تصنيف مديري شؤون الموظفين والتوجهات الاستراتيجية في العمل مع الموظفين. ملخص: الجوهر والأنشطة الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة

تُفهم إدارة شؤون الموظفين على أنها مجموعة من الأساليب والتقنيات والإجراءات والتقنيات للعمل مع الموظفين بهدف تحقيق أهداف المنظمة من خلال استخدام العمالة والمعرفة والخبرة ومهارات الموظفين. في معظم المؤسسات الحديثة ، يكون قسم خاص لإدارة شؤون الموظفين مسؤولاً عن ذلك.

من مواد هذه المقالة سوف تتعلم:

قسم إدارة شؤون الموظفين هو قسم وظيفي مهم للمؤسسة. دون المشاركة المباشرة في الأنشطة الرئيسية للشركة ، فإنه يضمن عملها الطبيعي. تشمل خدمة الموارد البشرية عددًا من الوحدات الهيكلية المتخصصة التي تدير الموظفين في إطار سياسة الموظفين المختارة.

المجالات الرئيسية لعمل قسم إدارة شؤون الموظفين

ينقسم عمل الأقسام الهيكلية لخدمة الموارد البشرية إلى مجالين:

• تكتيكي
• إستراتيجي

ضمن الاتجاه التكتيكيالعمل الجاري جاري لخلق موارد العمل. بادئ ذي بدء ، فهي مسؤولة عن تشكيل هيكل الموظفين.

يتمثل جوهر عمل قسم إدارة شؤون الموظفين في هذا الاتجاه في تحديد ما الذي يجب القيام به بالضبط ، ومن قام به ، وبأي طريقة وبمساعدة ما يجب تنفيذه في الوقت الحالي في مجال إدارة شؤون الموظفين. يعتمد حل هذه المهام اليومية على الأساليب الإدارية ، وهي تنظيم أنشطة الموظفين على أساس التعليمات والأوامر والتعليمات المحددة لفناني الأداء.

باستخدام طريقة الإدارة هذه ، يتم تزويد الموظفين بأقل قدر من الاستقلالية في أداء المهام الموكلة إليهم. قد تكون الأساليب الإدارية مصحوبة بعقوبات ومكافآت للعمل غير الناجح أو الناجح.

اتجاه استراتيجييركز عمل قسم إدارة شؤون الموظفين بشكل أكبر على تشكيل سياسة الموظفين للمؤسسة ، ونظام الأفكار النظرية ، والمتطلبات ، والأنشطة في مجال العمل مع الموظفين ، وأساليبها وأشكالها الرئيسية. ويشمل ذلك أيضًا المهمة المهمة المتمثلة في تشكيل ثقافة الشركة وقيم المؤسسة.

النظام الفرعي الاستراتيجي مسؤول عن تطوير سياسة الموظفين بناءً على تحليل هيكل موارد العمل ، وكفاءة استخدام وقت العمل ، والتوظيف ، والتنبؤات لتطوير الإنتاج ، وما إلى ذلك.

مهام خدمة إدارة شؤون الموظفين

داخل مؤسسة معينة ، يمكن توسيع قائمة المهام التي تؤديها خدمة الموارد البشرية بشكل كبير اعتمادًا على مواصفات الإنتاج. لكن المهام الرئيسية لقسم الموارد البشرية عادة ما تشمل:

• تزويد المؤسسة بالموظفين المؤهلين ؛
• تكوين الظروف اللازمة في مكان العمل للاستخدام الفعال لمهارات ومعارف وخبرات الموظفين ؛
• تحسين طرق تحليل وتقييم عمل المتخصصين ؛
• تحسين نظام الأجور وتحفيز الموظفين ؛
• توفير الفرص لتطوير الموظفين ، والنمو الوظيفي ، والتدريب المتقدم ، وتحفيز النشاط الإبداعي للأفراد ؛
• المشاركة النشطة في إنشاء وتحسين ثقافة الشركة وقيم المؤسسة ؛
• تكوين والحفاظ على المناخ الملائم في الفريق ، وزيادة الرضا الوظيفي لجميع فئات موظفي المؤسسة.

يجب على رئيس قسم إدارة شؤون الموظفين والمتخصصين فيه مراعاة القواعد والأحكام الأساسية وأعمال المنظمة ، وكذلك القواعد التشريعية التي يجب اتباعها في سياق أنشطتهم المهنية.

المجالات الرئيسية لمسؤولية قسم الموارد البشرية

في عملية إنشاء نظام للعمل مع الموظفين ، من الضروري ليس فقط تحديد المجالات الرئيسية لمسؤولية هذه الخدمة ، ولكن أيضًا تعيين مجموعة من المهام المحددة لإدارة شؤون الموظفين لكل قسم فرعي من قسم الموارد البشرية أو قسم معين. موظف.

قسم التخطيط والتوظيف والتكيف الموظفين

هذا القسم مسؤول عن تزويد المنظمة بالموظفين المؤهلين. عادة ما يعمل المجندون هنا ، حيث أنه في اختيار الموظفين تكون الوظائف الرئيسية لموظفي هذه الوحدة.

ومع ذلك ، قبل إجراء الاختيار ، يحتاج أخصائي الموارد البشرية إلى تحديد الحاجة إلى موظفين جدد لفترة زمنية محددة. للقيام بذلك ، تحتاج إلى تقييم الاحتياجات المستقبلية لمختلف إدارات المؤسسة في القوى العاملة وتحليل المقترحات بناءً على الموارد الحالية ، مع الأخذ في الاعتبار الخسائر الناجمة عن دوران الموظفين الحتمي. لوضع سياسة موظفين مختصة ، من المهم أن يقوم أخصائي الموارد البشرية بوضع خطة عمل لمنع زيادة أو نقص يمكن التنبؤ به في الموظفين.

وفقًا للسياسة والخطة المطورة ، يقوم ضابط شؤون الموظفين باختيار واختيار الموظفين. تتضمن هذه العملية تطوير وتنفيذ إجراءات الاختيار ، وتقييم المهارات المهنية ومعرفة المتقدمين ، وقدرتهم على التكيف والتعلم. في الوقت نفسه ، يتم إجراء اختبارات خاصة ، وإجراء مقابلات ، وفحص توصيات الضامنين. في مرحلة التوظيف ، يتفاعل أخصائي الموارد البشرية بنشاط مع المصادر الخارجية (خدمات التوظيف ووكالات التوظيف) ، كما يحلل المصادر الداخلية لاختيار الموظفين.

بعد إبرام عقد العمل ، يضمن موظف خدمة الموارد البشرية تكليف موظفين جدد ، ويساهم في تكيفهم بنجاح في مكان العمل وفي الفريق ، ويقدم ثقافة الشركة للمؤسسة.

قسم الحوافز والحماية الاجتماعية لخدمة الموارد البشرية

تعمل إدارة الحوافز والحماية الاجتماعيةالوظائف الاجتماعية والتحفيزية. ينعكس عمل المتخصصين في خدمة الموارد البشرية هذه في توفير ظروف عمل آمنة ، والامتثال لقواعد حماية العمل ، وحل النزاعات العمالية ، وتوظيف الموظفين ، وتهيئة ظروف العمل التي تشجع الموظفين على العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

من أهم وظائف قسم إدارة شؤون الموظفين إنشاء البنية التحتية الاجتماعية للمؤسسة والتي تشمل:

• التأمين الطوعي الجماعي للموظفين ؛
• دفع تعويض عند الفصل ؛
• توفير المزايا الاجتماعية ، وهنا من المهم تطوير وتنفيذ حزم المزايا التي ستكون مفيدة لكل من الموظفين وأصحاب العمل ؛
• معاشات الموظفين ؛
• تقديم الطعام والاستجمام للموظفين (الأنشطة الاجتماعية والرياضية والترفيهية).

يشمل مجال مسؤولية متخصصي الموارد البشرية في هذا القسم أيضًا تشكيل الثقافة المؤسسية للشركة والحفاظ عليها وتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

قسم بحوث الموارد البشرية

يقوم موظفو قسم الموارد البشرية هذا بتصنيف المهام وإعداد فواتيرها ، ووضع القواعد والإجراءات لتنفيذ العمل في إدارة شؤون الموظفين ، وكذلك أشكال سير العمل ، وإعداد المواد المرجعية.

قسم التدريب المهني وتطوير الموظفين

الأنشطة الرئيسية لهذا القسم هيوظائف تنمية المهارات المهنية للعاملين في المؤسسة. كقاعدة عامة ، هذا هو مجال مسؤولية أخصائي التدريب في خدمة إدارة شؤون الموظفين. بادئ ذي بدء ، يخطط للتدريب المهني المنتظم لموظفي المنظمة ويشرف على تنفيذه.

تتمثل المسؤولية المباشرة للمتخصصين في هذا القسم في إجراء تدريبات منتظمة من أجل تحسين المؤهلات المهنية للموظفين. إذا كانت هناك حاجة إلى مزيد من التدريب المتعمق ، فإن موظف الموارد البشرية يبرم عقودًا للتدريب الإضافي للموظفين مع المؤسسات التعليمية ، بما في ذلك تنظيم تدريب دوري للموظفين.

بالإضافة إلى وظيفة التدريب المباشر ، في إطار هذا القسم ، يتم تنفيذ المحاسبة والإحصاءات الخاصة بفاعلية التدريب المهني للمتخصصين في المؤسسة ، وتشكيل احتياطي للموظفين وتنفيذ العمل النشط معها ، والتطوير الوظيفي للموظفين هو مخطط.

قسم التقييم والرقابة لخدمة إدارة شؤون الموظفين

يسمح عمل قسم التقييم والمراقبة لخدمة الموظفين بتحليل الوضع الحالي داخل المؤسسة وفي سوق العمل. للقيام بذلك ، يقوم موظفو الموارد البشرية بتطوير أساليب ومعايير لتقييم كل مرحلة من مراحل عمل الموظفين:

• اختيار المرشحين لشغل منصب شاغر ؛
• نهاية فترة الاختبار ؛
• التعليم؛
• تقييم العمل الحالي.
• التقدم الوظيفي؛
• تشكيل احتياطي الموظفين.

نتيجة للتحليل ، ينظم قسم إدارة شؤون الموظفين تدقيقًا للأفراد ، ومنح الشهادات لأماكن العمل وظروف العمل. يشمل مجال مسؤولية هذه الدائرة أيضًا إعداد وتطوير نظام المكافآت والمكافآت ، جنبًا إلى جنب مع إدارة التخطيط والشؤون المالية. للقيام بذلك ، يجب على المتخصص في هذا القسم أن يفهم بالتفصيل قضايا التنبؤ والتخطيط المالي.

يتم تحديد معدلات الرواتب مع الأخذ في الاعتبار المشاركة في العمل لكل موظف وبما يتفق بدقة مع القوانين المعمول بها ، وبالتالي ، فإن الإلمام القانوني العالي بشؤون العمل والمسائل المالية هو معيار محدد في تحديد مجال مسؤولية متخصصي الموارد البشرية .

مهام رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين

يعتبر رئيس قسم شؤون الموظفين من الشخصيات الرئيسية في إدارة الشركة. هذا هو في المقام الأول مدير موارد بشرية محترف مسؤول عن تطوير وتنفيذ قرارات الموارد البشرية للمؤسسة بأكملها. يشمل مجال مسؤوليته ، بالإضافة إلى الإشراف على عمل جميع أقسام الموارد البشرية ، صنع القرار المشترك مع قادة الشركة الآخرين في مجال أبحاث السوق والأنشطة الحالية للشركة والتمويل والمبيعات والتسويق.

في سياق التطور التاريخي ، تم تشكيل 4 منطق رئيسي للعمل مع الموظفين باستمرار. في الأعمال الحديثة ، غالبًا ما يتعايشون ، ويتحدد وجودهم بدرجة تطورها وتفرعها. (تستخدم الوحدات المتخصصة مزيجًا من هذه المجالات في عملها)

1. منطق الإطار- موقف رسمي تنظيميًا تجاه الموظف كشخص يخدم الآلة أو عملية الإنتاج ككل.
2. المنطق الشخصي- نهج شخصي لموظف الشركة: سلوك ومبادرة الموظفين يزيدان من كفاءة الإنتاج ، وتعتمد تقنيات الإنتاج والأعمال بشكل أكبر على الصفات الشخصية للفرد.
3. المنطق الثقافي- ظاهرة ثقافة الشركات التي ظهرت مع توسع وتعديل الأعمال. في الوقت نفسه ، تهدف الاتصالات الداخلية إلى حل المهام التالية: إنشاء وإدخال القيم والمعايير وقواعد السلوك اللازمة للشركة في عقول الناس ؛ تقليل تكاليف مراقبة أنشطة الموظفين ، إلخ.
4. المنطق العضوي- نهج حديث لإدارة الشركة ، ظهر مع ظهور أنواع جديدة من الشركات الناجحة في الاقتصاد العالمي في أوائل التسعينيات. من الناحية المجازية ، تدوس مثل هذه الشركات على جميع أسس الأعمال التقليدية: لا يوجد تسلسل هرمي فيها ، يتم تنظيم التدفقات الرأسية للمعلومات ، مما يسمح للموظف بالتدخل في عملية صنع القرار في مرحلة معينة. يتجاهل موظفوهم قدس أقداس الأعمال - بروتوكول الأعمال ، ويتم اتخاذ القرارات دون إجراءات مصالحة جادة ، ويتم تقليل ثمن الأخطاء. ومع ذلك ، فهم ناجحون.

وبالتالي ، يجب أن يأخذ نظام الإدارة في الاعتبار جميع المنطق المعروفة سابقًا للعمل مع العامل البشري وإنشاء نظام عمل مع موظفين يلبي أهداف ومتطلبات الأعمال الحديثة.

نظام الموارد البشرية- مجموعة مبادئ وطرق إدارة شؤون العاملين والعاملين في المنشأة.

يتكون نظام الموارد البشرية من خمسة أنظمة فرعية مترابطة:

سياسة الموارد البشرية:

توظيف الأفراد

· التقييم الشخصي ،

تنسيب الموظفين

· تمرين

البيانات الأولية لتطوير نظام العمل مع الموظفين

· نظام إدارة المشاريع.

· خطط التنمية الاقتصادية والاجتماعية.

تشريعات الاتحاد الروسي

سياسة شؤون الموظفينيحدد الخط العام والمبادئ التوجيهية الأساسية في العمل مع الموظفين على المدى الطويل. في المؤسسة ، يتم تشكيل سياسة الموظفين من قبل مجلس الإدارة ، مدير المؤسسة.

في اقتصاد السوق ، أحد العوامل الحاسمة في كفاءة المؤسسة وقدرتها التنافسية هو ضمان الجودة العالية للموارد البشرية. جوهر سياسة شؤون الموظفينالعمل مع الموظفين ، بما يتوافق مع مفهوم تطوير المنظمة. سياسة شؤون الموظفين- جزء لا يتجزأ من سياسة المنظمة ذات التوجه الاستراتيجي. الغرض من سياسة شؤون الموظفين- ضمان التوازن الأمثل لعمليات تحديث والحفاظ على التكوين العددي والنوعي للأفراد في تطويره بما يتوافق مع احتياجات المنظمة نفسها ، ومتطلبات التشريع الحالي ، وحالة سوق العمل.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن العمل مع الموظفين لا يبدأ بوظيفة شاغرة ولا ينتهي بالتوظيف. يجب بناء عملية العمل مع الموظفين بطريقة تصل إلى النتيجة المرجوة بأقصر طريقة ممكنة فيما يتعلق بأي قضية أو مشكلة في مجال الموظفين. لذلك ، في سياق تشكيل سياسة الموظفين ، في الحالة المثالية يجب الاتفاق على الجوانب التالية:

1. تطوير المبادئ العامة لسياسة الموظفين ، وتحديد أولويات الأهداف ؛
2. السياسة التنظيمية والتوظيفية: تخطيط الحاجة إلى موارد العمل ، وتشكيل الهيكل والموظفين ، والتعيينات ، وإنشاء احتياطي ، والإزاحة ؛
3. سياسة المعلومات: إنشاء ودعم نظام لنقل المعلومات الشخصية ؛
4. السياسة المالية: صياغة مبادئ لتوزيع الأموال ، وضمان نظام فعال لحوافز العمل ؛
5. سياسة تطوير الموظفين: توفير برنامج تطوير ، والتوجيه المهني وتكييف الموظفين ، وتخطيط التقدم الفردي ، وبناء الفريق ، والتدريب المهني والتدريب المتقدم ؛
6. تقييم الأداء: تحليل الامتثال لسياسة الموظفين واستراتيجية المنظمة ، وتحديد المشاكل في عمل الموظفين ، وتقييم الموارد البشرية (مركز التقييم والطرق الأخرى لتقييم فعالية الأنشطة).

انصح عملية تشكيل سياسة شؤون الموظفين في المنظمة.

المرحلة 1 - التقنين

الهدف هو مواءمة مبادئ وأهداف العمل مع الموظفين مع مبادئ وأهداف المنظمة ككل ، والاستراتيجية ومرحلة تطورها.

في هذه المرحلة ، من الضروري تحليل ثقافة الشركة واستراتيجيتها ومرحلة تطور المنظمة ، والتنبؤ بالتغييرات المحتملة ، وتحديد صورة الموظف المطلوب ، وطرق تكوينه وأهداف العمل مع الموظفين. على سبيل المثال ، في هذه المرحلة ، من المستحسن وصف متطلبات موظف المنظمة ، ومبادئ وجوده في المنظمة ، وفرص النمو ، ومتطلبات تطوير قدرات معينة ، إلخ.

المرحلة الثانية - البرمجة

الهدف هو تطوير البرامج وطرق تحقيق أهداف عمل الأفراد المحددة مع مراعاة ظروف التغيرات الحالية والمحتملة في الوضع.

في هذه المرحلة ، من الضروري بناء نظام من الإجراءات والأنشطة لتحقيق الأهداف ، نوعًا من تقنيات الموظفين ، مثبتة في المستندات ، والنماذج ، مع مراعاة كل من الوضع الحالي وإمكانيات التغيير بالضرورة. المعلمة الأساسية التي تؤثر على تطوير مثل هذه البرامج هي فكرة الأدوات وأساليب التأثير المقبولة ، ومواءمتها مع قيم المنظمة. على سبيل المثال ، سيكون من غير المنطقي - في حالة وجود سياسة فردية مغلقة ، تطوير واستخدام برامج توظيف مكثفة من خلال وكالات التوظيف ووسائل الإعلام. بالنسبة لسياسة الموظفين المغلقة ، عند التوظيف ، من المهم الانتباه إلى معارف موظفيك ، طلاب المؤسسات التعليمية للشركات. لثقافة الشركة مع عناصر العضوية العضوية. ثقافة تنمي روح "عائلة واحدة" ، لن يكون من المستحسن استخدام اختبارات نفسية صارمة وقاسية في كثير من الأحيان عند التجنيد ، يجب إيلاء المزيد من الاهتمام لإجراءات المقابلة ، والأنشطة الجماعية ، ومحاكاة مواقف الإنتاج الحقيقية ، وما إلى ذلك.

المرحلة 3 - مراقبة الموظفين

الهدف هو تطوير إجراءات لتشخيص حالة الموظفين والتنبؤ بها.

في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد مؤشرات حالة الموارد البشرية ، ووضع برنامج للتشخيص المستمر وآلية لتطوير تدابير محددة لتطوير واستخدام معارف ومهارات وقدرات الموظفين. المهم في هذه الحالة هو تقييم فعالية برامج الموظفين وتطوير أساليب تقييمها. بالنسبة للمؤسسات التي تجري مراقبة مستمرة للموظفين ، هناك مجموعة متنوعة من برامج الموارد البشرية الفردية: التقييم وإصدار الشهادات ، والتخطيط الوظيفي ، والحفاظ على مناخ عمل فعال ، والتخطيط ، وما إلى ذلك. يتم تضمينها في نظام واحد من المهام ذات الصلة داخليًا ، وطرق التشخيص والتأثير ، وطرق اتخاذ القرارات وتنفيذها. في هذه الحالة ، يمكننا التحدث عن وجود سياسة شؤون الموظفين كأداة لإدارة المؤسسة.

توظيفهو تكوين احتياطي لملء الشواغر. يجب أن يشمل التوظيف:

إجراءات حساب الحاجة إلى الموظفين حسب فئات الموظفين ؛

الوصف المعياري للمتطلبات المهنية للعمال والموظفين ؛

طرق الاختيار المهني للموظفين ؛

· المبادئ العامة لتكوين احتياطي من الأفراد للوظائف الشاغرة.

يتم تحديد التوظيف إلى حد كبير من خلال متطلبات الموظفين ، التي تم تشكيلها في النظام الفرعي لسياسة الموظفين ، ونماذج الوظائف.

عملية التوظيف تنطلق من الحاجة لهم. هذه الحاجة حالية ومستقبلية. تستند بيانات الطلب الحالية على معلومات من إدارات الموارد البشرية. يتم تحديد الطلب المحتمل من خلال الحسابات. (الصيغ أعلاه)

تحت اختيار الموظفينيشير إلى عملية دراسة الصفات النفسية والمهنية للمتقدمين من الاحتياطي من أجل إثبات مدى ملاءمتهم لواجبات المستقبل وترشيح أنسبهم للوظيفة المقابلة.

معايير الاختيار الرئيسية هي: التعليم ، والخبرة ، والصفات التجارية ، والكفاءة المهنية ، والخصائص الفيزيائية ، ونوع الشخصية ، والامتثال لمتطلبات الوظيفة المستقبلية. بشكل عام ، لا ينبغي أن يكون هناك العديد من المعايير ، وإلا فسيكون الاختيار صعبًا.

عند اختيار الموظفين ، من المعتاد الاسترشاد بعدد من المبادئ:

1) التركيز على نقاط القوة وليس نقاط الضعف لدى مقدم الطلب ،لا تبحث عن الأشخاص المثاليين ، ولكن عن الأشخاص الأكثر ملاءمة ؛

2) ضمان الامتثال لصفاتهم الفردية(التعليم والأقدمية والمؤهلات والخبرة وفي بعض الحالات الجنس والعمر والصحة والحالة النفسية) متطلبات العمل؛

3) اختيار افضل المتخصصينمن أولئك الذين يستوفون هذه المتطلبات (ولكن ليسوا مؤهلين تأهيلا عاليا أكثر من اللازم).

من الصعوبة الخاصة البحث عن مرشحين مناسبين للمديرين ، والذي يتم تنفيذه غالبًا عن طريق شركات التوظيف. يمتلك الأخير ترسانة الأدوات اللازمة لذلك: خزانات الملفات الخاصة ، وشبكة واسعة من القنوات الرسمية وغير الرسمية التي تسمح لهم بالعثور على المرشح الضروري ، والدخول في مفاوضات معه ، وإثارة الاهتمام بوظيفة جديدة ، وتقييم مدى ملاءمته بشكل مبدئي لذلك.

إلى عن على اختياريستخدم أنسب المهنيين الأساليب الأساسية التالية:

1) المقابلات المستهدفة ،إعطاء فرصة لتقييم الذكاء ، والمهنية ، وسعة الاطلاع ، والذكاء السريع ، والانفتاح على الأشياء الجديدة ، والملاحظة ، والمبادرة ، والحصافة ، والاجتهاد ، وأسباب ترك المكان نفسه ، وما إلى ذلك ؛

2) تحليل خاص الاستبيانات والسير الذاتية وشهادات التعليم وغيرها من الوثائق.تعتبر مصدرًا موثوقًا به إلى حد ما للمعلومات حول المرشح ، لكنها تميز الأنشطة السابقة فقط ؛

3) اختبارات،والتي يمكن تصميمها لاختيار أفضل المرشحين واستبعاد الضعفاء. تتمثل مزاياها في تقييم الحالة الحالية للمرشح ، مع مراعاة خصائص المنظمة وأنشطتها المستقبلية.

4) الفحص الخطي والنفسيالنصوص التي كتبها مقدم الطلب (السير الذاتية ، الاستبيانات ، المقالات) ؛

5) فحص الجسم(إذا لزم الأمر) ، استبداله باختبار بناءً على استبيان طبي خاص.

المرحلة الأخيرة من عملية الاختيار هي مقابلة مع المدير المستقبلي ، الذي يتخذ القرار النهائي بمساعدة أخصائي شؤون الموظفين وطبيب نفساني.

تقييم الشخصية يتم تنفيذها لتحديد مدى امتثال الموظف للوظيفة الشاغرة أو الحالية. عند ملء منصب شاغر ، من المهم تحديد إمكانات الموظف ، أي:

المعرفة والمهارات المهنية ؛

الحياة والخبرة العملية ؛

النوع الاجتماعي والنفسي للشخصية ؛

مستوى الثقافة العامة.

الحالة الصحية والقدرة على العمل وعدد من الخصائص الأخرى.

يسمح لك التقييم المحتمل بالحكم على احتمالية تطبيق قدرات شخص معين في منصب معين. يعد تحليل امتثال الموظف للوظيفة التي يشغلها (الشهادة) ضروريًا بعد مرور وقت معين ويكون ممكنًا من خلال تقييم مشترك للإمكانات الإبداعية والمساهمة الفردية ، مع مراعاة نتائج العمل.

تنسيب الموظفين يجب أن يضمن الحركة المستمرة للأفراد بناءً على نتائج تقييم إمكاناتهم ، ومساهمتهم الفردية ، والوظيفة المخطط لها ، والعمر ، وشروط التوظيف ووجود الوظائف الشاغرة في التوظيف في المؤسسة.

· التنسيب المدعم علميًا للأفراد بما يكفل التخطيط لمسيرة الخدمة ، مع مراعاة مصالحهم الحيوية ؛

مزيج عقلاني من التعيين والقدرة التنافسية والاختيارية ، اعتمادًا على فئة الموظفين واحتياطي الموظفين ؛

· الحركة المنتظمة للعاملين بالجهاز (زيادة ، نقل ، تقليل ، التخلص) حسب نتائج التقييم.

تحديد شروط شغل المناصب وأعمار أفراد الإدارة ؛

التنظيم العلمي للعمل في مكان العمل ؛

تحديد الشروط والأجور.

يشمل تعيين الموظفين التخطيط الوظيفي للموظفين

يمكن أن تكون المهنة متحرك،المرتبطة بالتغييرات الوظيفية ، و ثابتةنفذت في مكان واحد وفي منصب واحد من خلال النمو المهني.

هي تحدث عمودي،اقتراح الترقية على درجات السلم الوظيفي ، و عرضي،أن يجتازوا نفس المستوى الإداري ، ولكن مع تغيير في المهنة والوظيفة وأحيانًا المهنة.

لا يزال قائما دائريمهنة ، جوهرها ليس التحرك على هذا النحو ، ولكن في الاقتراب من "جوهر" المنظمة ، والاندماج في دائرة "المختارين".

بمعنى آخر ، يمكن النظر إلى النجاح الوظيفي من حيث الترقية من منصب إلى آخر ، أعلى ، ومن حيث درجة إتقان المهنة ، ومهاراتها ومعرفتها ، ومن حيث تلقي تقدير خاص من الإدارة.

أي مهنة تتم من أجل شيء ما ، وبالتالي ، لها مسيرتها الخاصة دوافع القيادة ،التي تغيرت على مر السنين. وتشمل هذه:

استقلال،مما يتيح لك القيام بالأشياء بطريقتك. في إطار المنظمة ، يتم منحها مكانة عالية ومكانة وسلطة وجدارة ، والتي يُجبر الجميع على حسابها ؛

النمو المهني ،مما يسهل شغل عدد من المناصب (بما في ذلك القيادة) ؛

الأمن والاستقرارمضمونة بامتلاك المناصب الرفيعة والقرب من القيادة ؛

القوة ، القيادة ، النجاح ،المرتبطة بالمنصب القيادي والرتبة والمسمى الوظيفي ورموز الحالة والعمل المهم والمسؤول والامتيازات ؛

فرصة لإظهار ريادة الأعمال ومبادرة الأعمال ،المساهمة في نجاح الشركة ، نمو الربحية ، مما يوفر منصبًا في الإدارة العليا ؛

الحاجة إلى الهيمنةفي "الالتفاف" على زملائهم ؛

أسلوب الحياةدمج مصالح الفرد والأسرة. يوفر هذا ، من ناحية ، منصبًا عالي الأجر ، ومن ناحية أخرى ، منصب يمنح حرية الحركة وإدارة الوقت ، وما إلى ذلك. مثل هذا الموقف يسمى sinecure.

الثروة المادية ،يتم تسليمها من خلال وظيفة مرتبطة بأجور عالية أو أشكال أخرى من الأجر ؛

العمل في بيئة صحيةالتي يمكن إنشاؤها خصيصًا للأشخاص الذين يشغلون مناصب عالية (وجبات خاصة ، مساحة مكتبية مريحة ، إلخ).

هناك عدة مراحل في مهنة العمل.

الأول - تحضيري(18-22 سنة) - المرتبطة بالحصول على تعليم مهني عالي أو ثانوي ، في هذا الإطار يتم وضع أسس أخصائي وقائد مستقبلي. لا توجد مهنة بالمعنى الحقيقي للكلمة هنا حتى الآن ، لأنها تبدأ من لحظة تسجيل الخريج في موظفي المنظمة.

ثانيا - مرحلة التكيف(23-30 سنة) - حسابات دخول أخصائي شاب إلى عالم العمل ، وإتقان مهنة جديدة ، وإيجاد مكانه في الفريق. قد يتزامن منتصف هذه المرحلة مع بداية مهنة إدارية ، حيث يخلق المنصب السابق للمتخصص الضيق جميع المتطلبات الأساسية اللازمة.

ثالث - مرحلة الاستقرار(30-40 سنة) - يعني التقسيم النهائي للموظفين إلى واعد وغير واعد. بالنسبة للفئة الأولى ، تفتح فرص غير محدودة للتقدم الوظيفي ؛ الثانية ، بعد أن وصلت إلى "سقفها" ، تبقى إلى الأبد في مناصب المديرين المبتدئين أو المتخصصين. ولكن بحلول هذا الوقت يصبح الجميع محترفين.

الرابع - مرحلة التوحيد(40-50 سنة). الأشخاص الراغبون والقادرون على مواصلة حياتهم المهنية ينتقلون إلى أعلى السلم الوظيفي على فترات من عدة سنوات. أولئك الذين لديهم شخصية أكثر حسما يواصلون حياتهم المهنية كمديرين خطيين ، بينما أولئك الذين هم أقل حسما ، ولكنهم مدروسون ، يواصلون حياتهم المهنية كمديرين للموظفين.

الخامس - مرحلة النضج(50-60 سنة) - يقترح أن يركز الناس على نقل معارفهم وخبراتهم إلى الشباب.

السادس - المرحلة الأخيرة(بعد 60 سنة) - يعني التحضير للتقاعد.

هذا السؤال فردي بحت. بالنسبة لبعض الناس ، من المستحسن التقاعد في أقرب وقت ممكن ، من اللحظة التي يصبحون فيها مؤهلين قانونًا ؛ بالنسبة للآخرين ، المليئين بالقوة الجسدية والروحية - في أقرب وقت ممكن. لذلك ، في اليابان يعتبر هذا هو المعيار عندما يكون عمر أعلى القادة (ولكن الأعلى فقط!) يقترب من 80 عامًا.

تمرينتم تصميمه لضمان أن المعرفة والمهارات المهنية للموظفين تتوافق مع المستوى الحديث للإنتاج والإدارة.

هناك ثلاثة أنواع من التدريب:

تدريب العاملين والعاملين في المدارس المهنية والمدارس الفنية والجامعات ، بما يكفل اكتساب تخصص أساسي ،

· التدريب المتقدم في المؤسسات التعليمية (مراكز ، مدارس ، معاهد) ، أي. اكتساب معرفة جديدة في التخصص الأساسي للموظف ؛

التعليم المهني بعد التخرج والتدريب المتقدم.

إن تفاعل هذه الأنواع من التدريب يجعل من الممكن توفير فرص للتطوير المهني المستمر لكل موظف ، لتنظيم المراسلات بين عدد الموظفين والهيكل المهني والتأهيل للموظفين في الوقت المناسب.

يُعتقد أنه في وقت التخرج من مؤسسة تعليمية ، فإن المعرفة المكتسبة فيها تتأخر بالفعل عن المتطلبات الحقيقية للعمل لمدة 5-6 سنوات ، وبعد 10 سنوات أصبحت قديمة تمامًا ، لذلك يجب تحديثها وتجديدها باستمرار . يتم ذلك بمساعدة إعادة تدريب (إعادة تدريب) الموظفين ، والتدريب في الثانية - التخصصات ، والتدريب المتقدم.

إعادة التدريبوهي منظمة لغرض إتقان تخصصات جديدة من قبل العمال المفرج عنهم الذين لا يمكن استخدامهم في مهنتهم الحالية ، وكذلك من قبل أولئك الذين يرغبون في تغييرها ، مع مراعاة احتياجات الإنتاج. يعد هذا مفيدًا للمؤسسة ، نظرًا لأن التكاليف ، وفقًا للحسابات ، على سبيل المثال ، لإعادة تدريب مهندس أقل بثلاث مرات من تكاليف العثور على مهندس جديد وتوظيفه.

تدريب الموظفين للمهن الثانية (المرتبطة)بمستوى مؤهل أولي أو أعلى يتم إجراؤه من أجل تحسين المهارات المهنية ، والاستعداد للعمل في ظروف الأشكال الجماعية لتنظيم العمل والجمع بين المهن.

تمرينهو تعليم ما بعد الأساسي للأشخاص العاملين بالفعل والذين هم على وشك تولي مسؤوليات جديدة. والغرض منه هو الحفاظ على المعرفة المهنية والاقتصادية وتحسينها ، وتعميقها ، ورفع المستوى ، وجعلها تتماشى مع متطلبات المنصب الأعلى ؛ ترسيخ مهارات جديدة ، تنمية المهارات في المهن القائمة.

تهدف برامج التدريب المتقدمة الحديثة إلى تعليم الموظفين التفكير بشكل مستقل ومنهجي (بما في ذلك اقتصاديًا) ، وحل المشكلات المعقدة المعقدة ، وتنفيذ نهج ريادة الأعمال في الأعمال ، والعمل في فريق. أنها توفر المعرفة التي تتجاوز الموقف ، وتسبب الرغبة في مزيد من التعلم.

1. إدارة شؤون الموظفين: الجوانب النظرية والمنهجية

1.1 قيمة إدارة شؤون الموظفين

تتميز المرحلة الحالية من تطور الاقتصاد المحلي والعالمي بالتغيرات في متطلبات موظفي المؤسسة ، وزيادة دور هذا المكون في المنظمة كنظام واحد. في سياق دمقرطة المجتمع ومحدودية الموارد الأخرى ، فإن الشعار المعروف "الكوادر يقررون كل شيء!" يستعيد أهميته. إذا كانت جميع الموارد اللازمة متوفرة بأحجام كافية ، بدون فريق فعال ، فلا يمكن تنفيذ استراتيجية السوق الأكثر نجاحًا ، ويتم ضمان استمرارية وإيقاع العمليات التجارية. يصبح هذا الشعار مهمًا للاقتصاد والإنتاج الروسي ، حيث يتم تعويض تراكم المكون التقني والتكنولوجي بشكل كامل من خلال الاحتراف العالي ، والقدرة على التفكير الإبداعي غير القياسي ، والإنتاج الغني والخبرة الإدارية ، والنشاط الريادي لموظفي الشركات والشركات. يمكن القول اليوم أن التقليل من أهمية الإدارة ، سواء على المستوى الكلي أو الجزئي ، للطرق الحديثة الفعالة لإدارة عملية الإنتاج أصبح أحد العقبات الرئيسية في إدارة تنمية الاقتصاد. كان لتسريع التقدم العلمي والتقني والاجتماعي والاقتصادي ، وتعقيد العلاقات الصناعية والشخصية ، المرتبط بزيادة حادة في دور العامل البشري ، تأثير على التغيير في دور النظام الفرعي للأفراد في المنظمة و إدارة شؤون الموظفين المتقدمة إلى أعلى مستوى من النشاط الإداري.

الهدف الرئيسي لإدارة شؤون الموظفين هو تحديد مكان ودور هذا النظام الفرعي في نظام إدارة المؤسسة ؛ تحليل عملية التصميم التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين ، وتنظيم أهداف ووظائف نظام إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة ؛ دراسة عملية تزويد نظام إدارة شؤون الموظفين للمؤسسة بأنواع مختلفة من الموارد ؛ دراسة محتوى وتقنيات إجراءات التوظيف ، والاختيار ، وتقييم الأعمال ، والتوجيه المهني ، والتدريب ، والتحفيز ، والإفراج عن الموظفين ، إلخ.

لا يمكن لأي منظمة أن توجد بدون إدارة الأفراد وفي حالة عدم وجود موظفين مؤهلين ، فإنها لن تحقق أهدافها. يعتمد دخل الشركة في المقام الأول على كفاءة ومستوى احترافية الموظفين العاملين فيها.

تهدف إدارة شؤون الموظفين إلى تحقيق التشغيل الفعال للمنظمة وعدالة العلاقات بين الموظفين. يصبح تنظيم العمل والتنظيم الذاتي للموظف ومجموعات العمال ووعيهم نقطة البداية لإنشاء نظام إدارة الموارد البشرية.

في الإدارة الحديثة ، كان هناك تحول في التركيز من الأساليب الإدارية والتنظيمية ، التي تركز على تحقيق أهداف المنظمة ، إلى أساليب أكثر مرونة ، وتطوير ، تركز على الشخص في المنظمة وتلبية احتياجاته العليا.

يعتمد أحد المفاهيم الأولى لإدارة شؤون الموظفين على افتراضات "مدرسة الإدارة العلمية" ، حيث يتمثل أحد المبادئ في تقليل الاستثمارات في العمالة المأجورة. في السبعينيات ، ظهر مفهوم "إدارة الموارد البشرية" ، الذي نشأ نتيجة لتوليف مدارس "العلاقات الإنسانية" و "العلوم السلوكية" ، مما جعل من الممكن التعرف على الجدوى الاقتصادية للاستثمار في العمل. في هذا النهج ، هناك اعتماد مباشر لمقدار الدخل على الإنتاجية الفردية للموظف ونهجه الإبداعي وإدراكه لذاته.

يتطلب تطبيق مفهوم "الموارد البشرية" تنفيذ السياسة التعليمية والتعليمية على مستوى المؤسسة والدولة. يسمح لنا هذا النهج بتمثيل الشركة كمزيج من الأنظمة التقنية والاجتماعية التي تؤدي إجراءات وظيفية مختلفة اختلافًا جوهريًا.

وفقًا لـ N.P. Bialiatsky ، الهدف العالمي لإدارة الموظفين هو تكوين وتطوير وتنفيذ إمكانات موظفي المنظمة بأكبر قدر من الكفاءة. وهذا يعني تحسين عمل كل موظف بحيث يبني على النحو الأمثل ويستخدم عمله وإمكاناته الإبداعية ، ومن خلال ذلك ، يساهم في تحقيق هدف مشترك ، كما يدعم أنشطة الموظفين الآخرين في هذا الاتجاه.

من بين الأهداف التي تم تشكيلها على أساس العوامل ، من الضروري إبراز التوفير المستهدف لوظائف الإدارة العامة التي تعمل على جميع مستويات الإدارة:

- التخطيط (تنسيق النتائج المتوقعة وطرق تحقيقها) ؛

- التنظيم والتنظيم (تنسيق الإجراءات لتحقيق النتائج) ؛

- المحاسبة والرقابة (الحصول على معلومات عن تحقيق النتائج) ؛

- التحفيز (توزيع الموارد المالية بين جميع الروابط والأشياء).

تتمثل المهمة العامة والرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في التأكد من أن الخصائص النوعية والكمية للموظفين تتوافق مع أهداف المنظمة.

1.2 الموظفين ككائن للإدارة

الموظفون (من الشخصيات اللاتينية - "الشخصية") هم موظفو المنظمات ، بما في ذلك جميع الموظفين ، بالإضافة إلى أصحاب العمل والمالكين المشاركين.

من الضروري تقديم العلامات التالية للموظفين - وهذا هو وجود علاقات عمل مع صاحب العمل ، والتي يجب إضفاء الطابع الرسمي عليها من الناحية التشريعية (قانونًا) ؛ امتلاك بعض الخصائص النوعية (المهنة ، التخصص ، الكفاءة ، المؤهلات ، إلخ) ؛ التوجه المستهدف لأنشطة الموظفين ، أي ضمان تحقيق أهداف المنظمة.

أيضًا ، قد يشمل مجال موظفي المنظمات ، وليس كموظفين ، المساهمين الذين لا يعملون في هذه المنظمة ، ومجلس الإدارة ، والمنظمات الاستشارية والتدقيق والرقابة التي دخلت في اتفاق لفترة معينة أو لأداء العمل المتفق عليه.

يمكن تصنيف موظفي المنظمة وفقًا لبعض الخصائص النوعية:

1) وفقًا للمكان في الهيكل الإداري ، يمكن تقسيم الموظفين إلى مديرين (كبار المديرين ، ونواب ، ومدراء متوسطون ، ومديرون مباشرون) ، ومتخصصون (محامون ، واقتصاديون ، وعلماء نفس ، ومسوقون ، وما إلى ذلك) ، وموظفون تقنيون ، وعمال (رئيسيون). ، مساعد) ، موظفو الخدمة (عمال النظافة ، اللوادر ، إلخ) ؛

2) حسب الهيكل المهني - العمال الهندسيون والفنيون ، المسوقون ، الاقتصاديون ، إلخ ؛

3) حسب مستوى المهارة - على سبيل المثال ، العمال من 1 إلى 6 فئات ؛

4) حسب الجنس والتركيب العمري - الرجال والنساء ؛ العمال من مختلف الفئات العمرية ؛

5) حسب الخبرة العملية - العامة والخاصة ، الموظفون ذوو الخبرة العملية العامة أو الخاصة (1 سنة ، 5 ، 10 ، 25 سنة ، إلخ) ؛

6) حسب المستوى التعليمي - الموظفون الحاصلون على درجة علمية ، والعالي ، والعالي غير المكتمل ، والثانوي المتخصص ، والثانوي ، والتعليم الثانوي غير المكتمل - وخصائص التصنيف الأخرى.

موظفو الشركة أقل قدرة على الحركة من التكنولوجيا والمعرفة ورأس المال والمواد الخام ، والتي يمكن أن تصبح متاحة على الفور تقريبًا. ولكن على عكس الأصول الثابتة والمتداولة التي تتآكل في عملية الاستخدام ، يكتسب رأس المال البشري الخبرة والمهارات ويصبح أفضل مع تقدم العمر في دورة حياته.

في الإدارة ، يُنظر حاليًا إلى موظفي المنظمة على أنهم فئة اجتماعية اقتصادية وكمصطلح عملي. كفئة ، يعبر الموظفون عن الرغبة أو شكل تنفيذ المبادئ الديمقراطية لتشكيل منظمة اجتماعية متكاملة. وبهذا المعنى ، فإن استخدام مفهوم "موظفي الشركة" يعني ضمناً بعض الوحدة والمجتمع الاجتماعي لجميع العاملين في مؤسسة معينة ، وهو ما تؤكده الإجراءات الرسمية للأحكام القانونية للدولة لعقود العمل ، واتفاقات التعريفة ، وكذلك القواعد العامة ولوائح لجميع العاملين في كل منظمة.

في أكثر أشكاله عمومية ، يغطي مفهوم "موظفي المؤسسة" مجموعة كاملة من الموظفين في مؤسسة (منظمة) معينة يؤدون مهام محددة للغاية.

موظفو المنظمة هم مجموعة من الأفراد الذين هم مع المنظمة ، ككيان قانوني ، في علاقات ينظمها عقد عمل. يمكن أن تشمل هذه العلاقات ليس فقط الموظفين ، ولكن أيضًا الأفراد الذين يمتلكون أو يشاركون في ملكية المنظمة ، إذا كانوا ، بالإضافة إلى جزء الدخل المستحق لهم ، يتلقون أجرًا مناسبًا للمشاركة في أنشطة المنظمة مع عملهم الشخصي .

الأشخاص العاملون لحسابهم الخاص والأشخاص العاملون في ما يسمى بالمؤسسات العائلية ، على الرغم من تسجيلهم ككيان قانوني ، لا يتم تضمينهم في الموظفين العاملين بأجر ، لأنهم يتلقون أجرًا عن عملهم من الدخل المتبقي تحت تصرفهم بعد دفع الضرائب وغيرها. المدفوعات الإلزامية.

من وجهة نظر عملية ، يعتبر الموظفون أهم مورد للمؤسسة ، ويتطلب الإدراك الفعال للإمكانيات حلولًا خاصة اعتمادًا على خصائص مهام الإنتاج المحددة التي يتم حلها بواسطة كل مجموعة من الموظفين أو بواسطة موظف فردي.

يتم تشكيل وتعديل وتطوير موظفي المنظمة كنظام اجتماعي اعتمادًا على أهداف صاحب المنظمة ووفقًا لها. في الوقت نفسه ، يتم تحديد الأهداف من خلال مصالح المالك وهي الأساس لتطوير استراتيجية وسياسة إدارة المؤسسة ، والتي بدورها تعني التنفيذ الفعال للأهداف المحددة. الدور القيادي في تنفيذ القرارات الإستراتيجية لتحقيق هذه الأهداف يعود لموظفي المؤسسة.

إن تكثيف عملية التقسيم الاجتماعي للعمل ، وإعادة هيكلة الاقتصاد يؤدي إلى تغييرات نوعية في الهيكل المهني والتأهيل للموظفين ، وهو أهم ما يميز جودته في الظروف الحديثة.

يشمل موظفو الإدارة أي موظف يقوم ، من أجل إنجاز المهام الموكلة إليه ، بتنظيم وتنسيق ومراقبة عمل الآخرين. هذا الظرف يحدد مسبقا بعض النقاط العامة في طرق اختيار وتدريب هؤلاء العمال ، وأنظمة تقييم عملهم ، وأشكال المكافآت. في الوقت نفسه ، فإن الاختلافات في مستوى المتطلبات والمحتوى الفعلي للوظائف التي يؤديها مدراء من مختلف الرتب كبيرة جدًا لدرجة أن "أعلى" و "أسفل" هذه الفئة المهنية ينجذبون نحو طبقات اجتماعية مختلفة والطبقات الاجتماعية. من المعتاد بين المديرين التمييز بين ثلاث مجموعات من القادة ، اعتمادًا على المكان المشغول في التسلسل الهرمي للإدارة.

المستوى الأعلى هو مجموعة من كبار المديرين التنفيذيين في الشركة. ويشمل الأشخاص الذين يشغلون مناصب رئيس مجلس الإدارة والرئيس ونواب الرئيس التنفيذيين وغيرهم من الأشخاص المسؤولين مباشرة عن الأقسام الرئيسية أو عن الوظائف الرئيسية للمؤسسة. ويشكل كل منهم جزء صغير ذي امتياز من الجهاز الإداري (5-7٪ من موظفيه). في مسائل سياسة الموظفين: التوظيف والاختيار والدفع والحوافز واختيار ظروف العمل وتنظيم استخدام العمالة ، بما في ذلك المتخصصين والمديرين العاديين ، تتمتع الإدارة العليا بحرية التصرف.

المستوى المتوسط ​​عبارة عن مجموعة من المسؤولين المسؤولين عن تشغيل المصانع أو الإدارات أو الوحدات المستقلة المماثلة والمشاريع الفردية والبرامج. يضمن المديرون المباشرون في المستوى المتوسط ​​من الإدارة تنفيذ سياسة شؤون الموظفين للشركة ، والتي تم تطويرها في الأعلى. يشغلون الدرجات الوسيطة للهرم التنظيمي ويشكلون الجزء الأكبر من الجهاز الإداري.

المستوى الأدنى هو الموظفون الذين يؤدون وظائف إدارية في الغالب ، ولكن ليس لديهم مديرين آخرين تابعين لهم. ويشمل هؤلاء رؤساء العمال والمشرفين ومديري العمل في المكاتب ومواقع الإنتاج ، إلخ. ويشكلون ما يصل إلى ثلث جميع العاملين الإداريين في الصناعة. في الواقع ، اليوم الرابط السفلي محاط بسياج من المستويات الإدارية الأخرى بواسطة حواجز المكانة العالية. في الشركات الكبيرة ، تقل أجور مديري الإدارة الدنيا بمقدار 5-25 مرة عن رواتب كبار المديرين.

لذلك ، فإن نظام "الموظفين" هو فريق من الأشخاص الذين يشكلون هيكلًا معينًا يتوافق مع المعدات والتكنولوجيا المطبقة ؛ شروط ضمان عمليات إنتاج العمالة ؛ لوائح الإدارة المعمول بها (مجموعة من القواعد القانونية التي تحدد إدارة مجموعات العمل).

هدف الإدارة هو موظفو الشركات والمنظمات والمؤسسات. يجب اعتبار مجموعة العمل فقط ، وليس العامل الفردي ، كشيء ، لأن المجموعة فقط هي التي تهدف إلى إنتاج منتجات تامة الصنع وتخضع لإجراءات مجموعة القوانين والأنظمة الكاملة التي تحدد تشغيل النظام باعتباره ككل.

وبالتالي ، يمكن أن يكون هدف الإدارة فريقًا من لواء أو ورشة عمل أو قسم أو قسم. تكون كائنات النظام على اتصال مستمر مع بعضها البعض ، مما يؤدي إلى عمليات مختلفة لتحركات الأفراد داخل المؤسسة وخارجها. تشمل هذه العمليات الانتقال من منصب إلى آخر ، ومن فريق إلى فريق ، ومن وحدة إلى أخرى ، ومن مؤسسة إلى أخرى ، ونمو المؤهلات ، وترقية الموظفين. إلى جانب ذلك ، يجب ذكر عدد من العمليات الأخرى ، والتي عادة ما يتم تجاهلها عند تقديم هذه المادة: تغيير الهيكل المهني والتأهيل للموظفين ، وتحسين الهيكل التنظيمي ، وتحسين المناخ النفسي في الفريق ، والعمليات الاجتماعية والاقتصادية الأخرى التي تجعل من الممكن وضع عدد من عناصر إدارة القوى العاملة في وضع الإدارة الذاتية ، وما إلى ذلك.

1.3 خدمة إدارة شؤون الموظفين وأنشطتها الرئيسية

بدأت إدارة شؤون الموظفين ، كنشاط أوسع من إدارة الموظفين البسيطة ، في التبلور في مطلع القرون الماضية والحالية. كان يُطلق على المتخصصين الذين تعاملوا مع هذه القضايا في إنجلترا اسم أمناء الرفاهية في الولايات المتحدة وفرنسا - سكرتير عام. كانت وظائفهم الرئيسية إنشاء المدارس والمستشفيات ، والتحكم في ظروف العمل ، ومقاومة محاولات تشكيل النقابات ، والتوسط بين الإدارة والعاملين.

نشأت وحدات خاصة تتعامل مع مشاكل الموظفين في عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. أدوا الأعمال المتعلقة بصيانة الوثائق ، وتحليل النزاعات ، والتواجد في المحاكم ، ودفع الأجور. وبالتالي ، كانت وظائفهم مساعدة ، وتم اتخاذ جميع القرارات الرئيسية بشأن الموظفين من قبل الإدارة العليا.

اليوم ، نظرًا للأهمية المتزايدة و "التنويع" في العمل ، يتم تحويل خدمات الموظفين السابقة في الشركات الغربية إلى خدمات موظفين أو موارد بشرية (المصطلح الأخير أكثر شيوعًا في الولايات المتحدة) ، والتي تتمتع بصلاحيات واسعة ؛ يتم تخصيص أفضل الأماكن لهم ، لأنهم "بطاقة زيارة" المنظمة.

خدمات الموظفين وظيفية ولا تشارك بشكل مباشر في إدارة الأنشطة الرئيسية للموظفين ، ولكنها تساعد فقط إدارة المنظمة والإدارات على حل قضايا التوظيف والفصل والانتقال والتدريب المتقدم. لذلك ، من الناحية العملية ، من المهم الجمع على النحو الأمثل بين حقوق المديرين التنفيذيين والمتخصصين في الموارد البشرية ، بما في ذلك على أساس مسؤوليتهم المشتركة.

في كثير من الحالات ، يقود أقسام الموارد البشرية نواب الرئيس الذين يحتلون المرتبة الثانية في التسلسل الهرمي للإدارة. معظمهم من الشباب النشيطين الذين تقل أعمارهم عن 40 عامًا ، والذين لديهم تفكير تقدمي مرن ، ونظرة واسعة للأشياء ، يتم تعيينهم في هذه المناصب ، ولا يتم اتخاذ قرار جاد واحد دون مشاركتهم.

يعمل مدير شؤون الموظفين كحامي لمصالح الموظفين أمام المديرين الآخرين ؛ مستشار للأخير في مشاكل العلاقات مع المرؤوسين ؛ منسق التفاعل بين الموظفين والنقابات والإدارة ؛ مستشارهم. أهم عنصر في خدمات الموظفين هو إدارات شؤون الموظفين التي تدير حركتها. وظائفهم الرئيسية هي: محاسبة الموظفين. التنبؤ والتخطيط للحاجة إلى الموظفين ؛ تنظيم التوظيف والاختيار والتدريب وإعادة التدريب والنقل وفصل الموظفين ؛ دراسة وتقييم موظفي المديرين والمتخصصين وتقديم التوصيات إلى الإدارة بشأن ملء الوظائف الشاغرة من قبل أشخاص معينين. تكوين احتياطي موظفين والعمل معه وفق برامج خاصة ؛ المشاركة في تقييم الموظفين والأنشطة بعد نتائجه.

بالإضافة إلى ذلك ، تقوم أقسام خدمة الموظفين بتطوير برامج مرنة لتطوير وتحفيز الموظفين ، وتحسين ظروف العمل والمعيشة ، والنهج المتمايزة لاختيار المجالات وأشكال العمل معهم ، بما في ذلك ما يتعلق باحتياجات الإدارات. يشارك أخصائيو الخدمة المركزية في سياسة الالتحام الخاصة بسياسة الموظفين وإستراتيجيتهم ، والمشاورات بشأن الشهادات واختيار المديرين.

تعتمد الحاجة إلى قسم شؤون الموظفين على العوامل التالية: حجم المؤسسة ، وتعقيد التشريعات ، ومستوى مؤهلات الموظفين ، وتطور العلاقات الاجتماعية وتعقيدها ، وقدرات المدير واهتمامه بمشاكل الموظفين. في الشركات الصغيرة ، يتم التعامل مع قضايا الموظفين عادة من قبل شخص واحد (رئيس) ؛ في المتوسطة والكبيرة - وحدات خاصة.

يجب أن تشمل خدمة الموظفين الموظفين المسؤولين عن المعلومات عن سوق العمل ، وتحليل وتخطيط احتياجات التوظيف ، وإعادة التدريب ، والتحقق والاختبار ، والحفاظ على خزانة الملفات ، والعمل المكتبي والأرشيف ، وإعداد أوامر الموظفين ؛ تنفيذ دعم الكمبيوتر لعمل الأفراد.

هناك العديد من الكتل في هيكل إدارة شؤون الموظفين.

1) كتلة تشكيل الموظفين (التوظيف ، الدراسة ، التدريب ، الفصل) ؛

2) حظر توزيع وإعادة توزيع الموظفين (التنسيب الأولي ، التكيف المهني ، الإزاحة) ؛

3) كتلة لتهيئة الظروف لاستخدام الموظفين (حماية العمال ، وتنظيم الخدمات الطبية والاجتماعية ، وتطوير أساليب الحوافز) ؛

4) عائق لتطوير معايير العاملين (الإنتاجية ، استهلاك الوقت ، المكافأة) ؛

5) التقسيمات الفرعية لإنشاء وتحسين الهيكل ونظام الإدارة ، وتنفيذ تصميمها وإدارة عمليات التشكيل.

في الوقت الحاضر ، بدأ بلدنا في تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين الخاص به ، والذي أوصت به الأدبيات كنموذج.

على رأس هذا الهيكل هو النائب الأول لرئيس المنظمة. قد تشمل:

- التقسيمات الفرعية لظروف العمل المسؤولة عن الامتثال للمتطلبات في مجال بيئة العمل ، وعلم الجمال التقني ، والسلامة ، وحماية البيئة ، وعلم النفس ؛

- التقسيمات الفرعية لعلاقات العمل التي تقوم بتحليل وتنظيم العلاقات الجماعية والشخصية ، والنزاعات والضغوط ، والامتثال للمعايير الأخلاقية ، والتشخيصات الاجتماعية والنفسية ، والتفاعل مع النقابات العمالية ؛

- أقسام التسجيل والمحاسبة الخاصة بحركة الأفراد - القيد والنقل والفصل ؛ دعم المعلومات؛ الفواتير؛ الحفاظ على العمل ؛

- وحدات التخطيط والتنبؤ للأفراد المشاركة في تطوير استراتيجية لإدارتها ، والتخطيط والتنبؤ بالحاجة إلى الموظفين ، والعلاقات مع خدمة التوظيف ، والمؤسسات التعليمية و "الموردين" الآخرين للموظفين ، وتحليل إمكانات الموظفين ، الحالية والمستقبلية التقييم والتسويق والتقييم واختيار المرشحين للمناصب العليا ؛

- وحدات تنمية الكوادر التي تنظم التدريب الفني والاقتصادي ، وإعادة التدريب والتدريب المتقدم ، وتعمل باحتياطي ، وتكيف مهني واجتماعي - نفسي ؛

- التقسيمات الفرعية لتحليل وتطوير حوافز العمل التي تقوم بترشيد وتعرفة العمل ، وتطوير أنظمة الدفع ، والأجر المادي والمعنوي ، وتقاسم الأرباح ، وإدارة التحفيز ؛

- الأقسام الفرعية التي تقدم الخدمات القانونية للموظفين ، وحل قضايا علاقات العمل ، وتنسيق الوثائق الإدارية المتعلقة بالموظفين ؛

- وحدات الخدمة الاجتماعية المسؤولة عن تقديم الطعام ، والحياة اليومية وترفيه الموظفين ، ومرافق رعاية الأطفال ، وتنمية الثقافة البدنية والرياضة ، وحل النزاعات الاجتماعية.

اليوم في روسيا ، يتم توزيع العمل مع الموظفين بشكل رئيسي بين مختلف إدارات المنظمة. لذلك ، يتم تحديد عدد الموظفين ، وكشوف المرتبات العامة عادة من قبل قسم التخطيط ؛ يتم تنفيذ التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين من قبل قسم التدريب الفني ؛ عادة ما يكون تقنين العمالة ، وتحليل إنتاجية العمل ، وإنشاء فئات وأشكال وأنظمة الأجور ، وعدد المتخصصين ، والتوظيف من وظائف العمالة. وقسم الأجور. يشارك قسم شؤون الموظفين في تعيين الموظفين وفصلهم ، وتحليل حركتهم ، والحفاظ على انضباط العمل ؛ تقع مسؤولية إثبات معايير العمل ، وتنفيذ تدابير تعديلها ، وميكنتها وأتمتة عمليات الإنتاج على عاتق القسم الفني ، إلخ. وبالتالي ، فإن الدور الخاص لخدمات شؤون الموظفين اليوم ضئيل - فهي تؤدي وظائف محاسبية بشكل أساسي وليست مسؤولة عن سياسة شؤون الموظفين ، لذلك يظل الأشخاص في مثل هذه الظروف ، كما كانوا ، متعادلين.

عمل خدمات الأفراد له اتجاهان: تكتيكي واستراتيجي. في إطار العمل الأول ، يتم تنفيذ عمل الموظفين الحالي: تحليل الحالة والتخطيط لاحتياجات الموظفين ، وتطوير جداول التوظيف ، والتوظيف ، والتقييم واختيار الموظفين ؛ اختبارات؛ تخطيط عمليات نقل الموظفين وتسريح الموظفين التالية ، والمحاسبة والرقابة الحالية ، والتدريب ، وإعادة التدريب والتدريب المتقدم ، وتشكيل احتياطي للترقية ، وتعزيز القيم التنظيمية وتعليم الموظفين بروحهم.

يمكن تقسيم مهام خدمة إدارة شؤون الموظفين المطلوب حلها إلى مهام أساسية وإضافية. أهمها ما يلي:

- تطوير مفهوم الموظفين وسياسة الموظفين ؛

- تسجيل علاقات العمل.

- التوظيف وظروف العمل والاختيار وتحديد متطلبات ومهام الوظائف الشاغرة والمقابلات والتخطيط الوظيفي ؛

- التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم ؛

- تحديد التوتر الاجتماعي وإزالته ؛

- تحليل مكان العمل وإجراءات العمل ؛

- تقييم أداء العاملين.

- الاستشارات والدعم للمديرين التنفيذيين ؛

- المشاركة في صنع القرار بشأن قضايا الموظفين ، إلخ.

يتمثل النشاط الرئيسي لخدمات الموظفين في تكوين موارد العمل: تخطيط الحاجة إليها وتنظيم أنشطة التوظيف العملية وحل النزاعات واتباع السياسة الاجتماعية.

يعرض الجدول 1 هيكل قسم الموارد البشرية لمؤسسة داخل مؤسسة متوسطة أو كبيرة.

الجدول 1 - هيكل إدارة شؤون الموظفين

وبالتالي ، فإن جوهر عمل الموظفين هو تحديد ما الذي يجب القيام به بالضبط ، وبواسطة من ، وكيف وبمساعدة ما يجب القيام به في الممارسة العملية في الوقت الحالي في مجال إدارة شؤون الموظفين. يعتمد حل هذه المشكلات على الأساليب الإدارية.

الهدف من عمل الموظفين هو الأفراد بصفتهم هذه ، وموضوعاته هم الموظفون والمسؤولون والهياكل التنظيمية المسؤولة عن العمل مع الموظفين (الأقسام ، والمديرين الخطيين والوظيفيين ، والمنظمات العامة).

يركز الاتجاه الاستراتيجي لعمل خدمات الموظفين على تشكيل سياسة شؤون الموظفين في المنظمة - وهو نظام للآراء النظرية والأفكار والمتطلبات والتدابير العملية في مجال العمل مع الموظفين وأشكالها وأساليبها الرئيسية.

2- تحليل وتقييم الأنشطة الرئيسية لخدمة إدارة شؤون الموظفين على سبيل المثال دائرة الضرائب الفيدرالية لروسيا في إقليم كراسنودار

2.1 خصائص أنشطة وهيكل هيئة مصلحة الضرائب الاتحادية

تحتل الضرائب مكانًا مهمًا ، من بين العديد من الروافع الاقتصادية التي تؤثر بها الدولة على اقتصاد السوق. في ظروف علاقات السوق ، لا سيما في الفترة الانتقالية إلى السوق ، يعد النظام الضريبي أحد أهم المنظمين الاقتصاديين ، وأساس الآلية المالية والائتمانية لتنظيم الدولة للاقتصاد. تستخدم الدولة على نطاق واسع السياسة الضريبية كمنظم معين للتأثير على ظواهر السوق السلبية. الضرائب ، مثل النظام الضريبي بأكمله ، هي أداة قوية لإدارة الاقتصاد في بيئة السوق. يعتمد الأداء الفعال للاقتصاد الوطني بأكمله على مدى جودة بناء النظام الضريبي.

تنقسم دائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي بشكل مشروط إلى ثلاثة مستويات (الشكل 1):

- جميع الفيدرالية - الهيئة الفيدرالية المركزية للسلطة التنفيذية للدولة (وزارة الاتحاد الروسي للضرائب والرسوم). يرأسها وزير الاتحاد الروسي ، المعين من قبل رئيس الاتحاد الروسي بناء على اقتراح من رئيس حكومة الاتحاد الروسي. يتم تعيين نواب الرئيس بناء على اقتراحه من قبل حكومة الاتحاد الروسي. يشكل وزير الاتحاد الروسي لشؤون الضرائب والرسوم هيئة استشارية - هيئة جامعية.

- الإقليمية - مفتشية الدولة للضرائب للجمهوريات داخل الاتحاد الروسي ، والأقاليم ، والمناطق ، والكيانات المستقلة ، والمدن. يتم تعيين رؤساء عمليات التفتيش هذه من قبل رئيس مصلحة الضرائب الحكومية في روسيا. كما يتم تشكيل مجالس في إدارات التفتيش على هذا المستوى.

- المحلية - مفتشية الدولة للضرائب للمناطق والمدن دون تقسيم المناطق والمناطق في المدن. يتم تعيين رؤساء هذه الإدارات من قبل السلطات الضريبية العليا.

يشمل هيكل المكتب المركزي لدائرة الضرائب الفيدرالية في روسيا الأقسام التالية:

إدارة تنظيم الرقابة الضريبية ؛


إدارة أكبر دافعي الضرائب ؛


دائرة ضرائب الأرباح (الدخل) ؛


إدارة الضرائب غير المباشرة ؛


إدارة الضرائب على دخل الأفراد ، وحساب ودفع رسوم الدولة ؛


إدارة الضريبة الاجتماعية الموحدة ؛


إدارة ضرائب الموارد والممتلكات ؛


إدارة ضرائب الأعمال الصغيرة ؛


إدارة مؤسسات الائتمان.


إدارة الضرائب والرسوم من منتجات الكحول والتبغ ؛


قسم تسجيل الدولة والمحاسبة للكيانات القانونية والأفراد ؛


إدارة تسوية الديون وإنفاذ إجراءات الإفلاس ؛


إدارة المحاسبة وإعداد التقارير.


دائرة تحليل وتخطيط الإيرادات الضريبية ؛


قسم مراقبة السلطات الضريبية ؛


إدارة التعاون الدولي وتبادل المعلومات؛


الإدارة القانونية؛


قسم تقنية المعلومات؛


قسم الأمن؛


الإدارة التحليلية الموحدة؛


إدارة حالة؛


قسم لتحديث السلطات الضريبية ؛


إدارة الخدمة المدنية والموظفين ؛


قسم الدعم المالي؛


قسم اللوجستيات والضمان الاجتماعي؛


إدارة تنظيم البناء الرأسمالي.


كما ترى ، فإن هيكل المكتب المركزي لدائرة الضرائب الفيدرالية في روسيا عبارة عن مزيج من الإدارات المختلفة.


تقوم إدارات ضرائب الولاية في المقاطعة (المدينة) ، مثل دائرة الضرائب الفيدرالية في روسيا لإقليم كراسنودار ، بالعبء الرئيسي للتحكم المباشر في تنفيذ قوانين الضرائب من قبل جميع الأفراد والكيانات القانونية في منطقة الخدمة. تؤدي دائرة الضرائب الفيدرالية الوظائف التالية:


1) ضمان محاسبة دافعي الضرائب ؛


2) يضمن السيطرة على تنفيذ دافعي الضرائب وغيرهم من المشاركين في العلاقات الضريبية للتشريعات الضريبية ؛


3) تحسب ضرائب الرواتب.


4) الاحتفاظ بسجلات محاسبية تشغيلية للضرائب والمدفوعات الأخرى ؛


5) تطبيق تدابير لقمع (منع) انتهاكات التشريعات الضريبية ؛


6) مراقبة وفاء كيانات الأعمال بمتطلبات التشريع فيما يتعلق بتداول النقد ؛


7) اتخاذ إجراءات لمنع أو القضاء على الخسائر التي تلحق بالميزانية أو المكلف.


8) تطبيق إجراءات المسؤولية تجاه منتهكي التشريعات الضريبية ؛


9) إجراء عمليات المحاسبة والتقييم وبيع الممتلكات المصادرة التي لا مالك لها والممتلكات التي انتقلت بحق الإرث إلى الدولة والكنوز ؛


10) يعمل كعامل مراقبة العملة ؛


11) تعمل كهيئة تنفيذية لتطبيق العقوبات المفروضة من قبل عدد من عمليات التفتيش الحكومية وغيرها من الهيئات الرقابية.


يقوم موظفو مفتشية ضرائب المدينة بتجميع وتحليل وتقديم التقارير المعمول بها إلى سلطات الضرائب الحكومية العليا ، وإلى السلطات المالية للمقاطعات والمدن - معلومات شهرية عن مبالغ الضرائب المستلمة بالفعل والمدفوعات الأخرى للميزانية. يتم تنفيذ بعض هذه الوظائف في الأنشطة اليومية من قبل المفتشين ، والبعض الآخر - من قبل الرئيس أو نائبه.


تمت الموافقة على هيكل وموظفي مصلحة الضرائب في المدينة من قبل رئيسها بناءً على الخصائص الاجتماعية والديموغرافية والاقتصادية والجغرافية للمنطقة ، وحجم العمل المنجز والعوامل الأخرى التي تؤخذ في الاعتبار عند تحديد عدد الموظفين وإنشاء أقسام البنية التحتية ضمن صندوق الأجور الذي أنشأه.


تم إنشاء إدارات ومجموعات لأنواع تحصيل الضرائب في إدارة دائرة الضرائب الفيدرالية لإقليم كراسنودار. يعتمد عملهم على مبدأ الصناعة.


حسب التوظيف والهيكل ، فإنه يشمل الرئيس ، ونواب الرؤساء ، ورؤساء الإدارات ، وكبار مفتشي الضرائب في الدولة ، وكبار مفتشي الضرائب في الدولة ، ومفتشي الضرائب ، والمتخصصين ، والمحاسبين والموظفين المساعدين.


يوجد في كل مديرية ضرائب مشتركة بين المقاطعات أو المقاطعات في إقليم كراسنودار إدارات خاصة بشؤون الموظفين. ومع ذلك ، لا توجد خدمة إدارة شؤون الموظفين كوحدة هيكلية منفصلة (قسم) في خدمة الضرائب.





2.2 تحليل الأنشطة الرئيسية لخدمة إدارة شؤون الموظفين


يحدد حجم وطبيعة وخصوصيات أنشطة السلطات الضريبية تكوين ومتطلبات الموظفين (الأفراد) ، وتؤثر على خصائصهم الكمية والنوعية.


قسم سياسة شؤون الموظفين هو الموضوع الرئيسي لإدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي. الأهداف الرئيسية للقسم هي:


- تزويد الهياكل التنظيمية لدائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي بموظفين مدربين تدريباً مهنياً لأداء المهام التي تواجه الإدارة ؛


- الإدارة الرشيدة للتجربة المهنية للموظفين - رأس المال الأكثر أهمية وقيمة لأي منظمة ؛


- إنشاء هياكل وظيفية توفر فرصًا لتنفيذ الخبرة المحققة للموظفين وصياغة الظروف المواتية لتحقيق الإمكانات الإبداعية للفرد ونموه الوظيفي.


وبالتالي ، فإن إدارة سياسة شؤون الموظفين مسؤولة عن تكوين احترافية عالية وثقافة للأنشطة الإدارية ، وتحقيق منظمات التوظيف والمؤسسات مع موظفين مؤهلين وجريئين وذوي أخلاق عالية ، والاستخدام الفعال للإمكانات الفكرية والموظفين للضريبة الخدمة والحفاظ عليها وتعزيزها ، وكذلك خلق الظروف والضمانات المواتية لإظهار قدرات كل موظف ، وتحقيق المصالح الإيجابية والخطط الشخصية ، ونموه المهني وتقدمه الوظيفي ، وزيادة كفاءة النشاط العمالي.


يوضح الشكل 2 بشكل تخطيطي الأنشطة الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في القسم. يتضمن التحكم الوظائف التالية.





دعونا نصنف وظائف نظام إدارة شؤون الموظفين في هيئة دائرة الضرائب الفيدرالية في روسيا.


أولا ، أداء وظيفة إدارية. يعكس أنشطة الهيئات الإدارية على أساس تشريعات وأنظمة العمل التي تنظم السلك الدبلوماسي (التوظيف ، التوظيف ، الفصل ، ترقية الموظفين ، الامتثال لقوانين العمل).


ثانياً ، وظيفة التخطيط. يعكس أنشطة الهيئات الرئاسية لتقييم الموارد البشرية الحالية وتحديد احتياجات الموظفين في المستقبل (الخطط والتنبؤات والبرامج).


ثالثا الوظيفة الاجتماعية. يعكس أنشطة الهيئات الرئاسية في مجال الأجور والمزايا الاجتماعية وضمان صحة وسلامة الموظفين.


رابعاً: وظيفة تحسين جودة الأداء. يعكس أنشطة الهيئات الإدارية في تطوير وتنفيذ المقترحات لتحسين تنظيم العمل (الحجم ، المحتوى) ، للتغييرات التنظيمية في الأقسام الهيكلية ، لتنظيم تدريب الموظفين (التدريب ، إعادة التشكيل).


خامسا: الوظيفة التربوية. يرتبط بزيادة دور شخصية موظف الخدمة المدنية (المعرفة ، تكوين المواقف الأخلاقية والمعنوية اللازمة).


سادسا ، وظيفة الدافع. إنه ينطوي على عمل الهيئات الإدارية لتهيئة الظروف التي تشجع الموظفين على العمل بنشاط من خلال الروافع الاقتصادية والأخلاقية وغيرها.


سابعا: الوظيفة المعلوماتية والتحليلية. تدريب الموظفين على تقنيات المعلومات الحديثة ، واستخدام أجهزة الكمبيوتر والأجهزة المكتبية الحديثة ، وإنشاء بنك بيانات ، وتطوير الإجراءات الأمنية ، وسرية بنك معلومات الموظفين.


يشتمل نظام إدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب الفيدرالية على عدد من الأنظمة الفرعية التي تعكس مجالات العمل مع الموظفين مثل:


- البحث عن الموظفين وجذبهم ؛


- اختيار المرشحين للعمل بناءً على نتائج التقييم الشامل ؛


- تكييف الموظفين ؛


- التوجيه المهني ، وإنشاء احتياطي للأفراد ؛


- تحفيز الموظفين ؛


- التقييم الشخصي.


- حوافز للموظفين.


- تطوير الموظفين؛


- حركة الأفراد وتناوبهم ؛


- ثقافة الشركة.


يعرض الجدول 2 الطرق الرئيسية المستخدمة في إدارة شؤون الموظفين في خدمة الضرائب.


الجدول 2 - طرق إدارة شؤون الموظفين المستخدمة في خدمة ضرائب الدولة


طريقة
النظامية	يعتبر أي نظام (كائن تحكم) مجموعة من العناصر المترابطة
معقد	محاسبة الجوانب الاقتصادية والاجتماعية والنفسية للإدارة في علاقتها
اندماج	محاسبة العلاقات: بين الأنظمة الفرعية الفردية وعناصر نظام التحكم ؛ بين مراحل دورة حياة كائن التحكم ؛ بين مستويات الإدارة عموديا ؛ بين موضوعات الإدارة أفقيا
تسويق	توجيه نظام الإدارة في حل المهام المحددة للمستهلك
وظيفي	تعتبر إدارة شؤون الموظفين مجموعة من الوظائف التي تؤديها هياكل الموظفين في تنفيذ عملية التأثير الإداري
متحرك	يأخذ في الاعتبار عملية إدارة شؤون الموظفين في التطور الجدلي ، وفي علاقات السبب والنتيجة والتبعية ، ويقوم بإجراء تحليل بأثر رجعي (5-10 سنوات) والتحليل المستقبلي.
معالجة	يعتبر وظائف الإدارة مترابطة ومتشابكة ، وعملية الإدارة كمجموعة معقدة من الإجراءات المستمرة والمترابطة
معياري	يضع معايير الإدارة لجميع الأنظمة الفرعية للإدارة (المعايير المعقولة لكل عنصر من عناصر النظام تزيد من مستوى الإدارة)
إداري	ينظم الوظائف والحقوق والالتزامات في القوانين المعيارية
سلوكية	مساعدة موظف حكومي في فهم قدراته وقدراته على أساس تطبيق أساليب الإدارة العلمية
ظرفية	يتم تحديد مدى ملاءمة الأساليب المختلفة لإدارة شؤون الموظفين من خلال الحالة المحددة

ترجع خصوصية أنشطة إدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب الفيدرالية إلى العدد الكبير من الموظفين في مكتبها المركزي والسلطات الضريبية ككل.


كما لوحظ بالفعل ، لا يوجد قسم لإدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب. ومع ذلك ، فإن نظام إدارة شؤون الموظفين كمجموعة من الوظائف المحددة لإدارة شؤون الموظفين في الخدمة موجود ، لأنه. مثل أي منظمة أخرى لفحص الضرائب الحكومي في إقليم كراسنودار ، تقوم بتجنيد الموظفين وتطويرهم وتدريبهم وتكييفهم وتحفيزهم. تتركز وظائف إدارة شؤون الموظفين في قسم شؤون الموظفين وتوزع بين رؤساء الأقسام.


ضع في اعتبارك كيفية تنفيذ الوظائف الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في مصلحة الضرائب بالولاية.


لنبدأ بوظيفة تخطيط الموظفين. عند التخطيط لعدد الموظفين في قسم سياسة الموظفين في دائرة الضرائب الفيدرالية ، والعدد الإجمالي لموظفي الخدمة وللمدينة الفردية (المقاطعة) وسلطات الضرائب المحلية ، والسمات المميزة ، والخصائص الاجتماعية والديموغرافية للمنطقة ، التكوين الهيكلي والتأهيل للموظفين ، وتعقيد وتعقيد المهام المراد حلها ، والدعم الفني للعمل الإداري.


لتحديد الحاجة إلى موظفين في خدمة الضرائب الحكومية ، يتم استخدام طرق تسمية الموظفين والرياضيات الاقتصادية.


يتم التوظيف والفصل والتكيف على النحو التالي. يتم تعيين وعزل رئيس المفتشية ونوابه ورؤساء الأقسام من قبل رئيس مفتشية الضرائب العليا. يتم تعيين وفصل الموظفين الآخرين في دائرة التفتيش الضريبي للمنطقة (المدينة) بالاتفاق مع رئيس المفتشية. وهو مسؤول بشكل شخصي عن اختيار وتنسيب الموظفين وتحسين مؤهلاتهم.


يتم تقديم الموظفين المعينين حديثًا إلى رتبة مفتش دائرة الضرائب من المرتبة الثالثة إذا كان لديهم تعليم متخصص أعلى أو ثانوي وخبرة عملية في سلطات الضرائب لمدة عام واحد على الأقل. وبالتالي ، فإن دائرة الضرائب تعد وتتكيف مع الموظفين الجدد.


مسار مهني مسار وظيفي. في بعض الحالات ، للأداء النموذجي للواجبات الرسمية والأداء العالي ج. في العمل ، يحق لرئيس مفتشية ضرائب أعلى تعيين رتبة أعلى بعد فترة معينة.


توظيف. اختيار الموظفين في دائرة الضرائب هو إنشاء احتياطي من المرشحين لجميع الوظائف ، مع مراعاة التغييرات المستقبلية.


المجموعة مقسمة تقليديا إلى خارجية وداخلية. تتمثل مزايا الاختيار الخارجي في مشاركة أشخاص جدد في المنظمة ، وإحضار أفكار جديدة معهم ، وخلق الفرص لمزيد من التطوير التنظيمي النشط.


مصادر الاختيار الخارجية هي: إعلانات الصحف ووكالات التوظيف والشركات الاستشارية المتخصصة.


يتكون التوظيف في منظمة بشكل أساسي من المصادر التالية (الشكل 3).





وبالتالي ، يتم تعيين الموظفين في الخدمة الضريبية بشكل أساسي من خلال الاستشارات (التوظيف) الوكالات. في الوقت نفسه ، عند اختيار المرشحين للوظائف الإدارية الشاغرة ، تستخدم المنظمة بشكل أساسي المصادر الداخلية ، وعند اختيار موظفين آخرين ، تلجأ المنظمة إلى الوكالات الخاصة والصحيفة. في بعض الأحيان يتم قبول عامل جديد من خلال مصادر أخرى.


تتمثل مزايا التوظيف الداخلي في أن الموظف قد تم تكييفه بالفعل مع الفريق مقارنة بالموظف الجديد ، ويتم تقييم قدراته بشكل أعلى وأعلى ورضا وظيفيًا.


عند اختيار الموظفين في مكتب الضرائب ، يتم استخدام معايير الاختيار التالية:


- مؤهل عال


- الجودة الشخصية؛


- التعليم؛


- مهارات احترافية؛


- خبرة العمل السابق؛


- التوافق مع الآخرين (الصفات الشخصية).


اختيار الموظفين للانتقال إلى المناصب العليا ، أي من مصدرهم الداخلي الخاص ، على أساس تقييم معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم المهنية. تتضمن عملية اتخاذ القرار بشأن الحركات الداخلية المراحل التالية.


بناءً على المعلومات الخاصة بالوظائف الشاغرة في الدائرة ، يتخذ رئيس القسم قرارًا بشأن تسمية المرشحين للوظائف الشاغرة ، ويحدد عدد الوظائف الشاغرة ، ويوجه إدارة شؤون الموظفين بالبحث عن مرشحين داخل المؤسسة.


يتم تحديد امتثال التكوين النوعي للمرشحين للوظائف الشاغرة من قبل رئيس قسم شؤون الموظفين. يعتمد رئيس القسم على التوصيفات الوظيفية الموجودة التي تحدد المتطلبات الأساسية لمستوى المعرفة والمهارات والخبرة المهنية. تتم الموافقة على الوصف الوظيفي للموظفين من قبل مدير مكتب الضرائب.


بعد ذلك ، يقوم رئيس قسم شؤون الموظفين بتحليل تكوين وعدد المرشحين المحتملين ، ووضع قائمة أولية للموظفين الواعدين ، بناءً على تقييم الوثائق الشخصية (الملفات الشخصية (البطاقات) ، والبيانات المتعلقة باستخدام ساعات العمل من أجل تحديد الغياب ، وتتبع السجلات ، وغيرها من الوثائق التي توفر معلومات حول المهنية والسلوك العمالي للموظف). كما يتم استخدام التجربة الشخصية للتواصل بين موظفي قسم شؤون الموظفين مع هؤلاء الموظفين.


يقوم رئيس قسم شؤون الموظفين بتقييم المرشحين على النحو التالي: يتم إجراء تقييم "ثلاثي الأبعاد" للمرشح ، والذي يتكون من مراعاة المعلومات حول الموظف الواردة من زملائه في العمل ، ومن مرؤوسيه ، وكذلك من الإدارة العليا .


يتم تقديم قائمة المرشحين إلى رئيس هيئة التفتيش ، وكذلك إلى إدارة دائرة الضرائب الفيدرالية في إقليم كراسنودار. في الاجتماع ، يعطي رئيس قسم شؤون الموظفين رأيًا حول امتثال أو عدم امتثال كل مرشح لمنصب معين.


بناءً على نتائج الاجتماع ، يتخذ رئيس مفتشية الضرائب القرار النهائي بشأن قبول الموظف (إذا وافق) على وظيفة جديدة.


تستخدم الإدارة بشكل أساسي الموارد الداخلية لتجديد الموظفين بجودة عالية.


تقوم دائرة الضرائب الفيدرالية سنويًا بإجراء الشهادة ، والغرض منها هو: اتخاذ قرار بشأن الترقية أو خفض الرتبة ، أو فصل بعض الموظفين ؛ في مجالات عمل محددة مع الاحتياطي المتاح.


يتم التصديق من قبل لجنة إصدار الشهادات (رئيس التفتيش ورؤساء الأقسام). تقيم المفوضية على أساس:


- تحليل الوثائق الشخصية للشخص المعتمد ؛


- يستمع إلى تقرير الموظف عن نتائج العمل للعام الماضي.


يتم إعطاء نتائج التقييم في الصيغ التالية:


- الموظف يتوافق مع المنصب الذي تشغله ؛


- يتوافق مع الوظيفة التي تم شغلها ، مع مراعاة تحسين العمل وتنفيذ توصيات لجنة التصديق (من حيث التدريب والانضباط الذاتي) ؛ لأغراض الرقابة ، يخضع الموظف لإعادة الشهادة في غضون عام ؛


- لا يتوافق مع المنصب الذي تشغله ، - تقرر الإدارة فصل الموظف.


يشتمل نظام الحوافز المادية الحالي في الخدمة الضريبية على العناصر التالية: أشكال وأنظمة المكافآت. بالنسبة لجميع فئات الموظفين ، يتم تطبيق نظام المكافآت على أساس الوقت (باستثناء موظفي الخدمة المبتدئين ، الذين يتقاضون رواتبهم بالساعة).


يتم دفع أجر رؤساء الإدارات والموظفين على أساس الرواتب الرسمية ، ويتم تحديد مبلغ الراتب الرسمي لكل موظف محدد وفقًا لأوامر دائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي وقانون العمل في الاتحاد الروسي.


الوثيقة المنظمة لمقدار المكافأة (الراتب) هي جدول التوظيف ، والذي يتم تطويره سنويًا.


اللائحة الخاصة بمكافآت المديرين والموظفين في الخدمة الضريبية ، ينص جدول التوظيف على مقدار المكافآت بمبلغ 60 ٪ من الراتب الأساسي للوفاء بجميع المتطلبات التي تحددها التوصيف الوظيفي. في حالة السهو (وفقًا لنتائج شيكات المراقبة) ، يتم تخفيض مستوى السداد إلى 20٪. وبالتالي ، يتم تضمين مبلغ المكافآت في مبلغ الراتب الرسمي.


يتم تحديد الرواتب الرسمية للمتخصصين والمديرين بمبالغ لا تقل عن مبلغ الراتب الذي تحدده حكومة الاتحاد الروسي ، ويتم أيضًا فهرستها اعتمادًا على زيادات الأسعار وفقًا لقرار دائرة الضرائب الفيدرالية.


إجراء دفع الأجور ينص على دفع الأجور مرة واحدة في الشهر ، مع إمكانية دفع السلف غير المجدولة.


ينص عقد العمل أيضًا على دفع الإجازات والإجازات المرضية والمدفوعات الأخرى وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي.


من أجل تحفيز الموظفين على العمل بشكل أكثر إنتاجية ، توفر الإدارة حوافز للموظفين لتحقيق نتائج عالية في نهاية العام. بالنسبة للموظفين ورؤساء الأقسام ، تحدد الإدارة العليا مقدار مدفوعات الحوافز للنتائج الإيجابية لعمل الفريق بأكمله.


يوضح الشكل 4 بشكل تخطيطي نظام إدارة الموظفين العامل في دائرة دائرة الضرائب الفيدرالية التابعة للاتحاد الروسي في إقليم كراسنودار.





الشكل 4 - مخطط إدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي


نتيجة لتحليل إدارة شؤون الموظفين في المنظمة ، تم تحديد عدد من المشاكل التي يمكن تنظيمها في الجدول التالي 3.


الجدول 3 - عيوب نظام إدارة شؤون الموظفين في الخدمة الضريبية


منطقة	خاصية الخلل
1. هيكل النظام	عدم الوضوح في توزيع المسؤوليات الوظيفية في مجال إدارة شؤون الموظفين ؛ ازدواجية بعض الوظائف ، وعدم كفاية الاهتمام بالآخرين
2. التوظيف	كثافة اليد العاملة العالية في تقييم المرشحين بسبب نظام المقابلات المطول ؛ لا يتم إيلاء اهتمام كافٍ للخصائص الشخصية (مثل القدرة على أداء وظائف معينة ، وسمات الشخصية) ، والتي تحدد إلى حد كبير نجاح أداء واجبات الوظيفة والتفاعل مع الآخرين
3. نظام تدريب وتطوير العاملين	نشاط إنشاء احتياطي "للترقية" ليس فعالاً ، لأنه لا يشمل سوى ترقية رأسية ، والتي يتم تسهيلها من خلال تدابير لتقييم الموظفين وتحسين مهاراتهم ؛ لا يتم استخدام إمكانية النمو النوعي (الشخصي) للموظفين ، والذي ينطوي على خلق فرص لإظهار المبادرة وتطوير قدرات كل فرد من الموظفين المسجلين في الاحتياطي. بمعنى آخر ، لا توجد برامج تطوير للتطوير الوظيفي للموظفين
4. الدافع العمالي	يؤدي نظام دفع المكافأة الزمنية (الرواتب الرسمية) وظيفة معادلة. يوجه نظام المكافآت هذا الموظفين نحو "النمو الوظيفي الخارجي" ، والذي يتم التعبير عنه في الحصول على منصب أعلى ، وفي الواقع ، راتب أعلى. في الواقع ، لا يوجد تطوير للقدرات الداخلية التي تعتبر مهمة جدًا للمدير - القدرة على تحمل المسؤولية ، وإظهار المبادرة ، وتنسيق أنشطة المرؤوسين ، وكسب ثقة الزملاء

وبالتالي ، في خدمة إدارة الموظفين ، لا يتم توزيع المسؤوليات بشكل واضح ، وكثافة العمالة العالية لاختيار الموظفين. يجب تحسين نظام تدريب وتطوير العاملين ، وكذلك نظام تحفيز النشاط العمالي.


يفتقد هذا النظام عنصرًا مهمًا للغاية يضمن فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين - وهذا ما يسمى بـ "العامل البشري". تستخدم إدارة مصلحة الضرائب أسلوباً "تقنياً" لفرص تطوير المنظمة ، وبالتالي لتحسين الموظفين.


يتم ضمان النتيجة بسبب الامتثال الصارم للموظفين بالخصائص التقنية (الوظيفية) (مستوى التأهيل ، العمر ، مدة الخدمة ، التعليم) ؛ وتطبيق الرقابة في جميع مراحل نظام إدارة شؤون الموظفين.


نتيجة لتحليل إدارة شؤون الموظفين في الخدمة الضريبية وتقييم نظام إدارة الموظفين الحالي ، يمكن تحديد المجالات التالية لتحسين خدمة إدارة شؤون الموظفين في الخدمة الضريبية (الشكل 5).





الشكل 5 - توجيهات لتحسين خدمة إدارة شؤون الموظفين في دائرة دائرة الضرائب الفيدرالية


إن استخدام تقنيات المعلومات الحديثة هو بلا شك شرط ضروري لإنشاء نظام فعال لإدارة الموظفين.


لا يمكن اتخاذ أي قرار قائم على العلم والموضوعي في بناء وتنفيذ سياسة شؤون الموظفين بدون معلومات كاملة وموثوقة وحديثة في الوقت المناسب.


تتطلب خصوصية أنشطة إدارة شؤون الموظفين في الوزارة ، بسبب العدد الكبير من الموظفين في مكتبها المركزي والسلطات الضريبية ككل ، محاسبة عالية الجودة ومعالجة سريعة لمجموعات ضخمة من البيانات المتباينة.


وقد أظهرت الدراسات والملاحظات التي أجريت في سلطات الضرائب الإقليمية أنه على الرغم من حوسبة مجالات معينة من أنشطة "الموظفين" ، فإن العمل الفني الروتيني مع وثائق الموظفين والمرشحين لا يزال يشغل الغالبية العظمى من وقت عمل "ضباط شؤون الموظفين".


لا يمكن اعتبار هذا الموقف مقبولاً ، في المقام الأول لأن موظفي أقسام شؤون الموظفين ليس لديهم الوقت الكافي لحل المشاكل المفاهيمية ، للعمل مباشرة مع الناس.


لذلك ، يجب أن تولي إدارة سياسة شؤون الموظفين أهمية قصوى لإدخال تقنيات المعلومات الحديثة في أنشطة إدارة شؤون الموظفين.


وفقًا لذلك ، من أجل إعادة الهيكلة والمعلوماتية للسلطات الضريبية ، سيكون من الضروري تعيين موظفين جدد - متخصصين ، وبالتالي ، من الضروري أيضًا تحسين عملية التوظيف.


يعتمد تحسين كفاءة إدارة أي منظمة ، بما في ذلك الدولة ، كليًا على مدى حكمة استخدام الثروة ، والقيمة التي تشكل القدرات المهنية للأفراد. النجاح ، بغض النظر عن شكل الملكية والانتماء للمنظمة ، يعتمد على مدى التفكير في إدارة كل من الفرص المهنية الفعلية والمحتملة ، والخبرة المهنية للناس. إذا لم يحدث هذا ، إذا لم يكن المدير قادرًا على إدراك دوره ، بالإضافة إلى أنه لا يسمح لخدمة إدارة شؤون الموظفين باتخاذ خطوات عملية في هذا الاتجاه ، فبغض النظر عن مدى احترافية تكوين الموظفين ، فإن والتنظيم العامل المنتج بالكاد يمكن أن يتحول.


يشير تحليل ممارسة إدارة التطوير المهني والرسمي لموظفي الخدمة المدنية إلى أنها غير موجودة بالشكل الذي ينبغي أن تكون عليه. من الممكن التحدث فقط عن بعض شظاياها وأجزائها ، ومن ثم إدراكها بشكل عرضي ومنضبط. على سبيل المثال ، يوجد حاليًا فهم وممارسة حقيقية في التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم لموظفي الخدمة المدنية ، لكن تعيينهم وترقيتهم من خلال التسلسل الهرمي الرسمي في المنظمة لا يعتمد بشكل مباشر على هذا. موظف مدني ، على سبيل المثال ، مفتش ضرائب شاب ، بعد أن تلقى زيادة في المعرفة في عملية التدريب الإضافي ، يواجه في المنظمة مع نقص الطلب. نتيجة لذلك ، يتم استهلاك المعرفة غير المدرجة في الأنشطة العملية ، وتفقد هذه الأشكال من التطوير المهني دورها التحفيزي في إدارة الحياة المهنية.


وبالتالي ، فإن النقطة الرئيسية لإدارة الحياة المهنية الرسمية للموظفين هي التأكد من أن كل شيء ذي قيمة يمتلكه الشخص أو يمكن أن يمتلكه في منظمة ما يتم استخدامه بشكل فعال لتحقيق أهداف الخدمة العامة وإرضاء مصالح الفرد. تعد إدارة هذا العقار بمهارة من أهم مهام المديرين والموظفين في سلطات الدولة.


في عملية تحليل وتقييم المجالات الرئيسية لنشاط خدمة إدارة الموظفين في مكتب دائرة الضرائب الفيدرالية لإقليم كراسنودار ، تم تحديد المجالات التالية لتحسينها: تعيين واختيار الموظفين ؛ التدريب والتطوير والإدارة المهنية للموظفين ؛ شهادة الأفراد وتشكيل احتياطي أفراد. الفكرة الرئيسية لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب الحديثة هي زيادة وضعها التنظيمي - من حالة "إدارة شؤون الموظفين" إلى حالة "إدارة شؤون الموظفين" أو "إدارة الموارد البشرية" ، حيث ستصبح قوية من الناحية المهنية ، ومترابطة هيكليًا مع الإدارات الأخرى لإدارة شؤون الموظفين ، وأفضل - مركز التنسيق لعمل الأفراد في هيئة الدولة.

1. اتجاهات لتحسين خدمة إدارة شؤون الموظفين
   

   3.1 تحسين عمليات التوظيف والاختيار
   

   يجب التوصية بالتوظيف التنافسي للموظفين لخدمة الضرائب الحكومية ، حيث أنه يوفر المزيد من الفرص في تنفيذ عملية الاختيار والتعيين نفسها ، كما أنه يعطي نتائج أفضل مقارنة بعملية التوظيف الحالية في مصلحة الضرائب. يمكن أن يساهم القبول التنافسي في نظام الخدمة العامة في حل عدة مهام:
   

   - زيادة مكانة المناصب الحكومية في خدمة الضرائب لجذب أكفأ المتخصصين ؛
   

   - زيادة تدفق المرشحين للعمل في السلطات العامة والإدارة ؛
   

   - إنشاء قطاع متخصص من سوق العمل ، يركز الأشخاص على العمل في هيئة إدارة دائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي (أي في نظام الخدمة العامة) ؛
   

   - زيادة موضوعية تقييم المرشحين واتخاذ القرار من خلال إضفاء الطابع الرسمي على إجراءات تشخيص ومقارنة المرشحين مع بعضهم البعض ؛
   

   - إضفاء الطابع الديمقراطي على عمليات الموظفين ، والمشاركة في قرارات شؤون الموظفين بشأن اختيار المرشحين لعمل أشخاص آخرين (باستثناء المدير المباشر أو الأعلى) ؛
   

   - إدخال تقنيات جديدة لعمل الأفراد ؛
   

   - تدريب العاملين في مصلحة الضرائب على العمل بأدوات مهنية جديدة ؛
   

   - إنشاء نظام لجمع وتخزين واستخدام المعلومات الشخصية لتخطيط العمل مع المرشحين المعينين ؛
   

   - تكثيف عمليات تكيف الأفراد وتشكيل فرق العمل وفرق المشروع وفرق الإدارة.
   

   العناصر التالية مطلوبة للمسابقة:
   

   - المتقدمون الذين تقدموا بترشيحهم للمنافسة ؛
   

   - لجنة المنافسة ، التي تُمنح الحق ، على أساس لائحة تنظيم المسابقة ، في اختيار أساليب وأساليب إدارتها ؛
   

   - آليات تقييم مزايا المتسابقين واتخاذ القرارات بناءً على نتائج المسابقة ؛
   

   - آليات إطلاع الجمهور على تقدم ونتائج المسابقة.
   

   يتم انتخاب اللجنة التنافسية في الاجتماع العام لرؤساء إدارات هيئة الخدمة العامة.
   

   وبالتالي ، يجب إنشاء لجنة تنافسية (أو موظفين) في مصلحة الضرائب. وتختار بدورها طريقة لإجراء مسابقة لاختيار المرشحين لأي منصب ، على سبيل المثال ، للوظائف:
   

   - متخصص من الفئة الأولى ؛
   

   - كبير الأخصائيين.
   

   - رائد متخصص؛
   

   - كبير مفتشي الضرائب ؛
   

   - مستشار.
   

   الانتخابات هي الطريقة الأبسط والأكثر تقليدية ، حيث يؤخذ رأي الأغلبية في الاعتبار ولا يتم إجراء اختبارات أولية خاصة للمرشحين. يتم تحديد امتثالهم أو عدم امتثالهم للوظيفة الشاغرة من قبل لجنة شؤون الموظفين بناءً على دراسة الرسمية (الدبلومات التعليمية ، الشهادات) والوثائق غير الرسمية (الخصائص من الإدارة ، التوصيات) ، المقابلات. يتم إحضار المعلومات المتعلقة بالمرشحين إلى اجتماع الفريق ، قبل أن يتحدث المتقدمون برسائلهم. تُعطى الأفضلية لمرشح أو آخر عن طريق التصويت ، والذي يتم الاتفاق على الإجراء الخاص به مسبقًا (الأغلبية البسيطة ، 2/3 من الناخبين ، إلخ).
   

   ميزة الطريقة هي السرعة والقدرة على مراعاة آراء أعضاء الفريق. العيب هو الذاتية وعدم القدرة على التأمين ضد الأخطاء ، حيث يتعين على الأغلبية المصوتة أن تثق في المعلومات التي تم الحصول عليها من خصائص المرشح أو ، في أفضل الأحوال ، أن تثق في آرائهم الشخصية بناءً على ملاحظة سلوك المرشح وخطابه وإجاباته ، إذا الخطاب منظم.
   

   تتم ممارسة طريقة مماثلة لاختيار الموظفين لمنصب إداري في إدارة دائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي لمنطقة كراسنودار ، ومع ذلك ، لا يتم إنشاء لجنة شؤون الموظفين. يصبح عيب هذه الطريقة أكثر وضوحًا ، حيث يتعين على أغلبية التصويت أن تثق في المعلومات التي تم جمعها ليس من قبل اللجنة ، ولكن من قبل شخص أو شخصين ، وبالتالي فإن المعلومات أكثر ذاتية وليست محصنة ضد الأخطاء.
   

   بالإضافة إلى الانتخابات ، في الخدمة المدنية قيد الدراسة ، ينبغي أيضًا التوصية باستخدام طريقة اختيار المرشحين للمناصب القيادية. هذه هي الطريقة التي يتم فيها اتخاذ القرار بشأن مدى ملاءمة المرشح من قبل لجنة شؤون الموظفين برئاسة المدير الأعلى على الفور أو الشخص المعين من قبله. هذه الطريقة هي الأنسب للمناصب القيادية رفيعة المستوى ، حيث ، إلى جانب الكفاءة المهنية ، تعلق أهمية كبيرة على قدرة المرشح على بناء علاقات مع شركاء من مختلف المستويات ، فضلاً عن القدرة على التوافق مع الإدارة العليا والمرؤوسين.
   

   عند تقييم المرشحين المختارين ، تقوم لجنة شؤون الموظفين ، بالإضافة إلى تحليل المستندات وخصائصها ، بإجراء المقابلات ، وفي بعض الأحيان يتم استخدام المقابلات المنظمة ويخضع المرشحون للاختبار النفسي.
   

   ميزة هذه الطريقة هي النهج الفردي والفرصة للحصول على مزيد من المعلومات المدعمة حول الصفات المهنية والشخصية للمرشحين. ومع ذلك ، فهو بطيء ويتطلب إعدادًا أوليًا.
   

   بسبب إضفاء المعلومات على معظم العمليات التكنولوجية في إدارة شؤون الموظفين في خدمة الدولة للضرائب والرسوم ، فإن هذا النقص سيفقد قوته.
   

   وتجدر الإشارة إلى أن الطريقة الموصوفة أيضًا لا تخلو من نقص في الذاتية ، وهي ذات طبيعة عاطفية ونفسية ولا يمكن التغلب عليها حتى باستخدام بيانات التشخيص النفسي. في هذا النموذج ، هناك ميل لاتخاذ قرار بشأن مرشح على أساس الانطباعات الأولى ، دون مراعاة المعلومات الواردة خلال المقابلات الإضافية. غالبًا ما تكون الأخطاء ناتجة عن الميل إلى الحكم على مرشح مقابل الانطباع الذي تركه المرشح السابق. يؤثر ظهور الشخص ، وضعه الاجتماعي ، أخلاقه ، وما إلى ذلك على التقييم.
   

   في الوقت نفسه ، تزيد المقابلة المنظمة (استبيان مُعد مسبقًا يغطي القضايا الرئيسية التي تهم لجنة شؤون الموظفين) من موثوقية نتائج المقابلة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن استخدام هذه الطريقة يكون مثمرًا فقط في حالة عدم وجود تعارض ، عندما يؤثر تعيين القائد المختار على مصالح الفريق.
   

   لذلك ، من أجل تحسين عملية التوظيف واختيار الموظفين لدائرة الضرائب الحكومية ، من الضروري استخدام تقنية تنافسية تعطي أفضل النتائج في اختيار الموظفين بالمعنى المهني والعاطفي النفسي. بادئ ذي بدء ، سيساعد ذلك على زيادة مكانة هيئات التفتيش الضريبي بالولاية ، وتشكيل شريحة خاصة من سوق العمل للمتخصصين في المجال الضريبي ، كما سيساعد على زيادة موضوعية تقييم المرشحين للوظائف الشاغرة. في الوقت نفسه ، من الضروري إنشاء لجنة شؤون الموظفين التي ستخطط للمنافسة وتنظمها. ترجع أهمية إنشاء لجنة إلى حقيقة أنها مفتاح التقييم الموضوعي للمرشحين. يجب أن تكون إجراءات الانتخاب واختيار الموظفين أكثر شمولية ومنهجية مسبقًا. سيتم تسهيل ذلك من خلال تنفيذ التدابير الموصوفة سابقًا لإعلام السلطات الضريبية.
   

   3.2 تحسين إجراءات شهادة الموظفين
   

   لا يشارك فقط ضباط شؤون الموظفين ورؤساء (رؤساء) الإدارات في اعتماد الموظفين. جانب مهم من جوانب تنظيم الموظفين ومتطلبات الحصول على الشهادة هو الحاجة إلى أن يكون لدى المشرف المباشر معرفة جيدة ليس فقط بمرؤوسيه المباشرين ، ولكن أيضًا الموظفين الذين يشغلون عدة مستويات أدنى في التسلسل الهرمي التنظيمي. من المستحسن أن يأخذ المدير ، وهو أعلى مستويين ، في الاعتبار الدرجات التي قدمها المشرف المباشر ، مع مراعاة رد فعل الموظف ، وإعادة فحصها والموافقة عليها. في الحالات التي تتجاوز فيها نتائج العمل وإمكانات الموظف المعايير ، قد تكون هناك حاجة إلى موافقة أخرى على مستوى أعلى.
   

   يمكن تسهيل عملية الجمع الفعال للمعلومات ، لا سيما بشأن تقييم العمل ، من خلال المشاركة كخبراء لجميع موظفي الوحدة التي يتم فيها إصدار الشهادات ، والعاملين الذين يتفاعلون بشكل مباشر مع هذه الوحدة.
   

   مع الأخذ في الاعتبار أهداف الشهادة ، وهي: تقييم مستوى كفاءة العمل وامتثال الموظفين لمناصبهم ، وكذلك تحديد الموظفين الواعدين لتدريبهم وترقيتهم ، يمكن تمييز عنصرين للشهادة:
   

   - تقييم العمل ؛
   

   - تقييم الشخصية.
   

   يهدف التقييم هناك إلى مقارنة محتوى وجودة وتكاليف العمل مع تلك المخططة. يتم تقديم النتيجة المخططة للعمل في الخرائط والخطط وبرامج العمل الخاصة بالمنظمة. يتيح تقييم العمل إمكانية تقييم: كمية العمل ونوعيته وكثافته.
   

   عند اعتماد المديرين ، من المنطقي إجراء ليس فقط تقييم لعمل كل منهم ، ولكن أيضًا لتنظيم إجراءات خاصة لتقييم عمل القسم الذي يقوده (لذلك ، يُنصح بإشراك معلومات من الإدارات ذات الصلة من المنظمة ، وكذلك الشركاء الخارجيين والعملاء الذين تتعامل معهم هذه الإدارة ، على سبيل المثال ، دافعي الضرائب).
   

   الغرض من تقييم الموظفين هو دراسة درجة استعداد الموظف لأداء نوع معين من النشاط الذي يشارك فيه ، وكذلك لتحديد مستوى إمكاناته لتحديد آفاق النمو (التناوب).
   

   من المفيد بشكل خاص استخدام كلا نوعي التقييم في وقت واحد لأنشطة الموظفين التي تؤثر على تحقيق النتائج ، أي تقييم الأداء والجودة.
   

   تستخدم دائرة الضرائب الفيدرالية ست ميزات فقط لتقييم الموظفين: المؤهلات والصفات الشخصية والتعليم والمهارات المهنية والخبرة العملية والتوافق مع الآخرين. والشكل المقترح لورقة التقييم أكثر اتساعًا واكتمالًا ، وعلى أساسه سيكون تقييم الموظف أكثر موضوعية وبالتالي عادلاً.
   

   يجب أن يتم التصديق مرة واحدة على الأقل في السنة. في دائرة الضرائب الفيدرالية ، يتم عقدها سنويًا. ومع ذلك ، لمراقبة أداء الموظفين ، خاصة إذا تم استخدام إجراءات تقييم مبسطة ، كل ستة أشهر. وتجدر الإشارة إلى أنه إلى جانب إضفاء الطابع المعلوماتي على العمليات التكنولوجية لإدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب ، سيكون من الممكن إجراء إجراءات التصديق كل ستة أشهر. وليس فقط. إذا كانت إجراءات تقييم العمل منظمة بشكل جيد ، فيمكن تنفيذ أنشطة التقييم في كثير من الأحيان ، على سبيل المثال ، في نهاية كل أسبوع ، شهر ، ربع سنوي. هذه الأحداث في حد ذاتها ليست شهادة ، ولكن يمكن استخدامها في سياق التصديق وتوفير معلومات مهمة حول ديناميات كفاءة العمل للموظفين والإدارات ككل.
   

   يُنصح بإجراء تقييمات وسيطة لكفاءة العمل خلال نهاية فترة الاختبار (بعد 2-3 أشهر من العمل) ، بعد 6 و 12 شهرًا من العمل.
   

   تم تصميم التحكم الدقيق أثناء دخول الموظف إلى المنصب لتسريع عملية التكيف. تسمح المراقبة الصارمة والتقييم لنقاط القوة والضعف في أنشطة الموظف بتزويده بالمساعدة اللازمة لتصحيح أوجه القصور بسرعة. في نفس الوقت ، يتم التحقق من صحة قرار التعيين. فيما يتعلق بفناني الأداء العاديين ، والمديرين ذوي المستوى المنخفض ، يجب تلقي مثل هذه الاستجابة في غضون بضعة أشهر ، فيما يتعلق بالمدراء المتوسطين والعاليين - في موعد لا يتجاوز عام واحد.
   

   الهدف الآخر هو تقصير وقت التقييم الرسمي خلال هذه الفترة وهو فرض معايير عالية من نشاط العمل على الموظف. في الأشهر الأولى من التكيف الاجتماعي للموظف ، يتم وضع قواعد السلوك وأسس أنشطته المستقبلية. في المستقبل ، يتم السعي إلى توحيد معايير نشاط العمل التي تم غرسها في الموظف والحفاظ عليها باستخدام إجراء التقييم السنوي المنتظم بالفعل.
   

   عند تطوير مبادئ الاعتماد ، من الضروري الاسترشاد بالأهداف الرئيسية في مجال العمل مع الموظفين. إذا كانت المنظمة تركز على تسليط الضوء على الأشخاص القادرين على أداء نشاط معين بدقة وتشجيعهم ، فعندئذ كجزء من الشهادة ، من المهم تحليل مدى اكتمال العمل ووفقًا للقواعد ، وما إذا كانت هناك شكاوى ، في أي المناطق تكون الأخطاء أكثر شيوعًا. إذا كانت المنظمة تركز على تحديد الأشخاص القادرين على النمو المهني والوظيفي ، فمن الضروري وضع إجراءات لتقييم الأعمال والصفات الشخصية لإمكانيات نمو الموظفين.
   

   لتحسين العمل على تكوين احتياطي موظفين في دائرة الضرائب الحكومية ، من الضروري مراعاة النقاط الرئيسية التالية عند تجميع قوائم الاحتياطي:
   

   - يجب تحديد فئات الوظائف الأساسية لإنشاء احتياطي لرئيس وحدة معينة (قسم) ، وينبغي أن يؤخذ في الاعتبار تمايز الاحتياطي اعتمادًا على خصائص المنظمة وتكنولوجيا النشاط ؛
   

   - يجب توفير إمكانية اختيار نواب الرؤساء. عند اختيار المرشحين لاحتياطي نواب الرؤساء ، ينبغي أن يكون العامل المحدد هو رأي آفاقهم لمزيد من النمو من خلال الرتب في جميع الصفات التي تم تقييمها ؛
   

   - يجب تحديد المسؤولية الشخصية للمديرين عن التنسيب العقلاني لفئة معينة من الموظفين.
   

   لذلك ، يجب أن تكون الشهادة عملية واسعة النطاق تغطي المنظمة بأكملها ، والتي يتم تنفيذها من قبل الموظفين ليس فقط في خدمة الموظفين ، ولكن أيضًا من قبل رؤساء الأقسام (المديرين المتوسطين).
   

   يجب إجراء الشهادة مرة واحدة على الأقل في السنة ، وستسمح العملية الناشئة لإضفاء الطابع المعلوماتي على العمليات التكنولوجية لإدارة شؤون الموظفين بتقييم الموظفين ليس فقط مرة كل ستة أشهر ، ولكن كل ثلاثة أشهر أو شهريًا. يمكن استخدام هذه البيانات أثناء الشهادة نفسها ، وكذلك في تكوين احتياطي الموظفين.
   

   عند تقييم الموظفين ، يوصى بالفصل بين تقييم نتائج العمل وتقييم صفات الموظف ، مع استخدام مجموعة واسعة من المؤشرات التي تم تقييمها. في هذا القسم ، تم إعطاء توصية بإجراء تقييم الموظفين في مصلحة الضرائب.
   

   3.3 إدارة شؤون الموظفين الوظيفي
   

   عند تحليل إدارة شؤون الموظفين في هيئة دائرة الضرائب الفيدرالية في الاتحاد الروسي ، تبين أن الإدارة المهنية للموظفين لا يتم تنفيذها بكفاءة كافية. بدأت هذه العملية مؤخرًا نسبيًا وتحتاج إلى تحسين.
   

   لزيادة فعالية هذه العملية ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري تحديد أهداف الإدارة المهنية.
   

   من جانب خدمة الأفراد في هيئة الدولة ، فإن أهداف الإدارة المهنية هي:
   

   - الاستخدام الرشيد للقدرات المهنية للموظف من أجل تحقيق أهداف الخدمة العامة ؛
   

   - تلبية احتياجات هيئة الدولة في الوقت المناسب من الموظفين بالكمية المطلوبة ، في المكان المناسب ، بالمستوى المطلوب من المؤهلات والحياة والخبرة المهنية ؛
   

   - خلق حوافز فعالة لإنتاجية العمالة للموظفين ؛
   

   - ضمان تكوين مستقر نسبيًا للأفراد القادرين على تراكم الخبرة المهنية وثقافة الشركة في الخدمة المدنية.
   

   يمكن أيضًا اعتبار الإدارة المهنية من جانب الشخص نفسه ، لكن في هذه الحالة نتحدث بالفعل عن تحقيق أهداف وخطط حياته ، وعن تطابق توقعاته وتوقعات هيئة الدولة. لذلك ، تهدف الإدارة المهنية إلى إحداث مثل هذه التوقعات في موظف الخدمة المدنية.
   

   من جانب الموظفين ، يمكن أن تكون التوقعات الرئيسية من عملية الإدارة المهنية:
   

   - توفير فرص تحقيق الذات في مجال الإدارة العامة ؛
   

   - تحقيق مكانة رسمية أعلى في التسلسل الهرمي للمناصب العامة ، وإمكانية الحصول على رواتب أعلى ؛
   

   - الحصول على عمل هادف ومناسب أكثر للمصالح والميول المهنية ؛
   

   - تنمية القدرات المهنية من خلال المنظمة وغيرها ؛
   

   - تكوين هيكل العلاقات غير الرسمية في مجال الخدمة العامة وفي نظام السلطة ، إلخ.
   

   حيث أن شروط الإدارة المهنية هي: وجود إطار تنظيمي لنظام وآليات الإدارة المهنية. تطابق مصالح وتوقعات الموظف ومصالح وتوقعات المنظمة ؛ الاعتراف بالخبرة المهنية وقدرات موظفي الخدمة المدنية كأهم قيمة على جميع مستويات الحكومة ؛ مدى كفاية الإمكانات المهنية للفرد لشروط تنفيذها في المنظمة ؛ وجود مكانة عالية لخدمات شؤون الموظفين وتوافر المتخصصين في الإدارة المهنية للموظفين ؛ الاستقرار النسبي للهيكل التنظيمي والرسمي للسلطات العامة ، وتوافر مساحة وظيفية معقولة.
   

   يجب أن يُنظر إلى الإدارة المهنية فقط على أنها مساعدة منظمة ومدروسة لموظفي الخدمة العامة في تحقيق أهدافهم ، وتطويرهم المهني ، وتطلعاتهم المهنية ، وإدراك قدراتهم.
   

   - تحديد احتياجات دائرة الضرائب الحكومية من الموظفين وقدرات الموظفين (نموذج الاحتياجات والفرص) ؛
   

   - اتخاذ قرار بشأن استراتيجية الإدارة المهنية في سلطة عامة ؛
   

   - تنفيذ القرارات المتخذة.
   

   يوضح الشكل 6 المراحل الرئيسية للإدارة المهنية.
   

   عند التخطيط لمهنة ، من المهم مراعاة مدة الوظيفة. يتم وضع الخطة المهنية مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن العثور الأمثل على أخصائي في منصب واحد يمكن أن يكون في غضون 4-5 سنوات. إن الحركة المنتظمة والمستمرة (التناوب) للأفراد لها تأثير إيجابي على زيادة إنتاجية العمل. خلال فترة 4-5 سنوات ، يمر الشخص بعدة مراحل (الشكل 7).
   

   في الخدمة المدنية ، نظرًا لتفاصيلها ، فإن وتيرة التطوير الوظيفي للموظفين أقل بكثير مما هي عليه في الهياكل التجارية. يشهد تحليل التقدم الوظيفي لموظفي الخدمة المدنية أيضًا على عفوية عملية النمو الوظيفي ، وطول مدة الخدمة غير المتكافئة ، وتشكيل ما يسمى بـ "طريق مسدود" الوظيفي ، و "مقالب" المهنة ، والوظائف عالية السرعة ، والوظائف. ويؤثر هذا سلباً على كل من إمكانية اكتساب موظفي الخدمة المدنية الخبرة المهنية المطلوبة لشغل منصب لاحق ، وعلى الاستخدام الرشيد لها في حالة النقل المفاجئ إلى مناصب أعلى ("طريق مسدود" للوظيفة ، "مقالب وظيفية"). هذه الانحرافات المهنية لها تأثير سلبي على تحفيز العمل والعائدات المهنية للفرد ، والحفاظ على مناخ اجتماعي ونفسي مناسب بين موظفي الخدمة المدنية.
   

   
   

   الشكل 6 - المراحل الرئيسية للإدارة المهنية في دائرة الضرائب الفيدرالية
   

   
   

   الشكل 7 - مراحل الحيازة
   

   أصبحت ظاهرة سلبية ، ولكنها نموذجية تمامًا للخدمة العامة ، ممارسة مهنية مثل مهنة عالية السرعة. يكمن معناه في التقدم السريع للتسلسل الهرمي الرسمي أو ببساطة شغل ("هبوط") منصب عام ، وعلى مستوى عالٍ جدًا ، دون أي ممارسة للخدمة العامة والخبرة المهنية ذات الصلة. بالنسبة للإدارة المهنية للخدمة العامة ، يجب أن يكون هذا هو الاستثناء وليس القاعدة. في ممارسة الإدارة المهنية ، يجب على موظف الخدمة المدنية إكمال جميع المناصب قبل تعيينه في منصب أعلى. هذا تمليه في المقام الأول مصالح المجتمع ، وينطلق من متطلبات الحفاظ على السلطة العليا للدولة واحترام القوانين.
   

   وبالتالي ، من أجل زيادة فعالية الإدارة المهنية ، يجب أن تكون هذه العملية قابلة للإدارة. للقيام بذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري تحديد الأهداف والأساليب والمراحل الرئيسية لإدارة الحياة المهنية للموظفين. ستساهم الإدارة المهنية الفعالة للموظفين في الحفاظ على مناخ اجتماعي ونفسي ملائم بين موظفي الخدمة المدنية في مصلحة الضرائب ، وبالتالي في الحصول على نتائج أفضل من أنشطة دائرة الضرائب الفيدرالية ككل.
   

   نتيجة لتحليل الأنشطة الرئيسية لخدمة إدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب الحكومية وتقييمها ، تم تحديد عدد من أوجه القصور: العمليات التكنولوجية لإدارة شؤون الموظفين في الخدمة الضريبية ليست معلومات كافية ؛ عملية التوظيف والاختيار غير الفعالة بشكل كافٍ ؛ عملية التطوير الوظيفي للأفراد لا يمكن السيطرة عليها ؛ شهادة الموظفين وتكوين احتياطي الموظفين ليسا فعالين بما فيه الكفاية ولا يفيان بشكل كامل باحتياجات دائرة الضرائب الحديثة.
   

   تتطلب تفاصيل أنشطة إدارة شؤون الموظفين في دائرة الضرائب الفيدرالية ، نظرًا لكثرة عدد الموظفين في مكتبها المركزي والسلطات الضريبية ككل ، محاسبة عالية الجودة ومعالجة سريعة لمجموعات ضخمة من البيانات المتباينة.
   

   يتطلب توحيد المعلومات المتعلقة بالموظفين وتعميمها وإعداد التقارير على مستويات مختلفة لنظام واحد للسلطات الضريبية قدرًا كبيرًا من وقت العمل. في الوقت نفسه ، لأسباب موضوعية وذاتية ، لا يتم ضمان الفهم الموحد للمهام دائمًا ، وبالتالي ، صحة البيانات المقدمة وقابليتها للمقارنة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك حاجة موضوعية لتحرير الموظفين قدر الإمكان من العمل الفني والروتيني في عملية محاسبة الموظفين.
   

   وقد أظهرت الدراسات والملاحظات التي أجريت في سلطات الضرائب الإقليمية أنه على الرغم من حوسبة مجالات معينة من أنشطة "الموظفين" ، فإن العمل الفني الروتيني مع وثائق الموظفين والمرشحين لا يزال يشغل الغالبية العظمى من وقت عمل "ضباط شؤون الموظفين". لا يمكن اعتبار هذا الموقف مقبولاً ، في المقام الأول لأن موظفي أقسام شؤون الموظفين ليس لديهم الوقت الكافي لحل المشاكل المفاهيمية ، للعمل مباشرة مع الناس.
   

   لذلك ، يجب أن تولي إدارة سياسة شؤون الموظفين أهمية قصوى لإدخال تقنيات المعلومات الحديثة في أنشطة إدارة شؤون الموظفين. وفقًا لذلك ، من أجل إعادة الهيكلة والمعلوماتية للسلطات الضريبية ، سيكون من الضروري تعيين موظفين جدد - متخصصين ، وبالتالي ، من الضروري أيضًا تحسين عملية التوظيف.
   

   يعتمد تحسين كفاءة إدارة أي منظمة ، بما في ذلك الدولة ، كليًا على مدى حكمة استخدام الثروة ، والقيمة التي تشكل القدرات المهنية للأفراد. يشير تحليل ممارسة إدارة التطوير المهني والرسمي لموظفي الخدمة المدنية إلى أنها غير موجودة بالشكل الذي ينبغي أن تكون عليه.
   

   من أجل القضاء على أوجه القصور هذه وتحسين خدمة إدارة شؤون الموظفين ، تم اقتراح التدابير التالية.
   

   1. معلوماتية وحوسبة العمليات التكنولوجية لإدارة شؤون الموظفين. سيحسن بشكل كبير من كفاءة خدمة الضرائب الحكومية على مستوى الدولة بأكملها.
   

   2. تحسين عملية التوظيف واختيار الموظفين في دائرة الضرائب الحكومية. لهذا ، تمت التوصية باستخدام تقنية تنافسية تعطي أفضل النتائج في اختيار الموظفين بالمعنى المهني والعاطفي النفسي. بادئ ذي بدء ، سيساعد ذلك على زيادة مكانة هيئات التفتيش الضريبي بالولاية ، وتشكيل شريحة خاصة من سوق العمل للمتخصصين في المجال الضريبي ، كما سيساعد على زيادة موضوعية تقييم المرشحين للوظائف الشاغرة. في الوقت نفسه ، من الضروري إنشاء لجنة شؤون الموظفين التي ستخطط للمنافسة وتنظمها. ترجع أهمية إنشاء لجنة إلى حقيقة أنها مفتاح التقييم الموضوعي للمرشحين. يجب أن تكون إجراءات الانتخاب واختيار الموظفين أكثر شمولية ومنهجية مسبقًا. سيتم تسهيل ذلك من خلال تنفيذ التدابير الموصوفة سابقًا لإعلام السلطات الضريبية.
   

   3. تحسين إجراءات اعتماد الموظفين. يجب أن تكون عملية واسعة النطاق تغطي المنظمة بأكملها ، والتي يتم تنفيذها من قبل الموظفين ليس فقط في خدمة الموظفين ، ولكن أيضًا من قبل رؤساء الأقسام (المديرين المتوسطين). يجب إجراء الشهادة مرة واحدة على الأقل في السنة ، وستسمح العملية الناشئة لإضفاء الطابع المعلوماتي على العمليات التكنولوجية لإدارة شؤون الموظفين بتقييم الموظفين ليس فقط مرة كل ستة أشهر ، ولكن كل ثلاثة أشهر أو شهريًا. يمكن استخدام هذه البيانات أثناء الشهادة نفسها ، وكذلك في تكوين احتياطي الموظفين.
   

   عند تقييم الموظفين ، يوصى بالفصل بين تقييم نتائج العمل وتقييم صفات الموظف ، مع استخدام مجموعة واسعة من المؤشرات التي تم تقييمها. في عمل الدورة ، تم إعطاء إجراء توصية لتقييم الموظفين في مصلحة الضرائب.
   

   4. تحسين إدارة المسار الوظيفي للأفراد.
   

   لتحسين كفاءة الإدارة المهنية ، يجب أن تكون هذه العملية قابلة للإدارة. للقيام بذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري تحديد الأهداف والأساليب والمراحل الرئيسية لإدارة الحياة المهنية للموظفين. ستساهم الإدارة المهنية الفعالة للموظفين في الحفاظ على مناخ اجتماعي ونفسي ملائم بين موظفي الخدمة المدنية في مصلحة الضرائب ، وبالتالي في الحصول على نتائج أفضل من أنشطة دائرة الضرائب الفيدرالية ككل.
   

   قائمة المصادر المستخدمة
   

دوسكوفا إل. إدارة شؤون الموظفين - م: Eksmo ، 2008-32 ص.


أفدييف ف. إدارة شؤون الموظفين: تكنولوجيا بناء الفريق: كتاب مدرسي. - م: المالية والإحصاء ، 2002.


Akberin R.Z. ، Kibanov A.Ya. تحسين الهيكل والوظائف والعلاقات الاقتصادية لوحدات إدارة المؤسسات تحت مختلف أشكال الإدارة. كتاب مدرسي - م: GAU ، 1993.


Bavykin V. الإدارة الجديدة. إدارة المؤسسة على مستوى أعلى المعايير. - م: الاقتصاد ، 1997.


بيلياتسكي ن. إلخ إدارة شؤون الموظفين: Uch. مستعمرة / Belyatsky N.P.، Velesko S.E.، Reusch P. - Minsk: Interpressservis؛ Ecoperspective ، 2002.


2. Blinov A.O. ، Vasilevskaya O.V. فن إدارة شؤون الموظفين: Proc. مستعمرة - م: جيلان ، 2001.
   تحليل وتقييم الأنشطة الرئيسية لخدمة إدارة شؤون الموظفين تقييم نظام إدارة موظفي المؤسسة ، وسياسة شؤون الموظفين وتحفيز الموظفين الأساليب الحديثة لإدارة موظفي المؤسسة

   2014-01-16

لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة

تحقيق جودة معينة من الموظفين ، والتي يمكن أن تضمن القدرة التنافسية والتطوير الاستراتيجي للمؤسسة. هذا هو التطوير الشخصي والمهني لموظفين معينين.

وفقا للأهداف والغايات يتم تشكيلها الاتجاهاتفي إدارة شؤون الموظفين.

1- إدارة تدريب وتأهيل الكوادر:

· تنفيذ السياسة الاجتماعية والديموغرافية.

تحديد الحاجة إلى الموظفين ؛

· إدارة التوظيف.

إدارة تدريب وتطوير الموظفين.

1 إدارة تنسيب وحركة الموظفين:

تنسيب الموظفين حسب التقسيمات الهيكلية والأقسام وأماكن العمل ؛

تنظيم حركة الأفراد داخل المنظمة ؛

تنظيم الحركة المهنية والتأهيلية للأفراد ؛

تنظيم ترقية المديرين والمتخصصين ؛

إدارة التكيف المهني.

2 إدارة شؤون الموظفين:

· استخدام التقدم العلمي والتكنولوجي لتغيير طبيعة ومحتوى العمل.

التنظيم العلمي للعمل.

3 اقتصاديات العمل:

تنظيم العمل؛

· دفع وتحفيز العمل ونظام المصلحة المادية والمعنوية.

تقييم كفاءة العمل.

4 تطوير الموظفين:

التدريب وإعادة التدريب ، زيادة المرونة في الاستخدام ؛

· العلاقات الشخصية بين العمال والعمال والإدارة والمنظمات العامة.

2. سياسة شؤون الموظفين في المنظمة وأهدافها وأهدافها واستراتيجيتها

سياسة شؤون الموظفين- الاتجاه الرئيسي في العمل مع الموظفين ، مجموعة من المبادئ الأساسية التي يتم تنفيذها من قبل خدمة الموظفين في المنظمة. هذا هو خط السلوك الاستراتيجي في العمل مع الموظفين.

تحدد سياسة شؤون الموظفين الأهداف :

فصل الموظفين في المواقف الصعبة أو السعي للاحتفاظ بهم ؛ الاحتفاظ بكامل الموظفين أو جوهرها ؛ كيفية حفظ؛

لتدريب العمال أنفسهم أو للبحث عن عمال مدربين بالفعل ؛

تعيين موظفين من الخارج أو استخدام الموارد الداخلية عند التعيين ؛

· مع زيادة حجم العمل ، توسيع نطاق توظيف العمال أو زيادة كفاءة الموظفين الحاليين ؛

· الاستثمار في تدريب العمال "الرخيصين" ولكن المتخصصين للغاية أو "المكلفين" ولكن المرنين.

توفر سياسة شؤون الموظفين مهام :

توظيف العمال والمتخصصين في الوقت المناسب ؛

تكوين المستوى المطلوب من العمالة المحتملة مع تقليل التكاليف ؛

استقرار الفريق

الدافع للعمل عالي الإنتاجية ؛

الاستخدام الرشيد للقوى العاملة.

عند تحديد الاستراتيجياتمع الأخذ بعين الاعتبار مكانة الشركة في السوق:

ما الأعمال التي يجب إنهاؤها ؛

ما الأعمال التي يجب أن تستمر ؛

أي عمل للدخول فيه.

استراتيجيات مرجعية :

· استراتيجية النمو المركزة.

· استراتيجية نمو متكاملة.

· إستراتيجية نمو متنوعة.

استراتيجية التخفيض.

3. نظام العمل مع العاملين ولوائحه .

يتكون من عدد كبير من الأنظمة الفرعية ، جوهرها المركزي هو نظام فرعي وظيفي يعتمد على أربعة أنظمة فرعية داعمة.

ينفذ النظام الفرعي الوظيفي لنظام الإدارة البيئية المهام التالية:

المهمة الرئيسية :

مهمة ثانوية :

· السلامة والصحة المهنية؛

· الخدمة الطبية.

المناسبات الاجتماعية والثقافية.

نشاط نظام الإدارة ينظم.

على مستوى الدولة: قانون العمل للاتحاد الروسي ، القانون المدني للاتحاد الروسي ، قانون الاتحاد الروسي بشأن الاتفاقات والاتفاقيات الجماعية ، قانون الاتحاد الروسي بشأن التعليم ، قانون الاتحاد الروسي بشأن المعاشات التقاعدية ، قانون الاتحاد الروسي بشأن الأساسيات للنظام الضريبي في الاتحاد الروسي ، إلخ.

مستوى المؤسسة :

ميثاق الشركة ؛

عقد التأسيس.

عقد مع الإدارة.

الوثائق: الهيكل والتوظيف والتوظيف ولوائح العمل الداخلية والأوصاف الوظيفية.

4. تكوين الموظفين في المنظمة وهيكلها وخصائصها

مجموعات فردية من العمال في هذا الهيكل .

يتم تمثيل الموظفين في المؤسسة مجموعتين :

· العاملون في الصناعة والإنتاج (PPP) ؛

الأفراد غير الصناعيين.

العاملين في الصناعة والإنتاج- هذا هو الهيكل الاجتماعي للأفراد حسب الفئات والمهن والوظائف ، انظر الشكل.

العمال الرئيسيون

إدعم العمال.

الأفراد غير الصناعيين- الأشخاص الذين يرتبط نشاطهم العمالي بأداء الأعمال المتعلقة بقطاعات الاقتصاد الوطني الأخرى (باستثناء الصناعة).

إجمالي عدد الموظفين- العدد الإجمالي للأشخاص الذين تربطهم علاقات عمل بالمؤسسة ، بما في ذلك بموجب العقد.

كشف رواتب- تكوين الشراكة بين القطاعين العام والخاص حسب جدول التوظيف في وقت معين.

خط الاقبال- عدد الشراكة بين القطاعين العام والخاص التي يجب أن تكون في مكان العمل في فترة التخطيط.

متوسط ​​الرواتب(لمدة شهر) يتم تحديده بقسمة مبلغ كشوف المرتبات لجميع أيام الشهر (بما في ذلك عطلات نهاية الأسبوع والعطلات) على عدد أيام التقويم في الشهر.

5. جوهر تحليل التكوين النوعي لموظفي المنظمة والغرض منه

يتيح تحليل التركيب النوعي لموظفي المنظمة إمكانية وضع أساس تخطيط مثل هذه المؤشرات التي يمكن أن توفر المستوى اللازم من القدرة التنافسية للمنظمة.

مؤشرات العاملينتجعل من الممكن تقييم عقلانية الهيكل المهني للموظفين ، والتنسيب الصحيح للموظفين. يسمح لنا متوسط ​​عمر الموظفين بالحكم على إمكانات القوى العاملة.

إن تحليل مؤشرات تكاليف الموظفين ونصيبهم في إجمالي تكاليف الإنتاج يجعل ذلك ممكناً تقييم فعالية استخدام موارد العمل. يتيح هيكل تكاليف الموظفين الحكم على عقلانية تنظيم الأجور ، وهيكل دخل الموظفين ، ودرجة الحماية الاجتماعية للموظفين.

هو - هي أداة خفض تكلفة الموظفينعند التخطيط لإنتاجية العمل وعدد الموظفين. كإطار تنظيمي للحسابات ، من الضروري استخدام استراتيجية قياس الأداء ، أي استخدام المؤشرات التي حققتها المنظمات المماثلة - المنافسون.

هناك ثلاثة أنواع من التحليل:

1. تمهيدي. يسبق تطوير المؤشرات المخطط لها ويستخدم بنك بيانات معلومات حول المنظمات - المنافسون لمقارنة البيانات الخارجية مع البيانات الخاصة بهم وتحديد استراتيجية تطويرهم الإضافي ، ووضع الحد الأقصى من المؤشرات المسموح بها لتخطيط العمل.

2. تيار.ويهدف بشكل أساسي إلى دراسة العوامل الداخلية لأنشطة المنظمة ودراسة انحرافات المؤشرات الفعلية عن المؤشرات المخطط لها.

3. تحليل بأثر رجعي. يتم تنفيذه لمجموعة كاملة من المؤشرات ، في سياق المنتجات المختلفة ، عناصر التكلفة ، فيما يتعلق بأماكن حدوث النفقات. تتيح لك النتائج تحديد ديناميكيات واتجاهات التغييرات في كل من تكاليف الموظفين وإنتاجية العمالة ، وعدد الموظفين ، ثم مقارنتها ببيانات المنافسين ، وتحديد نقاط الضعف وتحديد طرق تحسينها.

يستخدم التحليل حزم برامج الكمبيوتر للتحليل الإحصائي مثل SPSS والإحصاء وما إلى ذلك ، بما في ذلك لتحديد العمليات الكامنة.

6. مفهوم نظام إدارة شؤون الموظفين وخصائص أنظمته الفرعية الفردية

يتكون نظام إدارة الموظفين من نواة مركزية - نظام فرعي وظيفي ، يقوم على أربعة أنظمة فرعية داعمة (انظر الشكل.)

نظام فرعي وظيفيتم تصميم نظام الإدارة البيئية للإدارة الفعالة للموظفين ، مع مراعاة خلق ظروف عمل اجتماعية ونفسية ومريحة:

الوظيفة الرئيسية هي الإدارة الفعالة للموظفين ؛

وظيفة ثانوية - خلق ظروف مواتية لعمل الموظفين.

الوظيفة الأساسيةتنفذ المهام التالية:

· إدارة التدريب والتوظيف.

إدارة التنسيب وحركة الموظفين ؛

إدارة استخدام الموظفين ؛

إدارة العوامل الاجتماعية والنفسية.

مهمة ثانوية :

· السلامة والصحة المهنية؛

· الخدمة الطبية.

المناسبات الاجتماعية والثقافية

معلوماتيةتم تصميمه لجمع وتنظيم وتحليل المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات الموظفين والإدارة.

النظام الفرعي الماليتم تصميمه لجمع الأموال لحل مشاكل إدارة شؤون الموظفين.

النظام الفرعي الاجتماعي والنفسيتم تصميمه لتوفير الدعم الاجتماعي والنفسي لوظائف الإدارة (التحفيز ، والتكيف ، وإدارة الصراع ، وما إلى ذلك).

النظام الفرعي القانونيتم تصميمه لضمان أن تصرفات مديري شؤون الموظفين ونظام الموظفين بأكمله ككل يتوافق مع متطلبات وشروط الإطار التشريعي والقانوني.

7. الأنشطة التسويقية للمنظمة في مجال توظيف الأفراد ، مفهوم القدرة التنافسية للأفراد

تسويق الأفراد- نوع من النشاط الإداري يهدف إلى تحديد وتغطية الحاجة إلى الموظفين.

تحدي التسويقالأفراد - للسيطرة على الوضع في سوق العمل لتغطية الحاجة إلى الموظفين بشكل فعال.

نشاطات تسويقيةفي مجال الموظفين عبارة عن مجموعة من المراحل المترابطة لتشكيل وتنفيذ خطة تسويق الموظفين.

مخطط المراحل الرئيسية ، انظر الشكل.

عوامل خارجية :

الوضع في سوق العمل

تطوير التكنولوجيا

ملامح الاحتياجات الاجتماعية

تطوير التشريعات

سياسة شؤون الموظفين للمنظمات - المنافسين

العوامل الداخلية :

أهداف المنظمة

· الموارد المالية

إمكانات الموارد البشرية للمنظمة

مصادر تغطية احتياجات التوظيف

القدرة التنافسية للموظفينمن خلال الامتثال لمجموعات متطلبات التأهيل:

1. الإعداد العام

2. التدريب الاقتصادي والقانوني

3. التدريب المهني

4. القدرة على تطوير حلول إدارة تنافسية

5. القدرة على تنظيم فريق لتحديد وتحقيق أهداف عالية

6. القدرة على التواصل مع الناس ، والمؤانسة ، والحفاظ على نمط حياة طبيعي

7. الخبرة والمهارات العملية

8. تنظيم اختيار الموظفين ومعايير الاختيار

اختيار الموظفينهي سلسلة من الأنشطة والأنشطة التي تنفذها مؤسسة أو منظمة لتحديد من قائمة المتقدمين الشخص أو الأشخاص الأنسب لوظيفة شاغرة والتوظيف اللاحق.

الاختيار يتطلب الموارد والأساليب. تركز طرق الاختيار على اتجاهاتها المختلفة ولديها تقييم مختلف للملاءمة (الصلاحية). تتكون عملية الاختيار من مرحلتين: المراسلات والدوام الكامل. يتم التعارف بالمراسلات مع المرشح وفقًا لوثائق الطلب: الطلب ، والسيرة الذاتية ، والشهادات ، والاستبيانات ، والصور ، وخطابات التوصية ، وما إلى ذلك. ترد قائمة المستندات الإلزامية في قانون العمل للاتحاد الروسي وفي النماذج النموذجية المشتركة بين القطاعات تمت الموافقة عليها من قبل لجنة الدولة للإحصاء في الاتحاد الروسي بتاريخ 30 أكتوبر 1997 رقم 71 أ.

معيار الاختيار :

· تعليم. يتم النظر في نوع التعليم وصلته بالعمل المقصود

· خبرة. يفضل معظم أصحاب العمل توظيف عمال ذوي خبرة

· الخصائص الفيزيائية (الطبية)

· الخصائص الشخصية وأنواع الشخصية. الحالة الاجتماعية (متزوج ، أعزب). سن. قد يفضل أصحاب العمل أنواعًا معينة من الشخصيات لوظائف مختلفة.

في إنجلترا ، الطريقة الأكثر شيوعًا للتحدث مع المرشحين هي طريقة 7 نقاطأوصى به المعهد الوطني لعلم النفس الصناعي:

1. الخصائص البدنية- الصحة والمظهر والأخلاق

2. التعليم و الخبرة

3. الذكاء- القدرة على فهم جوهر المشكلة بسرعة

4. القدرة على العمل البدني

5. تغير- القيادة ، والشعور بالمسؤولية ، والتواصل الاجتماعي

6. الإهتمامات- أي هوايات يمكن أن تميز شخصية المرشح

7. الظروف الشخصيةكيف سيؤثر العمل على حياتك الشخصية والعكس صحيح؟

أثناء المحادثة مع مدير الموارد البشرية يتم تحديدها :

هل المرشح مؤهل للوظيفة؟

ما إذا كان يرغب في تحقيقها في ظل الشروط المحددة ؛

فرصة للارتقاء في السلم الوظيفي

تحسين مهنة المرشح ؛

الرأي في العمل الإضافي ورحلات العمل ؛

ما إذا كان هذا المرشح هو الأنسب لجميع الآخرين.

9. الأشكال والأساليب الحالية لتدريب موظفي الإدارة ،

وصفها المختصر

يتطلب تدريب الموظف الجيد اتباع نهج فردي لاحتياجات كل موظف.

يمكن تنظيم تدريب الموظفين مباشرة في المؤسسة بمفردها ، وكذلك في مراكز التدريب الخاصة ، في نظام التعليم المهني العالي والثانوي ( التدريب الداخلي والخارجي).

في التدريب غير الصناعي ، يتم تقليل دور المؤسسة إلى تحديد المتطلبات ليس فقط للكمية ، ولكن أيضًا لتوجيه التدريب ، المنصوص عليها في عقود التدريب ذات الصلة.

الغرض من أنشطة الشركة في مجال التدريب هو ضمان:

المستوى المناسب لتدريب الموظفين الذي يلبي متطلبات مكان العمل (المنصب) ؛

· شروط تنقل العامل كشرط أساسي لعمل وتوظيف أفضل.

· فرص ترقية الموظف كشرط لتكوين الدافع والرضا الوظيفي.

أشكال التدريب الداخلييمكن أن تكون مختلفة تمامًا ، بما في ذلك الدورات التدريبية في المؤسسات والمؤسسات التي تستخدم كلاً من موظفيها المؤهلين والمتخصصين الخارجيين كمعلمين.

معرفة أعمق في مجموعة واسعة من الموضوعاتيمكن الحصول عليها في كليات خاصة ذات تدريب مهني إضافي أو دورات تدريبية متقدمة في مؤسسات التعليم العالي ، مراكز التدريب، في معاهد التدريب المتقدمة القطاعية والمشتركة بين القطاعات ، وكذلك في الدورات والندواتنظمتها العديد من الشركات المتخصصة في التدريب والاستشارات بشأن اللوائح الجديدة ، وكقاعدة عامة ، الاستجابة الفورية لاحتياجات الشركات والمنظمات. يتم تنفيذ تعليم وتدريب المديرين والمتخصصين باستخدام التدريبات وألعاب الأعمال، بما في ذلك استخدام تقنيات الكمبيوتر وأنظمة التعلم عن بعد.

يكون التدريب المتقدم للموظفين الإداريين أكثر فاعلية إذا تم مراعاة مبدأ استمرارية التدريب والاستخدام العقلاني اللاحق للموظفين ، مع مراعاة المعرفة والمهارات التي اكتسبوها.

يعد العمل على التدريب المتقدم جزءًا لا يتجزأ من تدريب احتياطي الموظفين ويتم توفيره بموجب اتفاقيات جماعية بين الإدارة وموظفي المؤسسة.

10- نموذج لتقييم أداء العاملين.

مؤشرات التقييم.

يتم حل ثلاث مهام في عملية تقييم الموظفين:

يتم تحديد محتوى التقييم ؛

· تطوير منهجية التقييم.

ضع إجراء تقييم.

نموذج التشخيصتتضمن إدارة شؤون الموظفين ثلاثة أهداف رئيسية للتحليل:

الناس (الموظفون) ؛

الظروف الخارجية والداخلية ؛

الشركة أو المنظمة نفسها.

يتكون النموذج من الكتل التالية :

عوامل خارجية؛

العوامل الداخلية؛

سياسة الموظفين.

عوامل خارجية:

· التنظيم الحكومي؛

· النقابات.

· ظروف اقتصادية؛

· التكوين الهيكلي للقوى العاملة في سوق العمل.

· موقع العمل.

العوامل الداخلية :

· أسلوب العمل.

طبيعة المهمة (ظروف العمل) ؛

· مجموعة العمل (توافق جميع أعضاء المجموعة وتكاملهم) ، توافر الموارد المقابلة للأهداف والغايات.

سياسة شؤون الموظفين :

ضمان تكافؤ الفرص للعمل الفعال ؛

تحليل وتخطيط الوظائف ؛

تعيين واختيار الموظفين ؛

· التدريب والتطوير المهني للموظفين.

التخطيط الوظيفي والتقدم الوظيفي ؛

الراتب ، الحزمة الاجتماعية ؛

علاقات العمل ، وضمان ظروف عمل آمنة وصحية

محاسبة الخصائص الشخصية للموظفينتفضيلاتهم وميولهم. عوامل التحفيز التي تحدد موقف الموظفين من العمل.

11. طرق تقييم موظفي الإدارة ، مؤشرات التقييم ، مجال استخدامها .

لتقييم موظفي الإدارةيتم استخدام طرق مختلفة.

فمثلا، "360 حول الشهادة"، حيث يتم تقييم الموظف من قبل مديره وزملائه ومرؤوسيه.

طريقة التقديرات القياسية. هنا ، يقوم المدير بتقييم العناصر الفردية لعمل الموظف خلال فترة التصديق وفقًا للمقياس القياسي لنموذج خاص.

طريقة المقارنة. يقارن المدير نتائج عمل أحد موظفي إدارته بنتائج الآخرين ، يليه ترتيب واختيار المجموعات: 10٪ للأفضل و 10٪ للأسوأ.

لحل مشاكل التقييم ، يتم إنشاء منهجية تتضمن:

تخصيص مجموعة ضرورية وكافية من المؤشرات التي تميز بشكل ملائم وجود الأعمال والصفات الشخصية للموظف ، ونتائج أنشطته وسلوكه ؛

خوارزمية لحساب هذه المؤشرات ، مصادر المعلومات المطلوبة لذلك ؛

إثبات القيم المعيارية للمؤشرات ؛

تجميع المعلومات وبناء الفهارس ؛

الأساليب النفسيةيمكن أن تحقق التقييمات درجة عالية من الدقة والتفاصيل ، بشرط إشراك علماء نفس محترفين للغاية.

إجراء التقييميحل أسئلة حول المكان ، وتكرار التقييم ، والمقيمين ، والوسائل التقنية ، وعرض النتائج.

تقييم الموظفين بناءً على نتائج العمل. يعتمد التقييم على فرضية العلاقة بين مستوى التعليم والتدريب وجودة العمل الإداري.

ضروري:

تحديد مدى ملاءمة الموظف للمنصب ؛

تحديد مساهمة العمالة في النتيجة الجماعية لربط الكفاءة الكلية لعمل الموظف ومستوى راتبه الرسمي ؛

· زيادة العوائد الفردية مع التركيز على النتيجة النهائية.

يشمل تقييم عمل المتخصصين :

تقييم النتائج المرتبطة بالنشاط الرئيسي (الإنتاجية ، التعقيد ، جودة العمل) ؛

تقييم الأنشطة المصاحبة الرئيسية والمتعلقة بالتدريب المتقدم والنشاط الإبداعي والاجتماعي ؛

تقييم سلوك الموظف في الفريق.

تستند نماذج التقييمعلى الكتب المرجعية الخاصة بالتعرفة الجمركية والبرامج المهنية.

12. تنظيم شهادات الموظفين في المؤسسة ،

مراحل تنفيذه.

شهادة- تحديد درجة مطابقة مستوى تأهيل الموظف لمستوى التأهيل للعمل الذي يؤديه.

المهام الرئيسية للشهادة :

تحديد الامتثال الرسمي للموظف للوظيفة التي يشغلها ؛

تحديد احتمال استخدام القدرات والقدرات المحتملة للموظف ؛

تحفيز نمو الكفاءة المهنية للموظف ؛

تحديد مجالات التدريب المتقدم أو التدريب المهني أو إعادة تدريب الموظف ؛

· تقديم مقترحات لحركة الموظفين ، والإفراج عن موظف من منصب ، وكذلك النقل إلى وظيفة مؤهلة بدرجة أكبر (أو أقل).

مراحل الشهادة :

تطوير واعتماد جداول الشهادات ؛

تحديد واعتماد لجان التصديق ؛

إعداد المستندات اللازمة للموظفين المعتمدين ؛

· الموافقة على تشكيل مجموعات الخبراء؛

تقييم امتثال مستوى تأهيل الموظف لمستوى تأهيل العمل الذي يؤديه ؛

· تسجيل نتائج الشهادات.

تعريف الموظف المعتمد بجميع المواد النهائية للحصول على شهادته واعتماد قرارات الموظفين المناسبة ؛

· تطوير خطط العمل بناء على نتائج الاعتماد ومراقبة تنفيذها.

لا يخضع الموظفون الذين عملوا في مناصبهم لمدة تقل عن عام واحد والنساء الحوامل للشهادة.

بناءً على نتيجة تصديق الموظف تقدم لجنة التصديق التوصيات في أحد المجالات التالية:

يتوافق مع المنصب الذي تشغله ؛

يتوافق مع المنصب الذي تشغله ، مع مراعاة تحسين العمل وتنفيذ توصيات اللجنة مع إعادة التصديق في غضون عام ؛

· لا يتوافق مع المنصب الذي تشغله.

13. تكوين احتياطي من الموظفين للترقية ، معايير لتقييم الموظفين الإداريين عند ترقيتهم إلى الاحتياطي

احتياطي القيادة- مجموعة من الموظفين يتم اختيارهم للترقية إلى مناصب إدارية (مناصب ذات قدر كبير من المسؤولية) بناءً على نتائج تقييم لمعرفتهم المهنية ومهاراتهم وصفاتهم التجارية والشخصية.

مهام تشكيل الاحتياطي :

ملء الوظائف الشاغرة في الوقت المناسب ؛

استمرارية واستقرار إدارة المنظمة أو أقسامها ؛

تعيين موظفين أكفاء ومؤهلين ؛

· تعليم وإعداد المتقدمين لشغل الوظائف ، والتراكم التدريجي لديهم للخبرات اللازمة في منصب جديد لهم.

مراحل تكوين احتياطي الأفراد :

تحديد الحاجة إلى المديرين (التكوين العددي والرسمي للاحتياطي) ؛

التعيين الأولي للمتقدمين لاحتياطي الموظفين ؛

الدراسة والتقييم واختيار المرشحين ؛

· الاعتبار؟ التنسيق والموافقة على التكوين ؛

العمل مع الاحتياطي

السيطرة على إعداد الاحتياطي ؛

تحديد جاهزية الأشخاص من الاحتياطي للتعيين في الوظيفة.

عند تقييم واختيار المرشحين للترشيح ، فإن نظام الأعمال والخصائص الشخصية:

النضج الاجتماعي والمدني ؛

· الموقف من العمل.

· مستوى المعرفة.

· مهارات تنظيمية؛

القدرة على إدارة نظام الإدارة (القدرة على اتخاذ القرارات في الوقت المناسب ، والقدرة على ضمان السيطرة على تنفيذ القرارات ، والقدرة على التنقل بسرعة في المواقف الصعبة ، والقدرة على حل النزاعات ، والقدرة على المراقبة العقلية. النظافة والقدرة على التحكم في النفس والثقة بالنفس) ؛

القدرة على دعم عملية الابتكار ؛

سمات الشخصية الأخلاقية.

14. مفهوم المهنة التجارية ، أنواعها. مناظر حديثة

حول نماذج إدارة الأعمال المهنية .

العمل الوظيفي- التسلسل الفردي لأهم التغييرات في العمل المرتبط بتغيير في وضع الموظف على المقياس الرأسي لتعقيد العمل أو السلم الاجتماعي للوظائف (المهنة - مجموعة من المناصب التي يشغلها الموظف ويشغلها حاليًا (فعلية) مهنة ؛ مهنة مخططة)).

مهنة محترفة- هذا هو تكوين الموظف كمحترف ، متخصص مؤهل في مجال نشاطه ، والذي يحدث طوال حياة العمل الكاملة للموظف. يمكن تنفيذه في مؤسسات مختلفة.

مهنة داخل المنظمة- التغيير المتتالي لمراحل التطوير الوظيفي والتقدم المهني والرسمي في نفس المؤسسة. هناك أيضًا مهنة "الجاذبية" - حركة نحو جوهر ، إدارة المؤسسة.

يشمل توفير عملية الإدارة المهنية أنظمة فرعية لفناني الأداء (الموظفين) ، والأعمال (الوظائف ، والمناصب) ، ودعم المعلومات.

تقنيات النمذجة المهنية الأساسية :

· استشارة فردية. ينطبق على الموظفين الجدارة والموهوبين بشكل واضح. يتم استخدام طرق التحليل النفسي ، أي المقابلة ، والاختبار ، والمقابلة ، والدراسة المشتركة للخيارات المهنية ، وما إلى ذلك ؛

· جلسة المجموعة. يتم استخدامه كجزء من التطوير الاستراتيجي لموظفي الشركة داخل الإدارات والأقسام ؛

أشكال مختلفة من التقييم الذاتي. المشكلة الرئيسية هي أنه ليس كل شخص قادر على إعطاء أنفسهم تقييم موضوعي ؛

· تقديم المشورة لمدير الموارد البشرية وتقديم المشورة للمشرف المباشر.

· مراكز التقييم والتطوير حيث يمكن إجراء تحليل المشكلات البشرية وتحديد الأهداف واتخاذ القرار ومنع النزاعات وحلها والتدريب وتحفيز العمل واستغلال الوقت.

مراحل النموذج الوظيفي :

تدريب

ب. تشغيل

ج- تحقيق النجاح

د ـ الاحتراف

E. البحث عن النفس

و - صنعة

فترة التقاعد

15. بناء مسار وظيفي لمدير المؤسسة

عند بناء مسار وظيفي ، يتم استخدام طرق خاصة لتشبع المعلومات للمراحل ، والتي تأخذ في الاعتبار نظام الأعمال والخصائص الشخصية. يمكن تقديم الرسم البياني الوظيفي في شكل مخططات ، رسوم بيانية ، جداول ، إلخ.

في البداية ، يتم اختيار نوع المهنة ، نظرًا لأن كل نوع من أنواعها يتطلب مجمع موارد خاصًا به ، بما في ذلك الارتباط المؤقت والجامد للوضع الحالي في تكوين العوامل الخارجية والداخلية.

مؤامرة أوليةيشمل المدرسة والتعليم الثانوي والعالي ويستمر حتى 25 - سنوات من العمر.

على ال منطقة الترويج (من 30 إلى 45 سنة) هناك عملية نمو للمؤهلات وترقيتها. الخبرة العملية تتراكم ، والحاجة إلى تأكيد الذات ، وتحقيق مكانة أعلى آخذة في الازدياد ، ويبدأ التعبير عن الذات للفرد.

موقع الحفظتتميز بإجراءات لتوحيد النتائج وتدوم من من 45 إلى 60 سنة. هناك ذروة في تحسين المؤهلات وهناك زيادة في ذلك نتيجة النشاط النشط والتدريب الخاص. تتميز هذه الفترة بالإبداع ، وقد يكون هناك ارتقاء إلى مستويات خدمة جديدة. يصل الإنسان إلى ذروة الاستقلال والتعبير عن الذات. هناك احترام مستحق للذات وللآخرين.

موقع الإنجازيستمر من 60 إلى 65 سنة. هنا يبدأ الشخص في التفكير بجدية في التقاعد. خلال هذه الفترة ، هناك بحث نشط عن بديل مناسب وتدريب لمرشح لشغل منصب شاغر.

في التقاعد الماضيتم الانتهاء من مهنة كه في هذه المنظمة (نوع النشاط). هناك فرصة للتعبير عن الذات في الأنشطة الأخرى التي كانت مستحيلة خلال فترة العمل في المنظمة أو كانت بمثابة هواية. لكن الوضع المالي والحالة الصحية يمكن أن تجعل من الاعتناء بمصادر أخرى للدخل والصحة دائمًا في هذه السنوات.

16. خصائص نماذج إدارة شؤون الموظفين

في روسيا والخارج

يتم تحديد نماذج إدارة الأفراد في كل من روسيا والخارج في مفهومها من خلال مهمة (هدف) المنظمة من حيث أهداف وأهداف ووظائف خدمة إدارة شؤون الموظفين.

نموذج الإدارة القائم على النتائج.هنا ، يتم تفويض المهام إلى مجموعات العمل ، ويتم تحديد تحقيق نتائج محددة (مؤلفو المفهوم هم الفنلنديون T. Santalainen و E. Voutilainen وغيرهم). مفتاح نجاح استراتيجيات الشركة هو رغبة الموظفين في تحقيق نتائج معينة ، مما يجعل من الممكن وضع التركيز الرئيسي في إدارة شؤون الموظفين على تحفيز الموارد البشرية.

نموذج الإدارة من خلال التحفيزيعتمد على دراسة الاحتياجات والمصالح والحالات المزاجية والأهداف الشخصية للموظفين وعلى إمكانية دمج الدافع مع متطلبات الإنتاج وأهداف المؤسسة. هذا هو "نوع من الإدارة يتم فيه إعطاء الأولوية لتحفيز السلوك التجاري .... على الإدارة والرقابة الصارمة" (إي إم كوروتكوف).

نموذج إدارة الإطارحيث يمكن للموظفين اتخاذ قرارات بشكل مستقل ضمن حدود محددة مسبقًا - إطار عمل تحدده أهمية العملية والمعايير وعدم القدرة على التنبؤ. نتيجة لذلك ، يتم تهيئة الظروف لتطوير المبادرة والمسؤولية واستقلالية الموظفين.

النموذج القائم على التفويض (نموذج Bad Harzburg، المؤسس البروفيسور R. Chen) ، أي نقل المهام الموكلة لقائده إلى مرؤوس. الجوهر هو مزيج من 3 إجراءات: 1) بيان واضح للمشكلة ، 2) تعريف واضح لإطار صنع القرار ، 3) تحديد واضح للمسؤولية عن الإجراءات والنتائج.

البرمجة النموذجية للتحكم التشاركي. الفرضية الرئيسية لهذا النموذج هي البيان: إذا كان الموظف يشارك في شؤون الشركة ، ويشارك في الإدارة ويستمتع بها ، فإنه يعمل أكثر اهتمامًا وإنتاجًا. المتطلبات الأساسية للتنفيذ: 1) حصول الموظفين على الحق في اتخاذ قرارات مستقلة بشأن تخطيط أنشطة عملهم ، وإيقاع العمل ، والتكنولوجيا لحل المشكلات ، وما إلى ذلك. 2) تتضمن الإدارة الموظفين في إعداد واتخاذ القرارات بشأن استخدام الموارد ، والنموذج 3) يُمنح الموظف الحق في التحكم في جودة المنتج وتحديد المسؤولية عن النتيجة النهائية ، 4) يشارك الموظفون في أنشطة الأعمال المبتكرة بأشكال مختلفة من المكافآت.

17. دور الثقافة التنظيمية في تنمية قدرات الموظفين

تُفهم الثقافة التنظيمية على أنها مورد اجتماعي وأخلاقي يوحد جهود جميع الموظفين لتحقيق النجاح المشترك. عرّف O.N. Vikhansky مفهوم الثقافة التنظيمية بالطريقة الأكثر اكتمالاً وعمومية: "هذه مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة ويتم التعبير عنها في القيم المعلنة من قبل المنظمة والتي تعطي الأفراد إرشادات للسلوك . " الثقافة التنظيمية ليست فقط شرطًا للتنفيذ الفعال للتحولات التنظيمية والإدارية ، ولكنها أيضًا كائن مستقل للإدارة ، لأن يعبر عن مجموعة من الأفكار حول الغرض من المنظمة ككل والعلاقة بين الموظفين.

المكونات الرئيسية لثقافة الشركة:

1) الافتراضات (ما يعتقد الموظفون أنه صحيح في المنظمة) ؛

2) القيم (ما يعتبره الموظفون مهمًا في المنظمة) ؛

3) القواعد (كيف يجب أن يتصرف الموظفون في مواقف محددة) ؛

4) السلوك (الأنشطة اليومية للموظفين في سياق عملهم).

إن تكوين ثقافة المنظمة هو عملية هادفة طويلة الأجل لتغيير سلوك الموظفين وتحفيزهم لاكتساب كفاءات ومعرفة ومهارات جديدة ، والتي سيستخدمونها لاحقًا في أنشطتهم المهنية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وتلبية احتياجاتهم. الحاجات الاجتماعية. إدارة الثقافة المؤسسية للمؤسسة هي عملية تكوين واستيعاب الموظفين للقيم والمعايير التي تعكس مهمة هذه المنظمة وتساعدها على تحقيق أهدافها. هو ذات الصلة:

1) مع تنمية المواقف والمعتقدات والقيم بما يتفق مع الغرض والاستراتيجيات والبيئة الخارجية للمنظمة من أجل تحقيق تغييرات كبيرة في المناخ الأخلاقي وأسلوب القيادة والسلوك داخل المنظمة:

2) غرس الثقافة ؛

3) إدارة التغيير.

4) مع تحقيق الاتفاق (وحدة أعضاء المنظمة في فهم رسالتها واستراتيجيتها وقيمها) ؛

5) العناصر الرئيسية لآلية تصميم وإدارة الثقافة.

18. التحفيز المعنوي والمادي للعمالة

جزء إلزامي من NOT هو التحفيز المعنوي والمادي للعمل ،يجب أن تهدف المنظمة إلى زيادة اهتمام الموظف بالاستخدام الرشيد لوقت العمل ، وإتقان التقنيات وأساليب العمل المتقدمة ، وتنظيم الوظائف بشكل أفضل.

عملي الحوافز الماديةيتجلى العمل في أشكال وأنظمة مختلفة للأجور والمكافآت. من ناحية أخرى ، يكون الموظف مسؤولاً مالياً عن الضرر الذي يسببه للمجتمع والمنظمة من خلال أفعاله الخاطئة أو تقاعسه عن العمل.

التحفيز الأخلاقييرتبط العمل بمسؤولية الموظف عن العمل المنجز ، مع الاعتراف العام بمزايا كل موظف على حدة.

مهم بالنسبة للتنظيم العلمي للعمل هو أيضا انضباط العمل.والتي يتم تحديدها من خلال موقف الموظفين من العمل وهي شرط ضروري لتحقيق فعال لمجموعة المهام.

أنواع الانضباط:

1) انضباط العمل - الامتثال لجدول العمل المحدد ، والوفاء بالواجبات الموكلة إلى الموظف وأوامر المديرين الأعلى ؛

2) الانضباط التكنولوجي - الامتثال للجميع

متطلبات العمليات التكنولوجية التي توفرها عملية الإنتاج ؛

3) انضباط الإنتاج - الوفاء في الوقت المناسب بمهام الإنتاج ، والامتثال لقواعد تشغيل المعدات ، ومعايير استهلاك المواد الخام ، وحماية العمال وقواعد السلامة ، والاستخدام الرشيد لقدرات الإنتاج ، وصيانة أماكن العمل في الوقت المناسب وعالية الجودة.

19. ميزات وتفاصيل العمل الإداري

العمل الإداري هو نوع من النشاط العمالي لأداء وظائف الإدارة في المنظمة ، والغرض منه هو ضمان النشاط الهادف والمنسق لمجموعة العمل في حل المهام التي تواجهها.

موضوع العمل الإداري- التنظيم ، التقسيم الهيكلي ، أي نطاق تطبيقه. موضوعاتالعمل الإداري - معلومات حول حالة الكائن والتغييرات اللازمة في أدائه وتطويره.

نتاج العمل الإداري - القرارات الإدارية والإجراءات العملية اللازمة لضمان عمل المنشأة في الوضع المطلوب.

المهام ضوابط:

تحديد الهدف والتخطيط ؛

تنظيم الأداء

تنسيق وتحفيز أنشطة فناني الأداء ؛ المحاسبة ومراقبة الأداء.

القادةتتخذ المنظمات والأقسام الهيكلية قرارات بشأن جميع القضايا الأكثر أهمية لأنشطة جهاز الإدارة. مسؤوليات العمل:اختيار وتنسيب الموظفين وتنسيق عمل المؤدين ووحدات الإنتاج ووحدات الإدارة. المهمة الرئيسية هي ضمان العمل الفعال لفريق الإنتاج. تتمثل مهمة المدير في توفير الإدارة العامة لعملية تشغيل وتطوير نظام الإدارة. ينقسم عمل المدير إلى ثلاثة أجزاء: إنتاجية واجتماعية اقتصادية وتنظيمية وإدارية.

يقوم المتخصصون بوظائف إعداد قرارات الإدارة وتثبيتها وتنفيذها. هم انهم تنفيذمعالجة وتحليل المعلومات التي تميز حالة عملية الإنتاج في فترة زمنية معينة أو نقطة زمنية معينة ؛ توفير تطوير الخيارات لحل القضايا الوظيفية الفردية ذات الطبيعة الصناعية أو الإدارية. أخصائيو الإدارة مصنفة فيوفقًا لوظائف الإدارة والتدريب المهني: المدراء ، والمهندسون ، والاقتصاديون ، والمحاسبون ، والمحامون ، إلخ.

الموظفين -يقوم العمال بمجموعة متنوعة من الوظائف. المتعلقة بضمان أنشطة المديرين والمتخصصين. هم د أكللعمليات إدارة السكرتارية والطباعة والفنيين ومساعدي المختبرات ، إلخ. رئيسيوتتمثل المهمة في تقديم خدمات المعلومات للمديرين والمتخصصين في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة.

20. الوظائف الإيجابية والسلبية للنزاعات

إذا كان الصراع يساعد في الكشف عن تنوع وجهات النظر ، ويوفر معلومات إضافية ، ويساعد في العثور على المزيد من الخيارات ، ويجعل عملية صنع القرار للمجموعة أكثر فعالية ، ويوفر فرصة لتحقيق الذات للفرد ، فهذا هو - صراع إبداعي (وظيفي)من عواقبها.

إذا لم يكن هناك نتيجة للنزاع تحقيق أهداف المنظمة ككل وتلبية احتياجات الفرد ، فعندئذٍ مدمر (غير فعال)ويؤدي إلى انخفاض في الرضا الشخصي والتعاون الجماعي والأداء التنظيمي. .

وظائف وأنواع النزاعات

يمكن أن تخدم النزاعات وظائف إيجابية وسلبية.

الميزات الإيجابية:

تحديد المشاكل

- احتباس التوتر بين الأطراف المتصارعة.

الحصول على معلومات جديدة عن الخصم.

حشد فريق التنظيم في مواجهة عدو خارجي ؛

التحفيز من أجل التغيير والتطوير ؛

إزالة متلازمة الخضوع لدى المرؤوسين ؛

تشخيص قدرات الخصوم.

الميزات السلبية:

التكاليف المادية والعاطفية الكبيرة للمشاركة في الصراع ؛

فصل الموظفين ، وانخفاض الانضباط ، وتدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ؛

فكرة المجموعات المهزومة كأعداء ؛

الحماسة المفرطة لعملية تفاعل الصراع على حساب العمل ؛

بعد انتهاء الصراع - انخفاض في درجة التعاون بين جزء من الفريق ؛

صعوبة استعادة العلاقات التجارية ("مسار الصراع").

في النزاعات طويلة المدى ، غالبًا ما تتناقص حصة محتوى الأعمال بمرور الوقت ويبدأ المجال الشخصي في الهيمنة. يقضي مدير الموارد البشرية 20٪ من وقت عمله في حل النزاعات.

الاتجاهات الرئيسية للعمل الاجتماعي والنفسي مع العاملين في المنظمة.

يتم تنفيذ أنشطة المتخصصين الذين ينفذون الدعم النفسي في نظام إدارة الموارد البشرية على النحو التالي: * الأنشطة النفسية والتعليمية * التشخيصات. * الفحص النفسي. * التأثير النفسي ، على وجه الخصوص ، لخلق شروط مسبقة للأداء الأمثل للموظفين ، وتطوير موضوع النشاط المهني أو العمل التصحيحي مع الموظفين ؛ * تقديم المشورة؛ * إنشاء واستخدام دعم المعلومات.

1. الأنشطة النفسية والتعليميةيخلق المتطلبات الأساسية للخدمات والمعلومات النفسية لتكون مطلوبة في المنظمة. ينصب التركيز الأساسي للأنشطة النفسية والتعليمية ، أولاً وقبل كل شيء ، على تحسين الثقافة النفسية للأفراد من أجل إضفاء الطابع الإنساني على البيئة التنظيمية ، وزيادة السلامة النفسية للأفراد ، ومقاومتهم للتأثيرات المدمرة. المهمة الثانية ، التي لا تقل أهمية عن التربية النفسية ، هي تكوين صورة مواتية لكل من أنشطة عالم النفس ذاته في منظمة ومهام الدعم النفسي نفسها ، للكشف عن جوهرها الإنساني ؛ لضمان منع المخاوف وعدم الثقة بالعاملين للأخصائي النفسي في المنظمة. والثالث هو تعميم وتوضيح أحدث البحوث النفسية التي تعكس احتياجات النمو الشخصي والتنمية التنظيمية. المهمة الرابعة هي تكوين حاجة الموظفين للمعرفة والمهارات النفسية والرغبة في استخدامها في أنشطتهم المهنية وفي مواقف الحياة الأخرى.

2. التشخيص. يعتبره علماء النفس ، أولاً وقبل كل شيء ، فيما يتعلق بمهام التشخيص النفسي للخصائص النفسية والشخصية الفردية للشخص ، ولكن بالفعل دون التركيز السائد على تحديد أي انحرافات. يتم تعريف تشخيص الشخصية ، على سبيل المثال ، في المصادر النفسية على النحو التالي:

أ) مجموعة من المبادئ والأساليب التي تحدد أهم سمات الشخصية (لهذه الدراسة) ؛ ب) عملية تحديد هذه الميزات.

التشخيص النفسي هو النتيجة النهائية لنشاط عالم النفس الذي يهدف إلى وصف وكشف جوهر الخصائص النفسية الفردية للشخص من أجل تقييم حالته الحالية ، والتنبؤ بالمزيد من التطوير ووضع توصية تحددها مهمة الفحص التشخيصي النفسي. .

يستخدم علم النفس أيضًا المصطلح "التشخيص النفسي المهني".هذا هو "البحث والتقييم لخصائص فردية الشخص من أجل إجراء الاختيار المهني والتوجيه المهني والتوزيع العقلاني للمرشحين حسب التخصص ، وتحسين التدريب المهني ، وحل نظام من القضايا العملية لتحسين الأنشطة المهنية"

نطاق المهام التي يقوم علماء النفس من خلالها بإجراء التشخيصات ، وبالتالي فإن قائمة أشياءه واسعة للغاية ولا تقتصر على التشخيص النفسي للخصائص النفسية الشخصية والفردية للأفراد. يتم إجراء التشخيص في إطار إدارة الموارد البشرية:

1. عند فحص امتثال الأشخاص الذين يدخلون الخدمة لأول مرة أو يتقدمون للترقي الوظيفي ، فإن متطلبات التأهيل المهني: * نفسية فيزيولوجية. * نفسية فردية. * الخصائص الشخصية.

2. عند تحديد الحالة الفعلية لموظفي المنظمة بما في ذلك: * مستوى تكيف الأفراد. * فاعلية الأخصائي في تقييم العاملين ؛ * وجود حالات وظيفية غير مثالية بين الأفراد ؛ * معدل دوران حقيقي ومحتمل ؛ * المتطلبات الأساسية للسلوك المنحرف ؛ * أسباب مخالفة قواعد العمل ومعايير السلامة.

3. عند تقييم فعالية وكفاءة سياسة الشركة في مجال إدارة شؤون الموظفين: * الرضا الوظيفي. * الدافع العمالي. * معدل دوران محتمل ؛ * درجة التعريف بالمنظمة ؛ * المناخ النفسي للفريق.

4 - عند تحديد اتجاهات تحسين تنظيم العمل والإدارة ، من أجل ضمان الاستخدام الفعال لاحتياطي موظفي المنظمة:

* ظروف العمل؛ * ممثلة في هيكل تنظيمي غير رسمي ؛ و سمات تقسيم العمل ؛ * مستوى عدم اليقين في الدور ؛ * أساليب الإدارة وتوقعات الدور في إطار التفاعل الإداري ؛ * البنية الاجتماعية والنفسية للمجموعات. * قيم كل من الموظف الفردي والجماعات ؛ * مستوى تطوير الفريق. * المواقف تجاه أنواع مختلفة من المهن. * المواقف تجاه تحسين الذات المهنية ؛ * درجة تعلم الموظف.

5. عند دراسة ومقارنة مناخ العمل ومناخ الابتكار في أقسام وأقسام المنظمة: * المواقف تجاه الابتكارات. * مناخ الفريق. * التماسك والانسجام والتوافق بين الأفراد في مجموعات العمل ؛ * نوع الصراع ، شكل مساره ، مرحلة التطور.

إجراءات الخبراء.تُفهم الخبرة على أنها دراسة أي قضية تتطلب معرفة خاصة ، مع تقديم استنتاج مسبب. أساليب الخبراء ، كما أشار V.V. Stolin ، تستند إلى الخبرة المهنية وحدس المتخصص. هذه الطرق لا غنى عنها حيث لم يتم تطوير إجراءات التشخيص الموحدة.

يشير E. A. Klimov ، بالنظر إلى إجراءات الخبراء في علم النفس ، إلى أنه يمكن تنفيذها في أربعة أشكال مختلفة على الأقل: * يجذب عالم النفس غير المتخصصين في علم النفس لاكتساب الثقة في الأمور التي لا يعتبر نفسه مؤهلاً لها ؛ * يجمع عالم النفس مجلسا من المختصين لإصدار حكم في قضية صعبة عليه. * يتم تنظيم مجموعة متكاملة من الخبراء ، ليس فقط علماء النفس ، ولكن أيضًا متخصصين آخرين ؛ * يعمل عالم النفس كخبير ، وستتوقف على استنتاج بعض القرارات الإدارية وغيرها من القرارات.

تُستخدم الخبرة في الدعم النفسي لإدارة الموارد البشرية لتقييم: * الأفراد ، بما في ذلك إثبات امتثال المهنيين لمتطلبات وظيفة العمل (شهادة) ؛ * المشاريع التنظيمية. * الوثائق المعيارية ؛ * أماكن العمل * ظروف العمل؛ * طرق العمل والراحة. * أنظمة التحفيز والتحفيز على العمل. * أنظمة توزيع وظائف العمل. * PR- أسهم المنظمة. * ثقافة الشركة. * أسباب النزاعات. * أسباب الإصابة.

ممارسة التأثير (التطوير ، التصحيح ، التدريب ، تدريب الموظفين).

تجدر الإشارة إلى أن هذه الأنواع من التأثيرات ، كقاعدة عامة ، تتم في تفاعل جماعي. من أجل تحديد أشكال مختلفة من العمل النفسي الجماعي في منظمة ما ، يتم استخدام عدد من المصطلحات حاليًا: المجموعات الإصلاحية النفسية ، ومجموعات الخبرة ، ومجموعات التدريب ، ومجموعات التعلم النشط. دعونا نفكر في تفاصيلها ، بناءً على دراسة I.V. Vachkov.

وفقًا لتعريف هذا العالم ، فإن التدريب النفسي الجماعي هو "مجموعة من الأساليب النشطة لعلم النفس العملي ، والتي تستخدم لتكوين مهارات معرفة الذات وتطوير الذات".

يُعرَّف التصحيح النفسي بأنه تأثير نفسي موجه على بعض الهياكل النفسية من أجل ضمان التطور الكامل للشخصية وعملها. يتم تحديد الفرق بين التدريب والتصحيح من خلال حقيقة أنه في الحالة الأولى ، لا يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للخصائص المنفصلة للعالم الداخلي ، والهياكل النفسية الفردية ، ولكن لتشكيل المهارات من أجل التنمية الذاتية للفرد مثل ككل. بالإضافة إلى ذلك ، يرتبط التصحيح ارتباطًا مباشرًا بمفهوم معيار النمو العقلي ، الذي يركز عليه ، بينما في بعض أنواع التدريب ، لا يتم قبول فئة القاعدة على الإطلاق.

بالنظر إلى أوجه التشابه والاختلاف بين التدريب والتعلم ، يُشار إلى أنه لا يمكن اختزال الأول في التعلم. هذا يرجع إلى حقيقة أن المكون المعرفي ليس دائمًا العنصر الرئيسي في التدريب وقد يكون أحيانًا غائبًا تمامًا. يعتبر عدد من الخبراء أن الأكثر قيمة بالنسبة للمشاركين في التدريب هو أن يتلقوا ، أولاً وقبل كل شيء ، تجربة عاطفية. في الوقت نفسه ، يرتبط التدريب النفسي ارتباطًا وثيقًا بالتدريب التنموي ، ويُفهم بالمعنى الواسع للكلمة.

قد يتعلق التصحيح والتعليم والتدريب بمجموعة واسعة من المهام ، بما في ذلك: * الكفاءة في الاتصال. * تنمية الصفات المهمة مهنيا ؛ * تكوين المهارات المهنية. * تصحيح الظروف غير المثلى.

في التعريف الاستشارات الإداريةعدة نهج ينبغي ملاحظتها. الأول يأخذ نظرة وظيفية واسعة للاستشارة. في هذه الحالة ، يتم تعريف هذا النوع من النشاط على أنه أي شكل من أشكال المساعدة المتعلقة بمحتوى أو عملية أو هيكل مهمة أو سلسلة من المهام ، عندما يكون المستشار نفسه غير مسؤول عن المهمة ، ولكنه يساعد المسؤولين عنها . يعتبر النهج الثاني الاستشارات كخدمة مهنية خاصة ، والعمل على أساس عقد وتقديم الخدمات للمنظمات بمساعدة الأفراد المدربين والمؤهلين بشكل خاص الذين يساعدون المنظمة المتعاقدة في تحديد مشاكل الإدارة ، وتحليلها ، وتقديم توصيات لحل هذه المشاكل وتسهيلها. ، إذا لزم الأمر ، حلول التنفيذ. وفي هذه الحالة ، يتم التأكيد على أن الاستشاريين لديهم وظيفة استشارية. يقدمون المشورة وليس لديهم سلطة مباشرة لاتخاذ قرارات بشأن التغييرات في المنظمة وتنفيذها. إنهم مسؤولون فقط عن جودة المشورة وشرعيتها. يتحمل العملاء كل المسؤولية التي تنبع من قبولها.