Možné ciele zmeny vlastníckej štruktúry podniku. Zahraničné skúsenosti zo štrukturálnych reforiem a možnosti ich využitia v Rusku

-- [ Strana 2 ] --

Mnohí výskumníci však považujú reformu a reštrukturalizáciu za odlišné, oddelené (do tej či onej miery) procesy. Napríklad autori monografie „Reforma a reštrukturalizácia podniku“ (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov atď.) tvrdia, že reforma je spojená so zmenou stratégie ekonomického subjektu a znamená zmenu v štruktúre podniku a vytvorených produktoch. V tej istej práci autori oddeľujú od pojmu „reštrukturalizácia“ nielen „reformáciu“, ale aj „reorganizáciu“. Mnohí ruskí autori považujú reorganizáciu (akciovej) spoločnosti za špeciálny prípad (smer) reštrukturalizácie ekonomického subjektu (D. Konokov, K. Rožkov, M.V. Odintsov, L.V. Ežkin, A. Karlik, E. Grishpun , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova atď.). Existuje aj skupina výskumníkov, ktorí považujú reorganizáciu za jediný spôsob reštrukturalizácie ekonomického subjektu (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

V.P. Panagushin a ďalší). Čo sa týka reengineeringu, tu tiež nie je jasné. Takže podľa S.V. Valdaitsev, reengineering je špeciálny postup, ktorý bezpodmienečne predchádza postupom reštrukturalizácie (finančnej) a reorganizácie hospodárskeho subjektu. Reštrukturalizáciu a reinžiniering považuje aj M.D. Aistova za odlišné procesy v rámci celkového procesu podnikovej reformy (hoci bez akejkoľvek podriadenosti). Ďalší ruský výskumník S.V. Rubtsov, naopak, tvrdí, že „reinžiniering obchodných procesov je jedným z obchodných procesov organizácie“. Autori „Moderného ekonomického slovníka“ považujú reengineering (ako proces modernizácie predtým realizovaných technických riešení) za jednu z oblastí reštrukturalizácie. Väčšina autorov (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-V. Scheer,

G.N. Kaljanov, V.A. Barinov, V.V. Gončarov, G.I. Khotinskaya et al.) s týmto pojmom operujú, hovoria o zásadných transformáciách v rámci organizácie, pričom ignorujú pojem „reštrukturalizácia“, teda pojem reinžiniering v skutočnosti nahrádza reštrukturalizáciu, avšak v trochu inom kvalitatívnom zmysle.

Pojem „reštrukturalizácia“ sa používa aj v súvislosti s dlhmi podnikov. Vo finančnom zmysle to znamená postupy na riadnu úpravu podmienok splácania dlhov podniku, dohodnuté medzi veriteľom a dlžníkom a vykonávané z dôvodu neschopnosti dlžníka splácať svoje dlhové záväzky v pôvodne stanovený čas. Reštrukturalizácia zahŕňa zmenu podmienok dlhovej zmluvy, v rámci ktorej veriteľ urobí určitý ústupok alebo výhodu pre dlžníka, napríklad veriteľ môže súhlasiť so zvýšením podmienok splácania, dočasne odložiť určité splátky alebo akceptovať nižšiu platbu, ako je splatná. . Na úrovni štátu sa využívajú aj metódy ako investičný daňový úver, vydávanie dlhových obligácií a pod.

V modernej ekonomickej teórii sa klasifikácia typov reštrukturalizácie ekonomického subjektu vyvinula v závislosti od štádia vývoja ekonomického subjektu:

a) operatívne (v niektorých zdrojoch - reštrukturalizácia v kríze) - sa vykonáva s cieľom dostať podnik zo súčasnej krízy;

b) strategické - vykonáva sa za účelom udržania ekonomického subjektu ako prevádzkového (zvýšenie hodnoty vlastného imania, udržanie podnikovej hodnoty a pod.).

V niektorých zdrojoch sa prevádzková reštrukturalizácia nazýva aj „krízová reštrukturalizácia“ a strategická „rozvojová reštrukturalizácia“.

2. Výskum foriem a metód reštrukturalizácie podnikov priemyselného komplexu regiónu.

Rozsah finančných prostriedkov využívaných v rámci reštrukturalizačných programov je veľmi široký. Siaha od jednoduchých aktivít až po dlhodobé komplexné programy cieľavedomého rozvoja firemnej kultúry. V súlade s modernými koncepciami sa navrhuje systematizovať smery reorganizácie konštrukčných prvkov (tabuľka 1).

Ako základné organizačné prvky v rámci programov prechodu na výrobu šetriacu zdroje treba chápať také nástroje, ktoré nemožno ďalej deliť na opatrenia nižšej úrovne. Napríklad nástroj „delegovanie úloh“ nemožno redukovať na jednotlivé činnosti, ktorých kombináciou by mohla vzniknúť určitá úroveň alebo stupeň takéhoto delegovania.

Reštrukturalizácia využíva množstvo komplexných, integrovaných organizačných konceptov. Hovoríme o súbore činností, ktoré sú založené na prepojení niekoľkých základných prvkov v rôznych podobách. Tieto koncepty sú aktivitami vyššieho rádu, keďže sa realizujú pomocou ich základných nástrojov.

Reštrukturalizácia je cieľavedomý proces, ktorého výsledkom sú kvalitatívne a kvantitatívne zmeny v prvkoch tvoriacich spoločnosť a jej podnikanie.

stôl 1

Charakteristika metód reštrukturalizácie

Ako hlavné metódy reštrukturalizácie používané na výpočet ekonomického účinku reštrukturalizácie možno uviesť:

Na prvom stupni reštrukturalizácie v rámci reštrukturalizácie prvkov, ktoré tvoria majetkový komplex spoločnosti, v zmysle reštrukturalizácie majetku - s výhradou zachovania v súvahe spoločnosti: leasing, konzervácia; predmetom scudzenia: likvidácia, predaj, odpis;

• na druhom stupni reštrukturalizácie, v rámci reštrukturalizácie prvkov, ktoré tvoria podnikanie spoločnosti, sú hlavnými metódami reštrukturalizácie predaj podniku, nadobudnutie podniku.

Implementácia ktorejkoľvek z týchto metód je zameraná buď na generovanie príjmu, alebo na minimalizáciu nákladov spojených s prítomnosťou aktíva, alebo ovplyvňuje oboje.

Medzi hlavné metódy reštrukturalizácie splatných záväzkov patrí uznanie dlhu za neplatný, odklad alebo splátkový plán dlhu s následným splatením, splatenie dlhu s minimálnymi nákladmi, splatenie pohľadávok voči veriteľovi s následným predložením pohľadávok. Hlavnými metódami reštrukturalizácie pohľadávok sú splatenie dlhov s maximálnym ekonomickým efektom, uznanie dlhov za neplatné.

Spomedzi celého súboru metód reštrukturalizácie priemyselného podniku sa teda za najefektívnejšiu metódu, ktorá má synergický efekt a vo väčšej miere odhaľuje potenciál organizácie, považuje metóda založená na prechode od cieľa k novému stavu organizácie. .

Vedeckou novinkou štúdia je opodstatnená potreba aplikácie prístupov a metód strategického riadenia v protikrízovom riadení priemyselných podnikov.

Reštrukturalizačné metódy zamerané na zmenu podnikovej infraštruktúry patria z hľadiska implementácie k najťažším. Na rozdiel od všeobecného presvedčenia je možné dosiahnuť cieľový stav podnikovej infraštruktúry nielen prostredníctvom M&A transakcií (fúzií a akvizícií) alebo zmien vo vlastníckej štruktúre. Rovnaký cieľ možno dosiahnuť vstupom do strategických aliancií a využitím outsourcingu (tabuľka 2).

Tieto metódy však majú značné obmedzenia, ktoré sťažujú ich použitie v dynamickej ruskej ekonomike. Medzi hlavné patria: nedostatok kvalifikovaných právnikov v oblasti korporátneho a daňového práva; nedostatočná legislatívna úprava; nedostatok uspokojivého legislatívneho základu, prax presadzovania práva, verejne uznávané mechanizmy na implementáciu existujúcich zákonov.

Podmienečne je možné rozlíšiť tri typy metód zameraných na zmenu systému riadenia (tabuľka 3).

tabuľka 2

Metódy zmeny podnikovej infraštruktúry

Tabuľka 3

Metódy zmeny systému riadenia

V tejto téme sa dozviete:

Marvin Weisbord domnieva sa, že účel organizácie vzniká ako výsledok psychologických rokovaní medzi „to, čo chceme robiť“ (naše hodnotové orientácie, presvedčenia, spokojnosť, kompetencie) a „čo by sme mali robiť“ (požiadavky na životné prostredie, životné potreby atď.) . Tieto rokovania stále prebiehajú, či si to ľudia uvedomujú a diskutujú o tom alebo nie. Takto si ľudia stanovujú priority. Tieto priority určujú súčasné aktivity organizácie. Ak sa vyššie uvedené vyjednávanie uskutočnilo nevedome, potom možno priority odvodiť na základe toho, na čo ľudia míňajú svoj čas, energiu a/alebo peniaze, bez ohľadu na to, čo považujú za dôležité. Tento druh prístupu je pravdepodobne dobrou aproximáciou toho, „čo chceme robiť“, dočasne nahradený výrazom „čo sme nútení robiť“.

Ľudia majú z práce rôzne pocity (väčšinou úzkosť), ku ktorým nemôžu pristupovať racionálne, ak ciele organizácie zostávajú nejasné. Preto sú pre túto bunku kritické dva faktory jasnosť účelu a dohoda o cieľoch . Čím viac sú tieto faktory implementované, tým menšia je úzkosť.

Stanovenie cieľov je jedným zo spôsobov, ako sa organizácia vyrovnáva s neistotou. Adekvátne vyjadrenie účelu by malo vždy otvárať možnosť vytýčiť hranice, za ktorými sú aktivity organizácie v danom momente a na danom mieste vhodné alebo nevhodné. Správne formulované ciele odhaľujú jedinečné črty organizácie- čo ho vo formálnom zmysle odlišuje od všetkých ostatných, vrátane jeho konkurentov v tejto oblasti.

Peter Drucker(2000) naznačuje, že zle definované alebo príliš široké ciele vytvárajú podobným spôsobom napäté vzťahy s výrobcami a spotrebiteľmi. Zabraňujú zameraniu činnosti alebo sústredeniu, bez ktorých organizácia nemôže fungovať. Organizácie fungujú dobre, keď (1) lepšie než ktokoľvek iný hrať niektoré funkcie, v ktorých (2) záujem dosť spotrebiteľov.

stanovenie cieľov - "čo robíme?" - vždy spojený s objasňovaním obmedzenia-"čo nerobíme?" - čo by ste mali vedome opustiť, aby ste svoje úsilie zamerali na hlavnú vec. Ciele a limity spĺňajú nasledujúce hlavné ciele vo vedení:

• porovnanie existujúceho stavu s požadovaným;
• usmerňujúce požiadavky na činnosť;
• rozhodovacie kritériá;
• ovládacie nástroje.

Igor Altshuler (2003) zdôrazňuje dôležitosť výberu správnych cieľov: "Začínajúca firma nikdy nedosiahne vážny úspech, ak si nestanoví superúlohu. vonkajší nepriateľ zmizne, každý začne myslieť len na to, kto je platený viac alebo kto má väčšiu moc. Čím ďalej je cieľ pre zamestnancov, tým viac šancí majú premeniť sa na jeden tím. Firmy často vybuchnú zvnútra, pretože cieľ sa neberie mimo neho, víťazia miestne záujmy.“

Aké by mali byť efektívne ciele? Svetová manažérska prax si tento koncept osvojila SMART -ciele ("inteligentné", skratka výrazov Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Špecifické - byť taký jasný a presný, že nie je priestor na dezinterpretáciu alebo viacnásobné interpretácie;
• Merateľné - kvantitatívne vyjadriť všetko, čo je možné, a dokonca predovšetkým subjektívne očakávania, stanoviť, aký môže byť výsledok, ak sa cieľ dosiahne;
• Dosiahnuteľné - šéf aj podriadený si musia byť istí, že cieľ je dosiahnuteľný;
• súvisiace - korelovať so stratégiou, ekonomickými cieľmi organizácie, záujmami dodávateľa;
• limitovaný časom - definovaná v časovom rámci z hľadiska jej dosiahnutia.

Okrem toho, ak chce organizácia pracovať „inteligentnejšie“ ( SMARTER ), potom jeho ciele musia spĺňať ďalšie dva parametre, musia byť:

• Vyhodnotené - sú vyvážené manažmentom v kontexte procesu činnosti a dosiahnutých výsledkov; a
• Skontrolované - ciele by sa mali pravidelne prehodnocovať a upravovať v súlade so zmenami vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie. Môže to byť napríklad spôsobené tým, že: móda sa mení; vznikajú nové technológie; zaužívaná prax sa stáva zastaranou; staré trhy zomierajú; vznikajú nové trhy; ľudia menia svoje názory, v dôsledku čoho začínajú inak premýšľať o tom, čo robia atď.

Ciele podniku sú spravidla veľmi špecifické. Mali by byť:

• jasné, stručné a bez možnosti dvojakého výkladu;
• formulované z hľadiska budúcich stavov podniku;
• dodržiavať stratégiu, politiku, plán a postupy podniku;
• zodpovedať spôsobilosti personálu alebo zvážiť aj rast spôsobilosti zamestnancov podniku;
• zmysluplné a s prvkom výzvy, pozývajúce k serióznej práci.

V procese stanovenie cieľov - pri výbere a formulácii cieľov je dôležité zvážiť nasledovné Aspekty :

• Charakteristika a kvalita cieľov (zložitosť, dosiahnuteľnosť, prípustné straty, čas na dosiahnutie, relevantnosť, šetrnosť k životnému prostrediu atď.).
• Obmedzenia - vodca, zamestnanci, zákazníci, konkurenti, spoločnosť. Gólové projekcie.
• Dôslednosť a fázovanie cieľov .
• Cieľová migrácia. Falošné ciele. Náhradné terče. Čiastkové ciele. Komplexné (zložené) ciele. Príklad cieľov. Cieľová vložka.
• Funkčné a technické a
• emocionálne a psychologické cieľové vlastnosti.

Stručne to hlavné zásady stanovovania cieľov možno formulovať nasledovne:

• Štruktúrovanie ciele založené na množstve kritérií (ciele môžu byť napríklad štruktúrované podľa najmenej troch kritérií: podľa úrovne zovšeobecnenia alebo priorít (podniková, stredná a prevádzková úroveň); podľa oblastí činnosti (finančné, marketingové, vývoj nových produktov, informačné vybavenie a pod.) podľa smeru úsilia podniku (rozvoj, stabilizácia).
• logické poradie a konzistencia systémov Ciele;
• Komplementárnosť a vzájomná podpora cieľov rôznych úrovní a rôznych aktivít.

Účel organizácie pôsobí ako jednota motívov, prostriedkov a výsledkov. To znamená:

• cieľom je objektivizovaný motív (potreba)
• cieľ vzniká vtedy, keď sa motívy stretávajú s prostriedkami (zdroje, príležitosti, podmienky)
• pojem „cieľ“ nie je totožný s pojmom „výsledok“. Dosiahnutý cieľ môže byť len časťou výsledku.

Konkrétne ciele podniku možno formulovať do nasledujúcich kategórií:

• zvýšenie podielu na trhu o... %;
• zvýšenie objemu predaja o...%;
• zvýšenie miery rastu čistého príjmu;
• zvýšenie základného imania až do... %.
• vstup na nové trhy;
• zlepšenie kvality vyrábaných výrobkov;
• zníženie štandardných podmienok zákazníckeho servisu na ... dní atď.

G. Goldstein zaznamenali existenciu väzieb medzi cieľmi. Rozlišoval dva typy spojení:

• vertikálne (3 úrovne: dolná, stredná a horná alebo konečná);
• horizontálne (5 typov korelácie: identická, komplementárna alebo komplementárna, konkurenčná, antagonistická a indiferentná).

Konkurenčné a antagonistické ciele majú tendenciu vchádzať do konfliktu, ktorého riešenie možno zredukovať na štyri stratégie:

• dominancia - úplná realizácia niektorých cieľov z dôvodu čiastočného alebo úplného nesplnenia iných;
• preceňovanie - identifikácia a implementácia najvýznamnejších aspektov cieľov;
• chov podľa sféry - zabezpečenie realizácie cieľov v súkromných špecifických oblastiach;
• zlúčenie - preformulovanie problému, stanovenie cieľa zo zásadne novej pozície, odstránenie vzniknutých rozporov.

Je dôležité poznamenať, že organizácia je komplex vzťahov, v ktorých pôsobia rôzne individuálne a kolektívne subjekty a každý z nich má svoje vlastné ciele a nemôžu sa úplne zhodovať. Navyše medzi nimi neustále vznikajú rozpory. Organizácia je asociácia rozporov medzi cieľmi, záujmami a konaním jej členov. Dá sa rozlíšiť štyri zdroje cieľov v organizácii : (Prigogine A., 2003)

• Vlastník (alebo majitelia).
• Podnikanie (ako činnosť v spoločenskom kontexte).
• manažérov.
• personál.

Podľa toho možno rozlíšiť desať skupín možného nesúladu cieľov v obchodnej organizácii:

1. Góly vlastníka – Góly vlastníka
   • rôzne stratégie.
   • Rozdiely oproti postaveniu alebo orientácii na zisk.
   • Rozdiel v prioritách: súčasná alebo strategická ziskovosť.
   • Nezhody pri rozdeľovaní zisku na rôzne účely.
   • rôzne skupiny vlastníkov.
2. Ciele vlastníka – Obchodné ciele
   • Nezhody týkajúce sa rozdelenia zisku za nové vybavenie alebo dividend akcionárom.
   • Rozdiel v prioritách: kapitalizácia alebo rozvoj podnikania.
   • Majitelia roztrhajú podnik a šetria na ňom.
   • Majitelia obchod nepoznajú, kladú na obchod nereálne nároky.
   • Majiteľ má záujem o nejakého klienta, ktorý je pre podnikanie nerentabilný.
   • Majiteľ ruší živnosť.
3. Ciele vlastníkov – Ciele manažérov
   • Náklady na technológiu riadenia nie sú majiteľom jasné.
   • Rôzne spôsoby rozvoja podnikania.
   • Ziskové stredisko je moje, nákladové stredisko je vaše.
   • Majitelia posielajú svojich ľudí do manažmentu.
4. Ciele vlastníka – ciele zamestnancov
   • Minúť zisky na dividendy alebo platy.
   • Majitelia chcú skvelých zamestnancov s nízkymi mzdami.
   • pracovné podmienky a hospodárnosť.
   • Personál - stabilita, majiteľ - zmeny, reorganizácia
5. Obchodné ciele - Obchodné ciele
   • Odložený predaj niektorým zákazníkom a ziskovosť.
   • Konflikt medzi líniami podnikania (kvôli zdrojom, zákazníkom).
   • Veľkoobchodu konkuruje vlastný maloobchod.
   • Buď rast alebo rozvoj klientskej základne.
6. Obchodné ciele - Výkonné ciele
   • Podnikanie potrebuje dynamiku a líder sa zameriava na stabilitu.
   • Podnik musí byť reorganizovaný, ale pre vedúcich pracovníkov je to dodatočná záťaž.
   • Zatvorenie niektorých výrobných zariadení v záujme ziskovosti podniku ako celku.
   • Manažéri odvádzajú zdroje z podnikania pre svoje potreby (nárast počtu riadiacich pracovníkov, náklady na pohostinstvo, nové kancelárske vybavenie).
   • Zamerajte sa na kariérne a obchodné príležitosti.
7. Obchodné ciele - Personálne ciele
   Podnikanie si vyžaduje kvalifikáciu, technologickú disciplínu, niektorí pracovníci odolávajú.
   • Nedostatok subjektivity personálu ako brzda rozvoja podnikania.
   • Nezlučiteľnosť osobnosti a funkcie.
   • Podnikanie vyžaduje finančné prostriedky na rozvoj a personál - na sociálne programy.
   • Ziskovosť podnikania zahŕňa prepúšťanie.
8. Ciele vedenia - Ciele vedenia
   • Boj vedúcich rôznych služieb o zdroje, statusy, právomoci.
   • Vnútropodniková súťaž o zákazníkov.
9. Manažérske ciele - Personálne ciele
   • Manažéri sa snažia zabezpečiť vlastníkom ziskovosť, podriadení požadujú rast miezd.
   • Spontánne riadenie a dopyt po poriadku.
   • Manažéri požadujú plné nasadenie, prácu zamestnancov na minime.
10. Personálne ciele – Personálne ciele
    • Súkromné ​​záujmové skupiny na úkor iných.
    • Konflikt záujmov medzi: zárobkovými a dodávateľskými divíziami, nákupom a obchodovaním, inovátormi a konzervatívcami.

Podnikové plánovanie zahŕňa rôzne úrovne rozsahu. Avšak aj v malých podnikoch je zriedkavo formulovaný len jeden cieľ.

Moderná koncepcia riadenia obchodných organizácií naznačuje, že v konečnom dôsledku by sa úsilie manažmentu malo zamerať na dosiahnutie hlavného ekonomického cieľa - zvýšenie obchodnej hodnoty , ktorý pozostáva z dvoch zložiek – ziskovosti operácií a úrovne využitia kapitálu. Manažment by sa teda mal predovšetkým snažiť o zvýšenie výnosov, zníženie nákladov, skrátenie hotovostného obratu, predaj vedľajších aktív a outsourcing funkcií podpory.

Ryža. 5.1. Schéma pridania obchodnej hodnoty

Asi by bolo správnejšie povedať, že honba za obchodnou hodnotou je cieľom majiteľa a nie samotného podnikania. Majiteľ (zakladateľ, investor) vytvára podnik, pozýva manažérov alebo riadi sám seba, manažér najíma zamestnancov. Všetky sú zdrojom organizačných cieľov. Majiteľ, manažéri a zamestnanci však môžu dosiahnuť svoje ciele iba prostredníctvom podnikania. A účel podnikania teleonomický pretože obchod existuje len na základe klienta. Ak podnik nemá kupca pre svoj produkt, podnik zaniká. Z toho vyplýva, že hlavným cieľom podnikania je vytvárať, rozširovať a rozvíjať zákaznícku základňu. ( Prigogine A. , 2003).

Vo všeobecnosti sa dá rozlišovať tri typy obchodných cieľov :

• teleonomický - úroveň prežitia;
• smerová - úroveň stabilného fungovania v daných podmienkach);
• aspiring - úroveň proaktívnych akcií.

V súlade s tým môže byť každý typ považovaný za niekoľko významných interných aspekty organizácie :

• úrovne formovania cieľov;
• hodnoty manažmentu;
• štýly riadenia;
• metódy riadenia;
• typy organizačnej kultúry.

Bežne to môže byť znázornené vo forme tabuľky:

Na zabezpečenie efektívnej prevádzky by mala organizácia z času na čas vykonať diagnostiku cieľov. Je potrebné nájsť odpovede na otázky: medzi akými cieľmi sú nezrovnalosti? Ako spolu všetky tieto ciele súvisia? Kde sú hlavné rozpory? Medzi akými cieľmi vznikajú konflikty? Ako tieto ciele zladiť?

Cieľová diagnostika by mala zistiť nasledovné:

• Zarovnanie cieľa. Ako relevantný je účel organizácie pre jej prostredie? Existuje dostatok zákazníkov na zabezpečenie prežitia organizácie?
• Jasnosť cieľov. Je cieľ dostatočne špecifický, aby zahŕňal niektoré veci a vylúčil iné?
• Dohoda o cieľoch. Do akej miery ľudia prejavujú súhlas s deklarovanými cieľmi vo svojom neformálnom správaní?

Hlavný celkový cieľ organizácie, vyjadrujúci dôvod jej existencie – je označený ako jej poslanie . Na uskutočnenie tejto misie sa pripravujú ďalšie ciele. Poslanie organizácií existuje bez ohľadu na to, či je formulované alebo nie. To je to, čo je organizácia užitočná pre vonkajší svet, čo je užitočné (produkty, služby), ako si organizácia vymieňa s vonkajším prostredím, aby získala zdroje potrebné na vlastné prežitie. Poslanie odpovedá na otázku – čo je hlavným (všeobecným) cieľom organizácie, jasne vyjadruje dôvody jej existencie, jej spoločenský význam.

Jasný rozdiel medzi poslaním podniku a jeho cieľmi možno definovať z hľadiska nasledujúcich štyroch dimenzií:

• Časový aspekt . Misia nemá žiadne časové kritériá. Ciele sú na druhej strane vždy dočasné a znamenajú časový rámec, kedy sa musia dosiahnuť.
• Zaostrovanie. Misia sa zameriava na vonkajšie prostredie pre podnik, ako je dosiahnutie uznania alebo stať sa lídrom v odvetví atď. Naopak, ciele sa najčastejšie týkajú vnútorných aspektov podniku a sú vyjadrené z hľadiska využitia dostupných zdrojov na dosiahnutie konkrétnych vnútorných ukazovateľov.
• Špecifickosť. Poslanie je vyjadrené v pojmoch všeobecného, ​​relatívneho charakteru súvisiaceho s imidžom podniku, jeho firemnou identitou atď. Ciele sú zvyčajne vyjadrené v podobe konkrétnych výsledkov. Ciele v zásade znamenajú ich dosiahnuteľnosť.
• merateľnosť . Poslanie aj ciele sú v istom zmysle merateľné. Ale merateľnosť poslania je relatívne kvalitatívneho charakteru, zatiaľ čo ustanovenia schválené na účely sú absolútneho, kvantitatívneho charakteru.

Misia by mala odrážať tieto sémantické časti:

• Firemné úlohy pokiaľ ide o jej hlavné služby alebo produkty, jej kľúčové trhy a kľúčové technológie. Inými slovami, poslanie by malo ukázať, akým druhom podnikateľskej činnosti, akým druhom podnikania sa firma zaoberá.
• Vonkajšie prostredie firmy , ktorá definuje princípy jej fungovania. Hovoríme o všeobecnom prostredí, priemyselnom prostredí, konkurenčnom prostredí a možno aj o lokálnom prostredí.
• Organizačná kultúra , pracovná klíma, ktorá existuje vo firme, a teda aj typ ľudí, ktorých táto klíma priťahuje.

Podrobný popis týchto aspektov je uvedený v dokumente nazvanom vyhlásenie o poslaní firmy. Toto vyhlásenie obsahuje nasledujúce kľúčové komponenty:

• Spotrebitelia: Kto sú zákazníci organizácie?
• Trhy: Kde organizácia geograficky konkuruje?
• Produkty alebo služby: Aké sú najdôležitejšie produkty alebo služby, ktoré organizácia ponúka?
• Technológia: Aké sú základné technológie používané organizáciou?
• Ekonomické ciele: Aký je postoj organizácie k rastu a ziskovosti?
• Všeobecná koncepcia organizácie: Aké sú silné stránky a konkurenčné výhody organizácie?
• Obrázok: Aký verejný obraz je pre organizáciu žiaduci?
• filozofia: V čo organizácie veria a aké sú jej základné hodnoty?
• Účinnosť: Zohľadňuje vyhlásenie o poslaní želania kľúčových vplyvných skupín organizácie?
• Schopnosť inšpirovať: Môže vyhlásenie ľudí motivovať?

Poslanie musí spĺňať niekoľko požiadaviek:

• Jednoduchosť.
• Jednoduchosť prenosu.
• Spoliehanie sa na fakty – nie na myšlienky a sny.
• Jasne ukazuje, čo robiť a čo nie.
• Dynamika.
• Dostupnosť na všetkých organizačných úrovniach
• Mal by vzbudzovať dôveru.
• Jednoznačnosť, neprípustnosť nezrovnalostí.

Obmedzená interpretácia poslania negatívne ovplyvňuje schopnosť firmy pružne reagovať na meniace sa požiadavky trhu. Rozšírený výklad poslania môže výrazne znížiť produktivitu využívania zdrojov a v konečnom dôsledku viesť k strate konkurenčnej výhody a bankrotu firmy.

Absolútna absencia poslania zaručuje firme prítomnosť stále narastajúcich problémov. Pojem poslanie je úzko spätý s pojmom konkurenčný status firmy. Oba pojmy si neprotirečia a navzájom sa dopĺňajú. Konkurenčný stav firmy odpovedá na otázky – ako vyrobiť produkt alebo službu deklarovanú firmou, akými prostriedkami si udržať konkurenčnú výhodu. Poslanie aj konkurenčný stav závisia od vonkajších faktorov. Misia vytvorená v očakávaní budúce príležitosti za účelom formovania strategického potenciálu potrebného na prežitie podniku (odráža jeho očakávané alebo želané schopnosti). Konkurenčný stav závisí od existujúceho strategického potenciálu podniku (jeho existujúcich schopností). Poslanie by malo naznačovať cieľ, alebo inými slovami prognózovať vývoj sociálnych potrieb, kritériá ich hodnotenia a spoločenskú významnosť. Hlavným prvkom predpovede je ideál, čo znamená nielen to, čo bude, ale aj to, čo by malo byť, o čo sa treba snažiť. V konečnom dôsledku sa prognóza stáva predmetom presvedčenia a viery.

Správne sformulované a popísané poslanie organizácie je silným obchodným nástrojom. Misia má tri hlavné funkcie – je to:

• Poskytuje všeobecnú predstavu o spoločnosti (produkty a služby, zákazníci a trhy, konkurenčné výhody a jedinečnosť). Len formulovaním poslania môže kupujúci alebo spotrebiteľ produktov spoločnosti zhodnotiť priority, ktorými sa táto spoločnosť riadi, ako aj zhodnotiť ciele a smery jej činnosti.
• Podporuje jednotu vnútri firmy a vytváranie firemného ducha (objasňuje účel firmy, formuje podnikateľskú klímu, zakladá mieru súladu zamestnancov s požiadavkami firmy).
• Vytvára príležitosti pre efektívne riadenie organizácie (základ pre vypracovanie cieľov, štandardy alokácie zdrojov, špecifikácia zmyslu a obsahu činností každého zamestnanca). Prítomnosť poslania umožňuje manažmentu spoločnosti určiť miesto, ktoré má spoločnosť zaujať na trhu a sformulovať svoju stratégiu na dosiahnutie tohto miesta; zamestnanci spoločnosti - cítiť sa ako účastníci spoločnej veci pri rozvoji vznikajúcich príležitostí, dáva im cieľ, zdôrazňuje ich dôležitosť, zameriava sa na dosahovanie vysokých výsledkov; napokon spotrebiteľom produktov firmy – venovať sa firme pozornosťou a záujmom, ktorá dokáže uspokojiť ich rôzne potreby a požiadavky, sledovať produkty firmy. Produkty a technológie sa môžu meniť, ale potreby a požiadavky trhu môžu zostať nezmenené.

Ako príklad uvádzame poslanie známej nadnárodnej spoločnosti Procter & Gamble:

• vyrábať produkty najvyššej kvality a spotrebiteľskej hodnoty, ktoré prispievajú k zlepšovaniu životnej úrovne ľudí v rôznych krajinách.
• vytvorenie organizácie a pracovných podmienok, ktoré priťahujú najcennejších ľudí, zabezpečujú plný rozvoj ich talentu, slobodnú a inšpiratívnu prácu v prospech podnikania, zachovávanie a rozvíjanie historických princípov čestného prístupu k práci a správnosti akcie.
• úspešná aplikácia našich princípov nám pomôže viesť naše produkty v podiele na trhu a zisku, čo povedie k prosperite spoločnej veci, pracovníkov a zamestnancov, akcionárov a komunít, kde žijeme a pracujeme.

Poslaním nie je len deklarácia priorít, ale hlavne spôsob života, pochopenie sveta okolo nás a nás samých v ňom, spoločnosti a jej zamestnancov. Pozrite sa, ako sa môže globálne porozumenie v podnikaní zmeniť, keď sa zmení vyhlásenie o poslaní:

Implementácia poslania a cieľov organizácie je popísaná v podnikateľskom pláne spoločnosti. Plánovanie možno vykonávať na všetkých úrovniach: od činností dodávateľa až po hlavný plán rozvoja organizácie a podnikania.

Historicky sa plánovacie systémy vyvíjali v nasledujúcom poradí:

• plánovanie rozpočtu (začiatok 20. storočia) - príprava ročných rozpočtov a kontrola odchýlok.
• Dlhodobé plánovanie (začiatok 50. rokov) - prognózy, štatistické modely, identifikácia tendencií a trendov. Predpokladom je, že vonkajšie prostredie má svoju dynamiku.
• Strategické plánovanie (60. roky) – tu už nejde o predpoveď budúcnosti, ale o posudzovanie strategických alternatív a dynamické riadenie zdrojov.
• Strategický manažment (80. roky) - je potrebné zabezpečiť dosiahnutie udržateľných konkurenčných výhod (SCE). Spoločnosť tvorí svoju budúcnosť.
• Riadenie zmien (XXI. storočie) – musíte byť čo najflexibilnejší: štruktúry, kultúra, myslenie, oblasti interakcie – dôležité je vedieť všetko rýchlo zmeniť. Hlavnou hodnotou je klient, spoločnosť s ním buduje budúcnosť v rovnocennom dialógu. Hlavnými predmetmi plánovania sú kompetencie organizácie a kompetencie zamestnancov. Stratégie majú zmysel len v krátkodobých obdobiach (do 3 rokov).

Podrobný komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania organizácie a dosiahnutie jej cieľov je tzv stratégie . Toto sú hlavné črty stratégie:

• V rámci stratégie sa berú do úvahy len životne dôležité faktory, ktoré majú kvalitatívny vplyv na úspech organizácie. Všetky ostatné aspekty zostávajú mimo rámca strategických otázok.
• Stratégiu síce z väčšej časti vypracováva top manažment, no na jej realizácii by mala pracovať celá organizácia a predovšetkým vedúci všetkých úrovní riadenia.
• Skutočne užitočná a efektívna stratégia by mala vychádzať z pohľadu celej organizácie, nie konkrétnych ľudí, aj keď je často ťažké ich oddeliť.
• Strategické plánovanie je zložitý, zdĺhavý a nákladný proces. Preto by mal manažment aktívne využívať výsledky strategického plánovania.
• Vedomá stratégia umožňuje firme definovať svoju identitu, nájsť oporu, rozvíjať svoje špeciálne interné zdroje a schopnosti, dosiahnuť odlíšenie od konkurencie a zabezpečiť, aby boli špecifické potreby a očakávania cieľových zákazníkov obzvlášť efektívne pri napĺňaní.
• Stratégia musí byť navrhnutá tak, aby si dlhodobo zachovala svoju integritu. To sa dá dosiahnuť, keď sú strategické plány dostatočne flexibilné na to, aby umožňovali modifikáciu a preorientovanie, čo je v dnešnom podnikateľskom prostredí absolútne nevyhnutné.

Medzi nástrojmi na implementáciu strategického plánu je obvyklé rozlišovať:

• Taktika. Existuje niekoľko rozdielov medzi taktickými plánmi a strategickými plánmi:
  • Taktické plány sú určené na dosiahnutie vedľajších taktických cieľov.
  • Strategické plány sú vypracované ako dokumenty založené na samostatných strategických cieľoch. Taktické plány sa vždy rozvíjajú pri vývoji strategických a nemajú samostatný význam.
  • Strategické plány zahŕňajú strategické zdroje firmy, t.j. sú pre úspech firmy rozhodujúce. Taktické plány zvyčajne zahŕňajú zdroje, ktoré možno ľahko kúpiť na trhu a nie sú pre spoločnosť rozhodujúce.
  • Ak je stratégia organizácie vypracovaná a schválená na úrovni vrcholového manažmentu organizácie, tak taktické plány zvyčajne pripravuje stredný manažment a môže byť schválený vrcholovým manažmentom.
  • Taktické plány majú tendenciu pokrývať kratšie časové obdobia ako strategické.
  • Výsledky realizácie taktických plánov sa zvyčajne dostavia rýchlejšie ako strategické a jednoznačne korelujú s konkrétnymi činmi konkrétnych interpretov.
• politika - je všeobecným návodom na konanie a rozhodovanie zamestnancov organizácie.
• Postupy - vopred vyvinutý opis postupnosti činností na prijatie rozhodnutia v situácii určitého typu.
• pravidlá - presne špecifikujte, čo by sa malo urobiť v konkrétnej jednotlivej situácii.
• rozpočty - sú nástrojom na dynamické riadenie tokov vstupných a výstupných zdrojov s cieľom ich vyváženia.
• Úlohy - predpísaná práca, séria prác alebo časť diela, ktoré sa musia vykonať predpísaným spôsobom v určitom časovom období.
• Riadenie implementácie plánov. Nástroje na reagovanie na odchýlky priebehu reálnych udalostí od plánu sú prevádzkové kontroly realizácia plánov. V 70. a 80. rokoch sa stala populárnou metóda „Management by Objectives“. MBO spopularizoval Peter Drucker. Podstatou MBO je, že manažér deleguje úlohy, „vyjednáva zmluvu o cieľoch“ so svojimi podriadenými bez toho, aby im ponúkol podrobné smerovanie pohybu daným smerom. Dôležitý je výsledok, nie samotná aktivita. Táto metóda je však vhodná len vtedy, ak má firma kompetentných a vysokokvalifikovaných pracovníkov. Stimuluje iniciatívu a kreativitu zamestnancov, vyžaduje si však značné množstvo času na adekvátnu koordináciu a dokumentáciu procesu.

zvyčajne plánovanie prebieha vo viacerých etapy :

• Formulácia vízie (hypotéza o budúcnosti).
• Tvorba prognózy (aká realistická je táto vízia).
• Zostavenie plánu (rozpočtu).
• Realizácia plánu.
• Účtovníctvo a kontrola výsledkov.
• Analýza výsledkov. Zhrnutie.

Strategické plánovanie začína formuláciou vízie . Vízia je ideálnym obrazom budúcnosti. Vízia sú sny a ambície majiteľa, ktoré odrážajú záujmy spoločnosti.

Napríklad slávny výrobca automobilov Henry Ford sformuloval víziu svojho podnikania takto: „ Postavím auto, ktoré bude dostupné veľkému množstvu ľudí. Jeho cena bude taká nízka, že každý človek s dobrou mzdou si bude môcť kúpiť takéto auto a spolu so svojou rodinou si užiť požehnané hodiny oddychu na rozľahlých otvorených Božích priestoroch... Keď dokončím tento záväzok, všetci bude si môcť dovoliť auto a bude ho mať. Z našich ciest zmiznú kone a veľkému množstvu ľudí dáme prácu a dobrý zárobok. ".

Nemenej zaujímavá je vízia Walta Disneyho o zásadne novom zábavnom parku: " Koncept Disneylandu je jednoduchý. Toto je miesto, kde ľudia nachádzajú šťastie a učia sa nové veci. Toto je miesto, kde rodičia a deti radi trávia čas spolu; miesto, kde učitelia a študenti otvárajú skvelé príležitosti na učenie a učenie. Tam budú môcť starší uspokojiť svoju nostalgiu za minulosťou a mladí sa budú môcť tešiť z výziev budúcnosti. Tam, na verejné prezeranie a štúdium, budú prezentované divy prírody a zázraky vytvorené človekom. Disneyland je založený na tých ideáloch, snoch a drsných, no pravdivých faktoch, ktoré vytvorili Ameriku a je zasvätený týmto ideálom, snom a faktom. Jedinečné vybavenie Disneylandu umožní vizuálne demonštrovať tieto sny a skutočnosti a premení ich na zdroj odvahy a inšpirácie pre celý svet. Disneyland bude tak trochu veľtrhom, výstavou, ihriskom, komunitným centrom a múzeom faktov o živote a miestom, kde môžete vidieť krásu a mágiu. Pohltí úspechy, radosti a nádeje sveta, v ktorom žijeme. A pripomenie a ukáže nám, ako urobiť všetky tieto zázraky súčasťou nášho života. ".

Vízia môže byť veľmi špecifická, definujúca technickú stránku fungovania spoločnosti, ako napríklad Motorola: „ Motorola sníva o svete, kde sa telefónne čísla prideľujú ľuďom, nie miestam; v ktorých malé zariadenia s veľkosťou dlane umožnia ľuďom udržiavať vzájomný kontakt, nech sú kdekoľvek; v ktorých nové komunikačné prostriedky dokážu sprostredkovať vizuálne obrazy a dáta rovnako ľahko ako hlasy ".

Vo fáze návrhu predpoveď používa sa veľa rôznych metód. Jednou z najbežnejších je metóda plánovania scenárov. Plánovanie scenárov - je to metóda budovania alternatívnych možností pre budúci vývoj vonkajšieho prostredia podniku, umožňujúca manažérom analyzovať a prijímať strategické rozhodnutia v podmienkach neistoty. Scenáre umožňujú spoločnostiam premýšľať o budúcnosti, odpovedajú na otázku: ako sa môže spoločnosť dostať do imaginárnej budúcnosti, urobiť ju reálnou.

Prideliť sedem krokov pre vývoj scenára :

• Identifikácia problému. Zoznam kľúčových otázok.
• Identifikácia hlavných faktorov a trendov (určitých a neistých), ich vzájomná závislosť
• Zoradenie faktorov podľa dôležitosti a priority
• Výber logiky scenára. Matica hlavných faktorov. Popis scenárov.
• Analýza hlavných faktorov v rámci každého scenára
• Analýza následkov. Citlivosť parametrov. Zóny invariantných riešení.
• Výber indikátorov a znakov na ovládanie

Medzi najčastejšie Chyby v prístupe scenára zahŕňajú nasledujúce:

• Všetky skripty sú založené na jednej premennej
• Vrcholový manažment nie je zapojený do tvorby scenárov
• Postavené scenáre zjavne nie sú ekvivalentné
• Príliš veľa scenárov
• Príliš veľa detailov
• Nedostatok ukazovateľov, benchmarkov

Na javisku rozpočtovanie , vedenie organizácie vypracuje podrobný podnikateľský plán, ktorý obsahuje tieto časti:

• Úvodná časť, účel a podstata projektu.
• Analýza stavu v odvetví.
• Účel navrhovaného projektu.
• Analýza trhu, trhových síl, príležitostí a hrozieb.
• Marketingový plán: analýza spotrebiteľov, distribučných kanálov, popis marketingového mixu, posúdenie ekonomických faktorov, formulácia jedinečnej predajnej ponuky atď.
• Výrobný plán.
• Organizačný plán: analýza silných a slabých stránok organizácie, plán potrieb ľudských zdrojov, popis systémov riadenia, motivácie a kontroly.
• Miera rizika a kompenzačné opatrenia.
• Finančný plán: požiadavky na hotovosť, rozdelenie peňažných tokov, finančné výsledky.
• Aplikácie.

Existuje určitý skepticizmus o úspechu podnikateľského plánu? August Scheer domnieva sa, že „trhové procesy prebiehajú tak rýchlo, že podnikateľský plán zostavovaný na tri roky spravidla nemá šancu byť realizovaný vo svojej pôvodnej podobe.“

Preto sú najdôležitejšie kritériá:

• Perspektívy rastu trhového segmentu, v ktorom chce firma pôsobiť.
• Stupeň novosti primárnej myšlienky, pretože naznačuje základnú schopnosť zakladateľov generovať nápady
• Manažérske kvalifikácie zakladateľov

Ak sú tieto tri kritériá hodnotené pozitívne, môžeme hovoriť o úspechu projektu. Podnikateľský plán je skôr formálnou poistkou pre banky alebo investorov rizikového kapitálu.

Dwight Eisenhower - generál americkej armády, ktorý sa neskôr stal prezidentom, povedal: „Plán je nič, plánovanie je všetko“, čím zdôraznil veľký význam systematizácie informácií v procese plánovania a dôležitosť flexibility (schopnosť odkloniť sa od plán) manažérov.

Úspešný rozvoj spoločnosti vedie z mnohých dôvodov ku komplikáciám rôznych aspektov jej podnikania. Spravidla sa komplikuje organizačná štruktúra materskej spoločnosti, vznikajú alebo nadobúdajú pobočky a dcérske spoločnosti. Výsledkom je transformácia spoločnosti na holding, čo vedie najmä k zvýšeniu a skomplikovaniu toku interných dokumentov. Pozitívna dynamika predaja výrobkov, tovarov a služieb je sprevádzaná nárastom počtu protistrán a nárastom obsahu externých informačných tokov. Rozvoj podnikania spoločnosti sprevádza aj zmena strategických cieľov a zámerov. Tieto faktory spolu s niektorými ďalšími vedú k zmene priorít podnikového manažmentu, ako rastie.

Zmena priorít v riadení podniku

Ak je pre vedenie malého podniku potrebné organizovať vedenie účtovníctva a daňového účtovníctva vo všetkých oblastiach, zabezpečiť tvorbu regulovaného výkazníctva, ako aj vedenie prevádzkového účtovníctva bežných činností v potrebných úsekoch s možnosť získania potrebných údajov na prijímanie manažérskych rozhodnutí, potom pre spoločnosť s holdingovou štruktúrou to už nestačí.

Medzi ciele rýchlo rastúcich spoločností často patrí rozvoj nových teritoriálnych segmentov trhu, uvádzanie nových typov produktov, diverzifikácia podnikania atď. Dosiahnutie cieľov rastúceho holdingu s rozvetvenou štruktúrou zahŕňa riešenie problémov formalizácie stratégie skupiny podnikov, vytvorenie flexibilného systému riadenia holdingu, prilákanie investícií a vyžaduje si konsolidované podnikové finančné výkazy.

Firemné finančné výkazníctvo umožňuje vlastníkom holdingu, veriteľom, investorom, audítorom a ďalším externým a interným používateľom získať úplný obraz o stave podnikania skupiny spoločností. Používa sa tiež na prijímanie informovaných a odôvodnených manažérskych rozhodnutí. Zároveň by sa tvorba podnikového výkazníctva mala uskutočniť v prijateľnom časovom rámci a mala by byť realizovaná s prijateľnými nákladmi na jeho prípravu.

Zároveň existuje množstvo okolností, ktoré bránia včasnému prijatiu primeraného podnikového výkazníctva. Rôzne podnikateľské subjekty holdingu spravidla uplatňujú rôzne účtovné zásady. Zároveň nie je vždy ekonomicky možné priviesť všetky subjekty k jednotnej účtovnej politike a v niektorých prípadoch, napríklad pre podniky v jurisdikcii cudzích štátov, je to jednoducho nemožné. Okrem toho rôzne podniky, ktoré sú súčasťou holdingu, môžu používať rôzne systémy na automatizáciu účtovníctva a riadenia.

V dôsledku toho, ako ukazuje prax, úloha zostavovania podnikovej účtovnej závierky si vyžaduje kvalifikovaných zamestnancov a externých konzultantov, ako aj nové moderné automatizačné nástroje.

Okrem vytvárania podnikového výkazníctva je naliehavou úlohou ruských holdingov aj zavedenie takých moderných manažérskych a informačných technológií, ako je rozpočtovanie a vyvážená výsledková karta. Využitie rozpočtovania umožňuje optimálnym spôsobom rozložiť zdroje ekonomického subjektu v čase. Použitie vyváženého skóre (Balanced Scorecard) umožňuje pomocou jednoduchých a zrozumiteľných kľúčových ukazovateľov výkonnosti KPI (Key Performance Indicator) transformovať strategické ciele holdingu do operačného plánu činnosti jednotlivých podnikov, divízií, ale aj kľúčových zamestnancov. podniku a monitorovať ich dosahovanie.

Zámer vlastníkov holdingu získať investície potrebné na realizáciu dlhodobých projektov, alebo napríklad zvýšiť kapitalizáciu spoločnosti s cieľom jej ďalšieho predaja, ich v niektorých prípadoch vedie k rozhodnutiu o prvej verejnej ponuke akcií spoločnosti na burze cenných papierov - k rozhodnutiu o vstupe na IPO (Initial public offer).

Príprava na IPO znamená bezpodmienečne zabezpečiť obchodnú transparentnosť a publicitu spoločnosti. V rámci riešenia tohto problému môže byť potrebná reštrukturalizácia spoločnosti s cieľom prejsť z existujúcej štruktúry na právne transparentnú a ekonomicky opodstatnenú. Podmienky prípravy na IPO zahŕňajú zostavenie konsolidovanej účtovnej závierky holdingu v súlade s ruskými a medzinárodnými štandardmi (IFRS), ako aj jej audit, zavedenie moderných štandardov podnikového manažmentu a ďalšie požiadavky.

Na vyriešenie mnohých vyššie opísaných problémov ponúka spoločnosť 1C softvérový produkt 1C: Consolidation 8. Tento softvérový produkt umožňuje automatizovať zber a centralizované ukladanie výkazov obchodných jednotiek zahrnutých do holdingu, konsolidáciu manažérskych a účtovných výkazov. Dá sa použiť na realizáciu rozpočtového hospodárenia tak jednotlivých spoločností, ako aj skupín spoločností. Program umožňuje transformovať výkazníctvo pripravené podľa jedného štandardu na výkazníctvo podľa iných štandardov – RAS, IFRS, US GAAP atď.

Nosná konštrukcia, konsolidačné obvody

Pred začatím procesu konsolidácie je potrebné určiť podriadenú štruktúru obchodných jednotiek zahrnutých do holdingu, a tak získať predstavu o organizačných a ekonomických vzťahoch medzi nimi. V ďalšej fáze je potrebné nastaviť obvod konsolidácie, inými slovami, určiť množinu obchodných jednotiek, pre ktoré sa bude generovať konsolidovaný výkaz.

Štruktúra holdingu môže byť rôzna a závisí od špecifík činnosti, ako aj od metód riešenia problémov riadenia. Napríklad v najjednoduchšom prípade môže byť holdingovou štruktúrou materská spoločnosť a niekoľko jej podriadených dcérskych spoločností. Takáto štruktúra zabezpečuje transparentnosť vlastníctva a relatívnu jednoduchosť kontroly vlastníkov nad všetkými podnikmi holdingu.

V holdingu so zložitejšou štruktúrou môžu byť dcérske spoločnosti prepojené vzájomnými vlastníckymi vzťahmi. Mnohé z nich môžu mať aj menšinové podiely. Tieto okolnosti komplikujú konsolidáciu účtovnej závierky.

Okrem toho si obchodné záujmy môžu vyžadovať zovšeobecnenie údajov o organizáciách segmentovaných podľa rôznych kritérií – odvetvové, regionálne atď. Zoznam organizácií zahrnutých do obvodu konsolidácie môže závisieť aj od používateľov, pre ktorých sa konsolidovaná účtovná závierka zostavuje.

Záujmy rozvoja podnikania môžu vyžadovať použitie flexibilnej riadiacej štruktúry, ktorá je odlišná od organizačnej. V tomto prípade môže byť potrebné konsolidovať výkazníctvo nielen právnických osôb, ale aj pobočiek, samostatných divízií a centier finančnej zodpovednosti (CFD). Zároveň môže byť CFD rôznych typov – investičné centrá, príjmové strediská, nákladové strediská a ziskové strediská.

Softvérový produkt „1C: Consolidation 8“ je navrhnutý tak, aby spĺňal požiadavky moderného podnikania a možno ho použiť na konsolidáciu výkazníctva vo všetkých vyššie opísaných prípadoch.

Program zabezpečuje vývoj formulárov hlásení pre obchodné jednotky - organizácie v rámci holdingu, pobočky, centrálny federálny okruh atď. „1C: Consolidation 8“ vám umožňuje opísať rôzne aspekty organizačnej a finančnej štruktúry skupiny – zloženie obchodných jednotiek, hierarchická štruktúra podriadenosti, metódy konsolidácie používané vo vzťahu k obchodným jednotkám, ako aj zloženie. vlastníkov a ich vlastnícky podiel na obchodných jednotkách skupiny.

Určujú sa perimetre konsolidácie – skupina, podholding, odvetvový alebo geografický segment. V jednej informačnej databáze môžete udržiavať viacero obvodov konsolidácie. To vám umožňuje konsolidovať po etapách, vytvárať prehľady podľa segmentov atď. Celkové vlastnícke podiely každého obvodového OU vlastníkmi konsolidačného obvodu sa vypočítajú s prihliadnutím na komplexné vlastnícke podiely, ako sú nepriame a protichodné.

V závislosti od skutočnej miery kontroly nad jednotlivými podnikmi zo strany skupiny sa v programe používajú rôzne metódy konsolidácie – „Plná konsolidácia“, „Kavičná metóda“ a „Pomerná konsolidácia“.

Obvody sú verzované. To vám umožňuje uchovávať históriu akvizícií a predajov spoločností v rámci holdingu. Pri konsolidácii „Výkazu ziskov a strát“ sa berú do úvahy akvizície a úbytky za účtovné obdobie. Zároveň sa zaznamenávajú alebo vylučujú z výpočtu hodnoty ukazovateľov k dátumu nadobudnutia alebo vyradenia, resp.

Ak sa v podnikoch holdingu používajú rôzne účtovné zásady, na správy, ktoré od nich prichádzajú, sa uplatňujú odlišné pravidlá spracovania. Tieto pravidlá sú definované pre jednotlivé organizačné jednotky alebo pre perimetre a obsahujú algoritmy na transformáciu a konsolidáciu výkazníctva.

Riadenie výkonnosti podniku

Dynamický rozvoj ruských holdingov si vyžaduje kvalitný systém riadenia. Moderná manažérska prax využíva mnoho konceptov a prístupov zameraných na zvýšenie efektívnosti, zabezpečenie rastu a rozvoja podnikania. Jedným z takýchto prístupov je rozpočtovanie.

Rozpočtovanie je dnes riadiacim nástrojom na monitorovanie a plánovanie zdrojov vyjadrených kvantifikovateľne, určenými na dosiahnutie strategických cieľov spoločnosti.

Zavedenie rozpočtovania zahŕňa vypracovanie rozpočtového modelu a predpisov na udržiavanie rozpočtov. Základom pre budovanie rozpočtového procesu je finančná štruktúra. Je dôležité poznamenať, že finančná štruktúra neopakuje organizačnú štruktúru. Centrami finančnej zodpovednosti môžu byť jednotlivé podniky aj agregované obchodné jednotky, ktoré združujú podniky na určitom základe.

Program „1C: Consolidation 8“ vám umožňuje vytvoriť finančnú štruktúru na základe stratégie rozvoja spoločnosti. Rozpočty je možné zadávať vo forme tabuliek, t.j. blízke a zrozumiteľné pre nefinančných účastníkov rozpočtového procesu. Podporuje sa import údajov v rôznych formátoch z rôznych automatizovaných systémov.

Na dosiahnutie strategických cieľov vlastníkov sa často používa prístup, ktorý zabezpečuje rozklad hlavného cieľa. Príklad možného rozkladu hlavného cieľa „Rast čistého zisku o 30 %“ je na obrázku.

Rozloženie cieľa „Nárast čistého zisku o 30 %“

V procese dekompozície je pre každý cieľ hierarchického stromu cieľov uvedený kľúčový ukazovateľ výkonnosti v číselnej forme, o ktorý by sa malo usilovať.

Metodický model rozpočtovania zahrnutý vo verzii programu „1C: Consolidation 8 PROF“ poskytuje príklady KPI, vzorce na ich výpočet a obchodné procesy, ktoré vám umožňujú automaticky kontrolovať ich dosahovanie. Zloženie KPI uvedené v rozpočtovom modeli je možné meniť v súlade so strategickými cieľmi spoločnosti.

Kapitola 11

Reštrukturalizácia podniku na základe hodnotenia trhovej hodnoty.

Transformácie trhu otvárajú ruskému biznisu novú perspektívu, no zároveň sa ukazuje, že mnohé podniky majú malú šancu prežiť pod tlakom konkurencie a v novom podnikateľskom prostredí bez výraznej reorganizácie. Ekonomika zdedila štruktúru, v ktorej sú zdroje (kapitál, práca, pôda a podnikateľské schopnosti) nedostatočne využívané vo veľkých priemyselných a poľnohospodárskych podnikoch.

Proces reštrukturalizácie možno definovať ako zabezpečenie efektívneho využívania výrobných zdrojov, vedúce k zvýšeniu hodnoty podniku.

Hlavným cieľom reštrukturalizácie je hľadanie zdrojov rozvoja podniku (podnikania) pomocou vnútorných a vonkajších faktorov. Interné faktory vychádzajú z rozvoja prevádzkových, investičných a finančných stratégií vytvárania hodnoty z vlastných a požičaných zdrojov financovania; externé - o reorganizácii činností a štruktúre podniku.

Strategickým cieľom je zvyšovanie hodnoty vlastného kapitálu efektívnym využívaním zdrojov.

11.1 Stratégie podnikového hodnotového manažmentu

Prieskum trhu naznačuje, že existuje silný vzťah medzi peňažným tokom a hodnotou spoločnosti.

Ukazovateľ čistého zisku nekoreluje s trhovou hodnotou podniku tak stabilne ako ukazovateľ peňažných tokov, pretože prvý nezohľadňuje:

Výška investície do fixných aktív;

Hodnota vlastného pracovného kapitálu;

Potreby spoločnosti na financovanie;

Obchodné a finančné riziká, ktoré sú špecifické pre podnik.

Metóda diskontovaných peňažných tokov je založená na jednoduchom predpoklade, že konkrétna investícia generuje dodatočnú hodnotu, ak výnos, ktorý generuje, prevyšuje návratnosť investícií s podobnou úrovňou rizika. Inými slovami, pri danej úrovni zisku bude podnik s vyššou návratnosťou investícií vyžadovať menej dodatočných investícií a bude mať väčší peňažný tok a vyššiu hodnotu.

Riadenie nákladov vo všeobecnosti vyžaduje od manažéra osobitný prístup. Mala by sa zamerať na dlhodobé peňažné toky, nie na krátkodobé zmeny v zisku na akciu. Prístup by mal byť nezaujatý, zameraný len na pridanú hodnotu. Podnik sa musí posudzovať s prihliadnutím na to, či generuje príjem prevyšujúci náklady na získavanie kapitálu alebo nie.

Riadenie cash flow a hodnoty podniku je predovšetkým vo vytváraní jeho novej hodnoty. Ten predpokladá najskôr identifikáciu konkrétnych faktorov, ktoré podmieňujú zmenu hodnoty, následne vypracovanie stratégií zvyšovania nákladov na ich základe a následne dôslednú cieľavedomú realizáciu týchto stratégií.

Proces vytvárania hodnoty podniku možno rozdeliť do štyroch kľúčových etáp:

prvé štádium - hodnotenie podniku "ako je": podľa aktuálneho stavu a aktuálnych výrobných a finančných plánov vedenia podniku. Na ocenenie sa používa metóda diskontovaných peňažných tokov;

druhá fáza - hĺbková finančná analýza podniku, identifikácia faktorov, ktoré „poháňajú hodnotu“ v rámci podniku, vývoj a implementácia stratégií zvyšovania hodnoty na základe vplyvu na určité faktory;

tretia etapa - využitie možností organizačnej reštrukturalizácie, ako je predaj výrobných jednotiek, akvizícia spoločností, fúzia, vytvorenie spoločného podniku, likvidácia jednotky atď.;

štvrtá etapa -finančná reštrukturalizácia, čo znamená rozhodovanie o úrovni dlhu, zvyšovanie vlastného imania, premena dlhu na vlastný kapitál.

Hodnotenie podniku „ako je“ sa vykonáva metódou diskontovania peňažných tokov.

Osobitnú pozornosť budeme venovať druhej fáze – vytváraniu dodatočnej hodnoty v rámci podniku ovplyvňovaním faktorov, ktoré hodnotu poháňajú.

Hodnotové faktory sú jednotlivé premenné v modeli diskontovaných peňažných tokov, ktoré charakterizujú určité aspekty podnikových aktivít. S kvantitatívnou zmenou jednej alebo druhej premennej dochádza k zmene výšky peňažného toku a podľa toho aj nákladov.

Medzi najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce náklady patria:

1. Časový faktor.

2. Objemy predaja.

3. Náklady na predaný tovar.

4. Pomer fixných a variabilných nákladov.

5. Hrubá zisková marža.

6. Vlastný pracovný kapitál.

7. Dlhodobý majetok.

8. Podiel vlastných a cudzích zdrojov v kapitálovej štruktúre podniku.

9. Náklady na získanie kapitálu.

Sedem faktorov priamo ovplyvňuje výšku peňažného toku, ôsmy a deviaty - diskontná sadzba.

Vplyv na určité faktory (riadenie nákladov) sa uskutočňuje v súlade so špecifickými stratégiami rozvoja podniku. Existujú dva hlavné prístupy: vedenie nákladov a diferenciácia.

Prvým prístupom je predovšetkým prísna kontrola nákladov a tým maximalizácia efektívnosti výroby; druhá - v sústredení úsilia podniku na výrobu a predaj produktov, ktoré nemajú vážne konkurenčné analógy.

Operačné stratégie Zvážte nasledujúce nákladové faktory:

Rozsah vyrábaných produktov alebo služieb;

Ceny;

Výber trhov;

Efektivita nákladov;

marketingový systém;

Kvalita zákazníckeho servisu.

V prvom prístupe (nákladové vedenie) sú optimálne tieto metódy:

Zníženie podielu fixných nákladov úsporou administratívnych a režijných nákladov;

Optimalizácia vzťahov s dodávateľmi za účelom ďalšej úspory nákladov;

Zvýšte svoj podiel na trhu, aby ste dosiahli úspory z rozsahu pre každú činnosť;

Zabezpečenie prostredníctvom všetkých vyššie uvedených konkurencieschopných cien pre predávané produkty.

Druhý prístup (diferenciácia) zahŕňa najmä využitie potenciálu zvýšenia cien a tým aj hrubých ziskových marží v tých segmentoch trhu, kde existuje hmatateľná výhoda oproti konkurentom.

Investičné stratégie zahŕňať analýzu:

Úroveň zásob;

inkaso pohľadávok;

Správa záväzkov;

Rozšírenie výrobných kapacít;

Investičné plánovanie;

Predaj aktív.

Minimalizujte zostatok finančných prostriedkov;

Motivovať dlžníkov, aby skrátili priemernú dobu splatnosti
dlhy;

Minimalizujte úrovne zásob, ale bez ohrozenia hladkého plnenia objednávok zákazníkov;

Ušetrite na používaní fixných aktív (napríklad prenájmom strojov a zariadení namiesto ich nákupu);

Predaj prebytočného nevyužitého majetku.

Prepojiť správu pohľadávok s cenovými faktormi;

hľadať od dodávateľov najvýhodnejšie podmienky splácania záväzkov;

Investujte do špeciálnych aktív potrebných na odlíšenie.

Finančné stratégie oba prístupy sa zameriavajú na:

Vytvorenie optimálnej kapitálovej štruktúry;

Výber najlacnejších spôsobov financovania dlhového a vlastného kapitálu;

Maximálne zníženie rizikových faktorov podnikania.

Dôsledná implementácia jedného alebo druhého variantu stratégií všetkých troch úrovní vedie k maximálnemu zvýšeniu cash flow a v dôsledku toho aj hodnoty podniku.

11.2. Reštrukturalizácia spoločnosti

Vonkajší rozvoj podniku je založený na nákupe (predaji) majetku, rozdelení, fúziách a akvizíciách, ako aj činnostiach na udržanie podnikovej kontroly. Strategickým cieľom je zvýšenie hodnoty vlastného kapitálu zmenou štruktúry majetku; akumulácia finančných prostriedkov v hlavných oblastiach rozvoja podnikania a udržiavania podnikovej kontroly.

Možnosť reštrukturalizácie sa objavuje vtedy, keď existuje hodnotový rozdiel medzi hodnotou, ktorú podnik v súčasnosti má (aktuálna hodnota) a potenciálnou hodnotou dosiahnuteľnou pri zmene viacerých okolností.

Cost Gap - rozdiel medzi súčasnou hodnotou podniku za existujúcich podmienok a súčasnou hodnotou podniku po reštrukturalizácii:

NPV C = r,

Kde NPV C - čistá súčasná hodnota účinku reštrukturalizácie;

D(PN)n - dodatočný zisk z reštrukturalizácie;

P - časové obdobie po reštrukturalizácii;

(EE) s - úspory výrobných nákladov a dodatočný zisk vďaka diverzifikácii výroby;

(I )p - dodatočné investície na reštrukturalizáciu;

(T)p - zvýšenie (úspora) odvodov daní;

r - pomer aktuálnej hodnoty.

Metóda diskontovaných peňažných tokov sa používa ako základný model na výpočet hodnoty podniku na účely reštrukturalizácie, keďže táto metóda ako jediná umožňuje zohľadniť budúce zmeny v peňažných tokoch podniku.

Pri hodnotení navrhovaného plánu reštrukturalizácie je potrebné predpovedať čisté peňažné toky po zdanení spojené so súčasnou činnosťou spoločnosti, s výnimkou finančných nákladov na reorganizáciu. V tomto prípade možno reštrukturalizáciu považovať za investičnú možnosť s počiatočnými nákladmi a očakávanými budúcimi ziskami.

Reštrukturalizácia podniku zahŕňa zmeny v štruktúre kapitálu alebo vlastníctva, ktoré nesúvisia s prevádzkovým (obchodným) cyklom podniku a sú založené na využití externých faktorov rastu kapitálu.

V Rusku môže byť reorganizácia akciovej spoločnosti vykonaná formou zlúčenia, akvizície, rozdelenia, oddelenia a transformácie (v súlade so zákonom „o akciových spoločnostiach“, 1995).

Aké dôvody si vyžadujú hľadanie zdrojov externých faktorov rozvoja podniku?

Prvým a zrejmým dôvodom je potenciál vlastný existujúcim podnikom, ktorý bol predtým identifikovaný ako hodnotová medzera. Mnoho podnikov, ktoré aktívne využívajú interné stratégie rastu na maximalizáciu implementácie svojich plánov, ako aj na udržanie spoločnosti ako prevádzkovej spoločnosti, sa snaží prilákať externé faktory rastu. Tento smer procesu reštrukturalizácie sa nazýva „strategický smer“.

Aktivity v strategickom smere reštrukturalizácie zahŕňajú: expanziu (fúzia, vstup); redukcia (separácia, výber); konverzie základného imania (obrázok 1).

Ryža. jeden. Pokyny na reštrukturalizáciu podniku (reorganizáciu)

So strategickým smerom, cieľom rozšírenia je zvýšenie hodnoty vlastného imania prostredníctvom:

Akvizícia existujúcich podnikov (je ľahšie získať kontrolu nad existujúcim podnikom ako vytvoriť nový);

Získanie manažérskych, technologických, výrobných benefitov v prípade zlúčenia rôznych spoločností (efekt sčítania, keď systém doplní chýbajúce prvky);

Možný efekt diverzifikácie a zníženia celkového rizika pri fúzii spoločností s rôznym profilom činnosti;

Konkurenčný potenciál ako výsledok posilnenia postavenia zlúčenej spoločnosti na trhu;

Synergický (systémový) efekt, ktorý nastáva, ak vlastnosti systému ako celku prevyšujú jednoduchý súčet vlastností jeho jednotlivých prvkov.

zlúčenie spoločnosti, vznik novej spoločnosti sa uznáva tak, že na ňu prechádzajú všetky práva a povinnosti dvoch alebo viacerých spoločností s ukončením činnosti druhej spoločnosti. Spoločnosti zúčastnené na zlúčení uzatvárajú zmluvu o zlúčení, ktorá určuje postup a podmienky zlúčenia, ako aj postup premeny akcií každej spoločnosti na akcie a (alebo) iné cenné papiere novej spoločnosti. Otázka reorganizácie spoločnosti formou zlúčenia sa predkladá na rozhodnutie valnému zhromaždeniu akcionárov spoločností zúčastnených na zlúčení, volí sa predstavenstvo novovznikajúcej spoločnosti.

pristúpenie spoločnosti sa uznáva ukončenie činnosti jednej alebo viacerých spoločností s prevodom všetkých práv a povinností na inú spoločnosť. Zlučované spoločnosti uzatvárajú zmluvu, ktorá určuje postup a podmienky splynutia, ako aj postup pri premene akcií zanikajúcej spoločnosti. Otázka reorganizácie formou pričlenenia a schválenia sa predkladá na rozhodnutie valnému zhromaždeniu akcionárov. Všetky práva a povinnosti zanikajúcej spoločnosti prechádzajú na preberajúcu spoločnosť.

Pri realizácii a vyhodnocovaní fúznych (akvizičných) transakcií sa vo svetovej praxi nazbierali značné skúsenosti. Tieto transakcie sa uskutočňujú pod kontrolou Protimonopolného výboru a musia spĺňať tieto podmienky:

Kmeňové akcie sú zapojené do výmeny na oboch stranách;

Podmienené platby sú zakázané;

Spoločnosť zapojená do transakcie musí mať najmenej dva roky skúseností ako nezávislá jednotka;

Preberajúca spoločnosť sa nesmie do dvoch rokov zbaviť významnej časti majetku zlúčenej spoločnosti;

Na prijatie rozhodnutia je spravidla potrebný súhlas aspoň 2/3 spoločníkov.

Namiesto fúzie (vstupu) sa spoločnosť môže uchýliť k nákupu akcií v záujmovej spoločnosti a získať nad ňou kontrolu; akcie je možné nakupovať postupne bez toho, aby došlo k zvýšeniu ich cien a bez súhlasu akcionárov.

holdingová spoločnosť (holding) je podnik, ktorého majetok zahŕňa kontrolný podiel v inom podniku a dcérska spoločnosť bez ohľadu na veľkosť svojho obchodného podielu vlastneného holdingom nemôže v žiadnej forme vlastniť akcie holdingu.

Výhodou holdingu je, že vám umožňuje prevziať kontrolu nad inou spoločnosťou s menšou investíciou ako pri fúzii. Okrem toho je možné akcie kupovať postupne, bez potreby súhlasu akcionárov a bez vyvolania informačného efektu zlúčenia. Hromaděním holdingových spoločností môžete využiť efekt finančnej páky vo vzťahu k kontrolovaným aktívam a ziskom do určitej hranice, kedy je náročné riadiť rozsiahlu spoločnosť a finančné prostriedky sú roztrúsené.

Materská spoločnosť z právneho hľadiska vlastní akcie dcérskej spoločnosti, nevlastní aktíva dcérskej spoločnosti a vo všeobecnosti neručí za záväzky dcérskej spoločnosti, hoci za ne môže poskytnúť záruky.

závislý za spoločnosti sa považujú tie, ktorých činnosť kontroluje hlavná spoločnosť, podiel na základnom imaní hlavnej spoločnosti je od 20 do 50 %. Táto okolnosť vám umožňuje mať významný vplyv na rozhodnutia vydané vo vydávajúcej spoločnosti.

cieľ škrty je voľba strategického smeru rozvoja spoločnosti s mobilizáciou všetkých možných vnútorných rezerv a prilákaním externých zdrojov rastu.

Separácia akciovej spoločnosti, zánik spoločnosti sa uznáva s prechodom všetkých jej práv a povinností na novovzniknuté spoločnosti. Predstavenstvo spoločnosti, ktorá sa reorganizuje formou rozdelenia, predloží na rozhodnutie valnému zhromaždeniu akcionárov otázku reorganizácie spoločnosti formou rozdelenia, postup a podmienky tejto reorganizácie a postup premeny. akcie spoločnosti, ktorá sa reorganizuje na akcie a (alebo) iné cenné papiere zakladaných spoločností. Pri rozdelení spoločnosti prechádzajú všetky jej práva a povinnosti na dve alebo viaceré novovzniknuté spoločnosti v súlade s oddelenou súvahou.

Izolácia spoločnosti je vytvorenie jednej alebo viacerých spoločností s prevodom časti práv a povinností spoločnosti, ktorá sa reorganizuje, bez toho, aby došlo k jej zániku. Predstavenstvo spoločnosti, ktorá sa reorganizuje formou odčlenenia, predkladá na rozhodnutie valnému zhromaždeniu akcionárov otázku reorganizácie spoločnosti formou odčlenenia, postup a podmienky odčlenenia. , vznik novej spoločnosti, možnosť premeny akcií spoločnosti na akcie a (alebo) iné cenné papiere odštepovanej spoločnosti a postup takejto premeny po schválení súvahy o oddelení. Pri oddelení jednej alebo viacerých spoločností zo zloženia získa každá z nich časť práv a povinností spoločnosti reorganizovanej formou oddelenia v súlade so súvahou oddelenia.

o transformácia všetky práva a povinnosti reorganizovanej spoločnosti prechádzajú na novovzniknutú právnickú osobu v súlade s listinou o prevode na spoločnosť s ručením obmedzeným alebo výrobné družstvo.

Druhým dôvodom hľadania faktorov vonkajšieho rozvoja podniku je reorganizácia insolventných, skrachovaných podnikov alebo podnikov, ktoré sa stretli s vážnymi problémami.

Platobná neschopnosť (úpadok) podniku sa považuje za nastávajúcu po uznaní platobnej neschopnosti rozhodcovským súdom alebo po oficiálnom vyhlásení dlžného podniku pri jeho dobrovoľnej likvidácii.

V prípade postúpenia reorganizácie podniku v prípade platobnej neschopnosti (bankrotu) sa v súlade s ruskými právnymi predpismi môžu voči dlžníkovi uplatniť tieto postupy:

Reorganizácia (externá správa majetku dlžníka, reorganizácia);

Likvidácia (nútená likvidácia podniku-dlžníka rozhodnutím rozhodcovského súdu, dobrovoľná likvidácia podniku v úpadku pod kontrolou veriteľov);

svetová dohoda.

Hlavnou úlohou tohto smeru reštrukturalizácie je udržať podnik ako fungujúci.

V prípade reštrukturalizačného smerovania, ktoré odvráti hrozbu prevzatia, alebo si ponechá vlastníctvo a kontrolu, sú na prevzatie atraktívne len tie spoločnosti, ktoré majú potenciál pre „hodnotovú medzeru“.

Preberaná spoločnosť má k dispozícii široké možnosti obrany proti útokom na svoju nezávislosť.

Systém ochrany záujmov manažérov a akcionárov má za cieľ zabezpečiť, aby bariéry postavené na ceste k prevzatiu podnikov zabezpečili zamestnávanie riadiacich pracovníkov a zaručili práva akcionárov.

Mnoho spoločností uzatvára manažérske zmluvy so svojimi riadiacimi pracovníkmi. Za prácu manažérov poskytujú vysokú odmenu. Tieto zmluvy sú známe aj ako „zlatý padák“. Ich vysoké náklady zvyšujú cenu spoločnosti a môžu slúžiť ako odstrašujúci prostriedok proti prevzatiu.

Podmienka nadpolovičnej väčšiny pre hlasovanie o zlúčení (75 – 80 %) znamená, že akékoľvek zmeny stanov sa schvaľujú veľkým počtom hlasov. Namiesto obvyklej väčšiny potrebnej na rozhodovanie o iných záležitostiach môže byť v prípade zlúčenia na schválenie transakcie potrebný vyšší podiel hlasov.

Program spätného odkupu akcií je ponuka pre spoločnosť na odkúpenie jej akcií s prirážkou, ktorá môže byť vyplatená zo základného imania spoločnosti.

Transformácia spoločnosti v súkromí možno realizovať kúpou akcií, čo znamená zmenu vlastníckej štruktúry. Na tento účel sa používa veľké množstvo nástrojov. Najčastejšie peňažné vyrovnanie s bývalými akcionármi a zlúčenie verejnej obchodnej spoločnosti so súkromnou korporáciou. Privatizáciu je možné uskutočniť prostredníctvom odkúpenia akcií na úkor úveru, t.j. transakcia zahŕňa tretiu stranu a niekedy aj štvrtú stranu. Pri akomkoľvek pákovom odkúpení spoločnosť čelí dvom druhom rizika. Prvým je komerčné riziko (môže sa stať, že spoločnosť sa nebude rozvíjať podľa vopred stanoveného plánu a peňažné toky potrebné na obsluhu dlhu budú nižšie, ako sa predpokladalo). Druhý typ rizika je spojený so zmenami úrokových sadzieb (bežne sa úver poskytuje na báze pohyblivej sadzby a výška platieb sa mení spolu s kolísaním sadzieb, preto zvýšenie úrokových sadzieb môže výrazne zhoršiť pozíciu spoločnosti alebo dokonca viesť ku kolapsu).

Správcovské spoločnosti spravidla konajú ako iniciátori odkúpenia s cieľom zachovať si vlastníctvo a kontrolu, ako aj prípadnú akvizíciu spoločnosti alebo divízie.

11.3. Odhad hodnoty podniku počas reštrukturalizácie

Takéto posúdenie zahŕňa určenie zlučiteľnosti spoločností podieľajúcich sa na fúzii vrátane:

Analýza silných a slabých stránok účastníkov transakcie;

Predpovedanie pravdepodobnosti bankrotu;

Analýza prevádzkových (výrobných) a finančných rizík;

Posúdenie potenciálu zmien v čistých peňažných tokoch;

Predbežné ocenenie reorganizovaného podniku.

Náklady na reorganizáciu možno považovať za investičnú možnosť: existujú počiatočné náklady a v budúcnosti sa očakávajú zisky (tok príjmov). Bez ohľadu na to, či firma míňa hotovosť alebo akcie, musí vynaložiť úsilie na dosiahnutie optimálnej alokácie kapitálu a dlhodobého zabezpečenia blahobytu akcionárov.

Pri hodnotení navrhovaného projektu reorganizácie je potrebné urobiť prognózu budúcich peňažných tokov, ktoré sa očakávajú po dokončení transakcie.

Pri výpočte peňažných tokov by sa mali brať do úvahy všetky synergie, keďže je dôležité počítať s okrajovým vplyvom reorganizácie.

Synergia (rp . synergeia - spolupráca, pospolitosť) - reakcia na kombinovaný účinok dvoch alebo viacerých organizmov, vyznačujúci sa tým, že tento účinok prevyšuje účinok, ktorý má každá zložka samostatne

Synergický efekt - prevýšenie hodnoty zlúčených spoločností po zlúčení v porovnaní s celkovou hodnotou spoločností pred zlúčením alebo pridaná hodnota zlúčenia (2 + 2 = 5).

Pri predaji časti aktív (odpredaj) môže dôjsť k opačnému synergickému efektu: 4-2 = 3. Predávané aktíva môžu byť zaujímavé pre inú spoločnosť a v dôsledku toho je pripravená zaplatiť vysokú cenu za ich.

Synergia sa môže prejaviť dvoma spôsobmi: priamym a nepriamym prínosom (obrázok 2).

Obr.2. Štruktúra synergického efektu

Priamy prospech - zvýšenie čistých aktív peňažných tokov reorganizovaných spoločností. Priama analýza prínosu zahŕňa tri kroky:

Odhad hodnoty podniku na základe predpokladaných peňažných tokov pred reorganizáciou;

Hodnotenie hodnoty zlúčenej spoločnosti na základe peňažných tokov po reorganizácii;

Výpočet pridanej hodnoty (všetky výpočty sú založené na modeli diskontovaných peňažných tokov).

Pridaná hodnota fúzie je tvorená prevádzkovou, manažérskou a finančnou synergiou.

Prevádzková synergia - Úspora prevádzkových nákladov spojením marketingových, účtovných a predajných služieb. Fúzia môže navyše viesť k posilneniu postavenia firmy na trhu, získaniu technologického know-how, ochrannej známky, čo prispieva nielen k zníženiu nákladov, ale aj k diferenciácii produktov. Okrem úspory nákladov, diferenciácie produktov sa dosahujú úspory z rozsahu (možnosť vykonať viac práce v rovnakých výrobných zariadeniach, čo v konečnom dôsledku znižuje priemerné náklady na jednotku výkonu).

Synergia riadenia - Úspory vďaka vytvoreniu nového riadiaceho systému. Zlúčenie podnikov sa môže uskutočniť prostredníctvom horizontálnej a vertikálnej integrácie, ako aj prostredníctvom vytvorenia konglomerátu.

Účelom zlúčenia je vytvoriť efektívnejší systém riadenia. Často slúžia ako ciele pridruženia zle riadené spoločnosti s nerealizovateľným hodnotovým potenciálom. V tomto prípade má podnik dve možnosti rozvoja: zlepšenie kvality riadenia bez reorganizácie alebo vytvorenie novej riadiacej štruktúry združenia. Prvá možnosť je ťažko realizovateľná bez zmeny riadiacich pracovníkov; druhá možnosť je spravidla založená na posilnení riadiacej štruktúry výkonnej spoločnosti.

Finančná synergia - úspory v dôsledku zmien zdrojov financovania, nákladov na financovanie a iných výhod. Skutočnosť zlúčenia spoločností môže spôsobiť informačný efekt, po ktorom sa hodnota akcií zvyšuje (súčasne sa ešte neuskutočnili skutočné ekonomické transformácie). Fúzia (akvizícia) môže zvýšiť záujem o spoločnosť zo strany potenciálnych investorov a poskytnúť dodatočné zdroje financovania. Zvýšenie ceny akcií (aj fiktívnej, v dôsledku informačného efektu) môže zvýšiť spoľahlivosť spoločnosti v očiach veriteľov, čo nepriamo ovplyvní štruktúru aj cenu dlhu. Tento typ synergie nevedie k zvýšeniu peňažných tokov, ale k zníženiu rizika investície z pohľadu externých používateľov. Reorganizácia (najmä transformácia) môže viesť aj k daňovým výhodám.

Hodnotenie efektívnosti reorganizácie môže byť jednoduchšie ako hodnotenie nového investičného projektu, keďže existujúce podniky sa zlučujú.

Prognózy objemu predaja, nákladov sú spravidla založené na výsledkoch predchádzajúcich rokov, preto sú presnejšie.

Nepriamy prospech - zvýšenie trhovej hodnoty akcií zlúčenej spoločnosti v dôsledku ich zvýšenej atraktivity pre potenciálneho investora. Informačný efekt fúzie v kombinácii s uvedenými typmi synergie môže spôsobiť zvýšenie trhovej hodnoty akcií alebo zmenu P/E multiplikátora (pomer medzi cenou a ziskom). Keďže účelom finančného riadenia akciovej spoločnosti je zvýšenie blahobytu akcionárov, teda zvýšenie zisku na akciu, budeme sa týmto aspektom zaoberať podrobnejšie.

Príklad. Spoločnosť X uvažuje o zlúčení so spoločnosťou U. Charakteristika spoločností je uvedená v tabuľke 1 (údaje sú uvedené v konvenčných jednotkách).

Stôl 1 - Ukazovatele finančnej výkonnosti podnikov X a Y.

Spoločnosti zúčastnené na zlúčení určia postup premeny akcií každej spoločnosti na akcie a (alebo) iné cenné papiere novej spoločnosti na základe výmenného pomeru:

Podľa podmienky príkladu trhová cena podielu spoločnosti X sa rovná 20, spoločnosť Y - 11,7, výmenný pomer sa bude rovnať 0,585 (11,7: 20).

Spoločnosť X musí vymeniť 0,585 svojho podielu so spoločnosťou Y za 1 akciu spoločnosti Y. Takéto podmienky výmeny však nemusia byť zaujímavé pre akcionárov spoločnosti Y. podiel spoločnosti Y musí byť prevedený 0,6 akcie spoločnosti X , ktorá vyžaduje vydanie ďalších 900 kusov kmeňových akcií spoločnosti X.

Finančná výkonnosť spoločnosti X+Y po zlúčení bude takáto:

Za predpokladu, že zisky zlučovaných spoločností zostali nezmenené, celkový zisk na akciu sa v dôsledku zlúčenia zvýšil. Akcionári spoločnosti Y však dostali 0,6 akcie spoločnosti X , preto môžu počítať aj so zodpovedajúcim podielom na zisku (0,6 2,2) = 1,32, ktorý je nižší ako pôvodná hodnota zisku pred zlúčením (1,67). P/E multiplikátor podľa podmienok obchodu bol rovný 7,18 (12:1,67), čo prevyšuje počiatočnú hodnotu (7). Pomer 7,18:7 aj napriek poklesu zisku na akciu môže z dlhodobého hľadiska naznačovať možný nárast zisku na akciu po fúzii (obr. 3).

Ryža. 3. Očakávaný zisk na akciu pred a po zlúčení (nepriama výhoda)

Znížený (zriedený) zisk na akciu pre akcionárov spoločnosti X nastane, ak pomer P/E na akciách spoločnosti Y presiahne pôvodný pomer P/E na akciách spoločnosti X.

Možný vplyv reštrukturalizácie na návratnosť vlastného kapitálu sa vypočíta pomocou nasledujúcich parametrov:

Zmena zisku na akciu na základe výmenného pomeru;

Zmena P/E multiplikátora ako indikátora možných krátkodobých vyhliadok;

Veľkosť fúzií: Vo všeobecnosti má väčšia spoločnosť vyšší násobok P/E, takže do určitej hranice (trhová cena swapu) bude výsledkom fúzie zvýšenie celkového zisku na akciu.

Čím väčšia je hodnota multiplikátora P/E preberajúcej spoločnosti v porovnaní s hodnotou preberajúcej spoločnosti a rozdiel vo výške získaného zisku, tým väčší je nárast P/E multiplikátora preberajúcej spoločnosti v dôsledku zlúčenie.

Z krátkodobého hľadiska mnohé fúzie znížia zisk na akciu a budú sa považovať za neefektívne. Rozriedenie sa však môže kompenzovať, ak je rozdiel v miere rastu ziskov medzi týmito dvoma spoločnosťami významný a cena zaplatená väčším násobkom P/E sa považuje za viacročnú investíciu.

závery

Proces reštrukturalizácie podnikov je v dynamicky sa rozvíjajúcej ekonomike objektívne nevyhnutný.

Ekonomický význam reštrukturalizácie možno definovať ako zabezpečenie efektívneho využívania výrobných zdrojov, vedúce k zvýšeniu hodnoty podniku. Zmena hodnoty podniku slúži ako kritérium efektívnosti prebiehajúcich transformácií. Základným modelom na výpočet hodnoty podniku na účely reštrukturalizácie je metóda diskontovania peňažných tokov.

Faktory zvyšovania hodnoty podniku možno rozdeliť na interné a externé.

Interné stratégie tvorby hodnoty sú založené na analýze zdrojov tvorby peňažných tokov podniku ako výsledku prevádzkových, investičných a finančných činností.

Stratégie tvorby vonkajších hodnôt tvoria tri oblasti reštrukturalizácie:

strategická reorganizácia;

Reorganizácia podnikov v prípade platobnej neschopnosti (úpadku);

Reorganizácia, aby sa zabránilo hrozbe zajatia.

Odhad hodnoty podniku na účely reštrukturalizácie zahŕňa posúdenie „ako je“ na základe súčasného stavu podniku a posúdenie navrhovaného projektu reštrukturalizácie na základe predpokladaných peňažných tokov s prihliadnutím na synergie.

Obnovenie platobnej schopnosti organizácie

Efektívny rozvoj trhových vzťahov nie je možný bez bankrotu, keďže hrozba bankrotu je pre podnikateľa rovnako účinným stimulom ako možnosť maximalizovať svoje zisky. Podnikateľské umenie do značnej miery spočíva v schopnosti vypracovať stratégiu rozvoja podnikania, ktorá by vám umožnila dosiahnuť požadované výsledky bez toho, aby ste svoje podnikanie vystavili zbytočným rizikám vrátane rizík bankrotu.

Podnikanie však nie vždy vedie k úspechu, niekedy sa podnik ocitne v ťažkej finančnej situácii, ktorej prekonanie si vyžaduje nielen mobilizáciu všetkých vnútorných zdrojov podniku, ale aj hľadanie externých zdrojov financovania.

Prekonanie finančnej krízy podniku je náročná úloha. V ruských podmienkach sa jej komplexnosť objektívne zvyšuje v dôsledku všeobecnej ekonomickej nestability.

Úpadok je predovšetkým ekonomický problém, ktorý sa však rieši v striktne vymedzenom právnom rámci. Riešenie problému finančného ozdravenia podniku by preto malo vychádzať zo znalosti znakov právnej úpravy platobnej neschopnosti (úpadku).

Pri štúdiu otázok súvisiacich s konkurzom a finančnou sanáciou podnikov, ako aj so zreteľom na skutočnosť, že v Rusku možno konflikt medzi dlžníkom neschopným plniť svoje záväzky a jeho veriteľmi riešiť súdnou aj mimosúdnou cestou, je potrebné venovať potrebnú pozornosť týmto právnym úkonom:

Občiansky zákonník Ruskej federácie;

federálny zákon „o platobnej neschopnosti (konkurze)“ z 26. októbra 2002 č. 127-FZ;

federálny zákon "o konkurze (konkurze)" z 8. januára 1998 č. 6-FZ (v znení zmien a doplnkov);

Zákon Ruskej federácie "O platobnej neschopnosti (konkurze) podnikov" z 19. novembra 1992 č. 3929-1;

Federálny zákon č. 40-FZ z 25. februára 1999 „O platobnej neschopnosti (bankrote) úverových inštitúcií“ (v znení zmien a doplnkov);

Federálny zákon „O zvláštnostiach platobnej neschopnosti (bankrotu) prirodzených monopolných subjektov v palivovom a energetickom komplexe“ z 24. júna 1999 č. 122-FZ.

11.4. Súdne a mimosúdne postupy pri vymáhaní financií

Opatrenia na finančné ozdravenie podniku sa môžu prijať v súdnych konaniach o platobnej neschopnosti (konkurznom konaní), ako aj v mimosúdnych konaniach.

V prípade začatia konkurzného konania proti dlžníckej organizácii na rozhodcovskom súde, má dlžník možnosť pokúsiť sa obnoviť jej platobnú schopnosť. Podľa federálneho zákona „o konkurze (konkurznom konaní)“ z 26. októbra 2002 č. 127-FZ (ďalej len zákon o konkurze) môže rozhodcovský súd zaviesť jeden z dvoch postupov zameraných na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka: buď postup finančného vymáhania alebo externý manažment.

Okrem rehabilitačných postupov pre dlžníka zákon o konkurze ustanovuje aj postupy monitorovania, konkurzného konania a dohody o vyrovnaní.

Finančné vymáhanie - konkurzné konanie uplatnené na dlžníka s cieľom obnoviť jeho platobnú schopnosť a splatiť dlh v súlade so splátkovým kalendárom.

Konanie o finančnej sanácii zavedie rozhodcovský súd na obdobie najviac dvoch rokov, ak dôjde k návrhu zakladateľov (účastníkov) dlžníka alebo vlastníka majetku dlžníka - jednotného podniku alebo tretích osôb na prvé stretnutie veriteľov dlžníka na zavedenie finančnej sanácie. Pri finančnom vymáhaní sa riadiace orgány dlžníka riadia obmedzeniami stanovenými zákonom o konkurze. Tento postup je založený na implementácii plán finančnej obnovy a splátkový kalendár dlhu.

Vonkajšia správa je konkurzné konanie, ktoré sa uplatňuje na dlžníka s cieľom obnoviť jeho platobnú schopnosť.

V prípade externej správy prechádzajú právomoci riadiť dlžníka na externého správcu. Tento postup je primárne zameraný na mobilizáciu vnútorných zdrojov dlžníka, zavedenie najprísnejšej vnútornej kontroly a účtovníctva, najmä v oblasti peňažných tokov. Ak však vnútorné zdroje dlžníka nestačia na obnovenie jeho platobnej schopnosti, je možné získať finančné zdroje aj od tretích osôb (investorov).

Jednou z dôležitých vlastností externého manažmentu je rozvoj externým manažérom externý plán riadenia, ktoré musí schváliť a schváliť schôdza veriteľov dlžníka. Externý plán riadenia nemá striktne upravenú formu, zároveň musí obsahovať komplexné zdôvodnenie možnosti dosiahnutia cieľov externého riadenia v lehotách stanovených rozhodcovským súdom (vo všeobecnom prípade najviac 18 mesiacov, túto lehotu možno predĺžiť najviac o 6 mesiacov.) - obnovenie platobnej schopnosti organizácie-dlžníka. Vonkajšia kontrola je navyše podmienená úvodom moratórium na plnenie pohľadávok veriteľov voči dlžníkovi po celú dobu externej správy. Treba tiež poznamenať, že opatrenia zamerané na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka sa vykonávajú pod dohľadom jeho veriteľov.

Okrem súdnych konaní zameraných na ozdravenie dlžníckej organizácie s cieľom zabrániť jej likvidácii existuje široká škála možností finančného ozdravenia dlžníka počas mimosúdne konania. Zároveň môže byť úloha veriteľov v niektorých prípadoch rovnako významná ako v súdnych konaniach. Iniciatíva pri vykonávaní činností zameraných na obnovenie a posilnenie platobnej schopnosti podniku však spravidla pochádza od samotného podniku alebo jeho vlastníka.

Zákon o konkurze stanovuje opatrenia na zabránenie úpadku organizácií. Zakladatelia (účastníci) dlžníka - právnickej osoby, vlastníka majetku dlžníka - unitárneho podniku, federálnych výkonných orgánov, výkonných orgánov zakladajúcich subjektov Ruskej federácie, ako aj miestnych samospráv sú povinní prevziať včasné opatrenia na zabránenie úpadku organizácií. Ako opatrenie na zabránenie úpadku možno dlžníkovi poskytnúť peňažnú pomoc vo výške postačujúcej na splatenie peňažných záväzkov a povinných platieb a na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka. Toto opatrenie je postup predsúdna sanitácia.

Predsúdna úprava - opatrenia na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka, prijaté vlastníkom majetku dlžníka - unitárnym podnikom, zakladatelia (účastníci) dlžníka, veritelia dlžníka a iné osoby s cieľom zabrániť úpadku.

11.5. Plán finančnej obnovy a harmonogram splácania dlhu

Finančné ozdravenie z ekonomického hľadiska je reštrukturalizácia dlžníckej organizácie. Nevyhnutnými prvkami reštrukturalizácie sú: vyrovnania s veriteľmi dlžníka, ktorých pohľadávky z peňažných záväzkov a povinných platieb sú splatné ku dňu zavedenia finančnej sanácie, len v súlade so schváleným splátkovým kalendárom; vykonanie opatrení prijatých v rámci ozdravného plánu dlžníka zameraných na zhromaždenie finančných prostriedkov dlžníka potrebných na vyrovnanie.

Malo by sa tiež vziať do úvahy, že zavedenie postupu finančného vymáhania spôsobuje množstvo obmedzení v konaní dlžníka, ako napríklad:

Pohľadávky veriteľov na peňažné záväzky a na zaplatenie povinných platieb, ktorých splatnosť nastala ku dňu zavedenia peňažného ozdravenia, možno dlžníkovi uplatniť len v súlade s postupom ustanoveným zákonom o konkurze;

Predtým prijaté opatrenia na zabezpečenie pohľadávok veriteľov sa zrušujú;

Zatknutia majetku dlžníka a iné obmedzenia dlžníka z hľadiska nakladania s jeho majetkom možno uložiť výlučne v rámci konkurzného konania;

Výkon vykonávacích listín na vymáhanie majetku je pozastavený s výnimkou listín vydaných na základe rozhodnutí, ktoré nadobudli právoplatnosť predo dňom zavedenia finančnej rehabilitácie o: vymáhaní nedoplatkov mzdy; vyplácanie odmien na základe zmlúv o autorských právach; rekultivácia majetku z nezákonnej držby niekoho iného; náhradu za ujmu na živote alebo zdraví a morálnu ujmu;

Zakazuje sa: spĺňať požiadavky zakladateľa (účastníka) dlžníka na pridelenie podielu (podielu) na majetku dlžníka v súvislosti s odstúpením od jeho zakladateľov (účastníkov); splatenie nesplatených akcií dlžníkom alebo vyplatenie skutočnej hodnoty akcie (podielu);

Je zakázané vyplácať dividendy a iné platby z emisií cenných papierov;

Peňažné záväzky dlžníka nie je možné ukončiť započítaním homogénnej protipohľadávky, ak sa tým poruší poradie uspokojovania pohľadávok veriteľov ustanovené zákonom o konkurze;

Penále (pokuty, penále), splatné úroky a iné finančné sankcie za neplnenie alebo nesprávne plnenie peňažných záväzkov a povinných platieb, ktoré vznikli predo dňom zavedenia finančnej sanácie, sa neúčtujú.

V súlade s ustanoveniami zákona o konkurze sa z výšky pohľadávok veriteľov z peňažných záväzkov a zo zaplatenia povinných platieb, ktoré podliehajú uspokojeniu podľa splátkového kalendára dlhu, pripisujú úroky spôsobom a vo výške ustanovenej v odsek 2 čl. 95 zákona.

Sankcie (pokuty, penále), výška strát spôsobených vo forme ušlého zisku, ktoré je dlžník povinný zaplatiť veriteľom vo výške, v akej existovali ku dňu zavedenia finančnej sanácie, podliehajú splácaniu v priebehu finančného ozdravenia podľa splátkového kalendára po uspokojení všetkých ostatných pohľadávok veriteľov.

V rámci vymáhacieho konania nie je dlžník v súlade so zákonom o konkurze oprávnený bez súhlasu schôdze veriteľov (výboru veriteľov) vykonávať obchody alebo viaceré súvisiace obchody, na ktorých má podiel, resp. :

Súvisí s nadobudnutím, scudzením alebo možnosťou scudzenia, priamo alebo nepriamo, majetku dlžníka, ktorého účtovná hodnota je vyššia ako 5 % účtovnej hodnoty majetku dlžníka k poslednému dňu účtovnej závierky pred dátumom účtovnej závierky. transakcia;

Zahŕňajú poskytovanie pôžičiek (úverov), poskytovanie záruk a záruk, zriadenie správy majetku dlžníka.

Okrem toho dlžník nie je oprávnený bez súhlasu schôdze veriteľov (výboru veriteľov) a osoby alebo osôb, ktoré poskytli zabezpečenie, rozhodnúť o jej reorganizácii (fúzia, pristúpenie, rozdelenie, oddelenie, transformácia).

Ak výška peňažných záväzkov dlžníka, ktoré vznikli po zavedení finančného vymáhania, je vyššia ako 20 % sumy pohľadávok veriteľov zaradených do registra pohľadávok veriteľov, možno uskutočniť obchody so vznikom nových záväzkov dlžníka len so súhlasom schôdze veriteľov (výboru veriteľov) .

V súlade so zákonom o konkurze nie je dlžník oprávnený bez súhlasu správcu uzatvárať obchody alebo viaceré súvisiace obchody, ktoré:

viesť k zvýšeniu splatných záväzkov dlžníka o viac ako 5 % sumy pohľadávok veriteľov zaradených do registra pohľadávok veriteľov ku dňu zavedenia finančnej sanácie;

Súvisí s nadobudnutím, scudzením alebo možnosťou scudzenia, priamo alebo nepriamo, majetku dlžníka, s výnimkou predaja majetku, ktorým sú hotové výrobky (práce, služby) vyrobené alebo predávané dlžníkom v rámci hospodárskej činnosti ;

Zahŕňajú postúpenie práv pohľadávok, prevod dlhu;

Zahŕňajú získanie pôžičiek (úverov).

plán finančnej obnovy je vypracovaný zakladateľmi (účastníkmi) dlžníka, vlastníkom majetku dlžníka-jednotného podniku a schválený schôdzou veriteľov. Plán by mal poskytnúť dlžníkovi spôsoby, ako získať finančné prostriedky potrebné na splnenie požiadaviek veriteľov v súlade s harmonogramom splácania dlhu v priebehu finančného vymáhania. Tento plán je obchodným prípadom splátkového kalendára dlhu.

Harmonogram splácania dlhu by mala byť neoddeliteľnou súčasťou plánu finančnej obnovy. Podľa zákona o konkurze rozvrh splácania dlhu podpisuje osoba splnomocnená na to zakladateľmi (účastníkmi) dlžníka, vlastníkom majetku dlžníka-podielového podniku a odo dňa schválenia rozvrhu rozhodcovskému súdu vzniká jednostranná povinnosť dlžníka splatiť dlh dlžníka veriteľom v lehotách ustanovených rozvrhom. Tento harmonogram ako dokument má samostatný a veľmi dôležitý význam pri realizácii postupu finančného vymáhania.

Splnenie záväzkov dlžníka podľa splátkového kalendára môže byť zabezpečené záložným právom (zástavou), bankovou zárukou, štátnou alebo obecnou zárukou, kauciou a aj inými prostriedkami, ktoré nie sú v rozpore so zákonom o konkurze. Plnenie povinností dlžníka podľa splátkového kalendára dlhu nemôže byť zabezpečené zadržaním, vkladom alebo prepadnutím. Ako predmet zabezpečenia splnenia záväzkov zo strany dlžníka zo splátkového kalendára nemôže vystupujú ako vlastnícke a majetkové práva prislúchajúce dlžníkovi na vlastnícke právo alebo právo hospodárenia.

Osoba alebo osoby, ktoré poskytli zábezpeku na plnenie záväzkov dlžníka v súlade s harmonogramom splátok dlhu, zodpovedajú za nesplnenie týchto záväzkov dlžníkom do hodnoty majetku a majetkových práv poskytnutých ako zábezpeka na plnenie záväzkov dlžníka.

Ak existuje zabezpečenie dlžníka na plnenie záväzkov dlžníka v súlade s harmonogramom splátok dlhu, harmonogram podpisujú aj osoby, ktoré toto zabezpečenie poskytli.

Zákon o konkurze ustanovuje postup pri splácaní pohľadávok veriteľov vo finančnom vymáhaní, ktorý sa premieta do splátkového kalendára.

Harmonogram by mal obsahovať:

Splatenie všetkých pohľadávok veriteľov zaradených do evidencie pohľadávok veriteľov najneskôr 1 mesiac vopred. pred uplynutím lehoty na finančné ozdravenie, ako aj splatenie pohľadávok veriteľov prvej a druhej priority najneskôr do 6 mesiacov. odo dňa zavedenia finančného vymáhania;

Pomerné splácanie pohľadávok veriteľov v poradí určenom čl. 134 zákona o konkurze.

Okrem toho je potrebné uviesť, že splátkový kalendár povinných platieb vyberaných podľa právnych predpisov o daniach a poplatkoch je ustanovený v súlade s požiadavkami právnych predpisov o daniach a poplatkoch.

Dlžník má právo vykonať harmonogram v predstihu.

Okrem uvedených požiadaviek zákon o konkurze nestanovuje žiadne ďalšie požiadavky na formu a obsah ozdravného finančného plánu.

Plán finančného ozdravenia by sa teda mal vypracovať na základe účelu postupu finančného ozdravenia – obnovenie platobnej schopnosti dlžníka, ako aj s prihliadnutím na obmedzenia a požiadavky uvedené v zákone o konkurze.

Odporúča sa začať s prípravou finančného ozdravného plánu s hĺbkovou analýzou finančnej situácie podniku. Je žiaduce, aby obdobie retrospektívnej analýzy bolo dva až tri roky. Hlavným účelom tejto analýzy je identifikovať vonkajšie a vnútorné príčiny, ktoré viedli k zhoršeniu finančnej situácie podniku. Na základe analýzy a vyvodených záverov je potrebné načrtnúť hlavné spôsoby obnovenia platobnej schopnosti podniku mobilizáciou vnútorných zdrojov a ak sú nedostatočné, prilákaním požičaných zdrojov.

Plán finančnej obnovy, ako každý iný plán činností organizácie, by sa mal vypracovať na základe hlavných zásad plánovania:

Platnosť cieľov a zámerov;

systémové;

vedecký;

kontinuita;

Vyvážený plán;

Direktívnosť.

Ozdravný finančný plán sa zostavuje na dva roky a je uceleným programom výrobných, finančných a ekonomických činností dlžníka. Môže zahŕňať tradičné úseky rozvíjané v podniku pri krátkodobom a strednodobom plánovaní: marketing, výrobný program, technický rozvoj a organizácia výroby, zvyšovanie ekonomickej efektívnosti výroby, logistika, práca a personál, náklady, zisk a rentabilita výroby , finančný plán a pod. Hlavným cieľom finančného ozdravného plánu je však vypracovať opatrenia na zabezpečenie prijatia peňažných prostriedkov včas a vo výške potrebnej na uspokojenie pohľadávok veriteľov dlžníka v súlade s harmonogramom splácania dlhu.

Ak dlžník neplní splátkový kalendár dlhu, zákon o konkurze ustanovuje plnenie týchto povinností osobami, ktoré poskytujú dlžníkovi zábezpeku na splnenie vyrovnania s veriteľmi podľa splátkového kalendára.

Všimnime si znaky zavedenia postupu finančného vymáhania rozhodcovským súdom spôsobom ustanoveným v časti 3 ods. 2, ako aj v bode 3 ods. 75 zákona o konkurze.

Ak sa na prvom stretnutí veriteľov neprijme rozhodnutie o uplatnení niektorého z konkurzných konaní a nie je možnosť odložiť prejednanie veci, rozhodcovský súd vydá rozhodnutie o zavedení finančnej sanácie. K poslednému uvedenému dochádza vtedy, ak dôjde k návrhu zakladateľov (účastníkov) dlžníka, vlastníka majetku dlžníka - unitárneho podniku, oprávneného štátneho orgánu, ako aj tretej osoby alebo tretích osôb s výhradou ust. zabezpečenie plnenia záväzkov dlžníka v súlade s harmonogramom splátok dlhu. Výška zábezpeky musí prevyšovať výšku záväzkov dlžníka zaradených do registra pohľadávok veriteľov ku dňu konania súdu najmenej o 20 %. Zároveň by mal splátkový kalendár počítať so začiatkom splácania dlhu najneskôr do 1 mesiaca. po rozhodnutí rozhodcovského súdu o zavedení finančnej sanácie a splácaní pohľadávok veriteľov mesačne, pomerne, v rovnakých splátkach do jedného roka odo dňa začatia uspokojovania pohľadávok veriteľov. Z tohto ustanovenia zákona o konkurze vyplýva, že zavedenie finančného ozdravného konania nie je podmienené existenciou ozdravného finančného plánu.

Ak sa prvé stretnutie veriteľov rozhodne obrátiť na rozhodcovský súd s návrhom na zavedenie vonkajšej správy alebo na vyhlásenie konkurzu na dlžníka a začatie likvidácie, rozhodcovský súd môže vydať rozhodnutie o zavedení finančnej sanácie. Tu platí prítomnosť návrhu zakladateľov (účastníkov) dlžníka, vlastníka majetku dlžníka-podielového podniku, oprávneného štátneho orgánu, ako aj tretej osoby alebo tretích osôb a poskytnutie bankovej záruky. ako zabezpečenie splnenia záväzkov dlžníka v súlade s harmonogramom splátok dlhu. Suma, na ktorú je vystavená banková záruka, musí prevyšovať výšku záväzkov dlžníka zaradených do registra pohľadávok veriteľov ku dňu prvého stretnutia veriteľov najmenej o 20 %. Zároveň by mal splátkový kalendár počítať so začiatkom splácania dlhu najneskôr do 1 mesiaca. po rozhodnutí rozhodcovského súdu o zavedení finančnej sanácie a splácaní pohľadávok veriteľov mesačne, pomerne, v rovnakých splátkach do jedného roka odo dňa začatia uspokojovania pohľadávok veriteľov. Z tohto ustanovenia zákona o konkurze vyplýva, že zavedenie finančného ozdravného konania nie je v tomto prípade podmienené existenciou ozdravného finančného plánu.

11.6. Externý plán riadenia

Externé riadenie, podobne ako finančné ozdravenie, predstavuje z ekonomického hľadiska aj reštrukturalizáciu dlžníckej organizácie: zavedenie moratória na uspokojovanie pohľadávok veriteľov voči dlžníkovi, obnova platobnej schopnosti prostredníctvom špeciálnych opatrení sú v podstate prvky finančnej reštrukturalizácie. .

V súlade so zákonom o konkurze musí externý správca vymenovaný rozhodcovským súdom na vykonávanie postupu externej správy vypracovať plán externej správy. Zákon o konkurze zároveň neupravuje podrobnú úpravu formy a obsahu plánu vonkajšej správy.

Zároveň bola vykonaná analýza viacerých ustanovení zákona o konkurze (kap. VI Konkurzný zákon) vám umožňuje identifikovať všeobecné obrysy externého plánu riadenia, vyvodiť závery o vhodnosti zahrnutia niektorých oddielov do neho a tiež určiť výber metód použitých na vypracovanie takéhoto plánu.

Externý plán riadenia je špeciálnym typom plánu, pri jeho tvorbe je potrebné súčasne zohľadniť požiadavky:

zákona o konkurze k tomuto dokumentu;

Predkladá sa k plánu hospodárskej činnosti dlžníka-právnickej osoby.

Externý plán manažmentu, ako každý iný plán, je dokument, ktorý musí obsahovať stanovený cieľ, kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky dôsledne realizovaných akcií smerujúcich k dosiahnutiu tohto cieľa v stanovenom časovom rámci. Ukazovatele a výpočty uvedené v pláne musia byť primerané a vzájomne prepojené.

Keďže, ako už bolo uvedené, externé riadenie je postup uplatňovaný na dlžníka s cieľom obnoviť jeho platobnú schopnosť, zákonné kritérium na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka je veľmi dôležité na posúdenie jeho účinnosti. Zákon o konkurze ustanovuje, že platobná schopnosť dlžníka sa považuje za obnovenú, ak nejestvujú známky konkurzu ustanovené v čl. 3 zákona o konkurze (časť 3, odsek 1, článok 106).

V praxi to znamená, že je potrebné uspokojiť pohľadávky veriteľov v ustanovených lehotách externej správy (prípadne ukončiť záväzky dlžníka iným spôsobom) tak, že v čase ukončenia externej správy (koniec doby vyrovnania s veriteľmi) žiadny dlh nebol veriteľom za peňažné záväzky a rozpočtom a mimorozpočtovým prostriedkom na povinné platby, ktoré sú po splatnosti viac ako 3 mesiace. Je potrebné zdôrazniť, že podľa čl. 95 zákona o konkurze sa zavádza moratórium na uspokojovanie pohľadávok veriteľov za peňažné záväzky a povinné platby, ktorých lehoty predchádzali zavedeniu externého riadenia.

Ak je externá správa ukončená obnovením platobnej schopnosti dlžníka, vyporiadanie s veriteľmi sa vykoná spôsobom ustanoveným v čl. 120-122 Zákon o konkurze.

Z noriem zákona o konkurze vyplýva, že plán externého riadenia by mal odrážať výšku pohľadávok veriteľov za peňažné záväzky a povinné platby dlžníka, ktoré pripadli v súlade s čl. 95 zákona o konkurze na základe moratória.

Zároveň treba brať do úvahy, že počas obdobia moratória sa za neplnenie alebo nesprávne plnenie peňažných záväzkov a povinných platieb, ako aj úroky z pokút (pokuty, penále) a iných finančných (hospodárskych) sankcií. splatný nie sú spoplatnené a o sumách istiny na peňažných záväzkoch a nedoplatkoch na povinných platbách disponibilných ku dňu zavedenia vonkajšej správy, nabiehajú úroky vo výške sadzby refinancovania stanovenej Centrálnou bankou Ruskej federácie ku dňu zavedenia externého riadenia. Dohoda medzi externým správcom a konkurzným veriteľom však môže stanoviť nižšiu výšku splatných úrokov alebo kratšiu lehotu na výpočet úrokov v porovnaní s čl. 95 tejto veľkosti alebo termínu.

S výhradou časového rozlíšenia a platby podľa čl. 95 percent pripadá na výšku pohľadávok veriteľov v poradí odo dňa zavedenia vonkajšej správy a do dňa, keď rozhodcovský súd vydá rozhodnutie o začatí vyrovnania pohľadávok veriteľov s veriteľmi, alebo kým tieto pohľadávky sú uspokojené dlžníkom alebo treťou osobou v rámci externej správy alebo do rozhodnutia o uznaní úpadku dlžníka a o začatí konkurzného konania.

Posúdenie výšky pohľadávok veriteľov by malo vychádzať z údajov register pohľadávok veriteľov, ktorý vedie rozhodcovský (externý) manažér alebo registrátor (§ 16 zákona o konkurze), a to nielen na údajoch súvahy dlžníka k poslednému dňu vykazovania. Aby boli k dispozícii informácie potrebné na prediktívne posúdenie účinnosti postupu vonkajšej správy, plán externej správy by mal obsahovať aj výpočty naakumulovaného úroku z výšky pohľadávok veriteľov za peňažné záväzky a (alebo) povinné platby.

Okrem požiadaviek moratória by mal plán reflektovať aj výšku pohľadávok voči dlžníkovi na náhradu spôsobenej ujmy na živote a zdraví, ako aj pohľadávky na vymáhanie nedoplatkov na odmene. Avšak, pretože tieto požiadavky sa dá splatiť v období externého riadenia by mal externý manažér pri výpočte predpokladanej hodnoty potreby voľnej hotovosti na vyrovnanie s veriteľmi zohľadňovať tieto požiadavky len v rozsahu, ktorý nie je možné splatiť pri externom riadení.

Takto sa tvorí odhad potreby voľnej hotovosti, ktorý je možné po ukončení externého riadenia nasmerovať na uspokojenie požiadaviek veriteľov na peňažné záväzky a povinné platby dlžníka. V dôsledku toho je hlavnou úlohou, ktorú je potrebné vyriešiť pri vypracovaní plánu externého riadenia, nájsť a uviesť v pláne hlavné zdroje finančných prostriedkov dlžníka na vyrovnanie s veriteľmi v stanovených sumách.

Tieto prostriedky možno generovať (akumulovať) realizáciou opatrení zameraných na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka. čl. 109 zákona o konkurze ustanovuje tieto opatrenia na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka:

Reprofilovanie výroby;

Uzatváranie nerentabilných produkcií;

Vymáhanie pohľadávok;

Predaj časti majetku dlžníka;

Postúpenie práv pohľadávky dlžníka;

plnenie záväzkov dlžníka vlastníkom majetku dlžníka-podielového podniku, zakladateľmi (účastníkmi) dlžníka alebo treťou osobou alebo tretími osobami;

Zvýšenie základného imania dlžníka na úkor príspevkov účastníkov a tretích strán;

Umiestnenie ďalších kmeňových akcií dlžníka;

Predaj podniku dlžníka;

Nahradenie majetku dlžníka;

Iné opatrenia.

Ako už bolo uvedené, postup externého riadenia je postup na hĺbkovú finančnú reštrukturalizáciu dlžníka – právnickej osoby mobilizáciou jeho vnútorných a vonkajších zdrojov a rezerv za účelom dosiahnutia finančnej stability a jej následného posilnenia. Preto by sa mala venovať osobitná pozornosť opisu konkrétnych opatrení na obnovenie solventnosti zahrnutých v pláne externého riadenia, ako aj prezentácii postupnosti, hodnotenia nákladov a výsledkov ich implementácie.

Analýza načasovania plánovaných opatrení, výsledkov ich implementácie a porovnanie s potrebnými nákladmi umožní nájsť spoločné prístupy k predpovedanie peňažných tokov dlžníka v období externej správy.

Pri prognózovaní príjmov (prílevov) finančných prostriedkov dlžníkovi je potrebné určiť ich hlavné zdroje. Napríklad jedným z najdôležitejších zdrojov príjmu finančných prostriedkov dlžníkovi sú výnosy z hlavnej činnosti, ktoré by sa mali predpovedať s prihliadnutím na výsledky opatrení zameraných na zlepšenie efektívnosti výrobných a marketingových činností podniku, vrátane tých, ktoré súvisia s reprofiláciou výroby, zmenou rozsahu produkcie výrobkov a služieb, zmenou objemov výkonov a pod. Okrem toho je vhodné zvážiť predaj časti majetku dlžníka, vymáhanie pohľadávok ako zdroje príjmu. Osobitne treba poznamenať, že odpisy sú jedným zo zdrojov príjmov (prílevov). V mnohých prípadoch je možné získať finančné zdroje od tretích strán na realizáciu plánu externého manažmentu.

Aby sa zvýšila platnosť vypracovaného plánu externého riadenia, v prípade, že stratégia jeho implementácie počíta s predajom podniku dlžníka, je potrebné zahrnúť opatrenia do plánu externého riadenia na posúdenie podnikania dlžníka. Na vykonanie prognostických výpočtov by sa vo fáze vypracovania plánu externého riadenia malo podnikanie hodnotiť pomocou príjmového prístupu, pretože použitie tohto prístupu umožňuje čo najprimeranejšie posúdenie potenciálnych výhod budúceho investora (kupujúceho) od akvizíciu tohto podniku. Pri posudzovaní hodnoty podniku z hľadiska prognózovania peňažných tokov je potrebné vychádzať z ustanovení čl. Softvér pre konkurzné právo.

Pri zostavovaní akčného plánu na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka v konaní o vonkajšej správe je potrebné vziať do úvahy, že podľa zákona o konkurze možno do plánu vonkajšej správy zahrnúť viaceré opatrenia len vtedy, ak existuje primerané rozhodnutie. riadiaceho orgánu dlžníka. Takže podľa odseku 2 čl. 94 zákona o konkurze majú riadiace orgány dlžníka v rámci pôsobnosti ustanovenej federálnym zákonom právo rozhodovať:

O zavedení zmien a doplnkov k zakladateľskej listine spoločnosti v oblasti zvýšenia základného imania;

o určení počtu, menovitej hodnoty vyhlásených akcií;

o zvýšení základného imania akciovej spoločnosti umiestnením ďalších kmeňových akcií;

Pri podaní návrhu na zhromaždenie veriteľov zahrnúť do plánu externého riadenia možnosť dodatočnej emisie akcií;

o podaní návrhu na predaj podniku dlžníka;

o zámene majetku dlžníka;

o uzavretí dohody medzi treťou osobou alebo tretími osobami a riadiacimi orgánmi dlžníka oprávnenými v súlade so zakladajúcimi dokumentmi rozhodovať o uzavretí významných obchodov, o podmienkach poskytnutia peňažných prostriedkov na plnenie záväzkov dlžníka;

Ďalšie rozhodnutia potrebné na umiestnenie ďalších kmeňových akcií dlžníka.

Prognóza výdavkov dlžníka okrem nákladov na jeho hospodársku činnosť by mala zohľadňovať výsledky plánovaných opatrení na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka, ako je zatvorenie nerentabilných odvetví, zníženie výrobných a nevýrobných nákladov a pod. okrem toho medzi výdavkami (výdavkami) dlžníka treba počítať výdavky na predaj časti majetku dlžníka a (alebo) podniku (podniku) dlžníka, výdavky na vykonanie iných opatrení na obnovenie platobnej schopnosti, výdavky na súdne trovy a vonkajšiu správu, ako aj výdavky na uspokojenie pohľadávok voči dlžníkovi občanov na náhradu spôsobenej ujmy na živote a zdraví, ako aj pohľadávky na vymáhanie mzdových nedoplatkov.

Výsledkom prognózovania príjmov finančných prostriedkov a ich výdavkov v období externého riadenia je určenie množstva voľných finančných prostriedkov, ktoré po ukončení externého riadenia možno smerovať na uspokojenie nárokov veriteľov na peňažné záväzky a povinné platby dlžníka.

Na zlepšenie platnosti prognostických výpočtov sa odporúča vykonávať ich podľa možností, čo je celkom v súlade so základnými princípmi ekonomického prognózovania. Zároveň je dosiahnutá potrebná flexibilita plánu externej správy, ktorá umožňuje manažérovi rozhodcovského konania spolu s veriteľmi dlžníka v procese realizácie plánu vybrať v rámci vypracovaného plánu externej správy tzv. optimálna stratégia prijímania opatrení zameraných na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka v závislosti od zmien konkrétnych podmienok.

Pri vypracovaní plánu externého manažmentu sa venuje veľká pozornosť podmienky implementácie postupu externého riadenia: plán externého riadenia by mal stanoviť obdobie na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka. Táto požiadavka zákona o konkurze je často podstatná pri rozhodovaní o tom, či je alebo nie je možné obnoviť platobnú schopnosť dlžníka, keďže prognóza peňažných tokov dlžníka sa vykonáva v určitom období, na konci ktorého sa výška naakumulovaných disponibilných prostriedkov na vyrovnanie s veriteľmi. Na základe postupu na predĺženie lehoty vonkajšej správy ustanoveného zákonom (článok 108) by sa malo vychádzať z toho, že plán vonkajšej správy by mal obsahovať dostatočné dôvody (plánované projekty, predbežné výpočty), aby bolo možné dospieť k záveru, že predĺženie externej správy povedie k obnoveniu platobnej schopnosti dlžníka.

Plán externej správy musí obsahovať postup, v ktorom externý správca podáva veriteľom správu o priebehu externej správy.

Preto, berúc do úvahy požiadavky zákona o konkurze na plán externého riadenia vypracovaný manažérom rozhodcovského konania, sa odporúča zahrnúť do tohto plánu tieto časti:

1. Všeobecná charakteristika dlžníka.

2. Finančná situácia dlžníka.

3. Prognóza výšky finančných prostriedkov potrebných na splnenie požiadaviek veriteľov.

4.Opatrenia na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka.

5. Zdôvodnenie možnosti obnovenia platobnej schopnosti dlžníka (v rámci ustanovenej lehoty externej správy alebo pri predĺžení lehoty externej správy).

6. Poradie a načasovanie implementácie externého plánu riadenia.

7. Samozrejme, v každom konkrétnom prípade externý plán riadenia

Môže obsahovať aj ďalšie časti, ktoré odrážajú špecifiká dlžníka a črty stratégie zvolenej veriteľmi na obnovenie jeho platobnej schopnosti.

Okrem toho je pri vypracúvaní externého plánu riadenia potrebné brať do úvahy osobitosti konkurzných konaní pre určité kategórie dlžníkov-právnických osôb, predovšetkým mestotvorné, poľnohospodárske, strategické podniky a organizácie, ako aj subjekty prirodzených monopolov. .

Externé plány riadenia vypracované napríklad pre profesionálnych účastníkov trhu s cennými papiermi sa budú líšiť v špecifikách. Úspešnosť implementácie externého manažérskeho postupu do značnej miery závisí od platnosti a vypracovania externého manažérskeho plánu.

Prax však ukazuje, že pri tvorbe externého plánu riadenia sa zďaleka nie vždy odkryjú všetky dostupné príležitosti na radikálne finančné ozdravenie podniku. Niekedy sú externé plány riadenia iba zoznamom nedostatočne podložených opatrení a samostatných, navzájom neprepojených prvkov výrobného programu. Významnou nevýhodou plánov externého manažmentu môže byť nedostatok prepracovaných možností na výpočet peňažných tokov.

Hlavná ťažkosť pri vypracovaní plánu externého riadenia spočíva v prísnom obmedzení obdobia určeného na realizáciu programu finančného ozdravenia dlžníka a v skutočnosti, že pri vytváraní akčného programu v postupoch externého riadenia bude musieť manažér arbitráže dosiahnuť istý stabilný kompromis medzi záujmami veriteľov na jednej strane a záujmami vlastníkov dlžníka na strane druhej.

Je zrejmé, že tvorba a implementácia externého manažérskeho plánu si vyžaduje vysokú ekonomickú a právnu kvalifikáciu vývojárov, značné mzdové náklady, čo si vyžaduje zapojenie príslušných špecialistov arbitrážnym manažérom do riešenia tohto problému.

11.7. Hodnotenie v konkurznom konaní

V súlade s normami konkurzného zákona môže byť v rôznych konkurzných konaniach potrebné vykonať ocenenie majetku, ktorý patrí dlžníkovi. Takže podľa odseku 1 čl. 70 sa vykonáva analýza finančnej situácie dlžníka určenie hodnoty majetku vo vlastníctve dlžníka na úhradu súdnych trov, výdavkov na vyplatenie odmien rozhodcovským manažérom za účelom zistenia možnosti alebo nemožnosti obnovenia platobnej schopnosti dlžníka spôsobom a v lehotách ustanovených zákonom o konkurze.

V odseku 5 čl. PO a odsek 3 čl. 111 ustanovuje, že počiatočnú predajnú cenu podniku alebo časti majetku dlžníka daných do dražby v konaní o vonkajšej správe určuje schôdza veriteľov alebo výbor veriteľov na základe trhová hodnota nehnuteľnosti, určené s prihliadnutím na správu nezávislého odhadcu zamestnaného externým manažérom a konajúcim na základe dohody s úhradou za jeho služby na úkor majetku dlžníka.

Obdobný postup je ustanovený v odseku 2 čl. 112 a pri realizácii postúpenia pohľadávok dlžníka.

Podľa odseku 3 čl. 115 pri náhrade majetku dlžníka sa hodnota základného imania uvedených spoločností určí na základe trhová hodnota vloženého majetku, určená na základe posudku nezávislého znalca s prihliadnutím na návrhy riadiaceho orgánu dlžníka, oprávneného v súlade s ustanovujúcimi dokumentmi rozhodovať o uzavretí príslušných obchodov dlžníka.

Podľa čl. 130 zákona o konkurze počas konkurzného konania správca konkurznej podstaty vykonáva súpis a ocenenie majetku dlžníka.

Správca konkurznej podstaty na vykonávanie tejto činnosti najíma nezávislých odhadcov a iných odborníkov s úhradou za ich služby na úkor majetku dlžníka, ak schôdza veriteľov (výbor veriteľov) neurčí iný zdroj úhrady.

Hodnotu majetku dlžníka vypočíta nezávislý odhadca, ak zákon o konkurze neustanovuje inak.

Schôdza veriteľov (výbor veriteľov) má právo určiť osobu, ktorá je s jej súhlasom povinná uhradiť určené služby s následnou mimoriadnou náhradou výdavkov, ktoré jej vznikli na úkor majetku dlžníka.

Majetok dlžníka - jednotného podniku alebo dlžníka - akciovej spoločnosti, v ktorom je viac ako 25 % hlasovacích práv vo vlastníctve štátu alebo obce, oceňuje nezávislý odhadca s predložením záveru zo sp. orgánu štátnej finančnej kontroly o posúdení okrem prípadov ustanovených zákonom o konkurze.

Na základe rozhodnutia schôdze veriteľov alebo výboru veriteľov možno ocenenie hnuteľného majetku dlžníka, ktorého účtovná hodnota k poslednému dňu vykazovania predchádzajúcemu vyhláseniu konkurzu dlžníka, je nižšie ako 100 tisíc rubľov. vykonávané bez účasti nezávislého odhadcu.

Zakladatelia (účastníci) dlžníka alebo vlastník majetku dlžníka-jednotného podniku, konkurzní veritelia, oprávnené orgány majú právo odvolať sa proti výsledkom hodnotenia majetku dlžníka spôsobom stanoveným federálnym zákonom.

Okrem toho sa predaj majetku dlžníka v konkurznom konaní, postúpenie pohľadávok dlžníka, ako aj obmena jeho majetku môže uskutočniť s prihliadnutím na trhovú hodnotu majetku určenú v súlade so správou nezávislého odhadcu.

Zákon stanovuje, že náklady na získanie príslušných špecialistov a zaplatenie ich služieb sa pripisujú majetku dlžníka. V prípade, že majetok patriaci dlžníkovi nepostačuje na úhradu týchto služieb, veritelia si musia zriadiť iný zdroj úhrady týchto výdavkov.

Ako už bolo uvedené, v procese externého riadenia sa na dlžnícku organizáciu uplatňujú rôzne opatrenia na obnovenie jej platobnej schopnosti. Medzi opatreniami ustanovenými zákonom na obnovenie platobnej schopnosti dlžníka má osobitné miesto predaj podniku dlžníka. Potreba určiť počiatočnú predajnú cenu podniku, ustanovená v čl. Softvér konkurzného práva poskytuje široké možnosti využitia metód oceňovania a zapojenia odborných odhadcov v rámci externého manažmentu.

Postup pri predaji podniku ako jedného majetkového celku bol prvýkrát ustanovený čl. 132 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie. V súlade s ustanoveniami tohto článku sa podnik uznáva ako predmet občianskych práv a je majetkovým komplexom využívaným na podnikateľskú činnosť. Z toho vyplýva, že podnik ako celok alebo jeho časť môže byť predmetom predaja, záložného práva, nájmu a iných obchodov súvisiacich so vznikom, zmenou a zánikom vlastníckeho práva. Kódex obsahuje normy upravujúce všeobecný postup pri predaji podniku.

Potreba zaviesť do zákona o konkurze osobitné pravidlá o predaji podniku pod externou správou je daná predovšetkým potrebou oslobodiť dlžníka od dlhov a zabezpečiť možnosť pokračovania jeho hospodárskej činnosti.

Predajom podniku sa zabezpečuje scudzenie všetkých druhov majetku určeného na podnikateľskú činnosť dlžníka vrátane pozemkov, budov, stavieb, zariadení, inventára, surovín, výrobkov, nárokov na uplatnenie pohľadávok, ako aj práv k označeniam, ktoré individualizujú dlžníka, jeho výrobky, práce a služby (názov spoločnosti, ochranné známky, servisné značky), iné práva patriace dlžníkovi, okrem práv a povinností, ktoré nemožno previesť na iné osoby. V čom peňažné záväzky a povinné platby dlžníka ku dňu prijatia návrhu na vyhlásenie konkurzu na dlžníka rozhodcovským súdom sa do zloženia podniku nezapočítavajú.

Všetky pracovné zmluvy(zmluvy) platné v čase predaja podniku, udržať silu zároveň na kupujúceho prechádzajú práva a povinnosti zamestnávateľa a zamestnanci nie sú zbavení práva ukončiť pracovnú zmluvu s novým majiteľom podniku.

Vo všeobecnosti sa podnik predáva prostredníctvom otvorenej aukcie formou aukcie. Ak je v majetku podniku majetok súvisiaci s obmedzeným prevoditeľným majetkom, podnik sa predáva len prostredníctvom uzavretých aukcií.

V niektorých prípadoch môže byť ponuka uskutočnená formou súťaže. Áno, čl. 132 zákona o konkurze upravuje predaj predškolských vzdelávacích zariadení, všeobecných vzdelávacích zariadení, zdravotníckych zariadení, športových zariadení, zariadení verejnej infraštruktúry súvisiacich so systémami podpory života prostredníctvom výberového konania vo forme výberového konania spôsobom ustanoveným v čl. Softvér zákona. Predajnú cenu týchto predmetov zároveň určuje nezávislý odhadca. Finančné prostriedky získané ich predajom sú zahrnuté do konkurznej podstaty.

Okrem toho pri predaji podniku organizácie tvoriacej mesto (článok 175 zákona o konkurze), ak existuje žiadosť orgánu miestnej samosprávy alebo príslušného federálneho výkonného orgánu alebo výkonného orgánu zakladajúceho subjektu Ruskej federácie v konkurznom konaní podstatnou podmienkou zmluvy o predaji podniku mestotvornej organizácie môže byť zachovanie pracovných miest pre najmenej 50 % zamestnancov takéhoto podniku ku dňu jeho predaja na dobu určitú. určitú dobu, najviac však tri roky odo dňa nadobudnutia platnosti zmluvy.

Iné podmienky možno stanoviť len so súhlasom schôdze veriteľov. Podmienky predaja sa môžu líšiť. Možno ich rozdeliť na sociálne a investičné. Komu sociálne pomery predaj zahŕňa: zachovanie existujúceho systému ochrany práce a zdravia pracovníkov; obmedzenie zmeny profilu činnosti objektov sociálno-kultúrnej, verejnoprospešnej alebo dopravnej obslužnosti obyvateľstvu alebo zastavenie ich užívania; vykonávanie opatrení na ochranu životného prostredia a zdravia občanov. Investičné podmienky môže zabezpečiť realizáciu opatrení vo vzťahu k predmetu predaja na jeho rekonštrukciu, obstaranie niektorých druhov zariadení, modernizáciu a rozšírenie výroby.

Stanovenie počiatočnej ceny podniku dlžníka má veľký význam pre realizáciu tohto opatrenia v rámci externej správy. Preto zákon o konkurze ustanovuje pravidlo, podľa ktorého rozhodnutie vlastníkov dlžníka o predaji podniku dlžníka musí obsahovať údaj o minimálnej predajnej cene podniku.

V súvislosti s významom určenia počiatočnej ceny podniku dlžníka je potrebné zodpovedať si otázku, aké metódy ocenenia sú vhodné pri výpočte počiatočnej ceny podniku dlžníka, pre ktoré je potrebné určiť ciele posudku, resp. . Zdá sa zrejmé, že predaj podniku dlžníka je v postupoch externého manažmentu možný len vtedy, ak existujú investori (kupujúci) so záujmom o nadobudnutie tohto podniku. Účelom hodnotenia teda bude určiť hodnotu investície podnikov.

Zároveň súčasná hodnota budúcich príjmov, ktoré môže nový vlastník získať z nadobudnutého podniku dlžníka, je hornou hranicou trhovej ceny tohto podniku na strane kupujúceho a slúži ako cena, za ktorú sa externé manažér by sa mal snažiť predať podnik dlžníka. Inými slovami, základné zásady pre posúdenie podniku dlžníka v tomto prípade by mali byť princípy ziskovosti a očakávania.

Keďže účelom predaja podniku v procese externého riadenia nie je likvidácia dlžníka, ale jeho zachovanie ako fungujúceho hospodárskeho subjektu, predpokladá sa, že podnik dlžníka má po oslobodení od dlhových záväzkov priaznivé vyhliadky na vývoj.

Z uvedeného vyplýva, že výnosový prístup je jednou z priorít pri určovaní východiskovej ceny podniku v prípade predaja podniku dlžníka, kedy investor usiluje o nadobudnutie nie súboru majetku pozostávajúceho z budov, stavieb, stroje, zariadenia, nehmotný majetok atď., ale tok budúcich príjmov, čo mu umožňuje vrátiť investíciu a dosiahnuť zisk. Zároveň môžu byť potrebné iné prístupy k oceňovaniu na určenie východiskovej ceny podniku dlžníka.

Veľký význam má miesto a úloha oceňovania v konkurznom konaní, osobitosti používania rôznych prístupov pri určovaní počiatočnej ceny podniku dlžníka pri externom riadení. Stanovenie počiatočnej ceny v procese obnovy platobnej schopnosti dlžníka je jedným z radikálnych spôsobov jeho reštrukturalizácie.

Reštrukturalizácia podnikov v súvislosti s riešením problémov finančného ozdravenia ruských podnikov v rámci súdnych aj mimosúdnych konkurzných konaní je naliehavým problémom, ozdravenie ruskej ekonomiky ako celku do značnej miery závisí od úspešnosť jeho riešenia. Zároveň je nevyhnutné zvládnuť techniku ​​tvorby plánov na finančné ozdravenie podnikov, ako aj plánov externého riadenia.

Andrej Krupsky, riadiaci partner
advokátska kancelária "Lemchik, Krupsky and Partners. Štrukturálne a daňové poradenstvo »

Aké úlohy riešilo vytvorenie transparentnej obchodnej štruktúry pred predajom blokovacieho podielu strategickému investorovi?

Kvôli čomu: zmena schémy vlastníctva spoločností, vznik správcovskej spoločnosti, vznik dcérskych právnických osôb.

Jednou z najdôležitejších etáp takmer každého projektu na prilákanie investora, strategického alebo finančného, ​​je príprava právnej štruktúry podniku. Táto úloha neobišla ani skupinu spoločností Nashe Vse!* špecializujúcich sa na predaj hračiek a tovaru pre novorodencov. Skupina zahŕňa niekoľko obchodov pôsobiacich v rôznych regiónoch Ruska, ako aj divíziu veľkoobchodu.

Podnik potreboval ďalšie investície do rozvoja maloobchodnej siete. V plánoch majiteľa bolo predať 25 percent plus jednu akciu investičnému fondu s možnosťou spätného odkúpenia tohto podielu. Vedeniu holdingu bolo hneď po prvých stretnutiach s potenciálnymi investormi jasné, že implementovať takúto stratégiu nebude jednoduché. Napriek tomu, že z ekonomického hľadiska bol takýto obchod pre mnohé fondy zaujímavý, neboli pripravené investovať do podniku, ktorý nemal jasnú a stabilnú právnu štruktúru. V ideálnej štruktúre, v najjednoduchšej verzii, mnohí investori majú na mysli nasledujúcu schému: vlastník vlastní spoločnosť registrovanú mimo Ruskej federácie a tá zase vlastní 100 percent akcií (podielov) v právnických osobách pôsobiacich v Rusku.

počiatočná situácia

V skupine "Naše všetko!" štruktúra podnikov sa formovala spontánne. Mnohé rozhodnutia sa robili na základe momentálnych úloh. Napríklad pri požiadavke na otvorenie novej predajne bola zaregistrovaná nová firma, ktorej majiteľ bol formálne dôveryhodnou osobou majiteľa celého podniku. Skutočný vlastník skupiny vlastnil len dve organizácie, v bilancii ktorých boli budovy prenajaté predajniam skupiny. Ďalší objekt komerčných nehnuteľností patril vlastníkovi priamo, bez sprostredkovania právnickými osobami.

Každá z predajní bola zastúpená právnickou osobou, ktorá zasa patrila samostatnej spoločnosti. Maloobchodný smer mal dve vrstvy právnických osôb (pozri graf 1). V štruktúre skupiny bola aj veľkoobchodná spoločnosť, ktorá dodávala tovar do predajní holdingu a veľkoodberateľov. Navyše tá istá spoločnosť predávala tovar v maloobchode, ale prostredníctvom individuálnych podnikateľov, v podstate vlastných zamestnancov.

Schéma 1. Právna štruktúra Nashe Vse! pred konverziou

Hlavným cieľom vytvorenia takejto komplexnej a úplne netransparentnej štruktúry je utajiť existenciu holdingu pred daňovými úradmi. Podľa majiteľa je pre jeden malý obchod oveľa lacnejšie riešiť problémy s inšpektormi ako pre skupinu s vážnymi obratmi. Okrem toho takáto holdingová štruktúra umožnila využívať širokú škálu schém daňovej optimalizácie. Táto situácia však investorom nevyhovovala. Najsľubnejší z investičných fondov, s ktorými sa uskutočnili predbežné rokovania, formuloval tieto podmienky:

• získanie podielu na základnom imaní spoločnosti, ktorá v skutočnosti získa peniaze z predaja akcií na následné investície do rozvoja skupiny a vlastní všetky. A musí vlastniť všetky prevádzkové divízie, ako aj kľúčové aktíva;
• záruka priamej kontroly využívania investícií a súčasnej ekonomickej aktivity.

Inými slovami, na prilákanie fondov investorov bolo potrebné vybudovať štruktúru, v ktorej by všetky spoločnosti vlastnila jedna. Ide o klasickú organizačnú pyramídu, ktorej vrcholom je spoločnosť registrovaná v zahraničnej jurisdikcii a priamo vlastnená majiteľom podniku.

Skupinová reforma

Treba priznať, že rozhodovanie o reštrukturalizácii právnej štruktúry podniku nebolo pre majiteľa podniku jednoduché. Transparentné vzťahy medzi podnikmi skupiny na jednej strane zatraktívnili holding pre investorov a na druhej strane vytvárali dodatočné daňové riziká. Najmä riziko starostlivej kontroly transferových cien zo strany daňových úradov a súvisiacich nárokov (článok 40 daňového poriadku Ruskej federácie). Skupina však skutočne potrebovala vážne investície. Reforma sa preto neodkladala.

Najprv bola v jednej zo zahraničných jurisdikcií založená holdingová spoločnosť. Rovnaký „vrchol pyramídy“, ktorý nepriamo vlastnil všetky podniky a aktíva holdingu na území Ruskej federácie. Táto právnická osoba založila ďalšie dve zahraničné firmy (pozri graf 2). Prvý sa v dôsledku všetkých transformácií stal vlastníkom prevádzkových spoločností - obchodov a obchodného domu a druhý nepriamo dostal do vlastníctva nehnuteľnosti. Táto dvojvrstvová štruktúra zaručuje majiteľovi súkromie.

Schéma 2 Právna štruktúra Nashe Vse! po reforme

V štruktúre skupiny vznikla klasická správcovská spoločnosť (MC). Táto obchodná jednotka, podobne ako zahraničné firmy, je v úplnom vlastníctve holdingovej spoločnosti, ale registrovaná v Ruskej federácii. Hlavnou úlohou správcovskej spoločnosti je prevádzkové riadenie podnikov skupiny. Vytvorenie správcovskej spoločnosti diktovali aj požiadavky investora – „kontrola využívania investícií a prevádzkovej činnosti“. A tým sa premena neskončila.

Skupina odmietla služby individuálnych podnikateľov. Všetky zmluvy medzi jednotlivými podnikateľmi a klientmi boli ukončené a opätovne podpísané na právnickú osobu - obchodný dom. Stalo sa tak z niekoľkých dôvodov. Po prvé, finančné výsledky činnosti jednotlivých podnikateľov nie je možné zahrnúť do konsolidovanej účtovnej závierky podľa IFRS a po druhé, z právneho hľadiska vlastník skupiny nemá možnosť kontrolovať majetok vo vlastníctve jednotlivca. podnikateľ.

Pri reorganizácii podnikania sa znížil počet právnických osôb. Obchodné jednotky, ktoré vykonávali identické funkcie, boli zjednotené v rámci jednej spoločnosti. Napríklad z viacerých predajní pôsobiacich v jednom kraji ako úplne samostatné podniky vznikla jedna spoločnosť s ručením obmedzeným. V závislosti od konkrétnej situácie boli použité určité právne formy reštrukturalizácie: pristúpenie, fúzia. Je pravda, že v niektorých prípadoch bola takáto konsolidácia nemožná. Napríklad obchod má dlhodobú zmluvu s prenajímateľom tretej strany, ktorý nemá so skupinou nič spoločné. Premena takejto predajne na divíziu inej právnickej osoby by znamenala opätovné prerokovanie zmluvy. Vedenie ale nemalo istotu, že majiteľ priestorov bude súhlasiť so zachovaním predchádzajúcich podmienok a nevyužije situáciu na to, aby napríklad zvýšil nájomné.

Obchodná spoločnosť sa veľmi nezmenila. Za zmienku stojí len to, že v rámci tejto právnickej osoby bola vytvorená jednotka, ktorá sa zaoberá centralizovaným nákupom tovaru pre všetky predajne. To zase umožnilo o niečo znížiť ceny nakupovaného tovaru z dôvodu úspor z rozsahu.

Po dokončení všetkých týchto transformácií nominálni vlastníci predajní (tí veľmi dôveryhodní ľudia majiteľa firmy) predali „svoje“ akcie zahraničnej spoločnosti – „majiteľovi prevádzkových jednotiek“.

Objednávka v dokumentoch

Vytvorenie holdingovej spoločnosti s transparentnými vlastníckymi a riadiacimi mechanizmami by malo byť sprevádzané prijatím korporátnych dokumentov popisujúcich obsah týchto mechanizmov, právomoci vedúcich spoločností atď. V prípade "Naše všetko!" bola to dosť ťažká práca. Bolo potrebné vypracovať predpisy o predstavenstvách, revíznych komisiách a dozorných radách.

Okrem toho bolo potrebné starostlivo predpísať právomoci správcovskej spoločnosti. V mene predajní a obchodnej divízie sme uzatvorili manažérske zmluvy so správcovskou spoločnosťou. Mimochodom, riaditelia týchto prevádzkových jednotiek boli preradení na prácu do správcovskej spoločnosti, kde dostali štatút manažérov. V podstate naďalej riadili tie isté obchodné jednotky ako doteraz, ale už pod dohľadom generálneho riaditeľa Trestného zákona. A takéto zmeny pre holding "Naše všetko!" len profitoval. Faktom je, že pred reformou existovali v praxi skupiny dva precedensy, keď riaditelia obchodov zneužívali svoje právomoci (spreneverenie, uzatváranie veľkých obchodov, ktoré boli pre podnikanie nerentabilné, najímanie príbuzných s nafúknutými platmi). Nástup dohľadu umožnil minimalizovať riziko takýchto porušení.

Nie bez formalizácie vzťahov medzi spoločnosťami holdingu. Faktom je, že právnické osoby, ktoré tvoria skupinu, medzi sebou vzájomne pôsobili oveľa užšie, ako to vyzeralo na papieri. Pre každú takúto situáciu boli vypracované príslušné dohody s potrebnými prílohami. Napríklad obchodné oddelenie, ktorého zamestnanci sú registrovaní v jednej organizácii, predávalo tovar, ktorý v skutočnosti patril inej spoločnosti, samozrejme, z podnikov holdingu. Za účelom vytvorenia jasného stanoviska k dôvodom takýchto vzťahov boli medzi týmito právnickými osobami vypracované zmluvy o obchodnom zastúpení.

Ďalším príkladom je, že s viacerými dodávateľmi boli uzatvorené dohody o poskytovaní bonusov a zliav, ale podmienky ich poskytovania a sumy neboli právne pevne stanovené. Museli sme prerokovať zmluvy.

Dokumentácia upravujúca pracovné vzťahy vytvorených spoločností s tímom bola takmer úplne prepracovaná - pracovné zmluvy, popisy práce, predpisy o oddeleniach atď. A osobitná pozornosť bola počas reformy venovaná dizajnu vrcholových manažérov.

Neoddeliteľnou etapou prípravy holdingu na získanie kapitálu sa stal aj audit registrácie práv k predmetom duševného vlastníctva. V prípade skupiny "Naše všetko!" išlo v prvom rade o ochrannú známku, ktorá musela byť nielen správne zapísaná, ale aj fixovať práva na jej používanie.

V praxi každý z obchodov používal jednu značku pre celý holding, ale nemal na to žiadne formálne dôvody. Na vyriešenie problému bola vyvinutá jednotná štandardná franšízová zmluva. Uzavreli ju medzi spoločnosťou - držiteľom autorských práv, ktorá vlastní ochrannú známku, a predajňami.

Výsledky projektu

V dôsledku uskutočnených reforiem skupina prilákala investora (investičný fond), ktorý získal 25 percent plus jednu akciu holdingu.

Podľa podmienok zmluvy investor prevzal aj záväzky na dofinancovanie podniku v súlade s podnikateľským plánom. A majiteľ firmy získal právo na predčasné splatenie podielu predaného fondu po troch rokoch za cenu, ktorú určí nezávislá znalecká spoločnosť.

Tabuľka. Odhad nákladov na projekt (zväčšený)

* Názov skupiny bol z dôvodu ochrany osobných údajov zmenený na fiktívny. Akákoľvek podobnosť so skutočnými spoločnosťami s podobnými názvami je čisto náhodná. - Poznámka. vyd.