Üretim planlaması başarılı bir işin yoludur. Bir iş planı yazmak: üretim planı

Üretim planı üretim sürecini tam olarak açıklar. Elbette bir fabrika veya fabrika değil, bir giyim mağazası açıyorsanız, bu açıklama daha az ayrıntılı olacak ve üretimle ilgili maddeleri hariç tutacaktır ancak bu, iş planında bu bölüm olmadan yapabileceğiniz anlamına gelmez.

İş planının üretim bölümünün yapısı

Esasen bu bölümün amacı yatırımcıya üretim süreci, gerekli ekipman listesi ve personel sayısı hakkında bilgi vermektir. Başka bir deyişle, üretim planı, gerekli hacimde yüksek kaliteli malların üretimini organize edebildiğinizi, ayrıca satış sürecini kurabildiğinizi ve planlanan zaman dilimi içinde gerekli alanı hazırlayabildiğinizi göstermelidir.

Belirli bir ürünün üretimine odaklanan bir işletmeden bahsediyorsak, öncelikle belirtmeniz gereken şey, mevcut bir üretim tesisinin sahibi misiniz, yoksa yeni açmayı mı planladığınızdır.

Genellikle bu bölümün yazılmasındaki temel kılavuz ürün satış planıdır. Bu nedenle ürünleri nasıl üretmeyi planladığınızı tam olarak ayrıntılı olarak açıklamanız ve ürün veya hizmetinizi yaratmanın tüm aşamalarını ayrıntılı olarak düşünmeniz gerekir. Tanımlanan her pozisyon, yaklaşık bir zaman çerçevesinin yanı sıra, bunu organize etmek için gerekli olacak maliyetleri de içermelidir.

1. Üretim sürecinin tanımı

Bir üretim tesisi açmayı planlıyorsanız, sarf malzemelerinin ve gerekli hammaddelerin satın alınmasından başlayıp bitmiş ürünlerin satışına kadar (planlıyor olsanız bile) teknolojik sürecin tüm aşamalarını ve özelliklerini mutlaka açıklamanız gerekir. bir mağaza açmak için, malların tesliminden mağazaya yerleştirilmesine ve satışa kadar olan sürecin kısaltılmış bir versiyonu basitçe gereklidir).

Bu süreci tam olarak nasıl değiştirebileceğinizi düşünün. Düşüncelerinizi ve bunun için gerekli tüm faaliyetleri ve harcamaları açıklayın. Üretim tesislerinin yapısına ve bileşimine özellikle dikkat edilmelidir. Bir fabrika veya örneğin bir fabrika açmayı planlıyorsanız, bu bilgilerin planın ekinde özel bir ekte sunulması gerekir.

2. Hammaddelerin ve tedarikçilerinin tanımı

Tedarik sorunları ayrı bir madde olmalıdır. Üretim için hangi hammaddelerin ve malzemelerin gerekli olduğunu ve bunları tam olarak nasıl taşımayı ve depolamayı planladığınızı açıklayın. Ayrıca kalite kontrolünü tam olarak nasıl yapacağınızı, zamanında teslimatları nasıl takip edeceğinizi, mevcut tedarikçilerde sorun olması durumunda alternatif hammadde tedarikçilerinin olup olmadığını da belirtmelisiniz.

3. Üretim tesisleri ve arsalar

Daha sonra araziye, uygun binalara, hammaddelere veya ekipmanlara sahip olup olmadığınızı açıklamanız gerekir. Üretim nerede olacak, hammadde deposu nerede, bitmiş ürün deposu nerede? Değilse, ne tür bir tesis, ekipman vb.'nin kullanılacağını açıklayın. Satın almayı veya kiralamayı planlıyorsunuz, evrak işleri ve ekipman kurulumu için ne kadar zaman dilimi gerekecek ve şirkete ne kadara mal olacak (bina, ekipman ve arsa satın alımına ilişkin bilgilerin yatırım bölümünde belirtilmesi gerekecek) iş planı).

4. Enerji temini

Yine projeniz ciddi bir üretim tesisinin açılışını içeriyorsa, enerji tedariğinin ana konularını, yani enerji kaynaklarının kapasitesi, maliyetleri, piyasadaki bulunabilirliği ve mevcut kaynakların geçici olarak değiştirilme olasılığı gibi konuları da tanımlamanız gerekir. kaza ve arıza durumunda.

5. Üretim maliyeti ve maliyeti

Bu bölümde proje ürününün bir biriminin üretimi için ne kadar hammadde, malzeme veya enerji kaynağı maliyetinin harcanacağını göstermek gerekli olacaktır. Daha sonra maliyeti hesaplanmalı ve üretimi planlanan ürünün marjinal karı gösterilmelidir.

6. Sabit üretim maliyetleri

Ürünlerin üretimini içermeyen, yalnızca belirli mal veya hizmetlerin satışını içeren bir mağaza, salon veya başka bir işletme açmayı planlıyorsanız, üretim planının bu bölümünün daha az ayrıntılı ve oldukça uzmanlaşmış olacağını ancak bu tamamen göz ardı edilebileceği anlamına gelmez. Bu durumda, kuruluşunuzun, perakende satış noktanızın vb. alanını özel bölgelere ayırarak tanımlamanız, tesislerin donatılması, hammadde satın alınması ve satış sürecinin başlatılması için gereken tüm miktarları belirtmeniz gerekir. İşletmeyi sürdürmek ve geliştirmek.

Bir giyim mağazası açmak için iş planının üretim planı örneği

Giyim mağazası 250 bin nüfuslu Yekaterinburg'un Sovetsky semtinde bulunuyor. (şehrin en kalabalık bölgesi). Mağazanın yakınında trafiğin yoğun olduğu bir cadde üzerinde bir konut kompleksi bulunmaktadır. Ayrıca perakende satış mağazasının yakınında otobüs durakları (70 metre), ofis binaları ve bankalar (190 ve 230 metre), alışveriş merkezleri, restoranlar, kafeler ve marketler (80 metreden) bulunmaktadır.

Mağaza 185 m2 kiralık alan üzerinde yer almaktadır. m.Binalar aşağıdaki alanlara ayrılmıştır: giriş alanı (30 m2), satış alanı (100 m2), soyunma odası alanı (30 m2), kasalar (15 m2), banyo ( 12 metrekare) . Kira bedeli ayda 100 bin ruble. Kira sözleşmesi 5 yıl süreyle geçerlidir.

Bir tasarım projesi geliştirme, onarım ve yeniden modelleme (400 bin ruble), ekipman satın alma (400 bin ruble), reklam kampanyaları ve açılış etkinlikleri (100 bin ruble) ve diğer harcamalar dahil olmak üzere bir giyim mağazası açmanın maliyetleri şu şekilde olacaktır: 1.500.000 ruble.

Sabit işletme maliyetleri, sezonluk giysi partilerinin satın alma maliyetini içerir. Ayrıca sabit giderler arasında kira (100 bin ruble), reklam maliyetleri (yaklaşık 40 bin ruble), elektrik faturaları, çöp toplama, elektrik ödemeleri (yaklaşık 15 bin ruble) yer alıyor. Talep, mağazanın halk arasında artan tanınırlığından etkilenecektir. Yıl içerisinde mağaza trafiğinin %80-85'e çıkarılması planlanıyor.

Üretim planı, şirketin tüm üretim veya diğer iş süreçlerini tanımlaması gereken herhangi bir iş planının ayrılmaz bir parçasıdır. Burada üretim tesisleri, konumları, ekipmanları ve personeli ile ilgili tüm hususların dikkate alınması ve ayrıca taşeronların planlanan katılımına da dikkat edilmesi gerekmektedir. Mal üretmeye (hizmet sağlamaya) ilişkin sistemin nasıl organize edildiği ve üretim süreçlerinin nasıl kontrol edildiği kısaca açıklanmalıdır. Üretim tesislerinin konumu ve alet, ekipman ve iş istasyonlarının yerleşimi de dikkate alınmalıdır. Bu bölüm teslimat sürelerini belirtmeli ve ana tedarikçileri listelemelidir; Bir firmanın mal veya hizmet üretimini ne kadar hızlı artırabileceğini veya azaltabileceğini açıklar. Üretim planının önemli bir unsuru da şirketin üretim sürecinin tüm aşamalarındaki kalite kontrol gereksinimlerinin açıklamasıdır.

İş planının bu bölümünün ana görevi, şirketin belirli bir üretim süreci ve ekipmanı seçimini belirlemek ve gerekçelendirmektir.

Teknoloji seçimi ve üretim sürecini organize etme yönteminin seçimi, herhangi bir üretim projesinin etkinliğini büyük ölçüde belirlediğinden, iş planının bu bölümünün hazırlanmasında endüstride uzmanlaşmış tasarım şirketlerinin yer aldığına dikkat edilmelidir.

Üretim sistemi

Her organizasyonun çeşitli girdileri (personel, teknoloji, sermaye, ekipman, malzeme ve bilgi) alan ve bunları mal veya hizmete dönüştüren bir üretim sistemi vardır (Şekil 1).

Pirinç. 1. Üretim sistemi

Üretim planlaması

Üretim planları genellikle kapsam (stratejik ve operasyonel), zaman çerçevesi (kısa vadeli ve uzun vadeli); niteliği (genel ve özel) ve kullanım yöntemi (tek seferlik ve kalıcı) (Tablo 1).

Tablo 1. Üretim planı türleri

Uzun vadeli stratejik planlamadan bahsedersek, bu düzeyde kararlar dört ana alanda alınır: üretim kapasitesinin kullanımı (bir ürün veya hizmetin hangi miktarlarda sağlanacağı), üretim tesislerinin konumu (bir ürünün nerede üretileceği veya üretileceği). sunulan bir hizmet), üretim süreci (bir ürünü üretmek veya bir hizmeti sunmak için hangi üretim yöntemleri ve teknolojileri kullanılacak) ve araç ve gereçlerin yerleşimi (işletmelerde iş merkezleri ve ekipmanların nasıl yerleştirileceği). Bu stratejik konulara kendisi karar verdikten sonra geliştirici, aşağıdaki üç belgeyi de hazırlamalı ve iş planının üretim planına dahil etmelidir: genel (toplu) bir plan (sunulan her türlü mal veya hizmet için genel üretim planı nedir) tarafından), bir ana çalışma programı (şirketin belirli bir süre içinde her tür ürün veya hizmetten kaç adet üretmesi veya sağlaması gerektiği) ve şirketin malzeme kaynaklarına olan ihtiyacına ilişkin bir plan (hangi malzemeler ve hangi türde) Şirketin ana çalışma programını tamamlamak için hangi miktarlara ihtiyacı olacak?) Bu planlara taktik denir.

Üretim kapasitesi kullanımının planlanması

ABC şirketinin çim biçme makinesi üretmeye karar verdiğini varsayalım. Kapsamlı pazar araştırması ve pazar analizi yoluyla, orta sınıf araçların tüketiciler arasında en büyük talebin olduğunu tespit ediyor. Yani şirket ne üretmesi gerektiğini biliyor. Daha sonra, ürünü hangi miktarda üreteceğini belirlemesi gerekiyor; Seçilen modelin çim biçme makinesinin belirli bir sürede kaç adet üretilmesi gerektiği. Üretim kapasitesinin kullanımının planlanmasıyla ilgili diğer konular da bu karara bağlı olacaktır.

Üretim kapasitesi kullanımının planlanması, üretim hacimleri için gereksinimlere dönüştürülen gelecekteki talep tahminlerine dayanmaktadır. Örneğin, ABC şirketi yalnızca belirli bir modelin çim biçme makinelerini üretiyorsa, bunları ortalama 3.000 rubleye satmayı planlıyor. parça başına ve ilk yıl boyunca 3 milyon ruble satış hacmine ulaşabileceğini varsayıyor, bu da yılda 1000 çim biçme makinesi üretmesine olanak tanıyan üretim kapasitesine ihtiyaç duyacağı anlamına geliyor (3000 x 1000 = 3.000.000 ruble). Bu, üretim kapasitesinin kullanımına ilişkin fiziksel gereksinimleri belirler. ABC şirketinin birkaç model çim biçme makinesi ve diğer bazı ekipmanlar üretmesi durumunda, bu durumda hesaplamaların daha karmaşık olacağı açıktır.

Bir şirket uzun süredir faaliyet gösteriyorsa, gelecekteki talebe ilişkin ticari tahmin, fiili üretim kapasitesiyle karşılaştırılır ve bu, söz konusu talep göz önüne alındığında ek kapasiteye ihtiyaç duyup duymayacağını belirlemesine olanak tanır. Kapasite kullanımının planlanmasının sadece imalat firmaları tarafından değil aynı zamanda hizmet firmaları tarafından da yürütülen bir faaliyet olduğunu belirtmek gerekir. Böylece eğitim yöneticileri, öngörülen öğrenci sayısı için eğitim sürecini desteklemek için ihtiyaç duyulan koltuk sayısını benzer şekilde belirler ve fast food zincirlerinin yöneticileri, yoğun saatlerde kaç hamburger hazırlamaları gerektiğini belirler.

Gelecekteki talebe ilişkin iş tahmini, kapasite kullanım gereksinimlerine dönüştürüldükten sonra şirket, bu özel gereksinimleri karşılayabileceğinden emin olmak için başka planlar geliştirmeye başlar. Ancak hem şirketin hem de iş planını sunacağı kişilerin, üretim kapasitesinin kullanımına ilişkin planların sonradan hem yukarı hem de aşağı doğru değişebileceğini unutmaması gerekir. Uzun vadede bu değişiklikler oldukça önemlidir çünkü firma yeni ekipman alır veya mevcut üretim kapasitesini satar, ancak kısa vadede değişiklikler önemli olmayacaktır. Şirket, ek vardiyalar uygulayabilir, fazla mesai miktarını değiştirebilir, bazı vardiyaların süresini kısaltabilir, üretimi geçici olarak durdurabilir veya belirli operasyonları gerçekleştirmek üzere üçüncü tarafları alt yüklenici olarak davet edebilir. Ayrıca bir firmanın ürünü uzun süre saklanabiliyorsa ve özellikle mevsimsel ise (ABC çim biçme makineleri gibi), talebin düşük olduğu dönemlerde ek stoklar oluşturup satışların yoğun olduğu dönemlerde satabilir. mevcut üretim tesislerinin mallarına olan talebi tam olarak karşılayamadığı bir dönemde.

Üretim tesislerinin lokasyonunun planlanması

Bir şirket gelecekte üretim kapasitesini genişletmeyi planlıyorsa, iş planının tanımladığımız bölümünde normal iş süreçlerini sağlamak için hangi bina ve yapılara ihtiyaç duyacağını belirtmelidir. Bu aktiviteye kapasite planlaması denir. Herhangi bir şirketin binalarının ve yapılarının konumu, öncelikle genel üretim ve dağıtım maliyetlerini en güçlü şekilde etkileyen faktörlere göre belirlenir. Bunlar nitelikli personelin mevcudiyeti, işçilik maliyetleri, elektrik maliyetleri, tedarikçi ve tüketicilerin yakınlığı vb. faktörlerdir. Bu faktörlerin önem ve öneminin şirketin faaliyet gösterdiği işe bağlı olarak değişme eğiliminde olduğu unutulmamalıdır.

Örneğin, yüksek teknoloji sektöründe faaliyet gösteren (ve öncelikle normal işleyiş için çok sayıda nitelikli teknik uzmana ihtiyaç duyan) birçok şirket, üniversitelerin ve büyük araştırma merkezlerinin bulunduğu büyük şehirlerde yoğunlaşmıştır. Öte yandan, emek yoğun imalatta uzmanlaşmış birçok şirket, üretim tesislerini yurt dışında, genellikle düşük ücretli ülkelerde konumlandırıyor. Örneğin, son zamanlarda bu alandaki uzmanlarıyla ünlenen ve en az Amerikalı ve Avrupalı ​​meslektaşları kadar yüksek verimlilik gerçekleştirebilen, ancak çok daha düşük bir maliyete sahip olan Hindistan'da pek çok yazılım şirketi aktif olarak Ar-Ge merkezleri kuruyor. . Amerikalı lastik üreticileri geleneksel olarak fabrikalarını kuzey Ohio'da kurdular ve bu da onların ana müşterileri olan dev Detroit otomobil üreticilerinin yakınında faaliyet göstermelerine olanak sağladı. Hizmet şirketleri hakkında konuşursak, onlar için belirleyici faktör genellikle tüketicilerin rahatlığıdır, bunun sonucunda büyük alışveriş merkezlerinin çoğu büyük otoyollarda bulunur ve kafeler ve restoranlar yoğun şehir sokaklarında bulunur.

Örneğimize göre ABC şirketi için hangi faktörler en önemli olacak? Açıkçası çim biçme makinesi tasarlayıp üretebilecek nitelikli teknik personele ihtiyacı olacak. Bu durumda tüketicilerin konumu da aynı derecede önemli bir rol oynuyor; bu da onun için işletmelerini büyük tarım merkezlerinin yakınına kurmanın en iyisi olduğu anlamına geliyor. Bir bölge seçtikten sonra şirketin belirli bir konum ve arsa seçmesi gerekecektir.

Üretim süreci planlaması

Üretim süreci planlaması sırasında bir şirket, ürün veya hizmetinin tam olarak nasıl üretileceğini belirler. Bir firma, iş planına dahil etmek üzere bir üretim süreci planı tasarlarken, mevcut üretim yöntemlerini ve teknolojilerini dikkatli bir şekilde analiz etmeli, değerlendirmeli ve spesifik üretim hedeflerine en etkili şekilde ulaşabilecek olanları seçmelidir. Hem üretim hem de hizmet sektöründe herhangi bir üretim sürecini seçerken çeşitli seçenekler vardır. Örneğin, restoran işine başlarken bir şirket hızlı hizmet kuruluşu; sınırlı bir menüye sahip bir fast food işletmesi; hazır yemek dağıtımı veya sürücülere hizmet verme konusunda uzmanlaşmış bir kuruluş; gurme yemekler sunan lüks bir restoran vb. gibi bir seçeneği tercih edebilir. Üretim sürecini planlarken bir şirketin nihai seçimini belirleyecek bir dizi önemli soruyu yanıtlaması gerekir. Hangi teknolojiyi kullanacak: standart mı yoksa özelleştirilmiş mi? Üretim süreci ne ölçüde otomatikleştirilecek? Bir şirket için hangisi daha önemli: üretim sisteminin verimliliği mi yoksa esnekliği mi?

Örneğin, ABC şirketi, özellikle özel müşteri siparişlerine göre çim biçme makineleri üretmeyi planlamıyorsa, üretim sürecini konveyör montajı gibi organize etmenin bu kadar yaygın ve etkili bir yöntemini pekala seçebilir. Ancak bir şirket, tüketicilerin özel isteklerine göre kişiselleştirilmiş ürünler üretmeyi amaçlıyorsa - ki bu hem imalat hem de hizmet sektörlerinde giderek yaygınlaşan bir yaklaşım haline geliyor - o zaman elbette tamamen farklı teknolojilere ve üretim yöntemlerine ihtiyaç duyacaktır.

Üretim sürecini planlamanın son derece önemli ve karmaşık bir görev olduğu unutulmamalıdır. Aralarında yakın bir ilişki olduğu için maliyet seviyeleri, kalite, iş gücü verimliliği vb. göstergelerin optimal kombinasyonunu belirlemek çok zordur. Bu, üretim sürecinin bir bileşenindeki küçük bir değişikliğin bile genellikle diğer bileşenlerde bir takım değişikliklere yol açtığı anlamına gelir. Tam da bu karmaşıklık nedeniyle, üretim süreçlerini planlama görevi genellikle, faaliyetleri doğrudan şirketin üst yönetimi tarafından kontrol edilen üretim alanında yüksek vasıflı uzmanlara verilmektedir.

Ekipman yerleşiminin planlanması

Bir iş planının üretim bölümünü hazırlarken verilecek son stratejik karar, ekipmanın, aletlerin ve çalışma merkezlerinin en uygun yerleşimini değerlendirmek ve seçmektir. Bu prosedüre ekipman yerleştirme planlaması denir. Buradaki amaç, personelin ve çoğunlukla müşterilerin kullanımını kolaylaştırırken üretim sürecinin verimliliğini en üst düzeye çıkarmak için ekipmanı, araçları, iş merkezlerini ve konumları fiziksel olarak düzenlemektir.

Bir ekipman yerleşim planının hazırlanması, bunun için gereken fiziksel alanın değerlendirilmesiyle başlar. Bu aşamada şirket, hangi üretim alanlarının, alet ve ekipmanların depolanacağı odaların, depoların, atölyelerin, çalışan dinlenme odalarının, ofislerin vb. normal üretim sürecini sağlamak için buna ihtiyacı olacak. Daha sonra şirket, mevcut üretim planlarına dayanarak üretim verimliliği için farklı ekipman konfigürasyonlarını ve düzenlerini değerlendirebilir. Bu durumda, temel ölçekli planlardan ve haritalardan, büyük hacimli değişken göstergeleri işlemenize ve makineler, aletler ve diğer yerleşim planlarının farklı sürümlerini yazdırmanıza olanak tanıyan karmaşık bilgisayar programlarına kadar, firmaların bir çözüm geliştirmesine yardımcı olan çeşitli yöntemler ve araçlar vardır. teçhizat.

Üretim sürecinin fiziksel organizasyonuna yönelik üç ana yaklaşım vardır. Bir üretim süreci tasarımında tüm unsurlar (iş merkezleri, ekipmanlar, departmanlar), gerçekleştirdikleri fonksiyonların benzerliğine göre üretim alanlarında düzenlenir. Ekipmanı ve işyerlerini yerleştirmenin ikinci yolu, ekipmanın yerleştirilmesinin doğrusal (veya akış) düzenidir. Bu durumda üretim sürecinin bileşenleri, ürün üretiminin birbirini izleyen aşamalarına uygun olarak mekana dağıtılır. Üçüncü yaklaşım ise ürünün sabit konumuna dayalı bir yerleşim düzenidir. Etkileyici boyutundan dolayı veya başka bir nedenden dolayı, üretilen ürünün tüm üretim süreci boyunca tek bir yerde, sabit bir konumda kalması gerektiği ve malzeme, alet, ekipman ve personelin teslim edildiği durumlarda kullanılır. BT. Bu tür yerleşimlere örnek olarak uçak imalatındaki hangarlar veya gemi inşasındaki tersaneler verilebilir.

Genel (toplu) bir plan hazırlamak

Stratejik konulara karar verdikten sonra şirket, taktiksel kararlar almaya ve her şeyden önce üretim faaliyetlerinin ve bunun için gerekli üretim kaynaklarının genel planlamasını yapmaya başlar. Bu sürecin sonucu, genel (toplu) plan olarak bilinen ve belirli bir süre için (genellikle bir yıl) hazırlanan bir belgedir.

Genel (toplu) planlama, bir şirketin genel resim olarak adlandırılan şeyi iş planına dahil etmesine olanak tanır. Gelecekteki ticari talep tahminlerine ve üretim kapasitesinin kullanımının planlanmasına dayalı genel (toplam) bir plan hazırlanırken şirket, gelecek yıl ihtiyaç duyacağı stok seviyelerini, üretim standartlarını ve (aylık) personel sayısını belirler. . Odak noktasının belirli ayrıntılara değil, genel üretim konseptine odaklandığı unutulmamalıdır. Bu nedenle, toplu planlama sırasında, bireysel türler değil, tüm mal kategorileri dikkate alınır. Örneğin boya ve vernik üretimi konusunda uzmanlaşmış bir firmanın genel planında belirli bir dönemde kaç litre cephe boyası üretmesi gerektiği belirtilecek ancak hangi renk ve ambalajlarda üretileceği belirtilmeyecek. Bu tür planlar özellikle geniş bir ürün yelpazesi üreten büyük imalat işletmeleri için önemlidir. Tek bir ürün üreten küçük bir şirkette (örneğimizdeki ABC şirketi gibi), genel plan, belki daha uzun bir süre için hazırlanmış olması dışında, ana çalışma programına daha çok benzeyecektir (bununla ilgili daha fazlası bir sonraki bölümde yer alacaktır). Dolayısıyla, doğru hazırlanmış bir genel (toplu) planın, şirket performansının iki ana göstergesini yansıttığını söyleyebiliriz: optimal üretim hızı ve bu plan çerçevesinde şirketin her belirli dönemde ihtiyaç duyacağı toplam personel sayısı.

Bir ana çalışma programının hazırlanması

Ana çalışma programı yukarıda açıklanan genel (toplu) plan esas alınarak hazırlanmıştır. Bunun toplu planın daha detaylı versiyonu olduğunu söyleyebiliriz. Ana program, şirket tarafından üretilen her tür ürünün miktarını ve türünü gösterir; ertesi gün, gelecek hafta, gelecek ay nasıl, ne zaman, nerede yapılacak; aynı zamanda gerekli işgücü ve firmanın stok gereksinimleri (yani, hammadde, bileşen ve yarı mamul stokları, devam eden işler ve nihai ürünler de dahil olmak üzere işletmenin tüm stoklarının toplamı) hakkındaki bilgileri de içerir.

Öncelikle genel (toplu) planın ayrıştırılması amacıyla ana çalışma programı hazırlanır; Şirketin sunduğu her ürün veya hizmet için bunu ayrı, ayrıntılı işletme planlarına bölün. Daha sonra tüm bu bireysel planlar ortak bir ana çalışma programında birleştirilir.

Malzeme ihtiyaç planlaması

Tam olarak ne tür mal veya hizmet üreteceğini veya sağlayacağını belirledikten sonra şirket, bunların her birini analiz etmeli ve hammadde, malzeme, bileşen vb. ihtiyaçlarını mümkün olduğunca doğru bir şekilde belirlemelidir. Malzeme ihtiyaç planlaması, modelleme unsurlarını ve duruma bağlı olarak olayların gelişimi için çeşitli senaryolar oluşturma yeteneğini içeren gelişmiş bir planlama kavramıdır. Bu konsepti kullanarak bir firma, nihai ürünlerini üretmek için ihtiyaç duyduğu malzemelere yönelik gelecekteki gereksinimlerini belirli sayısal terimlerle ifade ederek doğru bir şekilde planlayabilir. Gelişmiş bilgisayar programlarının ortaya çıkması sayesinde, modern yöneticiler, mal ve hizmetlerinin tüm özelliklerini ve teknik özelliklerini ayrıntılı olarak analiz etme ve bunların üretimi veya tedariki için gerekli tüm malzemeleri, hammaddeleri ve bileşenleri doğru bir şekilde belirleme fırsatına sahiptir. Bu kritik bilgi, bilgisayarlı envanter verileriyle birleştiğinde, yöneticilerin stoktaki her parçanın miktarını belirlemesine ve dolayısıyla firmanın ne kadar süreyle stokta bulunduğunu hesaplamasına olanak tanır. Şirket teslim süresini (yani malzeme siparişinin onaylanması ile bu malzemelerin alınması arasındaki süre) ve tampon (rezerv) stok gereksinimlerini (bunlar hakkında daha sonra konuşacağız) belirledikten sonra tüm bu veriler girilir. bilgisayara aktarılır ve şirkete ihtiyaç duyduğu maddi kaynakların sağlanmasının temelini oluştururlar. Böylece, malzeme ihtiyaç planlama sistemi sayesinde şirket, ihtiyaç duyduğu tüm malzemelerin üretim sürecinde ihtiyaç duyulduğunda doğru miktarda mevcut olacağına dair oldukça güvenilir garantilere sahip oluyor.

En yeni MRP yazılımı, tesis planlama ve çizelgeleme konusunda inanılmaz yetenekler sunar. Bu sayede yöneticiler, şirket kaynaklarının tahsisi konusunda kararlar alırken ekipmanın aksama süresi, iş gücü kaynaklarının eksikliği, üretim sürecindeki darboğazlar, önemli hammadde kıtlığı vb. gibi çeşitli sınırlayıcı ve durumsal faktörleri dikkate alabilirler.

Üretim Planlama Araçları

Daha sonra, bir şirketin bu sürecin verimliliğini önemli ölçüde artırabileceği ve iş planında gelecekteki üretim faaliyetleri için gerçekten net ve eksiksiz bir plan sunabileceği üretim planlarının hazırlanmasına yönelik araçları ele alıyoruz.

Alt düzey yöneticilerin çalışmalarını birkaç gün gözlemlerseniz, astlarının hangi işi, hangi sırayla, tam olarak kimin hangi işlemleri, ne zamana kadar yapması gerektiğini sürekli tartıştıklarından emin olabilirsiniz. çalışma tamamlanmalıdır. Tüm bu faaliyetler tek bir ortak isim altında birleştirilmiştir: zamana dayalı (programlama) planlama. Aşağıda yöneticilerin bu süreçte kullandığı üç ana araca bakıyoruz: Gantt şeması, iş yükü şeması ve PERT ağ analizi.

Gantt şeması

Bu araç, Gantt şeması, 1900'lerin başında, bilimsel yönetim alanında ünlü teorisyen ve uygulayıcı Frederick Taylor'ın ortağı olan Henry Gantt tarafından oluşturuldu. Temel olarak, bir Gantt şeması, zaman aralıklarının yatay olarak çizildiği bir histogramdır ve aslında programın dikey olarak hazırlandığı her türlü iş faaliyetidir. Sütunlar, belirli bir süre boyunca üretim sürecinin planlanan ve fiili sonuçlarını görüntüler. Böylece Gantt şeması hangi üretim görevlerinin ne zaman tamamlanması gerektiğini açıkça gösterir ve planlanan sonucu işin fiili tamamlanmasıyla karşılaştırmanıza olanak tanır. Bu, yöneticilerin belirli bir iş görevini veya projeyi tamamlamak için hala ne yapılması gerektiğini oldukça doğru bir şekilde belirleyebildiği ve programın zamanından önce mi, zamanında mı yoksa programın gerisinde mi tamamlandığını değerlendirebildiği oldukça basit ama kullanışlı ve kullanışlı bir araçtır. . İkinci durumda, durumu düzeltmek için gerekli adımları atmalıdırlar.

Yük dağıtım şeması

Yük dağıtım şeması biraz değiştirilmiş bir Gantt şemasından başka bir şey değildir. Gantt şemasının aksine, dikey olarak iş türlerini değil, departmanları veya belirli organizasyonel kaynakları gösterir. Bu araç sayesinde firmalar, organizasyonun üretim kapasitesinin kullanımını daha etkin bir şekilde planlayabilir ve kontrol edebilir.

Ağ analizi PERT

Bununla birlikte, nispeten az sayıda farklı iş türünün uygulanmasının kontrol edilmesi ve birbiriyle ilişkili olmaması durumunda, Gantt şeması ve yük dağıtım şemasının uygun olduğu unutulmamalıdır. Bir şirketin büyük ölçekli bir proje planlaması gerekiyorsa (örneğin, bölümlerinden birini tamamen yeniden organize etmeyi, maliyetleri azaltmayı veya yeni türde bir ürün veya hizmet geliştirmeyi amaçlayan), o zaman çeşitli sektörlerden çalışanların eylemlerini koordine etmesi gerekecektir. departman ve hizmetlerden oluşmaktadır. Bazen bu projeler yüzlerce, hatta binlerce faaliyetin koordine edilmesini içerir ve bunların birçoğunun aynı anda tamamlanması gerekirken, diğerleri ancak öncekiler tamamlandıktan sonra başlatılabilir. Örneğin, bir binanın inşaatı sırasında duvarlar dikilmeden çatının yapılmasının imkansız olduğu açıktır. Bu gibi durumlarda yöneticiler PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) ağ analizi olarak bilinen başka bir araç kullanır.

PERT ağ analizi, bir projenin parçası olarak gerçekleştirilmesi gereken tüm faaliyetlerin sırasını ve bunların her biri için zaman ve para maliyetlerini gösteren bir diyagramdır. Bu yöntem, 1950'lerin sonlarında, üç binden fazla farklı yüklenicinin dahil olduğu bir proje olan Polaris denizaltısındaki çalışmaları koordine etmek için geliştirildi. PERT ağ analizi sayesinde proje yöneticisi, projede tam olarak ne yapılması gerektiğini ve hangi olayların birbirine bağlı olacağını belirleyebildiği gibi potansiyel proje sorunlarını da belirleyebilir. Ayrıca PERT'i kullanarak belirli alternatif eylemlerin projenin zamanlamasını ve maliyetlerini nasıl etkileyebileceğini kolayca karşılaştırabilir. Sonuç olarak, PERT ağ analizi sayesinde yönetici, gerekirse şirketinin kullanabileceği kaynakları yeniden dağıtabilir ve böylece projenin planlanan programdan sapmasını önleyebilir.

Bir PERT ağ diyagramı oluşturmak için dört önemli kavramı bilmeniz ve anlamanız gerekir: olaylar, aktivite türleri, çöküş dönemi ve kritik yol. Olaylar, ana faaliyetleri ayıran ve birinin tamamlandığını ve bir sonrakinin başlangıcını gösteren uç noktalardır. Faaliyetler, bir olaydan diğerine geçmek için gereken zaman veya kaynaklardır. Çöküş dönemi, tüm projeyi yavaşlatmadan belirli bir faaliyetin yavaşlatılabileceği bir zaman dilimidir. Kritik yol, PERT ağındaki olayların ve faaliyetlerin en uzun veya en çok zaman harcayan dizisidir. Kritik yoldaki olayların tamamlanmasındaki herhangi bir gecikme, projenin bir bütün olarak tamamlanmasını her zaman geciktirecektir. Başka bir deyişle, kritik yol üzerindeki aktivitelerin sıfır bozunma periyodu vardır.

Bir PERT ağ şeması oluşturmak için yöneticinin, yaklaşmakta olan bir projeyi tamamlamak için gereken tüm önemli faaliyetleri tanımlaması, bunları tamamlanma sırasına göre düzenlemesi ve her birini tamamlamanın ne kadar zaman alacağını tahmin etmesi gerekir. Bu süreç beş aşamada temsil edilebilir.

1. Projeyi tamamlamak için yapılması gereken tüm önemli faaliyetleri belirleyin. Bu tür çalışmaların her biri sırasında belirli olaylar meydana gelir veya belirli sonuçlara ulaşılır.

2. Önceki aşamada meydana gelen olayların sırasını belirleyin.

3. Her iş türünü ve diğer iş türleriyle ilişkisini ayrı ayrı tanımlayarak, baştan sona iş türlerinin bir akış diyagramını çizin. Diyagramdaki olaylar dairelerle, işler ise oklarla gösterilir; sonuç, PERT ağı adı verilen net bir blok diyagramdır (Şekil 2).

4. Her iş türünü tamamlamak için gereken süreyi tahmin edin. Bu işlem ağırlıklı ortalama adı verilen bir yöntem kullanılarak gerçekleştirilir. Bu göstergeyi elde etmek için iyimser bir zaman tahmini alın (t 0), yani. ideal koşullar altında belirli bir iş türünün süresinin değerlendirilmesi; en olası zaman tahmini, t m, yani. bu tür çalışmaların normal koşullar altında süresinin değerlendirilmesi; ve kötümser bir zaman tahmini, t p , yani. Mümkün olan en kötü koşullar altında çalışma süresinin değerlendirilmesi. Sonuç olarak, beklenen t e süresini hesaplamak için aşağıdaki formüle sahibiz:

5.

6. Proje içindeki her iş türünün süresini tahmin eden bir ağ diyagramı kullanarak, her iş türünün ve projenin bir bütün olarak başlangıç ​​ve bitiş tarihlerini planlayın.

Pirinç. 2. PERT ağ şeması örneği

Yukarıda da söylediğimiz gibi PERT ağ analizi gibi bir araç genellikle yüzlerce hatta binlerce olaydan oluşan çok karmaşık projelerin planlanması için kullanılır. Bu nedenle bu durumda hesaplamalar özel yazılım kullanılarak bilgisayar teknolojisi kullanılarak gerçekleştirilir.

Üretim planlama yöntemleri

Modern yöneticilerin çok zor bir görevi çözmeleri gerekiyor - kuruluşlarının faaliyetlerini karmaşık ve son derece dinamik bir dış ortamda planlamak. Bunu çözmek için proje yönetimi ve senaryo bazlı planlama kendini kanıtlamıştır. Her iki yöntem de tek bir temel hedefi takip ediyor: Şirketin esnekliğini artırmak; bu olmadan günümüzün sürekli değişen iş dünyasında başarılı olmak imkansızdır.

Proje Yönetimi

Günümüzde birçok imalat firması proje bazında faaliyet göstermektedir. Proje, net başlangıç ​​ve bitiş noktaları olan birbiriyle ilişkili çalışmalar dizisidir. Projeler önem ve kapsam bakımından farklılık gösterir; Bu, bir uzay gemisi fırlatma projesinden yerel bir spor etkinliğine kadar değişebilir. Şirketler neden giderek daha fazla faaliyetlerini proje bazında organize ediyor ve planlıyor? Gerçek şu ki, bu yaklaşım, modern kuruluşların daha fazla esnekliğe ve durumdaki herhangi bir değişikliğe hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneğine sahip olmasını gerektiren dinamik dış ortama en uygunudur. Modern şirketler, uygulanması özel beceri ve nitelikler gerektiren çok çeşitli karmaşık birbiriyle ilişkili görevlerin çözülmesiyle ilgili alışılmadık ve hatta gerçekten benzersiz üretim projeleri uyguluyor. Bütün bunlar kesinlikle bir şirketin rutin, günlük faaliyetlerinde kullanabileceği standart üretim planlama prosedürlerine uymuyor. Proje planlamanın özellikleri nelerdir?

Proje planlama süreci

Tipik bir projede çalışma, üyeleri proje üzerinde geçici olarak çalışmak üzere atanan özel bir proje ekibi tarafından gerçekleştirilir. Hepsi, çalışmalarını diğer departmanlar ve bölümlerle işbirliği içinde koordine eden bir proje yöneticisine rapor verir. Ancak herhangi bir proje geçici bir girişim olduğundan, proje ekibi yalnızca kendisine verilen görevler tamamlanana kadar var olur. Grup daha sonra dağıtılır ve üyeleri başka projelerde çalışmak üzere transfer edilir, ya kalıcı olarak çalıştıkları departmanlara dönerler ya da şirketten ayrılırlar.

Üretim de dahil olmak üzere herhangi bir projenin planlama süreci bir dizi aşamayı içerir. Projenin hedeflerinin açıkça tanımlanmasıyla başlar. Bu aşama zorunludur çünkü yönetici ve ekip üyelerinin proje tamamlandığında neyi başarmaları gerektiğini açıkça bilmeleri gerekir. Daha sonra proje kapsamında yapılacak tüm iş türlerinin ve bunun için gerekli kaynakların belirlenmesi gerekir. Yani bu aşamada şu soruya cevap vermek gerekiyor: Bu projeyi hayata geçirmek için ne kadar emek ve malzeme gerekecek? Bu aşama genellikle belirli zorluklarla ilişkilendirilir ve özellikle proje temelde yeni veya hatta benzersizse, önemli miktarda zaman gerektirir; Şirketin bu tür projelerin uygulanması konusunda herhangi bir deneyimi olmadığında.

İş türlerini belirledikten sonra bunların uygulama sırasını ve aralarındaki ilişkileri belirlemek gerekir. İlk önce ne yapmalısın? Aynı anda hangi işler yapılabilir? Bu durumda, üretim projesini planlayan kişi daha önce açıklanan üretim planlama araçlarından herhangi birini kullanabilir: Gantt şeması, iş yükü dağıtım şeması veya PERT ağ şeması oluşturun.

Daha sonra proje için bir program oluşturmalısınız. İlk adım, her işin tamamlanma süresinin ön tahminini yapmaktır ve bu değerlendirmeye dayanarak genel bir proje takvimi oluşturularak kesin tamamlanma tarihi belirlenir. Bundan sonra proje takvimi daha önce belirlenen hedeflerle karşılaştırılır ve gerekli değişiklik ve düzenlemeler yapılır. Bir projenin tamamlanması çok uzun sürerse (ki bu şirketin proje hedefleriyle tutarlı değildir), yönetici genel proje tamamlanma süresini hızlandırmak için en kritik faaliyetlere ek kaynaklar tahsis edebilir.

İnternette çalışan birçok farklı bilgisayar programının ortaya çıkmasıyla birlikte, üretim projelerini planlama ve yönetme prosedürü önemli ölçüde basitleşti. Ayrıca çoğu zaman şirketin tedarikçilerinin ve hatta tüketicilerinin bu faaliyette aktif rol aldığını da belirtmek gerekir.

Senaryo planlama

Senaryo, olayların belirli bir sırası ile karakterize edilen, olayların gelecekteki olası gelişmelerinin tahminidir. Bu durumda, şu veya bu olay gelişiminin şirketin faaliyet gösterdiği ortamı, şirketin kendisini, rakiplerinin eylemlerini vb. nasıl etkileyeceği değerlendirilir. Farklı varsayımlar farklı sonuçlara yol açabilir. Böyle bir analizin amacı geleceği tahmin etmeye çalışmak değil, farklı başlangıç ​​koşullarını dikkate alarak olası senaryoları "oynatarak" durumu olabildiğince açıklığa kavuşturmak ve mümkün olduğunca kesin hale getirmektir. Senaryo yazma süreci bile şirket liderlerini iş ortamını yeniden düşünmeye ve daha iyi anlamaya zorlar çünkü etkinlik onları başka türlü asla düşünemeyecekleri bir perspektiften görmeye zorlar.

Her ne kadar senaryo planlama gelecekteki olayları tahmin etmek için çok faydalı bir yol olsa da (prensipte tahmin edilebilir), rastgele, keyfi olayları tahmin etmenin çok zor olduğu açıktır. Örneğin, internetin son yıllarda bu kadar hızlı yayıldığını ve inanılmaz popülerliğini neredeyse hiç kimse tahmin edemezdi. Şüphesiz gelecekte de benzer olaylar yaşanacaktır. Her ne kadar tahmin edilmesi ve bunlara doğru yanıt verilmesi son derece zor olsa da, yöneticilerin organizasyonlarını bu sonuçların sonuçlarından bir şekilde korumaya çalışmaları gerekiyor. Senaryo planlaması, üretim sektörü de dahil olmak üzere bu amaca hizmet eder.

Üretim kontrolü

Herhangi bir iş planı içindeki üretim planının önemli bir unsuru, firmanın üretim sistemini, özellikle de maliyetler, satın alma, bakım ve kalite gibi unsurları nasıl kontrol etmeyi planladığının açıklamasıdır.

Maliyet kontrolü

Amerikalı yöneticilerin genellikle maliyet kontrolünü, zaman zaman gerçekleştirilen ve şirketin muhasebe departmanının liderliğinde yürütülen bir tür kurumsal "haçlı seferi" olarak ele aldıklarına inanılıyor. Üretim birimi başına maliyet standartlarını belirleyenler muhasebecilerdir ve yöneticilerin herhangi bir sapma için bir açıklama bulması gerekir. Şirketin malzeme maliyetleri arttı mı? Belki işgücü yeterince etkin kullanılamıyor? Belki de kusur ve atık miktarını azaltmak için çalışanların becerilerini geliştirmek gerekir? Ancak artık çoğu uzman, bir kuruluşun üretim sisteminin geliştirilmesi ve planlanması aşamasında maliyet kontrolünün zaten önemli bir rol oynaması gerektiğine ve şirketin istisnasız tüm yöneticilerinin sürekli olarak bu faaliyetle meşgul olması gerektiğine inanıyor.

Şu anda birçok kuruluş, maliyet merkezleri olarak adlandırılan maliyet kontrolüne dayalı bir yaklaşımı aktif olarak kullanıyor. Bunlar ayrı maliyet muhasebesi tutulan ancak kâr elde etmekle doğrudan ilgisi olmayan sorumluluk merkezleridir; bu tür bölümlerin verimliliği, fiili maliyetlerin planlanan veya standart hacme uygunluğuna göre belirlenir.

Tüm maliyetlerin bir organizasyon düzeyinde kontrol edilmesi gerektiğinden, şirketin belirli maliyetlerin hangi düzeyde kontrol edildiğini açıkça tanımlaması ve şirket yöneticilerinin kendi sorumluluk alanlarına giren maliyetler hakkında rapor vermesini istemesi gerekir.

Tedarik üzerinde kontrol

Belirli malları verimli ve etkili bir şekilde üretmek ve hizmetleri sunmak için şirkete malzemeler de dahil olmak üzere gerekli tüm kaynakların sürekli olarak sağlanması gerekir. Tedarik disiplinini sürekli izlemesi, malların özelliklerini, kalitesini, miktarını ve tedarikçilerin sunduğu fiyatları izlemesi gerekiyor. Tedarik üzerindeki etkili kontrol, yalnızca şirketin ihtiyaç duyduğu tüm kaynakların gerekli miktarda bulunmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda bunların uygun kalitesinin yanı sıra tedarikçilerle güvenilir, uzun vadeli ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler sağlar. Tüm bu noktalar iş planının üretim bölümüne yansıtılmalıdır.

Peki bir şirket girdilerini kontrol etmeyi daha kolay ve daha verimli hale getirmek için ne yapabilir? Öncelikle teslimat tarihleri ​​ve koşulları hakkında en eksiksiz ve doğru bilgileri toplayın. İkinci olarak, malzemelerin kalitesine ve bunların şirketin üretim süreçlerine ne kadar iyi uyduğuna ilişkin verileri toplayın. Üçüncüsü, tedarikçilerin fiyatlarına, özellikle de fiili fiyatların, sipariş verirken belirttikleri fiyatlara uygunluğuna ilişkin verileri elde edin.

Tüm bu bilgiler, derecelendirmeleri derlemek ve güvenilmez tedarikçileri belirlemek için kullanılır; bu da firmanın gelecekte en iyi ortakları seçmesine ve çeşitli eğilimleri izlemesine olanak tanır. Böylece tedarikçiler, örneğin talepteki değişikliklere yanıt verme hızı, hizmet kalitesi, güvenilirlik ve rekabet gücü düzeyine göre değerlendirilebilir. Bir sonraki bölümde tedarikçilerle ilişkiler hakkında daha fazla konuşacağız.

Tedarikçiler üzerinde kontrol

Modern üreticiler tedarikçilerle güçlü ortaklıklar kurmaya çalışıyor. Günümüzde imalat firmaları, müşteri için birbirleriyle mutlaka rekabet edecek onlarca satıcıyla uğraşmak yerine genellikle iki veya üç tedarikçiyi seçip onlarla yakın ilişkiler kurarak sonuçta hem tedarik edilen ürünlerin kalitesini hem de bu işbirliğinin verimliliğini artırmaktadır.

Bazı firmalar her türlü teknik sorunun çözümü için tasarım mühendislerini ve diğer uzmanlarını tedarikçilerine gönderiyor; diğerleri teslimat yöntemleri, üretim süreci özellikleri, tedarikçilerin kusurları ve bunların nedenlerini belirlemek için kullandığı istatistiksel kontroller vb. dahil olmak üzere operasyonlarının çeşitli yönlerini değerlendirmek için düzenli olarak müfettiş ekiplerini tedarikçilerin tesislerine gönderir. Başka bir deyişle, bugün tüm ülkelerdeki şirketler, Japonya'nın geleneksel olarak her zaman yaptığını yapıyor; tedarikçileriyle uzun vadeli ilişkiler kurmaya çalışıyorlar. Bir üretim şirketiyle ortaklık kuran tedarikçiler, daha kaliteli kaynaklar sağlayabilir ve kusur oranlarını ve maliyetleri azaltabilir. Tedarikçilerle herhangi bir sorun yaşanması durumunda açık ve doğrudan iletişim kanalları, sorunların hızlı ve etkin bir şekilde çözülmesine olanak sağlar.

Stok kontrolü

Hedeflerine etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak için her şirketin envanterinin yenilenmesini kontrol etmesi gerekir. Bu amaçla belirli bir stok seviyesine ulaşıldığında yeniden sipariş sistemi kullanılmaktadır.

Bu tür yeniden sipariş sistemi, envanter tutmayla ilgili devam eden maliyetleri en aza indirmek ve uygun düzeyde müşteri hizmeti sağlamak için kullanılır (çünkü istenen ürünün bir noktada stokta bulunmama olasılığını azaltır).

Şirketler çeşitli istatistiksel prosedürler kullanarak yeniden sipariş noktasını, yeniden sipariş verme ile siparişin yerine getirilmesi arasında yetecek kadar envantere sahip olmalarını sağlayacak bir seviyede belirler. Aynı zamanda, genellikle, öngörülemeyen durumlarda rezervin tamamen tükenmesini önlemelerine olanak tanıyan bir miktar ek “güvenlik” rezervi de bulundururlar. Bu sözde "tampon" veya rezerv, yeniden sipariş ile siparişin yerine getirilmesi arasındaki dönemde bir ürün veya malzemeye normalden daha fazla ihtiyaç ortaya çıkması veya stoğun yenilenmesinin gecikmesi durumunda şirket için güvenilir bir koruma görevi görür. öngörülemeyen nedenlerden dolayı.

Belirli bir stok seviyesine ulaşıldığında yeniden sipariş sistemini kullanmanın en basit ama çok etkili yollarından biri, takip edilen envanteri iki farklı kapta depolamaktır. Bu durumda bir konteynerden, o konteyner boşalana kadar mal veya malzeme alınır. Bu noktada yeniden sipariş yapılır ve tamamlanana kadar ürünler ikinci konteynerden alınır. Firma talebi doğru tespit etmişse, yeniden sipariş edilen mallar ikinci konteyner boşalmadan ulaşacak ve herhangi bir gecikme yaşanmayacak.

Belirli bir stok seviyesine ulaşıldığında yeniden sipariş vermenin ikinci modern ve zaten çok yaygın olan yöntemi, bilgisayar kontrolüne dayanmaktadır. Bu durumda tüm satışlar, depodaki stok belirli bir kritik seviyeye ulaştığında yeni bir sipariş prosedürünü başlatacak şekilde programlanan merkezi bilgisayar tarafından otomatik olarak kayıt altına alınır. Şu anda birçok perakende mağazası bu tür sistemleri aktif olarak kullanıyor. Oldukça yaygın olan bir diğer sistem ise belirli bir zaman aralığından sonra yeniden sipariş verme sistemidir. Bu durumda stok kontrolü yalnızca açıkça tanımlanmış bir zaman faktörüne göre gerçekleştirilir.

Bakım kontrolü

İş planının üretim bölümü aynı zamanda firmanın bakımın etkinliğini nasıl izleyeceğini de belirtmelidir. Tüketicilere hızlı ve verimli bir şekilde mal veya hizmet sağlamak için bir şirketin, ekipmanın en verimli kullanımını ve minimum aksama süresini garanti eden bir üretim sistemi oluşturması gerekir. Bu nedenle yöneticilerin diğer şeylerin yanı sıra bakımın kalitesini de sürekli izlemesi gerekir. Bu faaliyetin önemi ve önemi büyük ölçüde şirketin kullandığı üretim teknolojilerine bağlıdır. Örneğin standart bir montaj hattındaki küçük bir aksaklık bile yüzlerce işçinin çalışmasını durdurabilir.

Üretim organizasyonlarında üç ana bakım türü vardır. Kaza öncesi önleyici onarımlar yapılır. Restoratif onarım, mekanizmanın tamamen veya kısmen değiştirilmesini veya arızanın hemen ardından yerinde onarılmasını gerektirir. Koşullu onarım, daha önce yapılmış bir teknik incelemenin sonuçlarına göre parçaların büyük bir onarımı veya değiştirilmesidir.

Bakım üzerindeki kontrol ihtiyacının, ekipmanın tasarım aşamasında zaten dikkate alınması gerektiğine dikkat edilmelidir. Dolayısıyla, ekipmanın arızalanması veya aksama süresi üretim sisteminde ciddi sorunlara yol açıyorsa veya şirket için çok pahalıysa, ekipman tasarımına ek özellikler dahil edilerek mekanizmaların, makinelerin ve diğer araçların güvenilirliği arttırılabilir. Örneğin bilgisayar sistemlerinde bu amaç için sıklıkla yedekli, yedek alt sistemler kullanılır. Ek olarak, ekipman başlangıçta basitleştirilecek ve sonraki bakımını daha ucuz hale getirecek şekilde tasarlanabilir. Ekipmana ne kadar az bileşen dahil edilirse, arıza ve arızaların o kadar az meydana geldiği unutulmamalıdır. Ek olarak, sıklıkla arızalanan parçaların kolayca erişilebilen bir yere yerleştirilmesi veya hatta arıza durumunda hızla çıkarılıp değiştirilebilecek ayrı ünitelere monte edilmesi tavsiye edilir.

Kalite kontrol

Kalite kontrol, bir şirketin üretim süreçlerinin ve ürettiği mal veya hizmetlerin kalitesini sürekli olarak iyileştirmek için tasarlanmış kapsamlı, tüketici odaklı bir programdır. İş planının üretim bölümü, şirketin kalite kontrolünü nasıl gerçekleştireceğini belirtmelidir.

Bu faaliyet, ürünlerin belirlenen standardı tutarlı bir şekilde karşıladıklarından emin olmak için ürünlerin kalitesinin sürekli izlenmesini içerir. Kalite kontrolü, girdilerin firmanın üretim sistemine ilk girişinden başlayarak birkaç kez gerçekleştirilmelidir. Ve bu faaliyetin tüm üretim süreci boyunca devam etmesi ve üretim sisteminin çıkışında bitmiş ürün veya hizmetlerin kontrolü ile sona ermesi gerekmektedir. Bu prosedür aynı zamanda dönüşüm sürecinin ara aşamalarında kalite değerlendirmesini de sağlar; Bir kusuru veya üretim sürecinin etkisiz veya gereksiz bir unsurunu ne kadar erken tespit ederseniz, durumu düzeltmek için maliyetleriniz o kadar düşük olacaktır.

Kalite kontrolünü uygulamadan önce yöneticiler, üretilen malların (veya hizmetlerin) %100'ünün denetlenmesinin gerekip gerekmediğini veya numune almanın mümkün olup olmadığını kendilerine sormalıdır. Devam eden değerlendirmenin maliyeti çok düşükse veya istatistiksel hatanın sonuçları son derece ciddiyse (örneğin, şirket karmaşık tıbbi ekipman üretiyorsa) ilk test seçeneği uygundur. İstatistiksel örnekleme daha ucuzdur ve bazen tek uygun maliyetli kalite kontrol seçeneğidir.

Kabul sırasında numune alma kontrolü, şirket tarafından satın alınan veya üretilen malzeme veya malların değerlendirilmesinden oluşur; bir ileri besleme veya geri besleme kontrolü biçimidir. Bu durumda, belirli bir numune yapılır ve ardından risk değerlendirmesine dayanarak bu numunenin analiz sonuçlarına göre tüm partinin kabul edilip edilmeyeceğine veya reddedileceğine karar verilir.

Proses kontrolü, girdilerin mal veya hizmetlere dönüştürülmesi sürecinde örneklemenin gerçekleştirildiği ve böylece üretim sürecinin kontrolden çıkıp çıkmadığının belirlendiği bir prosedürdür. Bu tür bir kontrolde, üretim sürecinin farklı aşamalarında sapmaların kabul edilebilir kalite düzeyini ne ölçüde aştığını belirlemek için sıklıkla istatistiksel testler kullanılır. Hiçbir üretim süreci mükemmel kabul edilemeyeceğinden ve bazı küçük sapmalar kaçınılmaz olduğundan, bu tür testler şirketin ciddi sorunları zamanında tespit etmesine olanak tanır; Şirketin derhal yanıt vermesi gereken kalite sorunları.

Üretim Kontrol Araçları

Herhangi bir kuruluşun başarısının büyük ölçüde verimli ve etkili bir şekilde mal üretme veya hizmet sağlama becerisiyle belirlendiği açıktır. Bu yetenek bir dizi üretim kontrol yöntemi kullanılarak değerlendirilebilir.

Üretim kontrolü, kural olarak, önceden hazırlanmış bir programa uygunluğunu sağlamak amacıyla bir kuruluşun veya ayrı bir departmanın üretim faaliyetlerinin izlenmesinden oluşur. Üretim kontrolü, tedarikçilerin en düşük maliyetle uygun kalite ve miktarda malzeme sağlama yeteneğini belirlemek ve ürünlerin belirlenmiş standartları karşıladığından emin olmak için kalitesini izlemek ve üretim ekipmanının durumunu kontrol etmek için kullanılır. Üretim operasyonlarını kontrol etmenin temel yönlerini zaten tartıştık, ancak iki kritik üretim kontrol aracı (toplam kalite yönetimi kontrol çizelgesi ve ekonomik sipariş miktarı modeli) daha fazla ilgiyi hak ediyor.

Toplam Kalite Yönetimi kontrol çizelgeleri

Yukarıda ele aldığımız etkin kalite kontrolün sadece kaliteli mal üretmeyi veya kaliteli hizmet sunmayı amaçlamadığı unutulmamalıdır. Hem ürünlerin hem de bunların üretildiği süreçlerin yüksek kalitesini sağlamak için bir şirketin üretim sisteminin tüm yönlerini kontrol etmesi gerekir. Modern firmalar bu görevi TKY kontrol şeması olarak bilinen bir araç sayesinde başarmaktadır.

TKY kontrol şeması etkili bir üretim kontrol aracıdır. Esas itibarıyla istatistiksel olarak belirlenen üst ve alt kontrol limitlerini gösteren ve raporlama dönemine ait ölçüm sonuçlarını gösteren bir grafiktir. Kontrol grafikleri, bir üretim sürecinin önceden belirlenmiş kontrol sınırlarını aşıp aşmadığını açıkça gösterir. Üretim sürecinin çeşitli aşamalarında yapılan kontrollerin sonuçları kabul edilebilir belirli bir aralıkta olduğu sürece sistemin kontrol altında olduğu kabul edilir (Şekil 3). Ölçüm sonuçları belirlenen sınırların dışına çıkarsa sapmalar kabul edilemez olarak kabul edilir. Sürekli kalite iyileştirme çabaları, sapmanın en yaygın nedenlerini ortadan kaldırdığından, zamanla üst ve alt kontrol limitleri arasında daha dar bir aralığa yol açacaktır.

Pirinç. 3. Kontrol grafiği örneği

Böyle bir program hazırlarken, öncelikle her üretim sürecinde iki sapma kaynağının olabileceğini hesaba katmak gerekir. Bunlardan ilki öngörülemezliktir ve buna bağlı olarak sapmalar meydana gelebilir. Bu tür sapmalar her süreçte mümkündür ve sürecin kendisinde köklü değişiklikler yapılmadan bunları kontrol etmek imkansızdır. Diğer bir kaynak ise rastlantısal olmayan koşullardır. Bu tür sapmalar tespit edilebilir ve kontrole tabidir. Kontrol grafiklerinin bu tür sapma nedenlerini tam olarak belirlemek için kullanıldığı açıktır.

Kontrol grafikleri, iyi bilinen normal dağılım yasası (varyasyonların çan şeklinde bir eğri şeklinde dağılma eğiliminde olduğunu belirtir) ve standart sapma (bir grup sayısal verideki değişkenliğin ölçüsü) dahil olmak üzere bazı temel istatistiksel kavramlar kullanılarak oluşturulur. ). Bir kontrol şeması hazırlanırken üst ve alt sınırlar, kabul edilebilir kabul edilen sapma derecesine göre belirlenir. Normal dağılım yasasına göre değer kümesinin yaklaşık %68'i standart sapmadan +1 ile -1 aralığındadır. (Örneklem büyüklüğü arttıkça örnekleme dağılımı normale yaklaşır.) Bu durumda değerlerin %95'i standart sapmadan +2 ile -2 aralığında yer alır. Üretim operasyonlarının izlenmesi sürecinde sınırlar genellikle üç standart sapma aralığında belirlenir; bu, değerlerin %97,5'inin referans aralığında olması gerektiği anlamına gelir (Şekil 4).

Pirinç. 4. Üç standart sapmalık kontrol aralığına sahip kontrol grafiği örneği

Örnek ortalaması kontrol aralığının dışındaysa; üst sınırının üstünde veya alt sınırının altındaysa bu, üretim sürecinin kontrolden çıktığı ve şirketin sorunun nedenlerini belirlemek için mümkün olan her şeyi yapması gerektiği anlamına gelir.

Model EOQ

Bir firmanın stokları üzerindeki kontrolün, üretim kontrolünün en önemli yönü olduğunu daha önce söylemiştik. Firmaların bu stoklara yaptığı yatırımlar genellikle önemlidir; Bu nedenle her kuruluş, ne kadar yeni mal ve malzeme sipariş edileceğini ve bunun ne sıklıkta yapılması gerektiğini mümkün olduğunca doğru bir şekilde belirlemeye çalışır. EOQ modeli denilen model onlara bu konuda yardımcı oluyor.

Ekonomik sipariş miktarı (EOQ) modeli, tahmini talebi karşılamak ve envanter depolama ve satın alma maliyetini en aza indirmek için sipariş edilmesi gereken mal miktarını belirlemek üzere tasarlanmıştır.

EOQ modeli kullanılarak iki tür maliyet en aza indirilir: sipariş karşılama ve işletme maliyetleri. Sipariş hacmi arttıkça ortalama stok miktarı da artar ve bunları sürdürmenin mevcut maliyetleri de buna bağlı olarak artar. Ancak daha büyük siparişler vermek, daha az sipariş ve dolayısıyla daha düşük sipariş karşılama maliyetleri anlamına gelir. En düşük toplam maliyetler ve buna bağlı olarak en ekonomik sipariş büyüklüğü, toplam maliyet eğrisinin en alt noktasında görülmektedir. Sipariş gerçekleştirme maliyetleri ile işletme maliyetlerinin eşit olduğu bu noktaya çoğu ekonomik sipariş boyutlandırma noktası denir. Bu göstergeyi hesaplamak için aşağıdaki verilere ihtiyaç vardır: belirli bir gelecek dönem için tahmini stok ihtiyacı (D); bir sipariş verme maliyetleri (OS); maliyetler veya satın alma fiyatı (V) ve tüm envanter hacminin yüzde olarak (CC) depolanması ve işlenmesiyle ilgili devam eden maliyetler. Tüm bu verilere sahip olarak standart EOQ formülünü kullanabilirsiniz:

Ancak EOQ modelinin kullanımının siparişin talebinin ve teslim süresinin kesin olarak bilindiğini ve sabit olduğunu varsaydığı unutulmamalıdır. Aksi halde kullanılmamalıdır. Örneğin, üretim sürecinde kullanılan parçalar için sipariş miktarlarının belirlenmesi genellikle uygulanamaz çünkü bunlar depodan büyük ve eşit olmayan miktarlarda gelme eğilimindedir. Ancak bu, EOQ modelinin imalat firmaları için yararsız olduğu anlamına mı geliyor? Hiç de bile. Optimum maliyeti belirlemek ve sipariş parti boyutunu değiştirme ihtiyacını belirlemek için kullanılabilir. Bununla birlikte, değişken ihtiyaç koşullarında ve diğer standart dışı durumlarda parti büyüklüklerini belirlemek için daha karmaşık modellerin kullanıldığı da kabul edilmelidir.

Üretimin modern yönleri

Bir iş planının üretim bölümünü hazırlarken üretim sektörünün modern gerçeklerini hatırlamak önemlidir. Günümüzde şirketler verimliliği artırmak için birçok zorlu zorlukla karşı karşıyadır. Yeni teknolojilerin faydalarından en iyi şekilde yararlanmaya çalışmalı, açıklanan TKY konseptini uygulamalı; ISO 9000 belgesini alarak ürünlerinizi belgelendirin; envanteri sürekli azaltın; tedarikçilerle ortaklıklar kurmak; Esneklik ve talepteki değişikliklere hızlı tepki verme vb. yoluyla rekabet avantajı elde etmek. Bu nedenle şirket, tüm bu görevlerin nasıl yerine getirileceğini iş planına yansıtmalıdır.

Teknolojiler

Çoğu pazarda artan rekabet, üreticileri tüketicilere giderek daha yüksek kaliteli ürünleri giderek daha düşük fiyatlarla sunmaya zorlarken, bir yandan da pazara sunma sürelerini önemli ölçüde kısaltıyor. Yeni tür ürünlerin geliştirilmesinin hızlandırılmasına iki faktör katkıda bulunuyor: şirketin geliştirme döngüsünü azaltmaya odaklanması ve yeni teknolojilere yapılan yatırımların verimliliği.

Modern üreticilerin yeni ürün ve hizmetleri pazara sunma süresini kısaltmak için kullandığı en etkili araçlardan biri karmaşık üretim otomasyonudur (Bilgisayar Entegre Üretim - CIM). CIM, bir şirketin stratejik iş ve operasyonel planının bilgisayar yazılımıyla birleştirilmesinin sonucudur. Bilgisayar destekli tasarım (Bilgisayar Destekli Tasarım - CAD) ve bilgisayar destekli üretim (Bilgisayar Destekli Üretim - CAM) teknolojilerine dayanmaktadır. Her türlü otomasyon aracının ortaya çıkması ve yaygınlaşması sonucunda eski ürün geliştirme yöntemi umutsuzca geçerliliğini yitirmiştir. Grafiksel nesneleri görsel olarak görüntüleyen bilgisayar teknolojisinin yardımıyla tasarım mühendisleri yeni ürünleri eskisinden çok daha hızlı ve verimli bir şekilde tasarlıyorlar. Otomatik üretim, üretim sürecini kontrol etmek için bilgisayarların kullanılmasıyla mümkün olmaktadır. Böylece sayısal olarak kontrol edilen makineler, kelimenin tam anlamıyla saniyeler içinde yeni modeller üretecek şekilde programlanabilmektedir.

Uzmanlara göre CIM teknolojisinin daha da geliştirilmesi, tüm üretim döngüsünün devamlılığını sağlayacak. Hammadde siparişinin verilmesinden bitmiş ürünün sevkiyatına kadar her aşamanın sayısal göstergeler halinde görüntülenmesi ve bilgisayarda işlenmesi halinde, şirketler herhangi bir pazar değişikliğine çok hızlı yanıt verebilecektir. Birkaç saat içinde yüzlerce tasarım değişikliği yapabilecek, çok çeşitli ürün varyasyonlarına hızla geçebilecek ve bunları çok küçük partiler halinde üretebilecekler. Kapsamlı üretim otomasyonu kullanan bir kuruluşun, yeni bir standart veya standart dışı ürün üretmek için montaj hattını durdurması ve presleme kalıplarını veya diğer ekipmanı değiştirerek değerli zamanını boşa harcaması gerekmeyecektir. Bilgisayar programında birkaç saniye süren bir değişiklikle üretim süreci tamamen yeniden oluşturulur.

Modern şirketlerin etkin çalışması için en önemli koşul, hammadde girdi akışının bitmiş ürün akışına dönüştürüldüğü teknolojinin sürekli güncellenmesidir. Büyük teknolojik değişiklikler genellikle yukarıda tartıştığımız üretim otomasyonunun yanı sıra yeni ekipman, araç veya iş tekniklerinin tanıtılması ve bilgisayarlaşmayı da içerir.

Ancak her açıdan bakıldığında son yıllardaki en önemli teknolojik değişim bilgisayarlaşmanın yaygınlaşması olmuştur. Günümüzde çoğu kuruluş karmaşık bilgi sistemleri geliştirmiştir. Örneğin, birçok perakende zinciri, ilgilendiğiniz ürün hakkında (fiyatı, kodu vb.) Anında tam bilgi alabileceğiniz bilgisayarlara bağlı tarayıcılar kullanır. Ve tabi ki günümüzde bilgisayar teknolojisini kullanmayan tek bir ofis bile bulamazsınız.

Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması

Şu anda birçok şirket TKY felsefesini zaten uygulamaya koymuştur. Toplam kalite yönetimi düşüncesi sadece büyük değil küçük firma ve işletmeleri de kapsamaktadır. TKY (toplam kalite yönetimi), şirketin tüm çalışanlarının ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesine, üretim süreçlerinin ve yönetiminin optimize edilmesine vb. katılımını ifade eden bir kavramdır.

Ne yazık ki, TKY kavramlarını uygulamaya yönelik tüm çabaların başarılı olmadığını kabul etmeliyiz. Bu alandaki araştırmalar, Toplam Kalite Yönetimi'ni benimseyen firmaların, benimsemeyen firmalara göre sürekli olarak daha yüksek verimlilik seviyelerinde çalıştıklarını doğrulamamaktadır. Toplam Kalite Yönetiminin etkinliğini önemli ölçüde azaltabilecek bir dizi faktör vardır. Araştırmacılar özellikle ekiplerin kullanımı, kıyaslama, ek eğitim ve çalışanların yetkilendirilmesi gibi bazı temel TKY kavramlarının başarısının büyük ölçüde şirketin devam eden performansına bağlı olduğunu buldu.

Teknolojik açıdan bakıldığında TKY kavramı, sürekli kalite iyileştirmeyi destekleyen esnek süreçlerin geliştirilmesine odaklanmaktadır. Gerçek şu ki, Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimseyen çalışanlar sürekli olarak neyin iyileştirilebileceğini veya düzeltilebileceğini arıyorlar, bu nedenle iş süreçlerinin sürekli değişimlere kolayca uyum sağlayabilmesi gerekiyor. Bu bağlamda, bir Toplam Kalite Yönetimi programını başarılı bir şekilde uygulamak için bir şirketin, personelinin niteliklerini sürekli olarak iyileştirmesi gerekir. Çalışanlarına problem çözme, karar verme, müzakere, istatistiksel analiz ve takım çalışması gibi alanlarda beceriler edinme ve geliştirme fırsatları sunması gerekiyor. Bu şirketlerin çalışanları verileri analiz edebilmeli ve yorumlayabilmeli ve firmalar çalışma ekiplerine ürünlerinin kalitesi hakkında, özellikle hasar, kusur, atık vb. oranları hakkında gerekli tüm bilgileri sağlamalıdır. Ayrıca personeli müşteri görüşleri hakkında bilgilendirmeli ve kontrol grafiklerini oluşturmak ve yönetmek için gereken bilgileri onlara sağlamalıdırlar. Ve tabii ki organizasyonun yapısı, operasyonları sürekli olarak iyileştirmek için ekiplere yeterli yetkiyi sağlamalıdır.

Değişim Mühendisliği

Değişim mühendisliği, verimliliği artırmak ve finansal performansı iyileştirmek amacıyla bir şirketin iş süreçlerinin tamamında veya bir kısmında yapılan radikal değişiklikleri tanımlamak için kullanılan bir terimdir. Yeniden yapılanma sürecinde şirketin yapısı, teknolojisi ve personeli büyük değişikliklere uğramaktadır, çünkü bu durumda organizasyondaki iş yapma yöntemleri neredeyse sıfırdan revize edilmektedir. Değişim mühendisliği sırasında yöneticiler sürekli olarak şu soruları sorar: "Bu süreç başka nasıl geliştirilebilir?" veya "Bu iş görevini daha hızlı ve daha iyi tamamlamanın en iyi yolu nedir?" vesaire.

Değişim ihtiyacına neyin sebep olduğuna bakılmaksızın - talepteki dalgalanmalar, ekonomik durumdaki bir değişiklik veya kuruluşun stratejik yönündeki bir değişiklik - değişim mühendisliği yapmaya karar veren kişi, öncelikle personelin etkinliğini ve hizmet kalitesini değerlendirmelidir. Organizasyon içindeki insanlar arasındaki etkileşim. İş süreçlerinin eleştirel bir değerlendirmesinden sonra şirket üretkenliği ve ürün kalitesini iyileştirmenin yollarını aramaya başlar: bir TQM programı uygulamaya başlayın, organizasyon kültürünü değiştirin veya diğer değişiklikleri uygulayın. Ancak her durumda yeniden yapılanmanın özü, şirketin eski çalışma şekillerini tamamen terk etmesi ve iş sürecini kökten değiştirmeye karar vermesidir.

Şunu merak ediyor olabilirsiniz: "Değişim mühendisliği" terimi TKY ile eşanlamlı değil midir? Hiçbir durumda! Her ne kadar bu süreçlerin her ikisi de organizasyonda değişim yaratmayı amaçlasa da amaçları ve araçları tamamen farklıdır. Toplam Kalite Yönetimi programı sürekli, artan değişim fikrine dayanmaktadır. Bu, genel olarak iyi durumda olan bir kuruluşun performansının sürekli olarak iyileştirilmesi anlamına gelir. Ayrıca TKY aşağıdan yukarıya doğru uygulanmakta ve programın planlanması ve uygulanmasına ilişkin karar alma süreçlerine çalışanların katılımına önem verilmektedir. Ve değişim mühendisliği bir organizasyonun çalışma biçiminde radikal bir değişikliktir. Bu süreç, temel değişiklikleri ve iş uygulamalarının tamamen elden geçirilmesini içerir. Değişim mühendisliği faaliyetleri firmanın üst yönetimi tarafından başlatılır, ancak süreç tamamlandığında neredeyse tüm çalışanlar genellikle işlerinde daha fazla yetki kazanır.

Değişim mühendisliğinin karakteristik bir özelliği, sıfırdan başlamanız ve tüm çalışma planını yeniden düşünmeniz ve yeniden inşa etmeniz gerektiğidir; Tüm iş süreçlerinin yapısı. Geleneksel, iyi bilinen yol ve yöntemler hemen dışlanıyor. Başka bir deyişle, şirketin mal üreteceği veya hizmet sunacağı yöntem ve yöntemler kökten değiştiğinden, şirket üretim sisteminde kademeli değişikliklerden tamamen vazgeçmektedir. Tamamen yeni iş süreçleri ve operasyonlar icat ediliyor ve uygulanıyor. Değişim mühendisliği yaparken, önceden olan hiçbir durumda bir başlangıç ​​noktası olarak hizmet etmemelidir çünkü değişim mühendisliği organizasyonun temellerinde radikal, temel bir değişikliktir. Tipik olarak değişim mühendisliği sürecine eşlik eden personel arasındaki belirgin strese ve artan belirsizliğe rağmen, mükemmel sonuçlar doğurabilir.

ISO Standartları

Modern kuruluşlar, kaliteye olan bağlılıklarını açık ve net bir şekilde göstermek için ISO sertifikası almaya çalışmaktadır. Özü nedir? Bunlar, dünya çapındaki şirketlerin yönlendirdiği kalite yönetimi standartlarıdır. Kelimenin tam anlamıyla her şeyi kapsarlar: sözleşme kurallarından ürün geliştirme ve teslimata kadar. ISO standartları, Uluslararası Standardizasyon Örgütü tarafından belirlenmekte ve küresel pazarda faaliyet gösteren firmaları karşılaştırmak için uluslararası bir referans noktası olarak kullanılmaktadır. Bir şirketin sertifikası, etkili bir kalite yönetim sistemi geliştirdiğini ve uyguladığını gösterir.

Günümüzde kalite sertifikaları küçük satış ve danışmanlık şirketleri, yazılım geliştirme firmaları, şehir kamu hizmetleri ve hatta bazı finans ve eğitim kurumları tarafından alınmaktadır.

Ancak unutmamak gerekir ki, sertifika firmaya birçok avantaj sağlasa ve rekabet konumunu önemli ölçüde güçlendirse de firmanın asıl amacının, mal veya hizmetlerinin kalitesini iyileştirme süreci olması gerekir. Yani sertifika almak başlı başına bir amaç olmamalı; Bunu başarmak için şirketin tüm çalışanlarının işlerini sürekli olarak yüksek kalitede yapmalarına olanak sağlayacak iş süreçleri ve üretim sistemi oluşturması gerekir.

Stokların azaltılması

Daha önce de söylediğimiz gibi çoğu şirketin varlıklarının çok önemli bir kısmı stoklardır. Envanter seviyelerini önemli ölçüde azaltmayı başaran firmalar; Depodaki hammaddeler, yarı mamuller ve mamul ürünler, bunların depolanma maliyetini önemli ölçüde azaltabilir ve böylece üretkenliklerini artırabilir. Şirketin bu sorunu nasıl çözmeyi planladığı da iş planının üretim bölümüne yansıtılmalıdır.

Modern şirketler bu sorunu çok ciddiye alıyor. Son yıllarda, tüm ülkelerdeki yöneticiler aktif olarak envanter yönetiminin verimliliğini artırmanın yollarını arıyorlar. Böylece, girdi aşamasında, iç üretim programları ile tahmini tüketici talebi arasındaki iletişimi iyileştirmeye çalışırlar. Pazarlama yöneticilerinden, gelecekteki satış hacimleri hakkında doğru ve zamanında bilgi sağlamaları giderek daha fazla isteniyor; bu bilgiler daha sonra mevcut talebi karşılamak için en uygun üretim hacmini belirlemek üzere şirketin üretim sistemleri hakkındaki belirli verilerle bir araya getiriliyor. Üretim kaynak planlama sistemleri bu işlevi gerçekleştirmek için idealdir.

Bugün dünyanın dört bir yanındaki şirketler, Japonya'da uzun süredir başarıyla kullanılan ve Tam Zamanında (JIT) sistemi adı verilen başka bir tekniği aktif olarak deniyor. Bu sistemde mallar ve malzemeler bir depoda depolanmak yerine, tam olarak üretim sürecinde ihtiyaç duyulduğu anda üreticiye ulaşır. Tam zamanında üretim sisteminin uygulanmasının nihai hedefi, üretim ve teslimat süreçlerinin hassas koordinasyonu yoluyla hammadde depolarını tamamen ortadan kaldırmaktır. Böyle bir sistem etkili bir şekilde çalışırsa üreticiye önemli faydalar sağlar: envanter azalır, ekipman kurulum süresi kısalır, ürün dönüştürme süreçleri döngüsü hızlandırılır, üretim süresi kısalır, üretim alanı serbest bırakılır ve hatta çoğu zaman ürünlerin kalitesi artırılır. Elbette tüm bunları başarabilmek için kaliteli malzemeleri zamanında teslim edecek tedarikçileri bulmak gerekiyor.

Ancak her üreticinin JIT sistemini kullanamayacağı dikkate alınmalıdır. Bu nedenle, uygulanması için tedarikçilerin alıcının işletmelerine yakın olması ve malzemeleri kusursuz bir şekilde tedarik etmesi gerekmektedir. Bu sistem aynı zamanda tedarikçiler ile üretici arasında güvenilir ulaşım bağlantılarını, malzemelerin alınması, işlenmesi ve dağıtılmasında etkili yöntemleri ve üretim sürecinin dikkatli bir şekilde planlanmasını gerektirir. Tüm bu koşulların karşılanması durumunda JIT, şirketin depo maliyetlerini önemli ölçüde azaltmaya yardımcı olacaktır.

Dış kaynak kullanımı ve tedarikçilerle diğer ortaklık türleri

İş planının üretim bölümü aynı zamanda şirketin tedarikçilerle nasıl çalışmayı ve bu sürecin verimliliğini nasıl artırmayı planladığını da belirtmelidir. Daha önce de belirttiğimiz gibi son dönemde imalat sektöründeki en önemli trendlerden biri, üreticiler ve tedarikçiler arasında ortaklıkların kurulmasına yönelik güçlü bir trend olmuştur. Şunu da belirtmek gerekir ki, diğer hususların yanı sıra, bu durum çoğu zaman işlerin bir kısmının dış kaynaklardan sağlanmasını da içermektedir; burada üreticiler, yüksek işçilik maliyetlerini azaltmak amacıyla, bazı parça ve bileşenlerin üretimini, bunları daha düşük fiyata üretebilecek tedarikçilere yaptırmaktadır. maliyet. Bu ilişkiye dış kaynak kullanımı denir.

Günümüzde üreticiler ve tedarikçiler arasındaki ittifaklar çok daha yakın ve güçlü hale geldi. Tedarikçiler, ürün üreticisinin üretim sürecine giderek daha fazla dahil oluyor. Daha önce üreticilerin tek sorumluluğunda olan birçok operasyon artık ana tedarikçileri tarafından yürütülüyor; İşin bir kısmı üçüncü taraf yüklenicilere devrediliyor. Aynı zamanda, üreticiler giderek daha fazla "iletken" rolünü oynuyor ve kendilerini yalnızca farklı tedarikçilerin faaliyetlerini koordine etmekle sınırlıyorlar. Uzmanlara göre, tedarikçiler ve üreticiler arasında güçlü ve yakın ortaklıklara yönelik eğilim gelecekte de devam edecek; zira üreticiler sürekli olarak küresel pazarda yeni rekabet avantajı kaynakları arıyor ve bu kaynaklardan biri de tedarikçilerle yakın ilişkiler.

Rekabet avantajı olarak esneklik

Günümüzün hızlı iş dünyasında değişime hızlı uyum sağlayamayan şirketler başarısızlığa mahkumdur. Bu yetenek üretim sürecindeki esneklikten kaynaklandığı için birçok kuruluş aktif olarak esnek üretim sistemleri geliştiriyor ve uyguluyor.

Modern fabrikalar genellikle uzaktan kumandalı arabaların iş parçalarını bilgisayarlı işleme merkezlerine taşıdığı bir bilim kurgu filmindeki sahnelere benziyor. Robotlar iş parçalarının konumunu otomatik olarak değiştirir ve yüzlerce aleti kullanan makine, iş parçasını bitmiş bir parçaya dönüştürür. Her bir buçuk dakikada bir, öncekilerden biraz farklı olarak montaj hattından bitmiş bir ürün çıkıyor. Atölyede işçi veya normal makine yok. Kalıpları veya takımları değiştirmek için maliyetli kesintilere gerek yoktur. Modern bir makine, düzinelerce, hatta yüzlerce birbirinden farklı parçayı herhangi bir programlanmış sırayla üretme kapasitesine sahiptir.

Esnek üretim sistemlerinin benzersiz bir özelliği, bilgisayar destekli tasarım, mühendislik tasarımı ve üretim süreçlerinin entegrasyonu olup, fabrikaların daha önce yalnızca seri üretimle mümkün olan fiyatlarla küçük, özel üretimler üretmesine olanak sağlamasıdır.

Esnek üretim sistemlerinin kullanılması sonucunda ölçek ekonomilerinin yerini genişlik ekonomileri alıyor. Kuruluşların birim maliyetlerini azaltmak için artık binlerce aynı ürünü üretmelerine gerek yok. Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi için makine ve ekipmanı değiştirmeleri gerekmez, yalnızca bilgisayar programında değişiklik yapmaları gerekir.

Rekabet avantajı olarak hız

Hızla gelişebilen, yeni ürün ve hizmetleri pazara sunabilen bir firmanın kendisine önemli bir rekabet avantajı sağladığı bilinmektedir. Tüketiciler belirli bir şirketi yalnızca ürün veya hizmetlerinin daha ucuz olması, özgün bir tasarıma sahip olması veya yüksek kalitede olması nedeniyle değil, aynı zamanda bunları mümkün olan en kısa sürede alma fırsatına çok değer verdikleri için tercih ederler. Mal ve hizmetlerin tasarım ve üretim sürelerini kısaltma konusunda önemli başarı elde etmiş birçok şirket örneği bulunmaktadır. Üretim sürecini hızlandırmak ve rekabet baskısını artırmak için dünya çapında birçok kuruluş bürokratik kısıtlamaları azaltmanın ve organizasyonel yapılarını basitleştirmenin yollarını arıyor; Karmaşık çalışma grupları oluştururlar, satış yapısını yeniden oluştururlar, JIT yöntemlerini, CIM sistemlerini, esnek üretim sistemlerini vb. kullanırlar. Ve tüm bunların, pazara yeni ürün veya hizmet sunma döngüsünü hızlandırmak için hangi fırsatların elinizin altında olduğunu gösteren üretim planına yansıtılması gerekiyor.

İş planlaması her zaman yeni bir işletmenin açılmasıyla bağlantılı olarak bir girişimcinin veya yatırımcının inisiyatifiyle mi yapılıyor? Her zaman değil. Çoğu zaman, bir iş planı hazırlama uygulaması, bir geliştirme stratejisinin uygulanması bağlamında çok sektörlü bir şirketin yönetiminin genel bağlamına entegre edilir. Çoğu durumda bu, proje ofisi tarafından değil, finans departmanı içindeki özel bir birim tarafından yapılır. İş birimleri veya şirketin tamamı için bir iş planında üretim planı geliştirmek, evrensel bir planlama faaliyeti alanıdır. Genişletilmiş bağlamını ele alalım.

Üretim programının ana yönleri

Harici bir iş projesi ile iş birimlerinin faaliyetlerinin dahili planlanması durumunda iş planlamasına yönelik yaklaşımlardaki farklılığa doğrudan bakmak gerekir. Bu durumların hedefleri farklıdır. Bu özellikle üretim planı için geçerlidir. İlk durumda, müşteriye ve yatırımcıya projeye üretim kaynaklarının (ekipman, personel, malzeme ve teknik kaynaklar) sağlandığının gösterilmesi üzerinde durulmaktadır. İkinci durumda işletme sahiplerinin ve şirketin genel yönetiminin aşağıdaki hususlara ikna olması gerekir:

• üretim programı, gerekli bitmiş ürün stoklarını ve olası kayıpları dikkate alır;
• kapasiteler en iyi şekilde kullanılır, darboğazlar ortadan kaldırılır;
• iç üretim birimlerindeki dengesizlikler giderildi;
• stratejik iş birimleri (SEB) arasındaki işbirliği etkindir;
• marjinal analiz ve satış planı açısından bakıldığında her SEB için doğrulanmış bir üretim karlılığı planlanmaktadır.

Yukarıdakiler göz önüne alındığında, iş projelerini çok sektörlü bir şirketin planlarına entegre ederken üretim planı gibi bir bölümün öneminin bireysel bir işletmeye göre daha yüksek olduğu unutulmamalıdır. Stratejik iş biriminin, finansal yapı içerisinde merkezi finans kuruluşunun “kâr” veya “marjinal kâr” özelliklerini taşıyan bir faaliyet alanı olarak anlaşılması önerilmektedir. SEB, ayrı bir iş ürününün veya bir dizi ürünün taşıyıcısıdır. İdeal bir durumda, bir şirketin parçası olan SEB, yine de bir tüzel kişiliğin (bir yan kuruluşun) özelliklerine sahiptir.

Her durumda, üretim planı, ürün ve (veya) hizmetlerin satışına yönelik programa dayanmaktadır. Ve bu bölümün ilk yönü, gerekli bitmiş ürün stoku ve kayıpları dikkate alarak üretim hacimlerinin tahminidir. İşin, hizmetlerin, malların üretim hacmi, formülleri bölümün sonunda verilen belirli bir dizi gösterge aracılığıyla belirlenir.

1. Planlanan fiyatlarla satılan ürünlerin hacmi. Bu hacim, tüketicilere gönderilen, kalite standartları, spesifikasyonlar, üretim teknolojisi ve satış öncesi hazırlık koşullarını karşılayan ürünleri içermektedir.
2. Şirketin emtia ve brüt üretimi. Ticari ürünler (TP), yalnızca dış ve iç tüketime yönelik üretilmiş ürünleri değil, aynı zamanda sermaye ve üretim niteliğindeki işleri, hizmetleri, mal sayılabilecek yarı mamulleri de ifade eder. Brüt çıktı, emtia çıktısına ek olarak, devam eden işlerdeki değişiklikleri de içerir.
3. Bitmemiş üretim. Bu tip, üretim döngüsünün farklı aşamalarında olan ve ticari ürün olarak kabul edilmeyen, eksik üretilmiş ürünler olarak anlaşılmalıdır.
4. Üretim planında brüt çıktı olarak dikkate alınan katma değer, ancak eksi malzeme maliyetleri.

Planlanan satış hacimlerini, TP ve VP'yi hesaplamak için formüller

Üretim hacimlerinin yardımcı hesaplamaları

Bildiğiniz gibi endüstriyel üretim, planlanması ve organize edilmesi en zor iş türüdür. Bu, özellikle üretimin doğası gereği çok aşamalı olduğu ve daha fazla sayıda destek ve yardımcı önlem (ekipman, aletler vb.) gerektirdiği durumlarda belirgindir. Ürün inovasyonu planlama süreçlerine de damgasını vuruyor.

Petrol ve gaz mühendisliği endüstrisinde faaliyet gösteren, ancak birçok ana ve destekleyici üretim tesisine sahip orta ölçekli bir imalat işletmesi örneğini hayal edelim. Kendimize şu soruyu soralım: Boru hattı elemanı ve ilgili iletişimler gibi karmaşık bir ürün için bir üretim programı geliştirirken başka neler dikkate alınmalıdır? Petrol ve gaz sektöründeki tüketicilere yönelik pek çok ürün yalnızca sipariş üzerine üretilse de, seri ürünler için iş planı her zaman depoda belirli bir ürün stokunu içermelidir. Ayrıca hatasız üretim kesinlikle mümkün değildir.

Bu nedenle, potansiyel alıcılardan gelen taleplere hızlı yanıt verilmesi ve zarar rezervinin sağlanması için toplam üretim hacminin altına bir nihai ürün stoğu (GP) dahil edilmelidir. Rezervler için planlanan GP'nin büyüklüğü standartlaştırılmalıdır. Stok standardı, belirli bir projenin koşulları, pazar ve endüstri koşulları dikkate alınarak mevcut istatistiklere, benimsenen satış politikasına göre hesaplanır. Karneleme yapılırken mevsimsellik faktörleri ve arızalı ürünlerin değiştirilmesine ilişkin standartlar dikkate alınır.

GP stoku ve kayıpları için düzeltilmiş üretim hacmini hesaplamak için formül

Örneğimizi üç ürün öğesiyle basitleştirelim. GP stoklarının standart değerleri genellikle planlanan ürün satış seviyesinin yüzdesi olarak oluşturulur. Beklenen kayıplara ilişkin standart (diğer garanti koşulları kapsamındaki kusurlar ve ürünlerin değiştirilmesi için) aynı şekilde oluşturulmuştur. Aşağıda stoklar ve kayıplar dikkate alınarak tahmini üretim hacimlerinin bir tablosu yer almaktadır.

GP stoğu ve kayıplar için düzeltilmiş üretim hacmini hesaplama örneği

Üretim planında, belirtilen üretim hacmine ek olarak, üretimin hammaddeleri, yarı mamulleri ve bileşenleri için ihtiyaçlar hakkında ayrıntılı bilgiler de yer almaktadır. İş planı dinamiğinde belirlenen ihtiyaçlar doğrultusunda, üretim sürecini destekleyecek bileşenlerin satın alınmasını sağlamak amacıyla tedarikçilerle çalışma planı oluşturulur.

Dolaşımdaki mal ve malzemelerin bileşiminin yanı sıra, üretime yönelik enerji tedariği alanındaki yakıtlar ve madeni yağlar ve hizmetler, üretim kapasiteleri ve üretim alanları da önemli bir rol oynamaktadır. Planlama sırasında, bir dizi temel göstergenin standart değerlerine dayanan kapasite ve alan kullanımına ilişkin ana parametrelerin optimizasyonu gerçekleştirilir. Bu planlama ve optimizasyona ilişkin formüller aşağıda verilmiştir.

“Genişleme” planlamasında “darboğazları” hazırlamak için hesaplama formülleri
(Büyütmek için tıklayın)

İlişkili üretim ve kapasite planı

Bir üretim programının yetkin planlamasının unsurlarından biri, işletmenin ana ve yardımcı bölümlerinin (mağazalar ve üretim tesisleri) üretim kapasitesinin hesaplanmasında analiz ve dikkate alınmasıdır. Ancak bundan sonra tedarikçilerle ilişkiler tasarlayabilir ve gelen hammadde, bileşen ve ekipman akışlarında ritim yakalayabilirsiniz. Buna ek olarak, dış ortaklarla etkileşim sorunlarına ek olarak, değer zinciri boyunca kapasite bileşiminin dengesiz olduğu ortaya çıkarsa, programın uygulanması çiftlik içi işbirliği nedeniyle ciddi şekilde sınırlanabilir.

İşletmenin üretim alanı az olsa bile bu nokta önemlidir. Ve eğer işletmenin 100 veya daha fazla atölyesi varsa (bu tür devler ülkede, örneğin metalurjide, otomotiv endüstrisinde faaliyet gösteriyorsa), planlamanın bu yönü kritik öneme sahiptir. Elbette satışlar işin itici gücüdür. Bunlar olmadan üretim, şirketi başarıya götürme konusunda güçsüzdür, ancak uygulama planı, kriteri gücü olan işletmenin üretim potansiyeline bağlıdır.

Buna karşılık, güç parametresi üç ana göstergeye dayanmaktadır.

1. Bilanço yöntemiyle hesaplanan, projenin fatura dönemi (yıl) sonundaki üretim kapasitesinin statik göstergesi.
2. Ortalama yıllık üretim kapasitesi.
3. İşletmenin üretim kapasitesinin kullanım katsayısı.

Bir üretim planı planlarken üretim kapasitesi parametrelerine ilişkin formüller

Ana iş süreçlerinde veya yardımcı (destekleyici) süreçlerde yer alan üretim departmanlarının birbirleriyle değişen derecelerde bağlantıları vardır. Örneğin yardımcı atölyelerin yapıları, birimleri ve ekipmanları ana değer zincirine doğrudan katılmayabilir. Bu tür üretim tesisleri (pilot, özel sahalar, laboratuvarlar), üretim kapasitesinin belirlenmesi amacıyla üretim kapasitesinin hesaplanmasına dahil edilmez. Bu üretim planlama kriterini hesaplamak için aşağıda sunulan beklenmedik durum katsayısı formülü kullanılır.

Üretim kapasitesi hesaplanırken beklenmedik durum katsayısı formülü

Üretim boyutunda genellikle her zaman ortaya çıkan önemli bir soru daha var. Bu, ekipmanın çalışmasının değiştirilmesi meselesidir. Ürüne yönelik gelişen veya oluşan pazar talebine bağlı olarak satışları artırmaya yönelik önemli fırsatlar burada gizlidir. Üstelik, ekipman ne kadar benzersiz ve pahalı kullanılırsa, iki vardiyalı ve hatta üç vardiyalı çalışma modunun kullanılma olasılığı da o kadar yüksek olur.

Acemi yatırım ekonomistleri sıklıkla aynı hatayı yaparlar. Şunları dikkate almayan idealleştirilmiş bir seçenek dikkate alınır: GP rezervlerine olan ihtiyaç ve bunun olası kayıpları. Ayrıca ekipman ve teknolojinin gelişmesinden kaynaklanan çalışma süresi kaybı da dikkate alınmamaktadır. Yeni bir iş gücü, eğitimli ve sertifikalı olsa bile, ilk başta hata yapar, kusurlar oluşur ve yeni kurulan ekipmanlarda arızalar meydana gelir. Tüm bu koşulların üretim planına dahil edilmesi gerekir. Güç parametrelerinin ayarlanması, sürekli üretim sürecine sahip bir işletme için ekipmanın vardiya oranı gibi bir gösterge ile kolaylaştırılır.

Üretim kapasitesini hesaplamak için kaydırma faktörü formülü

Faaliyet gösteren bir işletme düzeyinde bir iş planının üretim planına ilişkin hikayemiz sona eriyor. Her bir ürüne lokalize edilen marjinal analiz ve proje başarısı amacıyla optimum kârlılık arayışına ilişkin planlama faaliyetlerine ilişkin geniş soru ele alınmadan kaldı. Finansal yönetimin bütün bir alt dalı bununla ilgilenir; kâr ve işletme sermayesi yönetimi. Bu konu bloğunu ayrı bir makalede ele alacağımızdan eminim.

İş planlaması konularına değindiğimde deja vu hissinden kurtulamıyorum çünkü Sovyet teknik, endüstriyel ve mali planlarını hatırlıyorum. Yönetim okulunun en modern iş planlaması yöntemlerinden daha aşağı olmadığı yer burasıydı. Yalnızca pazar kısmından yoksundu, ancak hesaplamalar günümüzün arkaik AB sınıfı bilgisayarları kullanılarak yapılmasına rağmen entegrasyon düzeyi, teknoloji, organizasyon ve ekonomi nüanslarının çok faktörlü değerlendirilmesi dünyanın en iyilerinden biriydi. Rus iş planlama okulunun, önümüzdeki on yılda kaçınılmaz olarak gerçekleşecek olan en iyi yerel gelenekler perspektifinden yeniden canlandırılması gerekiyor. Nedense bunda hiç şüphe yok.

Üretim planı, ürünlerin üretimi veya hizmetlerin sağlanması için belirlenmiş kurallardır. Şirketin istikrarlı çalışmasını sağlamak için gereklidirler.

Üretim planı kavramına neler dahildir?

Üretim planı (PP), şirketin idari faaliyetlerini ifade eder. Çalışan sayısı ve kullanılan hammadde miktarına ilişkin çeşitli yönetim kararlarını içerir. PP aşağıdaki bileşenleri içerir:

• Taşerona verilecek işler.
• Satın alınan hammaddelerin optimum hacmi.
• Mal ve hizmetlerin kalitesi üzerinde kontrol.
• Birim üretim maliyeti.
• Kullanım .
• Sahip olunan veya kiralanan mevcut binaların analizi, yeni alan ihtiyacının belirlenmesi.
• Personel analizi: sayı, nitelikler, maaş.
• Marjinal fayda.

Üretim planının kesin yapısı belirli bir şirketin özelliklerine göre belirlenir.

Neden bir üretim planına ihtiyacınız var?

PP'nin ana işlevi, işletme tarafından belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Üretim planının çözmenize izin verdiği tüm görevleri ele alalım:

• Yeni müşteriler çekmek, mevcut müşteri tabanının temsilcilerinin sadakatini artırmak.
• Tüketici ihtiyaçlarını karşılamak ve maliyetleri azaltmak için mevcut tüm kaynakların tam kullanımı.
• Rekabetçi malların üretimi, teknolojik yeniliklerin tanıtılması.
• Ürün ve hizmetlerin kalitesini artırmak.
• Optimum miktarda kaliteli hammaddeyi düşük fiyatlarla satın almak.
• Talebin artması durumunda kaynak rezervi oluşturmak.
• Belirlenen bütçe dahilinde faaliyet göstermek.
• Şirket kredilerinin azaltılması.
• Raporlamanın standardizasyonu.
• Mevcut maliyetlerin ayrıntıları.
• Planlanmamış durumlarda bile geçerli olacak bir strateji oluşturmak.

Büyük şirketlerin bir üretim planı olması gerekir.

Planlamada kullanılan ilkeler

PP'yi hazırlarken aşağıdaki ilkelere göre yönlendirilmesi gerekir:

• Planlamanın sürekliliği: Plan tüm üretim dönemi boyunca geçerlidir.
• Herhangi bir şirket faaliyetini yürütürken bir plan gereklidir.
• Birlik ilkesi: Yazılım, emek süreçleri arasındaki ilişkileri dikkate alarak sistematik olmalıdır.
• Ekonomi ilkesi: Yazılım minimum maliyetle maksimum sonuç elde edecek şekilde olmalıdır.
• PP esnek olmalıdır. Yani koşullar gerektiriyorsa değiştirilebilir.
• Planın doğruluğu belirlenen hedeflere ulaşmak için yeterli olmalıdır.
• Ortaklık kapsamında şirketin tüm şubeleri birbiriyle bağlantılıdır.

Bir plan hazırlarken sonuç odaklılık ilkesini de hatırlamanız gerekir.

PP için genel bir belge nasıl hazırlanır?

Kural olarak bir yıllık üretim planı hazırlanır. Genel imalat özelliklerini içerir. Hazırlamanın temeli, ürünlere yönelik gelecekteki talebin yanı sıra bir üretim yük planına ilişkin tahminlerdir. Belgeyi hazırlarken üretim standartları, rezervler ve çalışan sayısı hesaplanır. Bir PP hazırlarken şirketin faaliyetlerine ilişkin genel bir konsept oluşturmak gerekir. Örneğin, belge bireysel ürün kategorilerini değil her şeyi hesaba katıyor. Detaylar üzerinde durmaya gerek yok.

Geniş bir ürün yelpazesi üreten büyük işletmelerin genel bir üretim planına ihtiyacı vardır. Küçük bir şirket için çalışma programı şeklinde bir çalışma planı hazırlamak yeterli olacaktır.

ÖNEMLİ! PP, işletmenin faaliyetlerinin temel yönlerini yansıtmalıdır: toplam çalışan sayısı, belirlenmiş üretim standartları.

Üretim planının bileşimi

Üretim planının yapısını düşünün:

1. Baş sayfa.
2. İçerik.
3. Şirket hakkında temel bilgiler.
4. Üretilen ürün veya hizmetlere ilişkin temel bilgiler.
5. Organizasyon planı.
6. Pazarlama planı.
7. Üretim planı.
8. Yatırım planı.
9. Finansal plan.
10. Uygulamalar.

Ek, PP'nin bir parçası olarak gerekli olabilecek ek bilgileri belirtir.

Üretim planı için kapasite kullanımı nasıl belirlenir?

BİR ÖRNEK DÜŞÜNELİM: Kuruluş bahçe arabaları üretmeye başlamayı planlıyor. Tüketici tercihlerini belirlemek için pazarlama araştırması yapılır. Sonuçları: Alıcılar arasında en çok orta fiyat kategorisindeki bahçe arabaları talep görüyor. Pazarlama araştırması verileri, hangi ürünlerin üretilmesinin anlamlı olduğunu belirlemeye yardımcı olur. Bundan sonra üretilecek ürünlerin hacmi hesaplanır. Bu durumda arabalara yönelik beklenen talebe odaklanmanız gerekir. Talep, üretilen ürün hacminden azsa, bazı ürünler talep edilmeden kalacaktır.

Bir kuruluş uzun süredir faaliyet gösteriyorsa, ticari talep tahminini mevcut kapasiteyle karşılaştırmak mantıklı olacaktır. Ek kapasite ihtiyacını belirlemek için bu gereklidir. Böyle bir ihtiyaç tespit edilirse, PP gerekli ekipmanın bir listesini belirtmelidir. Ayrıca aşağıdaki bilgiler de belirtilir:

• Çalışanlara maaş ödemenin maliyeti.
• Uygun niteliklere sahip çalışanların mevcudiyeti.
• Elektrik maliyetleri.

Bu göstergelerin her birinin önemi şirketin faaliyetlerinin özelliklerine bağlıdır.

Üretim süreci PP'ye nasıl yansıtılır?

Bir ürünü üretirken, üretim yöntemini belirlemeniz gerekir. Bir yazılım projesi oluştururken mevcut ekipman ve teknolojileri analiz ederek en etkili seçeneği seçmek gerekir. Bu durumda iki üretim biçimi arasında seçim yapılır:

• Düşük veya yüksek derecede otomasyon.
• Standart veya özelleştirilmiş teknoloji.
• Esneklik veya sistem performansı.

Çoğu firma için konveyör üretim yöntemi uygundur. Kuruluşun özel siparişler üzerinde çalışmayı planlaması durumunda başka üretim yöntemlerine ihtiyaç duyulacaktır. Tüm bu hususların üretim planına yansıtılması gerekir.

Bir üretim planı hazırlarken sık karşılaşılan hatalar

Bir üretim planının hazırlanmasındaki küresel hatalar, belgenin tamamen alakasız hale gelmesine neden olur. Şu hataları göz önünde bulundurun:

• Depodaki stokların haksız artışı. Aşırı miktarlarda hammadde satın alınması, rezervlerin bir kısmının talep edilmeden kalmasına yol açmaktadır. Bu, finansal süreçlerin askıya alınmasına ve depo tesislerinin bakım maliyetlerinde artışa yol açar.
• Rezervlerin kötüye kullanılması. Hammaddelerin üçüncü taraf amaçları doğrultusunda yönlendirilmesini içerir. Bu, tüm malların tükenmesine neden olur, ancak tedarikçiden henüz yeni hammaddeler gelmemiştir.
• Devam eden çalışmalarda artış. Acil siparişler ortaya çıktığında genellikle üretimin durdurulması kararı alınır. Bu, iş süreçlerinin askıya alınmasını gerektirir. Bazı acil siparişleri reddederek sorun çözülebilir.

ÖNEMLİ! PP'nin mali yılın başlangıcından 1-2 ay önce hazırlanmasına başlanması tavsiye edilir. Mali yılın takvim yılıyla çakışması durumunda, PP'nin oluşumu Ekim ayı başlarında başlamalıdır. Bir üretim planının hazırlanmasında birden fazla uzmanın çalışması gerekir. Şirketin tüm departmanlarının başkanları bu çalışmaya katılıyor.

Projeye ayrıntılı bir gerekçe veren, ayrıca kapsamlı kararları ve planlanan faaliyetleri son derece etkili olarak değerlendirme fırsatı veren ve projenin para yatırımına - bir üretim planına - değip değmeyeceği sorusuna olumlu yanıt vermenizi sağlayan bir belge. İş planı, üretimi ayarlamak için ihtiyaç duyulacak hemen hemen tüm eylemleri yansıtmalıdır.

Fonksiyonlar

Öncelikle hizmetin veya ürünün mutlaka tüketici bulacağını göstermeniz, satış pazarının kapasitesini hesaplamanız ve gelişimi için uzun vadeli bir plan yapmanız gerekiyor. İkinci olarak, ürünlerin imalatında ve satışında veya hizmet sunumunda veya piyasada çalışma sırasında gerekli olacak maliyetleri doğru bir şekilde tahmin etmeniz gerekir. Üçüncüsü, yatırımcı (işletme), devlet, bölgesel ve yerel bütçe için tüm etkinliğini göstererek gelecekte üretimin karlılığını belirlemek gerekir. Ve bir üretim planı girişimciye bu konuda yardımcı olacaktır. İş planı aynı zamanda ana fonksiyonlarını da içerir.

1. Girişimcinin belirli bir faaliyet döneminin gerçek sonuçlarını değerlendirdiği bir araç olmalıdır.

2. Gelecek vaat eden iş kavramının geliştirilmesinde bir üretim planı da kullanılır. İş planı yatırım çekmek için tüm araçlara sahiptir.

3. İşletme stratejisi de onun yardımıyla uygulanır.

Planlama sürecinde en önemli aşama üretim planıdır. İş planı, hem şirket içinde planlama yapmak hem de işletmenin dış kaynaklardan sübvansiyonunu haklı çıkarmak için gerekli her şeyi içermelidir, yani belirli bir proje için para alınır - bunlar banka kredileri, bütçe tahsisleri, uygulama için diğer işletmelerin özsermaye katılımıdır. projenin.

Bu nedenle işletmenin ticari ve üretim faaliyetlerinin ve finansal sonuçlarının tüm boyutlarının mutlaka yansıtılması gerekmektedir. Bu belgenin yapısı, herhangi bir üretim planının sağladığı standartlara göre birleşmeye tabidir. Bir iş planı (aşağıda bir örnek verilecektir) belirli bölümleri içermelidir. Açıklık sağlamak için standart bir örnek alalım.

Özet

İlk bölüm genel bir bakış niteliğindedir. Bu bir özet. En önemlisidir çünkü kısaca bu projenin özünü yansıtmaktadır. Neredeyse tüm başarı, ilk bölümün içeriğine, iş planında üretim planının tam olarak ne olduğuna bağlıdır. Bir girişimcinin özgeçmişine baktıktan sonra işbirliği yapmayı reddetmenin birçok örneği vardır. İlk bölüm potansiyel yatırımcılar arasında işletmeye ilgi uyandırmalıdır.

Özgeçmişinizde aşağıdaki noktalara yer vermelisiniz. Öncelikle bu projenin amacı ve ardından önerilen iş fikrinin en çekici noktaları ve olumlu yönleri de kısaca özetlenmiştir (burada diğer tüm bölümlerden gerçekleri seçmeniz gerekir; bir üretim işletmesi için bir iş planı her zaman bu şekilde çizilmiştir). Daha sonra, bu projenin etkinliğini karakterize edebilecek ana mali göstergelerle birlikte çekilen kredi kaynaklarının ve yatırımların hacmini belirtin. Ödünç alınan fonların geri ödenmesi için beklenen zaman dilimini belirttiğinizden emin olun. Alınan sertifika ve patentlerin tarih ve numaralarını listeleyin. Özetin, gelecekteki işletmenin ekonomik ve yasal garantilerini ve güvenilirliğini doğrulayan gerçeklerle bitirilmesi önerilir.

İşletmenin açıklaması

İkinci bölüm, planlanan girişimin ayrıntılı bir açıklamasına ayrılmıştır. Bu henüz iş planının üretim bölümü değil, ancak oradan birçok nokta yoğunlaştırılmış bir biçimde buraya aktarıldı - bu nesnenin çekiciliğinin kademeli olarak ifşa edilmesini bekliyorlar gibi görünüyor.

1. Profil: hizmet sektörü veya ticaret veya üretim, şirketin niteliği ve ana faaliyetleri.

2. İşletme ve gelişim aşaması.

3. Bir işletme yaratmanın temel hedefleri, tüm organizasyonel ve yasal normları.

4. Şirketin müşterilerine ulaşacağı teklifler.

5. İşletme zaten mevcutsa, son 5 yılın tüm temel ekonomik ve teknik göstergelerini sunmanız gerekir.

6. Faaliyetin mevcut coğrafi sınırları ve gelecekte.

7. Rekabet edebilirlik göstergelerinin ayrıntılı kapsamı: benzer işletmelerin belirli dönemler ve pazarlar için tüm hizmetleri ve malları.

8. Bu işletmenin bu profildeki diğerlerinden nasıl farklı olduğunu açıklayın.

Aktivitenin tanımı

Üçüncü bölümde, üretim faaliyetlerine ilişkin iş planı, hizmet veya ürünlerin kullanım olanaklarıyla birlikte ayrıntılı bir fiziksel tanımını içerir. Sunulacak ürün ve hizmetlerin en çekici yönlerinin tamamının belirtilmesi, yenilik derecesinin belirtilmesi gerekmektedir.

Önerilen hizmet veya ürünlerin pazara girmeye hazır olma derecesinin belirtilmesi çok önemlidir (burada, ürünlere aşina olan ve bunlar hakkında yazılı olarak olumlu geri bildirimde bulunabilecek tüketicilerden veya uzmanlardan gelen bilgiler çok uygun olacaktır).

Pazarlama stratejisi

Dördüncü bölümde, bir iş projesinin üretim planı, pazarın ayrıntılı bir analizini içermeli; aynı zamanda kendi pazarlama stratejinizin ana hatlarını da çizmeniz gerekiyor. Böyle bir analizin amacı, gelecekteki işletmenin mevcut pazarı nasıl etkilemeyi planladığını, orada gelişen duruma nasıl tepki vereceğini ve böylece mal veya hizmet satışının garanti altına alınacağını açıklamaktır. Bu öncelikle kapasite ve talebin belirlenmesi, rekabet analizi ve diğer birçok etkileyici faktörden oluşur. Pazar araştırması sonucunda satış hacmi tahminleri verilmelidir. Satış promosyonu, fiyatlandırma, ürün tanıtımı, yani reklam dahil tüm satış stratejisi ile ilgili her şey burada geçerlidir.

Bir pazarlama stratejisinin birçok bileşeni vardır. Bu, işletmenin mal ve hizmetlerine yönelik pazar bölümlemesi ve yeni teknolojilerin ve fiyat tahminlerinin, pazar kapsamının, ürün çeşitliliğinin geliştirilmesinin, kaynak stratejisinin, ürün dağıtım yöntem ve yöntemlerinin doğru seçiminin, satış promosyonunun, reklam stratejisinin ve geliştirme beklentilerinin sonucudur. işletme.

Üretim planı

Buna ek olarak, mali bölüm şirketin işletme bütçesini, sigorta ve risk yönetimini, menkul kıymetlerle yapılan işlemlere ilişkin bir tahmini sunmalı ve projenin etkinliğine ilişkin ana göstergeleri belirtmelidir; buna geri ödeme süreleri, net bugünkü değer ve kârlılık dahildir. .

Riskler

Dokuzuncu bölüm, belirli bir proje için en muhtemel risklerin değerlendirilmesine ve muhtemelen mücbir sebep durumunda bu risklerin neyle sonuçlanabileceğine dair daha doğru bir tahmine ayrılmıştır.

Burada riskleri ve bunlardan kaynaklanan olası kayıpları en aza indirecek cevaplar verilmelidir. Genellikle bir iş planında bunlar iki bölüme ayrılır: Birincisi, herhangi bir riski önlemek için organizasyonel önlemleri açıklar ve ikincisi, bir kişisel sigorta veya dış sigorta programı belirler.

İkinci seçenek

Daha genişletilmiş sekizinci ve ek dokuzuncu ve onuncu bölümleri olan bir iş planı hazırlama örnekleri vardır. Nispeten konuşursak, biraz genişlediğini söyleyebiliriz. Dolar-ruble döviz kurundaki aylık, üç aylık ve yıllık değişiklikleri yansıtıyor, bir liste ve vergi oranları sağlıyor ve ruble enflasyonunun ana hatlarını çiziyor. Krediler yoluyla sermaye oluşumu, hisse senedi veya özsermaye ihracı ve bu kredilerin geri ödeme prosedürü ve bunlara olan faiz hakkında ayrıntılı bilgi verilmektedir.

Mali bölümde üç ana belge vardır: kar ve zarar tablosu (işletmenin her döneme ait işletme faaliyetleri), bir mali akış planı ve işletmenin o andaki mali durumuna ilişkin bir bilanço. Ekli: faiz ödemesi ile birlikte beklenen kredi geri ödeme planları, başlangıç ​​varsayımlarını ve işletme sermayesindeki değişiklikleri ve vergi ödemelerini gösteren bilgiler. Ek olarak, ödeme gücü, likidite ve öngörülen proje verimliliği göstergelerine ilişkin hesaplamalar genellikle dahil edilir.