الموضوع: تشخيص الثقافة المؤسسية. دراسة الوثائق التنظيمية والمنهجية الحالية، والإجراءات المعمول بها للعمل مع الموظفين، وصنع القرار، وما إلى ذلك.

قد تتطلب الثقافة المؤسسية للشركة، وخاصة تلك التي تم تشكيلها منذ فترة طويلة وظلت دون تغيير منذ ذلك الحين، تعديلات وفقًا لمتطلبات اليوم وحقائق السوق. في هذه الحالة، يجب إجراء جميع التغييرات فقط على أساس تشخيص ثقافة الشركة، مما سيساعد في تحديد الاتجاه الصحيح للعمل لتكييفه.

من المادة سوف تتعلم:

• عند تشخيص الثقافة المؤسسية للشركة؛
• ما هي طرق تشخيص ثقافة الشركات المستخدمة؛
• كيف سيساعدك تشخيص ثقافة الشركة على فهم ما يريده الموظفون؛
• كيفية توحيد الموظفين باستخدام تشخيصات ثقافة الشركات.

متى يتم تشخيص الثقافة المؤسسية للشركة

قد تشير مجموعة كاملة من العلامات إلى أن الثقافة المؤسسية الحالية للشركة لم تعد تتوافق مع حقائق ذلك الوقت. وهذا يشمل ارتفاع معدل دوران الموظفين، وانخفاض الدافع والولاء للموظفين، وانخفاض إنتاجية العمل، والافتقار إلى روح الفريق، والمزاج العام المنحط، وما إلى ذلك. في أول مظهر من مظاهر إحدى هذه العلامات، من الضروري تشخيص الثقافة المؤسسية للشركة وتحديد كيفية القيام بذلك. مدى فاعليتها ومدى توافقها مع الأهداف الإستراتيجية التي تواجه المنظمة.

سنخبرك في هذا المقال كيف يمكنك تشخيص الثقافة التنظيمية وما يجب أن توليه اهتمامًا خاصًا.

طرق تشخيص الثقافة المؤسسية

عندما يكون لدى إدارة الشركة أسئلة وشكاوى حول الثقافة التنظيمية الحالية، عندما يصبح من الواضح أنها لا تلبي متطلبات اليوم، يجب تعديلها أو تشكيل ثقافة جديدة. ولكن، قبل تغيير أي شيء، من الضروري تشخيص ثقافة الشركة وتحديد المشاكل والمجالات التي يجب اتخاذ الإجراءات اللازمة بشأنها.

في بعض الحالات، لتشخيص ثقافة الشركة، سيكون كافيا لمراقبة الفريق والعلاقات الداخلية، في بعض الحالات، إجراء مقابلات مع الموظفين ومعرفة أوجه القصور التي يرونها في النظام المقترح لقيم الشركات، وفي بعض الحالات، ابحث عن من رأي المديرين.

ومهما كان الأمر، فمن الضروري أن نفهم مدى فعالية الآليات الرئيسية لنقل ثقافة الشركات، والتي ترد في الشكل أدناه، في المؤسسة.

لا يمكنك تشخيص ثقافة الشركة بشكل صحيح إلا من خلال الانغماس الكامل فيها، والتحدث مع عدد كبير من الموظفين - من المديرين إلى الموظفين التنفيذيين، ومعرفة احتياجاتهم وتحديد مدى اختلافهم عن الوضع الحقيقي للأمور. إذا أظهر هذا التحليل أن قيم الشركة تؤثر على أنشطة الموظفين ويتقاسمها غالبية موظفي الشركة، فيمكننا القول أن الثقافة التنظيمية ناجحة. ومن المهم أيضًا فهم مدى تأثيره على الحالة المزاجية للموظفين وكيف يتأثر بدوره بعدم الإدراك من قبل بعض أعضاء الفريق.

يمكنك عرض قالب ثقافة الشركة

لتشخيص ثقافة الشركات، يتم أيضًا استخدام الأساليب والنماذج التي اقترحها K. Cameron وR. Quinn وF. Trumpenaars وG. Hofstede وK. Levin. وينبغي استخدامها مع الأخذ في الاعتبار أن ثقافة الشركة لها مستويات عديدة ويمكن استخدام الأساليب الكمية والنوعية التقليدية لدراسة المستوى السطحي (تصميم الغرفة، قواعد اللباس، التقاليد، الجو العاطفي): الدراسات الاستقصائية، ومجموعات التركيز. قد تنشأ الصعوبات الرئيسية عند دراسة القيم الأساسية للموظفين. في هذه الحالة، يمكنك استخدام طريقة الحالة ومركز التقييم ومصفوفة N. Tichy وألعاب الأعمال وغيرها من طرق تقييم الموظفين والتقييم الذاتي.

كيف سيساعدك تشخيص ثقافة الشركة على فهم ما يريده الموظفون

سيساعد إجراء مسح مكتوب يشارك فيه جميع موظفي المؤسسة على فهم احتياجات الموظفين. من الضروري إعداد استبيان وجعله قصيرًا ولكن ذو معنى إن أمكن (ترد عينة أدناه). يمكن أن تتكون من أسئلة مفتوحة تتطلب إجابات مفصلة، ​​وتلك التي لا يمكن الإجابة عليها إلا بـ "نعم" أو "لا". يجب أن تكون الأسئلة واضحة، ولا تسمح بالتفسير المزدوج، ويجب أن يكون شكل الاستبيان نفسه مناسبًا للمعالجة اللاحقة.

لكي تكون نتائج تشخيص الثقافة المؤسسية موثوقة، قبل إجراء المسح، من الضروري أن نوضح للموظفين ما هو المقصود بمصطلح "الثقافة المؤسسية". يعد هذا ضروريًا لأن العديد من الموظفين يعتقدون أن وجود بوليصة تأمين صحي طوعية، أو عضوية في مركز للياقة البدنية، أو دورات لغة أجنبية هي ثقافة الشركة وقيمها. في كثير من الأحيان، لا يرى الكثير من الناس الفرق بين الحزمة الاجتماعية وثقافة الشركة. يمكنك، كتجربة، إضافة إلى الاستبيان البند "ما هي، في رأيك، ثقافة الشركة؟"، أعتقد أنك ستتمكن من تعلم الكثير من الأشياء الجديدة في هذا الصدد.

كيفية توحيد الموظفين باستخدامتشخيص ثقافة الشركات

عند تشخيص ثقافة الشركة وتعديلها اللاحق، وكذلك عند تشكيل ثقافة مؤسسية جديدة، من الضروري التفاعل بشكل وثيق قدر الإمكان مع القادة، الرسميين وغير الرسميين، لأن رأيهم مهم بالنسبة لغالبية موظفي الشركة. من الضروري القيام بعمل توضيحي معهم، وإشراكهم في العملية، وبالتالي حشد دعمهم على الفور، والتأكد من أنهم يقبلون القواعد والمعايير المعمول بها. بالإضافة إلى ذلك، فإن القادة، كقاعدة عامة، هم أشخاص لديهم تجارب حياتية معينة وشكلوا نظامًا من وجهات النظر والمعتقدات، حتى يتمكنوا من جلب شيء جديد، وبعض القيم غير المحسوبة والصور الإيجابية في عملية إنشاء ثقافة مؤسسية جديدة . سيصبح هؤلاء الأشخاص قادة لثقافة الشركات وتجسيدها.

يحتاج المديرون الذين يقومون بتشخيص ثقافة الشركة وتشكيل قيم مؤسسية جديدة إلى القيام بذلك مع مراعاة نطاق أنشطة الإنتاج للشركة. على سبيل المثال، في تلك الشركات التي تعمل في سوق الخدمات، من الضروري غرس احترام الموظفين وحبهم للعملاء، والرغبة الصادقة في مساعدتهم. في مثل هذه الشركات، يجب أن تهدف القيم إلى خلق جو من التركيز على العملاء، والاهتمام برغبات العملاء واحتياجاتهم، والرغبة في فعل كل شيء لإرضائهم. في مؤسسات التصنيع حيث يكون الاستقرار مهمًا للموظفين، ترتبط القيم بالتعاون والشراكات طويلة الأمد.

بمجرد تشخيص ثقافة الشركة، سيكون من الأسهل العثور على العوامل التي توحد الموظفين. وبالتالي، في بعض الشركات، قد يتحد الموظفون بسبب تهديد خارجي محتمل (على سبيل المثال، المنافسة). صحيح أن عيب مثل هذا العامل الموحد هو قصر مدة هذا الحافز - فبمجرد انتهاء التهديد، يصبح من الملح البحث عن عامل موحد جديد.

الاستنتاجات

1. يجب إجراء جميع التغييرات بناءً على تشخيص ثقافة الشركة الحالية. يمكنك تحديد الاتجاه الذي يجب تنفيذ العمل فيه من خلال مسح الموظفين.
2. يجب أن يتم تشكيل ثقافة مؤسسية جديدة وتعديلها من خلال المشاركة المباشرة والموافقة على القادة الرسميين وغير الرسميين، مع مراعاة تفاصيل أنشطة الإنتاج الخاصة بالمؤسسة.
3. حدد الموظفين الذين لا يشاركون أي قيم أو معايير ثقافة الشركة، واكتشف سبب حدوث ذلك وحاول إقناعهم.

1.4 منهجية دراسة نوع الثقافة المؤسسية للمنظمة وتأثيرها على فعالية المنظمة

الهدف الرئيسي من تشخيص أو مراقبة ثقافة الشركة هو إنشاء أدوات وأساس لاتخاذ القرارات الإدارية في مجال مهام العمل الحالية، في مجال المهام الاستراتيجية (زيادة حصة السوق، زيادة الربحية)، وكذلك للتنبؤ بنتائج الشركة. الإمكانات في حالات التغيير (التحولات الهيكلية، والاندماجات، والاستحواذات، ووصول مالكين جدد). تشخيص ثقافة الشركات يقيم بشكل شامل تنظيم العمليات التجارية وفعالية تفاعل الموظف فيها. يعد تشخيص الثقافة ضروريًا أيضًا قبل التخطيط للتغييرات في الثقافة نفسها.

قد تتضمن خطة خطوة بخطوة لتشخيص الثقافة الخطوات التالية:

1. تعريف موضوع التشخيص: تحديد مهمة الإدارة وتحديد أهداف الدراسة.

2. تعريف الموضوع التشخيصي: اختيار الجوانب الثقافية المراد دراستها.

3. اختيار استراتيجية القياس. تطوير الأدوات المنهجية والعملية.

4. أخذ القياسات.

5. تحليل خصائص الثقافة التي تم الحصول عليها وتحديد نوعها.

6. أسس التنبؤ واتخاذ القرارات الإدارية. وضع مجموعة من التدابير (توصيات محددة). التنبؤ بالمشاكل المحتملة في مجال إدارة شؤون الموظفين وفي عمل المؤسسة بشكل عام.

تشمل أدوات تشخيص ثقافة الشركات ما يلي: تحليل المستندات، والتجول في الشركة، واستبيان الاستبيان، والملاحظة، والمقابلة، والتجربة.

تقليديا، هناك ثلاث استراتيجيات رئيسية لدراسة ثقافة الشركات، تتضمن كل منها أساليبها الخاصة في البحث والتحليل:

استراتيجية هوليكيتضمن انغماس الباحث العميق في الثقافة والتصرف فيها كمراقب أو مستشار أو حتى عضو في الفريق. هذه هي ما يسمى بالطرق الميدانية لدراسة الموقف من خلال الانغماس الحقيقي فيه. الهدف الرئيسي للباحث هو أن يصبح "مطلعاً" ثم يستخدم الترسانة الكاملة لوسائل المراقبة والحصول على المعلومات. أدوات هذا التحليل: التوقيت، حفظ المذكرات، طريقة الملاحظات التجريبية، تمارين التوقف، تجربة الاعتراف، إلخ. يستخدم المستشارون المعاصرون أيضًا أشكال العمل مثل مجموعات العمل التي تتكون من المستشارين وموظفي الشركة والندوات والمناقشات مع المسؤولين الرئيسيين في الشركة.

الإستراتيجية المجازية (اللغوية).يتكون من دراسة عينات من الوثائق التنظيمية والمنهجية الموجودة؛ الوثائق التي تنظم نظام العلاقات وتبادل المعلومات بين مختلف أجزاء المنظمة؛ التقارير، وكذلك خصوصيات لغة هذه الوثائق، الحكايات والأساطير، القصص والأساطير، الحكايات والنكات، الصور النمطية للاتصالات، العامية، الأناشيد وشعارات الشركة. على سبيل المثال، كإحدى طرق اكتشاف القيم ووصفها، يقدم E. Schein تحليل محتوى الوثائق داخل المنظمة.

الإستراتيجية الكميةيتضمن استخدام المسوحات والاستبيانات والمقابلات ومجموعات التركيز وغيرها من الأساليب المماثلة المستعارة بشكل رئيسي من علم الاجتماع، بالإضافة إلى أساليب التحليل النموذجي. تتمثل مزايا الاستبيانات في أنها تسمح لك بتغطية جميع طبقات المنظمة في وقت قصير والحصول على صورة موضوعية لقيم الناس ومواقفهم. لكي تكون هذه الأساليب فعالة حقا، من الضروري بناء الأسئلة بطريقة تعكس أنظمة القيمة الأساسية للموظفين (أي الثقافة نفسها)، وليس موقفا ثانويا تجاه جوهر الظواهر (ل على سبيل المثال، المناخ الاجتماعي في الفريق). يقترح K. Cameron وR. Quinn استخدام هذه الطريقة كإجراء لتحليل سيناريوهات معينة تعكس فيها ردود أفعال المشاركين مدى أهمية السيناريوهات المكتوبة بالنسبة لثقافة مؤسستهم. قد لا يكون المستجيبون على دراية بالسمات الثقافية الهامة حتى يتم لفت انتباههم إلى تلميح مدرج في نص الاستبيان.

من أهم مصادر المعلومات حول الثقافة التنظيمية هي دراسة الإجراءات المتبعة للعمل مع العاملين في المؤسسة: الممارسات التأديبية وأنظمة المكافأة والعقاب، أسلوب القيادة، سمات اتخاذ القرارات الإدارية، أنظمة الرقابة - كل هذه عناصر تميز بوضوح نوع الثقافة التنظيمية للمؤسسة.

هناك العديد من الطرق لتشخيص ثقافة الشركات. استخدمنا في دراستنا منهجية K. Cameron وR. Quinn

جوهر هذه الطريقة هو أنه بناءً على معايير مختلفة، يتم تحديد الأنواع الرئيسية لثقافات الشركات وربطها بثقافة مؤسستهم.

قام ك. كاميرون ور. كوين بدراسة مؤشرات أداء الشركات الكبيرة على بعدين. يفصل البعد الأول معايير الأداء التي تؤكد على المرونة والتميز والديناميكية عن المعايير التي تؤكد على الاستقرار والنظام والتحكم. ويفصل البعد الثاني معايير الأداء التي تؤكد على التوجه الداخلي والتكامل والوحدة عن المعايير المرتبطة بالتوجه الخارجي والتمايز والمنافسة. ويشكل كلا هذين البعدين أربعة مربعات، يمثل كل منها مجموعة مميزة بوضوح من مؤشرات الفعالية التنظيمية. بمعنى آخر، تحدد هذه المجموعات الأربع من المعايير القيم الأساسية التي يتم من خلالها الحكم على المنظمة (الشكل 5).

أرز. 5. تصنيف ثقافة الشركات حسب K. Cameron و R. Quinn

هذا التصنيف له قيمة عملية، لأنه يغطي الخصائص الرئيسية للثقافات، بما في ذلك. في مجال إدارة شؤون الموظفين، يسمح لك بالحصول على التقييمات النوعية والكمية وتشخيص التغيرات في ثقافة المؤسسات. أداة لتقييم الثقافة الحالية وحالتها المفضلة هي الاستبيان الذي وضعه مؤلفو التصنيف (الملحق 3.4).

إن منهجية إنشاء ملفات تعريف الثقافة المؤسسية (OCAI) معروفة جيدًا وشائعة بين المستشارين الغربيين والمحليين.

تظهر العديد من الدراسات التي أجريت في الشركات الروسية أن معظم الشركات تتميز برغبة الموظفين في التطور في اتجاه الثقافة العشائرية، وخاصة في مسائل أسلوب القيادة، الذي هو في الواقع الخيط الذي يربط بين المنظمة وموظفيها. لذلك، بالنسبة للزعيم الروسي الحديث، يبدو تطوير المهارات والكفاءات العشائرية واعدًا جدًا وضروريًا ليكون مروجًا نشطًا للثقافة التنظيمية بين الموظفين.

يتم قياس القيم المتنافسة في النموذج باستخدام استبيانات "متدرجة". يتم تقييم ستة أبعاد للثقافة بمستوياتها الحالية والمرغوبة: أهم خصائص المنظمة، أسلوب القيادة والإدارة، إدارة الموظفين، جوهر المنظمة، التركيز الاستراتيجي، معايير النجاح.

في هذا الاستبيان، يتوافق المعلم "أ" مع الثقافة التنظيمية للعشيرة، ويتوافق "ب" مع التعصب، و"ج" مع ثقافة السوق، و"د" مع الثقافة الهرمية. وفقا للبيانات التي تم الحصول عليها، يتم رسم ملفين تعريفيين للمنظمة - الثقافة الحالية والمطلوبة.

مميزات هذا الاستبيان:

أولا، يصف النموذج العام قيم ثقافة المنظمة فيما يتعلق بكل نهج أداء فردي ويتناقض مع منظور نهج واحد مع جميع الآخرين؛

ثانياً، يتيح لك تصنيف المنظمات على أساس الانتماء إلى نوع معين من الثقافة وتحديد قوة هذه الثقافة؛

ثالثا، يمكن أن يكون استخدام ملفات التعريف الرسومية بمثابة أداة فعالة للتشخيص التنظيمي. واستنادا إلى تحليل مجالات الاختلاف الأكبر في ملامح المحصول الحالي والمرغوب فيه، فمن الممكن تحديد طرق لتغييره وتحسينه.

تتيح لنا مقارنة المخططات ذات المعلمات المختلفة لنفس الثقافة أو الملفات الشخصية الشاملة للأقسام المختلفة استخلاص استنتاجات حول الاتساق الثقافي أو عدم الاتساق في الشركة. تؤدي حالة التوازن لمختلف جوانب الثقافة في مختلف الأقسام إلى زيادة تماسك الشركة وخلق مناخ اجتماعي مناسب لاتخاذ القرارات الإدارية. ومن المهم أيضًا مقارنة الثقافة التنظيمية لمنظمة معينة مع متوسط ​​الشركات من نفس الصناعة أو مجال النشاط الذي تعمل فيه؛ مع لمحات عن المنافسين الرئيسيين؛ مع الشركات العاملة في نفس الكيان الإقليمي أو المنطقة.

أسلوب آخر يستخدم لدراسة تأثير ثقافة الشركات على فعالية المنظمة هو مسح التشخيص السريع لثقافة الشركات (الملحق 5.6). يتيح هذا الاختبار تقييم عوامل التأثير بشكل مباشر، حيث تشير الدرجة الإجمالية التي تزيد عن 175 نقطة إلى الاتجاه الإيجابي للثقافة المؤسسية وتأثيرها على أنشطة المنظمة.

من الصعب قياس الخصائص الداخلية لثقافة الشركات، وترتبط دراستها بتكاليف إدارية كبيرة، لأنها تتطلب بحثا جادا وعملا تحليليا. يلجأ المتخصصون في ثقافة الشركات بانتظام إلى مجالات مختلفة من الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس، بالإضافة إلى الأنشطة العملية بحثًا عن النماذج والمصطلحات والتقنيات الأكثر ملائمة. يوفر استخدام المجموعة الكاملة من تقنيات وأدوات البحث الصورة الأكثر موضوعية ويسمح لنا باستكشاف طبقات وجوانب مختلفة من الثقافة.

سيساعد تشخيص ثقافة الشركة في تقييم إمكانية تنفيذ استراتيجية الشركة وتحديد ما إذا كان سيتم تغيير الأهداف والغايات أو بناء ثقافة مؤسسية مختلفة تلبي الاستراتيجية الجديدة. اليوم، تحظى هذه الأداة باهتمام متزايد في المجتمع المهني للمتخصصين في الموارد البشرية، حيث تم تأكيد فعالية استخدامها من خلال تجربة العديد من الشركات.

إن العلاقات السيئة بين الموظفين ومناخ العمل غير المواتي لهما تأثير سلبي على الإنتاجية وبالتالي على أداء الشركة. وفي الوقت نفسه، تعد الروح المؤسسية للقيادة والتفاهم المتبادل والدعم أفقيًا (بين الموظفين) وعموديًا (بين المديرين والمرؤوسين) مفتاح النجاح في تحقيق الأهداف الإستراتيجية.

لإدارة شركة بشكل فعال، تحتاج إلى معرفة ثقافة الشركة والقدرة على التأثير عليها. أي أنه من الضروري أن نفهم أي عناصر الثقافة الحالية تحتاج إلى التطوير وأيها يجب التخلي عنها.

من المهم إجراء تقييم شامل لتنظيم العمليات التجارية وفعالية تفاعل الموظف فيها. لهذا الغرض، يتم استخدام تشخيص ثقافة الشركات. علاوة على ذلك، يمكن استخدام هذه الأداة لحل مشاكل العمل الحالية (على سبيل المثال، كيفية زيادة مستوى ولاء الموظفين) أو المشكلات الإستراتيجية (زيادة حصة السوق، وزيادة الربحية).

كما أثبت تشخيص ثقافة الشركات نفسه في التنبؤ بإمكانية الشركة لإجراء تغييرات مختلفة (التحولات الهيكلية، وعمليات الدمج، والاستحواذ، ووصول المالكين الجدد، وإدخال نظام معلومات جديد، وما إلى ذلك).

وفي الوقت نفسه، فإن الهدف الرئيسي لتشخيص ثقافة الشركات هو إنشاء أساس لاتخاذ القرارات الإدارية.

نموذج دانيال دينيسون

هناك عدة طرق لتشخيص ثقافة الشركات. الأكثر شعبية، ربما بسبب سهولة الاستخدام، هو نموذج دانييل دينيسون. أستاذ التطوير التنظيمي في المعهد الدولي للتطوير الإداري في لوزان (سويسرا) قام بدراسة التفاعل بين الثقافة التنظيمية والأداء التنظيمي. وكانت نتيجة الدراسات التشخيصية نموذجًا يحمل اسمه. واليوم يتم استخدامه من قبل أكثر من 1200 منظمة حول العالم، بما في ذلك في روسيا.

وفقا لنموذج دينيسون، تتميز ثقافة الشركة بأربعة عوامل مترابطة (المعلمات) - المشاركة، والتماسك (الاتساق)، والقدرة على التكيف ومهمة الشركة. كل واحد منهم لديه مكونات.

وبالتالي، تحدد المهمة الإستراتيجية والأهداف والغايات، بالإضافة إلى رؤية الشركة. التماسك - التنسيق والتكامل، الاتفاق، القيم الأساسية. تضمن المشاركة توجيه الفريق وتطوير القدرات ونقل السلطة. القدرة على التكيف - الإبداع (التغيير)، التوجه نحو العملاء، التعلم التنظيمي.

يبدأ تشخيص ثقافة الشركة بجمع المعلومات حول المنظمة. يطلب من كل موظف ملء استبيان. يحتوي على أربع مجموعات من الأسئلة (البيانات) بناءً على العوامل الرئيسية. تحتوي كل مجموعة على ثلاث مجموعات فرعية (انظر المثال). يتم تصنيف جميع البيانات على مقياس من خمس نقاط (من 1 إلى 5 نقاط).

بعد الانتهاء من الاستبيانات، يتم حساب المتوسط ​​الحسابي لكل مجموعة فرعية - وهو مؤشر يمكن تقديمه كنسبة مئوية (الحد الأقصى لقيمة المؤشر هو 5 نقاط، أو 100%).

معالجة النتائج

وفقا لنموذج دينيسون، يمكن تمثيل ثقافة الشركة على شكل دائرة (الشكل 1). يقسم الخط الأفقي الأبعاد التنظيمية إلى تركيز داخلي وخارجي. المشاركة والمواءمة هي التي تميز العمليات الداخلية في المنظمة، في حين أن القدرة على التكيف والمهمة هي التي تميز العمليات الخارجية.

يرسم القسم الرأسي من الدائرة خطًا بين التنظيم المرن (النصف الأيسر من الصورة) والتنظيم المستقر (النصف الأيمن من الصورة). المشاركة والقدرة على التكيف تدفعان المرونة التنظيمية والميل إلى التغيير. ويحدد التماسك (الاتساق) والمهمة قدرة المنظمة على أن تكون مستقرة ويمكن التحكم فيها.

للمهمة والمواءمة تأثير أكبر على المقاييس المالية مثل ROA (العائد على الأصول)، وROI (العائد على الاستثمار)، وROS (العائد على المبيعات). عادةً ما تشير درجة مؤشر المهمة والتوافق من 3 إلى 4 إلى عوائد عالية على الاستثمارات والأصول والمبيعات، فضلاً عن القوة التشغيلية للمنظمة.

تؤثر المواءمة والمشاركة (التركيز الداخلي) على الجودة ورضا الموظفين والعائد على الاستثمار. وبالمثل، فإن قيمة مؤشرات هذه المعلمات من 3 إلى 4 تشير إلى مستوى عالٍ من جودة المنتج، ونسبة أقل من العيوب وإعادة العمل، والتخصيص المناسب للموارد، ومستوى أعلى من رضا الموظفين.

تؤثر المشاركة والقدرة على التكيف على تطوير المنتجات والابتكار. مؤشر هذه المعلمات في النطاق من 3 إلى 4 نقاط يعني مستوى عالٍ من الابتكار في الإنتاج والخدمة والإبداع والاستجابة السريعة للرغبات والاحتياجات المتغيرة لكل من العملاء وموظفيهم.

تؤثر القدرة على التكيف والمهمة (التركيز الخارجي) على الإيرادات ونمو المبيعات وحصة السوق. عندما تكون قيم هذه المعلمات من 3 إلى 4 نقاط، فمن المرجح أن تشهد المنظمة نموًا مستمرًا في المبيعات وزيادة في حصتها في السوق.

وبالتالي، فإن نموذج دينيسون، المستخدم لتشخيص الثقافة المؤسسية للشركة ونتائج مسح العمليات، يساعد إدارة الشركة في الإجابة على الأسئلة:

هل نعرف ماذا نفعل؟

ما مدى تنسيق أعمالنا؟

هل لدينا مرونة تنظيمية؟

ما مدى مشاركة الموظفين في تطوير الشركة؟

بالإضافة إلى ذلك، تتيح لك نتائج الاستطلاع بناء ثقافة مؤسسية تتوافق مع الأهداف الاستراتيجية وضرورية للشركة لتحقيقها، وتساعد على تحديد "روافع التغيير" وتخطيط التغييرات الثقافية وتنفيذها وتتبعها (الشكل 2).

لمعلوماتك

تساعد الثقافة المؤسسية على:

إنشاء نظام صنع القرار في الشركة؛

تحديد اتجاهات النشاط؛

إدارة سلوك الموظف؛

التأثير على فعالية وإنتاجية الموظفين.

أسئلة (بيانات) استبيان دينيسون التي تميز مهمة الشركة:

1. الإستراتيجية:

• لدى المنظمة مهمة واضحة تعطي المعنى والتوجيه لعملنا؛
• المنظمة لديها هدف واتجاه طويل المدى؛
• أنا واضح بشأن التوجه الاستراتيجي للمنظمة؛
• لدى المنظمة استراتيجية واضحة للمستقبل؛
• تؤدي استراتيجية المنظمة إلى قيام الشركات الأخرى بتغيير استراتيجياتها التنافسية.

2. الأهداف والغايات:

هناك اتفاق كامل على أهداف المنظمة بين الموظفين والمديرين؛

يضع القادة التنظيميون أهدافًا بعيدة المدى ولكنها واقعية؛

يتحدث القادة التنظيميون بشكل رسمي وعلني ومفتوح عن الأهداف التي يحاول الموظفون تحقيقها؛

نحن نراقب باستمرار التقدم الذي نحرزه مقابل أهدافنا المحددة؛

يفهم موظفو المنظمة ما يجب القيام به لتحقيق النجاح على المدى الطويل.

3. الرؤية:

نحن في المنظمة لدينا رؤية مشتركة لمستقبل المنظمة؛

قادة المنظمة موجهون نحو المستقبل.

نادراً ما تتعارض الأهداف قصيرة المدى مع توجهات المنظمة طويلة المدى؛

رؤيتنا للمستقبل تشجع وتحفز موظفينا؛

نحن قادرون على حل المشاكل قصيرة المدى دون المساس بآفاقنا على المدى الطويل.

على مدار ربع قرن من وجود مفهوم "الثقافة المؤسسية"، تم اقتراح العديد من الطرق لتشخيص هذه الظاهرة.

تشخيص ثقافة الشركات وفقا لشين

لتقييم الثقافة المؤسسية لمنظمة ما، اقترح إي. شين طريقة تعتمد على التشخيص المتسق لثقافات المجموعة للمجموعات الصغيرة التي تشكل أي منظمة.

لكل مجموعة من هذه المجموعة، يتم صياغة أهداف المنظمة، ثم يتم إجراء مناقشة متسقة لمفهوم الثقافة المقابلة لتحقيق هذه الأهداف؛ تحديد القطع الأثرية وتحديد القيم التنظيمية. ثم تتم مقارنة القطع الأثرية والقيم لمعرفة ما إذا كانت تتطابق مع بعضها البعض.

ثم يتم تنفيذ هذا الإجراء مع المجموعة الثانية والمجموعات اللاحقة.

وبناء على القيم المحددة للمجموعات، يتم تحديد الافتراضات المشتركة الموجودة في المنظمة.

وهكذا، يقترح شاين التسلسل التالي للتشخيص الجماعي لثقافة الشركات:

• تحديد "مشكلة العمل"؛
• مناقشة مفهوم الثقافة؛
• تحديد القطع الأثرية.
• تحديد قيم مؤسستك؛
• مقارنة القيم والتحف.
• كرر العملية مع مجموعة أخرى؛
• تحديد الافتراضات المشتركة.

إن مقارنة القيم المشتركة المحددة نتيجة لهذه العملية المعقدة والأهداف المصاغة للمنظمة تجعل من الممكن تحديد مدى تطابقها أو عدم تناسقها مع بعضها البعض.

وفيما يتعلق بمعاملات الاندماج والاستحواذ، فهذا يعني أننا نستخدم الطريقة المحددة لتشخيص الثقافة المؤسسية للشركة المستهدفة من حيث مدى امتثالها لأهداف الشركة المندمجة (في حالة الاندماج) أو الشركة المستحوذة (في حالة الاندماج) الاستحواذ).

تشخيص الثقافة المؤسسية عند كاميرون كوين

اقترح كاميرون وكوين تقييم الثقافة المؤسسية باستخدام طريقة أطلقوا عليها اسم أداة تقييم الثقافة التنظيمية (OCAI)5. الغرض من هذه الأداة هو التعرف على الثقافة الحالية للمنظمة وتحديد الثقافة التي يرغب أعضاء المنظمة في بنائها بحيث تتوافق المنظمة مع الحالة المتوقعة للبيئة الخارجية.

تعتمد طريقة OCAI على استبيان يتطلب إجابات فردية على ستة عناصر. في نسخة كاميرون-كوين، تمت صياغة هذه النقاط الست على النحو التالي:

• أهم الخصائص؛
• أسلوب القيادة العام في المنظمة؛
• إدارة شؤون الموظفين؛
• جوهر الاتصال للمنظمة؛
• الأهداف الاستراتيجية؛
• معايير النجاح.

يحتوي كل عنصر من العناصر الستة على أربعة خيارات للإجابة (د ب، ج، د)؛ وفي هذه الحالة تفترض منهجية التقييم أن يقوم الباحث بتوزيع 100 نقطة على الإجابات المحتملة.

تعتمد العمليات الإضافية مع الإجابات المستلمة على استخدام نموذج نظري يسمى "إطار الأهداف التنافسية". ويفترض هذا النموذج إحداثيات "التحكم الداخلي والتكامل - التموضع الخارجي والتمايز" و"المرونة والفردية - التحكم والاستقرار" باعتبارها جوانب رئيسية للتصنيف. في هذه الإحداثيات، سُميت أنواع ثقافات الشركات التي اقترحها كاميرون وكوين باسم CLAN، وADHOCRACY، وHIERARCHY، وMARKET (الشكل 3).

كل ربع في الشكل 3 يمثل مجموعة من القيم والافتراضات الأساسية، أي. تلك العناصر التي تميز ثقافة الشركات. سمحت التأكيدات التجريبية العديدة للنموذج الموصوف لكاميرون وكوين باستنتاج أن أداة OCAI يمكنها تشخيص "التوجه السائد لمنظمة ما بناءً على هذه الأنواع الأساسية من الثقافة" بشكل موثوق إلى حد ما.

فيما يلي الأهمية العملية لأداة OCAI فيما يتعلق بمعاملات الاندماج والاستحواذ.

إذا تبين، نتيجة لتشخيص الثقافات المؤسسية للمنظمات المندمجة، أنها تنتمي إلى أنواع تقع في نفس ربع "الإطار" (الشكل 3)، فإن فرص نجاح الاندماج تكون عالية جداً .

إذا كانت أنواع ثقافات الشركات تقع في أرباع قطرية (على سبيل المثال، "العشيرة" و"السوق" أو "البيروقراطية" و"التعصب")، فإن فرص نجاح الاندماج تقترب من الصفر.

إن موقع أنواع المحاصيل المشخصة في الأرباع المجاورة لـ "الإطار" يتيح لنا أن نستنتج أنه من الضروري وضع خطة تكاملية للشركات المندمجة بعناية.

تسمح لنا طرق التشخيص الموضحة أعلاه بالحصول على تقييم دقيق للغاية لثقافة الشركة المستهدفة. عيوب كلا الإجراءين الموصوفين أعلاه هي الوقت الكبير (خاصة بالنسبة لطريقة E. Schein) للتحليل.

ومع ذلك، يمكن استخدام هذه الأساليب فيما يتعلق بصفقات الاندماج والاستحواذ، خاصة في حالات إدراج الشركة المستهدفة في شركة الإدارة التشغيلية القابضة، عندما يكون اشتراك مركز الشركة في أنشطة الشركة المستحوذة كبيرًا جدًا وتكون مسألة يصبح التوافق بين الثقافات المؤسسية للشركتين ذا أهمية كبيرة.

تطبيق طرق تشخيص النظام

في بعض الحالات، يمكن استخدام طرق تشخيص النظام الموضحة في المقالة السابقة لتقييم الثقافة المؤسسية للشركة المستهدفة.

في هذه الحالة، فإن استخدام نموذج المنظمة (دعنا نأخذ نموذج "الخلايا الست" الخاص بـ Weisbord للتحديد) بالاشتراك مع طريقة المقابلات المركزة جزئيًا يسمح لنا باستخلاص استنتاجات معينة حول المراسلات المتبادلة بين الثقافات المؤسسية للهدف واكتسابه شركات.

مثال 1. شركة "كومبينات"

قررت شركة قابضة متنوعة (إنتاج أفلام البولي إيثيلين وإدارة العقارات التجارية واستشارات مكافحة الأزمات) توسيع أنشطتها الإنتاجية واستحوذت على حصة مسيطرة في مصنع كبير لإنتاج الأفلام الاصطناعية والتعبئة والتغليف في المنطقة الوسطى. عند التخطيط لعملية الاستحواذ، صاغ صاحب الحيازة الأهداف الإستراتيجية للجمعية على النحو التالي:

• زيادة حصتها في السوق من خلال الاستحواذ على الشركة المستهدفة؛
• تقليل التكاليف الثابتة من خلال الجمع بين أنظمة المبيعات الخاصة بالشركات القابضة والمستهدفة وبيع الأصول غير الأساسية؛
• تقليل التكاليف المتغيرة بسبب وفورات الحجم عند شراء المواد الخام؛
• زيادة القيمة السوقية للشركة المندمجة من خلال تنفيذ الأهداف الثلاثة الأولى.

في وقت الاستحواذ، كان على المصنع ديون كبيرة للبنك؛ وتم توزيع جزء كبير من الأسهم بين موظفي المصنع (تم خصخصته بموجب النموذج الثاني). تشمل مزايا الصفقة بالنسبة للمشتري معدات جديدة نسبيًا؛ وتتمثل العيوب في وجود العديد من "الشركات التابعة" العاملة في مباني ومعدات المحطة، و"الخدمات الاجتماعية" الكبيرة والأصول غير الإنتاجية. وبالنظر إلى الأهمية الاجتماعية العالية للمحطة (المؤسسة عبارة عن مؤسسة تشكل مدينة)، حصل المشتري على موافقة الإدارة الإقليمية للاستحواذ على الشركة المستهدفة، فضلا عن موافقة البنك على تمديد القرض. وبعد الاستحواذ على المصنع، تولت الشركة القابضة الإدارة التشغيلية لخدمات التمويل والمبيعات والمشتريات. ولتنفيذ الأهداف الإستراتيجية، تم استبدال المديرين المالي والتجاري، ويتم تحديد سياسة المبيعات بالكامل من قبل الشركة “الأم”. في المستقبل القريب، تخطط إدارة الشركة القابضة لاستبدال جميع كبار مديري المؤسسة، وعلى المدى الطويل - للتبديل إلى الإدارة الإستراتيجية للشركة التابعة. كشفت السنة الأولى من العمل بعد إتمام صفقة الاستحواذ عن مشكلة عدم الاتساق بين الثقافات المؤسسية للشركة الأم (القابضة) والشركات التابعة (كومبينات).

إن الشركة القابضة ، من حيث درجة التدخل في الشؤون الداخلية للشركات التابعة لها ، هي شركة تشغيلية ذات هيكل متطور إلى حد ما ومهارات الإدارة المالية. في الشركة القابضة، يعتمد نظام اتخاذ عدد كبير من القرارات بشكل مباشر على المالك، في حين تفتقر الشركة إلى المهارات اللازمة لإدارة الإنتاج على نطاق واسع. وفقا لتصنيف كاميرون كوين، تنتمي الثقافة المؤسسية للشركة القابضة إلى فئة الثقافات العشائرية. على مدى فترة طويلة من الزمن، تطور المصنع بنفس الطريقة التي تطورت بها معظم الشركات الروسية المخصخصة: فقد جمع كبار المديرين حصة مسيطرة في أيديهم؛ نشأ عدد كبير من "الشركات التابعة"، والتي تم من خلالها سحب الأرباح من الأنشطة الأساسية والتدفقات المالية من الأنشطة غير الأساسية من المصنع. وفقا لتصنيف كاميرون كوين، تنتمي ثقافة الشركة في كومبين إلى الطبقة الهرمية.

كما يلي مما سبق، فإن موقع أنواع المحاصيل المشخصة في الأرباع المجاورة (في هذه الحالة، العشيرة والتسلسل الهرمي) يسمح لنا باستنتاج أنه من الضروري وضع خطة بعناية لدمج المصنع في هيكل الشركة القابضة. إن إهمال مثل هذه الخطة، بالنظر إلى النقص في كبار المديرين المؤهلين الذين يتمتعون بالمهارات اللازمة لدمج المؤسسة المكتسبة في هيكل الشركة المستحوذة، يمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية للغاية.

مثال 2. البنك التجاري

قرر هيكلان تجاريان محليان كبيران الاستحواذ على بنك إقليمي، والذي كان في السابق شركة تابعة لبنك كبير "موسكو" لعدة سنوات. يمكن وصف ثقافة الشركة للمالكين الجدد بأنها مزيج من CLAN و ADHOCRATY (الشكل 3). سمح لنا تشخيص نظام الإدارة والثقافة المؤسسية للبنك بعد عام من عملية الاستحواذ باستخلاص الاستنتاجات التالية:

1. لم يحدد المساهمون وكبار المديرين في البنك نهجًا عامًا لتطويره - ما إذا كان ينبغي أن يكون أداة لحل المشكلات التجارية للشركات المملوكة للمساهمين ("بنك الشركات")، أو ما إذا كان ينبغي أن يكون لاعبًا مستقلاً يعمل في سوق الخدمات المصرفية التنافسية وزيادة رسملتها ("البنك المفتوح"). لذلك، عند اتخاذ القرارات التشغيلية، ينطلق مديرو البنك من فهمهم لاستراتيجيته.

2. يؤدي تغيير المالك وما يرتبط به من وصول أشخاص جدد إلى فريق الإدارة في أي شركة إلى إنشاء تقسيم إلى "قديم" و "جديد".

3. يؤدي الافتقار إلى إدارة الاتصالات إلى عدم تكوين انطباع لدى الموظفين بأنهم يعملون في منظمة واحدة وأن نجاح المنظمة بأكملها يعتمد على عملهم اليومي.

4. يشهد سوق العمل في المنطقة نقصاً كبيراً في موظفي البنوك، فتتم ممارسة استدراج الموظفين من بنك إلى آخر. إن عدم القدرة على منع الموظفين من الانتقال إلى مؤسسة أخرى يحول البنك إلى مصدر للمواهب في الصناعة في سوق العمل المحلي.

5. يعد التناقض بين القيادة في البنك ومستوى تطوير الموظفين أيضًا مشكلة خطيرة تمت دراستها من وجهة نظر نظرية هيرسي بلانشارد الظرفية (الشكل 4). في ظل القيادة السابقة، التي اتسمت بأسلوب الإدارة الاستبدادي الصارم (S1)، قام البنك باختيار الموظفين الذين يتوافقون مع هذا الأسلوب (R1)، وكان الجمع بين هذين الأسلوبين فعالاً. مع وصول مساهمين جدد وتغيير إدارة البنك، تغير أسلوب القيادة في البنك إلى أسلوب S2، الذي يتميز بقدر أقل بكثير من الاستبداد والسيطرة المباشرة. ظل طاقم العمل على حاله تقريبًا (R1). وأدى ذلك، كما أكدت المقابلات التي أجريت مع مديري البنوك، إلى انخفاض مستوى الانضباط التنفيذي: لا يمكنك أن تفعل شيئا ما أو تفعله في الوقت الخطأ، ولن تتبعه أي عقوبات.

6. الثقافة المؤسسية للبنك هي بيروقراطية.

ومن التوصيات التي يمكن تقديمها للمالكين الجدد عدم محاولة دمج البنك في هيكل المجموعات المالية والصناعية القائمة، بل تطوير البنك كوحدة أعمال مستقلة مرتبطة بالمجموعات المالية والصناعية المحددة فقط من خلال أصحاب مشتركين.

العملية السياسية الحديثة في SD: المكونات الفيدرالية والإقليمية. - بوشكين

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

تأثير الثقافة المؤسسية على نجاح الشركة وخصائص مقاومة التغيير. التشخيص ومنهجية تحديد مستوى تطور ثقافة الشركات وتأثيرها على عملية التغييرات التنظيمية لشركة LLC TD Sibiriada.

أطروحة، أضيفت في 09/10/2010


مفهوم وجوهر والعناصر المكونة وعوامل ثقافة الشركات. عملية تحسين الثقافة المؤسسية للمؤسسة باستخدام مثال شركة ذات مسؤولية محدودة STC "Diatex". الحاجة ومهام الأشكال الجماعية للإبداع. تحسين الثقافة المؤسسية.

أطروحة، أضيفت في 29/08/2012


الطرق الرئيسية لتشكيل وتطوير والحفاظ على ثقافة الشركات. السمات الأساسية للثقافة المؤسسية. تحليل وتشخيص ثقافة الشركات في المؤسسة الفيدرالية الحكومية الوحدوية NMZ "Iskra". وضع خطة عمل لخلق ثقافة مؤسسية.

أطروحة، أضيفت في 01/01/2014


المفاهيم العامة وجوهر الثقافة المؤسسية. تأثير الثقافة المؤسسية على الحياة التنظيمية الخارجية والداخلية. ملامح تشكيل ثقافة الشركات. أساطير الشركات، القيم، الشعارات، الشعارات، الرموز، الطقوس.

الملخص، تمت إضافته في 11/09/2010


أساسيات تكوين ثقافة الشركات وتنظيمها في منظمة حديثة باستخدام مثال شركة Oft Group. دور الثقافة المؤسسية في العملية الإدارية. توصيات لتحسين استخدامه كأداة للإدارة.

تمت إضافة أعمال الشهادة في 02/09/2014


الاتجاه المتزايد لأهمية الثقافة المؤسسية ودورها في إدارة المنظمات. تحليل نماذج وأنواع وهيكل وعناصر ثقافة الشركات. استخدام الثقافة المؤسسية لتحسين الأداء المؤسسي.

أطروحة، أضيفت في 20/10/2011


مفهوم الثقافة المؤسسية. أنواعها وأنواعها الرئيسية. تأثير ثقافة الشركات على أنشطة مجمع منتجع المصحة. خصائص أنشطة مصحة دون، بياتيغورسك. توصيات لتحسين الثقافة المؤسسية.

أطروحة، أضيفت في 28/05/2010