Paano pagbutihin ang kahusayan ng serbisyo. Paano pagbutihin ang iyong kahusayan sa trabaho

Kahusayan sa trabaho ay may malaking kahalagahan. Ngunit maraming tao ang hindi sinasamantala ang kanilang walang limitasyong mga posibilidad.Maraming tao ang nakakalimutan na ang bawat tao ay may napakalaking potensyal. At kailangan mong matutunan kung paano gamitin ito. At pagkatapos ay ang iyong produktibo sa paggawa ay tataas ng maraming beses, ang iyong trabaho ay magiging mas mahusay. Ang pangunahing bagay ay sundin ang ilang simpleng rekomendasyon. At ang iyong tagumpay ay garantisadong.

Paano dagdagan ang kahusayan sa paggawa

Gumising kami bago mag alas otso ng umaga.

Kapag ang isang tao ay bumangon ng maaga, mas malaki ang tsansa niyang gawin ang lahat ng kanyang pinaplano. At tumataas ang pagiging produktibo sa trabaho.

Magsanay tayo.

Sisingilin ka nito ng isang bahagi ng enerhiya at mapakilos ang iyong mga panloob na mapagkukunan. At makakatulong ito sa iyo na gumising.

Inaayos namin ang aming sarili sa umaga para sa epektibong trabaho.

Ang saloobin ay napakahalaga para sa epektibong trabaho. Maniwala ka sa iyong tagumpay at ito ang magdadala sa iyo sa tagumpay. Sabihin sa iyong sarili na magiging maayos ang lahat para sa akin.

Sa umaga kami ay nagsasagawa ng contrast shower o binuhusan ang aming sarili ng malamig na tubig.

Ito ay may kapaki-pakinabang na epekto hindi lamang sa iyong kalusugan at kaligtasan sa sakit, ngunit nagbibigay din sa iyo ng sigla at magandang kalooban para sa buong araw.

Kami ay nagpaplano.

Araw-araw bago ka matulog, gumawa ng plano para sa susunod na araw. At kumilos ayon sa iyong setting ng layunin. Kung napapabayaan mo ang mahalagang aktibidad na ito, maraming oras ang ginugugol sa pag-iisip kung ano ang gagawin ngayon. Kung walang plano, mawawala sa iyo ang pinakamahalagang bagay na mayroon ka - ang iyong oras.

Magtakda ng makatotohanang mga layunin.

Kung magtatakda ka ng hindi makatotohanang mga layunin para sa iyong sarili, hindi mo magagawang makamit ang mga ito, at ito ay negatibong makakaapekto sa iyong pagpapahalaga sa sarili.

Palitan ang iyong mga aktibidad.

Ipagpalit ang mga aktibidad na nangangailangan ng atensyon at aktibidad ng utak sa mga may kasamang pisikal na aktibidad.

Huwag kalimutan ang tungkol sa 5 kagalakan.

Gumawa ng isang bagay na nagpapasaya sa iyo araw-araw. Maaari itong maging anumang maliit na bagay, halimbawa, paglalakad sa sariwang hangin pagkatapos ng isang araw ng trabaho o pagkanta ng kanta sa karaoke. Napakahalaga nito, dahil pinapataas ng mga positibong emosyon ang iyong pagiging epektibo sa trabaho.

Ginagawa muna namin ang mas mahirap na trabaho, at iniiwan ang mas madaling trabaho para sa mga oras ng gabi.

Pagkatapos ng limang oras ng trabaho, bumababa ang iyong pagganap, at hindi mo na makakayanan ang isang mahirap na gawain nang isang daang porsyento.

Ang ginintuang tuntunin ay kung paano sisimulan ng isang tao ang kanyang araw, kung ano ang ginagawa niya sa mga unang oras, ay kung paano siya magiging abala sa buong araw.

Kung sisimulan mo ang iyong araw sa pamamagitan ng pag-browse sa iba't ibang mga forum sa Internet, patuloy mong babasahin ang mga ito hanggang sa gabi. Walang saysay na i-load ang iyong sarili ng walang kwentang impormasyon sa umaga. Mas mabuting maging abala sa mahahalagang bagay. At huwag lumipat mula sa isang punto ng plano patungo sa isa pa hanggang sa matapos mo ang iyong sinimulan.

Salit-salit kaming magtrabaho at magpahinga.

Magpahinga sa oras. Bigyan ang iyong sarili ng sampung minutong pahinga bawat oras. Kung pinapayagan ng sitwasyon, mag-relax o mag-ehersisyo.

Sinusuportahan natin ang ating sarili sa pamamagitan ng positibong pagpapalakas.

Upang mapataas ang iyong kahusayan sa trabaho, dapat mong palakasin ang iyong sarili sa mga gantimpala at papuri.

Ang ingay ay nakakabawas sa pagiging produktibo.

Kung nakakainis ka sa ingay, maging mula sa fan ng iyong computer o mga pag-uusap sa trabaho, magsuot ng headphone at makinig sa kaaya-ayang musika.

Huwag pabayaan ang sports.

Ang mga sports at aktibong libangan ay nakakapagtanggal ng stress at nagpapabuti ng suplay ng dugo sa tserebral. Gayundin, ang paglalaro ng sports ay nagpapataas ng antas ng endorphins, nagpapasigla sa iyo ng positibo at nagpapataas ng pagganap.

Tanggalin ang mga bagay na nakakagambala sa iyo at nag-aaksaya ng iyong oras.

Sa panahon ng trabaho, walang mga laro, asec o forum. Gayundin, huwag sayangin ang iyong oras sa pagtatrabaho sa pakikipag-usap sa telepono tungkol sa mga personal na isyu.

Panoorin ang iyong postura - panatilihing tuwid ang iyong likod.

Ang tuwid na likod ay nangangahulugan ng magandang sirkulasyon ng dugo. Kung napakahirap subaybayan ang iyong pustura, gumamit ng isang posture corrector at magsagawa ng mga ehersisyo upang maibalik ang iyong gulugod.

Bumili ka ng diary.

Walang saysay ang labis na karga ng iyong utak sa iba't ibang maliliit na bagay. Isulat ang iyong mga plano at impression, numero ng telepono at address, appointment at petsa ng mga ito. Ingatan mo ang iyong ulo.

Magtakda ng mga deadline para sa trabaho.

Ang deadline para sa pagkumpleto ng trabaho ay dapat na malinaw at makatotohanan. At huwag ipagpaliban hanggang mamaya kung ano ang maaari mong gawin ngayon.

Sundin ang iyong pang-araw-araw na gawain.

Ang ugali ng pagtatrabaho ay nabuo sa paglipas ng panahon. At ang isang tiyak na mode ng pagpapatakbo ay dapat na obserbahan, dahil ang katawan ng tao ay umaangkop dito at sa mga oras na ito ay tumataas ang aktibidad ng utak.

Huwag i-overexercise ang iyong sarili

Magtrabaho nang hindi hihigit sa 12 oras sa isang araw. Matulog ng hindi bababa sa 8 oras sa isang araw. Kung ang iyong katawan ay palaging pagod, kung gayon walang pag-uusapan tungkol sa anumang pagiging epektibo. Mahalin ang iyong sarili at ang iyong katawan. At maging malusog at puno ng lakas!

Ang porsyento ng mga "workaholics" sa mga espesyalista sa IT ay hindi kapani-paniwalang mataas: maaari silang gumugol ng mga oras sa pagtalakay sa solusyon sa isang problema, umupo sa computer nang ilang araw, walang bakasyon sa loob ng maraming taon, lumipat mula sa proyekto patungo sa proyekto. Gayunpaman, sa ilang kadahilanan ang dedikasyon na ito ay maaaring hindi sa anumang paraan makakaapekto sa kahusayan ng pangkat ng departamento ng IT.

Pagpapabuti ng kahusayan ng mga tauhan- isang paksa ng pag-aalala para sa halos bawat IT service manager - parehong maliit na kumpanya at isang higanteng pang-industriya. Ang sistema ng pagganyak ng mga tauhan ay madalas na binuo sa pamamagitan ng pagsubok at pagkakamali, at ang bilang ng mga pagkakamali ay medyo malaki. Paano i-optimize ang mga motivational na modelo? Paano gawin ang mga tao na nais na magtrabaho sa partikular na organisasyong ito, upang magtrabaho upang makamit ang mga resulta ng negosyo?

Sa mga serbisyo ng IT, madalas na lumitaw ang isang sitwasyon kapag ang mga tao ay mahusay na motibasyon na magtrabaho sa isang proyekto, maunawaan ang mga layunin at layunin ng trabaho, malinaw na nakikita ang mga abot-tanaw, alam ang kanilang mga lugar ng responsibilidad at nagtatrabaho nang may buong dedikasyon. Sa pang-araw-araw na trabaho, ang larawan ay madalas na makabuluhang naiiba: ang mga tao ay hindi nag-iisip tungkol sa mga pangwakas na layunin ng kanilang trabaho, at hindi nakadarama ng insentibo na gawin ito hangga't maaari. Lumalabas na mabilis at maayos na nakumpleto ng koponan ang mga sprint na distansya, ngunit ang mga nakamit sa mga distansya ng stayer ay mukhang mas katamtaman. Dahil madalas na hindi nababago ng mga tagapamahala ang sitwasyon, magsisimula ang paghahanap para sa mga panlabas na impluwensya. Ang anumang paliwanag ay ginagamit - mula sa pangkalahatang estado ng ekonomiya ng Russia, na, tulad ng isang karagatan sa isang patak, ay makikita sa mga katangian ng organisasyon ng mga indibidwal na kumpanya, sa mga detalye ng kaisipan ng Russia, na, siyempre, kung minsan ay nagbibigay-daan sa iyo upang "mabilis", ngunit dahil lamang sa katotohanan na sa harap nito ay "ginagamit" nila sa loob ng mahabang panahon at dahan-dahan. Gayunpaman, gaano man katiyak at maaasahan ang paliwanag, hindi nito malulutas ang problema.

Upang maunawaan ang dahilan ng hindi pangkaraniwang bagay na ito, kinakailangang isaalang-alang ang tunay, at hindi ang ipinahayag, mga prinsipyo ng organisasyon ng kumpanya sa pangkalahatan at partikular na ang departamento ng IT.

Formula para sa tagumpay

Ang mga tao ay nag-iisip tungkol sa paglikha o pagpapabuti ng isang sistema ng pagganyak kapag may pangangailangan na dagdagan ang kahusayan ng mga empleyado at gamitin ang mga mapagkukunan ng paggawa nang mas makatwiran. Ang mga tagapamahala ay madalas na naglalarawan ng problema tulad nito: "Ang mga tao ay nagtatrabaho nang mahusay, mahal ang kanilang propesyon - hanggang sa punto na handa silang bigyan ang kumpanya ng kanilang personal na oras, nagtatrabaho ng overtime sa kanilang sariling inisyatiba. Sila ay mahusay na mga propesyonal. Ngunit sa pangkalahatan, ang serbisyo ng IT ay hindi gumagana nang kasing episyente, ang oras at mga mapagkukunan ng paggawa ay ginagamit nang hindi makatwiran." Kadalasan ang pakiramdam ng hindi epektibong paggamit ng mga mapagkukunan ng paggawa ay lumitaw sa isang intuitive na antas at hindi sinusuportahan ng anumang mga tagapagpahiwatig. Ang mga tagapamahala ay madalas na nakakakita ng isang paraan sa sitwasyong ito sa pamamagitan ng pagbabago ng sistema ng pagganyak ng mga tauhan, na, bilang panuntunan, ay nangangahulugan ng pagtaas ng suweldo.

"Ang pagtaas ng kahusayan ng isang kumpanya o ang dibisyon nito ay hindi limitado sa paglikha ng mga motivational scheme. Ang pagiging epektibo ng mga tao ay nakasalalay hindi lamang sa pagganyak, kaya kinakailangan na isaalang-alang ito kasama ng iba pang makabuluhang mga kadahilanan na nakakaimpluwensya. Ang diskarte sa paglikha ng isang epektibong sistema ng pagtatrabaho ng tauhan na ginagawa namin ay madalas na ginagamit sa Kanluran, ngunit hindi pa naging laganap sa Russia," sabi ni Dmitry Voloshchuk, consultant sa departamento ng "Personnel Performance Management" ng Ecopsy Consulting.

Sa loob ng diskarteng ito, ang kahusayan ay itinuturing bilang isang derivative ng tatlong elemento:

• Kahusayan = kakayahan / hadlang sa organisasyon x pagganyak, kung saan ang kakayahan ay propesyonal na kaalaman at kasanayan (at sa kaso ng isang empleyado sa isang posisyon sa pamumuno, gayundin ang mga kasanayan sa pamamahala). Ang mga katangian ng pamumuno ay isang mahalagang bahagi ng kakayahan ng mga empleyado ng serbisyo sa IT, dahil sa isang kapaligiran ng negosyo, isang mahalagang bahagi nito ay nakaayos sa isang batayan ng proyekto, karamihan sa mga espesyalista sa pana-panahon ay kumukuha ng isang posisyon sa pamamahala - manager ng proyekto, pinuno ng opisina ng proyekto, atbp.;
• Ang motibasyon ay isang sistema ng materyal at di-materyal na mga insentibo batay sa mga halaga at alituntunin ng mga tao;
• Ang mga hadlang sa organisasyon ay mga saloobin at tampok ng istruktura ng organisasyon na pumipigil sa mga tao na magtrabaho nang buong dedikasyon para sa kapakinabangan ng kumpanya. Ang mga ito ay maaaring hindi organikong mga panuntunan sa trabaho, mga pamantayan na nagpapahirap sa mga empleyado, mga puwang sa istruktura ng organisasyon, kakulangan ng mga regulasyon at pamamaraan - halimbawa, mga pamamaraan para sa pagtugon sa mga sitwasyon ng problema, at iba pa.

Batay sa pormula, maaari nating isaalang-alang ang mga aktibidad ng mga empleyado sa tatlong dimensyon - propesyonalismo, pagganyak at kapaligiran ng korporasyon. "Upang maunawaan ang antas ng kahusayan ng isang departamento, kailangan mong tingnan kung ano ang punto sa tatlong-dimensional na coordinate system na ito: kung gaano kalaki ang kakayahan at motibasyon, at kung ano ang mga hadlang sa organisasyon. Pagkatapos lamang nito makakagawa tayo ng konklusyon tungkol sa kung anong mga hakbang ang kailangang gawin upang madagdagan ang kahusayan, "sabi ni Dmitry Voloshchuk.

Ang antas ng propesyonalismo ng mga espesyalista sa IT ay maaaring masukat gamit ang mga propesyonal na pagsusulit o batay sa pagtatasa ng kanilang agarang superbisor. Ang sitwasyon ay mas kumplikado sa kanilang mga kasanayan sa pangangasiwa at kakayahan - kadalasan ang mga espesyalista sa IT ay hindi sumasailalim sa anumang pagsasanay sa mga kasanayan sa pamamahala at ipinapatupad ang kanilang mga tungkulin sa pangangasiwa batay sa kanilang sariling mga ideya tungkol sa kanila. Bukod dito, ang isang karaniwang sitwasyon ay kapag ang pinakamahusay na espesyalista sa IT ay naging pinuno ng serbisyo ng IT, hindi alintana kung mayroon siyang mga hilig at kakayahan ng isang manager o wala.

Iba-iba ang mga hadlang sa organisasyon sa bawat kumpanya. Ang walang katapusang mandatoryong mga memo na dapat isulat para sa anumang kadahilanan, kumplikadong mga pamamaraan sa pag-apruba, hindi napapanahong mga pamantayan ng korporasyon at marami pang iba ay maaaring makapigil sa pag-unlad ng organisasyon. “Nahihirapan ang mga tao na tingnan ang kanilang mga aktibidad mula sa labas at gumawa ng mga hakbang upang ma-optimize ang mga ito - napakaraming kasalukuyang priyoridad sa pagpapatakbo at talagang walang oras para sa isang kritikal na pagtingin. Bilang resulta, ang kahalagahan ng mga hadlang sa organisasyon ay madalas na minamaliit. Samantala, ipinapakita ng karanasan na ang mga simpleng hakbang upang mapabuti ang mga proseso ng negosyo ay maaaring makapagbakante ng 20–30% ng kapaki-pakinabang na oras ng mga empleyado, sabi ni Dmitry Voloshchuk. "Sa karagdagan, kung ang isang tao ay nakikibahagi sa "trabaho ng unggoy," ito ay nagpapababa sa kanya.

Teorya at kasanayan

Roman Zhuravlev: "Ang mga kasanayan sa pamamahala ng mga serbisyo sa IT sa mga kumpanya ay hindi bumubuo ng anumang sistema." Tulad ng anumang iba pang proseso sa sistema ng pamamahala ng IT, ang pamamahala ng mga tauhan ay dapat na may malinaw na tinukoy na mga layunin, malinaw na nauugnay sa mga layunin ng departamento ng IT, na napagkasunduan, sa turn, na may mga layunin at priyoridad ng kumpanya. Upang makamit ang mga layuning ito, dapat tukuyin ang mga gawain, pangunahing aktibidad, at pamamaraan. Ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng parehong mga indibidwal na pamamaraan at ang proseso sa kabuuan ay dapat ipamahagi. Ang mga kinakailangang mapagkukunan ay dapat na ilaan at ang pagkakaroon ng mga kinakailangang kakayahan ay tiyakin. Maipapayo na kilalanin at matutunang suriin ang mga masusukat na tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng proseso ng pamamahala ng tauhan. Mahalaga na ang mga aktibidad sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay kasama ang mga yugto ng pagpaplano, pagpapatupad, pagsusuri at pagpapabuti.

"Bilang isang patakaran, ang mga kasanayan sa pamamahala ng mga serbisyo ng IT sa mga kumpanya ay hindi bumubuo ng anumang sistema," sabi ni Roman Zhuravlev, direktor ng IT training department sa IT Expert. - Ang mga proseso, kahit na natukoy, ay hindi epektibong nakikipag-ugnayan. Ang mga layunin ng IT function ay hindi tinukoy o hindi nauugnay sa mga layunin ng kumpanya. Ang mga pangunahing aktibidad sa larangan ng pamamahala ng tauhan ay isinasagawa, ayon sa kanya, tulad nito:

• pagpaplano: quantitative - sa loob ng quota para sa pagpapalawak ng kawani, kadalasan taun-taon. Ang pagkalkula ng quota ay hindi batay sa anumang bagay. Sa larangan ng pagsasanay - sa loob ng mga badyet - sa isang banda, hindi malinaw na mga ideya tungkol sa mga prospect para sa pag-unlad ng imprastraktura - sa kabilang banda.
• pagpili ng tauhan: ang mga mapagkukunan ay hindi sistematiko. Ang mga aktibidad ng nauugnay na departamento sa antas ng kumpanya ay hindi gumagawa ng mga resulta pagdating sa mga tauhan ng serbisyo sa IT. Ang pagpili na nakatuon sa propesyon ay isinasagawa nang basta-basta. Ang mga napiling empleyado batay sa pagsusuri ng eksperto ng mga pinuno ng departamento ng IT ay ipinapadala "sa mga tauhan" para sa pagpaparehistro at mga pormal na pagsusuri.
• pagsasanay: sa buong alinsunod sa pagpaplano, iyon ay, random. (Ang isang detalyadong plano sa kalendaryo ay hindi lamang mabubuo, ngunit maobserbahan din. Gayunpaman, ang tanong na "Bakit ang mga partikular na tao at ang mga partikular na programang ito ay nasa loob nito?" kabilang sa kategorya ng retorika.)
• pagganyak: ang mga empleyadong kasangkot sa mga proyekto ay may motibasyon sa pananalapi upang makumpleto ang proyekto sa oras. Ang mga empleyado na nakikibahagi sa mga aktibidad sa pagpapatakbo ay hinihikayat na panatilihin ang mga ito sa loob ng balangkas ng isang programa ng insentibo sa buong kumpanya (suweldo, mga bonus, pakete ng lipunan). Ang IT manager ay nasangkot sa mga espesyal na kaso, tulad ng kapag sinubukan ng isang pangunahing empleyado na umalis sa kumpanya.

Ang mga inilarawang kasanayan ay hindi katulad ng mga rekomendasyong itinakda sa modernong mga modelo ng pamamahala ng IT, tulad ng COBIT, MOF, na tumutukoy sa pangangailangan para sa epektibong pamamahala ng tauhan, kabilang ang pagpaplano, pagpili, pagsasanay, pag-unlad, pagganyak, pag-ikot at pagpapaalis. Ang mga dahilan para sa pagkakaibang ito, ayon kay Roman Zhuravlev, ay:

• mababang antas ng kapanahunan ng mga proseso ng pamamahala sa karamihan ng mga kumpanya ng Russia;
• kawalan ng katiyakan sa katayuan at layunin ng serbisyo ng IT sa kumpanya;
• hindi sapat na pagsasanay ng mga tagapamahala ng serbisyo ng IT sa larangan ng pamamahala;
• kakulangan ng inangkop na mga diskarte sa pamamahala ng tauhan na isinasaalang-alang ang mga detalye ng mga serbisyong IT.

"Sa ilalim ng gayong mga kundisyon, sa karamihan ng mga kaso ay walang praktikal na pangangailangan na "i-optimize ang mga modelo ng pagganyak." Mananatili silang mga modelo,” ang sabi ni Roman Zhuravlev.

"Ang pinakamahalagang bagay ay ang pagsamahin ang sistema ng pagganyak para sa isang partikular na tao sa pangkalahatang sistema ng pagtatakda ng layunin ng kumpanya (o dibisyon, kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang serbisyo sa IT), sabi ni Elena Sharova, representante na direktor ng mga sistema ng pamamahala ng kumpanya. departamento sa IBS. - Dapat maunawaan ng bawat indibidwal na empleyado ang kanyang tungkulin sa pangkalahatang "mekanismo ng pagtatrabaho" at makita ang kanyang kontribusyon sa pagkamit ng pangkalahatang tagumpay. At ang motivational scheme ay dapat direktang nauugnay sa pagkamit ng mga layunin sa negosyo ng departamento at ng kumpanya sa kabuuan.

Sa proseso ng pagtatakda ng pangkalahatang mga madiskarteng layunin ng kumpanya, sila ay nabubulok sa antas ng mga indibidwal na gumaganap. Ang bawat empleyado ay dapat, sa isang banda, ay may isang listahan ng mga malinaw na layunin at layunin na pamantayan para sa pagkamit ng mga ito, at sa kabilang banda, tingnan kung paano ang kanyang trabaho ay nakakatulong sa pangkalahatang tagumpay. Ang lahat ng ito ay lumilikha ng pinakamahalagang sikolohikal na epekto - isang pakiramdam ng pakikilahok sa isang mahusay na layunin. Kung wala ito, halos imposibleng mainteresan ang isang empleyado.

Napakahalaga na ang mga patakaran ng laro ay unang itinakda, hindi lamang mula sa punto ng view ng pagganyak, kundi pati na rin ang organisasyon ng trabaho sa pangkalahatan. Kinakailangang malinaw na itatag kung ano ang mga lugar ng responsibilidad ng mga empleyado, kung paano tayo nagtatrabaho, kung paano tayo nakikipag-usap, kung paano at sino ang magkokontrol sa trabaho, kung paano tayo magpaparusa. Ang mga panuntunan sa trabaho (at partikular na mga panuntunan sa pagganyak) ay hindi dapat maging isang "itim na kahon" - dapat silang maging transparent at naiintindihan. Ang mas kaunting subjectivity, mas mabuti."

pinagmumulan ng inspirasyon

Elena Sharova: "Dapat na maunawaan ng bawat partikular na empleyado ang kanyang tungkulin sa pangkalahatang" mekanismo ng pagtatrabaho.

• malinaw na bumalangkas ng mga layunin ng aktibidad - ang serbisyo ng IT sa kabuuan, ang mga indibidwal na dibisyon nito, at mga indibidwal na gumaganap. Sumang-ayon sa mataas na antas ng mga layunin sa pamamahala ng kumpanya at dalhin ang mga ito sa atensyon ng mga empleyado;
• gawing umaasa lamang ang mga reinforcement sa mga lantad na resulta ng mga aktibidad sa IT. Ang mga gantimpala para sa mga tagumpay ng ibang tao ay hindi nag-uudyok sa mga tao na gumawa ng mas mahusay. Ang mga bonus at iba pang mga insentibo batay sa pagganap ng kumpanya ay maaaring mag-ambag sa katapatan ng mga empleyado ng IT, ngunit hindi sa pagpapabuti ng kalidad ng trabaho;
• tukuyin ang mga intermediate na punto ng pagtatasa ng aktibidad - semantiko o pansamantala. Hinihikayat ka ng year-end bonus na gumanap nang mas mahusay sa Disyembre. Ang mga resulta ng pansamantalang pagtatasa ay dapat na maagap at malinaw. Ang isang bonus para sa mabuting trabaho sa unang quarter, na binayaran noong Setyembre, ay itinuturing bilang isang huli na nabayarang utang;
• gawing sapat ang sistema ng pamamahala at pagganyak sa pagiging kumplikado ng organisasyon, tinitiyak ang pagiging simple, pagiging patas at katumpakan ng mga pagtatasa. Isaalang-alang ang mga tampok ng iba't ibang paraan ng pamamahala ng mga aktibidad. Gumamit ng data mula sa mga sistema ng automation para sa mga aktibidad sa pamamahala ng IT (mga talaan ng gawaing isinagawa, mga ulat, mga protocol, atbp.);
• Tandaan na iba ang mga empleyado ng IT. Ang isang user support operator, isang programmer at isang network engineer ay may iba't ibang mga katangian ng personalidad, mas gusto ang iba't ibang mga bagay ng aktibidad, ayusin ang kanilang trabaho sa ibang paraan... At ang isang epektibong sistema ng pamamahala at pagganyak ay dapat isaalang-alang ang mga pagkakaibang ito;
• magbigay ng mga pagkakataon para sa propesyonal na paglago. Para sa mga espesyalista sa IT, ito ay karaniwang priyoridad kaysa sa karera. Tinitiyak ng pagkakataong matuto ang kaugnayan ng antas ng propesyonal, pagpapanatili at pagpapabuti ng mga kwalipikasyon;
• subukang magtatag ng epektibong pakikipag-ugnayan sa departamento ng HR. Kadalasan ay hindi siya nakakatulong sa CIO dahil hindi naiintindihan ng alinmang partido kung ano ang pangkalahatang mga hamon, hindi dahil ang mga hamon na iyon ay walang mga solusyon.

Tinapay, kaalaman, madamdaming kapaligiran!

"Kung ihahambing mo ang buong sistema ng pagganyak sa isang malaking bato ng yelo, kung gayon ang mga suweldo, mga bonus at iba pang mga materyal na benepisyo ay kung ano ang namamalagi sa ibabaw, kung ano ang nakikita at medyo madaling ihambing," sabi ni Nadezhda Shalashilina, direktor ng HR ng pangkat ng Lanit ng mga kumpanya. "Ngunit ang hindi materyal na pagganyak ay ang ilalim ng tubig na bahagi ng iceberg, na mas malaki at mas malalim, at hindi mo agad makikita ito, bagama't ito ang bumubuo sa karamihan ng bloke."

Gayunpaman, para sa karamihan ng mga tao ang pangunahing motivating factor ay materyal na pagganyak. Ngunit ang kadahilanang ito, ayon kay Elena Sharova, ay kailangang trabahuhin nang mahinahon at may kakayahan: "Ang kabayaran sa pananalapi ay hindi lamang pagbili ng mga kwalipikasyon ng isang tao, dapat itong mag-udyok sa kanya na makamit ang mga tiyak na layunin at pasiglahin siya na lumago. Ang madalas na nagaganap na "ritwal" na pagtaas ng suweldo sa isang tiyak na porsyento bawat taon ay hindi sa anumang paraan ay nag-uudyok sa mga tao na makamit ang tagumpay. Nakikita ito ng mga empleyado bilang isang katotohanan at hindi nakikita ang koneksyon sa pagitan ng pagtaas ng suweldo at paglago ng kanilang mga kwalipikasyon. At ang mas may kakayahang mga empleyado ay hindi motibasyon para sa mabilis na paglago ng propesyonal, dahil hindi nila nakikita kung paano nakasalalay ang kanilang mga kita sa kalidad ng kanilang trabaho. Kaya, ang isang layunin na pagtatasa (sa mga tuntunin sa pananalapi) ng mga kakayahan ng isang empleyado ay dapat mabuo na isinasaalang-alang ang kontribusyon ng empleyado sa pagkamit ng mga layunin ng proyekto (kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa pamamahala ng proyekto) at ang mga pagkakataon para sa kanyang propesyonal na paglago.

Ang isa sa mga epektibong mekanismo ng materyal na pagganyak ay ang sertipikasyon ng mga tauhan. Sa panahon ng proseso ng sertipikasyon, ang mga layunin para sa taon na may kaugnayan sa propesyonal at paglago ng karera ay tinatalakay sa empleyado. Ang certification form ay nagtatala hindi lamang sa kanyang mga responsibilidad, ngunit isang plano sa pag-unlad - kung anong bagong papel ang dapat niyang subukan sa kanyang sarili, kung anong mga kasanayan at kakayahan ang dapat na paunlarin upang makatuntong sa isang bagong antas. Para sa mga layunin ng trabaho, ang pundasyon para sa pagbuo ng ilang mga kasanayan ay inilatag para sa taon. Ang pagtaas sa mga kwalipikasyon, pagpapaunlad ng mga kasanayan at kakayahan ay sinusundan ng pagbabago sa kabayaran.

Ang pangalawang tool para sa pagbuo ng mga motivational scheme ay motivation by goals. "Ang mga layunin ay dapat na malinaw, at ang mga malinaw na tagapagpahiwatig para sa kanilang tagumpay ay dapat itakda upang walang mga pagkakaiba-iba," binibigyang-diin ni Elena Sharova. - Ang prinsipyo ay ang isang mas mahusay na resulta ay ginagarantiyahan ang isang mas malaking gantimpala. Laging may bonus fund. Kailangan lang nating bigyan ng kahulugan ang mga bonus, na sa iba't ibang mga kumpanya ay tradisyonal na ibinibigay taun-taon, quarterly o buwanang, kailangan nating itali ang mga ito sa pagkamit ng mga partikular na layunin. Ang mekanismong ito ay hindi dapat isang "itim na kahon", ngunit dapat na maunawaan at layunin."

"Dahil sa hindi maikakaila na kahalagahan ng kadahilanan sa pananalapi, ang hindi materyal na pagganyak, sa aking palagay, ay ang pinaka-maaasahang paraan upang mapanatili ang mataas na kwalipikadong mga espesyalista, lalo na sa mga kondisyon ng mga kakulangan ng tauhan at mabilis na paglaki ng suweldo," sabi ni Nadezhda Shalashilina. "At lahat dahil ito ay hindi materyal na pagganyak na nagbibigay sa mga tao ng mga karaniwang halaga at layunin, pagkahilig para sa kanilang trabaho, mga pagkakataon para sa pag-unlad at pagsasakatuparan sa sarili, pagkilala at tunay na kasiyahan mula sa trabaho."

Sa industriya ng IT, karaniwang napagkasunduan na ang pangunahing salik ng non-financial motivation ay propesyonal at paglago ng karera. Samakatuwid, kinakailangang magplano kung paano lalago ang empleyado sa parehong propesyonal at matalinong karera, sa susunod na dalawa hanggang tatlong taon, sabi ni Elena Sharova. "Ito ay kung saan pumapasok muli ang tool sa kredensyal," patuloy niya. - Ito ay sa panahon ng sertipikasyon (kung ang kumpanya ay may umiiral at hindi isang pormal na pamamaraan) na ang mga layunin ng personal na paglago ng empleyado ay binuo at ang mga ito ay nakahanay sa mga pangkalahatang layunin ng kumpanya.

Upang matiyak ang pagkakapare-pareho sa pagitan ng mga madiskarteng layunin ng kumpanya at mga layunin ng mga indibidwal na empleyado, pinagtibay ng IBS ang prinsipyo ng pagsasagawa ng sertipikasyon "mula sa itaas hanggang sa ibaba" - unang pamamahala, at pagkatapos ay pababa sa hagdan ng trabaho. Dahil dito, ang mga pangkalahatang layunin sa pinakamataas na antas ay nabubulok sa mga tiyak na layunin para sa bawat empleyado. Alinsunod sa mga layunin sa trabaho, ang empleyado ay binibigyan ng mga layunin sa pag-unlad - kung ano ang kailangang matutunan, kung ano ang dapat master. Bukod dito, para maipakita ang mga pagkakataon sa pag-unlad ng empleyado, palagi kaming nagtatakda ng medyo mas ambisyosong mga layunin sa sertipikasyon kaysa kinakailangan ng mga kwalipikasyon. Ito ay nagpapasigla at nag-uudyok sa kanya na umunlad, nagbibigay sa kanya ng kumpiyansa na marami siyang mga prospect at pagkakataon na patuloy na matuto ng mga bagong bagay.

Sa iba pang mahahalagang salik ng di-materyal na pagganyak, mapapansin ng isa ang kahalagahan ng personalidad ng pinuno. "Malinaw, ang pinuno at ang kapaligiran na nilikha niya sa koponan ay may malaking kahulugan - ang misyon ng kumpanya ay ipinadala sa pamamagitan ng pinuno, dapat niyang pag-alab ang mga puso. Gayunpaman, ang istraktura ng organisasyon, lalo na kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang pang-industriya na sukat, ay hindi dapat nakasalalay sa personalidad ng pinuno, ngunit, una sa lahat, sa ilang kultura, mga regulasyon, mga patakaran ng pakikipag-ugnayan at mga plano sa pag-unlad, "sabi ni Elena Sharova .

Ayon sa isang survey na isinagawa ng Ecopsy Consulting sa paksang "Ano ang pangunahing nagpapanatili ng mga mahuhusay na empleyado sa isang kumpanya?", 44.78% ng mga sumasagot ang sumagot na ang nagpapanatili sa kanila ay isang patuloy na hamon sa propesyonal, ang pagkakataon na malutas ang mga kagiliw-giliw na problema, at sa pangalawang lugar. (17. 91%) pala ang pagkakakilanlan ng immediate supervisor. Ang mataas na antas ng kita ay hindi tumaas sa ikatlong hakbang (16.42%). "Ang mga tao ay tao. Ang materyal na bahagi ay mahalaga, ngunit ang mga kondisyon ay mas mahalaga - propesyonal at personal. Walang sinuman ang handang makipagtulungan sa mga taong hindi kasiya-siya sa kanila at magbuhos ng tubig mula sa walang laman hanggang sa walang laman, "pagbubuod ni Dmitry Voloshchuk. - Ang paksa ng di-materyal na pagganyak ay hindi pa rin binuo ng mga kumpanyang Ruso, higit sa lahat dahil sa ang katunayan na ang potensyal ng materyal na pagganyak ay hindi pa naubos. Ang kumpetisyon para sa mga espesyalista ay higit sa lahat dahil sa mapagkukunang ito. Ngunit dahil tayo ay nasa isang sitwasyon na kung saan ang mga kandidato ay bumubuo sa merkado, at ang demand para sa kanila ay mas mataas kaysa sa supply, ang isyu ng hindi materyal na pagganyak ay magiging talamak sa mga darating na taon. Kapag umabot sa kisame ang sahod, magsisimulang maghanap ng iba pang mapagkukunan. At dito susundin ng merkado ng Russia ang landas sa Kanluran: malamang, ito ay magiging pagganyak, na magastos para sa kumpanya, ngunit ibinibigay sa mga empleyado sa anyo ng mga hindi nasasalat na benepisyo: isang pakete ng lipunan, mga pagkakataon para sa libreng edukasyon at libangan, pagbabayad. para sa isang bilang ng mga pangangailangan ng pamilya - seguro sa buhay, pagbabayad para sa edukasyon ng mga bata at iba pa. Ang mga kasanayang ito ay mahusay na binuo sa Kanluran at sa lalong madaling panahon ay aktibong ipatupad sa mga kumpanya ng Russia.

Paano gawing halata ang sikreto

Ang pagbuo ng isang sistema ng pagganyak para sa bawat kumpanya ay indibidwal; ito ay nakasalalay sa maraming panloob at panlabas na mga kadahilanan. "Kapag lumilikha ng isang sistema ng pagganyak, kinakailangan, una sa lahat, upang malaman ang mga panloob na saloobin ng mga tao at kung paano nauugnay ang sariling mga layunin ng mga empleyado sa mga layunin ng kumpanya," binibigyang diin ni Dmitry Voloshchuk, consultant sa Ecopsy Consulting. - Sa sandaling nabuo ang isang sistema ng pagganyak para sa mga aktibidad sa pagpapatakbo, napakahalaga na maunawaan, sa isang banda, kung ano ang inaasahan ng kumpanya mula sa mga empleyado at kung ano ang handa na mag-udyok sa kanila, at sa kabilang banda, kung ano inaasahan ng mga tao mula sa kumpanya.

Kung ang sistema ay nag-uudyok ng isang bagay, ngunit inaasahan ng mga tao ang isa pa mula sa kumpanya, kung gayon ang sistema ng pagganyak ay hindi gagana dahil hindi ito angkop para sa mga partikular na taong ito. At sa kabaligtaran, ang mga motivational scheme ay dapat na sapat sa mga inaasahan ng kumpanya mula sa mga kawani. Kung inaasahan ng isang kumpanya ang pagtutulungan ng magkakasama mula sa isang departamento, ngunit ang sistema ng pagganyak ay naglalayong hikayatin ang pagpapakita ng mga indibidwal na katangian, nang hindi isinasaalang-alang kung paano kasangkot ang isang tao sa kolektibong gawain at gumagana para sa isang karaniwang resulta, ang isang magkakasamang koponan ay hindi bubuo."

Ang panloob na saloobin ng mga tao ay isang mahirap na lugar upang matukoy. Binubuo sila ng panlipunan, grupo at indibidwal na mga kagustuhan, layunin at tradisyon. Ngunit, sa kabila ng lahat ng pagkakaiba-iba ng mga panloob na motibo, ang ilang mga tampok na katangian na likas sa mga espesyalista sa IT ay maaaring makilala.

Buhay mula sa proyekto hanggang sa proyekto

Nadezhda Shalashilina: "Ang hindi madaling unawain na pagganyak ay ang ilalim ng dagat na bahagi ng iceberg." Kapag pumipili ng mga empleyado, ang mga tagapamahala ay nakikiramay sa mga taong katulad ng pag-iisip. Bilang resulta, sa paglipas ng panahon, ang pangkat ay binubuo ng mga taong may parehong paraan ng pag-iisip. Kasama ng mga halatang pakinabang, ang pamamaraang ito ay may ilang mga kawalan.

Ngayon, ang mga pinuno ng mga kumpanya at kanilang mga departamento, sa napakaraming kaso, ay mga taong naglalayong patuloy na paglago ng propesyonal at karera, at ang sektor ng IT, tulad ng nabanggit na, ay nakikilala sa pamamagitan ng katotohanan na ang propesyonal na paglago ay may priyoridad. Ang bawat sunud-sunod na hakbang sa propesyonal na paglago, bilang panuntunan, ay nauugnay sa pakikilahok sa isang proyekto. Alinsunod dito, maraming mga espesyalista sa IT ang nakabuo ng pag-iisip ng disenyo. Kapag naging mga tagapamahala sila, pipili sila ng mga empleyadong may katulad na mga katangian sa negosyo. Kung ang gawain ng departamento ng IT sa ganitong sitwasyon ay isinaayos sa batayan ng proyekto, ito ay magiging napaka-epektibo, lalo na sa isang dynamic na umuunlad na kumpanya. Ngunit kung ang kasalukuyang mga aktibidad sa pagpapatakbo ng mga empleyado ay hindi minarkahan ng malinaw na mga yugto ng panahon at malinaw na inilarawan ang mga layunin, ang mga tao sa "plain" na ito ay mabilis na nagsisimulang mawalan ng gana sa buhay at sa lalong madaling panahon ay naghahanap ng mga bagong Everest. "Ang mga pang-araw-araw na aktibidad ng naturang mga empleyado ay maaaring ayusin sa anyo ng mga mini-proyekto, na may malinaw na mga layunin at isang malinaw na sistema para sa pagsusuri ng mga resulta," sabi ni Dmitry Voloshchuk. "Ang pagganyak ay dapat na binuo sa paraang nakikita ng mga tao ang malinaw na mga alituntunin at napagtanto kung ano ang magiging kahulugan para sa kanila ng tagumpay o pagkabigo upang makamit ang kanilang mga layunin."

Ang pag-iisip ng disenyo ay nagdudulot ng isa pang panganib. Itinuturing ng mga taong bihasa sa gawaing proyekto na kailangang makibahagi sa pagpapatupad ng pinakamaraming proyekto hangga't maaari, anuman ang tunay na posibilidad na makumpleto ang mga ito. Itinuturing nilang ang pag-abandona ng proyekto ang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagkabigo ng propesyonal. Samakatuwid, ang departamento ng IT ay maaaring kasangkot sa maraming sabay-sabay na ipinatupad na mga panloob na proyekto na naglalayong i-automate ang iba't ibang mga proseso ng negosyo o pagpapabuti ng mga umiiral na sistema. Kasabay nito, ang kabuuang dami ng trabaho ay makabuluhang lumampas sa mga kakayahan ng mga magagamit na mapagkukunan. Alinsunod dito, dose-dosenang mga proyekto ang maaaring manatiling hindi natapos sa loob ng maraming taon. "Ang makabuluhang pagkakaiba sa pagitan ng isang panloob na departamento ng IT at isang independiyenteng kumpanya na nagpapatupad ng mga proyekto sa merkado ay ang panloob na departamento ay hindi sinusuri ang sarili nitong kakayahang kumita," ang sabi ni Dmitry Voloshchuk. - Ito ang sitwasyon sa karamihan ng mga serbisyong IT ng malalaking kumpanya. Siyempre, kailangang i-filter ng manager ang mga panukala mula sa mga panloob na customer batay sa mga mapagkukunang nasa kanyang pagtatapon. Ngunit, bilang panuntunan, siya mismo ay nailalarawan sa pamamagitan ng pag-iisip ng proyekto, at bumuo siya ng isang pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip. Nagsasara ang bilog.

Sa ganoong sitwasyon, iminumungkahi naming baguhin ang oryentasyon ng halaga - ang pangunahing bagay ay hindi ang bilang ng mga proyektong ipinapatupad, ngunit ang bilang ng mga matagumpay na ipinatupad na mga proyekto. Awtomatiko itong nagsasangkot ng paglikha ng isang filter ng mga panukala ng customer - ang mga proyekto lamang kung saan ang mga functional na departamento ay talagang interesado ang nagsisimulang tanggapin. At the same time, obviously hopeless projects must be terminated para hindi masayang ang resources.”

Player coach syndrome

Ang problema ng "playing coach" ay napaka tipikal para sa mga serbisyo ng IT. Ang mga empleyado ng serbisyo sa IT ay kahanga-hangang mga propesyonal na may mataas na antas ng kaalaman at malawak na karanasan. Nagmula sila sa mga baguhan na programmer at system administrator hanggang sa mga propesyonal na may mataas na antas, lubusan nilang alam ang lugar ng paksa at may mahusay na pag-unawa sa kung ano ang ginagawa ng kanilang mga subordinates sa lahat ng antas. Gayunpaman, ang kanilang kasalukuyang trabaho ay higit na nakasalalay sa larangan ng pamamahala kaysa sa isang partikular na lugar ng paksa. Ang pangunahing tungkulin ng mga espesyalistang ito ay ang pagtatakda ng mga gawain at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Ngunit ang kaalaman sa paksa at kakulangan ng mga kasanayan sa pangangasiwa ay humahantong sa katotohanan na sila ay may posibilidad na pag-aralan ang bawat problema na lumitaw sa mga empleyado nang lubusan o nagsasagawa upang iwasto ang mga pagkukulang mismo. Tumutugon sila sa anumang kahilingan para sa tulong o sa proseso ng pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga order hindi bilang mga tagapamahala, ngunit bilang mga inhinyero. "Ito ay isang pangkaraniwang problema sa IT," ang sabi ni Dmitry Voloshchuk. - Ang departamento ay hindi epektibo dahil ang mga empleyado ng mas mataas na opisyal at mga antas ng kwalipikasyon ay gumugugol ng kanilang oras at lakas sa paglutas ng mga problema ng kanilang mga nasasakupan. Gustung-gusto nila ang kanilang trabaho at hindi makatanggi sa mga kagiliw-giliw na problema sa lugar ng paksa, dahil ang mga gawain sa pamamahala ay hindi nakakaakit sa kanila nang labis. Sa ganitong sitwasyon, napakahalaga na bumuo ng isang sistema ng mga priyoridad sa motivational scheme. Kung ang mga empleyado ay naudyukan ng mga resulta ng negosyo, malulutas nila ang problema sa kabuuan, nang hindi naglalagay ng maliliit na detalye."

Ang publiko ay mas mataas kaysa sa personal

Dmitry Voloshchuk: "Ang pagganyak ay dapat na nakabalangkas upang ang mga tao ay makakita ng malinaw na mga alituntunin." Ang isa pang karaniwang pagkakamali sa paglikha ng isang sistema ng pagganyak ay kapag ang sistema ay nag-uudyok sa mga tao para lamang sa indibidwal na trabaho at ang lahat ng mga tagapagpahiwatig ay sumasalamin sa personal na pagiging epektibo ng bawat empleyado. Sa ganoong sitwasyon, ang mga empleyado ay walang pakiramdam ng pangkat, sama-samang tulong sa isa't isa at suporta upang magtrabaho nang kumportable. Bilang karagdagan, sa isang koponan kung saan ang lahat ay nararamdaman na tulad ng isang "bituin," ang epekto ng koponan ay hindi lumabas. Sa pagkakaroon ng gulo, ang mga tao ay walang kamalayan na sinusubukang mag-lobby para sa mga priyoridad ng kanilang lugar, na nagpapabagal sa karaniwang dahilan. May kakulangan ng synergistic na epekto mula sa trabaho ng pangkat.

"Kinakailangan na lumikha ng mga tagapagpahiwatig ng kolektibong gawain ng yunit," payo ni Dmitry Voloshchuk, "at palakasin ang pagkamit ng mga tagapagpahiwatig na ito sa isang sistema ng bonus. Sa kasong ito, ang mga bonus ay pira-piraso: ang bahagi ay ibinibigay batay sa pangkalahatang mga tagapagpahiwatig, at bahagi - sa batayan ng mga indibidwal. Walang rebolusyonaryo sa pamamaraang ito ng pagganyak - eksakto kung paano, halimbawa, ang sistema ng bonus ay inayos sa mga pang-industriya na negosyo noong panahon ng Sobyet. Ngunit halos hindi nangyayari sa mga tagapamahala ng serbisyo ng IT na ilapat ang karanasang ito sa gawain ng kanilang subordinate na departamento. Marahil, sa unang sulyap, ang ideya ng paghahambing ng gawain ng isang tao na gumagawa ng mga materyal na halaga sa gawain ng isang tao na lumilikha ng mga intelektwal na halaga ay mukhang walang katotohanan. Ngunit kung susuriin mo nang mabuti, makikita mo ang maraming pagkakatulad sa proseso ng pag-aayos ng kanilang trabaho at kanilang mga layunin. Kailangan lang nating bumuo ng isang sistema ng pagganyak sa mahigpit na alinsunod sa mga inaasahan ng mga empleyado.

CIO na dapat tandaan

Tulad ng anumang larangan ng aktibidad, ang larangan ng teknolohiya ng impormasyon ay dumadaan sa iba't ibang yugto ng siklo ng buhay nito. Sa una, ang mga creator ay dumarating sa isang bagong lugar, ngunit sa paglipas ng panahon, ang mga teknolohiya ay nabuo at isang malawak na layer ng mga artisan ang lumilitaw. Lumilitaw ang isang malinaw na pamamaraan, isang hanay ng mga algorithm at mga template na idinisenyo upang malutas ang mga problema. Ito ay kinakailangan at hindi maiiwasan. Dahil ang larangan ng IT ay medyo bata pa, ang pagkamalikhain dito ay naging isang craft kamakailan. Samakatuwid, ang isang tipikal na sitwasyon ngayon ay kapag ang isang espesyalista sa IT, na umabot sa pinakamataas na antas ng propesyonal, ay nawalan ng interes sa isang paksa na hindi na nagbibigay sa kanya ng pagkakataong lutasin ang mga problema na lalong nagiging kumplikado. Ang tanong sa sakramento ay lumitaw: ano ang gagawin? "Mayroong dalawang pagpipilian: alinman sa itulak ang mga propesyonal na priyoridad sa background at magsaya sa buhay, o maghanap ng mga bagong gamit sa mga propesyonal na aktibidad," sabi ni Dmitry Voloshchuk. - Kung ang unang opsyon ay hindi katanggap-tanggap, kung gayon para sa CIO ang solusyon sa problema ay maaaring sa pagbabago ng tungkulin, sa pagpasok ng mga aktibidad sa pangangasiwa. Bukod dito, ang kapaligiran ng IT ay idinisenyo sa paraang maaaring maabot ng isang tao ang isang napakataas na antas ng karera habang nananatiling isang dalubhasa.

Ngayon, ang mga kumpanya ay may malubhang pangangailangan na dagdagan ang kahusayan ng mga serbisyong IT at dagdagan ang kanilang kakayahang pamahalaan. Ang mga serbisyo ng IT ay may malalaking badyet, mahusay na mga prospect, at malalaking panganib kung hindi maayos na pinamamahalaan ang mga ito. Ang sitwasyon ay umabot sa isang kritikal na punto kapag ito ay kinakailangan upang maabot ang isang qualitatively bagong antas ng IT service management. Sinimulan na ng mga kumpanya na payagan ang mga tagapamahala ng IT na lumahok sa pamamahala ng negosyo at madiskarteng pagpaplano. Alinsunod dito, hindi lamang mga espesyalista ang hihingin, kundi mga espesyalista na may mga hilig at kaalaman ng isang tagapamahala. Ang mga nakakaalam kung paano pagsamahin ang parehong mga tungkuling ito - eksperto at tagapamahala - ay nagiging mapagkumpitensya at kawili-wili sa merkado."

Elena Nekrasova

Accounting automation para sa anumang negosyo