Ders Kitabı: Teknoloji üretim süreçlerinin temelleri. Süreç İyileştirme İlkeleri

lisans

Irkutsk Devlet Üniversitesi

lisans

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna Tıp Bilimleri Doktoru, Yönetim Bölüm Başkanı, Irkutsk Devlet Üniversitesi, Sibirya-Amerikan İşletme Fakültesi

Dipnot:

Bu makale, üretim sürecinin kavramlarını ve ilkelerini tartışmakta, OJSC "Sortavalsky DSP" örneğinde üretim sürecinin analiz ve iyileştirme ihtiyacını doğrulamaktadır.

Bu makale, üretim sürecinin kavram ve ilkelerini tartışmakta, üretim sürecini gözden geçirme ve iyileştirme ihtiyacını bir "Sortavala DSZ" örneği olarak teyit etmektedir.

Anahtar Kelimeler:

üretme; işlem; moloz

UDC 65

Üretim süreci kavramı

Modern üretim, hammaddeleri, malzemeleri, yarı mamul ürünleri ve diğer emek nesnelerini tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayan bitmiş ürünlere dönüştürmenin karmaşık bir sürecidir.

Belirli ürün türlerinin üretimi için işletmede gerçekleştirilen insan ve ekipmanın tüm eylemlerinin toplamına üretim süreci denir.

Teknolojik süreç, hammadde ve malzemelerin bitmiş ürüne dönüşümünün gerçekleştiği üretim sürecinin temelidir. Teknolojik sürecin uygulanması sırasında, orijinal malzemenin fiziksel özelliklerinin yanı sıra tüm formlarda bir değişiklik olur.

Teknolojik süreç, üretim sürecinin tek bileşeni değildir. Hammadde ve malzemelerin özelliklerini değiştirmeyen, ancak hammaddelerin bitmiş ürünlere dönüştürülmesine yardımcı olan birçok işlemi bir araya getirmek. Bu süreçler şunlar olabilir: taşıma, depolama, servis, doğal ve diğer birçok süreç.

Üretim sürecinde, emek süreçleri, insan müdahalesi olmadan doğa güçlerinin etkisi altında emek nesnelerindeki değişimin meydana geldiği doğal süreçlerle birleştirilir (örneğin, boyalı parçaların havada kurutulması, dökümlerin soğutulması, dökümlerin yaşlanması). parçalar vb.).

Üretim süreçlerinin çeşitleri. Üretimdeki amaçlarına ve rollerine göre süreçler ana, yardımcı ve hizmete ayrılır.

Ana süreç, nihai tüketiciye yönelik ürünlerin üretiminin gerçekleştirildiği süreçtir.

Yardımcı süreçler, ana süreçlerin verimli ve sorunsuz çalışmasını sağlamak için tasarlanmıştır.

Temel süreçler birlikte üretimin bel kemiğini oluşturur.

Modern koşullarda, özellikle otomatik üretimde, ana ve hizmet süreçlerini birleştirme eğilimi vardır. Bu nedenle, esnek otomatik komplekslerde ana, depo, toplama ve nakliye işlemleri tek bir işlemde birleştirilir.

Hizmet süreçlerine, uygulanması sırasında hem ana hem de yardımcı süreçlerin etkin işleyişi için gerekli eylemlerin gerçekleştirildiği süreçler denir.

Üretim sürecini iyileştirmeye başlamak için kapsamlı bir şekilde analiz etmek, yani üretimin şu anda ne durumda olduğunu bilmek için kapsamlı bir faaliyet analizi yapmak gerekiyor. Kapsamlı bir analizin sonuçları, üretim sürecinde bir iyileştirme geliştirmeye başlamak için başlangıç ​​noktası olacaktır. Örnek olarak OJSC "Sortavalsky Kırma ve Eleme Tesisi"ni ele alalım.

Bu işletme örneğini kullanarak, kuruluşun faaliyetlerini nasıl analiz ettiğini ve kapsamlı bir analiz temelinde hangi kararların alınacağını ele alacağız.

Temel bir plandır - olgusal analiz. Yöneticinin bakış açısından üretim süreciyle ilgili olan ve bir bütün olarak kuruluş üzerinde maksimum etki yaratan temel göstergeler seçilir. Planlanan ve gerçekleşen veriler, üretilen bitmiş ürün sayısı, hazırlık çalışması (aşırı yük, sondaj vb.), bitmiş ürünlerin maliyeti raporuna ilişkin raporlara göre karşılaştırılır.

Ocak-Haziran dönemi üretim planının %14 oranında yerine getirilmemesi durumunda:

Sıyırma - %79 oranında yerine getirememe, çünkü dekapaj çalışması Nisan ayından itibaren planlandı, aslında, planlanan hacmin %63'ü oranında çalışma sadece Mayıs ayında gerçekleştirildi;

Delme - %14 oranında başarısızlık

Patlama - saat 13.00'den itibaren daha düşük GM çıktısının bir sonucu olarak %28 oranında yerine getirmeme. hedefle karşılaştırıldığında;

Kazı - %14 oranında yerine getirilmemesi;

Ulaşım - %17 oranında yerine getirmeme;

İşleme - %14 oranında yerine getirmeme.

Ürünlerin sevkiyat hacminde plana göre% 16 azalma ile Haziran 2015'te satılan malların maliyeti, ortalama birim maliyetteki artışın bir sonucu olarak% 27 arttı: plan - 162 ruble, fiili - 207 ruble.

Ton başına satılan malın maliyetindeki artışın nedenleri:

Satış planının yerine getirilmemesi nedeniyle, tüketim malları için üretilen ürünlerin maliyetinde plana göre kesirli artış;

Plana kıyasla kesir bazında daha pahalı gelen bakiyeler.

Haziran 2014'te satılan 1 ton ürünün fiili maliyeti, üretim hacimlerindeki artış ve 2014'teki maliyetlerdeki artış nedeniyle üretim maliyetlerindeki artış nedeniyle Haziran 2013'ten (RUB 258) %20 daha düşüktür:

Onarımlar için - DSO'nun acil arızası (H-4800 kırıcının onarımı), BelAZ damperli kamyonların ve madencilik ekipmanlarının plansız onarımları ile bağlantılı olarak;

Sosyal sigorta ödemeli ücretler için - onarım personelinin dış kaynak kullanılmaması, parça başı ücretlerde artış ve işçilere mesleki beceriler için ek ödemeler ile bağlantılı olarak; yakıt ve yağlayıcılar hakkında - planlanmamış iş türlerinin uygulanmasıyla bağlantılı olarak.

Yılın başından bu yana, üretim hacimlerinin %14 oranında karşılanmaması, DSO ve taş ocağı ekipmanlarının onarım çalışmaları, kalan gaz üretim tesislerinin 35.5 tutarındaki değer kaybı nedeniyle satılan malların maliyeti %17 arttı. bin ton yanı sıra kendi ihtiyaçları için kırma taş kullanımı nedeniyle.

Bütçe kalemlerine göre maliyetlerin dinamikleri (plan Haziran 2014 - fiili Haziran 2014).

Haziran ayında 0,6 milyon ruble maliyet tasarrufu. Sonuç olarak planla karşılaştırıldığında:

Yüksek hızlı şaft ve ara dişlinin aşınması sonucu konveyörlerde H-4800 kırıcının acil onarımları ile bağlantılı olarak DSO yedek parçalarının plansız değiştirilmesi nedeniyle bakım ve onarım kalemi (+2,1 milyon ruble veya -43%) yanı sıra teknolojik araçların plansız onarımları (direksiyon ve şasi onarımı), EKG (kova aşınması sonucu kova duvarının değiştirilmesi), yardımcı araçlar (buldozer T-15.01 şasisinin onarımı), haneler. nakliye (ED-405, MAZ 55102 damperli kamyon ve kamyon vinci aracının programsız onarımlarının yapılması), bir değişiklik nedeniyle TEM No. 037 dizel lokomotifinin TO-3'ü için üçüncü taraf kuruluşların hizmetlerine aşırı harcama onarım programı ve DSO vibratörlerinin onarımı.

Yılın başından bu yana, işletme ekipmanının acil bir şekilde arızalanması nedeniyle plansız onarımlar nedeniyle %4 oranında fazla harcama olmuştur.

Haziran ayında "bordro + sigorta primleri" kalemi +1,4 milyon ruble. (tamir personelinin dışarıdan temin edilmemesi, iş sözleşmeleri kapsamındaki ödemeler, profesyonel beceriler için işçilere ek ödeme, GP'nin üretim hacminin aşırı doldurulması nedeniyle parça fiyatlarında %11 artış).

Yılın başından beri +4,5 milyon ruble. Mart ayındaki çalışma sonuçlarına dayalı bir ikramiye ödenmesi nedeniyle, Gen. Direktörler, Nisan ayından bu yana onarım personelinin dış kaynak kullanımı, Haziran ayında profesyonel beceriler için işçilere ek ödemeler.

0,3 milyon ruble fazla harcama yapan "Kira" makalesi. bir dizel lokomotifin kendi revizyon dönemi için planlanmamış kiralanmasıyla bağlantılı olarak

"Elektrik" maddesi (-0,4 milyon ruble veya -%33):

1. Planlanan sondaj iş hacminin yerine getirilmemesi ve sevkiyat planının yerine getirilmemesi nedeniyle sondaj, GM üretimi, GM'nin boşaltılması ve pilot üretimde tüketimde (-%33), % 16 oranında azalma, GM'nin işlenmesinde aşırı elektrik enerjisi tüketimi için telafi edildi

2. %32 oranında tarife indirimi.

Yılın başından bu yana 2,2 milyon ruble tasarruf. GM'nin üretiminde ve işlenmesinde ve ayrıca GP'nin sevkiyatında elektrik tüketimi hacmini 188 bin kW (%7) azaltarak, tarifeyi planlanandan %23 oranında azaltarak.

Faktor analizi

"Benzin" makalesi(-0,2 milyon ruble veya -6%) nedeniyle: 1. hammadde ve eleme taşıma hacmindeki artış nedeniyle madencilik ekipmanı ve teknolojik ulaşım tüketiminde %8'lik bir artış; 2. Dizel yakıt fiyatında %16 indirim.

Yılın başından bu yana 0,3 milyon ruble tasarruf. Karelvzryvprom ekskavatörünün yükleme için katılımı ve Dressta yükleyicinin ezilmiş nakliye için katılımı nedeniyle tüketilen dizel yakıt hacmi açısından fazla harcamayı telafi eden dizel yakıt fiyatını %14 azaltarak el yerine taş 3-10. EKG 5A, demiryolu belgelerinin görülmesi, mal ve malzeme teslimi ihtiyacı nedeniyle PAZ otobüslerinin tüketimindeki artış nedeniyle benzin% 18.

Madde " BVR" 2,6 milyon ruble tasarruf. Nisan ayında kaya kütlesi sağlanması ile bağlantılı olarak.

Yılın başından bu yana 2,2 milyon ruble tasarruf. planlanan delme ve patlatma hacimlerinin yerine getirilmemesi nedeniyle.

Madde " Üçüncü taraf şirket hizmetleri" 0,7 milyon ruble tasarruf. onarım personelinin dışarıdan hizmet almaması ve işyerlerinin tasdik edilmemesi nedeniyle (iş başladı, Ağustos ayı için tamamlanması planlanıyor)

Makale "Diğer giderler”(+0,1 milyon ruble veya -78) ıslah için bir rezerv oluşturulması nedeniyle.

Plan - olgusal analiz gerçekleştirildikten sonra, hem işletmenin başkanlarından hem de davetli uzmanlardan oluşabilen bir odak grubu oluşturulur. Odak - bir grup ve ortaya çıkan sorunları ortadan kaldırmak için çözümler sunar, üretim sürecinin iyileştirilmesi, otomasyon ve kontrol sistemlerinin tanıtılması ve sorumluların atanması. Örneğin: işletmenin faaliyetlerini geliştirmeye yönelik öneriler:

GP üretim hacminin Haziran ayından ayda 110 bin tona yükselmesi nedeniyle, TD aracılığıyla artan GP satış hacmini Ticaret Departmanı ile koordine etmek gerekiyor.

Ayrıca vagonların onaylı planlara uygun olarak günlük ikmalinin sağlanması gerekmektedir.

Uygulamadan sorumlu: Ivanov I.I.

07/01/2014 tarihi itibariyle depodaki GP bakiyeleri 25 bin ton Fransız 5-20 mm ve 16 bin ton Fransız 3-10 mm olarak gerçekleşmiştir.

Yıl sonuna kadar üretim hacminde ortalama% 10'luk bir artış, 2.600 bin ruble tutarında artan hacme karşılık gelen onarımlar için sarf malzemeleri kullanma maliyetinde bir artış gerektiriyor.Yılın başından bu yana 4 fazla harcama % acil ekipman arızaları sonucu meydana geldi.

Uygulamadan sorumlu - Ivanov I.I.

Ayda 110 bin tona kadar GP üretim hacminin yerine getirilmesini sağlamak için, Yönetim Şirketi ile ana teknolojik işçiler ve bakım personeli için maaş bordrosunda 671 bin ruble tutarında bir artış kararlaştırıldı. her ay.

Ekipmanı etkin bir şekilde kullanmak ve yakıt tüketimini %10 azaltmak için bir yakıt tüketimi kontrol ve araç izleme sisteminin satın alınması ve kurulması (maliyet 600 bin ruble) (Temmuz-Aralık dönemi için 270 bin ruble / ay, 1620 bin ruble) .

Tesis tarafından sevk edilen ürünlerin tartılması için kamyon kantarlarının satın alınması. Temmuz ayında, 2014 IP'sinde değişiklikler yapıldı ve üzerinde anlaşmaya varıldı, şu anda bir müteahhit seçimi için çalışmalar devam ediyor.

Organizasyonel duruş süresini azaltmak ve kırmataş üretim hattının verimliliğini artırmak için birleşik bir sevkıyat hizmetinin uygulanması. Tahmini uygulama tarihi 01.10.15'tir. Bugüne kadar, binaların onarımı için bir CL hazırlandı ve yazılım seçildi (SKADO, St. Petersburg).

5-20 fr. bitmiş ürünlerin sevkiyat hızını artırmak için gereklidir:

Doğrudan yükleme hunisinin altına demiryolu kantarlarının montajı, manevra süresini 1,5 kat azaltacak ve sevkiyat hacmini vardiya başına 90 vagona kadar artıracak. Tahmini iş ve ekipman maliyeti 3,5 milyon ruble. Çalışma, kırma taş sevkiyat hacminin azalacağı sonbahar döneminde tamamlanmalıdır. Tamamlanan anketler potansiyel yüklenicilere gönderildi.

Uygulama ve değişiklik ihtiyacı ile finansal olanaklar hesaplanır ve ardından iyileştirme süreci başlar.

Sonuç olarak, gördüğümüz gibi, üretim süreci organizasyonun ana süreçlerinden biridir, düzgün çalışması için oldukça büyük fonlar harcanmaktadır ve modern koşullarda, tüm organizasyonun olmaması için sürekli iyileştirme yapılması gerekmektedir. sadece hayatta kalmak için değil, istikrarlı ve karlı olmak için.

Bibliyografik liste:

Yorumlar:

08.06.2015, 19:23 Skripko Tatyana Aleksandrovna
Gözden geçirmek: Birinci bölümü, anahtar terimin basit bir tanımı değil, ele alınan problemin teorik gelişmelerinin bir tanımı şeklinde yeniden yapmanızı tavsiye ederim. İşletmenin ikinci kısmı normaldir. Revizyon için.

06/9/2015, 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Gözden geçirmek: Makale gereksinimleri karşılamıyor. Farklı üretim süreçleri için farklı iyileştirme ilkeleri olabileceğinden makalenin başlığı açıklığa kavuşturulmalıdır. Makalenin ilk bölümü, eğitim materyalinin sunumuna benzer. Konunun alaka düzeyi, problem ifadesi, makalenin konusuyla ilgili yayınların analizi yoktur. Makalenin iyileştirilmesi gerekiyor.

Üretimin ana üretim süreçlerinin organizasyonunu iyileştirmenin yolları, endüstrilerin özellikleri ve üretim türü dikkate alınarak düşünülmelidir:

1. Üretimde yoğunlaşma, uzmanlaşma temelinde her işyerinde gerçekleştirilen işin mümkün olan maksimum homojenliğini sağlamak.

Üç tür uzmanlık vardır: konu, aşama ve ayrıntılı. Üretim yoğunlaşması ile her iki uzmanlık türü de aynı anda kullanılabilir. Bu nedenle, üretim birliklerinde, konu uzmanlığı işletmenin profilini belirler ve aşama uzmanlığı, belirli iş türlerinin performansında uzmanlaşmış yapısal birimlerin sayısını belirler.

Üretimin uzmanlaşması bir dizi ekonomik avantaj sağlar: homojen ürünlerin üretiminin konsantrasyonu, üretkenliği evrenselden daha yüksek olan özel ekipmanların kullanılmasına izin verir; istikrarlı ve dar bir ürün yelpazesi ile, ekipmanın yeniden doldurulması ve yeniden ayarlanması nedeniyle duruş süresi azalır, geçişlerin gerekli konjugasyonunu, teknolojik sürecin istikrarını ve atık çıktısının azaltılmasını sağlamak için daha iyi koşullar oluşturulur; çalışma yöntemlerinin uygulanma süresi ve bazılarının tekrarlanabilirliği azalır; lojistik konular basitleştirilmiştir.

Üretim sürecinin organizasyon biçimini iyileştirmenin en önemli kriteri, üretimin sürekliliğe yaklaşma derecesi ve üretimde ayrılmaz bir şekilde bağlantılı zaman tasarrufudur. Üretim sürecinin organizasyonundaki süreklilik, çalışanların ve ekipmanların çalışmalarının sürekliliği ile ifade edilir.

Üretim sürecinde malzemelerin ve bitmiş ürünlerin geçtiği yolların uzunluğunda çok yönlü azalma.

Bu, doğrudanlık ilkesine dayanmaktadır.

Doğrudan akış, üretim sürecinin bölümlerinin gerçekleştirileceği alan ve ekipmanların teknolojik sürecin operasyon sırasına göre konumlandırılmasıyla sağlanır. Bu düzenleme, parçaların hareketi için en kısa yolu sağlar, işleme sürecinde emek nesnelerinin geri dönüşünü, yaklaşmakta olan hareketini ortadan kaldırır.

Üretimin ritmik seyrini, üretim kapasitelerinin ve işgücü kaynaklarının tek tip yüklenmesini sağlamak.

Üretim sürecinin ritmi, uygun şekilde organize edilmiş herhangi bir üretim için bir ön koşuldur. Planlama döneminin her bir bölümünde bu ürünlerin üretimi için tek tip işçilik maliyetleri ile düzenli aralıklarla eşit hacimlerde ürünlerin piyasaya sürülmesi ve piyasaya sürülmesi anlamına gelir.

Üretimin operasyonel planlamasını iyileştirerek ve vardiya oranını artırarak maksimum ekipman kullanımına ulaşmak.

Operasyonel planlama kapsamında, bir bütün olarak işletme ve bireysel bölümleri için kısa süreler için planların hazırlanmasını, bu Alanların kontrol organizasyonunu ve operasyonel düzenlemesini anlayın.

Üretim süreçlerinin yüksek güvenilirliğini ve sürdürülebilirliğini sağlamak.

Güvenilirlik, ürünlerin zamanında ve uygun kalitede üretilmesi için üretim programının uygulanmasını sağlarken, belirli koşullar altında belirli bir süre boyunca çalışır durumda kalması, çalışması için bir üretim sisteminin bir özelliğidir. Sistemin güvenilirliğini sağlamanın önemli bir yolu, üretim sürecinin ana unsurlarının fazlalığıdır.

Esnek entegre üretim konsepti

Esnek imalat sistemleri (FMS) ile ilgili araştırmalarda, entegre imalat sistemleri olarak adlandırılan sistemler özel ilgi görmektedir. Entegre üretim sistemlerinin amacı, işleme ve montaj operasyonlarını bir araya getirmektir ve bu amaç, montaj süreçlerinin otomasyonu ile kolaylaştırılmaktadır.

GPS uygulaması daha aktif olabilir, çünkü bu yeni konsept, ürünün tasarımından pazarlamasına, tüketiciye teslimine kadar tüm üretim süreçlerini etkiler.

Mevcut aşamada üretim organizasyonunu iyileştirmenin ana aracı, üretimin malzeme, finansal ve insan ihtiyaçlarının yönetiminin bilgisayarlaştırılmasıdır. Üretim organizasyonunu iyileştirmeye yönelik bireysel yaklaşımların sistemleştirilmesi, organizasyonun sürekli iyileştirilmesine ve üretimin ekonomik verimliliğinin artırılmasına yönelik bir program yaklaşımı geliştirmeyi mümkün kılar. Bu programlar şu şekilde organize edilebilir:

Grup teknolojisi;

"Her şey sadece gerektiğinde" ilkesine göre üretim organizasyonu;

Takım otomasyonu;

Üretimin bilgisayar entegrasyonu (ayrı farklılaştırılmış parçaların bağlantısı).

Esnek otomasyon, teknolojik süreçlerin ve bilgisayar tabanlı kontrolün tüm kompleksini otomatikleştirerek ürünlerin yaratılması ve üretilmesi döngüsünü tam olarak entegre etmeyi mümkün kılar. Önemli bir özellik, üretim çevrim süresinin önemli ölçüde azalması, üretimin hareketliliğinin ve verimliliğinin artmasıdır.

HIP'nin temeli, parçaların işlenmesinin merkezileştirilmesi, ekipmanın esnekliği ve üretimin elektronizasyon ve işbirliği temelinde düzenlenmesidir.

Ürünlerin imalatı, işlemenin merkezileştirilmesi ilkesine göre düzenlenmiştir, yani. bir işyerinde her detayın en eksiksiz işlenmesi.

Esnek üretim sistemleri (kesitler ve hatlar), robotik kompleksler ve parçaların grup işlenmesi için kapalı hücreler tek bir sistemde birleştirilir. İki işleme merkezinden esnek kesitler yaygınlaştı. Bu tür alanlarda, kural olarak, bir robot kullanarak araçları değiştirmek için otomatik bir sistem, iş parçalarını takma işleri düzenlenir.

Geleneksel üretimde, çok yönlülük ne kadar yüksek olursa, verimlilik o kadar düşük, maliyet ve işçi istihdamı o kadar yüksek olur. Çevik üretimde bu bağımlılıklar değişir. Teknolojik ekipmanın yüksek çok yönlülüğü ile yüksek verimlilik, düşük maliyet elde edilir, az sayıda insan sağlanır ve iyi çalışma koşulları sağlanır (monotonluk, ağır fiziksel emek yoktur).

Esnek üretim sistemlerine geçiş bağlamında, grup teknolojisi daha da geliştirildi, buna genellikle hücre teknolojisi denir. Akış teknolojisinin yerini alacak. Grup teknolojisinin devreye girmesi sonucunda, üretim tasarlama maliyeti azalır, kurulum süresi ve tüm üretim döngüsü azalır. Grup teknolojisi ilkesi, eski ve yeni ürünlerin sürekliliğini sağlamakta, önemli tasarruflar sağlamakta, yıllar içinde üzerinde çalışılan tasarımların kullanılmasıyla ürünlerin güvenilirliğini artırmaktadır.

TTKN ilkesine geçiş koşulları

TTKN ilkesine göre üretim organizasyonuna geçişin önündeki ana engeller, kural olarak, düşük disiplin ve üretim kültürüdür, ancak paradoksal olarak, bu tür üretim en çok TTKN ilkesinin uygulanmasına ihtiyaç duyar. En büyük zorluklar, kaybedilen çalışma süresinin yüksek olduğu (kontrol noktalarındaki kuyruklar vb.); çok uzun ekipman değişimi, süreçlerin dengesizliği: ekipman teknolojik özelliklere göre düzenlenmiştir; bölümler arasında yetersiz operasyonel iletişim var, yatay olarak dükkanlar, planlanan hedeflerin yerine getirilmesinin ay boyunca eşit olmayan bir şekilde dağıldığı, personelin ay sonunda bir bölümden diğerine transfer edildiği vb.

İşletmenin yönetimi aşağıdaki değişiklikleri uygulamaya hazır olmalıdır:

Tüketici için üretimden depoya, üretime geçişe;

Daha küçük partiler halinde üretime, geçiş süresinin azaltılmasına, ekipman performansının korunması açısından daha sıkı disipline;

Ekipman yerleştirme konusuna, grup teknolojisi atölyelerine, konu-kapalı alanlara ve parçaların, montajların ve personelin toplam hareket sayısında azalmaya yol açan diğer herhangi bir yerleştirmeye, doğrudan akışa ve kısa mesafelere geçiş;

Operasyonel birikmeler olmadan ve akışlı bir üretim organizasyonu koşullarında operasyon sayısında azalma ile çalışmaya isteklilik;

Her seviyedeki personelin geniş çaplı yeniden eğitilmesi.

İlk aşamada, insan faktörü önemli bir rol oynar. Genellikle, TTKN'nin belirli unsurlarının uygulanmasına ilişkin çalışmalara zayıf, etkin olmayan katılımları ile yetersiz anlayış ve personel eğitimi ile karşı karşıya kalırlar; üst yönetim personelinin TTKN konularına gereken özeni göstermemesi, tüm kademeler arasında yetersiz iletişim ve zayıf üretim disiplinine yol açmaktadır.

operasyonel aşama. Deneyimler, bu aşamada, sorunun nedenini tespit edip ortadan kaldırmaktan ziyade, özellikle etkinin düzeltilmesi açısından eski eğilimlerin yer almaya devam ettiğini göstermektedir. Zor olan, bazen üretim organizasyonunun yeni gereksinimlerine göre yönetim yapısında bir değişiklik gerektiren, işlevlerinin bölümleri ve personel arasındaki sorumluluk bölümüdür. Bu genellikle personelin esneklik eksikliğinden, değişikliklerle baş edememelerinden kaynaklanmaktadır. En büyük zorluklar orta yönetim bağıyla ilişkilidir: direnir ve sorumluluğu daha düşük seviyelere ve doğrudan işçilere kaydırır. Bu, yönetimin sorunları çözme becerisine olan güvenin kaybolmasına yol açar ve TTKN ilkesine geçiş daha da zorlaşır. Buna ek olarak, birçok sorun, icracıların farkındalığının olmaması ve personelin yeniden eğitilmesi konularına yeterince dikkat edilmemesi ile ilgilidir.

TTKN ilkesine göre üretim organizasyonuna geçişte çözülmesi gereken çok sayıda sorun programatik bir yaklaşım gerektirir. Eylem planı aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamalıdır:

1. Kuyrukların ve beklentilerin oluştuğu üretim darboğazlarının tespiti ve yoğunlaşması.

2. İşleme partisi boyutunun azaltılması. Eylem planı, hızlı değişim araçlarını tanıtarak ve daha esnek, çok yönlü entegre ekipman oluşturarak geçiş süresini azaltacak önlemleri içermelidir. Ekipman, ekipman ve araçları değiştirmek için tüm prosedürleri eleştirel olarak analiz etmek gerekir.

3. Parçaların ve montajların malzeme akışlarının uzunluğunun azaltılması. Akışların uzunluğu, gerekli minimum hareket sayısına düşürülmelidir. Hareketler yalnızca işlemler (işleme, montaj) arasında kalmalı ve işlemler arasında sıfıra getirilmelidir.

4. Tedarikçilerle ilişkilerin güçlendirilmesi. Eylem planı, tedarikçilerle ilişkileri güçlendirmek için bir alt program içermelidir (kötü, güvenilmez tedarikçileri ortadan kaldırmaya yönelik önlemler, kalite sağlamayan tedarikçileri reddetme vb.).

5. Tedarikçi sayısını azaltmak.

6. Personel gelişimi. Farklı meslekleri birleştirebilen personelin esnekliği bir zorunluluktur.

7. Ürün kalite güvencesi. Üretim "sıfır hata"yı hedeflemelidir.

8. Üretim belgelerinin ve çeşitli prosedürlerin azaltılması - departmanlar arasında daha yakın yatay yönetim bağlarına geçiş ve sorumluluğun daha dar bir yönetim düzeyine devredilmesi, yönetim hiyerarşisinin dikeyleri boyunca kağıt akışının azalmasını sağlayacaktır. Siparişin işlenmesinin, mağazalardaki ürünlere göre daha hızlı olması gerekmektedir.

9. Organizasyon yapısında değişiklik ve daha net sorumluluk dağılımı.

10. Üretim esnekliği düzeyinin artırılması ve üretimin bilgisayar entegrasyonuna (CIP) geçiş bağlamında TTKN ilkesinin iyileştirilmesi. Uygulamada, enstrümantasyon, TTKN ilkesine göre üretim organizasyonuna geçişi içerir. Bu programların ters sırayla çözümü, enstrümantasyon maliyetini önemli ölçüde artıracaktır.

TTKN ilkesine göre üretim organizasyonunun etkinliğinin değerlendirilmesi

Üretim hazırlama süresinin %80 - 90 oranında azaltılması.

Ana işçilerin işgücü verimliliğinde %5 - 50 oranında artış.

Yardımcı işçilerin işgücü verimliliğinin %20-60 oranında artması.

Satın alınan malzemelerin ve satın alınan ürünlerin maliyetini %5-10 oranında azaltmak.

Stokların ve birikmiş işlerin azaltılması: hammaddeler %35-75; %30 - 90 oranında devam eden çalışma; % 50 - 90 oranında bitmiş ürünler.

Alanların %40 - 80 oranında azaltılması.

%50 -55 oranında kalite artışı.

Evliliği %20 - %30 oranında azaltmak.

Toplam malzeme hareketi sayısını %40-60 oranında azaltmak.

Üretim döngüsünün %40 - 80 oranında azaltılması.

Değiştirme maliyetini %60 - 90 oranında azaltmak

Bu yazıda hangi soruların yanıtını bulacaksınız:

• CEO neden işçileri dinlemek zorunda?
• Personeli işlerini geliştirmeye nasıl teşvik edilir?
• Üretim verimliliğini artırmak için hangi pratik araçlar var?

Ayrıca şunları da okuyacaksınız:

• Çalışma grubu, VSMPO-Avisma şirketindeki evlilik sorununu nasıl çözdü?
• Kaluga Otomobil Elektrik Ekipmanları Fabrikası'ndaki toplam üretim döngüsünün süresi neden azaldı?
• Uzman tavsiyesi: Kaizen beş günde nasıl uygulanır (Michael Vader'ın yorumu)?

Motoru monte etmeden önce, titreşimleri ortadan kaldırmak için motor armatürü dengelenir - hamuru gibi tüm parçadan kopan macun parçaları eklenir.

Periyodik çalışma, bir parçanın imalatının veya işlenmesinin her döngüsünde yer almayan bir faaliyettir: kontrol, alet değiştirme, yağlar, alıcı parçalar, kilerlerdeki malzemeler, işyeri temizliği vb.

Üretimin verimli çalışabilmesi için ekipman satın almak ve üretim teknolojisini kurmak yeterli değildir. Üretim sürecinin ana kısmı personelin işidir. İnsanlara sadece günlük rutin işleri yüksek kalitede yapmayı öğretmekle kalmaz, aynı zamanda performanslarını sürekli iyileştirmeye ilgi duyarsanız, üretiminiz sorunsuz ve verimli bir şekilde çalışacaktır. Doğru kontrol teknolojisini seçmek önemlidir.

Batılı yönetim yöntemleri, süreçlerin standartlaştırılmasını, yönetmeliklerde tanımlanmasını ve kesinlikle “yukarıdan aşağıya” personelin dikkatine sunulmasını önerir. Ancak bu tür teknikler, liderin insanlarla olan geri bildirimini neredeyse dışlar. Sonuç olarak, Genel Müdür üretimi nadiren ziyaret eder ve çalışan veya teknik personelin görüşlerini dinlemeyi gerekli görmez. Sonuç olarak, birçok üretim süreci verimsizdir ve durumu değiştirebileceği işçi veya uzmanın aklına gelmez. Örneğin, makinenin düğmesi işçinin sağ elinin altında bulunur ve işlemi yapabilmek için etrafında dönmesi ve tüm işlem için yaklaşık bir dakika harcaması gerekir. Tüm işletme ölçeğinde, bu önemli bir zaman yatırımıdır. Düğme sol elin altına taşınırsa, işlem 15 saniyeden fazla sürmez. Sorun, bu tür soruların kural olarak üst yönetim düzeyine ulaşmamasıdır.

Sürece bağlı bir katılımcı gibi hisseden bir işçi, yöneticiye üretim operasyonlarını nasıl hızlandıracağını söyleyecektir. Ve zaman tasarrufu açık olacaktır.

CEO'nun personelle ilgilenmesini nasıl sağlayabilirim?

Ekipte sürekli geliştirme yolları arama atmosferi yaratırsanız, personel kendi tesislerinde üretim süreçlerinin iyileştirilmesini günlük ve gerekli bir iş olarak görecektir. Nasıl yapılır? Aşağıdaki düşünceleri astlarınıza aktarmaya çalışın:

• Şirketin tüm çalışanlarının görüşleri ile ilgileniyorum.
• Herkes kendi iş akışından sorumludur ve iyileştirmeler önerebilir. Hepsi duyulacak.
• Üretim süreçlerini değiştirme kararı çalışma gruplarında tartışılacak ve toplu olarak alınacaktır.
• Girişimci çalışanlar teşvik edilecektir.

Çalışanlar, değişimi desteklediğinizi, tüm kurumsal yönetim sisteminin onlara odaklandığını gördüklerinde, aktif olarak kendi çalışmalarını iyileştirmenin yollarını arayacaklar. Çalışanların geleceğe güvenmeleri de aynı derecede önemlidir. İşten çıkarılma tehdidi havadaysa, iş sürecinin sorumluluğunu almak ve iyileştirmek imkansızdır. Örneğin şirketimizde ben üretimden sorumluyken hiçbirinin kovulmayacağına dair insanlara söz verdim. Birkaç yıl boyunca oluşturduğum, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekipten bahsediyoruz. Sık sık personel rotasyonunun gerçekleştiği alkol piyasasına katılan bir şirket için bu tür garantiler çok önemlidir.

Geliştirme için bir başka teşvik, tesiste profesyonel beceriler edinme fırsatıdır. Üretim açıldığında, birkaç uzman vardı. Üniversite mezunlarını teknoloji uzmanı konumuna getirdik ve onları sıfırdan eğittik. Zamanımın %70-80'ini mağazalarda, yöneticiler ve işçilerle konuşarak, sistemik sorunların nasıl çözüleceği konusunda tavsiyelerde bulunarak geçirdim. Bu güne kadar böyle yapıyoruz. Ayrıca, kariyer gelişimi arayışlarında çalışanları destekliyoruz. Bütün bunlar, çalışanlarımızın üretim verimliliğini artırmanın (kaliteyi artırma, üretkenlik, zaman maliyetlerini düşürme) her birinin bağlı olduğuna inanmasını sağlar.

Çalışma grubu üretim hatalarını nasıl azalttı?

Dükkanlardan birinde "VSMPO-Avisma" şirketinde çok fazla evlilik vardı. Sorunla başa çıkmak için bir çalışma grubu oluşturduk.

1. Yapılanlar:

• uygun olmayan ürünlerin nedenleri hakkında toplanan ve analiz edilen veriler;
• ana "sorun" ürünleri (dövme çubuklar
• ve haddelenmiş halkalar) ve üretimin “sorun” aşamaları (çubukların dövülmesi ve temizlenmesi, halkalar için boşlukların üretimi);
• bu ürünlerin üretiminde yer alan çalışanlara yönelik bir anket çalışması yapıldı;
• kusur sayısını azaltmak için bir eylem planı oluşturuldu;
• bazı önemli üretim noktalarını netleştiren mevcut teknolojik belgelerde değişiklikler yapılmıştır;
• yüksek kaliteli dövme ve şartlandırılmış ürünler elde edilmesini sağlayan fırınları yüklemek için öneriler yazılmıştır;
• preste dövme prosedürü detaylandırılmış ve açıklanmıştır;
• geçişlerin sırasının ve her geçiş için ayrılan zamanın belirtildiği "dövme haritaları" oluşturuldu;
• temizleme sürecini optimize ederek metal dövme kalitesinin nasıl iyileştirileceğini açıklayan bir talimat yazılmıştır;
• dövme atölyesi çalışanları için motivasyon sistemi değiştirildi: şimdi ekip toplantılarında kusurlar analiz ediliyor, ikramiye kararları verilirken bu bilgiler dikkate alınıyor;
• operatörlerin, demircilerin, ustabaşıların yeni çalışma standartlarına göre eğitimi gerçekleştirildi, sertifikasyon düzenlendi;
• Yalın üretim sisteminde ustabaşı eğitimi gerçekleştirildi, bu da üretime bakış açısının değişmesine ve çalışanlar arasında iyileştirmeler önerme isteğine katkıda bulundu.

2. Alt satırda. Yıl içinde kusurlu ürün sayısı %46 azaldı. Bu sonuca hemen gelmedik. İlk başta, mağaza çalışanlarının yanlış anlaması nedeniyle projenin uygulanmasında zorluklar yaşandı. Ancak daha sonra, ekip çalışması ve eğitim sürecinde, değişim ihtiyacı ve fırsatı ortaya çıktı ve ardından iş hızlı ve dostane bir şekilde ilerledi.

CenterOrgProm'da iş koçu Antonina Sokolova tarafından sağlanan materyallere dayanmaktadır.

Uzman görüşü

Michael Vader
Liderlik Mükemmelliği International Inc, Colorado Springs, ABD Başkanı ve Lider Eğitmeni; Yalın üretimin uygulanmasında sertifikalı uzman

İnsanlar iyileştirme önermekten korkmamalı, aksine çabalarının ödüllendirileceğinden emin olmalıdırlar. Çalışanların uzun bir süre boyunca optimizasyon yöntemleri aramaya ilgi duymaları için, maddi motivasyonu kademeli olarak birbirine bağlamak gerekir. Örneğin, fonların dönüştürülmesi nedeniyle tasarruf sonuçlarına göre çeyrek (yıl) ikramiyelerinin sonunda ödeme yapmak. Tüm çalışanların eşit oranda ikramiye alması ve bunu bilmesi önemlidir. Örneğin, bir üst düzey yönetici yıl sonunda bir teşvik ikramiyesi alırsa - maaşın %15'i, o zaman işçinin en az %15'i alması gerekir.

Liderlik Mükemmelliği International, 1995 yılında kuruldu. Hizmet sektöründeki kuruluşlarda üretim ve iş süreçlerini optimize etmek, üretimdeki gizli kayıpları ortadan kaldırmak için danışmanlık hizmeti vermektedir. Hindistan, Malezya, Singapur'da şubeleri var ve Rusya pazarında aktif olarak çalışıyor.

Yalın üretim nasıl uygulanır

Genel Müdürün asıl görevi, yalın üretim yönteminin uygulanmasının başlatıcısı ve aktif destekçisidir. Uygulamada, uygulamayı üretim müdürüne emanet edebilirsiniz.

Personeli iş sürecine ilgi duymaya teşvik eden ve performansı sürekli iyileştiren yönetim araçları vardır. Hepsi, işletmeye yalın düşünceyi sokmayı amaçlamaktadır. Bu, süreçteki her katılımcının işini daha hızlı, daha iyi ve en az çabayla yapmaya çabalaması gerektiği anlamına gelir. Fabrikamızda beş araç kullanıyoruz:

1. Özerk bir problem çözme çalışma grubunun kurulması.

2. Görsel yönetim.

3. Üretim sahasının akılcı kullanımı.

4. Personelin faaliyet değişikliği.

5. Ekipmanın bakımı (işyeri).

1. Özerk bir problem çözme çalışma grubu oluşturun

Kural olarak, bir işçiden gelen bilgiler aşağıdaki zincir boyunca Genel Müdüre gider: işçi - ustabaşı - ustabaşı - süreç mühendisi - bölüm başkanı - atölye başkanı - üretim müdürü - Genel Müdür. Sonuç olarak, bilgiler bozulabilir veya gecikmeli olarak alınabilir.

Bilgi alışverişini hızlandırmak için işletmede çalışma grupları oluşturdum. Tüm üretim departmanlarından temsilcilerden oluşurlar. Gruplar yaklaşık olarak haftada bir toplanır. Çalışanlara günlük, haftalık, aylık görevler verilir. Her grup sorunu kendi düzeyinde çözer, düzenler ve sonra bana bir kararla gelir. Sana bir örnek vereceğim. Aktif karbonun karbon kolonlarına yüklenmeden önce hazırlanması zahmetli ve dağınık bir süreçti. Çalışanların inisiyatifiyle, bu işlemi gerçekleştirmek için daha düşük işçilik maliyeti ve daha kaliteli bir tesis geliştirilip inşa edilmiştir. Artık kömür hazırlama teknolojisi şirketimizin bilgi birikimidir.

Ne oluyor. Bu uygulama sonucunda son yıllarda hammadde ve yardımcı malzeme kaybı birkaç kat azalmıştır.

CEO konuşuyor

Alexey Baranov


Bir Rus otomobil montaj şirketinde iş aşağıdaki gibi yapılmıştır. Montaj ekibi, haftalık bir toplantıda, operatörlerin süreç iyileştirme önerilerini değerlendirir. Daha sonra bir veya daha fazla teklifin uygulanmasına karar verilir. O zaman çoğu şirkette ne olurdu? Rasyonelleştirme tekliflerinin haftalık onayı, birçok ofiste vizeler. Burada neler oluyor? Takımın kararı yönetim için bağlayıcıdır. Ve mağaza başkanının bunu uygulamak için bir ayı var. Karşılaşmadı - kendinizi suçlayın. Ekip bir ay sonra tekrar toplanacak ve rapor isteyecek.

TsentrOrgProm LLC, Yalın sistemlerin (yalın üretim, kaizen, Toyota Üretim Sistemi) geliştirilmesi için bir Rus hizmet sağlayıcısıdır. Müşteriler - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, şekerleme fabrikası "1 Mayıs", "Uralsvyazinform" ve Rusya ve komşu ülkelerdeki diğer şirketler.

2. Görsel yönetim

Görsel yönetim araçları, üretimin özelliklerine bağlı olarak farklı olabilir. Üretimde görsel yönetim araçlarının geliştirilmesi ve uygulanması genellikle kalite departmanının sorumluluğundadır. Fabrikamızda atölyelerin önünde çubuk grafikler bulunmakta olup, tüm çalışanlar vardiyalar halinde üretim hattının durumu hakkında bilgi sahibi olabilmektedir. Normun altındaki göstergeler kırmızı ile işaretlenmiştir. Ardından, kesinti analizi gelir, tüm sanatçılar nedenlerini belirler. Organizasyonel, tedarikle ilgili, işlevsel vb. olabilir. Kalite departmanı çalışanları, şişeleme hattının vardiya başına çalışmasını, makinelerin çalışmasını belgeler ve durma nedenlerini analiz eder. Bütün bunlar, birincil muhasebe sayfalarında not edilir, derlenir ve daha sonra mağaza başkanıyla yapılan toplantılarda analiz edilir. Üretimde görsel yönetim için bir başka kullanışlı araç da QCD çalışanlarının iş kıyafetlerinin ayırt edici rengidir. Üretimimizde, bu departmanın uzmanları parlak giysiler giymektedir, böylece her çalışan bir sorun veya soru ortaya çıkarsa hızlı bir şekilde tavsiye isteyebilir.

Ne oluyor. Zamandan ve işçilik maliyetlerinden tasarruf.

CEO konuşuyor

Alexey Baranov

CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg Genel Müdürü

Histogramlarla birlikte, üretim sürecinin görsel kontrolü için bir cihaz olan andon board sistemini kullanabilirsiniz. İşletmede neler olup bittiğini gösteren bir puan tablosu veya belirli süreçler hakkında bilgi veren yanan birkaç ampul olabilir. Örneğin kırmızı ışık, ekipmanın herhangi bir nedenle durduğunu gösterir, ekipmanın yüklenmesi gerekiyorsa, yani malzemelerin bittiği veya işçilerin müdahalesi gerekiyorsa farklı renkte bir ışık yanar.

3. Üretim sahasının akılcı kullanımı

Rasyonel olarak organize edilmiş işyerleri aşağıdaki gereksinimleri karşılar: işçinin etrafında boş alan, engel yok (hiçbir şey onun hareketlerine müdahale etmemelidir), makineler ve atölyeler arasındaki geçişler, işçilerin hareket etmek için çok fazla zaman harcamasına gerek kalmayacak şekilde tasarlanmıştır.

Ne oluyor. Ekipman kullanım oranını artırmak, zamandan ve işçilik maliyetlerinden tasarruf etmek, üretim alanını boşaltmak, nakliye ve hareket sırasındaki kayıpları azaltmak.

Uygulayıcı anlatıyor

Marina Antyufeeva
Geliştirme Direktörü, Üretim Optimizasyonu ve Kalite Yönetim Sistemi, Otomobil Bileşenleri Bölümü, Avtokom OJSC, Kaluga

2005 yılında Kaluga Otomobil Elektrik Ekipmanları Fabrikası'nda (KZAE) üretim geliştirme merkezinin başına geçtim. Montaj alanlarında kolay taşınabilen ekipmanlar olduğu ve kısa süreli operasyonlar yapıldığı için iyileştirmeler yapmaya başladık. Rusya'daki tüm fabrikalarda artık personel sıkıntısı var, bu işletmenin montaj sahalarında dengeleyici sıkıntısı vardı. Operatörün çalışmasını gözlemlerken, dengeleyicinin pastayı atölye deposuna vardiya başına dört ila beş kez (parça başına 1.66 saniye) aldığı ortaya çıktı. Dengeleme macununun işyerine teslim edilmesi, periyodik çalışmalarda 35 saat azalma sağlayacaktır.

Başka bir örnek. Ünite montaj sahasının çalışmaları incelendiğinde, ekipmanın teknolojik zincire göre değil, “boş alanın olduğu yer” ilkesine göre yerleştirildiği ortaya çıktı. Teknolojik sürece uygun olarak yeni bir düzen oluşturduk, ekipmanı seri olarak düzenledik. Şimdi parça makineden makineye taşındı ve elden ele geçti. Çok sayıda konteynere ve parça tedariğine ihtiyaç duyulmadı, 90 metrekare serbest bırakıldı. m alan, toplam üretim döngüsünün süresi 420.11 saniyeden azaldı. 331.86 saniyeye kadar Bu, bölümün kapasitesini %20 oranında artırdı. Ve en önemlisi, çoğu kadın olan operatörler artık bir işyerinden diğerine yük taşımıyorlar.

OJSC "otokom"- AvtoVAZ tedarikçilerinden biri, Kaluga Otoelektronik Fabrikasını, Avtopribor Fabrikasını (Kaluga), Kozelsky Mekanik Fabrikasını (Kaluga Bölgesi), Lyskovsky Elektroteknik Fabrikasını (Nizhny Novgorod Bölgesi), Serpukhov Otomobil Fabrikasını yönetiyor, %50 hisseye sahip Kinelagroplast bitkisi (Samara Bölgesi). Şirket 2000 yılında kurulmuştur. Çalışan sayısı 16,5 bindir. Yıllık ciro - 300 milyon ABD doları.

4. Faaliyetlerin değiştirilmesi (personel rotasyonu)

İyileştirmeler sunmanın mümkün ve gerekli olduğunu insanlara anlattıktan sonra, bunun zaman zaman değil, sistematik olarak yapılması gerekir. Çalışanların üretim alanlarındaki çalışmanın sonucunun neye bağlı olduğunu anlamaları, ilgili süreçlere aşina olmaları açısından önemlidir. Bir çalışan düşük kaliteli ürünler üretiyorsa ve bir sonraki dükkana giderse, bu dükkanın işçilerinin süreci iyileştirip iyileştirmemeyi düşünmek için zamanları olmayacak - evliliğin ortadan kaldırılması gerekecek. Bu sorunu personel döndürerek çözebilirsiniz. Üretim müdürüne yılda birkaç kez uzmanları bir dükkandan diğerine taşımasını tavsiye edin.

Fabrikamızda, bir atölyeden uzmanlar periyodik olarak diğerine taşınır ve bir süre orada çalışır. Örneğin, harmanlama atölyesinden teknoloji uzmanları, emek ve montaj organizasyonu ile ilgili daha fazla sorunun olduğu şişeleme dükkanına taşınır. Şu ana kadar sadece üretimde yaygın olan bu uygulama zamanla umarım şirket genelinde de uygulanacaktır.

Ne oluyor.Çalışanlar ilgili süreçlere aşina olur, iletişim kurar, işlevler arası sorunları çözmek için birlikte çalışır ve daha sonra bu sorunların gelecekte tekrarlanmasını önlemek için prosedürü standart hale getirir. Ayrıca, bu yaklaşım personeli disipline eder, işletmedeki işi tam olarak neyin yavaşlattığını, hangi uzmanların birbirlerinin çalışmalarını çoğalttığını veya yeniden yaptığını anlamanızı sağlar.

5. Ekipmanın bakımı (işyeri)

İşletmede çalışmak uygun olmalıdır. Bunu yapmak için, ekipmanın durumunun kusursuz olması, gerekli her şeyin (araçlar, iş parçaları) elinizin altında olması ve gereksiz her şeyin masaüstünden kaldırılması gerekir. Firmamızın iş yerlerinde sadece teknik departman çalışanlarının değil, makine operatörlerinin de katılımını gerektiren bir ekipman bakım sistemi bulunmaktadır. Planlı önleyici bakım ve önleyici denetimleri içerir.

Ne oluyor. Değiştirme süresi azalır, ekipmanın acil durumda kapanma riskleri azalır ve üretim güvenliği artar. Şirketimizdeki ekipmana karşı dikkatli tutumun bir sonucu olarak, yerli ekipman kullanarak 0,88–0,90 (normalde 0,80–0,85'tir) şişeleme hatlarının maksimum kullanım oranına ulaştık. Bazı şirketler bunu gelişmiş Alman ve İtalyan ekipmanlarıyla başaramaz.

Boeing görsel kontrol sistemi

Boeing Moskova Tasarım Merkezi'ndeki görsel üretim yönetim sistemi aşağıdaki gibi düzenlenmiştir. Tasarımcılar büyük bir salondalar, her birinin küçük bölmelerle diğerlerinden ayrılmış kendi çalışma alanı var. Herkes kendi bilgisayarında çalışır ve hiçbir şey dikkati dağıtmaz ama kalkarsa tüm salonu görebilir. Yöneticinin çalışma yeri biraz yukarıda ve tüm salonu görüyor. Merkez böyle bir görsel sistemi benimsedi: tasarımcı görevi tamamladıysa yeşil bayrak çekiyor. Yönetici, çalışanın serbest olduğunu ve bir sonraki görevi gerçekleştirebileceğini görür. Oyuncunun acil müdahale gerektirmeyen sorunları varsa, sarı bayrağı kaldırır. Ve lider, boş zamanı olduğunda bu kişiye yaklaşması gerektiğini bilir. Sorun ciddiyse (tasarımcı görevinin yarısını bile tamamlayamaz), çalışan bir kırmızı bayrak kaldırır - bu zaten yalnızca yönetici için değil, önceden atanan tüm çalışan ekibi için bir sinyaldir. Ekip üyeleri kırmızı bir bayrak görür ve hemen yardıma ihtiyacı olan bir iş arkadaşına gider, sorunun ne olduğunu anlayın ve sorunu birlikte giderin.

TsentrOrgProm LLC tarafından sağlanan materyallere dayanmaktadır

CEO konuşuyor

Alexey Baranov
CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg Genel Müdürü

Volga'da bulunan hafif sanayi işletmelerinden birinde, tesisatçı ekibinde şu durum vardı: görevli her tesisatçının, kesinlikle gereksiz olanlar da dahil olmak üzere tüm araçları, demirbaşları, bileşenleri içeren kendi kutusu vardı. İş için gerekli aleti bulmak çok zaman aldı - beş dakikadan fazla. İşletme işyerlerini düzenlemeye başladığında, çalışma grubu ayarlayıcılarla birlikte kutularının içeriğini analiz etti. Nadiren kullanılan ve gereksiz olan her şeyi kaldırdılar ve her ayarlayıcı için kutular yerine tüm ekip için bir tane alabileceğiniz sonucuna vardılar. Yani on iki alet kutusu yerine sadece dört tane vardı. Alet ve fikstür sayısı azaltıldığından, artık gerekli aleti aramak için daha az zaman harcanıyor - sadece birkaç saniye.

Beş Günde Kaizen Nasıl Uygulanır?

Michael Vader
Liderlik Mükemmelliği International Inc, Colorado Springs, ABD Başkanı ve Lider Eğitmeni; Yalın üretimin uygulanmasında sertifikalı uzman.

Beş günlük bir saldırı atılımı ile işletmede kaizen uygulamasına başlayabilirsiniz. CEO sürece kişisel olarak katılabilir, sürecin kontrolünü üretim direktörüne emanet edebilir (bir üretim tesisi durumunda) veya harici bir danışman dahil edebilir.

1inci gün. CEO, çalışanların beş günlük sürenin ardından ulaşacakları belirli bir hedef belirlemelidir (atıkları yüzde çok fazla ortadan kaldırmak, üretkenliği yüzde çok artırmak, döngü süresini azaltmak vb.). Sadece üst yöneticinin değil, çalışanın da görüşlerini dinleyeceğinizi göstermeniz özellikle önemlidir.

Bir sonraki adım, bir çalışma grubu oluşturmaktır. Altı ila sekiz kişiden fazla içermemelidir. Grubun her üyesinin bir oyu vardır, herkes kendi görüşünü ifade etme hakkına sahiptir. Grubun yaklaşık bileşimi:

• iki operatör (mekanik iş yapan);
• mühendis veya süpervizör (iyileştirmelerin gerekli olduğu belirli bir alandan sorumlu yönetici);
• kaliteli hizmet başkanı (kalitenin bağlı olduğu süreçlerden bahsediyorsak) veya tamirci (bunlar üretim süreçleriyse);
• diğer departmanlardan iki kişi (muhasebe, satın alma veya kabul-sevk departmanı, tedarikçi veya müşteri temsilcisi); sürece özel olmayan bu insanlar, uzmanların bakış açısından belki de aptalca, ancak yeni, çığır açan fikirlerin ortaya çıkması için gerekli olan sorular soracaklar.

Ekip, mağazaya gider ve bir gün itibariyle mevcut operasyonların performansı hakkında veri toplar (üretim hacmi, ret oranı, kalite sorunları, depodaki hareketten kaynaklanan gizli kayıplar, makine duruş süresi vb.). Ardından Genel Müdür tarafından belirlenen hedefe ulaşma sürecinde ortaya çıkan sorunlar anlatılır. Grubun ilk gününün görevi, amacı anlamak ve süreç hakkında veri toplamaktır.

2. gün. Sorumlu kişi (CEO, COO, harici danışman), takımın hedefe giden yolda ele alınması gereken sorunlar listesini gözden geçirmede başı çekmelidir. Tüm katılımcılar tartışmaya katılır. Benzer fikirleri birleştirin ve iki veya üç olası çözüme odaklanmaya çalışın. Önerilen iyileştirmelerin ölçülebilir olması gerekir.

3. gün.Çalışma grubu fikirlerin uygulanma olasılığını tartışır. Ekibin, tüm çalışanların katılabileceği küçük deneme iyileştirmelerinin uygulanacağını kabul etmesine izin verin. Ekipten biri yeni prosedürleri belgelemeye başlamalıdır. Grubun en geç beşinci gün içinde Genel Müdür'e dönüşümler hakkında bir rapor sunduğuna dikkat edilmelidir.

4. gün. Grup, değişiklikleri uygulamaya devam eder ve yeni sürecin etkinliğini ölçmek için çalışmaya başlar. Yönetime ekibin ne gibi iyileştirmeler yaptığını söylemek için, değişiklikten önceki ve sonraki performansı karşılaştırması gerekecektir.

5. gün. Grup, yeni işletim prosedürlerinin dokümantasyonunu tamamlar ve hangi iyileştirmelerin yapıldığını (beyin fırtınasına katılmadıysa) CEO'ya rapor eder.

Süreç iyileştirme, birçok yönden ele alınabilecek çok geniş bir konudur. Genel olarak, üretimi geliştirmek için beş ana alan vardır:

• üretim kapasitesi yönetimi;
• Envanter yönetimi;
• sürekli gelişme;
• tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi;
• üretim yeteneklerini geliştirmek.

Üretim kapasitesi yönetimi

İlke 1

Üretim kapasitesi, en zayıf halka veya darboğaz tarafından belirlenir. Genel üretim kapasitesini artırmak için bir darboğaz "işlemek" gerekir.

Üretim sürecindeki her bir ekipmanın veya her bir katılımcının verimliliğini artırmak için zaman harcamaya değmez. Sistemin bir bütün olarak gücü, bir veya daha fazla ekipmanın veya işçinin boşta kalma saatleri tarafından belirlenmez. Üretim yetenekleri, en zayıf (veya en az üretken) bağlantının kapasitesi ile sınırlıdır. Bu açıklığa kavuşturulur açıklanmaz, yöneticinin belirli beklentileri olacaktır.

1. Her şey darboğazlarla ilgiliyse, üretim kapasitesini artırmanın en önemli tekniği bunları belirlemek ve ortadan kaldırmaktır. "Darboğazlar nasıl belirlenir" kenar çubuğu, darboğazları belirlemek için beş kriter listeler. İkincisini ortadan kaldırırken, kaynaklar öncelikle en büyük getirinin beklendiği yere yönlendirilmelidir.
2. Sistemin üretim kabiliyetlerini maksimize etmek için farklı üretim alanlarındaki yükü eşitlemek gerekir. Tek tek ekipman veya süreç türlerinin en yüksek performansı için çabalamamalısınız, çünkü sistemin yetenekleri bir bütün olarak darboğazları engeller.
3. Darboğaz olan bir sahadaki insanların veya ekipmanın kapalı kalma süresi, tüm üretimi durdurduğu için son derece maliyetlidir. Diğer alanlardaki insanların veya ekipmanın kapalı kalma süresi, bir bütün olarak sistemin performansını etkileyemez ve kendi başına bir sorun teşkil etmez; sorun, tek bir yerde bir kesintinin tüm üretim sürecinin durmasına yol açması durumunda ortaya çıkar.
4. Üretim olanaklarının ve kapasite kullanımının özet ölçümleri, karar verme için çok az bilgi sağlar. Sorunları teşhis etmek ve üretimi iyileştirmenin yollarını seçmek, bireysel kaynak türlerinin analiz konusu olmasını gerektirir. Örneğin, üretim kapasitesini artırmak için süreçlerin veya ekipmanın geçiş süresini azaltabilirsiniz, ancak bu yalnızca darboğaz olan alanlarda geçiş süresini kısaltırsanız etkilidir. Üretimin diğer bölümlerindeki geçiş süresini azaltarak, bunların verimini artırırız, ancak bir bütün olarak işletmenin verimini artırmayız. Ayrıca, darboğazlar yetersiz ekipman kapasitesinin veya personel eksikliğinin sonucu olabilir ve gerçek nedeni belirlemek için bazı analizlerin yapılması gerekir. Örneğin, bir hastanede yeterli sayıda ameliyathane olabilir, ancak yeterli sayıda hemşire ve cerrah yoksa, ameliyathanelerin bir kısmı boş olacak ve yapılan ameliyat sayısı personel eksikliği, donanımlı tesislerin olmaması nedeniyle sınırlı olacaktır. .
5. Son olarak, üretim hacmi dalgalanmalara maruz kalıyorsa, darboğazlarda kapasite rezervine sahip olmak gerekir. Eğer sistem ortalama çıktı üretemeyecek durumdaysa, bunu artırmaya çalışmak ya bitmiş ürünler için uzun kuyruklar ya da maliyetli yarı-mamul stok fazlaları ya da her ikisi de yaratacaktır. Soru ortaya çıkıyor, rezerv kapasitesi ne olmalı. Farklı şekillerde cevaplanır, ancak bazı endüstrilerde, ekipman kullanımı, %80'in üzerinde, üretim kapasitesinin yeterliliğini test etmenin temelidir.

İlke 2

Üretim kapasitesi aynı zamanda üretim süreçlerinin yapısına da bağlıdır. Üretim süreçlerinin üretilen ürünlerin yapısı ile uyumlu olmasına özen gösterilmelidir.

Farklı türde hizmetler sunmak veya farklı ürünler üretmek, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve belirli rekabet avantajları elde etmek için farklı türde üretim süreçlerine ihtiyaç vardır. Robert G. Hayes ve Stephen C. Wheelwright (1984), belirli ürün türlerine karşılık gelen bu tür beş tür tanımladı.

1. Haberleşme uydusu veya lüks bir konak gibi benzersiz ürünler yaratmak söz konusu olduğunda, kendi benzersiz yönetimi ile özel bir tasarım ekibi oluşturmaya değer.
2. Çok çeşitli ürünlerin nispeten küçük partileri üretilirken, bir üretim ekipleri sisteminin kullanılması tavsiye edilir.
3. Birkaç çeşit üründen oluşan orta ölçekli partilerin üretimi için yaklaşık olarak aynı sistem kullanılmalıdır.
4. Tek bir teknolojiye göre üretilen nispeten büyük ürün partileri için (genellikle depo stokları için), mekanik veya manuel montajlı montaj hatlarının kullanılması mantıklıdır.
5. Tüketim mallarının seri üretimi için otomatik, sermaye yoğun süreçlerin kullanılması tavsiye edilir.

Ana fikir, firmaların genellikle üretim süreci matrisinin köşegeni tarafından belirlenen mantığa göre üretimi organize etme eğiliminde olmalarıdır (bkz. Tablo 8.1). Farklı bir şekilde ifade edilebilir: hiçbir firma tesadüfen bile bu köşegenin dışında olmak istemez. Rekabet baskısına boyun eğen yöneticiler, üretim yapısında ve organizasyonunda uygun değişiklikler yapmadan ürün yelpazesini artırdığında, tesadüfi iniş gerçekleşir.

Ancak bunun için yeterli birkaç neden var. bilerek ve isteyerek diyagonalin ötesine geçin. Birincisi, esnek otomatik ekipman, firmaların, firmayı matris köşegeninin altına getiren küçük ürün partilerini (spot üretim) ekonomik olarak üretmek için hat içi üretim hatlarını kullanmalarına olanak tanır. İkincisi, rakipler otomatik süreçler kullandığında, bir firma ürününü el emeğine çevirerek farklılaştırabilir. İyi bir örnek cam üretim şirketi Steuben'dir. Üçüncüsü, firma, siparişlerde bir artış beklentisiyle henüz ekonomik olarak haklı olmadığında otomasyon uygulayabilir.

Envanter yönetimi

Muhasebe amaçları için stoklar üç gruba ayrılır: hammaddeler, devam eden işler ve bitmiş ürünler. Bu sınıflandırma bize şunu söylüyor: ne bu tür hisse senetleri, ancak soruya cevap vermiyor, Niye onlara ihtiyaç var. Ne kadar envanterin gerekli olduğu veya hacminin nasıl azaltılacağı hakkında operasyonel kararlar almak için bunları işlevsel amaçlara göre gruplandırmak daha yararlıdır. Döngüsel veya temel hisse senetleri normal bir üretim süreci, ölçek ekonomileri sağlar ve çok sık ekipman değişiminden kaçınmayı mümkün kılar. Güvenlik kilidi arz kesintileri veya talepte beklenmeyen artışlar durumunda tutulur. Bu stoklar işletmenin normal çalışma ritmini desteklemelidir. Çalışma alanları arasındaki üretim dengesinin yetersiz olması durumunda, tampon stokları. Ayrıca, mümkün transit envanter, mevsimlik envanter Tedarik ve pazarlama koşullarında değişiklik olması durumunda hammadde veya bitmiş ürünler ve spekülatif hisse senetleri fiyat değişiklikleri durumunda.

Envanterin bakımı paraya mal olur. Bunlar, stokların depolama ve sigorta maliyetleri ile kullanılmayan stoklara olan faizdir. Stoklarda ölü olan sermayenin fırsat maliyeti bazen çok yüksektir. Ve uluslararası operasyonlarda yer alan şirketler için, envantere sahip olmanın maliyeti ve riski, nerede depolandığına bağlıdır. Örneğin, Brezilya'da tutulan stoklar, Kanada'da tutulan stoklara göre kur dalgalanmaları nedeniyle değer düşüklüğüne veya değer kazanmaya daha açıktır. Bununla birlikte, hammadde veya bitmiş ürün kıtlığı varsa, üretimin veya siparişin yerine getirilmesinin istikrarı ile ilgili sorunlar olacak ve stokların acilen yenilenmesi için ek maliyetler gerekli olacaktır. Ayrıca stokların varlığı, müşteri siparişlerinin daha hızlı yerine getirilmesini sağlar.

İyileştirilmiş envanter yönetiminin artan kârlara nasıl yol açtığına ilişkin örnekler için, "Envanter Azaltma Kar Arttırır" kenar çubuğuna bakın.

İlke 3

Envanteri yönetirken, büyük miktarda envanter (daha pahalı) ve küçük bir miktar (kıtlık riski artı depoların sık sık yenilenme maliyeti vardır) arasında bir seçim yapmanız gerekir. Bu ikilemden kaçınmak ve envanter bakım maliyetini azaltmak mümkündür.

Döngüsel (temel) stokların büyüklüğüne ilişkin karar, stokların depolanması ve yenilenmesi maliyetlerinin oranına bağlıdır. Ürün ne kadar çeşitlendirilirse, envanter o kadar büyük olmalıdır, ancak satın alma partilerinden ve yeniden stoklama maliyetlerinden tasarruf etme fırsatı vardır. Tedarik hatlarını azaltarak, küçük parti ürünleri daha ekonomik bir şekilde üretmek ve envantere daha az harcama yapmak mümkündür. Aynı fikir, yeniden stoklama sürelerini azaltma, üretim gruplarını düzene sokma ve tam zamanında üretimi organize etme çabalarının temelini oluşturur. Tedarik hatlarını kısaltmak, envanter miktarını azaltmanıza, atık miktarını azaltmanıza, siparişleri yerine getirme süresini kısaltmanıza ve kalite düşüşünü daha hızlı tespit etmenize olanak tanır.

Güvenlik stoklarının boyutuna (veya stokların yenilenmesi için verilen siparişin zamanlamasına) ilişkin karar, stokların maliyeti ile eksikliklerinden kaynaklanan maliyetler arasındaki orana bağlıdır (satın alma boyutunda tasarruf olasılığı da olmalıdır). dikkate alınır).

Transit stokların büyüklüğüne ilişkin karar, stokların maliyeti ile eksikliklerinden kaynaklanan kayıplar arasındaki orana göre belirlenir. Bu nedenle, stokları yönetirken, stokların maliyetini ve kıtlık, ikame kullanımı veya siparişlerin taşeronlara aktarılmasından kaynaklanan kayıpları dengeleyebilmelidir. Spekülatif hisse senetlerine ilişkin kararlar, hisse senetlerinin değeri ile olası fiyat değişimleri arasındaki ilişkiyi dikkate almalıdır.

Envanter yönetimi analizine sipariş miktarı bazında yaklaşabilir veya Tablo 8.2'de açıklanan yaklaşımların sunduğu daha geniş olanakları kullanabilirsiniz. Örneğin, sigorta stok yönetimi, ortalama envanter ihracı ile sınırlı değildir. Ürün kalitesi iyileştirilirse yedek parça ihtiyacı azalacaktır. Uzun vadeli sözleşmeler, üretim sürecinin istikrarını arttırır. İşin hızlandırılması, çoğu ürünün sipariş üzerine üretilmesine izin verecektir. Üretim hacminin talebin gerçek değeriyle daha uyumlu olması için tahminlerin kalitesini iyileştirme şansı vardır.

Bileşen ve parça envanterini azaltmak için, üretilen ürün modellerinin yelpazesini azaltabilir, mümkün olduğunca çok sayıda aynı bileşene sahip olacak şekilde modeller geliştirebilir veya üretimin son aşamalarında ürünleri bireyselleştirebilir ve buna göre, yalnızca tüm modellerde ortak olan parçaların stoğu (bkz. kenar çubuğu). Bitmiş ürün, montaj ve parça yelpazesini azaltmak, üretilen her model için tüm montaj ve parça stoklarını ayrı tutmak zorunda olduğunuz duruma kıyasla riskleri birleştirmenize ve güvenlik stoklarına olan ihtiyacı azaltmanıza olanak tanır. Envanteri azaltmaya yönelik bu yaklaşımla, üretimin merkezileştirilmesi yararlıdır.

İlke 4

Envanter, üretim sorunlarını maskelemek için kullanılmamalıdır. Üretim süreçlerinin ve bitmiş ürünlerin kalitesi ne kadar yüksek olursa, kıtlık durumunu riske atmadan envanteri o kadar fazla azaltabilirsiniz.

Üretim süreçlerinin ve ürünlerin kalitesi ne kadar yüksek olursa, fazla stokların yarattığı korumaya o kadar az ihtiyaç duyulur. Rezervleri nehir suyuna, üretim sorunlarını su altı kayalarına benzetebilirsiniz. Kayaları kaldırırsanız nehrin akışı daha düzgün olur, ancak su seviyesi düştüğünde yeni kayalar ortaya çıkar. Prosedür birçok kez tekrarlandıktan sonra, nehrin akışı çok düşük su seviyesinde, yani çok küçük rezerv seviyelerinde bile daha düzgün hale gelir. Bu benzetmenin anlamı, üretim sürecini iyileştirme ve stok seviyelerini düşürme döngüsünün tekrar tekrar tekrarlanması, üretim kalitesinin ve envanter yönetiminin sürekli iyileştirilmesi gerektiğidir.

İlke 5

Bir müşteri bir ürün veya hizmeti almak için sırada beklerse, değerini düşürür. Bekleme ihtiyacının yarattığı doğrudan ve dolaylı kayıplar ile görevlilerin boş zamanları arasında optimal dengeyi bulmak için kuyruk uzunluğunu ayarlamak gerekir.

Hizmet sektöründe, envanter genellikle müşterilerin bir randevu için hevesle beklediği veya daha da kötüsü beklemeyip başka bir kuruluşa gitmeye karar verdiği kuyruklar şeklini alır. Kuyruklardaki katılımcılar, hem randevusuz herhangi bir zamanda gelen ziyaretçiler hem de şirketin servis personelidir. Ondan değişen karmaşıklıktaki hizmetler gereklidir, bu nedenle her müşteriye harcanan zaman farklıdır *. Kuyruğun uzunluğunu kontrol etmek önemlidir, çünkü beklemek genellikle müşteriler için pahalıdır. Bu, ürün veya hizmetlerin onlar için değerini düşürür, yani bu ürün veya hizmeti sağlayan şirketin geliri de düşer. Ancak personelinin hizmet dışı kalma süresi de şirket için maliyetlidir, çünkü kaybedilen zamanın da ödenmesi gerekir. Müşteriler zamanında gelmedikleri ve hizmet süreleri aynı olmadığı için ziyaretçi beklentisini ve şirket çalışanlarının aksama sürelerini tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Burada sadece zaman kayıplarının ayarlanması ve minimizasyonu gerçekleştirilebilir (bkz. Şekil 8.2).

Servis personeli için kuyrukta bekleme süresini ve duruş süresini düzenlemek için bir takım yöntemler vardır. Yoğun zamanlarda fazladan işçi getirebilir ve müşteri azaldığında daha az işçi ile geçinebilirsiniz. Eğitim, hizmet süreçlerinin analizi ve teknolojiye yapılan yatırımlar sayesinde hizmet hızı artırılabilir. Bazen çeşitli teşvikler yardımıyla yoğun saatlerde müşteri akınını azaltmak, hafta sonu ve akşamları hizmet vermek veya günün her saatinde telefonla müşteri randevusu düzenlemek mümkündür. İlk gelene ilk hizmet esası yerine bir randevu sistemi getirebilirsiniz. Aynı hizmete ihtiyaçları varsa ziyaretçileri eşit olarak dağıtabilirsiniz, ancak birkaç çalışan var. Bazen bunu yapmak kolaydır - biletlerin aynı anda birkaç pencerede satıldığı ve sıranın yaygın olduğu havaalanlarında olduğu gibi. Diğer durumlarda, daha karmaşık çözümlere ihtiyaç vardır.

Maliyetlerin göreceli büyüklüğünü hesaba katmak önemlidir. Bakım kesintisi her zaman kötü bir şey değildir. Bazen, gerekli araçları ve montajları almak için bekleyen bir dizi yüksek ücretli mühendis ve teknisyene sahip olmaktansa, dükkân sahibinin zamanın bir kısmını masayı kaçırmasına izin vermek daha iyidir.

Kalite iyileştirme.

Üretim süreçlerinin ve bitmiş ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi, tüketicileri çekmek ve maliyetleri düşürmek için belirleyici bir koşuldur. Kalite, ürünün kendisinin (güvenilirlik, özgünlük, verimlilik, çekicilik, kusurları ortadan kaldırma yeteneği), satış sonrası hizmet (atmosfer, konfor, bekleme süresi, güvenilirlik ve rahatlık) ve üretim sürecinin (düşük maliyet, standardizasyon, minimum hurda ve atık, kontrol edilebilirlik ve öngörülebilirlik). Örneğin, BMW ve Toyota, her ikisi de yüksek kaliteli otomobiller üretiyorlar, ancak reklamlarda otomobillerinin farklı avantajlarını vurguluyorlar.

Kalite yönetimi, fonksiyonel birimlerin ve hatta bir bütün olarak organizasyonun ötesine geçer. Kalite programları, ürün kusurlarını veya hizmet eksikliklerini ölçmeyi, kusur önleme sistemleri kurmayı, tedarikçilerle ortaklık kurmayı, ihtiyaçlarını daha iyi anlamak için müşterilerle ağ kurmayı, çalışan teşviklerini ve tazminat sistemlerini değiştirmeyi ve üretim süreçlerini iyileştirmeye yardımcı oluyorsa genel iş konseptini değiştirmeyi içerebilir. .

İlke 6

Düşük kalite maliyetlidir. Yüksek kalite için ödeme yapmanız gerekir, ancak bu doğru bir yatırımdır.

Başarılı kalite yönetimi programları kaliteyi kendi iyiliği için değil, ürün performansını veya hizmet değerini iyileştirmek ve böylece müşteri faydalarını artırmak için arar. Bazen kalite iyileştirme programları doğrudan maliyet tasarrufuna yol açar çünkü kusurlar azalır, yeniden işleme maliyetleri azalır ve kusurlu ürünler atılır. Bu gibi durumlarda her şey bir anda doğru yapıldığı için verimlilik artar. Çoğu zaman, kaliteyi iyileştirme çabaları artan maliyetlerle ilişkilendirilir, ancak aynı zamanda, ürün veya hizmet, alıcının daha yüksek bir fiyat ödemeye istekli olduğu özellikler kazanır. TKY savunucuları, her iki durumda da kalitedeki iyileşmenin üreticiye boşuna gittiğine dikkat çekiyor.

Bazen kalitedeki iyileşmeye maliyette bir artış eşlik eder, ancak buna karşılık gelen bir işaret yoktur. Burada kalite bedavaya gelmez, ancak şirket yönetiminin öngördüğü takdirde iyi bir yatırımdır. gelecek Daha sadık müşteriler, daha yüksek talep veya yüksek kalitenin bir işareti olarak gelecekteki fiyat artışları şeklinde getiriler. Diğer yatırımlar gibi, süreç iyileştirme yatırımları da hemen karşılığını vermeyebilir, ancak sadece firmaya pozitif bir net bugünkü değer vaat ettikleri takdirde yapılmalıdır. Mesele, yöneticilerin (ölçülmesi ve değerlendirilmesi her zaman kolay olmayan) tüm olası faydaların doğru bir sayımını hedeflemesi gerektiği değildir. Ancak, özellikle başarısız bir kalite iyileştirme programı, üretime gereksiz ek maliyetler yükleyebileceğinden, kalite iyileştirme maliyetlerini olası faydalarla dengelemek gerekir.

İlke 7

Kusurları önlemek, kusurları kontrol edip ortadan kaldırmaktan daha ucuzdur.

Farklı insanların TKY'nin ne olduğu konusunda farklı anlayışları vardır, ancak bu yöntemin nihai noktası, karlılığı artırmak için analiz ve kalite yönetimi kullanmaktır. Yöntemin en önemli kısmı analizdir, çünkü hataları önlemek ve kaliteyi artırmak için ne yapılması gerektiğini anlamanızı sağlar. Kusur önlemeye bir alternatif, hangi bitmiş ürünlerin ticaretinin yapılabileceğini ve hangilerinin geri dönüştürülebileceğini belirleyen kontroldür. Genel olarak, her şeyi bir kerede doğru yapmak, geri dönüştürmekten daha ucuzdur. Genel olarak, her şeyi bir kerede doğru yapmak, kusurları daha sonra tespit edip düzeltmek veya ürünleri çöpe göndermekten daha ucuzdur.

W. Edwards Deming, kalite problemlerinin iki ana kaynağını ayırt etti: yaygın sebepler yönetim veya üretim süreçlerinin özellikleri tarafından oluşturulan ve özel belirli ekipman parçaları veya işçilerle ilişkili. Yaygın nedenler doğaları gereği sistematiktir: imal edilen ürünlerin kötü tasarımı, onarım ve ayarlama gerektiren makine ve teçhizat, yetersiz personel eğitimi, düşük kaliteli hammaddeler, bunların geç teslimatı veya yanlış özellikleri, işçiler için yetersiz teşvik sistemi, kötü çalışma koşulları, işçileri, bakım personelini veya ekipmanı etkileyen diğer sorunların yanı sıra. Özel nedenler, bireysel işçiler veya ekipman parçaları ile ilgilidir: beceri eksikliği, dikkatsizlik, ekipmanın çalışma modunun ihlali, hammadde grubundaki kusurlar. Deming, iki problem kaynağı arasında ayrım yapmak için istatistiksel analiz kullanmanın ve daha sonra genel problemlerin veya özel problemlerin çözümüyle ilgilenmenin mümkün olduğunu gösterdi. İlgili önlemler, ya üretimin sürekli ve kademeli olarak iyileştirilmesiyle ya da radikal bir perestroyka sistemler bir bütündür.

Birçok şirket tanımlar kalite uyum olarak. Üretim süreci düşünülür. Uygunürün, belirlenmiş spesifikasyonları veya müşteri gereksinimlerini karşılıyorsa. Ürün spesifikasyonları karşılamıyorsa, kusurların yaygın nedenleri araştırılmalı ve ortadan kaldırılmalıdır. Üretim süreci düşünülür. kontrollüürünün özellikleri kararlı ve öngörülebilir olduğunda, bazı parametreler spesifikasyonlarda belirtilen sınırların dışında olsa bile (o zaman yaygın nedenlere dikkat etmeniz ve üretim süreci parametrelerinin uygunluğunu geri yüklemeniz gerekir). Süreç uygun ancak kontrol edilemiyorsa (dolayısıyla öngörülemeyen bir parametre kayması vardır), kısmi nedenleri belirlemeye bakmanız gerekir. En iyi durumun, üretim sürecinin hem uygun hem de kontrollü olduğu zaman olduğu açıktır.

İlke 8

Kaliteyi korumak, iletişimi ve kalitenin iyileştirilmesi için kuruluş çapında bir taahhüt gerektirir. Ölçtüğünüz ve ödüllendirdiğiniz şey gelişecektir.

Dar bir kalite tanımı (şartnamelere uygunluk) yerine daha geniş bir tanım kullanılabilir - tüketici olarak üründen ne istersiniz. Bu yaklaşımla kaliteyi sürekli iyileştirmek için iyi düşünülmüş bir teşvik sistemine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu, yöneticilerin ölçülebilen ve ödemesi yapılabilen ürünlerin özelliklerini ve parametrelerini bulması gerektiği anlamına gelir. İyi kalite ölçütleri, pazarın bir prim ödediği veya rakipler kadar iyi bir ürün için daha düşük bir fiyat sağlayacak bir ürün veya hizmetin özellikleriyle tam olarak eşleşmelidir.

Nispeten kısa ve istikrarlı bir özellik listesine sahip olmak en iyisidir. Bu listeyi istediğiniz kadar yapmak kolaydır, ancak tüketicilerin yararına olan az sayıda güvenilir parametreyi vurgulamak daha iyidir.