pozície inštrumentálnej funkcie (manažérsko-technická úroveň). Zdá sa však, že americký výklad manažmentu ako manažmentu nemôže byť úplný a konečný. Pretože v Spojených štátoch pragmatizmus nie je len črtou národného charakteru, ale aj spoločensky schváleným štandardom správania, svetonázorovým princípom, prvkom národnej kultúry, ktorý sa odráža vo vedeckých prácach Piercea, Deweyho, Meada a iných. Pozri: Moderný manažment: Encyklopedický odkaz Americkej manažérskej asociácie. T. 1. M., 1997. S. 1 - 10.

  • Rogers E., Agarwala-Rogers R. Komunikácia v organizáciách. M., 1980.S. 43-72.
  • Pozri: Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M., 1992.S. 61-81.
  • Tichonov A.V. Sociológia manažmentu. Teoretický základ. SPb., 2000. S. 37.

    • Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

    Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

    Hostené na http://www.allbest.ru/

    MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

    Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia

    vyššie odborné vzdelanie

    MOSKVA ŠTÁTNA UNIVERZITA VÝROBY NÁSTROJOV A INFORMÁCIÍ

    Disciplína: Strategický manažment.

    Domáca samostatná práca na tému:

    "Základné školy strategického manažmentu"

    Vykonané:

    študent 3. ročníka

    Ekonomická fakulta

    Smer: 080200,62

    Skupina: CHFEF3-1102. D

    Frolkina E.V.

    Skontroloval: Zhulikov P.P.

    Moskva 2014

    Plán

    • Úvod
    • Záver

    Úvod

    Strategický manažment je nedávny pojem, ktorý sa objavil v praxi všeobecného manažmentu. Jednou z hlavných úloh, ktoré strategický manažment rieši, sú problémy rastu a prežitia podnikov a organizácií akejkoľvek veľkosti a formy vlastníctva a dnes, keď malé podniky zohrávajú takú významnú úlohu, nemožno zanedbávať ich potrebu strategického riadenia. V strategickom manažmente je hlavná úloha charakterizovaná dvoma hlavnými princípmi: formovanie stratégie rozvoja podniku a jej aplikácia v reálnych trhových podmienkach. Ako v každej vednej disciplíne, aj v strategickom manažmente existujú rôzne smery, ktoré síce zdieľajú všeobecné základné princípy vyššie uvedenej disciplíny, no akcenty výskumu kladú odlišným spôsobom, pričom zdôrazňujú určité metodologické priority. Takéto oblasti sa nazývajú vedecké školy, v prípade teórie strategického manažmentu - školy strategického manažmentu.

    1. Školy strategického manažmentu

    Predtým, ako sa zameriame na jednu zo škôl strategického manažmentu, stojí za to zvážiť všetky existujúce.

    Školy strategického manažmentu možno podľa klasifikácie navrhnutej v práci G. Mintzberga s istou mierou konvenčnosti spojiť do dvoch skupín:

    pripisovanie

    popisujúci

    Hlavnou úlohou preskriptívnych škôl je zdôvodniť metódy rozvoja stratégie, ktorá zabezpečí zvýšenie konkurencieschopnosti organizácie. V rámci týchto škôl fungujú stratégie ako niečo logicky vysvetliteľné v závislosti od vôle lídra a pri správnom uplatnení jednoznačne garantujú úspech organizácie.

    Deskriptívne školy si kladú za hlavnú úlohu poskytnúť čo najspoľahlivejší opis procesu vývoja a implementácie stratégie tak, ako je. Akékoľvek odporúčacie závery možno vyvodiť len na základe analýzy skutočných modelov.

    PREDPISY:

    1. Škola dizajnu (Andrews, Chandler). Vo všeobecnosti škola dizajnu navrhuje model budovania stratégie ako pokus o dosiahnutie súladu alebo súladu vnútorných a vonkajších príležitostí, t.j. v súlade s touto školou by sa ekonomická stratégia mala chápať ako súlad medzi charakteristikami firma a tieto príležitosti

    ktoré určujú jeho postavenie vo vonkajšom prostredí. Typickým príkladom nástroja používaného v rámci dizajnérskej školy je „SWOT analýza“.

    2. Škola plánovania (Ansoff, Lorange). Táto škola považuje stratégiu za vedomý plánovací proces, formálne premietnutý do príslušných schém, tabuliek a podporovaný vhodnými metódami, ktorý vyvíjajú špeciálne vyškolení ľudia. Prístup školy je založený na metodike používania „Balanced Scorecard“ (CER alebo BSC)

    3. Škola polohovania (Porter). Základným postojom tejto školy je, že stratégie sú generické, konkrétne všeobecné, trhové pozície, ktoré sú ekonomické aj konkurenčné. Hlavnou úlohou manažmentu je správne umiestniť pozíciu firmy alebo podniku, čo automaticky vedie k vzhľadu „stratégie pripravenej na použitie.“ Jedným z hlavných modelov tejto školy je model súťaže Porter, typický nástrojom je matica BCG (Boston Advisory Group).

    POPIS ŠKOL:

    1. School of Entrepreneurship (Schumpeter) - považuje proces vývoja a implementácie stratégie za víziu alebo víziu, ktorá hľadí dopredu (budúcnosť); späť (minulosť); vo vnútornom prostredí organizácie; do vonkajšieho prostredia a pod. Navyše je táto vízia založená na intuícii, podnikateľskej vynaliezavosti a nachádza vyjadrenie v cieľoch, ktoré sú manažérovi intuitívne jasné.

    2. Kognitívna škola (Šimon) považuje proces vývoja a implementácie stratégie za proces myslenia, ktorý prebieha v mysli stratéga, čo znamená, že stratégie sa rodia ako perspektívy a ich základom sú informácie, ktoré sú vhodne zakódované a koluje medzi členmi tímu podľa určitých zákonov.

    3. Škola učenia (Lindblom) – strategický proces považuje za adaptáciu na nepredvídateľne sa meniace podmienky prostredia. Nápady, ktoré k tomu prispievajú, môžu vzísť od každého jednotlivca bez ohľadu na jeho miesto v organizačnej hierarchii. Preto je úlohou lídra vytvoriť organizačnú kultúru, ktorá podporuje výber a presadzovanie nápadov, ktoré prispievajú k prispôsobeniu organizácie.

    4. Škola moci (Kiert, March) – stratégia je vnímaná ako výsledok interakcie ľudí sledujúcich svoje čisto sebecké záujmy. Za týmto účelom sa vytvárajú formálne a neformálne aliancie, skupiny snažiace sa získať kontrolu nad čo najväčším počtom zdrojov. Stratégia je v tomto prípade výsledkom medzi záujmami a konaním rôznych skupín.

    5. Environmentálna škola (Mescon) dovádza myšlienky polohovacej školy do logickej absurdity, pričom stratégiu považuje za výsledok vplyvu na organizáciu vonkajších síl. Podľa tejto teórie existujú organizácie v určitých obmedzených, relatívne stabilných podmienkach – ekonomických nikach. Keď medzera prestane existovať, organizácie zomrú alebo sa transformujú na nepoznanie.

    6. Škola konfigurácie (Miller) – do značnej miery zovšeobecňuje úspechy predchádzajúcich škôl a organizácie považuje za objekty, v ktorých existencii sú obdobia stability nahradené obdobiami veľkých zmien. To nám umožňuje formulovať určitý ekocyklus organizácie, v rôznych fázach ktorého sú rôzne stratégie účinné.

    2. Kultúrna škola a jej znaky

    V rámci tejto správy sa budeme podrobnejšie venovať kultúrnej škole (Pettigrew).

    Každý politický systém je spravidla charakterizovaný určitou ideológiou (kapitalizmus, socializmus atď.). Každá spoločnosť a etnická skupina sa vyznačuje jedinečnou kultúrou (japonská, kalifornská atď.). Odvetvia aj jednotlivé firmy tak môžu mať svoju vlastnú kultúru. Kultúra v rámci odvetvia je jedinečný spôsob, akým organizácie vyrábajú svoje produkty, čo odlišuje jednu organizáciu od druhej, jedno odvetvie od druhého. Stáva sa takpovediac „názorom organizácie“, bežnými presvedčeniami, ktoré sa odrážajú v tradíciách a zvykoch, ako aj hmatateľnejšie – v tradíciách, ktoré existujú v organizácii, jej symboloch, dokonca aj budovách a produktoch. V istom zmysle je kultúra miazgou organizácie, dušou jej fyzického tela. Prenikavosť a jedinečnosť kultúry konkrétnej organizácie možno nájsť aj vo vzťahu k jej jedinečnej stratégii riadenia.

    Hlavné priestory školy kultúry:

    Tvorba stratégie je proces sociálnej interakcie založený na zdieľaných presvedčeniach a porozumení medzi členmi organizácie.

    Presvedčenia jednotlivca sú výsledkom procesov oboznamovania sa s určitou kultúrou alebo socializáciou, spravidla nie explicitne vyjadrené a neverbálne, aj keď niekedy posilnené formálnejším vzdelaním.

    V dôsledku toho môžu členovia organizácie len čiastočne charakterizovať presvedčenia, na ktorých je založená ich kultúra, zatiaľ čo jej zdroje a vysvetlenia môžu zostať pre nich nejasné.

    V dôsledku toho má stratégia primárne formu perspektívy a až sekundárne postoja zakoreneného v kolektívnych ašpiráciách (nie nevyhnutne explicitných) a odráža sa v modeloch, ktoré chránia hlboké zdroje a schopnosti organizácie, ktoré tvoria základ jej konkurenčných výhod. Hlavnou charakteristikou stratégie je teda predestinácia (aj keď nie je plne vedomá).

    Kultúra a najmä ideológia prispievajú skôr ako k strategickým zmenám, ale k zachovaniu súčasnej stratégie; v najlepšom prípade umožňujú úpravy v rámci celkovej strategickej perspektívy organizácie.

    Samozrejme, vlastnosť podnikových kultúr byť zdrojom odporu voči strategickým zmenám je už dlho známa. V dôsledku toho kultúra ovplyvňuje výber ekonomickej stratégie podniku. To naznačuje prepojenia medzi týmito pojmami:

    1. Štýl rozhodovania. Kultúra funguje ako večný filter, ktorý dôsledne filtruje priestory pre rozhodovanie. Inými slovami, organizácie s rôznymi kultúrami, ktoré však fungujú v rovnakom prostredí, vnímajú vonkajšie prostredie vlastným spôsobom a vidia len to, čo chcú a sú pripravené vidieť: organizácia si vyvinie „dominantnú logiku“, ktorá funguje ako filter informácií. , ktorá v procese tvorby stratégie niektoré údaje zdôrazňuje a iné ignoruje.

    2. Odolnosť voči strategickým zmenám. Spoločný záväzok voči určitým názorom podporuje konzistentnosť v správaní organizácie, a preto odrádza od zmien v stratégii. Hlboké presvedčenia a implicitné predpoklady (kultúra), ktoré dominujú organizácii, sú najsilnejšími vnútornými bariérami zásadných zmien.

    3. Prekonanie odporu voči strategickým zmenám. Radikálna zmena stratégie musí byť poháňaná zásadnými zmenami v kultúre spojenej s priepasťou medzi systémom viery organizácie a charakteristikami prostredia.

    4. Dominantné hodnoty. Ústrednými pojmami kultúry podniku by malo byť 7 základných hodnôt: stratégia, štruktúra, systém, štýl, zamestnanci a špeciálne znalosti/skúsenosti. Podľa vedcov o úspechu organizácie rozhoduje harmonická kombinácia všetkých týchto hodnôt.

    5. Kultúrne rozpory. Jedinečnosť kultúry každej organizácie robí implementáciu stratégií fúzií a akvizícií problematickou („Vlna fúzií v 80. rokoch“).

    Teraz prejdime k materiálnej stránke kultúry: jej ekonomickým problémom. Myšlienka, že na trhu súťažia skôr výrobné systémy ako produkty, nie je nová. Ekonómovia už dávno pochopili, že efektívnosť výrobného systému hrá hlavnú úlohu v konkurencii. Nikdy si však neuvedomili význam čŕt konkurenčnej výhody – že jedinečnosť sa stáva určujúcim aspektom strategickej nadradenosti.

    Jedinečný produkt vzniká vtedy, keď „umelo vyrobené predmety odrážajú, vedome aj nevedome, priamo alebo nepriamo, presvedčenie ľudí, ktorí si tieto predmety objednávajú, vyrábajú, kupujú alebo používajú, a všeobecnejšie presvedčenie komunít, ktorým títo ľudia patria." Preto hlboké kultúrne rozdiely medzi konkurentmi môžu poskytnúť jednej firme konkurenčnú výhodu založenú na kultúre tejto firmy. Napríklad: skorá výroba áut. Auto vymysleli Európania ako luxusný tovar dostupný len bohatým. Zriadili takmer sériovú výrobu áut, pričom veľké množstvo ľudí pripravili o možnosť si to kúpiť. Američanom sa zas podarilo auto štandardizovať a sprístupniť pre sériovú výrobu, t.j. sprístupnil nielen bohatým ľuďom. Mnohé európske firmy sa pokúšali obísť Američanov tým, že si osvojili ich metódy, no ani po skopírovaní jedného či druhého kúsku skladačky sa im nepodarilo poskladať ich „štíhly obraz“. teda môžeme vidieť, že koncept konkurenčnej výhody je do určitej miery založený na konceptoch, ktoré sú v podstate kultúrne.

    Na základe vyššie uvedeného možno tvrdiť, že jedinečná kultúra je jedinečným zdrojom organizácie. Jedinečnosť tohto zdroja má dva dôvody, pre ktoré je najúčinnejšou prekážkou pre imitátorov. Po prvé, kultúra podporuje jedinečné výsledky. Po druhé, kultúra je charakterizovaná kauzálnou neurčitosťou, ktorá sťažuje pochopenie, nieto reprodukovanie, dokonca aj samotným jej členom. Nie je teda napríklad ani zďaleka skutočnosťou, že „dieťa“, ktoré opustilo lono organizačnej kultúry, bude schopné presne skopírovať časť svojich zdrojov pre konkurenta, čo robí z kultúry akúsi záruku strategickej nadradenosti.

    Škola kultúry ponúka spoločnú dohodnutú ideológiu. Na rozdiel od individualizmu škôl dizajnu, poznania a podnikania vnáša do spoločenského procesu dôležitý kolektívny rozmer, zohľadňuje individuálny aj organizačný štýl a spochybňuje populárnu tendenciu trieštiť všetko na samostatné časti – „agentov“ ako súčasť „portfóliá“ – v prospech budovania spoločných perspektív.

    Treba poznamenať, že kultúrna škola má niekoľko nevýhod:

    1. Koncepčná vágnosť, t.j. pojmy a kategórie danej školy sa menia úžasnou rýchlosťou a nie vždy sa od seba výrazne líšia.

    2. Popieranie potreby zmeny. Jej predstavitelia sa starajú o stálosť v riadení, o stabilný pohyb po zamýšľanom kurze. Kultúra je silná, odolná, formalizovaná; zdroje sú nastavené a hlboké. Zdôrazňovaním dôležitosti tradície a jednomyseľnosti, charakterizovaním zmeny ako veľmi komplexnej, kultúrna škola v istom zmysle podporuje stagnáciu.

    3. Strategická výhoda sa rovná organizačnej jedinečnosti. Byť iný je skvelé, ale keď sa rozdiely stanú samy osebe cieľom, originalita vedie k prílišnej sebadôvere.

    4. Problém nerovnováhy. Organizácia potrebuje nielen prispôsobenie sa, pokoj, ktorý prichádza po posadnutosti vonkajšou konkurenciou a presune dôrazu na vnútorné zdroje, ale aj zmysel pre rovnováhu medzi všetkými potrebnými faktormi.

    škola strategického manažmentu

    Záver

    Stratégia je z pohľadu kultúrnej školy výsledkom sociálnej interakcie. Je založený na spoločných princípoch pre členov organizácie, presvedčenia a „pochopenia“. Zároveň pri posudzovaní možností rozvoja a metód na dosahovanie cieľov nie je dôležitá ani tak formálna efektivita, ale často nevedomé predstavy členov, tímu o správnom konaní. Úloha manažmentu je v tomto prípade prevažne pasívna, nespočíva vo vytváraní stratégie ako takej, ale vo vytváraní určitej mikroklímy v tíme, ktorá spravidla prispieva k zachovaniu existujúcich stratégií. Za zmienku stojí, že nevýhodou školy kultúry, podobne ako všetkých ostatných škôl strategického manažmentu popisujúcej skupiny, je nemožnosť alebo náročnosť využitia výsledkov a odporúčaní získaných ako výsledok štúdia v manažérskej praxi priamo, ako aj ako priveľkú pozornosť intuícii a náhode.

    Všetky školy strategického manažmentu prešli svojimi pôvodnými cestami rozvoja. Preto každý z nich ponúka svoj vlastný jedinečný prístup k rozvoju stratégie rozvoja spoločnosti. Na dosiahnutie čo najlepšieho výsledku v tejto veci je potrebné použiť čo najviac metód, ktoré ponúkajú školy, bez toho, aby sa znižoval alebo zveličoval význam niektorej z nich.

    Zoznam použitej literatúry

    1. J. Barney ( barney, 2011) "Organizačná kultúra: môže byť zdrojom udržateľnej konkurenčnej prevahy?"

    2. Mintzberg G., Alstrend B „Škola stratégií“ St. Petersburg, Peter, 2010.336 s.

    3. Vikhansky O.S. Strategický manažment. M., 2009.

    4. Karlof B. Obchodná stratégia. M., 2011.

    5. Marková V.D., Kuznecovová S.A. Strategický manažment. Prednáškový kurz. M.; Novosibirsk, 2009.

    Hostené na Allbest.ru

    ...

    Podobné dokumenty

      Podstata strategického riadenia, jeho úlohy, smery, princípy a metodické priority. Klasifikácia škôl strategického manažmentu a ich charakteristiky. Hlavné priestory školy kultúry a skúsenosti spoločnosti "Toyota" pri uplatňovaní jej hlavných myšlienok.

      správa, doplnené 18.05.2010

      Podstata a prístupy strategického riadenia, strategického a operačného riadenia. Potreba dlhodobého plánovania a riadenia orientovaného na budúcnosť. Etapy formovania a vývoja, hlavné kroky modelu, školy strategického manažmentu.

      abstrakt, pridaný 04.06.2010

      Predmet strategického plánovania; škola strategického manažmentu. Formovanie strategického manažmentu ako samostatnej výskumnej oblasti a manažérskej praxe. Definície, hlavné etapy procesu strategického riadenia.

      ročníková práca, pridaná 16.01.2010

      Analýza pozícií rôznych škôl a koncepcií riadenia. Charakteristika činnosti LLC "Country club "Aut", spôsoby zlepšenia efektívnosti riadenia. Vlastnosti školy vedeckého manažmentu F. Taylora a koncepcia organizačného správania.

      ročníková práca, pridaná 16.11.2012

      Definícia stratégie. Strategické rozhodnutia. Princípy a trendy strategického manažmentu. Hlavné zložky strategického riadenia. Stratégia a zdroje. Metódy spracovania informácií. Potenciál strategického riadenia.

      abstrakt, pridaný 04.02.2003

      Pojmy strategického manažmentu, vývoj jeho teórií, charakteristické znaky a princípy. Etapy strategického manažmentu. Pojem strategické plánovanie, jeho funkcie a štruktúra. Výhody a nevýhody strategického plánovania.

      ročníková práca, pridaná 11.10.2010

      Charakteristika strategického manažmentu, ktorý zvažuje problémy rastu a prežitia veľkých organizácií: obsah, podstata, vedecké prístupy. Hlavné úrovne rozvoja stratégie spoločnosti. Výhody a obmedzenia strategického riadenia.

      test, pridané 16.07.2011

      História vzniku klasických a vedeckých škôl manažmentu. Vypracovanie modelu pre rozvoj koncepcie teoretických škôl manažmentu. Vývoj schémy charakteristických čŕt a podobností ruského, amerického, európskeho a japonského manažmentu.

      test, pridaný 12.10.2010

      Ruská a zahraničná prax strategického riadenia organizácie, ktorá zahŕňa implementáciu určitých funkcií. Princípy a trendy strategického riadenia podnikov v moderných podmienkach. Aplikácia strategického manažmentu v USA.

      semestrálna práca, pridaná 03.09.2016

      Proces strategického riadenia. Päť úloh strategického riadenia. Formovanie strategickej vízie, stanovenie cieľov, rozvoj stratégie. Smer rozvoja spoločnosti. Vývoj stratégie organizácie na príklade McDonald's.