Ochrana konkurenčných výhod. Udržateľná konkurenčná výhoda

V kontakte s

Spolužiaci

Z tohto článku sa dozviete:

• Aké sú typy konkurenčných výhod spoločnosti
• Aké sú hlavné konkurenčné výhody spoločnosti
• Ako prebieha tvorba a hodnotenie konkurenčných výhod podniku
• Ako využiť konkurenčné výhody na zvýšenie predaja

Postupom času ľudstvo dosahuje nové výšky a dostáva stále nové a nové poznatky. To platí aj pre podnikanie. Každá firma hľadá najziskovejšie marketingové riešenia, snaží sa budovať veci inak a prezentovať svoje produkty v tom najlepšom svetle. Všetky podniky skôr či neskôr čelia konkurencii, a preto na trhu zohrávajú významnú úlohu konkurenčné výhody podniku, ktoré pomáhajú spotrebiteľovi rozhodnúť sa pri výbere produktu.

Aké sú konkurenčné výhody spoločnosti

Konkurenčné výhody spoločnosti sú tie charakteristiky, vlastnosti značky alebo produktu, ktoré vytvárajú určitú nadradenosť spoločnosti nad priamymi konkurentmi. Rozvoj hospodárskej sféry nie je možný bez konkurenčných výhod. Sú súčasťou firemného štýlu spoločnosti a zároveň jej poskytujú ochranu pred útokmi konkurentov.

Trvalo udržateľnou konkurenčnou výhodou spoločnosti je vypracovanie ziskového plánu rozvoja spoločnosti, pomocou ktorého sa realizujú jej najsľubnejšie príležitosti. Takýto plán nesmú použiť skutoční ani potenciálni konkurenti a výsledky implementácie plánu nesmú prijať.

Rozvoj konkurenčných výhod podniku je založený na jeho cieľoch a zámeroch, ktoré sa dosahujú v súlade s postavením podniku na trhu tovarov a služieb, ako aj úspešnosťou pri ich realizácii. Reforma fungujúceho systému by mala vytvoriť základ pre efektívny rozvoj faktorov konkurenčných výhod podniku, ako aj vytvoriť silný vzťah medzi týmto procesom a existujúcimi trhovými podmienkami.

Aké sú typy konkurenčných výhod spoločnosti?

Aké sú konkurenčné výhody spoločnosti? Existujú dva typy konkurenčnej výhody:

1. Umelé konkurenčné výhody: individuálny prístup, reklamné kampane, záruka a pod.
2. Prirodzené konkurenčné výhody spoločnosti: náklady na produkt, kupujúci, kompetentný manažment atď.

Zaujímavý fakt: ak sa firma nesnaží presadiť sa na trhu tovarov a služieb, odvolávajúc sa na množstvo takýchto podnikov, má akosi prirodzené konkurenčné výhody. Okrem toho má všetky príležitosti na rozvoj umelých konkurenčných výhod pre spoločnosť, pričom tomu venuje určitý čas a úsilie. Tu sú potrebné všetky znalosti o konkurentoch, pretože ich aktivity je potrebné najskôr analyzovať.

Prečo potrebujeme analyzovať konkurenčnú výhodu spoločnosti?

Zaujímavá poznámka o Runet: spravidla asi 90% podnikateľov neanalyzuje svojich konkurentov a tiež nerozvíja konkurenčné výhody pomocou tejto analýzy. Dochádza len k výmene niektorých inovácií, to znamená, že firmy preberajú nápady konkurentov. Je jedno, kto ako prvý prišiel s niečím novým, aj tak sa to „odnesie“. Takto vyšlo najavo klišé ako toto:

• Vysoko kvalifikovaný odborník;
• Osobný prístup;
• Najvyššia kvalita;
• Konkurenčné náklady;
• Prvotriedny servis.

A ďalšie, ktoré v skutočnosti nepredstavujú konkurenčnú výhodu spoločnosti, pretože žiadny sebavedomý podnik nebude deklarovať, že jeho produkty sú nekvalitné a jeho zamestnanci sú nováčikovia.

Napodiv sa na to dá pozrieť aj z druhej strany. Ak sú konkurenčné výhody firiem minimálne, potom sa začínajúce firmy ľahšie rozvíjajú, teda získavajú svojich potenciálnych spotrebiteľov, ktorí dostávajú širší výber.

Preto je potrebné správne vypracovať strategické konkurenčné výhody, ktoré zákazníkom zabezpečia výhodný nákup a pozitívne emócie. Spokojnosť zákazníkov musí pochádzať z podniku, nie z produktu.

Aké sú zdroje konkurenčnej výhody firmy

Existuje pomerne dobre nastavená štruktúra konkurenčných výhod spoločnosti. Michael Porter svojho času identifikoval tri hlavné zdroje rozvoja konkurenčných výhod spoločnosti: diferenciáciu, náklady a zameranie. Teraz podrobnejšie o každom z nich:

• Diferenciácia

Implementácia tejto stratégie konkurenčných výhod spoločnosti je založená na efektívnejšom poskytovaní služieb zákazníkom spoločnosti, ako aj prezentácii produktov spoločnosti v tom najlepšom svetle.

• náklady

Implementácia tejto stratégie je založená na nasledujúcich konkurenčných výhodách spoločnosti: minimálne náklady na zamestnancov, automatizácia výroby, minimálne náklady na rozsah, schopnosť aplikovať obmedzené zdroje, ako aj využívanie patentovaných technológií, ktoré znižujú výrobné náklady.

• Zamerajte sa

Táto stratégia vychádza z rovnakých zdrojov ako predchádzajúce dva, avšak akceptovaná konkurenčná výhoda spoločnosti pokrýva potreby úzkeho okruhu zákazníkov. Zákazníci mimo tejto skupiny sú buď nespokojní s konkurenčnými výhodami spoločnosti, alebo nie sú nijako ovplyvnení.

Hlavné (prirodzené) konkurenčné výhody podniku

Každá firma má prirodzenú konkurenčnú výhodu. Ale nie všetky podniky ich pokrývajú. Ide o skupinu spoločností, ktorých konkurenčné výhody sú buď, ako sa domnievajú, zrejmé, alebo sa maskujú ako konvenčné klišé. Takže hlavné konkurenčné výhody spoločnosti sú:

1. cena. Nech sa páči, jedna z hlavných výhod každej spoločnosti. Ak je cena tovarov alebo služieb firmy nižšia ako konkurenčné ceny, táto cenová medzera je zvyčajne indikovaná okamžite. Napríklad „ceny sú o 15 % nižšie“ alebo „ponúkame maloobchodné produkty za veľkoobchodnú cenu“. Je veľmi dôležité uvádzať ceny týmto spôsobom, najmä ak spoločnosť pôsobí v podnikovej sfére (B2B).
2. Načasovanie (čas). Pre každý typ produktu nezabudnite uviesť presný čas dodania. Toto je veľmi dôležitý bod pri rozvíjaní konkurenčnej výhody spoločnosti. Tu sa oplatí vyhnúť sa nepresným definíciám pojmov („dodáme rýchlo“, „dodáme práve včas“).
3. Skúsenosť. Keď sú zamestnanci vašej spoločnosti profesionálmi vo svojom odbore, ktorí poznajú všetky „úskalia“ podnikania, tak to povedzte spotrebiteľom. Radi spolupracujú s odborníkmi, ktorých možno kontaktovať vo všetkých otázkach záujmu.
4. Špeciálne podmienky. Môžu zahŕňať nasledovné: ponuky exkluzívnych dodávok (systém zliav, výhodná poloha spoločnosti, rozsiahly skladový program, zahrnuté darčeky, platba po doručení atď.).
5. autorita. Faktor autority zahŕňa: rôzne úspechy spoločnosti, ceny na výstavách, súťažiach a iných podujatiach, ocenenia, známych dodávateľov alebo nákupcov. To všetko zvyšuje popularitu vašej spoločnosti. Veľmi významným prvkom je status profesionálneho odborníka, ktorý zahŕňa účasť vašich zamestnancov na rôznych konferenciách, v reklamných rozhovoroch a na internete.
6. Úzka špecializácia. Tento typ konkurenčnej výhody je najlepšie vysvetliť na príklade. Majiteľ drahého auta chce vo svojom aute vymeniť niektoré diely a stojí pred voľbou: ísť do špecializovaného salónu, ktorý servisuje len autá jeho značky, alebo do bežného autoservisu. Samozrejme, vyberie si profesionálny salón. Ide o súčasť jedinečného predajného návrhu (USP), ktorý sa často používa ako konkurenčná výhoda pre spoločnosť.
7. Ďalšie skutočné výhody. Medzi takéto konkurenčné výhody spoločnosti patrí: širší sortiment produktov, patentovaná výrobná technológia, prijatie špeciálneho plánu predaja tovaru a pod. Hlavná vec je tu vyniknúť.

Umelé konkurenčné výhody spoločnosti

Umelé konkurenčné výhody sú schopní pomôcť spoločnosti povedať o sebe, ak nemá špeciálne ponuky. To sa môže hodiť, keď:

1. Firma má podobné nastavenie ako konkurencia (konkurenčné výhody firiem v určitej oblasti činnosti sú rovnaké).
2. Firma sa nachádza medzi veľkými a malými podnikmi (nemá veľký sortiment tovaru, nemá úzke zameranie a predáva produkty za štandardnú cenu).
3. Spoločnosť je v počiatočnom štádiu vývoja, nemá žiadne špeciálne konkurenčné výhody, zákaznícku základňu a popularitu medzi spotrebiteľmi. Často sa to stáva, keď sa špecialisti rozhodnú opustiť pracovisko a založia si vlastný podnik.

V takýchto prípadoch je potrebné vyvinúť umelé konkurenčné výhody, ktorými sú:

1. Pridaná hodnota. Napríklad spoločnosť predáva počítače bez toho, aby bola schopná konkurovať cenou. V tomto prípade môžete využiť nasledujúcu konkurenčnú výhodu spoločností: nainštalovať operačný systém a potrebné štandardné programy na PC a potom mierne zvýšiť náklady na vybavenie. To je pridaná hodnota, ktorá zahŕňa aj všemožné akcie a bonusové ponuky.
2. Osobná úprava. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti funguje skvele, ak sa konkurenti skrývajú za štandardné klišé. Jeho zmyslom je ukázať tvár spoločnosti a aplikovať vzorec PREČO. Je úspešný v každej oblasti činnosti.
3. Zodpovednosť. Celkom efektívna konkurenčná výhoda firmy. Hodí sa k ladeniu osobnosti. Človek rád rokuje s ľuďmi, ktorí môžu ručiť za ich produkty alebo služby.
4. Záruky. Vo všeobecnosti existujú dva typy záruk: okolnosť (napríklad záruka zodpovednosti – „ak ste nedostali šek, zaplatíme za váš nákup“) a záruky na produkty alebo služby (napríklad, že vrátiť alebo vymeniť položku do jedného mesiaca).
5. Recenzie. Pokiaľ, samozrejme, nie sú objednané. Pre potenciálnych spotrebiteľov je dôležitý status človeka, ktorý hovorí o vašej spoločnosti. Táto výhoda funguje skvele, keď sú recenzie prezentované na špeciálnom formulári s overeným podpisom osoby.
6. Demonštrácia. Je to jedna z hlavných konkurenčných výhod spoločnosti. Ak firma výhody nemá, alebo nie sú zrejmé, môže urobiť ilustrovanú prezentáciu svojho produktu. Ak spoločnosť pracuje v sektore služieb, môžete vytvoriť videoprezentáciu. Hlavná vec je správne zamerať sa na vlastnosti produktov.
7. Prípady. Ale nemusia sa vyskytnúť prípady, najmä pre nováčikov. V tomto prípade je možné vyvinúť umelé prípady, ktorých podstatou je poskytovanie služieb buď sebe, alebo potenciálnemu kupujúcemu, alebo existujúcemu klientovi na základe nettingu. Potom dostanete prípad, ktorý ukáže úroveň profesionality vašej spoločnosti.
8. Jedinečné ponuky predaja. Už to bolo spomenuté v tomto článku. Zmyslom USP je, že spoločnosť operuje s určitým detailom alebo poskytuje údaje, ktoré ju oddeľujú od konkurencie. Túto konkurenčnú výhodu spoločnosti efektívne využíva spoločnosť „Practicum Group“, ktorá ponúka školiace programy.

Personál ako konkurenčná výhoda firmy

Žiaľ, dnes nie každý manažment vidí v zamestnancoch výbornú konkurenčnú výhodu firmy. Na základe vypracovaných stratégií a cieľov dochádzajú firmy k potrebe budovať, rozvíjať a posilňovať osobné kvality zamestnancov, ktoré potrebujú. Ale zároveň firmy prichádzajú na potrebu aplikovať určitú kombináciu vypracovaných stratégií (to platí aj pre interné riadenie).

Na základe toho musíte venovať pozornosť niekoľkým dôležitým bodom: identifikovať a rozvíjať kvality personálu, vytvárať konkurenčnú výhodu pre spoločnosť a vysvetliť užitočnosť investovania do tohto zdroja.

Ak je cieľom manažmentu vytvoriť pre firmu konkurenčnú výhodu zoči-voči personálu, potom popracovať na osobnostných charakteristikách zamestnancov, ako aj na koncepcii podstaty a efektívnosti aspektov, ktoré sa odhaľujú v tímovej práci (vznik a synergia), sú tu veľmi dôležité.

Proces stávania sa tímu ako konkurenčnej výhody spoločnosti nie je úplný bez vyriešenia niektorých bodov, ktoré by vedenie spoločnosti malo vziať do úvahy:

1. Kompetentná organizácia činnosti zamestnancov.
2. Záujem zamestnancov o úspešné plnenie úloh.
3. Formovanie túžby tímu aktívne sa podieľať na procese dosahovania vysokých výsledkov.
4. Podpora osobnostných kvalít zamestnancov potrebných pre firmu.
5. Rozvoj záväzku spoločnosti.

Stojí za to venovať pozornosť podstate navrhovaných aspektov, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu spoločnosti zoči-voči jej zamestnancom.

Nie málo známych veľkých organizácií víťazí v súťaži práve vďaka efektívnemu využívaniu personálu ako konkurenčnej výhody firmy, ako aj postupnému zvyšovaniu miery záujmu zamestnancov o dosahovanie svojich cieľov. Hlavnými kritériami úspechu v procese využívania všetkých možných zdrojov sú: túžba zamestnancov zostať súčasťou spoločnosti a pracovať v jej prospech, oddanosť zamestnancov svojej spoločnosti, dôvera zamestnancov v úspech a zdieľanie. princípy a hodnoty ich spoločnosti.

Vyznačuje sa nasledujúcimi prvkami:

• Identifikácia. Predpokladá, že zamestnanci majú pocit hrdosti na svoju firmu, ako aj faktor pri privlastňovaní si cieľov (keď zamestnanci berú úlohy firmy za svoje).
• Zapojenie. Predpokladá túžbu zamestnancov investovať svoju vlastnú silu, aktívne sa podieľať na dosahovaní vysokých výsledkov.
• Vernosť. Znamená to psychologickú väzbu na spoločnosť, túžbu pokračovať v práci v jej prospech.

Tieto kritériá sú mimoriadne dôležité pri formovaní konkurenčnej výhody spoločnosti zoči-voči personálu.

Miera lojality zamestnancov úzko súvisí s úrovňou reakcie zamestnancov na externú alebo internú stimuláciu.

Pri rozvíjaní konkurenčnej výhody spoločnosti zoči-voči zamestnancom stojí za zmienku niektoré aspekty, ktoré odhaľujú obetavosť zamestnancov:

• Oddaní zamestnanci sa snažia zlepšovať svoje zručnosti.
• Oddaní zamestnanci si stoja za svojimi názormi bez toho, aby boli manipulovaní alebo inak negatívne ovplyvňovaní.
• Oddaní zamestnanci sa snažia dosiahnuť maximálny úspech.
• Angažovaní zamestnanci sú schopní brať do úvahy záujmy všetkých členov tímu, vidieť niečo za hranicami cieľa.
• Oddaní zamestnanci sú vždy otvorení niečomu novému.
• Angažovaní zamestnanci majú vyššiu mieru rešpektu nielen k sebe, ale aj k iným ľuďom.

Vernosť je mnohostranný pojem. Obsahuje etiku tímu, mieru jeho motivácie, princípy jeho činnosti a mieru pracovnej spokojnosti. Preto je konkurenčná výhoda zoči-voči personálu jednou z najefektívnejších. Tento záväzok sa odráža vo vzťahu zamestnancov so všetkými okolo nich na pracovisku.

Keď chce manažment vytvoriť konkurenčnú výhodu voči zamestnancom, výzvou je vybudovať lojalitu zamestnancov. Predpoklady pre formáciu sú rozdelené do dvoch typov: osobné charakteristiky zamestnancov a pracovné podmienky.

Konkurenčné výhody spoločnosti voči personálu sa formujú pomocou nasledujúcich osobných charakteristík zamestnancov:

• Dôvody pre výber tejto oblasti činnosti.
• Motivácia práce a pracovné princípy.
• Vzdelávanie.
• Vek.
• Rodinný stav.
• existujúcu pracovnú morálku.
• Pohodlie územného umiestnenia spoločnosti.

Konkurenčné výhody spoločnosti zoči-voči zamestnancom sa vytvárajú pomocou nasledujúcich pracovných podmienok:

• Miera záujmu zamestnancov o dosiahnutie maximálneho úspechu firmy.
• Úroveň informovanosti zamestnancov.
• Miera stresu zamestnancov.
• Miera uspokojenia dôležitých potrieb zamestnancov (mzda, pracovné podmienky, možnosť prejaviť svoj tvorivý potenciál a pod.).

No treba brať do úvahy závislosť lojality od osobných vlastností personálu a atmosféry v samotných podnikoch. A preto, ak sa manažment pustil do vytvárania konkurenčnej výhody pre spoločnosť zoči-voči jej personálu, musí najskôr analyzovať, aké akútne sú v tejto spoločnosti problémy, ktoré môžu negatívne ovplyvniť lojalitu zamestnancov.

Značka ako konkurenčná výhoda spoločnosti

Dnes, aby mohli bojovať s konkurenciou, spoločnosti zahŕňajú doplnkové služby do zoznamu základných, zavádzajú nové spôsoby podnikania, uprednostňujú personál a každého spotrebiteľa. Konkurenčné výhody podniku vyplývajú z analýzy trhu, vypracovania plánu jeho rozvoja, získania dôležitých informácií. Firmy v procese konkurencie a neustálych zmien potrebujú pracovať tak s vnútorným vedením organizácie, ako aj s vypracovaním stratégie, ktorá zabezpečí silnú pozíciu stabilnej konkurencieschopnosti a umožní sledovať meniacu sa situáciu na trhu. V súčasnosti je pre udržanie konkurencieschopnosti dôležité, aby si firmy osvojili moderné princípy riadenia a výroby, ktoré firmám umožnia vytvárať konkurenčné výhody.

Ochranná známka (značka) spoločnosti pri správnom používaní môže zvýšiť jej príjmy, zvýšiť počet predajov, doplniť existujúci sortiment, informovať kupujúceho o exkluzívnych výhodách produktu alebo služby, zostať v tejto oblasti činnosti, a tiež zaviesť efektívne metódy rozvoja. To je dôvod, prečo môže značka slúžiť ako konkurenčná výhoda pre spoločnosť. Manažment, ktorý neberie tento faktor do úvahy, nikdy neuvidí svoju organizáciu medzi lídrami. Ale ochranná známka je pomerne drahá možnosť pre konkurenčnú výhodu spoločnosti, ktorá si vyžaduje špeciálne manažérske schopnosti, znalosť metód určovania polohy spoločnosti a skúsenosti s prácou so značkou. Existuje niekoľko etáp vo vývoji značky, ktoré súvisia konkrétne s témou jej vzťahu s konkurenciou:

1. Stanovenie cieľov:
   • Formulácia cieľov a zámerov spoločnosti (počiatočná fáza tvorby akýchkoľvek konkurenčných výhod spoločnosti).
   • Stanovenie významu značky v rámci spoločnosti.
   • Vybudovanie potrebnej pozície značky (charakteristika, dlhodobé, konkurenčné výhody firmy).
   • Stanovte merateľné kritériá značky (KPI).

1. Plán rozvoja:
   • Hodnotenie existujúcich zdrojov (počiatočná fáza vytvárania akýchkoľvek konkurenčných výhod podniku).
   • Schválenie zákazníkov a všetkých účinkujúcich.
   • Schvaľovanie termínov vývoja.
   • Identifikácia ďalších cieľov alebo prekážok.

1. Posúdenie existujúcej pozície značky (platí pre existujúce značky):
   • Obľúbenosť značky medzi zákazníkmi.
   • Povedomie o značke potenciálnych zákazníkov.
   • Vernosť značke potenciálnym zákazníkom.
   • Stupeň lojality k značke.

1. Hodnotenie situácie na trhu:
   • Hodnotenie konkurentov (počiatočná fáza vytvárania akýchkoľvek konkurenčných výhod spoločnosti).
   • Hodnotenie potenciálneho spotrebiteľa (kritériom sú preferencie a potreby).
   • Hodnotenie odbytového trhu (ponuka, dopyt, vývoj).

1. Znenie podstaty značky:
   • Účel, postavenie a prínos značky pre potenciálnych zákazníkov.
   • Exkluzivita (konkurenčné výhody pre podnik, hodnota, vlastnosti).
   • Atribúty ochrannej známky (komponenty, vzhľad, hlavná myšlienka).

1. Plánovanie riadenia značky:
   • Práca na vývoji marketingových prvkov a objasnenie procesu riadenia značky (zahrnuté v knihe značiek organizácie).
   • Menovanie zamestnancov zodpovedných za propagáciu značky.

1. Zavedenie a zvýšenie popularity značky (práve na tejto fáze závisí úspech konkurenčných výhod spoločnosti z hľadiska propagácie značky):
   • Vývoj mediálneho plánu.
   • Objednávanie propagačných materiálov.
   • Distribúcia propagačných materiálov.
   • Multifunkčné vernostné programy.

1. Analýza efektívnosti značky a vykonanej práce:
   • Hodnotenie kvantitatívnych charakteristík značky (KPI) stanovených v prvej fáze.
   • Porovnanie získaných výsledkov s plánovanými.
   • Vykonávanie zmien v stratégii.

Nevyhnutným kritériom pre efektívnu implementáciu ochrannej známky ako konkurenčnej výhody firmy je dodržiavanie jednotného firemného štýlu, ktorým je vizuálna a sémantická integrita imidžu firmy. Zložkami firemného štýlu sú: názov produktu, ochranná známka, ochranná známka, motto, firemné farby, uniformy zamestnancov a ďalšie prvky duševného vlastníctva firmy. Firemný štýl je súbor ústnych, farebných, vizuálnych, individuálne navrhnutých konštánt (komponentov), ​​ktoré zaručujú spoločnosti vizuálnu a sémantickú integritu produktov spoločnosti, jej informačných zdrojov, ako aj jej celkovej štruktúry. Firemný štýl môže pôsobiť aj ako konkurenčná výhoda firmy. Jeho existencia naznačuje, že cieľom šéfa firmy je urobiť na zákazníkov dobrý dojem. Hlavným účelom brandingu je vyvolať u klienta pozitívne pocity, ktoré zažil pri kúpe produktov tohto podniku. Ak sú ostatné zložky marketingu najlepšie, potom firemný štýl je schopný vytvoriť pre firmu nejaké konkurenčné výhody (práve v rámci témy príležitostí pre konkurenciu):

• Má pozitívny vplyv na estetické postavenie a vizuálne vnímanie spoločnosti;
• Zvyšuje efektivitu kolektívnej práce, dokáže zhromaždiť zamestnancov, zvyšuje záujem zamestnancov a pocit ich potreby pre organizáciu (konkurenčná výhoda podniku voči zamestnancom);
• Prispieva k dosiahnutiu integrity v reklamnej kampani a inej marketingovej komunikácii organizácie;
• Znižuje náklady na rozvoj komunikácie;
• Zvyšuje efektivitu reklamných projektov;
• Znižuje náklady na predaj nových produktov;
• Zákazníkom uľahčuje orientáciu v informačných tokoch, umožňuje presne a rýchlo nájsť produkty spoločnosti.

Združenie značky pozostáva zo štyroch prvkov, ktoré je tiež dôležité zvážiť pri vytváraní konkurenčných výhod spoločnosti:

1. nehmotné kritériá. To zahŕňa všetko, čo súvisí s informáciami o značke: jej nápad, stupeň obľúbenosti a charakteristické črty.
2. Hmatateľné kritériá. Tu zohráva veľmi dôležitú úlohu vplyv na zmyslové orgány. Tieto kritériá sú funkčné (napríklad špeciálna forma pre pohodlnejšie použitie), fyzické a tiež vizuálne (zobrazenie značky na propagačných materiáloch). Hmotné aj nehmotné kritériá sú nevyhnutné pre rozvoj konkurenčnej výhody spoločnosti.
3. emocionálne vlastnosti. Značka je pre spoločnosť konkurenčnou výhodou, keď vzbudzuje pozitívne emócie a dôveru zákazníkov. Tu je potrebné použiť hmatateľné kritériá (napríklad jedinečná reklamná kampaň). Odborníci tvrdia, že tieto kritériá vytvárajú medzi zákazníkmi názor na nehmotné vlastnosti značky.
4. Racionálne charakteristiky. Sú založené na funkčných kritériách pre produkt (napr. úsporné vozidlá od Volkswagenu alebo batérie Duracell, ktoré vydržia „až desaťkrát dlhšie“), spôsobe komunikácie so spotrebiteľmi (napr. Amazon) a vzťahoch medzi zákazníkmi a spoločnosťou, ktorá ich vlastní. značka (akcie pre stálych zákazníkov od rôznych leteckých spoločností). Zohľadňovanie racionálnych charakteristík je veľmi dôležité pri vytváraní konkurenčných výhod podniku.

Pri rozvíjaní konkurenčných výhod firmy je potrebné poznať hlavných nositeľov komponentov firemného štýlu:

• Prvky servisných komponentov (veľké nálepky, veľké panely, nástenné kalendáre atď.).
• Komponenty kancelárskej práce (firemné hlavičkové papiere, zapisovacie formuláre, bloky papierových materiálov na poznámky atď.).
• Reklama na papieri (katalógy, všetky druhy kalendárov, brožúry, brožúry atď.).
• Suvenírové výrobky (plniace perá, tričká, kancelárske potreby atď.).
• Prvky propagandy (materiály v médiách, dizajn sál pre rôzne podujatia, propagačný prospekt).
• Dokumentácia (vizitky, preukazy, certifikáty pre zamestnancov atď.).
• Iné formy (firemný banner, obalové materiály s firemnými symbolmi, zamestnanecké uniformy a pod.).

Ochranná známka tiež ovplyvňuje konkurenčnú výhodu spoločnosti zoči-voči zamestnancom, čím prispieva k zhromaždeniu zamestnancov, ktorí cítia svoju dôležitosť pre organizáciu. Ukazuje sa, že ochranná známka je prvkom rozvojového procesu spoločnosti, zvyšuje jej príjmy a tržby, ako aj prispieva k dopĺňaniu sortimentu a zvyšovaniu povedomia zákazníkov o všetkých pozitívnych aspektoch služby alebo produktu. Tieto podmienky zvyšujú konkurenčné výhody spoločnosti.

Konkurenčné výhody spoločnosti: príklady globálnych gigantov

Príklad č. 1. Konkurenčné výhody Apple:

1. Technológia. To je jedna z hlavných konkurenčných výhod inovatívnej spoločnosti. Každý prvok softvérovej a technologickej podpory je vyvíjaný v rámci jedného podniku, a preto sú komponenty v súhrne dokonale zladené. To uľahčuje prácu vývojárom, poskytuje vysoko kvalitný produkt a znižuje náklady. Pre spotrebiteľa zohráva dôležitú úlohu pohodlie pri používaní a elegantný vzhľad zariadení. Kompletná sada potrebných dielov a programov je pre spoločnosť nielen konkurenčnou výhodou, ale aj faktom, ktorý núti spotrebiteľov kupovať nové pomôcky.
2. H.R. Jednou z hlavných konkurenčných výhod spoločnosti je jej personál. Apple najíma špičkových profesionálov (najschopnejších, najkreatívnejších a najpokročilejších) a snaží sa ich udržať v spoločnosti, pričom poskytuje slušné mzdy, rôzne bonusy za osobné úspechy. V dodávateľských závodoch Inventec a Foxconn šetrí aj náklady na nekvalifikovanú prácu a detskú prácu.
3. Spotrebiteľská dôvera. Pomocou efektívnej PR stratégie a marketingovej firemnej stratégie sa organizácii darí vytvárať si stálu klientelu, ako aj zvyšovať popularitu značky. To všetko zvyšuje úspešnosť uplatnenia konkurenčných výhod medzinárodnej spoločnosti Apple. Spoločnosť napríklad spolupracuje s nádejnými hudobníkmi (YaeNaim, Royksopp, Feist a pod.). Najznámejšie organizácie (napríklad SciencesPoParis) uzatvárajú zmluvy o kompletnej akvizícii svojich knižníc s produktmi spoločnosti. Po celom svete existuje asi 500 obchodov, ktoré predávajú iba produkty od Apple.
4. Inovácia. To je hlavná konkurenčná výhoda inovatívnej spoločnosti. Investíciami do výskumu a vývoja organizácia rýchlo reaguje na vznikajúce potreby zákazníkov. Príkladom je Macintosh, vyvinutý v roku 1984, ktorý si získal komerčnú popularitu a mal grafické prvky, ktoré boli medzi používateľmi žiadané, a tiež prešiel zmenami v systéme príkazov. V roku 2007 bol vydaný prvý iPhone, ktorý si získal obrovskú popularitu. MacBookAir nestráca svoju pozíciu a stále zostáva najtenším notebookom našej doby. Tieto konkurenčné výhody spoločnosti sú veľkým úspechom a sú nepopierateľné.
5. Organizácia dodávateľského reťazca. Popularita značky Apple prispieva k tomu, že spoločnosť uzavrela mnoho výrobných dohôd s dodávateľskými závodmi. To poskytuje firme vlastné dodávky a obmedzuje dodávky pre konkurentov, ktorí potrebujú nakupovať správne komponenty na trhu za vyššiu cenu. To je veľká konkurenčná výhoda pre firmu, ktorá oslabuje konkurentov. Apple často investuje do zlepšení dodávateľského reťazca, ktoré generujú vyššie príjmy. Napríklad v 90. rokoch veľa spoločností prepravovalo počítače po vode, ale Apple v predvečer Vianoc preplatil asi 50 miliónov dolárov za prepravu produktov letecky. Táto konkurenčná výhoda firmy eliminovala konkurentov, pretože takto prepravovať tovar nechceli, alebo neodhadli. Okrem toho spoločnosť prísne kontroluje dodávateľov a neustále vyžaduje dokumentáciu výdavkov.

Príklad č. 2. Konkurenčné výhody Coca-Coly

1. .Hlavné výhody Hlavnou konkurenčnou výhodou obchodnej spoločnosti Coca-Cola je jej obľúbenosť, pretože je najväčšou značkou medzi výrobcami nealkoholických nápojov s približne 450 druhmi produktov. Táto značka je najdrahšia na svete, zahŕňa ďalších 12 výrobných spoločností (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite atď.). Konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v tom, že je prvým dodávateľom všetkých druhov nealkoholických nápojov.
2. Technológie od Coca-Cola(to je hlavná konkurenčná výhoda spoločnosti). Bolo veľa tých, ktorí chceli poznať tajný recept na nápoje. Tento recept sa nachádza v bankovom trezore Trust Company Of Georgia v USA. Otvoriť ho môže len niekoľko vrcholových manažérov organizácie. Už vyrobený základ nápoja sa posiela do výrobných závodov, kde sa špeciálnym presným procesom zmieša s vodou. Vytvoriť tento základ nápoja dnes nie je ani zďaleka najjednoduchšia úloha. Trik je v tom, že zloženie nápoja obsahuje „prírodné arómy“, ktorých špecifické prvky nie sú špecifikované.
3. Inovácia(sem patrí aj konkurenčná výhoda spoločnosti v oblasti ekológie):
   • Nízku úroveň predaja chce firma zvýšiť pomocou moderných zariadení. Takéto zariadenia sú schopné nalievať viac ako 100 druhov nápojov a vyrábať originálne zmesi (napríklad ľahkú a diétnu kolu).
   • Ekologická konkurenčná výhoda spoločnosti Coca-Cola spočíva vo vývoji recyklačného programu Reimagine. Prispieva to k tomu, že manažment spoločnosti bude jednoduchšie recyklovať a triediť odpad. Do takéhoto stroja môžete umiestniť nádoby vyrobené z plastu a hliníka, s výnimkou procesu triedenia. Okrem toho zariadenie zbiera body, ktoré sa používajú na nákup nápojov od spoločnosti, značkové tašky a návštevu rôznych zábavných projektov.
   • Táto konkurenčná výhoda spoločnosti funguje skvele, pretože spoločnosť sa snaží vyrábať produkt šetrný k životnému prostrediu. Okrem toho Coca-Cola vyvíja program na používanie áut eStar, ktoré jazdia bez škodlivých emisií vďaka elektromotorom.
4. Geografická výhoda. Geografickou konkurenčnou výhodou firmy ako stavebnej firmy je, že svoje výrobky predáva v 200 krajinách sveta. Napríklad v našej krajine je 16 výrobných závodov Coca-Coly.

Príklad č. 3. Konkurenčné výhody Nestlé.

1. Sortiment produktov a marketingová stratégia. Konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v tom, že pôsobí so širokým sortimentom produktov, ako aj veľkým sortimentom značiek, ktoré ju posilňujú na trhu tovarov. Produkty pozostávajú z približne 30 hlavných značiek a veľkého množstva miestnych (lokálnych) značiek. Konkurenčná výhoda Nestlé spočíva vo vytváraní národnej stratégie, ktorá vychádza z potrieb ľudí. Napríklad kávový nápoj Nescafe, ktorý má pre rôzne krajiny rôznu výrobnú štruktúru. Všetko závisí od potrieb a preferencií kupujúceho.
2. Efektívne riadenie a organizačná štruktúra. Veľmi významná konkurenčná výhoda spoločnosti. Ukazovateľom úspechu je nárast tržieb spoločnosti o 9 % v roku 2008, ktorý bol považovaný za krízu. Organizácia má úspešné personálne riadenie a efektívne financovanie nových projektov a programov. Tieto programy sú nákupom akcií iných firiem, dokonca aj konkurenčných. Konkurenčná výhoda spoločnosti teda spočíva v jej expanzii. Navyše decentralizovaný systém riadenia spoločnosti a kompetentné riadenie jej štruktúr pomáha Nestle rýchlo reagovať na zmeny na trhu.
3. Inovácia. Najvýznamnejšou konkurenčnou výhodou spoločnosti je, že je najväčším investorom do vedeckých projektov a technologických inovácií, ktoré prispievajú k rozvoju spoločnosti zavádzaním technológií uspokojujúcich potreby zákazníkov, diferenciáciou produktov a zlepšovaním chuťových vnemov. Inovácie sa navyše využívajú pri modernizácii výrobných procesov. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti rieši otázku optimalizácie výroby a výroby ekologicky šetrného produktu.
4. Globálna prítomnosť na svetových trhoch. Nepopierateľná konkurenčná výhoda spoločnosti, ktorá vychádza z histórie jej vzniku, pretože od chvíle, keď sa objavila na trhu, sa postupne rozširovala a zdokonaľovala, pokrývajúc celý svet. Nestlé má záujem priblížiť spotrebiteľa k spoločnosti. Umožňuje svojim oddeleniam samostatne menovať manažérov, organizovať výrobu a dodávku produktov a spolupracovať so spoľahlivými dodávateľmi.
5. Kvalifikovaný personál. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti voči personálu spočíva vo veľkých nákladoch spoločnosti na školenie svojich zamestnancov na medzinárodnej úrovni. Nestlé tvorí zo svojich zamestnancov vysokokvalifikovaný tím manažérov. Centrála zamestnancov u nás má približne 4 600 ľudí a celosvetové ľudské zdroje spoločnosti tvoria približne 300 tisíc zamestnancov.

Príklad číslo 4. Konkurenčné výhody Toyoty

1. Vysoko kvalitné produkty. Hlavnou konkurenčnou výhodou spoločnosti je špičkový produkt. U nás sa v roku 2015 predalo okolo 120-tisíc áut tejto značky. Skutočnosť, že táto konkurenčná výhoda spoločnosti je rozhodujúca, povedal jej exprezident Fujio Cho. A preto pri kúpe automobilu Toyota má spotrebiteľ zaručený súbor moderného technologického vývoja.
2. Široký modelový rad. Showroomy Toyota fungujú so všetkými modelmi automobilov značky: Toyota Corolla (kompaktný osobný automobil), Toyota Avensis (univerzálne a pohodlné auto), Toyota Prus (nový model), Toyota Camry (predstavuje sa celá séria automobilov), Toyota Verso ( auto pre celú rodinu), Toyota RAV4 (malé SUV), Toyota LandCruiser 200 a LandCruiser Prado (obľúbené moderné SUV), Toyota Highlander (crossovery s pohonom všetkých kolies), Toyota Hiace (komfortné, malé auto). Je to vynikajúca konkurenčná výhoda spoločnosti, pretože modelová sada automobilov je prezentovaná spotrebiteľom s rôznymi preferenciami a finančnými možnosťami.
3. Efektívny marketing. Výbornou konkurenčnou výhodou spoločnosti je certifikácia automobilov s kontrolami od Toyota Tested. Zákazníci, ktorí si kúpia takéto auto v našej krajine, dostávajú možnosť získať nepretržitú asistenciu, ktorá spočíva v neustálej práci služieb technickej podpory. Automobily spoločnosti je možné zakúpiť v rámci programu Trade-In, ktorý zjednodušuje nákup vďaka výhodným ponukám od Toyoty.
4. Klient je na prvom mieste.Ďalšou dôležitou konkurenčnou výhodou spoločnosti, pre ktorú Toyota v roku 2010 vyvinula program Personal & Premium, predstavila ho na medzinárodnom autosalóne v Moskve. Program zahŕňa dostupnosť výhodných úverových ponúk pri kúpe auta. Špecialisti z prieskumu New Car Buy Survey zistili, že ruskí spotrebitelia sú najviac lojálni k Toyote.
5. Efektívne riadenie spoločnosti. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti je vyjadrená prítomnosťou efektívneho ERP programu, ktorý dokáže kontrolovať celý súbor aktivít predaja automobilov Toyota v Rusku online. Program bol vyvinutý v roku 2003. Jedinečnosť tohto programu v Rusku spočíva v jeho kombinácii s postavením na trhu, s rôznymi črtami podnikania v našej krajine, s našimi existujúcimi zákonmi. Ďalšou konkurenčnou výhodou spoločnosti je holistická firemná štruktúra, ktorá pomáha spoločnosti a jej partnerom rýchlo sprevádzkovať údaje o dostupnosti určitých modelov produktov v showroomoch, skladoch a pod. Microsoft Dynamics AX navyše obsahuje všetku dokumentáciu pre operácie vykonávané s automobilmi.

Príklad číslo 5. Konkurenčné výhody skupiny Samsung

1. Spotrebiteľská dôvera. Spoločnosť bola založená v roku 1938 a za dlhé roky tvrdej práce dosiahla ohromné ​​výsledky (napríklad 20. miesto v hodnote značky, druhé miesto v oblasti zariadení). Dôvera spotrebiteľov je najdôležitejšou konkurenčnou výhodou skupiny Samsung. Organizácia správy dokumentov sa ukázala ako „najspoľahlivejšia“ na svete. Sú to ukazovatele, ktoré dokazujú, ako sa história vzniku spoločnosti, jej ochranná známka a dôvera zákazníkov menia na obrovskú konkurenčnú výhodu spoločnosti.
2. Vedenie spoločnosti. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v jej bohatých skúsenostiach v oblasti riadenia, ako aj v neustále sa zdokonaľujúcich metódach riadenia na meniacom sa trhu. Napríklad nedávna reforma firmy v roku 2009 viedla k väčšej nezávislosti divízií spoločnosti, čím sa zjednodušil celý proces riadenia.
3. Technológia. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v tom, že pracuje so špičkovými technológiami. Skupina Samsung bola priekopníkom technológie piestových a rotačných kompresorov, optických vlákien, aplikácie energie a koncentrácie. Okrem toho spoločnosť vyvinula najtenšie lítium-iónové napájacie zdroje. Konkurenčné výhody spoločnosti ako stavebnej spoločnosti sa prejavujú v tom, že je na prvom mieste vo vývoji komunikačných systémov pre oblasti podnikania a napreduje v oblasti vytvárania technológií pre plynovody a ropovody, ako aj ďalšie oblasti. výstavby.
4. Prítomnosť inovatívnej výhody spoločnosti. Táto konkurenčná výhoda spoločnosti spočíva v tom, že neúnavne pracuje v oblasti modernizácie zariadení a inovatívnych komponentov produktov. Organizácia obsahuje mnoho vedeckých divízií po celom svete. Vykonávajú výskumnú činnosť v oblasti chemických prúdových zdrojov, softvéru a rôznych zariadení. Samsung implementuje schému na podporu elektrotechniky a pracuje na spôsoboch, ako zachovať energetické zdroje. Konkurenčnou výhodou spoločnosti je aj prijímanie vysokokvalifikovaných zamestnancov z rôznych kútov sveta. Okrem toho spoločnosť spolupracuje s najlepšími technologickými univerzitami na svete a investuje do ich vývoja a nápadov.
5. Úspešný marketingový systém spoločnosti. Konkurenčnou výhodou spoločnosti je aj silná marketingová kampaň v mnohých oblastiach činnosti (samsung vo svojej konkurencii s Apple Corporation viedol dosť agresívnu reklamnú politiku a snažil sa ju prekonať). V tejto oblasti pôsobí divízia spoločnosti s názvom „Cheil Communications“. Pôsobí v oblasti reklamy, marketingovej analýzy a analýzy situácie na trhu. Okrem toho je prvkom konkurenčnej výhody spoločnosti jej pomoc v oblasti charity, čím si získava spotrebiteľa a zvyšuje jeho obľubu. Spoločnosť má tiež špeciálne oddelenia pre charitu.

Ako prebieha tvorba konkurenčných výhod spoločnosti od nuly

Samozrejme, každá organizácia má svoje klady a zápory, aj keď nezastáva vedúce postavenie a nevyniká na trhu. Aby bolo možné analyzovať príčiny týchto javov a vyvinúť pre spoločnosť efektívne konkurenčné výhody, je napodiv potrebné obrátiť sa na vlastného spotrebiteľa, ktorý ako nikto iný vie správne posúdiť situáciu a poukázať na nedostatky.

Zákazníci môžu poukázať na rôzne konkurenčné výhody spoločnosti: umiestnenie, spoľahlivosť, jednoduché preferencie atď. Tieto údaje je potrebné zostavovať a vyhodnocovať, aby bolo možné zvýšiť ziskovosť podniku.

To však nestačí. Písomne ​​opíšte silné a slabé stránky (čo máte a čo nie) vašej firmy. Aby sa spoločnosti vyvinuli efektívne konkurenčné výhody, oplatí sa jasne a konkrétne špecifikovať všetky podrobnosti, napríklad:

Nie všetky konkurenčné výhody firmy by sa mali prejaviť v tomto bloku, ale tu je dôležité uviesť všetky plusy a mínusy organizácie, z ktorých bude potrebné vychádzať.

Zamerajte sa, rozdeľte hárok papiera na dve časti a začnite tam uvádzať klady a zápory vašej spoločnosti. Následne nedostatky vyhodnotiť a premeniť na konkurenčné výhody firmy. Napríklad:

Všetko tu nie je také ťažké. Potom pomocou tohto zoznamu je potrebné rozvinúť konkurenčné výhody podniku od primárnych až po tie najnepodstatnejšie. Mali by byť pre potenciálneho klienta jasné, stručné a efektívne.

Existuje aj jeden aspekt, ktorý mnohé firmy utajujú. Môže sa aplikovať periodicky, keď nie je možné realizovať iné konkurenčné výhody podniku alebo keď je potrebné aktivovať efektivitu jeho výhod. Výhody organizácie musia byť správne spojené s uspokojením potrieb spotrebiteľa.

Názorné príklady:

• To bolo: Prax - 15 rokov.

• Stalo sa: Zníženie nákladov o 70%, vďaka dlhoročným skúsenostiam spoločnosti

• To bolo: Znížené ceny za tovar.

• Stalo sa: Výrobné náklady sú nižšie o 20% a náklady na dopravu - o 15% v dôsledku prítomnosti vlastných vozidiel.

Ako sa hodnotí konkurenčná výhoda spoločnosti?

Úspešnosť konkurenčnej výhody podniku možno posúdiť úplným zhodnotením silných a slabých stránok postavenia podniku v konkurencii a porovnaním výsledkov analýzy s výsledkami konkurentov. Analýza sa môže uskutočniť s odkazom na metódu exponenciálneho hodnotenia KFU.

Dobre navrhnutý akčný plán môže premeniť nevýhody konkurenčných firiem na konkurenčné výhody pre vašu spoločnosť.

Kritériá pre túto analýzu sú:

• Stabilita firmy pri ochrane svojej pozície v rámci trhových zmien v oblasti jej odvetví, tvrdá konkurencia a konkurenčné výhody konkurenčných firiem.
• Prítomnosť efektívnych konkurenčných výhod v podniku alebo ich nedostatok či nedostatok.
• Príležitosti na dosiahnutie úspechu v konkurencii pri prevádzkovaní tohto akčného plánu (pozícia podniku v konkurenčnom systéme).
• Úroveň stability spoločnosti v aktuálnom období.

Analýza aktivít konkurentov môže byť vykonaná pomocou metódy vážených alebo nevážených odhadov. Prvé sú určené vynásobením skóre firmy určitým ukazovateľom konkurenčných príležitostí (od 1 do 10) jej váhou. Druhý predpokladá skutočnosť, že všetky faktory výkonu sú rovnako dôležité. Najúčinnejšie konkurenčné výhody firmy sa realizujú vtedy, keď má najvyššie hodnotenia.

Posledná fáza predpokladá, že špecialisti podniku musia identifikovať strategické chyby, ktoré negatívne ovplyvňujú formovanie konkurenčných výhod podniku. Efektívny program by mal obsahovať východiská z akejkoľvek ťažkej situácie.

Úlohou tejto etapy je vytvoriť súvislý zoznam problémov, ktorých prekonanie má prvoradý význam pre formovanie konkurenčných výhod podniku a jeho stratégie. Zoznam sa zobrazuje na základe výsledkov hodnotenia činnosti spoločnosti, situácie na trhu a postavenia konkurentov.

Nie je možné identifikovať tieto problémy bez odkazu na nasledujúce body:

• V akých prípadoch nedokáže prijatý program ochrániť firmu pred vonkajšími a vnútornými problémovými situáciami?
• Poskytuje prijatá stratégia slušnú mieru ochrany pred aktuálnym konaním konkurentov?
• Do akej miery podporuje prijatý program konkurenčné výhody spoločnosti a je s nimi kombinovaný?
• Je prijatý program v tejto oblasti činnosti účinný pri zohľadnení vplyvu hnacích síl?

Je potrebné pokúsiť sa zabezpečiť, aby konkurenčné výhody firmy uplatňovali špecialisti na predaj produktov. Majú tendenciu mať široké znalosti o produkte a firme, ale nie o konkurentoch vlastnej organizácie, čo je vážna chyba. Poznanie konkurenčných výhod vašej spoločnosti a schopnosť pracovať na konkurenčných výhodách je jednou z dôležitých zručností obchodných manažérov.

Takmer každý má možnosť zaviesť systém zliav. Správne využitie konkurenčných výhod firmy sa neprejavuje v dumpingu, ale v umení posilňovať postavenie svojej organizácie a jej záujmov.

Na zvládnutie tohto umenia sa môžete zúčastniť školení od organizácie Practicum Group. Poskytuje služby na vedenie školiacich programov, ktoré zlepšujú výkonnosť zamestnancov, manažment, konkurenčné výhody spoločnosti, ako aj zvyšujú predaj a posilňujú vzťahy so spotrebiteľom.

Zoznam služieb:

• Školiaci program pre obchodných manažérov „PROFESSIONAL“.
• Školenia pre manažérov a zamestnancov.
• Školenie vodcovstva.
• Školenia v špecializovanom centre „Prakticum Group“.

Zakladateľom organizácie Practicum Group je Evgeniy Igorevich Kotov. Funguje od roku 2006 a za celú túto dobu stihla vyškoliť viac ako 40 tisíc ľudí: zamestnancov, manažérov, manažérov všetkých typov a pod.

Organizácia pokrýva približne 100 miest krajín SNŠ, ako aj Turecka, Moldavska, Lotyšska, Kirgizska a Kazachstanu.

Aby bola firma úspešná na trhu, potrebuje mať výhodu oproti organizáciám, ktoré vyrábajú podobné produkty alebo poskytujú podobné služby. Konkurenčná výhoda je koncentrovaný prejav prevahy nad konkurentmi v rôznych oblastiach konkrétnej organizácie, meraný ekonomickými, ale aj finančnými ukazovateľmi. Nemalo by sa to chápať ako potenciálna príležitosť podniku. Toto nie je možnosť, ale skutočnosť, ktorá sa odohráva v dôsledku skutočných preferencií určitého okruhu kupujúcich. V podnikaní je konkurenčná výhoda jedným z hlavných, hlavných cieľov a výsledkom hospodárskej činnosti podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa je nevyhnutné úsilie celého tímu organizácie.

Konkurenčná výhoda sa môže objaviť, ak má váš podnik nízke náklady na tovar alebo služby, vysokú úroveň diferenciácie produktov, zavádzajú sa optimálne inovácie a pomerne rýchlo reaguje na potreby trhu. Zahŕňa produktivitu práce a kvalifikáciu personálu, vysokú odbornosť manažérov a vysokú úroveň strategického riadenia.

Konkurenčná výhoda má komparatívny charakter, pretože ju možno identifikovať iba ovplyvnením výkonnosti predaja.

Počet preferovaných možností respondentmi môže slúžiť ako odraz hodnotenia produktu, ktoré je výsledkom marketingovej analýzy.

V osobitnom postavení sú produkty, ktoré majú jedinečné vlastnosti, ktoré nemajú obdobu. Takéto tovary, ktoré majú absolútne konkurenčné výhody, majú (okrem svojej jedinečnej hodnoty) aj to, že na určitý čas prekonávajú hranice konkurencie a sú monopolnými na trhu. Ale tento typ štátom podporovaného monopolu je posilnený patentovaním nových vlastností produktov. Tieto absolútne výhody vytvoria dodatočný stimul pre vedecký a technologický rozvoj, ktorý pomôže rozvíjať hospodársku súťaž.

Konkurenčná výhoda akéhokoľvek ekonomického objektu nemôže byť univerzálna, môže byť len relatívna.

Na jeho dosiahnutie je však potrebný celý rad opatrení, ktoré sa môžu ukázať ako nedostatočné, pretože vonkajšie faktory sa môžu ukázať ako silnejšie.

Práve analýze vplyvu rôznych faktorov na organizáciu sa venuje Porterova teória konkurenčných výhod. V International Competition (1990) dospel k tomuto záveru: globálne konkurenčné výhody národných podnikov závisia najviac od makroekonomického a sociálneho prostredia, v ktorom v krajine pôsobia. Makroprostredie neurčujú len výrobné faktory, ale aj také faktory ako dopyt na domácom trhu; rozvoj príbuzných odvetví; úroveň riadenia v krajine; úroveň súťaže; hospodárska politika vlády; náhodné udalosti (vojna, neočakávané objavy a iné). Prítomnosť týchto šiestich faktorov do značnej miery určuje konkurenčné výhody organizácií, odvetví a krajín na globálnom trhu.

Určenie konkurenčných výhod podniku

Konkurenčné výhody. Definícia konkurenčných výhod podniku. Konkurenčné výhody založené na nízkych nákladoch. Diferenciácia produktov. Stratégie zamerania, priekopníctva a synergie. Stratégie inovácie a rýchlej reakcie.

Konkurenčná výhoda – aktíva a vlastnosti alebo vlastnosti firmy, ktoré jej poskytujú výhodu oproti konkurentom v konkurencii. Môže ísť o zariadenie, ktoré šetrí náklady, ochranné známky pre inovatívne produkty, vlastníctvo surovín, materiálov atď.

Základom konkurenčnej výhody je často rozdielny stupeň dostupnosti zdrojov (distribučných kanálov, špeciálnych znalostí alebo logistických technológií), ktoré môžu firme poskytnúť výhody z hľadiska nákladov alebo kvality tovarov alebo služieb oproti konkurencii.

Stratégia nákladového vodcovstva je zameraná na dosiahnutie konkurenčných výhod v dôsledku nízkych nákladov na niektoré dôležité prvky produktu alebo služby, a teda nižších nákladov v porovnaní s konkurenciou. Snaha byť výrobcom s najnižšími nákladmi v odvetví je efektívnym spôsobom, ako konkurovať na trhoch, kde väčšina kupujúcich je citlivá na cenu. Cieľom je udržať si nákladovú výhodu oproti konkurencii a generovať vyšší zisk. Zároveň je možné produkty predávať za nižšie ceny s cieľom „odraziť“ kupujúcich od konkurencie, alebo za aktuálne trhové ceny, ale v tomto prípade má firma možnosť nasmerovať viac prostriedkov do marketingu a predaja. Stratégie nákladového vedenia sledujú firmy ako General Electric pre domáce spotrebiče, BiC pre guľôčkové perá, Ford pre ťažké nákladné autá. Z hľadiska nákladov vedú ruskí výrobcovia počítačových programov. Je stále ťažké povedať niečo o iných ruských priemyselných odvetviach kvôli informačne uzavretým podnikom.

Táto stratégia znamená schopnosť podniku vyvíjať, vyrábať a predávať podobné produkty efektívnejšie ako konkurencia. Hlavná pozornosť podnikových manažérov sa v tomto prípade upriamuje na kontrolu nákladov, ktorá je nevyhnutnou podmienkou implementácie takejto stratégie. Zároveň kvalita produktov, služieb a ďalšie parametre nie sú také podstatné. Nákladové vodcovstvo je agresívna stratégia zameraná na dosiahnutie efektívnosti výroby a zabezpečenie prísnej kontroly všetkých druhov nákladov, t. j. ide o internú stratégiu alebo stratégiu prevádzkovej efektívnosti.

Stratégiu zamerania alebo úzkej špecializácie možno definovať ako výber obmedzeného rozsahu ekonomickej činnosti s ostro vymedzeným okruhom spotrebiteľov. Táto stratégia zahŕňa koncentráciu aktivít spoločnosti na relatívne malú cieľovú skupinu spotrebiteľov, časť sortimentu, akýkoľvek aspekt činnosti. Je radikálne odlišná od predchádzajúcich stratégií, pretože je založená na výbere úzkej oblasti konkurencie v rámci odvetvia (trhová medzera).

Príkladmi firiem, ktoré využívajú stratégiu zamerania alebo medzery na trhu, sú obchod Big People v Novosibirsku (tovar pre ľudí veľkých rozmerov), salón Svadebny (tovar na špeciálne účely), obchody s módnymi doplnkami, opravovne ojazdených automobilov z dovozu.

Stratégia prvého ťahu alebo skorého uvedenia na trh znamená, že firma ako prvá ponúka na trh originálny produkt alebo službu. Táto stratégia môže poskytnúť udržateľnú konkurenčnú výhodu, získať monopol, ultra vysoké zisky a dosiahnuť rýchly rast spoločnosti. Výhoda prvého ťahu je založená na tom, že ste prvý v danom podniku, na danom území alebo na novom trhu. Okrem toho sa môžu objaviť nové trhy v dôsledku vytvárania nových technológií, využívania existujúcich technológií v novom kontexte, objavenia sa nových osobných potrieb, environmentálnych problémov, nových finančných nástrojov a nástrojov riadenia rizík.

Synergická stratégia je stratégia na získanie konkurenčnej výhody spojením dvoch alebo viacerých obchodných jednotiek (obchodných jednotiek) v jednej ruke. Prítomnosť synergického efektu a schopnosť riadiť tento efekt vytvára špecifickú konkurenčnú výhodu, ktorá sa realizuje na úrovni podniku ako celku a ktorá sa v konečnom dôsledku prejavuje na rôznych produktových trhoch v znižovaní nákladov alebo v získavaní jedinečných vlastností produktov. . Stratégia synergie zahŕňa zvyšovanie efektívnosti činností prostredníctvom zdieľania zdrojov (synergia technológií a nákladov), trhovej infraštruktúry (spoločný marketing) alebo oblastí činnosti (synergia plánovania a riadenia). Hodnota synergickej stratégie je teda v tom, že pomáha dosiahnuť vyššiu ziskovosť výroby pri prepojení obchodných jednotiek ako pri oddelenom riadení.

Inovačná stratégia zahŕňa získanie konkurenčných výhod prostredníctvom vytvárania zásadne nových produktov alebo uspokojenia existujúcich vedomých alebo nevedomých potrieb novým spôsobom.

Organizácie, ktoré si zvolili túto stratégiu, sa snažia vytvoriť konkurenčnú výhodu implementáciou radikálnych inovácií v rôznych oblastiach. Organizácia, ktorá zaviedla radikálnu inováciu, má možnosť vytvárať neočakávané zisky skokom v predajných maržiach alebo vytvorením nového segmentu zákazníkov. Alternatívou je predaj novej technológie iným zainteresovaným organizáciám.

Lídri najväčších priemyselných podnikov vo vyspelých krajinách vychádzajú zo skutočnosti, že v moderných podmienkach nie je možné udržať si konkurenčnú pozíciu znižovaním nákladov, zmeny nastávajú rýchlo, ale podliehajú určitým vzorcom, ktoré je možné predvídať a analyzovať. Zameriavajú sa na poskytovanie správnej technológie v správnom čase a získavanie tých najkvalifikovanejších pracovníkov. Manažment inovácií je podľa nich kľúčom k udržaniu vysokej úrovne efektívnosti.

Stratégia rýchlej reakcie. Táto stratégia zahŕňa dosahovanie úspechu prostredníctvom rýchlej reakcie na zmeny vo vonkajšom prostredí. Napríklad na prispôsobenie vyrábaných produktov novým potrebám trhu je potrebný čas. Organizácia, ktorá si zvolila túto stratégiu, vynaloží maximálne úsilie, aby zabezpečila, že adaptácia bude vykonaná čo najskôr. Ak to urobí rýchlejšie ako jeho konkurenti, bude mať možnosť získať dodatočné zisky v dôsledku dočasnej absencie konkurentov nového / upraveného produktu / služby.

9. Podstata, ciele, zámery a etapy strategického plánovania

Podstata strategického plánovania. Typológia strategického plánovania. Vlastnosti strategického plánovania a jeho charakteristické črty. Proces strategického plánovania a jeho fázy. Štruktúra strategického plánu. Zamerajte sa na komplexné programy. Podnikateľský plán ako prvok strategického plánovania. Predpovedanie.

Strategické plánovanie je jednou z funkcií strategického manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia.

Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia. Funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na vypracovanie strategických plánov. Bez využitia výhod strategického plánovania budú organizácie ako celok a jednotlivci zbavení jasného spôsobu, ako posúdiť účel a smerovanie podniku. Proces strategického plánovania poskytuje rámec pre riadenie členov organizácie.

Systém strategického plánovania umožňuje akcionárom a manažmentu spoločností určiť smer a tempo rozvoja podnikania, načrtnúť trendy na svetovom trhu, pochopiť, aké organizačné a štrukturálne zmeny by mali v spoločnosti nastať, aby sa stala konkurencieschopnou, aké sú jej výhody, aké na to, aby bola úspešná, sú potrebné nástroje.vývoj.

Donedávna bolo strategické plánovanie výsadou veľkých medzinárodných koncernov. Situácia sa však začala meniť a ako ukazujú prieskumy, do strategického plánovania sa začína zapájať čoraz viac firiem zastupujúcich stredné podniky.

Proces strategického plánovania v spoločnosti pozostáva z niekoľkých etáp:

1. Definícia poslania a cieľov organizácie.

2. Analýza prostredia, ktorá zahŕňa zber informácií, analýzu silných a slabých stránok spoločnosti, ako aj jej potenciálnych príležitostí na základe dostupných externých a interných informácií.

3. Voľba stratégie.

4. Implementácia stratégie.

5. Hodnotenie a kontrola implementácie.

Prvou a hlavnou z hlavných funkcií manažmentu je funkcia prognózovania a plánovania. Uvažujme o jeho komponentoch.

Poslanie spoločnosti

Pri plánovaní treba samozrejme vychádzať z toho, na čo je firma určená, aké je jej „poslanie“ vo svete biznisu.

V najvšeobecnejšom zmysle je strategické riadenie prostriedkom na zabezpečenie toho, aby podnik plnil svoje poslanie. Stanovenie cieľov je najťažšou a najzodpovednejšou fázou plánovania. Formulovanie poslania firmy je najdôležitejším rozhodnutím pre zakladateľov a vrcholových manažérov. Zmena poslania vlastne znamená zatvorenie starej spoločnosti a otvorenie novej na jej mieste, aj keď pod rovnakým názvom. Poslanie je jadrom spoločnosti, najstabilnejšou časťou jej tela.

Špecifikáciou poslania firmy sú jej strategické ciele, teda ciele na dlhodobé obdobie, povedzme na 10 rokov.

Je zrejmé, že pre strategické účely je prakticky nemožné uviesť číselné hodnoty parametrov, ktoré sa majú dosiahnuť, alebo časový rámec, v ktorom sa to musí uskutočniť. Bolo by zjednodušené povedať, že časový rámec na dosiahnutie strategického cieľa je povedzme 10 rokov. Správnejšie by bolo nedefinovať pojem, ale diskutovať o dlhodobom plánovaní na dobu neurčitú. Niektoré strategické ciele, ako napríklad dosiahnutie prevahy nad konkurentmi, sa musia neustále dosahovať.

Ciele spoločnosti

Ďalšou úrovňou špecifikácie sú úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť, aby sa dosiahol konkrétny strategický cieľ.

V niektorých úlohách sú číselné parametre, stále nestačia na konkrétne plánovanie a kontrolu, takže ďalšou úrovňou plánovania sú plne definované konkrétne úlohy, ktorých stupeň plnenia je možné jednoznačne posúdiť.

Konkurenčné výhody môžu mať rôzne úrovne hierarchie a môžu sa týkať produktu, podniku, odvetvia, ekonomiky ako celku, môžu byť založené na cenových a necenových faktoroch, byť dlhodobé, strednodobé a krátkodobé, stabilné a nestabilné, jedinečné a napodobiteľné atď.

Hlavnou požiadavkou je, aby rozdiel od konkurentov bol skutočný, výrazný a významný. Firma musí mať niekoľko (štyri až päť) konkurenčných výhod, ktoré je potrebné chrániť. Prostriedky na ochranu konkurenčných výhod môžu byť:

Monopol (na ruskom trhu ide napr. o monopol v oblasti verejných služieb);

Patenty, know-how (napríklad recepty na výrobu nápojov), tajomstvo;

Prístup k zdrojom surovín alebo komunikácií (plynový priemysel v Rusku).

Treba si uvedomiť, že konkurenčné výhody nie sú večné, získavajú a udržujú sa len neustálym zlepšovaním všetkých oblastí činnosti, čo je namáhavý a spravidla nákladný proces. Schopnosť udržať si konkurenčnú výhodu závisí od množstva faktorov. Tieto faktory zahŕňajú:

1. Zdroje konkurenčných výhod. V závislosti od zdroja sú konkurenčné výhody rozdelené do dvoch typov:

Výhody vysoká hodnosť(spojené s vysokou reputáciou spoločnosti, kvalifikovaným personálom, patentmi, ako aj uskutočňovaním perspektívneho výskumu a vývoja, rozvinutým marketingom, moderným manažmentom, dlhodobými vzťahmi so zákazníkmi atď.) vydržia dlhšie a umožňujú dosahovať vyššiu ziskovosť;

Výhody nízka hodnosť(spojené s dostupnosťou lacnej pracovnej sily, resp. dostupnosťou zdrojov surovín a pod.) nie sú také stabilné, nakoľko ich môže kopírovať konkurencia.

2. Zjavné zdroje konkurenčných výhod. Ak existujú jasné zdroje výhod (lacné suroviny, určitá technológia, závislosť od konkrétneho dodávateľa), zvyšuje sa pravdepodobnosť, že sa konkurenti pokúsia firmu o tieto výhody pripraviť.

3. Inovácia. Inovačný proces umožňuje spoločnostiam posunúť sa k realizácii vyšších konkurenčných výhod a zvýšiť počet svojich zdrojov. Na udržanie vedúcej pozície sa musí časový rámec pre zavádzanie inovácií minimálne rovnať alebo prekračovať časový rámec ich možnej replikácie konkurentmi.

4. Vzdať sa existujúcej konkurenčnej výhody s cieľom získať novú. Vzdanie sa konkurenčnej výhody je dôležité pre implementáciu stratégie, pretože vytvára bariéry pre napodobiteľov. Zavedenie konceptu „vzdania sa konkurenčnej výhody“ dodáva podľa M. Portera definícii stratégie nový rozmer. Podstatou stratégie je určiť, čo nerobiť, v motivovanom odmietnutí konkurenčnej výhody.

Pre udržanie alebo naopak zmenu konkurenčných výhod v dôsledku zmien konkurenčného prostredia a preferencií spotrebiteľov je potrebné neustále sledovať konanie konkurentov a sledovať zmeny v preferenciách spotrebiteľov.

21. Stratégie portfóliovej analýzy výberu konkurenčnej pozície podniku. Matica Boston Consulting Group (BCG).

Na podnet Brucea Hendersona vyvinula BCG model, ktorý umožní:

1. Získajte viac peňazí ako jeho konkurenti.

2. Investujte viac do rozvoja svojho podniku a buďte schopní odolať zhoršeniu situácie na trhu.

3. Dosahujte lepší výkon ako konkurenti.

Ale na zabezpečenie dlhodobého charakteru takejto výhody je potrebné brať do úvahy životné cykly jednotlivých strategických oblastí riadenia spoločnosti. Metóda BCG umožňuje na základe štúdia činností spoločnosti zostaviť optimálne portfólio týchto činností, ako aj posúdiť postavenie konkurenčných firiem vo vzájomnom vzťahu. Ide o jednu z metód maticovej analýzy založenú na použití matice ekonomického portfólia. Táto matica je tabuľka, ktorá porovnáva strategické pozície každej štrukturálnej jednotky diverzifikovanej spoločnosti.

Relatívny podiel na trhu

Vysoká (>1) Nízka (<1)

Osi zobrazujú mieru rastu odvetvia a relatívny podiel na trhu. Každá obchodná jednotka je reprezentovaná ako kruh, ktorého veľkosť je určená podielom zisku tejto jednotky na celkovom zisku korporácie zo všetkých druhov činností. Ak sa porovnávajú relatívne pozície rôznych spoločností na základe BCG matice, potom veľkosť kruhu zodpovedá veľkosti analyzovaného trhu, t.j. celkové tržby všetkých firiem.

Relatívny podiel na trhu berie sa do úvahy pomer trhového podielu tejto ekonomickej jednotky k trhovému podielu kontrolovanému hlavným konkurentom, vyjadrený v relatívnych jednotkách. Napríklad, ak SZH (strategická ekonomická zóna) predstavuje 10 % celkovej trhovej kapacity a podiel najväčšieho konkurenta je 40 %, potom relatívny podiel na trhu pre túto ekonomickú zónu bude 0,25.

V matici navrhnutej BCG je hranica medzi vysokým a nízkym relatívnym podielom na trhu na úrovni jedna. Keď je hranica nastavená na jednu, kruhy umiestnené na ľavej strane tabuľky charakterizujú spoločnosti, ktoré sú lídrami na svojich trhoch. Kruhy na pravej strane matice zodpovedajú spoločnostiam, ktoré vo svojich odvetviach zastávajú sekundárne pozície. Miera, do akej zaostávajú za lídrami, je určená ich relatívnym podielom na trhu.

Použitie relatívneho trhového podielu namiesto skutočného trhového podielu spoločnosti v matici je analytickejšie opodstatnené, pretože lepšie odráža porovnateľnú trhovú silu a konkurenčnú pozíciu spoločnosti. Pozícia firmy, ktorá ovláda 10 % trhu, je oveľa silnejšia, ak líder ovláda iba 12 % trhu, ako keď líder ovláda 50 %; použitie relatívneho podielu na trhu odráža tento rozdiel.

Po pochopení podstaty rastovo-podielovej matice vyvinutej spoločnosťou BCG je možné posúdiť pozíciu každej z činností zaradených do portfólia spoločnosti v súlade s ich pozíciou v maticových kvadrantoch, ako aj pozíciu spoločnosti v vzťah ku konkurencii.

„Otazník“ odráža pozíciu nasledovníka v rozvíjajúcom sa odvetví. Vysoká miera rastu ich robí atraktívnymi z hľadiska odvetvia. Nízky relatívny trhový podiel však vyvoláva otázku, či budú tieto divízie schopné úspešne konkurovať väčším, výkonnejším rivalom – taký je účel „otáznikov“.

Firemnou stratégiou pre obchodné jednotky v štádiu otáznika môže byť opustenie najslabších SBA, ktoré nemajú šancu dobehnúť lídrov na krivke skúseností, masívne investovanie do otáznikov s vysokým potenciálom a snažiť sa z nich vyrásť hviezdy. .

Celkový stav ekonomického portfólia korporácie závisí od toho, či spoločnosť zastáva pozíciu „hviezd“. Keďže „hviezdy“ zaujali dominantné postavenie na rýchlo rastúcom trhu, zvyčajne potrebujú značné investície na rozšírenie výrobných kapacít a zvýšenie pracovného kapitálu.

Mnohé z „dojných kráv“ sú včerajšie „hviezdy“ spadajúce do dolného ľavého kvadrantu matice, keď dopyt v tomto odvetví dozrieva. Aj keď sú dojné kravy menej atraktívne z hľadiska vyhliadok rastu, sú veľmi cenné obchodné jednotky. Dodatočný peňažný tok z nich môže byť použitý na výplatu dividend, akvizícií fondov a zabezpečenie investícií do vznikajúcich hviezd do otáznikov, z ktorých môžu budúce hviezdy vyrásť. Všetko úsilie spoločnosti by malo byť zamerané na udržanie „dojných kráv“ v prosperujúcom stave.

Psy majú malý podiel na trhu s nízkou mierou rastu. Oslabujúci „psíci“ si často nedokážu dlhodobo zarobiť výraznejšie finančné prostriedky. "Psy" by mali zostať v obchodnom portfóliu spoločnosti len dovtedy, kým primerane prispievajú k činnosti spoločnosti ako celku.

Hlavnou výhodou BCG Growth-Share matice je, že sa zameriava na cash flow a investičné charakteristiky každej SBA a odpovedá na otázku, ako možno rozdeliť finančné zdroje korporácie medzi obchodné jednotky, aby sa optimalizoval celý portfólio obchodných aktivít korporácie.

22. Kontrola implementácie stratégie.

Pojem „kontrola“ (overovanie) ako druh administratívnej činnosti presahuje pojem „kontrola“. Okrem toho zahŕňa aktívnu činnosť manažéra – manažment.

Riadiaca kontrola nie je jednorazová akcia. Ide o nepretržitý proces, ktorý zahŕňa sledovanie a reguláciu rôznych činností organizácie s cieľom uľahčiť realizáciu manažérskych úloh.

Efektívna manažérska kontrola vzniká na základe jej prepojenia s procesom strategického plánovania. Poskytuje dohľad nad implementáciou strategických plánov, aby manažéri mohli určiť, ako dobre sa im darí a kde je potrebné vykonať zmeny alebo úpravy.

Tým najvšeobecnejším spôsobom ovládanie možno definovať ako proces merania (porovnávania) skutočne dosiahnutých výsledkov s plánovanými.

Vytvorenie všetkých riadiacich systémov by malo byť založené na týchto základných požiadavkách-kritériách:

1) účinnosť kontroly - zisťuje sa úspešnosť, užitočnosť kontroly (zníženie nákladov spojených so zisťovaním a odstraňovaním nedostatkov zistených v procese kontroly, zníženie nákladov na kontrolu, personálne náklady a náklady na kontrolné zariadenia),

2) vplyv na ľudí objasňuje sa otázka, či použitá technológia riadenia vyvoláva u pracovníkov pozitívne stimuly alebo negatívne, stresujúce reakcie (pracovnú demotiváciu);

3) výkon kontrolných úloh - kontrola by mala identifikovať zhody alebo odchýlky v systéme riadenia organizácie; prispieť k odstráneniu odchýlok; vývoj efektívnych riešení;

4) určenie hraníc kontroly - kontrolné opatrenia nemožno vykonávať bez obmedzení. Dĺžka kontrolovaných segmentov by mala umožňovať odhalenie odchýlok v najskoršom štádiu, pričom je potrebné dodržiavať štandardy kontroly definované platnou legislatívou.

Existujú nasledujúce typy ovládania

1. Predbežná kontrola Pripomína ľadovec, ktorého väčšina, ako viete, je ukrytá pod vodou. Je to preto, že niektoré aspekty ovládania môžu byť maskované medzi inými ovládacími funkciami.

Predbežná kontrola sa nazýva preto, lebo sa vykonáva pred samotným začatím prác Hlavným prostriedkom vykonávania predbežnej kontroly je implementácia (nie tvorba, ale implementácia) určitých pravidiel, postupov a línií správania.

V organizáciách sa predbežná kontrola využíva v troch kľúčových oblastiach ľudských, materiálnych a finančných zdrojov. V oblasti ľudských zdrojov sa kontrola dosahuje prostredníctvom rozboru tých obchodných a odborných vedomostí a zručností, ktoré sú potrebné na plnenie špecifických úloh organizácie, v oblasti materiálovej - kontrola kvality surovín na výrobu vynikajúceho produktu . V oblasti finančných zdrojov je predbežným kontrolným mechanizmom rozpočet v tom zmysle, že dáva odpoveď na otázku, kedy, koľko a aké finančné prostriedky (peňažné, bezhotovostné) bude organizácia potrebovať.

V procese predbežnej kontroly je možné identifikovať a predvídať odchýlky od noriem v rôznych bodoch. Má dve odrody diagnostické a terapeutické.

Diagnostická kontrola zahŕňa kategórie, ako sú merače, referenčné hodnoty, varovné signály atď., ktoré naznačujú, že v organizácii niečo nie je v poriadku.

Terapeutická kontrola umožňuje nielen identifikovať odchýlky od noriem, ale aj prijať nápravné opatrenia.

2. kontrola prúdu. Vykonáva sa počas práce. Najčastejšie sú jeho objektom zamestnanci a on sám je výsadou ich priameho nadriadeného. Umožňuje vám vylúčiť odchýlky od plánovaných plánov a pokynov.

Aby bolo možné vykonávať riadenie prúdu, potrebuje riadiaci prístroj spätnú väzbu. Všetky systémy spätnej väzby majú ciele, využívajú externé zdroje na interné použitie, sledujú odchýlky od zamýšľaných cieľov, opravujú odchýlky na dosiahnutie týchto cieľov.

3. Konečná kontrola.Účelom takejto kontroly je pomôcť predchádzať chybám v budúcnosti. V rámci záverečnej kontroly sa využíva spätná väzba po vykonaní práce (s aktuálnou - v procese jej realizácie).

Aj keď sa záverečná kontrola vykonáva príliš neskoro na to, aby mohla reagovať na problémy v čase ich výskytu, po prvé poskytuje manažérske informácie na plánovanie v prípade, že sa v budúcnosti očakáva vykonávanie podobných prác, a po druhé, prispieva k motivácii.

V kontrolnom postupe existujú tri odlišné fázy.

1 Etapa A - stanovenie noriem

Stanovte štandardy

(UCP) je hodnota, ktorá je v čase stabilná, význam vytvorený spoločnosťou pre svojich spotrebiteľov v rámci stratégie jednotného trhu založenej na špeciálnej kombinácii zdrojov a schopností, ktorú konkurenti nemôžu dlhodobo opakovať. .

Termín udržateľná konkurenčná výhoda pochádza z anglického „udržateľná konkurenčná výhoda“ (SCA).

Udržateľná konkurenčná výhoda je výsledkom racionálnej kombinácie výnimočných zdrojov a schopností, ktoré majú hodnotu pre spotrebiteľov, ktoré sú extrémne obmedzené a ťažko sa replikujú. Nejde ani tak o schopnosti a zdroje samotné, ale o jedinečnosť a udržateľnosť ich kombinácií. Firmy využívajúce takéto kombinácie sa zameriavajú na kolektívne učenie a koordináciu úsilia všetkých zamestnancov pri budovaní špecifických kolektívnych kompetencií.

Trvanlivosť konkurenčnej výhody závisí od miery, akou sa zdroje a schopnosti, na ktorých je založená, znehodnocujú alebo zastarávajú.

Cieľom je udržateľná konkurenčná výhoda- poskytnúť majiteľovi trhovú výhodu medzi konkurentmi a často prevahu na trhu. Udržateľná konkurenčná výhoda umožňuje podniku udržať a zlepšiť svoju konkurenčnú pozíciu na trhu a prežiť v boji s konkurenciou.

Klasifikácia konkurenčných výhod. Existuje pomerne jasná klasifikácia konkurenčných výhod spoločnosti. Základom tejto klasifikácie je teória konkurenčných výhod od M. Portera.

Druhy konkurenčných výhod:

• vedenie nákladov (nízke náklady);
• diferenciácia (diferenciácia);
• zameranie

Prvé dva druhy možno považovať za široko alebo úzko, čo vedie k tretiemu druhu životaschopnej konkurenčnej stratégie.

Kritériá pre jedinečnú konkurenčnú výhodu:

V najvšeobecnejšom zmysle udržateľná konkurenčná výhoda spĺňa štyri kritériá:

• poskytujú spotrebiteľom výhody;
• sú jedinečné, konkurenti ich nebudú opakovať;
• sú stabilné v priebehu času

Zdroje konkurenčnej výhody:

• vytvorenie unikátnej predajnej ponuky (USP, unique selling proposition - USP);
• vytváranie inovácií;
• efektívne vedenie;

Zo strategického hľadiska udržateľná konkurenčná výhoda závisí od schopnosti firmy mobilizovať politickú a kultúrnu podporu pre využívanie cenných zdrojov. V ekonomickej teórii existujú tri koncepty, ktoré pokrývajú hlavné zdroje tvorby konkurenčnej výhody firmy v modernej ekonomike: inštitucionálne, trhu a zdroj.

V rámci inštitucionálneho prístupu zdrojom konkurenčnej výhody je integrácia podniku do okolitého podnikateľského prostredia, jeho informačnej oblasti a systému odvetvových a trhových vzťahov.

trhový koncept vychádza zo skutočnosti, že úspech firmy v konkurencii závisí od špecifík odvetvia, typu a rozsahu konkurencie, ako aj. od správania samotnej firmy na trhu.

zdrojový prístup vychádza z tvrdenia, že postavenie spoločnosti na trhu je založené na jedinečnej kombinácii jej hmotných a nehmotných zdrojov a ich riadenia, preto unikátna kombinácia originálnych a ťažko kopírovateľných špecifických druhov zdrojov pôsobí ako zdroj konkurenčná výhoda.

Myšlienka udržateľnej jedinečnej konkurenčnej výhody bola zverejnená v roku 1984, keď J. Day navrhol typy stratégií, ktoré by pomohli dosiahnuť udržateľnosť konkurenčných výhod. Pojem SCA (sustainable konkurenčná výhoda) sa objavil v roku 1985, keď M. Porter identifikoval hlavné typy konkurenčných stratégií firiem: nízke náklady a diferenciáciu, umožňujúce dosiahnuť udržateľnú konkurenčnú výhodu.

Najjasnejšiu formuláciu konceptu SCA (SCA) predstavil v roku 1991 Barney: že títo ostatní konkurenti nie sú schopní kopírovať, kompenzovať výhody vyplývajúce z tejto stratégie.

Udržateľná konkurenčná výhoda sa neobmedzuje len na firmy, ale aj v regiónoch a štátoch.

Na rozdiel od konkurencieschopnosti produktu nemožno konkurencieschopnosť organizácie dosiahnuť v krátkom čase. Konkurencieschopnosť organizácie má kumulatívny efekt a dosahuje sa dlhodobou a bezchybnou prácou na trhu.

Počet zobrazení: 17461