Mga posibleng layunin ng pagbabago ng istraktura ng pagmamay-ari ng negosyo. Dayuhang karanasan ng mga reporma sa istruktura at ang posibilidad ng paggamit nito sa Russia

-- [ Pahina 2 ] --

Gayunpaman, itinuturing ng isang bilang ng mga mananaliksik na ang reporma at muling pagsasaayos ay naiiba, hiwalay (sa isang antas o iba pa) na mga proseso. Halimbawa, ang mga may-akda ng monograph na "Reforming and Restructuring an Enterprise" (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov at iba pa) ay nagtatalo na ang reporma ay nauugnay sa isang pagbabago sa diskarte ng isang pang-ekonomiyang entidad at muling pag-aayos nito, habang ang restructuring ay nagpapahiwatig ng isang pagbabago sa istraktura ng negosyo at mga produktong nilikha. Sa parehong gawain, ang mga may-akda ay humiwalay sa konsepto ng "restructuring" hindi lamang "reforming", kundi pati na rin ang "reorganization". Itinuturing ng maraming may-akda ng Russia ang muling pag-aayos ng isang (joint stock) na kumpanya bilang isang espesyal na kaso (direksyon) ng muling pagsasaayos ng isang entity sa ekonomiya (D. Konokov, K. Rozhkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova, atbp.). Mayroon ding isang pangkat ng mga mananaliksik na isinasaalang-alang ang muling pag-aayos ang tanging paraan upang muling ayusin ang isang pang-ekonomiyang entidad (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

V.P. Panagushin at iba pa). Kung tungkol sa reengineering, wala ring kalinawan dito. Kaya, ayon kay S.V. Valdaitsev, ang reengineering ay isang espesyal na pamamaraan na nauuna, nang walang kabiguan, ang mga pamamaraan para sa muling pagsasaayos (pinansyal) at muling pagsasaayos ng isang entidad sa ekonomiya. Isinasaalang-alang din ni M.D. Aistova ang pagbabagong-tatag at reengineering bilang magkakaibang mga proseso sa loob ng balangkas ng pangkalahatang proseso ng reporma sa negosyo (bagaman walang anumang subordination). Ang isa pang Russian researcher na si S.V. Si Rubtsov, sa kabaligtaran, ay nagtatalo na "ang reengineering ng proseso ng negosyo ay isa sa mga proseso ng negosyo ng organisasyon." Itinuturing ng mga may-akda ng "Modern Economic Dictionary" ang reengineering (bilang isang proseso para sa modernisasyon ng mga dating ipinatupad na teknikal na solusyon) bilang isa sa mga bahagi ng muling pagsasaayos. Karamihan sa mga may-akda (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-W. Scheer,

G.N. Kalyanov, V.A. Barinov, V.V. Goncharov, G.I. Ang Khotinskaya et al.) ay nagpapatakbo sa terminong ito, na nagsasalita ng mga pangunahing pagbabago sa loob ng organisasyon, habang binabalewala ang konsepto ng "restructuring", iyon ay, ang konsepto ng reengineering ay talagang pumapalit sa restructuring, gayunpaman, sa isang bahagyang naiibang kahulugan ng husay.

Ang terminong "restructuring" ay ginagamit din na may kaugnayan sa mga utang ng mga negosyo. Sa isang pinansiyal na kahulugan, ito ay tumutukoy sa mga pamamaraan para sa maayos na pagbabago ng mga tuntunin ng pagbabayad ng mga utang ng isang negosyo, na napagkasunduan sa pagitan ng nagpautang at ng may utang, at isinasagawa dahil sa kawalan ng kakayahan ng may utang na bayaran ang mga obligasyon nito sa utang gaya ng orihinal na itinakda. Ang isang restructuring ay nagsasangkot ng mga pagbabago sa mga tuntunin ng isang kontrata sa utang kung saan ang nagpautang ay gumagawa ng ilang konsesyon o benepisyo sa may utang, halimbawa, ang pinagkakautangan ay maaaring sumang-ayon sa isang pagtaas sa mga tuntunin sa pagbabayad, pansamantalang ipagpaliban ang ilang partikular na pag-install, o tumanggap ng mas maliit na bayad kaysa sa nararapat. . Sa antas ng estado, ginagamit din ang mga pamamaraan tulad ng isang investment tax credit, ang pagpapalabas ng mga obligasyon sa utang, atbp.

Sa modernong teoryang pang-ekonomiya, ang isang pag-uuri ng mga uri ng muling pagsasaayos ng isang pang-ekonomiyang entidad ay nabuo depende sa yugto ng pag-unlad ng isang pang-ekonomiyang entidad:

a) pagpapatakbo (sa ilang mga mapagkukunan - muling pagsasaayos sa isang krisis) - ay isinasagawa upang mailabas ang negosyo mula sa kasalukuyang krisis;

b) estratehiko - isinasagawa upang mapanatili ang pang-ekonomiyang entidad bilang isang operating (pagtaas ng halaga ng equity, pagpapanatili ng halaga ng korporasyon, atbp.).

Sa ilang mga pinagkukunan, tinatawag ding "restructuring ng krisis" ang operational restructuring at estratehikong "restructuring ng development".

2. Pananaliksik ng mga anyo at pamamaraan ng muling pagsasaayos ng mga negosyo ng pang-industriyang complex ng rehiyon.

Napakalawak ng hanay ng mga pondong ginagamit sa balangkas ng mga programa sa muling pagsasaayos. Ito ay mula sa mga simpleng aktibidad hanggang sa pangmatagalan, kumplikadong mga programa ng may layuning pagpapaunlad ng kultura ng korporasyon. Alinsunod sa mga modernong konsepto, iminungkahi na i-systematize ang mga direksyon ng muling pagsasaayos ng mga elemento ng istruktura (Talahanayan 1).

Bilang mga pangunahing elemento ng organisasyon sa loob ng balangkas ng mga programa para sa paglipat sa produksyon na nagtitipid ng mapagkukunan, ang mga naturang tool ay dapat na maunawaan na hindi maaaring higit pang hatiin sa mga aktibidad ng mas mababang pagkakasunud-sunod. Halimbawa, ang tool na "delegasyon ng mga gawain" ay hindi maaaring bawasan sa mga indibidwal na aktibidad, ang kumbinasyon nito ay maaaring magresulta sa ilang antas o antas ng naturang delegasyon.

Gumagamit ang restructuring ng ilang kumplikado, pinagsama-samang konsepto ng organisasyon. Pinag-uusapan natin ang isang hanay ng mga aktibidad na batay sa pag-uugnay ng ilang pangunahing elemento sa iba't ibang anyo. Ang mga konseptong ito ay mga aktibidad na may mas mataas na pagkakasunud-sunod, dahil ipinatupad ang mga ito sa tulong ng kanilang mga pangunahing tool.

Ang muling pagsasaayos ay isang may layuning proseso na nagreresulta sa mga pagbabago sa husay at dami sa mga elementong bumubuo sa kumpanya at sa negosyo nito.

Talahanayan 1

Mga katangian ng mga pamamaraan ng muling pagsasaayos

Bilang pangunahing paraan ng muling pagsasaayos na ginagamit upang kalkulahin ang pang-ekonomiyang epekto ng muling pagsasaayos, ang mga sumusunod ay maaaring ipahiwatig:

Sa unang antas ng restructuring bilang bahagi ng restructuring ng mga elemento na bumubuo sa property complex ng kumpanya, sa mga tuntunin ng asset restructuring - napapailalim sa pangangalaga sa balanse sheet ng kumpanya: pagpapaupa, konserbasyon; napapailalim sa alienation: liquidation, sale, write-off;

• sa ikalawang antas ng restructuring, bilang bahagi ng restructuring ng mga elemento na bumubuo sa negosyo ng kumpanya, ang mga pangunahing paraan ng restructuring ay ang pagbebenta ng isang negosyo, ang pagkuha ng isang negosyo.

Ang pagpapatupad ng alinman sa mga pamamaraang ito ay naglalayong makabuo ng kita, o sa pagliit ng mga gastos na nauugnay sa pagkakaroon ng isang asset, o nakakaapekto sa pareho.

Kabilang sa mga pangunahing paraan ng muling pagsasaayos ng mga account na babayaran ay ang pagkilala sa utang bilang hindi wasto, pagpapaliban o installment na plano ng utang na may kasunod na pagbabayad, pagbabayad ng utang na may kaunting gastos, pagtubos ng mga paghahabol laban sa pinagkakautangan na may kasunod na pagtatanghal ng mga paghahabol. Ang mga pangunahing paraan ng muling pagsasaayos ng mga natanggap ay ang pagbabayad ng mga utang na may pinakamataas na epekto sa ekonomiya, pagkilala sa mga utang bilang hindi wasto.

Kaya, kabilang sa buong hanay ng mga pamamaraan para sa muling pagsasaayos ng isang pang-industriya na negosyo, ang pinaka-epektibo, pagkakaroon ng isang synergistic na epekto at pagbubunyag ng mas ganap na potensyal ng isang organisasyon, ay itinuturing na isang paraan batay sa paglipat mula sa isang layunin patungo sa isang bagong estado ng organisasyon. .

Ang maka-agham na bagong bagay sa pag-aaral ay ang makatwirang pangangailangan na ilapat ang mga diskarte at pamamaraan ng estratehikong pamamahala sa pamamahala ng anti-krisis ng mga pang-industriyang negosyo.

Ang mga pamamaraan ng muling pagsasaayos na naglalayong baguhin ang imprastraktura ng negosyo ay kabilang sa pinakamahirap sa mga tuntunin ng pagpapatupad. Taliwas sa popular na paniniwala, posibleng makamit ang target na estado ng imprastraktura ng negosyo hindi lamang sa pamamagitan ng mga transaksyon sa M&A (mga pagsasanib at pagkuha) o mga pagbabago sa istraktura ng pagmamay-ari. Ang parehong layunin ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagpasok sa mga estratehikong alyansa at paggamit sa outsourcing (Talahanayan 2).

Gayunpaman, ang mga pamamaraang ito ay may mga makabuluhang limitasyon na nagpapahirap sa paggamit ng mga ito sa dinamikong ekonomiya ng Russia. Ang mga pangunahing ay: kakulangan ng mga kwalipikadong abogado sa corporate at tax law; hindi sapat na regulasyong pambatasan; kakulangan ng isang kasiya-siyang baseng pambatasan, kasanayan sa pagpapatupad ng batas, mga mekanismong kinikilala ng publiko para sa pagpapatupad ng mga umiiral na batas.

May kondisyong posible na makilala ang tatlong uri ng mga pamamaraan na naglalayong baguhin ang sistema ng pamamahala (Talahanayan 3).

talahanayan 2

Mga pamamaraan para sa pagbabago ng imprastraktura ng negosyo

Talahanayan 3

Mga pamamaraan para sa pagbabago ng sistema ng pamamahala

Sa paksang ito matututunan mo ang:

Marvin Weisbord naniniwala na ang layunin ng organisasyon ay nagmumula bilang resulta ng sikolohikal na negosasyon sa pagitan ng "kung ano ang gusto nating gawin" (aming mga oryentasyon sa halaga, paniniwala, kasiyahan, kakayahan) at "kung ano ang dapat nating gawin" (mga kinakailangan sa kapaligiran, mahahalagang pangangailangan, atbp.) . Ang mga negosasyong ito ay palaging nangyayari, napagtanto man ito ng mga tao at tinatalakay ito o hindi. Ito ay kung paano nagtatakda ng mga priyoridad ang mga tao. Tinutukoy ng mga priyoridad na ito ang kasalukuyang mga aktibidad ng organisasyon. Kung ang negosasyon sa itaas ay ginawa nang hindi sinasadya, kung gayon ang mga priyoridad ay maaaring mahinuha batay sa kung ano ang ginugugol ng mga tao sa kanilang oras, lakas at/o pera, anuman ang tinatawag nilang mahalaga. Ang ganitong uri ng diskarte ay malamang na maging isang mahusay na pagtatantya ng "kung ano ang gusto nating gawin", pansamantalang pinalitan ng "kung ano ang pinipilit nating gawin".

Ang mga tao ay may iba't ibang damdamin (pangunahin ang pagkabalisa) tungkol sa trabaho na hindi nila makatuwirang lapitan kung ang mga layunin ng organisasyon ay nananatiling hindi malinaw. Samakatuwid, ang dalawang kritikal na kadahilanan para sa cell na ito ay kalinawan ng layunin At kasunduan sa mga layunin . Kung mas ganap na ipinatupad ang mga salik na ito, mas mababa ang pagkabalisa.

Ang pagtatakda ng layunin ay isa sa mga paraan ng pagharap ng organisasyon sa kawalan ng katiyakan. Ang isang sapat na pahayag ng layunin ay dapat palaging magbukas ng posibilidad na ilarawan ang mga hangganan kung saan ang mga aktibidad ng organisasyon ay angkop o hindi naaangkop sa isang partikular na sandali at lugar. Ang wastong nabuong mga layunin ay nagpapakita ng mga natatanging katangian ng organisasyon- kung ano sa isang pormal na kahulugan ang nagpapakilala nito sa lahat ng iba pa, kabilang ang mga kakumpitensya nito sa larangang ito.

Peter Drucker(2000) ay nagmumungkahi na ang hindi natukoy o masyadong malawak na mga layunin ay lumikha ng mga pilit na relasyon sa mga producer at mga mamimili sa katulad na paraan. Pinipigilan nila ang pokus ng aktibidad o konsentrasyon, kung wala ang organisasyon ay hindi maaaring gumana. Ang mga organisasyon ay gumagana nang maayos kapag sila ay (1) mas mabuti kaysa sa sinuman gumanap ilang mga function kung saan (2) interesado tama na mga mamimili.

pagtatakda ng layunin - "anong gagawin natin?" - palaging nauugnay sa paglilinaw mga paghihigpit- "anong hindi natin ginagawa?" - kung ano ang dapat na sinasadyang iwanan upang ituon ang iyong mga pagsisikap sa pangunahing bagay. Tinutupad ng mga layunin at limitasyon ang mga sumusunod pangunahing layunin sa pamamahala:

• paghahambing ng umiiral na estado sa ninanais;
• mga kinakailangan sa paggabay para sa pagkilos;
• pamantayan ng desisyon;
• mga tool sa pagkontrol.

Binibigyang-diin ni Igor Altshuler (2003) ang kahalagahan ng tamang pagpili ng mga layunin: "Ang isang start-up na kumpanya ay hindi kailanman makakamit ang seryosong tagumpay kung hindi nito itinakda ang sarili bilang isang napakalaking gawain. ang panlabas na kaaway ay nawawala, ang lahat ay nagsisimulang mag-isip lamang tungkol sa kung sino ang nagbayad ng mas malaki o kung sino ang may higit na kapangyarihan. Kung mas malayo ang layunin ay para sa mga empleyado, mas maraming pagkakataon na sila ay maging isang solong koponan. Ang mga kumpanya ay madalas na sumasabog mula sa loob, dahil ang layunin ay hindi kinuha sa labas ng mga lokal na interes ay nananalo."

Ano ang dapat maging epektibong mga layunin? Ang kasanayan sa pamamahala ng mundo ay pinagtibay ang konsepto MATALINO -goals ("smart", isang pagdadaglat ng Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Tukoy - maging napakalinaw at tumpak na walang puwang para sa maling interpretasyon o maraming interpretasyon;
• Masusukat - ipahayag ang dami ng lahat na posible at kahit na, una sa lahat, mga subjective na inaasahan, pag-aayos kung ano ang maaaring maging resulta kung ang layunin ay nakamit;
• Achievable - dapat tiyakin ng boss at ng subordinate na ang layunin ay makakamit;
• kaugnay - maiugnay sa diskarte, pang-ekonomiyang layunin ng organisasyon, mga interes ng kontratista;
• nakatali sa oras - tinukoy sa sukat ng oras sa mga tuntunin ng tagumpay nito.

Bilang karagdagan, kung nais ng isang organisasyon na magtrabaho nang "mas matalino" ( MAS MATALINO ), kung gayon ang mga layunin nito ay dapat matugunan ang dalawa pang mga parameter, dapat silang:

• Nasusuri - ay balanse ng pamamahala sa konteksto ng proseso ng aktibidad at ang mga resulta na nakamit; At
• Sinuri - ang mga layunin ay dapat na pana-panahong suriin at ayusin alinsunod sa mga pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Halimbawa, ito ay maaaring dahil sa katotohanan na: nagbabago ang fashion; nililikha ang mga bagong teknolohiya; ang nakagawiang pagsasanay ay nagiging lipas na; ang mga lumang merkado ay namamatay; lumitaw ang mga bagong merkado; binabago ng mga tao ang kanilang mga pananaw, bilang isang resulta kung saan nagsisimula silang mag-isip nang iba tungkol sa kanilang ginagawa, atbp.

Ang mga layunin ng negosyo, bilang isang patakaran, ay napaka-tiyak. Dapat sila ay:

• malinaw, maigsi at walang posibilidad ng dobleng interpretasyon;
• binuo sa mga tuntunin ng hinaharap na estado ng negosyo;
• sumunod sa diskarte, patakaran, plano at pamamaraan ng negosyo;
• tumutugma sa kakayahan ng mga tauhan o upang isaalang-alang din ang paglago ng kakayahan ng mga empleyado ng negosyo;
• makabuluhan at may elemento ng hamon, nag-aanyaya sa seryosong gawain.

Isinasagawa pagtatakda ng layunin - ang pagpili at pagbabalangkas ng mga layunin, mahalagang isaalang-alang ang mga sumusunod Mga aspeto :

• Mga katangian at kalidad ng mga layunin (complexity, achievability, allowable losses, time to achieve, relevance, environmental friendly, etc.).
• Mga paghihigpit - pinuno, empleyado, customer, kakumpitensya, lipunan. Mga projection ng layunin.
• Consistency at phasing ng mga layunin .
• Migration ng layunin. Mga maling target. Mga ekstrang target. Mga subgoal. Mga kumplikadong (composite) na layunin. Halimbawa ng mga layunin. Target na inlay.
• Functional at teknikal At
• emosyonal at sikolohikal target na mga katangian.

Sa madaling sabi ang pangunahing mga prinsipyo sa pagtatakda ng layunin ay maaaring mabuo tulad ng sumusunod:

• Pag-istruktura mga layunin batay sa isang bilang ng mga pamantayan (halimbawa, ang mga layunin ay maaaring ibalangkas ayon sa hindi bababa sa tatlong pamantayan: sa pamamagitan ng antas ng pangkalahatan o mga priyoridad (mga antas ng korporasyon, katamtaman at pagpapatakbo), ayon sa mga lugar ng aktibidad (pinansyal, marketing, pagbuo ng bagong produkto , kagamitan sa impormasyon, atbp. ) ayon sa direksyon ng mga pagsisikap ng negosyo (pag-unlad, pagpapapanatag).
• lohikal na pagkakasunud-sunod at hindi pagbabago mga sistema mga layunin;
• Complementarity at kapwa suporta sa mga layunin ng iba't ibang antas at iba't ibang aktibidad.

Ang layunin ng organisasyon ay kumikilos bilang isang pagkakaisa ng mga motibo, paraan at mga resulta. Ibig sabihin nito:

• ang layunin ay isang objectified motive (pangangailangan)
• ang layunin ay nabuo kapag ang mga motibo ay nakakatugon sa mga paraan (mga mapagkukunan, pagkakataon, kundisyon)
• ang konsepto ng "layunin" ay hindi magkapareho sa konsepto ng "resulta". Ang nakamit na layunin ay maaaring bahagi lamang ng resulta.

Sa partikular, ang mga layunin ng negosyo ay maaaring mabuo sa mga sumusunod na kategorya:

• pagtaas ng bahagi ng merkado ng... %;
• pagtaas sa dami ng benta ng...%;
• pagtaas sa mga rate ng paglago ng netong kita;
• pagtaas sa equity share hanggang sa... %.
• pagpasok ng mga bagong merkado;
• pagpapabuti ng kalidad ng mga produktong gawa;
• binabawasan ang karaniwang mga tuntunin ng serbisyo sa customer sa ... araw, atbp.

G. Goldstein nabanggit ang pagkakaroon ng mga link sa pagitan ng mga layunin. Nakilala niya ang dalawang uri ng koneksyon:

• patayo (3 antas: mas mababa, intermediate at upper o final);
• pahalang (5 uri ng ugnayan: magkapareho, komplementaryo o komplementaryo, nakikipagkumpitensya, antagonistic at walang malasakit).

Ang mga mapagkumpitensya at magkasalungat na layunin ay may posibilidad na magkasalungat, ang paglutas nito ay maaaring bawasan sa apat na estratehiya:

• pangingibabaw - ganap na pagpapatupad ng ilang mga layunin, dahil sa bahagyang o kumpletong hindi katuparan ng iba;
• labis na pagpapahalaga - pagkilala at pagpapatupad ng pinakamahalagang aspeto ng mga layunin;
• pag-aanak ayon sa globo - pagtiyak sa pagpapatupad ng mga layunin sa mga pribadong partikular na lugar;
• pagsasanib - repormulasyon ng problema, pagtatakda ng layunin mula sa panimulang bagong posisyon, pag-aalis ng mga kontradiksyon na naganap.

Mahalagang tandaan na ang isang organisasyon ay isang kumplikadong mga relasyon kung saan ang iba't ibang indibidwal at kolektibong entidad ay nagpapatakbo, at bawat isa sa kanila ay may sariling mga layunin, at hindi sila maaaring ganap na magkakasabay. Bukod dito, ang mga kontradiksyon ay patuloy na lumitaw sa pagitan nila. Ang organisasyon ay isang samahan ng mga kontradiksyon sa pagitan ng mga layunin, interes, at aksyon ng mga miyembro nito. Maaaring makilala apat na pinagmumulan ng mga layunin sa isang organisasyon : (Prigogine A., 2003)

• May-ari (o may-ari).
• Negosyo (bilang isang aktibidad sa kontekstong panlipunan).
• Mga manager.
• Mga tauhan.

Alinsunod dito, ang sampung grupo ng posibleng maling pagkakahanay ng mga layunin sa isang organisasyon ng negosyo ay maaaring makilala:

1. Mga layunin ng may-ari - Mga layunin ng may-ari
   • iba't ibang estratehiya.
   • Mga pagkakaiba sa katayuan o mga oryentasyon ng tubo.
   • Pagkakaiba sa mga priyoridad: kasalukuyan o estratehikong kakayahang kumita.
   • Mga hindi pagkakasundo sa pamamahagi ng mga kita para sa iba't ibang layunin.
   • iba't ibang grupo ng mga may-ari.
2. Mga layunin ng may-ari - Mga layunin sa negosyo
   • Mga hindi pagkakasundo sa pamamahagi ng mga kita para sa mga bagong kagamitan o dibidendo sa mga shareholder.
   • Pagkakaiba sa mga priyoridad: capitalization o business development.
   • Sinira ng mga may-ari ang negosyo, nagtitipid dito.
   • Ang mga may-ari ay hindi alam ang negosyo, gumawa ng hindi makatotohanang mga kahilingan sa negosyo.
   • Interesado ang may-ari sa ilang kliyente na hindi kumikita para sa negosyo.
   • Isinasara ng may-ari ang negosyo.
3. Mga Layunin ng Mga May-ari - Mga Layunin ng Mga Tagapamahala
   • Ang halaga ng teknolohiya sa pamamahala ay hindi malinaw sa mga may-ari.
   • Iba't ibang paraan ng pag-unlad ng negosyo.
   • Ang profit center ay akin, ang cost center ay sa iyo.
   • Ipinapadala ng mga may-ari ang kanilang mga tao sa pamamahala.
4. Mga layunin ng may-ari - Mga layunin ng kawani
   • Gumastos ng kita sa mga dibidendo o suweldo.
   • Gusto ng mga may-ari ng mahuhusay na empleyado na may mababang sahod.
   • kondisyon sa paggawa at ekonomiya.
   • Staff - katatagan, may-ari - mga pagbabago, muling pagsasaayos
5. Mga Layunin sa Negosyo - Mga Layunin sa Negosyo
   • Ipinagpaliban ang mga benta sa ilang mga customer at kakayahang kumita.
   • Salungatan sa pagitan ng mga linya ng negosyo (dahil sa mga mapagkukunan, mga customer).
   • Ang pakyawan na kalakalan ay nakikipagkumpitensya sa sarili nitong tingi.
   • Alinman sa paglago o pag-unlad ng base ng kliyente.
6. Mga Layunin sa Negosyo - Mga Layunin ng Tagapagpaganap
   • Ang negosyo ay nangangailangan ng dinamika, at ang pinuno ay nakatuon sa katatagan.
   • Ang negosyo ay kailangang muling ayusin, ngunit para sa mga executive, ito ay isang karagdagang strain.
   • Ang pagsasara ng ilang pasilidad ng produksyon para sa kapakanan ng kakayahang kumita ng negosyo sa kabuuan.
   • Inililihis ng mga tagapamahala ang mga mapagkukunan mula sa negosyo para sa kanilang sariling mga pangangailangan (pagtaas sa mga kawani ng pamamahala, mga gastusin sa hospitality, mga bagong kagamitan sa opisina).
   • Tumutok sa mga pagkakataon sa karera at negosyo.
7. Mga Layunin sa Negosyo - Mga Layunin ng Tauhan
   Ang negosyo ay nangangailangan ng mga kwalipikasyon, teknolohikal na disiplina, ang ilang mga manggagawa ay lumalaban.
   • Kakulangan ng subjectivity ng mga tauhan bilang isang preno sa pag-unlad ng negosyo.
   • Hindi pagkakatugma ng pagkatao at pag-andar.
   • Nangangailangan ang negosyo ng mga pondo para sa pagpapaunlad, at mga tauhan - para sa mga programang panlipunan.
   • Ang kakayahang kumita ng negosyo ay nagsasangkot ng mga tanggalan.
8. Mga Layunin sa Pamumuno - Mga Layunin sa Pamumuno
   • Ang pakikibaka ng mga pinuno ng iba't ibang serbisyo para sa mga mapagkukunan, katayuan, kapangyarihan.
   • Kumpetisyon sa loob ng kumpanya para sa mga customer.
9. Mga Layunin sa Pamamahala - Mga Layunin ng Staff
   • Ang mga tagapamahala ay naghahangad na bigyan ang mga may-ari ng kakayahang kumita, ang mga subordinates ay humihiling ng paglago ng sahod.
   • Kusang pamamahala at ang pangangailangan para sa order.
   • Hinihingi ng mga tagapamahala ang buong pangako, ang mga kawani ay nagtatrabaho nang kaunti.
10. Mga layunin ng kawani - Mga layunin ng kawani
    • Mga grupo ng pribadong interes sa kapinsalaan ng iba.
    • Salungatan ng mga interes sa pagitan ng: kita at pagbibigay ng mga dibisyon, pagbili at pangangalakal, mga innovator at konserbatibo.

Kasama sa pagpaplano ng negosyo ang iba't ibang antas ng sukat. Gayunpaman, kahit na sa maliliit na negosyo, isang layunin lamang ang bihirang nabuo.

Ang modernong konsepto ng pamamahala ng mga organisasyon ng negosyo ay nagmumungkahi na, sa huli, ang mga pagsisikap ng pamamahala ay dapat na naglalayong makamit ang pangunahing layunin sa ekonomiya - pagtaas ng halaga ng negosyo , na binubuo ng dalawang bahagi - ang kakayahang kumita ng mga operasyon at ang antas ng paggamit ng kapital. Kaya, ang pamamahala ay dapat na pangunahing maghangad na pataasin ang mga kita, bawasan ang mga gastos, paikliin ang cash turnover, ibenta ang mga non-core asset, at outsource support functions.

kanin. 5.1. Business Value Addition Scheme

Marahil ay mas tama na sabihin na ang pagtugis ng halaga ng negosyo ay ang layunin ng may-ari kaysa sa negosyo mismo. Ang may-ari (tagapagtatag, mamumuhunan) ay lumilikha ng isang negosyo, nag-imbita ng mga tagapamahala o namamahala sa kanyang sarili, ang tagapamahala ay kumukuha ng mga tauhan. Ang lahat ng mga ito ay ang pinagmulan ng mga layunin ng organisasyon. Gayunpaman, ang may-ari, at mga tagapamahala, at kawani ay makakamit lamang ang kanilang mga layunin sa pamamagitan ng negosyo. At ang layunin ng negosyo teleonomic dahil ang negosyo ay umiiral lamang batay sa kliyente. Kung ang isang negosyo ay walang mamimili para sa produkto nito, mawawala ang negosyo. Kasunod nito na ang pangunahing layunin ng isang negosyo ay lumikha, palawakin at bumuo ng isang customer base. ( Prigogine A. , 2003).

Sa pangkalahatan, maaaring makilala ng isa tatlong uri ng mga layunin sa negosyo :

• teleonomic - ang antas ng kaligtasan ng buhay;
• direksyon - ang antas ng matatag na paggana sa mga ibinigay na kondisyon);
• naghahangad - ang antas ng mga aktibong aksyon.

Alinsunod dito, ang bawat uri ay maaaring isaalang-alang sa isang bilang ng mga makabuluhang panloob mga aspeto ng organisasyon :

• mga antas ng pagbuo ng layunin;
• mga halaga ng pamamahala;
• mga istilo ng pamamahala;
• pamamaraan ng pamamahala;
• mga uri ng kultura ng organisasyon.

Conventionally, ito ay maaaring kinakatawan sa anyo ng isang talahanayan:

Upang matiyak ang epektibong operasyon, ang organisasyon ay dapat magsagawa ng diagnosis ng mga layunin sa pana-panahon. Kinakailangan na makahanap ng mga sagot sa mga tanong: sa pagitan ng anong mga layunin ang may mga pagkakaiba? Paano nauugnay ang lahat ng layuning ito sa isa't isa? Nasaan ang mga pangunahing kontradiksyon? Sa pagitan ng anong mga layunin ay nagkakaroon ng mga salungatan? Paano pagsamahin ang mga layuning ito?

Dapat malaman ng mga target na diagnostic ang sumusunod:

• Pag-align ng layunin. Gaano nauugnay ang layunin ng organisasyon sa kapaligiran nito? Mayroon bang sapat na mga customer upang matiyak ang kaligtasan ng organisasyon?
• Kaliwanagan ng mga layunin. Sapat bang tiyak ang layunin para isama ang ilang bagay at ibukod ang iba?
• Kasunduan sa mga layunin. Hanggang saan ipinapakita ng mga tao ang pagsang-ayon sa mga ipinahayag na layunin sa kanilang impormal na pag-uugali?

Ang pangunahing pangkalahatang layunin ng organisasyon, na nagpapahayag ng dahilan ng pagkakaroon nito - ay itinalaga bilang nito misyon . Ang iba pang mga layunin ay ginagawa upang maisakatuparan ang misyong ito. Umiiral ang misyon ng mga organisasyon kung ito ay nabuo o hindi. Ito ang kapaki-pakinabang ng organisasyon sa labas ng mundo, kung ano ang kapaki-pakinabang (mga produkto, serbisyo) kaysa sa pakikipagpalitan ng organisasyon sa panlabas na kapaligiran upang makuha ang mga mapagkukunang kinakailangan para sa sarili nitong kaligtasan. Sinasagot ng misyon ang tanong - ano ang pangunahing (pangkalahatang) layunin ng samahan, malinaw na nagpapahayag ng mga dahilan para sa pagkakaroon nito, ang kahalagahan nito sa lipunan.

Ang malinaw na pagkakaiba sa pagitan ng misyon ng isang negosyo at mga layunin nito ay maaaring tukuyin sa mga tuntunin ng sumusunod na apat na dimensyon:

• Temporal na aspeto . Ang misyon ay walang pamantayan sa oras. Ang mga layunin, sa kabilang banda, ay palaging pansamantala sa kanilang sarili at nagpapahiwatig ng isang takdang panahon kung kailan dapat itong makamit.
• Nakatuon. Ang misyon ay may pagtuon sa panlabas na kapaligiran para sa negosyo, tulad ng pagkamit ng pagkilala o pagiging pinuno sa industriya, atbp. Ang mga layunin, sa kabaligtaran, ay kadalasang tumutukoy sa mga panloob na aspeto ng negosyo at ipinahayag sa mga tuntunin ng paggamit ng mga magagamit na mapagkukunan upang makamit ang mga partikular na panloob na tagapagpahiwatig.
• Pagtitiyak. Ang misyon ay ipinahayag sa mga tuntunin ng isang pangkalahatan, kamag-anak na kalikasan, na nauugnay sa imahe ng negosyo, pagkakakilanlan ng korporasyon nito, atbp. Ang mga layunin ay karaniwang ipinahayag sa mga tuntunin ng mga tiyak na kinalabasan. Ang mga layunin, sa prinsipyo, ay nagpapahiwatig ng kanilang pagkamit.
• pagsukat . Parehong ang misyon at ang mga layunin ay, sa isang kahulugan, nasusukat. Ngunit ang pagsukat ng misyon ay medyo may husay, habang ang mga probisyon na naaprubahan para sa mga layunin ay ganap at dami.

Dapat ipakita ng misyon ang mga sumusunod na semantikong bahagi:

• Mga layunin ng kumpanya sa mga tuntunin ng mga pangunahing serbisyo o produkto nito, mga pangunahing merkado at pangunahing teknolohiya. Sa madaling salita, dapat ipakita ng misyon kung anong uri ng aktibidad ng entrepreneurial, kung anong uri ng negosyo ang ginagawa ng kumpanya.
• Ang panlabas na kapaligiran ng kumpanya , na tumutukoy sa mga prinsipyo ng pagtatrabaho nito. Pinag-uusapan natin ang pangkalahatang kapaligiran, ang kapaligiran ng industriya, ang mapagkumpitensyang kapaligiran, at marahil ang lokal na kapaligiran.
• Kultura ng organisasyon , ang klimang nagtatrabaho na umiiral sa loob ng kompanya at, nang naaayon, ang uri ng mga tao na naaakit sa klimang ito.

Ang isang detalyadong paglalarawan ng mga aspetong ito ay ibinibigay sa isang dokumento na tinatawag na pahayag ng misyon ng kompanya. Kasama sa deklarasyon na ito ang mga sumusunod na pangunahing bahagi:

• Mga mamimili: Sino ang mga customer ng organisasyon?
• Mga merkado: Saan nakikipagkumpitensya ang organisasyon sa heograpiya?
• Mga produkto o serbisyo: Ano ang pinakamahalagang produkto o serbisyo na inaalok ng organisasyon?
• Teknolohiya: Ano ang mga pinagbabatayan na teknolohiya na ginagamit ng organisasyon?
• Mga layunin sa ekonomiya: Ano ang posisyon ng organisasyon sa paglago at kakayahang kumita?
• Pangkalahatang konsepto ng organisasyon: Ano ang mga kalakasan at competitive advantage ng organisasyon?
• Larawan: Anong pampublikong imahe ang kanais-nais para sa organisasyon?
• Pilosopiya: Ano ang pinaniniwalaan ng mga organisasyon at ano ang mga pangunahing halaga nito?
• Kahusayan: Isinasaalang-alang ba ng pahayag ng misyon ang mga kagustuhan ng mga pangunahing impluwensyang grupo ng organisasyon?
• Kakayahang magbigay ng inspirasyon: Maaari bang mag-udyok sa mga tao ang isang deklarasyon?

Ang pahayag ng misyon ay dapat matugunan ang ilang mga kinakailangan:

• pagiging simple.
• Dali ng paglipat.
• Pag-asa sa mga katotohanan - hindi sa mga iniisip at pangarap.
• Malinaw na ipinapakita kung ano ang dapat gawin at kung ano ang hindi dapat gawin.
• Dynamism.
• Availability sa lahat ng antas ng organisasyon
• Dapat magbigay ng inspirasyon sa pagtitiwala.
• Hindi malabo, hindi matanggap ng mga pagkakaiba.

Ang isang limitadong interpretasyon ng misyon ay negatibong nakakaapekto sa kakayahan ng kumpanya na tumugon nang may kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga pangangailangan sa merkado. Ang isang pinahabang interpretasyon ng misyon ay maaaring makabuluhang bawasan ang pagiging produktibo ng paggamit ng mga mapagkukunan at, sa huli, humantong sa pagkawala ng competitive advantage at pagkabangkarote ng kumpanya.

Ang kumpletong kawalan ng isang misyon ay ginagarantiyahan sa kompanya ang pagkakaroon ng patuloy na dumaraming mga problema. Ang konsepto ng misyon ay malapit na konektado sa konsepto ng mapagkumpitensyang katayuan ng kumpanya. Ang parehong mga konsepto ay hindi sumasalungat at umakma sa bawat isa. Ang mapagkumpitensyang katayuan ng kumpanya ay sumasagot sa mga tanong - kung paano gumawa ng produkto o serbisyo na idineklara ng kumpanya, sa pamamagitan ng kung ano ang paraan upang mapanatili ang isang competitive na kalamangan. Ang parehong misyon at mapagkumpitensyang katayuan ay nakasalalay sa mga panlabas na salik. Nabuo ang misyon sa paghihintay mga pagkakataon sa hinaharap upang mabuo ang estratehikong potensyal na kinakailangan para sa kaligtasan ng kumpanya (sinasalamin ang inaasahan o ninanais na mga kakayahan). Ang katayuan ng mapagkumpitensya ay nakasalalay sa kasalukuyang estratehikong potensyal ng kumpanya (mga kasalukuyang kakayahan nito). Dapat ipahiwatig ng misyon ang layunin, o, sa madaling salita, magbigay ng pagtataya ng pag-unlad ng mga pangangailangang panlipunan, pamantayan para sa kanilang pagsusuri at kahalagahan sa lipunan. Ang pangunahing elemento ng pagtataya ay ang perpekto, na nangangahulugang hindi lamang kung ano ang magiging, ngunit kung ano ang dapat, kung ano ang dapat pagsikapan. Sa huli, ang hula ay nagiging paksa ng pananalig at pananampalataya.

Ang isang wastong nabuo at inilarawan na misyon ng isang organisasyon ay isang makapangyarihang tool sa negosyo. Mayroong tatlong pangunahing tungkulin ng misyon - ito ay:

• Nagbibigay ng pangkalahatang ideya ng kumpanya (mga produkto at serbisyo, mga customer at merkado, mga bentahe sa mapagkumpitensya at pagiging natatangi). Sa pamamagitan lamang ng pagbalangkas ng misyon, masusuri ng mamimili o mamimili ng mga produkto ng kumpanya ang mga priyoridad na gumagabay sa kumpanyang ito, pati na rin suriin ang mga layunin at direksyon ng mga aktibidad nito.
• Nagsusulong ng pagkakaisa sa loob ng kumpanya at ang paglikha ng isang corporate spirit (nilinaw ang layunin ng kumpanya, bumubuo ng klima ng negosyo, nagtatatag ng antas ng pagsunod ng mga empleyado sa mga kinakailangan ng kumpanya).
• Lumilikha ng mga pagkakataon para sa epektibong pamamahala ng organisasyon (ang batayan para sa pagbuo ng mga layunin, mga pamantayan para sa paglalaan ng mga mapagkukunan, pagtutukoy ng kahulugan at nilalaman ng mga aktibidad ng bawat empleyado). Ang pagkakaroon ng isang misyon ay nagpapahintulot sa pamamahala ng kumpanya na matukoy ang lugar na dapat gawin ng kumpanya sa merkado at bumalangkas ng diskarte nito para sa pagkamit ng lugar na ito; mga empleyado ng kumpanya - ang pakiramdam na tulad ng mga kalahok sa isang karaniwang dahilan sa pagbuo ng mga umuusbong na pagkakataon, binibigyan sila ng isang layunin, binibigyang diin ang kanilang kahalagahan, naglalayong makamit ang mataas na mga resulta; sa wakas, sa mga mamimili ng mga produkto ng kumpanya - upang tratuhin ang kumpanya nang may pansin at interes, na maaaring matugunan ang kanilang iba't ibang mga pangangailangan at pangangailangan, upang sundin ang mga produkto ng kumpanya. Maaaring magbago ang mga produkto at teknolohiya, ngunit maaaring manatiling hindi nagbabago ang mga pangangailangan at pangangailangan ng merkado.

Bilang halimbawa, narito ang mission statement ng kilalang multinational company na Procter & Gamble:

• upang makagawa ng mga produkto na may pinakamataas na kalidad at halaga ng mamimili, na nakakatulong sa pagpapabuti ng pamantayan ng pamumuhay ng mga tao sa iba't ibang bansa.
• paglikha ng isang organisasyon at mga kondisyon sa pagtatrabaho na umaakit sa pinakakarapat-dapat na mga tao, tinitiyak ang ganap na pag-unlad ng kanilang mga talento, libre at inspiradong trabaho para sa kapakinabangan ng negosyo, ang pangangalaga at pag-unlad ng mga makasaysayang prinsipyo ng isang matapat na saloobin sa trabaho at ang kawastuhan ng mga aksyon.
• ang matagumpay na aplikasyon ng ating mga prinsipyo ay tutulong sa atin na pangunahan ang ating mga produkto sa bahagi ng merkado at tubo, na hahantong sa kaunlaran ng karaniwang layunin, mga manggagawa at empleyado, mga shareholder at komunidad kung saan tayo nakatira at nagtatrabaho.

Ang misyon ay hindi lamang isang deklarasyon ng mga priyoridad, ngunit, higit sa lahat, isang paraan ng pamumuhay, isang pag-unawa sa mundo sa paligid natin at sa ating sarili sa loob nito ng kumpanya at mga empleyado nito. Tingnan kung paano maaaring magbago ang pag-unawa sa negosyo sa isang pandaigdigang saklaw kapag nagbago ang pahayag ng misyon:

Ang pagpapatupad ng misyon at layunin ng organisasyon ay inilarawan sa plano ng negosyo ng kumpanya. Pagpaplano maaaring isagawa sa lahat ng antas: mula sa mga aktibidad ng kontratista, hanggang sa master plan para sa pagpapaunlad ng organisasyon at negosyo.

Sa kasaysayan, ang mga sistema ng pagpaplano ay umunlad sa sumusunod na pagkakasunud-sunod:

• pagpaplano ng badyet (unang bahagi ng 1900s) - paghahanda ng mga taunang badyet at pagkontrol sa mga pagkakaiba-iba.
• Pangmatagalang pagpaplano (unang bahagi ng 50s) - mga pagtataya, mga modelo ng istatistika, pagkilala sa mga hilig at uso. Ang palagay ay ang panlabas na kapaligiran ay may sariling dinamika.
• Maparaang pagpaplano (60s) - dito ay hindi na isang hula ng hinaharap, ngunit isang pagtatasa ng mga madiskarteng alternatibo at dynamic na pamamahala ng mapagkukunan.
• Madiskarteng pamamahala (80s) - ito ay kinakailangan upang matiyak ang pagkamit ng sustainable competitive advantages (SCE). Lumilikha ang kumpanya ng hinaharap nito.
• Baguhin ang pamamahala (XXI century) - kailangan mong maging flexible hangga't maaari: mga istruktura, kultura, pag-iisip, mga lugar ng pakikipag-ugnayan - mahalaga na mabilis mong baguhin ang lahat. Ang pangunahing halaga ay ang kliyente, ang kumpanya ay nagtatayo ng hinaharap sa isang pantay na pag-uusap sa kanya. Ang pangunahing layunin ng pagpaplano ay ang kakayahan ng organisasyon at ang kakayahan ng mga empleyado. Ang mga diskarte ay may katuturan lamang sa mga panandaliang panahon (hanggang 3 taon).

Ang isang detalyado at komprehensibong plano na idinisenyo upang matiyak na ang misyon at mga layunin ng organisasyon ay nakakamit ay karaniwang tinutukoy bilang diskarte . Ang mga sumusunod ay ang mga pangunahing tampok ng diskarte:

• Sa loob ng balangkas ng diskarte, tanging ang mahahalagang salik na may husay na epekto sa tagumpay ng organisasyon ang isinasaalang-alang. Ang lahat ng iba pang aspeto ay nananatili sa labas ng saklaw ng mga isyung estratehiko.
• Bagama't ang diskarte ay binuo para sa karamihan ng nangungunang pamamahala, ang buong organisasyon at, higit sa lahat, ang mga pinuno ng lahat ng antas ng pamamahala ay dapat gumana para sa pagpapatupad nito.
• Ang isang tunay na kapaki-pakinabang at epektibong diskarte ay dapat na nakabatay sa pananaw ng buong organisasyon, hindi mga partikular na tao, bagama't madalas na mahirap paghiwalayin ang mga ito.
• Ang madiskarteng pagpaplano ay isang kumplikado, mahaba at magastos na proseso. Samakatuwid, ang mga resulta ng estratehikong pagpaplano ay dapat na aktibong ginagamit ng pamamahala.
• Ang pagkakaroon ng malay-tao na diskarte ay nagbibigay-daan sa isang kumpanya na tukuyin ang pagkakakilanlan nito, makahanap ng isang foothold, bumuo ng mga espesyal na panloob na mapagkukunan at kakayahan nito, makamit ang pagkakaiba mula sa mga kakumpitensya, at matiyak na ang mga partikular na pangangailangan at inaasahan ng mga target na customer ay partikular na epektibo sa pagtugon.
• Ang diskarte ay dapat na idinisenyo sa paraang mapanatili ang integridad nito sa mahabang panahon. Ito ay maaaring makamit kapag ang mga madiskarteng plano ay sapat na nababaluktot upang payagan ang pagbabago at muling oryentasyon, na talagang kinakailangan sa kapaligiran ng negosyo ngayon.

Kabilang sa mga tool para sa pagpapatupad ng estratehikong plano, kaugalian na iisa ang mga sumusunod:

• Mga taktika. Mayroong ilang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga taktikal na plano at mga estratehikong plano:
  • Ang mga taktikal na plano ay idinisenyo upang makamit ang subsidiary na mga taktikal na layunin.
  • Ang mga madiskarteng plano ay binuo bilang mga dokumento batay sa mga independiyenteng madiskarteng layunin. Ang mga taktikal na plano ay palaging binuo sa pagbuo ng mga estratehiko at walang independiyenteng kahalagahan.
  • Kasama sa mga madiskarteng plano ang mga estratehikong mapagkukunan ng kumpanya, ibig sabihin. ang mahal ay kritikal sa tagumpay ng kumpanya. Ang mga taktikal na plano ay karaniwang nagsasangkot ng mga mapagkukunan na madaling mabili mula sa merkado at hindi kritikal sa kumpanya.
  • Kung ang diskarte ng organisasyon ay binuo at naaprubahan sa antas ng nangungunang pamamahala ng organisasyon, kung gayon ang mga taktikal na plano ay karaniwang inihahanda ng gitnang pamamahala at maaaring maaprubahan ng nangungunang pamamahala.
  • Ang mga taktikal na plano ay may posibilidad na sumasakop sa mas maikling mga yugto ng panahon kaysa sa mga madiskarteng.
  • Ang mga resulta ng pagpapatupad ng mga taktikal na plano ay karaniwang lumilitaw nang mas mabilis kaysa sa mga estratehiko at malinaw na nauugnay sa mga partikular na aksyon ng mga partikular na gumaganap.
• Patakaran - ay isang pangkalahatang gabay para sa pagkilos at paggawa ng desisyon ng mga empleyado ng organisasyon.
• Mga Pamamaraan - isang paunang binuo na paglalarawan ng pagkakasunud-sunod ng mga aksyon para sa paggawa ng isang desisyon sa isang sitwasyon ng isang partikular na uri.
• Mga tuntunin - tukuyin nang eksakto kung ano ang dapat gawin sa isang partikular na sitwasyon.
• Mga badyet - ay isang tool para sa dynamic na pamamahala ng input at output resource flow upang balansehin ang mga ito.
• Mga gawain - isang iniresetang gawain, isang serye ng mga gawa o isang bahagi ng gawain, na dapat gawin sa isang iniresetang paraan sa loob ng isang tiyak na tagal ng panahon.
• Pamamahala sa pagpapatupad ng mga plano. Ang mga tool para sa pagtugon sa mga paglihis sa kurso ng mga tunay na kaganapan mula sa plano ay mga kontrol sa pagpapatakbo pagpapatupad ng mga plano. Noong 1970s at 1980s, naging tanyag ang pamamaraang "Pamamahala ayon sa Mga Layunin". MBO na pinasikat ni Peter Drucker. Ang kakanyahan ng MBO ay ang pinuno ay nagtalaga ng mga gawain, "nakipagnegosasyon sa isang kontrata sa mga layunin" sa kanyang mga subordinates, nang hindi nag-aalok sa kanila ng detalyadong pagruruta ng paggalaw sa isang naibigay na direksyon. Ang resulta ay mahalaga, hindi ang aktibidad mismo. Ang pamamaraang ito, gayunpaman, ay angkop lamang kung ang kompanya ay may karampatang, mataas na kwalipikadong tauhan. Pinasisigla nito ang inisyatiba at pagkamalikhain ng mga empleyado, gayunpaman, nangangailangan ito ng malaking tagal ng oras upang sapat na i-coordinate at idokumento ang proseso.

Karaniwan, pagpaplano tumatakbo sa ilang mga yugto :

• Pagbubuo ng isang pangitain (hypothesis tungkol sa hinaharap).
• Paggawa ng pagtataya (gaano katotoo ang pananaw na ito).
• Pagguhit ng plano (badyet).
• Pagpapatupad ng plano.
• Accounting at kontrol ng mga resulta.
• Pagsusuri ng mga resulta. Pagbubuod.

Ang estratehikong pagpaplano ay nagsisimula sa pagbabalangkas mga pangitain . Ang isang pangitain ay isang perpektong larawan ng hinaharap. Ang pananaw ay ang mga pangarap at ambisyon ng may-ari, na sumasalamin sa mga interes ng lipunan.

Halimbawa, ang sikat na tagagawa ng sasakyan na si Henry Ford ay bumalangkas sa pananaw ng kanyang negosyo sa ganitong paraan: " Gagawa ako ng kotse na mapupuntahan ng napakaraming tao. Ang presyo nito ay magiging napakababa na ang sinumang tao na may magandang sahod ay makakabili ng ganoong sasakyan at, kasama ang kanyang pamilya, magtamasa ng mga pinagpalang oras ng pahinga sa malawak na bukas na espasyo ng Diyos ... Kapag natapos ko ang gawaing ito, lahat ay kayang bumili ng kotse at nais na magkaroon nito. Mawawala ang mga kabayo sa ating mga kalsada at magbibigay tayo ng trabaho at magandang kita sa malaking bilang ng mga tao. ".

Hindi gaanong kawili-wili ang pananaw ng Walt Disney sa isang panimula na bagong amusement park: " Ang konsepto ng Disneyland ay simple. Ito ay isang lugar kung saan ang mga tao ay nakakahanap ng kaligayahan at natututo ng mga bagong bagay. Ito ay isang lugar kung saan ang mga magulang at mga anak ay nasisiyahan sa paggugol ng oras na magkasama; isang lugar kung saan nagbubukas ang mga guro at estudyante ng magagandang pagkakataon para sa pag-aaral at pagkatuto. Doon, mabibigyang-kasiyahan ng mga matatanda ang kanilang nostalgia para sa nakaraan, at masisiyahan ang mga kabataan sa mga hamon ng hinaharap. Doon, para sa pampublikong pagtingin at pag-aaral, ang mga kababalaghan ng Kalikasan at ang mga kababalaghang nilikha ng Tao ay ipapakita. Ang Disneyland ay nakabatay sa mga ideyal, pangarap at malupit ngunit totoong katotohanang lumikha ng America at nakatuon sa mga ideyal, pangarap at katotohanang ito. Ang kakaibang kagamitan ng Disneyland ay gagawing posible na biswal na maipakita ang mga pangarap at katotohanang ito, na gagawing mapagkukunan ng lakas ng loob at inspirasyon para sa buong mundo. Ang Disneyland ay magiging medyo fair, at isang eksibisyon, at isang palaruan, at isang sentro ng komunidad, at isang museo ng mga buhay na katotohanan, at isang lugar kung saan makikita mo ang kagandahan at mahika. Sasagutin nito ang mga tagumpay, kagalakan at pag-asa ng mundong ating ginagalawan. At ipapaalala at ipapakita niya sa atin kung paano gagawing bahagi ng ating buhay ang lahat ng mga himalang ito. ".

Ang pangitain ay maaaring maging napaka-tiyak, na tumutukoy sa teknikal na bahagi ng paggana ng kumpanya, tulad ng, halimbawa, Motorola: " Ang Motorola ay nangangarap ng isang mundo kung saan ang mga numero ng telepono ay itinalaga sa mga tao, hindi mga lugar; kung saan ang maliliit, kasing laki ng palad ng mga device ay magbibigay-daan sa mga tao na makipag-ugnayan sa isa't isa, nasaan man sila; kung saan ang mga bagong paraan ng komunikasyon ay maaaring maghatid ng mga visual na imahe at data na kasingdali ng mga boses ".

Sa yugto ng pagbalangkas pagtataya maraming iba't ibang paraan ang ginagamit. Ang isa sa pinakakaraniwan ay ang paraan ng pagpaplano ng senaryo. Pagpaplano ng senaryo - ito ay isang paraan ng pagbuo ng mga alternatibong opsyon para sa hinaharap na pag-unlad ng panlabas na kapaligiran ng negosyo, na nagpapahintulot sa mga tagapamahala na pag-aralan at gumawa ng mga madiskarteng desisyon sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan. Ang mga sitwasyon ay nagpapahintulot sa mga kumpanya na mag-isip sa mga tuntunin ng hinaharap, sinasagot nila ang tanong: paano makapasok ang isang kumpanya sa isang haka-haka na hinaharap, gawin itong totoo.

Maglaan pitong hakbang para sa pagbuo ng senaryo :

• Pagkilala sa problema. Listahan ng mga pangunahing tanong.
• Pagkilala sa mga pangunahing salik at kalakaran (tiyak at hindi tiyak), ang kanilang pagtutulungan
• Pagraranggo ng mga salik ayon sa kahalagahan at priyoridad
• Pagpili ng lohika ng senaryo. Matrix ng mga pangunahing kadahilanan. Paglalarawan ng mga senaryo.
• Pagsusuri ng mga pangunahing salik sa loob ng bawat senaryo
• Pagsusuri ng kahihinatnan. Ang pagiging sensitibo ng mga parameter. Mga zone ng mga invariant na solusyon.
• Pagpili ng mga tagapagpahiwatig at mga palatandaan para sa kontrol

Kabilang sa mga pinaka-karaniwan Kasama sa mga error sa diskarte sa sitwasyon ang sumusunod:

• Ang lahat ng mga script ay batay sa isang variable
• Ang nangungunang pamamahala ay hindi kasama sa pagbuo ng senaryo
• Ang mga binuong sitwasyon ay malinaw na hindi katumbas
• Masyadong maraming mga senaryo
• Masyadong maraming detalye
• Kakulangan ng mga tagapagpahiwatig, mga benchmark

Sa entablado pagbabadyet , ang pamamahala ng organisasyon ay gumuhit ng isang detalyadong plano sa negosyo, na kinabibilangan ng mga sumusunod na seksyon:

• Panimulang bahagi, layunin at kakanyahan ng proyekto.
• Pagsusuri ng estado ng mga gawain sa industriya.
• Layunin ng iminungkahing proyekto.
• Pagsusuri ng merkado, mga puwersa ng merkado, mga pagkakataon at pagbabanta.
• Plano sa marketing: pagsusuri ng mga mamimili, mga channel ng pamamahagi, paglalarawan ng halo ng marketing, pagtatasa ng mga pang-ekonomiyang kadahilanan, pagbabalangkas ng isang natatanging panukala sa pagbebenta, atbp.
• Plano ng produksyon.
• Plano ng organisasyon: isang pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, isang plano para sa mga pangangailangan ng human resource, isang paglalarawan ng pamamahala, pagganyak at mga sistema ng kontrol.
• Ang antas ng panganib at mga hakbang sa kompensasyon.
• Plano sa pananalapi: mga kinakailangan sa pera, pamamahagi ng mga daloy ng salapi, mga resulta sa pananalapi.
• Mga aplikasyon.

Mayroon bang ilang pag-aalinlangan tungkol sa tagumpay ng plano sa negosyo? Agosto Scheer naniniwala na "Napakabilis ng mga proseso ng merkado na ang isang plano sa negosyo na iginuhit sa loob ng tatlong taon, bilang panuntunan, ay walang pagkakataong maipatupad sa orihinal nitong anyo."

Samakatuwid, ang pinakamahalagang pamantayan ay:

• Mga prospect para sa paglago ng segment ng merkado kung saan gustong magtrabaho ng kumpanya.
• Ang antas ng pagiging bago ng pangunahing ideya, dahil ito ay nagpapahiwatig ng pangunahing kakayahan ng mga tagapagtatag na makabuo ng mga ideya
• Mga kwalipikasyon sa pangangasiwa ng mga tagapagtatag

Kung positibong susuriin ang tatlong pamantayang ito, maaari nating pag-usapan ang tagumpay ng proyekto. Ang plano sa negosyo ay higit pa sa isang pormal na patakaran sa seguro para sa mga bangko o mga namumuhunan sa panganib na kapital.

Dwight Eisenhower - ang heneral ng US Army, na kalaunan ay naging pangulo, ay nagsabi: "Ang plano ay wala, ang pagpaplano ay ang lahat", sa gayon ay binibigyang-diin ang malaking kahalagahan ng pag-systematize ng impormasyon sa proseso ng pagpaplano at ang kahalagahan ng flexibility (ang kakayahang lumihis mula sa plano) ng mga tagapamahala.

Ang matagumpay na pag-unlad ng kumpanya ay humahantong, sa maraming kadahilanan, sa komplikasyon ng iba't ibang aspeto ng negosyo nito. Bilang isang patakaran, ang istraktura ng organisasyon ng pangunahing kumpanya ay nagiging mas kumplikado, ang mga sangay at mga subsidiary ay nilikha o nakuha. Bilang resulta, ang kumpanya ay ginagawang isang holding, at ito ay humahantong, sa partikular, sa isang pagtaas at komplikasyon ng panloob na daloy ng dokumento nito. Ang positibong dinamika ng mga benta ng mga produkto, kalakal at serbisyo ay sinamahan ng isang pagtaas sa bilang ng mga katapat at isang pagtaas sa nilalaman ng mga panlabas na daloy ng impormasyon. Ang pag-unlad ng negosyo ng kumpanya ay sinamahan din ng pagbabago sa mga madiskarteng layunin at layunin. Ang mga salik na ito, kasama ang ilang iba pa, ay humantong sa isang pagbabago sa mga priyoridad sa pamamahala ng negosyo habang ito ay lumalaki.

Pagbabago ng mga priyoridad sa pamamahala ng negosyo

Kung para sa pamamahala ng isang maliit na negosyo kinakailangan upang ayusin ang pagpapanatili ng accounting at accounting ng buwis sa lahat ng mga lugar, upang magbigay para sa pagbuo ng regulated na pag-uulat, pati na rin ang pagpapanatili ng operational accounting ng mga kasalukuyang aktibidad sa mga kinakailangang seksyon na may posibilidad ng pagkuha ng kinakailangang data para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, pagkatapos ay para sa isang kumpanya na may istraktura ng hawak na ito ay hindi na sapat .

Ang mga layunin ng mabilis na lumalagong mga kumpanya ay kadalasang kinabibilangan ng pagbuo ng mga bagong teritoryal na mga segment ng merkado, ang pagpapalabas ng mga bagong uri ng produkto, pagkakaiba-iba ng negosyo, atbp. Ang pagkamit ng mga layunin na itinakda ng isang lumalagong hawak na may isang branched na istraktura ay nagsasangkot ng paglutas ng mga problema sa pag-formalize ng diskarte ng isang grupo ng mga negosyo, paglikha ng isang nababaluktot na holding management system, pag-akit ng mga pamumuhunan at nangangailangan ng pinagsama-samang corporate financial statement.

Ang corporate financial reporting ay nagbibigay-daan sa mga may-ari, nagpapautang, mamumuhunan, auditor at iba pang panlabas at panloob na user na makakuha ng kumpletong larawan ng estado ng negosyo ng isang grupo ng mga kumpanya. Ginagamit din ito upang gumawa ng matalino at makatwirang mga desisyon sa pamamahala. Kasabay nito, ang pagbuo ng corporate reporting ay dapat maganap sa loob ng isang katanggap-tanggap na takdang panahon at isakatuparan na may katanggap-tanggap na mga gastos para sa paghahanda nito.

Kasabay nito, may ilang mga pangyayari na humahadlang sa napapanahong pagtanggap ng sapat na corporate reporting. Ang iba't ibang entity ng negosyo ng holding, bilang panuntunan, ay naglalapat ng iba't ibang mga patakaran sa accounting. Kasabay nito, ang pagdadala ng lahat ng mga entidad sa isang solong patakaran sa accounting ay hindi palaging magagawa sa ekonomiya, at sa ilang mga kaso, halimbawa, para sa mga negosyo sa ilalim ng hurisdiksyon ng mga dayuhang estado, ito ay imposible lamang. Bilang karagdagan, ang iba't ibang mga negosyo na bahagi ng paghawak ay maaaring gumamit ng iba't ibang mga sistema upang i-automate ang accounting at pamamahala.

Bilang resulta, tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang gawain ng pagbuo ng mga corporate financial statement ay nangangailangan ng mga kwalipikadong empleyado at mga panlabas na consultant, pati na rin ang mga bagong modernong tool sa automation.

Bilang karagdagan sa pagbuo ng pag-uulat ng korporasyon, isang kagyat na gawain para sa mga hawak ng Russia ay ang pagpapakilala ng mga modernong teknolohiya sa pamamahala at impormasyon tulad ng pagbabadyet at isang balanseng scorecard. Ang paggamit ng pagbabadyet ay nagpapahintulot sa iyo na ipamahagi ang mga mapagkukunan ng isang pang-ekonomiyang entity sa oras sa isang pinakamainam na paraan. Ang paggamit ng balanseng scorecard (Balanced Scorecard) ay nagbibigay-daan sa paggamit ng simple at nauunawaan na mga key performance indicator na KPI (Key Performance Indicator) upang baguhin ang mga madiskarteng layunin ng paghawak sa isang operational plan para sa mga aktibidad ng mga indibidwal na negosyo, dibisyon, pati na rin ang mga pangunahing empleyado ng paghawak at pagsubaybay sa kanilang tagumpay.

Ang intensyon ng mga may-ari ng paghawak na makatanggap ng mga pamumuhunan na kinakailangan para sa pagpapatupad ng mga pangmatagalang proyekto, o, halimbawa, upang madagdagan ang capitalization ng kumpanya na may layunin sa karagdagang pagbebenta nito, sa ilang mga kaso ay humahantong sa kanila sa desisyon. sa paunang pampublikong alok ng mga pagbabahagi ng kumpanya sa stock exchange - sa desisyon na pumasok sa IPO (Initial public offering ).

Ang paghahanda para sa isang IPO ay nagpapahiwatig ng pagtiyak sa transparency ng negosyo at publisidad ng kumpanya nang walang kabiguan. Bilang bahagi ng paglutas ng problemang ito, maaaring kailanganin na muling ayusin ang kumpanya upang lumipat mula sa umiiral na istraktura tungo sa isang legal na transparent at makatwiran sa ekonomiya. Ang mga kondisyon para sa paghahanda para sa isang IPO ay kinabibilangan ng pagbuo ng pinagsama-samang mga pahayag sa pananalapi ng hawak alinsunod sa mga pamantayang Ruso at internasyonal (IFRS), pati na rin ang pag-audit nito, ang pagpapakilala ng mga modernong pamantayan sa pamamahala ng korporasyon at iba pang mga kinakailangan.

Upang malutas ang marami sa mga problemang inilarawan sa itaas, ang kumpanya ng 1C ay nag-aalok ng 1C: Consolidation 8 software na produkto. Pinapayagan ka ng produktong software na ito na i-automate ang koleksyon at sentralisadong pag-iimbak ng mga ulat ng mga yunit ng negosyo na kasama sa hawak, ang pagsasama-sama ng mga ulat sa pamamahala at accounting. Maaari itong magamit upang ipatupad ang pamamahala sa badyet ng parehong mga indibidwal na kumpanya at grupo ng mga kumpanya. Pinapayagan ka ng programa na baguhin ang pag-uulat na inihanda ayon sa isang pamantayan sa pag-uulat ayon sa iba pang mga pamantayan - RAS, IFRS, US GAAP, atbp.

Holding structure, consolidation perimeters

Bago simulan ang proseso ng pagsasama-sama, kinakailangan upang matukoy ang istraktura ng subordination ng mga yunit ng negosyo na kasama sa hawak, at sa gayon ay makakuha ng isang ideya ng mga relasyon sa organisasyon at pang-ekonomiya sa pagitan nila. Sa susunod na yugto, kailangan mong itakda ang consolidation perimeter, sa madaling salita, tukuyin ang hanay ng mga unit ng negosyo kung saan bubuo ang pinagsama-samang pag-uulat.

Ang istraktura ng paghawak ay maaaring iba at depende sa mga detalye ng aktibidad, pati na rin sa mga paraan ng paglutas ng mga problema sa pamamahala. Halimbawa, sa pinakasimpleng kaso, ang holding structure ay maaaring isang parent company at ilang subsidiary ang nasasakop nito. Ang ganitong istraktura ay nagsisiguro ng transparency ng pagmamay-ari at kamag-anak na kadalian ng kontrol ng mga may-ari sa lahat ng mga negosyo ng hawak.

Sa isang holding na may mas kumplikadong istraktura, ang mga subsidiary ay maaaring iugnay ng mga relasyon sa pagmamay-ari ng isa't isa. Marami sa kanila ay maaari ding magkaroon ng minority shareholdings. Ang mga pangyayaring ito ay nagpapalubha sa pagsasama-sama ng mga pahayag sa pananalapi.

Bilang karagdagan, ang mga interes sa negosyo ay maaaring mangailangan ng generalization ng data sa mga organisasyong naka-segment ayon sa iba't ibang pamantayan - industriya, rehiyon, atbp. Ang listahan ng mga organisasyong kasama sa consolidation perimeter ay maaari ding depende sa mga user kung kanino inihanda ang pinagsama-samang financial statement.

Ang mga interes ng pagpapaunlad ng negosyo ay maaaring mangailangan ng paggamit ng isang nababaluktot na istraktura ng pamamahala na iba sa organisasyonal. Sa kasong ito, maaaring kailanganin na pagsamahin ang pag-uulat hindi lamang ng mga legal na entity, kundi pati na rin ng mga sangay, magkahiwalay na dibisyon at mga sentro ng pananagutan sa pananalapi (CFD). Kasabay nito, ang CFD ay maaaring may iba't ibang uri - mga sentro ng pamumuhunan, mga sentro ng kita, mga sentro ng gastos at mga sentro ng tubo.

Ang produkto ng software na "1C: Consolidation 8" ay idinisenyo upang matugunan ang mga kinakailangan ng modernong negosyo, at maaari itong gamitin upang pagsamahin ang pag-uulat sa lahat ng mga kaso na inilarawan sa itaas.

Ang programa ay nagbibigay para sa pagbuo ng mga form ng pag-uulat para sa mga yunit ng negosyo - mga organisasyon sa loob ng hawak, mga sangay, Central Federal District, atbp. Ang "1C: Consolidation 8" ay nagbibigay-daan sa iyo upang ilarawan ang iba't ibang aspeto ng organisasyonal at pinansiyal na istraktura ng grupo - ang komposisyon ng mga yunit ng negosyo, ang hierarchical na istraktura ng subordination, ang mga paraan ng pagsasama-sama na ginamit na may kaugnayan sa mga yunit ng negosyo, pati na rin ang komposisyon ng mga may-ari at ang kanilang bahagi sa pagmamay-ari ng mga yunit ng negosyo ng grupo.

Tinutukoy ang mga perimeter ng pagsasama-sama - isang pangkat, sub-holding, industriya o heograpikal na segment. Maaari kang magpanatili ng maramihang mga perimeter ng pagsasama-sama sa isang infobase. Nagbibigay-daan ito sa iyong pagsama-samahin sa mga yugto, bumuo ng mga ulat ayon sa mga segment, atbp. Ang kabuuang bahagi ng pagmamay-ari ng bawat perimeter OU ng mga may-ari ng consolidation perimeter ay kinakalkula, na isinasaalang-alang ang mga kumplikadong interes sa pagmamay-ari gaya ng hindi direkta at kontra.

Depende sa aktwal na antas ng kontrol sa mga indibidwal na negosyo ng grupo, iba't ibang paraan ng pagsasama-sama ang ginagamit sa programa - "Buong pagsasama-sama", "Pamamaraan ng equity" at "Proporsyonal na pagsasama-sama".

Ang mga perimeter ay may bersyon. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na iimbak ang kasaysayan ng mga pagkuha at pagtatapon ng mga kumpanya sa loob ng hawak. Kapag pinagsama-sama ang "Profit and Loss Statement", ang mga pagkuha at pagtatapon ng panahon ng pag-uulat ay isinasaalang-alang. Kasabay nito, ang mga halaga ng mga tagapagpahiwatig sa petsa ng pagkuha o pagtatapon ay naitala o hindi kasama sa pagkalkula, ayon sa pagkakabanggit.

Kung ang iba't ibang mga patakaran sa accounting ay ginagamit sa mga negosyo ng holding, pagkatapos ay iba't ibang mga patakaran sa pagproseso ang inilalapat sa mga ulat na natanggap mula sa kanila. Ang mga panuntunang ito ay tinukoy para sa mga indibidwal na unit ng organisasyon o para sa mga perimeter at naglalaman ng mga algorithm para sa pagbabago at pagsasama-sama ng pag-uulat.

Pamamahala ng pagganap ng negosyo

Ang dynamic na pag-unlad ng Russian holdings ay nangangailangan ng isang mataas na kalidad na sistema ng pamamahala. Ang modernong kasanayan sa pamamahala ay gumagamit ng maraming mga konsepto at diskarte na naglalayong pataasin ang kahusayan, tinitiyak ang paglago at pag-unlad ng negosyo. Ang isa sa gayong paraan ay ang pagbabadyet.

Ngayon, ang pagbabadyet ay isang tool sa pamamahala para sa pagsubaybay at pagpaplano ng mga mapagkukunan, na ipinahayag sa mga nasusukat na termino, na idinisenyo upang makamit ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya.

Ang pagpapakilala ng pagbabadyet ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang modelo ng badyet at mga regulasyon para sa pagpapanatili ng mga badyet. Ang batayan para sa pagbuo ng proseso ng badyet ay ang istrukturang pinansyal. Mahalagang tandaan na ang istraktura ng pananalapi ay hindi inuulit ang organisasyonal. Ang mga sentro ng pananagutan sa pananalapi ay maaaring parehong mga indibidwal na negosyo at pinagsama-samang mga yunit ng negosyo na nagkakaisa ng mga negosyo sa isang tiyak na batayan.

Ang programang "1C: Consolidation 8" ay nagbibigay-daan sa iyo na lumikha ng istrukturang pinansyal batay sa diskarte sa pag-unlad ng kumpanya. Posibleng magpasok ng mga badyet sa anyo ng mga talahanayan, i.e. malapit at naiintindihan para sa mga kalahok na hindi pinansyal sa proseso ng badyet. Ang pag-import ng data sa iba't ibang mga format mula sa iba't ibang mga awtomatikong system ay suportado.

Upang makamit ang mga madiskarteng layunin ng mga may-ari, ang isang diskarte ay madalas na ginagamit na nagbibigay para sa agnas ng pangunahing layunin. Ang isang halimbawa ng isang posibleng agnas ng pangunahing layunin na "Paglago sa netong kita ng 30%" ay ipinapakita sa figure.

Decomposition ng layunin na "Paglago sa netong kita ng 30%"

Sa proseso ng agnas, para sa bawat layunin ng hierarchical tree ng mga layunin, ang isang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ay ipinahiwatig sa numerical form, na dapat pagsikapan.

Ang metodolohikal na modelo ng pagbabadyet na kasama sa bersyon ng programang "1C: Consolidation 8 PROF" ay nagbibigay ng mga halimbawa ng mga KPI, mga formula para sa kanilang pagkalkula at mga proseso ng negosyo na nagbibigay-daan sa iyong awtomatikong kontrolin ang kanilang tagumpay. Ang komposisyon ng KPI na ibinigay sa modelo ng badyet ay maaaring mabago alinsunod sa mga madiskarteng layunin ng kumpanya.

Kabanata 11

Restructuring ng enterprise batay sa market value assessment.

Ang mga pagbabago sa merkado ay nagbubukas ng isang bagong pananaw para sa negosyong Ruso, ngunit sa parehong oras ay nagiging malinaw na maraming mga negosyo ay may maliit na pagkakataon na mabuhay sa ilalim ng presyon ng kumpetisyon at sa bagong kapaligiran ng negosyo nang walang makabuluhang muling pag-aayos. Ang ekonomiya ay nagmana ng isang istraktura kung saan ang mga mapagkukunan (kapital, paggawa, lupa at kakayahang pangnegosyo) ay hindi gaanong nagagamit sa malalaking industriyal at agrikultural na negosyo.

Ang proseso ng restructuring ay maaaring tukuyin bilang pagtiyak ng mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan ng produksyon, na humahantong sa pagtaas sa halaga ng negosyo.

Ang pangunahing layunin ng muling pagsasaayos ay ang paghahanap ng mga mapagkukunan ng pag-unlad ng negosyo (negosyo) sa tulong ng panloob at panlabas na mga kadahilanan. Ang mga panloob na kadahilanan ay batay sa pagbuo ng mga diskarte sa pagpapatakbo, pamumuhunan at pananalapi para sa paglikha ng halaga mula sa sarili at hiniram na mga mapagkukunan ng financing; panlabas - sa muling pag-aayos ng mga aktibidad at istraktura ng negosyo.

Ang estratehikong layunin ay pataasin ang halaga ng equity capital sa pamamagitan ng mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan.

11.1 Mga diskarte sa pamamahala ng halaga ng negosyo

Iminumungkahi ng pananaliksik sa merkado na mayroong isang malakas na ugnayan sa pagitan ng daloy ng salapi at halaga ng kumpanya.

Ang tagapagpahiwatig ng netong kita ay hindi nauugnay sa halaga ng merkado ng negosyo nang tuluy-tuloy bilang tagapagpahiwatig ng daloy ng salapi, dahil ang una ay hindi isinasaalang-alang:

Ang halaga ng pamumuhunan sa mga fixed asset;

Ang halaga ng sariling kapital sa paggawa;

Ang mga pangangailangan ng kumpanya para sa financing;

Mga panganib sa negosyo at pananalapi na partikular sa negosyo.

Ang paraan ng may diskwentong cash flow ay nakabatay sa simpleng premise na ang isang investment ay bumubuo ng karagdagang halaga kung ang return na nabuo nito ay lumampas sa return sa isang investment na may katulad na antas ng panganib. Sa madaling salita, para sa isang partikular na antas ng kita, ang isang negosyo na may mas mataas na return on investment ay mangangailangan ng mas kaunting karagdagang pamumuhunan at magkakaroon ng mas maraming cash flow at mas mataas na halaga.

Ang pamamahala sa gastos sa pangkalahatan ay nangangailangan ng isang espesyal na diskarte mula sa tagapamahala. Dapat itong tumuon sa mga pangmatagalang daloy ng pera, hindi mga panandaliang pagbabago sa mga kita sa bawat bahagi. Ang diskarte ay dapat na walang kinikilingan, na nakatuon lamang sa pagdaragdag ng halaga. Ang negosyo ay dapat isaalang-alang na isinasaalang-alang kung ito ay bumubuo ng kita na labis sa halaga ng pagpapalaki ng kapital nito, o hindi.

Ang pamamahala ng cash flow at ang halaga ng negosyo ay pangunahin sa paglikha ng bagong halaga nito. Ipinapalagay muna ng huli ang pagkakakilanlan ng mga partikular na salik na tumutukoy sa pagbabago sa halaga, pagkatapos ay ang pagbuo ng mga diskarte sa pagtaas ng gastos sa kanilang batayan, at pagkatapos ay ang pare-parehong may layunin na pagpapatupad ng mga estratehiyang ito.

Ang proseso ng paglikha ng halaga ng enterprise ay maaaring nahahati sa apat na pangunahing yugto:

Unang hakbang - pagtatasa ng enterprise "as is": ayon sa kasalukuyang estado at kasalukuyang produksyon at pinansiyal na mga plano ng pamamahala ng enterprise. Ang paraan ng diskwento sa daloy ng salapi ay ginagamit para sa pagpapahalaga;

ikalawang yugto - malalim na pagsusuri sa pananalapi ng negosyo, pagkilala sa mga salik na "nagtutulak ng halaga" sa loob ng negosyo, pagbuo at pagpapatupad ng mga diskarte sa pagtaas ng halaga batay sa epekto sa ilang mga kadahilanan;

ikatlong yugto - paggamit ng mga pagkakataon sa muling pagsasaayos ng organisasyon, tulad ng pagbebenta ng mga yunit ng produksyon, pagkuha ng mga kumpanya, pagsasama-sama, paglikha ng isang joint venture, pagpuksa ng isang yunit, atbp.;

ikaapat na yugto -financial restructuring, ibig sabihin ay paggawa ng mga desisyon tungkol sa mga antas ng utang, pagtaas ng equity, pag-convert ng utang sa equity.

Ang pagtatasa ng negosyo "as is", ay isinasagawa sa pamamagitan ng paraan ng diskwento sa mga daloy ng salapi.

Bibigyan namin ng espesyal na pansin ang pangalawang yugto - ang paglikha ng karagdagang halaga sa loob ng negosyo sa pamamagitan ng pag-impluwensya sa mga salik na nagtutulak ng halaga.

Ang mga value driver ay mga indibidwal na variable sa discounted cash flow model na nagpapakita ng ilang partikular na aspeto ng mga aktibidad ng isang enterprise. Sa dami ng pagbabago sa isa o ibang variable, mayroong pagbabago sa halaga ng cash flow at, nang naaayon, ang gastos.

Ang pinakamahalagang salik sa pagmamaneho ng gastos ay kinabibilangan ng:

1. Time factor.

2. Dami ng mga benta.

3. Halaga ng mga kalakal na naibenta.

4. Ang ratio ng fixed at variable na mga gastos.

5. Gross profit margin.

6. Sariling kapital.

7. Mga fixed asset.

8. Ang ratio ng sarili at hiniram na mga pondo sa istraktura ng kapital ng negosyo.

9. Ang halaga ng pagpapalaki ng kapital.

Pitong mga kadahilanan direktang nakakaapekto sa halaga ng cash flow, ang ikawalo at ikasiyam - ang discount rate.

Ang epekto sa ilang mga kadahilanan (pamamahala ng gastos) ay isinasagawa alinsunod sa mga tiyak na diskarte para sa pag-unlad ng negosyo. Mayroong dalawang pangunahing paraan para dito: cost leadership at differentiation.

Ang unang diskarte ay pangunahing mahigpit na kontrolin ang mga gastos at sa gayon ay mapakinabangan ang kahusayan ng produksyon; ang pangalawa - sa konsentrasyon ng mga pagsisikap ng negosyo sa paggawa at pagbebenta ng mga produkto na walang malubhang nakikipagkumpitensya na mga analogue.

Mga diskarte sa pagpapatakbo Isaalang-alang ang mga sumusunod na salik sa gastos:

Ang hanay ng mga produkto o serbisyong ginawa;

Pagpepresyo;

Pagpili ng mga merkado;

Pagiging epektibo ng gastos;

sistema ng marketing;

Kalidad ng serbisyo sa customer.

Sa unang diskarte (pamumuno sa gastos), ang mga sumusunod na pamamaraan ay pinakamainam:

Pagbawas ng bahagi ng mga nakapirming gastos sa pamamagitan ng pagtitipid sa mga gastos sa administratibo at overhead;

Pag-optimize ng mga relasyon sa mga supplier upang higit na makatipid sa mga gastos;

Pagtaas ng iyong bahagi sa merkado upang makamit ang economies of scale para sa bawat aktibidad;

Tinitiyak, sa pamamagitan ng lahat ng nasa itaas, mapagkumpitensyang presyo para sa mga produktong ibinebenta.

Ang pangalawang diskarte (differentiation) ay pangunahing nagsasangkot ng pagsasamantala sa potensyal para sa pagtaas ng presyo at sa gayon ay mga gross profit margin sa mga segment ng merkado kung saan may nakikitang kalamangan sa mga kakumpitensya.

Mga Istratehiya sa Pamumuhunan isama ang pagsusuri:

Antas ng imbentaryo;

koleksyon ng mga natanggap;

Pamamahala ng mga account payable;

Pagpapalawak ng mga kapasidad ng produksyon;

Pagpaplano ng pamumuhunan;

Pagbebenta ng mga ari-arian.

I-minimize ang balanse ng mga pondo;

Bigyan ng insentibo ang mga may utang na bawasan ang mga karaniwang maturity
mga utang;

I-minimize ang mga antas ng imbentaryo, ngunit nang hindi nakompromiso ang maayos na pagtupad ng mga order ng customer;

Makatipid sa paggamit ng mga fixed asset (halimbawa, sa pag-upa ng makinarya at kagamitan sa halip na bilhin ang mga ito);

Magbenta ng labis na hindi nagamit na mga ari-arian.

I-link ang pamamahala ng mga natanggap sa mga kadahilanan ng presyo;

Upang humingi mula sa mga supplier ng pinakakanais-nais na mga tuntunin ng pagbabayad ng mga account na dapat bayaran;

Mamuhunan sa mga espesyal na asset na kailangan para sa pagkakaiba-iba.

Mga Istratehiya sa Pananalapi ang parehong mga diskarte ay nakatuon sa:

Paglikha ng isang pinakamainam na istraktura ng kapital;

Pagpili ng mga pinakamurang paraan ng pagpopondo sa utang at equity capital;

Pinakamataas na pagbawas sa mga kadahilanan ng panganib sa negosyo.

Ang pare-parehong pagpapatupad ng isa o ibang variant ng mga diskarte ng lahat ng tatlong antas ay humahantong sa pinakamataas na pagtaas sa daloy ng salapi at, bilang resulta, ang halaga ng negosyo.

11.2. Pagsasaayos ng korporasyon

Ang panlabas na pag-unlad ng negosyo ay batay sa pagbili (pagbebenta) ng mga asset, dibisyon, pagsasanib at pagkuha, pati na rin ang mga aktibidad upang mapanatili ang kontrol ng korporasyon. Ang estratehikong layunin ay pataasin ang halaga ng equity capital sa pamamagitan ng pagbabago ng istruktura ng mga asset; akumulasyon ng mga pondo sa mga pangunahing lugar ng pagpapaunlad ng negosyo at pagpapanatili ng kontrol ng korporasyon.

Ang posibilidad ng muling pagsasaayos ay lilitaw kapag mayroong isang agwat sa halaga sa pagitan ng halaga na kasalukuyang taglay ng kumpanya (kasalukuyang halaga) at ang potensyal na halaga na makakamit sa isang pagbabago sa ilang mga pangyayari.

Gap sa Gastos - ang pagkakaiba sa pagitan ng kasalukuyang halaga ng negosyo sa ilalim ng umiiral na mga kondisyon at ang kasalukuyang halaga ng negosyo pagkatapos ng muling pagsasaayos:

NPV C = r,

saan NPV C - netong kasalukuyang halaga ng restructuring effect;

D(PN)n - karagdagang kita mula sa muling pagsasaayos;

P - ang tagal ng panahon pagkatapos ng muling pagsasaayos;

(EE)p - pagtitipid sa mga gastos sa produksyon at karagdagang tubo dahil sa pagkakaiba-iba ng produksyon;

(I )p - karagdagang mga pamumuhunan para sa muling pagsasaayos;

(T)p - pagtaas (pagtitipid) ng mga pagbabayad ng buwis;

r - kasalukuyang ratio ng halaga.

Ang paraan ng diskwento sa daloy ng salapi ay ginagamit bilang pangunahing modelo para sa pagkalkula ng halaga ng isang negosyo para sa layunin ng muling pagsasaayos, dahil ang pamamaraang ito ay ang tanging paraan na nagbibigay-daan sa pagsasaalang-alang sa mga pagbabago sa hinaharap sa mga daloy ng pera ng negosyo.

Kapag sinusuri ang isang iminungkahing plano sa muling pagsasaayos, kinakailangan na gumawa ng isang projection ng mga netong daloy ng pera pagkatapos ng mga buwis na nauugnay sa mga kasalukuyang aktibidad ng kumpanya, hindi kasama ang mga gastos sa pananalapi ng muling pag-aayos. Sa kasong ito, maaaring tingnan ang muling pagsasaayos bilang isang opsyon sa pamumuhunan na may mga paunang gastos at inaasahang kita sa hinaharap.

Ang muling pagsasaayos ng korporasyon ay nagpapahiwatig ng mga pagbabago sa istruktura ng kapital o pagmamay-ari na hindi nauugnay sa cycle ng pagpapatakbo (negosyo) ng kumpanya at batay sa paggamit ng mga panlabas na kadahilanan ng paglago ng kapital.

Sa Russia, ang muling pag-aayos ng isang pinagsamang kumpanya ng stock ay maaaring isagawa sa anyo ng isang pagsama-sama, pagkuha, paghahati, paghihiwalay at pagbabagong-anyo (alinsunod sa Batas "On Joint Stock Companies", 1995).

Anong mga dahilan ang nangangailangan ng paghahanap para sa mga mapagkukunan ng mga panlabas na kadahilanan ng pag-unlad ng negosyo?

Ang una at halatang dahilan ay ang potensyal na likas sa umiiral na negosyo, na dating natukoy bilang isang agwat sa halaga. Maraming mga negosyo, na aktibong gumagamit ng mga panloob na diskarte sa paglago upang i-maximize ang pagpapatupad ng kanilang mga plano, pati na rin upang mapanatili ang kumpanya bilang isang operating kumpanya, ay naghahanap upang maakit ang mga panlabas na kadahilanan ng paglago. Ang direksyong ito ng proseso ng restructuring ay tinatawag na "strategic direction".

Ang mga aktibidad sa estratehikong direksyon ng muling pagsasaayos ay kinabibilangan ng: pagpapalawak (pagsama-sama, pag-akyat); pagbawas (paghihiwalay, pagpili); share capital conversion (Figure 1).

kanin. 1. Mga direksyon ng muling pagsasaayos ng negosyo (reorganisasyon)

Sa isang madiskarteng direksyon, ang layunin mga extension ay isang pagtaas sa halaga ng equity sa pamamagitan ng:

Pagkuha ng mga umiiral na negosyo (mas madaling makakuha ng kontrol sa isang umiiral na negosyo kaysa lumikha ng bago);

Pagkuha ng mga benepisyo ng managerial, teknolohikal, produksyon sa kaganapan ng isang pagsasama ng iba't ibang mga kumpanya (ang epekto ng karagdagan, kapag pinunan ng system ang mga nawawalang elemento);

Ang posibleng epekto ng sari-saring uri at pagbabawas ng kabuuang panganib kapag pinagsasama ang mga kumpanya na may iba't ibang profile ng aktibidad;

Mga potensyal na mapagkumpitensya bilang isang resulta ng pagpapalakas ng mga posisyon ng pinagsamang kumpanya sa merkado;

Isang synergistic (systemic) na epekto na nangyayari kung ang mga katangian ng system sa kabuuan ay lumampas sa simpleng kabuuan ng mga katangian ng mga indibidwal na elemento nito.

pagsasanib mga lipunan, ang paglitaw ng isang bagong kumpanya ay kinikilala sa pamamagitan ng paglilipat dito ng lahat ng mga karapatan at obligasyon ng dalawa o higit pang mga kumpanya na may pagwawakas ng mga aktibidad ng huli. Ang mga kumpanyang kalahok sa pagsasama ay nagtapos ng isang kasunduan sa pagsasama, na tumutukoy sa pamamaraan at mga kondisyon para sa pagsasama, pati na rin ang pamamaraan para sa pag-convert ng mga pagbabahagi ng bawat kumpanya sa mga pagbabahagi at (o) iba pang mga mahalagang papel ng bagong kumpanya. Ang isyu ng muling pagsasaayos ng kumpanya sa anyo ng isang pagsasama ay isinumite sa desisyon ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder ng mga kumpanyang nakikilahok sa pagsasama, ang Lupon ng mga Direktor ng bagong umuusbong na kumpanya ay inihalal.

Accession kumpanya, ang pagwawakas ng mga aktibidad ng isa o ilang mga kumpanya na may paglipat ng lahat ng mga karapatan at obligasyon sa ibang kumpanya ay kinikilala. Ang mga kumpanya na pinagsasama ay nagtapos ng isang kasunduan, na tumutukoy sa pamamaraan at mga kondisyon para sa pagsasama, pati na rin ang pamamaraan para sa pag-convert ng mga pagbabahagi ng pinagsasamang kumpanya. Ang isyu ng muling pag-aayos sa anyo ng kaakibat at pag-apruba ay isinumite sa desisyon ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder. Ang lahat ng mga karapatan at obligasyon ng pinagsanib na kumpanya ay dapat ilipat sa kumukuhang kumpanya.

Malaking karanasan ang naipon sa pagsasanay sa mundo sa pagpapatupad at pagsusuri ng mga transaksyon sa merger (pagkuha). Ang mga transaksyong ito ay isinasagawa sa ilalim ng kontrol ng Antimonopoly Committee at dapat matugunan ang mga sumusunod na kondisyon:

Ang mga karaniwang pagbabahagi ay kasangkot sa palitan sa magkabilang panig;

Ang mga kondisyong pagbabayad ay ipinagbabawal;

Ang kumpanyang kasangkot sa transaksyon ay dapat magkaroon ng hindi bababa sa dalawang taong karanasan bilang isang independiyenteng yunit;

Ang kumukuhang kumpanya ay hindi dapat magtapon ng malaking bahagi ng mga ari-arian ng pinagsanib na kumpanya sa loob ng dalawang taon;

Upang makagawa ng isang desisyon, ang pahintulot ng hindi bababa sa 2/3 ng mga shareholder ay kinakailangan, bilang panuntunan.

Sa halip na isang pagsasanib (accession), ang isang kumpanya ay maaaring gumamit ng pagbili ng mga pagbabahagi sa kumpanya ng interes at makakuha ng kontrol dito; ang mga pagbabahagi ay maaaring mabili nang unti-unti nang hindi nagdudulot ng pagtaas sa kanilang mga presyo at nang walang pahintulot ng mga shareholder.

may hawak na kumpanya Ang (holding) ay isang enterprise na ang mga asset ay kinabibilangan ng pagkontrol sa mga stake sa ibang enterprise, at isang subsidiary, anuman ang laki ng shareholding nito na pag-aari ng holding company, ay hindi maaaring magmay-ari ng shares ng holding company sa anumang anyo.

Ang bentahe ng isang holding ay na ito ay nagpapahintulot sa iyo na kontrolin ang isa pang kumpanya na may mas kaunting pamumuhunan kaysa sa isang merger. Bilang karagdagan, ang mga pagbabahagi ay maaaring mabili nang paunti-unti, nang hindi nangangailangan ng pahintulot ng mga shareholder at nang hindi pinupukaw ang epekto ng impormasyon ng pagsasanib. Sa pamamagitan ng pagtatambak ng mga holding company, maaari mong gamitin ang epekto ng financial leverage kaugnay ng mga kontroladong asset at kita hanggang sa isang partikular na limitasyon, kapag mahirap pamahalaan ang isang malawak na kumpanya at nagkalat ang mga pondo.

Sa legal, pagmamay-ari ng pangunahing kumpanya ang mga bahagi ng subsidiary, hindi pagmamay-ari ang mga asset ng subsidiary, at sa pangkalahatan ay hindi mananagot para sa mga obligasyon ng subsidiary, bagama't maaari itong magbigay ng mga garantiya para sa kanila.

adik ang mga kumpanya ay ang mga aktibidad na kinokontrol ng pangunahing kumpanya, ang bahagi ng kabisera ng pangunahing kumpanya ay mula 20 hanggang 50%. Nagbibigay-daan sa iyo ang sitwasyong ito na magkaroon ng malaking epekto sa mga desisyong ginawa sa kumpanyang nag-isyu.

Pakay mga hiwa ay ang pagpili ng isang madiskarteng direksyon para sa pag-unlad ng kumpanya na may pagpapakilos ng lahat ng posibleng panloob na reserba at ang atraksyon ng mga panlabas na mapagkukunan ng paglago.

paghihiwalay joint-stock na kumpanya, ang pagwawakas ng kumpanya ay kinikilala sa paglipat ng lahat ng mga karapatan at obligasyon nito sa mga bagong likhang kumpanya. Ang lupon ng mga direktor ng isang kumpanya na muling inayos sa anyo ng isang dibisyon ay dapat magsumite para sa pagpapasya ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholders ang isyu ng muling pag-aayos ng kumpanya sa anyo ng dibisyon, ang pamamaraan at mga kondisyon para sa muling pag-aayos na ito at ang pamamaraan para sa pag-convert ng mga pagbabahagi ng kumpanyang muling inaayos sa mga pagbabahagi at (o) iba pang mga mahalagang papel ng mga kumpanyang nilikha. Kapag ang isang kumpanya ay nahahati, ang lahat ng mga karapatan at obligasyon nito ay ililipat sa dalawa o higit pang mga bagong likhang kumpanya alinsunod sa separation balance sheet.

Isolation ng isang kumpanya ay ang paglikha ng isa o ilang mga kumpanya na may paglipat sa kanila ng isang bahagi ng mga karapatan at obligasyon ng kumpanya na muling inayos nang hindi tinatapos ang huli. Ang Lupon ng mga Direktor ng isang kumpanya na muling inayos sa anyo ng isang spin-off ay nagsumite para sa pagpapasya ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholders ang isyu ng muling pag-aayos ng kumpanya sa anyo ng isang spin-off, ang pamamaraan at mga kondisyon para sa spin-off , ang paglikha ng isang bagong kumpanya, ang posibilidad ng pag-convert ng mga pagbabahagi ng kumpanya sa mga pagbabahagi at (o) iba pang mga mahalagang papel ng spin-off na kumpanya at ang pamamaraan ng naturang conversion, sa pag-apruba ng separation balance sheet. Kapag ang isa o higit pang mga kumpanya ay nahiwalay sa komposisyon, ang bawat isa sa kanila ay tumatanggap ng isang bahagi ng mga karapatan at obligasyon ng kumpanya na muling inayos sa anyo ng paghihiwalay alinsunod sa separation balance sheet.

Sa pagbabagong-anyo lahat ng mga karapatan at obligasyon ng reorganized na kumpanya ay inililipat sa isang bagong tatag na legal na entity alinsunod sa deed of transfer sa isang limited liability company o isang production cooperative.

Ang pangalawang dahilan para sa paghahanap ng mga salik ng panlabas na pag-unlad ng isang negosyo ay ang muling pag-aayos ng mga insolvent, bankrupt na mga negosyo o mga negosyo na nakatagpo ng mga seryosong problema.

Ang insolvency (pagkabangkarote) ng isang enterprise ay itinuturing na naganap pagkatapos ng pagkilala sa katotohanan ng insolvency ng arbitration court o pagkatapos ng opisyal na anunsyo nito ng may utang na negosyo sa panahon ng boluntaryong pagpuksa nito.

Sa kaso ng isang referral na muling pag-aayos ng isang negosyo sa kaganapan ng insolvency (pagkabangkarote), alinsunod sa batas ng Russia, ang mga sumusunod na pamamaraan ay maaaring ilapat sa may utang:

Reorganizational (panlabas na pamamahala ng pag-aari ng may utang, muling pag-aayos);

Liquidation (sapilitang pagpuksa ng isang enterprise-debtor sa pamamagitan ng desisyon ng arbitration court, boluntaryong pagpuksa ng isang insolvent enterprise sa ilalim ng kontrol ng mga nagpapautang);

kasunduan sa mundo.

Ang pangunahing gawain ng direksyong ito ng muling pagsasaayos ay panatilihing gumagana ang negosyo.

Sa kaso ng direksyon sa muling pagsasaayos na umiiwas sa banta ng pagkuha, o nagpapanatili ng pagmamay-ari at kontrol, tanging ang mga kumpanyang iyon na may potensyal para sa isang "gap sa halaga" ang kaakit-akit na kunin.

Ang isang kumpanyang kinukuha ay may malawak na hanay ng mga panlaban sa pagtatapon nito laban sa mga pag-atake sa kalayaan nito.

Ang sistema para sa pagprotekta sa mga interes ng mga tagapamahala at mga shareholder naglalayong tiyakin na ang mga hadlang na itinayo sa paraan ng pagkuha ng mga negosyo ay matiyak ang pagtatrabaho ng mga tauhan ng pangangasiwa at ginagarantiyahan ang mga karapatan ng mga shareholder.

Maraming kumpanya ang pumapasok sa mga kontrata sa pamamahala kasama ang kanilang mga tauhan sa pamamahala. Nagbibigay sila ng mataas na suweldo para sa trabaho ng mga tagapamahala. Ang mga kontratang ito ay kilala rin bilang "golden parachute". Ang kanilang mataas na gastos ay nagpapataas ng presyo ng kumpanya at maaaring magsilbi bilang isang hadlang sa pagkuha.

Ang kondisyon ng supermajority para sa pagboto sa pagsasanib (75-80%) ay nangangahulugan na ang anumang pagbabago sa mga tuntunin ay inaprubahan ng malaking bilang ng mga boto. Sa halip na ang karaniwang mayorya na kinakailangan upang magpasya sa iba pang mga usapin, sa isang merger na sitwasyon, ang isang mas mataas na proporsyon ng mga boto ay maaaring kailanganin upang aprubahan ang transaksyon.

Ibahagi ang buyback program ay isang alok para sa isang kumpanya na bilhin muli ang mga share nito na may premium na maaaring bayaran mula sa share capital ng kumpanya.

Pagbabago ng kumpanya sa pribado ay maaaring isagawa sa pamamagitan ng pagbili ng mga pagbabahagi, na nangangahulugan ng pagbabago sa istraktura ng pagmamay-ari. Para dito, isang malaking bilang ng mga tool ang ginagamit. Ang pinakakaraniwang cash settlement sa mga dating shareholder at ang pagsasanib ng isang pampublikong kumpanya sa isang pribadong korporasyon. Maaaring isagawa ang pribatisasyon sa pamamagitan ng pagbili ng mga pagbabahagi sa gastos ng isang pautang, i.e. ang transaksyon ay nagsasangkot ng ikatlong partido, at kung minsan ay pang-apat. Sa anumang leveraged buyout, nahaharap ang isang kumpanya sa dalawang uri ng panganib. Ang una ay komersyal na panganib (maaaring mangyari na ang kumpanya ay hindi bubuo ayon sa naunang itinatag na plano at ang mga cash flow na kinakailangan upang mabayaran ang utang ay magiging mas mababa kaysa sa hinulaang). Ang pangalawang uri ng panganib ay nauugnay sa mga pagbabago sa mga rate ng interes (kadalasan ang isang pautang ay ibinibigay sa isang floating rate na batayan, at ang halaga ng mga pagbabayad dito ay nagbabago kasama ng mga pagbabago sa rate, samakatuwid, ang isang pagtaas sa mga rate ng interes ay maaaring makabuluhang lumala ang posisyon ng isang kumpanya o kahit na humantong ito sa pagbagsak).

Bilang isang patakaran, ang mga kumpanya ng pamamahala ay kumikilos bilang mga nagsisimula ng buyout upang mapanatili ang pagmamay-ari at kontrol, pati na rin ang posibleng pagkuha ng isang kumpanya o dibisyon.

11.3. Pagtatantya ng halaga ng isang negosyo sa panahon ng muling pagsasaayos

Ang nasabing pagtatasa ay nagsasangkot ng pagtukoy sa pagiging tugma ng mga pinagsasamang kumpanya, kabilang ang:

Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng mga kalahok sa transaksyon;

Pagtataya ng posibilidad ng pagkabangkarote;

Pagsusuri ng mga panganib sa pagpapatakbo (produksyon) at pananalapi;

Pagtatasa ng potensyal para sa mga pagbabago sa mga net cash flow;

Paunang pagtatasa ng muling inayos na negosyo.

Ang mga gastos sa muling pag-aayos ay maaaring tingnan bilang isang opsyon sa pamumuhunan: may mga gastos sa pagsisimula at ang mga kita (revenue stream) ay inaasahan sa hinaharap. Hindi alintana kung ang kumpanya ay gumastos ng pera o namamahagi, dapat itong gumawa ng mga pagsisikap upang makamit ang isang pinakamainam na paglalaan ng kapital at matiyak ang kapakanan ng mga shareholder sa mahabang panahon.

Kapag sinusuri ang isang iminungkahing proyekto sa muling pagsasaayos, kinakailangan na gumawa ng pagtataya ng mga daloy ng salapi sa hinaharap na inaasahang matatanggap pagkatapos makumpleto ang transaksyon.

Kapag kinakalkula ang mga daloy ng pera, dapat isaalang-alang ang lahat ng mga synergies, dahil mahalagang magbigay ng marginal na epekto ng muling pag-aayos.

Synergy (rp . synergeia - kooperasyon, komonwelt) - isang reaksyon sa pinagsamang epekto ng dalawa o higit pang mga organismo, na nailalarawan sa katotohanan na ang pagkilos na ito ay lumampas sa epekto na ginawa ng bawat bahagi nang hiwalay.

Synergistic na epekto - ang labis sa halaga ng mga pinagsamang kumpanya pagkatapos ng pagsasama kumpara sa kabuuang halaga ng mga kumpanya bago ang pagsasanib, o ang idinagdag na halaga ng pagsasanib (2 + 2 = 5).

Kapag nagbebenta ng bahagi ng mga asset (divestment), maaaring magkaroon ng reverse synergy effect: 4-2 = 3. Ang mga asset na ibinebenta ay maaaring interes sa ibang kumpanya, at bilang resulta, handa itong magbayad ng mataas na presyo para sa sila.

Ang synergy ay maaaring magpakita mismo sa dalawang paraan: direkta at hindi direktang mga benepisyo (Larawan 2).

Fig.2. Ang istraktura ng synergistic na epekto

Direktang benepisyo - pagtaas sa mga net asset ng cash flow ng mga reorganized na kumpanya. Kasama sa pagsusuri ng direktang benepisyo ang tatlong hakbang:

Pagtatantya ng halaga ng negosyo batay sa inaasahang daloy ng salapi bago ang muling pagsasaayos;

Pagpapahalaga ng pinagsamang kumpanya batay sa mga daloy ng cash pagkatapos ng reorganisasyon;

Pagkalkula ng idinagdag na halaga (lahat ng mga kalkulasyon ay batay sa isang may diskwentong modelo ng daloy ng salapi).

Ang karagdagang halaga ng pagsasanib ay nabuo sa pamamagitan ng operational, managerial at financial synergy.

Operational Synergy - Pagtitipid sa mga gastos sa pagpapatakbo sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng mga serbisyo sa marketing, accounting, at pagbebenta. Bilang karagdagan, ang pagsasama ay maaaring humantong sa isang pagpapalakas ng posisyon ng kumpanya sa merkado, pagkuha ng teknolohikal na kaalaman, isang trademark, na nag-aambag hindi lamang sa pagbawas ng gastos, kundi pati na rin sa pagkita ng kaibahan ng produkto. Bilang karagdagan sa pagtitipid sa gastos, ang pagkakaiba-iba ng produkto, ang mga ekonomiya ng sukat ay nakakamit (ang kakayahang gumawa ng mas maraming trabaho sa parehong mga pasilidad ng produksyon, na sa huli ay binabawasan ang average na gastos sa bawat yunit ng output).

Synergy sa Pamamahala - Savings dahil sa paglikha ng isang bagong control system. Ang pagsasama-sama ng mga negosyo ay maaaring isagawa sa pamamagitan ng pahalang at patayong pagsasama, gayundin sa pamamagitan ng paglikha ng isang conglomerate.

Ang layunin ng pagsasanib ay lumikha ng isang mas mahusay na sistema ng pamamahala. Kadalasan, ang mga kumpanyang hindi maayos na pinamamahalaan na may potensyal na halaga ay nagsisilbing mga target para sa kaakibat. Sa kasong ito, ang negosyo ay may dalawang pagpipilian sa pag-unlad: pagpapabuti ng kalidad ng pamamahala nang walang muling pag-aayos o paglikha ng isang bagong istraktura ng pamamahala ng asosasyon. Ang unang opsyon ay mahirap ipatupad nang walang pagbabago sa mga tauhan ng pamamahala; ang pangalawang opsyon, bilang panuntunan, ay batay sa pagpapalakas ng istraktura ng pamamahala ng isang mahusay na kumpanya.

Synergy sa pananalapi - mga pagtitipid dahil sa mga pagbabago sa mga pinagmumulan ng pagpopondo, mga gastos sa pagpopondo at iba pang mga benepisyo. Ang katotohanan ng isang pagsasama-sama ng mga kumpanya ay maaaring maging sanhi ng isang epekto ng impormasyon, pagkatapos kung saan ang halaga ng mga pagbabahagi ay tumataas (kasabay nito, ang mga tunay na pagbabagong pang-ekonomiya ay hindi pa natupad). Ang isang pagsasanib (pagkuha) ay maaaring magpataas ng interes sa kumpanya mula sa mga potensyal na mamumuhunan at magbigay ng karagdagang mga mapagkukunan ng financing. Ang pagtaas sa presyo ng pagbabahagi (kahit na isang kathang-isip, bilang isang resulta ng epekto ng impormasyon) ay maaaring mapataas ang pagiging maaasahan ng kumpanya sa mga mata ng mga nagpapautang, na hindi direktang makakaapekto sa istraktura at halaga ng utang. Ang ganitong uri ng synergy ay hindi humahantong sa isang pagtaas sa mga daloy ng pera, ngunit sa isang pagbawas sa panganib ng pamumuhunan mula sa punto ng view ng mga panlabas na gumagamit. Ang muling pagsasaayos (lalo na ang pagbabago) ay maaari ring magresulta sa mga pakinabang sa buwis.

Ang pagsusuri sa pagiging epektibo ng muling pagsasaayos ay maaaring mas madali kaysa sa pagsusuri ng isang bagong proyekto sa pamumuhunan, dahil ang mga umiiral na negosyo ay pinagsama.

Ang mga pagtataya ng dami ng mga benta, mga gastos, bilang panuntunan, ay batay sa mga resulta ng mga nakaraang taon, samakatuwid, ang mga ito ay mas tumpak.

Hindi direktang benepisyo - isang pagtaas sa halaga ng merkado ng mga pagbabahagi ng pinagsamang kumpanya bilang isang resulta ng kanilang pagtaas ng pagiging kaakit-akit sa isang potensyal na mamumuhunan. Ang epekto ng impormasyon ng pagsasanib kasama ang mga nakalistang uri ng synergy ay maaaring magdulot ng pagtaas sa halaga ng pamilihan ng mga pagbabahagi o pagbabago sa P/E multiplier (ang ratio sa pagitan ng presyo at kita). Dahil ang layunin ng pamamahala sa pananalapi ng isang joint-stock na kumpanya ay upang mapataas ang kapakanan ng mga shareholder, samakatuwid, upang madagdagan ang mga kita sa bawat bahagi, isasaalang-alang namin ang aspetong ito nang mas detalyado.

Halimbawa. Kumpanya X ay isinasaalang-alang ang isang merger sa kumpanya U. Ang mga katangian ng mga kumpanya ay ipinakita sa talahanayan 1 (ang data ay ibinibigay sa maginoo na mga yunit).

Talahanayan 1 - Mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa pananalapi ng mga kumpanya X at Y .

Tinutukoy ng mga kumpanyang kalahok sa pagsasanib ang pamamaraan para sa pag-convert ng mga pagbabahagi ng bawat kumpanya sa mga pagbabahagi at (o) iba pang mga mahalagang papel ng bagong kumpanya batay sa ratio ng palitan:

Ayon sa kondisyon ng halimbawa, ang presyo sa merkado ng bahagi ng kumpanya X ay katumbas ng 20, kumpanya Y - 11.7, ang exchange ratio ay magiging katumbas ng 0.585 (11.7: 20).

Kumpanya X dapat ipagpalit ang 0.585 ng bahagi nito sa Kumpanya Y para sa 1 bahagi ng Kumpanya Y. Gayunpaman, maaaring hindi interesado ang mga shareholder ng Kumpanya Y sa naturang mga tuntunin sa palitan. ng mga bahagi ng kumpanya ng Y ng kumpanya ng Y ay dapat ilipat ang 0.6 na bahagi ng kumpanya X , na nangangailangan ng pagpapalabas ng karagdagang 900 ordinaryong pagbabahagi ng kumpanya x.

Ang pagganap sa pananalapi pagkatapos ng pagsasanib ng kumpanya X+Y ay ang mga sumusunod:

Sa pag-aakalang ang mga kita ng mga pinagsanib na kumpanya ay nanatiling hindi nagbabago, ang kabuuang kita sa bawat bahagi ay tumaas bilang resulta ng pagsasanib. Gayunpaman, ang mga shareholder ng Company Y ay nakatanggap ng 0.6 shares ng kumpanya X , samakatuwid, maaari din silang umasa sa katumbas na bahagi ng tubo (0.6 2.2) = 1.32, na mas mababa sa orihinal na halaga ng tubo bago ang pagsasama (1.67). Ang P/E multiplier sa ilalim ng mga tuntunin ng deal ay katumbas ng 7.18 (12: 1.67), na lumampas sa orihinal na halaga (7). Ang ratio na 7.18:7, sa kabila ng pagbaba ng kita sa bawat bahagi, ay maaaring sa katagalan ay magpahiwatig ng posibleng pagtaas sa mga kita kada bahagi pagkatapos ng pagsasama (Larawan 3).

kanin. 3. Inaasahang mga kita sa bawat bahagi bago at pagkatapos ng pagsasama (hindi direktang benepisyo)

Pinababa (diluted) na kita sa bawat bahagi para sa mga shareholder ng kumpanya X ay magaganap kung ang P/E ratio sa mga bahagi ng kumpanyang Y ay lumampas sa orihinal na P/E ratio sa mga bahagi ng kumpanya x.

Ang mga posibleng epekto ng restructuring sa return on equity ay kinakalkula gamit ang mga sumusunod na parameter:

Pagbabago sa mga kita kada bahagi batay sa exchange ratio;

Pagbabago sa P/E multiplier bilang indicator ng mga posibleng panandaliang prospect;

Sukat ng Mga Pagsasama: Sa pangkalahatan, ang mas malaking kumpanya ay may mas mataas na P/E multiple, kaya hanggang sa isang tiyak na limitasyon (ang presyo sa merkado ng swap), ang resulta ng pagsasama ay isang pagtaas sa kabuuang kita sa bawat bahagi.

Kung mas malaki ang halaga ng P/E multiplier ng kumukuhang kumpanya kumpara sa kumukuhang kumpanya at ang pagkakaiba sa halaga ng kita na natanggap, mas malaki ang pagtaas sa P/E multiplier ng kumukuhang kumpanya bilang resulta ng pagsasanib.

Sa maikling panahon, maraming merger ang nagpapalabnaw sa mga kita sa bawat bahagi at ituturing na hindi mahusay. Gayunpaman, maaaring i-offset ang dilution kung ang pagkakaiba sa mga rate ng paglago ng kita sa pagitan ng dalawang kumpanya ay malaki, at ang presyong binayaran ng mas malaking P/E multiple ay makikita bilang isang multi-year investment.

mga konklusyon

Ang proseso ng muling pagsasaayos ng negosyo ay talagang kinakailangan sa isang dinamikong umuunlad na ekonomiya.

Ang pang-ekonomiyang kahulugan ng restructuring ay maaaring tukuyin bilang pagtiyak ng mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan ng produksyon, na humahantong sa pagtaas ng halaga ng negosyo. Ang pagbabago sa halaga ng negosyo ay nagsisilbing criterion para sa pagiging epektibo ng patuloy na pagbabago. Ang pangunahing modelo para sa pagkalkula ng halaga ng isang negosyo para sa layunin ng muling pagsasaayos ay ang paraan ng pagbabawas ng mga daloy ng salapi.

Ang mga kadahilanan ng pagtaas ng halaga ng isang negosyo ay maaaring nahahati sa panloob at panlabas.

Ang mga panloob na diskarte para sa paglikha ng halaga ay batay sa isang pagsusuri ng mga mapagkukunan ng pagbuo ng daloy ng pera ng negosyo bilang isang resulta ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, pamumuhunan at pananalapi.

Ang mga diskarte sa paglikha ng panlabas na halaga ay bumubuo ng tatlong bahagi ng muling pagsasaayos:

estratehikong reorganisasyon;

Muling pag-aayos ng mga negosyo sa kaso ng insolvency (pagkabangkarote);

Muling pag-aayos upang maiwasan ang banta ng paghuli.

Ang pagtatantya ng halaga ng isang negosyo para sa layunin ng muling pagsasaayos ay nagpapahiwatig ng isang pagtatasa "as is" batay sa data sa kasalukuyang estado ng negosyo at isang pagtatasa ng iminungkahing proyekto sa muling pagsasaayos batay sa mga inaasahang daloy ng salapi, na isinasaalang-alang ang mga synergy.

Pagpapanumbalik ng solvency ng organisasyon

Ang epektibong pag-unlad ng mga relasyon sa merkado ay imposible nang walang bangkarota, dahil ang banta ng pagkabangkarote ay ang parehong epektibong insentibo para sa isang negosyante bilang ang pagkakataon na mapakinabangan ang kanilang mga kita. Ang entrepreneurial art ay higit sa lahat ay binubuo sa kakayahang bumuo ng isang diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo na magbibigay-daan sa iyong makamit ang ninanais na mga resulta nang hindi inilalantad ang iyong negosyo sa mga hindi kinakailangang panganib, kabilang ang mga panganib ng pagkabangkarote.

Gayunpaman, ang entrepreneurship ay hindi palaging humahantong sa tagumpay, kung minsan ang isang negosyo ay nahahanap ang sarili sa isang mahirap na sitwasyon sa pananalapi, na nagtagumpay na nangangailangan hindi lamang ang pagpapakilos ng lahat ng mga panloob na mapagkukunan ng negosyo, kundi pati na rin ang paghahanap para sa mga panlabas na mapagkukunan ng financing.

Ang pagtagumpayan ng krisis sa pananalapi ng isang negosyo ay isang mahirap na gawain. Sa mga kondisyon ng Russia, ang pagiging kumplikado nito ay talagang tumataas dahil sa pangkalahatang kawalang-tatag ng ekonomiya.

Ang pagkabangkarote ay pangunahing problema sa ekonomiya, ngunit ito ay nalutas sa loob ng isang mahigpit na tinukoy na legal na balangkas. Samakatuwid, ang solusyon sa problema ng pagbawi sa pananalapi ng negosyo ay dapat na batay sa kaalaman sa mga tampok ng legal na regulasyon ng insolvency (bangkarote).

Ang pag-aaral ng mga isyu na may kaugnayan sa mga pamamaraan ng pagkabangkarote at pagbawi sa pananalapi ng mga negosyo, at isinasaalang-alang din ang katotohanan na sa Russia ang salungatan sa pagitan ng isang may utang na hindi matupad ang mga obligasyon nito at ang mga nagpapautang nito ay maaaring maayos sa korte at sa labas ng korte, ito kinakailangang bigyang-pansin ang kinakailangang pansin sa mga sumusunod na legal na aksyon:

ang Civil Code ng Russian Federation;

Pederal na Batas "Sa Insolvency (Bankruptcy)" na may petsang Oktubre 26, 2002 No. 127-FZ;

Pederal na Batas "Sa Insolvency (Bankruptcy)" na may petsang Enero 8, 1998 Blg. 6-FZ (tulad ng sinusugan at dinagdagan);

Batas ng Russian Federation "Sa insolvency (bankruptcy) ng mga negosyo" na may petsang Nobyembre 19, 1992 No. 3929-1;

Pederal na Batas Blg. 40-FZ na may petsang 25 Pebrero 1999 "Sa Insolvency (Bankruptcy) of Credit Institutions" (bilang susugan at dinagdagan);

Pederal na Batas "On the Peculiarities of Insolvency (Bankruptcy) of Natural Monopoly Entities in the Fuel and Energy Complex" na may petsang Hunyo 24, 1999 No. 122-FZ.

11.4. Mga pamamaraang panghukuman at extrajudicial para sa pagbawi sa pananalapi

Ang mga hakbang para sa pagbawi sa pananalapi ng isang negosyo ay maaaring gawin kapwa sa insolvency (bankruptcy) judicial procedures at sa out-of-court procedures.

Kung sakaling ang isang insolvency (bangkarota) na kaso ay sinimulan laban sa isang may utang na organisasyon sa isang arbitration court, ang may utang ay may pagkakataon na subukang ibalik ang solvency nito. Ayon sa Pederal na Batas "On Insolvency (Bankruptcy)" na may petsang Oktubre 26, 2002 No. 127-FZ (mula rito ay tinutukoy bilang Bankruptcy Law), maaaring ipakilala ng arbitration court ang isa sa dalawang pamamaraan na naglalayong ibalik ang solvency ng may utang: alinman sa isang pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi o isang panlabas na pamamahala.

Bilang karagdagan sa mga pamamaraan ng rehabilitasyon para sa may utang, ang Batas sa Pagkalugi ay nagbibigay din ng mga pamamaraan para sa pagsubaybay, mga paglilitis sa pagkabangkarote at isang kasunduan sa pag-areglo.

Pagbawi sa pananalapi - isang pamamaraan ng pagkabangkarote na inilapat sa may utang upang maibalik ang solvency nito at mabayaran ang utang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad.

Ang pamamaraan para sa rehabilitasyon sa pananalapi ay ipinakilala ng korte ng arbitrasyon para sa isang panahon na hindi hihigit sa dalawang taon kung mayroong isang petisyon mula sa mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang o ang may-ari ng pag-aari ng may utang - isang unitary enterprise o mga ikatlong partido sa unang pagpupulong ng mga nagpapautang ng may utang upang ipakilala ang rehabilitasyon sa pananalapi. Sa panahon ng pagbawi sa pananalapi, ang mga katawan ng pamamahala ng may utang ay nagpapatakbo sa mga paghihigpit na ibinigay ng Batas sa Pagkalugi. Ang pamamaraang ito ay batay sa pagpapatupad plano sa pagbawi sa pananalapi At iskedyul ng pagbabayad ng utang.

Ang panlabas na pangangasiwa ay isang pamamaraan ng pagkabangkarote na inilapat sa isang may utang upang maibalik ang solvency nito.

Sa kaso ng panlabas na pangangasiwa, ang mga kapangyarihan upang pamahalaan ang may utang ay ililipat sa isang panlabas na tagapangasiwa. Ang pamamaraang ito ay pangunahing naglalayon sa pagpapakilos ng mga panloob na mapagkukunan ng may utang, na nagpapakilala ng pinakamatinding panloob na kontrol at accounting, lalo na para sa mga daloy ng salapi. Gayunpaman, kung ang mga panloob na mapagkukunan ng may utang ay hindi sapat upang maibalik ang solvency nito, posible ring maakit ang mga mapagkukunang pinansyal mula sa mga ikatlong partido (mga mamumuhunan).

Ang isa sa mga mahalagang tampok ng panlabas na pamamahala ay ang pagbuo ng isang panlabas na tagapamahala panlabas na plano sa pamamahala, na dapat aprubahan at aprubahan ng pagpupulong ng mga nagpapautang ng may utang. Ang panlabas na plano sa pamamahala ay walang mahigpit na kinokontrol na anyo, gayunpaman, dapat itong maglaman ng kumpletong mga katwiran para sa posibilidad na makamit ang mga layunin ng panlabas na pamamahala sa loob ng mga limitasyon ng oras na itinatag ng hukuman ng arbitrasyon (sa pangkalahatang kaso, hindi hihigit sa 18 buwan, ang panahong ito ay maaaring pahabain ng hindi hihigit sa 6 na buwan). - pagpapanumbalik ng solvency ng organisasyon-may utang. Bilang karagdagan, ang panlabas na kontrol ay nakakondisyon sa pamamagitan ng pagpapakilala moratorium upang matupad ang mga paghahabol ng mga nagpapautang laban sa may utang para sa buong panahon ng panlabas na pangangasiwa. Dapat ding tandaan na ang mga hakbang na naglalayong ibalik ang solvency ng may utang ay isinasagawa sa ilalim ng pangangasiwa ng mga nagpapautang nito.

Bilang karagdagan sa mga pamamaraan ng hudisyal na naglalayong i-rehabilitate ang organisasyon ng may utang upang maiwasan ang pagpuksa nito, mayroong isang malawak na hanay ng mga pagkakataon para sa pagbawi sa pananalapi ng may utang sa panahon ng mga pamamaraang extrajudicial. Kasabay nito, ang papel ng mga nagpapautang sa ilang mga kaso ay maaaring kasinghalaga ng sa mga pamamaraang panghukuman. Gayunpaman, ang inisyatiba sa pagsasagawa ng mga aktibidad na naglalayong ibalik at palakasin ang solvency ng isang negosyo, bilang panuntunan, ay nagmumula sa negosyo mismo o may-ari nito.

Ang batas ng bangkarota ay nagbibigay ng mga hakbang upang maiwasan ang pagkabangkarote ng mga organisasyon. Ang mga tagapagtatag (mga kalahok) ng isang may utang - isang ligal na nilalang, ang may-ari ng pag-aari ng isang may utang - isang unitary enterprise, mga pederal na ehekutibong awtoridad, mga ehekutibong awtoridad ng mga nasasakupang entidad ng Russian Federation, pati na rin ang mga lokal na pamahalaan ay obligadong kunin napapanahong mga hakbang upang maiwasan ang pagkabangkarote ng mga organisasyon. Bilang isang hakbang upang maiwasan ang pagkabangkarote, ang may utang ay maaaring bigyan ng tulong pinansyal sa halagang sapat upang mabayaran ang mga obligasyon sa pananalapi at mga mandatoryong pagbabayad at ibalik ang solvency ng may utang. Ang panukalang ito ay isang pamamaraan pre-judicial sanitation.

Pre-trial readjustment - mga hakbang upang maibalik ang solvency ng may utang na kinuha ng may-ari ng pag-aari ng may utang - isang unitary enterprise, ang mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang, ang mga nagpapautang ng may utang at iba pang mga tao upang maiwasan ang pagkabangkarote.

11.5. Plano sa Pagbawi sa Pinansyal at Iskedyul ng Pagbabayad ng Utang

Ang pagbawi sa pananalapi mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view ay ang muling pagsasaayos ng organisasyon ng may utang. Ang mga kinakailangang elemento ng muling pagsasaayos ay: mga pakikipag-ayos sa mga nagpapautang ng may utang, na ang mga paghahabol para sa mga obligasyon sa pananalapi at mga ipinag-uutos na pagbabayad ay dapat bayaran sa petsa ng pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi, alinsunod lamang sa naaprubahan na iskedyul ng pagbabayad ng utang; pagpapatupad ng mga hakbang na ginawa ng plano ng pagbawi sa pananalapi ng may utang na naglalayong maipon ang mga pondo ng may utang na kinakailangan para sa mga pag-aayos.

Dapat ding isaalang-alang na ang pagpapakilala ng pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi ay nagdudulot ng ilang mga paghihigpit sa mga aksyon ng may utang, halimbawa, tulad ng:

Ang mga paghahabol ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at para sa pagbabayad ng mga ipinag-uutos na pagbabayad, ang takdang petsa kung saan dumating sa petsa ng pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi, ay maaaring iharap sa may utang lamang bilang pagsunod sa pamamaraan na itinatag ng Batas sa Pagkalugi;

Ang mga naunang ginawang hakbang upang matiyak ang mga paghahabol ng mga nagpapautang ay kinansela;

Ang mga pag-aresto sa pag-aari ng may utang at iba pang mga paghihigpit sa may utang sa mga tuntunin ng pagtatapon ng kanyang ari-arian ay maaaring ipataw nang eksklusibo sa loob ng balangkas ng pamamaraan ng pagkabangkarote;

Ang pagpapatupad ng mga ehekutibong dokumento para sa pagbawi ng ari-arian ay sinuspinde, maliban sa mga dokumentong inilabas batay sa mga desisyon na ipinatupad bago ang petsa ng pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi sa: koleksyon ng mga atraso sa sahod; pagbabayad ng kabayaran sa ilalim ng mga kasunduan sa copyright; pagbawi ng ari-arian mula sa iligal na pag-aari ng ibang tao; kabayaran para sa pinsalang dulot ng buhay o kalusugan, at pinsalang moral;

Ipinagbabawal na: matugunan ang mga kinakailangan ng tagapagtatag (kalahok) ng may utang para sa paglalaan ng isang bahagi (bahagi) sa ari-arian ng may utang na may kaugnayan sa pag-alis mula sa mga tagapagtatag (mga kalahok); pagtubos ng may utang ng mga natitirang bahagi o pagbabayad ng aktwal na halaga ng bahagi (bahagi);

Ipinagbabawal na magbayad ng mga dibidendo at iba pang mga pagbabayad sa pagpapalabas ng mga mahalagang papel;

Hindi pinapayagan na wakasan ang mga obligasyon sa pananalapi ng may utang sa pamamagitan ng pag-offset ng isang homogenous na counter claim kung ito ay lumalabag sa pagkakasunud-sunod ng kasiyahan ng mga claim ng mga nagpapautang na itinatag ng Batas sa Pagkalugi;

Hindi sinisingil ang mga parusa (multa, parusa), maaaring bayarang interes at iba pang mga pinansiyal na parusa para sa hindi pagtupad o hindi wastong pagtupad sa mga obligasyon sa pananalapi at mga mandatoryong pagbabayad na lumitaw bago ang petsa ng pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi.

Alinsunod sa mga probisyon ng Batas sa Pagkalugi, ang interes ay naipon sa halaga ng mga paghahabol ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at sa pagbabayad ng mga ipinag-uutos na pagbabayad na napapailalim sa kasiyahan alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang sa paraang at sa mga halagang ibinigay para sa talata 2 ng Art. 95 ng Batas.

Ang mga parusa (multa, parusa), mga halaga ng mga pagkalugi na dulot ng mga nawalang kita, na obligadong bayaran ng may utang sa mga nagpapautang sa mga halagang umiiral sa petsa ng pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi, ay napapailalim sa pagbabayad sa kurso ng rehabilitasyon sa pananalapi ayon sa iskedyul ng pagbabayad ng utang pagkatapos matugunan ang lahat ng iba pang mga claim ng mga nagpapautang.

Sa pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi, ang may utang, alinsunod sa Batas sa Pagkalugi, ay walang karapatan, nang walang pahintulot ng pagpupulong ng mga nagpapautang (komite ng mga nagpapautang), na gumawa ng mga transaksyon o ilang kaugnay na mga transaksyon kung saan siya ay may interes, o sila :

Nauugnay sa pagkuha, alienation o posibilidad ng alienation, direkta o hindi direkta, ng ari-arian ng may utang, ang halaga ng libro na kung saan ay higit sa 5% ng halaga ng libro ng mga ari-arian ng may utang sa huling petsa ng pag-uulat bago ang petsa ng transaksyon;

Kasama nila ang pagpapalabas ng mga pautang (mga kredito), ang pagpapalabas ng mga garantiya at garantiya, ang pagtatatag ng pamamahala ng tiwala ng pag-aari ng may utang.

Bilang karagdagan, ang may utang ay walang karapatan, nang walang pahintulot ng pagpupulong ng mga nagpapautang (komite ng mga nagpapautang) at ang tao o mga taong nagbigay ng seguridad, na gumawa ng desisyon sa muling pag-aayos nito (pagsasama, pag-akyat, paghahati, pag-ikot, pagbabagong-anyo ).

Kung ang halaga ng mga obligasyon sa pananalapi ng may utang na lumitaw pagkatapos ng pagpapakilala ng pagbawi sa pananalapi ay higit sa 20% ng halaga ng mga claim ng mga nagpapautang na kasama sa rehistro ng mga paghahabol ng mga nagpapautang, ang mga transaksyon na nagsasangkot ng paglitaw ng mga bagong obligasyon ng may utang ay maaaring gawin. lamang sa pagsang-ayon ng pulong ng mga nagpapautang (komite ng mga nagpapautang) .

Alinsunod sa Batas sa Pagkalugi, ang may utang ay walang karapatan, nang walang pahintulot ng tagapangasiwa, na pumasok sa mga transaksyon o ilang nauugnay na transaksyon na:

nangangailangan ng pagtaas sa mga account ng may utang na babayaran ng higit sa 5% ng halaga ng mga claim ng mga nagpapautang na kasama sa rehistro ng mga claim ng mga nagpapautang sa petsa ng pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi;

Nauugnay sa pagkuha, alienation o posibilidad ng alienation, direkta o hindi direkta, ng pag-aari ng may utang, maliban sa pagbebenta ng ari-arian na mga natapos na produkto (gawa, serbisyo) na ginawa o ibinebenta ng may utang sa kurso ng aktibidad sa ekonomiya ;

Kasama nila ang pagtatalaga ng mga karapatan ng mga paghahabol, ang paglipat ng utang;

Ang mga ito ay nangangailangan ng pagkuha ng mga pautang (mga kredito).

plano sa pagbawi sa pananalapi ay binuo ng mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang, ang may-ari ng ari-arian ng debtor-unitary enterprise at inaprubahan ng pagpupulong ng mga nagpapautang. Ang plano ay dapat magbigay ng mga paraan para makuha ng may utang ang mga pondong kailangan upang matugunan ang mga kinakailangan ng mga nagpapautang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang sa kurso ng pagbawi sa pananalapi. Ang planong ito ay ang kaso ng negosyo para sa iskedyul ng pagbabayad ng utang.

Iskedyul ng pagbabayad ng utang dapat ay isang mahalagang bahagi ng isang plano sa pagbawi sa pananalapi. Ayon sa Batas sa Pagkalugi, ang iskedyul ng pagbabayad ng utang ay nilagdaan ng isang taong awtorisadong gawin ito ng mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang, ang may-ari ng ari-arian ng may utang-unitary enterprise, at mula sa petsa na ang iskedyul ay naaprubahan ng sa korte ng arbitrasyon, ang isang unilateral na obligasyon ng may utang ay lumitaw na bayaran ang utang ng may utang sa mga nagpapautang sa loob ng mga limitasyon ng oras na itinatag ng iskedyul. Ang iskedyul na ito bilang isang dokumento ay may independiyente at napakahalagang kahalagahan sa pagpapatupad ng pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi.

Ang katuparan ng may utang ng mga obligasyon alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang ay maaaring ma-secure ng isang pangako (mortgage), isang garantiya sa bangko, isang garantiya ng estado o munisipyo, isang surety, at gayundin sa iba pang paraan na hindi sumasalungat sa Batas sa Pagkalugi. Pagtupad ng may utang sa mga obligasyon sa ilalim ng iskedyul ng pagbabayad ng utang hindi pwede secured sa pamamagitan ng withholding, deposito o forfeit. Bilang isang paksa ng pag-secure ng katuparan ng may utang ng mga obligasyon sa ilalim ng iskedyul ng pagbabayad ng utang hindi pwede kumilos bilang mga karapatan sa ari-arian at ari-arian na pagmamay-ari ng may utang sa karapatan ng pagmamay-ari o karapatan ng pamamahala sa ekonomiya.

Ang tao o mga taong nagbigay ng seguridad para sa pagtupad ng mga obligasyon ng may utang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang ay mananagot sa hindi pagtupad ng may utang sa mga obligasyong ito sa loob ng halaga ng ari-arian at mga karapatan sa ari-arian na ibinigay bilang seguridad para sa pagganap ng mga obligasyon ng may utang.

Kung mayroong seguridad para sa pagganap ng may utang sa mga obligasyon ng may utang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang, ang iskedyul ay nilagdaan din ng mga taong nagbigay ng naturang seguridad.

Ang batas sa pagkabangkarote ay nagtatatag ng pamamaraan para sa pagbabayad ng mga claim ng mga nagpapautang sa pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi, na makikita sa iskedyul ng pagbabayad ng utang.

Dapat kasama sa iskedyul ang:

Ang pagbabayad ng lahat ng mga claim ng mga nagpapautang na kasama sa rehistro ng mga claim ng mga nagpapautang nang hindi lalampas sa 1 buwan nang maaga. bago ang petsa ng pag-expire ng panahon ng pagbawi sa pananalapi, pati na rin ang pagbabayad ng mga claim ng mga nagpapautang ng una at pangalawang priyoridad nang hindi lalampas sa 6 na buwan. mula sa petsa ng pagpapakilala ng pagbawi sa pananalapi;

Proporsyonal na pagbabayad ng mga claim ng mga nagpapautang sa pagkakasunud-sunod na tinutukoy ng Art. 134 ng Batas sa Pagkalugi.

Bilang karagdagan, dapat tandaan na ang iskedyul ng pagbabayad ng utang para sa mga ipinag-uutos na pagbabayad na nakolekta alinsunod sa batas sa mga buwis at bayad ay itinatag alinsunod sa mga kinakailangan ng batas sa mga buwis at bayad.

Ang may utang ay may karapatan na isagawa ang iskedyul nang mas maaga sa iskedyul.

Bilang karagdagan sa mga isinasaalang-alang, ang Batas sa Pagkalugi ay hindi nagtatatag ng anumang iba pang mga kinakailangan para sa anyo at nilalaman ng plano sa pagbawi sa pananalapi.

Kaya, ang plano sa pagbawi sa pananalapi ay dapat na binuo batay sa layunin ng pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi - ang pagpapanumbalik ng solvency ng may utang, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa mga paghihigpit at mga kinakailangan na itinakda sa Batas sa Pagkalugi.

Maipapayo na simulan ang pagbuo ng isang plano sa pagbawi sa pananalapi na may malalim na pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi ng negosyo. Ito ay kanais-nais na ang panahon ng retrospective analysis ay dalawa hanggang tatlong taon. Ang pangunahing layunin ng pagsusuri na ito ay upang matukoy ang panlabas at panloob na mga sanhi na humantong sa pagkasira ng posisyon sa pananalapi ng negosyo. Batay sa pagsusuri at mga konklusyon na iginuhit, kinakailangan na balangkasin ang mga pangunahing paraan upang maibalik ang solvency ng negosyo sa pamamagitan ng pagpapakilos ng mga panloob na mapagkukunan, at kung hindi ito sapat, sa pamamagitan ng pag-akit ng mga hiniram na mapagkukunan.

Ang plano sa pagbawi sa pananalapi, tulad ng anumang iba pang plano para sa mga aktibidad ng organisasyon, ay dapat na binuo batay sa mga nangungunang prinsipyo ng pagpaplano:

Ang bisa ng mga layunin at layunin;

sistematiko;

siyentipiko;

pagpapatuloy;

Balanse na plano;

Direktiba.

Ang plano sa pagbawi sa pananalapi ay iginuhit hanggang sa dalawang taon at isang komprehensibong programa ng produksyon, pinansiyal at pang-ekonomiyang aktibidad ng may utang. Maaaring kabilang dito ang mga tradisyunal na seksyon na binuo sa negosyo sa panahon ng panandalian at katamtamang pagpaplano: marketing, programa ng produksyon, teknikal na pag-unlad at organisasyon ng produksyon, pagtaas ng kahusayan sa ekonomiya ng produksyon, logistik, paggawa at tauhan, gastos, kita at kakayahang kumita ng produksyon. , plano sa pananalapi at iba pa. Gayunpaman, ang pangunahing layunin ng plano sa pagbawi sa pananalapi ay bumuo ng mga hakbang upang matiyak ang pagtanggap ng mga pondo sa oras at sa halagang kinakailangan upang matugunan ang mga paghahabol ng mga nagpapautang ng may utang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang.

Kung nabigo ang may utang na matupad ang iskedyul ng pagbabayad ng utang, ang Batas sa Pagkalugi ay nagbibigay para sa katuparan ng mga obligasyong ito ng mga taong nagbibigay ng seguridad para sa may utang upang matupad ang mga pakikipag-ayos sa mga nagpapautang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang.

Tandaan natin ang mga tampok ng pagpapakilala ng pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi ng hukuman ng arbitrasyon sa paraang inireseta ng Bahagi 3, Sugnay 2, gayundin ng Sugnay 3, Art. 75 ng Batas sa Pagkalugi.

Kung sa unang pagpupulong ng mga nagpapautang ang isang desisyon sa aplikasyon ng isa sa mga pamamaraan ng pagkabangkarote ay hindi pinagtibay at walang posibilidad na ipagpaliban ang pagsasaalang-alang ng kaso, ang hukuman ng arbitrasyon ay maglalabas ng isang desisyon sa pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi. Ang huli ay nangyayari kapag mayroong isang petisyon mula sa mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang, ang may-ari ng pag-aari ng may utang - isang unitary enterprise, isang awtorisadong katawan ng estado, pati na rin isang third party o third party, na napapailalim sa probisyon. ng seguridad para sa pagganap ng mga obligasyon ng may utang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang. Ang halaga ng seguridad ay dapat lumampas sa halaga ng mga obligasyon ng may utang na kasama sa rehistro ng mga claim ng mga nagpapautang sa petsa ng sesyon ng korte ng hindi bababa sa 20%. Kasabay nito, ang iskedyul ng pagbabayad ng utang ay dapat magbigay para sa simula ng pagbabayad ng utang nang hindi lalampas sa 1 buwan. pagkatapos ng desisyon ng korte ng arbitrasyon sa pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi at ang pagbabayad ng mga claim ng mga nagpapautang sa buwanang batayan, sa proporsyon, sa pantay na pag-install sa loob ng isang taon mula sa petsa ng pagsisimula ng kasiyahan ng mga paghahabol ng mga nagpapautang. Ito ay sumusunod mula sa probisyon ng Bankruptcy Law na ang pagpapakilala ng isang financial recovery procedure ay hindi nakakondisyon sa pagkakaroon ng financial recovery plan.

Kung ang unang pagpupulong ng mga nagpapautang ay nagpasya na mag-aplay sa korte ng arbitrasyon na may isang petisyon para sa pagpapakilala ng panlabas na pangangasiwa o para sa pagdeklara ng may utang na bangkarota at para sa pagsisimula ng mga paglilitis sa pagwawakas, ang hukuman ng arbitrasyon ay maaaring maglabas ng isang desisyon sa pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi. Dito, ang petisyon ng mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang, ang may-ari ng ari-arian ng may utang-unitary enterprise, ang awtorisadong katawan ng estado, pati na rin ang isang ikatlong partido o ikatlong partido at ang pagkakaloob ng garantiya sa bangko bilang seguridad para sa ang pagtupad sa mga obligasyon ng may utang alinsunod sa iskedyul ng pagbabayad ng utang ay kinakailangan. Ang halaga kung saan ang garantiya ng bangko ay inisyu ay dapat lumampas sa halaga ng mga obligasyon ng may utang na kasama sa rehistro ng mga claim ng mga nagpapautang sa petsa ng unang pagpupulong ng mga nagpapautang ng hindi bababa sa 20%. Kasabay nito, ang iskedyul ng pagbabayad ng utang ay dapat magbigay para sa simula ng pagbabayad ng utang nang hindi lalampas sa 1 buwan. pagkatapos ng desisyon ng korte ng arbitrasyon sa pagpapakilala ng rehabilitasyon sa pananalapi at ang pagbabayad ng mga claim ng mga nagpapautang sa buwanang batayan, sa proporsyon, sa pantay na pag-install sa loob ng isang taon mula sa petsa ng pagsisimula ng kasiyahan ng mga paghahabol ng mga nagpapautang. Mula sa probisyon na ito ng Batas sa Pagkalugi ay sumusunod na ang pagpapakilala ng pamamaraan ng pagbawi sa pananalapi sa kasong ito ay hindi nakondisyon ng pagkakaroon ng plano sa pagbawi sa pananalapi.

11.6. Panlabas na plano sa pamamahala

Ang panlabas na pamamahala, tulad ng pagbawi sa pananalapi, mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view ay kumakatawan din sa muling pagsasaayos ng organisasyon ng may utang: ang pagpapakilala ng isang moratorium sa pagtugon sa mga claim ng mga nagpapautang laban sa may utang, ang pagpapanumbalik ng solvency sa pamamagitan ng mga espesyal na hakbang, ay mahalagang mga elemento ng muling pagsasaayos ng pananalapi. .

Alinsunod sa Batas sa Pagkalugi, ang isang panlabas na tagapangasiwa na hinirang ng hukuman ng arbitrasyon upang ipatupad ang pamamaraan ng panlabas na pangangasiwa ay dapat bumuo ng isang panlabas na plano ng pangangasiwa. Kasabay nito, ang Batas sa Pagkalugi ay hindi nagbibigay ng detalyadong regulasyon ng form at nilalaman ng panlabas na plano ng administrasyon.

Kasabay nito, ang pagsusuri ng isang bilang ng mga probisyon ng Batas sa Pagkalugi (Ch. VI Bankruptcy Law) ay nagbibigay-daan sa iyo upang makilala ang mga pangkalahatang contours ng panlabas na plano ng pamamahala, gumawa ng mga konklusyon tungkol sa pagiging angkop ng pagsasama ng ilang mga seksyon dito, at matukoy din ang pagpili ng mga pamamaraan na ginamit upang bumuo ng naturang plano.

Ang isang panlabas na plano sa pamamahala ay isang espesyal na uri ng plano; kapag binubuo ito, kinakailangan na sabay na isaalang-alang ang mga kinakailangan:

Batas sa Pagkalugi sa dokumentong ito;

Iniharap sa plano ng pang-ekonomiyang aktibidad ng may utang-legal na nilalang.

Ang isang panlabas na plano sa pamamahala, tulad ng anumang iba pang plano, ay isang dokumento na dapat maglaman ng isang nakatakdang layunin, husay at dami ng mga katangian ng patuloy na ipinapatupad na mga aksyon na naglalayong makamit ang layuning ito sa loob ng isang tinukoy na takdang panahon. Ang mga tagapagpahiwatig at kalkulasyon na ibinigay sa plano ay dapat na makatwiran at magkakaugnay.

Dahil, tulad ng nabanggit kanina, ang panlabas na pamamahala ay isang pamamaraan na inilalapat sa isang may utang upang maibalik ang solvency nito, ang pamantayang ayon sa batas para sa pagpapanumbalik ng solvency ng may utang ay napakahalaga upang masuri ang pagiging epektibo nito. Ang Batas sa Pagkalugi ay nagtatatag na ang solvency ng may utang ay kinikilala bilang naibalik sa kawalan ng mga palatandaan ng pagkabangkarote na itinatag ng Art. 3 ng Batas sa Pagkalugi (bahagi 3, sugnay 1, artikulo 106).

Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na kinakailangan upang matugunan ang mga claim ng mga nagpapautang sa loob ng itinatag na mga limitasyon ng oras ng panlabas na pamamahala (o wakasan ang mga obligasyon ng may utang sa ibang paraan) sa paraang sa oras na matapos ang panlabas na pamamahala (sa pagtatapos ng panahon ng pakikipag-ayos sa mga nagpapautang), siya walang utang sa mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at sa mga badyet at mga off-budget na pondo para sa mga obligasyong pagbabayad, na overdue ng higit sa 3 buwan. Dapat bigyang-diin na ayon sa Art. 95 ng Batas sa Pagkalugi, ang isang moratorium ay ipinakilala upang matugunan ang mga pag-aangkin ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at mga obligasyong pagbabayad, ang mga huling araw na dumating bago ang pagpapakilala ng panlabas na pamamahala.

Kung ang panlabas na pamamahala ay nakumpleto sa pamamagitan ng pagpapanumbalik ng solvency ng may utang, ang mga pag-aayos sa mga nagpapautang ay isinasagawa sa paraang ibinigay para sa Art. 120-122 Batas sa Pagkalugi.

Ito ay sumusunod mula sa mga pamantayan ng Bankruptcy Law na ang panlabas na plano sa pamamahala ay dapat na sumasalamin sa halaga ng mga claim ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at mga obligasyong pagbabayad ng may utang na nahulog alinsunod sa Art. 95 ng Bankruptcy Law sa ilalim ng moratorium.

Kasabay nito, dapat itong isaalang-alang na sa panahon ng moratorium, mga parusa (multa, parusa) at iba pang pinansiyal (pang-ekonomiya) na mga parusa para sa hindi pagtupad o hindi wastong pagtupad ng mga obligasyon sa pananalapi at ipinag-uutos na pagbabayad, pati na rin ang interes. pwedeng bayaran ay hindi sinisingil at sa mga halaga ng pangunahing utang sa mga obligasyon sa pananalapi at atraso sa mga ipinag-uutos na pagbabayad na magagamit sa petsa ng pagpapakilala ng panlabas na pangangasiwa, naiipon ang interes sa halaga ng refinancing rate na itinakda ng Central Bank ng Russian Federation sa petsa ng pagpapakilala ng panlabas na pamamahala. Gayunpaman, ang isang kasunduan sa pagitan ng isang panlabas na administrator at isang bankruptcy creditor ay maaaring magbigay ng mas maliit na halaga ng interes na babayaran o mas maikling panahon para sa pagkalkula ng interes kumpara sa mga ibinigay para sa Art. 95 ng ganoong laki o termino.

Napapailalim sa accrual at pagbabayad sa ilalim ng Art. 95 porsiyento ay dapat maipon sa halaga ng mga claim ng mga nagpapautang sa pila mula sa petsa ng pagpapakilala ng panlabas na administrasyon at hanggang sa petsa na ang hukuman ng arbitrasyon ay naglabas ng isang desisyon sa pagsisimula ng mga pakikipag-ayos sa mga nagpapautang para sa mga paghahabol ng mga nagpapautang o hanggang sa ang mga paghahabol na ito ay nasiyahan. ng may utang o isang ikatlong partido sa kurso ng panlabas na pangangasiwa, o hanggang ang isang desisyon ay ginawa sa pagkilala sa may utang na bangkarota at sa pagbubukas ng mga paglilitis sa pagkabangkarote.

Ang pagtatasa ng halaga ng mga claim ng mga nagpapautang ay dapat na nakabatay sa data rehistro ng mga claim ng mga nagpapautang, na pinapanatili ng isang arbitration (panlabas) manager o registrar (Artikulo 16 ng Batas sa Pagkalugi), at hindi lamang sa data ng balanse ng may utang sa huling petsa ng pag-uulat. Upang magkaroon ng impormasyong kinakailangan para sa isang predictive na pagtatasa ng pagiging epektibo ng pamamaraan ng panlabas na pangangasiwa, ang plano ng panlabas na administrasyon ay dapat ding magsama ng mga kalkulasyon ng interes na naipon sa halaga ng mga claim ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at (o) mga mandatoryong pagbabayad.

Bilang karagdagan sa mga kinakailangan sa moratorium, dapat ding ipakita ng plano ang halaga ng mga paghahabol laban sa may utang para sa kabayaran para sa pinsalang dulot ng buhay at kalusugan, pati na rin ang mga paghahabol para sa pagbawi ng mga atraso sa kabayaran. Gayunpaman, dahil ang mga kinakailangan na ito maaaring bayaran sa panahon ng panlabas na pamamahala, kapag kinakalkula ang halaga ng pagtataya ng pangangailangan para sa libreng cash para sa mga pag-aayos sa mga nagpapautang, dapat isaalang-alang ng panlabas na tagapamahala ang mga kinakailangang ito hanggang sa lawak na hindi mababayaran sa panahon ng panlabas na pamamahala.

Ito ay kung paano nabuo ang isang pagtatantya ng pangangailangan para sa libreng cash, na, sa pagkumpleto ng panlabas na pamamahala, ay maaaring ituro upang matugunan ang mga kinakailangan ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at obligadong pagbabayad ng may utang. Dahil dito, ang pangunahing gawain na malulutas kapag bumubuo ng isang panlabas na plano sa pamamahala ay upang mahanap at ipakita sa plano ang mga pangunahing mapagkukunan ng mga pondo ng may utang para sa mga pag-aayos sa mga nagpapautang sa mga naitatag na halaga.

Ang mga pondong ito ay maaaring mabuo (naipon) sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga hakbang na naglalayong ibalik ang solvency ng may utang. Art. Ang 109 ng Bankruptcy Law ay nagbibigay ng mga sumusunod na hakbang upang maibalik ang solvency ng may utang:

Muling pag-profile ng produksyon;

Pagsara ng mga hindi pinakinabangang produksyon;

Koleksyon ng mga natatanggap;

Pagbebenta ng bahagi ng ari-arian ng may utang;

Pagtatalaga ng mga karapatan ng claim ng may utang;

Ang katuparan ng mga obligasyon ng may utang ng may-ari ng ari-arian ng debtor-unitary enterprise, mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang o isang third party o third party;

Pagtaas sa awtorisadong kapital ng may utang sa gastos ng mga kontribusyon mula sa mga kalahok at ikatlong partido;

Paglalagay ng karagdagang ordinaryong bahagi ng may utang;

Pagbebenta ng negosyo ng may utang;

Pagpapalit ng mga ari-arian ng may utang;

Iba pang mga hakbang.

Tulad ng nabanggit kanina, ang pamamaraan ng panlabas na pamamahala ay isang pamamaraan para sa malalim na pagsasaayos ng pananalapi ng may utang-legal na entity sa pamamagitan ng pagpapakilos sa panloob at panlabas na mga mapagkukunan at reserba upang makamit ang katatagan ng pananalapi at ang kasunod na pagpapalakas nito. Samakatuwid, ang paglalarawan ng mga tiyak na hakbang upang maibalik ang solvency na kasama sa panlabas na plano ng pamamahala, pati na rin ang pagtatanghal ng pagkakasunud-sunod, pagtatasa ng mga gastos at mga resulta ng kanilang pagpapatupad ay dapat bigyan ng espesyal na pansin.

Ang pagsusuri sa oras ng mga nakaplanong hakbang, ang mga resulta ng kanilang pagpapatupad at paghahambing sa mga kinakailangang gastos ay magiging posible upang makahanap ng mga karaniwang diskarte sa pagtataya ng cash flow may utang sa panahon ng panlabas na pangangasiwa.

Kapag hinuhulaan ang mga resibo (pag-agos) ng mga pondo sa may utang, kinakailangan upang matukoy ang kanilang mga pangunahing mapagkukunan. Halimbawa, ang isa sa pinakamahalagang mapagkukunan ng mga pondo para sa may utang ay ang mga nalikom mula sa pangunahing aktibidad, na dapat hulaan na isinasaalang-alang ang mga resulta ng mga hakbang na naglalayong mapabuti ang kahusayan ng mga aktibidad sa paggawa at marketing ng negosyo, kabilang ang mga na may kaugnayan sa muling pag-profile ng produksyon, pagbabago ng hanay ng output ng mga produkto at serbisyo, pagbabago sa dami ng output, atbp. Bilang karagdagan, ipinapayong isaalang-alang ang pagbebenta ng isang bahagi ng ari-arian ng may utang, ang koleksyon ng mga natanggap, atbp .bilang pinagmumulan ng kita. Dapat pansinin na ang mga pagbabawas ng depreciation ay isa sa mga pinagmumulan ng kita (inflows). Sa ilang mga kaso, posibleng makaakit ng mga mapagkukunang pinansyal mula sa mga ikatlong partido upang ipatupad ang panlabas na plano sa pamamahala.

Upang madagdagan ang bisa ng panlabas na plano sa pamamahala na binuo, kung sakaling ang diskarte para sa pagpapatupad nito ay nagbibigay para sa pagbebenta ng negosyo ng may utang, kinakailangang isama ang mga hakbang sa panlabas na plano ng pamamahala. upang masuri ang negosyo ng may utang. Upang maisagawa ang mga kalkulasyon ng pagtataya, sa yugto ng pagbuo ng isang panlabas na plano sa pamamahala, ang negosyo ay dapat na masuri gamit ang diskarte sa kita, dahil ang paggamit ng diskarteng ito ay nagbibigay-daan sa pinaka-sapat na pagtatasa ng mga potensyal na benepisyo ng hinaharap na mamumuhunan (mamimili) mula sa pagkuha ng negosyong ito. Kapag tinatasa ang halaga ng isang negosyo sa mga tuntunin ng pagtataya ng mga daloy ng salapi, kinakailangan na batay sa mga probisyon ng Art. Software ng batas sa bangkarota.

Kapag gumuhit ng isang plano ng aksyon upang maibalik ang solvency ng may utang sa pamamaraan ng panlabas na pangangasiwa, dapat itong isaalang-alang na, ayon sa Batas sa Pagkalugi, ang isang bilang ng mga hakbang ay maaaring isama sa panlabas na plano ng administrasyon kung mayroong kaukulang desisyon. ng katawan ng pamamahala ng may utang. Kaya, ayon sa talata 2 ng Art. 94 ng Batas sa Pagkalugi, ang mga katawan ng pamamahala ng may utang, sa loob ng kakayahan na itinatag ng pederal na batas, ay may karapatang gumawa ng mga desisyon:

Sa pagpapakilala ng mga pagbabago at pagdaragdag sa charter ng kumpanya sa mga tuntunin ng pagtaas ng awtorisadong kapital;

Sa pagtukoy ng bilang, nominal na halaga ng ipinahayag na pagbabahagi;

Sa pagtaas ng awtorisadong kapital ng isang joint-stock na kumpanya sa pamamagitan ng paglalagay ng karagdagang mga ordinaryong pagbabahagi;

Sa paghahain ng petisyon sa pulong ng mga nagpapautang upang isama sa panlabas na plano ng pamamahala ang posibilidad ng karagdagang isyu ng mga pagbabahagi;

Sa paghahain ng petisyon para sa pagbebenta ng negosyo ng may utang;

Sa pagpapalit ng mga ari-arian ng may utang;

Sa pagtatapos ng isang kasunduan sa pagitan ng isang ikatlong partido o mga ikatlong partido at mga katawan ng pamamahala ng may utang na pinahintulutan alinsunod sa mga nasasakupan na dokumento upang magpasya sa pagtatapos ng mga pangunahing transaksyon, sa mga kondisyon para sa pagbibigay ng mga pondo upang matupad ang mga obligasyon ng may utang;

Iba pang mga desisyon na kinakailangan para sa paglalagay ng karagdagang mga ordinaryong bahagi ng may utang.

Ang pagtataya ng mga gastos ng may utang, bilang karagdagan sa mga gastos ng mga pang-ekonomiyang aktibidad nito, ay dapat isaalang-alang ang mga resulta ng mga nakaplanong hakbang upang maibalik ang solvency ng may utang, tulad ng pagsasara ng mga hindi kumikitang industriya, ang pagbawas ng mga gastos sa produksyon at hindi produksyon. , atbp. Bilang karagdagan, kabilang sa mga gastos (paglabas) ng may utang, dapat isaalang-alang ng isa ang mga gastos para sa pagbebenta ng bahagi ng ari-arian ng may utang at (o) ang negosyo (negosyo) ng may utang, mga gastos para sa pagsasagawa iba pang mga hakbang upang maibalik ang solvency, mga gastos para sa mga legal na gastos at panlabas na pangangasiwa, pati na rin ang mga gastos para sa kasiya-siyang mga paghahabol laban sa may utang ng mga mamamayan para sa kabayaran para sa pinsalang dulot ng buhay at kalusugan, pati na rin ang mga paghahabol para sa pagbawi ng mga atraso sa sahod.

Ang resulta ng pagtataya ng mga resibo ng mga pondo at ang kanilang mga paggasta sa panahon ng panlabas na pamamahala ay upang matukoy ang halaga ng mga libreng pondo, na, sa pagkumpleto ng panlabas na pamamahala, ay maaaring ituro upang matugunan ang mga claim ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at mga obligasyong pagbabayad ng ang may utang.

Upang mapabuti ang bisa ng mga kalkulasyon ng forecast, ipinapayong isagawa ang mga ito ayon sa mga pagpipilian, na medyo pare-pareho sa mga pangunahing prinsipyo ng pagtataya sa ekonomiya. Kasabay nito, ang kinakailangang kakayahang umangkop ng panlabas na plano ng administrasyon ay nakakamit, na nagpapahintulot sa tagapamahala ng arbitrasyon, kasama ang mga nagpapautang ng may utang, sa proseso ng pagpapatupad ng plano, na pumili, sa loob ng balangkas ng binuong panlabas na plano ng administrasyon, ang pinakamainam na diskarte para sa pagsasagawa ng mga hakbang na naglalayong ibalik ang solvency ng may utang, depende sa mga pagbabago sa mga partikular na kondisyon.

Kapag bumubuo ng isang panlabas na plano sa pamamahala, malaking pansin ang binabayaran mga tuntunin ng pagpapatupad ng panlabas na pamamaraan ng pamamahala: ang panlabas na plano sa pamamahala ay dapat magbigay ng isang panahon para sa pagpapanumbalik ng solvency ng may utang. Ang pangangailangang ito ng Batas sa Pagkalugi ay kadalasang mahalaga sa pagpapasya kung posible o hindi na maibalik ang solvency ng may utang, dahil ang pagtataya ng mga daloy ng salapi ng may utang ay isinasagawa sa isang tiyak na panahon, sa pagtatapos kung saan ang halaga ng naipon na magagamit na mga pondo para sa mga pakikipag-ayos sa mga nagpapautang ay kinakalkula. Batay sa pamamaraan para sa pagpapalawig ng panahon ng panlabas na pangangasiwa na itinatag ng Batas (Artikulo 108), dapat ipagpalagay na ang plano para sa panlabas na pangangasiwa ay dapat maglaman ng sapat na mga batayan (nakaplanong disenyo, mga kalkulasyon ng pagtataya) upang gawing posible na tapusin na ang extension ng panahon ng panlabas na pangangasiwa ay hahantong sa pagpapanumbalik ng solvency debtor.

Ang plano ng panlabas na administrasyon ay dapat maglaman ng pamamaraan kung saan ang panlabas na tagapangasiwa ay nag-uulat sa mga nagpapautang sa pag-unlad ng panlabas na pangangasiwa.

Kaya, isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng Bankruptcy Law para sa panlabas na plano sa pamamahala na binuo ng tagapamahala ng arbitrasyon, ipinapayong isama ang mga sumusunod na seksyon sa planong ito:

1. Pangkalahatang katangian ng may utang.

2. Kondisyon sa pananalapi ng may utang.

3. Pagtataya ng halaga ng mga pondo na kailangan upang matugunan ang mga kinakailangan ng mga nagpapautang.

4.Mga hakbang upang maibalik ang solvency ng may utang.

5. Pagpapatunay ng posibilidad na maibalik ang solvency ng may utang (sa loob ng itinatag na panahon ng panlabas na pangangasiwa o kapag pinalawig ang panahon ng panlabas na pangangasiwa).

6. Pagkakasunod-sunod at oras ng pagpapatupad ng panlabas na plano sa pamamahala.

7. Siyempre, sa bawat partikular na kaso, ang panlabas na plano sa pamamahala

Maaari rin itong maglaman ng iba pang mga seksyon na nagpapakita ng parehong mga detalye ng may utang at ang mga tampok ng diskarte na pinili ng mga nagpapautang upang maibalik ang solvency nito.

Bilang karagdagan, kapag bumubuo ng isang panlabas na plano sa pamamahala, kinakailangang isaalang-alang ang mga kakaibang pamamaraan ng pagkabangkarote para sa ilang mga kategorya ng mga may utang-mga ligal na nilalang, pangunahin ang pagbuo ng lungsod, agrikultura, estratehikong negosyo at organisasyon, pati na rin ang mga paksa ng natural na monopolyo. .

Ang mga panlabas na plano sa pamamahala na binuo, halimbawa, para sa mga propesyonal na kalahok sa merkado ng mga seguridad, ay magkakaiba sa mga detalye. Ang tagumpay ng pagpapatupad ng panlabas na pamamaraan ng pamamahala ay higit sa lahat ay nakasalalay sa bisa at elaborasyon ng panlabas na plano sa pamamahala.

Gayunpaman, ipinapakita ng kasanayan na kapag bumubuo ng isang panlabas na plano sa pamamahala, malayo sa palaging lahat ng magagamit na mga pagkakataon para sa isang radikal na pagbawi sa pananalapi ng isang negosyo ay ipinahayag. Minsan ang mga panlabas na plano sa pamamahala ay isang listahan lamang ng mga hindi gaanong napatunayang hakbang at hiwalay, hindi magkakaugnay na mga elemento ng programa ng produksyon. Ang isang makabuluhang disbentaha ng mga panlabas na plano sa pamamahala ay maaaring ang kakulangan ng detalyadong mga opsyon para sa pagkalkula ng mga daloy ng salapi.

Ang pangunahing kahirapan sa pagbuo ng isang panlabas na plano sa pamamahala ay nakasalalay sa mahigpit na limitasyon ng panahon na inilaan para sa pagpapatupad ng programa ng pagbawi sa pananalapi ng may utang, at sa katotohanan na kapag bumubuo ng isang programa ng aksyon sa mga panlabas na pamamaraan ng pamamahala, ang tagapamahala ng arbitrasyon ay kailangang makamit ang isang tiyak na matatag na kompromiso sa pagitan ng mga interes ng mga nagpapautang, sa isang banda, at ng mga interes ng mga may-ari ng may utang, sa kabilang banda.

Malinaw na ang pagbuo at pagpapatupad ng isang panlabas na plano sa pamamahala ay nangangailangan ng mataas na pang-ekonomiya at legal na kwalipikasyon ng mga developer, makabuluhang gastos sa paggawa, na nangangailangan ng paglahok ng mga naaangkop na espesyalista ng tagapamahala ng arbitrasyon sa paglutas ng problemang ito.

11.7. Pagsusuri sa mga paglilitis sa bangkarota

Alinsunod sa mga kaugalian ng Batas sa Pagkalugi, sa iba't ibang mga paglilitis sa pagkabangkarote, maaaring kailanganin na magsagawa ng pagtatasa ng ari-arian na pagmamay-ari ng may utang. Kaya, ayon sa talata 1 ng Art. 70 pagsusuri ng kalagayang pinansyal ng may utang ay isinasagawa upang pagtukoy sa halaga ng ari-arian na pag-aari ng may utang upang masakop ang mga gastos sa korte, mga gastos para sa pagbabayad ng kabayaran sa mga tagapamahala ng arbitrasyon, upang matukoy ang posibilidad o imposibilidad ng pagpapanumbalik ng solvency ng may utang sa paraang at sa loob ng mga limitasyon ng panahon na itinatag ng Batas sa Pagkalugi.

Sa talata 5 ng Art. PO at talata 3 ng Art. 111 ay nagbibigay na ang paunang presyo ng pagbebenta ng isang negosyo o isang bahagi ng ari-arian ng may utang na inilagay para sa auction sa pamamaraan ng panlabas na pangangasiwa ay itinatag sa pamamagitan ng isang desisyon ng isang pulong ng mga nagpapautang o isang komite ng mga nagpapautang batay sa ang halaga sa pamilihan ng ari-arian, tinutukoy na isinasaalang-alang ang ulat ng isang independiyenteng appraiser na nakikibahagi sa isang panlabas na tagapamahala at kumikilos batay sa isang kasunduan sa pagbabayad para sa kanyang mga serbisyo sa gastos ng pag-aari ng may utang.

Ang isang katulad na pamamaraan ay itinatag sa talata 2 ng Art. 112 at sa pagpapatupad ng pagtatalaga ng mga karapatan sa pag-angkin ng may utang.

Ayon sa talata 3 ng Art. 115 kapag pinapalitan ang mga ari-arian ng may utang, ang halaga ng awtorisadong kapital ng mga nabanggit na kumpanya ay tinutukoy batay sa ang market value ng property na iniambag, tinutukoy sa batayan ng ulat ng isang independiyenteng appraiser, na isinasaalang-alang ang mga panukala ng katawan ng pamamahala ng may utang, na pinahintulutan alinsunod sa mga nasasakupang dokumento na gumawa ng desisyon sa pagtatapos ng mga nauugnay na transaksyon ng may utang.

Ayon kay Art. 130 ng Bankruptcy Law sa panahon ng bankruptcy proceedings, ang bankruptcy trustee ay nagsasagawa ng imbentaryo at pagpapahalaga ng ari-arian ng may utang.

Upang maisagawa ang aktibidad na ito, ang bankruptcy trustee ay nakikipag-ugnayan sa mga independiyenteng appraiser at iba pang mga espesyalista sa pagbabayad para sa kanilang mga serbisyo sa gastos ng pag-aari ng may utang, maliban kung ang isa pang mapagkukunan ng pagbabayad ay itinatag ng pulong ng mga nagpapautang (komite ng mga nagpapautang).

Ang halaga ng ari-arian ng may utang ay kinakalkula ng isang independiyenteng appraiser, maliban kung iba ang itinatadhana ng Batas sa Pagkalugi.

Ang pagpupulong ng mga nagpapautang (komite ng mga nagpapautang) ay may karapatang matukoy ang tao na, sa kanyang pahintulot, ay obligadong magbayad para sa mga tinukoy na serbisyo na may kasunod na hindi pangkaraniwang kabayaran sa mga gastos na natamo niya sa gastos ng pag-aari ng may utang.

Ang pag-aari ng isang may utang - isang unitary enterprise o isang may utang - isang joint-stock na kumpanya, higit sa 25% ng mga bahagi ng pagboto na kung saan ay nasa pagmamay-ari ng estado o munisipyo, ay tinasa ng isang independiyenteng appraiser na may pagtatanghal ng pagtatapos ng katawan ng kontrol sa pananalapi ng estado sa pagtatasa, maliban sa mga kaso na ibinigay ng Batas sa Pagkalugi.

Batay sa desisyon ng pagpupulong ng mga nagpapautang o ng komite ng mga nagpapautang, ang pagtatasa ng naitataas na ari-arian ng may utang, ang halaga ng libro kung saan sa huling petsa ng pag-uulat bago ang deklarasyon ng pagkabangkarote ng may utang, ay mas mababa sa 100 libong rubles, ay maaaring isinasagawa nang walang paglahok ng isang malayang appraiser.

Ang mga tagapagtatag (mga kalahok) ng may utang o ang may-ari ng ari-arian ng may utang-unitary enterprise, bankruptcy creditors, awtorisadong mga katawan ay may karapatang mag-apela sa mga resulta ng pagtatasa ng pag-aari ng may utang sa paraang itinatag ng pederal na batas.

Bilang karagdagan, ang pagbebenta ng ari-arian ng may utang sa mga paglilitis sa pagkabangkarote, ang pagtatalaga ng mga karapatan ng may utang sa pag-angkin, pati na rin ang pagpapalit ng mga ari-arian nito, ay maaaring isagawa na isinasaalang-alang ang halaga ng merkado ng ari-arian na tinutukoy alinsunod sa ulat. ng isang malayang appraiser.

Itinatag ng batas na ang mga gastos sa pag-akit ng mga kaugnay na espesyalista at pagbabayad para sa kanilang mga serbisyo ay iniuugnay sa ari-arian ng may utang. Kung sakaling ang ari-arian na pagmamay-ari ng may utang ay hindi sapat upang bayaran ang mga serbisyong ito, ang mga nagpapautang ay dapat magtatag ng isa pang mapagkukunan ng pagbabayad para sa mga gastos na ito.

Tulad ng nabanggit kanina, sa proseso ng panlabas na pamamahala, ang iba't ibang mga hakbang ay inilalapat sa organisasyon ng may utang upang maibalik ang solvency nito. Kabilang sa mga hakbang na itinatag ng Batas upang maibalik ang solvency ng may utang, ang pagbebenta ng negosyo ng may utang ay sumasakop sa isang espesyal na lugar. Ang pangangailangan upang matukoy ang paunang presyo ng pagbebenta ng negosyo, na ibinigay para sa Art. Ang software ng Bankruptcy Law ay nagbibigay ng sapat na pagkakataon para sa paggamit ng mga pamamaraan ng pagpapahalaga at pag-akit ng mga propesyonal na appraiser sa loob ng balangkas ng panlabas na pamamahala.

Ang pamamaraan para sa pagbebenta ng isang negosyo bilang isang solong property complex ay unang itinatag ng Art. 132 ng Civil Code ng Russian Federation. Alinsunod sa mga probisyon ng artikulong ito, ang isang negosyo ay kinikilala bilang isang object ng mga karapatang sibil at isang property complex na ginagamit para sa mga aktibidad na pangnegosyo. Kasunod nito na ang negosyo sa kabuuan o bahagi nito ay maaaring maging object ng pagbebenta, pledge, lease at iba pang mga transaksyon na may kaugnayan sa pagtatatag, pagbabago at pagwawakas ng mga karapatan sa ari-arian. Ang Code ay naglalaman ng mga pamantayan na namamahala sa pangkalahatang pamamaraan para sa pagbebenta ng isang negosyo.

Ang pangangailangan na ipakilala ang mga espesyal na alituntunin sa pagbebenta ng isang negosyo sa ilalim ng panlabas na pamamahala sa Batas ng Pagkalugi ay pangunahin dahil sa pangangailangan na palayain ang may utang mula sa mga utang at tiyakin ang posibilidad na ipagpatuloy ang mga aktibidad sa ekonomiya nito.

Ang pagbebenta ng negosyo ay nagbibigay para sa alienation ng lahat ng uri ng ari-arian na inilaan para sa mga aktibidad ng negosyo ng may utang , kabilang ang mga plot ng lupa, gusali, istruktura, kagamitan, imbentaryo, hilaw na materyales, produkto, karapatan ng pag-angkin, pati na rin ang mga karapatan sa mga pagtatalaga na nagpapakilala sa may utang, mga produkto, gawa at serbisyo nito (pangalan ng kumpanya, trademark, marka ng serbisyo), iba pa mga karapatan na pagmamay-ari ng may utang, maliban sa mga karapatan at obligasyon na hindi maaaring ilipat sa ibang tao. Kung saan Ang mga obligasyon sa pananalapi at mga obligasyong pagbabayad ng may utang sa petsa ng pagtanggap ng korte ng arbitrasyon ng aplikasyon para sa pagdeklara ng may utang na bangkarota ay hindi kasama sa komposisyon ng negosyo.

Lahat mga kontrata sa pagtatrabaho(mga kontrata) na may bisa sa oras ng pagbebenta ng negosyo, panatilihin ang puwersa sa parehong oras, ang mga karapatan at obligasyon ng employer ay inilipat sa bumibili, at ang mga empleyado ay hindi pinagkaitan ng karapatang wakasan ang kontrata sa pagtatrabaho sa bagong may-ari ng negosyo.

Bilang isang pangkalahatang tuntunin, ang isang negosyo ay ibinebenta sa pamamagitan ng isang bukas na auction sa anyo ng isang auction. Kung ang ari-arian ng kumpanya ay may kasamang ari-arian na nauugnay sa limitadong naililipat na ari-arian, ang kumpanya ay ibinebenta lamang sa pamamagitan ng mga saradong auction.

Sa ilang mga kaso, maaaring isagawa ang pag-bid sa anyo ng isang kumpetisyon. Oo, Art. 132 ng Batas sa Pagkalugi ay nagbibigay para sa pagbebenta ng mga institusyong pang-edukasyon sa preschool, pangkalahatang mga institusyong pang-edukasyon, mga institusyong medikal, pasilidad ng palakasan, mga pasilidad ng pampublikong imprastraktura na may kaugnayan sa mga sistema ng suporta sa buhay, sa pamamagitan ng pag-bid sa anyo ng isang malambot sa paraang inireseta ng Art. Software ng Batas. Kasabay nito, ang presyo ng pagbebenta ng mga bagay na ito ay tinutukoy ng isang independiyenteng appraiser. Ang mga pondo na natanggap mula sa kanilang pagbebenta ay kasama sa bangkarota estate.

Bilang karagdagan, kapag nagbebenta ng isang negosyo ng isang organisasyong bumubuo ng lungsod (Artikulo 175 ng Batas sa Pagkalugi), kung mayroong petisyon mula sa isang lokal na pamahalaan o kasangkot sa kaso ng pagkabangkarote ng nauugnay na pederal na ehekutibong awtoridad o ehekutibong awtoridad ng isang nasasakupan na entity ng Russian Federation, ang isang mahalagang kondisyon ng kontrata para sa pagbebenta ng isang negosyo ng isang organisasyong bumubuo ng lungsod ay maaaring ang pagpapanatili ng mga trabaho para sa hindi bababa sa 50% ng mga empleyado ng naturang negosyo sa petsa ng pagbebenta nito para sa isang tiyak. panahon, ngunit hindi hihigit sa tatlong taon mula sa petsa ng pagpasok ng kontrata.

Ang iba pang mga kundisyon ay maaaring itatag lamang sa pahintulot ng pagpupulong ng mga nagpapautang. Maaaring mag-iba ang mga tuntunin ng pagbebenta. Maaari silang nahahati sa panlipunan at pamumuhunan. SA lagay ng lipunan Kabilang sa mga benta ang: pagpapanatili ng umiiral na sistema ng proteksyon sa paggawa at kalusugan ng mga manggagawa; paghihigpit sa pagbabago ng profile ng mga aktibidad ng mga bagay ng sosyo-kultural, pampublikong kagamitan o serbisyo ng transportasyon sa populasyon o sa paghinto ng kanilang paggamit; pagpapatupad ng mga hakbang upang protektahan ang kapaligiran at kalusugan ng mga mamamayan. Mga kondisyon sa pamumuhunan maaaring magbigay para sa pagpapatupad ng mga hakbang na may kaugnayan sa bagay ng pagbebenta para sa muling pagtatayo nito, ang pagkuha ng ilang mga uri ng kagamitan, ang modernisasyon at pagpapalawak ng produksyon.

Ang pagpapasiya ng paunang presyo ng negosyo ng may utang ay napakahalaga para sa pagpapatupad ng panukalang ito sa loob ng balangkas ng panlabas na pangangasiwa. Samakatuwid, ang Batas sa Pagkalugi ay nagtatatag ng isang panuntunan ayon sa kung saan ang desisyon na ibenta ang negosyo ng may utang, na kinuha ng mga may-ari ng may utang, ay dapat maglaman ng isang indikasyon ng pinakamababang presyo ng pagbebenta ng negosyo.

Kaugnay ng kahalagahan ng pagtukoy ng paunang presyo ng negosyo ng may utang, kinakailangang sagutin ang tanong kung anong mga pamamaraan ng pagtatasa ang angkop kapag kinakalkula ang paunang presyo ng negosyo ng may utang, kung saan kinakailangan upang matukoy ang mga layunin ng pagtatasa . Tila halata na ang pagbebenta ng negosyo ng may utang ay posible sa mga pamamaraan ng panlabas na pamamahala lamang kung may mga mamumuhunan (buyers) na interesado sa pagkuha ng negosyong ito. Kaya, ang layunin ng pagtatasa ay upang matukoy halaga ng pamumuhunan mga negosyo.

Kasabay nito, ang kasalukuyang halaga ng kita sa hinaharap na matatanggap ng isang bagong may-ari mula sa nakuhang negosyo ng may utang ay ang pinakamataas na limitasyon ng presyo sa merkado ng negosyong ito sa bahagi ng mamimili at nagsisilbing presyo kung saan ang panlabas dapat hanapin ng manager na ibenta ang negosyo ng may utang. Sa madaling salita, ang mga pangunahing prinsipyo para sa pagtatasa ng negosyo ng may utang sa kasong ito ay dapat na mga prinsipyo ng kakayahang kumita at inaasahan.

Dahil ang layunin ng pagbebenta ng isang negosyo sa proseso ng panlabas na pamamahala ay hindi ang pagpuksa ng may utang, ngunit ang pangangalaga nito bilang isang operating economic entity, ipinapalagay na ang negosyo ng may utang ay may kanais-nais na mga prospect sa pag-unlad pagkatapos ng pagpapalaya mula sa mga obligasyon sa utang.

Ito ay sumusunod mula sa nabanggit na ang diskarte sa kita ay isa sa mga priyoridad sa pagtukoy ng panimulang presyo ng isang negosyo sa kaganapan ng pagbebenta ng negosyo ng may utang, kapag ang mamumuhunan ay naghahangad na makakuha ng hindi isang hanay ng mga asset na binubuo ng mga gusali, istruktura, makinarya, kagamitan, hindi nasasalat na mga ari-arian, atbp., ngunit isang daloy ng kita sa hinaharap, na nagpapahintulot sa kanya na mabawi ang puhunan at kumita. Kasabay nito, ang iba pang mga diskarte sa pagtatasa ay maaaring kailanganin upang matukoy ang panimulang presyo ng negosyo ng may utang.

Ang lugar at papel ng pagpapahalaga sa mga pamamaraan ng pagkabangkarote, ang mga detalye ng paglalapat ng iba't ibang mga diskarte sa pagtukoy ng paunang presyo ng negosyo ng may utang sa panlabas na pamamahala ay may malaking kahalagahan. Ang pagpapasiya ng paunang presyo sa proseso ng pagpapanumbalik ng solvency ng may utang ay isa sa mga radikal na paraan ng muling pagsasaayos nito.

Ang muling pagsasaayos ng mga negosyo na may kaugnayan sa paglutas ng mga problema ng pagbawi sa pananalapi ng mga negosyong Ruso, kapwa sa balangkas ng mga pamamaraan ng pagkabangkarote sa hudisyal at sa labas ng korte, ay isang kagyat na problema, ang pagbawi ng ekonomiya ng Russia sa kabuuan ay higit na nakasalalay sa tagumpay ng solusyon nito. Kasabay nito, ang pag-master ng pamamaraan ng pagbuo ng mga plano para sa pagbawi ng pananalapi ng mga negosyo, pati na rin ang mga plano para sa panlabas na pamamahala, ay mahalaga din.

Andrei Krupsky, kasosyo sa pamamahala
law firm na "Lemchik, Krupsky and Partners. Pagkonsulta sa Structural at Tax»

Anong mga gawain ang nalutas ng paglikha ng isang transparent na istraktura ng negosyo bago magbenta ng blocking stake sa isang strategic investor?

Dahil sa kung ano: pagbabago ng pamamaraan ng pagmamay-ari ng mga kumpanya, ang pagbuo ng isang kumpanya ng pamamahala, ang paglikha ng mga subsidiary na legal na entity.

Ang isa sa pinakamahalagang yugto ng halos anumang proyekto upang maakit ang isang mamumuhunan, estratehiko o pinansyal, ay ang paghahanda ng legal na istruktura ng negosyo. Ang gawaing ito ay hindi nalampasan ang Nashe Vse!* pangkat ng mga kumpanyang nagdadalubhasa sa pagbebenta ng mga laruan at mga kalakal para sa mga bagong silang. Kasama sa grupo ang ilang mga tindahan na tumatakbo sa iba't ibang rehiyon ng Russia, pati na rin ang isang wholesale trade division.

Ang negosyo ay nangangailangan ng karagdagang pamumuhunan para sa pagpapaunlad ng retail trade network. Ang mga plano ng may-ari ay magbenta ng 25 porsiyento kasama ang isang bahagi sa isang investment fund na may posibilidad na muling bilhin ang bahaging ito. Ito ay naging malinaw sa pamamahala ng paghawak kaagad pagkatapos ng mga unang pagpupulong sa mga potensyal na mamumuhunan na hindi magiging madali ang pagpapatupad ng naturang diskarte. Sa kabila ng katotohanan na mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view, ang naturang deal ay interesado sa maraming mga pondo, hindi sila handa na mamuhunan sa isang negosyo na walang malinaw, matatag na legal na istraktura. Sa ilalim ng perpektong istraktura, sa pinaka-pinasimpleng bersyon, ang ibig sabihin ng maraming mamumuhunan ay ang sumusunod na pamamaraan: ang may-ari ay nagmamay-ari ng isang kumpanyang nakarehistro sa labas ng Russian Federation, at iyon naman, ay nagmamay-ari ng 100 porsiyentong stake (stake) sa mga legal na entity na tumatakbo sa Russia.

paunang sitwasyon

Sa grupong "Our everything!" ang istruktura ng mga negosyo ay kusang nabuo. Maraming desisyon ang ginawa batay sa mga panandaliang gawain. Halimbawa, kapag kinakailangan na magbukas ng bagong tindahan, isang bagong kumpanya ang nakarehistro, ang may-ari nito ay pormal na pinagkakatiwalaang tao ng may-ari ng buong negosyo. Ang tunay na may-ari ng grupo ay nagmamay-ari lamang ng dalawang organisasyon, sa balanse kung saan mayroong mga gusali na inupahan sa mga tindahan ng grupo. Ang isa pang bagay ng komersyal na real estate ay direktang pagmamay-ari ng may-ari, nang walang pamamagitan ng mga legal na entity.

Ang bawat isa sa mga tindahan ay kinakatawan ng isang legal na entity, na siya namang pag-aari ng isang hiwalay na kumpanya. Ang direksyon ng retail ay may dalawang echelon ng mga legal na entity (tingnan ang Diagram 1). Gayundin sa istruktura ng grupo ay mayroong isang wholesale trading company na nagsusuplay ng mga kalakal sa mga tindahan ng holding at wholesale buyer. Dagdag pa, ang parehong kumpanya ay nagbebenta ng mga kalakal sa tingian, ngunit sa pamamagitan ng mga indibidwal na negosyante, mahalagang ang kanilang sariling mga empleyado.

Scheme 1. Ang legal na istruktura ng Nashe Vse! bago ang conversion

Ang pangunahing layunin ng paglikha ng tulad ng isang kumplikado at ganap na di-transparent na istraktura ay upang itago ang pagkakaroon ng hawak mula sa mga awtoridad sa buwis. Ayon sa may-ari, mas mura para sa isang maliit na tindahan na lutasin ang mga isyu sa mga inspektor kaysa sa isang grupo na may malubhang turnover. Bilang karagdagan, ginawang posible ng naturang holding structure na gumamit ng malawak na iba't ibang mga scheme ng pag-optimize ng buwis. Ngunit ang sitwasyong ito ay hindi angkop sa mga namumuhunan. Ang pinakapangako sa mga pondo ng pamumuhunan, kung saan ginanap ang paunang negosasyon, ay nagbalangkas ng mga sumusunod na kondisyon:

• ang pagkuha ng isang bahagi sa awtorisadong kapital ng kumpanya, na sa katunayan ay makakatanggap ng pera mula sa pagbebenta ng mga pagbabahagi para sa kasunod na pamumuhunan sa pagpapaunlad ng grupo at pagmamay-ari ng lahat. At dapat na pagmamay-ari nito ang lahat ng operating division, pati na rin ang mga pangunahing asset;
• garantiya ng direktang kontrol sa paggamit ng mga pamumuhunan at kasalukuyang aktibidad sa ekonomiya.

Sa madaling salita, upang maakit ang mga pondo ng mamumuhunan, kinakailangan na bumuo ng isang istraktura kung saan ang lahat ng mga kumpanya ay pag-aari ng isa. Ito ay isang klasikong organisasyonal na pyramid, kung saan ang tuktok ay isang kumpanyang nakarehistro sa isang dayuhang hurisdiksyon at direktang pagmamay-ari ng may-ari ng negosyo.

Reporma ng grupo

Dapat aminin na hindi naging madali para sa may-ari ng negosyo na magpasya sa muling pagsasaayos ng legal na istruktura ng negosyo. Ang mga transparent na relasyon sa pagitan ng mga negosyo ng grupo, sa isang banda, ay naging kaakit-akit sa mga mamumuhunan, at, sa kabilang banda, ay lumikha ng mga karagdagang panganib sa buwis. Sa partikular, ang panganib ng maingat na kontrol sa mga presyo ng paglilipat ng mga awtoridad sa buwis at mga kaugnay na paghahabol (Artikulo 40 ng Tax Code ng Russian Federation). Gayunpaman, ang grupo ay talagang nangangailangan ng malubhang pamumuhunan. Samakatuwid, ang reporma ay hindi ipinagpaliban.

Una, isang holding company ang itinatag sa isa sa mga dayuhang hurisdiksyon. Ang parehong "tuktok ng pyramid", na hindi direktang nagmamay-ari ng lahat ng mga negosyo at mga ari-arian ng paghawak sa teritoryo ng Russian Federation. Ang legal na entity na ito ay nagtatag ng dalawa pang dayuhang kumpanya (tingnan ang Tsart 2). Ang una, bilang isang resulta ng lahat ng mga pagbabagong-anyo, ay naging may-ari ng mga operating kumpanya - mga tindahan at isang trading house, at ang pangalawa ay hindi direktang nakatanggap ng mga bagay na ari-arian. Ginagarantiyahan ng two-tier na istrukturang ito ang privacy ng may-ari.

Scheme 2. Ang legal na istruktura ng Nashe Vse! pagkatapos ng reporma

Isang klasikong kumpanya ng pamamahala (MC) ang nabuo sa istruktura ng grupo. Ang unit ng negosyong ito, tulad ng mga dayuhang kumpanya, ay ganap na pagmamay-ari ng may hawak na kumpanya, ngunit nakarehistro sa Russian Federation. Ang pangunahing gawain ng kumpanya ng pamamahala ay ang pamamahala ng pagpapatakbo ng mga negosyo ng grupo. Ang paglikha ng isang kumpanya ng pamamahala ay idinidikta din ng mga kinakailangan ng mamumuhunan - "kontrol sa paggamit ng mga pamumuhunan at mga aktibidad sa pagpapatakbo." At hindi doon nagtapos ang pagbabago.

Tinanggihan ng grupo ang mga serbisyo ng mga indibidwal na negosyante. Ang lahat ng mga kontrata sa pagitan ng mga indibidwal na negosyante at mga kliyente ay winakasan at muling nilagdaan sa isang legal na entity - isang trading house. Ginawa ito sa ilang kadahilanan. Una, ang mga resulta sa pananalapi ng mga aktibidad ng mga indibidwal na negosyante ay hindi maaaring isama sa pinagsama-samang mga pahayag sa pananalapi sa ilalim ng IFRS, at pangalawa, mula sa isang legal na punto ng view, ang may-ari ng grupo ay walang kakayahang kontrolin ang mga ari-arian na pag-aari ng indibidwal. negosyante.

Sa panahon ng muling pagsasaayos ng negosyo, nabawasan ang bilang ng mga legal na entity. Ang mga yunit ng negosyo na nagsagawa ng magkatulad na mga function ay pinagsama sa loob ng isang kumpanya. Halimbawa, mula sa ilang mga tindahan na tumatakbo sa isang rehiyon bilang ganap na independiyenteng mga negosyo, isang limitadong kumpanya ng pananagutan ang nilikha. Depende sa partikular na sitwasyon, ang ilang mga legal na anyo ng muling pagsasaayos ay ginamit: pag-akyat, pagsama-sama. Totoo, sa ilang mga kaso ang gayong pagsasama ay imposible. Halimbawa, ang isang tindahan ay may pangmatagalang kontrata sa isang third-party na landlord na walang kinalaman sa grupo. Ang paggawa ng naturang outlet sa isang dibisyon ng isa pang legal na entity ay nangangahulugan na ang kontrata ay dapat na muling pag-usapan. Ngunit ang pamunuan ay hindi sigurado na ang may-ari ng lugar ay papayag na panatilihin ang mga nakaraang kondisyon at hindi sasamantalahin ang sitwasyon upang, halimbawa, upang madagdagan ang upa.

Ang kumpanya ng kalakalan ay hindi nagbago nang malaki. Ang tanging bagay na dapat banggitin ay na sa loob ng legal na entity na ito ay nilikha ang isang yunit na tumatalakay sa sentralisadong pagbili ng mga kalakal para sa lahat ng mga tindahan. Ito naman ay naging posible upang medyo mabawasan ang mga presyo ng mga biniling produkto dahil sa economies of scale.

Matapos makumpleto ang lahat ng mga pagbabagong ito, ang mga nominal na may-ari ng mga tindahan (mga pinagkakatiwalaang tao ng may-ari ng negosyo) ay nagbebenta ng "kanilang" pagbabahagi sa isang dayuhang kumpanya - ang "may-ari ng mga operating unit."

Pag-order sa mga dokumento

Ang paglikha ng isang may hawak na kumpanya na may malinaw na pagmamay-ari at mga mekanismo ng pamamahala ay dapat na sinamahan ng pag-ampon ng mga dokumento ng korporasyon na naglalarawan sa nilalaman ng mga mekanismong ito, ang mga kapangyarihan ng mga pinuno ng kumpanya, atbp. Sa kaso ng "Aming everything!" ito ay medyo mahirap na trabaho. Kinailangan na bumuo ng mga regulasyon sa mga board of directors, audit commissions, at supervisory boards.

Bilang karagdagan, kinakailangan na maingat na magreseta ng mga kapangyarihan ng kumpanya ng pamamahala. Sa ngalan ng mga tindahan at ng trading division, pumasok kami sa mga kontrata ng pamamahala sa kumpanya ng pamamahala. Sa pamamagitan ng paraan, ang mga direktor ng mga operating unit na ito ay inilipat upang magtrabaho sa isang kumpanya ng pamamahala, kung saan natanggap nila ang katayuan ng mga tagapamahala. Sa katunayan, patuloy silang pinamamahalaan ang parehong mga yunit ng negosyo tulad ng dati, ngunit nasa ilalim na ng pangangasiwa ng Pangkalahatang Direktor ng Kodigo sa Kriminal. At tulad ng mga pagbabago para sa hawak na "Aming lahat!" nakinabang lamang. Ang katotohanan ay bago ang reporma, mayroong dalawang nauna sa pagsasanay ng grupo nang inabuso ng mga direktor ng tindahan ang kanilang mga kapangyarihan (paglustay, pagtatapos ng malalaking transaksyon na hindi kumikita para sa negosyo, pagkuha ng mga kamag-anak na may mataas na suweldo). Ang pagdating ng pangangasiwa ay naging posible upang mabawasan ang panganib ng naturang mga paglabag.

Hindi nang walang pormalisasyon ng mga relasyon sa pagitan ng mga kumpanya ng hawak. Ang katotohanan ay ang mga legal na entity na bumubuo sa grupo ay nakipag-ugnayan sa isa't isa nang mas malapit kaysa sa hitsura nito sa papel. Para sa bawat ganoong sitwasyon, ang mga naaangkop na kasunduan ay ginawa kasama ang mga kinakailangang annexes. Halimbawa, ang isang departamento ng pagbebenta, na ang mga empleyado ay nakarehistro sa isang organisasyon, ay nagbebenta ng mga kalakal na aktwal na pag-aari ng isa pang kumpanya, siyempre, mula sa mga negosyo ng may hawak. Upang bumuo ng isang malinaw na posisyon sa mga batayan para sa mga naturang relasyon, ang mga kasunduan sa ahensya ay ginawa sa pagitan ng mga legal na entity na ito.

Ang isa pang halimbawa ay ang mga kasunduan ay naabot sa isang bilang ng mga supplier sa pagkakaloob ng mga bonus at diskwento, gayunpaman, ang mga kondisyon para sa kanilang probisyon at ang mga halaga ay hindi legal na naayos. Kinailangan naming mag-renegotiate ng mga kontrata.

Ang dokumentasyon na nag-aayos ng mga relasyon sa paggawa ng mga itinatag na kumpanya kasama ang koponan ay halos ganap na binago - mga kontrata sa pagtatrabaho, mga paglalarawan sa trabaho, mga regulasyon sa mga departamento, atbp. At ang espesyal na atensyon sa panahon ng reporma ay binayaran sa disenyo ng mga nangungunang tagapamahala.

Ang pag-audit ng pagpaparehistro ng mga karapatan sa mga bagay ng intelektwal na ari-arian ay naging mahalagang yugto din sa paghahanda ng hawak para sa pagpapalaki ng kapital. Sa kaso ng grupong "Our everything!" ito ay nag-aalala, una sa lahat, isang trademark, na hindi lamang dapat mairehistro nang tama, ngunit upang ayusin din ang mga karapatang gamitin ito.

Sa pagsasagawa, ang bawat isa sa mga tindahan ay gumamit ng isang solong tatak para sa buong hawak, ngunit walang pormal na batayan para dito. Upang malutas ang problema, binuo ang isang karaniwang kasunduan sa franchise. Napagpasyahan ito sa pagitan ng kumpanya - ang may-ari ng copyright, na nagmamay-ari ng trademark, at ang mga tindahan.

Mga resulta ng proyekto

Bilang resulta ng mga reporma na isinagawa, ang grupo ay umakit ng isang mamumuhunan (investment fund), na nakakuha ng 25 porsiyento kasama ang isang bahagi ng holding company.

Sa ilalim ng mga tuntunin ng kasunduan, ang mamumuhunan ay umako rin ng mga obligasyon para sa karagdagang financing ng negosyo alinsunod sa plano ng negosyo. At ang may-ari ng negosyo ay nakatanggap ng karapatan sa maagang pagtubos ng bahaging ibinebenta sa pondo pagkatapos ng tatlong taon sa presyong tutukuyin ng isang independiyenteng kumpanya sa pagtatasa.

mesa. Pagtatantya ng Gastos ng Proyekto (Pinalaki)

* Ang pangalan ng grupo ay pinalitan ng isang kathang-isip para sa mga dahilan ng privacy. Anumang pagkakahawig sa totoong buhay na mga kumpanya na may katulad na mga pangalan ay nagkataon lamang. - Tandaan. ed.