العناصر الرئيسية لعملية تنظيم تنفيذ القرارات. الجوانب النظرية للتنظيم والرقابة على تنفيذ قرارات الإدارة
قرار إدارة الدولة- اختيار تأثير هادف على الواقع الاجتماعي ، تم إجراؤه بوعي من قبل موضوع الإدارة العامة ، معبراً عنه في شكل رسمي.
إذا كان نشاط إعداد وإدارة القرارات الإدارية دائمًا روحانيًا ، فإن نشاط تنفيذ هذه القرارات يكون دائمًا ماديًا. إن تنفيذ قرارات OGV هو الجانب العملي ، وبالتالي ، الجانب المادي للنشاط الإداري ، حيث أنه في عملية الأنشطة التنظيمية والعملية يتم تجسيد الأعراف الاجتماعية الواردة في القرارات الإدارية.
في الإدارة العامة ، يتم تطوير القرارات واعتمادها وتنفيذها وفقًا للإجراءات المعمول بها من قبل الموضوعات المختصة ذات الصلة: هيئات الدولة والمسؤولون. صنع القرار ليس حقًا فحسب ، بل هو أيضًا التزام على هيئات الدولةوالمسؤولين وينص على المسؤولية عن اعتمادها وتنفيذها ، فضلا عن النتائج المترتبة على ذلك.
عادة ما يتم وضع قرارات الدولة في المستندات القانونية من الأنواع التالية: القوانين ، والمراسيم ، والقرارات ، والأوامر ، والأوامر ، والتعليمات ، وما إلى ذلك.
غالبًا ما تتكون المستندات المعتمدة من قبل OGV من جزأين:التحقق ، الذي يحدد أسس إصدار مستند ، وحسم (توجيهي ، إداري) ، يشير إلى تدابير أو تدابير محددة يتعين اتخاذها بموجب الإجراءات المخطط لها. يتم التوقيع على جميع التدابير بشكل منفصل لكل عنصر ، مع الإشارة إلى المنفذين المسؤولين ، والمواعيد النهائية ، وفي النهاية ، يتم الإشارة إلى أولئك المكلفين بمراقبة تنفيذ الفعل ككل أو عناصره الفردية.
يجب وضع كل قرار مُعد وفقًا للمعايير الحالية ، ويجب أن ينقل بوضوح ودقة معنى وجوهر الإجراءات اللازمة للتنفيذ ، ويحتوي على معلومات إلزامية لهذا الغرض ويشير إلى طرق محددة للتنفيذ. يجب ألا تحتوي المستندات التوجيهية (الأوامر والأوامر والقرارات) على عبارات غامضة وصياغات غير معالجة تجعل من الصعب فهم المهام المحددة بشكل لا لبس فيه وتنتهك إجراءات تنفيذ التدابير المخططة أو تسمح بإجراءات متناقضة يستبعد بعضها بعضًا. لن يتم تنفيذ القرار بشكل صحيح إلا عندما يكون واضحًا للمنفذين.
تنفيذ قرار الإدارة هو عملية حل دائم للمهام النموذجية المتكررة والجديدة التي يمكن تنظيمها من خلال القواعد المقبولة. مراحل:
بادئ ذي بدء ، يتم وضع فناني الأداء.عندما يتم فهم المهام والوسائل والأساليب العامة لتنفيذ الحل ، يتم صياغة مهام محددة. ثم يتم الاختيار ويتم تحديد موضع فناني الأداء ، ويتم توجيههم. في عملية اختيار المؤدين ووضعهم ، تُستخدم أساليب الإقناع بشكل أساسي لتحفيز المسؤولية والوعي والانضباط. يجب أن يحتوي العمل في الاتجاه المشار إليه على تعليمات وتوصيات ومذكرات وما إلى ذلك.
الخطوة التالية هي تقييم التقدم المحرز في تنفيذ قرار الإدارة.تلعب مراقبة نظام الإدارة ومراقبته وتنظيمه دورًا مهمًا هنا. تتيح لك المراقبة تحديد امتثال عمليات معينة للنوايا والافتراضات والنتائج المرجوة الأصلية وإجراء تصحيحات في الوقت المناسب في تقنيات الإدارة ، ومنع فشل تنفيذ القرار ، وضمان كفاءته الأكبر.
في المرحلة الأخيرة من تنظيم تنفيذ القرار ، تؤخذ النتائج المحققة بعين الاعتبار وتقييمها. هنا يتم استخدام مخطط الإدارة الإدارية: الأمر - التنفيذ - التحكم - التقرير - التقييم. الضغط المستمر "من الأعلى" يضمن رغبة فناني الأداء في الحصول على نتيجة تتوافق مع الفريق بأي ثمن ، وإذا لم ينجح ذلك ، لتزيين النجاحات أو إخفاء أوجه القصور.
في جميع مراحل اتخاذ القرار الإداري (الحصول على مهمة ؛ تقييم الموقف ؛ تطوير حلول بديلة ؛ اختيار البدائل ؛ اتخاذ قرار) ، يُنصح بالتفرد ثلاثة أنواع من النشاط الإداري. تحليلييسمح لك باستكشاف الوضع الحالي على أساس التحليل متعدد المتغيرات. سياسيينص على النظر في موضوع صنع القرار ، مع الأخذ في الاعتبار المعلومات حول المشكلة والمشاريع المعدة مع إنشاء الأولويات الاجتماعية والسياسية. لكن التنظيمية والإداريةيشرك الإمكانات الإدارية ، ويشكل المجموعات والفرق ، وينظم عملهم لتطوير واتخاذ القرارات.
لمهام تنفيذ قرارات الإدارةيمكن أن يعزى:
ü مقارنة معايير القرار والنتائج المخططة مع المعايير التكتيكية ؛
ü تحديد الانحرافات الواضحة عن الأعمال المعيارية ؛
ü تحديد أسباب الانحرافات.
ü تقديم مقترحات التغيير المكمل لقرار الإدارة.
تشارك مجموعة واسعة من الأشخاص في عملية صنع وتنفيذ وتقييم قرارات الإدارة في إطار حكومة الولاية والبلدية:القادة والمسؤولون السياسيون والمتخصصون والخبراء والموظفون والموظفون والمشاركون الداخليون والخارجيون.
في الهيئات الحكومية ، ولا سيما على المستويات الإقليمية والجمهورية والفيدرالية ، يتم اتخاذ عدة آلاف من القرارات الإدارية سنويًا ، التشغيلية الحالية والطويلة الأجل والتنظيمية والاستراتيجية.يكرس المسؤولون قدرًا كبيرًا بشكل استثنائي من الوقت لتطوير وتنفيذ القرارات الإدارية. يجب عليهم إثبات الخيارات المختلفة باستمرار ، والبحث عن البدائل المثلى لدعم الموارد ، و "الانضمام" ، وتنسيق مختلف القرارات فيما بينهم ، وتحليل التقدم المحرز في تنفيذ بعض القرارات بنشاط وأخذ نتائجها في الاعتبار عند إعداد الآخرين ، وتلخيص تنفيذ القرارات وإخراجها من السيطرة ، والتعامل مع العديد من القضايا في هذا المجال الضخم والمسؤول من نشاط الإدارة.
عند تطوير المستندات ، من المستحسن الاسترشاد بالمعايير التالية:
الخصوصية (ما يجب القيام به وكيفية تحقيقه) ؛
قابلية القياس (المستوى المطلوب تحقيقه) ؛
القابلية للتحقيق (حقيقة تحقيق النتائج) ؛
عند تنفيذ القرارات (القانونية أو التنظيمية) ، هناك دائمًا صعوبات ، حيث تشمل هذه المرحلة:
تنفيذ القرارات في الوقت المناسب كوثيقة مع جميع التفاصيل اللازمة ؛
الاتصالات الهادفة للمعلومات لفناني الأداء ؛
ضمان فهم محتوى القرار ؛
المناقشة والاتفاق بين منفذي خطة العمل لتنفيذ القرار ؛
تنفيذ إجراءات محددة لتنفيذ المخطط لها. هذه هي المرحلة المحددة لنشاط الإدارة.
الشرط الضروري لتنفيذ القرارات هو التحكم ، والذي يسمح لك بمقارنة النتائج المحققة مع النتائج المخطط لها.
يمكن تفعيل آلية التحكم قبل وأثناء وبعد التنفيذ. ومن ثم في الممارسة هناك ثلاثة أنواع من التحكم:
1. تمهيدية. وتتمثل المهمة في تحديد ومنع مصدر محتمل لانحراف الهدف عن الهدف المقصود.
2. الحالية - نفذت أثناء تنفيذ الوثيقة. يقارن الشخص المسؤول عن التحكم الأحداث التي تحدث مع وصفها في المستند. يسمح لك بتقليل نتيجة الانحراف عن التقدم الفعلي لسير العمل عن المخطط له ، وهناك فرصة لإزالة الأخطاء واللحاق بقوة.
3. نهائي - دراسة نتائج التنفيذ ومنع الأخطاء اللاحقة.
يساهم التحكم في تنفيذ القرارات في الوقت المناسب وبجودة عالية ، ويوفر تلقي المعلومات التحليلية اللازمة لتقييم الأنشطة الإدارية لجهاز الدولة وموظفي الخدمة المدنية.
وفقًا لموضوعات الإدارة ، يمكن أن تكون قرارات إدارة الدولة:
أ) على الصعيد الوطني (يتم اعتماده على أساس نتائج الانتخابات والاستفتاءات) ؛
ب) اتحادية ، إقليمية (أعمال موضوعات الاتحاد) ، محلية ؛
ج) قرارات السلطات التشريعية والتنفيذية والقضائية.
د) الفردي والجماعي.
في الظروف الحديثة ، تتطور الإدارة العامة ، بالطبع ، نحو الديمقراطية والزمالة ، وهو ما يتوافق تمامًا مع الاتجاهات العامة في تطور الوضع الاجتماعي والسياسي والمنطق الداخلي لتشكيل أشكال جديدة من الدولة والحكومة البلدية.
حسب مقياس العمل:على الصعيد الوطني ، والتي يتم تنفيذها في جميع أنحاء البلاد ؛ محلي ، يتم تنفيذه داخل الصناعات الفردية ، والوحدات الوطنية أو الإدارية الإقليمية الفردية ؛ داخل الأقسام. بين الأقسام.
حسب الغرض والمدة:الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية ؛ طويل الأمد؛ المدى المتوسط والقصير.
من أجل التبني وإعطاء القوة القانونية:أساسي ، أي تكتسب مباشرة القوة القانونية (القوانين والمراسيم والقرارات والأوامر) والثانوية ، وتدخل حيز التنفيذ كملاحق لقرارات الإدارة الأولية.
وفقًا لآلية العمل ، يمكن أن يكون الحل:الطابع المباشر (الفوري) والإطار (المرجعي).
حسب طبيعة التأثير:تحفيزية ، حمائية ، تحفيزية ، تقييدية ، تحريمية ، إلخ. تتكون المجموعة الخاصة من الأفعال التي تنص على تدابير تقييدية إدارية لانتهاك القواعد المعمول بها. ومن الأمثلة على ذلك قواعد الحجر الصحي ، وقواعد السلامة من الحرائق ، والقواعد الصحية ، وقواعد إعادة تطوير وتشغيل المباني السكنية وغير السكنية.
من حيث الدعاية:مغلق - سري للغاية ؛ سري وللاستخدام الرسمي والمفتوح - للاستخدام العام غير المصنف. هم مفتوحون للجميع.
قرارات إدارة الدولة ثابتة أيضًا في أشكال مختلفة.يمكن أن تكون أشكال قانونية وغير قانونية (تنظيمية وإدارية).
قانونيهي قوانين (دستورية ، اتحادية ، قوانين خاضعة للاتحاد ، قوانين مشفرة وحالية) ؛ المراسيم والمراسيم (ملكية ، رئاسية ، حاكم ، عمدة) ؛ القرارات (غرف البرلمان ، الحكومات ، كليات الوزارة ، المحكمة ، المدعي العام) ؛ أوامر (من الرئيس والحكومة ورؤساء السلطات التشريعية والتنفيذية) ؛ أوامر (الوزراء ورؤساء الإدارات) ؛ التعليمات والقواعد واللوائح والتعليمات ؛ المعاهدات والاتفاقيات بين الدول. تسمى القوانين والمراسيم والقرارات والأوامر والتعليمات والقواعد واللوائح أعمال حكومية حكومية. لا يجوز نشر مثل هذه الأعمال في شكل رسائل وبرقيات. التقسيمات الهيكلية والهيئات الإقليمية للسلطة التنفيذية ليس لها الحق في إصدار الإجراءات القانونية المعيارية.
تحتوي القرارات المعبر عنها في الأشكال القانونية على قواعد قانونية تشكل علاقات قانونية جديدة ، أو تغير أو تنهي العلاقات القائمة سابقًا ، أو تضع علاقات جديدة موضع التنفيذ ، أو تغير أو تلغي القرارات الموجودة سابقًا. دائما ما يترتب عليها بعض العواقب القانونية. يتم تحديد جميع الأنشطة الإدارية تقريبًا ، بما في ذلك صنع القانون وإنفاذ القانون وإنفاذ القانون في الدولة من خلال هذه الأشكال. خارج الأشكال القانونية ، لا يوجد نشاط ريادي قانوني ممكن ؛ بدون تسجيل الدولة والترخيص والاعتماد ، لا يمكن إنتاج قانوني. لا يمكن التحكم والإشراف والتفتيش والمراجعة وأنشطة الإدارة الأخرى.
ينبغي لقرارات الدولة ، بغض النظر عن مجال حياة الأشخاص الذين ينتمون إليها وعلى أي مستوى من التسلسل الهرمي الإداري ، أن:
أ) الامتثال لقيم القانون - الانطلاق من حقيقة الحياة ، والبناء على مبادئ الشرعية ، والعدالة الاجتماعية ، والإنسانية ، واحترام الثروة الوطنية ، وحماية حقوق الإنسان والحريات ، وضمان سلامة واستقلال البلاد ؛
ب) الالتزام بنص وروح القانون ، بهدف التطبيق العملي للقانون ، وإرساء القانون والنظام المناسبين في المجتمع ؛
ج) منح سلطات قضائية حقيقية (اختصاص) لتلك الهيئات والمنظمات والمسؤولين الذين يمارسونها ؛
د) يتم وضعها في الأشكال القانونية الموضوعة لكل جهاز من أجهزة الدولة ؛ للبرلمان - القانون ؛ رئيس - مرسوم وأمر ؛ الحكومات - القرار والنظام والبرنامج المستهدف ؛ وزير - أمر ، تعليمات ، إلخ ؛
الخصائص الرئيسية والسمات المميزة للقرار الإداري للدولة بشكل معمم:
1. هذه وثيقة ، ناقلة لمعلومات إدارية معينة ؛
2. هذا عمل رسمي ذو أهمية اجتماعية - عملية عالية لإجراءات المكافحة المقررة. يتميز بدور تنظيمي نشط وإبداعي. الغرض الرئيسي منه هو تشكيل أو تغيير أو إلغاء القواعد والعلاقات الاجتماعية القائمة ، ونقل كائن التحكم من حالة نوعية إلى أخرى ؛
3. الغالبية العظمى من قرارات الحكومة معقدة في طبيعتها ، وتسعى لتحقيق أهداف متعددة وتنطوي على حل مجموعة كاملة من المهام ؛
4. السلطة - يتم قبولها من جانب واحد من قبل هيئة حكومية مخولة بشكل خاص ،
تنشأ عنها حقوق والتزامات مناسبة وتنص على المسؤولية عن نتائج تنفيذها ؛
5. طابع القانون العام. مقبولة فقط من قبل سلطات الدولة ذات الاختصاص ذي الصلة. علاوة على ذلك ، في الغالبية العظمى من الحالات ، يتم قبولها ليس على أساس اتفاق بين طرفين أو ثلاثة أطراف ، ولكن من جانب واحد. معظم القرارات الحكومية ذات طبيعة قانونية عامة.
6. التوجيه. يُلزم القرار الإداري للدولة ، ويفرض ، ويمنع ، ويمكّن ، ويحرم ، وينهي ، ويسمح ، ويشجع ، ويؤسس ، ويعاقب ، وما إلى ذلك. لها قوة تحويلية عالية ، وأهمية اجتماعية كبيرة للإجراءات الموصوفة ، وذات طبيعة توجيهية إلزامية. جميع الإجراءات المنصوص عليها فيه ملزمة ، حتى لو لم يحبوا أحدًا ؛
7. يتم إعدادها حسب الأصول وفقًا للإجراءات المعمول بها ، وهي غير شخصية. إن قرار الدولة هو نتاج عمل جماعي ، ويشارك في إعداده عدد كبير من المتخصصين والمسؤولين. لذلك ، لم يتم تأسيس تأليفها. قرار الدولة ملك للدولة ولا يمكن اعتباره ملكية فكرية شخصية لشخص ما ؛
8. الإجراءات - وجود نظام من القواعد والإجراءات التي تحدد إجراءات التطوير والمناقشة والموافقة واتخاذ القرارات الإدارية ودخولها حيز التنفيذ والنشر. تضمن العملية الموضوعة رسمياً شرعية القرار ؛ شمولية وموضوعية تحليل الموقف ؛ التطبيق الصحيح للمعايير القانونية لمختلف فروع القانون ؛ جودة عالية لكل من المستند نفسه وعملية تنفيذه. انتهاك القواعد والتكنولوجيات الإجرائية يحول القرار إلى وهم ، إلى وثيقة ذات قوة قانونية لا تذكر ؛
9- توافر موارد الميزانية. ترتبط قرارات الدولة باستخدام أموال الميزانية ، وبالتالي يتم التحكم فيها من قبل دافعي الضرائب.
يعتمد التنفيذ الناجح لقرار الإدارة على خطة عمل واضحة تحتوي على محتوى العمل ، وتسلسل تنفيذها ، والوقت والموارد المطلوبة ، ومتطلبات الجودة ، وتركيب فناني الأداء ، والنتائج العامة والمتوسطة ، وما شابه. . كما تبين الممارسة ، فإن مرحلة تنفيذ قرارات الإدارة في المؤسسات هي الحلقة الأضعف في العملية برمتها ، ويرجع ذلك إلى: التقليل من أهمية الدعم التنظيمي لعملية تنفيذ القرار ؛ افتقار المديرين إلى الخبرة وقاعدة المعرفة ؛ سوء الفهم وعدم القدرة على استخدام أساليب وأساليب عمل إبداعية في أنشطتهم ؛ تجاهل نظرية وتوصيات العلماء ؛ انخفاض مستوى المسؤولية عن جودة القرارات ، بسبب نقص التغذية الراجعة والتقييم الموضوعي لنتائج وفعالية الحل المنفذ.
لكل منظمة الحق في اختيار منهجية وإجراءات تنفيذ قرارات الإدارة وفقًا لخصوصيات أنشطتها و
الهيكل التنظيمي وثقافة الشركة والمستوى المتكامل لموظفي الإدارة.
يعني التنفيذ الناجح لكل عنصر من عناصر التكنولوجيا لتنفيذ قرارات الإدارة أن الشخص المسؤول عن تنفيذ القرار لديه معرفة ومهارات وقدرات خاصة (الشكل 3.10).
أرز. 3.10.
الشخص المسؤول عن تنفيذ القرار هو المختص أو المجموعة المنوط بها تنفيذ القرار.
غالبًا ما يرجع انخفاض جودة الأداء من قبل المرؤوسين للعمل المخصص إلى الأخطاء التي ارتكبت في تنفيذ القرارات.
بيان الأهداف هو عملية صياغة ومناقشة وإضفاء الطابع الرسمي على أهداف القرار. يؤدي البيان السيئ للأهداف إلى حقيقة أن فناني الأداء لا يعرفون ما هو مطلوب منهم ، وما يتحملونه على وجه التحديد. ينتج عن ذلك عدم قدرتهم على التركيز على عملهم ، والتعبير عن عدم رضاهم عن استبعادهم من عملية صنع القرار ، وفقدان الدافع للقيام بأنشطة أكثر شاقة.
يمكن التعبير عن إجراء التحكم في النموذج:
الحظر - الحظر الشفوي أو الكتابي ، ينطوي على عقوبات معينة في حالة انتهاكه ؛
أمر ، أمر ، إشارة - يلزم المؤدي باتخاذ إجراءات محددة. يعتمد التنفيذ بدرجة كبيرة على دقة الصياغة ووضوحها ؛
الحدود - تحديد حدود الإجراءات أو السلطات أو الأنشطة ؛
يمكن تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة بشكل فردي وجماعي.
يمكن أن يكون التنفيذ الفردي للقرارات قائمًا على الأدوار ، عندما يتم تحديد الوظائف من خلال التوصيف الوظيفي ، ويتم تنفيذ المكافآت في إطار نظام المكافآت الحالي ، أو تتجاوز الدور ، عندما تكون الوظائف التي ليست جزءًا من واجبات الوظيفة ولا تنص على مكافأة مضمونة.
ينص التنفيذ الجماعي للقرارات على تشكيل مجموعة تنفيذ القرار ، والتي تضم أكثر المتخصصين المؤهلين في هذه المشكلة. يحسن التعاون الجماعي عملية صنع القرار من خلال دمج المعرفة والخبرة ووجهات النظر. يؤدي هذا أيضًا إلى عدد من العوامل لتعزيز عملية صنع القرار من قبل الهيئة الجماعية ، وليس من قبل الفرد. ومع ذلك ، فإن اتخاذ القرار الجماعي له عدد من العيوب. غالبًا ما تستغرق هذه القرارات وقتًا أطول من القرارات الفردية ، ويضيع الكثير من الوقت غير المنتج في انتظار أو تنظيم أو تكرار الحقائق المعروفة. قد يؤثر الفريق بشكل غير كافٍ على عملية صنع القرار إذا كان هناك تناقضات في معايير القوة النفسية والفيزيائية للمتخصصين ، أو عدم اتساق الجهود في تنفيذ الحل أو تحويل مهامهم ومسؤولياتهم إلى الآخرين. ينص التنفيذ الجماعي للقرار على إصدار وثيقة إدارية بشأن تشكيل المجموعة ، يتم فيها تعيين قائد المجموعة وتحديد صلاحيات ومسؤوليات كل عضو في المجموعة بوضوح ؛ يتم تحديد نظام المكافآت وأشكال الرقابة والإبلاغ.
يعتمد مستوى إنجاز مهمة معينة على العوامل التالية:
قدرة ورغبة الموظفين وتنسيق وتنسيق الإجراءات في المجموعة ؛
يتيح لك التقييم والاختيار وتدريب الموظفين مراعاة الصفات الفردية لفناني أداء المهمة ؛
نظام تحفيز الموظفين وثقافة الشركة التي تشجع الموظفين على اتخاذ موقف نشط في عملية إكمال المهام ؛
هيكل وخصائص التفاعل في مجموعة العمل ؛
القيود الظرفية ، والتي تشمل: ضيق الوقت ، والتعليمات المبهمة ، ونقص السلطة ، وعدم مرونة الإجراءات ، وما شابه.
يعتبر تفويض السلطة عنصرا هاما في تنفيذ قرارات الإدارة. مزايا تفويض السلطة في تنفيذ قرارات الإدارة هي:
توفير الوقت؛
استخدام المعرفة الخاصة للمرؤوسين ؛
خلق دافع إضافي ؛
الحصول على أفكار إبداعية.
الطابع التوضيحي للملاحظات النقدية والتحفظات ؛
تعزيز التأثير الإيجابي من خلال زيادة استقلالية المرؤوسين ؛
تفريغ القائد وإعفائه من جزء من المسؤولية.
يعد التحكم أحد العناصر الرئيسية لتنفيذ قرارات الإدارة. يمكن أن يكون التحكم: عرضيًا ومنهجيًا ؛ مفصل وعامة التحذير (منع الأخطاء المحتملة) ، التحقق (البحث عن المذنب ومعاقبتهم) ، التحليلي (تحديد أسباب الأخطاء). إذا كان الرئيس لديه عقلية ، فيجب إجبار الموظفين على العمل ، ثم يفضل التحكم المتكرر والمفصل والمؤكد. الموقف الذي يحتاجه الموظفون لخلق ظروف مواتية لنشاط ناجح يتضمن تحكمًا منهجيًا عامًا ، ومجموعة من المستويات الاستباقية والتحليلية.
يأخذ تقييم تنفيذ القرار الإداري في الاعتبار الخصائص الفردية ، وكذلك المستوى الفكري ، والحالة الجسدية ، والعاطفية للموظف ، واحتياجاته الفعلية.
يجب أن يوفر نظام التحفيز والحوافز بالضرورة الحوافز والمساءلة ، اعتمادًا على مستوى أداء الموظف في واجبات وظيفية معينة. تعمل المكافأة ، خاصة من المشرفين أو الزملاء ، على تعزيز احترام الذات ، وهو أحد أقوى العوامل المحفزة التي تحدد المستوى العالي من الأداء. يجب ألا تكون المكافآت مجردة (على سبيل المثال: "أنت موظف جيد") ، ولكن محددة (الإجراءات بالضبط ولماذا تستحق التشجيع) ، وفي الوقت المناسب ومتسقة مع المساهمة الشخصية للجميع. وفي الوقت نفسه ، لا ينبغي تحويل الحوافز إلى وسيلة للتلاعب بالموظفين وتجاهل إمكانية الشعور بالحسد.
في الممارسة الإدارية ، هناك طرق للإعلان صراحة عن العقوبات (تعويض النفقات أو الخسائر ، التوبيخ أو عدم الثقة ، إلخ). ومع ذلك ، فإن المديرين الذين يطورون نظامًا للتحفيز لديهم نهج متوازن وحذر للغاية لتشكيل نظام عقابي ، حيث يمكن أن يتسبب تأثيره في ضرر لا يمكن إصلاحه للمنظمة.
الجوانب السلبية لنظام العقوبة تشمل: موقف غير مبال لأداء المهام. رد فعل عاطفي سلبي أو حتى سلوك عدواني للموظف ؛ انقلاب الموظفين.
وتجدر الإشارة إلى أن الفعالية النهائية للقرارات المتخذة تعتمد بشكل كبير على جودة تنفيذها. لذلك ، في جميع مستويات إدارة هذه المرحلة ، من الضروري إيلاء المزيد من الاهتمام. في بعض الحالات ، يُنصح بتطوير تطبيقات مستهدفة خاصة أو مخططات شبكة تغطي مجموعة مترابطة من الإجراءات لتنفيذ القرارات المهمة بشكل أساسي. تنقسم هذه الإجراءات إلى ثلاث مجموعات رئيسية. تهدف المجموعة الأولى من التدابير إلى تقديم القرار إلى المنفذين في الوقت المناسب. عادة ما تتحقق النتائج الإيجابية عندما يشارك المسؤولون التنفيذيون المباشرون في مناقشة القرارات والأنشطة لتنفيذها (مجموعات لتحسين الإنتاجية والجودة ، المؤتمرات العلمية ، الندوات ، ورش العمل ، إلخ). تغطي المجموعة الثانية من التدابير مناورات الأفراد والموارد وإنشاء احتياطيات تشغيلية ، أي الدعم المادي لعملية تنفيذ الحل. وتهدف المجموعة الثالثة من الإجراءات إلى تحسين إجراءات مراقبة تنفيذ القرارات المتخذة. بدون سيطرة فعالة على عملية الأداء والتغييرات في النظام المدار (المنظمة) ، لا يمكن تنفيذ القرارات المتخذة ولا النتائج النهائية الناجحة المنصوص عليها في أهداف المنظمة. مثل هذا التحكم يمنع الانحراف ، ويزيل على الفور الصعوبات في تنفيذ القرار في مرحلة لا يزال من الممكن التأثير فيها على هذه العملية.
ملاحظة: بغض النظر عن مدى جودة إعداد الحل ، فهو فعال فقط لمجموعة محدودة من الظروف الخارجية والداخلية ، وإذا تغيرت ، فإنها تتطلب المراجعة. بالإضافة إلى ذلك ، في كثير من الأحيان أثناء تنفيذ الحل ، يتبين أنه لم يتم أخذ جميع العوامل والعلاقات السببية في الاعتبار ، أي أنه يتم تحديد المشكلات الجديدة التي تتطلب تعديل الحل.
بعد وضع الخطة التنظيمية واختيار المنفذين يدخل القرار مرحلة التنفيذ. يتم لعب دور خاص من خلال توضيح القرار. من المهم منع تشويه محتوى القرار وتفسيره وتعليقاته غير الصحيحة.
في بعض الأحيان ، يخضع القرار في عملية تنفيذه لعدد من التغييرات ، أي يتم إجراء بعض التعديلات عليه. قد تكون أسباب ذلك:
خطأ في عملية اتخاذ القرار ؛
تنظيم منخفض لتنفيذ القرار ؛
تغييرات مفاجئة في البيئة.
في هذه الحالة ، يجب إجراء التعديلات المناسبة على الفور حتى يفقد القرار ملاءمته. إذا لم تساعد التغييرات ، فأنت بحاجة إلى إعادة النظر في القرار. تتطلب مراجعة القرار ، بالطبع ، تكاليف إضافية ، والتي لا يتم تبريرها دائمًا ولا يتم تنفيذها إلا عند فتح فرص واحتياطيات جديدة.
بعد تنفيذ القرار المتخذ ، يتم تلخيص العملية الإلزامية. يجب تلخيص النتائج دائمًا ، بغض النظر عما إذا كان القرار قد اكتمل بالكامل وفي الوقت المحدد ، أو قبل الموعد المحدد أو لم يكتمل جزئيًا ، وتكون النتائج بمثابة أصول لعملية الإدارة في القرارات اللاحقة. في الوقت نفسه ، يتلقى الفريق معلومات حول نقاط القوة والضعف لديه ، ويتم التحقق من صحة نظام اتخاذ القرار الإداري ، وهذا هو التعلم العملي من تجربة الفرد.
يتم اختبار أهمية وجودة القرار الإداري من خلال الممارسة والأفعال الملموسة. الإدارة فعالة وعالية الجودة فقط إذا تم تنفيذ كل ما هو منصوص عليه في قرارات الإدارة بشكل صحيح. القرار ليس غاية في حد ذاته ، إنه جزء مهم ، ولكنه لا يزال مجرد الجزء الأولي والتحضيري من عملية الإدارة. من السذاجة الاعتقاد بأن الأمر يستحق اتخاذ قرار جيد ، لأنه سيتحقق في حد ذاته ، سيتم إجراء التغييرات المخطط لها تلقائيًا ، إذا جاز التعبير ، بطريقة "طبيعية".
من الصعب جدًا تطوير حل جيد ، لكن تنفيذه أكثر صعوبة. خاصة إذا لم تكن شعبوية ، ولكنها تنتهك مصالح شخص ما ، وتتطلب احترافية عالية ، وقوة إرادة ، ومثابرة ، وتنظيم ، وانضباط أداء مناسب. وفي معظم الأحيان هذا ما ينقصنا. لا يتم تنفيذ عدد كبير من القرارات الإدارية أو تنفيذها رسميًا. ليس من قبيل المصادفة أن 46.4٪ من الروس و 33.6٪ من الموظفين يتحدثون عن فساد نظام تنفيذ القرارات المتخذة ، و 53.1٪ عن العدمية القانونية والبيروقراطية ، و 25.6٪ عن سوء انضباط الأداء والموقف غير المسؤول تجاه الواجبات الرسمية. تظل العديد من قرارات الإدارة الضرورية والمدروسة حبراً على ورق ، وتنتهي بالتمنيات الطيبة ، وتُنسى تمامًا عندما تتغير القيادة.
تنفيذ قرار الإدارة هو عملية تنفيذ الأهداف المقصودة ، وتقييم النتائج الوسيطة والنهائية التي تم الحصول عليها ، وإجراء التعديلات في عملية تحقيق المخطط. إنها عملية حل دائم لكل من المهام النموذجية المتكررة والمبتكرة المصممة للتحولات الفريدة. وهذا يعني أن التطورات العلمية الجديدة وإجراء التجارب المناسبة واعتماد قوانين قانونية جديدة وإدخال تعديلات على القوانين الموجودة هي أمور مطلوبة. من هذا ، في الواقع ، يبدأ العمل التنظيمي الجاد في حشد جهود فناني الأداء ، لضمان سلوكهم الإبداعي والمسؤول في العمل.
يعد تنفيذ قرارات الإدارة المعتمدة مرحلة معقدة نوعًا ما تتكون من عدة مراحل.
1. اختيار وتنسيب فناني الأداء ، وتوفير الشروط اللازمة لنجاح أنشطتهم. هذا عمل شاق لتحديد دائرة الأشخاص الذين يمكن أن يشاركوا في تنفيذ القرار. يجب تقديم التكوين المناسب لفناني الأداء بموجب كل قرار إداري. ثم يتم إطلاعهم ، إذا لزم الأمر ، على تنظيم تدريب خاص ، وصياغة مهام محددة ، وتحديد المواعيد النهائية. يجب أن يكون الرئيس (موضوع الإدارة) مقتنعًا تمامًا بأن معنى القرار الإداري الذي تم اتخاذه واضح لفناني الأداء ، وأنهم يعرفون ويفهمون كل من المهام الاستراتيجية العامة والمهام الفردية ، ولديهم فكرة جيدة عن كيفية تحقيقها . خلاف ذلك ، ليس من الضروري الاعتماد على النجاح الجاد.
في عملية اختيار المؤدين ووضعهم ، يُنصح باستخدام أساليب الإقناع التي تحفز المسؤولية ، والموقف الواعي تجاه الأعمال والانضباط عالي الأداء. الشيء الرئيسي هو تحقيق مصلحة الموظفين في التنفيذ الناجح للقرار المتخذ ،
2. الخطوة التالية في تنظيم تنفيذ القرار هي تعبئة الموارد المتاحة لتنفيذ المخطط. هناك العديد من هذه الموارد - الطبيعية والمادية والمالية والصناعية والعلمية والتقنية والتكنولوجية والمعلوماتية والأيديولوجية. يتم تطوير الخطط والتعليمات والتوصيات والمذكرات المختلفة على الفور ، وإنشاء المصادر والقنوات للحصول على معلومات الإدارة ونماذج التقارير وما إلى ذلك.
يجب أن يكون نطاق الموارد وحجمها وجودتها هو الأمثل. لا ينبغي أن يكون هناك إسراف أو تبذير هنا. في الحالة الأولى ، لا يمكن تجنب إهدار الموارد والسرقة ، في الحالة الثانية - نقص الجودة. لعقود عديدة ، بنينا الطرق ، واستثمرنا الكثير من موارد الدولة فيها ، وفي النهاية ليس لدينا طرق. لقد تطور وضع مماثل مع الإسكان والخدمات المجتمعية والمزرعة الجماعية والإنتاج الزراعي لمزرعة الدولة والسلع الاستهلاكية. أدى الاقتصاد المقتصد إلى حقيقة أننا دخلنا السوق بإنتاج غير تنافسي عمليًا ، وتقنيات متخلفة ، وكتلة من البضائع غير المجدية منخفضة الجودة في المستودعات. ليس من قبيل المصادفة أنه لا يمكنك اليوم العثور على شيء بعلامة تجارية تعود إلى الحقبة السوفيتية على أرفف المتاجر.
يجب أن يكون الاقتصاد اقتصاديًا ، ولكن ليس على حساب التقدم الاجتماعي ونوعية الحياة. فالدولة التي هي من بين الدول الأكثر ثراءً من حيث نسبة الموارد الطبيعية والمادية والتقنية والفكرية للفرد لا ينبغي أن تتخلف عن الركب من حيث نوعية حياة السكان. من ناحية أخرى ، قام كل من النفايات والصلابة البيروقراطية للنظام المخطط بعملهم من ناحية أخرى. لدينا موارد ، يجب استخدامها بشكل معقول وعقلاني واجتماعي. من المستحيل الاستمرار في العيش في ظل نظام اقتصادي مسبب للإهدار سيء القياس.
3. بعد تحديد تركيبة فناني الأداء وتخصيص الموارد اللازمة لهم ، تبدأ أصعب مرحلة تنظيمية: الاتصال بالأشخاص والموارد. في عملية مثل هذه الإجراءات ، عادة ما يتم حل المهام التالية: يتم تحديد تكاليف العمالة لكل مؤدي وكل مجموعة عمالية ؛ يتم تحديد معايير إنفاق الوقت والطاقة والمواد والموارد المالية للنشاط الإنجابي ، من ناحية ، وكمية ونوعية المنتجات الناتجة المادية والاجتماعية والروحية ، من ناحية أخرى. يجب أن نتعلم كيفية الإدارة بطريقة تقلل التكاليف ويزيد حجم وجودة النتائج التي يتم الحصول عليها.
وهذا يعني أنه ينبغي تصور الحوافز والعقوبات وتنفيذها في الوقت المناسب للوفاء بمعايير النشاط المعمول بها ، من أجل مراعاة معايير استهلاك الموارد والمنتجات الناتجة ، والكمية والنوعية المطلوبة. وفي الوقت نفسه ، في ممارستنا الإدارية ، كانت الحوافز دائمًا ولا تزال تمثل موقفًا خاصًا. في أحسن الأحوال ، يتم استخدام الحوافز المعنوية. في كثير من الأحيان نعتمد على "اليد القوية" والإكراه والخوف من العقوبات ، متناسين أن الحوافز المادية والمعنوية (وكذلك العقوبات) هي أهم عنصر في تبسيط وتفعيل النشاط البشري.
4. علاوة على ذلك ، عند تنفيذ القرارات الإدارية ، فإن التنفيذ العملي لما هو مخطط له ، أي التنفيذ الحقيقي للخطط والبرامج المعتمدة والمهام والتعليمات المستلمة. هذا العمل اليومي المضني هو أهم عنصر في عملية تنفيذ قرارات الإدارة. يجب ألا يكون هناك اندفاع ، وعصبية ، وشعارات ، وتجمعات ، وقليل من إجراءات التعبئة الفعالة. الشيء الرئيسي هو الموضوعية والإيقاع والاتساق والتفاعل والكثافة المعقولة لعملية العمل. وبالنسبة للقادة - المثابرة والقدرة على إجبار الذات والآخرين على فعل ما ينص عليه القرار ، والقيام بذلك بشكل خلاق ومسؤول وفعال.
وبالتالي ، في مرحلة التنفيذ العملي لقرار الإدارة المعتمد ، يتم حل مجموعة كاملة من المهام - يتم إنشاء الشروط القانونية والموظفين والتنظيمية والمادية والفنية للتنفيذ الناجح للقرار. إذا لزم الأمر ، يتم إدخال التغييرات الضرورية في "مجموعة" وظائف وسلطات فناني الأداء ، ويتم تحديد التوصيف الوظيفي ، وتحديد أنواع وحوافز وأشكال المسؤولية ، وتحديد نطاق الإجراءات "حسب التقدير".
5. متابعة سير تنفيذ القرار. التحكم هو نوع خاص من إجراءات التحكم. يكمن جوهرها في تحليل وتقييم الدولة ونتائج تنفيذ قرارات الإدارة. بدون مراقبة وتقييمات موضوعية لما تم القيام به ، فإن أي نشاط بشري مبدع هادف مستحيل. تتحول الإدارة الخارجة عن السيطرة إلى نداءات فارغة والتزامات رسمية. من المستحيل الاستغناء عن التحكم الجيد التنظيم والمعلومات المناسبة والتنظيم التشغيلي لنظام العلاقات الإدارية بأكمله. إنه فعال بشكل خاص في وضع المراقبة ، والذي يسمح لك بتغيير شيء ما وتصحيحه وتوضيحه وتصحيحه في الوقت المناسب.
من المهم فقط معرفة ماذا وكيف تتحكم فيه. تسمح مراقبة المراقبة أ) بتتبع امتثال ما يحدث للنوايا والخطط الأصلية ؛ ب) تحديد المشاكل الناشئة والظروف غير المتوقعة والاتجاهات السلبية في الوقت المناسب ؛ ج) تقييم فعالية الموارد المستخدمة وأشكال وطرق الرقابة المطبقة ؛ د) الاستجابة الفورية لما يحدث وإجراء التعديلات والتعديلات اللازمة على عملية الإدارة ؛ ه) منع جميع أنواع الانحرافات والأعطال. والشيء الأكثر أهمية هو توفير الاتصال المباشر (من نظام التحكم إلى التحكم) والعكس (من نظام التحكم إلى التحكم) ، مما يضمن في النهاية جودة التحكم المطلوبة.
في ممارسة الإدارة العامة ، يتم استخدام كل من الرقابة الداخلية (الداخلية) والخارجية. يتم إجراء هذا الأخير من قبل سلطات الدولة والحكومة الذاتية المحلية. هناك أيضًا رقابة متخصصة ، يتم تعيينها للأنظمة الفرعية الحكومية المرخصة بشكل خاص وهيئاتها المنفصلة - غرف المحاسبة والخدمات العامة واللجان والهيئات. وتشمل هذه الأنواع من الرقابة المالية ، والجمارك ، ومكافحة الحرائق ، ومكافحة الاحتكار ، ومراقبة جودة المنتجات ، والمراقبة الصحية والوبائية ، والمخدرات ، والإشعاعية ، والبيئية ، وأنواع أخرى من الرقابة.
يمكن تنفيذ التدخل التشغيلي في عملية الإدارة بعدة أشكال: تتبع كل ما يحدث مع قرار الإدارة الذي اتخذه هذا الموضوع. في بعض الأحيان تكون هذه السيطرة كافية لضمان إدارة عقلانية وفعالة ؛ التعديلات ، أي التوضيحات والتغييرات والإضافات والتعديلات ، وكذلك التنظيم - تغييرات في هيكل الجهاز الإداري وموظفيه ، وتحسين نظام التفاعل بين فناني الأداء من مختلف المجالات والمستويات ، إلخ.
يكتمل تنظيم تنفيذ قرار الإدارة بمرحلة المحاسبة والتحليل وتقييم النتائج المحققة. في هذه المرحلة ، يتم تحديد نقاط القوة والضعف في القرارات المتخذة وعملية الإدارة ككل ، ويتم الكشف عن الاحتياطيات والفرص غير المستخدمة ، ويتم تحديد التدابير التي يجب أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات اللاحقة.
لقد تطورت ممارسة الإدارة بحيث يتم إعطاء الأفضلية للطرق الإدارية وفقًا للمخطط: "الأمر - التنفيذ - التحكم - التقرير - التقييم - الأمر الجديد". في الواقع ، يتم اتخاذ القرار "من أعلى" ، ويتم تنفيذه "أدناه" ، وتقييمه من قبل المجتمع. من هذا المفهوم تمامًا أن وجود ضغط مستمر "من أعلى" لتحقيق النتيجة المرجوة (غالبًا ما تكون مفيدة أو ملائمة) يؤدي إلى زيادة مفرطة في دور أساليب التحكم والإشراف والإكراه. تبدأ متطلبات التقيد الصارم بالأمر دون إمكانية تعديله الإبداعي من الأسفل في الغلبة في آليتها. ومن هنا تأتي رغبة فناني الأداء في الحصول على نتيجة تتوافق مع الفريق بأي ثمن ، وإذا لم ينجح ذلك ، فقم بتزيين ما تم تحقيقه بشكل شعبوي أو إخفاء أوجه القصور. في ظل هذه الظروف ، لا يهتم فناني الأداء كثيرًا بصحة القرار وفائدته وعقلانيته ، لأن الحق في التقييم ينتمي إلى موضوع الإدارة. هؤلاء ليسوا قادرين دائمًا ، وغالبًا ما لا يكونون مهتمين بشكل خاص ، على تقييم تنفيذ قراراتهم بموضوعية. ومن ثم فإن المستوى المنخفض من انضباط الأداء - الغالبية العظمى من الموظفين (69.6٪) يقيمون الحالة الحالية لانضباط الأداء دون المستوى المتوسط ، واحد فقط من كل خمسة يعتبره جيدًا.
كانت ممارسة التلخيص الرسمي لنتائج تنفيذ المخطط من سمات النظام السوفيتي ، لكنها لم تنجو فحسب ، بل تعززت بطريقة ما في الظروف الروسية الجديدة. لا يقدم النواب تقارير ؛ في الرسائل السنوية التي يرسلها رئيس الاتحاد الروسي إلى الجمعية الفيدرالية ، لا توجد أقسام تقريبًا مخصصة لنتائج العمل المنجز. لم تقدم أي حكومة تقارير عن أنشطتها ، ولم تقدم للمجتمع تحليلاً صحيحًا لإنجازاتها ونواقصها. في أحسن الأحوال ، يقتصر إبلاغ الوزراء على التقارير التشغيلية إلى رئيس الاتحاد الروسي ، والمناقشات في اجتماعات حكومة الاتحاد الروسي ، والخطب في "ساعات عمل الحكومة" في غرف الجمعية الاتحادية للاتحاد الروسي. يبدو أن العديد من السياسيين وكبار البيروقراطيين لا يهتمون كثيرًا بنتائج قراراتهم "التاريخية". هم معنيين بشيء واحد فقط: انتقاد الخصوم السياسيين والأسلاف ، وإعلان ما يجب القيام به.
السبب في ذلك ، من حيث المبدأ ، القليل من الممارسات المبررة هو ، على ما يبدو ، سوء فهم للأهمية العملية لمرحلة التقييم والمحاسبة لتنظيم تنفيذ قرارات الإدارة ، والاستخفاف بحقيقة أن الرقابة تنهي دورة إدارة واحدة وأخرى جديدة يبدأ. ومن هنا جاءت النتيجة الطبيعية: مدى جودة عمل الدورة الأولى ، ومدى جودة وفعالية القرارات اللاحقة ونتائجها. النتائج التي تم الحصول عليها هي دائما إسقاط للمستقبل.
لذلك ، إذا كنت تريد الإدارة بشكل فعال ، وليس تقليدها ، فيجب أن يكون لديك معلومات موضوعية حول النتائج الوسيطة والنهائية للجهود المبذولة. أنت بحاجة إلى معرفة المصدر الحقيقي للنتيجة على وجه اليقين: قرار كفء وتنظيم ماهر للقضية ، أو احتراف وموهبة فناني الأداء ، أو نتيجة التكاليف المادية والمالية الباهظة ، أو ربما مجرد مزيج من الإيجابيات ظروف. تحتاج إلى معرفة أسباب الانحرافات. يمكن أن تكون عوامل اقتصادية ، وعدم استقرار سياسي ، وعمل تنظيمي ضعيف للجهاز ، واستخدام تقنيات اجتماعية وإدارية عفا عليها الزمن ، وكفاءة غير كافية لفناني الأداء ، وثقافة قانونية منخفضة لكائن الإدارة ، وسوء جودة قرار الإدارة نفسه ، وما إلى ذلك.
تشارك دائرة واسعة من الأشخاص في عملية صنع وتنفيذ وتقييم قرارات الإدارة: القادة والمسؤولون السياسيون والمتخصصون والخبراء والموظفون والموظفون والعلماء والجمهور. في الهيئات الحكومية ، وخاصة على المستويات الإقليمية والجمهورية والفيدرالية ، يتم اتخاذ عدة آلاف من قرارات الإدارة كل عام. يكرس المسؤولون الكثير من الوقت لتطوير وتنفيذ هذه الحلول. يتعين عليهم إثبات الإصدارات المختلفة من المستندات باستمرار ، وإيجاد البدائل المثلى لدعم الموارد ، و "الانضمام" وتنسيق مختلف القرارات فيما بينهم ، وتحليل التقدم المحرز في تنفيذ بعض القرارات بنشاط وأخذ نتائجها في الاعتبار عند إعداد الآخرين. بطبيعة الحال ، هم ، مثلهم مثل أي شخص آخر ، يحتاجون إلى تقنيات قائمة على أساس علمي لإعداد وتنفيذ القرارات الإدارية.
هذا مهم بشكل خاص من وجهة نظر تنظيم الرقابة على التنفيذ وزيادة دقة القيادة ، وزيادة انضباط الجهاز الإداري ، واحترافه ومسؤوليته ، وإتقان الأسلوب الديمقراطي.
حول هذا الموضوع ، يقترح عقد ندوة ودرس عملي.
تطوير واعتماد وتنفيذ قرارات إدارة الدولة
1. قرارات الإدارة وأنواعها.
2. قرار إدارة الدولة: المفهوم ، الخصائص ، السمات المميزة.
يجب تكريس درس عملي لتطوير قرار إدارة الدولة وخبرتها العلمية.
أنظمة:
1. دستور الاتحاد الروسي. - م ، 1993.
2. القانون الدستوري الاتحادي "بشأن حكومة الاتحاد الروسي" المؤرخ 31 ديسمبر 1997 رقم 3-FKZ.
3. القانون الاتحادي رقم 119-FZ المؤرخ في 24 يونيو 1999 "بشأن المبادئ والإجراءات الخاصة بتحديد مواضيع الاختصاص والصلاحيات بين سلطات الدولة في الاتحاد الروسي وسلطات الدولة للكيانات المكونة للاتحاد الروسي".
4. القانون الاتحادي "بشأن المبادئ العامة لتنظيم الهيئات التشريعية (التمثيلية) والتنفيذية لسلطة الدولة في رعايا الاتحاد الروسي" المؤرخ 6 أكتوبر 1999 رقم 184-FZ.
5. القانون الاتحادي "بشأن تقديم الطلبات لتوريد السلع ، وأداء العمل ، وتوفير الخدمات لاحتياجات الدولة والبلديات" المؤرخ 21 يوليو 2005 رقم 94-FZ.
6. القانون الاتحادي "بشأن ترخيص أنواع معينة من الأنشطة" بتاريخ 8 أغسطس 2001 رقم 128-FZ.
7. القانون الاتحادي "بشأن حماية حقوق الكيانات القانونية وأصحاب المشاريع الفردية في سياق سيطرة الدولة (الإشراف)" المؤرخ 8 أغسطس 2001 رقم 134-FZ.
8 - المرسوم الصادر عن رئيس الاتحاد الروسي بشأن "تدابير تنفيذ الإصلاح الإداري في 2003-2004" المؤرخ 23 تموز / يوليه 2003 رقم 824.
9- مرسوم رئيس الاتحاد الروسي "بشأن الممثل المفوض لرئيس الاتحاد الروسي في المقاطعة الاتحادية" 13 أيار / مايو 2000 رقم 849.
10 - مرسوم رئيس الاتحاد الروسي "بشأن نظام وهيكل الهيئات التنفيذية الاتحادية" المؤرخ 9 آذار / مارس 2004 رقم 314.
11. المرسوم الصادر عن حكومة الاتحاد الروسي "بشأن الموافقة على قواعد إعداد الإجراءات القانونية التنظيمية للهيئات التنفيذية الفيدرالية وتسجيل دولتها" بتاريخ 13 أغسطس 1997 رقم 1009.
12 - مرسوم حكومة الاتحاد الروسي "بشأن اللوائح الموحدة لتفاعل السلطات التنفيذية الاتحادية" المؤرخ 19 كانون الثاني / يناير 2005 ، رقم 30.
13. مرسوم حكومة الاتحاد الروسي "بشأن اللوائح الموحدة للتنظيم الداخلي للهيئات التنفيذية الاتحادية" بتاريخ 28 يوليو 2005 رقم 452.
14. مرسوم حكومة الاتحاد الروسي "مفهوم الإصلاح الإداري في الاتحاد الروسي في 2006-2008" المؤرخ 25 أكتوبر 2005 رقم 1789-r.
15. أمر دائرة المحفوظات الفيدرالية في الاتحاد الروسي "بشأن التعليمات المعيارية للأعمال الورقية في الهيئات التنفيذية الاتحادية" بتاريخ 27 نوفمبر 2000 رقم 68.
المؤلفات:
1. Abramova N. T. النزاهة والإدارة. - M.، 1974 القانون الإداري: كتاب مدرسي / محرر. ج. أتامانشوك - م.
2006. - س 68-78.
2. القانون الإداري: كتاب مدرسي / محرر. م. بوبوف. - م ، 2002. - س 245-273.
3. Atamanchuk G.V. الإدارة عامل تطوير. (تأملات في النشاط الإداري). - م ، 2002. - س 171-298.
4. بيرمان ل. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - م ، 2004. - 206 ص.
5. Vasiliev A.V. نظرية القانون والدولة: كتاب مدرسي. - م ، 2005. - س 88-105.
6. Viner N. علم التحكم الآلي والمجتمع. -M: Nauka ، 1958.
T.Galligan D. ، Polyansky V.V. ، Starilov Yu.N. القانون الإداري: تاريخ التطور والمفاهيم الأساسية الحديثة: دراسة. - م ، 2002. - س 91-142.
8. Gvishiani D.M. التنظيم والإدارة. - م ، 1972. - س 5-32.
U.Glazunova N.I. إدارة الدولة (الإدارية):
كتاب مدرسي. - م ، 2006. - س 397-435. 10. الدولة وإدارة البلديات: أساسيات النظرية والتنظيم: كتاب مدرسي. - المجلد الأول / إد. V.A. كوزبانينكو. - م ، 2002. - س 256-306. M.Digtyarev A.A. اتخاذ القرارات السياسية: كتاب مدرسي. - م ، 2004. -414 ص.
12. توثيق دعم الخدمة المدنية: دليل تعليمي وعملي / إد. أ. جورباتشوف ون. شوفالوفا. - م "2006. - س 47-73.
13. Zotov V.B. الإدارة الإقليمية (المنهجية ، النظرية ، التطبيق). - م ، 1998.
14. Engibaryan R.V.، Krasnov Yu.K. نظرية الدولة والقانون: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية. - م ، 2007. - س 407-433.
سمو ليتفاك ب. تطوير قرار إداري: كتاب مدرسي. - م ، 2003. - س 42-84.
16. المدير الفعال. الكتاب 3. اتخاذ القرار. - م ، 1996.
17- فاتخوتدينوف ر. تطوير قرار إداري: كتاب مدرسي. - م ، 1997.
18- فالمر آر. موسوعة الإدارة الحديثة. لكل. من الانجليزية. - م ، 1992.-T. 1-5.
19. يوكايفا ب. قرار الإدارة: كتاب مدرسي. - م ، 1999.
يعد تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة نشاطًا معقدًا ومتنوعًا من حيث المحتوى. يقوم رؤساء هيئات الشؤون الداخلية وأقسامها ، وكذلك المفتشون (التشغيليون) لموظفي المكاتب الإدارية للخدمات الوظيفية القطاعية ووحدات المقر ، بأعمال تنظيمية يومية لتنفيذ مجموعة متنوعة من القرارات. مباشرة على مستوى هيئات الشؤون الداخلية ، تكون موضوعات تنظيم تنفيذ قرارات الهيئات العليا هي: رئيس هذه الهيئة ، وقيادتها ، والجهاز الإداري ، وكذلك موظفيها ، الذين تشمل واجباتهم مجالات معينة من النشاط التنظيمي ( الدعم المادي والتقني ، وضمان جاهزية التعبئة ، وصيانة اتصالات الأموال ، والضوابط الفنية ، وما إلى ذلك). فورونوف أ. عملية الإدارة في هيئات الشؤون الداخلية: كتاب مدرسي. - م ، 2003. - ص 55. في نفس الوقت ، يتعين عليك أحيانًا تنظيم تنفيذ القرارات التي يتخذها ليس فقط قادتك ، ولكن أيضًا من قبل القادة الأعلى. . قد يكون لطبيعة الإعدام طابع مختلف بمرور الوقت. يمر البعض بسرعة كبيرة ، والبعض الآخر يستمر لفترة زمنية معينة ، وأحيانًا تكون طويلة جدًا. لذلك ، من الضروري بالنسبة لكل منهم أداء الكثير من نفس النوع من الإجراءات ، والتي تشكل فقط عناصر أو مراحل عملية تنظيم تنفيذ القرارات. هناك أربعة عناصر أساسية مشتركة لتنظيم تنفيذ أي قرارات إدارية:
اختيار وتنسيب فناني الأداء ؛
ضمان أنشطة فناني الأداء ؛
ضبط التنفيذ والتصحيح والتنظيم
تلخيصًا لتنفيذ القرار Salnikov V.P. أساسيات الإدارة في هيئات الشؤون الداخلية: كتاب مدرسي - م ، 2002 م - ص 45.
هناك أيضًا عنصر إضافي أو اختياري - تقديم القرار إلى المنفذين. في الواقع ، اتضح أن هناك خمس مراحل لتنظيم تنفيذ قرارات الإدارة.
لنبدأ النظر في المراحل من المرحلة الاختيارية ، أي من مرحلة إحضار القرار إلى المنفذين. ترجع أهمية هذه المرحلة إلى حقيقة أن تنفيذها النوعي يخلق المتطلبات الأساسية اللازمة للتنفيذ اللاحق للحل. هناك طريقتان للقيام بالعمل على اتخاذ القرار المعتمد: نشر القرارات لتعريف الجمهور وتقديمها إلى المنفذين. في الواقع ، تتضمن الطريقة الأولى الطريقة الثانية ، وبالتالي لا يمكن العثور على تمييز واضح بينهما. يمكن القول أن الطريقة الثانية تتيح لك تقديم الأحكام إلى فناني الأداء بمزيد من التفصيل ، مع توضيح نية الرئيس الأعلى والإجراءات القادمة ، وكذلك ، في بعض الحالات ، المسؤولية المفترضة للفشل في أداء الإجراءات أو تجاوز هذه الأنشطة. فاتخوتدينوف "قرارات الإدارة" - M. ، 2006 - ص 48.
كما ذكرنا سابقًا ، يهدف أولاً وقبل كل شيء إلى تعريف فناني الأداء بمحتوى قرار الإدارة. في حالتنا ، نحن مهتمون أكثر بتقديم الحل مباشرة إلى المنفذين. يمكن القيام به:
التواصل المباشر (الشفهي) مع منفذي القرار في الاجتماعات ، خلال جلسات الإحاطة ، في المحادثات الفردية ، إلخ.
إرسال قرار مكتوب من قبل الرئيس ؛
نقل القرار بوسائل الاتصال وغيرها.
في الحالة التي يشير فيها قرار رئيس هيئة الشؤون الداخلية إلى وجود شخصين أو أكثر مسؤولين عن تنظيم تنفيذ القرار ، يصبح ترتيب وطريقة تعريفهم بالوثيقة أمرًا مهمًا - متوازيًا ومتسلسلًا. فورونوف أ. عملية الإدارة في هيئات الشؤون الداخلية: كتاب مدرسي - م ، 2003. - ص 61.
في الوقت نفسه ، كلما ارتفع مستوى القرار الذي يتم اتخاذه ، زادت صعوبة عملية تقديم محتوى القرار لفناني الأداء وأطولها ، كلما تطلب الأمر مزيدًا من الاهتمام لإكمال هذا العمل.
إن تقديم القرارات إلى المسؤولين التنفيذيين المباشرين لا يستبعد ، وفي بعض الحالات ينطوي على ضرورة إبلاغ الخدمات والأجهزة والموظفين الآخرين الذين ليسوا منفذيها المباشرين ، بالقرار.
لا يقتصر محتوى تقديم القرار للمنفذين على إجراءات موضوع الإدارة الذي تمت مناقشته أعلاه. في هذه المرحلة من دورة الإدارة ، يجب عليه أيضًا أن يشرح لفناني الأداء صلاحية قراره وتشكيل موقفه المرغوب تجاه هذا القرار. في الوقت نفسه ، يجب أن يقتنع المؤدي بأن القرار المعهود إليه هو نتيجة ضرورة موضوعية ، وليس رغبة ذاتية للرئيس. سالنيكوف ف. أساسيات الإدارة في هيئات الشؤون الداخلية: كتاب مدرسي - م ، 2002 م - ص 83.
يجب على المقاول فهم وفهم جميع تفاصيل الحل. بعد كل شيء ، سيؤدي الاستيفاء غير الصحيح أو غير الكامل لهذه الشروط إلى فهمها غير الصحيح والتنفيذ غير الفعال. لذلك ، فإن المنظم في المقام الأول ، يتخذ تدابير لتوضيح ذلك. للقيام بذلك ، يكتشف المعنى العام ، الفكرة الرئيسية ، التي تكون مخفية أحيانًا بشكل عام ، أحكام مثالية مجردة للتشريع بسبب الهيكل متعدد المستويات. في بعض الأحيان يتدفق نشاط التوضيح إلى نشاط الدراسة التفصيلية. وهي دراسة تفصيلية ، لأن كل تفصيلة ، عنصر في السلسلة يحدد قوتها.
في نظام وزارة الداخلية ، عادة ما يتم اتخاذ قرارات مثل التعليمات واللوائح والقواعد وما إلى ذلك. في كثير من الأحيان ، تعلن وزارة الشؤون الداخلية لروسيا ووزارة الشؤون الداخلية للجمهوريات التي هي جزء من الاتحاد الروسي ، بأوامرهما ، عن اللوائح المعتمدة من قبل هيئات السلطة التمثيلية وسلطة الدولة التنفيذية (القوانين والمراسيم والقرارات ). لتوضيح هذه القواعد ، يتم استخدام تفسير القواعد القانونية ، بالإضافة إلى طرق أخرى للتفسير: منطقية ، نحوية ، تاريخية ، حسب الحجم ، إلخ.
كل ما سبق موجه ، في الواقع ، إلى الهدف والإجراء لتحقيق هذا الهدف ، مع محاولة جعل النشاط فعالاً. هذا ما تم شرحه وتفصيله. تحديد الهدف هو عملية تطوير مناقشة وإضفاء الطابع الرسمي على الأهداف التي يمكن للموظفين تحقيقها. إذا لم يتم تحديد الأهداف ، فإن المرؤوسين لا يعرفون ما هو متوقع منهم ، وما هي المسؤولية التي يتحملونها ، ولا يمكنهم التركيز على عملهم ، ولا يشاركون في صنع القرار ويفقدون الدافع في الأنشطة المجهدة. يتضمن النموذج المبسط لتحديد الأهداف ، من ناحية ، الصعوبات القائمة ، وتحديد الأهداف التي تؤثر على التنفيذ من خلال آلية الربط (عناصر آلية الربط: الجهود ، المثابرة ، القيادة ، الاستراتيجية ، الخطط). من ناحية أخرى ، يعتمد الأداء على جهات تنظيمية معينة (الالتزامات المستهدفة ، وردود الفعل ، وتعقيد المهام ، والوضع). Grechikova I.N. عملية صنع وتنفيذ قرارات الإدارة // الإدارة في روسيا والخارج. - 2007. - رقم 12. - س 12.
مرحلة اختيار المؤدين وتدريبهم وتعليمهم. هذه المرحلة ضرورية ، لأن بعض أحكام قرار الإدارة تشير فقط إلى الانتماء الهيكلي (الصناعي) لفناني الأداء المعنيين. وبالتالي ، يجب على المدير ، بالفعل في عملية اتخاذ القرار والتفاصيل اللاحقة ، اتخاذ قرار بشأن تكوين فناني الأداء ، والتنبؤ مسبقًا بأنه سيتم تنفيذه من قبل هيئات محددة ، وأقسام هيكلية ، ومجموعات من الموظفين والأفراد. يجب أن تتوافق درجة تعقيد المهمة لفنان معين تمامًا مع الواجبات الرسمية للموظف وخبرته في الأنشطة التشغيلية في المنطقة الموكلة إليه. بالإضافة إلى ذلك ، يتم أخذ الصفات التجارية والأخلاقية والنفسية في الاعتبار. يعد حساب هذه العوامل ضروريًا ، حيث إن مستوى الصفات المهنية والتجارية في إنفاذ القانون يتحدد إلى حد كبير من خلال الخبرة في العمل ، ويحدث تحسين المهارات المهنية في نظام تدريبهم المهني. تظل مهمة المدير هي اختيار الموظفين المؤهلين لتنفيذ القرار. قرار من وزارة الشؤون الداخلية لروسيا مؤرخ في 5 يناير 2007 رقم 5 "بشأن الموافقة على التوجيهات الرئيسية لتحسين الدعم القانوني لتنظيم وأنشطة نظام وزارة الشؤون الداخلية للاتحاد الروسي للفترة 2007-2017 "
هناك العديد من القواعد التي يجب اتباعها عند العمل في هذه المرحلة: Salnikov V.P. أساسيات الإدارة في هيئات الشؤون الداخلية: كتاب مدرسي - م ، 2002 م - ص 54.
يجب أن يتم اختيار المؤدي للمهمة ، وليس المهمة التي يقوم بها المؤدي. إذا كان الأمر كذلك ، فإن هيئة الشؤون الداخلية ستحل الوظائف المحددة بخصائص الموظفين ، وفقًا للخبرة المهنية ، والقدرات المادية ، وهو أمر غير مقبول ، لأن الأهداف الثابتة التي يجب تحقيقها في هذه الحالة تمر جانباً .
يجب أن تصل درجة تعقيد المهمة إلى الحد الأعلى لقدرات المؤدي. ترجع الحاجة إلى الامتثال لهذه القاعدة إلى حقيقة أنه إذا كانت الحدود أعلى ، فهناك خطر تعطيل المهمة. إذا كانت أقل ، فهذا يؤدي بشكل أساسي إلى الاستخدام غير العقلاني للموارد ، والركود المهني للشخص. بالطبع ، في بعض الأحيان يتم تعيين المهام التي لها حدود أعلى قليلاً ، لغرض التطوير والتدريب المتقدم ، ولكن مع التقيد الصارم بالظروف التي يمكن أن تكون عواقب العمل الرديء الجودة قابلة للعكس ، ويكون لدى المؤدي الوقت الكافي لإكماله.
محاسبة الخصائص الفردية والمعرفة والمهارات والواجبات الوظيفية لفناني الأداء. هذا يسمح لموضوع الإدارة باختيار الأنسب من بين المرشحين المحتملين. لتنفيذ قرار محدد. في الوقت نفسه ، تقديم المعلومات بشكل أكثر تحديدًا إلى جلسات الإحاطة ، من أجل القضاء على مخاطر سوء فهم الأهداف ، على الرغم من المؤهلات المهنية ، والتعليمات المنهجية المماثلة.
المرحلة التالية هي مرحلة ضمان أنشطة فناني الأداء ، والتي تعمل على تهيئة الظروف التي يمكن في ظلها تحقيق الأهداف والغايات المحددة في قرار الإدارة - وهذا هو الدعم القانوني والمنهجي ؛ الدعم اللوجستي والمالي ؛ الدعم المعنوي والنفسي. توفير الوقت دعم المعلومات. Kamyshnikov A.P. ، Makhinin V.I. أساسيات الإدارة في إنفاذ القانون: كتاب مدرسي. - م ، 2007. - ص 67.
في ظل الدعم النفسي ، يُفترض أن يقوم المنفذون بتطوير موقف مسؤول تجاه القضية ، والثقة في الأهمية والأهمية الاجتماعية للمهمة التي يتم تنفيذها ، والاهتمام بجودة عالية وتنفيذ القضايا في الوقت المناسب. أحد العناصر المهمة في هذا النشاط هو تكوين الاستقرار النفسي لدى المرؤوسين أثناء الإجراءات في المواقف القصوى ، وتشكيل الاستعداد للتكريس الكامل لأداء المهمة المعينة. يتم تحقيق ذلك من خلال أساليب التأثير النفسي على الموظفين ، بما في ذلك استخدام مثال وسلطة القائد ، وتوفير الثقة ، وما إلى ذلك.
يُفهم الدعم القانوني على أنه يمنح المنفذ الحقوق والصلاحيات اللازمة لتنفيذ قرار إداري محدد ، بحيث ينفذ المنفذ أنشطته ضمن حدود معينة ، ولكن دون تدخل وعوائق أمام تنفيذ القرار. في إطار الدعم المادي والتقني والمالي ، يُفهم تزويد المنفذين بالمركبات والأسلحة والزي الرسمي والطعام والمال وأنواع أخرى من البدلات اللازمة لإكمال المهمة. يتضمن الدعم التنظيمي الحل من خلال موضوع عدد من القضايا ، أهمها:
ضمان امتثال عامل الوقت لطبيعة ونطاق المهام ، والذي يتم التعبير عنه بأدق تحديد للموعد النهائي لتنفيذ المهام والأعمال التي يتلقاها المقاول. في نفس الوقت ، يتم تحديد فترة معقولة.
تنظيم نظام معلومات يكون قادرًا على تزويد موضوع الإدارة بمعلومات كاملة كافية وفي الوقت المناسب حول التقدم المحرز في تنفيذ القرار ، ومن ناحية أخرى ، وعي فناني الأداء بالنتائج المحققة ، والتغييرات في قرار أو شروط النشاط.
تنظيم التفاعل بين فناني الأداء وتنسيق أنشطتهم. بمعنى ، تنظيم مثل هذه الأنشطة التي يشارك فيها العديد من فناني الأداء في تنفيذ الحل ، وأداء المهام الموكلة إليهم. في الوقت نفسه ، يتم إنشاء وتنظيم نشاط فناني الأداء في الحل المشترك للمهام المحددة من خلال الجمع الأمثل للوسائل والأساليب المتأصلة على أساس اللوائح ، المنسقة من حيث الأهداف والمكان والزمان.
في ظل تنسيق أنشطة فناني الأداء ، يُفهم مثل هذا النشاط لموضوع الإدارة لتحديد فناني الأداء المتفاعلين وأنواع وأشكال هذا التفاعل ، وتنظيم الاختبار العملي لتفاعل فناني الأداء ، ومساعدتهم في عملهم ، ودعم التفاعل بين فناني الأداء. إن مرحلة تنظيم عملية تنفيذ القرار الإداري ، في جوهرها ، هي الاختصاص الحصري للرئيس وتتألف من إجراء تغييرات فردية على الأنشطة التنظيمية. في هذا الصدد ، يشار إلى التنظيم ، كنوع من النشاط الإداري ، على أنه وظيفة إدارية مستقلة في عدد من المنشورات الخاصة.
سيكون التصحيح إحدى طرق تنفيذ مثل هذه الأنشطة - أي إدخال تعديلات وتوضيحات وتغييرات على قرار تم اعتماده مسبقًا وتم تنفيذه بالفعل.
مرحلة تلخيص تنفيذ القرار. هذه هي المرحلة الأخيرة من عملية تنظيم التنفيذ بأكملها. التلخيص المتعلق بالعمليات التنظيمية في هيكل هيئة الشؤون الداخلية له هدفان رئيسيان. أولاً ، لإعطاء تقييم عام لنتائج العمل ، مع تقييم المساهمة في النشاط العام لفناني الأداء الفرديين. ثانيًا ، الإشارة إلى أهم الأخطاء والحسابات الخاطئة التي حدثت في عملية تنفيذ قرار الإدارة. تشمل الأشكال الأكثر شيوعاً لتلخيص تنفيذ القرارات في هيئات الشؤون الداخلية ما يلي: عقد الاجتماعات. نشر المراجعات والأوامر ؛ مناقشة فردية للنتائج مع فناني الأداء. Kamyshnikov A.P. ، Makhinin V.I. أساسيات الإدارة في إنفاذ القانون: كتاب مدرسي. - م ، 2007. - ص 72.
إذا كان القرار نهائيًا ، يتم تلخيص نتائجه للمدة المحددة في هيئة الشؤون الداخلية. بناءً على المعلومات الواردة ، يتم اتخاذ قرار جديد وبالتالي يتم استئناف دورة الإدارة.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
استضافت في http://www.allbest.ru/
وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي
معهد موسكو الإنساني والاقتصادي
في التخصص الأكاديمي "قرارات الإدارة"
الموضوع: "تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة"
موسكو - 2011
مقدمة
استنتاج
فهرس
مقدمة
يتخذ كل شخص خلال حياته عددًا كبيرًا من القرارات التي تؤثر في المقام الأول على نفسه وعدد قليل من الأشخاص المرتبطين به.
ومع ذلك ، في المنظمات ، تلعب عملية صنع القرار دورًا أكثر أهمية من الحياة الخاصة للفرد. هنا المخاطر أكبر بكثير. تؤثر القرارات المتخذة في المنظمة ، أولاً ، ليس فقط على حياة موظفي المنظمة ، ولكن أيضًا على العديد من الأشخاص الآخرين. إذا كانت المنظمة قوية بما فيه الكفاية ، فإن قراراتها يمكن أن تغير ليس فقط البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، ولكن حتى مسار التاريخ البشري. ثانيًا ، القرارات المتخذة في المنظمات معقدة للغاية ، حيث يجب أخذ عدد كبير من العوامل المختلفة في الاعتبار: الحالة المستقبلية للسوق ، والقدرة التنافسية للمنتجات أو الخدمات ، وحجم الاستثمارات الرأسمالية ، إلخ.
بالإضافة إلى ذلك ، تعتمد كفاءة المؤسسات على جودة قرارات الإدارة. هذا يحدد أهمية إتقان كل موظف مسؤول لجهاز الإدارة ، وأكثر من ذلك من قبل المديرين ، المعرفة والمهارات النظرية في تطوير قرارات الإدارة. يحتل الجهل أو عدم الامتثال لتكنولوجيا تطويرها وتنظيم التنفيذ مكانة حاسمة في تكوين أسباب القرارات غير الفعالة.
يتجلى الجانب التنظيمي في المنظمة ، سواء في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. في الوقت نفسه ، يتم تحقيق عدد من وظائفها ، وهي التوجيه والتنسيق والتحفيز.
تتجلى الوظيفة الإرشادية للقرارات في حقيقة أنها تُتخذ على أساس استراتيجية طويلة الأجل لتطوير مؤسسة ويتم تحديدها في مجموعة متنوعة من المهام. في الوقت نفسه ، تعتبر القرارات هي الأساس الإرشادي لتنفيذ الوظائف العامة للإدارة والتخطيط والتنظيم والرقابة والتحفيز ، والتي يتم تنفيذها من خلال القرارات.
ينعكس الدور التنسيقي للقرارات في الحاجة إلى تنسيق إجراءات المنفذين من أجل تنفيذ القرارات في المواعيد النهائية المعتمدة والجودة المناسبة.
تتحقق الوظيفة التحفيزية للقرارات من خلال نظام من التدابير التنظيمية (أوامر ، قرارات ، أوامر) ، حوافز اقتصادية (علاوات ، بدلات) ، تقييمات اجتماعية (عوامل أخلاقية وسياسية لنشاط العمل: تأكيد الذات للفرد ، الذات الإبداعية. ادراك).
تعتمد فعالية كل قرار إداري إلى حد كبير على الأداء والارتباط بين هذه الوظائف ، سواء أثناء الإعداد أو في مرحلة التنفيذ.
مع وضع كل هذا في الاعتبار ، يصبح قرار الإدارة أداة حقيقية لتحقيق الأهداف.
الغرض من الملخص هو دراسة تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة ، ولهذا تم تعيين المهام التالية: لتحليل مبدأ اتخاذ القرارات الإدارية وطرق تنظيم تنفيذها.
الفصل 1. قرارات الإدارة
بالنظر إلى المنظمة كأداة إدارية ، فإن العديد من علماء الاجتماع والمتخصصين في نظرية الإدارة ، بدءًا من M. Weber ، يربطون أنشطتها بشكل مباشر في المقام الأول بإعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. تعود فعالية الإدارة إلى حد كبير إلى جودة مثل هذه القرارات. يرجع اهتمام علماء الاجتماع بهذه المشكلة إلى حقيقة أن القرارات تحدد المجموعة الكاملة من العلاقات التي تنشأ في عملية نشاط العمل وإدارة المنظمة. من خلالهم ، تنكسر الأهداف والمصالح والصلات والمعايير. وصف الدورة الكاملة لنشاط الإدارة ، والتي تتكون من تحديد الأهداف ، والتخطيط ، والتنظيم ، والتنسيق ، والتحكم في الأهداف وتعديلها ، من السهل أن نرى أنها مقدمة في نهاية المطاف في شكل عنصرين إداريين: إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. هذا هو السبب في أن القرارات هي العنصر المركزي للإدارة والتنظيم.
يتخلل صنع القرار جميع أنشطة الإدارة ، ويتم اتخاذ القرارات بشأن مجموعة واسعة من مهام الإدارة. لا يمكن تنفيذ وظيفة إدارية واحدة ، بغض النظر عن الهيئة التي تؤديها ، إلا من خلال إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. في جوهرها ، ترتبط مجموعة الأنشطة الكاملة لأي موظف إداري ، بطريقة أو بأخرى ، بتبني القرارات وتنفيذها. هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، يحدد أهمية أنشطة صنع القرار وتحديد دورها في الإدارة.
في الأدبيات الاجتماعية ، توجد وجهات نظر مختلفة حول القرارات التي يتخذها شخص ما في المنظمة والتي يجب اعتبارها إدارية. يشير بعض الخبراء إلى هذا ، على سبيل المثال ، قرار اتخاذ شخص للعمل ، وقرار الفصل منه ، وما إلى ذلك. المبرر هو وجهة النظر ، والتي بموجبها فقط تلك القرارات التي تؤثر على العلاقات في المنظمة يجب أن تصنف على أنها إدارية.
لذلك ، ترتبط قرارات الإدارة دائمًا بالتغييرات في المنظمة ، وعادة ما يكون البادئ بها مسؤولًا أو هيئة مناسبة مسؤولة مسؤولية كاملة عن عواقب القرارات الخاضعة للرقابة أو المنفذة. حدود الاختصاص التي يتخذ القرار من خلالها محددة بوضوح في متطلبات الهيكل الرسمي. ومع ذلك ، فإن عدد الأشخاص المشاركين في إعداد القرار أكبر بكثير من عدد الأشخاص المخولين بالسلطة.
غالبًا ما يتم فصل إعداد القرارات الإدارية في المنظمات الحديثة عن وظيفة اعتمادها ويتضمن عمل فريق كامل من المتخصصين. في نظرية الإدارة "الكلاسيكية" ، كقاعدة عامة ، هي وظيفة لخدمات الموظفين.
ترتبط عملية تنفيذ القرار بتنفيذ خطة خاصة ، وهي عبارة عن مجموعة من التدابير التي تهدف إلى تحقيق الأهداف والمواعيد النهائية لتنفيذها. تطوير مثل هذه الخطة هو من اختصاص الخدمات ذات الصلة في الجهاز الإداري. ومع ذلك ، فإن أولئك الذين سينفذونها اليوم ، أي المنفذون المباشرون ، يشاركون في تطويره.
من العوامل المهمة التي تؤثر على جودة قرارات الإدارة هو عدد المستويات في المنظمة ، والتي تؤدي زيادتها إلى تشويه المعلومات عند إعداد القرار ، وتشويه الأوامر القادمة من موضوع الإدارة ، وزيادة مستوى التنظيم. الكسل. يساهم نفس العامل في تأخير المعلومات التي يتلقاها موضوع القرار. يحدد هذا الرغبة المستمرة في تقليل عدد مستويات (مستويات) الإدارة في المنظمة.
نفس القدر من الأهمية في نظرية المنظمات هو مشكلة عقلانية القرارات المتخذة. إذا اعتبر المنظرون الأوائل لعلم اجتماع الإدارة أن إعداد القرار هو عملية عقلانية تمامًا ، فإن ذلك يبدأ من منتصف الخمسينيات. أصبح النهج واسع الانتشار ، والذي بموجبه تعتبر هذه العملية عقلانية بشكل محدود ، لأنها تحددها عوامل اجتماعية وثقافية وإنسانية. على نحو متزايد ، في إعداد القرارات ، يتم ملاحظة دور حدس القائد.
تم إنشاء المتطلبات التنظيمية اللازمة لتنفيذ القرار بالفعل في عملية إعداده واعتماده. القرار نفسه يحدد بالفعل من وماذا ومتى وأين وكيف ولأي غرض. في الوقت نفسه ، فإن عملية تنظيم تنفيذ القرارات المتخذة لها خصائصها الخاصة وتتطلب أساليب تنفيذ خاصة.
تتضمن هذه العملية الخطوات التالية:
وضع خطة تنظيمية.
تقديم القرار لفناني الأداء ؛
السيطرة على تنفيذ القرار ؛
إجراء التعديلات.
إن وضع خطة عمل تنظيمية لتنفيذ القرار المعتمد هي المرحلة الأولى والأكثر أهمية في عملية تنفيذ القرار. يجب أن يُحدد بوضوح من ، وما هي القوى ، وأي جزء من العمل وفي أي فترة زمنية تؤدي. في كثير من الأحيان ، لمزيد من الوضوح ، يُنصح بترك جدول زمني لتنفيذ الحل. يسلط الجدول الضوء على المراحل الرئيسية لعملية تنفيذ القرار ، والمواعيد النهائية لتنفيذها والمنفذين المسؤولين. لأداء كل مرحلة من مراحل كل مجموعة من الأعمال ، يتم اختيار العدد المطلوب من المؤدين للتخصصات ذات الصلة ، مع مراعاة مؤهلاتهم وخبراتهم.
يتم إبلاغ الخطة التنظيمية النهائية لفناني الأداء. في هذه المرحلة ، يكون العمل التوضيحي ضروريًا دائمًا. كقاعدة عامة ، الموظف الذي لديه فهم جيد للمهمة ، وأهمية القرار المتخذ ، وكذلك النتائج ، يؤدي دائمًا العمل الموكول إليه باهتمام ومسؤولية كبيرين. في هذه المرحلة ، من الضروري توفير تحفيز فعال للولادة. يمكن أن يكون هذا حوافز مادية ، وإتاحة الفرصة للموظفين لأخذ زمام المبادرة بأنفسهم ، ووضع خطط عمل مناسبة ، وترتيب المقاولين للأقسام ، وما إلى ذلك.
غالبًا ما يحدث أنه من أجل تنفيذ قرار ما ، من الضروري تدريب الموظفين على أساليب وتقنيات العمل الجديدة. ثم ، بالتزامن مع العمل التوضيحي ، يجب تنفيذ عمل المعلم المنهجي. يحتل تنسيق أنشطة فناني الأداء مكانًا مهمًا أيضًا ، وخلق جو من التعاون والمساعدة المتبادلة في الفريق.
مع بداية تنفيذ قرار الإدارة المعتمد ، تبدأ السيطرة على مسار تنفيذه. ومع ذلك ، فإن أي رقابة مستحيلة بدون حساب تفصيلي دقيق للعمل لتنفيذ الحل. في هذه الحالة ، يتم استخدام أنواع مختلفة من المحاسبة: الإحصائية والمحاسبية والتشغيلية.
استنتاجات من الفصل 1: القرار هو اختيار البديل. يتم تفسير الحاجة إلى اتخاذ القرار من خلال الطبيعة الواعية والهادفة للنشاط البشري ، وهي تحدث في جميع مراحل عملية الإدارة وهي جزء من أي وظيفة إدارية. صنع القرار (الإدارة) في المنظمات له عدد من الاختلافات عن اختيار الفرد ، لأنه ليس عملية فردية ، بل عملية جماعية. تتأثر طبيعة القرارات المتخذة بشكل كبير بدرجة الاكتمال والمعلومات الموثوقة التي يمتلكها المدير. يتم تحسين عملية اتخاذ القرارات الإدارية ، وبالتالي تحسين جودة القرارات المتخذة من خلال استخدام النهج العلمي والنماذج وأساليب صنع القرار. مشكلة خطيرة تتعلق بفعالية المنظمة هي أيضا مشكلة تنفيذ القرارات المتخذة. ما يصل إلى ثلث جميع قرارات الإدارة لا تحقق أهدافها بسبب ثقافة الأداء المنخفضة.
الفصل 2. تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة
2.1 تنظيم تنفيذ القرار المعتمد
فيما يتعلق بقرارات الإدارة ، تعتبر المنظمة بمثابة مجموعة من الأعمال لتنفيذها الفعال.
طورت النظرية والتطبيق مبادئ لتنظيم تنفيذ القرارات التي يجب مراعاتها. بادئ ذي بدء ، يقسم المدير برنامج العمل العام إلى أقسام منفصلة (مهام جماعية) لفناني الأداء المحددين. ثم تتضمن عملية تنظيم تنفيذ الحل ثلاث مراحل مترابطة: إحضار المهام إلى أذهان فناني الأداء ؛ إعداد فناني الأداء للمهمة ؛ تحفيز فناني الأداء على تنفيذه الضميري.
عند إكمال المهام ، يسعون جاهدين لضمان أن يكون لفناني الأداء فكرة واضحة: ماذا ومتى وكيف وتحت أي ظروف وبأي القوى والوسائل وفي أي وقت وما هي المؤشرات الكمية والنوعية التي يتعين القيام بها.
للحصول على تصور أفضل للمهمة ، يتم أولاً شرح الفكرة العامة لحل المشكلة التي تواجه الفريق. إن الفهم العميق الذي لا لبس فيه له هو الشرط الأولي لاستيعاب مهمة فردية. بعد ذلك ، يجب عليك إظهار مكان كل مهمة في العمل الكلي ، والعلاقة مع المهام الأخرى. أخيرًا ، يتم شرح الهدف ، أي النتيجة المتوقعة للعمل ، والمواعيد النهائية للانتهاء ، ومعايير تقييم النتائج موضحة. يتم لفت الانتباه بشكل خاص إلى الصعوبات المحتملة ، وطرق التغلب عليها ، وقواعد سلامة العمل.
لإحضار المهام إلى المؤدي ، يتم استخدام أشكال وطرق مختلفة: الاجتماعات والاجتماعات ، والمحادثات ، والتعليمات ، وإظهار عينات من الأداء ، ودراسة الوثائق ، وما إلى ذلك.
في الاجتماعات والاجتماعات ، عادة ما يتم إعداد التقرير من قبل الرئيس الذي اتخذ القرار ، ولكن هذا ليس مستحسنًا دائمًا. تخلق سلطة المدير ، الذي يُعلن القرار نيابة عنه ، نوعًا من الحاجز النفسي أمام المناقشة الحرة لطرق تنفيذ القرار. من الأفضل أن يكون التقرير من قبل شخص يعامله فناني الأداء باحترام كافٍ كأخصائي ، على الرغم من أنه ليس رئيسهم ولا هو صاحب القرار. من الأفضل لمؤلف القرار عدم المشاركة في المناقشة ، بغض النظر عن الشكل الذي يتخذه. كلما زادت حدة المناقشة ، كانت شكوك المرؤوسين أفضل ، و "المزالق" التي يصعب على المؤلف توقعها. يتم تحليل مواد المناقشة بعناية ، وفي بعض الأحيان يتم إجراء محادثة مع بعض المعارضين الذين تحدثوا.
بعد الاستماع إلى مجموعة كاملة من الآراء ، من المستحسن التحدث إلى القائد الذي يحدد برنامج العمل ، مع مراعاة نتائج المناقشة. في الوقت نفسه ، ينبغي تركيز الانتباه على التعليقات التي تم أخذها في الاعتبار.
الغرض من المحادثة هو توضيح رأي المقاول في العمل القادم ، وفهم أسباب اعتراضاته وشكوكه ، والإجابة على جميع الأسئلة ، والتأكد من عمق فهم المهمة وكيفية حلها. من الضروري أولاً إقامة اتصال نفسي مع المرؤوس ، لتهيئة الظروف للتعبير الحر غير المقيد عن أفكاره. يتم تسهيل إقامة الاتصال من خلال: رد فعل خيري من القائد على شكوك المرؤوس ، والتعبير عن الثقة الكاملة به ، ورفض اللوم لعدم فهم المهمة أو عدم الرغبة في إكمالها ، مع التركيز حصريًا على الجانب التجاري.
يتم إجراء الإحاطة عشية بدء العمل العملي. يفكر القائد مسبقًا في عملية أداء العمل للمرؤوس. خلال فترة الإحاطة ، قد يعرض إعادة سرد أو كتابة في أي تسلسل وكيف ينوي الموظف إكمال المهمة. في كثير من الأحيان ، ترتبط أوجه القصور في أداء العمل بالتقليل من التعليمات. ومع ذلك ، فإن تجاهلها والتفسير المفصل للغاية سيئان. هذا الأخير أكثر خطورة ، حيث يتم الخلط بين المؤدي في متطلباته.
القاعدة العامة عند إصدار التعليمات هي الإبلاغ عن الضرورة القصوى ، والتي بدونها يستحيل بدء العمل. يجب الإبلاغ عن بقية المعلومات باعتبارها المواعيد النهائية لتنفيذ أنواع نهج العمل ذات الصلة من خلال إجراء تعليمات إضافية.
يتم استخدام عرض عينات الأداء كطريقة لإكمال المهمة عندما لا تكون التفسيرات اللفظية فعالة بما فيه الكفاية. تختلف أشكال تنفيذ هذه الطريقة:
* مراقبة عمل شخص من ذوي الخبرة.
ѕ فيلم ، ألعاب أعمال ، ألعاب فيديو ؛
تؤدي مناقشة إعادة تشغيل الفيديو مع إعادة التشغيل إلى إنشاء بيئة تشبه الأعمال ؛
* التدريبات والتمارين.
دراسة الوثائق هي إحدى الطرق الرئيسية لإكمال المهمة. إنه ليس بهذه البساطة. تعتمد دقة تصور ونقل محتوى الوثيقة على عدة عوامل: كيف يتم تأليفها ، وفي أي سياق يتم تقديمها ، وكيف يشعر الموظف ، وما إلى ذلك.
هناك صور واردة ومؤثرة للواقع المستقبلي. الأول يعني صورة العمل القادم التي أنشأها المقاول ، والتي تم الحصول عليها نتيجة للطرق المذكورة أعلاه لإكمال المهمة. المستجيب هو صورة تشغيلية ، أي خطة العمل الخاصة به. قد تختلف مثل هذه الخطط لأداء نفس المهمة باختلاف الأشخاص.
وفقًا لعلماء النفس ، يفضل العمال الذين يعانون من ضعف الجهاز العصبي وضع خطة فردية مفصلة. الأشخاص الذين لديهم جهاز عصبي قوي هم عرضة لخطط أقل تفصيلاً. ولأنهم أكثر ثقة بالنفس ، فإنهم يتنقلون بسرعة في ظروف غير متوقعة. بعبارة أخرى ، تختلف الصور التشغيلية للمستجيب التي يبدأ الأفراد المختلفون في العمل بها. كلما كانت هذه الصورة أكثر ثراءً بالمقارنة مع ما يراه الرئيس ، كلما كان الموظف أكثر استباقية.
تخضع صور المستجيب ، التي يبدأ بها المؤدون العمل ، لمتطلبات الاكتمال والدقة وعمق الصورة ومقاومتها للإجهاد.
رسم بياني 1. شروط تكوين صورة للأنشطة القادمة بين المرؤوسين
يعني اكتمال الصورة انعكاس كل الأعمال القادمة فيها من البداية إلى النهاية. من المهم معرفة ذلك من أجل تصحيح أفكار الموظف حول ما يجب القيام به في مراحل معينة من العمل.
تشير دقة الصورة إلى وضوح عرض ميزات تنفيذ العمل المخطط له. (يمكنك معرفة كل ما تحتاجه ، ولكن ليس بالضبط. يمكنك معرفة جزء ، ولكن بالتفصيل. أي أن الاكتمال لا يساوي الدقة. في الحالتين الأولى والثانية ، يلزم إجراء تعديلات من قبل المدير) . يميز عمق الصورة مدى بعد الصورة في الوقت المناسب من بداية الإجراءات التي تنعكس فيها (في الصورة). يتميز الأشخاص الذين يعانون من ضعف الجهاز العصبي بعمق أكبر لصورة المستجيب. تعني مرونة الصورة أنه مع تغير البيئة ، يمكن إعادة بناء التمثيلات الأصلية للقائم بالأداء بسرعة. مقاومة الإجهاد للصورة هي مقياس للقوة في مواجهة الصعوبات غير المتوقعة. هذا مهم بشكل خاص في مثل هذه الأنواع من العمل حيث يمكن أن تكون ظروف العمل قاسية (ضيق الوقت ، خطر على الحياة ، نقص المعلومات ، وغيرها). يعني اتساق الصور التشغيلية للمستجيب لجميع مؤدي المهام أنه لا يتم أخذ المهام الفردية فقط في الاعتبار ، ولكن أيضًا الاتصالات مع جميع الأشخاص المعنيين (الأقسام). إذا تم استيفاء جميع المتطلبات المحددة للصور التشغيلية للمستجيب ، فقد قام المدير بوظيفة إحضار المهمة إلى المنفذين: يعرف المرؤوسون مهمتهم ويمكنهم إكمالها. كل مهمة فردية "يفقد" القائد ، إذا جاز التعبير ، نفسه ، ويضع نفسه في مكان المؤدي في الظروف المناسبة. تقلل الأخطاء في تحديد طبيعة المشكلة أو نطاقها أو محتواها من فعالية الحل ككل. لتجنب ذلك ، يجب اتباع القواعد التالية:
1. التأكد من امتثال كل مهمة للخصائص التجارية والنفسية لمؤديها. من الضروري مراعاة المهارات المهنية للموظف (معرفته الخاصة ، ومهاراته ، وخبرته في أداء عمل مماثل). ترتبط المهمة أيضًا بخصائص مزاج الفرد. كما تعلم ، فإن البلغم بالكاد يُعطى عملاً يتطلب إعادة هيكلة سريعة ؛ الأشخاص الكوليون هم أكثر ملاءمة لذلك. تؤثر الحالة المزاجية أيضًا على تصور أي مهمة جديدة.
2. يجب أن يحفز توزيع المهام المشاعر الجماعية (على سبيل المثال ، من المستبعد أن يحصل العمال المتمرسون على مكاسب على حساب الحفاظ على رتبة أعضاء آخرين في الفريق أو تخفيضها ؛ إنشاء عادل بشكل ثابت لمعامل المشاركة في العمل ، إلخ.).
3. الثقة المتبادلة بين منفذي مهمة مشتركة. يجب أن يكون هناك اعتقاد بأن أحد أعضاء الفريق لن يرتكب سوء سلوك من شأنه أن يؤثر سلبًا على النتائج الإجمالية للعمل. كل فرد واثق من أن أي شخص آخر يمكنه العمل بتفان كامل وجودة عالية. المهم هو التجانس التقريبي لدوافع أعضاء الفريق. يتم تحقيق ذلك نتيجة عمل تعليمي وتنظيمي كبير.
4. التأمين المتبادل والمساعدة المتبادلة للأشخاص الذين يعملون معا. القرار هو فكرة شاملة ، يرتبط تقسيمها إلى أجزاء لفناني الأداء المختلفين بالتكاليف المحتملة وإفقار الفكرة الكلية. لذلك ، عند توزيع المهام ، يجب إعطاء توجيه واضح للمرؤوسين إلى النتيجة النهائية التي حققها الفريق بأكمله. لكل فنان ، يجب تقديم الحوافز التي من شأنها تشجيعه على الاهتمام ليس فقط بمهامه الخاصة ، ولكن أيضًا بمهام زملائه.
5. تعبئة الفريق. هذا نوع من النشاط لتنظيم تنفيذ القرارات. يتم تنفيذه بالتزامن مع عملية إحضار المهام إلى فناني الأداء. يكمن جوهرها في حقيقة أنه بمساعدة نظام مستهدف من التدابير التعليمية والتنظيمية ، فإن القائد ، جنبًا إلى جنب مع المنظمات العامة (النقابات العمالية) ، يشكل الموقف الأخلاقي والنفسي للفريق وكل موظف من أجل الوفاء الضميري المهمة (تم اتخاذ القرار). يتم تنفيذ العمل على مراحل: أولاً مع أصول المنظمة ، ثم يتم وضع خطة للتعبئة (التدابير التنظيمية والفنية) لإكمال مهمة الوحدات.
2.2 مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة
تخطيط قرار الدافع الإداري
يجب على كل مدير التحكم في التقدم المحرز في تنفيذ العديد من قرارات الإدارة على مستويات الإدارة المختلفة. لذلك ، يعد اختيار أشكال التحكم أمرًا مهمًا. يجب أن يكون المدير ذو المستوى الأعلى قادرًا على اختيار عدد من معايير التعميم الرئيسية التي من خلالها. بدون إنفاق الكثير من الوقت والجهد ، سيكون قادرًا على تقييم درجة تنفيذ قرار الإدارة بدرجة كافية من الدقة. إذا حاول المدير التحكم في تقدم العمل ، والتعمق في كل التفاصيل ، في كل الأشياء الصغيرة ، فسيغمره المعلومات ، ومن بينها صعوبة العثور على المعلومات الرئيسية.
نظرًا لأن كل السلطة والمسؤولية عن وظائف السيطرة على العلاقات يتم تعيينها لشخص واحد (القائد) ، وهو غير قادر جسديًا على ممارستها بالكامل ، يضطر القائد إلى تفويض بعض سلطاته إلى المرؤوسين. هذا هو ما يشكل الهياكل الهرمية العمودية (الخطية). يؤدي تخصص الوظائف الإدارية وأشكال تنسيقها إلى ظهور نمط صارم للهيكل الوظيفي لمنظمة حديثة. في التسلسل الهرمي الإداري الذي تم إنشاؤه بهذه الطريقة ، يكون لكل عامل قائده الخاص وكل شخص ، باستثناء فناني الأداء العاديين ، لديه مرؤوسون. وهذا يعني خصوصية الموقف الرسمي المزدوج لأي قائد ، مما يترك بصمة مهمة على صورة سلوكه.
إن التحكم الجيد التنظيم هو ردود الفعل ، والتي بدونها لا يمكن التفكير في عملية الإدارة. لذلك ، يتم الآن إنشاء وحدات تنظيمية وتحليلية خاصة في الجهاز الإداري ، وتتمثل إحدى وظائفها في مراقبة تنفيذ القرارات والأوامر والقرارات والأوامر.
في عملية تنفيذ القرار المعتمد ، قد تكون هناك تغييرات جذرية في الموقف بسبب أسباب خارجية ، وكشفت أخطاء ، وحسابات خاطئة في كل من القرار نفسه وفي تنظيم تنفيذه. في هذه الحالات ، هناك حاجة إما إلى تغيير القرار (من حيث المواعيد النهائية ، وفناني الأداء ، ومحتوى بعض المهام) ، أو لاتخاذ قرار جديد. لذلك ، في عملية اتخاذ القرارات وتنفيذها ، من الضروري توفير الإجراءات اللازمة لإجراء التغييرات اللازمة. هذا ينطبق بشكل خاص على القرارات التي يتم اتخاذها في ظروف عدم اليقين ، وهو أمر نموذجي للغاية لأنشطة الهيئات والإدارات في حالات الطوارئ. لا ترتبط الحاجة دائمًا إلى تعديل مسار تنفيذ القرار بتدهور الوضع. أثناء تنفيذ الحل ، قد يتم فتح فرص جديدة تؤدي إلى نتائج أفضل.
يجب دائمًا أن ينتهي تنفيذ القرار ، بغض النظر عن النتائج ، باستخلاص المعلومات. عند التلخيص ، من الضروري تحليل جميع مراحل العمل على تنفيذ القرار ، كل النجاحات ، الأخطاء ، الإخفاقات. يوفر التلخيص معلومات حول تحقيق الهدف ، والوفاء بالمواعيد النهائية ، وتحقيق النتائج المخطط لها والجانبية ، حول أنشطة فناني الأداء ، إلخ. يعد التلخيص الإلزامي لتنفيذ القرار ذا قيمة تعليمية كبيرة. ينبغي للجماعات والمنفذين المباشرين أن يعرفوا النتائج التي حققوها وكيف عملوا وما هو التقييم الاجتماعي والاقتصادي والسياسي لعملهم. من وجهة نظر الإدارة ، فإن تلخيص تنفيذ الحل هو دراسة الإنجازات والأخطاء ، واكتساب الخبرة أو تحسينها في حل المواقف والمشكلات المماثلة ، واكتساب الخبرة في استخدام الأساليب الجديدة.
الاستنتاجات الواردة في الفصل 2: القرار الإداري هو فعل اجتماعي يتم إعداده على أساس تحليل متغير وتقييم للمعلومات ، يتم اعتماده بالطريقة المحددة ، وله قيمة توجيهية ، ذات طبيعة ملزمة بشكل عام ، ويحتوي على تحديد الأهداف وتبرير وسائل تنفيذها وتنظيم الأنشطة العملية لموضوعات وأهداف الإدارة.
تنظيم تنفيذ القرارات هو نشاط محدد يكمل دورة الإدارة لكل مهمة محددة. يعد تنفيذ القرارات الإدارية أكثر المراحل تعقيدًا واستهلاكًا للوقت وطولاً في عملية صنع القرار ، حيث يستهلك الجزء الأكبر من الوقت والموارد.
اعتمادًا على شروط تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة ، يمكن استخدام أشكال مختلفة من التطوير: مرسوم ، قانون ، أمر ، تعليمات ، عمل ، بروتوكول ، تعليمات ، عقد ، اتفاق ، خطة ، عقد ، عرض ، قبول ، تنظيم القواعد النموذج.
تشمل أشكال تنفيذ قرارات الإدارة المحادثة التجارية ، والوصفات الطبية ، والإقناع ، والتوضيح ، والإكراه ، والتوجيه ، والرسالة ، والمثال الشخصي ، والتدريب ، والمشورة ، وألعاب الأعمال (التدريبات) ، والاجتماعات ، والاجتماعات ، والتقرير ، وكلمة الأعمال.
استنتاج
إن التنظيم العقلاني لتنفيذ قرارات الإدارة والرصد المنتظم للامتثال لقواعد وشروط التنفيذ عالي الجودة هو شرط مسبق حقيقي لضمان فعاليتها.
يعد تصميم وتنفيذ الحلول التي توفر دائمًا أداءً عاليًا مهمة صعبة للمديرين ذوي الخبرة. لأسباب مختلفة ، قد لا يكون التأثير كما هو متوقع. ومع ذلك ، يجب أن تكون هناك رغبة مستمرة في تحقيق أقصى قدر من التأثير ، لأن الكفاءة غير الكافية توصف بأنها "زواج" في عمل المدير.
لذا ، فإن فعالية المؤسسة تعتمد على جودة قرارات الإدارة. يجب أن تفي بمتطلبات معينة ، وتنطلق من الظروف الاقتصادية السائدة ، وأن يتم تبنيها وفقًا للمتطلبات التنظيمية والنفسية.
يمكن تسمية تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة ، والتحكم في جودتها (وبالتالي فعاليتها) بأحد أهم المتطلبات الأساسية لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركات في السوق ، وتشكيل الهياكل التنظيمية العقلانية ، تنفيذ سياسة الموظفين الصحيحة والعمل ، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة لخلق صورة إيجابية ، وما إلى ذلك.
فهرس
1. Albastova L.N. تكنولوجيا الإدارة الفعالة. - م: INFRA M ، 2007.
2. Vesnin V.R. الإدارة: كتاب مدرسي. - م: تي كي فيلبي ، 2006.
3. Vikhansky O.S. إدارة. الطبعة الثالثة. - م: جارداريكي ، 2008.
4. Vikhansky O.S. الإدارة الاستراتيجية. - م: جارداريكي ، 2007.
5. غيرشيكوفا ف. إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسة. - م: نوكا ، 2008.
6. Korenchenko R.A. النظرية العامة للتنظيم: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية - م: UNITI DANA ، 2006.
7. Litvak B.G. تطوير قرار إداري: Proc. - م: ديلو ، 2008.
8. Mukhin V.I. أساسيات نظرية الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات - م: دار النشر "امتحان" 2007.
9. Chernorutsky I.G. طرق التحسين واتخاذ القرار - سانت بطرسبرغ: دار النشر "Lan" ، 2008.
10. يوكايفا في. قرارات الإدارة. كتاب مدرسي - م: دار داشكوف وشركاه للنشر ، 2007.
استضافت على Allbest.ru
وثائق مماثلة
تنظيم تنفيذ القرارات المتخذة. المعنى ، وظائف وأنواع التحكم. طرق الرقابة وآلية تنفيذها. السيطرة على جودة القرارات الإدارية. الجوانب الاجتماعية والنفسية لرصد وتقييم تنفيذ القرارات.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 04/19/2004
مصفوفة تفاعل الناس في المرحلة الأولى من عملية صنع القرار. تحليل تنفيذ وتنفيذ قرارات الإدارة في CJSC STF "Medtekhnika". المشكلات التي تواجه المنشأة في متابعة تنفيذ الخطة الإستراتيجية.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/19/2016
قيمة قرار الإدارة. مبادئ لتقييم فعالية تطوير الحلول. القضاء على المشاكل التي ظهرت في موضوع الإدارة. الأساليب الحديثة في كفاءة قرارات الخبراء. تنظيم تنفيذ قرارات الإدارة المعتمدة.
الاختبار ، تمت إضافة 01/18/2012
تنظيم تنفيذ القرارات. الأشكال الرئيسية لتنفيذ قرارات الإدارة. مراقبة ومسؤولية المديرين عن قرارات الإدارة. مراحل عملية التحكم. المؤشرات الرئيسية للكفاءة الاقتصادية والاجتماعية للإدارة.
الملخص ، تمت الإضافة في 01/26/2010
التصنيف والمعلمات وعوامل الجودة للقرارات الإدارية. ميزات تنظيمهم والتحكم في التنفيذ. جهاز إدارة المنظمة باعتباره الموضوع الرئيسي لعملية اعتمادها. شروط عدم اليقين والمخاطر في تطوير الحلول.
دورة محاضرات تمت الإضافة في 12/06/2011
تنظيم تنفيذ القرارات المتخذة. المعنى ، وظائف وأنواع التحكم في تنفيذها. الخصائص التنظيمية والاقتصادية وتحليل المزايا التنافسية الرئيسية للمؤسسة. تطوير استراتيجية لزيادة الترويج لها في السوق.
ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/11/2014
دور القرارات الإدارية في أنشطة المنشأة. تنظيم ومراقبة تنفيذ القرارات. الاستخدام العملي للأسس النظرية في تحليل الأنشطة الإدارية لشركة "Dial-Avto" LLC. كفاءة استخدام العاملين في المؤسسة.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/23/2015
النظر في المفهوم والشروط الموضوعية لتحسين جودة صنع القرار الإداري في المؤسسة ، جوانبها الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والقانونية والتكنولوجية. استكشاف المشاكل في اتخاذ القرار التنظيمي.
التحكم في العمل ، تمت إضافة 10/16/2014
قرارات الإدارة. عملية اتخاذ القرارات والمبادئ والمراحل الإدارية. دور القائد في هذه العملية. العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرارات الإدارية. مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة.
الملخص ، تمت الإضافة في 12/29/2002
الطبيعة والمفهوم وأنواع القرارات والطرق غير الرسمية والجماعية والكمية لاعتمادها. مراحل عملية صنع القرار وتطورها وتنظيمها ومراقبة تنفيذها. الأهمية العملية للتصنيف ومتطلبات قرارات الإدارة.