Vlastnosti motivácie. Psychologické znaky motivácie zamestnancov

Mnoho ľudí vie o tom, čo je motivácia, už od detstva. Je to stimul na vykonanie nejakej akcie alebo dosiahnutie cieľa. Hoci jeho jednotná definícia ešte nebola stanovená, psychológovia a sociológovia ho stále aktívne študujú. Vzhľadom na to, že existuje veľa rôznych hypotéz na vysvetlenie ľudského konania, vyvinuli sa rôzne typy motivácie. Klasifikácia je pomerne rozsiahla, zvážme jej hlavné typy.

Vonkajšia a vnútorná motivácia

Tieto typy sa tiež nazývajú vonkajšie a vnútorné. Vonkajšie je založené na vplyve environmentálnych faktorov: rôznych druhov okolností, podmienok, ktoré nesúvisia s konkrétnymi druhmi činnosti. Ľudia sú často motivovaní k činom niečím úspechom alebo dosiahnutým životným cieľom.

Vnútorné motívy sú založené na vnútorných dôvodoch súvisiacich so životnými hodnotami ľudí: túžby, ciele, potreby. Vnútorná motivácia jedného jednotlivca sa môže stať pre iného vonkajšou a tiež motivovať činy.

Psychológovia si všímajú niekoľko znakov vonkajšej a vnútornej motivácie k práci:

— Činnosti vyvolané vplyvom vonkajších faktorov sú zamerané na objem vykonanej práce a vnútorná motivácia motivuje k jej efektívnemu výkonu.

— Keď sa dosiahne „prah“, extrémna motivácia jednoducho nemá záujem o život a je odstránená, zatiaľ čo intenzívna motivácia sa zintenzívňuje.

— Vnútorné vždy motivuje človeka viac ako vonkajšie.

— Vnútorná motivácia začína „rásť“, ak sa človek stáva sebavedomejším.

Psychológovia a sociológovia sa domnievajú, že vnútorná motivácia povzbudzuje človeka, aby konal, a všímajú si jej hlavné myšlienky, ktoré určujú tieto akcie:

1. Túžby ľudí sú neobmedzené. Ak jednotlivec dosiahne v živote cieľ a uspokojí jednu potrebu, potom si okamžite vytvorí pre seba novú.
2. Ak je cieľ splnený, potom už nemotivuje k žiadnej akcii.
3. Ak potreba nie je uspokojená, provokuje to jednotlivca, aby konal.
4. Ľudia majú tendenciu budovať si počas života určitú hierarchiu potrieb pre seba, triediť ich podľa dôležitosti.
5. Ak nie je možné uspokojiť potrebu nižšej úrovne, ľudia nebudú schopní plne uspokojiť potrebu vyššej úrovne.

Pozitívna a negatívna motivácia

Tieto typy sú založené na pozitívnych a negatívnych stimuloch.

Pozitívne motivuje konať, keď si človek uvedomí svoj prospech. A očakávanie prínosu je najlepším stimulátorom kvalitnej práce vykonanej v stanovenom časovom rámci. Manažéri ho pravidelne používajú na stimuláciu práce podriadených. Úloha pozitívnej motivácie je vysoká, umožňuje zamestnancom cítiť sa sebavedomejšie a pracovať efektívnejšie. Motiváciu môžu poskytnúť nielen prémie, ocenenia, zvýšenie platu a iné materiálne veci, ale aj morálne a psychologické opatrenia.

Existuje niekoľko princípov, na základe ktorých má pozitívna motivácia väčší účinok:

1. Výsledok práce bude vyšší, ak účinkujúci pocíti svoju dôležitosť a prínos pre nejakú vec.
2. Pozitívna motivácia je silnejšia ako negatívna. Podľa toho by pochvala či materiálna odmena za prácu nemala na seba dlho čakať. Čím rýchlejšie človek dostane to, čo očakáva, tým je jeho motivácia do ďalšieho života vyššia.
3. Je lepšie, ak ľudia dostávajú odmeny alebo pochvalu počas procesu práce, a nielen vtedy, keď dosiahnu cieľ. Vysvetľuje to skutočnosť, že objemná práca sa dokončuje pomalšie a cieľ je ťažké dosiahnuť.
4. Jednotlivec musí byť presvedčený o dosiahnutí úspechu.

Negatívna pracovná motivácia býva spojená s trestom za niečo. Často sa stáva, že pri dlhšej negatívnej motivácii jednotlivec stratí všetok záujem o vykonávanie akcií. Žiaľ, táto technika je medzi mnohými zamestnávateľmi veľmi populárna, u podriadených vyvoláva pocit strachu, neochotu pracovať, znižuje sebavedomie zamestnanca a vytvára komplexy.

Pozitívna motivácia je teda založená na stimulujúcich činnostiach a negatívna motivácia zvyšuje disciplínu človeka pri vykonávaní práce. Negatív nie je schopný aktivovať tvorivý potenciál, jeho úlohou je udržať človeka v určitých medziach.

Hoci mnohí psychológovia poznamenávajú, že negatívna motivácia môže ovplyvniť intenzitu práce. Zamestnávateľom sa ale odporúča, aby boli opatrní pri trestaní zamestnancov za čokoľvek. Zamestnanci, ktorí sú v živote proaktívni a kreatívni, sa spravidla nenechajú takto správať a odchádzajú. Navyše negatívna motivácia nemá žiadnu silu, ak sa nepoužíva v spojení s pozitívnou.

Udržateľná a nestabilná motivácia

Základom udržateľnej motivácie sú každodenné potreby ľudí. Patrí medzi ne smäd, hlad, spánok, komunikácia, získavanie vedomostí a zručností. Jedinec vykonáva vedomé činy bez veľkého úsilia o ich dosiahnutie.

Nestabilná motivácia je oveľa slabšia, je potrebné ju posilňovať pomocou vonkajších motívov.

Dodatočná klasifikácia

Vedci v oblasti psychológie a sociológie identifikujú ďalšie typy motivácie, inak nazývané stimuly:

• Sebapotvrdenie

Je úplne prirodzenou túžbou ľudí, aby ich okolie spoznalo. Základom je sebaúcta. Človek dokazuje spoločnosti svoju dôležitosť a jedinečnosť. Ide o jeden z najdôležitejších motívov v činnostiach ľudí, ktoré zabezpečujú osobný rozvoj.

• Identifikácia

Toto je túžba človeka byť ako idol. Úlohou idolu môže byť niekto z jeho okruhu, slávna osobnosť, alebo fiktívny hrdina. Tieto motívy sú charakteristické pre dospievanie a samozrejme majú pozitívny vplyv na formovanie osobnosti. Tínedžer vynakladá veľa úsilia na dosiahnutie cieľa, pracuje na sebe, svojich zvykoch, vzhľade.

• Moc

Toto je potreba ovplyvňovať konanie ľudí. Túžba hrať hlavnú úlohu v činnostiach tímu, kontrolovať prácu ostatných, naznačovať, čo robiť. Nemalo by sa to zamieňať so sebapotvrdením. Keď chce človek získať moc, nepotrebuje potvrdenie vlastnej dôležitosti.

• Procesno-hmotnoprávny

Toto je podnet človeka k aktívnej činnosti. A nie kvôli vonkajším faktorom, ale kvôli osobnému záujmu. Samotný proces nejakej práce je pre jednotlivca dôležitý, prežíva z neho potešenie.

• Sebarozvoj

Túžba človeka zlepšiť sa. Rozvíjať vedomosti, zručnosti a schopnosti. Psychológovia veria, že túžba sebarozvoja núti ľudí vynaložiť maximálne úsilie na dosiahnutie svojich cieľov. Sebarozvoj úzko súvisí so sebapotvrdzovaním. Pri tejto motivácii často vzniká vnútorný konflikt: ľudia ťažko vnímajú niečo nové a lipnú na minulosti.

• Úspechy

Väčšina ľudí chce zo svojej práce dosiahnuť lepšie výsledky, úspech v určitej oblasti. Častejšie ide o vedomú voľbu jednotlivca, pokiaľ ide o najťažšie životné úlohy. Tento stimul je hlavným faktorom pri dosahovaní uznania v určitej oblasti práce. Dosiahnutie cieľa závisí nielen od vrodených schopností človeka, ale aj od jeho túžby na sebe pracovať, motivovať sa k práci.

• Prosociálny motív

Dôležitá motivácia pre každého človeka. Vychádza z pocitu povinnosti voči spoločnosti a zodpovednosti. Takto motivovaní ľudia sú sebavedomí, majú tieto vlastnosti: zodpovednosť, serióznosť, zmysel pre svedomie, tolerantný vzťah k okoliu, chuť dosahovať konkrétne ciele.

• Afiliácia

Inými slovami – pristúpenie. Motivácia je založená na túžbe ľudí nadväzovať nové kontakty a udržiavať priateľské vzťahy s ostatnými členmi spoločnosti.

Každý typ motivácie má spravidla niekoľko úrovní v závislosti od určitých faktorov:

• Aké dôležité je pre jednotlivca dosiahnuť v živote cieľ;
• dôvera v dosiahnutie cieľa;
• subjektívne chápanie výsledku svojej práce.

Pojem a typy motivácie v súčasnosti stále skúmajú vedci z oblasti psychológie a sociológie. So zmenou modernej spoločnosti, jej hodnôt a schopností sa menia aj motívy ľudí na vykonávanie rôznych akcií.

ÚVOD

V personálnom riadení zaujíma motivácia zamestnanca jedno z ústredných miest, keďže je priamou príčinou jeho správania. Hlavnou úlohou personálneho manažmentu je zároveň orientovať zamestnancov na zvyšovanie efektívnosti činnosti organizácie v podstate. Stimulácia a motivácia sú preto neoddeliteľnou súčasťou manažérskych činností. Umožňujú plne implementovať individuálny prístup k personálu a realizovať osobný potenciál všetkých zamestnancov a priamo manažéra za účelom dosiahnutia aktuálnych a strategických cieľov organizácie.

Súčasná rôznorodosť foriem vlastníctva zanecháva stopy na výbere nástrojov a metód motivácie v každej jednotlivej organizácii.

V súčasnosti zohráva motivácia v živote každého manažéra dôležitejšiu úlohu ako kedykoľvek predtým. V súčasnosti sú zamestnanci na svojich zamestnávateľov náročnejší ako kedysi. Časy, keď manažéri jednoducho hovorili svojim podriadeným, čo majú robiť, sú dávno preč. Zamestnanci chcú vedieť, čo sa deje v organizácii, podieľať sa na jej živote, chcú byť konzultovaní, preto má motivácia priamy vzťah k pracovným výsledkom.

Okrem toho je dôležité, aby zamestnanci cítili, že všetko, čo robia, má skutočnú hodnotu, aby ich práca bavila a, samozrejme, keď sú ľudia v práci spokojní, robia ju dobre. Ak zamestnanci nie sú dostatočne motivovaní, môže sa to prejaviť rôznymi spôsobmi: zvyšuje sa počet absencií, zamestnanci riešia osobné problémy v práci, trávia viac času osobnými rozhovormi po telefóne a zdržujú sa neskoro počas prestávok. Navyše pre nedostatok pozornosti a záujmu klesá kvalita pracovného výkonu, jeho tempo sa spomaľuje, zamestnanci nemajú chuť prevziať zodpovednosť.

Vo všeobecnosti, ak vezmeme do úvahy tieto symptómy, môžeme konštatovať, že pracovné výsledky určite súvisia s motiváciou. Vysoko motivovaní pracovníci sú vysokokvalifikovaní pracovníci, ktorí sú ochotní a schopní robiť to, čo sa od nich vyžaduje, a to tak, aby sa vykonávali všetky im zverené funkcie a aby sa neustále zlepšovali pracovné výsledky.

Vytváranie podmienok pre motiváciu znamená „rozvíjať stimulujúce parametre tak, aby ľudia robili svoju prácu zakaždým s radosťou“, aby bolo menej faktorov, ktoré spôsobujú negatívne pocity, a viac faktorov, ktoré vyvolávajú pozitívne pocity. Je zrejmé, že motivácia vyžaduje od lídra čestnosť a úprimnosť. Je veľmi ťažké očakávať návratnosť použitej personálnej motivačnej politiky, ak manažér pristupuje k ľuďom ľahostajne.

Líder musí vedieť, že každý človek potrebuje svoj vlastný stimul, aby dosiahol úspech. Toto je jeden z faktorov, bez ktorého sa motivácia stáva zbytočnou a jednoducho efektívnou. Väčšina zamestnancov hľadá v práci predovšetkým istotu. To zahŕňa organizačné prístupy, ako sú jasné popisy práce a priaznivé pracovné podmienky, jasné pochopenie požiadaviek a hodnotiacich kritérií, uznanie a rešpekt, práca s efektívnym manažérom a vodcom, ktorý má dobré rozhodnutia.

Všetky tieto faktory určovali relevantnosť a význam výskumu diplomovej práce.

Cieľom tejto bakalárskej práce je zvážiť vlastnosti pracovnej motivácie a stimulov pre personál v moderných ruských podmienkach.

V procese písania práce sme si stanovili nasledujúce úlohy:

študovať vlastnosti systému pracovnej motivácie a stimulov pre zamestnancov organizácie;

preskúmať úroveň motivačného systému v skúmanom podniku;

Predmetom štúdie je obchodný podnik Coral LLC, Ivanovo. Informačnou bázou boli primárne dáta zozbierané priamo na výskumnom objekte.

Ako literárne zdroje pre prácu boli použité vedecké publikácie o problémoch ekonomiky, všeobecného manažmentu, personálneho manažmentu, osobné postrehy získané v priebehu práce. Výsledky práce môžu využiť senior manažéri pôsobiaci na trhu služieb.

Teoretickým a metodologickým základom štúdie sú koncepty motivácie k pracovnej činnosti (K. Alderfer, A. Asarov, V. K. Vilyunas, V. Vroom, F. Herzberg, K. Zamfir, A. G. Zdravomyslov, E. P. Ilyin, A. N. Leontiev, E. Lawler, D. McGregor, D. McClelland, A. Maslow, V. G. Podmarkov, L. Porter, X. Heckhausen, V. I. Chirkov, V. A. Yadov atď.).

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY PRACOVNEJ MOTIVÁCIE

.1 Podstata a obsah pracovnej motivácie

Ako viete, ľudská činnosť je určená skutočne existujúcimi potrebami. Nie každý vplyv zameraný na správanie človeka však aktivuje jeho činnosť, ale iba to, čo sa pre neho stáva osobne významným a zodpovedá jeho vnútorným ašpiráciám, to je to, čo určuje príťažlivosť štúdia správania zamestnancov v podniku. Jednoznačná motivácia k správaniu zamestnanca sa prejavuje v záujme zamestnanca o jeho aktivity, ako aj v jeho psychickej predispozícii k plneniu požiadaviek a následne v motivácii k efektívnejšiemu výkonu práce.

Atraktívnejšia forma správania pri vytváraní určitej vonkajšej situácie, ako aj jej korešpondencia so štruktúrou osobnosti zamestnanca by mala byť založená na stimulácii a mala by zahŕňať nielen túto vnútornú štruktúru, v interakcii s vonkajšou stimuláciou bude tvoriť bezprostredný motív akcie.

V rámci diplomovej práce je vhodné zvážiť také pojmy ako „motív“, „motivácia“, „motivácia“, „motivovaná činnosť“ atď. Vo Veľkom psychologickom slovníku je motív (z latinského movere – uviesť do pohybu , tlačiť) je definovaný ako: 1) materiálny alebo ideálny „objekt“, ktorý motivuje a usmerňuje činnosť alebo činnosť, ktorej význam je, že pomocou motívu sa uspokojujú určité potreby subjektu; 2) mentálny obraz daného objektu.

Keďže motív je stav predispozície, pripravenosti a sklonu zamestnanca konať špecifickým spôsobom a úlohou činnosti, ktorá priamo súvisí s vonkajšou stimuláciou, je práve vytvorenie alebo aktivácia tohto stavu. Motív možno považovať za prostriedok, ktorý pomáha jednotlivcovi, ktorý sa nachádza v určitej situácii, vysvetliť alebo ospravedlniť jeho správanie, inými slovami, odráža jeho postoj k určitej situácii, ako aj k rôznym objektom vonkajšieho prostredia.

Motivovanou činnosťou rozumieme slobodné konanie človeka, ktoré je determinované vnútornými motiváciami a smeruje k dosahovaniu cieľov, ako aj k uskutočňovaniu záujmov. Pri tejto činnosti si zamestnanec môže sám určiť mieru pôsobenia, ktorá závisí od jeho vnútorných motivácií a samozrejme podmienok prostredia.

Vyzdvihnime nasledujúce funkcie motívov správania zamestnanca podniku:

orientačný motív, ktorý je zameraný na výber organizácie správania zamestnanca, ktorá je pre neho v konkrétnej situácii najprijateľnejšia;

významotvorný motív, ktorý určuje subjektívny význam určitého typu správania pre zamestnanca podniku;

sprostredkujúci motív, ktorý vzniká práve na styku vonkajších a vnútorných podnetov k činnosti, sprostredkúva ich vo vzťahu k zamestnancovi, ako aj ovplyvňuje jeho správanie;

mobilizačný motív, ktorý mobilizuje vnútorné rezervy zamestnanca, ak je to dôležité pre realizáciu činností, ktoré sú preňho významné;

ospravedlňujúci motív, ktorý priamo stelesňuje postoj zamestnanca k normatívnemu alebo externe zavedenému modelu, štandardu správania, ako aj spoločenskej norme.

Motivácia sú impulzy, ktoré spôsobujú činnosť tela a určujú jej smer. Vo vzťahu k manažmentu je motivácia procesom povzbudzovania zamestnancov k práci. Každý vodca, ak chce dosiahnuť efektívny výkon svojich podriadených, nesmie zabúdať na dostupnosť stimulov pre ich prácu. Motivácia je proces vytvárania systému stimulov na dosiahnutie cieľov stanovených pre zamestnanca na základe zohľadnenia a využívania jeho potrieb, hodnôt, presvedčení a svetonázoru.

Vnútorná motivácia je dôvod, prečo človek vynakladá námahu, prečo koná každý deň a snaží sa zlepšiť svoj život a životy iných. Vnútorná motivácia je „palivo“, ktoré vás podporuje a bráni tomu, aby ste sa vzdali pri prekonávaní ťažkostí a neúspechov. Vnútorná motivácia zahŕňa: sen, túžbu po sebarealizácii; túžba po kreativite; sebapotvrdenie, relevantnosť; presvedčenie; zvedavosť; osobný rast; potreba komunikácie.

Manažéri, ktorí majú záujem o stabilizáciu tímu, vedia: neexistuje negatívny výsledok, je tu jednoducho výsledok, s ktorým treba pracovať, a potom sa prehra zmení na víťazstvo. Preto je potrebné zvýšiť vnútornú motiváciu personálu! Zároveň sa však nemožno spoliehať len na vnútornú motiváciu zamestnancov. Dôležitá je tu rovnováha, keďže človek je spoločenská bytosť a potreba uznania je mimoriadne silná. Tak ako energie jin a jang prúdia jedna do druhej, oddelené tenkou čiarou, aj vnútorná a vonkajšia motivácia musia byť v rovnováhe.

Vonkajšia motivácia zahŕňa: peniaze; kariéra; postavenie, uznanie; prestížne veci (dom, auto atď.); schopnosť cestovať.

Zvláštnosťou vonkajšej motivácie je, že sa neustále mení, t.j. rastie s úspechom a úmerne klesá s neúspechmi; to, čo vás včera potešilo, vás dnes môže dráždiť a naopak. To závisí od prevládajúceho typu ženskej „OT motivácie“ alebo mužskej motivácie: „K motivácia“. Freud tiež povedal, že človek, podobne ako zviera, sa snaží vyhnúť utrpeniu a získať potešenie. Bez akceptovania príliš zjednodušenej interpretácie ľudského správania je stále potrebné brať do úvahy to, od čoho chce človek utiecť a čo chce dosiahnuť „OT motivácia“ je ženský typ motivácie, ktorého cieľom je zachrániť sa pred hladom, chudobou, atď. revíziou zásob, prechodom na šetrenie a pod. „Motivation K“ je mužský typ motivácie zameraný na hľadanie rezerv a túžbu zvýšiť zisk namiesto znižovania nákladov. Ak sa človek zameriava na „OT“, potom je spravidla fixovaný na minulosť a svoje problémy; ak je pre neho dôležitejšie „K“, zameriava sa na budúcnosť, zameriava sa na úspechy a súčasne vyhnúť sa súčasným problémom.

Pracovná motivácia je túžba zamestnanca uspokojiť potreby (získať určité výhody) prácou.

Ak hovoríme o vlastnostiach stimulov v podniku, treba poznamenať, že forma správania zvolená jeho zamestnancom musí zodpovedať cieľom subjektu stimulov (riadenie podniku), ako aj cieľom tých, ktorí priamo vytvorili táto situácia.

Je potrebné určiť podstatu motivácie, aby sme pochopili mechanizmus dosiahnutia určitého súladu medzi špecifickými cieľmi manažérov a správaním zamestnancov. Podľa nášho názoru je potrebné považovať motiváciu v podniku priamo za: riadiacu funkciu (motiváciu teda možno považovať za proces vyvolávania aktivity, čo možno korelovať s pojmom stimulácia); sila, ktorá nabáda k činnosti (pojem motivácie je v tomto prípade podobný pojmu motív, ktorý priamo zahŕňa všetky zložky vnútornej motivácie k činnosti - sú to potreby a záujmy, hodnoty a inštinkty, ako aj pudy, emócie, ideály).

V kontexte moderných technických, technologických a spoločenských zmien je veľmi dôležité pochopiť, že len efektívna spolupráca všetkých účastníkov výrobného procesu zaručuje úspech. A táto práca zase závisí od toho, ako jednotne a v dostatočne silnej miere budú základné princípy tímovej práce všetci vykonávať a budú smerovať k uspokojovaniu potrieb a očakávaní v reťazci: potreby (očakávania) človeka , potreby (očakávania) podniku, potreby (očakávania) spoločnosti . Motiváciu ľudí k činnosti určujú potreby, určujú aj ich činy a dávajú im usmernený charakter.

Podľa nášho názoru možno rozlíšiť tieto motivačné úlohy: ocenenie práce zamestnancov, ktorí dosiahli dobré výsledky, s cieľom podnietiť ich tvorivú činnosť v budúcnosti; demonštrácia postoja spoločnosti k vysokým pracovným výsledkom; popularizácia výsledkov práce zamestnancov, ktorí získali uznanie; využívanie rôznych foriem uznania zásluh zamestnancov podniku; zvyšovanie morálky zamestnancov prostredníctvom určitej formy uznania v podniku; zabezpečenie procesu zvyšovania pracovnej aktivity, čo je cieľom manažmentu.

Rozlišujú sa tieto spôsoby motivácie zamestnancov podniku:

normatívna motivácia;

nútená motivácia;

stimulácia.

Normatívna motivácia je podnecovanie človeka k špecifickému správaniu prostredníctvom presviedčania, ako aj návrhov a informácií.

Nátlaková motivácia je založená na využívaní moci, ako aj hrozbe nespokojnosti s potrebami zamestnancov spoločnosti, ak nesplnia určité požiadavky manažmentu.

Metódou motivácie prostredníctvom stimulácie je vplyv na vonkajšie okolnosti, a nie priamo na jednotlivca, alebo motivácia zamestnancov podniku pomocou benefitov – stimulov, ktoré podnecujú zamestnanca k špecifickému správaniu.

Treba poznamenať, že prvý a druhý spôsob motivácie sú priame, pretože majú priamy vplyv na zamestnanca. Tretia metóda je nepriama, keďže je založená na priamom vplyve vonkajších faktorov – podnetov.

Môžeme teda konštatovať, že formovanie motivačného systému v podniku je pomerne zložitý proces vrátane riešenia ekonomických a psychologických problémov, pretože motivačný systém by mal zvyšovať efektivitu podniku a jeho ekonomické ukazovatele, pričom pri jeho budovaní je potrebné brať do úvahy ideály, túžby a potreby na dosiahnutie a sebavyjadrenie jej účastníkov. V konečnom dôsledku je motivácia rozhodujúcim faktorom pri dosahovaní úspechu organizácie. Stojí za zmienku, že podstatou efektívnej motivácie pracovníkov v podniku je určiť potrebné požiadavky a kritériá podmienok určených na reguláciu všetkých pracovných vzťahov, ktoré sú prezentované vo forme teórií motivácie.

Pojmy motivácie z rôznych škôl manažmentu

Vývoj modernej koncepcie motivácie sa začal objavmi školy medziľudských vzťahov, ktoré síce nevytvorili model motivácie, ale ich záver o dôležitosti sociálnej interakcie a skupinového správania nám umožnil prehodnotiť dôležitosť ekonomických stimulov. pracovať. To znamenalo zrod konceptu sociálneho človeka. Škola behaviorálnych vied a prístup k zamestnancom z pohľadu ľudských zdrojov boli ďalším rozvojom pojmov „ekonomický človek“ a „sociálny človek“. Navrhli koncept „celého človeka“, podľa ktorého je pákou na zvýšenie produktivity podriadených prístup manažérov k nim ako ku kompetentným, ktorí sa snažia o vysoké výkony zamestnancov. Koncepcia ľudských zdrojov je základom moderných prístupov k motivácii zamestnancov.

Ekonómovia sa domnievajú, že moderný koncept motivácie zahŕňa obsahové a procesné teórie motivácie, ako aj koncept participatívnej kontroly a teórie posilňovania. Substantívne teórie sa zároveň zameriavajú najmä na ľudské potreby, ktoré motivujú ľudí k činnosti. Procesné teórie umožňujú vysvetliť, prečo sa ľudia správajú tak či onak, aby uspokojili svoje potreby, prečo si v snahe uspokojiť potrebu volia ten či onen typ správania. Teórie posilňovania sa zameriavajú na odmeny, aby naučili pracovníkov prijateľným vzorcom správania v práci.

Abraham Maslow je jedným z prvých teoretikov obsahových teórií. Jeho teória hierarchie potrieb (1943) naznačuje, že motivácia človeka je založená na súbore potrieb a potreby konkrétneho človeka môžu byť reprezentované vo forme prísnej hierarchie. Systém potrieb sa vyznačuje neustálou dynamikou – keďže niektoré sú uspokojené, iné sa stávajú relevantnými. A. Maslow identifikoval päť úrovní potrieb a veril, že potreby nižších úrovní ovplyvňujú človeka skôr ako potreby vyšších úrovní.

Fyziologické potreby zahŕňajú potrebu jedla, oblečenia, bývania, sexu a zdravia. V organizačnom prostredí k nim patrí potreba čistého vzduchu a pracovného priestoru, primerané vykurovanie, stravovanie, dobrá domáca a lekárska starostlivosť a základná mzdová sadzba, ktorá zaručuje úhradu životných nákladov v krajine.

Potrebami bezpečnosti sú potreby verejného poriadku, absencia hrozieb z prostredia a kriminalita. Vo vzťahu k organizácii ide o potreby bezpečných pracovných podmienok, dodatočné benefity, ktoré zvyšujú dôveru v budúcnosť a záruku istoty zamestnania.

Sociálne potreby, potreby zapojenia, spolupatričnosti odrážajú túžbu človeka byť členom skupiny, mať priateľov, byť milovaný. V organizáciách sú tieto potreby uspokojované tým, že sa v tíme vytvára priaznivá morálna a psychologická klíma, udržiavajú sa dobré vzťahy s vedením, zapájajú sa do pracovných skupín a komunikujú s klientmi spoločnosti.

Potreby úcty a sebaúcty sú spojené so súhlasom, rešpektom a uznaním od rodiny, priateľov a spoločnosti. V rámci organizácie sa realizujú prostredníctvom uznania zásluh, zvyšovania statusu zamestnanca, zvyšovania jeho zodpovednosti na pracovisku a získavania kreditu dôvery pracovať v prospech firmy.

Potreby sebarealizácie a sebaaktualizácie sa prejavujú v odomykaní potenciálu ľudí, zvyšovaní úrovne kompetencií a osobnostnom raste. V organizáciách sú spokojní v procese učenia, rastu zamestnania, vykonávania komplexnej, kreatívnej práce a podieľajú sa na rozhodovaní.

Autor sa domnieva, že proces motivácie prostredníctvom potrieb je nekonečný. Spočiatku, podľa teórie A. Maslowa, musia byť uspokojené potreby nižších úrovní. Keď sú uspokojené, dochádza k prechodu na ďalšiu úroveň potrieb, ktorá bude mať väčší vplyv na ľudské správanie, pretože uspokojená potreba prestáva byť stimulom. Potreba sebarealizácie nemôže byť nikdy úplne uspokojená, keďže s rozvojom človeka sa jeho potenciálne schopnosti rozširujú, preto je proces motivácie prostredníctvom potrieb nekonečný.

Uveďme si hierarchickú štruktúru podľa typov potrieb Maslowovej teórie na obrázku 1.1.

Obrázok 1.1 - Maslowova hierarchia potrieb

Ďalšou zmysluplnou teóriou motivácie je teória Fredericka Herzberga. Na základe koncepcie A. Maslowa vytvoril dvojfaktorovú teóriu motivácie (1959). Za týmto účelom vykonal obrovskú sériu štúdií, ktoré odhalili rôznu povahu vplyvu potrieb na úroveň spokojnosti s prácou. Niektoré potreby ovplyvnili nespokojnosť viac ako spokojnosť. Proces získavania spokojnosti a zvyšovania nespokojnosti preto z hľadiska faktorov rozdelil na dva nezávislé procesy: „spokojnosť – nedostatok spokojnosti“ a „nespokojnosť – nedostatok nespokojnosti“.

Frederick Herzberg veril, že pri formovaní modelu ľudskej motivácie, ktorý vychádza najmä z potrieb, je potrebné tieto potreby rozdeliť do dvoch kategórií: „hygienické faktory“ alebo pracovná nespokojnosť a „motivácia“, t.j. uspokojenie z práce. Pozrite si tabuľku 1.1.

Tabuľka 1.1 - Herzbergova dvojfaktorová teória

Pracovná nespokojnosť Hygienické faktory Pracovná spokojnosť MotiváciaOrganizačné záležitosti a administratívaÚspechPolitika spoločnostiUznaniePracovné podmienkyPovaha činnostiMedziľudské vzťahyZodpovednosťRiadenie a kontrola práceProfesionálny rast a rozvojMzda Odmena spojená s úsilímStatus Spoľahlivosť

Proces „spokojnosť – nedostatok spokojnosti“ ovplyvňujú najmä faktory súvisiace s obsahom práce, t. j. vnútorné faktory práce. Tieto faktory majú na človeka silný motivačný účinok. Ak chýbajú, silná nespokojnosť nevzniká. Táto skupina faktorov sa nazýva motivátory. Patria sem všetky potreby, ktoré možno klasifikovať ako potreby rastu a uznania. F. Herzberg ich má šesť:

) pracovné úspechy (úspechy) zamestnanca;

) uznanie zásluh (uznanie);

) rozšírenie nezávislosti (zodpovednosti);

) kariérny rast (povýšenie);

) profesionálna dokonalosť (osobný rast);

) tvorivý charakter práce (dielo samo o sebe).

Ak sú tieto potreby uspokojené, potom človek zažíva uspokojenie, radosť a pocit osobného úspechu, čo znamená, že motivácia k práci stúpa.

Záver: ak sú zamestnanci nespokojní, manažér musí venovať pozornosť tým faktorom, ktoré spôsobujú nespokojnosť, aby ju odstránil. Po dosiahnutí stavu nespokojnosti je potrebné motivovať zamestnancov pomocou rastových faktorov.

Pri porovnaní teórií motivácie Herzberga a Maslowa možno vidieť, že Herzbergove hygienické faktory zodpovedajú fyziologickým potrebám, potrebám bezpečnosti a dôvery v budúcnosť, t.j. porovnateľné s potrebami primárnych úrovní Maslowovej hierarchie (tabuľka 1.2)

Tabuľka 1.2 - Porovnávacie charakteristiky zamestnancov zamerané na hygienu a motivačné faktory

Zamerané na motivačné faktory Zamerané na hygienické faktory 12 Zamerané na cieľ Zamerané na životné prostredie Zamerané na dosahovanie organizačných cieľov Zamerané na osobné alebo neprofesionálne ciele Prejaviť vysokú toleranciu voči hygienickým faktorom Chronická nespokojnosť s hygienickými faktormi Ukázať slabú reakciu na zlepšenie hygienických faktorov Ukázať nadmernú reakciu spokojnosti na zlepšenie hygienických faktorov krátkodobá spokojnosť so zlepšenými hygienickými faktormi krátkodobá spokojnosť so zlepšenými hygienickými faktormi vyššia spokojnosť s dosiahnutými výsledkami a dokončením práce nízka spokojnosť s dosiahnutými výsledkami a dokončením práce úprimný pôžitok z obsahu vykonávanej práce slabý záujem o obsah a kvalita vykonanej práce Osobné a profesionálne. rast prostredníctvom získavania vlastných skúseností Nedostatok takéhoto rastu Pozitívne vnímanie života a práce Dosť cynické vnímanie života a práce Zameranie sa na vlastné hodnotové systémy Neustále prispôsobovanie sa vonkajším hodnotám a kultúrnym nastaveniam (móda, vonkajšie požiadavky a pod.)

Aplikujúc teóriu F. Herzberga v manažérskej praxi si manažéri všimli, že po prvé, pre rôznych ľudí môžu byť rovnaké faktory motivujúce a demotivujúce a po druhé, neexistuje striktný vzťah medzi spokojnosťou s prácou a zvýšením pracovného úsilia, zvýšením produktivity práce (ako napr. F. Herzberg predpokladal). Do skupiny „motivačných“ potrieb možno zaradiť napríklad plat, ak jeho veľkosť kolíše v závislosti od výraznej úspešnosti zamestnanca v porovnaní s výsledkami jeho kolegov. Inými slovami, plat sa v tomto prípade mení na meradlo konkrétnych úspechov a úspechov zamestnanca a tým sa posúva do skupiny motivačných potrieb.

) existenčné potreby, ktoré zahŕňajú dve skupiny potrieb A. Maslowa – fyziologické a bezpečnostné;

) potreby vzťahov sú potreby sociálnych kontaktov a interakcií;

) rastové potreby sú spojené s rozvojom vnútorného potenciálu človeka a zodpovedajú potrebám sebavyjadrenia A. Maslowa.

Druhým rozdielom v týchto teóriách je, že podľa A. Maslowa k pohybu od potreby k potrebe dochádza iba zdola nahor. K. Alderfer verí, že pohyb ide oboma smermi: hore, ak je uspokojená potreba nižšej úrovne, a dole, ak nie je uspokojená potreba vyššej úrovne. Ak nie je uspokojená potreba na vyššej úrovni, zvyšuje sa účinok potreby na nižšej úrovni, čo presúva pozornosť človeka na túto úroveň. Prítomnosť dvoch smerov pohybu pri uspokojovaní potrieb otvára ďalšie príležitosti na motiváciu ľudí v organizácii.

Poslednou zmysluplnou teóriou motivácie je teória získaných potrieb Davida McClellanda. Autor tejto teórie predpokladá, že určité typy potrieb, ktorých uspokojovanie je pre organizáciu dôležité, získavajú ľudia počas života pod vplyvom učenia, skúseností a životných okolností. Sú to potreby úspechu, príslušnosti (angažovanosti) a moci. Pozrime sa na tieto potreby podrobnejšie.

Prvou potrebou je potreba úspechu. Prejavuje sa v túžbe dosiahnuť niečo ťažké, nové, dosiahnuť vysokú mieru úspešnosti pri riešení problémov, predbiehať sa, prekonávať iných ľudí aj seba samého. Človek sa snaží dosiahnuť svoje ciele efektívnejšie ako predtým. Ľudia s vysokou mierou potreby dosiahnuť si radšej stanovujú ciele sami. Zvyčajne si však vyberajú stredne ťažké ciele a ciele na základe toho, čo môžu dosiahnuť. Títo ľudia ľahko preberajú osobnú zodpovednosť, ale je pre nich ťažké zapojiť sa do práce, ktorá nemá jasný a hmatateľný výsledok, ku ktorému dôjde dostatočne rýchlo. Preferujú individuálne výsledky, menej spokojní sú s kolektívnymi výsledkami.

Ďalšou potrebou je potreba pripojiť sa. Ľudia s touto potrebou sa snažia nadväzovať a udržiavať dobré priateľstvá, vyhýbajú sa konfliktom, hľadajú súhlas od ostatných, zaujímajú sa o to, ako si o nich druhí myslia, t.j. prejavuje sa v túžbe nadviazať blízke osobné vzťahy s ostatnými. V organizáciách sa takýmto ľuďom dobre pracuje na pozíciách, ktoré si vyžadujú aktívnu interakciu s kolegami aj klientmi.

Potreba moci je vyjadrená v túžbe vykonávať kontrolu nad zdrojmi, procesmi, inými ľuďmi, ovplyvňovať ich správanie, niesť za nich zodpovednosť a byť pre nich autoritou. Jedincov s vysokou silovou motiváciou možno rozdeliť do dvoch skupín. V prvej skupine sa ľudia usilujú o moc kvôli moci, takýchto ľudí priťahuje už samotná možnosť rozkazovať iným ľuďom. Ciele organizácie často ustupujú do úzadia, keďže pozornosť sa sústreďuje na vedúcu pozíciu v organizácii, na možnosť moci.Do druhej skupiny patria ľudia, ktorí sa snažia o moc s cieľom riešiť problémy. Títo ľudia uspokojujú potrebu moci prostredníctvom stanovovania cieľov, úloh pre tím a prostredníctvom účasti na procese dosahovania cieľov. Neusilujú sa o sebapresadzovanie pri moci, ale o zodpovednú líderskú prácu. Práve táto potreba moci druhého typu je podľa D. McClellanda pre manažérov najdôležitejšia.

V praktických činnostiach musia manažéri na jednej strane brať do úvahy potreby úspechu, príslušnosti a moci a na druhej strane ich formovať. Úlohy je potrebné koncipovať tak, aby zamestnanec uspokojoval dominantné potreby, a preto vykonával vhodný typ správania. Okrem toho musí zamestnanec porozumieť podmienkam svojho ďalšieho kariérneho rastu a vlastným perspektívam v organizácii. Potom sa objavia ďalšie motivačné faktory.

Uvedené obsahové teórie motivácie pomáhajú pochopiť, čo motivuje ľudí robiť svoju prácu lepšie a usilovať sa o vysoké výsledky. Tieto teórie sa však zameriavajú na analýzu faktorov, ktoré sú základom motivácie, ale neanalyzujú proces motivácie. Toto je hlavná nevýhoda vecných teórií motivácie. Nevysvetľujú, ako si ľudia v rôznych situáciách vyberajú jeden alebo druhý typ správania. Koniec koncov, správanie ľudí je určené nielen potrebami, ale aj prostredím, očakávaniami človeka a jeho hodnotením dôsledkov zvoleného typu správania.

Procesné teórie motivácie

Teórie procesnej motivácie berú do úvahy rôzne faktory ľudského správania, opisujú, ako si ľudia vyberajú typ správania, ktoré povedie k uspokojeniu potrieb a ako zisťujú, či bola táto voľba úspešná. Z procesných teórií motivácie sú najznámejšie teória spravodlivosti, teória očakávaní a Porter-Lawlerova komplexná teória-model motivácie.

Autorkou tejto teórie je Stacy Adams (1963). Teória spravodlivosti sa zameriava na to, ako ľudia vnímajú spravodlivosť ich odmeny v porovnaní s inými ľuďmi. Podstatou teórie spravodlivosti je, že zamestnanci porovnávajú svoje úsilie (pracovné vstupy, príspevky) a odmeny s úsilím a odmenami iných v podobných pracovných situáciách. Teória vychádza z predpokladu, že ľudia pracujúci za odmenu prijímanú od organizácie sú motivovaní túžbou po spravodlivej odmene za vykonanú prácu, pričom zamestnanci hodnotia spravodlivosť svojho odmeňovania korešpondenciou nákladov (úsilí) a výsledkov.

Náklady súvisiace s prácou zahŕňajú vzdelanie, skúsenosti, kvalifikáciu, schopnosti, úsilie, dĺžku služby, záväzok voči organizácii atď.

Výsledky zahŕňajú plat, podiel na zisku, uznanie, povýšenie, okrajové výhody atď. Korešpondencia medzi nákladmi a výsledkami sa porovnáva s podobným pomerom medzi ostatnými ľuďmi. Spravodlivosť vzniká vtedy, keď je pomer medzi výsledkami a nákladmi rôznych ľudí rovnaký.

Ak sa naruší rovnováha pomeru nákladov a výsledkov, zamestnanec sa napríklad domnieva, že kolega dostal za podobnú prácu viac, prežíva pocit nespravodlivosti, odporu, nespokojnosti, psychického stresu.

S cieľom obnoviť spravodlivosť a získať vysokú odmenu za svoju prácu zamestnanec podnikne určité kroky: môže znížiť vynaložené úsilie, alebo sa pokúsi zvýšiť úroveň svojej odmeny, alebo sa rozhodne skončiť a hľadá si nové zamestnanie, kde bude spravodlivejší pomer medzi nákladmi a výsledkami. HR manažér musí takého zamestnanca predbehnúť a motivovať ho tak, aby napravil nerovnováhu medzi nákladmi a výsledkami a odstránil nespravodlivosť. Ľudia by mali odmenu, ktorú dostanú, považovať za spravodlivú, zodpovedajúcu vynaloženému úsiliu. V opačnom prípade klesá motivácia k práci a očakávania

Jedno z najpopulárnejších vysvetlení motivácie očakávaním vyvinul Victor Vroom (1964). Vroom definoval motiváciu ako proces, ktorý riadi výber z alternatívnych foriem vôľovej činnosti. Podľa jeho názoru je väčšina typov správania pod dobrovoľnou kontrolou jednotlivca, a preto motivácia očakávaní naznačuje, že motivácia závisí od očakávaní osoby, že vykonávanie určitej práce povedie k získaniu požadovaných odmien. Prítomnosť aktívnej potreby nie je podľa teórie jedinou nutnou podmienkou motivácie človeka k dosiahnutiu určitého cieľa. Človek musí tiež dúfať, že typ správania, ktorý si zvolil, skutočne povedie k spokojnosti alebo získaniu toho, čo chce.

Očakávanie je hodnotenie pravdepodobnosti, že po určitej činnosti bude nasledovať určitý výsledok. Pri analýze motivácie teória očakávania zdôrazňuje dôležitosť troch vzťahov:

) mzdové náklady - produktivita, úroveň plnenia pracovných úloh (prvostupňové výsledky). Tieto výsledky zahŕňajú produktivitu, kvalitu, absenciu, fluktuáciu atď. (Z-R);

) výkon - odmena (výsledky druhej úrovne). Ide o odmeny alebo tresty, ktoré pravdepodobne vyplynú z výsledkov prvého stupňa, napríklad zaslúžené zvýšenie platu, uznanie alebo odmietnutie v skupine, povýšenie (P-V);

) valencia – hodnota určitej odmeny. Má vyvolávať pocit zadosťučinenia. Ak je odmena vysoko cenená osobou, potom má pozitívnu valenciu, ale ak odmena nie je pre človeka hodnotná, potom má pre neho negatívnu valenciu. Valencia odmeny môže byť nulová, ak je k nej človek ľahostajný.

Ak ľudia očakávajú, že zvýšené úsilie povedie k želanému prvostupňovému výsledku, potom zvýšia úsilie (zvýšenie svojej kvalifikácie v nádeji, že obsadia vyššiu pozíciu). Ak majú ľudia pocit, že neexistuje priama súvislosť medzi cenou práce a výkonom, motivácia sa oslabí.

Ak ľudia očakávajú súlad medzi výkonom a odmenou, zvyšuje sa motivácia (vyššia pozícia povedie k zvýšeniu postavenia, zvýšeniu počtu podriadených a ďalším výhodám). Ale ak neexistuje jasná súvislosť medzi výkonom a odmenou, motivácia slabne (nová pozícia okrem trápenia nepriniesla nič – ani peniaze, ani postavenie). Okrem toho by odmena mala vyvolať pocit zadosťučinenia. U rôznych ľudí je tento pocit spôsobený rôznymi formami odmeny. Ak je valencia odmeny nízka, motivácia slabne. Vzťah týchto faktorov v motivácii možno vyjadriť vzorcom:

motivácia = (Z-P) X (P-V) Valencia (1)

Pre uplatnenie tejto teórie v praxi je potrebné porovnať odmeny s potrebami zamestnancov, pričom treba pamätať na to, že potreby rôznych ľudí sú rôzne, preto si odmeny cenia rôzne. Okrem toho musí existovať súlad medzi dosiahnutou úrovňou pracovného výkonu, dosahovaním cieľov organizácie (výkonom) a odmeňovaním.

Porter-Lawlerov model teórie motivácie

Lyman Porter a Edward Lawler vyvinuli komplexný model motivácie (1968), vrátane prvkov teórie očakávania a teórie spravodlivosti. Nejde o novú teóriu, ale o nový model motivácie, ktorý zásadne prispel k jej pochopeniu. Ich najdôležitejším záverom je, že produktívna práca vedie k spokojnosti. Tento záver je v rozpore so závermi školy ľudských vzťahov a behaviorálnych vied, ktorá verila, že spokojnosť vedie k dosahovaniu vysokých výsledkov.

Obrázok 1.2 - Porter-Lawlerov model

Odmietnutie konať

Obrázok 1.3 - Mechanizmus motivácie k pracovnej činnosti na subjektívnej a osobnej úrovni

Model týchto autorov ukazuje potrebu a dôležitosť pre motiváciu spájania mnohých faktorov, ktoré ovplyvňujú ľudské správanie. Sú to faktory ako: pracovné úsilie, schopnosti, výsledky, odmeny, spokojnosť, vnímanie, očakávania, pracovné podmienky, hodnoty a postoje. Pozrime sa na mechanizmus motivácie v tomto modeli. Výsledky dosiahnuté zamestnancom závisia od troch premenných:

) vynaložené úsilie;

) schopnosti, hodnoty a názory osoby;

) faktory pracovného prostredia.

Miera vynaloženého úsilia zase závisí od hodnoty odmeny. Môžu to byť interné a externé odmeny. Zamestnanec hodnotí ich férovosť a ak sú podľa neho férové, tak vedú k spokojnosti. Ovplyvní to, ako človek vníma budúce situácie.

Uvažované teórie motivácie nám umožňujú určiť metódy riadenia. Ich kombináciu určujú ciele riadenia, charakteristika objektov a subjektov riadenia, ako aj situácia.

1.2 Finančné a nefinančné odmeny v modernej organizácii: hlavné prvky a ich vzťah

Odmeňovanie zamestnancov možno rozdeliť na interné a externé, finančné a nefinančné.

Vnútorná odmena pochádza zo samotnej práce. Napríklad pocit dosiahnutia výsledkov, obsah, význam práce, pocit sebaúcty.

Externé odmeny poskytuje firma a nevznikajú zo samotnej práce.

Finančné sú všetky typy externých odmien, ktoré priamo alebo nepriamo prispievajú k rastu blahobytu zamestnanca a jeho rodiny.

Nefinančné - sú to nefinančné formy uznania služieb zamestnanca spoločnosti.

Význam odmeny závisí od:

význam pre zamestnanca;

celkový príjem zamestnanca;

odhady vynaloženého úsilia.

Finančná odmena v modernej organizácii: základné prvky a ich vzťah

Ciele finančnej odmeny sú:

prilákanie nových zamestnancov (spravodlivé mzdy a simulácia vstupu do organizácie);

retencia;

stimuly (prepojenie odmeňovania s ukazovateľmi výkonnosti zamestnancov).

Druhy finančnej odmeny:

priamy je, keď zamestnanec dostane peniaze, s ktorými môže voľne disponovať;

nepriame - zamestnanec nedostáva peniaze alebo s nimi nemôže voľne disponovať, ale blaho zamestnanca sa zvyšuje;

okamžité – poskytuje sa pravidelne, alebo po dokončení práce/projektu;

odložené - odmena sa poskytuje neskôr (napríklad podnikový dôchodok, opcie).

Obrázok 1.4 - Schéma finančnej odmeny v modernej organizácii

Štruktúra finančného odmeňovania:

Základná odmena (garantovaný plat):

Kusová práca.

Dočasné.

tarifný a klasifikačný systém (určenie hodnoty pracoviska pre organizáciu);

mzdový systém (Hey-system) bodový systém založený na rozbore kľúčových faktorov (miera zodpovednosti, úroveň kvalifikácie, pracovné podmienky, úroveň vzdelania...).

Príspevky (nie sú jednorazové, zamestnanec musí jasne pochopiť, prečo dostal zvýšenie)

Kompenzácia (kompenzácia za nepriaznivé pracovné podmienky alebo pracovný čas):

príspevky za prácu v osobitných podmienkach;

príplatky za vykonávanie ďalších povinností (práca cez víkendy);

odmeny za výkon mentorskej funkcie.

Stimuly (príplatok za vedomosti alebo prevzatie úlohy mentora):

príplatky za individuálne kvality zamestnanca;

prémie za profesionálne výsledky v práci;

bonusy na základe výsledkov hodnotenia výkonnosti;

príplatkov za dobu pôsobenia v danej organizácii.

Sociálne siete (pre deti):

na mzdy len zamestnancov, ktorí vstúpili do organizácie.

Motivačné odmeny (jednorazového charakteru a súvisiace s ukazovateľmi výkonnosti).

Organizačné (odmeňovanie zamestnancov závisí od úspechu organizácie ako celku; úspech závisí od všetkých zamestnancov):

Účasť na ekonomickom zisku. Stanovujú sa plánované ukazovatele, ktoré závisia od cieľov organizácie. V prípade zlepšenia ukazovateľa sa časť kladnej výhry rozdelí medzi zamestnancov vo forme prémie.

Delenie zisku. Časť zisku, na zdroji ktorého nezáleží, sa rozdeľuje medzi zamestnancov vo forme odmien.

cena. Prístupy k bonusom: sekulárne (bonus sa vypláca pravidelne a jeho výška a skutočnosť vyplácania nezávisia od výkonu zamestnancov);

neosobné (zamestnanci dostávajú bonus v plnej výške, ak sa dosiahnu určité ciele organizácie);

cieľový prístup (platený v závislosti od dosiahnutia jednotlivých ukazovateľov zamestnancom);

výška odmeny nie je stanovená vopred, existuje jasná súvislosť medzi dosiahnutím plánovaných ukazovateľov a odmenou.

Výhody: povinné (zo zákona) (platba za neodpracovaný čas);

dobrovoľný:

podmienečne dobrovoľné (predmet dohody), čisto dobrovoľné (vôľa zamestnávateľa), spojené s ukazovateľmi výkonu a výsledkami

flexibilizácia (odmietnutie poskytnúť všetkým zamestnancom rovnaký súbor výhod) (každý zamestnanec dostane právo v rámci vopred stanovenej výšky na tie výhody, ktoré sú pre neho najdôležitejšie):

bufet (výber z navrhovaného zoznamu);

bufet (prerozdelenie: znížením niektorých dávok v rámci sumy môžete zvýšiť podiel iných);

stanovený obed (každá skupina oddelená podľa pohlavia a veku má svoje výhody).

riešenie každodenných problémov zamestnanca;

neskorší návykový efekt;

budovanie tímu;

vyrovnanie finančných podmienok.

Väčšinu benefitov zamestnanci nevnímajú ako odmenu.

Medzi hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú pomer variabilnej a konštantnej časti odmeny patria:

prítomnosť/neprítomnosť spojenia medzi úsilím a výsledkami;

stabilita obsahu práce;

merateľnosť výsledkov práce, úroveň autority;

vplyv na výsledky organizácie, kultúra organizácie.

Nefinančné odmeňovanie: moderné formy a metódy

Nefinančné odmeny sú: všeobecné, t.j. odmeňovanie je zamerané na umiestnenie a upevnenie tých vzorcov správania a hodnôt, ktoré organizácia potrebuje;

cieľová akcia – odmena je určená na nasmerovanie človeka k dosiahnutiu určitých cieľov.

Obrázok 1.5 - Typy nefinančných odmien pre zamestnancov organizácie

Výhody: uspokojenie potrieb vyššej úrovne, t.j. sociálna spokojnosť, posilnenie motivačného efektu finančného ohodnotenia, pričom množstvo nefinančných odmien má personalizované zameranie na želané správanie (s kolegami/klientmi, čo ide do občianstva) sa týka organizačnej kultúry.

úspora finančných zdrojov

nerovnaká hodnota pre rôznych zamestnancov;

nemôže nahradiť finančnú odmenu;

Čím silnejšia bude organizačná kultúra, tým väčší bude rozsah nefinančných odmien.

1.3 Druhy pracovnej motivácie a ich vplyv na individuálnu hodnotu odmeny

Pri riešení otázok motivácie zamestnancov je potrebné vychádzať z priorít pri motivácii pracovníkov. Na rôznych úrovniach sociálno-ekonomického rozvoja spoločnosti sú rôzne aj typy pracovnej motivácie pracovníkov. S určitým materiálnym blahobytom v spoločnosti, úrovňou blahobytu, ktorá umožňuje nielen uspokojovať primárne potreby, majú pracovníci zvýšenú motiváciu zabezpečiť, aby im ich práca prinášala uspokojenie a bola zmysluplná pre nich a spoločnosť. V nestabilnej ekonomickej situácii je na prvom mieste uspokojenie primárnych potrieb a túžba zarobiť si na živobytie.

Preto pri vytváraní motivačného systému v podniku by jeho tvorba mala vychádzať z typov pracovnej motivácie, ktoré prevažujú nad ostatnými. V dnešnej ruskej situácii ide o materiálny faktor ako prostriedok obživy.

Preto nie je možné správne stimulovať zamestnancov bez zohľadnenia ich pracovnej motivácie. Práve na tomto princípe by mal byť vybudovaný motivačný systém, ktorý by mal byť flexibilný, ľahko meniteľný vo vzťahu k rôznym kategóriám personálu, a nie rigidný, ktorý neumožňuje riadne odmeňovanie práce v súlade s jej efektívnosťou a kvalitou. všetky nemateriálne stimuly pre prácu.

Dnes sa v popredných západných spoločnostiach personálne stimuly považujú za prvok celkového systému personálneho manažmentu, ktorý je s ním a so všetkými ostatnými prvkami systému neoddeliteľne spojený. Tento prístup predpokladá, že ľudský faktor je jedným z určujúcich faktorov úspechu organizácie na konkurenčnom trhu. Program práce s personálom preto okrem určovania foriem a metód stimulácie zamestnancov zahŕňa aj personálne plánovanie, kvalitnú prípravu personálu, tvorbu hodnotiacich ukazovateľov pre pracovné miesta a pracovné výsledky, odbornú prípravu a odbornú prípravu. manažment pre riadiacich pracovníkov a ďalšie oblasti práce s personálom.

Obrázok 1.6 popisuje typy pracovnej motivácie.

Obrázok 1.6 - Druhy a typy pracovnej motivácie

motivácia úspechu znamená, že človek urobí niečo, aby dosiahol nejaké ciele (peniaze). Existujú:

Motivácia majiteľa k úspechu:

zamestnanec dobrovoľne a ochotne prijíma zodpovednosť za pridelenú prácu;

uprednostňuje autonómiu a nezávislosť v práci;

neznáša kontrolu alebo vplyv vnútorných odmien – silný. To znamená, že zamestnanca možno motivovať pomocou interných odmien, t.j. Čím je so svojou prácou spokojnejší, tým lepšie. Tento typ motivácie je pre zamestnanca dôležitý, je dôležité, aby zamestnanec dokončil vykonaný typ práce, samotná práca poskytuje slobodu, nezávislosť, prípadne vplyv nefinančných odmien - neutrálny alebo vplyv finančných odmien - vysoká. To znamená, že odmena súvisí s výsledkami jeho práce; s možnosťou podieľať sa na zisku a kapitáli spoločnosti.

Inštrumentálna motivácia k úspechu:

zamestnanec vníma prácu len ako spôsob zárobku, pracuje efektívne, ak si je istý, že dostane odmenu hodnú jeho očakávaní;

ak pri zhoršení pracovných podmienok dostane zamestnanec náhradu, nebude proti vplyvu vnútornej odmeny - neutrálny, ani vplyvu nefinančnej odmeny - neutrálny, ani vplyvu finančnej odmeny - silný. Hlavná vec je zarobiť peniaze. Takéto typy odmien ako benefity sú silné: vecné dary, platba za mobilný telefón. Dôležité je ujasniť si princíp poberania odmeny, t.j. dôležité: čo je potrebné urobiť, aby ste získali peniaze?

Motivácia k profesionálnemu úspechu:

zamestnanec oceňuje rôznorodosť úloh a tvorivý charakter práce;

oceňuje možnosť preukázať sa ako špecialista;

usiluje sa o profesionálny rast;

v práci preferuje samostatnosť (je profesionál) Silný je vplyv vnútornej odmeny Silný je vplyv nefinančnej odmeny. Dôležité sú tu najmä odmeny, ktoré zdôrazňujú profesionalitu zamestnanca.Vplyv finančného odmeňovania je priemerný. Veľmi dôležité sú benefity, napríklad školenia na náklady organizácie.

Vlastenecká motivácia k úspechu:

zamestnanec oceňuje možnosť podieľať sa na spoločnej veci;

v záujme podnikania som pripravený prevziať dodatočnú zodpovednosť;

vysoko si váži verejné uznanie. Vplyv interných odmien je neutrálny. Vplyv nefinančných odmien je silný. Vplyv finančných odmien je stredný. Dôležité sú odmeny za skúsenosti, lojalita k manažmentu Vyhýbavá motivácia znamená, že človek sa bude správať tak, aby sa vyhol prípadným následkom. Zlatý klinec:

Lumpenizovaná motivácia vyhýbania sa. Charakteristika:

zamestnanec má nízku kvalifikáciu a neusiluje sa o odborný rast;

snaží sa minimalizovať svoje úsilie a náklady;

súhlasí s nízkymi mzdami za predpokladu všeobecnej rovnosti;

Súhlasím s prácou v sťažených podmienkach Vplyv vnútorných odmien je neutrálny Vplyv nefinančných odmien je neutrálny. Príjemné.Vplyv finančnej odmeny je silný. Spravidla sa používajú mzdové tarify, oceňujú sa benefity ako strava a výlety do dovolenkových domov.

KAPITOLA 2. VÝSKUM PRACOVNEJ MOTIVÁCIE NA PRÍKLADE CORAL LLC

.1 Organizačné a ekonomické charakteristiky Coral LLC

Skúmaný podnik, spoločnosť s ručením obmedzeným "Coral", vznikol transformáciou veľkoobchodnej parfumérskej a kozmetickej spoločnosti "Nika". Sídlo spoločnosti: Ivanovo, ul. Svobody, 41 „B“.

Organizačná a právna forma podniku závisí od viacerých prvkov: postup založenia a minimálna výška základného imania, zodpovednosť strán za záväzky podniku, definícia zoznamu a práva zakladateľov a účastníkov ktoré priamo súvisia s činnosťou podniku.

Základné imanie Coral LLC sa skladá z nominálnej hodnoty podielu jej účastníka a rovná sa 12 000 rubľov.

Hlavným účelom založenia spoločnosti je dosahovanie zisku prostredníctvom veľkoobchodu a maloobchodu so spotrebným tovarom, parfumami, domácou chémiou a kozmetikou, obchodnou a nákupnou činnosťou, prenájmom nehnuteľností a majetku.

LLC "Coral" má pobočky v Kineshma a Furmanov, región Ivanovo. Zisk spoločnosti určený na rozdelenie medzi všetkých jej spoločníkov sa rozdeľuje v pomere k veľkosti ich podielov na základnom imaní.

Poslaním podniku je: „poskytovať ruským zákazníkom kvalitný tovar, pomáhať veľkoobchodným zákazníkom pri predaji našich produktov, robiť ich prácu s nami ziskovou, pohodlnou a spoľahlivou a vytvárať podmienky pre koncových zákazníkov, aby mali pozitívne emócie pri nákupe a používaní. naše produkty."

LLC "Coral" je obchodná obchodná spoločnosť, je právnickou osobou, vedie samostatné účtovníctvo, má vlastnú súvahu a vlastný bežný účet. Podnik môže vo svojom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a nemajetkové práva, niesť zodpovednosť, byť žalobcom a žalovaným na súde a otvárať bankové účty v rubľoch a cudzej mene. Čistý zisk, ktorý má podnik k dispozícii po zaplatení dane z príjmu a iných platieb do rozpočtu, je plne k dispozícii a spoločnosť ho používa samostatne.

LLC "Coral" je malý obchodný podnik, forma vlastníctva je súkromná. Coral LLC podlieha osobitnému daňovému režimu vo forme jedinej sociálnej dane z imputovaného príjmu.

Coral LLC uplatňuje lineárno-funkčnú štruktúru riadenia, ktorá implementuje princíp jednoty velenia a zároveň zabezpečuje koordináciu činností všetkých oddelení. Táto organizačná štruktúra riadenia predpokladá, že vedúcimi funkčných oddelení sú línioví manažéri im podriadených zamestnancov. Je známe, že organizačná štruktúra riadenia má významný vplyv na vlastnosti riadenia podniku. Vedúci funkčných oddelení na každej riadiacej úrovni prijímajú určité rozhodnutia a nesú za ne zodpovednosť, oddeleniam sú zverené právomoci v rámci ich kompetencií. Takmer všetky oddelenia sú priamo podriadené generálnemu riaditeľovi, čo potvrdzuje ich nevyhnutnosť a rovnosť v celkovom systéme riadenia podniku. Funkcie oddelení a ich oblasti zodpovednosti sú uvedené v tabuľke (tabuľka 2.1).

Obrázok 2.1 - Štruktúra organizačného riadenia Coral LLC

Organizácia práce v Coral LLC je zameraná na implementáciu súboru organizačných, technologických, ekonomických, sanitárnych a hygienických opatrení, ktoré umožňujú racionalizovať obchodné a technologické procesy, efektívnejšie využívať maloobchodné a iné priestory, vybavenie a personál predajní, vytvárať priaznivé podmienky pracovné podmienky a na tomto základe zabezpečiť obyvateľom vysokú úroveň obchodných služieb.

Manažment je samostatný typ odbornej činnosti. Podnik riadi generálny riaditeľ, ktorý je poverený týmito riadiacimi funkciami:

personál;

materiálne zdroje;

finančné zdroje;

kapitál;

informačné zdroje.

Organizácia je nútená tvrdo konkurovať na trhu. V konkurenčnom prostredí pre tovary a služby je potrebné kvalitne reagovať na zmeny trhu. To znamená, že manažér musí sledovať stav trhu so spotrebným tovarom, parfumami, chemikáliami pre domácnosť a kozmetikou.

2.2 Analýza zásobovania personálu pracovnými zdrojmi

Ukazovatele, ako je objem a načasovanie všetkých prác, stupeň využitia zariadení a v dôsledku toho objem výroby, jej náklady, zisk a množstvo ďalších ekonomických ukazovateľov úplne závisia od ponuky pracovných zdrojov podniku a efektívnosť ich využívania.

Hlavnými úlohami analýzy zásobovania personálu pracovnými zdrojmi sú:

študovať personálnu zásobu podniku a jeho štrukturálnych divízií z hľadiska kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov;

hodnotenie rozsahu, intenzity a efektívnosti využívania zamestnancov podniku;

identifikovanie rezerv pre úplnejšie a efektívnejšie využitie zamestnancov podniku.

Ponuka pracovných zdrojov podniku sa zisťuje porovnaním skutočného počtu pracovníkov podľa kategórie a profesie s plánovanou potrebou. Osobitná pozornosť je venovaná analýze personálnej ponuky podniku v najdôležitejších profesiách.

Tabuľka 2.1 - Analýza ponuky pracovných zdrojov podniku

Je tiež potrebné analyzovať kvalitatívne zloženie personálu podľa úrovne zručností (tabuľka 2.2)

Tabuľka 2.2 - Analýza zloženia pracovníkov podľa úrovne zručností

Kategória predajcu Colný koeficient Počet pracovníkov na konci roka Minulý rok Vykazovací rok I 1,9644 II 2,2766 III 2,3624 Spolu 1214 Priemerná tarifná kategória pracovníkov 1,832,0 Priemerný tarifný koeficient 2,182,2

Analýza priemernej tarifnej kategórie a priemernej tarify ukazuje, že tarifný koeficient pracovníkov vypočítaný pomocou váženého aritmetického priemeru sa mierne zvýšil (z 1,83 na 2). Treba si uvedomiť, že kvalifikačná úroveň pracovníkov závisí od dĺžky služby, vzdelania pracovníkov a ich veku. V procese analýzy je dôležité študovať zmeny v zložení pracovníkov na kvalifikačnej úrovni (tabuľka 2.3), a keďže zmeny v kvalitatívnom zložení personálu nastávajú v dôsledku ich pohybu, venuje sa veľká pozornosť aj tejto problematike. počas analýzy (tabuľka 2.4). Na charakterizáciu pohybu pracovnej sily sa v priebehu času vypočítavajú a analyzujú nasledujúce ukazovatele.

Tabuľka 2.3 - Kvalitatívne zloženie pracovných zdrojov podniku

Ukazovateľ Počet pracovníkov na konci roka Podiel, % minulý rok Vykazovaný rok Minulý rok Vykazovaný rok Skupiny pracovníkov Podľa veku: Od 20 do 30 Od 30 do 40 Od 40 do 50 Spolu 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 Podľa vzdelania: Neukončené stredné Stredné, špeciálne Vyššie Spolu2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 Podľa dĺžky praxe v rokoch Do 5 Od 5 do 10 Od 10 do 15 Od 10 do 15 Od 1 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 1 8 18 100

Tabuľkové údaje ukazujú, že takmer všetky hlavné ukazovatele charakterizujúce kvalitatívne zloženie personálu Coral LLC si zachovávajú stabilný trend rastu. Veľkou výhodou spoločnosti je skutočnosť, že v súčasnosti viac ako 55 % zamestnancov tvoria pracovníci do 30 rokov.

Obrázok 2.2 - Dynamika štruktúry zamestnancov Coral LLC podľa pracovných skúseností (v % z celkového počtu)

Tabuľka 2.4 - Údaje o pohybe zamestnancov

Ukazovatele Minulý rok Vykazovací rok Počet zamestnancov na začiatku roka 2020 Prijatí 66 Dôchodcovia 64 Z toho: - na vlastnú žiadosť - prepustení pre porušenie pracovnej disciplíny 5 12 2 Počet zamestnancov na konci roka 2020 Priemerný počet zamestnancov 1420 Koeficient obratu pri prijímaní zamestnancov 0,30,3 Koeficient obratu pri odchode zamestnancov 0,430,1 rámcová hustota 0,40, 4Miera udržania zamestnancov 10,9

Pomer fluktuácie zamestnancov (RPC):

Počet najatých zamestnancov

Kpr = priemerný počet zamestnancov (2)

Kpr = 6/20 = 0,3

Ukazovateľ obratu likvidácie (Q):

Počet zamestnancov, ktorí skončili

Kv = priemerný počet zamestnancov (3)

Kv = 2/20 = 0,1

Miera fluktuácie zamestnancov (Ktk):

Počet zamestnancov, ktorí dali výpoveď na vlastnú žiadosť a pre porušenie pracovnej disciplíny

CZK = priemerný počet zamestnancov (4)

Ktk = 8/20 = 0,4

Koeficient stálosti podnikového personálneho zloženia (Kps):

Počet zamestnancov, ktorí pracovali celý rok

Kps = priemerný počet zamestnancov (5)

Kps = 18/20 = 0,9

Hlavným zdrojom informácií pre analýzu nákladov práce sú údaje z časového rozvrhu a HR oddelenia podniku.

Pre také podniky, ktoré zvyšujú svoju výrobnú kapacitu alebo rozširujú svoju činnosť, vytvárajú nové pracovné miesta, je potrebné určiť dodatočnú potrebu pracovných zdrojov podľa kategórie a profesie, ako aj podľa zdrojov ich príťažlivosti.

Tabuľka 2.5 - Analýza využitia pracovných zdrojov

UkazovateľHodnota ukazovateľaZmena (+,-)t0t1Priemerný ročný počet pracovníkov (HR)1210- 2 Odpracované dni jedným zamestnancom za rok (D) 225215- 10 Priemerná dĺžka pracovného dňa (P), h7,87,5- 0,3 odprac. jeden zamestnanec ročne (H )17551612,5- 142,5 Celkový fond pracovného času (FWF), ľud. h2106016125- 4935

Ak chcete študovať úplné využitie personálu, môžete posúdiť počet dní a hodín odpracovaných jedným zamestnancom za analyzované časové obdobie a tiež študovať mieru využitia fondu pracovného času (WF). Analýza úplnosti personálneho vyťaženia sa vykonáva pre každú kategóriu pracovníkov, pre každú výrobnú divíziu a pre podnik ako celok (tabuľka 9).

Fond pracovného času závisí od počtu zamestnancov, počtu odpracovaných dní jedného zamestnanca v priemere za rok a priemerného pracovného dňa.

V analyzovanom podniku je skutočné PDF o 9870 hodín menej ako plánované, a to aj v dôsledku zmien v:

a) počet zamestnancov

b) počet dní odpracovaných jedným zamestnancom

c) dĺžka pracovného dňa

Ako vyplýva z vyššie uvedených údajov, zdroje pracovnej sily nie sú plne využité.

Na identifikáciu príčin denných a vnútrozmenných strát pracovného času sa porovnávajú údaje zo skutočného a plánovaného zostatku pracovného času (tabuľka 2.6). Stratený pracovný čas, samozrejme, nie je možné zabezpečiť plánom, môžu byť spôsobené rôznymi objektívnymi a subjektívnymi príčinami: dodatočné dovolenky s povolením správy, choroba zamestnanca, dočasná strata schopnosti pracovať. Ako je možné vidieť z tabuľky 2.6. V podniku sú takéto straty a ich hodnota vo všeobecnosti pre všetkých zamestnancov za rok predstavovala 20 pracovných dní.

Analýza produktivity práce sa vykonáva s cieľom posúdiť mieru intenzity využívania personálu a jeho vplyv na výkon práce.

Najvšeobecnejším ukazovateľom produktivity práce je priemerný ročný výkon na pracovníka. Výška priemerného ročného výkonu na zamestnanca závisí nielen od výkonu pracovníkov, ale aj od ich podielu na celkovom počte zamestnancov podniku, ako aj od počtu odpracovaných dní a dĺžky pracovného dňa.

Tabuľka 2.6 - Analýza využitia pracovného času

Jednorazová -pracovná zmena v zmene oft1T0NA jedného zamestnanca všetkých zamestnancov všetkých dní dňa 365365 a víkendov je orientačná1011010101010101010101010101010101010101prac. : nechať ročné voľno na štúdium, dodatočný rozklad absencie prestojov je prestoj21 2 1 6 --24 3 1 2 -+3 +1 - 4 - 4 +1 - 4 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 +15 +5 - - 20Dostupný fond pracovného času 225215- 10- 50Dĺžka pracovného času88 --Rozpočet pracovného času18001720- 80- 400Pred dovolenkou skrátené dni, h2020--Fond užitočného pracovného času17551612,5- 142,5-712,5Odpracované nadčasy88--Neproduktívne náklady na pracovný čas-10+ 10+50

Priemerný ročný výkon na pracovníka možno vyjadriť ako súčin tohto vzorca:

Tabuľka 2.7 - Východiskové údaje pre faktorovú analýzu produktivity práce

UkazovateľHodnota ukazovateľaZmena (+,-)t0t1Priemerný ročný počet zamestnancov20200Vrátane zamestnancov1210-2Podiel zamestnancov na celkovom počte (U)0,60,5-0,1dní za rok jedným zamestnancom (D)225215-10Priemerný pracovný deň (P)7 ,87,5- 0,5 hodín odpracovaných všetkými zamestnancami, h3510032250-2850Príjmy z predaja tovaru v cenách základného obdobia, tisíc rubľov.45500500004500Priemerný ročný výkon personálu, tisíc rubľov. (GV) 22502500250Priemerná ročná produkcia na zamestnanca: Priemerná ročná produkcia tisíc rubľov. Priemerný denný tisíc rubľov Priemerná hodinová hodina tisíc rubľov 3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

Na posúdenie efektívnosti využívania pracovných zdrojov v podniku v trhovom hospodárstve má veľký význam ukazovateľ rentability zamestnancov - vypočíta sa ako pomer zisku z predaja tovaru k priemernému počtu zamestnancov vo výrobe:

Zisk z predaja produktov a služieb

Priemerný počet zamestnancov *100 (6)

Na posúdenie vplyvu faktorov na tento ukazovateľ môžeme faktorový model znázorniť takto:

Kde - personálna ziskovosť

P - zisk z predaja výrobkov;

JE - priemerný počet zamestnancov výroby;

B - príjmy z predaja výrobkov;

VP - produkcia v bežných cenách, ob - rentabilita tržieb;

Drp - podiel predaných produktov na celkovom objeme jeho produkcie;

GW je priemerná ročná produkcia jedného pracovníka v bežných cenách.

Tabuľka 2.7 - Analýza údajov pre faktorovú analýzu ziskovosti zamestnancov

Ukazovateľ Úroveň ukazovateľaZmena0t1Zisk z predaja produktov, tisíc rubľov 23002100-20Príjmy z predaja produktov4550050000+ 4500Priemerný počet zamestnancov, ľudí 1210-2Ziskovosť tržieb, %5 054,2-0,85 za 50 tis. na zamestnanca, tisíc rubľov 191,67210,0+ 18,33

Údaje v tabuľke 12 naznačujú, že zisk na zamestnanca sa zvýšil o 18,33 tisíc rubľov, čo bolo spôsobené zmenami v:

a) produktivita práce

3750*(-0,85/100) = - 31,875 tisíc rubľov.

b) ziskovosť predaja

pp = GV1*Rob0 = 5000*5,05/100 = 50,205 tisíc rubľov.

Faktorový model personálnej rentability umožňuje prepojiť rast produktivity práce s tempom rastu personálnej rentability. Ak sa v dôsledku výpočtov získa negatívny výsledok vplyvu jednotlivých faktorov, možno to považovať za nevyužitú rezervu na zvýšenie efektívnosti pracovných zdrojov v podniku. S rastom produktivity práce sa vytvárajú reálne predpoklady na zvyšovanie miezd, preto je potrebné analýzu využitia pracovných zdrojov a rast produktivity práce posudzovať v úzkej súvislosti so mzdami. A ako bolo uvedené v prvej kapitole práce, zvyšovanie úrovne odmeňovania priamo prispieva k rastu motivácie a zvyšovaniu produktivity. Je známe, že konštantná časť miezd by sa nemala meniť pri zvyšovaní alebo znižovaní objemu výroby (platy zamestnancov v tarifných sadzbách, platy zamestnancov pri platoch, všetky druhy príplatkov) a variabilná časť podlieha zmenám, potom bude faktorový model vyzerať takto:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

Kde FZPotn je relatívna odchýlka v mzdovom fonde; FZP1 - mzdový fond vykazovaného obdobia; FZPsk - fond základnej mzdy, upravený na index objemu produkcie; FZPper0 a FZPpost0 sú variabilná a konštantná výška fondu základnej mzdy; Ivp - index objemu predaja produktov

Tabuľka 2.8 - Analýza mzdového fondu

IndikátorMinulý rok Vykazovaný rokFW, tisíc rubľov 39124752 Vrátane: Variabilná časť 27203326 Pevná časť 11921426 Tržby z predaja výrobkov, tisíc rubľov 4550050000

Výstupný index 1,099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1,099 + 1426) = 336,72 tisíc rubľov.

V dôsledku toho sú v tomto podniku relatívne nadmerné výdavky na používanie miezd a platov vo výške 336,72 tisíc rubľov. v roku.

2.3 Analýza motivácie k pracovnej činnosti v podniku

Ako je uvedené vyššie, motivácia je jedným z hlavných, rozhodujúcich faktorov výkonnosti ľudí. Pri štúdiu pracovnej motivácie pracovníkov je potrebné zamerať sa na faktory, ktoré nútia človeka konať a posilňujú jeho konanie. Hlavnými faktormi pracovnej motivácie sú: potreby, záujmy, motívy a stimuly. Na identifikáciu faktorov pracovnej motivácie v základnom podniku bola použitá výskumná metóda ako testovanie.

Na zistenie úrovne pracovnej spokojnosti zamestnancov Coral LLC sa vykonalo testovanie. Respondentmi boli manažéri aj podriadení. Za účelom zistenia úrovne pracovnej spokojnosti boli zvolené dva motivačné testy A. Maslowa.

Test č. 1 sa volá „Chcem...“. Tento test pozostáva z výberu z rôznych výrokov začínajúcich slovami „chcem...“ a patriacich do rôznych kategórií potrieb, ktoré sú pre vás prijateľnejšie. Ako výsledok testu si môžete vytvoriť profil spokojnosti a zistiť, ktorá úroveň potrieb je uspokojená a ktorá nie. Tu A. Maslow zvažuje 5 typov potrieb:

fyziologické potreby;

potreba bezpečnosti;

sociálne potreby (láska, príslušnosť k určitej sociálnej skupine);

potreba rešpektu (sebaúcta, úspech, postavenie);

potreba sebavyjadrenia.

Zóny spokojnosti podľa úrovne:

zóna spokojnosti sa pohybuje medzi 26 a 39 bodmi;

pásmo čiastočného (neúplného) uspokojenia je v rozmedzí od 13 do 26 bodov;

zóna nespokojnosti sa pohybuje medzi 0 a 13 bodmi.

Analyzujme výsledky odpovedí pre každú skupinu pracovníkov.

Spokojnosť administratívneho a riadiaceho personálu

Obrázok 2.3 - Spokojnosť administratívnych a riadiacich pracovníkov

Obrázok 2.3 ukazuje, že všetky skupiny potrieb administratívnych a riadiacich pracovníkov sú uspokojené.

Fyziologické (organické) potreby sú v zóne úplného uspokojenia. Sekundárne potreby sú plne alebo čiastočne uspokojované, to znamená, že sa respondenti cítia chránení, no zároveň podliehajú určitým obavám a skúsenostiam, ktoré sa pravdepodobne týkajú práce. Potreby tretieho stupňa - sociálne potreby (príslušnosť k sociálnej skupine, byť akceptovaný) sa nachádzajú v pásme spokojnosti, čiže momentálne sú celkom spokojní so vzťahom k ľuďom, s okruhom priateľov a so svojím miestom v ňom. Graf ukazuje, že najdôležitejšími potrebami administratívneho a manažérskeho personálu sú rešpekt, úspech a postavenie. Okrem toho je pre nich dôležitá miera sebarealizácie v práci a iných oblastiach života za dané obdobie. Môžeme konštatovať, že práca pomáha administratívnym a riadiacim pracovníkom uvedomiť si všetky svoje kvality, že respondenti obsadzujú pomerne vysoké pozície, no zároveň majú priestor na usilovnosť.

Obrázok 2.4 - Spokojnosť zamestnancov

Obrázok 2.10 zobrazuje súhrnné výsledky testovania zamestnancov. Analýza spokojnosti zamestnancov ukázala, že všetky potreby sú v rozmedzí 13 až 26 čiastkových bodov, t.j. v pásme (neúplnej) spokojnosti. Dôvodom neúplného uspokojenia prvého stupňa, t.j. fyziologické potreby možno považovať za rozšírenie sortimentu predávaných tovarov a služieb pri konštantnej úrovni miezd; druhá úroveň potrieb (bezpečnostné potreby) - je pravdepodobné, že zamestnanci neustále cítia, že ich miesto môže nahradiť iná osoba; v súčasnosti nie je pred tým nikto chránený; tretia úroveň potrieb (sociálne potreby) - zdá sa, že v súčasnosti pracovníci buď nie sú spokojní so svojím miestom v kolektíve alebo so svojím sociálnym postavením; štvrtá úroveň potrieb (potreba rešpektu, sebaúcty, úspechu, postavenia) – preto zamestnancom zjavne chýbajú zodpovedné úlohy, ktoré zvýšia ich sebaúctu; piata úroveň potrieb (úroveň sebarealizácie) - s najväčšou pravdepodobnosťou to súvisí s prácou, nie je tu možnosť samostatne sa rozhodovať, pretože všetky pokyny pochádzajú od manažérov. Vo všeobecnosti z výsledkov testovania pracovníkov je zrejmé, že hlavnými dôležitými a významnými potrebami sú pre nich materiálne potreby a potreba sebavyjadrenia.

2 „Spokojnosť s prácou“ Tento test mal zodpovedať 14 otázok týkajúcich sa charakteristík podniku, pracovných podmienok a iných aspektov pracovnej činnosti. Každú otázku bolo potrebné ohodnotiť na päťbodovej škále od „úplne spokojný“ – 1 po „veľmi nespokojný“ – 5. Výsledky za všetkých respondentov sú zhrnuté v tabuľke 1

Tabuľka 3 ukazuje mieru spokojnosti pre konkrétne kritériá. Podobné názory mali účastníci prieskumu aj na otázky súvisiace s úrovňou miezd, t.j. Takmer všetci jednohlasne uviedli, že nie sú úplne spokojní s úrovňou miezd; fyzické pracovné podmienky, odborná spôsobilosť manažéra a štýl vedenia. Zároveň existujú respondenti, ktorí nie sú spokojní s nedostatkom kariérneho rastu.

Tabuľka 2.9 - Výsledky prieskumu v organizácii ako celku

VyjadreniaÚplne spokojný, % Spokojný, % Nie celkom spokojný, % Nespokojný, % Mimoriadne nespokojný, % vo všeobecnosti s organizáciou, v ktorej pracujete19 940 14000fyzické pracovné podmienky4006000vo všeobecnosti práca20202039,960súdržnosť vašich činov kolegov medzi sebou2006020400šéf šéfa generálny manažér odborná spôsobilosť0604000mzda v súlade s vašimi mzdovými nákladmi0206020,040mzda v porovnaní s tým, čo platia za rovnakú prácu v inej banke0080200váš profesionálny rast040, 022020,0120vaše príležitosti na ľudský rast04040020čo môžete využiť pri tejto práci 920,1919 všetky znalosti. 95600200 dĺžka pracovného dňa 39,87402000Do akej miery by ... práca ovplyvnila vaše rozhodnutie znovu sa zamestnať 19,92040200Súčet bodov: 20040054022040

Obrázok 2.5 – Spokojnosť s vašou prácou pre organizáciu ako celok

Analýza údajov ukázala, že existujú zamestnanci, ktorí nie sú úplne spokojní so svojou prácou a organizáciou ako celkom, ich podiel je 38,6 %, pričom percento extrémne nespokojných je veľmi nízke – 2,9 %. Všeobecným znepokojením je skutočnosť, že len 14,1 % respondentov udelilo požadované hodnotenie organizácie ako „úplne spokojných“.

Vo všeobecnosti možno pracovnú spokojnosť považovať za priemernú, v dôsledku čoho možno tvrdiť, že táto okolnosť sa pravdepodobne prejavuje motiváciou zamestnancov.

Výsledkom štúdie sa nám teda podarilo identifikovať potreby administratívnych a riadiacich pracovníkov a pracovníkov, pričom sa zistilo, že túžba uspokojiť identifikované potreby ich bude motivovať k úspešnej práci. Počas testovania sa tak ukázala nespokojnosť zamestnancov so mzdou, ktorú dostávali. Ukázalo sa tiež, že veľa zamestnancov sa snaží o úspech. Vzhľadom na tieto okolnosti výber správnej organizácie systému odmeňovania v podniku s najväčšou pravdepodobnosťou povedie k zvýšeniu pracovnej motivácie a následne k zvýšeniu úrovne produktivity práce.

Na základe uskutočneného výskumu konštatujeme, že pracovná motivácia je jednou z najdôležitejších funkcií moderného manažéra, ktorá podnecuje zamestnancov k dosahovaniu potrebných výsledkov vo svojej činnosti. Riešenie výrobných problémov by preto malo byť prepojené s ľudským faktorom, prístupom personálu k práci, osobným záujmom o zvyšovanie kvality práce a ochotou kreatívne pristupovať k riešeniu problémov. V tejto situácii, aby sa dosiahli ciele organizácie, sa šéf Coral LLC musí zamerať na vnútorné hnacie faktory identifikované v organizácii – potreby a hodnotové orientácie zamestnancov.

.1 Tvorba politiky pracovnej motivácie a stimulov pre zamestnancov

Spoločnosť Coral LLC zaviedla politiku motivácie práce, tieto opatrenia sú však fragmentárne a nejednotné. V podniku je potrebné zaviesť systém motivácie zamestnancov, ktorý by spájal jednotlivé činnosti do jedného systému.

Cieľom zlepšovania motivačnej politiky Coral LLC je organizovať výber a nábor kompetentných a zainteresovaných zamestnancov, schopnosť udržať si ich a zlepšiť ich odbornú prípravu.

Obrázok 3.1

Na základe analýzy vzťahu medzi ukazovateľmi výkonnosti organizácie a pracovnou motiváciou boli vyvodené tieto závery:

Coral LLC nevyužíva personálne, motivačné a motivačné politiky dostatočne efektívne;

je potrebné pravidelne diagnostikovať systém pracovnej motivácie personálu v organizácii;

na základe výsledkov diagnostiky motivačných faktorov je potrebné systematicky určovať stimuly na zvyšovanie výkonnosti každého zamestnanca na jeho pracovisku;

zaviesť moderné flexibilné systémy stimulov práce.

Výsledky testov uskutočnených v Coral LLC viedli k záveru, že pracovné výsledky vo všetkých aspektoch úzko súvisia s motiváciou. Z toho vyplýva, že podnik potrebuje vytvárať podmienky pre tvorbu motivačnej politiky, t.j. je potrebné „zabezpečiť, aby ľudia robili svoju prácu vždy s radosťou“, aby bolo menej faktorov, ktoré spôsobujú negatívne pocity, a viac faktorov, ktoré vyvolávajú pozitívne pocity. V tejto súvislosti by si vodca mal pamätať, že každý človek potrebuje svoj vlastný stimul na dosiahnutie úspechu. Toto je jeden z faktorov, bez ktorého sa motivácia stáva štandardnou a menej efektívnou. Väčšina zamestnancov hľadá v práci predovšetkým istotu. To zahŕňa aspekty, ako je jasný popis práce a priaznivé pracovné prostredie, jasné pochopenie požiadaviek a hodnotiacich kritérií, uznanie a rešpekt, práca s efektívnym manažérom a vodcom, ktorý má dobré rozhodnutia.

Efektívny personálny motivačný systém môže byť postavený na určitých princípoch, ako sú: komplexnosť; systematickosť; regulácia; špecializácie; stabilita; cieľavedomá tvorivosť.zložitosť naznačuje, že je potrebný komplexný prístup zohľadňujúci všetky možné faktory: organizačné, právne, technické, materiálne, sociálne, morálne a sociologické.

Princíp komplexnosti už vo svojom názve určuje vykonávanie týchto činností vo vzťahu k celému tímu podniku, a nie vo vzťahu k jednému alebo niekoľkým zamestnancom. Tento prístup prinesie výrazne väčší efekt na úrovni celého podniku.

Druhým princípom je konzistentnosť. Ak princíp komplexnosti predpokladá vytvorenie motivačného systému zohľadňujúceho všetky jeho faktory, potom princíp konzistentnosti predpokladá identifikáciu a odstránenie rozporov medzi faktormi, ich vzájomné prepojenie. To umožňuje vytvoriť motivačný systém, ktorý je vďaka vzájomnej koordinácii svojich prvkov vnútorne vyvážený a schopný efektívne pracovať v prospech organizácie.

Príkladom systému môže byť systém morálnych a materiálnych stimulov pre zamestnancov, ktorý zohľadňuje výsledky hodnotenia prínosu zamestnanca a monitorovania kvality jeho práce, to znamená, že existuje logický vzťah medzi kvalitou a efektívnosťou zamestnancov. prácu a následné odmeňovanie.

Tretím princípom je regulácia. Regulácia je založená na nastolení určitého poriadku v podobe pokynov, pravidiel, nariadení a kontroly ich plnenia. V tejto súvislosti je dôležité rozlišovať medzi tými vykonávanými operáciami alebo oblasťou činnosti zamestnancov, ktoré si vyžadujú prísne dodržiavanie stanovených pravidiel alebo pokynov, ako aj kontrolu nad ich vykonávaním, od tých oblastí, v ktorých musí mať zamestnanec voľnosť. vo svojom konaní a môže prevziať iniciatívu.

Pri vytváraní motivačného systému by predmetom regulácie mali byť konkrétne povinnosti konkrétneho zamestnanca, konkrétne výsledky jeho činností, náklady na prácu, to znamená, že každý zamestnanec musí úplne rozumieť tomu, čo je zahrnuté v jeho zodpovednosti a aké výsledky sa od neho očakávajú. Dôležité tu je, že je potrebné zaviesť reguláciu v otázke hodnotenia záverečnej práce, to znamená, že musia byť jasne stanovené kritériá, podľa ktorých bude výsledná práca zamestnanca hodnotená.

Takáto úprava by však nemala vylučovať kreatívny prístup, ktorý by mal byť následne zohľadnený aj pri následnom odmeňovaní zamestnanca.

Využívanie princípu regulácie pri tvorbe motivačnej politiky slúži na zvýšenie efektívnosti vykonávanej práce. Z hľadiska stimulácie vykonávanej práce zohráva veľmi dôležitú úlohu regulácia výsledkov vykonávanej práce.

Regulácia výsledkov vykonávanej práce zahŕňa: stanovenie ukazovateľov charakterizujúcich činnosť služieb a útvarov podniku a každého zamestnanca jednotlivo, ktoré by zohľadňovali podiel na celkovom výsledku činnosti podniku všetkých útvarov a jednotlivých zamestnancov; vytvorenie kvantitatívneho hodnotenia pre každý z ukazovateľov; vytvorenie všeobecného systému hodnotenia príspevku zamestnanca k dosiahnutiu konečných spoločných výsledkov činností s prihliadnutím na efektívnosť a kvalitu vykonanej práce.

Môžeme teda povedať, že regulácia zefektívňuje motivačný systém v podniku a zohráva veľmi dôležitú úlohu v motivačných záležitostiach.

Štvrtým princípom je špecializácia. Špecializácia je prideľovanie určitých funkcií a prác jednotlivým zamestnancom a štrukturálnym úsekom podniku v súlade so zásadou racionality. Špecializácia pomáha zvyšovať efektivitu a kvalitu práce a je podnetom na zvyšovanie produktivity práce.

Piatym princípom je stabilita. Stabilita predpokladá absenciu fluktuácie zamestnancov, prítomnosť určitých úloh a funkcií, ktorým tím čelí, a poradie ich vykonávania a vo všeobecnosti prítomnosť etablovaného tímu. Akékoľvek zmeny, ku ktorým dôjde v práci podniku, sa musia uskutočniť bez narušenia bežného výkonu funkcií konkrétnej divízie podniku alebo zamestnanca. Len tak nedôjde k zníženiu efektivity a kvality vykonaných prác.

Šiestym princípom je cieľavedomá tvorivosť. Využitie tohto princípu pri rozvoji pracovnej motivácie a motivačného systému by malo prispieť k prejaveniu tvorivého prístupu zamestnancov. Kreatívny prístup sa prejavuje pri tvorbe nových, vyspelejších produktov, výrobných technológií a dizajnov používaných zariadení či druhov materiálov a hľadaní nových, efektívnejších riešení v oblasti organizácie výroby a riadenia.

Zamestnanec, ktorý vie, že návrh, ktorý predloží, mu prinesie ďalšie materiálne a morálne výhody, sa bude snažiť robiť efektívne rozhodnutia a kreatívne myslieť, čo v konečnom dôsledku zlepší výkonnosť podniku ako celku, štrukturálnej jednotky a konkrétneho zamestnanca. .

Pri organizovaní motivačného systému v podniku je potrebné brať do úvahy pomery v odmeňovaní medzi zamestnancami rôznej kvalifikácie, t. medzi jednoduchou a zložitou prácou.

Pri vytváraní systému pracovnej motivácie a stimulov v podniku je potrebné dodržiavať princíp systémovej flexibility. Flexibilné motivačné systémy umožňujú podnikateľovi na jednej strane poskytnúť zamestnancovi určité garancie poberania mzdy v súlade s jeho skúsenosťami a odbornými znalosťami a na druhej strane závisieť výplatu zamestnanca od ukazovateľov jeho osobnej výkonnosti a od výsledky podniku ako celku.

Spravodlivé odmeňovanie administratívnych a riadiacich pracovníkov, manažérov, špecialistov a zamestnancov by malo byť tiež založené na rovnakých princípoch, ale pre tieto kategórie pracovníkov by sa mali používať špecifické ukazovatele zohľadňujúce zložitosť riešených úloh, mieru zodpovednosti, počet podriadených atď.

Je to s využitím rozumného ohodnotenia pracoviska a pracovných povinností, s využitím flexibilných systémov odmeňovania a pracovných stimulov a následnej participácie pracovníkov na zisku a kolektívnych odmenách, pri zvyšovaní produktivity práce s cieľom znížiť podiel mzdových nákladov vo výrobných nákladoch, že negatívny vplyv možno prekonať postojom personálu organizácie k existujúcemu systému odmeňovania za ich prácu a výške tejto platby.

V dôsledku rozvoja a implementácie motivačného systému v podniku je možné dosiahnuť zvýšenie efektívnosti a kvality práce každého zamestnanca podniku, čo následne povedie k zvýšeniu efektívnosti podniku. podniku ako celku.

Pri vytváraní systému motivácie a stimulov pre zamestnancov Coral LLC sa preto treba riadiť skutočnosťou, že na zvýšenie produktivity práce a zlepšenie kvality práce zamestnancov je dôležité prilákať a udržať si vysokokvalifikovaných pracovníkov. dlhodobo zvýšiť návratnosť investícií do personálu a zvýšiť záujem pracovníkov nielen o ich osobné úspechy, ale aj o úspech celého podniku ako celku a v neposlednom rade aj o zlepšenie sociálneho postavenia pracovníkov.

Coral LLC by preto mala využívať materiálne aj nemateriálne formy personálnych stimulov, ktoré zahŕňajú mzdy, rôzne systémy zdieľania zisku, kolektívne bonusové systémy, individualizáciu miezd, morálne stimuly, stimuly pre pracovníkov zapojených do tvorivej práce prostredníctvom využívania bezplatnej práce. harmonogram, sociálne benefity pre zamestnancov Motivačný systém v podniku musí jasne definovať svoje ciele, stanoviť typy stimulov v súlade s dosahovanými výsledkami, určiť systém hodnotenia, obdobie a načasovanie vyplácania odmien.

Všetky druhy stimulov využívané v podniku musia byť cielené a transparentné, pretože od zamestnancov možno očakávať zlepšenie efektívnosti a kvality svojej práce len vtedy, keď vedia, že ich práca je spravodlivo odmeňovaná.

Na základe vyššie uvedeného sa odporúča, aby Coral LLC aplikovala základné požiadavky na vytvorený motivačný systém pre zamestnancov Odporúčané požiadavky na pracovný motivačný a motivačný systém zahŕňajú:

) jasnosť a špecifickosť motivačného systému ako celku, ustanovenia o mzdách a príplatkoch;

) jasné vyhlásenie o pracovných povinnostiach zamestnanca;

) vytvorenie systému objektívneho hodnotenia zamestnancov a odstránenie subjektivity pri hodnotení;

) závislosť mzdy od zložitosti a zodpovednosti práce;

) možnosť neobmedzeného rastu miezd s rastom individuálnych výsledkov zamestnanca;

) zohľadnenie úrovne významu určitých prác pre podnik v mzdách;

) rovnaká odmena pre pracovníkov s rovnakou zložitosťou a zodpovednosťou za prácu vykonávanú v rôznych oddeleniach podniku (týka sa základnej mzdy bez zohľadnenia dodatočných platieb na základe výsledkov).

Pri vytváraní systému motivácie a stimulov pre zamestnancov v Coral LLC je teda potrebné brať do úvahy celú škálu otázok, vrátane regulácie miezd.

Aby sme odôvodnili požiadavky na motivačný systém odporúčaný pre Coral LLC, uvedieme nasledujúce vysvetlenia. Každý zamestnanec má nepochybne svoj hodnotový systém, ktorý určuje jedinečný súbor a rovnováhu motivačných faktorov. Motivačný systém v organizácii by preto mal poskytovať zamestnancom čo najširší a najflexibilnejší výber motivačných prostriedkov, v rámci ktorých si každý zamestnanec vyberie to, čo má pre neho najvyššiu hodnotu. Tento prístup zvyčajne čelí zmätku medzi manažérmi - Mali by sme teda investovať peniaze a zdroje do premeny organizácie na organizáciu sociálnej starostlivosti alebo na krúžok Šikovné ruky? . Vôbec nie. Ciele motivačného systému musia korešpondovať s cieľmi podniku, po prvé a po druhé musia zabezpečovať zabezpečenie funkcií, procesov a postupov podniku potrebnými a dostatočnými kompetenciami. A v rámci prilákania a udržania kompetencií je potrebné poskytnúť zamestnancovi čo najpohodlnejšie pracovné podmienky – a to aj z pohľadu uspokojovania potrieb. fyziologické a v celom spektre Maslowovej pyramídy.

Hlavnou úlohou motivačného systému by teda mala byť transformácia trojuholník Maslowova obrátená pyramída do obdĺžnika – t.j. priraďovanie rovnakých váh stimulov všetkým faktorom ovplyvňujúcim motiváciu osoby v organizácii.

Obrázok 3.2 - Grafické zobrazenie úloh motivačného systému

Pri zvažovaní výsledného modelu (obr. 3.2) sa jasne ukazujú úlohy rôznych činností, ktoré tvoria objekt riadenia systému motivácie a stimulácie práce. Miesto a úlohu organizačných, morálnych a materiálnych faktorov stimulujúcich prácu možno navyše graficky znázorniť (obr. 3.3).

Obrázok 3.3 - Miesto a úloha faktorov stimulácie pôrodu

Niektoré potreby môžu a mali by byť uspokojené iba materiálne, niektoré iba morálne, ale prevažnú väčšinu potrieb je možné uspokojiť iba kombináciou morálnych (vrátane organizačných, t. j. zjavne inherentných v systéme riadenia) a materiálnych faktorov.

Je dôležité, aby rôzne kategórie pracovníkov boli motivované odlišne. Pomer morálnych a materiálnych stimulov pre administratívny personál a pracovníkov by mal byť zásadne odlišný. Stanovenie tohto pomeru spočíva v starostlivej formulácii cieľov konkrétneho oddelenia alebo zamestnanca v kontexte celkových cieľov firmy.

Uvedené úlohy a úlohy morálnych a materiálnych faktorov stimulácie a motivácie práce sú nepochybne len hypotézou založenou na štúdiu úspešnej aplikácie rôznych motivačných schém. Je zrejmé, že v rámci motivačného systému organizačné, obrázok morálne a materiálne páky sa prelínajú, čo ich sťažuje čistý výber. Ich určenie má však zásadný význam pre navrhnutie kombinácie morálnych a materiálnych stimulačných metód.

Nevýhodou navrhovaného prístupu je, že nezohľadňuje taký dôležitý faktor v správaní zamestnancov, akým je sloboda voľby. Je však zrejmé, že pracovník na voľnom trhu práce si skôr vyberie podnik, ktorý využíva materiálne aj morálne metódy motivácie a stimulácie práce, ako podnik, ktorý poskytuje vágne a vágne informácie o použitom motivačnom systéme.

Každý človek je z hľadiska svojej motivácie v určitom pomere kombináciou piatich čistých motivačných typov (obr. 3.4).

Obrázok 3.4 - Človek ako kombinácia čistých motivačných typov

Obrázok ukazuje, že existuje niekoľko motivačných typov, z ktorých každý popisuje charakteristické správanie človeka v organizácii.

Lumpenizovaný typ

Patrí do vyhýbavej triedy motivácie. Charakteristika: nezáleží na tom, aký druh práce robiť, neexistujú žiadne preferencie; súhlasí s nízkou mzdou za predpokladu, že ostatní nedostanú viac; nízka kvalifikácia; nesnaží sa zvyšovať kvalifikáciu, bráni sa tomu; nízka aktivita a odpor k aktivite iných; nízka zodpovednosť, túžba posunúť ju na iných; túžba minimalizovať námahu.

Inštrumentálny typ

Patrí do výkonnostnej triedy motivácie. Charakteristika: Zaujímavá je cena práce, nie jej obsah (čiže práca je nástroj na uspokojovanie iných potrieb, odtiaľ názov tohto druhu motivácie); primeranosť ceny je dôležitá, nechce „podklady“; Schopnosť zabezpečiť si svoj život nezávisle je dôležitá.

Profesionálny typ

Patrí do výkonnostnej triedy motivácie. Charakteristika: záujem o obsah práce; nesúhlasí s prácou, ktorá je pre neho nezaujímavá, bez ohľadu na to, koľko za ňu platia; záujem o ťažké úlohy - príležitosť na sebavyjadrenie; považuje slobodu v operatívnom konaní za dôležitú; dôležité je profesionálne uznanie ako najlepšieho v tejto profesii.

Vlastenecký typ

Patrí do výkonnostnej triedy motivácie. Charakteristika: je potrebná myšlienka, ktorá ho posunie; verejné uznanie účasti na úspechu je dôležité; hlavnou odmenou je univerzálne uznanie nenahraditeľnosti v spoločnosti.

Master typ

Patrí do výkonnostnej triedy motivácie. Charakteristika: dobrovoľne preberá zodpovednosť; charakterizované zvýšenou požiadavkou slobody konania; netoleruje kontrolu.

Na vyriešenie problému zlepšenia systému pracovnej motivácie zamestnancov Coral LLC sa v práci navrhuje:

Vypracovať motivačný systém, t.j. vytvárať a udržiavať určitý motivačný profil spoločnosti, ktorý zodpovedá realizovanej stratégii rozvoja podnikania. Motivačný systém by mal v tomto prípade vytvárať mimoriadne nepohodlné podmienky pre zamestnancov s nežiaducim typom motivácie a vytvárať priaznivé podmienky pre zamestnancov s prijateľným typom motivácie, dôjde k „vymývaniu“ zamestnancov s nepriaznivým typom motivácie, v r. ktorých výmena bude motivovaná novým personálom s požadovanou štruktúrou.

Alebo optimalizujte motivačný systém tak, aby zodpovedal existujúcemu motivačnému profilu spoločnosti, aby sa zabezpečilo mimoriadne konštruktívne správanie dostupného personálu.

Na obr. Obrázok 3.6 zobrazuje hlavné fázy implementácie dvoch menovaných možností politiky stimulov.

Obrázok 3.5 - Etapy implementácie možností motivačnej politiky

Tento model personálneho manažmentu vytvára prepojenie medzi čistými motivačnými typmi a formami stimulácie, ktoré sú pre ne prijateľné. Tento vzťah je znázornený v tabuľke 3.1.

Tabuľka 3.1 - Korešpondencia medzi motivačnými typmi a formami stimulácie

Formy stimulácieMotivačný typInštrumentálnyProfessionalPatriotickýPodnikanieLumpenizedNegatívneNeutrálneNegatívneNegatívneNegatívneNeutrálneMonetovéZákladnéMenové ZákladnéMenovéZákladnéPrírodnéPrírodnéUplatniteľnéPrírodnéUplatniteľnéPrírodnéUplatniteľnéPrírodnéZákaznéZakázanéMorálneZakázanéPamätné NeutralOrganizationalNeutralOrganizationalNeutral

„základné“ – najväčšie zameranie tejto formy stimulácie na človeka s daným typom motivácie;

„uplatniteľné“ – možno použiť túto formu stimulu;

„neutrálny“ - použitie tejto formy stimulácie nebude mať na človeka žiadny vplyv a bude sa správať ako predtým;

„zakázané“ – použitie tejto formy stimulácie povedie k presne opačnému efektu a možno aj k deštruktívnemu správaniu.

Môžeme teda konštatovať, že optimálny motivačný a motivačný systém pre Coral LLC musí spĺňať nasledujúce požiadavky:

odmena musí byť dostatočná, to znamená, že zamestnanec musí zarábať toľko, aby zabezpečil uspokojovanie svojich základných potrieb. V opačnom prípade bude zamestnanec hľadať ďalšie spôsoby, ako zarobiť peniaze alebo inú spoločnosť. Primeranosť odmeňovania je možné zabezpečiť rozvojom a implementáciou platobného systému „podľa kategórie“ zamestnancov so zavedením minimálnej sumy, pod ktorú platy v danej spoločnosti neklesajú;

výška mzdy s pohyblivou zložkou musí byť konkurencieschopná na trhu práce. Fakt nárastu platu motivuje zamestnancov k lojálnosti k firme, fakt nárastu variabilnej zložky motivuje k produktívnej práci a dosahovaniu lepších výsledkov, odmeňovanie by mal zamestnanec vnímať ako spravodlivé. Kritériá hodnotenia výkonnosti zamestnancov a dosahovania výsledkov musia byť zaznamenané v miestnych predpisoch spoločnosti, musia byť zamestnancom známe a ľahko merateľné. Ak zamestnanec nevie presne určiť výšku svojej mzdy, bude predpokladať, že je podhodnotená.

Komplexný systém odmeňovania neumožňuje zamestnancovi plánovať svoj rozpočet, čo povedie k dodatočným nákladom, a preto spôsobí nespokojnosť s jeho platom.

Práca na posilňovaní motivácie a stimulácie personálu by sa mala stať jednou z najdôležitejších súčastí systému personálneho manažmentu Coral LLC.

3.2 Základné metódy materiálnej motivácie zamestnancov organizácie

pracovná motivácia stimuly zamestnancov

Aby organizácia fungovala efektívne, je potrebné zlepšiť systém materiálnej motivácie a pracovných stimulov v Coral LLC. Môžete použiť nasledujúce metódy:

Indexácia miezd nielen s prihliadnutím na infláciu, ale aj z dôvodu zvýšenia objemu predaja.

Rozvoj foriem zvyšovania miezd zvyšovaním odmien.

Materiálne odmeny zahŕňajú:

mzdy;

účasť na rozdeľovaní zisku;

účasť na kapitále.

Mzdy sú najdôležitejšou súčasťou systému odmeňovania a stimulov práce, jedným z nástrojov na ovplyvňovanie výkonnosti zamestnanca. Toto je vrchol motivačného systému zamestnancov podniku, ale napriek všetkému jeho dôležitosti mzdy v Coral LLC nepresahujú 70% príjmu zamestnanca, zvyšných 30% príjmu sa podieľa na rozdeľovaní zisku.

V súčasnosti je jedným z najrozšírenejších systémov odmeňovania odmeňovanie formou účasti na rozdeľovaní zisku. Tento systém sa začal rozvíjať pokusmi o zlepšenie postupu pri výpočte miezd v organizáciách. To znamená, že prostredníctvom motivácie sa zvyšuje vplyv na pracovné výsledky. Na zvýšenie miezd sa navrhovalo vyplácať zo zisku alebo príjmu podniku platby tým zamestnancom, ktorých príspevok k tvorbe zisku podniku bol najvýznamnejší a najzreteľnejší. Využívanie systémov zdieľania zisku však vytvára záujem zamestnanca o efektívnu prácu dnešnej doby, ale nestimuluje ho k tomu, aby zohľadňoval dlhodobé perspektívy rozvoja organizácie vo výrobných činnostiach. Nevýhodou systému zdieľania zisku je skutočnosť, že je založený na ukazovateľoch zisku, ktoré odrážajú predovšetkým výsledky obchodnej činnosti organizácie (veľkosť obratu, stav odbytových trhov, cenová hladina), a nie efektívnosť výrobné činnosti.

Okrem toho efektívnosť implementácie programu rozdeľovania zisku závisí od vyriešenia nasledujúcich problémov:

kto by sa mal podieľať na príprave a realizácii plánu;

ako bude miera účasti na týchto procesoch rozdelená medzi manažment a pracujúci personál;

akú veľkostnú jednotku bude plán zahŕňať;

aké kritérium sa použije na hodnotenie príspevku práce.

Skutočné zmeny vo vzťahu medzi vedením organizácie a zamestnancami môžu nastať až po úspešnom vyriešení všetkých vyššie uvedených problémov. Tento prístup k zdieľaniu zisku môže viesť k zásadným zmenám v koncepcii, ktorá definuje vlastníctvo každého zamestnanca v organizácii. Tento moment je hlavným stimulujúcim začiatkom takýchto programov.

Podiel na zisku využívajú podnikatelia ako prostriedok, ktorý pomáha udržiavať sociálny mier v rámci organizácie a ako faktor zvyšovania záujmu o jej ekonomický úspech. Systémy delenia zisku sa líšia v ukazovateľoch, platobných podmienkach a okruhu osôb prijímajúcich tieto platby. Tieto systémy majú v rôznych krajinách sveta svoje vlastné charakteristiky, ktoré sú determinované históriou ekonomického rozvoja, mentalitou konkrétnej krajiny, tradíciami či zvykmi pracovného života. Jedna vec je spoločná pre všetkých: rozdelenie dodatočného zisku medzi organizáciu a zamestnancov.

Zvláštnosťou systému zdieľania zisku je, že efekt jeho aplikácie sa neprejaví okamžite, ale až niekoľko rokov po implementácii. Dá sa to vysvetliť psychologickým efektom habituácie, podľa ktorého sa najväčší efekt z akceptovaného alebo neprijatého vplyvu dosiahne v priebehu času. Systém zdieľania zisku má zároveň svoje špecifické uplatnenie. Poskytuje vysoké ekonomické a sociálne výhody v prípadoch, keď majú zamestnanci včasné a presné informácie o činnosti organizácie. Systém rozdelenia zisku nebude dostatočne efektívny, ak nepokryje všetkých zamestnancov organizácie.

Dôležitým problémom je aj rozdelenie zisku medzi čiastky alokované na zabezpečenie systému delenia zisku a na rozvoj výroby. Malé sumy pridelené administratívou na rozdelenie medzi zamestnancov nemusia stačiť na to, aby mali pocit, že skutočne profitujú zo ziskov organizácie. Platby veľkých súm znižujú náklady na rozvoj pracovnej činnosti, čo podkopáva vyhliadky na rozvoj organizácie a hrozí, že v blízkej budúcnosti budú mať za následok ekonomické ťažkosti. Preto je veľmi dôležité správne rozdeľovať finančné prostriedky medzi reprodukčné systémy a systémy delenia zisku.

Systém podielu na zisku je vo svojej podstate prvkom operatívneho riadenia organizácie zameraného na zabezpečenie zisku. Zamestnanec zdieľa spolu s majiteľom riziko krátkodobého poklesu príjmov, aby v budúcnosti dosahoval lepšie výsledky a kompenzoval dnešné straty.

Špecifickou formou účasti na zisku organizácie je peňažný bonus alebo akciový bonus.

Bonus je forma odmeňovania, ktorej podstatou je určenie systému účasti zamestnancov na zisku predchádzajúceho roka. Pre určenie jej veľkosti sú rozhodujúce hospodárske výsledky účtovného roka. Manažment určuje výšku platby a platba je v mnohých prípadoch neúmerná dynamike zisku, aby sa predišlo príliš veľkým skokom v tejto dodatočnej hotovostnej platbe pre zamestnancov.

Výhodou prémií je, že ich vyplácanie poskytuje silnú pracovnú motiváciu a povzbudzuje aj zaostávajúcich zamestnancov k vysoko produktívnej práci, keďže pri výpočte sa zohľadňujú skutočné výsledky dosiahnuté konkrétnym zamestnancom. Systém vyplácania bonusov je pomerne flexibilný, ich veľkosť sa líši v závislosti od počtu zamestnancov, na ktoré sa vzťahujú. Bonusy nie sú jedinou formou bonusov, sú kombinované s inými typmi odmien používaných v organizáciách.

V niektorých prípadoch, ak povzbudzovanie jednotlivých pracovníkov nepriaznivo ovplyvní psychologickú klímu v pracovnom kolektíve, potom môže byť bonusový systém použitý na povzbudenie primárnych pracovných kolektívov, skupín a výrobných miest.

Bežné platby, či už hotovostné alebo skladové, sa uskutočňujú na konci účtovného obdobia. Firemné zisky a individuálna výkonnosť sú najčastejším základom pre stanovenie bonusov. Výplata bonusu môže byť okamžitá, odložená alebo rozložená na obdobie 3-5 rokov.

Odložená kompenzácia je druh kompenzácie (peňažné alebo akciové), ktorej platba je odložená do určitého bodu v budúcnosti. Systémy odloženého odmeňovania vo forme akcií často obsahujú obmedzenia na ich predaj alebo stanovujú, že podiel na cene akcií, ktorý organizácia vyplatila zamestnancovi, nemožno na určité obdobie investovať, čo vytvára „prepojenie“ personálu s touto organizáciou. .

Niektoré schémy poskytujú platby po 3 ÷5 rokov formálneho nadobudnutia práv na ich získanie a pod podmienkou pokračovania v práci v spoločnosti tohto zamestnanca. Takéto systémy spôsobujú, že odchod zamestnanca z organizácie je príliš nákladný.

Systém kapitálovej účasti je založený na ukazovateľoch obchodných a výrobných činností organizácie s účasťou dvoch zložiek: práce a kapitálu. Účasť na kapitáli v porovnaní s vyplácaním miezd dáva spoločnosti výhodu: spočiatku nedochádza k odlevu finančných prostriedkov.

Ekonomickým stimulom na používanie systémov vlastného imania je potreba zosúladiť záujmy organizácie so záujmami zamestnancov. Zamestnanec, ktorý poberá len mzdu, sa objektívne zaujíma o zhodu krátkodobých záujmov – svojich a záujmov organizácie. Pokiaľ zamestnanec nemá nič spoločné s majetkom organizácie, neexistujú žiadne objektívne predpoklady a skutočný ekonomický základ pre zhodu dlhodobých záujmov zamestnanca a organizácie. Ak teda členovia pracovného kolektívu nie sú vlastníkmi (spoluvlastníkmi) organizácie, ale podieľajú sa na zisku a majú právo hlasovať pri rozdeľovaní zisku, tak reálne hrozí vyplatenie zo zisku väčšieho podielu. finančných prostriedkov, než dovoľujú perspektívy rozvoja výroby. Preto je veľmi žiaduce, aby sa každý zamestnanec skutočne zaujímal o realizáciu strategických plánov rozvoja podniku.

Pre vybudovanie efektívneho systému motivácie a odmeňovania zamestnancov Coral LLC je potrebné nájsť kompromis medzi zamestnancom a zamestnávateľom a premyslieť organizáciu podnikania.

Náklady na prácu Coral LLC by sa mali stať aktívnymi. Zisk, ktorý firma získa, tvoria nielen podnikatelia či majitelia, ale aj jej zamestnanci.

Navrhuje sa zaviesť motivačný systém prostredníctvom mechanizmu rozdeľovania zisku. Tento systém by mal vyriešiť tento druh problému, pretože Coral LLC potrebuje kreativitu, iniciatívu a produktivitu, ktoré prispievajú k rozvoju Coral LLC, a nielen ju udržiavajú na rovnakej úrovni.

Navrhovaný systém odmeňovania založený na výkonnosti podniku nenahradí tradičný systém odmeňovania prijatý v organizácii, stane sa len dodatočným zdrojom personálnych stimulov, ktorých cieľom je spravodlivo, a čo je najdôležitejšie, efektívne rozdeľovať zisky medzi zamestnancov podniku. , vlastníkov a investícií.

Systém sa implementuje v niekoľkých etapách. Prvou fázou rozdelenia zisku je stanovenie požadovanej ziskovosti vlastníkov. Druhou etapou je rozdelenie investícií. V tretej etape rozdeľovania zisku sa zo zisku počítajú platby vlastníkom a zamestnancom. Štvrtou fázou je určenie výšky prémií, ktoré dostane každý zamestnanec alebo manažér.

Systém je založený na tom, že rôzni zamestnanci sú schopní ovplyvňovať zisky rôzne v závislosti od miery ich zodpovednosti, určenej postavením a právomocou. Jednou z etáp implementácie motivačného systému založeného na rozdeľovaní ziskov podniku je preto určenie miery vplyvu jednotlivých skupín zamestnancov na tvorbu zisku podniku.

Obrázok 3.6 - Schéma výpočtu miezd (materiálne stimuly)

Tabuľka 3.2 – Približné rozdelenie bonusov

Rozdelenie odmien v závislosti od kategórie Podľa miery vplyvu na hodnotu podniku Kategórie zamestnancov Rozdelenie odmien 1. Tvorcovia hodnotyAUP35%2. Iniciátori hodnoty Odborníci na komodity25%3. Poskytovanie a udržiavanie hodnotyVendori20%4. Neovplyvňuje náklady na servisný personál 5%

Zavedenie systému odmien na základe ukazovateľov zisku nemá vplyv na systém odmeňovania prijatý v organizácii. Navrhovaný systém je nástrojom na stimuláciu práce a prepojenie jej výsledkov so spoločným výsledkom prijateľným pre každého.

Okrem toho by mal algoritmus na vytvorenie systému materiálnych peňažných stimulov pre Coral LLC zahŕňať tieto fázy:

popis a analýza pracovných miest,

hodnotenie a zaradenie pracovných miest podľa stupňa hodnoty každého z nich v rámci organizácie,

pracovné zaradenie,

stanovenie stálej časti odmeny,

stanovenie prídavkov a príplatkov,

vývoj jeho variabilnej časti.

3.3 Návrhy na zlepšenie nemateriálnych stimulov pre zamestnancov Coral LLC

Nehmotné stimuly sú zamerané na zvýšenie lojality zamestnancov k spoločnosti a zároveň zníženie nákladov na kompenzáciu zamestnancov za ich mzdové náklady. Nehmotnými stimulmi sa rozumejú stimuly, ktoré sa zamestnancovi neposkytujú vo forme peňažných alebo nepeňažných prostriedkov, ale môžu vyžadovať investície od spoločnosti.

V rámci štúdia nášho podniku je vhodné poznamenať, že podnik využíva systém nehmotných stimulov, pričom tri skupiny nehmotných stimulov nie sú široko a formálne rozlíšené: tie, ktoré nevyžadujú od podniku investície; vyžadujúce investície a distribuované bez akejkoľvek adresy, ako aj spoločnosti vyžadujúce investície a distribuované priamo. V súlade s týmito skupinami môžu byť v Coral LLC použité nasledujúce metódy nehmotných stimulov.

Obrázok 3.7 - Typy nemateriálnych stimulov pre zamestnancov

Stimuly, ktoré si od spoločnosti nevyžadujú investície:

Všetko najlepšie k narodeninám (zoznam narodeninových ľudí na informačnom stánku, „vrelé“ slová, gratulácie, darček od všetkých zamestnancov („kombinovaný“)). Je dôležité, aby oslávencovi zablahoželal v mene spoločnosti jeden z vedúcich predstaviteľov organizácie.

„Prehliadka úspechu“ alebo „čestná tabuľa“. Zavesiť môžete aj výstrižky z novín, ktoré pozitívne zvýrazňujú prácu zamestnancov spoločnosti. Je obzvlášť dobré, ak sú úspechy spojené s cieľmi a plánom spoločnosti na aktuálny rok.

„List hanby“ s menami tých, ktorí spôsobili poruchy v práci, hrubo alebo zlomyseľne porušili normy prijaté spoločnosťou. V druhom prípade môžete uverejniť tabuľku: „Situácia – ako konal zamestnanec „N“. - čo sa malo urobiť." Takže „hárok hanby“ poskytuje formalizovanú spätnú väzbu a umožňuje ostatným poučiť sa z chýb iných ľudí. Je lepšie zašifrovať mená a priezviská na „hárku hanby“, aby nedošlo k príliš silnému úderu do pýchy zamestnanca.

„Firemné legendy“ sú zamestnanci, ktorí v spoločnosti pôsobia dlhodobo a významnou mierou prispeli k jej formovaniu a rozvoju alebo sú „tvárou“ spoločnosti.

Personálny adaptačný systém - dáva novému zamestnancovi predstavu o spoločnosti, kritériách úspešného ukončenia skúšobnej doby a programe jeho konania na toto obdobie. Mentor pomáha nováčikovi pohodlne sa na novom mieste. To všetko zvyšuje pocit bezpečia zamestnanca a pomáha budovať lojalitu zamestnancov už od prvých dní práce v spoločnosti.

Začlenenie zamestnancov do rozhodovacieho procesu. Prieskumy, dotazníky, diskusie so zamestnancami o strategických plánoch či informovanie o ich podstate, zvažovanie ich návrhov.

Chvála. Ústne na valných zhromaždeniach a sviatkoch, odovzdávanie diplomov, „príklad“.

Stimuly, ktoré si vyžadujú investície a sú distribuované náhodne, „fungujú“ na zlepšenie kvality pracovného života. To zahŕňa aj úsilie spoločnosti organizovať interné školenia a firemné dovolenky.

Stravovanie na náklady firmy.

Poskytovanie cestovných lístkov zamestnancom.

Poskytovanie uniforiem a pracovných odevov na konkrétnych pracoviskách (nie však na konkrétnych ľudí).

Organizácia kvalitnej lekárskej starostlivosti (zdravotné poistenie).

Poskytovanie predplatného do fitness centier.

Zlepšenie organizačných a technických podmienok na pracovisku. Patria sem: modernizácia dlhodobého majetku (počítač, automobil a pod.), zlepšenie pracovných podmienok (klimatizácia, kúrenie, osvetlenie, zvuková izolácia atď., ergonómia pracoviska), zlepšenie dizajnu a iných estetických aspektov (výzdoba kancelária, pracovisko, nábytok).

Organizácia školení (v rámci spoločnosti aj mimo nej).

Firemné dovolenky. Dôležité je, že okrem zábavného programu nechýba ani oficiálna časť venovaná úspechom firmy a zamestnancov. Zábavná časť bude oveľa prínosnejšia, ak bude obsahovať prvky rozvíjania firemného ducha.

Stimuly, ktoré si vyžadujú investície, distribuované cieleným spôsobom.

Pri budovaní tejto časti motivačného systému by ste si mali najskôr urobiť prieskum alebo prieskum zamestnancov o ich preferenciách, o tom, čo by každého z nich osobne motivovalo pracovať ešte lepšie. Systém v tejto časti môže mať dve podsekcie: tú môže využiť každý, kto sa ocitne v určitej situácii alebo spĺňa určité požiadavky a individuálne stimuly.

Poskytnutie bezúročného úveru na zlepšenie podmienok bývania a nákup predmetov dlhodobej spotreby. Motiváciou v tomto prípade nie je prijatá suma, ale možnosť požičať si od spoločnosti s menším byrokratickým oneskorením a za výhodnejších podmienok pre zamestnanca, ako aj samotná skutočnosť účasti spoločnosti na osobnom živote a starostlivosti zamestnanca. pre neho.

Bezplatná finančná pomoc (narodenie dieťaťa, svadba, vážna choroba blízkych príbuzných alebo ich smrť).

Úplná alebo čiastočná úhrada cesty na miesto rekreácie alebo samotnej dovolenky, úhrada poukážok pre zamestnancov a ich rodinných príslušníkov na liečenie, rekreáciu, výlety, cestovné.

Pomoc pri umiestňovaní detí zamestnancov do rekreačných táborov a vzdelávacích inštitúcií (škôlky, školy).

Poskytnutie služobného auta.platba za mobilné telefóny, internet, ak zamestnanec používa na služobné účely osobný telefón a internet na doma.

Ďalej, ako súčasť štúdie motivácie Coral LLC, navrhujeme použiť špeciálnu náborovú schému s prísnymi štandardnými požiadavkami na všetky pozície bez ohľadu na to, kde sa vyhľadávanie a výber uskutočňuje.

Obrázok 3.8 - Systém náboru personálu Coral LLC

Nábor musí vykonávať špeciálny náborový manažér.

Podľa týchto požiadaviek je zostavený inzerát na voľné pracovné miesto. Inzerát sa podáva personálnej výberovej agentúre, ako aj špecializovaným periodikám, ktoré uverejňujú náborové inzeráty.

V prípravnej fáze prichádza kandidát do personálnej služby podniku, kde sa uskutoční krátky predbežný rozhovor zameraný na objasnenie:

úroveň vzdelania a kvalifikácie

hodnotenie vzhľadu a osobných vlastností.

Potom uchádzači, ktorí prešli predbežným výberovým rozhovorom, vyplnia prihlášku a dotazník zohľadňujúci body „Požiadavky na kandidáta“.

Ďalšou fázou je spracovanie dotazníkov a výber kandidátov podľa požiadaviek na pozíciu. Následne sú kandidáti, ktorí spĺňajú požiadavky na pozíciu sústružník, testovaní na pracovisku. Počas tohto procesu sa v praxi zisťujú profesionálne schopnosti kandidáta.

Vybraný uchádzač je následne prijatý na skúšobnú dobu.

Nábor po úspešnom skončení skúšobnej doby končí podpísaním pracovnej zmluvy oboma stranami.

Druhou úlohou vytvorenej služby personálneho manažmentu je poskytovanie programov kariérneho plánovania. Vzhľadom na to sa navrhujú dva smery:

školenie zamestnancov;

budovanie obchodnej kariéry.

Navrhuje sa prideliť funkcie na riešenie tohto problému vedúcemu služby personálneho manažmentu a manažérovi personálneho rozvoja.

Aktivity v Coral LLC na zvýšenie kvalifikácie a školenie personálu.

Na dosiahnutie profesionality v akejkoľvek práci sa zamestnanec musí snažiť stať sa najlepším vo svojej špecializácii. Človek, ktorý je zapálený pre učenie, určite porastie vo svojej pozícii a rozvinie ďalšie zručnosti. Preto môže spoločnosť využiť znalosti a školenia ako odmenu a motivačný faktor.

Coral LLC by mala smerovať k dlhodobému a efektívnemu rozvoju a využívať školenia zamestnancov ako jeden zo spôsobov, ako súčasne zvyšovať kvalitu pracovných zdrojov a motivovať zamestnancov.

V tabuľke je uvedená klasifikácia foriem školenia organizačného personálu. Podľa štúdie Inštitútu pre transformujúce sa ekonomiky medzi ruskými podnikmi získalo najvyššie hodnotenie školenie/mentoring na pracovisku.

Poskytnite zamestnancom vedomosti a zručnosti potrebné na efektívnu prácu.

Udržiavať odbornú úroveň zamestnancov a oboznamovať ich s modernými výdobytkami techniky predaja, zmenami sociálno-ekonomickej situácie a právnych podmienok.

Pripravte zamestnancov na prípadné nahradenie kolegov počas dovolenky, choroby, služobných ciest a v prípade výpovede.

Pripravte zamestnancov na preradenie alebo povýšenie.

Vytvárať a udržiavať pocit zapojenia zamestnancov do činností organizácie, oboznamovať zamestnancov so stratégiou, štruktúrou, službami, technológiou činností.

Tabuľka 3.3- Klasifikácia foriem organizácie výcviku

Počet účastníkov na organizáciu Spôsob školenia Organizátor školenia Interný Externý (vzdelávacia inštitúcia atď.) Interný dodávateľ Externý dodávateľ Skupinové školenie Mimo pracoviska Uzavreté semináre Uzavreté semináre Otvorené semináre. KonferencieNa pracoviskuTechnické školeniaKurzyKurzyIndividuálne školeniaNa pracoviskuStážStáž. KoučingVzdelávacie programy. Prax Technické štúdium na pracovisku. Stáž. Mentoring. Samoštúdium vr. pomocou počítačových programov.Samovzdelávanie vrátane používania počítača. Dištančné vzdelávanie. PoradenstvoVzdelávacie programy. Dištančné vzdelávanie

Udržiavať u zamestnancov pozitívny vzťah k práci.

Spoločnosť tak môže ponúkať také formy vzdelávania, ako sú kurzy pre pokročilých, semináre, mentoring, samoštúdium aj s pomocou počítačových programov a stáže. Okrem priamych vzdelávacích účelov je mentoring silným prostriedkom adaptácie novoprijatých zamestnancov.

Budovanie obchodnej kariéry

Vlastnosti, ktoré treba brať do úvahy pri budovaní kariérneho rastu v Coral LLC, sú uvedené v tabuľke 3.4.

Tabuľka 3.4 - Štádiá kariéry

Etapy kariéryObdobieStručný popisVlastnosti motiváciePredbežnéDo 25 rokov Príprava na prácu Bezpečnosť, spoločenské uznanieFormáciaDo 30 rokov Zvládnutie práce, rozvoj profesionálnych zručnostíSpoločenské uznanie, samostatnosťPovýšenieDo 45 rokovProfesionálny rozvojSpoločenské uznanie, sebarealizáciaZachovanieDo 60 rokov Vrcholové zlepšenie. Tréning mládežeStabilizácia samostatnosti. Preukázanie rešpektuDokončeniePo 60 Príprava na prechod do dôchodku. Príprava zmeny Udržanie spoločenského uznania Odchod do dôchodku po 65. roku života Zapájanie sa do iných aktivít Hľadanie sebavyjadrenia v novej oblasti činnosti

Vytvorený program propagačných príležitostí v spoločnosti Coral LLC by mal obsahovať nasledujúce body:

) poskytovať širokú škálu informácií o voľných pozíciách a kvalifikáciách potrebných na ich obsadenie;

) uviesť systém, v ktorom sa kvalifikovaní zamestnanci môžu uchádzať o tieto pozície;

) pomôcť zamestnancom stanoviť si kariérne ciele;

) podporovať zmysluplný dialóg medzi zamestnancami a ich manažérmi o kariérnych cieľoch.

Programy kariérneho rozvoja na poskytovanie systematického motivačného vplyvu by mali:

ponúkané pravidelne;

byť otvorený pre všetkých zamestnancov;

upravené, ak ich hodnotenie naznačuje, že sú potrebné zmeny.

Celkovým cieľom programov kariérneho rozvoja je zosúladiť potreby a ciele zamestnanca so súčasnými alebo budúcimi príležitosťami na postup dostupnými v rámci podniku.

V súčasnej situácii sa zdá reálnejšie, aby Coral LLC využila neformálnu formu poradenstva zamestnancom v oblasti kariérneho rozvoja.

K tomu musí zodpovednosť HR manažéra zahŕňať poradenské služby pre zamestnancov, ktorí chcú posúdiť svoje schopnosti a záujmy. Vo všeobecnosti treba povedať, že systém kariérového poradenstva môže manažmentu podniku výrazne pomôcť pri pochopení motivačného systému jeho zamestnancov a úprave používaných metód a motivačných systémov.

Pri hodnotení a výbere kandidátov na voľné pozície manažérov (manažéri pre prácu s korporátnou klientelou, pozícia výkonného riaditeľa a pod. v Coral LLC) je potrebné použiť špeciálne metódy, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobnostných charakteristík pokrývajúcich nasledujúce skupiny vlastností:

Občianska vyspelosť. To zahŕňa: schopnosť podriadiť osobné záujmy záujmom spoločnosti; schopnosť počúvať ľudí a byť sebakritický.

Postoj k práci.

Úroveň vedomostí.

Organizačné schopnosti.

Schopnosť riadiť systém riadenia.

Schopnosť udržať dokonalosť.

Morálne a etické charakterové vlastnosti.

Preto v LLC „Coral“, aby sa vybudovala obchodná kariéra personálu, je potrebné plánovať, vytvárať, organizovať fungovanie, kontrolovať a analyzovať činnosti systému podpory zamestnania personálu v organizácii.

Ďalším návrhom v systéme zvyšovania motivácie je vytvorenie motivačného balíčka.

Pre zvýšenie motivácie zamestnancov je potrebné vytvoriť motivačný balíček s novými blokmi a novými komponentmi ponúkanými pre zamestnancov Coral LLC.

Možno navrhnúť prvý blok – poskytovanie benefitov a ďalších benefitov práce v organizácii.

V tomto motivačnom blogu sa navrhuje čiastočne uhradiť náklady na terapeutické vyšetrenie u lekárov, absolvovanie lekárskych komisií na náklady organizácie; Navrhuje sa organizovať pomoc pri ošetrovaní zamestnancov prostredníctvom poisťovní a zdravotníckych zariadení v súlade s uzatvorenými zmluvami o dobrovoľnom nemocenskom poistení na základe rozhodnutia komisie sociálneho poistenia.

Na tento účel môžete ponúknuť také motivačné opatrenia, ako je organizovanie dobrovoľného zdravotného poistenia, pričom na úkor podnikového poistenia bude zamestnancom poskytnutá zľava na poistných zmluvách.

Na zlepšenie motivácie a stimulácie zamestnanca môže podnik zorganizovať bezplatné cestovanie na miesto dovolenky zamestnanca a jeho rodiny (platba za letenky), možná čiastočná platba za ubytovanie počas dovolenky. Svojim zamestnancom je možné poskytnúť aj dodatočné voľno, platené aj neplatené.

Obrázok 3.9 - Motivačný balík pracovných podmienok

Ako druhý blok môžeme ponúknuť nemateriálne stimuly pre zamestnancov. Navrhujú sa najmä tieto spôsoby stimulácie zamestnancov, ktoré sú zahrnuté v navrhovanom motivačnom systéme: umiestnenie rôznych záznamov o úspechoch zamestnanca v sekcii odmien v jeho zošite, slovné poďakovanie, darčekové poukážky (certifikáty, ktoré zamestnancovi umožňujú nákup tovar v predajniach za určitú sumu, návšteva divadiel, kín a pod. zdarma, v rámci výšky tohto certifikátu), udelenie titulu „najlepší zamestnanec mesiaca“ a prenesenie výzvy alebo iného symbolu potvrdzujúceho tento titul , vyššia kvalita dekoratívnej úpravy alebo vybavenia pracoviska najlepších zamestnancov, umiestnenie fotografie do podnikových novín, informačný leták alebo na stojan v predajni.

3.4 Nákladová efektívnosť implementácie navrhovaných opatrení

Nákladová efektívnosť implementácie navrhovaného bonusového systému. Personálna produktivita je hlavným ekonomickým ukazovateľom ovplyvneným novým systémom motivácie práce. Zvýšenie produktivity práce a dodatočné zamestnávanie zamestnancov v obdobiach zvyšovania kapacity dopytu pri existujúcej organizácii práce na pracovisku zvýšia objemy predaja a rast obchodného obratu.

Urobme výpočet s použitím údajov z roku 2012 ako príkladu. Čistý zisk, ktorý mal podnik k dispozícii, predstavoval 1 600 tisíc rubľov. Z tejto sumy ide časť zisku na zaplatenie dane z príjmu, časť zisku ide na rozvoj Coral LLC a časť zisku, 15 %, sa navrhuje použiť na ďalšie odmeny pre zamestnancov.

* 15% = 240,0 tisíc rubľov.

Zo zisku tak ide 240-tisíc na odmeny v rámci bonusového systému. trieť.

Tabuľka 3.5 - Výpočet nákladov na bonusy na základe výsledkov zisku

Okrem materiálnych stimulov spoločnosť Coral LLC odporúča používať aj nemateriálne metódy motivácie a stimulácie práce, ako napríklad: poskytovanie výhod a dodatočných výhod. Budeme predpokladať, že celková výška týchto nákladov zodpovedá výške nákladov na bonusy a tiež predstavuje 15 % čistého zisku, ktorý zostáva podniku k dispozícii. Výpočet nákladov na nemateriálne stimuly pre personál: na motiváciu personálu poskytovaním benefitov a dodatočných benefitov.

Tabuľka 3.6 - Náklady na dávky a dávky

Spôsoby stimulovNákladyZdravotné poistenie75Platba za poukážky100Nefinančné stimuly50Celkovo225

Ďalším blokom motivačného balíčka, ktorý súvisí s nemateriálnymi spôsobmi motivácie a stimulácie práce, je organizácia podmienok práce a odpočinku. Výšku nákladov na organizáciu pracovných a voľnočasových podmienok určíme na základe priemerných cien predplatného vo fitness centrách a bazénoch. Vedenie spoločnosti Coral LLC sa vyzýva, aby uzavrelo zmluvu o podnikových službách na návštevu fitness centra pre 10 zamestnancov za cenu 25 000 rubľov. ročne pre každého. Predplatné sa navrhuje distribuovať podľa uváženia útvaru ľudských zdrojov. Náklady na organizáciu rekreačných podmienok budú 250 tisíc rubľov. Na zvýšenie motivácie sa vypracuje odhad nákladov na prebiehajúce aktivity.

Tabuľka 3.7 - Náklady na motivačný balík

AktivityNákladyNáklady na benefity a benefity240Náklady na organizáciu pracovných a voľnočasových podmienok250Spolu490

Pre výpočet ekonomickej efektívnosti implementovaného systému motivácie zamestnancov určíme príjem z motivačných opatrení pre zamestnancov cez odmeny zo zisku a motivačný balíček vzhľadom na očakávaný efekt rastu produktivity.

Vplyv zmien produktivity práce na rast tržieb je možné vypočítať pomocou vzorca vo forme nasledujúceho faktorového modelu

V = PT*MF

kde B je príjem,

PT - produktivita práce,

SCH - priemerný počet.

Zmena príjmov v dôsledku zmien v produktivite práce je určená vzorcom:

D VPT = % D PT*SC0 = 5%*2500 * 20= 2500 tisíc rubľov.

Čistý zisk v dôsledku zmien v produktivite práce bude (1680 - 1600) 80 tisíc rubľov.

Výpočet doby návratnosti: 730 / 1680 = 0,4 roka

Prognóza príjmov z navrhovaných aktivít je vypočítaná na základe odhadovaných odhadov špecialistov spoločnosti Coral LLC.

Celkové celkové náklady na navrhované činnosti sú 730 tisíc rubľov. Tu najväčšiu čiastku, takmer polovicu, tvoria náklady na motivačný balíček. Navrhované opatrenia majú dobu návratnosti kratšiu ako jeden rok. Čo je typické pre investície do personálneho rozvoja a nie je spojené s drahými kapitálovými investíciami.

Navrhované opatrenia na zlepšenie personálneho manažmentu zlepšením pracovnej motivácie zamestnancov teda umožnia spoločnosti Coral LLC získať ekonomický efekt vo forme dodatočného príjmu, celkový efekt navrhovaných opatrení za rok bude 80 000 rubľov.

V tomto prípade bude predpokladaná ekonomická efektívnosť 4,75 %. Očakávajú sa aj ďalšie efekty v dôsledku zvýšenej produktivity, úrovne kvalifikácie a zníženého obratu.

ZOZNAM POUŽITÝCH REFERENCIÍ

1.Aleksandrenok M.S. Pracovná motivácia v systéme riadenia podniku. - Mn.: IOO "Právo a ekonomika", 2010. - 289 s.

.Ansoff I. Strategický manažment. - Petrohrad: Peter, 2011. - 349 s.

.Arsenyev, Yu.N. Personálny manažment. technológie. M: UNITY, 2009. - 722 s.

.Afanasyeva L.P. Ekonomika podniku (firmy). Dielňa. - M.: Infra-M, 2010. - 319 s.

.Bragin L.A. Obchodné podnikanie: ekonomika a organizácia / Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G. - M: INFRA-M, 2009. - 280 s.

.Vereshchagina, L.A. Psychológia potrieb a personálna motivácia. - M.: Humanitárne centrum, 2012. - 153 s.

.Vikhansky O.S. Manažment: Učebnica / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Infra-M, 2012. - 576 s.

.Gerchikov V.I. Personálny manažment a efektívnosť podniku. - M.: Nauka, 2010. - 425 s.

.Zubný A.T. Personálny manažment / A.T. Zub, T.V. Zaitseva. - M.: Infra-M, 2009. - 256 s.

.Ivanovská L.V. Analýza a návrh personálneho obsadenia systému manažérstva. - M: GAU, 2010. - 418 s.

.Kolot A.M. Motivácia zamestnancov. - Kyjev: KNEU, 2012. - 345 s.

.Kondo J. Personálna motivácia. Faktor riadenia kľúčov. - K.: ADEF-Ukrajina, 2010. - 206 s.

.Kulikov G.T. Pracovná motivácia najatých pracovníkov. - Kyjev: Ekonomický inštitút Národnej akadémie vied Ukrajiny, 2012. - 345 s.

.Litvinceva N.A. Psychologické aspekty výberu a testovania personálu - M.: Infra-M, 2010. - 425 s.

.Magura M.I. Moderné personálne technológie / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M.: JSC "Obchodná škola", 2010. - 376 s.

.Makarova I.K. Riadenie ľudských zdrojov: päť lekcií efektívneho riadenia ľudských zdrojov. - M.: Delo, 2010. - 232 s.

.Meshcheryakov B. Veľký psychologický slovník / Meshcheryakov B., Zinchenko V. -M.: Olma-press.2010. - 376 s.

.Mordovin, S.K. Personálny manažment. Moderná ruská prax. - M.: Peter, 2010. - 211 s.

.Základy personálneho manažmentu. / Ed. T.V. Rozareňová - M.: GASBU, 2010. - 478 s.

.Samukina N. Efektívna motivácia personálu s minimálnymi finančnými nákladmi. - M.: Vershina, 2011. - 224 s.

.Travin V.V. Základy personálneho manažmentu. - M.: Delo LTD, 2010. - 339 s.

.Organizačný personálny manažment / Ed. A JA Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2012. - 365 s.

.Bagráková A.A. Materiálna a nemateriálna motivácia zamestnancov. Úloha nemateriálnych stimulov v motivačnom systéme // Manažment ľudského potenciálu. - 2010. -№2. - S. 7-13.

.Vedyansky A.V. Personálny motivačný systém // Poradca riaditeľa. - 2009. - č. 2. - s. 19-24.

.Zhulanova Yu. Komplexné hodnotenie personálu maloobchodného reťazca // Príručka personálneho manažmentu. - 2012. -№1. - S. 9-13.

.Ivanova R.Kh. Vytváranie partnerstiev medzi zamestnávateľmi a zamestnancami ako nástroj zvyšovania konkurencieschopnosti obchodného podniku // Ekonomika a riadenie podniku. - 2011. - Č. 1. - S. 60-64.

.Konina I.A. Motivácia personálu: príťažlivosť, udržanie a efektívna práca // Motivácia a odmeňovanie. - 2011. -№3. - s. 17-19.

.Kondratová N.V. Výber, motivácia a stimulácia ekonomickej aktivity a personálneho rozvoja v ruských obchodných reťazcoch // Bulletin SRSTU (NPI). Sociálno-ekonomické vedy. - 2011. -№4. - s. 91-97.

.Kurbatová M.B. Riadenie motivácie personálu obchodného podniku // Manažment spoločnosti. - 2009. - s. 24-29.

.Lazarev S.V. Motivačné programy na udržanie zamestnancov vo firme // Motivácia a odmeňovanie. - 2010. -№3. - s. 16-18.

.Ohanyan A.R. Etická motivácia obchodného personálu spoločnosti // Bulletin Moskovskej štátnej akadémie obchodnej správy. - 2012. -№1(7). - s. 37-39.

.Podkorytová A.A. Hodnotenie kvality služieb v systéme motivácie personálu maloobchodnej organizácie // Ekonomika. - 2012. -№4. - S. 56-61.

.Permsky A.V. Personálna motivácia ako nástroj zvyšovania hodnoty firmy // Personál. - 2009. -№5. - S. 4-9.

.Uspenskaya E.A. Stratégia efektívnej motivácie // Príručka personálneho manažmentu. - 2009. -№6. - S. 12-15.

Značky: Vlastnosti pracovnej motivácie a stimulácie personálu v moderných ruských podmienkach

Motivácia je súbor vonkajších a vnútorných hybných síl, ktoré podnecujú človeka vykonávať činnosti smerujúce k dosiahnutiu určitých cieľov, s vynaložením určitého úsilia, s určitou pracovitosťou, svedomitosťou a vytrvalosťou. Motivácia je chápaná aj ako proces spájania cieľov organizácie a cieľov zamestnancov k čo najplnšiemu uspokojovaniu potrieb oboch strán, prostredníctvom rôznych spôsobov ovplyvňovania zamestnancov.

Ak motiváciu považujeme za proces, možno ju reprezentovať vo forme šiestich po sebe nasledujúcich etáp. Prirodzene, takéto zváženie procesu je skôr podmienené, pretože v reálnom živote neexistuje také jasné vymedzenie etáp a neexistujú žiadne samostatné procesy motivácie. Daný model však pomáha pochopiť, ako sa proces motivácie odvíja, akú má logiku a zložky.

Prvé štádium- vznik potrieb. Potreba sa prejaví tak, že človek začne mať pocit, že mu niečo chýba. Prejavuje sa v konkrétnom čase a začína od človeka „požadovať“, aby našiel spôsob, ako ho uspokojiť. Potreby možno rozdeliť zhruba do troch skupín:

Fyziologické, psychologické, sociálne.

Druhá etapa- hľadanie spôsobov, ako eliminovať potrebu. Akonáhle vznikne potreba, človek začne hľadať príležitosť na jej uspokojenie. Potreba poháňa motívy k činom.

Tretia etapa- stanovenie akčných cieľov. V súlade so smerom a silou prejavu motívov človek fixuje, čo a akými prostriedkami musí urobiť, čo dosiahnuť, čo prijať, aby uspokojil potrebu.

V tejto fáze sa človek sám rozhodne pre štyri otázky:

1) čo by som mal dostať, aby som uspokojil potrebu;

2) čo mám robiť, aby som dostal to, čo chcem;

3) do akej miery môžem dosiahnuť to, čo chcem;

4) do akej miery to, čo môžem získať, dokáže uspokojiť potrebu;

Štvrtá etapa - realizácii akcie. V tejto fáze človek vynakladá úsilie, aby vykonal činnosti, ktoré by mu v konečnom dôsledku mali umožniť získať niečo, čo mu pomôže uspokojiť jeho potrebu. V tomto prípade môže dôjsť k úpravám cieľov, pretože ciele a potreby sa môžu počas implementácie akcií meniť.

Piata etapa- získanie odmeny za vykonanie úkonu. Po vykonaní nejakej práce človek buď priamo dostane niečo, čo môže použiť na uspokojenie potreby, alebo niečo, čo môže vymeniť za požadovaný predmet. V tejto fáze je jasné, do akej miery realizácia akcií priniesla požadovaný výsledok. V závislosti od toho dochádza buď k oslabeniu, zachovaniu, alebo posilneniu motivácie k činnosti.

Šiesta etapa- odstránenie potreby. V závislosti od miery uspokojenia potreby človek buď prestane zvyšovať motiváciu skôr, ako vznikne nová potreba, alebo pokračuje v hľadaní spôsobu, ako ju odstrániť.

Obrázok 1. Schéma motivačného procesu.

Typ motivácie je primárnym zameraním činnosti jednotlivca na uspokojovanie určitých skupín potrieb.

Existujú tri hlavné typy pracovníkov:

1) pracovníci zameraní predovšetkým na obsah a spoločenský význam práce;

2) pracovníci primárne zameraní na mzdy a iné materiálne aktíva;

3) zamestnanci, pre ktorých je vyvážený význam rôznych hodnôt.

Typy motivácie nie sú pre všetkých zamestnancov rovnaké. Čo funguje na motiváciu niektorých ľudí, nemusí fungovať na iných.

Môžeme uviesť inú klasifikáciu typov motivácie:

1) „inštrumentalista“. Motivácia takéhoto zamestnanca je zameraná na holý zárobok, najlepšie v hotovosti a ihneď. Je mu ľahostajná forma vlastníctva, zamestnávateľ a iné stimuly. Podľa profesie medzi takéto typy motivácie patria nakladači, najmä prístavní pracovníci, združení v tímoch, taxikári a iní ľudia zaoberajúci sa súkromnou dopravou.

2) „Profesionál“. Zamestnanec tohto typu považuje za najdôležitejšiu podmienku svojej činnosti realizáciu svojich odborných schopností, vedomostí a schopností. Táto profesijná skupina zahŕňa ľudí, ktorí sa venujú kreativite v rôznych formách. Sú to programátori, vedci, hudobníci, skladatelia a umelci. Aj keď medzi poslednými dvoma kategóriami sú často ľudia, ktorí svoje aktivity zameriavajú na úspech a uznanie od ostatných. Ale mnohí skutoční tvorcovia tvoria pre samotný tvorivý proces, bez ohľadu na vonkajšiu realizáciu svojich výtvorov. Úspech je pre nich práve pozitívnym riešením kreatívnej úlohy, pred ktorou stoja.

3) "Patriot". Základom jeho motivácie k práci sú vysoké ideologické a ľudské hodnoty. Sú to ľudia, ktorí sa snažia svojimi aktivitami prinášať ľuďom dobro a humanizmus. V sovietskych časoch bolo takýchto ľudí v akejkoľvek oblasti činnosti pomerne veľa. Teraz je ich podstatne menej, sú to učitelia škôl a vysokoškolskí profesori, vedúci detských krúžkov, lekári pracujúci v systéme verejného zdravotníctva, armáda. Všetci, ktorí pracujú pre vec, ktorej sa venujú, pretože to považujú pre ľudí za potrebné, napriek tomu, že dostávajú od štátu a spoločnosti veľmi skromné ​​materiálne odmeny.

4) "Majster". Tento typ motivácie je založený na dosahovaní a zvyšovaní bohatstva a majetku. Potreby takýchto pracovníkov sú prakticky neobmedzené. Ide o triedu podnikateľov, teda ľudí, ktorí riskujú, aby vyhrali a zväčšili svoje bohatstvo, pričom spoločnosti prinášajú skutočné výhody vytváraním nových produktov a poskytovaním ďalších pracovných miest, hoci si na rozdiel od predchádzajúceho typu pracovníkov myslia najprv Nejde o dobro spoločnosti, ale o vaše vlastné blaho.

5) "Lumpen". Takýto pracovník uprednostňuje rovnomerné rozdelenie hmotných statkov. Neustále ho prenasleduje pocit závisti a nespokojnosti s poriadkom rozdeľovania tovarov v spoločnosti. Nemá rád zodpovednosť, jednotlivé formy práce a rozdeľovanie. Spravidla medzi takýchto ľudí patria takzvaní „porazení“, ktorí za určitých okolností nemohli zaujať svoje právoplatné miesto v spoločnosti. Často podporujú rôzne extrémistické skupiny, čím prispievajú k ich vzostupu k moci vo voľbách. V našej krajine je veľa takýchto ľudí, dosť starých ľudí, ktorí si pamätajú len sovietsky systém ako dobrý a nesnažia sa pochopiť zmeny, ktoré sa dejú v spoločnosti. Patria sem tí, ktorí mali v sovietskych časoch privilégiá, vojenský personál na dôchodku, ako aj ľudia, ktorí sú stále pod vplyvom komunistických myšlienok.

Charakteristickým znakom motivácie sú pravidlá, ktorých dodržiavanie zvýši efektívnosť motivačných aktivít v organizácii:

1) Chvála je účinnejšia ako obviňovanie a nekonštruktívna kritika. To znamená,

že je lepšie chváliť zamestnancov za ich úspechy v práci, ako ich kritizovať, často nezaslúžene.

2) Povzbudenie by malo byť hmatateľné a podľa možnosti okamžité. To znamená, že treba dodržiavať jedno zo základných pravidiel stimulácie pôrodu – minimalizovať rozdiel medzi výsledkom pôrodu a jeho povzbudením.

3) Nepredvídateľné a nepravidelné odmeny motivujú lepšie ako očakávané a predpovedané. V mnohých organizáciách bonus plní úlohu zvýšenia platu vo výške 50 % až 100 %, ale neplní svoju hlavnú úlohu – materiálny stimul pre zamestnancov. Preto sú materiálne odmeny vyplácané manažmentom v rôznej výške as nerovnomernou frekvenciou efektívnejšie.

4) Preukazujte neustálu pozornosť vedenia zamestnancovi a jeho rodinným príslušníkom. Starostlivosť vedenia o zamestnanca a jeho rodinných príslušníkov ovplyvňuje uspokojenie potreby rešpektu.

5) Je potrebné poskytnúť zamestnancom príležitosť cítiť sa ako víťazi, čo pomáha uspokojiť potrebu úspechu.

6) Zamestnanci by mali byť odmenení za dosiahnutie priebežných cieľov. Na dosiahnutie konkrétneho výsledku nie je potrebné čakať. Dobrým stimulom sú materiálne alebo nemateriálne odmeny za určité obdobia dlhodobej práce.

7) Je vhodné poskytnúť zamestnancom príležitosti cítiť sa nezávisle a kontrolovať situáciu, čo zodpovedá uspokojovaniu potreby sebaúcty.

8) Sebaúcta zamestnancov by sa nemala podkopávať tým, že im dávame príležitosť „zachrániť si tvár“.

9) Je lepšie odmeňovať čo najviac zamestnancov malými a častými stimulmi. To prispieva k vytváraniu pozitívnej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve.

10) V organizácii musí vždy existovať primeraná vnútorná konkurencia, ktorá umožňuje organizovať súťaživosť medzi zamestnancami a prispievať k progresívnemu rozvoju tímu.

Motivácia zamestnancov je naliehavým problémom v oblasti manažmentu bez ohľadu na úroveň postavenia zamestnanca, veľkosť spoločnosti a rozsah jej činností.

Všeobecná pravda, že motivovaný zamestnanec sa snaží zostať vo firme a plniť si svoje úlohy čo najlepšie, teda prispieva všetkými možnými spôsobmi k prosperite podniku, vedie k veľkému množstvu rôznych teórií a názorov na zamestnanca. motivácia. Môžu vychádzať tak z klasických psychologických teórií, ako aj zo skúseností moderných manažérov.

Je plat jedinou motiváciou pre pracovníkov?

Obrovská rôznorodosť prístupov a metód motivácie, ktoré existujú na úrovni špecialistov, sa postupne redukuje na mzdy pre výrobných pracovníkov ako spôsob motivácie. Tu spravidla počujeme, že hlavnou vecou pre týchto pracovníkov sú stabilné platby a ročná indexácia príjmu. Všeobecný konsenzus však je, že zamestnanci v tejto kategórii sú vždy nespokojní so svojimi mzdami a vždy veria, že by mohli dostať viac. Pokiaľ ide o motiváciu pracovníkov, dostávame sa do začarovaného kruhu, z ktorého niet cesty von: pracovníci majú jeden motivátor – mzdy, no ten nefunguje. Zamyslime sa, či je to naozaj tak.

Opýtajte sa ho prečo

Aby ste pochopili potreby tejto skupiny zamestnancov a problémy, ktorým čelia, musíte sa porozprávať so samotnými pracovníkmi. Pravidelne sa stretávame s tým, že pri zavádzaní motivačného systému a snahe vyrovnať sa s dôsledkami nízkej motivácie zamestnancov (napríklad vysoká fluktuácia alebo nízka efektivita práce) manažéri nepovažujú za potrebné pýtať sa priamo zamestnancov, čo konkrétne im nevyhovuje. v ich práci a čo by sa dalo urobiť, by bolo lepšie, aby mohli pracovať efektívnejšie. Podľa našich skúseností môžu byť takéto stretnutia (v skupinovom alebo individuálnom formáte) veľmi efektívne.

4 faktory na motiváciu zamestnancov

Z praxe CASE na základe výsledkov takýchto fokusových skupín vyplývajú 4 hlavné faktory motivácie zamestnancov:

odmeňovanie - výška mzdy v pomere k životným podmienkam v regióne, motivácia k výsledkom, pravidelnosť a včasnosť výplat a pod.;

Stabilita a dôvera v budúcnosť - to zahŕňa plány spoločnosti, možné zmeny v podnikaní - fúzie a akvizície, uvedenie nového produktu, znižovanie počtu zamestnancov atď.

Vzťahy s priamym nadriadeným a kolegami;

Prestíž firmy, imidž v regióne.

Faktory z tohto bloku môžu byť pre zamestnancov rovnako významné. Počas jedného z rozhovorov pracovníci poradcom povedali, že napriek porovnateľnej mzdovej úrovni chcú prejsť do konkurenčnej spoločnosti, pretože podľa ich informácií sa táto spoločnosť správa k svojim zamestnancom starostlivo a s rešpektom. Tento príklad naznačuje, že môže byť nebezpečné preceňovať akýkoľvek jeden motivátor. Najčastejšie sa to deje pri mzdách – pri investíciách do nich a hodnotení spokojnosti s platbami netreba zabúdať ani na ďalšie faktory motivujúce zamestnancov.

mzda

Mzdy sú uznávaným dôležitým faktorom pri motivácii pracovníkov. Často môžete počuť názor, že zamestnanci nebudú mať nikdy dosť peňazí vyplatených.

V tomto parametri je však dôležitý nielen objem platieb, ale aj subjektívne posúdenie správnosti týchto platieb zamestnancami.

Samozrejme, ak sa po vykonaní mzdového prieskumu ukáže, že mzda, ktorú zamestnávateľ vypláca zamestnancom, je polovičná oproti trhovej hodnote, stojí za to posúdiť riziká, ku ktorým môže takéto šetrenie viesť. V ostatných prípadoch je vhodné sústrediť sa na posúdenie spravodlivosti.

Hlavnými princípmi, na ktorých sú systémy odmeňovania postavené, je jednoduchosť a transparentnosť pre zamestnancov, ako aj možnosť pre nich ovplyvňovať svoje odmeňovanie.

V prípade pracovníkov sú tieto parametre nemenej dôležité a tu je to, na čo by ste mali najprv venovať pozornosť:

Hodnotia zamestnanci svoju úroveň fixných miezd ako spravodlivú?Spravidla sú zamestnanci informovaní o výške miezd, ktoré dostávajú ich kolegovia. Kritická situácia môže byť, keď mladý novoprijatý zamestnanec „prinesený z trhu“ má vyššiu alebo porovnateľnú mzdu ako skúsenejší a kvalifikovanejší zamestnanec. V tomto prípade pre dlhoročných zamestnancov to bude dôkaz ich nízkej hodnoty pre firmu. Riešením môže byť zavedenie pracovného zaradenia, ktoré umožní čo i len na jednej pozícii oddeliť skúsenejších od menej skúsených zamestnancov, ako aj pozície vyžadujúce väčšiu kvalifikáciu.

Je princíp výpočtu variabilnej časti transparentný a jasný a môžu zamestnanci plne ovplyvniť výšku bonusu? Bonus môže závisieť od výsledkov rôznych úrovní, a to ako na úrovni výsledkov celej spoločnosti alebo divízie, tak aj na úrovni výsledkov konkrétneho zamestnanca. Spájanie úrovní umožní zamestnancom na jednej strane dostávať odmeny za vlastné výsledky, na druhej strane ich zameria na produkciu ako jeden organizmus, k fungovaniu ktorého sa aj oni podieľajú.

Stabilita

Pocit stability a bezpečia je spravidla založený na dostatku informácií, ktoré zamestnanci prijímajú. Správne štruktúrované komunikačné kanály to môžu zabezpečiť. Komunikácia je obzvlášť dôležitá v období zmien, pretože s nedostatkom informácií sa môže zvýšiť stresujúci účinok vykonaných zmien a komunikácia spravidla umožňuje tento účinok obmedziť. Umožnia zamestnancom dostávať včasné a úplné informácie o aktuálnej situácii vo firme, znížia stres a budú sa cítiť sebaisto.

Komunikácia tiež vytvára efekt vlastníctva a angažovanosti, čo má pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Výskum ukázal, že angažovanosť zamestnancov sa môže „rozplynúť“ spolu s úrovňou pozície (údaje z výskumu AON Hewitt). Niekedy môže rozdiel medzi mierou zapojenia vrcholových manažérov a radových zamestnancov dosiahnuť až dvojnásobok. Pravidelné stretnutia, informovanie a otvorená pozícia spoločnosti voči zamestnancom pomôže vytvárať bezpečné a priaznivé prostredie pre zamestnancov.

Vzťahy s nadriadeným a kolegami

Faktor vzťahov s manažérmi a kolegami ukazuje, ako pohodlne sa človek cíti pri každodennom plnení svojich úloh v tíme iných ľudí. Plnenie zadaných úloh na väčšine pozícií je spravidla tímovou interakciou a jej kvalita do značnej miery určuje pohodlie zamestnanca na pracovisku.

Vo faktore vzťahu je možné rozlíšiť niekoľko hlavných podbodov, predovšetkým:

osobnosť bezprostredného manažéra, jeho pozornosť k potrebám svojich podriadených, ochota pomôcť, konštruktívna a včasná spätná väzba. Konflikty a nedorozumenia medzi zamestnancom a jeho priamym nadriadeným sa často stávajú dôvodom na prepustenie zamestnanca. Pravidelné sledovanie vnútornej situácie v tíme, ako aj školenie manažérov, najmä včerajších špecialistov, v manažérskych zručnostiach pomôže eliminovať riziká v tejto oblasti;

kolegov, vzťahy s nimi, príslušnosť zamestnancov k podobným sociálnym skupinám. Dodržiavanie štandardov kvality kolegami a ich postoj k vykonávanej práci má priamy vplyv na všetkých členov tímu.

Prestíž firmy, imidž firmy v regióne

Zamestnanci chcú byť hrdí na to, kde pracujú. Platí to najmä pre predstaviteľov generácie Y, pre ktorých sú konečné ciele a hodnota ich práce a poslanie spoločnosti také dôležité.

Vnímanie imidžu spoločnosti pozostáva v podstate z týchto hlavných bodov:

• konzistentnosť vnútorného a vonkajšieho obrazu, t.j. plnenie sľubov, ktoré spoločnosť dáva kandidátom;
• cieľavedomá činnosť vo vzťahu k formovaniu vlastnej identity spoločnosti ako zamestnávateľa.

Ak sa plnia sľuby dané zamestnancom, vytvára sa identita alebo jadro predstáv o spoločnosti ako zamestnávateľovi, ak odráža skutočné silné stránky podniku, odlišuje ho od konkurencie na trhu práce a je interne podporovaný zamestnancami – to znamená, že spoločnosť bude atraktívna ako zamestnávateľ. Potom budú zamestnanci pripravení urobiť viac a lepšie pre rozvoj svojho podnikania.

Motivovaním pracovníkov nielen v oblasti peňažného odmeňovania, ale aj venovaním pozornosti ďalším popísaným faktorom je možné komplexne ovplyvniť úroveň motivácie zamestnancov.

Je však potrebné poznamenať, že motivácia zamestnancov prechádza v procese práce vo firme transformáciou a rovnako vysokú spokojnosť s vyššie popísanými parametrami nemožno očakávať od zamestnancov s rôznymi pracovnými skúsenosťami. Podľa výskumu CASE sa motivácia zamestnancov mení v závislosti od toho, ako dlho v spoločnosti pracujú.

Zjednodušene možno rozlíšiť tieto skupiny:

• zamestnanci, ktorí nedávno prišli do firmy, ktorí odpracovali do roka, často ešte potrebujú podporu a mentoring od skúsenejších kolegov. Zamestnanci sú v tejto dobe spravidla najlojálnejší k spoločnosti, vidia pozitívne stránky, vnímajú spoločnosť ako vynikajúceho zamestnávateľa;
• zamestnancov, ktorí odpracovali 1 až 2 roky. Zamestnanci v tejto skupine už majú často odborné znalosti v jednotlivých prevádzkach. Táto skupina zamestnancov sa stáva najkritickejšou pre problémy podniku, do popredia sa dostávajú nedostatky: nesplnené sľuby, oneskorené rozhodnutia atď.
• zamestnanci, ktorí pracujú viac ako 3-4 roky a majú skúsenosti a odbornosť v zložitých prevádzkach. Táto skupina tvorí „chrbticu“ továrenských robotníkov. Zamestnanci tejto skupiny prešli obdobím „vysokej kritickosti“ zamestnancov zaradených do predchádzajúcej skupiny, zostali v spoločnosti a spravidla sa opäť stali lojálnymi a pripravenými chrániť záujmy spoločnosti.
+1 -1

Motivácia: zdroj sily pre konanie

Snežana Ivanová

Motivácia (motivatio) je systém stimulov, ktorý podnecuje človeka k činom.

Šťastie nespočíva v tom, že vždy robíte to, čo chcete, ale v tom, že vždy chcete to, čo robíte (Leo Tolstoj).

Motivácia (motivatio) je systém stimulov, ktorý podnecuje človeka k činom. Ide o dynamický proces fyziologického charakteru, riadený psychikou jedinca a prejavujúci sa na emocionálnej a behaviorálnej úrovni. Pojem „motivácia“ bol prvýkrát použitý v práci A. Schopenhauera.

Pojmy motivácia

Napriek tomu, že štúdium motivácie je jedným z naliehavých výskumných problémov psychológov, sociológov a učiteľov, dodnes neexistuje jednotná definícia tohto fenoménu. Existuje mnoho dosť protichodných hypotéz, ktoré sa snažia vedecky vysvetliť fenomén motivácie a odpovedať na otázky:

• prečo a kvôli čomu človek koná;
• Aké potreby je zameraná činnosť jednotlivca na uspokojenie?
• prečo a ako si človek zvolí určitú stratégiu konania;
• aké výsledky jednotlivec očakáva, že ich dostane, ich subjektívny význam pre osobu;
• Prečo niektorí ľudia, ktorí sú viac motivovaní ako iní, uspejú v oblastiach, kde iní s podobnými schopnosťami a príležitosťami zlyhávajú?

Jedna skupina psychológov obhajuje teóriu o prevažujúcej úlohe vnútornej motivácie – vrodených, získaných mechanizmov, ktoré riadia ľudské správanie. Iní vedci sa domnievajú, že hlavnou príčinou motivácie sú významné vonkajšie faktory ovplyvňujúce jednotlivca z prostredia. Pozornosť tretej skupiny je zameraná na štúdium základných motívov a pokusy o ich systematizáciu na vrodené a získané faktory. Štvrtým smerom výskumu je skúmanie otázky podstaty motivácie: ako dominantného dôvodu orientácie behaviorálnych reakcií človeka za účelom dosiahnutia konkrétneho cieľa alebo ako zdroja energie pre činnosti riadené inými faktormi, napr. zvyk.

Väčšina vedcov definuje pojem motivácia ako systém založený na jednote vnútorných faktorov a vonkajších podnetov, ktoré určujú ľudské správanie:

• vektor smeru akcie;
• vyrovnanosť, rozhodnosť, dôslednosť, akcia;
• aktivita a asertivita;
• udržateľnosť vybraných cieľov.

Potreba, motív, cieľ

Pojem motív je jedným z kľúčových pojmov psychológie, ktorý vedci v rámci rôznych teórií chápu rôzne. Motív (moveo) je podmienene ideálny objekt, nie nevyhnutne materiálnej povahy, na dosiahnutie ktorého je zameraná činnosť človeka. Motív jednotlivec vníma ako jedinečné, špecifické zážitky, ktoré možno charakterizovať ako pozitívne pocity z očakávania dosiahnutia predmetu potreby, alebo negatívne emócie, ktoré vznikli na pozadí nespokojnosti alebo neúplného uspokojenia z aktuálnej situácie. Aby človek izoloval a pochopil konkrétny motív, musí vykonávať vnútornú, cieľavedomú prácu.

Najjednoduchšiu definíciu motívu uvádzajú A. N. Leontiev a S. L. Rubinstein v teórii aktivity. Podľa záverov popredných vedcov: motívom je mentálne načrtnutá, „objektívna“ potreba subjektu. Motív je vo svojej podstate odlišný fenomén od pojmov potreba a cieľ. Potreba je nevedomá túžba človeka zbaviť sa existujúceho nepohodlia ( čítať o). Cieľ je želaným výsledkom vedomého, cieľavedomého konania ( čítať o). Napríklad: hlad je prirodzená potreba, túžba po jedle je motív a chutný rezeň je cieľ.

Druhy motivácie

V modernej psychológii sa používajú rôzne metódy klasifikácie motivácie.

Vonkajšie a intenzívne

Extrémna motivácia(externé) – skupina motívov vyvolaných pôsobením vonkajších faktorov na objekt: okolnosti, podmienky, podnety nesúvisiace s obsahom konkrétnej činnosti.

Intenzívna motivácia(vnútorné) má vnútorné dôvody spojené so životnou pozíciou jednotlivca: potreby, túžby, ašpirácie, pudy, záujmy, postoje. S vnútornou motiváciou človek koná a koná „dobrovoľne“, neriadi sa vonkajšími okolnosťami.

Predmet diskusie o vhodnosti takéhoto delenia motivácií rozoberá práca H. Heckhausena, hoci z pohľadu modernej psychológie sú takéto debaty neopodstatnené a neperspektívne. Človek, ktorý je aktívnym členom spoločnosti, nemôže byť pri výbere rozhodnutí a konaní úplne nezávislý od vplyvu okolitej spoločnosti.

Pozitívne aj negatívne

Existujú pozitívne a negatívne motivácie. Prvý typ je založený na stimuloch a očakávaniach pozitívneho charakteru, druhý - negatívny. Príkladom pozitívnej motivácie sú nasledujúce konštrukty: „ak vykonám nejakú činnosť, dostanem nejakú odmenu“, „ak tieto kroky neurobím, budem odmenený“. Príklady negatívnej motivácie zahŕňajú výroky; "Ak budem konať týmto spôsobom, nebudem potrestaný," "ak nebudem takto konať, nebudem potrestaný." Inými slovami, hlavným rozdielom je očakávanie pozitívneho posilnenia v prvých prípadoch a negatívneho posilnenia v druhom prípade.

Stabilné a nestabilné

Základom udržateľnej motivácie sú potreby a nároky jednotlivca, na uspokojenie ktorých jednotlivec vykonáva vedomé činy bez potreby ďalšieho posilňovania. Napríklad: na uspokojenie hladu, na zahriatie po podchladení. Pri nestabilnej motivácii človek potrebuje neustálu podporu a vonkajšie stimuly. Napríklad: zhodiť nechcené kilá, prestať fajčiť.

Psychológovia tiež rozlišujú dva podtypy stabilnej a nestabilnej motivácie, bežne nazývané „od mrkvy po tyčinky“, pričom rozdiely medzi nimi ilustruje príklad: Snažím sa zbaviť nadváhy a dosiahnuť príťažlivú postavu.

Dodatočná klasifikácia

Existuje rozdelenie motivácie na podtypy: individuálna, skupinová, kognitívna.

Individuálna motivácia spája potreby, podnety a ciele zamerané na zabezpečenie životných funkcií ľudského organizmu a udržanie homeostázy. Príklady sú: hlad, smäd, túžba vyhnúť sa bolesti a zabezpečiť optimálnu teplotu.

K javom skupinová motivácia zahŕňajú: rodičovskú starostlivosť o deti, voľbu činnosti na získanie uznania od spoločnosti, zachovanie vlády.

Príklady kognitívna motivácia sú: výskumné aktivity, získavanie vedomostí dieťaťa prostredníctvom procesu hry.

Motívy: hybná sila správania ľudí

Psychológovia, sociológovia a filozofi sa po stáročia pokúšali definovať a klasifikovať motívy – podnety, ktoré zosilňujú určité individuálne aktivity. Vedci identifikujú nasledujúce typy motivácie.

Motív 1. Sebapotvrdenie

Sebapotvrdenie je potrebou človeka, aby ho spoločnosť uznala a ocenila. Motivácia je založená na ambíciách, sebaúcte, sebaláske. Jedinec vedený túžbou presadiť sa snaží spoločnosti dokázať, že je hodnotným človekom. Človek sa snaží zaujať určité postavenie v spoločnosti, získať spoločenské postavenie, dosiahnuť rešpekt, uznanie a úctu. Tento typ je v podstate podobný motivácii prestíže – túžbe dosiahnuť a následne si udržať formálne vysoké postavenie v spoločnosti. Motív sebapotvrdenia je významným faktorom motivácie človeka k aktívnej činnosti, podnecovaniu osobného rozvoja a intenzívnej práce na sebe.

Motív 2. Identifikácia

Identifikácia je túžba človeka byť ako idol, ktorý môže pôsobiť ako skutočná autoritatívna osoba (napríklad: otec, učiteľ, slávny vedec) alebo fiktívna postava (napríklad hrdina knihy, filmu). Identifikačný motív je silným podnetom na rozvoj, zdokonaľovanie a vynakladanie vôľového úsilia na formovanie určitých charakterových vlastností. Motivácia byť ako idol je často prítomná v juvenilnom období, pod vplyvom ktorého teenager získava vysoký energetický potenciál. Prítomnosť ideálneho „modelu“, s ktorým by sa chcel mladý muž stotožniť, mu dodáva osobitnú „vypožičanú“ silu, dáva inšpiráciu, formuje odhodlanie a zodpovednosť a rozvíja sa. Prítomnosť identifikačného motívu je dôležitou súčasťou efektívnej socializácie tínedžera.

Motív 3. Moc

Mocenská motivácia je potreba jednotlivca mať významný vplyv na iných ľudí. Motív je v určitých momentoch rozvoja jednotlivca aj spoločnosti ako celku jedným z významných hnacích faktorov ľudskej činnosti. Túžba plniť vedúcu úlohu v tíme, túžba obsadiť vedúce pozície motivuje jednotlivca k dôsledným aktívnym činnostiam. Na naplnenie potreby viesť a riadiť ľudí, ustanoviť a regulovať sféru svojej činnosti je človek pripravený vynaložiť obrovské vôľové úsilie a prekonať značné prekážky. Významné postavenie v hierarchii podnetov k aktivite zastáva motivácia moci.Túžba dominovať v spoločnosti je odlišným javom ako motív sebapotvrdenia. S touto motiváciou človek koná za účelom získania vplyvu na ostatných, a nie za účelom získania potvrdenia vlastnej dôležitosti.

Motív 4. Procesno-podstatný

Procedurálno-hmotná motivácia podnecuje človeka k aktívnej činnosti nie vplyvom vonkajších podnetov, ale osobným záujmom jednotlivca o samotný obsah činnosti. Ide o vnútornú motiváciu, ktorá má silný vplyv na aktivitu jedinca. Podstata javu: človeka zaujíma a baví samotný proces, rád je fyzicky aktívny a využíva svoje intelektuálne možnosti. Napríklad dievča začne tancovať, pretože sa jej naozaj páči samotný proces: prejav jej tvorivého potenciálu, fyzických schopností a intelektuálnych schopností. Baví ju samotný proces tanca a nie vonkajšie motívy, ako je očakávanie popularity alebo dosiahnutie materiálneho blahobytu.

Motív 5. Sebarozvoj

Motivácia sebarozvoja je založená na túžbe človeka rozvíjať existujúce prirodzené schopnosti a zlepšovať existujúce pozitívne vlastnosti. Podľa významného psychológa Abrahama Maslowa táto motivácia podnecuje človeka k maximálnemu vôľovému úsiliu o plný rozvoj a realizáciu schopností, vedený potrebou cítiť kompetenciu v určitej oblasti. Sebarozvoj dáva človeku pocit vlastnej hodnoty, vyžaduje sebavystavenie – príležitosť byť sám sebou a predpokladá prítomnosť odvahy „byť“.

Motivácia k sebarozvoju si vyžaduje odvahu, statočnosť a odhodlanie prekonať strach z rizika straty kondičnej stability dosiahnutej v minulosti a vzdania sa pohodlného pokoja. Je ľudskou prirodzenosťou držať sa a vyzdvihovať minulé úspechy a takáto úcta k osobnej histórii je hlavnou prekážkou sebarozvoja. Táto motivácia podnecuje jednotlivca, aby urobil jasné rozhodnutie, pričom si vybral medzi túžbou posunúť sa vpred a túžbou zachovať si bezpečnosť. Podľa Maslowa je sebarozvoj možný len vtedy, keď kroky vpred prinášajú jednotlivcovi viac uspokojenia ako minulé úspechy, ktoré sa stali bežnými. Aj keď pri sebarozvoji často vzniká vnútorný konflikt motívov, napredovanie si nevyžaduje násilie na sebe.

Motív 6. Úspechy

Motivácia k úspechu znamená túžbu človeka dosiahnuť najlepšie výsledky vo vykonávanej činnosti, zvládnuť vrcholy majstrovstva v atraktívnom odbore. Vysoká účinnosť takejto motivácie je založená na vedomom výbere náročných úloh jednotlivca a túžbe riešiť zložité problémy. Tento motív je hnacím faktorom pre dosiahnutie úspechu v akejkoľvek oblasti života, pretože víťazstvo nezávisí len od prirodzených darov, rozvinutých schopností, zvládnutých zručností a získaných vedomostí. Úspech každého podniku je založený na vysokej úrovni výkonovej motivácie, ktorá určuje odhodlanie, vytrvalosť, vytrvalosť a odhodlanie človeka dosiahnuť svoj cieľ.

Motív 7. Prosociálny

Prosociálna je spoločensky významná motivácia, založená na existujúcom pocite povinnosti človeka voči spoločnosti, osobnej zodpovednosti voči sociálnej skupine. Ak sa človek riadi prosociálnou motiváciou, identifikuje sa s určitou jednotkou spoločnosti. Pri vystavení spoločensky významným motívom sa človek nielen identifikuje s konkrétnou skupinou, ale má aj spoločné záujmy a ciele, aktívne sa podieľa na riešení spoločných problémov a prekonávaní problémov.

Človek poháňaný prosociálnou motiváciou má špeciálne vnútorné jadro, vyznačuje sa určitým súborom vlastností:

• normatívne správanie: zodpovednosť, svedomitosť, rozvaha, stálosť, svedomitosť;
• lojálny prístup k štandardom akceptovaným v skupine;
• prijatie, uznanie a ochrana hodnôt tímu;
• úprimná túžba dosiahnuť cieľ stanovený spoločenskou jednotkou.

Motív 8. Príslušnosť

Motivácia pre afiliáciu (pripojenie sa) je založená na túžbe jednotlivca nadväzovať nové kontakty a udržiavať vzťahy s ľuďmi, ktorí sú preňho významní. Podstata motívu: vysoká hodnota komunikácie ako procesu, ktorý človeka zaujme, zaujme a prinesie potešenie. Na rozdiel od vedenia kontaktov na čisto sebecké účely je afiliačná motivácia prostriedkom na uspokojenie duchovných potrieb, napríklad: túžby po láske alebo sympatii od priateľa.

Faktory, ktoré určujú úroveň motivácie

Bez ohľadu na typ stimulu, ktorý poháňa aktivitu človeka - motív, ktorý má, úroveň motivácie nie je pre človeka vždy rovnaká a konštantná. Veľa závisí od typu vykonávanej činnosti, prevládajúcich okolností a očakávaní osoby. Napríklad v profesionálnom prostredí psychológov si niektorí špecialisti vyberajú najzložitejšie problémy na štúdium, zatiaľ čo iní sa obmedzujú na „skromné“ problémy vo vede a plánujú dosiahnuť významné úspechy vo zvolenej oblasti. Faktory, ktoré určujú úroveň motivácie, sú tieto kritériá:

• dôležitosť sľubného faktu dosiahnutia úspechu pre jednotlivca;
• viera a nádej na výnimočný úspech;
• subjektívne hodnotenie existujúcej pravdepodobnosti dosiahnutia vysokých výsledkov zo strany osoby;
• subjektívne chápanie noriem a noriem úspechu.

Spôsoby motivácie

Dnes sa úspešne používajú rôzne metódy motivácie, ktoré možno rozdeliť do troch veľkých skupín:

• Sociálna – motivácia zamestnancov;
• Motivácia k učeniu;

Tu je stručný popis jednotlivých kategórií.

Motivácia zamestnancov

Sociálna motivácia je špeciálne vyvinutý komplexný systém opatrení, vrátane morálnych, odborných a materiálnych stimulov pre činnosť zamestnancov. Motivácia personálu je zameraná na zvýšenie aktivity pracovníka a dosiahnutie maximálnej efektívnosti jeho práce. Opatrenia používané na motiváciu činnosti zamestnancov závisia od rôznych faktorov:

• motivačný systém poskytovaný v podniku;
• systém riadenia organizácie vo všeobecnosti a personálny manažment zvlášť;
• vlastnosti inštitúcie: oblasť činnosti, počet zamestnancov, skúsenosti a zvolený štýl riadenia riadiaceho tímu.

Metódy motivácie zamestnancov sa bežne delia do podskupín:

• ekonomické metódy (materiálna motivácia);
• organizačné a administratívne opatrenia založené na moci (nutnosť podriadiť sa nariadeniam, zachovať si podriadenosť, riadiť sa literou zákona s možným použitím donútenia);
• sociálno-psychologické faktory (vplyv na vedomie pracovníkov, aktivizácia ich estetického presvedčenia, náboženské hodnoty, sociálne záujmy).

Motivácia študentov

Motivácia školákov a študentov je dôležitým článkom úspešného učenia. Správne sformované motívy a jasne pochopený cieľ činnosti dávajú výchovno-vzdelávaciemu procesu zmysel a umožňujú získať požadované vedomosti a zručnosti a dosiahnuť potrebné výsledky. Dobrovoľný vznik motivácie k štúdiu je v detstve a dospievaní pomerne zriedkavým javom. Preto psychológovia a učitelia vyvinuli mnoho techník na vytváranie motivácie, ktorá umožňuje plodne sa zapojiť do vzdelávacích aktivít. Medzi najbežnejšie metódy:

• vytváranie situácií, ktoré upútajú pozornosť a zaujmú žiakov o predmet (zábavné experimenty, neštandardné analógie, poučné príklady zo života, nezvyčajné skutočnosti);
• emocionálne prežívanie prezentovaného materiálu vďaka jeho jedinečnosti a rozsahu;
• komparatívna analýza vedeckých faktov a ich každodenná interpretácia;
• napodobňovanie vedeckého sporu, vytváranie situácie kognitívnej debaty;
• pozitívne hodnotenie úspechu prostredníctvom radostného zážitku z úspechov;
• dávať faktom prvky novosti;
• aktualizácia vzdelávacieho materiálu, jeho priblíženie k dosiahnutej úrovni;
• používanie pozitívnej a negatívnej motivácie;
• sociálne motívy (túžba získať autoritu, túžba byť užitočným členom skupiny).

Sebamotivácia

Sebamotivácia sú individuálne metódy motivácie založené na vnútorných presvedčeniach jednotlivca: túžby a ašpirácie, odhodlanie a dôslednosť, odhodlanie a stabilita. Príkladom úspešnej sebamotivácie je situácia, keď človek napriek intenzívnym vonkajším zásahom naďalej koná tak, aby dosiahol stanovený cieľ. Existujú rôzne spôsoby, ako sa motivovať, vrátane:

• afirmácie – špeciálne vybrané pozitívne tvrdenia, ktoré ovplyvňujú jednotlivca na podvedomej úrovni;
• - proces, ktorý zahŕňa nezávislý vplyv jednotlivca na mentálnu sféru, zameraný na vytvorenie nového modelu správania;
• biografie vynikajúcich ľudí - účinná metóda založená na štúdiu života úspešných jednotlivcov;
• rozvoj vôľovej sféry - vykonávanie činností „cez nechcem“;
• vizualizácia je efektívna technika založená na mentálnej reprezentácii a prežívaní dosiahnutých výsledkov.