الخصائص الفردية لأسلوب القيادة. أسلوب القيادة الفردي

في قلب تشكيل أسلوب العمل الفردي للمدير في إدارة تحفيز الموظفين المعينين ، يكمن تطوير نظام نشاطه المهني.

يتضمن تكوين دوافع النشاط المهني للمدير ، أولاً وقبل كل شيء ، تحولًا في الدافع إلى هدف نشاط العمل ، ونتيجة لذلك يجد المدير موضوع نشاطه "الخاص به". لتشكيل الحافز المهني ، من المهم أن "يقبل" المدير المهنة ويجد المعنى الشخصي للنشاط فيها. نتيجة لتشكيل الدافع المهني ، يتم تشكيل سلوك شامل للمدير.

يتضمن تشكيل هدف النشاط المهني اختيار ومراعاة النقاط التالية. الهدف هو النقطة المركزية للنشاط. يُنظر إلى الهدف نفسه على أنه صورة مثالية للنتيجة ؛ مستوى الإنجاز المطلوب السعي إليه. يعمل هدف النشاط المهني أيضًا كصورة للنتيجة ؛ مهمة الإنتاج المعطاة في ظل ظروف معينة. المراحل الرئيسية في تحديد الهدف هي اختيار مجال النتائج المقبولة وتحديد هدف معين (على أنه الأفضل).

يتضمن تكوين فكرة حول برنامج الأنشطة ما يلي:

• - تكوين فكرة عن مكونات (هيكل) النشاط ؛
• - تكوين أفكار حول طرق أداء الأنشطة ؛
• - تكوين أفكار حول برنامج الأنشطة.

يتضمن تكوين أساس المعلومات للنشاط (IOB) اختيار ومراعاة النقاط التالية. مستويات تشكيل IOD: الإدراك الحسي (إدراك المعلومات) ؛ المعرفي (تقييم أهمية المعلومات) ؛ التصويرية التشغيلية (معالجة المعلومات وبناء عينات المعلومات). ملامح تشكيل IDI: المعلومات تتغير بشكل متكرر ، الأمر الذي يتطلب مرونة IDI ؛ تنوع المعلومات يجعل من الضروري التبديل بسرعة من نوع نشاط إلى آخر.

تشكيل كتلة صنع القرار. مخطط القرار العام:

• أ) الوعي بالمشكلة ؛
• ب) حل المشكلة. هذا يفترض: تطوير (تطوير) القاعدة الحاسمة ، طريقة الحل ؛ تشكيل معيار لتحقيق الهدف وتفضيل اختيار طريقة الحل ؛
• ج) التحقق من الحل.
• د) تصحيح الاختيار.

يعتمد تكوين نظام من الصفات المهمة مهنيًا على الافتراضات التالية:

• 1) يتمتع الشخص بالفعل بصفات معينة ، وعند إتقان مهنة المدير ، تتم إعادة هيكلتها وفقًا لخصائص هذا النشاط المهني ؛
• 2) المنطق العام لإعادة هيكلة النشاط: إعادة تشكيل الصفات وفقًا للأنشطة المهنية ، وظهور وتطوير صفات وقدرات جديدة ، وتشكيل نمط نشاط فردي.

هناك ثلاثة جوانب في تكوين نمط النشاط الفردي:

• 1) تكوين "مجمعات الأعراض" التي تميز سمات الشخصية الفردية ؛
• 2) التغيير في شدة وتواتر مظاهر الخصائص الفردية أثناء تطورها ؛
• 3) ظهور علاقات جديدة بين الخصائص الفردية.

يعكس الأسلوب نسبة المتطلبات الموضوعية للنشاط وسمات الشخصية. اعتمادًا على المتطلبات الموضوعية المختلفة للنشاط ، يتم التعبير عن سمات الشخصية نفسها بأساليب مختلفة. لا ينبغي فهم نمط النشاط الفردي على أنه مجموعة من الخصائص الفردية ، ولكن كنظام مناسب من الإجراءات المترابطة ، والتي يتم من خلالها تحقيق نتيجة معينة. تشكل الإجراءات المنفصلة نظامًا متكاملًا على وجه التحديد بسبب الطبيعة الملائمة لاتصالها. عند تكوين الهيكل النفسي للنشاط المهني للمدير ، فإن تطور المهنة بحد ذاته يعتبر عملية "عدم التقيد ، إضفاء الطابع الفردي على نمط نشاط معياري معين. المراحل الرئيسية لإتقان مهنة المدير:

1) المرحلة المعرفية و 2) المرحلة العملية ، باعتبارها اللحظة المركزية في تكوين البنية النفسية للنشاط. في الوقت نفسه ، يتم إتقان الإجراءات الفردية ، ثم الإجراءات ككل.

يعد تطوير وتشكيل الوعي الذاتي المهني إحدى اللحظات المركزية في تشكيل المدير المحترف. مصطلح "وعي الذات" في كثير من النواحي قريب من مصطلحات "I-image" و "I-image" و "I-concept". تُعد صور الوعي الذاتي للشخص (جنبًا إلى جنب مع صور العالم المحيط) أساسًا ضروريًا للتنظيم الملائم ، والتنظيم الذاتي لنشاط عمله والتفاعل مع الآخرين ، لأن هذا التفاعل يتم تحديده بشكل أساسي من خلال كيفية قيام الشخص يفهم مكانته بين الناس ، "لمن يأخذ نفسه" ، ما يفكر فيه كيف يبدو "في عيون" الآخرين.

تلعب "الأيديولوجية المهنية" دورًا مهمًا في فهم الهوية المهنية. الأيديولوجية المهنية هي نظام من البيانات التي تقع خارج فئات الحقيقة وتهدف إلى إثبات المكانة الاجتماعية أو المكانة أو التجمع المهني أو غير المهني. يصف أ. منغيتي ظاهرة قريبة من الأيديولوجية المهنية - وهي "صورة نمطية لاتحاد مهني" ، "تشكل وتصف السلوك والعلاقات في إطار أي مؤسسة عامة ، أو قانون ، أو دين ، أو أي مجموعة اجتماعية".

الوعي الذاتي المهني هو الوعي الذاتي للشخص الذي يعتبر نشاط عمل معين هو الوسيلة الرئيسية لترسيخ الشعور بقيمة الذات كشخصية محققة.

على ما يبدو ، لا يمكن أن يكون أي من أساليب القيادة الرئيسية أو حتى المتوسطة هو الأمثل في حد ذاته. يمكن أن يكون الأسلوب الديناميكي فقط هو الأمثل ، حيث يتغير وفقًا للمواقف المتغيرة وكائنات القيادة. على وجه الخصوص ، الفكرة الصحيحة هي "... القدرة على القيادة هي القدرة على تغيير أسلوب القيادة." لا ينبغي أن يكون أي من أساليب القيادة "ملتصقًا" بقوة بالقائد. يجب أن يكون الأسلوب مرنًا وديناميكيًا.

وبالتالي ، فإن المدير الذي يدير دائمًا فقط بأسلوب سلطوي سيحقق نجاحًا بلا شك طالما ظل الوضع حادًا.

في بيئة الأعمال الهادئة ، والمرؤوسين المؤهلين تأهيلا عاليا ، والتفكير ، والاستباقي سوف ينظرون إلى الرئيس الاستبدادي على أنه شخص ذو ثقافة منخفضة ، وقح ، وحتى ، ربما ، ليس ذكيًا بما فيه الكفاية. في جو هادئ بين المرؤوسين الأذكياء ، لا يمكن للرئيس الاستبدادي تحقيق النجاح.

إن القائد الذي يستخدم أسلوب القيادة الديمقراطية بشكل حصري يحقق أعلى النتائج في بيئة هادئة وبمبادرة وتفكير ومرؤوسين مؤهلين تأهيلا عاليا يهتمون بالقضية المشتركة.

في حالة متوترة وحادة ، سيعتبر مثل هذا القائد شخصًا غير حاسم ، خجول ، غير مفكك ، غير قادر على القيادة ، ضائع.

إن القائد الذي يلتزم بشدة بأسلوب ليبرالي حصري لن يحظى بتقدير كبير إلا من خلال الشخصيات الإبداعية الواضحة: المخترعين والعلماء والكتاب والمصممين والمهندسين المعماريين. يجب على القائد في مثل هذه الحالة أن يتدخل بأقل قدر ممكن في العملية الإبداعية. لكن في مؤسسة صناعية أو في مؤسسة بناء ، سوف يُنظر إلى القائد الليبرالي على أنه شخص ضعيف الإرادة ، وغير مناسب تمامًا ليكون قائدًا.

بالنظر إلى أن الظروف التي يوجد فيها القائد والأشخاص التابعون له ديناميكيون وقابلون للتغيير ، يجب أن يمتلك القائد الجيد لفريق الإنتاج أساليب قيادية مختلفة وأن يعرف في ظل أي ظروف وما يتعلق بها المرؤوسين هذه القيادة أو تلك. النمط هو الأنسب.

ومع ذلك ، يجب أن يكون أساس أسلوب القيادة الأمثل هو الأسلوب الديمقراطي. يتميز بالوحدة العضوية لنظرية الإدارة وممارساتها ، وعلاقات وثيقة مع موظفي المنظمة ، وإحساس متطور بالمسؤولية تجاه المجتمع ، والقدرة على إجراء اتصالات مع أشخاص مختلفين ، وموقف محترم تجاه المرؤوسين ، والاهتمام المستمر بهم.

يمكن اعتبار أسلوب القيادة الفردي القائم على أسلوب ديمقراطي ، ديناميكي ، يتحول إلى أسلوب سلطوي في المواقف الحادة ، ويعمل كأسلوب ليبرالي فيما يتعلق بالأفراد المبدعين ذوي المؤهلات العالية ، أسلوب القيادة الأمثل.

عند تقييم أسلوب القيادة الفردية ، تولى أهمية خاصة لقدرة القائد على إيجاد لغة مشتركة ، لتحقيق التفاهم المتبادل مع كبار السن والشباب ، مع الرجال والنساء ، مع العاملين في المهن المختلفة ، مع الأشخاص ذوي التعليم المختلف. ، الحالة الاجتماعية ، المزاج ، المؤهلات ؛ قدرة القائد على إقناع الناس ، وإلهامهم للقيام بمهام غير سارة ، وتنفيذها معهم ، ومساعدتهم على استبدال مسار عملهم المعتاد بأخرى جديدة ، وأكثر عقلانية ، وأكثر كفاءة ، لمساعدتهم على القيام الاتصال هو أيضا موضع تقدير.

تفسر أهمية تشكيل أسلوب قيادة فردي فعال من خلال حقيقة أن مثل هذا الأسلوب قادر على المساهمة بنشاط في حشد الفريق المُدار ، وتحويله إلى وحدة واحدة. غالبًا ما يُفترض أن المهمة الرئيسية للمدير هي ، أولاً وقبل كل شيء ، تنفيذ خطة الإنتاج. وفي الوقت نفسه ، لن يتمكن حتى أفضل قائد من تنفيذ مثل هذه الخطة بدون فريق عملي ومتماسك. من الأصح اعتبار أن المهمة الرئيسية للقائد ليست فقط تنفيذ الخطة ، ولكن أيضًا إنشاء فريق قادر على أداء مهام عالية.

لذا ، فإن سر القيادة الفعالة لا يقتصر على الحدود الصارمة لأي أسلوب واحد - تقليدي أو حديث ، أو استبدادي ، أو ليبرالي ، أو ديمقراطي. في النهاية ، تتناسب جميع الأساليب مع إطار النظرية العامة للإدارة ، ويمكن أن تكون جميعها مفيدة بل وضرورية في موقف أو آخر. على سبيل المثال ، النقد والثناء وجهان لعملة واحدة. هذه "الميدالية" هي رد فعل بين المدير والمرؤوس ، فهي تسمح للمرؤوس بمعرفة تقييم عمله.

سيتم تسهيل تشكيل النمط الفردي الصحيح من خلال مراعاة عدد من المبادئ.

تعليق.يسعى المرؤوسون ، كقاعدة عامة ، إلى معرفة تقييم عملهم بسرعة مباشرة من مشرفهم. لقد وجد علماء النفس أن مثل هذه التعليقات هي مفتاح عملية العمل. غالبًا ما يسأل المرؤوسون أنفسهم السؤال التالي: "كيف أعمل في الواقع؟" يجب أن يكون المدير قادرًا على الإجابة على هذا السؤال في الوقت المناسب وبطريقة دقيقة.

تحديد حرية عمل المرؤوس. يحتاج بعض المرؤوسين إلى المزيد ، والبعض الآخر يحتاج إلى حرية أقل في عملهم. يميل بعض الناس إلى اتخاذ قراراتهم بأنفسهم. يشعر آخرون بالصدمة من هذا الاحتمال. بناءً على دراسة عميقة لطبيعة مرؤوسيه ، يجب على القائد أن يقرر في كل حالة ما الذي سيجعل عمل الموظف أكثر فاعلية: ما إذا كان سيعطيه بعض حرية التصرف أو أن يراقبه "يفعل ما هو مطلوب فقط. "

ضع في اعتبارك موقف المرؤوس من العمل.هذه نقطة حساسة للغاية ولكنها أيضًا نقطة مهمة جدًا. بالطبع ، العمل جزء من حياتنا ، لكنه ليس جزءًا من حياتنا كلها. يقول بعض الناس أحيانًا: "بالنسبة لي ، حياتي الشخصية أهم بكثير من العمل". يُنصح أحيانًا بتصحيح موقف المرؤوسين من عملهم ، واللجوء إلى الملاحظات من أجل هذا: "العمل أولاً وقبل كل شيء!" المدير الذي يقيم دور العمل في حياة الناس بشكل رصين ، دون المبالغة فيه أو التقليل من شأنه ، ويساعد مرؤوسيه على تطوير التوجه النفسي الصحيح ، وإنشاء مدرسة لقيم الحياة ، وتحديد مكان العمل في حياتهم بوضوح.

التوجه إلى النتائج النهائية للعمل.يعرف القائد الجيد كيف يحتفل بشكل صحيح بالإنجازات العمالية لمرؤوسه. ليست المراحل التحضيرية ، ولا العمل أو الأداء فحسب ، بل النتيجة النهائية التي لها قيمة عملية.

ومع ذلك ، من المهم عدم إعطاء الناس فكرة أن عملية العمل نفسها لا قيمة لها. يأخذ القائد المتمرس ، الذي يقيم عمل المرؤوسين ، في الاعتبار كل من النتيجة نفسها وعنصر المنافسة العمالية.

ترقية. يشتكي مدير آخر: "مرؤوسي مشغولون جدًا بوظائفهم ، لدرجة أنني لا أستطيع حملهم على القيام بعملهم اليومي!" هذه واحدة من أخطر عواقب طريقة تحفيز المرؤوسين باحتمال الترقية. هناك الكثير من الحكمة في الشعار القديم بأن أفضل طريقة لتكوين مهنة هي القيام بواجباتك اليومية بشكل جيد. إذا قمنا بتكميله بإشارات طفيفة حول إمكانية الترقية لأولئك الذين لديهم فرصة لذلك ، فسنحصل على الخيار الأفضل.

السلوك الشخصي للقائد. هل يجب أن يكون المدير رسميًا تمامًا مع مرؤوسيه ، كما يقولون ، مضغوطًا "بكل الأزرار" ، أم أنه من الأفضل له إقامة علاقات شبه رسمية وحتى علاقات ودية معهم؟ يبدو أن السؤال يتم طرحه بوضوح شديد. ليس له معنى أكثر من السؤال ، "هل يجب أن يرتدي المدير حذاءًا صغيرًا أم كبيرًا؟" أنت بحاجة إلى ارتداء أحذية تناسب قدمك جيدًا ، والتصرف مع مرؤوسيك - بناءً على الموقف ، بناءً على ما أنت عليه ، وعلى ماهية مرؤوسيك. تظهر الحياة أن العنف ضد الطبيعة لا يؤدي إلى نتائج جيدة.

يجب أن تقوم العلاقات بين الأشخاص في العمل ، كما في الحياة الشخصية ، على أساس المعاملة بالمثل. والفرق الوحيد هو أن المدير ملزم بمعاملة جميع المرؤوسين دون استثناء بمصلحة واحترام معين. ليس لدينا الحق في أن نقول عن أي منهم إنه غير مثير للاهتمام بالنسبة لنا. لا يستطيع القائد الجيد تحمل إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب. يريد الموظفون من مديرهم أن يكون دقيقًا وغير متحيز: يجب ألا يشعروا أبدًا أن إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب تلعب دورًا في اتخاذ القرار. حتى لو كان يكره في روحه شخصًا ، فعليه في الأعمال أن يعامل الجميع على قدم المساواة.

هذا لا يعني ، بالطبع ، أن القائد يجب أن يكون صديقا لكل مرؤوس. في النهاية ، يعتمد موقفه تجاه المرؤوس إلى حد ما على موقف المرؤوس تجاهه. في القائد المتمرس ، تعتمد العلاقات مع المرؤوسين وغير الرسمية البحتة ، ولكن ليست ودية بحتة ، على الخصائص الشخصية المحددة وسلوك المرؤوسين.

كرر وكرر. سيكون من الجيد العمل إذا كان كافياً للقائد أن يقول شيئًا مرة واحدة ، وألا يكرره عدة مرات. لا ينبغي للقائد أن يتوقع من الناس أن يفهموا كل شيء في المرة الأولى. يجب أن يتكرر مرارًا وتكرارًا حتى يتم تحقيق النتائج المرجوة.

نهج العمل بقلب خفيف.يجب التعامل مع أي عمل بقلب خفيف. لا أحد يحب العمل مع مدير يكون دائمًا كئيبًا وجادًا. القليل من الفكاهة يساعد على تلطيف المواقف الأكثر توتراً.

بتشكيل أسلوب قيادته الفردية ، لا يحق لأي قائد من أي رتبة أن يغفل عن حقيقة أن سلوكه - سواء أراد ذلك أم لا - سيقلد من قبل مرؤوسيه ، وأن أسلوب قيادته وخصائص سلوكه باعتباره القائد سينتشر في الفريق مثل الموجات الدائرية ، الحجر الملقى في الماء.

إن أسلوب القيادة الفردية الذي يتبناه الرئيس له تأثير قوي على نظام قيم المجموعة المعتمد في الفريق ، وعلى تلك القواعد غير المكتوبة وقواعد السلوك المقبولة من قبل غالبية أعضاء هذا الفريق والتي يكون لها بعد ذلك تأثير كبير على فريقهم. أنشطة العمل المشترك. فيما يتعلق بمثل هذا النظام الجمعي العام للقيم ، فإن النمط الفردي للقائد يعمل كنوع من الشوكة الرنانة ، فهو يحدد ، إلى حد ما ، النغمة ، ويحدد طبيعة قواعد السلوك لفريق الإنتاج بأكمله.

تؤثر الخصائص الشخصية للقائد إلى حد كبير على أسلوب قيادته. هذا ينطبق ، أولاً وقبل كل شيء ، على اهتماماته وميوله ومعتقداته ومثله العليا ونظرته للعالم. من المهم أيضًا طبيعة التقييم الذاتي الأخلاقي للقائد لأفعاله ، والذي يُسمى عادةً الضمير. سمات الشخصية مثل التواصل الاجتماعي ، والنقدية ، والصراحة ، والاستجابة ، والاتصال ، والهدف ، والدقة ، والمبادرة ، والفضول ، لها أيضًا تأثير مهم على تشكيل النمط الفردي لقائد معين. أخيرًا ، تنعكس أيضًا مزاج الشخص وسمات شخصيته وقدراته وعاداته في الأسلوب الفردي لأي قائد.

الشخص ، كما تعلم ، عرضة للعدوى النفسية ، للتقليد اللاواعي لأشخاص آخرين. يتجلى هذا الاتجاه بشكل خاص إذا كان الشخص الذي يتم تقليده يتمتع باحترام خاص للمقلد ، أو زعيمه ، أو سلطة معترف بها عمومًا ، أو صاحب المناصب العامة ، أو الجوائز الحكومية ، أو الألقاب الفخرية ، إلخ. غالبًا ما يكون تقليد الشخص غير حرج بدرجة كافية ؛ تقليد كل من الخير والشر ؛ يتبنون التجربة الإيجابية ، والعادات السيئة ، والسمات الشخصية الإيجابية ، والعيوب الواضحة ، والتي عادة لا تخلو من الأشخاص المستحقين.

يتميز المرؤوسون ، على وجه الخصوص ، بالتقليد النشط لأسلوب زعيمهم المحترم. بهذا المعنى يمكننا القول أن الأسلوب الفردي للقائد يتأثر بشكل كبير بأسلوب رئيسه. يؤثر أسلوب الرئيس على أسلوب المرؤوس حتى عندما لا يقبل الأخير رئيسه ، وبالتالي يحاول الاختلاف عنه قدر الإمكان في سلوكه.

لماذا نولي الكثير من الاهتمام لأسلوب العمل مع الناس ، وشخصية القائد؟ لأن القائد ، بغض النظر عن الحجم الذي قد يكون عليه - رئيس عمال ، رئيس عمال ، رئيس منظمة - هو شخص تعتمد قراراته الناجحة أو الخاطئة ، كقاعدة عامة ، أكثر بكثير من اعتماده على كل شخص يديره. لذلك ، فإن أخطاء القائد تكلف المجتمع أكثر بكثير.

دعونا نتذكر منطق L.N. تولستوي في رواية "الحرب والسلام" عن دور M.I. كوتوزوف. حكمة الرئيس ، حسب رأي الكاتب ، لا تكمن في حقيقة أنه يمكن أن يأتي بشيء غير عادي ، ولكن في حقيقة أنه "... سوف يستمع إلى كل شيء ، ويتذكر كل شيء ، ويضع كل شيء في مكانه ، لا تتدخل في أي شيء مفيد ولن يسمح أي شيء ضار ". فكرة عظيمة! يقلل تولستوي من دور المدير إلى نوع من الغربال يقسم المعلومات والأفكار والعواطف والنوايا إلى مفيدة وضارة. لتلك المبادرات التي تحتاج إلى تمهيد الطريق ، ولأولئك الذين يحتاجون إلى إنشاء حاجز منيع.

القائد المفكر الحقيقي يوافق على الصالح العام والحقيقة والخير. مع رئيس محافظ ، يشق الخير طريقه بصعوبة كبيرة ، بينما يحصل الشر غالبًا على الضوء الأخضر. إذا كان كل رئيس يعرف كيفية التفريق بين دوافع موظفيه إلى جيدة وجيدة وسيئة حقًا ، فإن هذا وحده سيؤدي بالفعل إلى تطوير اقتصادنا وثقافتنا وجميع مجالات حياتنا بوتيرة أسرع.

بالطبع ، لا يمكن اتباع هذا المبدأ حرفيًا. يجب أن يفكر القائد بنفسه. لكن الشخص لا يأتي بأي فكرة من تلقاء نفسه ، ولكن فقط من خلال ربط كل شيء سمعه أو شاهده أو قرأه في مكان ما. من الصعب التوصية بمن يجب أن يتشاور مع الآخرين أكثر ، ومن يجب أن يعتمد على نفسه. لقد أثبت علماء النفس بشكل مقنع أن الناس منقسمون إلى مولدين للأفكار وأولئك الأكثر قدرة على تعميق أفكار الآخرين وتطويرها. على سبيل المثال ، مؤلف مشروع برج تلفزيون Ostankino N.V. قام نيكيتين بنفسه بتوليد الأفكار بوفرة ، ودافع عنها بنفسه ووجه تنفيذها. لكن الأكاديمي S.P. كما تعلم ، غالبًا ما كان كوروليف يرتب المشاورات ، ويشجع المشاركين على مناقشة القضية ، ويدون الآراء ، ثم يفكر فيها بمفرده.

من الواضح أن تقسيم أفعال البشر وتطلعاتهم إلى أعمال مفيدة وعديمة الجدوى وضار غالبًا ما يكون معقدًا ومثيرًا للجدل ومتناقضًا. غالبًا ما يحدث أن بعض المقترحات تبدو للمؤلف تقريبًا تحررًا من جميع المشاكل ، بينما "وفقًا للحس السليم" والتحليل الدقيق يتبين أنه ليس أكثر من تخمين ساذج. يعتمد الكثير هنا على خبرة الرئيس نفسه وحدسه وضميره. ومع ذلك ، لا جدال في أن جميع الأنشطة التنظيمية والإدارية للقائد يجب أن تستند إلى عقل وخبرة وآراء جميع أعضاء العمل الجماعي. ولكي يتم ربط هذه الإمكانات الذاتية للفريق بالإدارة ، من الضروري تحقيق شرط واحد مهم للغاية: يجب نقل المعلومات من أعضائه إلى الرأس دون تأخير أو تشويه. مدير ذكي ومتحمس يبقي "البوابات" مفتوحة للمعلومات التي تصله. في حديثه هناك ديمقراطية ، مساواة في الاعتراضات ، وليس مبدأ التبعية ، حيث "أنا الرئيس ، أنت أحمق". إنه لا يخاف من النقد ، ولا يتجنب النصيحة. علاوة على ذلك ، فهو يشجع مستشاريه مع الاهتمام بهم ، رغبة صادقة في تنفيذ النصائح المفيدة.

إن عدم إمكانية الوصول إلى الرئيس ، الذي يتجلى في خطاباته المفيدة ، هو علامة تحذيرية على دونيته. علاوة على ذلك ، تُظهر الملاحظات أن مثل هذا القائد بالتحديد هو الذي ، كقاعدة عامة ، لا يرى ذرة عقلانية في اقتراح موظفه. عادة لا يهمه رأي شخص آخر.

وبالتالي ، فإن تشكيل أسلوب فردي للقائد هو عملية نفسية معقدة إلى حد ما ، والتي تستلزم في نهاية المطاف تغييرات دائمة في سلوك وأفعال القائد ، وبالتالي ، هذا النمط الفردي الذي لا يزيد من كفاءة الإنتاج فحسب ، بل يساهم أيضًا في التنمية ، تحسين شخصية القائد نفسه وكل من مرؤوسيه.

سلطة القائد. يساهم أسلوب القيادة الفردي الذي يتوافق مع بيئة الإنتاج العامة وخصائص الفريق المُدار بشكل فعال في تكوين سلطة عالية للقائد.

السلطة الحقيقية للقائد هي الاحترام المستحق له وهي تستند إلى عناصر مثل: المعرفة والخبرة وعقل القائد وثقته في المرؤوسين والتزامه تجاههم ورعايتهم والصفات الشخصية العالية.

لا تجعل سلطة القائد ، بالطبع ، تعليماته وأوامره ونصائحه أكثر إلزامًا ، ولكنها تمنحها وزناً. من المعروف أن المرؤوسين يفيون بتعليمات وتعليمات القائد الموثوق بشكل أكبر وأسرع وأكثر شمولاً.

يساهم أسلوب القيادة الفردي الذي تم تشكيله بشكل غير كفء في ظهور سلطة زائفة في الرأس ، والتي ، في جوهرها ، ليست سوى وهمه ، شبح. السلطة الزائفة لا تزيد ، بل على العكس تقلل من فاعلية القيادة. مع السلطة الخاطئة ، غالبًا ما يملق المرؤوسون القائد ، ويتلفون ، ولا يحترمونه في قلوبهم.

في البداية ، مثل هذا القائد خائف ، وبعد ذلك ، عندما يرون أنه لا يستطيع تنفيذ تهديداته ، يضحكون من وراء ظهره ،

سلطة التفكير الزائفةيرتبط بميل خاص لدى بعض القادة لحديث طويل وطويل وجميل أمام الموظفين ، وقراءة محاضرات طويلة لهم ، وإلقاء محاضرات ، وإعطاء أمثلة من حياتهم ، وما إلى ذلك.

سلطة المسافة الكاذبةينشأ عندما يخفي زعيم المعلومات الأكثر شيوعًا عن مرؤوسيه ، ويحاول أن يبرز بينهم من خلال زخرفة مكتبه ، ولون هاتفه ، وشكل أواني الحبر الخاصة به ، وتصميم كرسيه ، وما إلى ذلك.

إن السلطة العالية للمدير في مجموعة أو منظمة تابعة هي أساس سمعته العالية في المجتمع. جوهر مفهوم "السمعة" هو رأي المجتمع حول مزايا وعيوب شخص ما أو شيء ما. السمعة مفهوم أوسع من سلطة القائد. يمكن استخدامه فيما يتعلق بالفرد ، ولكن أيضًا فيما يتعلق بالمنظمة وحتى بالدولة بأكملها. يمكن أن تكون سمعة المدير إيجابية أو سلبية. توحي السمعة الإيجابية للمدير بثقة واحترام الموظفين ، وتزيد من احترامه لذاته.

إذا تم تحديد سلطة المدير من خلال تقييمه من قبل أعضاء مجموعة أو منظمة ، فإن السمعة تتشكل من التواصل والتفاعل في جميع مجالات تفاعله مع المجتمع - في المنظمة ، والأسرة ، والسياسة ، والمنطقة ، والحياة اليومية ، و حتى في رحلات العمل.

بشكل عام ، يمكن أن تكون مكونات تكوين السمعة الإيجابية للمدير هي: الكفاءة المهنية ، والصفات القيادية والسلطة الشخصية في منظمة تابعة ، وأسلوب القيادة ، والصورة ، والأداء ، ونمط الحياة الصحي ، وتقييمه من قبل المجتمع في مختلف جهات الاتصال المناطق والمواقف. لذلك ، يجب أن يكون ضبط النفس الشخصي المستمر متأصلًا في المدير في جميع مواقف الحياة.

لذا ، فإن النجاح في عمل المدير لا يعتمد فقط على المهنية ، ولكن أيضًا على استعداده النفسي للقيادة أو المنظمة ككل.

بادئ ذي بدء ، يجب ألا ينسى أبدًا أنه هو نفسه ليس فقط قائدًا ، بل مرؤوسًا في نفس الوقت ، لذلك يجب أن يكون قادرًا على الانصياع ، وتنفيذ تعليمات قيادته ، والتأديب الشخصي.

الاستعداد النفسي للقائد هو ، أولاً وقبل كل شيء ، ثقافة الإدارة ، وتنشئة الشخصية ، والقدرة على إدارة مشاعر الفرد وعواطفه. يشمل الحد الأدنى الضروري من سمات الشخصية التي تضمن النجاح في العمل أيضًا طعمًا للنشاط التنظيمي ، والشعور بالمسؤولية ، والجماعية.

إذا عمل الإنسان بدون فائدة ، بدون شغف ، بدون حب لعمله ، يقل أدائه وأدائه.

يخضع القائد لتأثيرات عاطفية مختلفة. يمكن أن تأخذ المشاعر الخارجة عن السيطرة شخصية مختلفة ، حتى نوبات الغضب ، حالة من العاطفة. هذا أمر خطير ، لأن الشخص في قوة المشاعر يفقد السيطرة على سلوكه ويمكنه اتخاذ قرار متهور.

من الأهمية بمكان بالنسبة للقائد قدرته على التحدث بشكل صحيح وبسيط ويمكن الوصول إليه ، مع مراعاة المحاور وفي نفس الوقت بشكل صريح وعاطفي وواضح ومختصر. إنه لأمر جيد أن يستخدم المدير مزحة ، لكن المزحة لا ينبغي أن تكون مسيئة. يجب استبعاد النبرة المسيئة الساخرة من أسلوب المحادثة.

إذا تحدث القائد بهدوء وهدوء ، فهذا يعطي كلماته وزناً وشخصية تجارية.

في أي محادثة ، يجب ألا تتسرع في التبديل إلى "أنت". "الوخز" من قبل المدير يترك انطباعًا سيئًا. يجب أن نتذكر أنه عند الإشارة إلى "أنت" والمحاور يتلقى حقًا رسميًا في مخاطبة "أنت". يصبح محرجًا إذا استخدم المرؤوس هذا الحق.

مناشدة "أنت" في موقف مختلف يمكن أن تعبر عن الحميمية النفسية ، وودية العلاقة ، ولكن في بعض المواقف (على سبيل المثال ، جاذبية رئيس شاب إلى مرؤوس كبير السن) يكون إهانة.

يجب ألا يسمح القائد بالألفة: على سبيل المثال ، اربت على المحاور على كتفه ، أو اسحب الزر ، أو قم بالإيماء بشكل مفرط ، وما إلى ذلك.

يجب أن تكون شديد الحذر والصبر. لذلك ، إذا جاء المرؤوس بطلب غير معقول ، فلا ينبغي للقائد أن يخبره مباشرة ، على سبيل المثال ، أن رغبته سخيفة. سيؤدي هذا إلى استياء طبيعي ، وفي المرة القادمة لن يقترب المرؤوس من القائد ، حتى مع اقتراح جيد ومفيد. هناك حاجة إلى تفسير هادئ ، فهذه هي أفضل طريقة للرد على طلب غير واقعي.

يجب ألا يكون القائد قادرًا على التحدث فقط ، ولكن ليس أقل أهمية ، ليكون قادرًا على الاستماع. هذه المهارة يمكن ويجب تعلمها. الشخص الذي لا يعرف كيف يستمع يظهر عدم اكتراث بالمحاور. من المهم أن تكون قادرًا على استدعاء مرؤوس لمحادثة. الشخص الصامت دائمًا شيء يصعب إدارته ؛ فهو لا يسمح للقائد بفهم نفسه.

كما أن ظهور القائد له تأثير نفسي على المرؤوس. إذا كانت النظافة ، والأناقة ، والأناقة تخلق النوايا الحسنة ، وتسبب شعورًا لطيفًا ، فإن عدم الترتيب ، على العكس من ذلك ، يسبب مشاعر سلبية في المرؤوسين. يجب أن تكون ملابس القائد ، أولاً وقبل كل شيء ، مريحة للعمل ومتواضعة ولكنها حديثة ومتينة.

يتم تحديد الاستعداد النفسي للمدير للعمل أيضًا من خلال ثقافة سلوكه ، والقدرة على التصرف في المجتمع. تتضمن هذه المهارة مزيجًا من الطبيعة واحترام الآخرين. يتجنب الشخص اللباق المواقف التي قد تحرج الآخرين أو تحرجهم.

يعكس أسلوب النشاط الإداري للرئيس أسلوبه الفردي في تنفيذ وظائفه. إنه نظام مستقر من الأساليب المميزة وطرق نشاط الإدارة ، يتشكل تحت تأثير العوامل الخارجية والداخلية. مفهوم "الأسلوب" (قلم لاتيني ، قلم يوناني - قضيب ، عصا للكتابة) يعني مجموعة من أساليب النشاط والسلوك.

تم إدخال مفهوم "الأسلوب" في علم النفس في منتصف العشرينات من القرن العشرين من قبل مبتكر علم النفس الفردي ، عالم النفس النمساوي أ. أدلر. في مدرسة K. Levin في الثلاثينيات وأوائل الأربعينيات (الولايات المتحدة الأمريكية) ، بدأوا أولاً في دراسة أسلوب النشاط الإداري. ك. ليفين ، آر. وايت وباحثون آخرون حددوا ثلاثة أنماط للقيادة: ديمقراطية ، استبدادية ، محايدة. حسب الأسلوب ، فهموا هذا الجانب من تفاعل القائد مع المجموعة ، والذي يرتبط باتخاذ القرار ، والتوجيه وتنظيم تنفيذه. كانت المعلمة الحاسمة في تصنيف الأنماط من قبل مؤيدي هذا الاتجاه هي درجة تقسيم الوظائف الإدارية بين القائد وأعضاء المجموعة.

منذ أواخر الأربعينيات ، أدخل العلماء الأجانب مفهوم "النمط المعرفي" لنشاط الإدارة (المعرفي ، التحليلي). هنا ، تم اقتراح وضع العمليات المعرفية على أساس أسلوب الإدارة ، واستخدام اختبارات مختارة خصيصًا للتحكم. في المرحلة الحالية من علم النفس الغربي ، هناك فصل بين الأساليب المعرفية والتقييمية ، أي الأنماط القائمة على الاستراتيجيات المعرفية والتجربة العاطفية المحققة. تُستخدم المكونات العقلانية لهذه الأساليب على نطاق واسع في تحليل أنماط النشاط في الممارسة النفسية.

في منتصف الخمسينيات من القرن الماضي ، بدأت مشكلة الأساليب في جذب انتباه علماء النفس الروس. ضد. ميرلين وإي. طرح كليموف الفكرة وخلق مفهومًا شاملاً للأسلوب الفردي. يعتمد على نتائج التحليل النفسي للخصائص الفردية للشخص الذي يشارك بنشاط في الأنشطة. يسمح لنا تحليل الدورة ونتائج دراسة مشكلة أسلوب النشاط من قبل العلماء المحليين بتمييز ثلاث مراحل في تطوير مفهوم أسلوب النشاط الفردي.

تتألف المرحلة الأولى (أواخر الخمسينيات والستينيات) من دراسة نظرية للمشكلة وتصنيف المناهج. تشير حقيقة أن العلماء المحليين قد اختاروا مناهج البحث الخاصة بهم إلى أن المشكلة معترف بها في علم النفس المنزلي كأحد الأولويات.

في المرحلة الثانية (السبعينيات والثمانينيات) ، تركزت الجهود الرئيسية للعلماء والممارسين على الدراسة التجريبية للمفهوم الذي اقترحه V. Merlin وطورها E.A. كليموف ، نظرية الفردانية المتكاملة. يكمن جوهرها في حقيقة أن الفردية ، من ناحية ، هي نظام مستقل. من ناحية أخرى ، تعمل بالتفاعل مع البيئة ، مع الأفراد الآخرين. ومع ذلك ، في الدراسات التي أجريت خلال هذه الفترة ، هناك ميل لتفضيل المفاهيم الأجنبية للأساليب المعرفية والتقييمية على خلفية انخفاض عام في الاهتمام بالمشكلة. بالنسبة لدراستنا ، فإن الاستنتاجات ذات الصلة هي أن الشخص ، الذي يؤثر على الواقع المحيط ، يواجه إجراءً مضادًا من جانبه. لقد اعتبروا هذا التأثير المتبادل في مجموعة الاتصالات بأكملها. يفتح هذا المفهوم الطريق أمام الكشف عن أهم الخصائص الأساسية لأسلوب المدير في النشاط الإداري.

المرحلة الثالثة ، التي بدأت خلال سنوات الإصلاحات الاجتماعية والاقتصادية الجذرية في البلاد ، تتميز بتكامل المعرفة حول جوهر ومحتوى الأسلوب والتنوع الحقيقي في مظاهره وظروفه وعوامل تحسينه.

في شكل معمم ، تتميز مناهج مختلفة في دراسة الأسلوب. يعتبر من وجهة نظر الصفات الشخصية والنهج السلوكي والاعتماد على الموقف. يفترض نهج سمات الشخصية أن أفضل القادة لديهم مجموعة معينة من الصفات الشخصية المشتركة بين الجميع. وتشمل هذه: مستوى الذكاء والمعرفة ، والموثوقية ، والمسؤولية ، والنشاط ، والمبادرة ، والصدق ، والثقة بالنفس ، والمظهر المثير للإعجاب ، وما إلى ذلك. من ناحية أخرى ، يتم تشكيلها في عملية التدريب والتعليم. يتمثل تعقيد هذا النهج في أنه: أولاً ، هناك عدة مئات من الصفات المميزة لمدير معين ، ومن الصعب تحديد أي منها وإلى أي مدى تتجلى في وضع إداري ؛ ثانيًا ، حتى بعد الكشف عن مجمل هذه الصفات ، نرى أنها في كثير من الأحيان لا تحدد فعالية النشاط فقط.

وبالتالي ، فإن وجود الصفات الشخصية شيء ، وآخر تمامًا هو أي منها وكيف ستظهر في المواقف الإدارية المختلفة. تكشف الصفات الشخصية للقائد عن جانب واحد فقط من أسلوب النشاط الإداري. اليوم ، لا يتجاهل العلماء هذا النهج. لذلك ، أحد مراكز البحث لتدريب المديرين ، الذي يقوم بتطوير نموذج مثالي للمدير ، يتضمن عددًا من الصفات الإلزامية. من بينها: المعاملة الإنسانية للموظفين. علاقات ودية مع الموظفين ، ولكن ليس الألفة ؛ تأكيد الذات بسبب النتائج الشخصية للعمل ؛ القدرة على إدارة الوضع. الحصول على الرضا الوظيفي ؛ التركيز على الشخص ، وما إلى ذلك. النهج من وجهة نظر الصفات الشخصية له ما يبرره من حقيقة أنه يؤكد وجود موضوع في النشاط الإداري ، على الرغم من عدم الاهتمام تقريبًا بعناصر النشاط الأخرى.

يلاحظ أنصار النهج السلوكي أن أسلوب الإدارة لا يعتمد كثيرًا على الصفات الشخصية بقدر ما يعتمد على طريقة السلوك تجاه المرؤوسين. إنهم هم الذين يقسمون أساليب القيادة ، اعتمادًا على درجة تفويض سلطاتهم إلى المرؤوسين ، إلى سلطوية وديمقراطية وليبرالية. النهج السلوكي هو الأكثر شيوعًا وبالتالي سوف نتناوله بمزيد من التفصيل.

يعتمد القائد ذو النمط الاستبدادي للنشاط الإداري بشكل أساسي على نقاط قوته وقدراته وصفاته النفسية ، فهو يسعى جاهدًا من أجل القيادة الوحيدة ، كقاعدة عامة ، يتجاهل مبادرة وإبداع مرؤوسيه. السلطوية ليست مرادفاً لوحدة القيادة ، لأن الأخيرة هي أحد المبادئ الهامة للإدارة وشرط ضروري للنشاط المنظم. يؤدي تضخم وحدة القيادة إلى أسلوب سلطوي ، وسائل التحكم الرئيسية فيه هي النظام والتوجيه الصارم والتنظيم. إذا كان في الوقت نفسه ، بالتركيز على الأهداف والغايات المهمة اجتماعيًا ، ينطلق فقط من المتطلبات التنظيمية ، فيمكن وصف أسلوبه بأنه استبدادي إداري. جوهر السيطرة الاستبدادية هو تركيز السلطة في أيدي فرد أو مجموعة من الأفراد. علاوة على ذلك ، فإنه يتمتع بالسلطة ، كقاعدة ، من خلال الهياكل العليا تراتبيًا وهو مسؤول أمامها.

نتائج النشاط الإداري لمثل هذا القائد عالية جدًا ، ولكنها ليست طويلة المدى ، نظرًا لأن سلوك المرؤوسين مقيد بشكل صارم بعدد كبير من القواعد والتعليمات ، وقد يتعارض بعضها مع الفطرة السليمة. يخلق التهديد بالعقاب إحساسًا بالخوف بين الموظفين ويؤدي إلى توتر دائم. ونتيجة لذلك ، تقل فعالية أنشطتهم ، مما يتسبب في تهيج الرأس والعقوبات المقابلة من جانبه.

فيما يتعلق بمرؤوسيهم ، يعتقد هؤلاء القادة أن الناس لا يحبون العمل ، فهم يتجنبون المسؤولية ، هم أنفسهم يفضلون أن يتم قيادتهم ، وبالتالي ، من أجل جعل المرؤوسين يعملون ، يجب إجبارهم على العمل والسيطرة عليهم وتهديدهم بالعقاب . الضغط النفسي ، والابتعاد عن المرؤوسين ، والغرور الكبير والرغبة في السلطة المطلقة هي مثال حي على المدير الاستبدادي. يتميز القائد ذو الأسلوب الاستبدادي بالعطش لإخضاع الناس لإرادته ، وعدم التسامح مع النقد والاعتراضات. يفتقر إلى احترام الناس لرأيهم. يجادل المستبد بهذه الطريقة: تقلل السلطة الواسعة من أخطائي ، وتزيد من كفاءة الإدارة وتعطي نتيجة نهائية عالية.

لا يرتبط ظهور مثل هذا النمط بسمات الشخصية فحسب ، بل يرتبط أيضًا بالظروف الموضوعية ، عندما تكون نتيجة نشاط النظام الاقتصادي هي الأهم ، ولا يتم إيلاء اهتمام خاص لوسائل تحقيقها. يعتقد المستبد أن التركيز على المهمة سيسمح له بحلها بشكل فعال ، بينما يغيرها ، خاصةً لوقت قصير فهو عاجز عن الطبيعة البشرية. وتجدر الإشارة إلى أن القائد الاستبدادي الذي يركز على العلاقات الإنسانية في مواقف معينة يعطي نتيجة عالية إلى حد ما.

رأس الأسلوب الديمقراطي ، على عكس الأسلوب الاستبدادي ، لديه أفكار مختلفة عن المرؤوسين. إنه يعتقد أن الناس: في ظل ظروف مواتية سيسعون إلى تحمل المسؤولية ؛ إذا فهموا وقبلوا الأهداف المشتركة ، فسيستخدمون الحكم الذاتي وضبط النفس ؛ المرؤوسون قادرون على حل المشكلات بشكل إبداعي ومن الضروري استخدام إمكاناتهم الإبداعية. يركز مثل هذا القائد على الفريق وعلم النفس الخاص به. وهو يعتقد أن الأداء سيتحسن إذا كان الموظفون راضين عنه. هنا ، يتم التعبير بوضوح عن درجة عالية من اللامركزية في السلطات. يُمنح المرؤوسون استقلالية تتناسب مع مؤهلاتهم وواجباتهم الوظيفية.

عند اتخاذ القرارات الإدارية وتنظيم تنفيذها ، تشارك القوى الجماعية والمبادرة والإبداع لدى المرؤوسين ، الذين يتمتعون بحرية واسعة في أداء المهام. كقاعدة عامة ، لا يهتم القائد بالسيطرة الحالية. يقيم النتيجة النهائية. يتجلى جوهر الأسلوب الديمقراطي للإدارة في توجهه الإنساني واستخدام وسائل التأثير التي تركز على مصالح واحتياجات المرؤوسين ، مما يخلق جوًا من الانفتاح والثقة.

تشجيعًا للمبادرة ، يؤكد القائد على احترامه للمرؤوسين. يعطي تعليمات ليس في شكل أمر ، ولكن في شكل طلب ، اقتراح ، نصيحة. إن تفويض السلطة ، مع الأخذ في الاعتبار آراء المرؤوسين ليس رغبة في إعفاء المرء من المسؤولية ، ولكنه قناعة راسخة في أمثل أسلوب الإدارة هذا. يقوم بإبلاغ مرؤوسيه باستمرار وبشكل شامل عن حالة الشؤون وآفاق التنمية ، وبالتالي يحشدهم لحل المهام المقبلة ، ويساهم في تكوين روح الشركة في الفريق. من المهم أن نلاحظ أنه في هذه الحالة يوجد مستوى معين من توجهات القيم واحتياجات الناس ، ويزداد الشعور بالانتماء إلى قضية مشتركة ، وينشأ شعور بالمالك. لا تتشكل نتائج النشاط الإداري للقائد الذي أتقن الأسلوب الديمقراطي للقيادة من الصفات الشخصية للقائد فحسب ، بل تشمل أيضًا التطور الشخصي لكل موظف ومجال العلاقات في الفريق والظروف الموضوعية من النشاط.

يتميز النمط الليبرالي (المحايد) للنشاط الإداري بدرجة كبيرة من تفويض السلطات الإدارية للفريق. يتميز مثل هذا القائد بعدم وجود نطاق في الأنشطة ، وقلة المبادرة ، والرغبة في التهرب من المسؤولية بشكل عام وخاصة في ظل الظروف المعاكسة. إنه غير متناسق في أفعاله ، يستسلم للظروف ، تحت الضغط يلغي قراراته. إنه غير نشط ويحاول عدم التدخل في شؤون الآخرين. في العلاقات ، أفقيًا وعموديًا ، تتميز بالسلبية. إنه ينتظر باستمرار التعليمات من الأعلى ولا يسعى إلى التفاعل النشط مع المرؤوسين. في محاولة لاكتساب السلطة ، يمكن للقائد أن يزود مرؤوسيه بمزايا مختلفة ، وأن يدفع مكافآت غير مستحقة ، ويعطي الوعود بسهولة ، على الرغم من أنه لا يكون دائمًا قادرًا على الوفاء بها. إذا كان المرؤوسون لا يريدون اتباع تعليماته ، فإنه يقوم بهذا العمل بنفسه ، متجنبًا الصراع.

إنه غير قادر على العمل الحاسم والمستقل ، وهو ضعيف في تنظيم العمل وليبرالي في العلاقات. لا يمتلك المدير المتفرغ نظامًا متماسكًا وفعالًا في النشاط الإداري - إنه فوضوي. نتائج النشاط الإداري لا تلبي احتياجات المرؤوسين ومصالح القضية. مثل هذا القائد حذر وغير واثق من نفسه ومن موقفه.

تؤكد ممارسة الإدارة أن هذا النوع أو ذاك من النمط نادرًا ما يوجد في النموذج الموصوف أعلاه. في أغلب الأحيان ، هناك سمات مشتركة متأصلة في الأنماط المختلفة ، ولكن أحدها له دور مهيمن.

في إطار النهج السلوكي ، يتم تحليل أسلوب النشاط الإداري اعتمادًا على توجه المدير للعمل (المهمة) أو إلى الشخص. يهتم القائد الذي يركز على العمل بإكمال المهام ومكافأة العمل المنتج. مثل هذا النهج التكنوقراطي لدور الشخص يقلل منه إلى منصب "ترس" ولا يتم الكشف عن الموارد البشرية بشكل كامل ، وبالتالي فإن كفاءة العمل منخفضة. يضع القائد الذي يركز على الفرد العلاقات الشخصية في المقدمة. إنه يركز على المساعدة المتبادلة ، ويتجنب الوصاية الصغيرة ، عند اتخاذ القرارات ، يشارك المرؤوسون قدر الإمكان في تطويرها. يدرس مثل هذا القائد باستمرار احتياجات المرؤوسين وطلباتهم وحالاتهم المزاجية ويساعدهم في حل المشكلات. هناك قادة موجهون نحو العمل وموجهون نحو الإنسان. هذا جانب آخر من جوانب مشكلة أسلوب النشاط الإداري ومثاليته في الظروف الحديثة.

جانب آخر من جوانب الأسلوب الذي تم تحليله من موقف النهج السلوكي هو تفسيره ثنائي الأبعاد أو متعدد الأبعاد. يعتبر ترابط التوجهات للمهمة أو تجاه الشخص ورضا الموظفين عن نتائج العمل. في الحالة الأولى ، نتحدث عن تخطيط وتنظيم العمل من قبل المدير (رسم جدول عمل ، تحديد المهام الشخصية وترتيب تنفيذها ، توزيع الأدوار وقلقهم) من ناحية ، ومن ناحية أخرى من ناحية أخرى ، الاهتمام بالموظفين (بناء علاقات مع المرؤوسين تقوم على أساسها الثقة والاحترام ، فرصة المشاركة في صنع القرار). أدى التطوير الإضافي للنموذج ثنائي الأبعاد إلى إنشاء نموذج متعدد الأبعاد يسمى "شبكة الإدارة" ، حيث يتم تصنيف "العناية بالشخص" و "الاهتمام بالمهمة" في تسعة مواقع. تعتبر إدارة المجموعة للأشخاص الذين يتحدون في فريق هو الأمثل ، حيث إنهم ، بفضل الاهتمام بالناس ، يدركون أن المهام تخصهم ويرتبط تحقيق المصالح الشخصية ارتباطًا مباشرًا بحل مهمة مشتركة. هذه هي جوانب أسلوب النشاط الإداري للمدير ، والتي يعتمد تحليلها على سلوك القائد. يمكن تمثيل الجوانب الأكثر تميزًا للأنماط في شكل تخطيطي.

أدت محاولات العثور على أسلوب الإدارة الأمثل إلى استنتاج مفاده أن سلوك القائد يتأثر بالموقف. يشير نهج الموقف إلى أنه ، اعتمادًا على الموقف المحدد ، يجب اختيار أساليب إدارة مختلفة. هذا يعني أن القائد يجب أن يكون قادرًا على التصرف بشكل مختلف ، إذا جاز التعبير ، لمختلف الأساليب. من المتصور أن الصفات الشخصية وسلوك المدير هي مكونات أساسية للنجاح في النشاط الإداري ، ويعمل الموقف كعامل إضافي يؤثر على الإدارة. بشكل عام ، تشمل العوامل الظرفية: أولاً ، المرؤوسون بخصائصهم الشخصية ، وثانيًا ، تأثير البيئة الخارجية.

يسمح لنا التحليل التفصيلي بتحديد عوامل مثل: العلاقة بين القائد وأعضاء الفريق (الاحترام والثقة في القائد وجاذبيته) ؛ هيكل المهمة (الإلمام بها ، وضوح الصياغة) ؛ السلطات الرسمية (نطاق الحقوق والصلاحيات) ؛ التأثير على الدافعية وزيادة المنفعة الشخصية للجميع في تحقيق أهداف العمل ؛ "نضج" المرؤوسين (هذا ليس العمر ، ولكن القدرة على تحمل المسؤولية ، ومستوى التعليم ، والرغبة في إكمال المهام والخبرة في حلها) ؛ درجة مشاركة المرؤوسين في صنع القرار.

يقدم مؤلفو النهج الظرفية خيارات متنوعة لتطبيق أساليب الإدارة. ينطلق الأول من حقيقة أن القائد لا يستطيع تكييف أسلوبه مع الموقف ، وبالتالي من الضروري وضعه في المواقف التي يمكنه ، بأسلوبه المتأصل ، إدارتها بفعالية. ويترتب على ذلك أنه بعد تحليل الموقف ، من الضروري تحديد قائمة الصفات الإدارية التي ستساهم في الإدارة الفعالة.

هذا يبرر استخدام ، على سبيل المثال ، أسلوب سلطوي في ظروف ضغط الوقت في حالة متطرفة أو ديمقراطية ، في الوضع التقليدي ، العمل المنتج. من المهم النظر في المتغيرات التي تؤثر على سلوك القائد.

الثانية ، على أساس نظرية التوقعات (التوقعات) ، عرضت لإتقان وتطبيق أنماط مثل: الدعم (التوجه الشخصي) ؛ مفيدة (توجيه العمل) ؛ تشاركي (تشجيع المشاركة في صنع القرار الجماعي) ؛ موجه نحو الإنجاز (تحديد هدف متوتر والتحفيز على تحقيقه). إنهم يعتقدون أنه يمكن تحقيق الأهداف المشتركة من خلال إرضاء الأهداف الشخصية للموظفين. في عملية التواصل بين الأشخاص ، يتم تشكيل دافع الموظفين ، ويتم تدمير العقبات في طريق عملهم ، وبشكل عام ، يتم تعبئتهم لحل المشكلات.

لا يزال البعض الآخر يعتقد أن القائد يختار أسلوب الإدارة ، مع الأخذ في الاعتبار ، من ناحية ، مستوى تطور الفريق ونضجه ، ووفقًا لذلك ، يفوضه السلطة بدرجة أكبر أو أقل. من ناحية أخرى ، فإنه يركز على موظفين أو وظائف محددة. لذلك ، مع انخفاض مستوى تطوير الفريق وتوجيه القائد للمهمة ، فإن الأخير يدير باستخدام الأساليب الاستبدادية. عندما يكون القائد موجهًا نحو المهمة والشخص ، بمستوى منخفض من تطور الفريق ، فإن كل من السمات الاستبدادية والديمقراطية ملحوظة في أسلوبه. عندما يركز القائد على الشخص ومتوسط ​​مستوى تطور الفريق ، يتم استخدام عناصر من الأسلوب الديمقراطي ، ويشارك الموظفون في صنع القرار. مع درجة عالية من تطوير الفريق ، يمكن تفويض العديد من الحقوق إليه ، وقد لا يركز القائد على المهمة أو الشخص.

رابعا: التركيز على عملية صنع القرار ومشاركة المرؤوسين فيها. يتم تقديم الأنماط من صنع القرار الفردي إلى المشاركة الكاملة للفريق بأكمله ، ويمكن للقائد نفسه أن يركز على العمل والأشخاص. يقع القرار النهائي بشأن اختيار الأسلوب على عاتق المدير ، الذي يجب أن يحدد عددًا من المعايير: تحديد متطلبات جودة الحل ؛ كفاية المعلومات والخبرة ؛ درجة هيكل المشكلة ؛ درجة أهمية وموافقة المرؤوسين في صنع القرار ؛ احتمال دعم الموظفين لقرار واحد ؛ درجة تحفيز المرؤوسين لحل المشكلة ؛ احتمالية النزاعات بين المرؤوسين.

وتكمن عيوب هذا النهج في المنهجية السلوكية التي تركز على مبدأ "التحفيز - رد الفعل" ، حيث يكون دور القائد هو "توقع" العوامل المزعجة. الميزة التي لا شك فيها هي الحاجة إلى التنبؤ بتطور الأحداث ، مقدمًا من أجل "خسارة" الحلول.

يتم فتح فرص جديدة لإجراء دراسة شاملة لأسلوب النشاط الإداري من خلال النهج acmeological. ضد. ميرلين ، إي. كليموف ، بعد أن طور الأسس النظرية والمنهجية لأسلوب النشاط الفردي ، وضع الأساس لمثل هذا النهج. يكمن اختلافها الأساسي في حقيقة أن الشخص في مثل هذا النشاط يعمل كموضوع أصلي. أسلوبه هو طريقة فريدة ومبتكرة لإدراك الإمكانات الإبداعية في نوع معين من النشاط. يتم تحديد طبيعة هذه الطريقة ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال المعايير النوعية لشخص معين ، والتي ترتبط بالواقع.

نحن نتفق مع K.A. Abulkhanova أن نمط النشاط هو نوع من التكامل الأمثل إلى حد ما ، تكوين هذه المعلمات الأساسية. يؤكد العالم أن "الموضوع هو" مثال "نشاط متكامل ومركزي ومنسق. إنه ينسق النظام الكامل لقدراته الفردية والنفسية-الفسيولوجية والعقلية وأخيراً الشخصية مع شروط ومتطلبات النشاط ، ليس بطريقة جزئية ، ولكن بطريقة شاملة.

عند تحليل ميزات أسلوب المدير الفردي للنشاط الإداري ، يبدو من المهم بالنسبة لنا استخدام المزايا والمكونات الإنتاجية لجميع الأساليب والنماذج والخبرة. في الوقت نفسه ، يجب على المرء أن ينطلق من الحاجة إلى تحديد المكونات الرئيسية لنموذج شامل لأسلوب النشاط الإداري ، والذي ندركه على أنه الأكثر مثالية لظروف محددة ، والبيئة والوضع الإداري. يتم تحديد هيكل ومحتوى وميزات مثل هذا النموذج الوظيفي متعدد الأبعاد لأسلوب القيادة من خلال عمل العوامل الداخلية والخارجية. هذه العوامل هي المحددات الرئيسية لأسلوب النشاط الإداري.

نحن نفرز ونأخذ بعين الاعتبار المحددات الرئيسية الداخلية والخارجية التي تحدد نمط النشاط الإداري للمدير. محددات النمط مرتبطة بشكل هرمي بالخصائص النفسية الفردية للقائد. تظهر نتائج البحث الذي أجراه العديد من العلماء أنه في تكوينها ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء تحديد المكونات التالية: السمات والتوجيه المورفولوجي والوظيفي ؛ مجموعة من القدرات العامة والخاصة ؛ التعبير عن الصفات والدوافع العاطفية الإرادية ؛ تكوين المكونات النفسية للاحتراف. مستوى القلق والتوتر العقلي. الانعكاسية والاسترخاء. يلعب كل منهم معًا دور المحدد الداخلي لأسلوب نشاط معين ، بما في ذلك النشاط الإداري للمدير ، وهو في نفس الوقت أساسه متعدد المستويات.

يتم تنفيذ دور المحدد الخارجي للأسلوب من خلال الواقع المحيط بأكمله. في تكوينها ، يمكن للمرء أن يميز ، أولاً وقبل كل شيء ، الانخراط في العلاقات الرسمية في الأنظمة البشرية - البشرية ؛ أنظمة تسجيل الرجل ؛ الإنسان - التكنولوجيا الإنسان هو الطبيعة. بالإضافة إلى ذلك ، يتأثر تشكيل أسلوب المدير للنشاط الإداري بالعلاقات - الاجتماعية العامة والخدمية والوظيفية والشخصية والمحلية. تؤثر خصوصية الحياة أيضًا على أسلوب النشاط الإداري. تحدد مكونات المحددات الخارجية ، إلى جانب العناصر الداخلية ، جوهر ومحتوى وطبيعة مظهر من مظاهر أسلوب النشاط الإداري للمدير.

يحتوي النموذج الحقيقي متعدد الأبعاد - الوظيفي لأسلوب النشاط الإداري على ملف تعريف مستقر محدد جيدًا. في حالة معينة ، تركيبة ونسبة ، توجد مكونات مختلفة وظاهرة فيها. تعطي المكونات الأكثر أهمية أسلوب المدير في النشاط الإداري ملفًا شخصيًا فريدًا وأصليًا وفريدًا متأصلًا فيه فقط. يتم تشكيلها وتغييرها تحت تأثير العوامل الداخلية والخارجية. تأثيرهم شامل في وحدة مترابطة.

يسمح لنا تحليل مناهج أسلوب النشاط الإداري بصياغة عدد من الاستنتاجات التي تهدف إلى تشكيل إدارة فعالة في الظروف الحديثة.

أولاً ، مناهج أسلوب الإدارة التي تمت مناقشتها أعلاه محدودة. يكمن في حقيقة أن الأسلوب لا يتم تحليله بطريقة معقدة: أ) من وجهة نظر موضوع النشاط (دراسة الصفات الشخصية والنهج السلوكي) ؛ ب) من وجهة نظر موضوع النشاط أو البيئة الخارجية (نهج الموقف) ؛ ج) مراعاة طبيعة العلاقات الحقيقية التي تتطور في نظام الإدارة في موقف معين.

يمكن أن يكون تفسير هذه الطبيعة المحدودة: نظام القيادة الإدارية الذي ظل يعمل منذ عقود عديدة ، بناءً على عبادة الشخصية ومهتم بحقيقة أن الشخص هو "ترس" فيه ، ويفضل الأسلوب الاستبدادي. لإدارة "التروس". لقد تم استخدامه بكفاءة عالية بما يكفي لاستعادة الاقتصاد الوطني في وقت قصير في بلدنا الذي دمر خلال حربين. يمكن أيضًا أن تكون الجذور التاريخية للنظام الإداري ، الناشئة عن نظام الإدارة المركزي الصارم للإمبراطورية الروسية ، بمثابة تفسير. لقد شكل تاريخ الألف عام العقلية الروسية المقابلة. احتلت الصفات الشخصية للفرد - نتيجة للعمل الإيديولوجي ، دائمًا مكانة رائدة في اختيار القادة. في الوقت نفسه ، يميل القادة السوفييت بشكل ملحوظ إلى التركيز على كل من العمل والشخص ، ويتم تفويض السلطة من خلال عمل الهيئات العامة المختلفة.

يعزو المنظرون الغربيون استمرار هذا الأسلوب إلى التقاليد التاريخية لأوروبا. أظهرت الأحداث في الاتحاد السوفياتي ودول أخرى ضرر إضفاء الطابع المثالي على الأسلوب على طول سلسلة متصلة من الاستبدادية إلى الليبرالية. إنها ليست مسألة حذف هذه المفاهيم من النظرية. من الناحية العملية ، سنجدهم دائمًا في أنشطة الإدارة. النقطة المهمة هي إدراك أن هذا النهج الأحادي الجانب للأسلوب أصبح شيئًا من الماضي ، وبالتالي يجب على المرء أن يخطو خطوة للأمام نحو أسلوب إدارة أكثر فاعلية.

القيادة من موقع الموقف في نظرية علمنا لم تجد مكانا لائقا. كان من المفترض أننا نعرف قوانين تطور المجتمع ، وأن الاحتمال مرئي بوضوح ، وأن القائد يعمل وفقًا لمخطط راسخ لا ينص على المواقف غير المخطط لها. اليقين والتخطيط هي الخصائص المميزة للنشاط الإداري. في مجالات محددة من الأنشطة المرتبطة بالمسؤولية العالية ، كان هذا البحث والممارسة موجودًا. هذه هي العسكرية والفضائية وغيرها ، وتتميز باستخدام التقنيات المتقدمة. هذا يتتبع التبعية ، التي تتكون من حقيقة أن كل ما هو جديد ومتقدم سوف يتطلب أسلوب عمل أكثر كمالاً ، والميزة الأساسية لها هي المرونة والتنوع ، بسبب الحاجة إلى التأثير المناسب على العوامل المزعجة.

ثانيًا ، كمبدأ منهجي لدراسة مفهوم "الأسلوب" ، ينبغي للمرء أن يأخذ فهمه على أنه سمة من سمات النشاط. هذا الأخير لا يفترض فقط هدفًا ، ووسيلة ، ونتيجة ، والعملية نفسها ، بل يفترض أيضًا موضوعًا وموضوعًا في نظام علاقات نشطة. ينطوي نشاط العلاقات على سمة من سمات الموقف الفردي للتعبير عن الذات عن الإمكانات الإبداعية ، وموقف خاص لاستخدام جميع قدرات نظام الإدارة في حل المشكلات الإدارية. يوضح هذا الطبيعة المنهجية لنشاط المدير. تميز وسائل التأثير المطبقة أيضًا خصوصية أسلوب القيادة ، والتي تتجلى من خلال خصوصية موقف المدير تجاهها.

في ظل أساليب النشاط ، فهم عادة ما يفهمون التقنيات والأساليب والنهج والمعايير والمبادئ وما إلى ذلك ، التي يستخدمها الموضوع لتحقيق نشاطه. هذه هي السمات الأسلوبية. تتجلى فردية الأسلوب في أصالة أساليب النشاط التي يستخدمها قائد معين (الأساليب ، والتقنيات ، والمبادئ ، وما إلى ذلك) ، والتي يتم تحديدها من خلال: الخصائص النفسية الفردية للشخصية (توجهها ، شخصيتها ، نوع مزاجها والقدرات وما إلى ذلك) ؛ وجهات النظر الأيديولوجية والدوافع التي تحدد تطبيق مبادئ وقواعد معينة لتنظيم الأساليب المستخدمة في نظام أنشطتهم ؛ السمات الظرفية لكائن التحكم والعوامل البيئية التي تؤثر على النشاط.

وبالتالي ، فإن السمة الرئيسية للأسلوب لا تكمن في مجموع الوسائل والتقنيات المستخدمة بشكل منفصل لحل مشاكل معينة في المنظمة ، ولكن في تكامل نظام أساليب النشاط ، التي توحدها استراتيجية وتكتيكات وتقنية واحدة من تطبيقهم. مثل هذا الفهم للأسلوب قريب من مفهوم تقنية النشاط ويوفر التنظيم الأمثل للنشاط الإداري ، مع مراعاة العوامل الداخلية والظروف الخارجية التي تؤثر عليه.

في الأسلوب ، يتم إصلاح واستنساخ السمات ، والأخلاق ، والعادات ، والأذواق ، وميول المدير. يعكس الأسلوب ، أولاً وقبل كل شيء ، فردية الفرد ، ويؤكد استقلاليته وأصالته. عادةً ما يكون الأسلوب مستقرًا ، ويوجد في التكرار المتكرر لبعض تقنيات القيادة. لكن هذا الاستقرار نسبي ، لأن الديناميكية عادة ما تكون متأصلة في الأسلوب. مثل هذه النظرة إلى المشكلة تختزل الأسلوب بالكامل في شخصية القائد ، إلى فرديته. ومع ذلك ، فإن خصائص شخصية القائد ، على الرغم من أهميتها ، لا تستنفد مكونات الأسلوب.

من بين الشروط الموضوعية التي تحدد أسلوب الإدارة ، يبرز ما يلي: متطلبات المجتمع والدولة ، المنصوص عليها في الوثائق التنظيمية والأعراف الاجتماعية (الأخلاق ، والتقاليد ، والرأي العام ، وما إلى ذلك) بشأن العلاقة بين الناس في مختلف مجالات حياة؛ تفاصيل نظام الإدارة الحالي - أهدافه ، وأهدافه ، وهيكله ، وتكنولوجيا الإدارة في هذا المجال ؛ ميزات أنشطة الإنتاج ، وبيئة الإنتاج المحيطة - تقنيات الإنتاج المطبقة ، وأشكال تنظيم العمل ، وما إلى ذلك ؛ أصالة الفريق المُدار - هيكله وعلاقاته الرسمية وغير الرسمية ، وتقاليده وقيمه ، ومستوى الاحتراف والخصائص الاجتماعية والنفسية الأخرى. لذا ، فإن الدراسة الشاملة والمنهجية للأسلوب هي وحدها التي ستسمح لنا بتحديد نموذجها الأمثل.

ثالثًا ، نصوغ الأحكام الرئيسية لأسلوب الإدارة الأمثل. تتيح نظرية وممارسة النشاط الإداري تحديد الأنماط الرائدة لأداء وتطوير أسلوب نشاط المدير:

شرطية أسلوب النشاط الإداري حسب طبيعة النشاط نفسه. فقط في عملية النشاط يمكن للمرء أن يتقن ويطبق مجموعة من طرق التفاعل بين الموضوع والكائن. تحدد طبيعة النشاط خصائص أساليب الإدارة المستخدمة ؛

التكييف الاجتماعي للأسلوب. الأسلوب - هو النتيجة التكوينية للبيئة الاجتماعية والأفكار السائدة في المجتمع وجماعاته. يعكس الأسلوب التفاعل في النظام الاجتماعي "الإنسان - الإنسان" ؛

اعتماد فاعلية الأسلوب على درجة ملاءمة مستوى الاحتراف لمتطلبات الوضع الإداري. الاحتراف ، كمؤشر متكامل للخصائص الإجمالية للشخص ، لا يظهر كثيرًا في المواقف القياسية والمعروفة مسبقًا ، ولكن في المواقف غير القياسية ، وخاصة الحالات الحرجة ، عندما يمكن أن يؤثر القرار الإداري على شدة العواقب الاجتماعية وغيرها. ؛

الأسلوب - هو وسيلة ذات أولوية للتعبير عن الذات عن الإمكانات الإبداعية للمدير في الظروف الحقيقية ؛

يتم تحديد تنوع أسلوب رئيس المنظمة من خلال الأنماط الفردية لنشاط الموظفين ويحدد طبيعة إدارة النظام بأكمله. هنا ، يتجلى جدل العام والخاص ، للعنصر الفردي والبنية ككل.

أسلوب نشاط المديريتم تقديمه كنظام مستقر من الأساليب والأساليب والتقنيات المميزة ، مما يعكس النمط الفردي للمدير في تنفيذ الوظائف الإدارية ، والتي تم تشكيلها وتطويرها تحت تأثير العوامل الداخلية والخارجية. يتم اختيار أفضل أسلوب من قبل القائد وفقًا لمعيار الأمثل ، والذي يتم التعبير عنه من خلال المؤشرات الهيكلية والوظيفية والنفسية والإجرائية والإنتاجية للأمثلية.

وفقًا لهذا المعيار والمؤشرات ، فإن أسلوب المدير الحديث له خصائص مثل: القدرة على التكيف - القدرة على التكيف بشكل مناسب مع الموقف ؛ المرونة - استخدام نوع أو آخر من الأنماط ، اعتمادًا على قدرات القائد وخصائص الكائن والعوامل البيئية المزعجة ؛ التوجه الاجتماعي - بالإضافة إلى المؤشرات الاقتصادية ، يتحمل كل زعيم قدرًا معينًا من المسؤولية الاجتماعية تجاه الناس والمجتمع ؛ الابتكار - البحث عن طرق جديدة للنشاط وإتقانها ؛ القدرة على التنبؤ - توقع ومنع التأثير السلبي على أنشطة الموظفين ، وخلق ظروف مواتية لذلك ؛ قابلية التقديم - تمثيل الفرد الأول ، تعبيره عن نفسه. هذا هو جوهر النهج التصنيفي لتحليل وتنفيذ أسلوب نشاط الإدارة ، والذي يفترض أمثلته.

وبالتالي ، فإن النمط الأمثل للنشاط الإداري يتوافق بشكل كبير مع الإمكانات الإبداعية والفردية الفريدة للمدير ، ويعبر عن التوقعات الاجتماعية للموظفين ويهدف إلى حل مهام النشاط. تكمن ميزته المميزة في حقيقة أن القائد الذي يمتلك هذا الأسلوب يسعى جاهدًا إلى إدارة مرنة ومناورة. في الوقت نفسه ، كلما كان الموقف أكثر تطرفًا ، تجلت احترافية المدير بشكل أكبر.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

• مقدمة
• 1. أساليب القيادة
• خاتمة

مقدمة

يتم تقديم عمل المدير كأداء للوظائف الإدارية في نظام "الإنسان". هذا يترك بصماته على اختيار أسلوب إدارة الشركة. من المستحيل التنبؤ بالنشاط الإداري بدرجة عالية من الاحتمالية ، لأن كل شخص يتم توجيه إجراء التحكم إليه فريد من نوعه بطريقته الخاصة ، ويعتمد سلوكه في المكان والزمان على عوامل ذاتية وموضوعية. لذلك ، يجب استخدام أداة الإدارة الدقيقة مثل أسلوب الإدارة بعناية فائقة وعلى مستوى مهني عالٍ.

كلمة "أسلوب" من أصل يوناني. معناه الأصلي هو "قضيب للكتابة على لوح شمعي" ، وبعد ذلك تم استخدامه بمعنى "خط اليد". ومن ثم ، يمكننا أن نفترض أن أسلوب القيادة هو نوع من "الكتابة اليدوية" في تصرفات المدير.

إن التعريف الأكثر اكتمالا لمفهوم "أسلوب الإدارة" هو نظام مستقر نسبيًا لطرق وأساليب وأشكال النشاط العملي للمدير.

بالإضافة إلى ذلك ، يُفهم أسلوب الإدارة على أنه طريقة وطريقة سلوك المدير في عملية إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة.

يتم تقليل جميع تعريفات أسلوب الإدارة إلى مجموعة من التقنيات والأساليب المميزة للمدير لحل مشكلات الإدارة ، أي الأسلوب هو نظام من أساليب القيادة المطبقة باستمرار.

كما ترى ، فإن أسلوب القيادة وطريقتها موجودان في وحدة معينة. الأسلوب هو شكل من أشكال تنفيذ أساليب الإدارة التي يتبناها هذا المدير وفقًا لخصائصه الشخصية النفسية.

كل من أساليب الإدارة المعمول بها مناسبة لأسلوب إدارة محدد جيدًا. هذا يعني أن كل طريقة لتنفيذها تحتاج إلى أفراد ذوي صفات محددة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن طريقة الإدارة أكثر قدرة على الحركة وحساسية للاحتياجات الجديدة في مجال العلاقات الإدارية من أسلوب القيادة. النمط كظاهرة لأمر الإنتاج يتخلف إلى حد ما عن تطوير وتحسين أساليب الإدارة ، وفي هذا الصدد ، قد يتعارض معها ، أي. بسبب بعض الاستقلالية ، يمكن لأسلوب القيادة ، باعتباره انعكاسًا لأساليب الإدارة القديمة ، إدخال عناصر جديدة أكثر تقدمًا فيها.

وحدة الأساليب وأسلوب القيادة هو أن الأسلوب بمثابة شكل من أشكال تنفيذ الطريقة. يمكن للمدير الذي لديه أسلوب قيادي متأصل فيه فقط في أنشطته أن يستخدم أساليب إدارية مختلفة (اقتصادية ، تنظيمية - إدارية ، اجتماعية - نفسية).

وبالتالي ، فإن أسلوب القيادة هو ظاهرة فردية تمامًا ، حيث يتم تحديدها من خلال الخصائص المحددة لشخص معين وتعكس خصوصيات العمل مع الناس وتكنولوجيا صنع القرار لهذا الشخص بعينه. يتم تنظيم الأسلوب من خلال الصفات الشخصية للمدير.

في عملية النشاط العمالي ، يتم تشكيل "خط يدوي" فردي محدد للقائد ، يكاد يكون من المستحيل تكرار أفعاله بالتفصيل. تمامًا كما لا توجد بصمتان متماثلتان ، لا يوجد مديران لهما نفس أسلوب القيادة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لا يوجد أسلوب قيادة "مثالي" مناسب لجميع المناسبات. لا يعتمد الأسلوب الذي يطبقه المدير أو تكافل الأنماط كثيرًا على شخصية المدير ، ولكن على الموقف المقابل (الموقف الظرفية).

لقد اخترت هذا الموضوع حتى لا تكون هناك أسئلة عند إدارة شركة حول طرق الإدارة ، والأسلوب الذي يجب اختياره. لقد حددت لنفسي مهمة الدراسة المتعمقة للتصنيف الحديث للأساليب. هدفي الرئيسي هو تطوير أسلوب الإدارة الخاص بي.

لا يمكن تحديد أسلوب القيادة "الصحيح" مسبقًا ، نظرًا لأن المواقف الإدارية للحياة ليست قياسية ، وتميل الصفات الشخصية للمدير والمرؤوسين إلى التغيير بشكل مناسب للتغيرات في البيئة المدارة.

يعتمد اختيار أسلوب القيادة إلى حد كبير على المهمة التي يحددها المدير لنفسه:

الإدارة - يعطي المدير تعليمات دقيقة للمرؤوسين ويراقب بضمير تنفيذ مهامه ؛

مباشر - يدير المدير ويشرف على تنفيذ المهام ، لكنه يناقش القرارات مع الموظفين ويطلب منهم تقديم اقتراحات ويدعم مبادرتهم ؛

الدعم - يساعد المدير الموظفين في أداء المهام ، ويشاركهم في المسؤولية عن اتخاذ القرار الصحيح ؛

تفويض السلطة - ينقل المدير جزءًا من سلطته إلى فناني الأداء ، ويجعلهم مسؤولين عن اتخاذ القرارات الخاصة وتحقيق هدف المؤسسة.

1. أساليب القيادة

كان K. Levin و F. Fiedler أول من وصف بشكل صريح أساليب القيادة الرئيسية وخصائصها الأساسية. في مناهجهم ، قام K. Levin ، مثل F. Fiedler ، بتغطية الموضوع على نطاق واسع وتحديد السمات الرئيسية المهمة لسلوك أسلوب القائد ، والتي يواصل العديد من الباحثين الآخرين في المشكلة استخدامها مع خيارات وسياقات مختلفة.

يميز الخبراء بين عدة طرق لحل المشكلة وعدد مختلف من الأساليب ، ويسلطون الضوء عليها على أسس مختلفة. هذه الأساليب ليست دائما مستقلة عن بعضها البعض. غالبًا ما يتداخلون ، لكنهم لا يزالون يختلفون في أفكارهم السائدة. وفقًا لذلك ، نميز بين أربع طرق:

1) الشخصية (يتم تحديدها من خلال إبراز الخصائص الفردية للقائد كمحدد رئيسي لأسلوبه) ؛

2) السلوكي (يربط سلوك القائد بمواقف النشاط ، وهيكل مهام الإنتاج ، وكذلك مع الاحتراف والمواقف ودوافع المرؤوسين) ؛

3) معقدة (معبر عنها في محاولة لتعميم محددات الأسلوب الأكثر شهرة) ؛

4) هيكلية - وظيفية (تتميز بإثارة مسألة التنظيم الداخلي للأسلوب ، بينما لا يتم تحديد عددها عادة).

أحد الأوصاف الأولى لأساليب القيادة (القيادة) قدمه ك. ليفين والمؤلفون المشاركون. يميزون جانبين من أساليب القيادة: محتوى الحلول التي اقترحها القائد للمجموعة ، والتقنية (التقنيات والأساليب) لتنفيذ هذه القرارات. دعنا نشير إلى الجانب الرسمي للأنماط المختلفة. الأسلوب الاستبدادي: يتم إعطاء التعليمات من قبل القائد بطريقة تشبه الأعمال التجارية ، لفترة وجيزة ومباشرة وعلنية ؛ إصدار أوامر الحظر والأوامر وتنفيذها دون تنازل وبتهديد ؛ تعتبر اللغة (الأوامر) الموجزة والواضحة مميزة ، والنبرة غير الودية ، والثناء واللوم هي أمور ذاتية. يتم تجاهل ردود أفعال المرؤوسين ؛ الموقف الاجتماعي المكاني للقائد فوق المجموعة. النمط الديموقراطي: كل الأحداث تلبس شكل الاقتراحات بنبرة رفاق. شكل الثناء واللوم - مع الأخذ في الاعتبار نية ورد فعل الناس وآرائهم ؛ تتم المحظورات في شكل اقتراح أو مناقشة. هناك نشاط مشترك ، وموقع القائد في المجموعة. الأسلوب الليبرالي: النغمة التقليدية ، عدم الثناء ، اللوم ، الاقتراحات ؛ لا يتم التعبير عن المحظورات أو الأوامر ، ولكن يتم استبدالها بالحضور ؛ لا يوجد تعاون ، موقف القائد ، إذا أمكن ، خارج المجموعة.

جانب المحتوى لأساليب القيادة. النمط الاستبدادي: يتم التخطيط للأنشطة من قبل القائد مسبقًا أو يتم تحديدها وتنفيذها في سياق الأنشطة ؛ عادة ما يتم الإشارة إلى الإجراءات التالية الفورية فقط ؛ آفاق العمل غير معروفة لفناني الأداء ؛ رأي القائد حاسم. النمط الديمقراطي: يتم التخطيط لأهم الأحداث ومناقشتها في المجموعة ، ويكون جميع المشاركين مسؤولين عن تنفيذها ؛ لا يسعى القائد إلى استخدام التأثير الحاسم لصوته. الأسلوب الليبرالي: يُترك فناني الأداء لأنفسهم ، ولا يعطي القائد التعليمات والاقتراحات الشفهية والتأثيرات إلا بحضوره ؛ يتكون العمل من المصالح الفردية.

ومن أشهرها نموذج ف. فيدلر الظرفية.

بافتراض أن الأنواع المختلفة من القيادة يمكن أن تكون فعالة في مواقف مختلفة ، فإن ديناميكيات المجموعة لا يتم تحديدها فقط من خلال الصفات الشخصية للقائد ، حدد ف.فيدلر ثلاثة متغيرات ظرفية رئيسية:

1) علاقة القائد والمرؤوسين - درجة الثقة والاحترام التي يتمتع بها المرؤوسون لمديرهم ، ولاء المجموعة تجاه القائد.

2) المهام المنظمة ، أي درجة إضفاء الطابع الرسمي عليها. يتم تحديد هيكلة المهام من خلال أربعة معايير: إلى أي مدى ، من وجهة نظر أعضاء المجموعة ، يبدو القرار الذي اختاره القائد صحيحًا ؛ كيف تفهم المجموعة جميع متطلبات هذا الحل (وضوح بيان المشكلة) ؛ ما هي القيود المتعلقة بالإجراءات لإكمال المهمة ؛ هل هذا الحل هو الوحيد أم البدائل ممكنة؟

3) السلطة الرسمية باعتبارها قدرة القائد على اتخاذ القرارات المتعلقة بمعاقبة المرؤوسين أو تشجيعهم. يتم تحديد القوة من خلال نطاق السلطات الرسمية للقائد ، أو موقع المجموعة في الهيكل التنظيمي العام ، أو التقاليد أو الاعتراف غير الرسمي بسلطة القائد. المتغيرات الظرفية الثلاثة متباينة (إما واحد أو آخر): العلاقة بين القائد والمرؤوسين يمكن أن تكون جيدة أو سيئة ؛ هيكل المهام - معقد أو بسيط ؛ السلطة الرسمية - قوية أو ضعيفة.

قد يكون المديرون أنفسهم (القادة) أكثر تركيزًا على حل مشاكل الإنتاج أو الحفاظ على علاقات دافئة مع المجموعة ، وهو ما يحدد أسلوب القيادة. فعالية المدير هي وظيفة من المتغيرات الثلاثة المذكورة أعلاه. مع مجموعات معينة منهم ، يكون القادة ذوو المهام الموجهة أكثر فاعلية ، مع الآخرين - يركزون على العلاقات. بالنظر إلى أسلوب القيادة كخاصية فطرية ، رأى F. Fiedler طريقتين لزيادة الكفاءة لمديرين محددين: أ) اختيار المديرين وفقًا للظروف التنظيمية ، ب) تغيير الوضع نفسه (إعادة هيكلة مهام الإنتاج ، توسيع أو تقليل الطاقة ، إلخ. ).

على عكس نظرية ف. فيدلر ، التي تميز الأسلوب بصفته خاصية ثابتة لسلوك الموضوع ، وفقًا لنظرية R. House - T. Mitchell "المسار هو الهدف" ، يمكن للمدير ويجب عليه استخدام الأنماط المختلفة الأكثر ملاءمة لحالة الإنتاج. العوامل الظرفية الرئيسية التي تحدد سلوك القائد هي: أ) الصفات الشخصية للمرؤوسين. ج) الضغط المحيط. ج) متطلبات المرؤوسين. وفقًا للمؤلفين ، الصفات الشخصية للقائد ليست مهمة ، فهي لا تمنع أو تحد من مظهر المرونة في إدارة عمليات الإنتاج من قبل القائد. يمكن للمدير تشجيع المرؤوسين على تحقيق أهداف المنظمة ، باستخدام أربعة أنماط رئيسية كوسيلة للتأثير:

1) أسلوب الدعم (على غرار أسلوب "التوجه البشري"). القائد ودود ودود ، يظهر اهتمامًا حقيقيًا بالمرؤوسين ؛

2) الأسلوب الآلي (يتوافق مع أسلوب "توجيه المهمة"). القائد سلطوي ، يعطي تعليمات واضحة. لا يشارك المرؤوسون في صنع القرار. إنهم يعرفون بوضوح ما هو متوقع منهم ؛

3) أسلوب يشجع المرؤوسين على اتخاذ القرارات. يشارك القائد المعلومات مع المرؤوسين ، ويستخدم اقتراحاتهم ، ولكنه يتخذ القرارات بشكل مستقل ؛

4) الأسلوب الموجه نحو الإنجاز. تتمثل إحدى سمات الأسلوب في تحديد أهداف مكثفة إلى حد ما للمرؤوسين ، والتأكيد على الحاجة إلى زيادة مستوى التنمية الفردية ، وإظهار الثقة من قبل القائد في نجاح حل المشكلات.

الأكثر تفضيلاً من قبل المرؤوسين ومناسب للموقف ، يعتمد أسلوب القيادة على صفاتهم الشخصية ومتطلبات البيئة. يكون أسلوب الدعم أكثر فاعلية عندما تكون المهمة منظمة بشكل كافٍ ، ويُنظر إلى هيكلها الأكبر بالفعل على أنه تحكم مفرط. القيادة الداعمة لها تأثير أفضل على عمل المرؤوسين في المهام التي تسبب التوتر والإحباط. أسلوب التوجيه فعال ومقبول ذاتيًا للمرؤوسين الذين يؤدون مهام غير محددة. عندما تكون المهمة منظمة بشكل كافٍ ، ويُنظر إلى هيكلها الأكبر بالفعل على أنه سيطرة مفرطة ، يؤثر الأسلوب سلبًا على رضا وتوقعات المرؤوسين. يعد الأسلوب التشاركي أكثر ملاءمة للمهام غير القياسية التي تتطلب مشاركة العمال ، عندما يرغب المرؤوسون في المشاركة في عملية صنع القرار. يعتبر الأسلوب الموجه نحو الإنجاز أكثر ملاءمة للموقف الذي يسعى فيه المرؤوسون إلى مستوى عالٍ من الأداء ، عندما يتوقعون أن يُكافأ أدائهم الفعال بشكل كافٍ.

باستخدام أحد الأساليب الأربعة ، اعتمادًا على المتغيرات الظرفية ، يؤثر المدير على تصور وتحفيز المرؤوسين ، مما يؤدي بهم إلى توضيح سلوك الدور والتوقعات المستهدفة والرضا والعمل الفعال.

وفقًا لنظرية "دورة الحياة" لـ P. Hersey - C. Blanchard ، تعتمد أساليب القيادة على "نضج" فناني الأداء: رغبتهم في تحقيق أهدافهم ، والتعليم والخبرة ، والاستعداد لتحمل المسؤولية عن سلوكهم. وفقًا لذلك ، يتم تمييز عاملين رئيسيين ("المهام" و "العلاقات") وأربعة أنماط:

1) "التعليمات" (التوجيه) - مع فناني الأداء غير الناضجين وذوي التوجه العالي للقائد للمهمة ومنخفض - للعلاقة مع المجموعة ؛

2) "المبيعات" (أسلوب الدعم) - متوسط ​​نضج فناني الأداء ، وتوجيه القائد ، سواء في المهام أو العلاقات ؛

3) "المشاركة" (التوجه نحو المشاركة في صنع القرار) - مستوى مرتفع إلى حد ما من النضج للمرؤوسين ، وتوجيه قوي للقائد نحو العلاقات وتوجه ضعيف للمهام ؛

4) "التفويض" - مع النضج العالي للمرؤوسين ، يتميز أسلوب القائد بتوجيه منخفض للتأثيرات الإدارية ، سواء في المهام أو على العلاقات. القائد غير نشط ويوفر الحد الأدنى من التوجيه والدعم للمرؤوسين ، نظرًا لأنهم "ناضجون" - الموظفون ذوو الاحتراف العالي والمتحفزون أنفسهم نشيطون ومنظمون ، فقد تم تفويض جزء كبير من وظائف الإدارة إليهم.

تستند نظرية RM لد. تم تطوير نظرية RM بشكل مستقل في الأربعينيات ، ولها أسس تجريبية قوية. مجموعات درجة التعبير عن العاملين تعطي أربعة أنماط رئيسية ، مماثلة في المحتوى للأنماط المحددة في نهج "المسار - الهدف" و "دورة الحياة".

يقدم R. Blake و J. Mutton نموذجًا ثنائي الأبعاد. تتكون "شبكة الإدارة" من محورين: أ) الدرجة التي تؤخذ بها مصالح الإنتاج في الاعتبار ، ب) مصالح الناس ، والتي يتم على أساسها تمييز خمسة أنماط. الإدارة بروح المنزل الريفي: يؤدي الاهتمام الدقيق بإشباع احتياجات الناس إلى خلق جو مريح وودي وإيقاع عمل في المنظمة. إدارة فقيرة: تطبيق الحد الأدنى من الجهد لتحقيق نتائج الإنتاج المطلوبة يكفي للحفاظ على العضوية في المنظمة. تقديم الطاقة: تعتمد كفاءة الإنتاج على خلق ظروف العمل هذه ، حيث تكون الجوانب البشرية موجودة في الحد الأدنى. الإدارة التنظيمية: يمكن تحقيق الإدارة التنظيمية الجيدة من خلال موازنة الحاجة إلى نتائج الإنتاج والحفاظ على معنويات الأفراد عند مستوى مرضٍ. إدارة المجموعة هي الأسلوب الأمثل والأكثر فاعلية: نجاح الإنتاج يرجع إلى الأشخاص المتفانين ؛ يؤدي الاعتماد المتبادل من خلال مصلحة مشتركة في الأهداف التنظيمية إلى خلق علاقات قائمة على الثقة والاحترام.

وفقًا لـ N.V. Revenko ، تعتبر أساليب القيادة سمة تكاملية لنشاط القائد ، والتي تعبر عن صفاته الشخصية وعلاقاته مع المرؤوسين وخصائص النشاط. يمكن أن تكون شدة أنماط القيادة من حيث عامل "الاستبداد - الليبرالية" مختلفة - عن أشكالها المتطرفة ، ومع ذلك ، لا يمكن وصف الأسلوب بالكامل فقط في إطار هذا العامل. يمكن أن يعتمد التصنيف العام على عدة عوامل: "الاستبداد - الليبرالية" ، "التوجه الاجتماعي - الأناني" ، "النشاط التجاري - القصور الذاتي" ، "الاتصال - البُعد" ، "السيادة - التبعية" ، "التوجه إلى أداء العمل - للعلاقات الإنسانية "،" شدد المقاومة - التعصب ".

من المعتقد أن المديرين يستخدمون جوانب مختلفة من الأساليب اعتمادًا على صفاتهم الشخصية ، والوضع ، والمهمة المحددة ، والخصائص الفردية للمرؤوسين.

أكثر الدلالات استقرارا على عامل "الاستبداد - الليبرالية":

1) مركزية السلطة - اللامركزية والتفويض ؛

2) الميل لاتخاذ القرار الفردي - الزمالة ؛

3) الكفاءة في حل القضايا - وليس الكفاءة ؛

4) السيطرة - ضعف السيطرة ؛

5) استخدام الأساليب التنظيمية والإدارية - الأخلاقية والنفسية ؛

6) الرغبة في ضمان انضباط الأداء والمسؤولية الشخصية - تحديد وعي واستقلالية الموظفين ؛

7) التوجيه إلى الإدارة العليا - إلى الفريق ؛

8) حل المشكلات وفقًا للتبعية الرسمية - وفقًا للهيكل غير الرسمي ؛

9) نشاط سياسة الموظفين - السلبية.

10) زيادة الصراع - الرغبة في تجنب الصراعات ؛

11) غلبة الدوافع السلبية في إدارة الأفراد - الدافع الإيجابي ، وعدم الإكراه والضغط ؛

12) الرغبة في تركيز كل المعلومات - الميل إلى نقل المعلومات إلى الأسفل ؛

13) مؤانسة كبيرة من أعلى - من الأسفل ؛

14) الرغبة في سلوك واحد - الميل للاختلاف ومحاربة الآراء.

تؤثر طبيعة العمل على تشكيل الأسلوب: بين رؤساء معاهد البحث ومكاتب التصميم ، فإن الأسلوب الاستبدادي أقل شيوعًا منه في مجموعة مديري الإنتاج والبناء. لا يعتمد الأسلوب على المستوى الهرمي للإدارة وعلى المعرفة المهنية. يمكن أن تكون أساليب القيادة الليبرالية والسلطوية (في كثير من الأحيان) فعالة. بالنسبة للمديرين من المستوى الأدنى ، ترتبط الكفاءة بشكل إيجابي بالسلطوية وسلبًا مع الأسلوب الليبرالي.

تم تسمية ثلاث سمات لأسلوب القيادة بواسطة A.L. Zhuravlev:

1) النزاهة: الأسلوب هو الوحدة والترابط الداخلي لجميع تفاعلات القائد مع الفريق ؛

2) الاستقرار: يشتمل النظام على أكثر الخيارات تميزًا واستقرارًا نسبيًا لقائد معين ؛

3) الفردية: يتميز نظام التفاعلات بخصوصية كل حالة. الأسلوب هو سمة متكاملة تتجلى فيها سمات كل من موضوع القيادة وموضوعها. يُفهم أسلوب القيادة على أنه سمات فردية نموذجية لنظام شامل ومستقر نسبيًا من الطرق والأساليب والتقنيات للتأثير على القائد في الفريق من أجل أداء الوظائف الإدارية بفعالية.

تنفيذ النهج الهيكلي الوظيفي ، أ. يعتقد Rusalinova أنه يمكن تعريف النوع أو النمط النموذجي على أنه السمات الثابتة للتفاعل بين القائد والفريق ، والتي يتم تشكيلها تحت تأثير كل من الشروط الموضوعية والذاتية للإدارة ، والخصائص الشخصية للقائد. يؤثر النمط على العلاقات رأسيًا وأفقيًا. لا يرتبط أسلوب القيادة ارتباطًا وثيقًا بالخصائص الشخصية للقائد. في التحليل البنيوي الأولي للنشاط ، يتم تمييز المواقف الرئيسية للتفاعل بين القائد والمرؤوسين: اختيار المهام ؛ اتخاذ القرارات؛ منظمة جماعية اختيار طرق التحفيز ممارسة السيطرة تحفيز النشاط إقامة علاقات مع المرؤوسين ؛ تكوين ردود الفعل مع الفريق ؛ تنظيم تدفق المعلومات ؛ التفاعل مع المنظمات العامة. يبرز عاملان ثنائي القطب في الأسلوب: التوجه نحو الإنتاج أو نحو العلاقات الشخصية.

خصائص تشكيل النوع للأسلوب هي: النشاط - السلبية ؛ وحدة القيادة - الجماعية في صنع القرار ؛ الطابع التوجيهي المتساهل للتأثيرات ؛ التوجه إلى الإيجابية - إلى التحفيز السلبي ؛ بعيد - علاقات الاتصال مع المرؤوسين ؛ المركزية - اللامركزية في تدفق المعلومات ؛ التواجد - نقص التغذية الراجعة من الفريق. من الجدير بالذكر أن الخصائص المختلفة للأسلوب ليست متعارضة ، ولكن يمكن دمجها في مجموعات مختلفة. تتلقى أنواع القيادة خصائص متعددة الأبعاد تحدد فعالية الأسلوب في ظروف معينة. تختلف أيضًا أنواع مواقف القائد فيما يتعلق بالمرؤوسين: إيجابية بشكل نشط ، سلبية كامن ، وظيفية ، محايدة ، ظرفية ، والتي يمكن أن تتغير.

يتضمن النهج الهيكلي الوظيفي أيضًا أعمال B.B. Kossov ، الذي حدد "مراحل عمل المدير" (في نهجنا - الوظائف الإدارية) وخصائصه الشخصية كمتغيرات أسلوب. يتم تحديد كتل المتغيرات إحصائيًا: "الوظائف الاجتماعية والنفسية وخصائص القائد" ؛ "سمات المجال المعرفي" ، "الصفات الإرادية" ، "الكفاءة في الأنشطة المختلفة" ، "الهيبة". إن أسلوب التقييم الذاتي للأسلوب الذي وضعه المؤلف يجعل من الممكن التمييز بين القادة الفعالين وغير الفعالين ووضع التوقعات المناسبة.

بتلخيص الأفكار حول جوهر أسلوب القيادة لعدد من المتخصصين المعتمدين ، يمكننا التمييز بين عاملين مستقلين عاملين يحددان أسلوب سلوك المدير:

1) تقنيات أنشطة الإنتاج ("المهام")

2) التفاعلات مع الموظفين ("العلاقات"). من المهم أن معظم الأساليب التي وصفها الباحثون مترجمة في فضاء العوامل المذكورة أعلاه. في الوقت نفسه ، يتم تحديد النجاح النسبي للأنماط المختلفة من خلال التمثيل الأكبر أو الأصغر في إدراك الموضوع وأسلوبه لمجموع الشروط والمتطلبات والأنماط لأحد المجالين - "الإنتاج التكنولوجي" ، أو الكائن و "بين الأشخاص" ، أو الموضوع. في الخطة النفسية الداخلية ، سينعكس هذا التمثيل لمجالين من الحياة البشرية ، أو على نطاق أوسع - عالمان نفسيان ، في الكفاءة المهنية والنفسية للمدير. من الواضح أن الأشخاص المختلفين ، بسبب مجموعة من الأسباب ، سيكونون أكثر أو أقل كفاءة في هذه المجالات المستقلة والمختلفة تمامًا في مناطقهم الطبيعية. يحدد الظرف الأخير إلى حد كبير طبيعة برامج التدريب وأنواع تفاعل الأفراد في المنظمة ، مع مراعاة مراحل تطورها ، والمهام التي يتعين حلها ، وما إلى ذلك.

المحددان العامان المحددان لسلوك الأشخاص في حالات النزاع يتم تأكيدهما ، في جوهرهما ، من خلال "شبكة توماس كيلمان" - التوجه نحو الذات أو الآخرين ، بخلاف ذلك - نحو أهداف الفرد ("المهام") أو مصالح الآخرين ( "العلاقات").

2. مقاربات لتعريف الأنماط وتصنيفها

" أساليب القيادة أحادية البعد.

باستخدام مصادر مختلفة للتحليل ، من الممكن تحديد التصنيفات المختلفة لأساليب القيادة. هناك طريقتان لأنماط التعلم: التقليدية والحديثة. يتضمن النهج التقليدي أساليب إدارة "أحادية البعد". تتميز الأنماط "أحادية البعد" بعامل واحد - وهي تشمل: الاستبدادية والديمقراطية والليبرالية المتساهلة (انظر الملاحق ، المخطط رقم 1).

ترتبط دراسة أسلوب القيادة وظهور هذا المفهوم باسم عالم النفس الشهير ك. ليفين. في الثلاثينيات ، أجرى مع موظفيه تجارب وحدد ثلاثة أنماط للقيادة أصبحت كلاسيكية: استبدادية ، ديمقراطية ، محايدة (فوضوية). في وقت لاحق ، تم إجراء تغييرات في المصطلحات ، ويشار إلى أنماط القيادة نفسها على أنها توجيهية وجماعية ومتساهلة (ليبرالية).

من الضروري أن نبدأ النظر في أساليب القيادة من خلال النظر في نظام دوغلاس ماكجريجور. تحتوي كتاباته عن الإدارة العملية على ادعاءات بأن المرؤوسين يتصرفون بالطريقة التي يجبرهم قادتهم على التصرف بها. قد يسعى المرؤوس من أي رتبة إلى تلبية متطلبات رؤسائه وأداء المهام الموكلة إليه. يُظهر بحث ماكجريجور أن الدافع الأولي للهدف هو ، أولاً وقبل كل شيء ، رغبات القائد. إذا كان القائد يعتقد أن موظفيه سوف يتعاملون مع المهمة ، فإنه يديرها دون وعي بطريقة تؤدي إلى تحسين أدائهم. ولكن إذا اتسمت تصرفات القيادة بعدم اليقين ، فإن هذا يؤدي إلى إعادة التأمين ، وبالتالي يؤدي إلى إبطاء التنمية.

يساعد عمل ماكجريجور المديرين على تجنب عدم اليقين والسعي لتحقيق أقصى قدر من النجاح. يصف نظام القيادة من موقعين متعارضين ، يمكن أن يتخذ كل منهما من قبل القائد فيما يتعلق بمرؤوسيه. يُطلق على أحد المواقف المتطرفة اسم النظرية X ، والنظرية الأخرى Y.

نظرية ح.

تصف النظرية X نوعًا من القادة في موقع أساليب الإدارة الاستبدادية والتوجيهية ، حيث يعامل مرؤوسيه بعدم الثقة. في أغلب الأحيان يعبرون عن موقفهم على النحو التالي.

كل شخص لديه إحجام طبيعي عن العمل ، لذلك يحاول تجنب إنفاق العمل حيثما أمكن ذلك.

يحاول الناس تجنب المسؤولية المباشرة ، ويفضلون أن يتم قيادتهم.

يسعى كل شخص إلى ضمان الأمن التام لنفسه.

لجعل كل عضو في الفريق يعمل على تحقيق هدف مشترك ، من الضروري استخدام طرق مختلفة للإكراه ، وكذلك للتذكير بإمكانية العقاب.

المديرون الذين يلتزمون بمثل هذا الموقف فيما يتعلق بمرؤوسيهم ، كقاعدة عامة ، يحدون من درجة حريتهم ، والاستقلالية في المنظمة ، ويحاولون منع الموظفين من المشاركة في إدارة الشركة. إنهم يسعون جاهدين لتبسيط الأهداف ، وتقسيمها إلى أهداف أصغر ، وتعيين مهمة منفصلة لكل مرؤوس ، مما يجعل من السهل التحكم في تنفيذها. التسلسل الهرمي في مثل هذه المنظمات ، كقاعدة عامة ، صارم للغاية ، وتعمل قنوات جمع المعلومات بوضوح وكفاءة. هذا النوع من القادة يلبي الاحتياجات الأولية للمرؤوسين ويستخدم أسلوب إدارة استبدادي.

نظرية يو.

يصف الموقف المثالي الذي تتطور فيه العلاقات في الفريق كشراكات ويتم تشكيل الفريق في بيئة مثالية.

هذه النظرية هي نظرة متفائلة لعمل المنظمة وتتضمن الأحكام التالية.

العمل ليس شيئًا مميزًا لأي منا. لا يرفض الشخص أداء واجبات معينة ، ولكنه يسعى لتحمل مسؤولية معينة. العمل طبيعي للإنسان كما هو اللعب.

إذا سعى أعضاء المنظمة لتحقيق الأنماط المحددة ، فإنهم يطورون الإدارة الذاتية ، وضبط النفس ، ويفعلون كل ما هو ممكن لتحقيق الأهداف.

سوف تتوافق مكافأة العمل بدقة مع كيفية إكمال المهام التي تواجه الفريق.

يظل الإبداع والإبداع مختبئين في المرؤوسين بسبب التطور العالي للتكنولوجيا.

القادة الذين يلتزمون بكل من النظرية X والنظرية Y يحققون نجاحًا كبيرًا في عملهم. ولكن يجب على كل مدير أولاً تقييم ما إذا كان ، في الظروف التي تقع فيها المنظمة ، تطبيق Theory Y ، وأيضًا ما هي عواقب تطبيق Theory X من الممكن أن يسبب.

هناك شروط يتم بموجبها تطوير المنظمة وفقًا لمبادئ نظرية U. يتمتع المديرون في هذه الحالة ، في ظروف المساواة ، بالدعم الكامل من المرؤوسين والمديرين المتوسطين. في الوقت نفسه ، يكون قائد المرؤوس مرشدًا. قد يكون لديهم مواقف مختلفة بشأن قضايا أخرى ، ولكن يجب احترام آراء بعضهم البعض. يسمح مدير نظرية Y للمرؤوس بتحديد مواعيد نهائية للمهام إذا كان يريد الجمع بين الأنشطة المختلفة.

تعمل المفاهيم وفقًا لـ Theory Y بشكل أكثر فاعلية في موقف يتكيف فيه جميع أعضاء الفريق مع أسلوب إدارة مماثل. المهن مثل الباحث والمعلم والطبيب هي الأكثر تكيفًا لتوجيه نظرية W.

يميل العمال ذوو المهارات المنخفضة الذين يحتاجون إلى إشراف ورقابة مستمرين إلى التكيف بشكل أفضل مع إدارة Theory X.

يسمح التطبيق الواسع لنظرية Y في العمل الإداري بتحقيق مستوى عالٍ من الإنتاجية ، وتطوير إبداع العمال ، وخلق أماكن عمل مرنة ، وتشجيع العمل الجماعي ، وتحقيق مستوى عالٍ من تأهيل الموظفين.

في إطار أساليب الإدارة "أحادية البعد" ، يمكن النظر في نموذجين. النموذج الكلاسيكي لتصنيف أنماط القيادة الذي اقترحه ك. ليفين ونموذج بديل لتصنيف أنماط ليكرت. فكر في هذه النماذج وحللها. يعتمد نموذج K.Levin على حقيقة أن الدور الرئيسي في تصنيف أنماط القيادة قد تم إعطاؤه لسمات شخصية وخصائص شخصية القائد. في نموذج ليكرت ، يعتمد هذا الأساس على توجه القائد إما للعمل أو لشخص ما. كلا النموذجين المدروسين ينتميان إلى النهج السلوكي ، الذي خلق الأساس لتصنيف أنماط القيادة. يتم تحديد فعالية القيادة وفقًا لهذا النهج من خلال كيفية تعامل المدير مع مرؤوسيه.

خاتمة

أظهرت الدراسات أنه في أنشطتهم العملية ، لا يستخدم المديرون أسلوب قيادة ثابتًا واحدًا. يضطرون إلى تعديله باستمرار وفقًا للظروف الداخلية والخارجية المتغيرة. يجب على المديرين الآن إيلاء المزيد من الاهتمام للصفات الإنسانية لمرؤوسيهم ، وتفانيهم في الشركة وقدرتهم على حل المشكلات. إن المعدل المرتفع من التقادم والتغيير المستمر الذي يميز جميع الصناعات تقريبًا اليوم يجبر المديرين على الاستعداد باستمرار لتنفيذ الإصلاحات الفنية والتنظيمية ، وكذلك لتغيير أسلوب القيادة. باستخدام النماذج التي تمت مناقشتها في هذه الورقة ، والتي تمت دراستها من قبل العديد من الباحثين ، سيكون المدير قادرًا على تحليل واختيار وتقييم نتائج استخدام أسلوب قيادة معين في موقف معين. لا تعتمد سلطة القائد وفعالية عمله على اختيار أسلوب القيادة فحسب ، بل تعتمد أيضًا على الجو في الفريق والعلاقة بين المرؤوسين والقائد. عندما تعمل المنظمة بأكملها بكفاءة وسلاسة كافية ، يكتشف القائد أنه بالإضافة إلى الأهداف المحددة ، تم تحقيق الكثير ، بما في ذلك السعادة البشرية البسيطة والتفاهم المتبادل والرضا الوظيفي.

من خلال دراسة هذا الموضوع ، قدمت مساهمة كبيرة في تطوير نفسي. لقد درست الكثير من المعلومات حول هذه المسألة. الآن أفهم المزيد عن سيكولوجية الإدارة وأنا قادر على تطبيق أساليب إدارة مختلفة في مواقف مختلفة. درس التمثيل الحديث لتصنيف طرق الإدارة.

فهرس:

1. ????? ? ?????? ???????????: ??????? / ????. ????? ?., ????????? ?., - ?.: ?????????? ???????, 1985.

2. ???????? ?.?. ????? ? ??????????? ?????????? ?????????? ?.: ???????????? "?????????" 1994

وثائق مماثلة

مفهوم وجوهر أسلوب القيادة. العوامل التي تشكل أسلوب القيادة. مجموعة من الأساليب لتطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. تحليل مقارن لأنماط القيادة المختلفة. تحسين أسلوب القيادة على مثال JSC "VMZ".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/21/2013


تصنيف أساليب القيادة وجوهر الأساليب "أحادية البعد" و "متعددة الأبعاد". محتوى شبكة الإدارة R. Blake و Mouton. ميزات نموذج الإدارة الفعال لـ F. الاستنتاجات والتوصيات في اختيار أسلوب القيادة الفعال.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/01/2013


مفهوم اسلوب القيادة. الارتباط بين مفهومي "أسلوب النشاط" و "تكتيكات السلوك". الأنواع الرئيسية لأساليب القيادة: ديمقراطية ، تعاونية ، استبدادية ، بيروقراطية ، إلخ. موقف المدير من أسلوب القيادة.

الملخص ، تمت الإضافة 09/26/2010


مفهوم اسلوب القيادة. دراسة ملامح استخدام أنماط القيادة المختلفة في المواقف الإدارية المختلفة وأثرها في تكوين صورة المدير. تطوير مقترحات لتحسين إجراءات إدارة المنظمة.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2015/03/18


جوهر أنماط القيادة وأنواعها وعوامل تكوينها وطرق تنفيذها. تحليل أساليب الإدارة المستخدمة في "خدمة UAZ" ذات المسؤولية المحدودة. اختيار وتشخيص أنماط القيادة التطبيقية ، وتقييم المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/22/2014


الخصائص العامة لتخصص المدير ، وصفاته الشخصية المتأصلة والصفات للإدارة الفعالة. مجموعة متنوعة من أساليب القيادة والعوامل التي تؤثر في تشكيلها. تصنيف أساليب القيادة وتقييم المزايا والعيوب.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/28/2010


مشكلة إيجاد إدارة فعالة لكيان اقتصادي. جوهر وميزات أساليب القيادة وأساليب الإدارة في المنظمة. تقييم عوامل وشروط تحول أساليب الإدارة. التدريب كنمط جديد للقيادة في المؤسسة.

أطروحة ، تمت إضافة 03/14/2011


دراسة الجوانب النظرية لأساليب القيادة وأنواعها. تحليل ملامح أنماط القيادة الاستبدادية والديمقراطية والليبرالية. وضع توصيات وتدابير لتحسين الثقافة الإدارية لمدير LLC "Sportland".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 11/06/2013


تصنيف أساليب القيادة حسب الحالة المحددة. النموذج الظرفية لسلوك القائد. العوامل المؤثرة في أسلوب القيادة. أسلوب إدارة القائد المتميز ، الخلفية الاجتماعية ، التنشئة ، المزاج.

الملخص ، تمت الإضافة في 12/19/2008


القيادة كظاهرة اجتماعية نفسية ، تصنيفها. أنواع الإدارة في المنظمة. تحديد أسلوب القيادة الأكثر فاعلية. أشكال ومراحل اتخاذ القرارات الإدارية. المبادئ الأساسية لتحسين فعالية القيادة.